• Mohiyati va mazmuni strategik rejalashtirish tadbirlar.
• Kompaniyani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish bosqichlari.
• Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni.

Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni

Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shunchalik tezki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasman bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi.

Strategik rejalashtirish yuqori boshqaruvga quyidagilar bilan ta'minlaydi:

• uzoq muddatli rejani yaratish vositalari,
• o qachon xavfni kamaytirishga yordam beradigan qarorlar qabul qilish uchun asos Qaror qabul qilish,
• o maqsad va vazifalarni birlashtirish tarkibiy bo'linmalar korxonalar.

Strategik rejalashtirish parametrlardagi o'zgarishlarni bashorat qilish asosida kelajakda korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonidir tashqi muhit, rivojlanishning ustuvor yo'nalishlari va usullarini aniqlash samarali foydalanish strategik resurslar. U o'zgarishlar va innovatsiyalarga, ularni rag'batlantirishga qaratilgan, o'zgaruvchan sharoitlardan oldinda bo'lgan harakatlarga asoslanadi. muhit xavflarni oldindan ko'rish va korxona rivojlanishini tezlashtirish uchun imkoniyatlarni qo'lga kiritish.

Strategik rejalashtirish va an'anaviy istiqbolli rejalashtirish o'rtasidagi farqlar:

Kelajak tarixiy rivojlanish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish bilan emas, balki strategik tahlil bilan belgilanadi, ya'ni. joriy tendentsiyalarni o'zgartirishi mumkin bo'lgan vaziyatlarni, xavflarni, korxona imkoniyatlarini aniqlash;

Bu ancha murakkab jarayon, lekin ayni paytda yanada muhim va bashorat qilinadigan natijalarga olib keladi.

Korxonalarda strategik rejalashtirish jarayoni oʻzaro bogʻliq boʻlgan quyidagilarni oʻz ichiga oladi funktsiyalari:

1) korxonani rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyasini, asosiy ideallarini, maqsad va vazifalarini aniqlash;

2) korxonada strategik biznes bo'linmalarini yaratish;

3) asosiy maqsadlarni asoslash va tushuntirish marketing tadqiqotlari bozor;

4) vaziyatni tahlil qilish va kompaniyaning iqtisodiy o'sish yo'nalishini tanlash;

5) asosiy marketing strategiyasini ishlab chiqish va ishlab chiqarishni kompleks rejalashtirish;

6) maqsadlarga erishish usullari va vositalarini aniq rejalashtirish va taktikani tanlash;

7) asosiy natijalarni nazorat qilish va baholash, tanlangan strategiya va uni amalga oshirish usullarini tuzatish.

Strategik rejalashtirish umumiy rejalar bilan bir qatorda o'ziga xos xususiyatlarga ega tamoyillari:

Atrof-muhit tahlilining strategik yo'nalishi korxona faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan asosiy muammolarni aniqlash, rivojlanish alternativalarini tahlil qilish, mavjud va paydo bo'lgan tendentsiyalarni o'zgartirish imkoniyatlarini aniqlash va boshqalar;

Tashqi va o'zgarishlarga osongina moslashishga e'tibor qarating ichki muhit korxona boshqaruv tizimi;

Strategik muammolarni hal qilish uchun vaqt ufqini optimallashtirish;

Korxona va uning bo'linmalarini rivojlantirishning strategik nuqtalari va ustuvor yo'nalishlariga e'tibor qaratish;

Rejalashtirishni tashkil etishda optimal markazsizlashtirishni ta'minlash;

Strategik va taktik rejalashtirish o'rtasidagi bog'liqlik.

Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning ko'proq asosliligida, voqealarni rivojlantirishning rejalashtirilgan stsenariylarini amalga oshirish ehtimolining yuqoriligidadir. Aniq afzalliklari bilan bir qatorda strategik rejalashtirish uning doirasini cheklaydigan bir qator kamchiliklarga ega:

1. Strategik rejalashtirish o’z mohiyatiga ko’ra kelajakning batafsil tavsifini bermaydi. Uning natijasi kompaniyaning kelajakda omon qoladimi yoki yo'qligi haqidagi asosiy savolga javob berish uchun kelajakda kompaniya qaysi holatga intilishi kerakligi, bozorda qanday o'rinni egallashi va egallashi kerakligi haqida sifatli tavsifdir. musobaqa kelajakda.

2. Strategik rejalashtirishda rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmi mavjud emas. Strategik rejalashtirishning maqsadlari quyidagi omillar bilan ta'minlanadi:

rejalashtiruvchilarning yuqori professionalligi va ijodkorligi;

 kompaniyaning tashqi muhit bilan yaqin aloqasi;

faol innovatsion siyosat;

strategik rejaning maqsad va vazifalarini amalga oshirishga korxonaning barcha xodimlarini jalb qilish.

3. Strategik rejalashtirish jarayoni an'anaviy ilg'or texnik-iqtisodiy rejalashtirishga nisbatan uni amalga oshirish uchun katta mablag' va vaqtni talab qiladi.

4. Strategik rejalashtirishning salbiy oqibatlari, qoida tariqasida, an'anaviy uzoq muddatliga qaraganda ancha jiddiyroqdir.

5. Strategik rejalashtirish o'z-o'zidan natija keltira olmaydi. U strategik rejani amalga oshirish mexanizmlari bilan to'ldirilishi kerak.

Korxonalarning strategik rejalari nafaqat unga kerak. Ular iqtisodiy va prognozlarni ishlab chiqish va aniqlashtirish uchun asos bo'lib xizmat qilishi kerak ijtimoiy rivojlanish mamlakatlar. Shu bilan birga, korxonalar va yuqori boshqaruv organlari va bozor infratuzilmasi o‘rtasida ishonchli axborot almashinuvi ixtiyoriy va o‘zaro manfaatli bo‘lishi kerak.

Kompaniyani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish bosqichlari

Strategik rejalashtirishning o'ziga xos texnologiyasi mavjud. Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Korxona (firma) missiyasini belgilash;

Korxona faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish;

Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash;

Tahlil va baholash ichki tuzilishi korxonalar;

Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish;

Strategiyani tanlash.

Strategik rejalashtirish strategik boshqaruvning eng muhim funktsiyasidir. Strategik boshqaruv jarayoni strategik rejalashtirishdan tashqari strategiyani amalga oshirish, strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilishni ham o'z ichiga oladi.

O'ylab ko'ring strategik rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari.

1. Korxonaning vazifasini belgilash

Bu jarayon korxona mavjudligining ma'nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi roli va o'rnini aniqlashdan iborat.

Korxonaning strategik vazifasi korxonaning ichki va tashqi sohalari uchun muhim ahamiyatga ega. Korxona ichida uning aniq ifodalangan strategik missiyasi xodimlarga korxona maqsadlari haqida tushuncha beradi va korxonaning ishbilarmonlik madaniyatini mustahkamlashga yordam beradigan yagona pozitsiyani shakllantirishga yordam beradi. Korxonadan tashqarida uning aniq ishlab chiqilgan strategik missiyasi korxonaning yaxlit imidjini mustahkamlashga va uning o'ziga xos qiyofasini yaratishga yordam beradi, nima iqtisodiy va ijtimoiy rol u o'ynashga intiladi va xaridorlar tomonidan qanday idrokga erishadi.

Korxonaning strategik missiyasining ta'rifi to'rttaga asoslanadi majburiy elementlar:

 korxona tarixi;

 faoliyat sohalari;

 ustuvor maqsadlar va cheklovlar;

 asosiy strategik intilishlar.

2. Korxona faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish

Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'yicha faoliyat olib borish zarur bo'lgan darajani aks ettirishi kerak. Ular firmada ishlaydigan odamlar uchun motivatsiya yaratishlari kerak.

Maqsadlarga qo'yiladigan talablar:

 funksionallik - turli darajadagi menejerlar boshqaruvning yuqori darajasida qo'yilgan maqsadlarni quyi darajadagi vazifalarga aylantirishi uchun maqsadlar funktsional bo'lishi kerak;

 selektivlik - maqsadlar resurslar va kuchlarning zarur konsentratsiyasini ta'minlashi kerak. Cheklangan resurslar sharoitida asosiy ishlab chiqarish vazifalari ajratilishi kerak, bunda inson, moliyaviy va moddiy resurslarni jamlash zarur. Shuning uchun maqsadlar har tomonlama emas, balki tanlab olinishi kerak;

 ko‘plik – korxonaning hayotiyligi bog‘liq bo‘lgan barcha sohalarda maqsadlar qo‘yish zarur;

 erishish mumkinligi, voqelik - real bo'lmagan maqsad xodimlarning demotivatsiyasiga, ularning yo'nalishini yo'qotishiga olib keladi, bu esa korxona faoliyatiga salbiy ta'sir qiladi. Shuning uchun, maqsadlar xodimlarni xafa qilmaslik uchun etarlicha keskin bo'lishi kerak. Shu bilan birga, ular erishish mumkin bo'lishi kerak, ya'ni ijrochilarning imkoniyatlaridan tashqariga chiqmasligi kerak;

egiluvchanlik - maqsadlarni amalga oshirish jarayonida kompaniyaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga mos ravishda ularni to'g'rilash qobiliyati;

 o'lchovlilik - miqdoriy va imkoniyati sifatli baholash maqsadlarni belgilash jarayonida ham, amalga oshirish jarayonida ham;

Moslik - tizimdagi barcha maqsadlar mos bo'lishi kerak. Uzoq muddatli maqsadlar korxonaning missiyasiga, qisqa muddatli - uzoq muddatliga mos kelishi kerak;

 maqbullik - bu sifat kompaniya maqsadlarining uning egalari va xodimlarining shaxsiy manfaatlariga muvofiqligini, shuningdek sheriklar, mijozlar, etkazib beruvchilar va butun jamiyat manfaatlarini hisobga olishni anglatadi;

 aniqlik - bu xususiyat Maqsadlar kompaniya qaysi yo'nalishda ishlashi kerakligini, maqsadga erishish natijasida nimani olish kerakligini, uni qaysi muddatda amalga oshirish kerakligini, kim amalga oshirishi kerakligini aniq aniqlashga yordam beradi.

Rejalashtirishda maqsadlarni tizimlashtirish jarayoniga ikkita yondashuv mavjud: markazlashtirilgan va markazlashmagan;

1. Markazlashtirilgan yondashuv firma ierarxiyasining barcha darajalaridagi maqsadlar tizimi yuqori boshqaruv tomonidan belgilanishini nazarda tutadi.

2. Qachon markazlashmagan usul tizimlashtirish jarayonida yuqori boshqaruv bilan bir qatorda barcha quyi bo‘g‘inlar ishtirok etadi.

Maqsadlarni asoslash texnologiyasi nuqtai nazaridan, ularni tuzish algoritmi to'rtta ketma-ket bosqichni o'z ichiga oladi:

Tashqi muhitdagi tendentsiyalarni aniqlash va tahlil qilish;

 Kompaniyaning yakuniy maqsadlarini belgilash;

 maqsadlar ierarxiyasini qurish;

 individual (mahalliy) maqsadlarni belgilash.

3. Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash

Tashqi muhitni tahlil qilish uning ikkita komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makromuhit va mikromuhit (atrof-muhit). bevosita muhit).

Makro muhitni tahlil qilish atrof-muhitning quyidagi tarkibiy qismlarining firmaga ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi:

Iqtisodiyotning holati

Huquqiy tartibga solish,

Siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar,

Jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari,

Ilmiy va texnologik daraja,

Infratuzilma va boshqalar.

Korxonaning bevosita muhitining muhiti, ya'ni. Korxonaning mikromuhiti bozor ishtirokchilaridan iborat bo'lib, ular bilan bevosita aloqada bo'ladi:

Resurslarni etkazib beruvchilar va uning mahsulotlarini iste'molchilari,

Vositachilar - moliya, savdo, marketing, davlat xo'jalik tuzilmalari (soliq, sug'urta va boshqalar);

raqobatdosh kompaniyalar,

Korxona imidjini shakllantirishga ma'lum darajada ta'sir ko'rsatadigan ommaviy axborot vositalari, iste'molchilar jamiyatlari va boshqalar.

4. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash

Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan ichki imkoniyatlar va salohiyatni aniqlash imkonini beradi.

Ichki muhit quyidagi yo'nalishlarda o'rganiladi:

Tadqiqot va ishlanmalar,

ishlab chiqarish,

marketing,

Resurslar,

Mahsulotni reklama qilish.

Strategik rejalashtirishda o'tkaziladigan tahlil kompaniyaga nisbatan tashqi muhitda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tahdid va imkoniyatlarni, kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga qaratilgan. Strategik rejalashtirishda tashqi va ichki muhitni tahlil qilish uchun quyidagi usullardan foydalaniladi:

SWOT tahlil usuli,

Tompson va Stiklend matritsasi,

Boston maslahat guruhi matritsasi va boshqalar.

Korxonaning ichki muhitini o'rganishning eng keng tarqalgan usuli bu SWOT tahlil usuli. Bu 1-2 soatdan bir necha kungacha amalga oshirilishi mumkin. Birinchi holda, xulosalar ekspress so'rov asosida, ikkinchi holda, hujjatlarni o'rganish, vaziyat modelini ishlab chiqish va manfaatdor tomonlar bilan muammolarni batafsil muhokama qilish asosida amalga oshiriladi. Qayerda miqdoriy aniqlash kuchli va zaif tomonlar ustuvorliklarni belgilash va ular asosida iqtisodiy o'sishning turli sohalari o'rtasida resurslarni taqsimlash imkonini beradi. Keyinchalik, ular korxonaning kuchli va zaif tomonlarining har bir kombinatsiyasi bilan yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni shakllantiradilar. Shunday qilib, korxonaning muammoli maydonini oling.

Kompaniyaning tahdidlari, imkoniyatlari, kuchli va zaif tomonlarini o'rganish usullari bilan bir qatorda uning profilini tuzish usuli ham qo'llanilishi mumkin. Uning yordami bilan kompaniya uchun individual ekologik omillarning nisbiy ahamiyatini baholash mumkin.

5. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish

Strategik rejalashtirishning ushbu bosqichida firma o'z maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyani amalga oshirishi haqida qarorlar qabul qilinadi. Strategiyaning mazmuni kompaniya joylashgan vaziyatga bog'liq. Strategiyani ishlab chiqishda firma odatda uchta savolga duch keladi:

1. qanday harakatlarni to'xtatish kerak,

2.nima davom ettirish kerak,

3. Qaysi biznesga borish kerak?

Bozor iqtisodiyoti sharoitida strategiyani shakllantirishning uchta yo'nalishi mavjud:

Ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirishda yetakchilikka erishish;

Muayyan turdagi mahsulot (xizmat) ishlab chiqarishga ixtisoslashuv;

Bozorning ma'lum bir segmentini aniqlash va firmaning harakatlarini ushbu segmentga jamlash.

6. Strategiyani tanlash

Samarali strategik tanlov qilish uchun, rahbarlar yuqori daraja kompaniyani rivojlantirish bo'yicha aniq, barcha tomonidan umumiy kontseptsiyaga ega bo'lishi kerak. Shuning uchun strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak. Ushbu bosqichda ko'rib chiqilgan barcha strategiyalardan kompaniya ehtiyojlariga eng mos keladiganini tanlash kerak.

Strategik rejani ishlab chiqishning ko'rib chiqilgan bosqichlari va uni taqdim etish shakli umumiy xususiyatga ega va muayyan korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq o'zgartirilishi mumkin.

Ma'ruza, konspekt. Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni - tushunchasi va turlari. Tasnifi, mohiyati va xususiyatlari. 2018-2019.

Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni

Tashkilotning strategik rejasining kontseptsiyasi va mazmuni

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy hujjati - strategik reja. Uning tuzilishi quyidagilar bo'lishi mumkin:

Bosh so'z (xulosa);

1.Korxonaning maqsadlari

2. Joriy faoliyat va uzoq muddatli maqsadlar

3.Marketing strategiyasi

4. Foydalanish strategiyasi raqobatdosh ustunlik korxonalar

5. Ishlab chiqarish strategiyasi

6.Ijtimoiy strategiya

7.Ishlab chiqarishni resurslar bilan ta'minlash strategiyasi

8. Strategik moliyaviy reja korxonalar

9. Ar-ge strategiyasi

10.Korxonaning tashqi iqtisodiy aloqalari strategiyasi

11. Boshqaruv strategiyasi

Ilova.

Muqaddima xarakterlaydi umumiy holat korxonalar:

 ishlab chiqarilayotgan mahsulot turlari, ularning raqobatbardoshligi, sifati va foydalanish xavfsizligi nuqtai nazaridan ahamiyati;

 oxirgi 5 yil va rejalashtirilgan davr uchun asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar;

ning qisqacha tavsifi resurs salohiyati,

Texnologiya, tashkil etish, boshqarishning asosiy ko’rsatkichlari.

Muqaddima qisqa, ishchan, aniq bo'lishi kerak. U strategik rejaning barcha bo'limlari asoslab berilgandan so'ng oxirgi marta ishlab chiqiladi.

1. "Korxonaning maqsad va vazifalari" bo'limida ular korxona maqsadlarini shakllantiradilar, uning tashkiliy-huquqiy shakli, nizomi va xususiyatlarini belgilaydilar.

Eng muhimi bozor sharoitlari- moliyaviy maqsadlar:

Sotish hajmi;

Foyda miqdori;

Sotish va foydaning o'sish sur'ati;

Barcha kapital (yoki barcha aktivlar) bo'yicha rentabellik darajasi;

Foydaning sotish hajmiga nisbati.

2. “Joriy faoliyat va uzoq muddatli vazifalar” bo‘limida:

 oshkor qilish tashkiliy tuzilma korxonalar,

 ishlab chiqarilgan tovarlarni, ularning muayyan bozorlarda raqobatbardoshligini tavsiflash;

 kompaniyaning tashqi muhit, tasdiqlangan hamkorlar bilan aloqalarini ko'rsatish,

texnik-iqtisodiy ko‘rsatkichlarni ko‘rib chiqish tadbirkorlik faoliyati so'nggi 5 yil ichida va kelajakda.

3. "Marketing strategiyasi" bo'limi quyidagi tarkibiy qismlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

 Mahsulot strategiyasi - ishlab chiqish standart echimlar(yondashuvlar) modifikatsiya qilish, yangi mahsulot yaratish va mahsulotlarni bozordan olib chiqish.

 maqsadli dasturlar - amalda Rossiya korxonalari“Salomatlik”, “Uy-joy” kabi maqsadli dasturlarni ishlab chiqish;

xodimlarni ijtimoiy himoya qilish - korxonada xodimlarga, nafaqaxo’rlarga, onalarga foyda hisobidan qo’shimcha kompensatsiyalar belgilash, xodimlarni eng zarur va ortib borayotgan talab mahsulot va tovarlar bilan ta’minlash maqsadga muvofiqdir.

7. “Ishlab chiqarishni resurslar bilan ta’minlash strategiyasi” bo‘limida quyidagilarni ajratib ko‘rsating:

ishlab chiqarishni resurslar bilan ta’minlash va foydalanishni tashkil etishdagi darbog’lar ishlab chiqarish salohiyati;

 rivojlanish yangi strategiya barcha turdagi resurslarni ishlab chiqarishni ta'minlash;

texnik-iqtisodiy asoslash va ishlab chiqarishni ta’minlashning yangi strategiyasini amalga oshirish bo‘yicha chora-tadbirlarni muvofiqlashtirish.

8. "Korxonaning strategik moliyaviy rejasi" bo'limida korxona strategiyasini amalga oshirish uchun moliyaviy resurslardan foydalanishni shakllantiring va aniqlang. Bu sizga moliyaviy resurslarni yaratish va o'zgartirish, o'zgaruvchan sharoitlarda korxona maqsadlariga erishish uchun ulardan oqilona foydalanishni aniqlash imkonini beradi. Moliyaviy strategiyani ishlab chiqishdan oldin chuqur bo'lishi kerak iqtisodiy tahlil korxona faoliyati, shu jumladan xo'jalik faoliyatini tahlil qilish va uning moliyaviy imkoniyatlarini aniqlash.

9. “Ilmiy-tadqiqot strategiyasi” bo‘limida korxonaning yangi texnologiyalar va mahsulot turlarini yaratishga qaratilgan faoliyatini ko‘rib chiqing. Ushbu bo'lim quyidagi tarkibiy qismlarni ajratib ko'rsatadi:

1. Texnologik prognozlash va rejalashtirish.

2. R&D tuzilmasi.

3. Ar-ge boshqaruvi.

Ishning o'ziga xosligi adekvat boshqaruv tizimini, moslashuvchan, malaka potentsialidan unumli foydalana oladigan, norasmiy tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan, tezkor qayta qurishga tayyor bo'lgan, ish vaqti va samaradorligi ustidan qat'iy nazoratni talab qiladi.

Strategiyani ishlab chiqishda ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni o'z vaqtida qo'lga kiritish sizga javob choralari asosida yo'qotishlarni kamaytirish yoki foyda olish imkonini beradi. alohida rol qo'lga olish mexanizmida oladi Axborot tizimi, bu butun boshqaruv tizimi uchun bir xil bo'lishi kerak.

Islohot - bu maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va korxonani rivojlantirish uchun to'g'rilangan strategiyani ishlab chiqish jarayoni. Biroq, qayta shakllantirish strategiyani ishlab chiqish jarayoni emas, chunki u strategiyaning barcha elementlariga ta'sir qilmaydi, faqat uni tuzatadi.

Boshqaruv strategiyasidagi eng murakkab jarayonlardan biri bu strategiyani amalda qo‘llashdir. Yangi maqsadlar har doim ham korxona xodimlari tomonidan to'g'ri qabul qilinmaydi, chunki ular ularning manfaatlariga ta'sir qilmaydi. Bundan tashqari, odamlar barqarorlik sharoitida ishlashga o'rganadilar, shuning uchun yangi strategiyani joriy etish ular tomonidan qarshilikka javob beradi. Qarshilikni nazorat qilish kerak.

Ilovalar odatda quyidagi materiallarni o'z ichiga oladi:

Raqobatchilarning xususiyatlari;

Ko'rsatmalar, usullar, standartlar, texnologiyalarning tavsiflari, dasturlari va boshqa yordamchi materiallar;

Hisob-kitoblar uchun dastlabki ma'lumotlar;

Tushuntirish yozuvlari va boshqalar.

Bo'limlarning berilgan tarkibi va mazmuni strategik reja namunali. Muayyan korxonada menejerlar rejalashtirish ko'rsatmalaridagi tavsiyalarni hisobga olgan holda mustaqil ravishda strategik reja tuzadilar.

Strategik rejalashtirish strategiya tushunchasiga asoslanadi. Unda kompaniyaning bozor ulushini kengaytirish, foydani ko‘paytirish, ilg‘or ilmiy-texnik tadqiqotlarni olib borish, yuqori raqobatbardoshlikni ta’minlash kabi asosiy maqsadlari o‘z ifodasini topgan.

Strategik rejalashtirish menejmentning funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish hamma uchun asos yaratadi boshqaruv qarorlari, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi, metodologiyasi va texnologiyasi - strategik rejalashtirish faniga eng yaqin bo'lgan strategik rejalashtirish fani. amaliy faoliyat, va boshqa fanlar yutuqlarini hayotga tatbiq etish uchun moʻljallangan. Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi ilmiy asos prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar tizimini ishlab chiqish.

Strategik rejalashtirish - bu korxona faoliyati uchun maqsadlar tizimi shakllantiriladigan va unga erishish uchun korxonaning butun jamoasining sa'y-harakatlarini birlashtiradigan vositadir.

Strategik rejalashtirish va operatsion, uzoq muddatli va uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farq cheklangan vaqt oralig'ida. Masalan, operativ rejalashtirish bir kundan bir oygacha bo'lgan davr uchun ishlab chiqilgan. Bu yerda faoliyat ma’lum sifat va hajmdagi raqobatbardosh mahsulot ishlab chiqarish bo‘yicha korxonaning barcha bo‘limlari ishida izchillik va izchillikni ta’minlashga qaratilgan. Uzoq muddatli rejalashtirish - 10-20 yil muddatga mo'ljallangan reja, uzoq muddatli prognozni, ya'ni kelajakda korxonaning rivojlanishini nazarda tutadi. Uzoq muddatli rejalashtirish - bu korxonaning uzoq muddatli (odatda 3-5 yil) maqsadlarini aniqlash uchun tashkilot rahbarlari tomonidan amalga oshiriladigan jarayon. Umuman olganda shuni ta'kidlash mumkinki, agar uzoq muddatli rejalashtirish kompaniya maqsadlarini belgilashga qaratilgan bo'lsa, strategik rejalashtirish ushbu maqsadlarga erishishning eng to'g'ri yo'llarini belgilaydi.

Strategik rejalashtirish uzoq muddatli rejalashtirish o'rnini egalladi. Uning afzalligi shundaki, tashkilot, korxona faoliyat maydoni yanada kengaydi, chunki strategik rejalashtirish an'anaviy rejalashtirish shakllari asoslanadigan ichki muhit elementlari bilan bir qatorda iqtisodiy, siyosiy va boshqa jihatlarni ham o'z ichiga oladi. ijtimoiy omillar, mijozlar ehtiyojlari, raqobatchilarning harakatlari, ilmiy va texnologik o'zgarishlar va boshqalar.

Strategik rejalashtirishni ishlab chiqish jarayonida ko'plab usullar va modellar yaratildi strategik tahlil, muammolarni hal qilishning rasmiy usullari. Hozirgi vaqtda strategik rejalashtirish bir qator boshqaruv funktsiyalarida o'z o'rnini egalladi, ko'p jihatdan u yangi mazmunga ega bo'ldi.

Kalit so'zlar

METODOLOGIYA / STRATEGIK TAHLIL/ MUSOBAQA / QIYMAT ZANJIRI/ SWOT TAHLILI / KORXONA STRATEGIYASI / STRATEGIK REJA/ METODOLOGIYA / STRATEGIK TAHLIL / RABOBOT / QIMmat zanjiri / SWOT-TAHLIL / BIZNES STRATEGIYASI / STRATEGIK REJA

izoh iqtisodiyot va biznesga oid ilmiy maqola, ilmiy ish muallifi - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

Strategik rejalashtirish tamoyillari va usullari keltirilgan. O'rganilgan asboblar to'plami strategik tahlil, rivojlanish korxona strategiyasi Va strategik reja. Strategik rejalashtirish jarayonini amalga oshirishda korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish, ichki va tashqi muhit tahlili qo'llanildi: PEST tahlili, M. Porterning beshta kuch modeli, boshqaruv so'rovi, tahlil " qiymat zanjirlari» M. Porter va tizim boshqaruv tahlili McKinsey CVP-tahlili (Cost Volume Profit; cost volume profit), SWOT-tahlil. Korxonada o'tkaziladigan ichki va tashqi muhit tahlili, shuningdek SWOT tahlili asosida taklif etiladi. korxona strategiyasi. Strategik rejalashtirish doirasidagi portfel tahlilining barcha usullari orasida mualliflar eng mashhur uchtasini ajratib ko'rsatishadi: Boston maslahat guruhi (BCG) usuli; McKinsey modeli; ADL/LC modeli (kontseptsiya hayot davrasi). Keng qamrovli strategik reja, shuningdek, uni amalga oshirish va boshqarish tizimi, chunki ilgari ishlab chiqilgan strategiya tashkilotning rivojlanish yo'nalishining umumlashtirilgan g'oyasi. Mualliflar tomonidan olib borilgan tadqiqotlar quyidagi usullar guruhlarini qo'llashga asoslangan: dasturiy maqsadli; iqtisodiy va matematik usullar (navbat tizimlarini simulyatsiya modellashtirish; nazariya ishlab chiqarish funktsiyalari; dinamik modellashtirish) va tarmoqni rejalashtirish usullari

Aloqador mavzular Iqtisodiyot va biznesga oid ilmiy maqolalar, ilmiy maqola muallifi - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

• Sanoat korxonasini moslashuvchan boshqarish maqsadida tashqi muhitni tahlil qilish uchun instrumental yordamni takomillashtirish

  2019 yil / Mixaylova Olga Petrovna, Suchkov Aleksandr Igorevich

• Tashkilotning raqobat strategiyasini asoslashda strategik tahlil usullarini qo'llash

  2013 yil / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertyeva Nadejda Ivanovna

• Biznes tuzilmalari uchun strategik rejalashtirish vositalari: zamonaviy sharoitlarga moslashish yo'llari

  2009 yil / Krolevets P.S.

• "Buryatzoloto" OAJ misolida strategik rejalashtirishni baholash.

  2013 yil / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.

• Turistik va rekreatsion sohadagi korxonaning tashqi muhitini tahlil qilish usullari

  2017 yil / Chebanenko Alena Sergeevna, Stolyarenko Alena Vladimirovna

• Davolash markazi arxitektura tahlili: SWOT tahlili

  2015 yil / Grubich Tatyana Yurievna, Shrolik Anastasiya Vladimirovna

• Strategik boshqaruvda mintaqa va korporatsiyaning tashqi muhitini diagnostika qilish usullari

  2017 yil / Ermolenko Vladimir Valentinovich, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maksim Mixaylovich

• SWOT tahlili: Tashkiliy strategiyadan shaxsiy o'sish strategiyasigacha

  2018 yil / Romanov Evgeniy Valentinovich, Drozdova Tatyana Valentinovna, Romanova Yekaterina Vladimirovna

• ASC-tahlil va "Eidos-X++" intellektual tizimi yordamida miqdoriy avtomatlashtirilgan SWOT va zararkunandalar tahlili.

  2014 yil / Lutsenko Evgeniy Veniaminovich

• Kichik biznesning biznes modelini shakllantirish va strategik rivojlantirishning uslubiy jihatlari

  2018 yil / Vostroknutov Aleksandr Evgenievich, Loiko Valeriy Ivanovich

STRATEGIYA REJAJLASH USULLARI VA VOSITALARI

Maqolada strategik rejalashtirish tamoyillari va usullari ko'rsatilgan. Bizda strategik tahlil, strategiya ishlab chiqish va korxona strategik rejasi vositalari mavjud. Kompaniyaning strategik rivojlanishini strategik rejalashtirish jarayonini amalga oshirishda biz ichki va tashqi muhit tahlilidan foydalanamiz: PEST-tahlil, Maykl Porterning beshta kuch modeli, ma'muriy ekspertiza, M.Porter va "qiymat zanjiri" tahlili. Mc Kinsey CVP-tahlil (Cost Volume Profit) tizimini boshqarish tahlili, SWOT-tahlil . Kompaniyaning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish, shuningdek, SWOT-tahlil asosida biz biznes strategiyasini taklif qildik. Strategik rejalashtirishda portfel tahlilining barcha usullari orasida mualliflar eng mashhur uchtasini aniqlaydilar: Boston Consulting Group (BCG) usuli; McKinsey modeli; ADL / LC modeli (hayot tsikli tushunchasi). Biz, shuningdek, keng qamrovli strategik rejani, shuningdek, tizimni amalga oshirish va boshqarishni asosladik, chunki ilgari ishlab chiqilgan strategiya tashkilotning yo'nalishining umumlashtirilgan g'oyasi edi. Mualliflar tomonidan olib borilgan tadqiqotlar quyidagi usullar guruhlarini qo'llashga asoslangan edi: maqsadli dastur; iqtisodiy-matematik usullar (navbat tizimlarini simulyatsiya qilish, ishlab chiqarish funktsiyalari nazariyasi, dinamik modellashtirish) va tarmoqni rejalashtirish usullari

Strategik rejalashtirish metodologiyasi

http://www. strategiya. *****/strategy2.htm - Strategik rejalashtirish Xalqaro institut Pitirim Sorokin va Nikolay Kondratiev (Minsk)

Keling, strategik rejalashtirishning zamonaviy metodologiyasining asosiy qoidalarini qisqacha shakllantiramiz (1-rasm).

Guruch. 1. Davlat strategik rejalashtirish metodologiyasi (SP)
1. Strategik rejalashtirishning missiyasi. Davlat strategik rejalashtirishning maqsadi, uning vazifasi kelajak uchun dinamikaning maqbul traektoriyasini ta'minlaydigan ijtimoiy-iqtisodiy, innovatsion-texnologik, ekologik va hududiy rivojlanishning (mintaqaning) strategik ustuvor yo'nalishlari tizimini tanlashdan iborat. hisobga real sharoitlar va cheklovlar (ichki va tashqi) va uzoq muddatli (o'rta muddatli) ushbu traektoriya bo'ylab harakatlanish uchun vositalar, yo'llar, resurslar to'plamini aniqlang.

Ushbu ta'rifda quyidagi jihatlarga e'tibor qaratish lozim:

o‘zaro bog‘langan ustuvorliklar tizimi , ularning ba'zilari bir-biriga zid bo'lganida tasodifiy imtiyozlar to'plami emas; istiqbolli davrning barcha tashqi va ichki omillari va cheklovlarini har tomonlama hisobga olish; haqiqiy yondashuv; optimallik qo'nish maqsadlari va orzulardan qochish uchun kelajakdagi harakat traektoriyalari; muvozanat ustuvorliklar tizimini amalga oshirish, mehnat, intellektual, tabiiy, moddiy, moliyaviy resurslar; shu bilan birga, strategik yutuq sektoridan tashqari, iqtisodiyotning normal evolyutsion rivojlanishi uchun katta maydon mavjudligini anglab, barcha resurslarni to'liq qamrab olishga intilmaslik kerak.

2. Strategik rejaning gorizonti. Strategik rejani ishlab chiqish istiqbollari modellar avlodlari, asbob-uskunalar avlodlari o'zgarishi bilan bog'liq asosiy muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun etarli bo'lishi kerak. texnologik tuzilmalar, iqtisodiy, ekologik va hududiy dinamika traektoriyasidagi o'zgarishlar. Shu nuqtai nazardan qaraganda, 20-30 yillik uzoq muddatli strategik reja optimal hisoblanadi. Shu bilan birga, uzoq muddatli maqsadlarga erishish o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan aniqroq, qisqaroq bosqichlarni (masalan, iqtisodiy tsikllarning turli bosqichlarida) talab qilishi aniq. Shu sababli, uzoq muddatli strategik reja o'rta muddatli (5-10 yil uchun) bilan birlashtiriladi, bu sizga vaqti-vaqti bilan ufqni orqaga surishga va kerak bo'lganda ustuvorliklar va umumiy ko'rsatkichlar to'plamini tuzatishga imkon beradi. Binobarin, strategik rejalashtirish, xuddi Rossiyada (SSSRda) paydo bo'lganidek, ikki bosqichli xarakterga ega bo'lib, umumiy uzoq muddatli istiqbolni batafsilroq o'rta muddatli istiqbol bilan birlashtirishi kerak. Shu ma'noda, strategik rejalashtirish doimiy va to'lqinli, chunki hayotning o'zi uzluksiz va to'lqinli. Uzoq muddatli maqsadlar, uzoq muddatli maqsadlar va ustuvorliklardan voz kechish strategik ko'rlikka, hokimiyatning "sinov va xato" usuli bilan shov-shuvli harakatlariga, strategik xatolar maqsadiga olib keladi, buning uchun mamlakat va aholi. to'lash.

3. Strategik rejalashtirish ob'ekti. Odatda, davlat strategik rejalarining ob'ekti iqtisodiyotni rivojlantirish bo'lib, uning asosiy parametrlari yalpi ichki mahsulotning o'sish sur'atlari, inflyatsiya, investitsiyalar va boshqalardir.Ammo bu erda, prognozlashda bo'lgani kabi, o'zaro bog'liqlik va o'zaro ta'sirni hisobga olgan holda tsivilizatsiyaviy yondashuv zarur. tsivilizatsiya tuzilishining barcha elementlari, uning genotipi elementlari. Iqtisodiy dinamikaning traektoriyasi, birinchi navbatda, birlamchi omillar va cheklovlarga bog'liq - demografik (aholi soni va tarkibidagi o'zgarishlar, uning sog'lig'i va ta'lim darajasi, ishsizlik va migratsiya) va tabiiy va ekologik (taraqqiyot va turmush sharoitlarini asosiy turlar bilan ta'minlash). ning Tabiiy boyliklar, atrof-muhitning ifloslanish darajasi va boshqa ekologik cheklovlar); Va. bundan tashqari, iqtisodiyotning o‘zi maqsad emas, balki faqat aholining hayot darajasi, sifati va xavfsizligini ta’minlash vositasidir; bu eng yuqori yakuniy maqsad davlatning mavjudligi va faoliyati. Iqtisodiy dinamika to'g'ridan-to'g'ri texnologik dinamika, uskunalarning avlodlari va texnologik naqshlarni o'zgartirish jarayonida resurslarni innovatsion va texnologik yangilash va ishlab chiqarish ustuvorliklari bilan belgilanadi. Iqtisodiyotning o'zi strategik dinamikaning ob'ekti sifatida ko'p qirrali - uni faqat YaIMning o'zgarishiga qisqartirish mumkin emas, boshqa ko'plab umumlashtiruvchi ko'rsatkichlar va jarayonlarni hisobga olish kerak - darajalarning o'zgarish tezligi va narxlar va inflyatsiya nisbati, aholining turli guruhlari real daromadlarining dinamikasi va nomutanosibligi, tsivilizatsiyalarning rivojlanish darajasi (hajmi) va yo‘nalishi, institutsional o‘zgarishlar, moliya-kredit mexanizmining faoliyati, tashqi iqtisodiy aloqalar va boshqalar.. Bundan tashqari, zarur. qanday ta'sir qilishini hisobga olish iqtisodiy dinamika davlat-siyosiy omil va ma’naviy takror ishlab chiqarish omiliga (fan, ta’lim, madaniyat, axloq va mafkura taraqqiyoti) ega bo’ladi.

Binobarin, strategik reja sivilizatsiyaning butun tuzilmasini – demografik va tabiiy-ekologik, texnologik va iqtisodiy, davlat-siyosiy va ijtimoiy-madaniy omillarni qamrab olishi kerak. Biroq, bu omillar guruhining har biriga ta'sir qilish darajasi va shakllari bir xil emas - agar ularning ba'zilari davlatning bevosita ta'siri ob'ekti bo'lsa, boshqalari (demografik, davlat-iqtisodiy, ijtimoiy-madaniy omillar guruhlari) mumkin. bir vaqtning o'zida ularning iqtisodiyotga teskari ta'sirini hisobga olgan holda faqat bilvosita ta'sir ko'rsatishi mumkin.

4. Tsikllar va inqirozlarni hisobga olish. Strategik rejalashtirishning uzoq muddatli gorizonti tsikllar fazalarida iqtisodiy, tsiklik va boshqa dinamikadagi muqarrar tebranishlarni hisobga olishni talab qiladi - o'rta muddatli (o'rtacha o'n yil) va uzoq muddatli, yarim asrlik (Kondrateff). . Keyingi inqirozning qachon kelishini oldindan baholash, uning diagnostikasi, tabiati, oqibatlari, cheklovlarini aniqlash, inqirozga qarshi dasturlarni strategik rejalashtirish tizimiga kiritish kerak. Bunday holda, vaqt va tabiatan to'liq mos kelmasligi mumkin bo'lgan ichki va tashqi tsiklik tebranishlarni hisobga olish kerak. Globallashuv va ochiqlik sharoitida iqtisodlar to'satdan paydo bo'lishi va katta zarbalar va salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. Inqiroz paydo bo'lishi bilanoq ularni harakatga keltirish, kerak bo'lganda, o'rta muddatli va uzoq muddatli ko'rsatkichlar va balanslarni to'g'irlash uchun inqirozga javob berish uchun standart vositalar va usullar to'plami tayyor bo'lishi kerak. - muddatli strategik rejalar.

5. Strategik rejalarning indikativ xarakteri. Yuqoridagi omillar, shuningdek, aralash tabiat tufayli bozor iqtisodiyoti, strategik rejalarning umumlashtiruvchi ko'rsatkichlarini (ko'rsatkichlarini) haddan tashqari yo'naltirishdan, ularni haddan tashqari detallashtirishdan qochish kerak: "Bu qog'ozda silliq edi, lekin jarliklar haqida unutilgan" pozitsiyasiga tushib qolmaslik kerak. Ko'rsatkichlar mustaqil ishlab chiqaruvchilar, xoldinglar, hududlar, munitsipalitetlar uchun yo'naltirilgan bo'lishi kerak. Ijro etuvchi hokimiyat organlari, iqtisodiyotning davlat sektori uchun strategik rejaning umumlashtiruvchi ko'rsatkichlari majburiy bo'lishi kerak. Ular qonun chiqaruvchi organ tomonidan tasdiqlanishi va ularning bajarilishini hisobga olishi kerak. Aks holda, strategik reja faqat ezgu tilaklarning subjunktiv yig‘indisi, davlat mansabdor shaxslari va davlat tomonidan ishga qabul qilingan top-menejerlarning samarasizligi va mas’uliyatsizligini yashiruvchi “shimdagi bulut” bo‘lib qoladi.

6. Balans usuli. Strategik rejalar zo'ravon xayollar va ixtiyoriy intilishlar mevasi emas, balki real va amalga oshirilishi mumkin bo'lishi uchun ular resurslarning asosiy turlari (mehnat, tabiiy, energiya) bo'yicha ham uzoq muddatli muvozanat tizimiga asoslanishi kerak. , xomashyo, moliyaviy) va tarqatish va foydalanish nuqtai nazaridan ommaviy mahsulot Nobel mukofoti laureati Vasiliy Vasilyevich Leontiev tomonidan taklif qilingan va ko'p o'lchovli takror ishlab chiqarish-tsiklik makromodelda ishlab chiqilgan kirish-chiqish (kirish-chiqish) usullariga muvofiq. Strategik rejalashtirishning har bir bosqichi balans hisob-kitoblari bilan birga bo'lishi va tekshirilishi kerak. Model tizimi, shuningdek, buzilishlarning kutilmagan namoyon bo'lishida ularning omillari va oqibatlarining ko'p bosqichli hisob-kitoblarini amalga oshirishga va strategik rejalarning ko'rsatkichlari (ko'rsatkichlari) va balanslariga zarur tuzatishlarni asoslash uchun tayyor bo'lishi kerak.

7. Strategik rejalarning ko'p bosqichli xususiyati. Ijtimoiy-iqtisodiy tizim ko'p qirrali va ko'p bosqichli bo'lib, u turli sabablarga ko'ra - xalq xo'jaligi komplekslari va tarmoqlari, mintaqalar va hududlarga ko'ra bo'linadi. munitsipalitetlar, iqtisodiy tuzilmalarga ko'ra, bilan keng va tez o'sib borayotgan aloqalarga ega xorijiy davlatlar, jahon bozori. Shu sababli, turli sub'ektlar va ierarxik darajalarning strategik rejalarini muvofiqlashtirish tamoyillariga asoslangan mexanizm kerak: federal, mintaqaviy va shahar; milliy va xalqaro; davlat va korporativ va boshqalar.. strategik rejani ishlab chiqishda ham, uni amalga oshirishda ham manfaatlarni ko'p qirrali muvofiqlashtirish amalga oshirilishi kerak. Bizga bu jarayonning ochiqligi kerak; yaqinlik noprofessionallar yoki o'z g'arazli manfaatlarini ko'zlayotgan amaldorlar va tadbirkorlar qo'liga o'ynaydi.

8. Strategik rejalashtirishning professionalligi. Yuqoridagilardan xarakterli xususiyatlar strategik rejalashtirish, yuqori toifali mutaxassislarni jalb qilish kerakligi aniq. Noprofessionallik, strategik fikrlash, ilmiy tayyorgarlik va kasbiy mahoratning ijrochilar va qaror qabul qiluvchilarning (qaror qabul qiluvchilarning) etishmasligi katta, ba'zan esa fojiali xatolar va noto'g'ri hisob-kitoblarga olib keladi. I.Krilovning ogohlantirishi esimga tushdi: “Muammo shundaki, piroglarni etikdo‘z pishirsa, etiklarni esa piyoda pishirsa”. Davlat xizmatchilari (ayniqsa, yuqori martabali) hamda fan, san’at, strategik rejalashtirish bo‘yicha top-menejerlarni tayyorlash, qayta tayyorlash, malaka oshirish, stajirovka o‘tash, uzluksiz masofaviy ta’limni ta’minlash zarur.

9. Qonunchilik bazasi strategik rejalashtirish. Davlatning strategik va innovatsion funktsiyasi eng muhim va eng murakkab vazifa bo'lib, u qonun bilan belgilanishi kerak. Hozirgacha strategik rejalashtirish to'g'risida federal qonun mavjud emas va uning 1995 yil 20 iyuldagi Federal qonunida keltirilgan elementlari amalda bajarilmaydi yoki yuqori ijro etuvchi hokimiyat organlari tomonidan o'z vaqtida amalga oshirilmaydi. Bizga maqsadlar, tuzilma va rivojlanish tartibini belgilaydigan asosiy federal qonun kerak. Uzoq muddatli va o'rta muddatli strategik rejalarni ko'rib chiqish va amalga oshirish, ularning bajarilishini nazorat qilish va bajarilmaganlik uchun javobgarlik. Bunday qonun konsepsiyasi ishlab chiqildi va jamoatchilik muhokamasiga taqdim etildi (www.strategiya.***** veb-sayti).

“Ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishni prognozlash va strategik rejalashtirish” darsligida belgilangan strategik rejalashtirish nazariyasi va metodologiyasining ayrim qoidalarini ko‘rib chiqamiz.

Strategik rejalashtirish tamoyillari va shakllari

Umuman olganda strategik rejalashtirish - bu tashkilotning maqsadlari (ijtimoiy-iqtisodiy tuzilmasi) va ularning o'zgarishini, shuningdek, ularga erishish uchun zarur bo'lgan resurslarni, bu resurslarni egallash va ulardan foydalanishga qaratilgan siyosatni aniqlash jarayonidir1.

Yuqoridagi ta'rif strategik rejalashtirish tajribasini umumlashtirish sifatida ishlab chiqilgan yirik tashkilotlar(korporatsiyalarda). Strategik rejalashtirish texnikasi va tamoyillarining keyingi taqdimoti ushbu tajribaning muhriga ega, garchi u ularni milliy va murakkab tuzilmalarda qo'llash darajasiga erishishga intiladi. mintaqaviy iqtisodiyotlar. Va tegishli printsiplarning qo'llanilishining asosiy savoli - bu shartlarning muvofiqligi darajasi strategik rivojlanish tashkilotlar(korporatsiyalar) va makrotizimlar.

Ijtimoiy-iqtisodiy tizimga nisbatan strategik rejalashtirish va boshqarishning mazmuni va xususiyatlarini belgilovchi to'rtta asosiy komponent mavjud: maqsadlar Va ob'ektlar ularning yutuqlari vaqt qarorlar (ufq) va fazoviy tizim tuzilishi. Strategiyalarning asosiy komponenti, shubhasiz, tizimning (tashkilotning) maqsadlari bo'lib, ular boshqa uchta komponentdan ajratilgan holda ko'rib chiqilsa, amalda unchalik katta ahamiyatga ega bo'lmaydi.

Odatda ajratiladi umumiy maqsad tashkilotni (tizimni) rivojlantirish - bu tashkilot (yoki hukumat) tomonidan strategik rejalashtirish doirasida qabul qilingan eng keng qaror. Umumiy maqsadni tanlash aniqlash yoki aniqlashtirishni anglatadi missiyalar tashkilotlar (tizimlar). Missiya, odatda, tashkilot nima ekanligini, nima uchun ikkinchisi mavjudligini va uning rivojlanish maydonidagi o'ziga xos o'rni qanday ekanligini tavsiflaydi. Mamlakat (mintaqa) uchun missiya tushunchasi, albatta, to'liq mos kelmaydi, bu erda umumiy maqsad tushunchasi bilan ishlash yaxshiroqdir.

Tashkilotning (tizimning) umumiy maqsadi aniqlangandan so'ng, kichik maqsadlar va umumiy maqsadlarni tanlash mumkin. Ular miqdoriy va sifatli shaklga ega bo'lishi mumkin, ammo ular vaqt (barqaror) xarakterga ega bo'lishi kerak. Maqsadlar va kichik maqsadlar asosida tuzilgan vazifalar- bu tashkilot o'z strategiyasini amalga oshirish jarayonida erishmoqchi bo'lgan aniq, vaqt bilan bog'liq natijalar. Shu nuqtai nazardan strategiya tashkilot (tizim) maqsadlarga erishish yo'llarini izlashning umumiy yo'nalishi sifatida namoyon bo'ladi.

Ilova qilingan iqtisodiy tashkilot Strategik rejalashtirishning muhim natijasi uning tashqi ko'rinishi va faoliyatidagi o'zgarishlar hisoblanadi:

ilmiy-tadqiqot va hududlarning yangi darajalariga erishish; yangi turdagi mahsulotlarni bozorga tasdiqlash; mahsulot va xizmatlar portfelini diversifikatsiya qilish; firmalarning qo'shilishi va qo'shilishi; tashkilot ichidagi vakolat va majburiyatlarni qayta tashkil etish va qayta taqsimlash; norentabel ishlab chiqarishni qisqartirish va tugatish; yangi quvvatlarni loyihalash va yaratish; kadrlar tayyorlashni tashkil etish; yangi bozorlarni yaratish.

Ko'rinib turibdiki, ijtimoiy-iqtisodiy tizim (milliy iqtisodiyot, mintaqa va boshqalar) uchun strategik dasturlarning mazmuniy maqsadli tavsiflari doirasi har xil, funktsiyalari jihatidan kengroq va kamroq batafsilroq bo'lishi kerak. Ammo umumiy ma'no strategik yondashuv makrotizimlar doirasidagi istiqbollarga ko'p jihatdan muvaffaqiyatli korporatsiyalarning strategik boshqaruvi jarayonida amalga oshiriladigan narsalarga yaqin. Asosiysi, atrof-muhitdagi o'zgarishlarga sof vaziyatli javob berishdan voz kechish va atrof-muhitning o'zini u yoki bu darajada maqsadli ravishda o'zgartirishga qodir bo'lgan yangi omillarni erta faollashtirishni ta'minlaydigan faol reaktsiyaga o'tishdir.

Ijtimoiy-iqtisodiy tizim darajasida strategik rejalashtirish strategik rejalashtirish va boshqarish tamoyillarining real imkoniyatlari va qarama-qarshiliklariga mutanosib munosabatda bo'lish sharti bilan muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin.

Birinchidan, strategik menejment nafaqat oldindan tuzilgan, balki faqat reja, u ham xulq-atvor turi (modeli).. Dunyo juda murakkab, shuning uchun birinchi qadamdan to oxirigacha ijtimoiy-iqtisodiy tizimga nisbatan strategiyani batafsil qurish ma'nosizdir, agar bu strategiyalarni doimiy ravishda konkretlashtirish va maqsadlarning bir qismini o'tkazishni anglatmasa. indikativ rejalar va aniq loyihalar shakli. Strategiyalarni bosqichma-bosqich, bosqichma-bosqich ishlab chiqish kerak, chunki strategik boshqaruv organlari (kadrlari) “o‘qitiladi”, o‘zini oqlamagan g‘oyalar uziladi.

Ikkinchidan, muvaffaqiyat strategiya ishlab chiqilgan va yo'naltirilganida keladi yuqori boshqaruv tashkilot (xalq xo'jaligiga nisbatan - davlat yoki hukumat boshlig'i). Shuning uchun biri asosiy tamoyillar top-menejerlarning o'zlari tomonidan strategik rejalashtirish funktsiyalarini bajarishdan iborat. Strategik rejalashtirish jarayonida professional rejalashtiruvchilarning roli qanchalik muhim bo'lsa, ular strategiyalarni ishlab chiquvchilar emas, ular aslida yordamchilardan boshqa narsa emas. Shu bilan birga, yuqori menejmentning haqiqiy bandligi odatda shunday bo'ladiki, uning strategiyalar me'mori roli ko'pincha ularni "qurish" bilan emas, balki faqat strategiya variantlarini tasdiqlash bilan bog'liq. Bundan tashqari, siyosiy liderlarning roli va manfaatlari biznes rahbarlarining roli va manfaatlaridan juda farq qiladi: siyosatchilarning motivatsiyasi asosan saylov tsikllari bilan bog'liq. Demak, ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar miqyosida strategiya uchun javobgarlik sub'ektlari tarixiy tarzda jamoat manfaatlari va demokratik nazorat bilan bog'lanishi kerak. Bir tomondan, ekspertlar va professional rejalashtiruvchilarning, ikkinchi tomondan, yuqori boshqaruvning strategik jarayonda mas'uliyatli ishtirok etish mexanizmlarini yaratish makrotizim darajasida strategik rejalashtirishning eng qiyin muammolaridan biridir.

Uchinchidan, strategik jarayonlar ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda murakkab kombinatsiya ta'minlash katta o'zgarishlarga tayyorlik Va barqarorlik omillari. Strategik yo'naltirilgan tizimda yuqori boshqaruv mutanosiblik va tartibni saqlab turishi, tuzilmaning umumiy samaradorligini ta'minlashi va shu bilan birga innovator bo'lishi, tashkiliy tuzilmani isloh qilishi, moslashishi, javob berishi, o'rganishi kerak. Shuning uchun strategik menejmentga oid jiddiy ishlarda strategiya o'zgarish bilan emas, balki barqarorlik bilan bog'liq tushuncha sifatida taqdim etiladi. Bu barqarorlik va doimiylik istagi tashkilotlarni strategiyalarni ishlab chiqish va amalga oshirishga undaydi2.

To'rtinchidan, strategik rejalarni shakllantirish uchun sarflangan xarajatlar va vaqt etarli bo'lishi kerak, lekin juda katta bo'lmasligi kerak. "Tabiatning o'zi strategik qarorlar, rejalashtiruvchiga tanlov qilishga shoshilmaslikka imkon berib, hissa qo'shishi mumkin, - W. King va D. Cleland ta'kidlashicha, - qo'shimcha ma'lumot olinmaguncha qaror qabul qilishda kechikish. Va hech qanday ma'lumotni etarli deb hisoblab bo'lmaydiganligi sababli, strategik qarorlar umuman qabul qilinmaslik xavfi mavjud.3 Shuning uchun, strategiyalarni ilmiy-intellektual ishlab chiqish va rejalarni asoslash uchun haddan tashqari ishtiyoq "boshqaruv falajini" keltirib chiqarishi mumkin. analitikaga.

Mamlakatni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirish konsepsiyasini ishlab chiqish va davriy yangilab borish nazarda tutilgan federal qonun RF "Rossiya Federatsiyasining ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishining davlat prognozi va dasturlari to'g'risida" 2001 yil 1 yanvardagi Biroq, amalda bunday kontseptsiya ishlab chiqilmagan yoki nashr etilmagan.

Uzoq muddatli prognozlar asosida mamlakatni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishning strategik rejalarini ishlab chiqish tartib-taomillarini muntazam amaliyotga joriy etish hozirgi bosqichda Rossiya "elitasi" ning muhim qismi o'rtasida shakllangan noto'g'ri qarashlarni bartaraf etish bilan bog'liq. "strategik rejalar va dasturlar"ning makrodarajadagi bozor tabiatiga muvofiqligi masalalarini izohlashda iqtisodiy tizim. Bozor islohotlarining uslubiy asosi sifatida qabul qilingan postulatlarning ibtidoiylashtirilishiga sabab bo‘lgan bu noxush qarashlarni ma’lum darajada retrospektiv tarzda o‘sha davrdagi voqealarning o‘tkinchiligi va keskin siyosiy xarajatlar bilan izohlash (va oqlash) mumkin. kurash olib borilmoqda, ammo bu masalada yanada qat'iylikka yo'l qo'yib bo'lmaydi, garchi "toza bozor" tarafdorlari tomonidan "davlat tasarrufidan chiqarish" va hokazolar nazariyasi sohasida qanchalik murakkab dalillar keltirilmasa ham.

"Bugun - uzoq vaqtdan beri birinchi marta - biz o'z hayotimizni bir necha oylar, hatto bir yil emas, balki o'nlab yillar davomida bashorat qilishimiz mumkin", - deb ta'kidladi prezident Rossiya Federatsiyasi Federal Majlisiga 2011 yil 20 dekabrdagi tabrigida. 01.01.01.Ushbu muhim bayonot iqtisodiyotimizni o'zgartirish shartlari tubdan o'zgarganligidan dalolat beradi va shu bilan birga, mamlakatni strategik rivojlantirish mexanizmlarining kontseptual qarashlari etukligining ko'rsatkichidir.

1 Strategik rejalashtirish va iqtisodiy siyosat. M.: Taraqqiyot, 1982. S. 26.

2 sm.: Lampel J. Strategiya maktablari / Per. ingliz tilidan. Sankt-Peterburg: "Piter" nashriyoti, 2000. S. 303.

3 Strategik rejalashtirish va iqtisodiy siyosat. - M.: Taraqqiyot, 1982. S. 145.

Har qanday fanning metodologiyasi bu ilmiy bilishning falsafiy va uslubiy tamoyillari va usullarining, shuningdek, ilmiy tadqiqotning o'ziga xos, o'ziga xos usullari va natijalarini amaliyotga tatbiq etishning birligi.

Strategik rejalashtirish metodologiyasining tarkibiy elementlari:

• – falsafa, sotsiologiya va iqtisod nazariyasi va metodologiyasi;
• – umumiy ilmiy metodologiya;
• – strategik rejalashtirish metodologiyasi.

Strategik rejalashtirishda uslubiy yondashuv ifodalangan barcha yo‘nalishlar, darajalar va davrlarning prognozlari, dasturlari va rejalari loyihalarini ishlab chiqish jarayonida bilim mantig‘idan, sabab-oqibat va vaziyatni tahlil qilishning ilmiy tamoyillari va usullaridan maqsadli foydalanish, yechimlarni tanlash va baholashda.

Strategik rejalashtirish metodologiyasida uning izchilligini ajratib ko'rsatish kerak, bu uslubiy yondashuvning sifat elementlari bilan tavsiflanadi: integratsiyalashgan, tarkibiy-funktsional, dasturiy-maqsadli, multiplikativ, ijtimoiy me'yoriy, resurslarni tejash va dinamik.

Keng ma'noda strategik rejalashtirish metodologiyasi - bu bilim nazariyasining organik birligi, boshqaruv ob'ektini ishlab chiqish maqsadlari, kontseptsiyalari, dasturlari va rejalarini ishlab chiqishda tahliliy, mantiqiy, tizimli, bashoratli va baholash yondashuvlari.

Rejalashtirish - bu odamlarning ijtimoiy amaliyoti jarayonlarining o'ziga xos shakli. Menejmentda bu muqobil imkoniyatlar va amalga oshirish variantlarini hisobga olgan holda prognozlar, dasturlar, loyihalar va rejalar shaklida strategik qarorlarni ishlab chiqish, tahlil qilish, asoslash va qabul qilishning ustuvor vazifasidir.

Iqtisodiyot nazariyasida boshqaruv funktsiyasining "tayyorlash va qaror qabul qilish" ikki tomonlamaligi qayd etilgan bo'lib, u batafsil rejada boshqaruv sub'ekti oldiga maqsad va vazifalarni belgilash hamda ularga erishish va hal etishni ta'minlash choralarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. O'z mazmuniga ko'ra, bu faoliyat rejalashtirishning predmeti hisoblanadi.

tabiatda va jamoat hayoti inson faoliyatining turlari va jarayonlarining rivojlanishi bilan bog'liq holda, muntazamlik xususiyatiga ega bo'lgan sabab-natija munosabatlarining mexanizmi belgilandi.

Rejalashtirilganlik- bu harakatlarning ketma-ketligini, o'zaro bog'liqligini, atrof-muhit ta'siriga nisbatan o'z resurslari va imkoniyatlari bilan mutanosibligini hisobga olgan holda, ularni oldindan belgilash orqali maqsadga ongli ravishda erishishdir.

Rejalashtirish shakllari xilma-xil bo'lib, uning barcha darajalarida boshqaruvning barcha funktsiyalari va vazifalari bilan bog'liq: megaiqtisodiy - davlatlararo, makroiqtisodiy - milliy (federal), mezoiqtisodiy - mintaqaviy (federatsiya sub'ektlari, hududiy va mahalliy davlat hokimiyati organlari), tarmoq, tarmoqlararo tuzilmalar va boshqalar; mikroiqtisodiy – korxonalar, korxonalar va xo‘jaliklarning birlashmalari.

Strategik rejalashtirish kontseptsiyasi quyidagi omillarga asoslanadi:

• 1. Strategiya mantiqiy birlashtirilgan ketma-ket qarorlar qabul qilish tizimi sifatida faol (atrof-muhit ta'sirining oldini olish) va amaliy harakatlardan oldin bo'lishi kerak.
• 2. Strategiya firmaning maqsadini, uning uzoq muddatli maqsadlarini, harakat rejalarini va resurslarni taqsimlashni belgilaydi.
• 3. Strategiyani tanlash tashkilotning raqobatbardosh joyini va uning faoliyat sohasini aniqlashni anglatadi.
• 4. Strategiya kuchli tomonlarini hisobga oladi va zaif tomonlari tashkilot, shuningdek, tashqi muhitda yuzaga keladigan imkoniyatlar va tahdidlar.
• 5. Strategiya boshqaruvning yuqori va o‘rta bo‘g‘inlarida vazifalarni taqsimlashni mantiqiy asoslab beradi, bu funksiyalar va tashkiliy tuzilmaning muvofiqlashtirilishini ta’minlaydi.
• 6. Strategiyani tashkilotning mavjudligini asoslash deb hisoblash mumkin: u mulkdorlarning (aksiyadorlarning) iqtisodiy va boshqa afzalliklarini tavsiflashi kerak.