uy » Hujjatlar » Strategik menejment: ma'ruza matnlari. Goldstein G.Ya

Strategik menejment: ma'ruza matnlari. Goldstein G.Ya

"Strategik menejment" atamasi kundalik hayotda 1960-70-yillar oxirida paydo bo'ldi. U ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va umuman korporatsiya darajasida amalga oshiriladigan boshqaruv o'rtasidagi farqlarni qayd etdi. Ushbu farqlash zarurati biznes muhitidagi o'zgarishlar bilan bog'liq edi. Bu o'zgarishlar quyidagilardir:

1) tashkilotning tashqi muhiti dinamikligini oshirish;

2) yangi ehtiyojlarning paydo bo'lishi;

3) resurslar uchun raqobat kuchaygan;

4) biznesning baynalmilallashuvi va globallashuvi;

5) ilmiy-texnikaviy taraqqiyot va innovatsiyalarning rolini oshirish;

6) zamonaviy texnologiyalarning mavjudligi;

7) rivojlanish axborot tarmoqlari, bu ma'lumotni tezda tarqatish va olish imkonini beradi;

8) rol o'zgarishi kadrlar bo'limi Tashkilotda.

Operatsion boshqaruvdan strategik boshqaruvga o‘tishning mohiyati yuqori boshqaruv e’tiborini tashqi muhitga qaratishdan iborat. Bu davom etayotgan o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berishga imkon beradi.

Adabiyotda ko'plab ta'riflar mavjud strategik boshqaruv. Sifatida belgilash mumkin boshqaruv jarayoni tashkilot maqsadlariga erishish uchun tashkilot va uning muhiti o'rtasida eng yaxshi raqobatbardoshlikni ta'minlaydigan strategiyalarni shakllantirish va amalga oshirishdan iborat.

Strategik menejment - bu tashkilotning ko'rsatkichlari darajasining raqobatchilarning ko'rsatkichlari darajasidan uzoq muddatli oshib ketishiga olib keladigan tashkilotning maqsadli harakatlari tizimi.

Strategik menejmentning vazifasi - tashkilotni bozor kon'yunkturasining mumkin bo'lgan o'zgarishlariga tayyorlash, uzoq muddatli istiqbolda tashqi muhitning salbiy ta'siriga dosh berishdir.

Strategik boshqaruv jarayoni, har qanday boshqaruv jarayoni kabi, o'zaro bog'liq boshqaruv funktsiyalari orqali ochiladi: asosiy va o'ziga xos. Ammo ba'zi asosiy funktsiyalarning mazmuni o'zgaradi va yangi maxsus boshqaruv funktsiyalari paydo bo'ladi.

Shunday qilib, rejalashtirish strategik rejalashtirishga aylanadi va marketing, innovatsiyalarni boshqarish, jamoat bilan aloqa, logistika, inson resurslarini boshqarish va boshqalar.

Rejalashtirish jarayoni maqsadni belgilashdan boshlanadi. Ular tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish funktsiyalarini bajaradilar. Maqsad - bu boshqariladigan ob'ektning istalgan, mumkin bo'lgan va zaruriy holati.

Tashkilot faoliyatidagi maqsad, uning faoliyati bilan bog'liq bo'lgan odamlarning turli guruhlarining maqsad va manfaatlarini aks ettirish sifatida yuzaga keladi. Bular mulkdorlar, tashkilot xodimlari, uning mijozlari, biznes sheriklari, mahalliy hamjamiyat va butun jamiyat manfaatlaridir.

Tashkilot o'z oldiga juda ko'p turli maqsadlar qo'yadi. Bu maqsadlar darajalari, sohalari, vaqt davrlari bilan farqlanadi. Tashkilotda maqsadlarning to'rtta asosiy darajasi mavjud: missiya, strategik, taktik va operatsion maqsadlar. Maqsadlar ierarxiyasining yuqori qismida missiya joylashgan.

Missiya - bu kompaniya biznesining xususiyatlarini, uning tarmoqdagi boshqa kompaniyalardan farqini ta'kidlaydigan fundamental, o'ziga xos, yuqori sifatli maqsad.

Bu kompaniya mavjudligining sababini, ma'nosini, maqsadini ochib beradi. Korporativ missiya tashkilot va tashqi muhitni bog'laydi, u erda tashkilot o'z maqsadini izlaydi. Missiya qondiriladigan ehtiyojlar doirasiga qarab belgilanishi mumkin; iste'molchilar to'plami; ishlab chiqarilgan mahsulotlar; raqobatdosh ustunliklar; foydalaniladigan texnologiyalar; o'sish va moliyalashtirish siyosati; kompaniya ichidagi munosabatlarni belgilaydigan tashkilot madaniyati, xodimlarga qo'yiladigan talablar. Ko'pgina tashkilotlar o'z missiyasini "Saratovstroysteklo" - "Shisha sifati orqali - hayot sifatiga" kabi shiorlar orqali ifodalaydi.

Missiya tashkilot nima, qanday va qaysi vaqt oralig'ida qilishi kerakligi haqida aniq ko'rsatmalarga ega bo'lmasligi kerak. U tashkilot harakatining asosiy yo'nalishini belgilaydi. Muayyan maqsad tashkilot intilayotgan maqsadlar ko'rinishida belgilanishini bildiradi.

Strategik maqsadlar yuqori rahbariyat tomonidan missiyadan kelib chiqqan holda belgilanadi. Bular butun tashkilotning kelajakdagi holatini belgilaydigan umumiy uzoq muddatli maqsadlardir. Missiyadan farqli o'laroq, ular erishish vaqtini ko'rsatadilar.

Taktik maqsadlar tashkilotning o'rta bo'g'ini uchun o'rta va yuqori boshqaruv tomonidan belgilanadi. Ular strategik maqsadlarga erishish uchun tashkilotning asosiy bo'linmalari erishishi kerak bo'lgan natijalarni belgilaydi. Shunday qilib, taktik maqsadlar strategik maqsadlarga erishish vositasidir.

Operatsion (ishlab chiqarish) maqsadlari tashkilotning eng quyi darajasi uchun quyi va o'rta boshqaruv darajalari tomonidan belgilanadi. Ular taktik maqsadlardan kelib chiqadigan qisqa muddatli ko'rsatkichlarga ishora qiladi. Bular tashkilotdagi bo'limlar, ishchi guruhlar, alohida xodimlar faoliyatining aniq, o'lchanadigan natijalaridir. Ular taktik maqsadlarga erishish uchun vositadir.

Tashkilot turli funktsional birliklar (ishlab chiqarish, marketing, moliya va boshqalar) uchun maqsadlarni belgilaydi; turli xil ishlash natijalari (mahsulot sifati, mehnat unumdorligi, ishlab chiqarish xarajatlari, sotish hajmi, samaradorlik va boshqalar).

Maqsadlarni belgilashning asosiy yo'nalishlari: rentabellik, bozorlar, mahsuldorlik, mahsulotlar, moliyaviy resurslar, ishlab chiqarish quvvati, tadqiqot va innovatsiyalar, tashkilot (qayta qurish), inson resurslari, ijtimoiy mas'uliyat.

Yaponiya kompaniyalari tomonidan ishlab chiqilgan maqsadlar diagrammasini tasavvur qiling.

1. Asosiy maqsadlar:

1) sotish hajmi;

2) o'sish sur'ati (sotish yoki foyda);

3) qabila:

a) foyda miqdori;

b) barcha kapital bo'yicha foyda normasi;

v) foydaning sotish hajmiga nisbati;

d) aktsiyaga to'g'ri keladigan foyda;

4) bozor ulushi;

5) kapital tarkibi;

6) dividendlar;

7) aksiyalar narxi;

8) xodimlarning ish haqi;

9) mahsulot sifati darajasi;

10) asosiy o'sish siyosati;

11) asosiy barqarorlik siyosati;

12) asosiy foyda siyosati;

13) ijtimoiy mas'uliyatga oid asosiy siyosat. 2. Operatsion masalalar:

1) qo'shimcha qiymatli topshiriqlar;

2) mehnat unumdorligi bo'yicha vazifalar;

3) 1 nafar ishchiga investitsiyalar;

4) kapital aylanma koeffitsienti;

5) xarajatlarni kamaytirish sohasidagi siyosat.

2. Strategik rejalashtirishning mohiyati va ahamiyati

Strategik rejalashtirish - bu strategiyalar va ularni amalga oshirishning asosiy usullarini ishlab chiqish jarayoni. Bu moslashuvchan jarayon bo'lib, buning natijasida rejalar shaklida tuzilgan qarorlarni muntazam (yillik) tuzatish, doimiy monitoring va doimiy monitoring va baholash asosida ushbu rejalarni amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlar tizimini qayta ko'rib chiqish amalga oshiriladi. tashkilot ichida va tashqarisida o'zgarishlar.

Strategik rejalashtirish atrof-muhit va tashkilotning o'zgarishiga asoslanib, kelajakda istalgan maqsadlarga erishish uchun tashkilot hozirgi paytda nima qilishi kerakligini belgilaydi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, strategik rejalashtirish bilan kelajakdan hozirgi kunga qarash amalga oshirilgandek bo'ladi.

Strategik rejalashtirishni tashkilotda rejalashtirilgan faoliyat turlarining butun xilma-xilligi tizimi sifatida talqin qilish qonuniydir. U uzoq muddatli, o'rta muddatli, yillik, operatsion, funktsional rejalashtirishni umumlashtiradi. Asosiy semantik yuk uzoq muddatli rejalashtirishga beriladi. Uning maqsadi operativ qilishdir boshqaruv qarorlari nafaqat hozirgi vaziyat nuqtai nazaridan, balki ertangi kun nuqtai nazaridan ham oqlanadi.

Belgilangan maqsadlarga muvofiq strategik, taktik va ishlab chiqarish (operativ) rejalar ishlab chiqiladi.

Maqsadlarni belgilash, rejalashtirish va rejalarning bajarilishini nazorat qilish jarayonlarini samarali boshqarish uchun maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli (MPC) keng qo'llaniladi. UOC orqali menejerlar xodimlar bilan birgalikda tashkilotning, bo'limlarning maqsadlarini, individual shaxs va erishilgan natijalarni keyingi monitoring qilish uchun ulardan foydalaning.

Birinchi bosqich - maqsadni belgilash. Bu UOCdagi eng qiyin qadam bo'lib, u "Qisqa muddatda, olti oyda, bir yilda nimaga erishmoqchimiz?" Degan savolga javob berish uchun joriy, kundalik vazifalardan tashqariga qarashni o'z ichiga oladi. Menejerlar va xodimlar o'rtasidagi qo'shma kelishuv belgilangan maqsadlarga erishish uchun kuchli majburiyatni yaratadi. Yaxshi ishlab chiqilgan maqsad aniq, real bo'lishi, vaqt doirasi va aniq ijrochilarga ega bo'lishi kerak.

Ikkinchi bosqich - harakat rejalarini ishlab chiqish. Ushbu rejalar ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar ketma-ketligini belgilaydi. Ular bo'limlar, bo'limlar uchun ham, alohida xodimlar uchun ham ishlab chiqilgan.

Uchinchi bosqich - monitoring, rejalarning bajarilishini nazorat qilish va kerak bo'lganda ularni tuzatish. Rejani amalga oshirish jarayonida rahbar qo'l ostidagilarga harakat erkinligini berishi kerak, masalan, ularning faoliyati ustidan joriy, kundalik nazoratni olib tashlash orqali.

Buning o'rniga, xodimlarni o'z maqsadlariga erishish uchun o'qitish va maslahat berishga ko'proq e'tibor qaratish mumkin. Nazorat odatda rejalashtirish davri boshlanganidan keyin uch, olti va to'qqiz oy o'tgach amalga oshiriladi. Ushbu davriy monitoring menejerlar va xodimlarga rejalar qanday amalga oshirilayotganini va rejalashtirilgan maqsadlarga erishish uchun tuzatish choralari zarurligini ko'rish imkonini beradi.

To'rtinchi bosqich - faoliyat natijalarini, ularning belgilangan maqsadga muvofiqligini baholash. Hisob-kitoblar xodimlarning ish haqi tizimining asosi sifatida ishlatilishi mumkin. Xodimlar, bo'limlar, umuman tashkilot faoliyatini baholash maqsadlarni belgilash uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Keyingi yil, va UOC tsikli qayta boshlanadi.

UOC ning afzalliklari quyidagilardan iborat:

1) odamlarning sa'y-harakatlarini korporativ maqsadlarga yo'naltiradi, bu ularga erishish ehtimolini oshiradi;

2) menejerlar va ishchilar o'rtasidagi hamkorlikni kengaytiradi;

3) vazifalarni ijrochilar uchun aniq va aniq qilib beradi;

4) odamlarning motivatsiyasini yaxshilaydi;

5) kelajakda ko'tarilish uchun iqtidorli menejerlarni aniqlash imkonini beradi (chunki u maqsadlar va rejalarning muvofiqligiga e'tibor beradi);

6) ijrochilarning shaxsiy javobgarligini oshiradi. UOC ning kamchiliklari:

1) bu rahbardan yuqori professionallikni talab qiladi;

2) ma'muriyat va xodimlar o'rtasidagi yomon munosabatlar UOC samaradorligini pasaytiradi;

3) katta hajmdagi mehnatni, tashkilot va bo'limlarning maqsadlarini bilishni talab qiladi;

4) UOC protsedurasi qisqa muddatli maqsadlarni belgilashga intiladi;

5) operatsion va strategik maqsadlar o'rtasida ziddiyat yuzaga kelishi ehtimoli mavjud;

6) UOC bilan ziddiyat mavjud mexanik tuzilma xodimlarning boshqaruvda ishtirok etishiga to'sqinlik qiladigan tashkilot.

3. Strategiya, uning elementlari va darajalari

Strategiya - tashkilot va uning tashqi muhiti o'rtasida eng yaxshi moslikni o'rnatish orqali tashkilotning missiyasi va maqsadlariga erishish uchun kompleks reja.

Yaxshi ishlab chiqilgan strategiya to'rtta komponentdan iborat: miqyos, resurslarni taqsimlash, raqobatdosh ustunlik va sinergiya. Masshtab tashkilot raqobatlashmoqchi bo'lgan bozorlar turi va sonini bildiradi. Bozorlarni tanlash ishlab chiqarish tarkibi va hajmini belgilaydi. Strategiya tashkilot resurslarini turli bo'linmalar, biznes bo'linmalari, bo'limlar o'rtasida taqsimlash loyihasini o'z ichiga oladi.

Raqobat afzalliklari - bu firma egalik qiladigan va uning raqobatchilardan ustunligini yaratadigan noyob moddiy va nomoddiy aktivlar. Korporatsiyaga ichki va tashqi vakolatlari orqali sezilarli raqobat ustunliklari beriladi. Qoida tariqasida, ularni yaratish uchun ma'lum bir sohada sezilarli vaqt va tajriba talab etiladi. Masalan, ichki vakolatlarga quyidagilar kiradi:

1) R&D (NOU-HOW, texnologiyalar, raqobatbardosh mahsulotlar yaratish qobiliyati);

2) tasdiqlangan va samarali biznes jarayonlarining mavjudligi (loyihalarni boshqarish, logistika, sotish, marketing, rejalashtirish, xodimlarni rag'batlantirish va boshqalar);

3) raqobatchilar uchun mavjud bo'lmagan noyob texnologiyalarning mavjudligi;

4) bozorda osonlik bilan topib bo'lmaydigan va o'qitish ancha vaqtni talab qiladigan malakali kadrlarning mavjudligi.

Tashqi vakolatlarga quyidagilar kiradi:

1) etkazib beruvchilar va iste'molchilar (agentlar, dilerlar, distribyutorlar) bilan munosabatlar;

2) lobbichilik imkoniyatlari;

3) “tashviqot qilinadigan” tovar belgisining mavjudligi;

4) talab qilinadigan hajmda va maqbul narxda moliyalashtirishni ta'minlash imkoniyati (moliya institutlari va investorlar bilan munosabatlar).

Sinergiya tashkilotning barcha qismlarining birgalikdagi faoliyati ularning individual harakatlarining yig'indisidan kattaroq ta'sir ko'rsatganda yuzaga keladi. Synergy ta'kidlashicha, strategiyaning dastlabki uchta elementi nafaqat o'zaro bog'liq, balki bir-birini to'ldiradi, mustahkamlaydi va eng yaxshi o'zaro ta'sirga olib keladi.

Strategiya uchta darajada tuzilgan: korporativ, biznes bo'linmasi va funktsional.

4. Strategiyani shakllantirish: asosiy bosqichlar va vositalar

Strategiyani shakllantirish - bu strategiyani ishlab chiqish va aniqlash jarayoni, ya'ni strategik rejalashtirish jarayoni. Har bir tashkilot strategiyani shakllantirishda o'ziga xos yondashuvga ega, ammo bu jarayonda umumiy bosqichlar ketma-ketligi mavjud:

1) strategik maqsadlarni belgilash;

2) tashkiliy tahlil;

3) tashqi muhitni tahlil qilish;

4) tashkilot va atrof-muhit o'rtasida yozishmalarni o'rnatish.

Tashkilotni, uning potentsialini tahlil qilish boshqa tashkilotlar bilan taqqoslaganda uning kuchli va zaif tomonlarini diagnostika qilishni o'z ichiga oladi. Tashkilotning salohiyati odatda marketing, moliya, ishlab chiqarish, tadqiqot va ishlanmalar, inson resurslari, boshqaruv sifati, tashkilot tuzilmasi kabi sohalarda baholanadi.

Tashqi muhitni tahlil qilish tashqi muhitning barcha omillari uchun tashkilot uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Bunday tahlil turli manbalardan olingan ma'lumotlardan foydalanishni talab qiladi.

Tashqi muhit va korxona tahlilini tugatgandan so'ng, uning kuchli tomonlarini va zaif tomonlari tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari bilan. Atrof-muhit va tashkilot o'rtasidagi muvozanat tashkilotning raqobatdosh afzalliklari, uning kuchli tomonlari imkoniyatlarni amalga oshirish va tashqi muhit tahdidlarini, shuningdek, tashkilotning zaif tomonlarini bartaraf etishga qaratilgan edi. Tashkilot va uning muhitini tahlil qilishning ko'rib chiqilgan usuli SWOT-tahlil deb ataladi.

Bundan tashqari, strategiyani shakllantirish, tashkilotning xususiyatlari va uning tashqi muhiti o'rtasidagi yozishmalarni o'rnatish uchun siz SWOT matritsasidan foydalanishingiz mumkin.

Atrof-muhitni o'rganish uchun uning profilini tuzish usuli qo'llanilishi mumkin. Bu usul alohida makro muhitning profilini tuzishda foydalanish qulay; biznes muhiti Va ichki muhit tashkilotlar.

Bu usul atrof-muhitning individual omillarini tashkil qilish uchun nisbiy ahamiyatini baholash uchun ishlatiladi. Usul quyidagicha.

Atrof-muhitning individual omillari atrof-muhit profili jadvalida keltirilgan. Har bir omil ekspert tomonidan berilgan:

1) uning sanoat uchun ahamiyatini miqyosda baholash: 3 - yuqori qiymat;

2 - o'rtacha qiymat;

1 - past qiymat;

2) uning tashkilotga ta'sirini miqyosda baholash:

3 - kuchli ta'sir;

2 - o'rtacha ta'sir; 1 - zaif ta'sir;

0 - ta'sir yo'q;

3) shkala bo'yicha ta'sir yo'nalishini baholash: + 1 - ijobiy yo'nalish;

Ushbu baholashdan menejment ularning tashkiloti uchun qaysi ekologik omillar nisbatan muhimroq ekanligi va shuning uchun eng jiddiy e'tiborga loyiq degan xulosaga kelishi mumkin.

5. Strategiyalarning xilma-xilligi: korporativ strategiya va uning turlari; biznes strategiyasi va uning turlari; tashkilotning funktsional strategiyalari

Korporativ strategiyani shakllantirishda ikkita asosiy yondashuv mavjud - asosiy (asosiy) strategiyani shakllantirish va biznes portfelini tahlil qilish. Asosiy strategiya - bu umumiy dastur korporativ darajada ishlab chiqilgan harakatlar.

Odatda u bir yoki bir nechta bozorda raqobatlashadigan, ammo chambarchas bog'liq bo'lgan tashkilot uchun tuzilgan. Uchta asosiy strategiya mavjud: o'sish, barqarorlashtirish, kamaytirish.

O'sishni ichkaridan yaratish mumkin. Bunga mahsulot yoki bozor o'zgarishini o'z ichiga olgan konsentrlangan o'sish strategiyalari kiradi:

1) mavjud bozorda mavqeini mustahkamlash, bozor ulushini oshirish;

2) bozorni rivojlantirish, yangi bozorlarni o'zlashtirish;

3) yangi mahsulotlarni ishlab chiqish.

O'sish asoslanishi mumkin tashqi manbalar. Jumladan, boshqa tarmoqlarni sotib olish, qo‘shilish, xavfli korxonalarni birlashtirish, strategik ittifoqlar tuzish. O'sish strategiyalarining ikkinchi guruhi integratsiyalashgan o'sish strategiyalari bilan shakllanadi.

Bularga oldinga va orqaga vertikal integratsiya strategiyalari kiradi. Bunday o'sish yangi tuzilmalarni birlashtirish, o'zlashtirish va ichkaridan kengaytirish orqali ham amalga oshiriladi. O'sish strategiyalarining uchinchi guruhi diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalarini o'z ichiga oladi. Ulardan uchtasi bor:

1) konsentrik diversifikatsiya strategiyasi;

2) gorizontal diversifikatsiya strategiyasi;

3) konglomeratlarni diversifikatsiya qilish strategiyasi. Kamaytirish strategiyalari quyidagilardan iborat:

1) tugatish strategiyasi;

2) "hosil yig'ish" strategiyasi;

3) ortiqchani kesish strategiyasi;

4) xarajatlarni kamaytirish strategiyasi.

Birinchisi, firma boshqa biznes yurita olmaganida sodir bo'ladi.

"O'rim-yig'im" strategiyasi qisqa muddatda daromadni maksimal darajada oshirish foydasiga biznesning uzoq muddatli nuqtai nazaridan voz kechishni o'z ichiga oladi. U foydali tarzda sotilmaydigan, ammo foyda olish bilan birga daromad keltirishi mumkin bo'lgan istiqbolsiz biznesga nisbatan qo'llaniladi. Maqsad - maksimal darajada olish pul mablag'lari investitsiya tugaganidan keyin. Asosiy usullar:

1) ishlab chiqarishning moddiy-texnik ta'minotini qisqartirish;

3) mahsulotlar assortimentining qisqarishi;

4) ulgurji savdo kanallarini qisqartirish;

5) kichik mijozlarga xizmat ko'rsatishdan bosh tortish;

6) xizmatlar sifatining pasayishi (sotish bo'yicha yordamchilarning qisqarishi, buyurtmani bajarish muddatlarining ko'payishi va boshqalar).

Azizillo strategiyasi firmaning foyda keltirmaydigan yoki boshqa bo'linmalar bilan mos kelmaydigan ortiqcha bo'linmalarini yopishi yoki sotishini anglatadi.

Xarajatlarni kamaytirish strategiyasi kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirish va uzoq muddatda omon qolish uchun xarajatlarni kamaytirish imkoniyatlarini izlashdan iborat.

Amalga oshirish pasayish bilan bog'liq ishlab chiqarish xarajatlari, mehnat unumdorligini oshirish, xodimlarni yollash va hatto ishdan bo'shatishni qisqartirish, qisqartirish ijtimoiy dasturlar, ishlab chiqarishdan foydasiz tovarlarni olib tashlash.

Status-kvoni saqlab qolish uchun barqarorlashtirish strategiyasi ishlab chiqilmoqda. Firmaning strategik rejasi biznesda qolish va o'zini tashqi tahdidlardan himoya qilishdir.

Ushbu strategiya ko'pincha o'sish uchun resurslarga ega bo'lmagan yoki zaif o'sib borayotgan bozorlarga ega bo'lgan firmalar tomonidan qo'llaniladi. Barqarorlashtirish strategiyasi strategiyalar amalga oshirilgandan keyin foydalidir tez o'sish yoki qisqartmalar.

Firma diversifikatsiyalangan va ko'p bo'lsa turli sanoat tarmoqlari, biznes yo'nalishlari, ayniqsa bog'liq bo'lmaganlar, korporativ strategiyani shakllantirish uchun biznes portfeli yondashuvidan foydalaniladi. Ushbu yondashuv korporatsiyani turli bo'linmalar, strategik biznes bo'linmalari (SBU) yig'indisi sifatida taqdim etadi, ularning har biri o'z missiyasiga, mahsulot qatoriga, raqobatchilarga, bozorlarga va o'z raqobat strategiyasiga ega.

Biznes portfelidan foydalanishning boshlang'ich nuqtasi korporatsiya tarkibiga kiruvchi har bir SBUni aniqlashdir. Keyingi qadam ularning tasnifi va joriy mahsulot portfelini tahlil qilishdir.

SBUlarni tasniflash uchun eng oddiy, ammo mavhum vosita Boston Consulting Group (BCG) matritsasi hisoblanadi. U SBUlarni ikkita mezon bo'yicha toifalarga ajratadi: uning bozor o'sish sur'ati va bozor ulushi.

BCG matritsasi bir xil portfeldagi SBU pozitsiyalarini solishtirish imkonini beradi. Uning yordami bilan siz bozor rahbarlarini aniqlashingiz va matritsaning to'rtta kvadranti kontekstida bo'linmalar o'rtasida muvozanatni o'rnatishingiz mumkin.

Nazariy jihatdan, jadal rivojlanayotgan tarmoqlarda faoliyat yurituvchi SBUlar o‘z imkoniyatlarini kengaytirish va raqobatbardoshlikni saqlab qolish uchun doimiy kapital oqimiga muhtoj. Sekin rivojlanayotgan tarmoqlarda ishlaydigan SBUlar, aksincha, ortiqcha naqd pulga ega bo'lishi kerak.

Korporativ portfellar muvozanatli bo'lishi kerak, bu ortiqcha kapitalga ega bo'lgan birliklar bilan o'sishi uchun kapitalga muhtoj bo'lgan SBUlarning to'g'ri aralashmasini ta'minlaydi.

Joriy biznes portfelini tahlil qilish quyidagi savollarga javob berishni o'z ichiga oladi:

1) portfel jozibador tarmoqlarda etarli miqdordagi biznes bo'linmalarini o'z ichiga oladimi;

2) portfelda juda ko'p "savol belgilari" mavjudmi;

3) "yulduzlarni" rivojlantirish va "savol belgilarini" moliyalashtirish uchun "pul sigirlari" etarlimi;

4) portfel yetarli miqdorda foyda va pul beradimi;

5) portfel salbiy tendentsiyalar, kutilmagan hodisalar yuzaga kelganda yuqori darajada himoyasizligi;

6) portfelda raqobatbardoshlik nuqtai nazaridan zaif bo'lgan ko'plab "itlar" bormi. Bu savollarga berilgan javoblarga qarab korporatsiyaning strategik portfeli shakllanadi. Har bir biznes bo'linmasi uchun biznes strategiyasi ishlab chiqiladi.

U qidirishni maqsad qiladi eng yaxshi amaliyotlar ularning bozorida raqobat. Agar tashkilot faqat bitta bozorda raqobatlashsa ham, u raqobat strategiyasini ishlab chiqishi kerak.

Ushbu strategiyani ishlab chiqishning asosiy vositalari: raqobatning beshta kuchi; M. Porterning raqobat strategiyalari va hayot davrasi tovarlar.

Tarmoqdagi raqobat tuzilmasi, M.Porterning fikricha, tarmoqdagi foyda darajasini belgilovchi beshta raqobat kuchi ta’sirida shakllanadi. Bu:

1) yangi raqobatchilarning kirib kelishi;

2) o'rnini bosuvchi tovarlarning bozorda paydo bo'lishi tahdidi;

3) xaridorlarning o'z manfaatlarini himoya qilish qobiliyati;

4) etkazib beruvchilarning o'z shartlarini belgilash qobiliyati;

5) bozorda o'zini namoyon qilgan kompaniyalar o'rtasidagi raqobat.

Raqobat strategiyalari sanoatda faoliyat yurituvchi raqobatning xususiyatlari va qoidalarini tushunish asosida shakllantiriladi va uning jozibadorligini belgilaydi. maqsad raqobat strategiyasi bu qoidalarni kompaniyangiz foydasiga o'zgartirishdir.

M. Porter raqobatbardosh ustunliklarni yaratish va raqobatbardoshlikni oshirish uchun tashkilotlar tomonidan qo'llanilishi mumkin bo'lgan uchta umumiy raqobat strategiyasini taqdim etadi. Bu:

1) xarajatlarni kamaytirishda etakchilik;

2) farqlash;

3) diqqatni jamlash.

Xarajatlarni boshqarish uchta umumiy strategiyaning eng xarakterlisidir. Kompaniya xarajatlarni raqobatchilarnikidan pastroq tutadi. Xarajatlar bo'yicha etakchilikning tabiati sanoatning xususiyatlariga bog'liq: bu miqyosni tejash, ilg'or texnologiyalar, arzon xom ashyo manbalariga kirish, standartlashtirilgan mahsulot, kuchli va arzon. tarqatish tizimi. Biroq, xarajatlarni kamaytirish bo'yicha etakchi farqlash tamoyillarini e'tiborsiz qoldira olmaydi.

Differentsiatsiya kompaniyaning ko'plab mijozlar uchun muhim deb hisoblangan ba'zi jihatlarda o'ziga xoslikka intilishini anglatadi.

O'ziga xoslikka erishish xaridorlarning kuchini pasaytiradi, lekin xarajatlarni oshiradi. Muammo iste'molchilarga mahsulotdan foydalanish uchun umumiy xarajatlarni kamaytirishdir. Bunga foydalanish qulayligi va qulayligini oshirish hamda mijozlar ehtiyojini qondirish doirasini kengaytirish orqali erishiladi. Farqlash mahsulotga, uning xususiyatlariga, etkazib berish usullariga, sotishdan keyingi xizmatga va hokazolarga ta'sir qilishi mumkin.

Differensiatsiyaga tayanadigan kompaniya xarajatlarni kamaytirish yo'llarini unutmasligi kerak, chunki u raqobatbardoshligini yo'qotishi mumkin.

Diqqatning maqsadi segmentni tanlashdir sanoat bozori, mijozlarning ma'lum bir guruhi va ularga raqobatchilardan ko'ra yaxshiroq xizmat ko'rsatish. Fokus strategiyasining ikki turi mavjud: xarajat afzalliklariga erishish yoki farqlashni oshirish.

Mahsulotning hayot aylanishi (PLC) - mahsulot sotish, foyda, mijozlar, raqobatchilar va mahsulot bozorga kirgan paytdan boshlab u bozordan olib tashlanishigacha bo'lgan tashkilot strategiyasini tavsiflovchi tushunchadir. Oddiy LCP to'rt bosqichdan iborat:

1) mahsulotni bozorga chiqarish;

3) etuklik;

Joriy etish bosqichidagi maqsad yangi mahsulot uchun bozor yaratishdir. Savdoning o'sish sur'ati mahsulotlarning yangiligi va umidlariga, mijozlarning so'rovlariga bog'liq. Bu bosqichda bozorga faqat bir yoki ikkita firma kiradi, raqobat esa cheklangan. Ammo ishlab chiqarish va sotish xarajatlari yuqori. Foyda yo'q yoki juda kam. Xaridorlarga bir yoki ikkita taklif qilinadi asosiy modellar mahsulot.

O'sish bosqichining maqsadi sotishni kengaytirish va yangi mahsulot modifikatsiyalarini yig'ishdir. Bozorga yangi raqobatchilar kiradi, sotish hajmi oshishi va xarajatlarning kamayishi bilan foyda ko'tariladi. Bozorning o'sish davrini uzaytirish uchun firma bir nechta strategik yondashuvlardan foydalanishi mumkin:

1) yangilik sifatini oshirish, unga qo'shimcha xususiyatlar berish, yangi modellarni chiqarish;

2) bozorning yangi segmentlariga kirib borish;

3) yangi tarqatish kanallaridan foydalanish;

5) qo'shimcha iste'molchilarni jalb qilish uchun narxni o'z vaqtida pasaytirish.

Yetuklik bosqichida sotishning o'sish sur'ati sekinlashadi. Kompaniya o'ziga xos afzalliklarni imkon qadar uzoq vaqt davomida saqlab qolishga harakat qilmoqda. Ushbu bosqichda raqobat maksimal darajaga etadi, natijada chegirmalar tizimi kengayganligi sababli butun sanoatda mahsulot birligiga tushadigan foyda kamayadi. Ba'zi raqobatchilar sanoatni tark eta boshlaydilar. Bozorni o'zgartirish, mahsulotni o'zgartirish va marketing aralashmasi strategiyalari bu erda foydalidir.

Hayotiy tsiklning oxirgi bosqichi - pasayish, sotish hajmi pasayib bormoqda. Buning sabablari ko'p: ta'mning o'zgarishi, yangi mahsulotlarning paydo bo'lishi, raqobatning kuchayishi, shu jumladan xorijiy. Firma yo mahsulot ishlab chiqarishni davom ettirishi, uni to‘xtatib qo‘yishi yoki barcha mumkin bo‘lgan harajatlarni (Ar-ge, reklama, savdo kuchi va boshqalar) qisqartirish orqali “hosil” strategiyasini qabul qilishi kerak.

Funktsional strategiyalar tashkilotning, SBUning funktsional faoliyatini rejalashtirishga qaratilgan. Ko'pgina tashkilotlar marketing, moliyaviy, ishlab chiqarish, inson resurslari va tadqiqot va rivojlanish strategiyalarini ishlab chiqadi.

MA'RUZA № 6. Strategik menejment

1. Strategik menejment tushunchasi, uning zaruriyati va xususiyatlari

1) tashkilotning tashqi muhiti dinamikligini oshirish;

2) yangi ehtiyojlarning paydo bo'lishi;

3) resurslar uchun raqobat kuchaygan;

4) biznesning baynalmilallashuvi va globallashuvi;

5) ilmiy-texnikaviy taraqqiyot va innovatsiyalarning rolini oshirish;

6) zamonaviy texnologiyalarning mavjudligi;

7) axborotni tezkor tarqatish va qabul qilish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish;

8) tashkilotdagi inson resurslarining rolini o'zgartirish.

Adabiyotda strategik menejmentning ko'plab ta'riflari mavjud. Tashkilot maqsadlariga erishish uchun tashkilot va uning muhiti o'rtasida eng yaxshi raqobatbardoshlikni o'rnatishga yordam beradigan strategiyalarni shakllantirish va amalga oshirishdan iborat boshqaruv jarayoni sifatida ta'riflanishi mumkin.

Strategik menejmentning vazifasi - tashkilotni bozor kon'yunkturasining mumkin bo'lgan o'zgarishlariga tayyorlash, uzoq muddatli istiqbolda tashqi muhitning salbiy ta'siriga dosh berishdir.

Shunday qilib, rejalashtirish strategik rejalashtirishga aylanadi va marketing, innovatsiyalarni boshqarish, jamoatchilik bilan aloqalar, logistika, inson resurslarini boshqarish va boshqalar kabi yangi funktsiyalar paydo bo'ladi.

Missiya - bu kompaniya biznesining xususiyatlarini, uning tarmoqdagi boshqa kompaniyalardan farqini ta'kidlaydigan fundamental, o'ziga xos, yuqori sifatli maqsad.

Maqsadlarni belgilashning asosiy yo'nalishlari quyidagilardir: rentabellik, bozorlar, mahsuldorlik, mahsulot, moliyaviy resurslar, ishlab chiqarish quvvati, tadqiqot va innovatsiyalar, tashkil etish (qayta qurish), kadrlar, ijtimoiy mas'uliyat.

Yaponiya kompaniyalari tomonidan ishlab chiqilgan maqsadlar diagrammasini tasavvur qiling.

1. Asosiy maqsadlar:

1) sotish hajmi;

2) o'sish sur'ati (sotish yoki foyda);

3) qabila:

a) foyda miqdori;

b) barcha kapital bo'yicha foyda normasi;

v) foydaning sotish hajmiga nisbati;

d) aktsiyaga to'g'ri keladigan foyda;

4) bozor ulushi;

5) kapital tarkibi;

6) dividendlar;

7) aksiyalar narxi;

8) xodimlarning ish haqi;

9) mahsulot sifati darajasi;

10) asosiy o'sish siyosati;

11) asosiy barqarorlik siyosati;

12) asosiy foyda siyosati;

13) ijtimoiy mas'uliyatga oid asosiy siyosat. 2. Operatsion masalalar:

1) qo'shimcha qiymatli topshiriqlar;

2) mehnat unumdorligi bo'yicha vazifalar;

3) 1 nafar ishchiga investitsiyalar;

4) kapital aylanma koeffitsienti;

5) xarajatlarni kamaytirish sohasidagi siyosat.

Ushbu matn kirish qismidir."Tashkilot nazariyasi: ma'ruza matnlari" kitobidan muallif Tyurina Anna

4. Strategik menejment Strategik menejment - bu strategiyalarni shakllantirish va amalga oshirishni o'z ichiga olgan jarayon bo'lib, u o'z-o'zidan "korxona-muhit" tizimida tashkilot va uning tashqi muhiti o'rtasidagi muvofiqlikni ta'minlaydi.

Menejment kitobidan: ma'ruza matnlari muallif Dorofeeva L I

11-MA'RUZA. Guruhlarni boshqarish 1. Tashkilotdagi guruhlar va ularning turlari norasmiy guruhlar. Ular faoliyat sifati va tashkilot samaradorligiga kuchli ta'sir ko'rsatadi. Menejer qodir bo'lishi kerak

"Marketing" kitobidan: ma'ruza matnlari muallif Loginova Elena Yurievna

13-MA'RUZA. Tashkilotdagi o'zgarishlarni boshqarish 1. O'zgarishlarni boshqarish jarayonining tabiati, modeli va bosqichlari Noaniqlik darajasi yuqori bo'lgan murakkab, dinamik muhitda ishlaydigan zamonaviy tashkilotlar doimo o'zgarishi kerak. Bularni amalga oshirish qobiliyati

Marketing kitobidan. Ma'ruza kursi muallif Basovskiy Leonid Efimovich

9-ma'ruza. Marketingda menejment 1. Marketing nazorati Marketing rejasini ishlab chiqishda kampaniya jarayonida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan kelajakdagi barcha kutilmagan holatlarni mutlaqo oldindan aytib bo'lmaydi. Shuning uchun, ijro ustidan nazorat

Kitobdan Strategik boshqaruv: Qo'llanma muallif Lapygin Yuriy Nikolaevich

15-bob Strategik menejment va marketing Strategik menejment 1980-yillarda strategik rejalashtirishdan kelib chiqqan. Firmalar va hukumatlar tezkorlikka javoban rejalashtirish va nazorat qilish tizimlarini yaxshilashlari kerak edi

Qoidalarsiz biznes kitobidan. Qanday qilib stereotiplarni buzish va super foyda olish mumkin muallif Parabellum Andrey Alekseevich

Strategik marketing boshqaruvi Marketingni rejalashtirish. SHP yoki firmaning strategik rejasida ular qanday ishlab chiqarish bilan shug'ullanishlari aniqlanishi kerak. Bundan tashqari, rejada ushbu tarmoqlarning vazifalari ko'rsatilishi kerak. Ularning har biri uchun bu zarur

Inson resurslari kitobidan zamonaviy tashkilot muallif Shekshnya Stanislav Vladimirovich

2.3. Strategik menejment ilmiy fan sifatida Strategik menejment - shakllantirish, amalga oshirish va nazorat qilish tartib-qoidalaridan iborat tsiklik jarayondir. Rossiya tashkilotlari asosan tufayli

"Marketing menejmenti" kitobidan. Biznes suhbati marketolog muallif Melnikov Ilya

3-bob Tashkilotning strategik boshqaruvi 3.1. Operatsion va strategik boshqaruv nisbati Qachon uch o'n yil oldin strategik rejalashtirish uzoq muddatli rejalashtirish almashtirildi, muqobil versiyalarni ishlab chiqish mumkin bo'ldi

Chakana savdoda narxlarni boshqarish kitobidan muallif Lipsits Igor Vladimirovich

3.3. Strategik menejment Strategik boshqaruv - vaziyatni modellashtirish qobiliyati; o'zgartirish zarurligini aniqlash qobiliyati; strategiyaning o'zini ishlab chiqish; strategiyani amalga oshirish qobiliyati. Yuqorida aytilganlarga asoslanib, bir nechta

Aerokosmik kompleksning ilmiy va sanoat korxonalarini rivojlantirish strategiyalari kitobidan. innovatsion usul muallif Baranov Vyacheslav Viktorovich

14.1. Kichik guruhlar yordamida strategik boshqaruv Strategik menejmentni bitta voqelik yaratib bo'lmaydi, faqat tahlil asosida tashkilotning kelajagi haqidagi tasavvurini shakllantirish mumkin emas. Bu erda dizayn maktabining asosiy qoidalaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir

Muallifning kitobidan

Kompaniya boshqaruvi va strategik rivojlanish

Muallifning kitobidan

3-bob. INSON RESURSLARINING strategik BOSHQARMASI Agar tashkilot bugungi o'zgaruvchan dunyoda muvaffaqiyatga erishmoqchi bo'lsa, u o'zining asosiy qadriyatlaridan tashqari o'zi haqida hamma narsani o'zgartirishga tayyor bo'lishi kerak. Tashkilot uchun yagona "muqaddas sigir"

Muallifning kitobidan

Strategik marketing boshqaruvi. Vaziyat tahlili Strategik marketing boshqaruvi vaziyat tahlili deb ataladi. Vaziyatni tahlil qilish - bu korxonaning holati va uning munosabatlarini tahlil qilish tashqi dunyo. Bunday tahlil bir yoki ikkita tomonidan amalga oshiriladi

Muallifning kitobidan

I bo'lim Narxlar va strategik boshqaruv

Boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasini hisobga olgan holda, 20-asr boshlarida amalda bo'lgan strategiyalarni ishlab chiqish va amalga oshirish, byudjetni rejalashtirishning 4 ta asosiy tizimini ajratib ko'rsatish odatiy holdir.

Bu davr standart mahsulotni eng past narxda taklif qilish siyosati bilan tavsiflanadi, bu esa mahsulotlarni minimal xarajatlar bilan ishlab chiqarish imkoniyatini talab qiladi. O'tgan voqealarning takrorlanishi va ularni oldindan aytish mumkinligini hisobga olgan holda, kompaniya rahbariyatidan kelajakni rejalashtirish emas, balki samarali boshqarish talab qilindi.

O'zgarishlar sur'atining oshishi 50-yillardan boshlab uzoq muddatli rejalashtirish boshqaruv tizimi sifatida qo'llanila boshlandi.

Bu tizim atrof-muhitning bosqichma-bosqich rivojlanishi faraziga asoslangan edi. Bu kelajakdagi tendentsiyalarni ekstrapolyatsiya qilish imkonini beradi. Rejalashtirish jarayoni o'tgan sotuvlar va xarajat ma'lumotlari asosida prognozlar tuzishni va operatsiyalarni kengaytirish va resurslarni rivojlantirish rejalarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

Ushbu davrdagi mashhur strategik modellarning aksariyati kompaniyaning bozor ulushini oshirishga urg'u berdi. 1970-yillarda o'tmish tendentsiyalarining ekstrapolyatsiyasiga asoslangan uzoq muddatli rejalashtirish usullari dinamik rivojlanayotgan muhit va raqobat sharoitida o'z ishini to'xtatdi. Talab tabiatining o'zgarishi, iste'molchilarning tez o'sishi va tabaqalanishi jarayonlari, ishlab chiqarilayotgan mahsulotlar assortimentining kengayishi, seriyalash darajasining pasayishi, sifat ko'rsatkichlarining rolining o'zgarishi, tebranishlarning tasodifiy tabiatining kuchayishi; samaraliroq yangi texnologiyalarning paydo bo'lishi va bu texnologiyalarning o'zgarishlar sur'atlarining oshishi.

Bunday vaziyatda korxonani iste'molchilar ehtiyojlarini, raqobatchilarning xatti-harakatlarini o'rganishga va ularni tashqi muhitda manevr qilishga tayyorlashga yo'naltirish kerak edi.

Bozor kon'yunkturasiga e'tibor qaratgan va ularni oldindan ko'rish, tartibga solish va tashkilot maqsadlariga moslashtirishning qat'iy tartibiga asoslangan o'zgarishlarni ongli ravishda rejalashtirish usullaridan foydalangan strategik rejalashtirishning paydo bo'lishi.

1990-yillarda strategiyalarni ishlab chiqishda tsiklik tizimdan foydalanish imkoniyati haqidagi qarashlarda oʻzgarishlar yuz berdi.

Kamchiliklarni hisobga olgan holda mavjud tizimlar strategik rejalashtirish, Minsberg ta'kidladi:

rejani ishlab chiqish davrida tashqi muhitning o'zgarmasligi

tahliliy ma'lumotlarga asoslangan strategiyalar

bu yondashuv strategiyani ishlab chiqish jarayonini qat'iy rasmiylashtirishga asoslanadi

1990-yillarning boshlariga kelib, strategiyalarni shakllantirish va amalga oshirish jarayonlarini qat'iy ajratish tashkilotlar uchun zararli ekanligi ayon bo'ldi.

Iqtisodiyotning globallashuvi, texnologiyaning jadal rivojlanishi, aloqa sifatining yaxshilanishi va axborot tizimlari korxonaning tashqi va ichki sohalarida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni oldindan bilish va hodisalarga ta'sir qilish zaruriyatiga olib keldi. Bunday vaziyatda strategiyani shakllantirish va amalga oshirish interaktiv jarayondir.

Strategik boshqaruv tizim sifatida bir qator xususiyatlarga ega:

strategik qarorlar etarlicha ahamiyatga ega va tashkilot farovonligiga ta'sir qiladi

strategik menejment rivojlanish masalalari bilan shug'ullanadi

qilganda strategik qarorlar kompaniya sifatida qaraladi ochiq tizim tashqi muhitga yo'naltirilgan.

strategik qarorlar qabul qilish turli xil fikrlash jarayonlarini o'z ichiga oladi

tashkilot va strategiya o'rtasidagi o'zaro ta'sir hal qiluvchi rol o'ynaydi

strategiyani yaratish doimiy jarayon bo'lib, tashkilot strategiyani qayta ko'rib chiqishga tayyor bo'lishi kerak

zamonaviy strategik boshqaruv tizimi individual xodimlarning bilimlaridan kompaniya manfaatlari yo'lida foydalanish imkonini berishi kerak

ko'plab zamonaviy strategiyalarning shakllanishi globallashuv sharoitida sodir bo'ladi tovarlar bozori, kapital, inson resurslari va axborot

Strategik boshqaruv
Ma'ruza matnlari. Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 93 b.

Muvaffaqiyat siri - foydalanishga tayyorlik
ular paydo bo'lganda qulay imkoniyatlar.
Disraeli

Raqobat strategiyasining mohiyati
kompaniyaning unga bo'lgan munosabati
tashqi muhit.
M. E. Porter

Ma'ruza matnlarida strategiyani ishlab chiqishga nazariy va amaliy yondashuvlar tavsifi berilgan tijorat firmasi zamonaviyda bozor sharoitlari, va asosiy e'tibor bunday firmalarning yuqori rahbariyati tomonidan strategik qarorlar qabul qilishning amaliy vositalariga qaratiladi.

Ma'ruza matnlaridan foydalanish mumkin amaliy faoliyat tadbirkorlar, amalga oshirish uchun mas'ul shaxslar integratsiyalashgan yechimlar biznes, texnologiya, ilmiy tadqiqotlar va boshqa faoliyat sohalarida.

Ushbu ma'ruza matnlari ishning elektron versiyasidir:
Goldstein G.Ya. Strategik menejment: ma'ruza matnlari. Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 93 b.

1. DARS MAVZU VA MAQSADI
1.1. Strategik menejmentning mohiyati
1.2. Strategik menejerga qo'yiladigan asosiy talablar

2. STRATEGIK BOSHQARUV JARAYONINING TUZILISHI VA DARAJALARI
2.1. Strategik boshqaruvning asosiy bosqichlari
2.2. Strategiyani ishlab chiqishning asosiy tashkiliy darajalari
2.3. 1,2-boblar mavzulari bo'yicha asosiy umumlashtiruvchi xulosalar

3. FIRMANING MAQSADI, MAQSADLARI VA ASOSIY VAZIFALARI
3.1. Biznes ta'rifi
3.2. Uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlarni aniqlash
3.3. Maqsadlarni belgilashda kompaniya investorlarining manfaatlarini hisobga olish
3.4. 3-bob mavzusi bo'yicha asosiy umumlashtiruvchi xulosalar

4. MAZMUNI VA KORPORATİV STRATEGIYANI ANIQLAYOR OMILLAR
4.1. Strategiyaning umumiy mazmuni
4.2. Diversifikatsiyalangan kompaniyaning korporativ strategiyasi
4.3. SZHda strategiya
4.4. Funktsional va operatsion strategiyalar
4.5. Kompaniya strategiyasini belgilovchi omillar
4.6. 4-bob mavzusi bo'yicha asosiy umumlashtiruvchi xulosalar

5. SANOAT VA RAQOBAT TAHLILI
5.1. Tarmoqning o'rni va mazmuni va raqobat tahlili
5.2. Sanoatda dominantning ta'rifi iqtisodiy xususiyatlar
5.3. Sanoatdagi o'zgarishlarni boshqaradigan asosiy omillar
5.4. Firmaga ta'sir etuvchi raqobat kuchlarini tahlil qilish
5.5. Raqobatbardosh pozitsiyalarni va raqobatdosh kompaniyalarning mumkin bo'lgan harakatlarini baholash
5.6. Raqobat muvaffaqiyatining asosiy omillarini aniqlash
5.7. Sanoat va raqobat tahlilini sarhisob qilish

6. KOMPANIYA VAZIYATI TAHLILI
6.1. Tahlil maqsadi
6.2. Amaldagi strategiyani baholash
6.3. SWOT tahlili
6.4. Strategik xarajatlar tahlili
6.5. Firmaning raqobatbardosh pozitsiyasining kuchini baholash
6.6. Firmaning afzal ko'rgan strategik harakatlarini aniqlash
6.7. 6-bob mavzusi bo'yicha xulosalarni umumlashtirish

7. Yagona BIZNES STRATEGIYASI
7.1. Yagona biznes strategiyasining asoslari
7.2. Bitta biznes uchun asosiy raqobat strategiyasini tanlash
7.3. Investitsion strategiyani tanlash
7.4. Sanoatdagi raqobat amaliyoti
7.5. Umumiy strategik xatolar
7.6. 7-bob mavzusi bo'yicha xulosalar

8. VERTIKAL INTEGRASYON VA DIVERSIFIKATSIYA QISM SIRADA
Korporativ STRATEGIYA
8.1. Korporatsiyaning o'sishi va rivojlanishi
8.2. Vertikal integratsiya
8.3. Diversifikatsiya
8.4. 8-bob mavzusi bo'yicha xulosalar

9. DIVERSIFIYALANGAN KOMPANIYA PORTFELI VA BOSHQARULISH.
9.1. BCG matritsasi
9.2. MakKinsey matritsasi
9.3. SZH evolyutsiya matritsasi
9.4. SBA portfelining matritsali tahlilining xulosalari va mumkin bo'lgan "tuzoqlari"
9.5. Bozorga kirish strategiyasi
9.6. Chiqish strategiyalari
9.8. SZH portfelini tahlil qilish asosida korporativ strategiyani ishlab chiqish (to'g'rilash).
9.9. 9-bob mavzusi bo'yicha xulosalar

10. STRATEGIYANI AMALGA OLISH VOSITASI
10.1. Strategiyani amalga oshirishning asosiy vazifalari
10.2. Strategik jihatdan samarali kompaniyani tashkil qilishni ta'minlash bo'yicha amaliy tavsiyalar
10.3. Strategiyaning samarali amalga oshirilishini ta'minlaydigan korporativ madaniyat
10.4. Kompaniyaning strategik sohadagi boshqaruv harakati siyosatining asoslari

11. STRATEGIK NAZORATNI TASHKIL ETISHI
11.1. Strategiyani amalga oshirishda nazoratning roli
11.2. Boshqarish tizimlarining turlari
11.3. Boshqaruv darajalari va boshqaruv tizimlari

ADABIYOT

1. Ansoff I. Strategik boshqaruv. M.: Iqtisodiyot, 1989 yil.
2. Goldstein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995 yil.
3. Bogdanov A.I. Strategik boshqaruv ilmiy-texnikaviy taraqqiyot korxonada (birlashmada). M.: VAF, 1991 yil.
4. Taunsend R. Boshqaruv sirlari. Moskva: Interkontakt, 1991 yil.
5. Santelainen T. va boshqalar Natijalar bo'yicha boshqarish. Moskva: Taraqqiyot, 1989 yil.
6. Yuksvyarav R.K., Xabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Boshqaruv maslahati: nazariya va amaliyot. M.: Iqtisodiyot, 1988 yil.
7. Hill C.W.L, Jons G.R. strategik boshqaruv. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992 yil.
8. Tompson A.A. Jr, Striklend A.J. strategik boshqaruv. Homewood Il.: Irwin Inc., 1990 yil.

Bu ilm-fan va boshqaruv amaliyotining jadal rivojlanayotgan sohasi bo'lib, u tashqi biznes muhitining o'sib borayotgan dinamikasiga javoban paydo bo'ldi.

Muddati "strategik boshqaruv" 60-70-yillar oxirida amerikalik biznes tadqiqotchilar tomonidan foydalanishga kiritilgan. ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va eng yuqori darajada amalga oshirilgan boshqaruv o'rtasidagi farqni belgilash uchun. Ushbu farqni tuzatish zarurati, birinchi navbatda, biznes sharoitidagi o'zgarishlar tufayli yuzaga keldi. Operatsion boshqaruvdan strategik boshqaruvga o'tishning mohiyatini aks ettiruvchi etakchi g'oya yuqori boshqaruv e'tiborini kompaniyaning tashqi muhitiga to'g'ri va o'z vaqtida javob berish uchun o'tkazish zarurligi g'oyasi edi. unda sodir bo'layotgan o'zgarishlar.

Hozirgi vaqtda strategiyaning ko'plab ta'riflari mavjud, ammo ularning barchasi tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun menejment tomonidan ishlab chiqilgan ongli va puxta o'ylangan harakatlar dasturi sifatida strategiya tushunchasi bilan birlashtirilgan.

Strategiya – bu asosiy maqsadga erishish uchun muammolar va resurslarni birinchi o'ringa qo'yadigan umumiy harakatlar dasturidir. U asosiy maqsadlarni va ularga erishishning asosiy usullarini shunday shakllantiradiki, kompaniya yagona harakat yo'nalishini oladi.

Strategik boshqaruv - bu strategik qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish jarayoni bo'lib, uning markaziy bo'g'ini korxonaning o'z resurs salohiyatini u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari bilan taqqoslashga asoslangan strategik tanlovdir.

Rossiya amaliyotida strategik boshqaruv mexanizmi boshlang'ich bosqichida. Shu bilan birga, mahalliy va xorijiy tahlilchilar bunga ishonishadi Rossiya bozori ishlab chiqilgan strategiyaning yo'qligi korxonalarga har qadamda to'sqinlik qiladigan bosqichga kirdi.

Buyruqbozlik iqtisodiyotida korxona o'z rejalarini ishlab chiqishda yuqoridan mahsulot assortimenti, etkazib beruvchilar va iste'molchilar, o'z mahsulotlarining narxlari to'g'risida ma'lumotlarni oladi, ular avtomatik ravishda rejalarni ishlab chiqish uchun asos sifatida belgilanadi. O'zi rejalashtirilgan ish izlashga yuzlandi samarali usullar etarlicha bashorat qilinadigan tashqi muhitda vazifalarni bajarish. Bu vazifa bozor sharoitida qolmoqda, ammo bu rejalashtirilgan ishlarning faqat bir qismi.

Endi korxona tashqi muhit parametrlarini, mahsulot va xizmatlar assortimentini, narxlarni, etkazib beruvchilarni, bozorlarni o'zi aniqlashi va bashorat qilishi kerak, ya'ni. uzoq muddatli maqsadlar va ularga erishish strategiyasini belgilash.

Shunday qilib, strategiyani ishlab chiqish, kerakli natijalarga erishish uchun puxta o'ylangan harakat yo'nalishi va harakat dasturiga ega bo'lish uchun zarurdir.

Strategik menejmentning mohiyati uchta muhim savolga javobdir:

Kompaniyaning hozirgi holati qanday?

Uch, besh, o'n yildan keyin qayerda bo'lishni xohlaysiz?

Istalgan pozitsiyaga qanday erishish mumkin?

Birinchi savolga javob berish uchun menejerlar keyingi qayerga borishni hal qilishdan oldin korxona joylashgan hozirgi vaziyatni yaxshi tushunishlari kerak. Va buning uchun strategik qarorlar qabul qilish jarayonini o'tmish, hozirgi va kelajakdagi vaziyatlarni tahlil qilish uchun tegishli ma'lumotlar bilan ta'minlaydigan axborot bazasi kerak.

Ikkinchi savol strategik menejmentning kelajakka yo'naltirilganligi kabi muhim xususiyatini aks ettiradi. Bunga javob berish uchun nimaga intilish, qanday maqsadlarni qo'yish kerakligini aniq belgilash kerak.

Strategik menejmentning uchinchi masalasi tanlangan strategiyani amalga oshirish bilan bog'liq bo'lib, uning davomida oldingi ikki bosqichni tuzatish mumkin. Eng muhim komponentlar yoki cheklovlar bu bosqich mavjud yoki mavjud resurslar, boshqaruv tizimi, tashkiliy tuzilma va tanlangan strategiyani amalga oshiradigan xodimlar.

O'zining predmeti mazmuniga ko'ra, strategik menejment faqat korxonadagi va undan tashqaridagi asosiy, asosiy jarayonlarga tegishli bo'lib, mavjud resurslar va jarayonlarga emas, balki ko'paytirish imkoniyatlariga e'tibor beradi. strategik salohiyat korxonalar. Strategik qarorlar strategik boshqaruvning markazidir.

Strategik qarorlar boshqaruv qarorlari quyidagilardan iborat:

1) kelajakka yo'naltirilgan va tezkor boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos yaratadi;

2) sezilarli noaniqlik bilan bog'liq, chunki ular boshqarilmaydigan hisobga oladi tashqi omillar korxonaga ta'sir qilish;

3) muhim resurslarni jalb qilish bilan bog'liq va korxona uchun juda jiddiy, uzoq muddatli oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Strategik qarorlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

korxonani rekonstruksiya qilish;
innovatsiyalarni joriy etish (yangi mahsulotlar, yangi texnologiyalar);
tashkiliy o'zgarishlar (korxonaning tashkiliy-huquqiy shaklidagi o'zgarishlar, ishlab chiqarish va boshqaruv tuzilmasi, tashkil etish va mehnatga haq to'lashning yangi shakllari, etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlar);
yangi bozorlarga kirish;
sotib olish, qo'shilish va boshqalar.

Strategik menejmentning asosiy bosqichlari

Strategik boshqaruv jarayoni bir necha bosqichda amalga oshiriladi: atrof-muhitni tahlil qilish, vazifa va maqsadlarni aniqlash, strategiyani tanlash, strategiyani amalga oshirish, amalga oshirishni baholash va nazorat qilish.

Tashqi muhitni tahlil qilish

Ichki muhitni tahlil qilish

Tashqi muhit rivojlanishining prognozi

Tashkilot resurslari prognozi

Biznesning maqsadli holatini aniqlash

Missiya bayonoti

Strategik maqsadlarni aniqlash
^

Strategiyani ishlab chiqish

Strategiyani amalga oshirish

Baholash va kuzatish

Shakl.1 Strategik boshqaruv bosqichlari

Belgilangan bosqichlar kontekstida strategik boshqaruv jarayonini batafsil ko'rib chiqaylik.

Atrof-muhit tahlili

Strategik menejment jarayoni tanlangan ish sohasiga tegishli bo'lgan ma'lumotlarni to'plashdan boshlanadi. Tashkilot mutaxassislari doimiy ravishda tashqi va ichki muhitni tashkilot tomonidan amalga oshirilayotgan faoliyatga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan omillarni kuzatib boradilar. Ushbu ma'lumotlar biznes manzarasi haqida umumiy tasavvurni, tashqi muhitda sodir bo'layotgan jarayonlarni tushunishni, tashkilotning potentsialini, uning imkoniyatlarini va tashqi muhit bilan o'zaro ta'siri mexanizmini anglashni beradi. Bunday tahlil natijasi bir qator savollarga javob olish imkoniyatidir: "Tashqi muhitda nima sodir bo'lmoqda?", "Kelajakda qanday rivojlanish tendentsiyalari kutilmoqda?", "Tashkilotning o'z pozitsiyasi qanday? tashqi muhit?", "Bizning kuchli va zaif tomonlarimiz nima?", "Kelajakda bizning potentsialimiz qanday o'zgarishi mumkin?". Boshqacha aytganda, tahlil rejalashtirilgan davr uchun tashqi va ichki muhitni rivojlantirish prognozini ishlab chiqish imkonini beradi.

^ Tashqi muhit

Strategiyani ishlab chiqish mantiqan boshlanadi tashqi tahlil , korxona rahbariyatining doimiy nazorati doirasidan tashqarida bo'lgan va uning strategiyasiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan omillarni tahlil qilish. Tashqi tahlilning asosiy maqsadi korxona uchun hozirgi va kelajakda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash va tushunishdir.

Imkoniyatlar - bu savdo va foydaning oshishiga olib kelishi mumkin bo'lgan ijobiy tendentsiyalar va ekologik hodisalar.

Bular, masalan, soliqlarni qisqartirish, aholi va korxonalar daromadlarining o'sishi, raqobatchilarning mavqeini zaiflashtirish, integratsiyani rivojlantirish, bojxona to'siqlarini qisqartirish yoki aksincha, ko'paytirish va boshqalar. Tahlilning vazifasi real imkoniyatlarni ajratib ko'rsatishdir. , buning asosida ta'minlash mumkin raqobatdosh ustunlik korxonalar.

Tahdidlar - bu salbiy tendentsiyalar va hodisalar bo'lib, ular korxona tomonidan tegishli javob bo'lmasa, sotish va foydaning sezilarli darajada pasayishiga olib kelishi mumkin.

Bu aholi va korxonalarning xarid qobiliyatining pasayishi, bozordagi raqobatning kuchayishi, noqulay demografik o'zgarishlar, keskinlashuv. davlat tomonidan tartibga solish va hokazo.

Tashqi muhitni tahlil qilish tashqi muhitning axborot manzarasini shakllantirish, tashkilot uchun imkoniyatlar va xavflarni ochib berish jarayonidir.

Strategik menejment tashqi muhitni ikkita muhit: makro muhit va yaqin atrof-muhitning kombinatsiyasi sifatida ko'rib chiqadi.

Makro muhit o'z ichiga oladi umumiy omillar, bu korxonaning qisqa muddatli faoliyatiga bevosita taalluqli emas, lekin uning uzoq muddatli qarorlariga ta'sir qilishi mumkin. Ibratli muhitning mumkin bo'lgan omillari soni etarlicha katta bo'lganligi sababli, tahlilga tushmaslik uchun korxona faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan sohalar bilan cheklanish tavsiya etiladi.

Guruch. 2. Biznes muhiti

Makro muhit omillariga quyidagilar kiradi: iqtisodiyot, qonunchilik, siyosat, ijtimoiy muhit, texnologiya.

O'qish iqtisodiyot bir qator ko'rsatkichlarni tahlil qilishni o'z ichiga oladi: yalpi milliy mahsulot qiymati, inflyatsiya darajasi, ishsizlik darajasi, stavka foizi, mehnat unumdorligi, soliq stavkalari, to'lov balansi, jamg'arma stavkalari va boshqalar.

Iqtisodiy komponentni o'rganishda umumiy daraja kabi omillarga e'tibor berish kerak iqtisodiy rivojlanish, qazib olingan Tabiiy resurslar, iqlim, raqobatdosh munosabatlarning turi va rivojlanish darajasi, aholi tarkibi, ishchi kuchining ta'lim darajasi va ish haqi.

Strategik menejment uchun sanab o'tilgan ko'rsatkichlar va omillarni o'rganishda ko'rsatkichlarning qiymatlari emas, balki birinchi navbatda bu biznesni yuritish uchun qanday imkoniyatlar berishi, shuningdek, potentsial tahdidlarni oshkor qilish qiziqish uyg'otadi. iqtisodiy tarkibiy qismning alohida tarkibiy qismlarida mavjud bo'lgan kompaniyaga. Ko'pincha imkoniyatlar va tahdidlar yonma-yon sodir bo'ladi. Masalan, past narx ishchi kuchi, bir tomondan, xarajatlarni kamaytirishga olib kelishi mumkin. Ammo, boshqa tomondan, bu mehnat sifatini pasaytirish tahdidi bilan to'la.

Tahlil huquqiy tartibga solish, qonunlar va boshqa me'yoriy hujjatlarni o'rganishni o'z ichiga oladi huquqiy tartibga solish va munosabatlar doirasi, tashkilotga boshqa huquq sub'ektlari bilan munosabatlardagi harakatlarning ruxsat etilgan chegaralarini va ularning manfaatlarini himoya qilishning maqbul usullarini o'zi uchun belgilash imkoniyatini beradi.

Huquqiy muhitning samaradorligi kabi jihatlariga e’tibor qaratish zarur huquqiy tizim, mazkur sohada o‘rnatilgan an’analar va qonun hujjatlarini amalda qo‘llashning protsessual tomoni.

^ Siyosiy komponent Davlat organlarining jamiyat taraqqiyoti bilan bog‘liq niyatlari va davlat o‘z siyosatini amalga oshirish vositalari to‘g‘risida aniq tasavvurga ega bo‘lish uchun birinchi navbatda makromuhitni o‘rganish kerak.

Shu bilan birga, tushunish muhimdir asosiy xususiyatlar siyosiy tizim: hukumat siyosatini qaysi mafkura belgilaydi, hukumat qanchalik barqaror, u oʻz siyosatini qay darajada amalga oshira oladi, xalq noroziligi qay darajada va muxolif siyosiy tuzilmalar qanchalik kuchli.

O'qish ijtimoiy komponent Makro muhit odamlarning mehnatga munosabati va hayot sifati, jamiyatda mavjud bo'lgan urf-odatlar va e'tiqodlar, odamlar tomonidan baham ko'rilgan qadriyatlar, odamlarning demografik tuzilishi kabi ijtimoiy hodisa va jarayonlarning biznesga ta'sirini tushunishga qaratilgan. jamiyat, aholining o'sishi, ta'lim darajasi va boshqalar .P.

Tahlil texnologik komponent fan va texnika taraqqiyoti yangi mahsulotlar ishlab chiqarish, ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni takomillashtirish hamda mahsulotlarni ishlab chiqarish va sotish texnologiyasini modernizatsiya qilish uchun ochilayotgan imkoniyatlarni o‘z vaqtida ko‘rish imkonini beradi.

O'qish bevosita muhit (mikro muhit) Tashkilot bevosita o'zaro aloqada bo'lgan tashqi muhitning tarkibiy qismlarining holatini tahlil qilishga qaratilgan.

Bularga quyidagilar kiradi: xaridorlar, yetkazib beruvchilar, raqobatchilar, mehnat bozori.

Tahlil xaridorlar tashkilot tomonidan sotilgan mahsulotni sotib oluvchilarning profilini tuzish o'zining asosiy vazifasidir. Xaridorlarni o'rganish tashkilotga qaysi mahsulot xaridorlar tomonidan ko'proq qabul qilinishini, tashkilot qancha sotishni kutishi mumkinligini, xaridorlar ushbu tashkilot mahsulotiga qay darajada sodiqligini, potentsial doirasini qanchalik kengaytirish mumkinligini yaxshiroq tushunishga imkon beradi. xaridorlar, mahsulot kelajakda nima kutayotgani va boshqalar.

Xaridor profili quyidagi xususiyatlarga ko'ra tuzilishi mumkin:

geografik joylashuv;
demografik xususiyatlar (yoshi, ma'lumoti, faoliyat sohasi);
ijtimoiy-psixologik xususiyatlar (jamiyatdagi mavqei, xulq-atvor uslubi, didi, odatlari va boshqalar);
xaridorning tovarga munosabati (u bu mahsulotni nima uchun sotib oladi, o'zi tovar foydalanuvchisimi, mahsulotga qanday baho beradi va hokazo).

Tahlil yetkazib beruvchilar tashkilotni turli xil xom ashyo, yarim tayyor mahsulotlar, energiya va boshqa mahsulotlar bilan ta'minlaydigan sub'ektlar faoliyatining ushbu jihatlarini aniqlashga qaratilgan. axborot resurslari, moliya va boshqalar, tashkilotning samaradorligi, tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotning tannarxi va sifati bog'liq.

Ularning ish parametrlarini batafsil tahlil qilish amalga oshiriladi: ixtisoslashuv, joylashuv, etkazib berish shartlari, narxlar, sifat, qadoqlash, qadoqlash va boshqalar.

O'qish raqobatchilar bular. Tashkilot o'zining mavjudligini ta'minlash uchun xaridor uchun va tashqi muhitdan olishga intilayotgan resurslar uchun kurashishi kerak bo'lganlar strategik boshqaruvda alohida va juda muhim o'rin egallaydi. Bunday tadqiqot raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga va shu asosda raqobat strategiyangizni yaratishga qaratilgan.

Tahlil mehnat bozori tashkilotni muammolarini hal qilish uchun zarur bo'lgan xodimlar bilan ta'minlashda uning salohiyatini aniqlashga qaratilgan. Tashkilot mehnat bozorini ushbu kadrlar bozorida kerakli mutaxassislik va malakaning mavjudligi, zarur ta'lim darajasi, talab qilinadigan yosh, jins va boshqalar nuqtai nazaridan o'rganishi kerak. mehnat narxi.
^

Ichki muhit

Strategik menejmentning navbatdagi muhim tarkibiy qismi bu tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish va uning imkoniyatlarini prognoz qilishdir.

Ichki muhitni tahlil qilish - bu tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, ichki rivojlanish zaxiralarini aniqlashga imkon beradigan ichki elementlarning yig'indisini o'rganish jarayoni.

Ichki o'zgaruvchilar - bu tashkilot ichidagi omillar bo'lib, ular asosan boshqarilishi va sozlanishi.

^ Tashkilotning ichki muhitining asosiy o'zgaruvchilari:

Nazorat tizimi tashkilot faoliyatining barcha elementlarini muvofiqlashtirishni ta'minlaydigan vositalar majmuidir. Boshqaruv tizimi quyidagi tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi:

tashkiliy tuzilmani yaratish;
bo'ysunish ierarxiyasini yaratish;
korxona ishini tartibga soluvchi normalar, qoidalar va tartiblarni ishlab chiqish;
odamlar va tashkiliy bo'linmalar o'rtasida huquq va majburiyatlarni taqsimlash.

Inson resurslari (xodimlar). Korxonaning kadrlar salohiyatini baholash ko'rsatkichlari quyidagilar bo'lishi mumkin: kadrlar malakasi, ijtimoiy-demografik tuzilma, shaxsiy xususiyatlar, ijtimoiy-psixologik munosabatlar, motivatsiya modeli, kadrlar siyosati, kadrlar almashinuvi va boshqalar.

^ Moddiy-texnik baza. Korxonaga tegishli va ijaraga olingan asosiy vositalar, materiallar, kam qiymatli va tez eskiradigan buyumlar tavsifini o'z ichiga oladi. Ularning hajmi, tarkibi, holati, ya'ni. asosiy vositalarning jismoniy va ma'naviy eskirishi, sifat ko'rsatkichlari.

Tahlil korxonaning moddiy-texnik bazasi zamonaviy darajaga mos keladimi yoki yo'qmi, undan qanchalik samarali foydalanilayotganini ko'rsatishi kerak.

Texnologiya. Bu tushuncha tovar va xizmatlarni iste’molchiga yetkazishni ta’minlovchi usul va vositalar majmuini o‘z ichiga oladi. Bunga savdo va tayyorlov faoliyatini tashkil etish, tashish, savdo va texnologik jarayonlarni tashkil etish kiradi.

Tovarlar. Assortiment, sifati, funktsional xususiyatlari, sotiladigan tovarlarning qadoqlanishi, xaridorlar nuqtai nazaridan tovarlarning eng ko'p va eng kam jozibador xususiyatlari.

Tahlil taklif etilayotgan tovarlar mos keladimi yoki yo'qligini ko'rsatishi kerak iste'mol talabi xaridorlar tomonidan tovarlar va xizmatlarning assortimenti va sifatiga da'volarning mavjudligi.

Marketing. Uning alohida ahamiyati tufayli tashkilot faoliyatining ushbu elementini ta'kidlash kerak. Shu nuqtai nazardan, u tashkilotning bozor bilan samarali o'zaro ta'sirini ta'minlaydigan vositalar to'plami sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Funktsiyalarni tahlil qilishda marketing tadqiqotning ettita muhim elementini aniqlang: bozor ulushi va raqobatbardoshligi, assortimentning xilma-xilligi va sifati, bozor demografiyasi (bozor va mijozlar tarkibidagi o'zgarishlarni o'rganish); bozor tadqiqoti va rivojlanish; sotishdan oldingi va sotishdan keyingi mijozlarga xizmat ko'rsatish; tovarlarni sotish, reklama qilish, reklama qilish; foyda tijorat tashkiloti faoliyati samaradorligining umumlashtiruvchi ko'rsatkichi sifatida.

Moliya. Tarkibi, shakllanish va foydalanish manbalari, moliyaviy boshqaruv, kredit tizimi, tahlil va nazorat tizimi moliyaviy holat tashkilotlar.

^ Tashkiliy madaniyat . Strategik menejment uchun tashkiliy madaniyatni tahlil qilishning alohida ahamiyati shundaki, u nafaqat tashkilotdagi odamlar o'rtasidagi munosabatlarni belgilaydi, balki tashkilot tashqi muhit bilan o'zaro munosabatlarini qanday qurishiga, mijozlarga qanday munosabatda bo'lishiga kuchli ta'sir qiladi. u raqobat uchun qanday usullarni tanlaydi.

^ Tashkilotning missiyasi va maqsadlarini ishlab chiqish

Keyingi, tashkilotning tashqi va ichki muhitini tahlil qilgandan so'ng, strategik boshqaruv bosqichi bir qator ketma-ket bosqichlardan iborat bo'lgan maqsadni belgilash bosqichidir:

1. Biznesning missiyasi (kontseptsiyasi, falsafasi) ta'rifi.

2. Tashkilotning maqsadlarini aniqlash (rejalashtirish davri uchun uzoq muddatli umumiy maqsadlarni belgilash, aniq maqsadlarni (vazifalar) belgilash).

Tashkilotning o'zi maqsadlarga ega emas va bo'lishi ham mumkin emas. Maqsadlar tashkilot yordamida ularga erishishga harakat qiladigan shaxslarga ega. Shu bilan birga, ular boshqa odamlarning maqsadlariga zid bo'lishi mumkin.

Shunday qilib, kompaniya rahbariyatining asosiy vazifalaridan biri turli va qisman qarama-qarshi manfaatlarni muvofiqlashtirishdir. Ushbu vazifani bajarish uchun bir nechta yondashuvlar mavjud bo'lib, ulardan biri kompaniyaning missiyasini ishlab chiqishdir.

^ Tashkilot missiyasining tushunchasi va ma'nosi.

Missiya - bu tashkilotning asosiy, eng umumiy maqsadi (bu atama so'zma-so'z "mas'uliyatli vazifa, rol" degan ma'noni anglatadi).

Missiya atamasi nimani o'z ichiga oladi? Missiya tashkilotning o'ziga xos kredosidir. Uning mazmuni ixcham shaklda korxonaning bozorda mavjudligining ma'nosini, uning faoliyatining maqsadga muvofiqligini aks ettiradi. Missiya korxona jamiyatga, mulkdorga va uning xodimlariga nima bermoqchi ekanligini ko'rsatadi.

Shu bilan birga, u e'tiborni mahsulotga emas, balki iste'molchiga qaratadi, chunki biznesning missiyasi (falsafasi) ko'pincha xaridorning biznes tomonidan qondiriladigan qiziqishlari, ehtiyojlari va so'rovlarini hisobga olgan holda belgilanadi.

Missiya kontseptsiyasini tasvirlash uchun biznesga ikkita yondashuvni solishtirish mumkin: ayollar uchun sartaroshxona yoki go'zallik salonini ochish. Ikkinchi yondashuv iste'molchi ehtiyojlariga asoslanadi va biznesni o'sish istiqbollari bilan yanada kengroq ko'rib chiqadi: bugun - faqat soch turmagi, ertaga - bo'yanish, tibbiy protseduralar va hokazo. Bunday holda, biznes missiyasini aniqlash mumkin, masalan. , quyidagicha: "Biz ayollarni chiroyli qilamiz."

^ Missiya bayonoti maqsadlari

Keling, nima uchun missiya hali ham shakllantirilganligini, u tashkilot faoliyatiga bevosita nimani berishini ko'rib chiqaylik.

Birinchidan, missiya tashqi muhit sub'ektlariga tashkilot qanday ekanligi, u nimaga intilayotgani, o'z faoliyatida nimani ishlatishga tayyorligi, uning falsafasi nima va boshqalar haqida umumiy tasavvur beradi. Bundan tashqari, u tashqi muhit sub'ektlarini ifodalashda tashkilotning ma'lum imidjini shakllantirish yoki mustahkamlashga yordam beradi.

Ikkinchidan, missiya tashkilot ichidagi birlikka va korporativ ruhni yaratishga yordam beradi, chunki u xodimlarga tashkilotning umumiy maqsadi va maqsadini aniq ko'rsatadi.

Uchinchidan, missiya tashkilot maqsadlarini belgilash uchun asos bo'lganligi sababli tashkilotni yanada samarali boshqarish imkoniyatini yaratadi, maqsadlar to'plamining izchilligini ta'minlaydi.

Missiya tashkilot nima, qanday va qaysi vaqt oralig'ida qilishi kerakligi haqida aniq ko'rsatmalarga ega bo'lmasligi kerak. U tashkilot harakatining asosiy yo'nalishlarini va tashkilotning uning ichida va tashqarisida sodir bo'layotgan jarayonlar va hodisalarga munosabatini belgilaydi.

Missiya tashkilot bilan o'zaro aloqada bo'lgan barcha sub'ektlar, ayniqsa tashkilotning barcha a'zolari uchun tushunarli bo'lishi uchun juda aniq shakllantirilganligi juda muhimdir. Shu bilan birga, missiya shunday shakllantirilishi kerakki, u noaniq talqin qilish imkoniyatini istisno qiladi, lekin ayni paytda tashkilotning ijodiy va moslashuvchan rivojlanishi uchun joy qoldiradi.

^ Missiya shaxslar va tashkilotlar guruhlarini belgilaydi , hamkorlik kompaniyaning gullab-yashnashiga hissa qo'shadi, ularning talablarini belgilaydi va menejerlar faoliyatining ustuvor yo'nalishlarini belgilaydi. Tashkilotning missiyasiga eng barqaror, kuchli ta'sir egalari, xodimlari va mijozlari manfaatlari tomonidan amalga oshiriladi.

^ Missiya bayonoti sodda va tushunarli bo‘lishi kerak. Shu bilan birga, missiya bitta ibora shaklida ham, kompaniya rahbariyati tomonidan turli guruhlarning manfaatlarini muvofiqlashtirishning barcha jihatlari va asosiy xususiyatlarni aks ettiruvchi ko'p sahifali siyosat bayonoti shaklida tuzilishi mumkin. kompaniyaning. Turli xil variantlar(qisqartirilgan va kengaytirilgan) turli maqsadlarda - jamiyatning aktsiyadorlar oldidagi yillik hisobotiga kiritish uchun vakillik hujjati sifatida, jamiyat ichidagi ta'sis hujjati sifatida va hokazolardan foydalanish mumkin.

Ammo shuni ta'kidlash kerakki, ko'plab firmalar missiya bayonoti yorqin va ixcham bo'lishi kerak degan pozitsiyaga amal qiladi (ko'pincha bu shior). Ushbu shaklda missiya reklama funktsiyalarini ham bajaradi.

Missiyani aniqlash kompaniyaning yuqori rahbariyatining vakolatidir. ^ Uning formulasiga qanday yondashish kerak? Buning uchun universal qoidalar yo'q.

Boshqa bir muallifning fikriga ko'ra, missiyani tavsiflash uchun savollar doirasi kengroq bo'lishi kerak: "Bizning biznesimiz nima?", "Bizning mijozlarimiz kimlar?", "Bizning mijozlarimizning qanday ehtiyojlarini qondira olamiz?", "Biz qanday qilishimiz kerak?" buni qil?».( Sorokina M.V.).

Biroq, barcha mualliflar buni foyda olish missiyasi deb atash odat emas, degan fikrga qo'shiladilar. Missiya tashkilotning eng yuqori qadriyatlarini aks ettirishi kerak: mahsulot - xizmat, bozor - xaridor, ijtimoiy rol- xodimlar. Foyda olish biznes yuritishning muhim sharti sifatida qaraladi.

Keling, kompaniyaning missiya bayonotlariga misollar keltiraylik.

Kompaniya Matsucita U o'z missiyasini shunday belgilaydi: Matsucita dunyoni arzon suv, elektr jihozlari bilan ta’minlash orqali hayot sifatini yaxshilashga hissa qo‘shishni istaydi”. Ushbu formula yuqorida sanab o'tilgan uchta jihatni aks ettiradi. Kompaniya missiyasi Xerox biznesning o'sish istiqbollarini mukammal ko'rsatadi - « Nusxa ko'chirish mashinalaridan kelajak ofisiga. McDonald's – "cheklangan menyu taklifi toza restoran va arzon narxlarda do'stona muhitda tezkor xizmat ko'rsatadigan issiq va mazali taom.

Missiyalarning boshqa misollari:

"Ikki asrlik an'ana - sifat kafolati" (Folga prokat zavodi, Sankt-Peterburg).

"Biz tortish uskunalari bozorida ishlaymiz" ("Tenro", Kemerovo).

"Talabdan bir qadam oldinda" (Kamishinskiy KhBK, Volgograd viloyati).

“Biz shunchaki uskunalar sotmaymiz. Bizning asosiy vazifamiz sizning biznesingiz uchun muammolarni hal qilishni taklif qilishdir” (“Laike”, Novosibirsk).
^

Tashkilot maqsadlari

Maqsad tushunchasi va turlari

Maqsadlarni belgilashning keyingi bosqichi korxona maqsadlarini aniqlash bilan bog'liq.

Agar missiya tashkilotning mavjudligining ma'nosini ifodalovchi umumiy ko'rsatmalar, yo'nalishlarni belgilasa, u holda tashkilot har bir vaqtning o'zida intiladigan aniq yakuniy holat uning maqsadlari shaklida belgilanadi. Boshqa so'zlar bilan aytganda,

Maqsadlar - bu tashkilotning individual xususiyatlarining o'ziga xos holati bo'lib, unga erishish unga ma'qul bo'lgan va uning faoliyatiga erishishga qaratilgan.

Maqsadlar ma'lum vaqt oralig'ida aniq natijalarga erishish uchun boshqaruv majburiyatini ifodalaydi. Ular ishora qiladilar qancha, qanday chora ko'rish kerak va qaysi vaqtda.

^ Maqsadlarni tasniflash.

Ko'lami bo'yicha maqsadlar umumiy va xususiyga bo'linadi. Umumiy maqsadlar tashkilotning biznes qarashlarini amalga oshirishni ta'minlaydi. "Umumiy" atamasi ko'lami va vaqti jihatidan keng maqsadlarni anglatadi. Masalan, umumiy sotish, rentabellik, bozor ulushi. Umumiy maqsadlar asosida aniq maqsadlar shakllantiriladi. Ular asosiy faoliyat turlari bo'yicha (masalan, tovarlarning alohida guruhlari, mahsulot bo'limlari va boshqalar uchun sotish hajmi) va funktsional maqsadlari (marketing sohasidagi maqsadlar to'plami, xodimlarni boshqarish va boshqalar) bo'yicha aniqlanishi mumkin.

^ Rejalashtirish davrining davomiyligi bo'yicha maqsadlar uzoq muddatli (rejalashtirish gorizonti 5 yildan ortiq), o'rta muddatli (rejalashtirish davri 1 yildan 5 yilgacha), qisqa muddatli maqsadlarga (odatda bir yil ichida) bo'linadi. Uzoq muddatli maqsadlar odatda juda kengdir, lekin rejalashtirish ufqi qanchalik tor bo'lsa, maqsad shunchalik aniqroq ifodalanishi kerak.

^ Formulyatsiyaning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq maqsadlarni miqdoriy va sifatga bo'lish mumkin. Miqdoriy maqsadlarga erishish darajasini o'lchash mumkin. Sifatli maqsadlar sifatida shakllantiriladi batafsil tavsif erishiladigan holat.
^

Maqsadga qo'yiladigan talablar

Maqsadlarni belgilashda to'g'ri shakllantirilgan maqsadlar qondirishi kerak bo'lgan bir nechta asosiy talablar mavjud. Agar maqsadlar noto'g'ri yoki yomon aniqlangan bo'lsa, bu biz noto'g'ri yo'nalishda harakat qilishimizga olib kelishi mumkin va bu tashkilot uchun salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin, ammo agar maqsadlar noto'g'ri aniqlangan bo'lsa, ular deklarativ bo'ladi, ya'ni. ular tuzatiladi, lekin ular o'z maqsadlarini amalga oshirmaydilar.

Birinchidan, maqsadlar mashaqqatli bo'lishi kerak, lekin erishish mumkin. Albatta, maqsadlarda xodimlar uchun ma'lum bir qiyinchilik bo'lishi kerak. Ularga erishish juda oson bo'lmasligi kerak. Lekin ular ham ijrochilarning chegarasidan tashqariga chiqib, real bo'lmasligi kerak. Bir tomondan, erishish xodimlardan to'liq majburiyatni talab qilmaydigan maqsadlar ishchilarni tushkunlikka soladi. O'zaro munosabatlar, g'iybat va boshqa salbiy hodisalarni aniqlashtirish uchun vaqt bo'shatiladi.

Boshqa tomondan, erishib bo'lmaydigan maqsadlar xodimga bajarilgan ishning muvaffaqiyat darajasini baholashga imkon bermaydi. Haddan tashqari oshirilgan maqsadlar xodimlarning motivatsiyasi darajasini va ularni rag'batlantirish samaradorligini pasaytiradi. Agar muvaffaqiyatga erishish imkoniyati bo'lmasa, nega oldinga intilasiz?

Uchinchidan, maqsadlar bo'lishi kerak o'lchanadigan. Bu shuni anglatadiki, maqsadlar shunday shakllantirilishi kerakki, ular miqdoriy jihatdan ifodalanishi mumkin, aks holda maqsadga erishilganligini boshqa ob'ektiv tarzda baholash mumkin bo'ladi.

Maqsadlarni shakllantirishda umumiy ko'rsatmalar bilan cheklanib qolmaslik kerak. Masalan, quyidagi formulalar savodsiz bo'ladi: "Maqsad - foydani ko'paytirish, xarajatlarni optimallashtirish, aylanmani oshirish, yangisini ochish. savdo nuqtalari". Bunday maqsadni belgilash aniq ko'rsatma bo'lib xizmat qila olmaydi, ularga erishish darajasini baholashga imkon bermaydi, baholashga imkon bermaydi. zarur resurslar va muvaffaqiyatga erishish muddatlari. Maqsad bayonotida miqdoriy ko'rsatkichlar va unga erishish kerak bo'lgan davr bo'lishi kerak. Maqsadlarni to'g'ri shakllantirishga misollar quyidagilardir: 2003 yil uchun sof foydani 500 ming rublgacha oshirish, 2003 yilda umumiy savdo hajmini 15% ga oshirish.

Ko'pincha, yuqoridagi qoidani amalga oshirish maqsadlarning o'ziga xosligi tufayli ma'lum qiyinchiliklarga duch keladi. Masalan, sotilayotgan tovar va xizmatlarning sifat darajasini raqam bilan tavsiflash har doim ham mumkin emas, bunga erishish kerak. Bunday holda, bir nechta bilvosita ko'rsatkichlar qo'llaniladi, ular kompleksda aniq tavsiflash imkonini beradi belgilangan talablar yoki batafsil ma'lumot bering og'zaki tavsif istalgan holat. Masalan, maqsad sifatida ma'lum darajadagi sifatni tanlashda turli standartlarning tavsifi bo'lgan GOSTlardan foydalanish kerak.

Beshinchidan, korxonaning bir nechta maqsadlari bo'lishi kerak taqqoslanadigan-mi va bir-birini qo'llab-quvvatlovchi, ya'ni bir maqsadga erishishga qaratilgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadga erishishga zid bo'lmasligi kerak. Ushbu omilni hisobga olmaslik bo'limlar o'rtasida nizolarga olib keladi.

Oltinchidan, maqsadlar qonuniy, tushunarli va tashkilot xodimlari tomonidan tan olinishi kerak. Ishchi nima uchun bu maqsadlarni amalga oshirish juda muhimligini tushunishi kerak. Menejerning vazifasi xodimlarni hamma bilan ta'minlashdir zarur ma'lumotlar ushbu maqsadlarning qonuniyligini tan olishlari uchun ularni amalga oshirishni maqsadga muvofiq deb hisoblaydi. Ishtirok etish tamoyiliga asoslangan maqsadlarni belgilash ulardan biridir asosiy elementlar zamonaviy boshqaruv. Yuqoridan tushirilgan maqsadlar har doim qo'yilgandek tuyuladi, beixtiyor qarshiliklar reaktsiyasini keltirib chiqaradi. Maqsadlarni izlashda xodimlarni iloji boricha kengroq jalb qilish kerak. Bundan tashqari, xodimlarning maqsadlarni belgilashda ishtirok etishi ularni amalga oshirishni soddalashtiradi, chunki muvofiqlashtirish jarayonida kelajakdagi ishlarga to'sqinlik qiladigan "tuzoqlar" yo'q qilinadi.
^

Maqsadlar ierarxiyasi

Har qanday vaqtda katta tashkilot, bir nechta turli xil tarkibiy bo'linmalarga va bir nechta boshqaruv darajalariga ega bo'lgan maqsadlar ierarxiyasi shakllanadi, bu esa maqsadlarning parchalanishidir. yuqori daraja pastki darajadagi maqsadga. Tashkilotdagi maqsadlarning ierarxik tuzilishining o'ziga xosligi quyidagilar bilan bog'liq:

Yuqori darajadagi maqsadlar har doim kengroq xarakterga ega va erishish uchun uzoq muddatli vaqt oralig'iga ega;

Pastki darajadagi maqsadlar yuqori darajadagi maqsadlarga erishish uchun o'ziga xos vosita sifatida ishlaydi.

Maqsadlar ierarxiyasi juda muhim rol o'ynaydi, chunki u tashkilotning "bog'lanishi" ni o'rnatadi va barcha bo'limlar faoliyatini yuqori darajadagi maqsadlarga erishishga yo'naltirishni ta'minlaydi. Agar maqsadlar ierarxiyasi to'g'ri tuzilgan bo'lsa, har bir bo'linma o'z maqsadlariga erishib, butun tashkilotning maqsadlariga erishishga zarur hissa qo'shadi.

^ Maqsadni belgilash yo'nalishlari

Korxona o'z maqsadlarini belgilaydigan sakkizta asosiy maydon mavjud.

1. Bozor pozitsiyasi. Bozor maqsadlari ma'lum bir bozor segmentida etakchilikni qo'lga kiritish, kompaniyaning bozor ulushini ma'lum hajmgacha oshirish bo'lishi mumkin.

2. Innovatsiya. Ushbu sohadagi maqsadlar biznes yuritishning yangi usullarini belgilash bilan bog'liq: yangi tovarlar ishlab chiqarishni tashkil etish, yangi bozorlarni o'zlashtirish, yangi texnologiyalar yoki ishlab chiqarishni tashkil etish usullarini qo'llash.

3. Ishlash. Ko'proq ta'sirlar ishlab chiqarishga sarflaydigan korxonadir ma'lum miqdor mahsulotlar kamroq iqtisodiy resurslar. Har qanday korxona uchun mehnat unumdorligi, resurslarni tejash ko'rsatkichlari muhim ahamiyatga ega.

4. Resurslar. Barcha turdagi resurslarga bo'lgan ehtiyoj aniqlanadi. Mavjud daraja zaruriy bilan taqqoslanadi va resurs bazasini kengaytirish yoki qisqartirish, uning barqarorligini ta'minlash bo'yicha maqsadlar qo'yiladi.

5. Daromadlilik. Ushbu maqsadlarni miqdoriy jihatdan ifodalash mumkin:

Muayyan darajadagi foyda, rentabellikka erishish.

6. ^ Boshqaruv jihatlari. Korxonaning qisqa muddatli foydasi, odatda, tadbirkorlik qobiliyati va sezgi, shuningdek, omad natijasidir. Uzoq muddatda faqat tashkilot hisobidan foyda olishni ta'minlash mumkin samarali boshqaruv, uning yo'qligi, ko'plab mutaxassislarning fikriga ko'ra, Rossiya korxonalarining rivojlanishiga to'sqinlik qiladi.

7. Xodimlar. Xodimlar bilan bog'liq maqsadlar ish joylarini saqlash, maqbul ish haqi darajasini ta'minlash, mehnat sharoitlari va motivatsiyasini yaxshilash va boshqalar bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

8. ^ Ijtimoiy javobgarlik. Hozirgi vaqtda ko'pchilik G'arb iqtisodchilari alohida firmalar nafaqat foydani oshirishga, balki umume'tirof etilgan qadriyatlarni rivojlantirishga ham e'tibor qaratishlari kerakligini tan olishadi. Darhaqiqat, biznesning "manfaatdor shaxslari" tushunchasining joriy etilishi, kompaniyaning ijobiy imidjini yaratish choralarini ishlab chiqish, zarar etkazmaslik haqida g'amxo'rlik qilish bilan bog'liq. muhit.

Bu. biz kompaniya o'z maqsadlarini belgilaydigan asosiy yo'nalishlarni aniqladik. Tabiiyki, maqsadlarni belgilashda ta'sir etuvchi sub'ektlarning turli manfaatlarini birlashtirish juda qiyin. Egalari tashkilotdan yuqori foyda, katta dividendlar, aktsiyalar narxining o'sishi va investitsiya qilingan kapital xavfsizligini ta'minlashini kutishadi. Xodimlar tashkilotdan ularga yuqori maosh to'lashini, ularga qiziqarli va xavfsiz ish bilan ta'minlashni, o'sish va rivojlanish uchun shart-sharoitlarni ta'minlashni va yaxshi ishlarni amalga oshirishni xohlashadi. ijtimoiy Havfsizlik va h.k. Xaridorlar uchun tashkilot mahsulotni mos narxda, tegishli sifatda, yaxshi xizmat ko'rsatish va boshqa kafolatlar bilan ta'minlashi kerak. Jamiyat tashkilotdan atrof-muhitga zarar etkazmaslik, aholiga yordam berish va hokazolarni talab qiladi. Maqsadlarni belgilashda qiyin vazifa qo'yiladi - ta'sir etuvchi sub'ektlarning bu xilma-xil manfaatlari o'rtasida murosa topish.

Strategik menejment: ma'ruza matnlari. Goldstein G.Ya

2. Strategik rejalashtirishning mohiyati va ahamiyati

3. Strategiya, uning elementlari va darajalari

4. Strategiyani shakllantirish: asosiy bosqichlar va vositalar

5. Strategiyalarning xilma-xilligi: korporativ strategiya va uning turlari; biznes strategiyasi va uning turlari; tashkilotning funktsional strategiyalari

Strategik menejmentning asosiy bosqichlari

Strategiyani ishlab chiqish

Strategiyani amalga oshirish

Shakl.1 Strategik boshqaruv bosqichlari

Atrof-muhit tahlili

Ichki muhit

Tashkilot maqsadlari

Maqsad tushunchasi va turlari

Maqsadlarni belgilashning keyingi bosqichi korxona maqsadlarini aniqlash bilan bog'liq.

Maqsadga qo'yiladigan talablar

Maqsadlar ierarxiyasi

Mashhur