Strategik tahlilning asosiy yo'nalishlari va yondashuvlari. Strategik tahlil
Davlat boshqaruvi bo‘limi
va milliy xavfsizlik
Zamonaviy
strategik tahlil
Surma I.V.
dotsent, t.f.n., Ekspertlar kengashi a’zosi
Rossiya Federatsiyasi Davlat Dumasining Moliya bozori qo'mitasi
Moskva
2013Strategik rejalashtirish:
asosiy bosqichlari va vositalari
"Ba'zilarni bilish
tamoyillari osonlik bilan qoplaydi
ba'zi faktlarni bilmaslik.
Klod Helvetiy Asosiy bosqichlar:
1. Tashkilotning global maqsadini aniqlash
(missiyalar);
2. Tashkilot maqsadlarini belgilash;
3. Tashkilotning tashqi muhitini baholash va tahlil qilish;
4. Kuchli va zaif tomonlarini aniqlash
tashkilotlar;
5. Strategik muqobil variantlarni tahlil qilish;
6. Strategiyani tanlash;
7. Strategiyani amalga oshirish;
8. Amalga oshirish natijalarini baholash
strategiyalar. Qadam # 1. Globalni aniqlang
tashkilot maqsadlari (missiyalari)
Tashkilot (muassasa) ning vazifasi bayonotdir
falsafa, uning mavjudligi ma'nosini aniqlash, ehtiyojlar,
qanoatlantirmoqchi bo'lgan narsa, joy va bozor segmentini tanlash,
iste'molchilarni aniqlash, ularni qondirish yo'llari
ehtiyojlar, ya'ni ishlab chiqilgan global maqsad,
nima uchun va nima sababdan yaratilganligini va vazifalarini tushuntirish
ushbu tashkilot (muassasa).
Yaxshi belgilangan missiya bo'lishi kerak
jamoa birligining manbai bo'lish,
boshqaruv uchun qo'llanma, uchun qo'llanma bo'lib xizmat qiladi
benchmark maqsadlari va strategik tanlash
muqobillar, ulanish maqsadlari
bitta maqsadli daraxtga.
Maqsadli daraxtni parchalash usuli (variant №1)
Maqsad darajasi
Xarakterli
Maqsad darajasi "0"
global maqsad
tashkilotlar
Maqsad darajasi "1"
Asosiy quyi tizimlarning maqsadi va
nazorat qilish tizimi
Maqsad darajasi "2"
Belgilangan maqsadlar
har birini tayinlash
quyi tizimlar
Maqsad darajasi "3"
Maqsadlar boshlandi
biznes yo'nalishi
Maqsad darajasi "4"
Amalga oshirish faoliyati
maqsadlar
Misol 2-qadam: Tashkilotning maqsadlarini aniqlash
Maqsadli daraxtni parchalash usuli (variant №2)
Tashkilot (muassasa) missiyasi
Tashkilot (muassasa) muhiti tomonidan boshlangan maqsadlar
makro muhit
Mikro muhit
Ichki muhit
Tashkilot (muassasa) rahbariyatining faoliyat yo'nalishlari
Eng tegishli
makro muhit omillari
Eng tegishli
mikromuhit omillari
Eng tegishli
ichki muhit omillari
Tashkilot (muassasa) rahbariyati tomonidan rejalashtirilgan tadbirlar
tomon
tomon
tomon
makro muhit
mikro muhitlar
ichki muhit
Tashkilot (muassasa) rahbariyati tomonidan bajariladigan vazifalar
Har bir voqea uchun
Har bir voqea uchun
Har bir voqea uchun
Makro muhitni PEST tahlili
PEST tahlili - birinchi harflar bo'yicha Inglizcha so'zlar: Siyosiy-siyosiy va huquqiy jihati; iqtisodiy -
iqtisodiy jihat; Ijtimoiy madaniy - ijtimoiy madaniy; Texnologik - texnologik jihat.
Ijobiy tomonlar
Salbiy tomonlar
Siyosiy va huquqiy omillar: siyosiy barqarorlik, ta’lim qonunchiligi,
kasaba uyushmalari faoliyati va boshqalar.
Iqtisodiy omillar: soliq siyosati, inflyatsiya darajasi, darajasi ish haqi V
ta'lim, ish haqi tizimi va boshqalar.
Ijtimoiy-madaniy omillar: demografik vaziyat, aholining harakatchanligi, turmush tarzi.
Texnologik omillar: innovatsion texnologiyalar, intellektual mulkni himoya qilish. Bosqich raqami 3. Tashkilotning tashqi muhitini baholash va tahlil qilish
Imkoniyatlar va tahdidlar matritsasi
Ehtimollik
foydalanish
imkoniyatlar
Tashkilot (muassasa) strategiyasiga ta'siri
kuchli
Oʻrtacha
Kichik
Yuqori
"Quyosh" maydoni
"VU" maydoni
"VM" maydoni
O'rta
"SS" maydoni
"SU" maydoni
"SM" maydoni
Past
"NS" maydoni
"NU" maydoni
"HM" maydoni Bosqich raqami 4. Kuchli tomonlarni aniqlash va
tashkilotning zaif tomonlari
SWOT tahlili
Ichki muhit
tashkilotlar
(muassasalar).
Potentsial baholash
Kuchlar ("S"):
1. _______________
2. _______________
Kamchiliklari ("W"):
1. _______________
2. _______________
Tashkilotning (muassasa) tashqi muhiti
Xususiyatlari ("O"):
1. ______________
2. ______________
Tahdidlar ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. SO maydoni
II. "ST" maydoni
IV. WO maydoni
III. "WT" maydoni SWOT - strategik tahlil usuli
bo'lishdan iborat bo'lgan rejalashtirish
omillar va hodisalarni to‘rt toifaga ajratadi: Kuchli tomonlar
(Kuchli tomonlari), zaif tomonlari (zaif tomonlari),
Imkoniyatlar (imkoniyatlar) va tahdidlar (tahdidlar).
SWOT birinchi marta 1963 yilda Garvardda kiritilgan
professor tomonidan biznes siyosati muammolari bo'yicha konferentsiyalar
K.Endryus. Dastlabki SWOT tahliliga asoslandi
mavjud vaziyat haqida bilimlarni ifodalash va tizimlashtirish va
tendentsiyalar.
IN
1965
yil
to'rtta
professorlar
Garvard
Universitet - Leraned, Kristensen, Endryu, Gut
uchun SWOT modelidan foydalanish texnologiyasini taklif qildi
kompaniyaning xatti-harakatlari strategiyasini ishlab chiqish. Taklif qilingan
LCAG sxemasi (mualliflar familiyasining bosh harflari bilan),
qaysi
asos solgan
yoqilgan
ketma-ketliklar
qadamlar
strategiyani tanlashga olib keladi.
SWOT tahlili umuman mavjud emasligi sababli
iqtisodiy toifalar, u har qanday uchun qo'llanilishi mumkin
tashkilotlar individual odamlar va quriladigan mamlakatlar
eng ko'p strategiyalar turli sohalar tadbirlar. SNW tahlili zaif va tahlilidir
tashkilotning kuchli tomonlari baholanadi
ichki muhit uchta qiymat bo'yicha:
Kuch (kuchli tomoni),
Neytral (neytral tomon),
Zaiflik (zaif tomon).
Amaliyot ko'rsatganidek, vaziyatda
ichki muhitni strategik tahlil qilish
neytral pozitsiya sifatida tashkil etish yaxshiroqdir
faqat o'rtacha bozor holatini tuzatish
bu alohida holat.
Odatda SNW tahlili ko'proq uchun ishlatiladi
keyin kompaniyaning ichki muhitini chuqur o'rganish
SWOT tahlilini o'tkazish. SNW tahliliga misol
N
p/p
Lavozimni sifatli baholash
strategik pozitsiya
1.
Korporativ
strategiya
2.
Biznes strategiyasi (yoki
biznes birligi strategiyasi) shu jumladan
shu jumladan:
Biznes 1
Biznes 2
3.
tashkiliy tuzilma
4.
General sifatida moliya
moliyaviy ahvoli,
shu jumladan:
Davlat sifatida moliya
joriy balans
Moliya moliyaviy tuzilma sifatida
Investitsiyalar sifatida moliya
resurslar
S
N
V
kuchli
Neytral
Zaif
Strategik SWOT tahlil matritsasi
QulayStrategik matritsa
SWOT tahlili
IMKONIYATLAR - Imkoniyatlar
Muvaffaqiyatning asosiy omillari
(KFU)
noqulay
BAJA
KUCHLAR - Kuchlar
Raqobat afzalliklari
(Asosiy vakolatlar)
Strategik
muqobillar
TAHDILAR - Tahdidlar
(Tashqi muhit tahdidlari)
ZAYIFLAR - zaif tomonlar
(katta kamchiliklar) KUCHLILARI - raqobatdosh ustunliklar
Kompaniyaning ishonchliligi
Xizmatlarning past narxi
Yuqori professional nazorat tizimi
Mijozlarni jalb qilish va ushlab turish tajribasi
Muayyan mahsulot va xizmatlarga e'tibor qaratish
Shaxsiy mijozlarga xizmat ko'rsatish
Moliyaviy resurslarga kirish (afzal "uzoq")
Murakkab axborot texnologiyalari
Professional xodimlar
Bozor o'zgarishlariga dinamik munosabat
Yuqori sifatli xizmat
Mahalliy hokimiyat organlari bilan samarali aloqa
Brend shuhrati
yaxshi joylashuv ZAFLAR - zaif tomonlar
Professional tizimga ega emas
boshqaruv
Mijozlarning ehtiyojlari bilan boshqarilmaydi
Raqobatchilarni kuzatmaydi
U qanday mijozlarni maqsad qilganini tushunmaydi
Biznesni innovatsiya qilmaydi
Bozor tadqiqotlarini o'tkazmaydi
Biznes jarayonlarini ta'kidlamaydi yoki yaxshilamaydi
Rivojlanish uchun etarlicha sa'y-harakatlar qilmaslik
brend
Yangi texnologiyalardan foydalanmaydi
Xodimlarni tayyorlamaydi
Xatarlarni aniqlamaydi yoki bashorat qilmaydi va hokazo. IMKONIYATLAR - muvaffaqiyatning asosiy omillari (KSF) qulay sharoitlar, foydalanish
bu afzallik yaratadi
Investitsion muhitni yaxshilash
mamlakat
Raqobatchilar pozitsiyasining yomonlashishi
Inflyatsiyani pasaytirish
Rublning kuchayishi
dollar
Kam rivojlangan turlar
xizmat
Ayrim turlarga talabning keskin ortishi
mahsulot va xizmatlar
Aholi daromadlarining o'sishi va boshqalar. MUVOFIQLAR - tahdidlar
(potentsial yomonlashishi mumkin bo'lgan omillar
pozitsiyasi)
kapital etishmasligi
Cheklangan resurs bazasi
Yangi bozorga kirish
raqobatchilar
Afzalliklarni o'zgartirish
mijozlar
Soliqlarni oshirish va boshqalar.
SWOT tahlili
Betonlashtirish uchunstrategik
SWOT tahlili ixtiyoriy
yana ikkita matritsa tuzing:
Imkoniyatlar matritsasi
Tahdid matritsasi Imkoniyatlar matritsasi
Ta'sir qilish
kuchli
O'rtacha
Zaif
Ehtimollik
Yuqori
1
2
3
O'rta
4
5
6
Past
7
8
9Tahdid matritsasi
Ta'sir qulashi
og'ir
davlat
O'rta
tortishish kuchi
O'pka
Ehtimollik
Yuqori
1
2
3
4
O'rta
5
6
7
8
Past
9
10
11
12
SWOT tahlilini o'tkazishda turli usullar qo'llaniladi:
vaziyatni tahlil qilish,stol va dala tadqiqotlari
asosida analitik xaritalar ishlab chiqish
ekspert baholashlari ("aqliy hujum" yoki
erkin assotsiatsiya usuli, Delphi usuli,
sinektika va boshqalar)
bilan solishtirganda kuchli va zaif tomonlarini baholash
asosiy raqobatchilar.
Fokus-guruhlar, anketalar va boshqalar orqali joylashishni aniqlash.
Strategik maqsadlar va strategik alternativalarni shakllantirish
Strategik alternativalar va maqsadlarkompaniyalar keyin aniqlanadi
Missiya, Vizyon va amalga oshirishni shakllantirish
SWOT tahlili.
Maqsadlar kompaniya nimaga intilayotganini ko'rsatadi
va u nimaga erishmoqchi.
Kompaniyaning maqsadlari diqqat bilan
tahlil qiladi va uzoq muddatliga bo'linadi,
o'rta va qisqa muddatli va odatda
buyurtma shaklida taqdim etiladi
maqsad daraxti.
SMART - tamoyil Maqsadlar bir nechta shartlarga javob berishi kerak
Ular bo'lishi kerak:xos
o'lchangan (o'lchanadigan)
kelishilgan (kelishilgan yoki kelishilgan):
- kompaniyaning Vizyon va Missiyasi bilan,
- o'zaro,
- ularni bajarishi kerak bo'lganlar bilan;
erishish mumkin (haqiqiy)
vaqt bo'yicha aniqlangan (vaqt bo'yicha)
muqobillar
G.N. biznes ekrani Konstantinov
Buning jozibadorligi
strategiyalar
Yuqori
Ushbu muqobilning raqobatdosh pozitsiyasi
kuchli
O'rta
Zaif
"Yulduz"
"Yovvoyi mushuk"
"Sut
sigir"
"It"
O'rta
Past
"Yulduz" - iloji boricha jozibali va raqobatbardosh strategiya;
"Yovvoyi mushuk" - strategiya jozibali, ammo endi raqobatbardosh emas;
"Naqd sigir" - strategiya endi jozibador emas, lekin baribir raqobatbardosh;
"It" - bu imkon qadar tezroq tark etilishi kerak bo'lgan strategiya
endi jozibali va raqobatbardosh emas. 5-bosqich. Strategik tahlil
muqobillar
Abelning 3D diagrammasi
JSSV???
Bozor segmentlari
Nima???
Xususiyatlari
ehtiyojlari
Qanaqasiga???
Texnologiyalar Bosqich raqami 6. Tashkilot strategiyasini tanlash
Komissiya usuli
Komissiyalar usuli ochiq muhokamadan iborat
konsensus ishlab chiqish uchun muhokama qilinayotgan muammo
jamoalar, jamoalar, jamoalar. jamoaviy fikr
ochiq yoki yashirin natijasida aniqlanadi
ovoz berish.
Ijobiy yon ta'sir - bu o'sish
jamoaning tashkilot ishlarining holati to'g'risida xabardorligi
(muassasalar).
Yon salbiy ta'siri - namoyon bo'lishi
muvofiqlik, munozara ko'pincha faqat etakchi mutaxassislar hisoblanadi.
Tanlangan strategiya variantini amalga oshirish mumkin
shu jumladan, turli xil vositalar orqali amalga oshirilishi mumkin
an'anaviy:
rivojlanish dasturi,
yillik harakatlar rejasi,
taktik vazifalar tizimi,
boshqaruv
tartib va qoidalar
normativ hujjatlarni ishlab chiqish va amalga oshirish;
ish tavsiflari,
tarmoq ish jadvallari,
ko'rsatmalar va boshqalar. Bosqich raqami 7. Strategiyani amalga oshirish
Matritsa "Asosiy ishtirokchilar xaritasi"
Ta'sir darajasi
loyiha (qo'llab-quvvatlash
berilgan shaxs, guruh)
Hayotiy
kerak
Shubhasiz
orzu qilingan
Istalgan
Loyihaga munosabat
Entuziast
Neytral
Raqib
Moliyaviy
direktor
Buxgalter
Ota-ona
Qo'mita
Ixtiyoriy
Turli asosiy manfaatdor tomonlar loyihaning maqsadlarini turli yo'llar bilan tushunishlari mumkin. kerak
loyihani amalga oshirishdan "oldin", "jarayonda" va "keyin" maqsadlarini tushunish bo'yicha kelishib oling.
strategiyalar
Qadam raqami 1. - Aniqlovchi etakchi parametrlarni tanlash
muassasa holati. Har bir parametr uchun tanlang
boshqariladigan ko'rsatkich.
Variant sifatida - "Ommaviy hisobot" ning asosiy bo'limlari
ta'lim muassasasi", miqdoriy parametrlarga ega.
Masalan, - "Talabalar soni".
Qadam raqami 2. - Har biriga erishilgan haqiqatni tuzatish
nazorat qilinadigan natija. Bu raqam olingan
asosiy chiziq uchun.
"Talabalar soni" - 450 kishi. 8-bosqich. Amalga oshirish natijalarini baholash
strategiyalar
Yutuqlarni aniqlash matritsasi
strategik maqsadlar" - "CODE SC"
Qadam raqami 3. - Ekspert tomonidan chegarani aniqlash
Har bir ko'rsatkich uchun mumkin bo'lgan natija.
Ushbu qiymatlar diskret shkala bo'yicha baholanadi (10 ballgacha).
"Talabalar soni" - boshlang'ich daraja - 450 kishi.
Miqdori
talabalar
(shaxsiy)
400
420
440
460
480
500
Diskret
ball
1
2
3
4
6
108-bosqich. Amalga oshirish natijalarini baholash
strategiyalar
Yutuqlarni aniqlash matritsasi
strategik maqsadlar" - "CODE SC"
Qadam raqami 4. - Maksimal mumkin bo'lgan (qabul qilinadigan) aniqlash
har bir parametr uchun vaziyatning yomonlashuvining ko'rsatkichi.
Masalan, - "Talabalar soni" - kamida 400.
Qadam raqami 5. - Har bir parametrning og'irligini nuqtalarda aniqlash.
1. “Talabalar soni”
5 ball
2. “Malakali doimiy xodimlar soni”
4 ball
3. "Mavjud kompyuterlar soni"
1 ball
4. “Imtihondan muvaffaqiyatli o‘tgan o‘rta maktab o‘quvchilari soni”
2 ball
5. va hokazo. 8-bosqich. Amalga oshirish natijalarini baholash
strategiyalar
Yutuqlarni aniqlash matritsasi
strategik maqsadlar" - "CODE SC"
Qadam raqami 6. - Nazorat qilinadigan ko'rsatkichlar indeksini aniqlash
(har bir parametr uchun) = ball (3-bosqich) x ball (5-bosqich).
Masalan, 4 ball (talabalar sonining ko'rsatkichi -
460 kishi) x 5 ball ("Talabalar soni" parametrining og'irligi) =
20 ball.
Aynan shu indeks taqqoslash uchun asos bo'ladi.
barcha asosiy parametrlar uchun rejalashtirilgan ko'rsatkichlar
strategik reja ta'lim muassasasining rivojlanishi, in
shu jumladan, uning ilgari erishilgan natijalari bilan taqqoslash
oldingi yillardagi tadbirlar. Kirish qismini yakunlash o'rniga:
"Ko'p kichik muvaffaqiyatlar
katta g‘alabaning kafolatidir.
Bizga tizim kerak!"
V. Shvebel Rasmning yuqori qismida jami iste'mol egri chizig'i joylashgan
nuqtaga yaqinlashib kelayotgan dunyodagi an'anaviy resurslar
XXI asrning 20-30-yillariga to'g'ri keladi, chegara chizig'iga. Shu bilan
odamlarning tez o'sib borayotgan ehtiyojlarini ta'kidlaydi,
iste'mol jamiyatiga juda ko'p jalb qilingan va ishtirok etgan
insoniyat imkoniyatlari va uning resurs bazasidan oldinda.
“Jahon iqtisodiyotining cheksiz o'sishi bilan
cheklangan resurs bazasi mumkin emas. Zamonaviy iqtisodiyot
yoki tubdan qayta tashkil etish kerak (va bu har qanday holatda ham
katta zarbalar va hech bo'lmaganda vaqtinchalik pasayish bilan bog'liq) yoki
rivojlanish chegaralariga yetib, inqiroz va tanazzul davriga kiradi
global iqtisodiy munosabatlar".
Rasmda G'arb mamlakatlari rivojlanishining ikkita mumkin bo'lgan varianti ko'rsatilgan
an'anaviy tamoyillar doirasida. Shu bilan birga, "sotsial-liberal"
va strategiyalarning "neokonservativ" variantlari bo'lib chiqadi
YaIM o'sishi chegarasidan tashqariga chiqa olmaydi. Bundan ham ko'proq
chegaraga erishilmagan, prognozga ko'ra, na "yangi sanoat
jamiyat”, na Xitoy. Ikkinchi va oxirida dunyo davlatlarining haqiqiy va prognozli rivojlanishi
III ming yillik boshlari Rossiyaga kelsak, uchta mumkin
variantlar:
1) G'arb strategiyalari ortidan ergashish varianti,
bu Rossiya uchun "tarixning oxiri" ga aylanadi;
2) mumkin bo'lgan "katta g'alayonlar" varianti
da yangi ijtimoiy inqilob sodir bo'lgan taqdirda shakllanadi
mamlakat;
3) "muqobil strategiya"ning paydo bo'lgan varianti
atrofida rus jamiyatining birlashishi holati
innovatsion ijtimoiy dasturlar, shakllangan
mamlakatning haqiqiy manfaatlariga asoslanadi. Strategiyaning ushbu (uchinchi) versiyasi mamlakatning ongli yo'nalishini nazarda tutadi
(uning rahbariyati, "elita" va butun jamiyat) bo'yicha innovatsion turi rivojlanish. Hozirgina
Ushbu strategiya asosida mamlakat kutilayotgan yangi ilmiy-texnikaviy inqilobga kirish uchun to‘liq jihozlanadi. Yangi ilmiy va texnologik inqilobning konturlari asosan noaniq bo'lib qolsa-da,
faqat u - dunyoning barcha davlatlarining manfaatdor va kelishilgan harakatlari bilan -
insoniyatga bugungi kun uchun belgilangan chegaralardan tashqariga chiqish imkoniyatini berishi mumkin
an'anaviy iqtisodiy o'sish.
Bashorat nazariyasiga asoslanib N.D. Kondratiyev va integral metodologiyasi
makro-prognozlash, davr uchun "Sivilizatsiya kelajagi" global prognozi
2007-2009 yillarda rus va qozoq olimlari tomonidan ishlab chiqilgan 2050 yilgacha,
10 qismda nashr etilgan va 64-sonli davra suhbatida taqdim etilgan
BMT Bosh Assambleyasi sessiyasi 2009 yil 27 oktyabr Prognoz klasterni baholaydi
global inqirozlar (tsivilizatsiyaviy, energetik-ekologik, geosiyosiy va
ijtimoiy-demografik) 21-asrning birinchi choragi. Milliy darajadagi prognoz loyihalari
Mamlakat, nomi Mijoz (homiylar), Vaqtinchalik
loyiha
amalga oshirilgan yili
gorizont
Yaponiya
Buyuk Britaniya,
"uchun hamkorlik
taraqqiyot"
AQSH,
vazirligi
ta'lim, madaniyat,
sport, fan va
texnologiyalar, har beshta
1971 yildan beri;
oxirgi - 2005 yil
Fanlar boshqarmasi va
texnologiyalar, 1995 yil
Usul
Asosiy
natijalar
30 yil
panellar,
Delphi
Hisobotlar, ro'yxatlar
rivojlantirish bo'yicha tavsiyalar
tematik sohalar,
ilmiy tavsiyalar
siyosat
10-20 yil
panellar,
Delphi
Chora-tadbirlar bo'yicha tavsiyalar
ilmiy va texnik
siyosatchilar
tanqidiy
texnologiyalar
Tanqidiylar ro'yxati
Texnologiyalar
Panellar
Tanqidiylar ro'yxati
Texnologiyalar
Usul
tanqidiy
texnologiya,
RK so'rovlari
Tanqidiy ro'yxatlar
Texnologiyalar
Fanlar boshqarmasi va
texnologiyalar, 1995 yil
5-10 yil
Niderlandiya,
vazirligi
Iqtisodiyot, 1998 yil
10 yil
AQSH,
Fanlar boshqarmasi va
texnologiyalar, 1998 yil
"Milliy
tanqidiy
texnologiyalar"
"Texnologik
radar"
"Yangi kuchlar
harakat"
Shvetsiya,
"shvedcha
texnologik
bashorat"
Frantsiya,
"Tanqidiy
texnologiyalar, 2005 yil
1999 yil
2004 yil
2000
5-10 yil
Yo'nalishlar bo'yicha hisobotlar
10-20 yil
Panellar
5-10 yil
tanqidiy
texnologiyalar,
mutaxassis
guruhlar, so'rovlar
Kalitlar ro'yxati
texnologiyalar Bir mamlakat,
Loyiha nomi
Buyurtmachi (homiylar),
amalga oshirilgan yili
Germaniya,
"Kelajak"
vazirligi
ta'lim va fan, bilan
1999 yil
Buyuk Britaniya,
Fanlar boshqarmasi va
texnologiyalar, bir nechta
vazirliklar,
1999-2002 yillar
"Dastur
Forsit",
2-tur
Fanlar boshqarmasi va
texnologiyalar, bir nechta
"Dastur
2002 yildan beri vazirliklar
Forsythe, 3-raund
Chex Respublikasi,
vazirligi
"uchun takliflar
ta'lim va fan,
milliy
tadqiqot
2002 yil
Vaqtinchalik
gorizont
Usul
Asosiy
natijalar
20 yil
Panellar, skriptlar
10-20 yil
panellar, seminarlar,
ochiq muhokamalar,
internet platformasi
Strategik
rivojlanish yo'nalishlari,
uchun ustuvorliklar
tadqiqot
dasturlari
Buyuk Britaniya,
10-20 yil
10 yil
ekspert guruhlari,
skriptlar,
skanerlash
texnologiyalar
tanqidiy
texnologiyalar
dasturlari"
uchun takliflar
qo'llab-quvvatlash
milliy
innovatsion
tizimlari
uchun takliflar
innovatsion
rivojlanish
uchun takliflar
milliy
tadqiqot
dasturlari
Koreya
Fan vazirligi va
texnologiyalar, 2003 yil
25 yil
Tahlil
ehtiyojlar,
Delphi, skriptlar,
taqqoslash
Hisobotlar, stsenariylar,
3-ilmiy-texnik reja bo'yicha takliflar
Rossiya
vazirligi
ta'lim va fan
RF, 2005 yil
10 yil
tanqidiy
texnologiyalar,
ekspert guruhlari,
ekspert so'rovlari
aylantiring
ustuvorlik
yo'nalishlari va
tanqidiy
texnologiyalar IJODkorlik
forsit olmos
DAILOT Bugungi kunda Foresight metodologiyasi faol qo'llaniladi
milliy, millatlararo, tarmoq, mintaqaviy va
korporativ darajalar. Biroq, asosiy afzallik
an'anaviy yondashuvlar bilan solishtirganda bu metodologiya
barcha manfaatdor tomonlarni jalb qilishga qaratilgan
tomonlar, bu nafaqat barchani to'liq hisobga olishga imkon beradi
ko'rib chiqilayotgan muammolarning muhim jihatlari, shuningdek, zamin topish
o'zaro maqbul deb topish bo'yicha pozitsiyalarni muvofiqlashtirish
ularni hal qilish usullari.
Prognozni qo'llash sohalari va u bilan hal qilinadigan vazifalar doirasi
yordam juda xilma-xildir. Allaqachon katta tajriba orttirgan
loyihalarni milliy, tarmoq,
mintaqaviy va korporativ darajalar. So'nggi yillarda hammasi
ikki yoki undan ortiq loyihalar bilan hamkorlikda ko'proq loyihalar amalga oshiriladi
mamlakatlar, doirasida maxsus dasturlar shakllantirilmoqda
xalqaro tashkilotlar deb atalmish loyihalardir
millatlararo daraja. Ushbu darajalarning har birida siz mumkin
turli mavzularni qamrab oluvchi loyihalar misollarini toping
- asosan ilmiy va texnologikdan sanoatgacha;
ta'lim, ijtimoiy, ekologik va boshqalar. ■ Ijtimoiy dasturlarni ishlab chiqish (qarilik
aholi, sog'liqni saqlash, ta'lim):
Germaniya, Yaponiya, Avstriya, Niderlandiya
2008 yil
■ Strategik innovatsiya dasturlari
mamlakat rivojlanishi:
Yaponiya, Irlandiya, Avstraliya
■ Prognozlar, stsenariylar, texnologik xaritalar
iqtisodiyot tarmoqlarini rivojlantirish:
Buyuk Britaniya, Italiya, Kanada
■ fan va ta'lim integratsiyasini kuchaytirish:
EI
■ Milliy (xalqaro) ilmiy-texnikaviy dasturlarni ishlab chiqish:
Chexiya, Xitoy, Yevropa Ittifoqi
■ Muhim texnologiyalar ro'yxatini shakllantirish:
AQSh, Frantsiya, Niderlandiya
■ Mamlakatning jahon ilmiy-texnik makonida joylashuvi (benchmarking):
Yaponiya, Buyuk Britaniya, Germaniya
1970 yil Nazorat savollari va topshiriqlari
1. Davlat tomonidan tartibga solish tizimida prognozlash qanday vazifalardan iborat
ijtimoiy iqtisodiy rivojlanish? Bularning qandayligini aniq misollar bilan ko'rsating
funktsiyalari amalga oshiriladi.
2. N.D.ning asosiy qoidalari nimalardan iborat. Kondratiyev. qay darajada
ushbu qoidalar Rossiyada va xorijda zamonaviy prognozlash amaliyotida hisobga olinadi.
chet elda?
3. Integral makroprognozlash metodologiyasining mohiyati nimada? U nima
keng tarqalgan usullardan ustunliklari (ekstrapolyatsiya,
bashorat va boshqalar)?
4. Uzoq va o'rta muddatli istiqbolda qanday turdagi tsikllarni hisobga olish kerak
ijtimoiy-iqtisodiy va innovatsion-texnologik rivojlanishni prognozlash?
5. Foresight usulidan foydalanishning xususiyatlari, afzalliklari va cheklovlari nimalardan iborat
bashorat qilish?
6. Makroprognozlashning umumiy ko'rsatkichlari va balanslari diagrammasini tuzing va
ular orasidagi munosabatni ko'rsating.
7. Global energetika, ekologik, oziq-ovqat, moliyaviy va iqtisodiy inqirozlarga nima sabab bo'lmoqda XXI bosh V.? Ularni bartaraf etishning mumkin bo'lgan stsenariylarini aniqlang
inqirozlar. Ushbu stsenariylarni ishlab chiqish va amalga oshirishda Rossiyaning roli qanday? Mumkinmi
inqirozni taxmin qilasizmi?
Iqtisodiy va matematik usullar va modellar
UDC 65.012.123
U. Abushova, S.B. Suloeva
ZAMONAVIY STRATEGIK TAHLIL USULLARI VA MODELLARI
E.E. Abushova, S.B. Suloeva ZAMONAVIY STRATEGIK TAHLIL USULLARI VA MODELLARI
Asosiy ta'riflar ko'rib chiqilib, zamonaviy strategik tahlil tizimida qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullar va modellar taklif etiladi.
Atrof-muhitni tahlil qilish; MAKRO MUHIT; MIKRO MUHIT; ICHKI MUHIT; STRATEGIK QARORLAR; PORTER MODELI.
Ushbu maqolada asosiy ta'riflar ko'rib chiqiladi va zamonaviy strategik tahlil tizimida qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullar va modellar taklif etiladi.
Atrof-muhitni tahlil qilish; MAKRO MUHIT; MIKRO MUHIT; ICHKI MUHIT; STRATEGIK QAROR; PORTER MODELI.
Bugungi bozor sharoitida, dinamik o'zgaruvchan muhit, shiddatli raqobat va bozor munosabatlari sub'ektlarining iqtisodiy harakatlarining oldindan aytib bo'lmaydiganligi, faqat joriy muammolarni hal qilish korxona uchun samarasiz bo'lib qoladi. bilan bog'liq masalalar tobora dolzarb bo'lib bormoqda strategik rivojlanish korxonalar va strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish. Uchun to'g'ri tanlov va strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish, samarali korxona strategiyasini ishlab chiqish va atrof-muhit omillarining salbiy ta'sirini tenglashtirish uchun etarli darajada "kerakli vaqtda to'g'ri ma'lumot" bo'lishi kerak. Shu munosabat bilan, strategik tahlilni o'tkazish endi shunchaki zarur bo'lib qoldi.
Korxona faoliyatiga ta'sir etuvchi tashqi va ichki muhit omillarini har tomonlama baholash, muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlash va samarali faoliyatni qabul qilish uchun qanday usullar va modellar bilan strategik tahlil o'tkazish afzalroqdir.
strategiyani tanlash bo'yicha boshqaruv qarorlari - bu masalalarni hal qilish va o'zimizga ushbu maqolada so'rang.
Zamonaviy usullarni ko'rib chiqish. Atrof-muhitni strategik tahlil qilish - bu strategik boshqaruvning boshlang'ich jarayoni bo'lib, u kompaniyaning missiyasini, maqsadlarini aniqlash va strategiyani ishlab chiqish uchun asos bo'ladi. Atrof-muhitni tahlil qilish uning uchta komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makromuhit, mikromuhit va tashkilotning ichki muhiti. Makro va mikro muhitni tahlil qilish tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlarini aniqlashga qaratilgan. Tahlil natijasi muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlashdir.
Muvaffaqiyatning asosiy omillari (KSF) sanoatning barcha korxonalari uchun umumiy bo'lgan boshqariladigan o'zgaruvchilar bo'lib, ularni amalga oshirish korxonaning tarmoqdagi raqobatdosh mavqeini yaxshilashga imkon beradi. Muvaffaqiyatning asosiy omillari mahsulotning iste'mol xususiyatlari, tajriba va bilim, raqobatbardosh imkoniyatlar, bozordagi muvaffaqiyat, shuningdek, korxonaning muayyan sohalari bo'lishi mumkin.
raqobatchilar bilan muvaffaqiyatli raqobatlashing va muvaffaqiyatga erishing. Strategik tahlil jarayonida birinchi navbatda ushbu sohaning KFU aniqlanadi, shundan so'ng ushbu faoliyat sohasida muvaffaqiyatga erishish uchun ularning eng muhimlarini o'zlashtirish choralari ishlab chiqiladi.
Ichki muhitni tahlil qilish ushbu imkoniyatlarni, kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda ishonishi mumkin bo'lgan potentsialni, shuningdek, tashkilotning zaif tomonlarini ochib beradi. Natijada, kompaniyaning asosiy biznes imkoniyatlari yoki asosiy vakolatlari aniqlanishi kerak.
Kompetensiya - bu sohadagi barcha yoki aksariyat korxonalar ega bo'lgan, unda ishtirok etish yoki yashash uchun zarur bo'lgan xususiyatlar. Qobiliyatlarga ko'nikmalar, texnologiya, nou-xau va boshqalar kiradi.
Asosiy kompetentsiya - raqobatdosh ustunlikning asosiy sababi bo'lgan, noyob yoki hech bo'lmaganda kamdan-kam uchraydigan, nusxa ko'chirish qiyin bo'lgan muayyan korxonaga xos bo'lgan asosiy xususiyatlar. Jismoniy aktivlardan farqli o'laroq, asosiy vakolatlar foydalanilganda yoki bo'linganda yo'q qilinmaydi, balki rivojlantiriladi.
O'zining asosiy vakolatlari tufayli kompaniya mijozlarga raqobatchilarning mahsulotlaridan ko'ra ko'proq qadrlaydigan mahsulotlarni ishlab chiqarish imkoniyatiga ega. Bunga eng yaxshi bilim, ma'lumotga ega bo'lish, raqobatchilarnikidan ustun bo'lgan ko'nikmalarga ega bo'lish, eng yangi texnologiyalardan foydalanish, o'rtasida tegishli munosabatlar mavjudligi orqali erishiladi. tarkibiy bo'linmalar, kompaniya tomonidan yaratilgan va obro'ga ega bo'lgan tarmoqlar.
Strategik tahlil strategik muqobillarni izlash va tanlash tartibida ifodalanadi. Umum bo'lgan g'oyalarga ko'ra, strategik tahlil har bir jarayonda kelajakda o'z rolini o'ynashi mumkin bo'lgan eng barqaror qonuniyat va tendentsiyalarni topishga va ular asosida ishlab chiqarish va iqtisodiy faoliyat ko'rsatkichlarini prognoz qilishga qaratilgan. Strategik tahlilning eng muhim vazifalari - buni asoslash
strategik rejalar, ularning kutilayotgan amalga oshirilishini baholash, shuningdek, strategik boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ma'lumotlarni taqdim etish.
Faoliyatni tahlil qilish natijasida korxona qaysi pozitsiyada ekanligini, shuningdek, strategik maqsadlarga qanchalik erishish mumkinligini aniqlashi kerak. Chunki gaplashamiz strategik maqsadlar haqida, asosiy e'tibor faoliyatning tashqi shartlariga qaratiladi, birinchi navbatda, tashqi muhitning jozibadorligi, raqobatchilar va iste'molchilarning xatti-harakatlari tahlil qilinadi.
Tashqi ko'rib chiqish butun tashkilot darajasida amalga oshirilishi kerak. Bunday diagnostikaning eng yuqori korporativ darajada o'tkazilishi nafaqat ishlarning takrorlanishining oldini oladi, balki strategik qarorlar tashkilotning barcha darajalarida tashqi dunyoning bir xil qarashlari asosida qabul qilinadi.
Ichki strategik tahlil kompaniyaning resurslari ustidan nazorat amalga oshiriladigan va ulardan samarali foydalanish bo'yicha qarorlar qabul qilinadigan darajada amalga oshirilishi kerak.
Mavjud vaziyatni diagnostika qilishning asosiy maqsadi - kelajakni rejalashtirishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan cheklovlar va imkoniyatlarni aniqlash. Shu maqsadda o'tmishdagi vaziyatni tahlil qilish unchalik ahamiyatga ega emas. Joriy moment va rejalashtirish ufqida ko'rsatilgan davrda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlar haqida ma'lumot kerak. Vaziyat raqobat munosabatlari nuqtai nazaridan baholanishi ham muhimdir.
Tashqi muhit - bu tashkilotning pozitsiyasi, istiqbollari va samaradorligiga faol ta'sir ko'rsatadigan tashqi sub'ektlar va omillar to'plami. Korxonaning tashqi muhiti odatda makro va mikro muhitga bo'linadi.
Makromuhit ijtimoiy-demografik, texnologik, iqtisodiy va siyosiy omillarni o'z ichiga oladi. Ushbu omillarning tabiati shundaki, kompaniyalar ularga ta'sir o'tkaza olmaydi. Makro muhitning har bir jihatini tahlil qilishning hojati yo'q.
Bundan tashqari, uni to'liq bajarish mumkin emas. Shu sababli, haqiqiy hayotda tashkilotlar uchun qiziqish doirasi "mazmunli tashqi makro muhit"gacha torayadi. Makro muhit analitik maqsadlar nuqtai nazaridan umumiy muhit chegaralarini belgilaydi. Ularga asoslanadi asosiy jihatlari, bu sezilarli darajada ta'sir qiladi maxsus tashkilot. Demak, makromuhit deganda uning muhim qismini nazarda tutamiz.
Mikro muhit - bu kompaniyani to'g'ridan-to'g'ri o'rab turgan muhit, ya'ni tashkilot o'zaro ta'sir qiladigan yoki o'zi ta'sir qiladigan sohalar. Mikro muhit raqobatchilar, etkazib beruvchilar, kompaniyaning mijozlari, shuningdek, tashkilotlarning muvaffaqiyatli ishlashi uchun zarur bo'lgan resurslarni o'z ichiga oladi.
Korxonaning ichki muhiti - bu kompaniyaning mavqei va istiqboliga ta'sir qiluvchi tashkilot va ichki sub'ektlarning xususiyatlari to'plami.
Ibratli muhit rivojlanishini tahlil qilish va prognoz qilish uchun biz PEST (STEP) - tahlildan foydalanishni tavsiya etamiz, uning maqsadi to'rtta asosiy yo'nalishda makro muhitdagi o'zgarishlarni kuzatish (monitor qilish) dir: P - siyosiy (siyosiy va huquqiy), E - Iqtisodiy (iqtisodiy), S - Ijtimoiy-madaniy (ijtimoiy - madaniy), T - Texnologik kuchlar (texnologik) va tendentsiyalarni, hodisalarni emas, balki aniqlash. korxona tomonidan nazorat qilinadi, lekin qabul qilingan strategik qarorlar natijalariga ta'sir qilish.
Makro muhitni tahlil qilishda ehtiyot bo'lish kerak, chunki makro muhit o'z tabiatiga ko'ra juda murakkab hodisadir. Undagi o'zgarishlarning tezligi doimiy ravishda oshib boradi va o'zgarishlar notinch va ko'pincha oldindan aytib bo'lmaydi. Shuning uchun, makro muhitni tahlil qilishda biz quyidagilarni tavsiya qilamiz:
Tahlilning cheklovlari va noaniqliklarini hisobga olish;
Muntazam ravishda tahlillarni o'tkazish;
Axborot manbalarini doimiy ravishda yangilab turish va tahlil qilish texnikasini takomillashtirish;
Ma'lumotlardan boshqa ma'lumotlar bilan birgalikda foydalaning.
Mikromuhitni tahlil qilish uchun ko'pincha Porterning besh faktorli modeli yoki resurs modeli qo'llaniladi.
Shu bilan birga, shuni yodda tutish kerakki, resurs modeli Porter modeliga qaraganda ancha murakkab, ammo u tahlil haqida to'liqroq tasavvurga ega bo'lishga, sanoat va bozorlar ichidagi raqobatning mohiyatini tushunishga imkon beradi. boshqa sohalarda ishlaydigan raqobatchilar tomonidan tahdid, yangi sanoat va bozorlar uchun potentsialingizni baholang.
Porter modelining kamchiliklari quyidagilardan iborat:
Ichki va tashqi tahlil o'zaro ta'sirda;
Kompaniyalar raqobatbardosh va hamkorlik qilmaydigan deb hisoblanadi;
Firma resurslarga ega bo'lgan bozorlarga qaraganda tovar va xizmatlar bozorlariga ko'proq e'tibor beriladi;
Kompaniyalar o'z faoliyati natijasida o'z vakolatlarini mustahkamlash va yangilarini yaratish orqali o'zlarining raqobat muhitini o'zgartirishi mumkinligi tan olinmaydi;
Ko'rib chiqilayotgan tashkilotning sanoati va bozoridan tashqarida faoliyat yurituvchi firmalar, agar ular o'xshash asosiy vakolatlarga ega bo'lsa va raqobatbardosh xavf tug'dirishi mumkinligi hisobga olinmaydi. o'ziga xos xususiyatlar;
Mavjud vakolatlarni mustahkamlash va yangi vakolatlarni yaratish kompaniyaga mavjud bozorlardan tashqarida raqobatbardosh bo'lishga imkon berishi hisobga olinmaydi;
Beshta omil sanoatdagi barcha raqobatchilarga bir xil ta'sir ko'rsatadi deb taxmin qilinadi. Aslida, omillarning kuchi turli firmalar uchun har xil. Model, masalan, etkazib beruvchilarning imkoniyatlari katta bo'lsa, bu holat sanoatdagi barcha firmalar uchun to'g'ri bo'lishini nazarda tutadi. Darhaqiqat, etkazib beruvchilarning imkoniyatlari sanoatdagi kompaniyalar uchun farq qilishi mumkin. Yirik firmalar kichikroq firmalarga qaraganda kamroq yetkazib beruvchi xavfiga duchor bo'ladilar. Taniqli brendlarga ega bo'lgan firmalar xaridorlar va ularning o'rnini bosuvchi kompaniyalar tomonidan kamroq ta'sir ko'rsatadi mashhur brendlar;
Tovarlar va resurs bozorlari yetarlicha tavsiflanmagan. Xarid qilish qobiliyati va etkazib beruvchining kuchi firmalar sotadigan bozorlarni anglatadi
ularning tovarlari va resurslarini olish. Biroq, bozorlarning ikkala turi uchun shartlar Porter modeli nazarda tutganidan biroz murakkabroq.
M. Porter bo'yicha qiymat zanjiri yordamida ichki tahlilni o'tkazishingizni tavsiya qilamiz. Qiymat zanjiri yagona tizim mahsulotning iste'mol qiymatini oshirishga va shu bilan birga o'z xarajatlarini kamaytirishga intiladigan tashkilotning asosiy va yordamchi faoliyati. eng yaxshi tashkilot barcha jarayonlar va ichki faoliyat korxonada. Bundan tashqari, qiymat zanjiri firmadan tashqarida sodir bo'ladigan jarayonlarga ham e'tibor qaratadi, ya'ni har bir firma qiymat (qiymat) yaratuvchi umumiy faoliyat zanjiri kontekstida ko'rib chiqiladi.
1. Ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish.
2. Tahlil mulk majmuasi korxonalar
3. Moliyaviy tahlil korxona faoliyati.
Bundan tashqari, korxonaning ichki muhitini tahlil qilishda quyidagi usullardan foydalanish mumkin:
vaziyatni tahlil qilish;
Stol tadqiqotlari (buxgalteriya hujjatlari, statistik va kompaniyaning boshqa ichki ma'lumotlari bilan ishlash);
Maxsus usullardan foydalangan holda korxona xodimlarining kuzatuvlari va so'rovlari (diagnostik suhbatlar);
Jamoa bilan ishlash usullari (aqliy hujum, konferentsiyalar va boshqalar);
Matematik usullar (trend tahlili, omilli tahlil, o'rtacha ko'rsatkichlarni hisoblash, maxsus koeffitsientlarni hisoblash).
Atrof-muhitni o'rganishda qo'llaniladigan va strategik tahlil uchun tavsiya etilgan asosiy usullardan biri bu SWOT tahlilidir. axborot qiymati SWOT tahlilining natijalari, birinchi navbatda, tahlilchilarning baholangan mezonlarga to'g'ri baho berish qobiliyatiga va rejalashtirish guruhining ijodkorligiga bog'liq.
Raqobatbardosh pozitsiyalarni baholash uchun strategik guruhlar xaritalarini tuzishni tavsiya etamiz. Raqobatchilarning strategik guruhi - umumiy xususiyatlarga ega bo'lgan ma'lum bir tarmoqdagi raqobatdosh firmalar yig'indisidir. Bunday xususiyatlar o'xshash raqobat strategiyalari, bir xil bozor pozitsiyalari, o'xshash mahsulotlar, tarqatish kanallari, xizmat ko'rsatish va marketingning boshqa elementlari bo'lishi mumkin.
Makro va mikromuhitning strategik omillarini tahlil qilish bo'yicha ish natijalarini umumlashtirish uchun "Tashqi strategik omillar tahlilining xulosasi" (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS) maxsus shaklidan foydalanish tavsiya etiladi. Ushbu shakl nafaqat tahdid va imkoniyatlarni aniqlashga, balki ularni o'z xatti-harakatlari strategiyasida aniqlangan tahdid va imkoniyatlarning har birini hisobga olishning tashkilot uchun ahamiyati nuqtai nazaridan baholashga imkon beradi.
Shunday qilib, muammoni hal qilish natijasida tashkilotning maqsad va vazifalarini amalga oshirish uchun juda muhim bo'lgan biznes sohalari va uning tashqi muhiti aniqlanadi. Bundan tashqari, olingan ma'lumotlar asosida korxona muvaffaqiyatining asosiy omillari va asosiy vakolatlari aniqlanadi, chunki ularga muvofiq kelajakda strategiyani tanlash amalga oshiriladi.
Yuqorida aytilganlarning barchasi korxonaning kuchli va zaif tomonlari, tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari haqida aniq tasavvurga ega bo'lishga imkon beradi. Ammo bunga qo'shimcha ravishda, korxona faoliyatini tahlil qilish to'g'risida to'liq tasavvurga ega bo'lish, shuningdek, strategiyani yanada rivojlantirish uchun nafaqat aniqlangan "alomatlar" ni, balki ularning manbalarini ham aniqlash kerak. o'ziga xos sabablar. Buning uchun "Ishikawa" diagrammasidan "nima uchun-tahlil" va "qanday-tahlil" bilan birgalikda foydalanishni tavsiya qilamiz.
Uchun samarali foydalanish Ushbu vositadan foydalangan holda biz strategiyani ishlab chiqishda ishtirok etuvchi menejerlar va strategik mutaxassislarni o'z ichiga olgan ishchi guruhni yaratishni taklif qilamiz. boshqaruv hisobi"Aqliy hujum" paytida o'zaro ma'lumot almashish uchun. Baliq skeletiga o'xshash diagramma bilan ishlash quyidagilarga to'g'ri keladi: hal qilinishi kerak bo'lgan masala o'ng tomonda, shoxlarning uchlarida esa -
tashkilot duch keladigan o'ziga xos oqibatlar. Chap tomonda sabablarning asosiy guruhlari ajratiladi va undan keyin ham - o'rganilayotgan muammolarni keltirib chiqaradigan sabablarning o'zlari (1-rasm). Effektning paydo bo'lishiga olib keladigan sabablarni aniqlash uchun biz "nima uchun - tahlil qilish" texnikasidan foydalanamiz. Uning mohiyati shundaki, har bir bosqichda "nima uchun?" Degan savolni ko'tarish kerak. sabablar o'zaro bog'liqligi aniqlanmaguncha har bir omilga. "Nima uchun tahlil"ga o'xshab, rejalashtirilgan holatga erishish haqidagi savolga tegishli javob olish uchun "qanday tahlil" o'tkaziladi, bu harakatlar uchun aniq tavsiyaga aylanishi mumkin. Keyin, barcha muammolar orasidan asosiylari ajratib ko'rsatiladi, ularni hal qilish ishlab chiqilgan strategiyaning asosini tashkil qilishi mumkin.
Taklif etilayotgan vositani qo'llashda qanday ma'lumot kerakligini shakllantirish mumkin emas, chunki har bir holatda turli muammolar, ularning sabablari va shunga mos ravishda turli xil tavsiyalar bo'ladi. Biroq, bizning fikrimizcha, korxonaning ish muhitini strategik tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlar ushbu vositalar majmuasidan foydalanish uchun etarli bo'ladi.
Bundan tashqari, biz klassik Porter modelini talab va taklif o'rtasidagi munosabatlarni aks ettirish uchun uzoq muddatda firmaga ta'sir qiluvchi maksimal parametrlarni tavsiflash uchun o'zgartirilgan ettita raqobat kuchi modeliga o'zgartirishni taklif qilamiz (2-rasm).
Sxemaning elementlari quyidagilardan iborat:
1. To'g'ridan-to'g'ri raqobatchilarga (yoki raqobatning markaziy halqasiga) qarshi kurash, uning tabiati intensivligi, o'ziga xos shakllari bilan belgilanadi. musobaqa va raqiblarning o'zaro bog'liqlik darajasi.
2. Talab parametrlari. Talab xaridorlar tomonidan bir qator imtiyozlar va ehtiyojlar bilan tavsiflanadi. Agar firma mutlaq bozor potentsialining eng katta ulushiga xizmat qila olsa, talabda raqobatdosh ustunlikka erishadi.
3. Ishlab chiqarish omillari - mehnat resurslari(mehnatning miqdori, malakasi va narxi), jismoniy resurslar (miqdori, sifati, mavjudligi va narxi). yer uchastkalari, o'rmon resurslari va boshqalar), iqlim resurslari, geografik joylashuvi, moliyaviy resurslar, bilim resursi (ilmiy, texnik va bozor ma'lumotlari yig'indisi), infratuzilma (mavjud infratuzilmaning turi, sifati va undan foydalanish uchun to'lovlar).
4. Ishlab chiqarish texnologiyalari va vositalari. Texnologik o'zgarishlar raqobatning etti kuchining eng dinamikidir, chunki vaqt o'tishi bilan ustun texnologiya hukmron texnologiya o'rnini bosadi. bu daqiqa, va bu hosilaviy ehtiyojning paydo bo'lishi, o'sishi, bosqichma-bosqich to'yinishi va texnologiyaning o'zgarishi tufayli uning pasayishi tufayli mahsulotning hayot aylanishi va raqobatdosh ustunlik mavjudligini tasdiqlash uchun asosdir.
Natija Oqibat
Guruch. 1. Ishikava diagrammasi
Iste'molchilarning etishmasligi tahdidi
Salbiy ta'sir qilish tahdidi
Ta'sir guruhlari
Texnologiya va ishlab chiqarish vositalari
Yangi texnologiyalar tahdidi
Biznes sohasidagi raqobatchilar
To'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar o'rtasidagi raqobat
O'rnini bosuvchi mahsulotlarning paydo bo'lish xavfi;
qo'shimcha tovarlarning etishmasligi tahdidi
Tegishli va qo'llab-quvvatlovchi SPlar
Guruch. 2. Raqobatning yetti kuchi modeli
5. Potentsial raqobatchilar va ularning strategiyalari. Bu firma kamaytirishga intilishi kerak bo'lgan tahdid va undan kirish uchun to'siqlar yaratish orqali o'zini himoya qilishi kerak.
6. Ta'sir guruhlari (GV) - tashkilotga ham faoliyatni kengaytirish, ham uni o'zgartirish yo'nalishida bosim o'tkazishi va hatto undan voz kechishga majburlashi mumkin bo'lgan auditoriya bilan bog'lanadi.
7. Aloqador va yordamchi biznes zonalari (ZX) - qo'shimcha qiymat zanjirini shakllantirish jarayonida firmalar bir-biri bilan o'zaro aloqada bo'lishi mumkin bo'lgan zonalar, shuningdek, qo'shimcha mahsulotlar bilan shug'ullanadigan zonalar.
8. Tasodifiy hodisalar - kompaniya rahbariyati oldindan aytib bera olmaydigan va boshqara olmaydigan jarayonlar. Bu tabiiy o'zgarishlar, fors-major holatlari,
inson omilining roli, talab va taklifning oldindan aytib bo'lmaydigan o'zgarishlari va boshqalar.
Bunday sxema, bizning fikrimizcha, eng maqbuldir, chunki u qisqa va uzoq muddatda ishlaydigan barcha omillarni hisobga oladi va raqobat to'g'risidagi umumiy qabul qilingan qoidalarga zid kelmaydi. Qisqa muddatda bu to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar o'rtasidagi ta'minot sohasidagi raqobatga to'g'ri keladi, chunki qo'llab-quvvatlovchi va turdosh tarmoqlarning roli mahsulot va o'rnini bosuvchi brendlarning ta'siri tahdidiga kamayadi; ishlab chiqarish omillarining roli etkazib beruvchilarni yo'qotish yoki etkazib beriladigan resurslarga narxlarni oshirish tahdidiga kamayadi; tashkilotning talabga ta'siri faqat narx siyosati, texnologiya va ishlab chiqarish vositalariga kamayadi, hukumat va GW roli doimiy bo'lib qoladi; potentsial raqobatchilarga qarshi kurash
tami faqat SZHga kirish to'siqlarini o'rnatishga tushadi. Shunday qilib, raqobatbardosh kurash modeli Porterning sanoat raqobatining oddiy sxemasiga qisqartiriladi. Agar mamlakatlar o'rtasidagi raqobatni hisobga oladigan bo'lsak, biz makroiqtisodiy darajaga erishamiz, bunda hukumatning roli hal qiluvchi emas, balki faqat ta'sir qiladi, chunki mamlakatlar o'rtasidagi raqobat birinchi navbatda ularning iqtisodiy rivojlanishiga bog'liq. Texnologiya va ishlab chiqarish vositalarining rolini tasodifiy omillarga bog'lash mumkin, chunki ular mamlakat tomonidan emas, balki uning doirasida faoliyat yurituvchi sub'ektlar tomonidan yaratilgan. Boshqa hal qiluvchi omillarning (talab, ishlab chiqarish omillari, tegishli va qo'llab-quvvatlovchi tarmoqlar, raqobatchilar va ularning strategiyalari) xususiyatlari sifatida jamlangan makroiqtisodiy o'zgaruvchilar ko'rib chiqiladi. Korxona uchun raqobatning ettita kuchi sxemasini hisobga olgan holda, tadqiqotchi raqobat nazariyalarini yaratishda asosiy qiyinchilikni, ayniqsa uzoq muddatli istiqbolda - barcha tarkibiy qismlarning o'zaro chambarchas bog'liqligi va o'zaro bog'liqligini tushunadi. Etti kuch sxemasi - bu tizim bo'lib, uning tarkibiy qismlari ko'p sonli ulanishlarda, qisman aniqlangan va qisman stokastikdir.
Strategiyani tanlash juda murakkab qaror bo'lib, butun korxonaning keyingi ishi ko'p jihatdan unga bog'liq. Shuning uchun strategik tahlil natijasida biz aniq, ob'ektiv, o'z vaqtida va nafaqat strategik alternativani tanlashga, balki kelajakda uni tuzatishga imkon beradigan ma'lumotlarni olishimiz kerak. Biz nafaqat mavjud vositalar, modellar va usullardan, balki ularning kombinatsiyalaridan ham foydalanishni taklif qilamiz. Shunday qilib, biz "matritsalar to'plami" deb nomlanadigan asboblar to'plamidan foydalanishni tavsiya qilamiz.
"Matritsalar to'plami" dan foydalanish algoritmi rasmda ko'rsatilgan. 3.
Kompaniya faoliyatini strategik tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlarga asoslanib, biz an'anaviy BCG matritsasini tuzamiz. Bu bozorning o'sish sur'ati (GRTav), shuningdek, iqtisodiyotning har bir strategik sohasining nisbiy bozor ulushi (RSH) to'g'risidagi ma'lumotlarni talab qiladi.
vovanie (SZH). Qulaylik uchun biz har bir SZHni doira sifatida tasvirlaymiz, uning diametri, masalan, daromadga mutanosib bo'ladi. Siz kompaniyaning pozitsiyasi haqida to'liq tasavvurga ega bo'lishga imkon beradigan tarqalish diagrammasini olasiz.
Ikkinchi bosqichda biz o'zgartirilgan BCG matritsasini quramiz, bu bir tomondan an'anaviy modelning asosiy afzalliklarini, shu jumladan vizual idrok etishning soddaligi va tanish terminologiyani saqlab qolishga, boshqa tomondan esa miqdoriy ma'lumotlardan foydalanishga imkon beradi. uning har doim mavjud bo'lgan, aniq, ishonchli va minimal bo'lgan qurilishi, ya'ni korxonaning ichki ma'lumotlari.
Har bir mahsulot guruhining xarakteristikasi sifatida (o'zgartirilgan matritsaning gorizontal o'qi) K parametri taklif etiladi - " solishtirma og'irlik SZH korxonaning umumiy sotish hajmida "bazaviy davrda (eng odatiy davr 1 yil).
Mahsulot guruhining ikkinchi xarakteristikasi sifatida (matritsaning vertikal o'qi) T parametri taklif etiladi - chiziqli yoki har qanday bo'ylab bazaviy davrda "korxonaning sotish hajmining o'zgarish tezligida SZH ulushi". boshqa tendentsiya.
Keyingi qadam nisbiy bozor ulushidagi tendentsiyalarni aniqlashdir. Bu ko'rib chiqilayotgan SBAlar uchun strategiyani aniqroq tanlash uchun BCG matritsasi bo'ylab qaysi yo'nalishda "harakat qilishlarini" baholash uchun kerak. Biz ushbu bosqichni ikki qismga ajratishni va turli omillarga qaratilgan ikkita matritsa qurishni taklif qilamiz. Shunday qilib, o'sish / o'sish matritsasi bozor va talabga e'tibor qaratadi, qiymat xaritasi esa xaridorlar va raqobatchilarni tahlil qilishga ko'proq e'tibor beradi. Bundan tashqari, "O'sish / O'sish" matritsasi hozirgi vaqtda ODR o'zgarishi tendentsiyasini va qiymat xaritasini - kelajakda aniqlash imkonini beradi.
O'sish/o'sish matritsasi butun bozorda kuzatilayotgan o'sish tendentsiyalarini kompaniyaning o'sish dinamikasi, kompaniyaning ma'lum bir mahsuloti yoki ma'lum bir SBA ishlab chiqarish hajmining o'sishi bilan taqqoslaydi.
STRATEGIK TAHLIL UCHUN AXBOROT BAZASI
I. An'anaviy WSO matriasi
II. O'zgartirilgan matria BSO
SNF, - >7)
[k,™) (kg ]
III.I. Matria "O'sish / O'sish -
1dr - DRsch / Yo'q) agar
III, II. qiymat xaritasi
VI Kompleks matritsa BCv
Maqsadlar, vazifalar
Strategik alternativani tanlash
SZH y * 3 * qazilgan ODR
V. Seziyning aks etishi, vazifalari
Joriy prognoz
SZH SNF ODR
IV. Prognoz ttdeniy......
Guruch. 3. Matritsa to'plamidan foydalanish algoritmi
Matritsani yaratish uchun bozorning o'sish sur'ati, daromadning o'sish sur'ati (K parametri o'zgartirilgan BCG matritsasini qurishda bo'lgani kabi hisoblanadi), SZH maydonining o'lchami (bu BCGni qurishda ham hisoblab chiqilgan) haqida ma'lumot kerak. matritsalar). Natijada rasm paydo bo'lib, uni tahlil qilib, quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin:
Agar biznes ko'proq o'sgan bo'lsa yuqori tezlik bozorga qaraganda, so'nggi yillarda u diagonal chiziqning o'ng pastki qismida joylashgan doira bo'ladi;
Agar biznes bozor bilan bir xil darajada o'sgan bo'lsa, u holda aylananing markazi diagonalda bo'ladi;
Agar biznes umuman bozorga qaraganda sekinroq o'sgan bo'lsa, u holda doiralar diagonalning chap tomonida joylashgan bo'ladi.
bu erda 1dr r - bozor ulushining o'zgarish indeksi,
bozor ta'sirini hisobga olgan holda; GRTg - z-th SZH bo'yicha bozor o'sish sur'ati.
Agar indeks qiymati 1 dan katta bo'lsa, SBA bozor ulushini oshiradi, indeks 1 dan kam bo'lsa, SBA bozor ulushini yo'qotadi, indeks 1 bo'lsa, SBA bozor ulushini saqlab qoladi.
Yuqorida aytib o'tilganidek, kelajakda ODR o'zgarishi tendentsiyasini bashorat qilish uchun biz agressiv strategiya yordamida bozor ulushini oshirishga arziydimi yoki ma'lum bir bozor ulushiga erishilganmi yoki yo'qligini aniqlashga yordam beradigan usulni ishlab chiqdik. mahsulot to'xtatilishi va faqat modifikatsiyalangan mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengaytirilishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, bizning bozordagi ulushimiz "loyiqmi" yoki bizning ulushimiz ancha kichikmi?
Birinchidan, ma'lumotlar asosida bozorning "adolatli" ulushini aniqlash uchun qiymat xaritasi tuziladi raqobatdosh ustunlik har bir z-chi SBA narxida (^CP), har bir z-chi SBAning raqobatdosh ustunligi haqidagi ma'lumotlar
sifati bo'yicha). Ikkinchisi bo'lishi mumkin
mijozlar qoniqish indeksi (1y k) qiymatlari asosida topilgan. Biroq, strategik tahlil bosqichida qo'llaniladigan shunga o'xshash ko'rsatkichdan farqli o'laroq, indeks, birinchidan, butun korxona uchun emas, balki har bir z-chi SBA uchun talqin qilinishi kerak, ikkinchidan, baholash omillarini tanlashda alohida e'tibor berilishi kerak. sifati bo'yicha.
Matritsani yaratish uchun narx va sifat mezonlari tanlangan, chunki ular mahsulotni sotib olayotganda asosiy hisoblanadi. Shu sababli, adolatli bozor ulushini aniqlash uchun biz xaridorlarning fikriga e'tibor qaratishimiz kerak, shunda baholash ob'ektiv bo'lib, ushbu mahsulotni sotib olishga ta'sir qiladigan barcha narsalarni aks ettiradi.
Har bir SZH uchun alohida qiymat xaritasi tuziladi. Barcha asosiy raqobatchilarni hisobga olish kerak. Barcha raqobatdosh korxonalarning narx (Pc) va sifat (QC) ko'rsatkichlari o'n balli tizimda baholanadi. Keyinchalik, barcha firmalarning SZH grafigining koordinata panjarasida chizilgan (4-rasm). Rasmdagi diagonal chiziq narx va sifat o'rtasidagi yozishmalar chizig'idir.
Biz tanlagan joy iste'molchining daromadi bilan cheklanadi, grafikda bu tovarlarning narxini baholashga mos keladi. Biz ko'rib chiqayotgan xaridor, albatta, arzon past sifatli buyum yoki o'ta qimmat buyum sotib olmaydi. Shu sababli, bozordan tashqarida bo'lgan barcha mahsulotlar raqobatchilar deb hisoblanmaydi, chunki iste'molchimiz ularni baribir sotib olmaydi. Rasmda bular B va 0 tovarlari.
Bundan tashqari, joy texnologiya liniyasi bilan cheklanishi mumkin, chunki sifat asosi ishlab chiqarish texnologiyasi bilan belgilanadi va bizning kompaniyalarimizning o'xshash mahsulotlari uchun deyarli bir xil. Firmalar juda yuqori texnologiya iste'molchilarimiz daromadiga to'g'ri kelmaydigan mahsulotlarni yuqori narxda sotish.
Ammo bu modelda juda yuqori sifatli mahsulotlar arzon bo'lishi mumkin bo'lgan shart mavjud va shuning uchun sifatga hech qanday cheklovlar yo'q va barcha raqobatchilar maksimal mijozlar ehtiyojini qondirish va minimal narxlarga intiladi. Ular yuqori chap burchakdagi ba'zi ideal maydonni urishga moyildirlar.
Sifat (OK)
Yainim tknmvgsh 1
7 6 5 4 da 1 2 3 4 5 6 / 10 9
Guruch. 4. Qiymatlar xaritasi
Diagonalga parallel bo'lgan bir chiziqqa tushadigan barcha tovarlar teng raqobatbardoshdir.
Bozorning "adolatli" ulushini aniqlash uchun x o'qini teskari tartibda 10 dan 1 gacha raqamlaymiz:
O'sh \u003d 11 - Ots,
DRsp IC = DGg
DR£ DRReal
Bu yerda Ots - mahsulot narxining o'zgartirilgan bahosi
1-korxonaning SZH;
Ots; - korxonaning SZH mahsuloti narxini baholash.
Har bir nuqtaning pozitsiyasi (P,) abscissa va ordinata o'qlarining yig'indisi sifatida aniqlanadi:
P \u003d OK, + ots, \u003d OK, + (11 - Ots,), (3)
bu erda P - korxona SZH pozitsiyasi; Ok, - mahsulot sifatini baholash SZH, th korxona.
Keling, formuladan foydalanib, har bir SZHning "adolatli" bozor ulushini aniqlaylik
bu erda DR^pr - SZHning "adolatli" bozor ulushi, th korxona.
bu erda IdPr - mijozlar va raqobatchilarning ta'sirini hisobga olgan holda bozor ulushini o'zgartirish indeksi; DR™r - "adolatli" bozor ulushi £th
SZH korxonalari; DRreal - haqiqiy ulush
bozor z-th SZH korxonalari.
Agar indeks qiymati 1 dan katta bo'lsa, kompaniya muvaffaqiyatli bo'ladi va bozor ulushini oshiradi. Aksincha, agar indikator 1 dan kam bo'lsa, maqsadli harakatlarsiz ushbu SBA ning bozor ulushi pasayadi.
Keyingi qadam rivojlanish tendentsiyalarini prognoz qilishdir. Boshqacha qilib aytganda, aniqlangan tendentsiyalar va vaziyatni tahlil qilish asosida korxonaning maqsadli harakatlarisiz SBA ning hozirgi holati qanday o'zgarishini baholash kerak. Bozor o'sish sur'atlarining o'zgarishi prognozi (OKTau) strategik tahlil jarayonida allaqachon olingan.
Strategik tahlilning analitik modeli
Strategik tahlil bosqichi Axborotni taqdim etish shakllari Qo'llaniladigan vositalar
Makro muhit haqidagi ma'lumotlarni to'plash, hisobga olish va tahlil qilish Grafiklar, jadvallar STER-tahlil
Mikromuhit haqidagi ma'lumotlarni to'plash, hisobga olish va tahlil qilish Grafiklar, jadvallar Resurs modeli, raqobatning beshta kuchi modeli, raqobatning etti kuchining takomillashtirilgan modeli, "matritsalar to'plami"
Haqida ma'lumotlarni to'plash, hisobga olish va tahlil qilish ichki muhit Grafiklar, jadvallar qiymat zanjiri, vaziyatni tahlil qilish, stol tadqiqoti va boshqalar.
Tahlil ma'lumotlarini umumlashtirish va har tomonlama taqdim etish Korxona muhiti profili, o'zgartirilgan profil, strategik guruhlar xaritasi, EBAZ shakli, imkoniyatlar va tahdidlar matritsalari SWOT tahlili, taqqoslash, strategik guruhlar xaritasi
Oldingi bosqichda aniqlangan voqealar sabablarini aniqlash Ishikawa diagrammasi Ishikava diagrammasini tuzish
korxona faoliyati. Shuningdek, bugungi kunda (1DRg) va kelajakda (ICRg) SZH bozor ulushini o'zgartirish tendentsiyasi aniqlandi. Keyinchalik prognoz asosida
biz BSO matritsasida SZH ning "o'zgarishini" grafik tarzda tasvirlaymiz.
Maqsadlar to'g'risidagi ma'lumotlar, odatda maqsadlarni belgilash bosqichida olinadi, har bir SBA uchun "biz erishmoqchi bo'lgan narsa" ni tasavvur qilish uchun SSR matritsasida aks ettiriladi.
Yuqoridagilarning barchasini bitta murakkab SSR matritsasida birlashtirib, biz olingan ma'lumotlarni har bir SBA uchun strategik alternativalarni oldindan tanlash uchun menejerlarga taqdim etamiz.
Taklif etilayotgan strategik tahlil usullari to'plamidan foydalanish sizga dastlabki strategiyalarni tanlash imkonini beradi.
Xulosa qilib, yuqorida aytilganlarning barchasini umumlashtirib, biz jadval ko'rinishida strategik tahlilning analitik modelini taklif qilamiz, u ma'lumotlarni taqdim etishning mumkin bo'lgan shakllari va mavjud yoki takomillashtirilgan modellar strategik tahlilning qaysi bosqichlarida tartibga solinadigan vositalar to'plamini o'z ichiga oladi. foydalanish tavsiya etiladi.
Shunday qilib, biz strategik tahlil tizimida foydalanishni ko'rib chiqdik va taklif qildik turli usullar strategik boshqaruvning aniq vazifalarini hal qilishga, korxonani tashqi va ichki sharoitlarning o'zgarishiga moslashtirish qobiliyatini ta'minlashga qaratilgan korxonalar faoliyati uchun zamonaviy shart-sharoitlar talablariga javob beradigan mavjud va takomillashtirilgan va ishlab chiqilgan modellar. muhit.
ADABIYOTLAR RO'YXATI
1. Aaker D. Strategik bozorni boshqarish: Per. ingliz tilidan. / ed. S.G. Bojuk. 7-nashr. Sankt-Peterburg: Piter, 2007. 496 p.
2. Bogdanova T.A. Firmaning iqtisodiy strategiyasi: darslik. nafaqa. Sankt-Peterburg: SPbSPU Press, 2006. 130 p.
3. Bowman K. Strategiya amaliyotda. Sankt-Peterburg: Piter, 2003. 251 p.
4. Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: darslik. 2-nashr. M.: Iqtisodchi, 2004. 296 b.
5. Strategik menejment bo'yicha MBA kursi: per. ingliz tilidan. / ed. L. Faeya, R. Randell. Moskva: Alpina Business Books, 2004. 608 p.
6. Kempbell D., Stonehouse J., Xyuston B. Strategik boshqaruv: darslik: per. ingliz tilidan. M.: Prospekt, 2003. 336 b.
7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strategik menejment. Moskva: Infra-M; Novosibirsk: Sibir kelishuvi, 2006. 288 b.
8. Strategiya. Qanday yaratish va foydalanish samarali strategiya/ R. Kox. 2-nashr. Sankt-Peterburg: Piter, 2003. 320 b.
9. Tompson A., Striklend A. Strategik menejment: tahlil qilish uchun tushunchalar va vaziyatlar: Per. ingliz tilidan. 12-nashr. M .: Ed. "Uilyams" uyi, 2007. 928 a
10. Xorin A.N., Kerimov V.E. Strategik tahlil: darslik. nafaqa. M.: Eksmo, 2006. 288 b.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: boshiga. s ingliz. Qizil ostida. S.G. Bojuk. 7-nashr. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)
2. Bogdanova T.A. Iqtisodiyot strategiyasi qat'iy: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)
3. Bowmen K. Praktika bo'yicha strategiyalar. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)
4. Vixanskiy O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. 2-nashr. M.: Iqtisodchi", 2004. 296 s. (rus)
5. Strategik boshqaruv uchun Kurs MVA: boshiga. s ingliz. Qizil ostida. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)
6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., X "iuston B.
Strategicheskii boshqaruvi: uchebnik: per. s ingliz. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. strategik boshqaruv. Moskva: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)
8. Strategiya. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kox. 2 izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)
9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii Management: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s ingliz. 12-nashr. M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 b. (rus)
10. Xorin A.N., Kerimov V.E. Strategik tahlil: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)
ABUSHOVA Yekaterina Evgenievna - Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti Mashinasozlikda iqtisodiyot va menejment kafedrasi dotsenti, iqtisod fanlari nomzodi, dotsent.
195251, ko'ch. Politexnicheskaya, 29, Sankt-Peterburg, Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]
ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti.
195251 Politechnicheskaya ko'chasi. 29.St. Peterburg. Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]
SULOEVA Svetlana Borisovna - Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti Mashinasozlikda iqtisodiyot va menejment kafedrasi professori, iqtisod fanlari doktori, professor.
195251, ko'ch. Politexnicheskaya, 29, Sankt-Peterburg, Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]
SULOEVA Svetlana B. - St. Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti.
195251 Politechnicheskaya ko'chasi. 29.St. Peterburg. Rossiya. Email: [elektron pochta himoyalangan]
© Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti, 2014 yil
Yangi iqtisodiyot
1990-2000 yillardagi iqtisodiy va texnologik o'zgarishlar ulkan edi. Ular ba'zi iqtisodchilarni bu o'zgarishlarni "Uchinchi sanoat inqilobi" deb atashlariga olib keldi. Albatta, "uchinchi sanoat inqilobi" - bu aldanish. Inqilobni 1980-yillarga bog'lash mumkin, bundan tashqari, uni "sanoat" deb atash mumkin emas. To'g'rirog'i, bu "postsindustrial" inqilob. Bu axborot iqtisodiyotiga, bilim iqtisodiyotiga, yangi iqtisodiyotga o'tishni belgilab berdi.
Raqamli texnologiyalar va yangi aloqa vositalari, internet, simsiz telefoniya va nihoyat, uyali aloqa tarmoqlarini talab qilmaydigan yangi simsiz telefoniya “yangi iqtisodiyot”ning muhim harakatlantiruvchi kuchiga aylandi. Biroq, yangi iqtisodiyotning g'alabasi bir necha bor qulash bilan almashtirildi. Yangi iqtisodiyot, avvalgilari kabi iqtisodiy tizimlar, pessimizmning davriy boshlanishi va ishbilarmonlik faolligining pasayishi natijasida yuzaga keladigan inqirozlarga moyil.
Yangi iqtisodiyotda qiymat manbai moddiy qadriyatlardan ko'ra, birinchi navbatda, dasturiy ta'minot kabi ma'lumotlardir. P. Romer ta'kidlaydiki, yangi qadriyatning asosiy xususiyati kino, kitob, kompyuter dasturi yoki biznes tizimlari- shundan iboratki, uni yaratishning dastlabki qiymati juda yuqori, ammo keyingi nusxalari bir necha baravar arzon.
O'rtasidagi to'ldiruvchi munosabatlar bilan birgalikda takror ishlab chiqarish orqali iqtisodiyot har xil turlari bilim hosildorlik darajasining misli ko'rilmagan o'sishiga yordam beradi. Raqamli texnologiyalar qiymatni qayta ishlab chiqarish xarajatlarini deyarli nolga tushirish va bir zumda global taqsimlashni osonlashtirish.
Ma'muriy jarayonlarni va firmalarning qaror qabul qilish usullarini o'zgartirishda, tub o'zgarishlar, chunki firmalar yuqori tezlikka o'tishlari kerak elektron jarayonlar real vaqtda qaror qabul qilish uchun aloqa.
Raqobat va ortib borayotgan atrof-muhit o'zgaruvchanligi
Yangi axborot texnologiyalari ko'pchilik kutgan favqulodda boylik manbai bo'lish o'rniga barcha sohalarda raqobatni kuchaytirdi va rentabellikni pasaytirdi. Elektron tijorat kirish to'siqlarini pasaytirdi va bozorlarning geografik qamrovini kengaytirdi, narxlar shaffofligini oshirdi. Raqamli texnologiyalar tarmoq effektlari bilan birgalikda narxlar raqobati kuchaygan g‘olib bozorlarni yaratdi.
Raqobatning kuchayishi biznes muhitidagi o'zgaruvchanlikning yagona manbai emas. Texnologik o'zgarishlarning tezlashishi oldindan aytib bo'lmaydiganlikning asosiy sababiga aylandi. Ko'tarilish Nokia va pasayish Motorola mobil telefon sanoatida J. Shumpeter yozgan ijodiy vayron qiluvchi kuchlarning shafqatsizligi haqida yorqin dalil beradi. Iqtisodiy noaniqlik va o'zgaruvchanlik bir nechta bozorlarda narxlarning o'zgaruvchanligida namoyon bo'ladi.
Ijtimoiy guruhlarning ta'siri
2000-yillardagi voqealar bu g‘oyalarning tasdiqlanishiga hissa qo‘shdi va 1990-yillarda hukmronlik qilgan firma qiymatini maksimallashtirish doktrinasini obro‘sizlantirdi. Ta'kidlash joizki, 1990-yillarda eng ko'p maqtovga sazovor bo'lganlar aktsiyadorlar qiymatini maksimal darajada oshirishga misol bo'ladigan firmalar yangi o'n yillikning asosiy qurbonlari bo'ldi.
Natijada, kompaniyalarning ijtimoiy mas'uliyatini oshirish talablari tobora balandroq eshitila boshladi. Eng qattiq tanqidlar odobsizlik darajasiga qadar saxiy deb hisoblangan yuqori boshqaruvga to'lov tizimiga qarshi qaratilgan edi. Jamiyatda firmalar xodimlar, mahalliy jamoalar, tabiiy muhit va uchinchi dunyo iqtisodiy rivojlanishi manfaatlarini hisobga olgan holda o'z majburiyatlarini kengaytirishi kerak degan umidlar tarqaldi. S. Xart va K. Praxaladning ta'kidlashicha, bunday tashabbuslar innovatsiyalar, o'sish va pirovard natijada aktsiyadorlik qiymati uchun yo'l ochishi mumkin, aksincha. qo'shimcha manba xarajatlar.
bilan bog'liq umidlar ijtimoiy rol kompaniyalar xodimlar va ular ishlaydigan firmalar o'rtasidagi munosabatlar uchun muhimdir. Ilgari bandlik birinchi navbatda iqtisodiy xavfsizlik va moddiy mukofot manbai sifatida qaralgan. Ammo odamlar tobora ko'proq ma'no, o'ziga xoslik va moliyaviy manfaatlardan tashqari sheriklikni qidirmoqdalar. Ushbu "paradigma o'zgarishi" nafaqat inson resurslarini boshqarish, balki strategiya, boshqaruv roli va korporativ identifikatsiya uchun ham muhim ahamiyatga ega.
Strategik tahlil tashkilotning o'ziga nisbatan ham, boshqa korxonalarga nisbatan ham amalga oshirilishi mumkin. Ularning harakatlarini foyda va zarar uchun tahlil qilish, imkoniyatlarini to'liqlik va bo'shliqqa baholash, rejalarini strategiya va taktika nuqtai nazaridan o'rganish mumkin.
Ushbu qarashga asoslanib, biz o'z strategiyamizni yanada mos ravishda qurishimiz mumkin. Shunday qilib, strategik tahlil - bu hodisaning alohida tarkibiy qismlarga bo'linishigina emas, balki ularni tushunish, ma'lum bir burchakdan tushunish hamdir.
Iqtisodiy jarayonlardagi o‘zgarishlar va o‘zgarishlar kontekstida strategik tahlilning asosiy yondashuvlari va yo‘nalishlarini ko‘rib chiqamiz va tahlil qilamiz.
Strategik tahlilning mashhur usullaridan biri bu Boston Consulting Group usuli boʻlib, koʻp tarmoqli mahsulotlar, koʻp bozorlar va koʻp millatli korxonalar menejerlariga analitik tahlilni taqdim etish orqali korporativ strategiyani tashxislashda yordam berish uchun ishlab chiqilgan oʻsish-bozor ulushi matritsasi hisoblanadi. optimal mahsulot yoki biznes portfelini hisoblash uchun asos. Ko'p boshqalar boshqaruv vositalari ma'lumotlarning chuqurligi va kengligini bitta qisqa hujjatda bozor aylanmasi matritsasining o'sish ulushi kabi birlashtira olmaydi. Ushbu soddalik portfel matritsasidan yanada chuqur tahlil qilish uchun sohalarni aniqlash uchun sodda va tez foydalanish imkonini beradi.
Guruch. 1.1
"O'sish - bozor aylanmasidagi ulush" matritsasi keyingi qiyosiy tahlil uchun yo'nalishlarni osongina va tez aniqlash imkonini beruvchi kontseptual vosita bo'lishiga qaramay, uning asosiy kamchiligi shundaki, bozorning nisbiy ulushi sizni to'g'ri baholashga imkon bermaydi. korxonaning raqobatbardosh mavqei (ya'ni bozor ulushi va korxona daromadlari darajasi o'rtasida aniq va aniq bog'liqlik yo'q yoki umuman o'sdi).
Strategik tahlilning ikkinchi usuli General Electric biznes ekran matritsasi (1.4-rasm) - baholash va tartibga solish strategiyasidan foydalangan holda tavsiflovchi usul.
U turli strategik tashkiliy bo'linmalarning raqobatbardosh holatini tavsiflash va strategik tashkiliy bo'linmalar o'rtasida resurslarni taqsimlashga rahbarlik qilish uchun tashkilotning ichki kuchli tomonlarini tahlil qilish bilan sanoatning tashqi muhitini tahlil qilishni birlashtiradigan matritsadan iborat.
Biznes ekran modeli o'sish-bozor nisbati matritsasiga qaraganda ko'proq moslashuvchanlikni taklif etadi. Buning ikkita sababi bor: birinchidan, biznes barqarorligi va sanoatning jozibadorligi ta'riflariga turli o'zgaruvchilar kiritilishi mumkin, bu esa batafsilroq tahlil qilish imkonini beradi, ikkinchidan, tanlangan o'zgaruvchilarga turli xil og'irliklar berilishi mumkin, bu esa biznes ekranini yanada foydali qiladi. har bir strategik tashkiliy bo'linmaning har bir o'ziga xos holati. kamchiliklari bu usul biznes barqarorligi va sanoatning jozibadorligini aniqlash uchun tanlangan ko'rib chiqilayotgan o'zgaruvchilarning tugashi. Bundan tashqari, har bir o'zgaruvchi uchun ahamiyatlilikni tanlash noto'g'ri va xatoga bog'liq. Investitsiya qilingan kapitalning rentabelligidan yagona mezon sifatida foydalanish bozorda boshqa xo'jalik yurituvchi sub'ektlar bilan raqobatlashuvchi korxona faoliyatini to'liq aks ettirmaydi.
Tarmoqni tahlil qilish usuli ("besh kuch" modeli) keng tarqaldi, u har qanday sanoatning tizimli tahlili va umumiy ko'rinishini taklif qiladi (1.2-rasm).
Guruch. 1.2
Ushbu usulning maqsadi sanoatning rivojlanish salohiyatini aniqlashdir. Raqobat kuchlarini tahlil qilish raqobat kuchlarining asosiy manbalarini va ushbu ta'sirlarning tegishli kuchini aniqlash uchun ishlatiladi. Beshta kuch modelidan foydalanish strategiyani shakllantirishda atrof-muhit komponentini tahlil qilishni va uni sezilarli darajada yaxshilaydi amaliy qo'llash. Uy zaif tomoni Besh kuch modeli sanoatning iqtisodiy tuzilishi raqobatni qo'zg'atadi degan taxmindir. Bundan tashqari, ushbu asos faqat alohida tashkiliy bo'linmalarning strategiyalarini tahlil qilish uchun ishlab chiqilgan, chunki umumiy korporativ darajadagi portfelning sinergiyasi va o'zaro bog'liqligi hisobga olinmaydi.
Strategik tahlilning eng mashhur usuli bu SWOT tahlili yoki TOWS tahlili - bu qisqartma so'zlardan iborat: " kuchli tomonlari”, “zaifliklar”, “imkoniyatlar” va “tahdidlar”. SWOT tahlili - bu tashkilot strategiyasini, uning ichki imkoniyatlarini (ya'ni, kuchli va zaif tomonlarini) va tashqi sharoitlarni (ya'ni, uning imkoniyatlari va tahdidlarini) taqqoslashni baholash uchun ishlatiladigan batafsilroq vaziyat tahlilining analogidir.
SWOT tahlilining eng muhim afzalliklaridan biri uning keng qo'llanilishidir. U turli xil tahlil qilish uchun ishlatilishi mumkin xodimlar birliklari alohida menejerlar yoki qaror qabul qiluvchilar, ishchi guruhlar, loyihalar, mahsulotlar/xizmatlar, tashkilotning funktsional sohalari (masalan, buxgalteriya hisobi, marketing, ishlab chiqarish va sotish), biznes bo'linmalari, korporatsiyalar, konglomeratlar va mahsulot bozorlari. SWOT tahlili maxsus moliyaviy yoki kompyuter resurslarini talab qilmaydi, u juda ko'p ma'lumotlarni to'plashni talab qilmasdan tez va yuqori samaradorlik bilan amalga oshirilishi mumkin. SWOT modeli aniq tavsiflovchi model bo'lib, tahlilchiga aniq va yaxshi ifodalangan strategik tavsiyalar bermaydi. SWOT tahlili qaror qabul qiluvchiga aniq javoblar bermaydi. Aksincha, usul ma'lumotni tashkil qilish usuli bo'lib, biznes strategiyasi va operatsion rejalarni ishlab chiqish uchun asos sifatida potentsial hodisalarning - ijobiy va salbiy ehtimolini aniqlaydi. Odatda, tahlil natijasida faqat haddan tashqari umumlashtirilgan, aniq ko'rsatilgan tavsiyalar taklif etiladi: kompaniyani tahdidlardan himoya qilish, kompaniyaning kuchli tomonlarini uning imkoniyatlariga moslashtirish yoki kompaniyani usullar va usullardan foydalangan holda zaif tomonlardan himoya qilish. mulkni muhofaza qilish, kompaniya xodimlarining ijodiy faolligini rag'batlantirish, rivojlantirish innovatsion faoliyat.
Shunday qilib, biz strategik rejalashtirish nazariyasi va amaliyotida strategik tahlil usullarining aniq tasnifi va eng maqbuli yo'q deb hisoblaymiz. Bundan tashqari, ma'lum bir usulni strategik tahlil yoki strategik tanlovga bog'lash ko'pincha juda shartli, chunki usullarning (modellarning) o'zi juda universaldir. Strategik tahlilda, yuqorida ta’kidlanganidek, asosiy e’tibor sifat, mazmunli jihatlarga qaratiladi.
Bu atrof-muhitni tahlil qilish natijasida olingan ma'lumotlar bazasini tashkilotning strategik rejasiga aylantirish vositasidir. Strategik tahlil vositalariga rasmiy modellar, miqdoriy usullar, tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga oladigan tahlillar kiradi.
Strategik tahlilni ikkita asosiy bosqichga bo'lish mumkin:
1. Firma tomonidan belgilangan mezonlarni va atrof-muhit taqdim etayotgan real imkoniyatlarni solishtirish, ular orasidagi tafovutni tahlil qilish;
2. kompaniya kelajagi uchun mumkin bo'lgan variantlarni tahlil qilish, strategik alternativalarni aniqlash.
Strategik alternativalar aniqlanganda firma strategiyani ishlab chiqishning yakuniy bosqichiga o'tadi - aniq strategiya variantini tanlash va strategik rejani tayyorlash.
Bo'shliqlarni tahlil qilish
Bo'shliqni tahlil qilish oddiy, ammo samarali usul va tahlildir. Uning maqsadi firmaning maqsadlari va uning imkoniyatlari o‘rtasida tafovut bor yoki yo‘qligini, agar mavjud bo‘lsa, uni qanday “to‘ldirish”ni aniqlashdan iborat.
Bo'shliqni tahlil qilish algoritmi:
strategik rejalashtirish nuqtai nazaridan ifodalangan kompaniyaning asosiy manfaatlarini aniqlash (masalan, sotuvlar sonini ko'paytirishda);
jihatidan kompaniyaning haqiqiy imkoniyatlarini aniqlash hozirgi holat atrof-muhit va kutilayotgan kelajak holati (3,5 yil ichida);
Kompaniyaning asosiy manfaatlariga mos keladigan strategik rejaning aniq ko'rsatkichlarini aniqlash;
strategik reja ko'rsatkichlari va kompaniyaning haqiqiy holatidan kelib chiqadigan imkoniyatlar o'rtasidagi farqni aniqlash;
Bo'shliqni to'ldirish uchun zarur bo'lgan maxsus dasturlar va harakat usullarini ishlab chiqish.
Bo'shliqlar tahlilini qo'llashning yana bir usuli - eng yuqori kutish va eng oddiy prognozlar o'rtasidagi farqni aniqlash. Misol uchun, agar yuqori boshqaruv 20% dan foydalanilgan kapitalning real daromadliligini kutsa, lekin tahlil 15% eng real ekanligini ko'rsatsa, 5% bo'shliqni yopish uchun muhokama qilish va harakat qilish kerak.
To'ldirish bir necha usul bilan amalga oshirilishi mumkin, masalan:
Hosildorlikni oshirish va kerakli 20% ga erishish orqali;
15% foydasiga ko'proq ambitsiyali rejalardan voz kechish orqali;
Strategik muqobil variantlarni, strategik rejaning mumkin bo'lgan variantlarini aniqlash uchun odatda quyidagi strategik tahlil usullari qo'llaniladi.
Xarajatlar dinamikasi tahlili va tajriba egri chizig'i
Klassik strategiya modellaridan biri 1926 yilda ishlab chiqilgan. U strategiya ta'rifini xarajat afzalliklariga erishish bilan bog'laydi.
Ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan xarajatlarning kamayishi quyidagi omillarning kombinatsiyasi bilan bog'liq:
1. ishlab chiqarishni kengaytirish bilan yuzaga keladigan texnologiyadagi afzalliklar;
2. ishlab chiqarishni tashkil etishning eng samarali usulini tajriba orqali o‘rganish;
3. masshtab effekti iqtisodlari.
Tajriba egri chizig'iga ko'ra, firma strategiyasining asosiy yo'nalishi eng katta bozor ulushini qo'lga kiritish bo'lishi kerak, chunki u eng kam birlik xarajatlariga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega bo'lgan raqobatchilarning eng kattasidir.
Tajriba egri chizig'ini qo'llash moddiy ishlab chiqarish tarmoqlarida mumkin.
IN zamonaviy sharoitlar xarajatlar yetakchiligiga erishish ishlab chiqarish ko‘lamini oshirish bilan bog‘liq bo‘lishi shart emas. Hozirgi yuqori texnologiyali uskunalar nafaqat uchun mo'ljallangan yirik ishlab chiqarishlar, lekin ayni paytda kichik. Bugungi kunda hatto kichik firma ham kompyuterlardan, yuqori unumdorlikni ta'minlaydigan modulli uskunalardan va turli xil aniq muammolarni hal qilish uchun qayta konfiguratsiya qilish qobiliyatidan foydalanishi mumkin. Modelning asosiy kamchiligi shundaki, u tashkilotning ichki muammolaridan faqat bittasini hisobga oladi va unga e'tibor bermaydi. tashqi muhit(birinchi navbatda mijozlarning ehtiyojlariga).
Bozor dinamikasini tahlil qilish, hayot tsikli modeli
Muayyan mahsulot bozorining dinamikasini tahlil qilish biologik mavjudotning hayot aylanishining analogiyasi bo'lgan mahsulotning hayot aylanishining taniqli modeliga asoslanadi.
Bozorda mahsulotning ishlash muddati bir necha asosiy bosqichlarga bo'linadi, ularning har biri o'ziga xos savdo darajasi va boshqa marketing xususiyatlariga ega:
- tug'ilish va bozorga kirish - kichik savdo va o'sishga yo'naltirilgan strategiya;
- o'sish bosqichi - sotishning sezilarli darajada oshishi va tez o'sish strategiyasi;
- etuklik bosqichi - barqaror savdo va barqarorlikka yo'naltirilgan strategiya;
- bozorning to'yinganligi va pasayish bosqichi - sotishning pasayishi va qisqarish strategiyasi.
Hayotiy tsikl modelining maqsadi bozorda mahsulot hayotining har bir bosqichi uchun biznes strategiyasini to'g'ri aniqlashdir. Tovarlarning turlariga qarab hayot tsiklining ko'plab modifikatsiyalari mavjud. Biroq, strategiya hayot tsikli modeliga juda qattiq bog'lanmasligi kerak.
"Tajriba egri chizig'i" va "hayot tsikli" modellari strategik tahlilning eng oddiy usullari hisoblanadi, chunki ular strategiyani ishlab chiqishni firma faoliyati omillaridan faqat bittasi bilan bog'laydi. Quyida tavsiflangan usullar murakkabroq va tashkilotning ichki va tashqi muhitining turli tarkibiy qismlarini bog'lash yo'lidan boradi.
"Mahsulot - bozor" modeli
A.J tomonidan taklif qilingan. Shtayner 1975-yilda. Bu bozorlar tasnifini va mahsulotlarni mavjud, yangi, lekin mavjud bilan bog'liq va mutlaqo yangi mahsulotlarga tasniflashni o'z ichiga olgan matritsadir.
Guruch. 1. “Bozor-mahsulot” matritsasi
Matritsa turli xil bozor-mahsulot kombinatsiyalari uchun xavf darajalarini va shunga mos ravishda muvaffaqiyatga erishish ehtimoli darajasini ko'rsatadi. Model quyidagilar uchun ishlatiladi:
1. biznesning muayyan turini tanlashda muvaffaqiyatli faoliyat ehtimolini aniqlash;
2. biznesning har xil turlari o'rtasida tanlov, shu jumladan turli xo'jalik bo'linmalari uchun investitsiyalar nisbatini aniqlashda, ya'ni kompaniyaning qimmatli qog'ozlar portfelini shakllantirishda.
Portfel strategiyasini tahlil qilish modellari
Portfel modellari bozorning jozibadorligi va uning doirasida raqobat qilish qobiliyati nuqtai nazaridan biznesning hozirgi va kelajakdagi holatini belgilaydi. Asl, klassik portfel modeli BCG (Boston Consulting Group) matritsasi hisoblanadi.
Matritsa to'rtta asosiy biznes pozitsiyasini ko'rsatadi:
1. yuqori raqobatbardosh biznes tez rivojlanayotgan bozorlar- "yulduz" ideal pozitsiyasi;
2. etuk, to'yingan, turg'un bozorlarda yuqori raqobatbardosh biznes ("pul sigirlari" yoki "pul qoplari" barqaror daromad keltiradi) - yaxshi manba kompaniya uchun naqd pul;
3. yaxshi raqobatbardosh mavqega ega bo'lmagan, ammo kelajagi noaniq bo'lgan istiqbolli bozorlarda faoliyat yurituvchi "savol belgilari";
Zaif raqobatbardosh pozitsiyalarning turg'unlik holatida bo'lgan bozorlar - "itlar" - biznes olamidan chetlanganlar bilan uyg'unligi haqida.
BCG modeli qo'llaniladi:
Tashkilot tarkibiga kiruvchi biznes bo'linmasining (biznesning) pozitsiyasi va uning strategik istiqbollari to'g'risida o'zaro bog'liq xulosalarni aniqlash;
BCG matritsasidan foydalanib, kompaniya o'z portfelining tarkibini shakllantiradi (ya'ni, u turli sohalarga, turli biznes bo'linmalariga kapital qo'yilmalar kombinatsiyasini aniqlaydi).
BCG matritsasi doirasida strategiya variantlarini taklif qilish mumkin:
1. Bozor ulushining o'sishi va ortishi - "savol belgisi" ning "yulduz" ga aylanishi (agressiv "savol belgilari" ba'zan "yovvoyi mushuklar" deb ataladi).
2. Bozor ulushini saqlab qolish - daromadlari biznesni rivojlantirish va moliyaviy innovatsiyalar uchun muhim bo'lgan pul sigirlari uchun strategiya.
3. “Hosil yig‘ish”, ya’ni bozor ulushini kamaytirish hisobiga ham imkon qadar ko‘proq foydadan qisqa muddatli ulush olish – kelajakdan mahrum, baxtsiz “savol belgisi” zaif “sigirlar” strategiyasi. va "itlar".
4. Biznesni tugatish yoki tark etish va natijada olingan mablag'larni boshqa sohalarda ishlatish - o'z pozitsiyalarini yaxshilash uchun sarmoya kiritish uchun ko'proq imkoniyatlarga ega bo'lmagan "itlar" va "savol belgilari" uchun strategiya.
BCG modeli quyidagi afzallik va kamchiliklarga ega:
Afzalliklari:
Model tashkilotni tashkil etuvchi biznes bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarni, shuningdek, ularning uzoq muddatli maqsadlarini o'rganish uchun ishlatiladi;
Model korxona (biznes) rivojlanishining turli bosqichlarini tahlil qilish uchun asos bo'lishi mumkin;
Bu tashkilotning biznes portfelini (xavfsizlik portfeli) tashkil etishning oddiy, tushunarli yondashuvidir.
Kamchiliklari:
Har doim ham biznes imkoniyatlarini to'g'ri baholamaydi. "It" sifatida belgilangan birlik uchun u bozordan chiqishni tavsiya qilishi mumkin, tashqi va ichki o'zgarishlar esa biznesning pozitsiyasini o'zgartirishi mumkin. Ha, kichik dehqonchilik, sabzavot mahsulotlarini yetkazib berish, 70-yillarda "it" sifatida baholanishi mumkin edi, ammo 90-yillarga kelib, atrof-muhitning buzilishi va "toza" mahsulotlarga alohida munosabat ushbu biznes uchun yangi istiqbollarni yaratdi;
Naqd pul oqimiga haddan tashqari e'tibor qaratiladi, shu bilan birga investitsiya samaradorligi tashkilot uchun bir xil darajada muhimdir. Super o'sishga e'tibor qaratadi va biznesni tiklash imkoniyatlarini, dasturni e'tiborsiz qoldiradi eng yaxshi amaliyotlar boshqaruv.
Portfel modelining yanada murakkab versiyasi - bu General Electric buyurtmasi bilan uni ishlab chiqayotgan kompaniyaning McKinsey ko'p faktorli matritsasi.
Ko'p profilli portfel modelini baholash:
Oddiy portfel modelidan ustunligi shundaki, u kompaniyaning ichki va tashqi muhitidagi eng ko'p muhim omillarni hisobga oladi;
Ushbu modelni qo'llashda cheklovlar mavjud bo'lib, ular ma'lum bir bozorda xatti-harakatlar bo'yicha aniq tavsiyalarning yo'qligi, shuningdek, firma tomonidan o'z pozitsiyasini sub'ektiv, buzilgan baholash imkoniyatini o'z ichiga oladi.
Manba - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGIK REJAJATLASH O'quv qo'llanma. - Ulan-Ude: ESGTU nashriyoti, 2005. - 55 p.
Ommabop
- oyiga qanday qilib million topish mumkin
- Amerikadan eng istiqbolli biznes g'oyalar
- Qaysi biznesni ochish yaxshiroq?
- EICC tarmog'i - Rossiyada va chet elda biznes sheriklarni bepul qidirish
- Smokehouse ochish: biznes-reja
- Qaysi biznes hozir dolzarb va nima talabga ega
- Trambolin markazini noldan ochish Trampolin markazi g'oyasi
- Mahsulot kartalarini to'ldirish
- Qanday qilib uyda o'tirib pul ishlash mumkin
- Yangi startap uchun maslahatlar!