uy » Hisoblash » Strategik menejmentni rivojlantirishning zaruriy shartlari. Strategik menejmentning rivojlanish bosqichlari Strategik menejmentning rivojlanish bosqichlari

Strategik menejmentni rivojlantirishning zaruriy shartlari. Strategik menejmentning rivojlanish bosqichlari Strategik menejmentning rivojlanish bosqichlari

Amaldagi yondashuvlarning ustuvorligi va korporativ boshqaruvni rivojlantirishdagi tashqi o'zgarishlarga munosabatiga qarab, quyidagi bosqichlar ajratiladi:

Byudjet va moliyaviy nazorat;

Ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv;

O'zgarishlarni kutish;

Moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv.

Birinchi bosqich, 1900-1950 yillar - byudjet-moliyaviy nazoratga asoslangan boshqaruv (post faktum), bu quyidagilar bilan tavsiflanadi:

Hisobot va rejalashtirilgan axborotning ichki yo'nalishi;

Korxonaning tashqi sharoitlari haqida tizimli ma'lumotlarning yo'qligi.

Byudjet nazorati korxona faoliyatining asosiy yo‘nalishlari o‘zgarishsiz qolishi sharti bilan joriy bozor kon’yunkturasining o‘zgarishi munosabati bilan daromadlar/xarajatlar, ishlab chiqarish va sotish hajmi va tarkibiga o‘zgartirishlar kiritish yo‘li bilan amalga oshiriladi. O'zgarishlarga bunday munosabat korxona uchun eng tabiiydir, ammo o'zgarishlarning muqarrarligini anglash, rivojlanish uchun ko'p vaqt talab etiladi. yangi strategiya va tizimni moslashtirish. O'zgarishlar sur'atlarining ortib borayotgan sharoitida boshqaruvning bunday turi qabul qilinishi mumkin emas.

Ikkinchi bosqich, 1951-1960 yillar - ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv. Byudjet va moliyaviy nazorat kelgusi bir necha yillar uchun sotish hajmini ekstrapolyatsiya qiluvchi prognozlar bilan to'ldiriladi. Sotish prognozida ko'rsatilgan maqsadli ko'rsatkichlar asosida barcha funktsional rejalar aniqlanadi: ishlab chiqarish, marketing, ta'minot va boshqalar, keyinchalik ular yagona moliyaviy rejaga jamlanadi. Menejerning asosiy vazifasi tashkilotning o'sishini cheklaydigan iqtisodiy muammolarni aniqlashdir.

Uchinchi bosqich, 1961-1980 yillar - o'zgarishlarni oldindan bilish va tegishli strategiyani ishlab chiqish orqali ularga munosabatni aniqlashga asoslangan boshqaruv. Ushbu boshqaruv tizimi quyidagilar bilan tavsiflanadi:

Ekstrapolyatsiya qilishdan uzoqlashish;

Faoliyat omillarining o'zgaruvchanligini hisobga olish;

Korxonaning ichki imkoniyatlari va tashqi omillarni tahlil qilish;

Tashqi cheklovlar va mavjud zahiralarning tashqi muhit talablariga muvofiqligini hisobga olgan holda ichki imkoniyatlardan maksimal darajada foydalanish yo‘llarini izlash;

Muqobil yechimlar.

To'rtinchi bosqich, 1980-yillarning boshidan. hozirgi kungacha - ko'plab muhim vazifalar shu qadar tez yuzaga kelganda, ularni darhol oldindan aytib bo'lmaydigan moslashuvchan favqulodda qarorlarga asoslangan boshqaruv (strategik boshqaruv). Bunday boshqaruv tizimining o'ziga xos xususiyatlari:

Strategik qarorlarni amalga oshirish va boshqaruv harakatlarini birlashtirishga e'tibor berish;

Boshqaruvni markazsizlashtirish va demokratlashtirish;

Sezgi ahamiyatining ortishi va baholashda sifat yondashuvining kuchayishi;

Korxonani atrof-muhitga faol ta'sir etuvchi sub'ekt sifatida ko'rib chiqish;

Strategiyadan korxona rivojlanishini boshqarishning asosiy vositasi sifatida foydalanish.

Ko'rib chiqilayotgan korporativ boshqaruv tizimlarining qiyosiy tavsiflari Jadvalda keltirilgan. 1.

Navbatdagi boshqaruv tizimlari atrof-muhitdagi beqarorlikning o'sib borayotgan darajasiga va kelajakni doimiy ravishda bashorat qilish mumkinligiga yo'naltirilgan. Shunday qilib, paydo bo'lishi va amaliy foydalanish nayranglar strategik boshqaruv boshqaruv vazifalarining murakkablashuviga munosabat sifatida qarash mumkin. 1-jadval Qiyosiy xususiyatlar nazorat qilish tizimlari

Variantlar	Nazoratga asoslangan boshqaruv		Ekstrapolyatsiyaga asoslangan nazorat		Prognozga asoslangan boshqaruv	Strategik menejment
Taxminlar	O'tmish o'zini takrorlaydi		Trendlar saqlanib qolmoqda		Yangi hodisalar/trendlarni oldindan aytish mumkin	Zaif signallar uchun qisman bashorat qilish
Turni o'zgartirish	Sekinroq qat'iy javob		Qattiq javob bilan solishtirish mumkin			Tezroq kompaniya javobi
Jarayon	Tsiklik					haqiqiy vaqt
Boshqaruv asoslari	Og'ish monitoringi, integratsiyalashgan boshqaruv	Maqsadlarni boshqarish		Strategik tahlil		Bozor va tashqi muhit rivojlanishini hisobga olish
Boshqaruv e'tibori	Barqarorlik / reaktivlik	bashorat		O'qish		Yaratilish
Davr	1900 yildan beri	1950-yillardan beri		1960-yillardan beri		1980-yillardan beri

Mavzu bo'yicha batafsil strategik menejmentni rivojlantirish bosqichlari:

2000-2011 yillarda Rossiya Federatsiyasi tashqi siyosatining rivojlanishi: bosqichlari, strategik va mintaqaviy yo'nalishlari.
Xodimlarni boshqarish evolyutsiyasining asosiy bosqichlari. Xodimlarni boshqarishni rivojlantirishning hozirgi bosqichining xususiyatlari

Iogan Volfgang Gyotening so'zlari har qanday hodisa, jarayonning rivojlanishining dastlabki shartining mohiyatini ishonchli tarzda ochib beradi. Bugungi dunyoda muvaffaqiyatga erishish niyatida bo‘lganlar jahon bozorini zabt etish yo‘lidagi birlamchi bosqich bo‘lgan voqea va jarayonlarni boshqarishni rivojlantirish uchun ongli, rivojlangan strategik niyatlarga ega bo‘lishlari zarur.

Maqsadingizga erishish uchun hamma narsa o'z-o'zidan sodir bo'lguncha kuta olmaysiz. Maqsadingizga erishish uchun doimo harakat qilishingiz kerak.

So'nggi 20 yil ichida jahon bozorlarida etakchi bo'lishga muvaffaq bo'lgan barcha kompaniyalar na resurslariga, na imkoniyatlariga to'g'ri kelmaydigan ulkan ambitsiyalarga ega edi. Biroq, ularning barchasi qandaydir tarzda tashkilotning barcha darajadagi xodimlariga ilhomlantiruvchi xabarni etkazishga muvaffaq bo'lishdi va keyin uni jahon chempionati uchun 10 yoki 20 yillik poyga davomida saqlab qolishdi. Ushbu etakchilik g'oyasi odatda "strategik niyatlar" deb ataladi.

Bir tomondan, strategik niyatlar tashkilot intilayotgan rahbarlik pozitsiyalarini belgilaydi va shu bilan birga istalgan maqsadga yaqinlashish darajasini baholash mezoni bo'lib xizmat qiladi.

Biroq, shu bilan birga, strategik niyatlar cheksiz ambitsiyalardan ham ko'proqdir. (Ko'pgina firmalar keng qamrovli strategik niyatlarini e'lon qilishdi, lekin tez orada muvaffaqiyatsizlikka uchradi.) Bu kontseptsiya tashkilotning sa'y-harakatlarini jamlashni, maqsadning ahamiyatini tushuntirish orqali xodimlarni rag'batlantirishni, individual va jamoaviy uchun ma'lum erkinlikka ega bo'lishni o'z ichiga olgan faol boshqaruvni o'z ichiga oladi. takliflar, yangi orqali mehnat ishtiyoqini saqlab aniq vazifalar vaziyatning rivojlanishi bilan, shuningdek, resurslarni oqilona boshqarish.

Strategik niyatlar g'alabaning mohiyatini ifodalaydi va uzoq vaqt davomida o'zgarishsiz qoladi. Jahon yetakchiligi uchun olib borilayotgan janglarda tashkilotning jangovar ruhini saqlab qolish eng muhim vazifalardan biridir. Strategik niyatlar individual qisqa muddatli harakatlar o'rtasida uzluksizlik yaratadi, lekin ayni paytda vaziyat o'zgarishi bilan muammoga yangi yondashuvlar uchun "xona" ni qoldiradi ...

Strategik niyatlar unga butun kuchingizni berishga loyiq maqsadni qo'yadi. Strategik niyat xodimlarga harakat qilishga arziydigan maqsadni beradi: jahon yetakchisini mag‘lub etish, uni o‘z poydevoridan tashlash, eng zo‘r bo‘lish...

Strategik niyatlar tashkilotdan katta sa'y-harakatlarni talab qiladi, chunki mavjud imkoniyatlar va mavjud resurslar ba'zan aniq etarli emas, bu esa kompaniyani ixtirochi va tejamkor bo'lishga undaydi. An'anaviy strategiya nuqtai nazari bizni mavjud resurslar va joriy vazifalar o'rtasidagi muvozanatni saqlashga yo'naltirsa, strategik niyatlar resurslar va ambitsiyalarning to'liq mos kelmasligini ta'kidlaydi. Kompaniya rahbariyati, go'yo, xodimlarga qiyinchilik tug'diradi, ularni tubsizlikdan o'tishga, yangi istiqbollar va imkoniyatlarni ochishga yo'naltiradi.

Qidiruv samarali bo'lishi uchun jamoa va uning alohida a'zolari vazifalarni aniq bilishlari va "umumiy tizim"dagi o'z o'rnini ko'rishlari kerak. Raqobat ustunligiga erishish uchun korporativ chaqiruv usulini qo'llaydigan kompaniyalar tez orada butun tashkilotning kuchini safarbar qilish uchun menejment quyidagilarni talab qiladi:

Zudlik bilan harakat qilish zarurligi hissini yaratish, o'zgarishlar zaruratining zaif signallarini ataylab kuchaytirish (voqealarning tabiiy yo'nalishini haqiqiy muammolarga olib kelishining oldini olish) orqali o'ziga xos inqirozni boshlash.

Tegishli ma'lumotlarni keng tarqatish orqali har bir tashkilot darajasida raqobatbardosh markazni yaratish. Har bir ishchi o'z natijalarini ushbu sohadagi etakchilarning eng yuqori yutuqlari bilan solishtirishi kerak. Shunday qilib, raqobat shaxsiy bo'ladi.

Xodimlarni o'z vazifalarini yanada samarali bajarishlari uchun o'qitish (o'qitish, masalan, statistik usullar, muammolarni hal qilish usullari, jamoaviy ishlash tamoyillari va muhandislik innovatsiyalari).

Tashkilot qo'ng'iroqqa javob berish uchun vaqtga ega bo'lishi kerak. Agar menejment doimiy ravishda yangi tashabbuslar bilan chiqsa, o'rta bo'g'in menejerlari, qoida tariqasida, "ko'ramiz, ko'ramiz, bu qanchalik jiddiyligini..." tamoyili asosida ish yuritib, ustuvorliklar tizimini tartibga solishga intiladi. . Natijada, xodimlar korporativ qiyinchiliklarga ishonchini yo'qotishi mumkin.

Taraqqiyotni o'z vaqtida va adolatli tarzda taqdirlash uchun taraqqiyotning aniq bosqichlarini va nazorat mexanizmlarini belgilang. Bunday vaziyatda o'z oldimizga qo'ygan maqsad - kompaniyaning har bir xodimiga muammoni etkazishdir.

Eslatib o'tamiz, doimiy imtiyozlar yo'q. Yangi raqobatbardosh imkoniyatlarni ochish birjada yangi ma'lumotga ega bo'lishga o'xshaydi: "kim birinchi bo'lib olsa, u kattaroq bo'lak oladi" pirog "...

Biroq, agar tashkilot menejerlari strategik niyatdan so'ng strategik boshqaruv bosqichiga o'tsalar, raqobatbardosh ustunliklar hayot uchun imkoniyatga ega ekanligi isbotlangan.

Strategik menejment - bu strategik qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishga yordam beradigan strategik tanlovlarga asoslangan boshqaruv.

Strategik menejmentning predmeti quyidagilardan iborat:

1. Tashkilotning umumiy maqsadlari bilan bevosita bog'liq bo'lgan muammolar.

2. Maqsadlarga erishish uchun muammolarni hal qilish uchun zarur bo'lgan tashkilotning har qanday elementi bilan bog'liq muammolar va echimlar.

3. Boshqarib bo'lmaydigan tashqi omillar bilan bog'liq muammolar.

Strategik menejment quyidagi besh funktsiyada ifodalanadi:

1. Strategiyani rejalashtirish.

2. Bajarish strategik rejalar.

3. Strategik vazifalarni amalga oshirish bo'yicha harakatlarni muvofiqlashtirish.

4. Strategik qarorlarga erishish uchun motivatsiya.

5. Strategiyani amalga oshirish jarayonini nazorat qilish.

Strategik boshqaruv stsenariysi tanlangan strategiyaga muvofiq ishlab chiqiladi va strategiyani yaratish uchta vazifani hal qilishga asoslanadi:

1. Strategik qarashni shakllantirish.

2. Maqsadlarni belgilash.

3. Strategiyalarni ishlab chiqish.

Harbiy, diplomatik, biznes, sport yoki siyosiy strategiyaning mohiyati tashqi kuchlarning barcha kutilmagan aralashuvlariga qarshi tashkilot o'z maqsadlariga erishish uchun etarlicha kuchli (va potentsial moslashuvchan) pozitsiyani yaratishdir.

Strategiyaning mohiyati raqobatchilarga qaraganda tezroq kelajak uchun raqobatdosh ustunliklarni yaratishdir.

Strategiyaning mohiyatini ko'rib chiqishni boshlashdan oldin, qaysi atama "strategiya" tushunchasiga yaqinroq ekanligini tahlil qilamiz.

Strategiya va taktika. Qoida tariqasida, har bir yirik tashkilot turli darajadagi o'ziga xos strategiyalarga ega. Masalan, hukumatning faoliyat doirasiga jahon savdosi, xalq xo‘jaligi, harbiy xarajatlar, investisiyalar, soliq yig‘imlari, valyuta zaxiralari, bank tizimi, mintaqaviy rivojlanish va bandlik siyosati. Bu savollarning barchasi qandaydir tarzda bog'langan, ularning barchasi ma'lum bir ierarxik tizimga qurilgan, garchi ularning har biri o'z-o'zidan muhim bo'lsa ham, buning natijasida strategiyalar ierarxiyasi korporativ darajadan individual bo'limlar darajasiga qadar quriladi. Ammo agar barcha darajadagi strategiyalar mavjud bo'lsa, unda strategiya taktikadan qanday farq qiladi? Bunday farqni rahbarning harakatlar ko'lamini yoki istiqbollarini hisobga olgan holda amalga oshirish mumkin. Kompaniyaning yuqori rahbariyati uchun nima (yoki umumiy

armiyada) taktikaga o'xshaydi, marketing bo'limi boshlig'i (yoki leytenant) uchun bu strategiya bo'lishi mumkin, chunki uning bo'linmasining yakuniy muvaffaqiyati (oxir-oqibat hayotiyligi) ushbu harakatlar va qarorlarga bog'liq. Boshqacha aytganda, taktik qarorlar turli tashkiliy darajalarda qabul qilinadi. Taktika - bu o'z maqsadlariga erishish uchun qo'llaniladigan qisqa muddatli, moslashuvchan harakatlar. Strategiya nafaqat uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqish, balki muvaffaqiyatli bo'lgan, ammo jozibadorligini yo'qotishi mumkin bo'lgan biznes bilan nima qilish kerakligi haqidagi boshqaruv qarorining mohiyatini ochib beradi 1 . Strategiya va boshqaruv qarorlari ajralmas tushunchalardir.

Boshqaruv qarorlarini faqat quyidagi hollarda strategik deb hisoblash mumkin:

1. Kelajakka qaratilgan.

2. Muhim noaniqlik bilan bog'liq, chunki ular korxonalarga ta'sir etuvchi boshqarib bo'lmaydigan tashqi omillarni hisobga oladi.

3. Muhim resurslarni jalb qilish bilan bog'liq va korxona uchun o'ta jiddiy, uzoq muddatli oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Strategik boshqaruv qarorlariga quyidagilar kiradi:

1. Korxonani rekonstruksiya qilish.

2. Innovatsiyalar, innovatsiyalar joriy etish.

3. Yangi bozorlarga kirish.

4. Korxonalarning birlashishi va boshqalar.

Strategik qarorlar korxonaning umumiy yo'nalishini va uning muhim muhitida sodir bo'lishi mumkin bo'lgan oldindan aytib bo'lmaydigan, oldindan aytib bo'lmaydigan va umuman noma'lum hodisalar sharoitida uning hayotiyligini belgilaydi. Ular korxonaning haqiqiy vazifalarini belgilaydi, uning faoliyati chegaralarini aniqlashga yordam beradi, muammolarni hal qilishda jalb qilinadigan resurslarning turlari va miqdorini belgilaydi. Strategik qarorlar korxona samaradorligini belgilaydi. Muayyan muammolarni hal qilishda muvaffaqiyatga emas, balki ulardan, mavjud resurslarni hisobga olgan holda, asosiy harakatlar qanchalik to'g'ri yo'naltirilganligiga bog'liq.

Strategik qarorlar bir qator o'ziga xos xususiyatlarga ega. Keling, asosiylarini ko'rib chiqaylik:

1. Innovatsion xarakter.

3. Strategik alternativalar majmui cheksiz bo'lishi sharti bilan shakllanishning murakkabligi.

4. Baholashning subyektivligi.

5. Qaytarmaslik va yuqori xavf.

Strategik qarorlarni ishlab chiqish bozorni chuqur tushunishga, kompaniyaning bozordagi mavqeini baholashga, uning raqobatdosh ustunliklarini bilishga asoslanishi kerak. Shuning uchun ham yangi tashkilotlarning rahbarlari, ham ko'plab sobiq direktorlar davlat korxonalari ma'lum darajada ishlab chiqish va qabul qilishga majbur strategik qarorlar Bu boshqaruv kursiga ta'sir qiladi, chunki uzoq muddatli maqsadlarni shakllantirmasdan va uzoq muddatli istiqbolda rivojlanishni rejalashtirmasdan biznesning globallashuvi hujumiga qarshi turish mumkin emas.

Bu va boshqa vazifalarning barchasi strategik menejmentni hal qilishga qaratilgan.

Strategik menejment kompaniyaning raqobatbardoshligini nazorat qilish imkonini beradigan barqaror raqobatdosh ustunliklarni yaratishga qaratilgan. “Raqobatbardoshlik sub'ektning mulkidir bozor munosabatlari bozorda bozor munosabatlarining raqobatlashuvchi sub'ektlari bilan teng harakat qilish» (M. Porter) 1 .

Strategik menejment samarali boshqaruvni yaratish vositasi bo'lib xizmat qiladi, bu kompaniyaning egiluvchanligini oshiradi va unga biznesdagi o'zgarishlarga yanada moslashuvchan javob berishga imkon beradi. tashqi muhit.

Bugungi kunda strategik menejment biznesni boshqarishning eng muhim vositasi hisoblanadi. Sifat strategiyasining mavjudligi biznesning bozorda raqobatbardoshligini sezilarli darajada oshirishga olib keladi.

Afsuski, zamonaviy ishlab chiqaruvchilarning ko'pchiligi strategik menejment deb ataladigan narsani tushunishni boshlaydilar.

Strategik menejment biznesni boshqarishda muhim rol o'ynaydi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, mavjud firmalarning atigi 5 foizi strategiya ishlab chiqadi, ammo ular sanoatning o'rtacha ko'rsatkichidan yuqori foyda oladilar.

Tahlilchilarning fikricha, hozirgi vaqtda Rossiya iqtisodiy amaliyotida strategik boshqaruv mexanizmi shakllanish bosqichida. Shunday deb hisoblash mumkin Rossiya bozori

ishlab chiqilgan strategiyaning yo'qligi rivojlanishga to'sqinlik qiladigan bosqichga kirdi sanoat korxonalari. Aksariyat potentsial bankrotlarning ahvoli qoniqarsiz boshqaruv tizimi bilan izohlanadi: ishlab chiqarish siyosati va ishlab chiqarishni qo'llab-quvvatlash muammolarini 100% hal qilish bilan innovatsion siyosat vazifalarining atigi 25% hal qilinadi, axborot ta'minoti uchun bir xil son va. strategiyani rejalashtirish uchun faqat 12%.

Zamonaviyning asosiy g'oyasi strategik boshqaruv- bu korxonani o'zgaruvchan tashqi muhitga moslashtirish g'oyasi, shuningdek, boshqaruv muammolarini hal qilishda maqsadli yondashuv g'oyasi. Tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslasha olish va shu bilan birga har doim belgilangan maqsadlarga erishish yo'lini saqlab qolish uchun korxona strategiyasiga ega bo'lishi kerak.

Strategiyani shakllantirish korxonaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlar sodir bo'lgan hollarda hayotiy ahamiyatga ega bo'ladi. Bunday o'zgarishlarning sabablari: talabning to'yinganligi, korxona ichida va tashqarisida texnologiyaning katta o'zgarishlari, ko'plab yangi raqobatchilarning kutilmaganda paydo bo'lishi, o'zgaruvchan ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlar va boshqalar.

Ushbu jarayonni o'rganishning o'ziga xos xususiyati va shu bilan birga qiyinligi shundaki, strategik menejment odatiy protseduralarga emas, balki ijodiy yondashuvga asoslanadi: strategik boshqaruv nazariyasi strategik muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish amaliyotini umumlashtirish asosida shakllanadi. muammolar va birlashtirilgan retseptlarni taqdim etmaydi. Boshqacha qilib aytganda, nazariya muvaffaqiyatga erishishingiz mumkin bo'lgan strategik menejment vositalarini tavsiflaydi, ya'ni analitik jarayonlar, usullar, usullar, usullar va protseduralar va ularning kombinatsiyasi to'g'risida tasavvur beradi, bu sizga samarali natijalarga erishishga imkon beradi. natijalar. "Asbob" ni tanlashning o'zi muayyan vaziyat bilan bog'liq bo'lishi kerak va ko'proq ijodiy jarayondir.

Strategik menejmentning paydo bo'lishining uchta asosiy sharti:

1. Strategik menejmentni rivojlantirish zaruriyatiga olib keladigan boshqaruvning yangi usullari, tizimlari va yondashuvlarining paydo bo'lishini rag'batlantiradigan tashqi muhitning tez o'zgarishi.

2. Strategik boshqaruv tizimini shakllantirish zaruriyatiga integratsiya jarayonlari, tovar va xizmatlar bozorining to‘yinganligi ham ta’sir ko‘rsatadi.

3. So'nggi paytlarda jahon hamjamiyatining tobora ko'proq mamlakatlariga ta'sir ko'rsatayotgan biznesning globallashuv jarayoni.

Strategik menejmentni o'zining turli ko'rinishlarida hisobga olgan holda, shunga o'xshash funktsiyalarni bajaradigan, ammo juda ko'p farqlarga ega bo'lgan boshqa boshqaruv turlari mavjudligini tushunish kerak:

I. Strategik menejment menejerlarning uzoq muddatda natijalarga erishishga e’tiborini qaratishini nazarda tutadi; menejerlar kelajakda muvaffaqiyatga erishish uchun o'zlari ham, kompaniya ham hozirgi paytda samarali ishlashlari zarurligini tan oladilar; amaliyotda ular kengroq ko‘lamli dolzarb masalalar bilan shug‘ullanadilar, ular uchun uzoq muddatli maqsadlarga erishishga yordam beradigan umumiy yo‘nalishlarni ishlab chiqadilar.

Strategik boshqaruvning butun nazariyasi va deyarli barcha tizimlar korporativ rejalashtirish Strategiyalar ierarxiyasiga asoslanadi, unda tashkiliy maqsadlar bo'limlarning vazifalarini belgilaydi va ular o'z navbatida funktsional taktikani tanlashni belgilaydi. Bunday ierarxiyada strategiyalarni ishlab chiqish yuqori darajadagi menejerlarga, ularni amalga oshirish esa kichiklarga bog'liq.

Adabiyotda strategik menejmentning bir qator asosiy funktsiyalarini ajratib ko'rsatish odatiy holdir, xususan:

1. Korporativ maqsadlarni belgilash va harakatlar chegaralarini belgilashni o'z ichiga olgan tashkiliy faoliyatning butun ko'lamini amalga oshirish.

2. Kompaniyaning tashqi muhit bilan o'zaro aloqasi uchun javobgarlik; kompaniya maqsadlariga erishishga yordam beradigan ichki jarayonlar, tuzilmalar va tartiblarning ishlashini ta'minlash.

3. Imkoniyatlardan foydalanish yoki tashqi tahdidlardan qochish uchun zarur bo'lgan resurslar miqdorini baholash asosida kompaniya faoliyatini uning resurs bazasi bilan muvofiqlashtirish.

4. Resurslarni olish, qisqartirish yoki qayta taqsimlash.

5. Kompaniyaga ta'sir etuvchi murakkab va dinamik tashqi va ichki omillarni tushunarli, aniq belgilangan operatsion maqsadlarning tuzilgan to'plamiga tarjima qilish.

Yuqorida aytib o'tganimizdek, strategik boshqaruv jarayoni uzluksizdir. Bu vaqt bilan chegaralangan hodisa emas, balki boshqaruvning doimiy atributidir.

Strategik boshqaruv jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Kompaniyaning missiyasi, qarashlari va maqsadlarini aniqlash.

Ushbu bosqichda, birinchi taxmin sifatida, kompaniyaning maqsadi nima ekanligini, kelajakda biz uni qanday ko'rishni xohlayotganimizni tushunishimiz kerak.

2. Strategik tahlil.

Kompaniyaning missiyasi va maqsadlari haqidagi taxminiy g'oyaga asoslanib, biz kompaniyaning rivojlanishiga maksimal ta'sir ko'rsatadigan ichki va tashqi muhit omillarini aniqlashimiz mumkin - va shuning uchun diqqat bilan o'rganishni talab qiladi, ya'ni strategik tahlil uchun ob'ektlar. Strategik tahlil tashqi muhitni, sanoat tendentsiyalarini, iste'molchilarning afzalliklarini, raqobat muhitini va boshqalarni tahlil qilishni va ichki muhitni (kompaniya tuzilishi va unda sodir bo'ladigan jarayonlar) tahlil qilishni o'z ichiga oladi.

3. Strategik tanlov uchun maydonni aniqlash.

Strategik tahlil natijasida biz tashqi muhitni o'zgartirish istiqbollari va ichki muhitning asosiy xususiyatlari haqida tasavvurga ega bo'lganimizda, "tashkilot qaysi yo'nalishda rivojlanishi kerak?" Degan savolga javob berish vaqti keldi. Bu "qanday yo'nalishda?" emas, balki "qanday yo'nalishda?". Javob rivojlanishning aniq istiqbolsiz yo'nalishlarini "rad etish" va strategik tanlov uchun maydonni belgilash imkonini beradi. Javob natijasida tashkilotning oldingi bosqichda belgilangan missiyasi, qarashlari va maqsadlari oydinlashtiriladi. Ko'pincha ular qayta shakllantiriladi, chunki strategik tahlil natijasida vaziyatni yangi tushunish mumkin.

4. Strategik alternativalarni ishlab chiqish.

Kompaniyaning qarashlari va strategik maqsadi aniqlangandan so'ng, biz "Bunga qanday erishish mumkin?" Degan savolga javob beramiz. Ushbu bosqichda bir xil strategik maqsadga erishish uchun turli yo'llar yaratiladi.

5. Strategik tanlov.

Oldingi bosqichda ishlab chiqilgan barcha strategik muqobil variantlardan optimalini tanlash uchun biz tanlov uchun asos - ma'lum mezonlar to'plamini tashkil qilamiz. Mezonlarning "elak"i talablarga eng mos keladigan strategik alternativani tanlash imkonini beradi.

6. Strategiyani shakllantirish.

Optimal strategiyani tanlagandan so'ng, biz uni batafsil shakllantirishga o'tamiz. Ushbu bosqichda strategik maqsad "kichik maqsadlar" ga, shuningdek, maqsadlarga erishish jarayonini nazorat qilish imkonini beradigan ko'rsatkichlarni shakllantirishga bo'linadi. Shunday qilib, ushbu bosqichning natijasi strategik maqsadni maqsadlar va ko'rsatkichlar tizimiga aylantirishdir.

7. Strategiyani amalga oshirish.

Strategik boshqaruvning ushbu bosqichi eng uzun hisoblanadi. Kompaniya maksimal potentsialga ega bo'lishi uchun strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish bilan yaxshi strategiya ishlab chiqishni qanday uyg'unlashtirishni o'rganish kerak.

II. Operatsion boshqaruv shundan iboratki, u kundalik boshqaruv usullarini taklif etadi. Operatsion boshqaruv vaqtinchalik muammolarni hal qilishga qaratilgan.

III. Operatsion boshqaruv shundan iboratki, biz har qanday jarayonni kichik operatsiyalarga ajratamiz. Bunga misol qilib konveyerni keltirish mumkin. Masalan, yig'ish liniyasida avtomobilni yig'ish uch daqiqalik operatsiyalarga bo'linadi. 3 daqiqada bir kishi 2-3 yong'oqni mahkamlashi mumkin va keyingi 2-3 yong'oq mashina keyingi holatga o'tganda qo'shni tomonidan tortiladi. Bu esa kun davomida 480 ga yaqin avtomobil ishlab chiqarish imkonini beradi. Xuddi shunday, o'quv jarayoni alohida operatsiyalarga bo'linadi. Masalan, birinchi operatsiya - ma'ruza, ikkinchi operatsiya - amaliy mashg'ulotlar, uchinchi operatsiya - yozish muddatli ish, to'rtinchi operatsiya - ishlab chiqarish amaliyoti, beshinchi operatsiya - testlar, oltinchi operatsiya - imtihonlar, ettinchi operatsiya - bitiruv loyihasini himoya qilish. Shunday qilib, bu operatsiyalarning barchasi qat'iy belgilangan muddatga, qat'iy belgilangan muddatlarga ega va natijada besh yildan so'ng davlat tomonidan tan olingan diplom olgan oliy ma'lumotli mutaxassislar akademiya devorlarini tark etishadi.

Operatsion va strategik boshqaruv o'rtasidagi quyidagi farqni ham keltira olasiz.

Operatsion boshqaruv qisqa va o'rta muddatli istiqbolga qaratilgan bo'lsa, strategik menejment uzoq muddatli istiqbolga qaratilgan.

1.2. Uch turdagi strategiyalar: korporativ, biznes, funktsional

Kim ikkilansa yutqazadi...

Ingliz maqol

Strategiya, odatda, o'ylagandek, murakkab va amalga oshirib bo'lmaydigan qoidalar, qoidalar va dogmalarni ifodalamaydi. Yuqori sifatli strategiya ko'proq aniq istiqbolga o'xshaydi, chunki u biznesni rivojlantirishning barcha bosqichlarini - missiyani belgilashdan tortib oddiy xodimlar oladigan vazifalargacha sinchkovlik bilan tasvirlab beradi. Shu bilan birga, strategiya juda dinamik shakllanishdir: strategik boshqaruvning doimiy jarayoni moslashuvchan qarorlar qabul qilish imkoniyatini va ko'pincha uning muqobil variantlariga o'tishni nazarda tutadi.

Strategiya tadbirkorga nafaqat u nima qilishi va uni muvaffaqiyatga olib kelishini, balki tadbirkor hech qanday sharoitda nima qilmasligi kerakligini ham “aytib beradi”. Biroq, «kompas»ning to'g'ri ishlashidan oldin uzoq tayyorgarlik ko'riladi va bu yo'nalishdagi birinchi qadam asosiy tushunchalarni aniqlash va strategik boshqaruvning asosiy tamoyillarini ishlab chiqishdir.

An'anaga ko'ra, strategiyalar haqida qayg'urish harbiylar va siyosatchilarning himoyasi edi. Bu soha yo'qolib qolgani yo'q va turli toifadagi tahlilchilarning qiziqishini uyg'otishda davom etmoqda: madaniyatshunoslardan tortib menejerlargacha.

Strategiya so'zi harbiy fandan olingan bo'lib, yunoncha strategos - qo'mondonlik san'atidan olingan. Boshqacha qilib aytganda, strategiya g'alabaga erishish tushunchasidir.

O'ziga to'liq ishonch - bu katta g'alabalarning birinchi zarur shartidir.

Strategiyaning barcha xususiyatlari orasida quyidagi asosiy xususiyatlarni ajratib ko'rsatish mumkin:

1. Strategiya - bu reja, ko'rsatma, rivojlanish yo'nalishi, yo'l-yo'riq.

2. Strategiya - xulq-atvor tamoyili yoki muayyan xatti-harakatlar modeliga amal qilish.

3. Strategiya - bu pozitsiya (xususan, biz mahsulotni bozorda joylashtirish haqida gapiramiz).

4. Strategiya - bu istiqbol, korxona kelajagiga qarash.

5. Strategiya - bu raqobatchilarni chetlab o'tish imkonini beruvchi texnika, maxsus manevr.

Har qanday strategiya ishlab chiquvchi tomonidan nazorat qilinadi; Bizning fikrimizcha, I.Ansoff o'zining "Strategik menejment" 2 kitobida ushbu jarayonning to'liq manzarasini ochib berdi va u erda strategik nazoratning quyidagi tamoyillarini shakllantirdi:

1. Hisob-kitoblarning noaniqligi va noaniqligi tufayli strategik loyiha osongina bo'sh korxonaga aylanishi mumkin. Bunga yo'l qo'ymaslik kerak, xarajatlar rejalashtirilgan natijalarga olib kelishi kerak. Ammo odatiy amaliyotdan farqli o'laroq ishlab chiqarish nazorati asosiy e'tibor byudjetni nazorat qilishdan ko'ra xarajatlarni qoplashga qaratilishi kerak.

2. Har bir bosqichda xarajatlarning qoplanishi baholanishi kerak hayot davrasi Yangi mahsulot. Qaytarilish nazorat darajasidan oshib ketgan ekan, loyiha davom etishi kerak. Bu darajadan pastga tushganda, boshqa imkoniyatlarni, jumladan, loyihani tugatishni ham ko'rib chiqish kerak.

A.A.ning so'zlariga ko'ra. Tompson va A.J. Striklendning fikricha, tashkilotning mukammalligi mukammal strategiyaning mukammal bajarilishidir. Kompaniyani boshqarish rejasi barcha asosiy funktsiyalar va bo'limlarni qamrab oladi: ta'minot, ishlab chiqarish, moliya, marketing, kadrlar, tadqiqot va ishlanmalar. Ushbu strategiyada har birining o'ziga xos roli bor. Strategik tanlov qilish kompaniya bo'ylab to'plangan biznes qarorlari va raqobatbardosh harakatlarni yagona markazga bog'lashni anglatadi.

Turli xil strategiyalar aniqlashga yordam beradi: qaerga va qanday harakat qilish kerak? Qanday qilib to'g'ri yo'lni to'xtatmaslik kerak, qanday qilib barcha xilma-xillikdan rivojlanishning to'g'ri yo'nalishlarini tanlash kerak?

Ko'pgina strategiyalar quyidagi juda keng mezonlarga javob berishi kerak:

1. Muvofiqlik. Strategiyada bir-biriga mos kelmaydigan maqsadlar va siyosiy usullar bo'lmasligi kerak.

2. Garmoniya. Strategiya tashqi muhit va unda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga moslashuvchan javob berish uchun mo'ljallangan.

3. Imtiyozlar. Strategiya tanlangan faoliyat sohasida raqobatdosh ustunliklarni qo'lga kiritish va / yoki saqlab qolish imkoniyatini beradi.

4. Fizibilite. Strategiya resurslarga ortiqcha talablar qo'ymasligi yoki hal qilib bo'lmaydigan muammolarni keltirib chiqarmasligi kerak.

Ushbu mezonlarga javob bermaydigan strategiyalar juda shubhali. Bu shuni anglatadiki, bunday strategiya firmaning omon qolishi uchun zarur bo'lgan biron bir asosiy funktsiyalarning bajarilishini ta'minlay olmaydi.

Strategiya umumiy ma'noda korxonaning tabiatini va uning o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiradi, u dinamik tashqi muhitda korxona rivojlanishining umumiy yo'nalishini ko'rsatadi. Strategiya tushunchasi barqarorlik bilan bog'liq bo'lishiga qaramay, zamonaviy sharoitda asosiy e'tibor o'zgarishlarga qaratilishi kerak.

O'zgarishlarni boshqarish - bu murakkab jarayon, ayniqsa u yangi vakolatlarni o'z ichiga olgan bo'lsa. Har bir strategiya ma'lum bir vaqtni nazarda tutadi, undan keyin u o'zining ijobiy fazilatlarini yo'qotadi va ko'pincha korxona rivojlanishiga to'sqinlik qiluvchi salbiy omil hisoblanadi. O'zgaruvchan yoki nisbatan murakkab tashqi muhitda strategiyani shakllantirish va amalga oshirish jarayonlarini to'liq ajratish mantiqiy emas. Fikrlash va harakat bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lishi kerak. Strategiyani shakllantirishda “tadbiq etuvchilar”ning ishtiroki boshqaruvni tayyorlashni anglatadi. Rossiya menejmenti ko'pincha faoliyat maqsadini "strategiyani amalga oshirish" da ko'radi, shu bilan tushunchalarni almashtiradi va shunga mos ravishda strategik rejalashtirish g'oyasini pasaytiradi.

Shu sababli, iqtisodiy faoliyatni strategik rejalashtirishni amaliy amalga oshirish doirasida strategiyani manfaatdor shaxslar va guruhlarning pozitsiyalarini birlashtiruvchi dastur sifatida tushunish tavsiya etiladi, unda korxonaning asosiy maqsadlari va uni amalga oshirish tartibi belgilanadi. ularga erishish.

Strategiyani amalga oshirishning zaruriy sharti uning hujjatlashtirish, ijrochilar tomonidan o'rganish va rasmiy tasdiqlash. Rahbariyat mavjud strategik alternativalarni ko'rib chiqqandan so'ng, keyinchalik amalga oshirish uchun birini tanlaydi. Strategiyani tanlash va uni amalga oshirish strategik rejalashtirishning muhim qismidir. Strategiya korxona nima qilishi va nima qilmasligi kerakligini belgilashi kerak; ularning faoliyatida nima muhimroq va nima kamroq ahamiyatga ega.

Strategiya o'tmish va kelajakni bog'laydigan "vaqt ipiga" aylanishi kerak.

Strategiyaning asosiy maqsadi tashkilotga mavjud sharoitlarda ishonchli rivojlanish yo'nalishini ko'rsatishdir. Bu noaniqlikni yo'q qiladi va tartibni ta'minlaydi. Tashkilot qayerga, nima uchun va qanday harakat qilayotganini hamma tushunadi. Bunday vaziyatda ko'plab ikkinchi darajali muammolar kesiladi va tashkilotning kuchlari belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan.

Strategiya tashkilotning o'ziga xosligini aks ettiradi, uning o'ziga xos xususiyatlarini namoyish etadi, M. Porterning fikriga ko'ra, u muvaffaqiyatli raqobatning eng muhim omillaridan biridir.

Strategiya bir vaqtning o'zida tashqi muhitga "xabar" bo'lib, kompaniya imidjini shakllantiradi va kompaniyaning ichki muhitiga "murojaat qiladi", mikroiqlimni yoki korporativ ruhni shakllantiradi.

Hamma uchun yagona optimal strategiya yo'q. Bunga muhtoj bo'lgan har bir kishi faoliyat profilini, maqsadlari va imkoniyatlarini, ko'nikmalari va resurslarini hisobga oladi va keyin birinchi navbatda nima qilish kerakligini, keyin nima qilishni, optimal yukni qanday aniqlashni hal qilishga yordam beradigan o'z strategiyasini ishlab chiqadi.

Strategiyalarni turli mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin. Boshqaruv ierarxiyasi nuqtai nazaridan strategiyalar quyidagilarga bo'linadi: korporativ, biznes, funktsional, operatsion.

1. Korporativ strategiya yuqori darajali menejerlar tomonidan ishlab chiqiladi, bu o'sish istiqbollariga yo'l ochish imkonini beruvchi strategiya turi. Korporativ strategiya bo'linmalarning yagona yo'nalishiga qaratilgan.

Korporativ strategiya uzoq vaqt davomida samarali bo'lib qoladi va kompaniya faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. U kompaniyaning asosiy xarakterini yoki imidjini, uning "yuzini", xodimlar va keng jamoatchilik biladigan o'ziga xosligini va korporatsiyaning sanoat va bozordagi mavqeini belgilaydi. Bevosita va keyingi maqsadlarni tanlash, investitsiyalar hajmi va tabiati, mavjud resurslardan foydalanish shakllari pirovardida korporativ strategiyaga bog'liq.

Muayyan turdagi kompaniyaning qarorlar qabul qilish strategiyasining ba'zi jihatlari uzoq vaqt davomida o'zgarishsiz qolishi mumkin - masalan, yuqori sifatli tovarlar yoki yuqori texnologiyalar, ma'lum xom ashyo yoki ishlab chiqarishdagi yaxshi munosabatlarga e'tibor qaratish. Uning qolgan aspektlari dunyoda sodir bo'layotgan o'zgarishlardan keyin yoki undan ham tezroq o'zgarishi mumkin (tovar liniyalari, ishlab chiqarish jarayonlari, mexanizatsiyalash usullari va shakllari yoki mahsulot dizayni). Kompaniya xarakterini belgilovchi asosiy omillar yuqori barqarorlikka moyil bo'lib, o'z navbatida kompaniyaning bozordagi mavqeidagi har qanday jiddiy o'zgarishlarga va mavjud resurslarni taqsimlashga ta'sir qiladi.

Maqsadlar, siyosatlar va uyushgan harakatlarning o'zaro bog'liqligi kompaniyaning korporativ strategiyasini ishlab chiqishda, shuningdek, paydo bo'ladigan raqobatdosh ustunliklarni o'z vaqtida aniqlash qobiliyatida hal qiluvchi moment hisoblanadi. Aynan kompaniya strategik qarorlarining birligi, izchilligi va ichki izchilligi kompaniyaga o‘zining “yuzini ko‘rsatish” imkonini beradi, unga raqobatdagi barcha zaxiralarni safarbar qilish uchun kuch beradi va pirovardida kompaniyaning bozordagi o‘rnini belgilaydi. Bu kompaniyaning maqsadlari va siyosatlarining o'zaro ta'siri, bu unga shaklsiz muhitdan o'zi uchun ko'plab muhim muammolarni ajratib ko'rsatishga imkon beradi, ularni hal qilish kelajakda hal qilinadi.

2. Raqobat strategiyasi (ko'pincha biznes strategiyasi deb ataladi) - tashkilotning bo'linmalarini qo'llab-quvvatlash uchun mo'ljallangan.

o'rta korxonalar va alohida bo'linmalar uchun mo'ljallangan sanoatdagi ba'zi raqobatbardoshlik darajasi.

Ko'rinib turibdiki, biznes strategiyasi raqobat, iqtisodiy va raqobatni hisobga olgan holda rahbariyat tomonidan qabul qilinishi kerak bo'lgan har qanday qadam va choralarni o'z ichiga oladi. bozor omillari, demografiya va mijozlar talablari, yangi qonun loyihalari va qonunchilik talablari va boshqa muhim tashqi omillar.

Tashqi sharoitdagi sezilarli o'zgarishlar o'zgarishlar va strategiyalarni talab qiladi. Kompaniyaning tashqi o'zgarishlarga qanchalik tez munosabatda bo'lishi, kompaniya rahbariyati voqealar rivojlanishining qaysi bosqichida ularning kompaniya ishiga ta'sirini baholashi va javob strategiyasini ishlab chiqish uchun qancha vaqt ketishiga bog'liq. Albatta, ba'zi tashqi o'zgarishlar kam yoki umuman javob talab qilmaydi, boshqa hollarda esa strategiyani jiddiy qayta ko'rib chiqish zarur.

Kuchli va zaif biznes strategiyasi o'rtasidagi farq kuchli raqobatdosh ustunlikni ta'minlaydigan chora-tadbirlar va yondashuvlarni ishlab chiqish qobiliyatidadir. Ushbu afzallik bilan kompaniya o'rtacha sanoat ko'rsatkichidan yuqori rentabellikka va o'z muvaffaqiyatiga ishonishi mumkin. Bunday ustunlik bo'lmasa, kompaniya kuchliroq raqobatchilarga yutqazish va ikkinchi darajali rollarda qolish xavfini tug'diradi.

Kompaniyada biznes strategiyasi raqobatdosh ustunlikka erishish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalar va ish usullarini rivojlantirish bilan bog'liq. Muvaffaqiyatli biznes strategiyalari odatda firma faoliyatining asosiy sohalarida professionallikni rivojlantirishga qaratilgan. Faoliyatning asosiy yo'nalishlari bo'yicha professionallik kompaniyaning raqobatchilarga nisbatan ushbu sohada ayniqsa yaxshi ishlashini anglatadi. Bu uning raqobatbardoshligining o'ziga xos namoyonidir. Asosiy sohalardagi professionallik tadqiqot va ishlanmalar, jarayonlarning mukammalligi, ishlab chiqarish quvvati, sotish va tarqatish, mijozlarga xizmat ko'rsatish va ishlab chiqarish, marketing yoki xizmat ko'rsatish rejasining raqobatdosh tomoni bilan bog'liq bo'lgan barcha narsalarni anglatadi. Bu raqobatdosh ustunlikning asosi bo'lgan kompaniyaning asosiy ustunligidir, chunki u raqobatchilarda mavjud bo'lmagan va ular qisqa vaqt ichida egallab ololmaydigan aniq ish tajribasi va ko'nikmalarini ifodalaydi.

Biznes strategiyasi uchun asosiy mas'uliyat ma'lum bir yo'nalish uchun mas'ul bo'lgan menejerning yelkasiga tushadi. Rahbar biznes strategiyasini shakllantirishda faol ishtirok etmasa ham, o'z vakolatlarining bir qismini qo'l ostidagilarga topshirishni afzal ko'rsa ham, u strategiya va ish natijalari uchun javobgardir.

3. Funktsional strategiya shunisi bilan tavsiflanadiki, uni ishlab chiqishda barcha funksional bo‘limlar va xizmatlar korporativ va biznes strategiyasi tutqichlaridan foydalangan holda, o‘z harakatlarini moliya sektorining marketing strategiyalariga yo‘naltiradi va hokazo. funktsional strategiya bo'lim resurslarini taqsimlash muammolarini hal qilishdan iborat.

Funktsional strategiya deganda kompaniya bo'linmalarining joriy va asosiy faoliyati uchun boshqaruv rejasi tushuniladi. Kompaniya biznesning asosiy yo'nalishlariga ega bo'lganidek, ko'plab funktsional strategiyalarga ega bo'lishi kerak. "Funktsional strategiya" atamasi alohida bo'linma yoki biznesning ma'lum bir sohasi doirasidagi asosiy funktsional soha uchun harakatlarning boshqaruv rejasini anglatadi. Kompaniyaning marketing strategiyasi, masalan, faoliyatda bozorning bir qismini egallash uchun boshqaruv rejasi bo'lishi mumkin.

Funktsional strategiya, garchi biznes strategiyasidan torroq bo'lsa-da, kompaniyaning umumiy rivojlanish rejasida individual tafsilotlarni, individual biznes bo'linmalari yoki funktsiyalarini boshqarishni ta'minlash uchun yondashuvlar, zarur harakatlar va amaliy qadamlarni aniqlab beradi. Funktsional strategiyaning roli kompaniyaning umumiy biznes strategiyasini va raqobatbardoshligini qo'llab-quvvatlashdan iborat. Bundan tashqari, funktsional strategiyaning qiymati kompaniyaning ko'zlangan funktsional maqsadlariga erishish uchun boshqaruv ko'rsatmalarini yaratishdir. Shunday qilib, ishlab chiqarishdagi funktsional strategiya biznes strategiyasini qo'llab-quvvatlash va kompaniyaning ishlab chiqarish maqsadlari va vazifalariga erishish uchun zarur tadbirlarni o'z ichiga olgan ishlab chiqarish rejasidir.

Funktsional strategiyani shakllantirish uchun asosiy mas'uliyat odatda bo'lim boshliqlariga yuklanadi. Strategiyani amalga oshirishda bo‘lim boshlig‘i o‘z o‘rinbosarlari bilan yaqindan hamkorlik qiladi va boshqa bo‘linmalar rahbarlari bilan tez-tez asosiy masalalarni muhokama qiladi. Agar funktsional rahbarlar o'z strategiyasini bir-biridan yoki biznes bo'limi boshlig'idan mustaqil ravishda amalga oshirsa, bu muvofiqlashtirilmagan yoki qarama-qarshi strategiyalarni amalga oshirish uchun eshiklarni ochadi. Bunga erishish uchun muvofiqlashtirilgan va bir-birini to'ldiruvchi strategiyalar zarur

Mamlakatlar iqtisodiy rivojlanishining asosiy davrlarini, tashkilotlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bosqichlarini AQSh iqtisodiyotining rivojlanishi misolida ko'rib chiqish oson.

AQShda sanoat ishlab chiqarishining jadal rivojlanishi XIX asrning 80-yillarida sodir bo'ldi. Adabiyotda bu davr deb nomlanadi ommaviy ishlab chiqarish”, uning infratuzilmasini shakllantirish boshlanadi. O'sha davrda tashkilotlar oldida turgan asosiy vazifa zaif tabaqalashtirilgan mahsulot ishlab chiqarish hajmini minimal xarajatlar bilan maksimal darajada oshirish edi.

Ommaviy ishlab chiqarish davri o'tgan asrning 30-yillarigacha davom etdi. Bir xil turdagi arzon tovarlar ishlab chiqarilishi natijasida bozor bunday tovarlar bilan to'ldirilgan edi. "Oddiy ishlab chiqarish" atamasi paydo bo'ldi. Ko'pgina korxonalar bankrot bo'ldi, chunki ularning mahsulotlari endi talabga ega emas edi. Iqtisodiy rivojlanishni davom ettirish uchun sifat jihatidan sakrash kerak edi.

Mahsulot turlarini ko‘paytirish, savdoni tashkil etishni takomillashtirish va reklama ishlarini faollashtirishdan chiqish yo‘li topildi. “Ommaviy marketing davri” deb atalgan davr keldi. O'sha paytda kompaniya rahbarlarining sa'y-harakatlari mahsulot turlarini kengaytirish, savdo va xizmat ko'rsatish tarmoqlarini yaxshilashga qaratilgan edi.

Biroq, vaqt o'tdi va ikkinchi jahon urushidan keyin iqtisodiyotning jadal rivojlanishi, mahsulotlarga talab katta bo'lgan va iqtisodiy rivojlanish tabiiy, "postsindustrial davr" bilan almashtirildi (o'tgan asrning 50-yillari o'rtalaridan). Bu davr hozirgi kungacha davom etmoqda.

Iqtisodiyotning rivojlanishi bilan parallel ravishda boshqaruv tafakkuri ham rivojlandi. Iqtisodiy vaziyat yanada murakkablashdi va shu munosabat bilan tashkilotni boshqarishda tobora ko'proq yangi yondashuvlar talab qilindi.

Amaldagi yondashuvlarning ustuvorligiga va boshqaruv fikrining rivojlanishidagi tashqi o'zgarishlarga munosabatiga qarab, quyidagi bosqichlar ajratiladi:

byudjet va moliyaviy nazorat;

ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv;

o'zgarishlarni kutish

moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv;

Birinchi bosqich, 1900-1950 yillar, - byudjet va moliyaviy nazoratga asoslangan boshqaruv, u quyidagilar bilan tavsiflanadi: hisobot va rejalashtirilgan ma'lumotlarning ichki yo'nalishi va korxonaning tashqi sharoitlari haqida tizimli ma'lumotlarning yo'qligi.

Byudjet nazorati korxona faoliyatining asosiy yo‘nalishlari o‘zgarishsiz qolishi sharti bilan joriy bozor kon’yunkturasining o‘zgarishi munosabati bilan daromadlar/xarajatlar, ishlab chiqarish va sotish hajmi va tarkibiga o‘zgartirishlar kiritish yo‘li bilan amalga oshiriladi. O'zgarishlarga bunday munosabat korxona uchun eng tabiiydir, lekin o'zgarishlarning muqarrarligini anglash, yangi strategiyani ishlab chiqish va tizimni unga moslashtirish uchun ko'p vaqt talab etiladi. O'zgarishlar sur'atlarining ortib borayotgan sharoitida boshqaruvning bunday turi qabul qilinishi mumkin emas.

Ikkinchi bosqich, 1951-1960, - ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv. Byudjet va moliyaviy nazorat kelgusi bir necha yillar uchun sotish hajmini ekstrapolyatsiya qiluvchi prognozlar bilan to'ldiriladi. Sotish prognozida ko'rsatilgan nazorat ko'rsatkichlari asosida barcha funktsional rejalar aniqlanadi: ishlab chiqarish, marketing, etkazib berish va boshqalar, keyinchalik ular yagona moliyaviy rejaga birlashtiriladi. Menejerning asosiy vazifasi tashkilotning o'sishini cheklaydigan iqtisodiy muammolarni aniqlashdir.

Uchinchi bosqich, 1961-1980, - tegishli strategiyani ishlab chiqish orqali o'zgarishlarni kutish va ularga javobni aniqlashga asoslangan boshqaruv. Ushbu boshqaruv tizimi quyidagilar bilan tavsiflanadi:

taxminlarni ekstrapolyatsiya qilishdan chetga chiqish;

Faoliyat omillarining o'zgaruvchanligini hisobga olish;

korxonaning ichki imkoniyatlari va tashqi omillarni tahlil qilish;

tashqi cheklovlar va mavjud zahiralarning tashqi muhit talablariga muvofiqligini hisobga olgan holda ichki imkoniyatlardan maksimal darajada foydalanish yo‘llarini izlash;

muqobil echimlar;

To'rtinchi bosqich, 1980-yillarning boshidan beri. hozirgi kungacha - ko'plab muhim vazifalar shu qadar tez yuzaga kelganda, ularni darhol oldindan aytib bo'lmaydigan moslashuvchan favqulodda qarorlarga asoslangan boshqaruv (strategik boshqaruv). Bunday boshqaruv tizimining o'ziga xos xususiyatlari:

Strategik qarorlarni amalga oshirish va boshqaruv harakatlarini birlashtirishga e'tibor berish;

boshqaruvni markazsizlashtirish va demokratlashtirish;

· sezgi ahamiyatining ortishi va baholashda sifat yondashuvining kuchayishi;

Korxonani atrof-muhitga faol ta'sir etuvchi sub'ekt sifatida ko'rib chiqish;

· strategiyadan korxona rivojlanishini boshqarishning asosiy vositasi sifatida foydalanish.

Boshqaruvni rivojlantirishning uchinchi bosqichi boshqacha tarzda strategik rejalashtirish, to'rtinchisi esa real vaqtda strategik boshqaruv deb ataladi. Strategik rejalashtirish va uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farq kelajakni turlicha talqin qilishdadir. Uzoq muddatli rejalashtirish asosida kelajak o'tmishdagi tendentsiyalarni ekstrapolyatsiya qilish asosida aniqlanadi. Strategik rejalashtirish tizimi kelajakni ekstrapolyatsiya orqali o'rganish mumkinligini hisobga olmaydi.

Strategik rejalashtirish va uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farq ham uning o'zgaruvchanligi, ya'ni. kompaniyaning kelajakdagi rivojlanishining muqobil versiyalarini ishlab chiqish.

Moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv, asosan, kompaniya tashqi muhitdan real tahdidlarga duch kelganda talab qilinadi, bu esa rejalashtirish davridan ancha qisqaroq bo'lishi mumkin. Bunday vaziyatda kompaniya rahbariyati muammolarni yuzaga kelganda hal qilishi, zaif signallar asosida strategik qarorlar tayyorlashi va ba'zi hollarda o'z biznesini oldindan aytib bo'lmaydigan tarzda olib borishi kerak. muhit(strategik kutilmagan hodisalar sharoitida).

Korxonalarda menejmentning oxirgi ikki turining kombinatsiyasi tobora ko'proq foydalanilmoqda. Strategik rejalashtirish uzoq muddatli rejalashtirishni almashtiradi va davriy boshqaruv hisoblanadi. Haqiqiy vaqtda boshqaruv biznes rahbarlariga tashqi va favqulodda vaziyatlardagi kutilmagan va shoshilinch o'zgarishlarga malakali javob berishga yordam berish uchun mo'ljallangan. ichki muhit tashkilotlar.

"Strategik menejment" atamasi 1960-79 yillar oxirida ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va eng yuqori darajada amalga oshirilayotgan boshqaruvni farqlash uchun kiritilgan. Bunday farqlash zarurati o'zgaruvchan muhitda tashkilotning rivojlanishini boshqarishning yangi modeliga o'tish bilan bog'liq.

Shunday qilib, ketma-ket boshqaruv tizimlari atrof-muhitdagi o'sib borayotgan beqarorlik darajasiga va kelajakni har doimgidan kamroq bashorat qilishga yo'naltirilgan. Shunday qilib, strategik boshqaruv usullarining paydo bo'lishi va amalda qo'llanilishini boshqaruv vazifalarining murakkablashuviga reaktsiya sifatida qarash mumkin.

1. Strategik boshqaruvning zaruriy shartlari. Strategik menejment tushunchasi

"Strategik menejment" atamasi 1960-70-yillar oxirida kiritilgan. ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va eng yuqori darajada amalga oshiriladigan boshqaruvni farqlash uchun. Bunday farqlash zarurati o'zgaruvchan muhitda tashkilotning rivojlanishini boshqarishning yangi modeliga o'tish bilan bog'liq.

Strategik menejmentning dolzarbligini belgilaydigan to'rtta omil - shartlar mavjud:

1. XX asrning ikkinchi yarmida. ichki va tashqi o'zgarishlardan kelib chiqadigan vazifalar soni barqaror ravishda ortib bormoqda. Ularning ko'pchiligi tubdan yangi edi va ularni 20-asrning birinchi yarmida to'plangan tajribaga asoslanib hal qilish mumkin emas edi.

2. Vazifalarning ko'pligi milliy xo'jaliklar faoliyatining geografik ko'lamini kengaytirish bilan birga boshqaruv muammolarini yanada murakkablashishiga olib keldi.

3. Boshqaruvning eng yuqori darajasining roli oshdi, shu bilan birga asrning birinchi yarmida shakllangan boshqaruv qobiliyatlari yig'indisi paydo bo'lgan muammolarni hal qilish shartlariga kamroq va kamroq mos keldi.

4. Tashqi muhitning beqarorligi kuchaydi, bu strategik keskin o'zgarishlar, ularning oldindan aytib bo'lmaydiganligi ehtimolini oshirdi.

Moslashuvchan boshqaruvdan foydalanish juda muhim bo'lib qoldi, bu korxonaning tez o'zgaruvchan muhitga moslashishini ta'minlaydi. Rivojlanayotgan o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berishga korxona rivojlanishini strategik boshqarish orqali erishildi.

Strategik menejment - strategik qarorlarni ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayoni bo'lib, uning markaziy bo'g'ini korxonaning o'z resurs salohiyatini tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari bilan taqqoslashga asoslangan strategik tanlovdir.

Strategik menejmentning o'zagi o'zaro bog'liq bo'lgan bir qator aniq biznes, tashkiliy va mehnat strategiyalarini o'z ichiga olgan strategiyalar tizimidir. Strategiya - bu tashkilotning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga oldindan rejalashtirilgan munosabati, istalgan natijaga erishish uchun tanlangan xatti-harakatlar liniyasi.

Tashkilotni boshqarishning strategik jihatining 20 yil oldin biznesda amalda qo'llanilgan operativ (joriy) boshqaruv bilan solishtirganda asosiy xususiyatlari 2-rasmda keltirilgan. 1.

Belgilangan xususiyatlarni hisobga olgan holda, strategik menejment - bu tashkilotning asosi sifatida inson potentsialiga tayanadigan, ishlab chiqarish faoliyatini iste'molchilar ehtiyojlariga yo'naltiradigan, moslashuvchan tartibga solishni amalga oshiradigan va tashkilotda o'z vaqtida o'zgarishlarni amalga oshiradigan boshqaruv. atrof-muhitning ta'siri va raqobatdosh ustunliklarga erishishga imkon beradi, bu esa pirovardida tashkilotga o'z maqsadlariga erishish bilan birga uzoq muddatda omon qolish imkonini beradi.

2. Strategik va operativ boshqaruvni solishtirish. Strategik menejmentning rivojlanish bosqichlari

Amaldagi yondashuvlarning ustuvorligi va korporativ boshqaruvni rivojlantirishdagi tashqi o'zgarishlarga munosabatiga qarab, quyidagi bosqichlar ajratiladi:

Byudjet va moliyaviy nazorat;

Ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv;

O'zgarishlarni kutish;

Moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv.

Birinchi bosqich, 1900-1950 yillar - byudjet va moliyaviy nazoratga asoslangan boshqaruv (post faktum), u quyidagilar bilan tavsiflanadi:

Hisobot va rejalashtirilgan axborotning ichki yo'nalishi;

Korxonaning tashqi sharoitlari haqida tizimli ma'lumotlarning yo'qligi.

Byudjet nazorati korxona faoliyatining asosiy yo‘nalishlari o‘zgarishsiz qolishi sharti bilan joriy bozor kon’yunkturasining o‘zgarishi munosabati bilan daromadlar/xarajatlar, ishlab chiqarish va sotish hajmi va tarkibiga o‘zgartirishlar kiritish yo‘li bilan amalga oshiriladi. O'zgarishlarga bunday munosabat korxona uchun eng tabiiydir, lekin o'zgarishlarning muqarrarligini anglash, yangi strategiyani ishlab chiqish va tizimni unga moslashtirish uchun ko'p vaqt talab etiladi. O'zgarishlar sur'atlarining ortib borayotgan sharoitida boshqaruvning bunday turi qabul qilinishi mumkin emas.

Ekstrapolyatsiya qilishdan uzoqlashish;

Faoliyat omillarining o'zgaruvchanligini hisobga olish;

Korxonaning ichki imkoniyatlari va tashqi omillarni tahlil qilish;

Tashqi cheklovlar va mavjud zahiralarning tashqi muhit talablariga muvofiqligini hisobga olgan holda ichki imkoniyatlardan maksimal darajada foydalanish yo‘llarini izlash;

Muqobil yechimlar.

Strategik qarorlarni amalga oshirish va boshqaruv harakatlarini birlashtirishga e'tibor berish;

Boshqaruvni markazsizlashtirish va demokratlashtirish;

Sezgi ahamiyatining ortishi va baholashda sifat yondashuvining kuchayishi;

Korxonani atrof-muhitga faol ta'sir etuvchi sub'ekt sifatida ko'rib chiqish;

Strategiyadan korxona rivojlanishini boshqarishning asosiy vositasi sifatida foydalanish.

Navbatdagi boshqaruv tizimlari atrof-muhitdagi beqarorlikning o'sib borayotgan darajasiga va kelajakni doimiy ravishda bashorat qilish mumkinligiga yo'naltirilgan. Shunday qilib, strategik boshqaruv usullarining paydo bo'lishi va amalda qo'llanilishini boshqaruv vazifalarining murakkablashuviga reaktsiya sifatida qarash mumkin.

3. Strategik boshqaruv ob'ektlari. Strategik menejment tamoyillari

Strategik boshqaruv ob'ektlarining xususiyatlari.

Korxonaning uchta tuzilmani tashkil etuvchi darajasiga mos keladigan strategik boshqaruv ob'ektlarining uchta guruhi mavjud:

1. Butun korxona (korxonalar guruhi, konsern, mustaqil zavod yoki zavod).

2. Boshqaruvning strategik sohasi (biznes), ya'ni. mustaqil ishlab chiqarish, texnik, tijorat va mintaqaviy siyosat uchun ajratilgan korxonaning mahsulot va bozor segmentlari va faoliyat turlari majmui. Yirik ko'p mahsulotli korxonalarning strategik biznes sohasi, qoida tariqasida, strategik biznes bo'linmalariga bo'linadi. Strategik biznes bo'limi - bu bir yoki bir nechta maqsadli bozor segmentlarida firma strategiyasini ishlab chiqish uchun mas'ul bo'lgan firma ichidagi tashkiliy birlik.

3. Strategik biznes bo'linmalari tushunchasi butun dunyo bo'ylab yirik firmalarda boshqaruv tizimlarining shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi va shuning uchun strategik boshqaruvning muhim elementi sifatida qaraladi.

Strategik biznes bo'linmalarini taqsimlash asosida bozor segmentatsiyasi tushunchasi yotadi. Segment - bozorning ma'lum bir qismi bo'lib, u erda kompaniya mahsuloti sotilishi mumkin. Segmentga kiritilgan ob'ektlar umumiy xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

Strategik biznes bo'linmalarini aniqlash asosan sub'ektiv tanlov masalasidir. Biznes bo'linmalarini tanlash uchun quyidagi mezonlarni taklif qilish mumkin:

Strategik biznes bo'linmasi mijozlar va mijozlarning ma'lum doirasiga ega;

Xo'jalik birligi ishlab chiqarish va marketing faoliyatini, moddiy-texnik ta'minotni mustaqil ravishda rejalashtiradi va amalga oshiradi;

Korxona bo'linmalarining faoliyati foyda va zarar asosida baholanadi.

Strategik biznes bo'linmasining asosiy vazifasi strategik maqsadlarga erishishdir (amalga oshirish yangi bozor, tannarxni pasaytirish, bozor ulushini oshirish, yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va boshqalar).

3. Faoliyatning funktsional sohasi yoki bo'linmasi - korxonaning ma'lum funktsiyalarni bajarishga va strategik biznes bo'linmalari va umuman korxonaning muvaffaqiyatli ishlashini ta'minlashga yo'naltirilgan tarkibiy bo'linmalari (Ilmiy-tadqiqot, ishlab chiqarish, marketing, moliya va boshqalar).

Strategik menejment uni amalga oshirish jarayonida e'tiborga olinishi kerak bo'lgan bir qator tamoyillarga asoslanadi. Ulardan asosiylari:

1. San'at elementlari bilan uyg'unlashgan fan. Menejer o'z faoliyatida ko'plab fanlarning ma'lumotlari va xulosalaridan foydalanadi, lekin shu bilan birga u doimo improvizatsiya qilishi, vaziyatga individual yondashuvlarni izlashi kerak. Ushbu vazifani amalga oshirish bilimdan tashqari, raqobatbardosh kurash san'atini egallashni, eng qiyin vaziyatdan chiqish yo'lini topish, asosiy muammolarga e'tibor berish, tashkilotingizning asosiy afzalliklarini ajratib ko'rsatish qobiliyatini nazarda tutadi.

2. Strategik menejmentning maqsadliligi. Strategik tahlil va strategiyani shakllantirish maqsadga muvofiqlik tamoyiliga bo'ysunishi kerak, ya'ni. har doim tashkilotning global maqsadiga erishishga e'tibor qaratish.

Erkin improvizatsiya va sezgidan farqli o'laroq, strategik menejment tashkilotning ongli ravishda yo'naltirilgan rivojlanishini va boshqaruv jarayonining aniq muammolarni hal qilishga qaratilganligini ta'minlash uchun mo'ljallangan.

3. Strategik boshqaruvning moslashuvchanligi. Bu ilgari qabul qilingan qarorlarga o'zgartirishlar kiritish yoki o'zgaruvchan sharoitlarga qarab ularni istalgan vaqtda qayta ko'rib chiqish imkoniyatini nazarda tutadi. Ushbu tamoyilni amalga oshirish joriy strategiyaning tashqi muhit talablariga va korxona imkoniyatlariga muvofiqligini baholashni, kutilmagan hodisalar va raqobat kuchaygan taqdirda qabul qilingan siyosat va rejalarni aniqlashtirishni o'z ichiga oladi.

4. Strategik rejalar va dasturlarning birligi. Muvaffaqiyatga erishish uchun turli darajadagi strategik qarorlar muvofiqlashtirilgan va bir-biri bilan chambarchas bog'langan bo'lishi kerak. Strategik rejalarning birligi tijorat tashkilotlari tuzilmaviy bo'linmalarning strategiyalarini birlashtirish, funktsional bo'limlarning strategik rejalarini o'zaro kelishish, barcha ishlab chiqilgan dasturlarning xaridorlarini bog'lash orqali erishiladi.

5. Strategiyani amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratish. Strategik reja uning majburiy muvaffaqiyatli bajarilishini ta'minlamaydi. Strategik boshqaruv jarayoni strategik rejalar va dasturlarni amalga oshirish uchun tashkiliy shart-sharoitlarni yaratishni o'z ichiga olishi kerak, ya'ni. kuchli tashkiliy tuzilmani shakllantirish, motivatsiya tizimini rivojlantirish, boshqaruv tuzilmasini takomillashtirish.

4. Strategik menejmentning dastlabki tushunchasi. Strategik menejmentdan foydalanish muammolari va istiqbollari

Tashkiliy xulq-atvor uslublari. Strategik menejmentning birinchi kontseptsiyalaridan biri har xil turdagi tashkiliy xatti-harakatlar sezilarli darajada farq qiluvchi tashkiliy tuzilmalar va boshqaruvni talab qiladi, degan tushunchaga asoslangan edi. Xulq-atvor uslublarining barcha xilma-xilligi ikkita tipik qarama-qarshi uslubdan - qo'shimcha va tadbirkorlikdan kelib chiqadi.

Xulq-atvorning bosqichma-bosqich uslubi "erishilgan narsadan" farq qiladi, u tashkilot ichida ham, atrof-muhit bilan munosabatlarida ham an'anaviy xatti-harakatlardan chetlanishlarni minimallashtirishga qaratilgan. Bunday xulq-atvor uslubini qabul qiladigan tashkilotlar o'zgarishlardan qochishga, uni cheklashga va minimallashtirishga moyildirlar. O'zgartirish zarurati shoshilinch holga kelganda faol choralar ko'riladi. Muqobil yechimlarni izlash ketma-ketlik bilan amalga oshiriladi va birinchi qoniqarli yechim qabul qilinadi.

Tadbirkorlik xulq-atvori o'zgarishga intilish, kelajakdagi xavf va yangi imkoniyatlarni oldindan bilish bilan tavsiflanadi. Boshqaruv qarorlarini keng izlash olib borilmoqda, ko'plab alternativalar ishlab chiqilmoqda va ulardan eng maqbuli tanlanmoqda.

Xulq-atvor uslublari va boshqaruv turlari o'rtasidagi bog'liqlik. Tashkiliy xulq-atvor uslublari va boshqaruv turlari o'rtasida yaqin bog'liqlik mavjud. Strategik boshqaruv tadbirkorlik xulq-atvorini talab qiladi. Strategik menejmentning yakuniy natijasi bu tashkilot va uning maqsadlariga erishish uchun tizimli salohiyatdir ichki tuzilishi tashqi muhitdagi o'zgarishlarga sezgirlikni ta'minlash.

Strategik menejerning vazifalari quyidagilardan iborat:

Strategik o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash va amalga oshirish;

Strategik o'zgarishlarni amalga oshirish qobiliyatini oshirish;

Strategik o'zgarishlarni amalga oshirishga qodir kadrlarni tanlash va o'qitish.

Operatsion boshqaruv, strategik menejmentdan farqli o'laroq, korxonaning mavjud pozitsiyasidan foydalanish bilan shug'ullanadi va inkremental xatti-harakatlar uslubiga asoslanadi. Operatsion rahbar tashkilotning potentsialini haqiqiy qiymatga aylantirishi kerak. Uning asosiy vazifalari orasida:

Umumiy operatsion vazifalarni belgilash;

Joriy vazifalarni bajarish jarayonida motivatsiya, muvofiqlashtirish va nazorat qilish.

XX asrning birinchi yarmida. strategik va operativ boshqaruv, shuningdek, tegishli xulq-atvor uslublari tashkilot uchun muqobil bo'ldi. Bugungi kunda tashkilotlar har ikkala turdagi xatti-harakatlarga va boshqaruvning ikki turini samarali kombinatsiyasiga tobora ko'proq muhtoj. Strategik menejment va operativ boshqaruv o'rtasidagi farq asosan tashkiliy xatti-harakatlarning ko'rib chiqilayotgan turlari o'rtasidagi farqlar bilan belgilanadi.

Strategik boshqaruv muammolari. Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, strategik menejment bir qator kamchiliklarga va undan foydalanishga cheklovlarga ega:

Strategik menejment o'z tabiatiga ko'ra kelajak haqida to'g'ri va batafsil tasavvur bera olmaydi;

Uni ma'lum sharoitlarda rivojlanish muammolarini hal qilishning aniq usulini belgilaydigan standart protseduralar va sxemalar to'plamiga qisqartirish mumkin emas;

Strategik menejment bo'yicha ishlarni tashkil etish juda katta kuchlarni, katta vaqt va mablag'larni talab qiladi;

Bu kuchli tashkiliy madaniyatni, rag'batlantirish va ishni tashkil etish tizimlarini, ma'lum bir moslashuvchanlikni yaratishni o'z ichiga oladi.

Strategik boshqaruvga o'tish. Strategik boshqaruv metodologiyasini amalga oshirish quyidagi shartlarda mumkin:

Bozor munosabatlarining yuqori madaniyati va kompaniya ichidagi madaniyat;

Bozor talablari, narxlar, resurslar, hamkorlar va raqobatchilar, shuningdek korxonaning o'zi xarajatlari va salohiyati to'g'risida keng va ishonchli ma'lumotlar;

Strategik boshqaruv vositalariga ega bo'lgan va strategik fikrlashga ega bo'lgan xodimlarning mavjudligi.

Shuning uchun Rossiya korxonalarida strategik menejment tamoyillaridan foydalanish tayyorgarlik ishlarining butun majmuasini o'z ichiga oladi. Ushbu ishning asosiy yo'nalishlari:

1. Korxonalarni strategik axborot bilan ta’minlash tizimini yaratish.

2. Inqiroz sabablarini, sanoatni rivojlantirish istiqbollarini aniqlash va omon qolish uchun real strategiyalarni ishlab chiqish imkonini beruvchi juda oddiy strategik tahlil modellarini ishlab chiqish.

3. Strategik menejment sohasida kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash.

5. Tashkilot missiyasining tushunchasi va mazmuni. Tashkilot missiyasining asosiy tarkibiy qismlari

Missiya tushunchasi. Missiya - biznesning maqsadini, uning asosiy maqsadini aks ettiruvchi biznes tushunchasi. Vizyondan farqli o'laroq, missiya faqat tashkilotning "haqiqiy" ni tavsiflaydi: turi, faoliyat doirasi, raqobatchilardan farqlari, biznesni rivojlantirish istiqbollariga e'tibor bermaydi. Missiya korxonaning holatini batafsil bayon qiladi va turli tashkiliy darajalarda maqsad va strategiyalarni ishlab chiqish bo'yicha ko'rsatmalar beradi. Missiyaning asosiy tarkibiy qismlari:

1. Korxona ishlab chiqaradigan mahsulot yoki xizmatlar, ya'ni. ehtiyojlar doirasi qondiriladi.

3. Qo'llash mumkin boshqaruv texnologiyalari va funktsiyalari, ya'ni. iste'molchi ehtiyojlarini qondirish usuli.

4. Raqobat ustunliklari.

5. Biznes falsafasi.

Missiyani shakllantirishga yondashuvlar.

Missiyani tushunish uchun ikkita yondashuv mavjud:

Keng;

Keng ma'noda missiya - bu tashkilotning falsafasi va maqsadi. Ushbu yondashuvda missiya ichida aniqlanadi umumiy shartlar mahsulot assortimentiga, iste'molchilar guruhiga va boshqalarga qattiq havolasiz.

Tajriba-konstruktorlik byurosining vazifasi: “Faoliyatimiz sohaning ilmiy-texnikaviy salohiyatini saqlash va rivojlantirish, rivojlanishning yuqori darajasini ta’minlash, yangi ish o‘rinlarini yaratish va atrof-muhitni muhofaza qiluvchi va muhofaza qiluvchi ishlab chiqarish madaniyatini shakllantirishga qaratilgan”.

Missiyani shakllantirishga keng yondashuv korxonalarni erishishga yo'naltiradi strategik afzalliklar keng turdagi mahsulot (xizmatlar) ishlab chiqarish imkoniyatlarini yaratish orqali; bozorning ko'plab segmentlari va iste'molchilar guruhlarini bir vaqtning o'zida qamrab olish; tashkilotni boshqarishda moslashuvchanlik.

Tor yondashuv bilan missiya tashkilot mavjudligining ma'nosini ochib beradigan bayonot sifatida ko'rib chiqiladi, unda ushbu tashkilot va uning o'xshashlari o'rtasidagi farq namoyon bo'ladi.

Suxoy konsernining (AVPK) vazifasi:

“Suxoy” aviatsiya majmuasi jahon bozori ehtiyojlari va ichki davlat buyurtmasi talablarini qondirish imkonini beruvchi raqobatbardosh va yuqori sifatli harbiy va fuqarolik samolyotlarini, birinchi navbatda, Su va Be brendlarini ishlab chiqarishga intiladi”.

Tor doirada belgilangan missiya strategiyani cheklangan mahsulot assortimentiga, muayyan bozor segmentlariga, mijozlar guruhlariga yoki biznes maqsadlariga erishish uchun foydalaniladigan strategik yo'llarga qaratadi.

Ushbu yondashuv strategiyalarni amalga oshirish uchun ko'proq yo'naltirilgan, muvofiqlashtirilgan usullardan foydalanish orqali aniqlik va tashkiliylikni oshirish orqali boshqaruv samaradorligini oshiradi.

To'g'ri shakllantirilgan missiya umumiy ma'no bilan bir qatorda, u ishlab chiqilgan tashkilotni tavsiflovchi o'ziga xos xususiyatga ega bo'lgan narsani o'z ichiga oladi.

Missiyaning ma'nosi.

Missiyani shakllantirish quyidagi boshqaruv muammolarini hal qilishga yordam beradi.

Birinchidan, missiya menejerlarni tizimli ravishda kuchli va har tomonlama tahlil qilish bilan shug'ullanishga majbur qiladi zaifliklar tashkilot va uning raqobatchilari, imkoniyatlar va tahdidlar, bu strategik qarorlarning haqiqiyligini oshiradi.

Ikkinchidan, yirik yoki geografik jihatdan tarqoq kompaniyalarda, missiya alohida tashkiliy bo'linmalarni yagona bir butunga birlashtirishga, xodimlarni rag'batlantirishga va turli darajadagi menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasida yanada samarali hamkorlik qilishga yordam beradi.

Uchinchidan, yaxshi missiya korxona taqdiri turli shakl va darajada bog'liq bo'lgan biznes sheriklar, aktsiyadorlar, investorlar haqida kompaniyaning oqilona va ijobiy imidjini proektsiyalashga hissa qo'shadi.

6. Tashkilotning qarashlarini shakllantirish

Tashkilotni ko'rish - bu faoliyatning ma'nosi va tashkilotning istiqbollari (kelajaklari) ning majoziy ifodasidir. U barcha xodimlar va jamoatchilikka tushuntiradi va ko'rsatadi:

Tashkilot nima;

U nima bo'lishi kerak?

U nimaga intilmoqda?

Vizyonni shakllantirish yuqori menejmentning vazifalaridan biridir. Vizyon gorizonti, ya'ni. korxonaning shakllangan imidjining uzoqligi davri har xil bo'lishi mumkin, bir necha oydan bir necha yilgacha. Kelajak haqidagi tasavvur katta kompaniya- bu mamlakatdagi, sanoatdagi siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy vaziyat, shuningdek, ushbu vaziyatda korxonaning istalgan holati haqidagi g'oya.

Vizyon faqat kelajakni nazarda tutadi: korxonaning istalgan holatiga erishilganda u o'z "kuchini" yo'qotadi va uni qayta shakllantirish kerak.

Missiya bayoni qisqa, dinamik, tushunarli (ko‘pincha shior) bo‘lishi va quyidagi talablarga javob berishi kerak:

ilhomlantirish;

Xotira yoki tasvir kabi oddiy bo'ling;

Ishonch qozonish;

Vizyonga ega bo'lish tashkilot uchun katta qadriyat, zaruriy shart:

Tashkilotning birligi va korporativ ruhni yaratish;

Motivatsiya;

Korxonaning uzoq muddatli muammolarini hal qilish.

7. Biznes maqsadlarini belgilash. Maqsad turlari

Umumiy uzoq muddatli maqsadlarni belgilash. Maqsad - bu har qanday tashkilot erishmoqchi bo'lgan yakuniy holat, istalgan natija. "Umumiy" belgisi, qoida tariqasida, aniq belgilangan miqdoriy xususiyatlarga ega bo'lmagan, ko'lami va vaqti bo'yicha keng maqsadlarni anglatadi.

Uzoq muddatli maqsadlar korxonaning strategik maqsadini belgilaydi ma'lum joy biznesda. Umumiy uzoq muddatli maqsadlarni aniqlash menejerlar muvaffaqiyatga erishish va tashkilot uchun tegishli raqobatdosh ustunlikni yaratish uchun muhim deb hisoblaydigan har bir asosiy natija uchun talab qilinadi. Korxona uzoq muddatli maqsadlarni belgilaydigan ettita asosiy maydon mavjud:

1. Bozor pozitsiyasi. Bozor maqsadlari ma'lum bir bozor segmentida etakchilikni qo'lga kiritish, kompaniyaning bozor ulushini ma'lum hajmgacha oshirish bo'lishi mumkin.

2. Innovatsiya. Ushbu sohadagi maqsadlar biznes yuritishning yangi usullarini belgilash bilan bog'liq: yangi bozorlarni o'zlashtirish, yangi texnologiyalardan foydalanish yoki ishlab chiqarishni tashkil etish usullari.

3. Marketing. Ushbu sohadagi faoliyatning asosiy natijalari ma'lum bir mahsulotni sotishda, mahsulot uchun ma'lum imidj yaratishda, mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilashda birinchi o'ringa chiqish bo'lishi mumkin.

4. Ishlab chiqarish. Bu holda ustuvor maqsadlar eng yuqori mehnat unumdorligiga erishish, mahsulot sifatini yaxshilash va asosiy raqobatchilarga nisbatan ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishdir.

5. Moliya. Umumiy maqsad - barcha turdagi moliyaviy resurslarni kerakli darajada saqlash va saqlash, ulardan oqilona foydalanish.

6. Xodimlarni boshqarish. Xodimlarning maqsadlari ish joylarini saqlash, maqbul ish haqi darajasini ta'minlash, mehnat sharoitlarini yaxshilash va motivatsiya bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

7. Menejment. Ushbu sohadagi asosiy maqsad boshqaruv ta'sirining muhim sohalarini aniqlashdir.

Maqsad sifat mezonlari. Korxonaning maqsadlari bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak, ular ba'zan maqsadlarning sifati mezonlari deb ataladi.

Maqsadlarning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

o'ziga xoslik va o'lchash mumkinligi. Maqsadlarni aniq, o'lchanadigan shartlarda ifodalash orqali menejment qaror qabul qilish va taraqqiyotni baholash uchun asos yaratadi.

rejalashtirish gorizonti. Uzoq muddatli (rejalashtirish gorizonti 5 yildan ortiq), o'rta muddatli (rejalashtirish davri 1 yildan 5 yilgacha) va qisqa muddatli (odatda bir yil ichida) maqsadlar mavjud. Rejalashtirish ufqi qanchalik tor bo'lsa, maqsad shunchalik aniq ifodalanishi kerak.

Qabul qilish imkoniyati. Maqsadlar korxona imkoniyatlaridan oshmaydigan qilib belgilanadi. Erib bo'lmaydigan maqsadlarni qo'yish xodimlarning muvaffaqiyatga bo'lgan istagini bloklaydi va ish motivatsiyasini pasaytiradi.

Muvofiqlik. Bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqalarning erishishiga xalaqit bermasligi kerak.

Maqsadlarni belgilash jarayoniga etarlicha e'tibor bermaslik yoki, aksincha, erishib bo'lmaydigan maqsadlarni ilgari surish korxona uchun zararli. Shunday qilib, ko'pchilik tomonidan e'lon qilingan Rossiya korxonalari qayta qurish jarayonida maqsad “saqlash mehnat jamoasi” - mehnat motivatsiyasining pasayishiga olib keldi.

Aniq maqsadlar (vazifalar)ni belgilash. Aniq maqsadlar korxonaning kuchli va zaif tomonlarini, uning raqobatdosh ustunliklarini aniqlash asosida belgilanadi. Qoida tariqasida, bunday maqsadlar muvaffaqiyatli biznes uchun hal qiluvchi bo'lgan sohalarda real erishish mumkin bo'lgan aniq natijalarni (ikki yoki uchta ko'rsatkich) ifodalaydi. Shu bilan birga, korxona o'zi uchun muhim deb hisoblagan va amalga oshirilishini nazorat qilmoqchi bo'lgan har bir faoliyat uchun aniq maqsadlar belgilanishi mumkin.

Muayyan maqsadlar turli sohalar tadbirlar:

Marketing - har yili bozorga taklif Yangi mahsulot; iste'molchilar sonini 10% ga kengaytirish;

Moliya - yil oxirigacha rentabellikni 10 foizdan 12 foizgacha oshirish;

Xodimlar - ikkinchi yil oxirigacha foydani taqsimlash tizimini joriy etish.

Korxonaning maqsadlari tashqi muhit va ichki biznes imkoniyatlarini har tomonlama tahlil qilish natijalari asosida tuzatilishi mumkin.

Missiya va maqsadlarning ta'rifi korxonaning strategiyasi va umumiy siyosatini tanlash uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Strategiya missiya va maqsadlarni amalga oshirish yo'nalishini belgilaydi, siyosat esa barcha bo'limlar rahbarlari uchun aniq ko'rsatmalarni belgilaydi.

8. Maqsadlar ierarxiyasini qurish. Maqsadlarning sifatini aniqlash

Boshqaruvning maqsad va vazifalarining soni va xilma-xilligi ularning tarkibini aniqlashga tizimli yondashishni talab qiladi. Amalda sinovdan o'tgan qulay vosita sifatida siz modelni maqsadlar daraxti shaklida ishlatishingiz mumkin.

Maqsadlar daraxti yordamida ularning tartiblangan ierarxiyasi tavsiflanadi, buning uchun asosiy maqsad quyidagi qoidalarga muvofiq ketma-ket pastki maqsadlarga bo'linadi:

Umumiy maqsad yakuniy natija tavsifini o'z ichiga olishi kerak;

Ierarxik tuzilmada umumiy maqsadni qo'llashda har bir keyingi darajadagi kichik maqsadlarni amalga oshirish oldingi darajadagi maqsadlarga erishish uchun zarur va etarli shart deb hisoblanadi;

Turli darajadagi maqsadlarni shakllantirishda ularga qanday erishishni emas, balki kerakli natijalarni tasvirlash kerak;

Har bir darajadagi kichik maqsadlar bir-biridan mustaqil bo'lishi va bir-biridan kelib chiqmasligi kerak;

Maqsad daraxtining asosi vazifalar bo'lishi kerak, ular belgilangan vaqt oralig'ida ma'lum bir tarzda bajarilishi mumkin bo'lgan ish bayonotidir.

Parchalanish darajalarining soni belgilangan maqsadlarning miqyosi va murakkabligiga, tashkiliy tuzilishga bog'liq. Muhim nuqta maqsadni belgilash - bu nafaqat maqsadlar ierarxiyasini, balki ularning ma'lum vaqt oralig'idagi rivojlanish dinamikasini ham modellashtirishdir. Korxonaning uzoq muddatli rejalarini ishlab chiqishda dinamik model qo'llaniladi.

9. Tashkilotning tashqi va ichki muhiti tushunchasi

10. Korxonaning tashqi muhitini tahlil qilish: tahlilning xususiyatlari va vazifalari; Korxona mikro muhitini PEST tahlili

Umumiy holat. PEST-tahlil makro muhit omillarining korxonaning joriy va kelajakdagi faoliyati natijalariga ta'sirini aniqlash va baholashdan iborat.

Korxona strategiyasi uchun eng muhim omillarning to'rtta guruhi mavjud:

Siyosiy va huquqiy;

Iqtisodiy;

Ijtimoiy-madaniy;

Texnologik.

Belgilangan omillarni tahlil qilish PEST tahlili deb nomlandi (3-jadval).

PEST - bu to'rtlikning qisqartmasi Inglizcha so'zlar: P - Siyosiy-huquqiy - siyosiy va huquqiy, E - Iqtisodiy - iqtisodiy, S - Ijtimoiy-madaniy - ijtimoiy-madaniy, T - Texnologik kuchlar - texnologik omillar.

Tashqi muhitning siyosiy omili, birinchi navbatda, davlat hokimiyati organlarining jamiyatni rivojlantirishga qaratilgan niyatlari va davlat o'z siyosatini amalga oshirishni maqsad qilgan vositalar haqida aniq tasavvurga ega bo'lish uchun o'rganiladi.

Tashqi muhitning iqtisodiy jihatini tahlil qilish iqtisodiy resurslarning davlat darajasida qanday shakllanishi va taqsimlanishini tushunish imkonini beradi. Aksariyat korxonalar uchun bu ularning tadbirkorlik faoliyati uchun eng muhim shartdir.

Tashqi muhitning ijtimoiy tarkibiy qismini o'rganish odamlarning mehnatga va hayot sifatiga munosabati, odamlarning harakatchanligi, iste'molchi faolligi va boshqalar kabi ijtimoiy hodisalarning biznesga ta'sirini tushunish va baholashga qaratilgan.

Texnologik komponentni tahlil qilish fan va texnikaning rivojlanishi bilan bog'liq imkoniyatlarni oldindan ko'rish, texnologik jihatdan istiqbolli mahsulotni ishlab chiqarish va sotishga o'z vaqtida moslashish va foydalanilgan texnologiyadan voz kechish momentini bashorat qilish imkonini beradi.

PEST tahlilini o'tkazish tartibi. Tashqi tahlilning quyidagi bosqichlari mavjud:

1. Korxona faoliyatiga amalga oshirish va ta'sir qilish ehtimoli yuqori bo'lgan tashqi strategik omillar ro'yxati ishlab chiqilmoqda.

2. Har bir hodisaning ma'lum bir korxona uchun ahamiyati (amalga oshirish ehtimoli) unga bir (eng muhim) dan nolga (ahamiyatsiz) ma'lum bir vazn berish orqali baholanadi. Og'irliklar yig'indisi birga teng bo'lishi kerak, bu normalizatsiya bilan ta'minlanadi.

3. Har bir omil-hodisaning kompaniya strategiyasiga ta’sir darajasiga 5 balli shkala bo‘yicha baho beriladi: “besh” – kuchli ta’sir, jiddiy xavf; "birlik" - ta'sirning, tahdidning yo'qligi.

4. O‘lchangan baholar omilning og‘irligini uning ta’sir kuchiga ko‘paytirish yo‘li bilan aniqlanadi va berilgan korxona bo‘yicha umumiy vaznli baho hisoblanadi. Umumiy baholash korxonaning joriy va bashorat qilingan ekologik omillarga javob berishga tayyorlik darajasini ko'rsatadi.

11. Korxonaning tashqi muhitini tahlil qilish: tarmoqdagi umumiy vaziyat va raqobatni tahlil qilish

Tashqi tahlilning maqsadlari. Tashqi muhitni tahlil qilishning asosiy maqsadi korxona strategiyasi va umumiy siyosatini to’g’ri aniqlash maqsadida kelajakda korxona uchun yuzaga kelishi mumkin bo’lgan imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash va tushunishdan iborat.

Tashqi tahlil SWOT tahlilining bir qismidir. SWOT inglizcha to'rtta so'zning qisqartmasi: S - Strengths - kuchli tomonlar, W - Weaknesses (weaknesses), O - Opportunities (imkoniyatlar), T - Threats (threats).

Imkoniyatlar - bu savdo va foydaning oshishiga olib keladigan ijobiy tendentsiyalar va ekologik hodisalar. Korxona uchun bunday imkoniyatlar, masalan, aholi va korxonalar daromadlarining o'sishi, raqobatchilarning mavqeini zaiflashishi va boshqalar.

Tahdidlar - bu salbiy tendentsiyalar va hodisalar bo'lib, ular korxona tomonidan tegishli javob bo'lmasa, uning raqobatbardosh maqomini zaiflashtirishi mumkin. Tahdidlar qatoriga aholining xarid qobiliyatining pasayishi, noqulay demografik oʻzgarishlar, davlat tomonidan tartibga solishning qattiqlashishi kiradi.

Tashqi tahlil korxonaning tashqi muhitidagi o'zgarishlar bilan bog'liq real imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashga qaratilgan.

Atrof-muhit omillari. Korxonaning tashqi muhiti - bu tashkilot rahbariyatining bevosita nazorati ostida bo'lmagan va uning strategiyasiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan faol sub'ektlar va kuchlar to'plami.

Korxonada sodir bo'layotgan jarayonlarga ta'sir qilish darajasiga ko'ra, tashqi omillarning ikki guruhi mavjud:

Makrosferani ifodalovchi masofaviy ta'sir;

Yaqin atrof-muhit yoki sanoat omillarining bevosita ta'siri.

Korxonaning tashqi muhitining barcha omillari yig'indisi shaklda keltirilgan. 8.

mikromuhit (ichki muhit) korxonaning asosiy faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan yoki uning natijalariga bog'liq bo'lgan barcha manfaatdor guruhlarni o'z ichiga oladi. Bular etkazib beruvchilar, raqobatchilar, iste'molchilar, kreditorlar, savdo va boshqa tashkilotlardir.

Makro muhit korxonaning qisqa muddatli faoliyatiga ta'sir qilmaydigan, lekin uning uzoq muddatli qarorlariga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan umumiy omillarni o'z ichiga oladi.

12. Korxonaning ichki muhitini tahlil qilish: tahlil maqsadi va tamoyillari; korxonaning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish (SWOT tahlili)

Ichki tahlilning mazmuni va maqsadi. Korxona strategiyasini ishlab chiqishda menejerlar nafaqat tashqi muhitdan, balki korxona ichidagi vaziyatdan ham foydalanishlari kerak. Korxonaning kuchli va zaif tomonlari sifatida qaralishi mumkin bo'lgan ichki o'zgaruvchilarni aniqlash, ularning ahamiyatini baholash va ushbu o'zgaruvchilardan qaysi biri raqobatdosh ustunliklarning asosi bo'lishi mumkinligini aniqlash kerak. Buning uchun korxonaning ichki muhitini tahlil qilish amalga oshiriladi.

Korxonaning ichki muhitini tahlil qilish - bu baholashga qaratilgan korxonaning ichki resurslari va imkoniyatlarini har tomonlama tahlil qilish jarayoni. hozirgi holat biznes, uning kuchli va zaif tomonlari, strategik muammolarni aniqlash. Aslida, korxonaning ichki muhitini tahlil qilish tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash bilan bog'liq SWOT tahlilining ikkinchi qismidir.

Ichki tahlilning maqsadi kuchli va zaif tomonlarning mavjud cheklovlarini hisobga olgan holda korxonadagi strategik vaziyatni baholashdir.

Muayyan vaziyatga qarab, korxonaning ichki muhitini strategik tahlil qilish u yoki bu darajada o'ziga xos bo'lishi mumkin, ammo asosiy shartga rioya qilish kerak - strategik tahlilning to'liqligi, uning sifati va yakuniy samaradorligi.

Ichki tahlil tamoyillari. Korxonaning ichki muhitini tahlil qilish quyidagi printsiplarga asoslanishi kerak:

Muvofiqlik - korxonani bir qator funktsional quyi tizimlar (faoliyatlar) va tarkibiy qismlar (tarkibiy bo'linmalar) o'z ichiga olgan murakkab tizim sifatida ko'rib chiqishni anglatadi;

Murakkablik - korxonaning barcha tarkibiy qismlarini tahlil qilishni o'z ichiga oladi;

Taqqoslanuvchanlik - dinamikada va shunga o'xshash ko'rsatkichlar bilan taqqoslaganda barcha ichki o'zgaruvchilarni tahlil qilishni talab qiladi. raqobatbardosh firmalar;

Korxonaning o'ziga xosligi yoki aniq maqsadlari.

Kuchli tomonlar - bu kompaniyaga tegishli bo'lgan tajriba va resurslar, shuningdek, raqobatda g'alaba qozonish imkonini beruvchi faoliyatning strategik muhim yo'nalishlari.

Zaif tomonlar muvaffaqiyatga to'sqinlik qiladigan kamchiliklar va cheklovlardir.

Korxonaning kuchli va zaif tomonlari ko'plab manbalar mavjud bo'lib, ularning ba'zilari sanoatni tahlil qilishda hisobga olinadi. Ha, raqamga kuchli tomonlari jiddiy va aniq iste'molchilarning afzalliklarini, miqyosda tejamkorlik imkoniyatlarini o'z ichiga oladi. Zaif tomoni korxonalarning to'g'ridan-to'g'ri sotishning ichki bozoriga jiddiy bog'liqligi, bozorning yangi segmentlari ehtiyojlarini qondira olmaslik va boshqalar.

Kuchli va zaif tomonlarni aniqlash korxonaning barcha sohalarida amalga oshirilishi kerak:

Tashkilot va umumiy nazorat;

ishlab chiqarish;

Marketing;

Moliya va buxgalteriya;

Xodimlarni boshqarish va boshqalar.

13. Korxonaning ichki muhitini tahlil qilish: strategik xarajatlar tahlili va “qiymat zanjiri”.

“Qiymat zanjiri” asosida strategik xarajatlar tahlili korxonaning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, uning raqobatdosh ustunliklarini aniqlashga qaratilgan. Yakka tartibdagi korxonaning qiymat zanjiri rasmda ko'rsatilgan. 10. Qiymat zanjiri tahlili asosiy degan taxminga asoslanadi iqtisodiy maqsad korxona ishlab chiqarishning real xarajatlaridan ortiq qiymat yaratishdir.

M.Porter “mahsulot qiymati” va “qiymat zanjiri” tushunchalarini kiritdi. Porterning fikriga ko'ra, tovarning narxi iste'molchilar ishlab chiqaruvchi tomonidan taqdim etilgan tovar yoki xizmat uchun to'lashga tayyor bo'lgan miqdordir. Ijtimoiy qiymat sifatida an'anaviy tushuncha zarur xarajatlar bu holda mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun mehnat qo'llanilmaydi.

Qiymat zanjiri strategik haqida tushuncha beradi bog'liq turlar korxona faoliyati va qiymat yaratish jarayonini kuzatish imkonini beradi. "Qiymat zanjiri"da korxona faoliyati ikki turga bo'linadi:

asosiysi - mahsulot ishlab chiqarish, ularni sotish va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish bilan bog'liq;

yordamchi - asosiy jarayonlarni ta'minlash.

Har bir faoliyat xarajatlarni kamaytirishga yordam beradi va mahsulot va xizmatlarni farqlash uchun asos yaratadi. Raqobat ustunliklariga erishish uchun "qiymat zanjiri" o'zining xarakterli bo'g'inlari bilan faoliyat tizimi sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Zanjir ichidagi bo'g'inlar individual faoliyatning bir-biri bilan o'zaro ta'sir qilish usullarini belgilaydi va ularning samaradorligiga katta darajada ta'sir qiladi. Shuning uchun ular korxona foydalarining qo'shimcha manbai bo'lib xizmat qilishi mumkin.

14. Boston maslahat guruhi (BCG) kontseptsiyasi

BCG matritsasi. Boston matritsasi mahsulotning hayot aylanishi modeliga asoslanadi, unga ko'ra mahsulot o'z rivojlanishida to'rt bosqichdan o'tadi: bozorga kirish (muammoli mahsulot), o'sish (yulduzli mahsulot), etuklik (pul sigir mahsuloti). ) va retsessiya. ("it" mahsuloti).

Biznesning ayrim turlarining raqobatbardoshligini baholash uchun ikkita mezon qo'llaniladi: o'sish sur'ati sanoat bozori; nisbiy bozor ulushi.

Bozorning o'sish sur'ati kompaniya faoliyat yuritadigan bozorning turli segmentlari o'sish sur'atlarining o'rtacha og'irligi sifatida aniqlanadi yoki yalpi milliy mahsulotning o'sish sur'atlariga teng olinadi. Sanoatning 10% yoki undan ortiq o'sish sur'atlari yuqori deb hisoblanadi.

Nisbiy bozor ulushi ko'rib chiqilayotgan biznesning bozor ulushini eng katta raqobatchining bozor ulushiga bo'lish yo'li bilan aniqlanadi.

Bozor ulushi qiymati 1 bo'lgan mahsulotlarni - bozor yetakchilarini - izdoshlaridan ajratib turadi. Shunday qilib, biznes turlarini (yakka tartibdagi mahsulotlarni) to'rt xil guruhga bo'lish amalga oshiriladi

BCG matritsasi ikkita taxminga asoslanadi:

1. Katta bozor ulushiga ega bo'lgan korxona tajriba ta'siri natijasida ishlab chiqarish xarajatlari bo'yicha raqobatdosh ustunlikka ega bo'ladi. Bundan kelib chiqadiki, eng ko'p asosiy raqobatchi bozor narxlarida sotilganda eng yuqori rentabellikka va uning uchun maksimal moliyaviy oqimlarga ega.

2. O'sib borayotgan bozorda mavjudligi uning rivojlanishi uchun moliyaviy resurslarga bo'lgan ehtiyojning ortishi demakdir, ya'ni. ishlab chiqarishni yangilash va kengaytirish, intensiv reklama va boshqalar. Agar bozor o'sish sur'ati past bo'lsa, masalan, etuk bozor, u holda mahsulot muhim moliyalashtirishga muhtoj emas.

Ikkala faraz ham bajarilgan taqdirda, turli ustuvor strategik maqsadlar va moliyaviy ehtiyojlarga mos keladigan to'rtta mahsulot bozorlarini ajratish mumkin:

"Muammolar" (tezkor o'sish/past ulush): ushbu guruhdagi mahsulotlar bozorning kengayishi bilan juda istiqbolli bo'lishi mumkin, ammo o'sishni ta'minlash uchun katta mablag' talab etiladi. Ushbu mahsulotlar guruhiga kelsak, ushbu mahsulotlarning bozor ulushini oshirish yoki ularni moliyalashtirishni to'xtatish to'g'risida qaror qabul qilish kerak.

"Yulduzlar" (tez o'sish/yuqori ulush) bozor yetakchilari. Ular raqobatbardoshligi tufayli katta foyda keltiradi, lekin dinamik bozorning yuqori ulushini saqlab qolish uchun ham moliyalashtirishga muhtoj.

Pul sigirlari (sekin o'sish/yuqori ulush) - ularning o'sishini ta'minlash uchun zarur bo'lganidan ko'ra ko'proq foyda keltirishi mumkin bo'lgan mahsulotlar. Ular diversifikatsiya va tadqiqotlarni moliyalashtirishning asosiy manbai hisoblanadi. Ustivor strategik maqsad - "hosil".

"Itlar" (sekin o'sish/past ulush) xarajat kamchiligiga ega bo'lgan va o'sish imkoniyatlariga ega bo'lmagan mahsulotlardir. Bunday tovarlarni saqlash katta moliyaviy xarajatlar bilan bog'liq bo'lib, yaxshilanish imkoniyati kam. Ustuvor strategiya - deinvestment va kamtarona mavjudlik.

Ideal holda, korxonaning muvozanatli nomenklaturasi portfeli 2-3 ta tovar - "sigirlar", 1-2 - "yulduzlar", kelajak uchun zaxira sifatida bir nechta "muammolar" va, ehtimol, oz miqdordagi tovarlar - "itlar" ni o'z ichiga olishi kerak. ". Qarigan tovarlarning ko'pligi ("itlar") korxonaning joriy ko'rsatkichlari nisbatan yaxshi bo'lsa ham, pasayish xavfini ko'rsatadi. Yangi mahsulotlarning ko'pligi moliyaviy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin.

15. GE / McKensey kontseptsiyasi

Matrix Me Kincey. Ushbu matritsa Me Kincey konsalting guruhi tomonidan General Electric korporatsiyasi bilan birgalikda ishlab chiqilgan va "biznes ekrani" deb nomlangan (20-rasm). U to'qqiz kvadratni o'z ichiga oladi va sanoatning uzoq muddatli jozibadorligini va strategik biznes bo'linmasining raqobatbardoshligini baholashga asoslanadi.

Sanoatning jozibadorligini va biznesning alohida bozorlardagi o'rnini belgilovchi omillar har xil. Demak, jozibadorlikning asosiy mezonlari bozor hajmi, o'sish sur'atlari, raqobat darajasi, bozorning narxga sezgirligi bo'lishi mumkin. Biznesning raqobatbardoshligi firma tomonidan nazorat qilinadigan bozor ulushi kabi mezonlar yordamida baholanishi mumkin; marketing tizimining samaradorligi, xarajatlar darajasi, salohiyati va boshqalar.Shuning uchun har bir bozorni tahlil qilishda uni tavsiflovchi omillarni ajratib ko'rsatish va ularning darajasini (past, o'rta yoki yuqori) baholash kerak.

O'z pozitsiyangizni saqlab qolish va bozor rivojlanishini kuzatish uchun sarmoya kiriting;

Raqobatbardoshlikni oshirish yo'nalishi bo'yicha matritsada o'ngga o'tib, o'z pozitsiyangizni yaxshilash uchun investitsiya qiling;

Yo'qotilgan joyni qaytarish uchun sarmoya kiriting. Agar bozorning jozibadorligi zaif yoki o'rtacha bo'lsa, bunday strategiyani amalga oshirish qiyin;

Biznesni sotish kabi "hosil" niyati bilan investitsiyalarni kamaytirish;

Deinvest va kompaniya sezilarli raqobatdosh ustunlikka erisha olmaydigan past jozibador bozorni (yoki bozor segmentini) tark eting.Me Kinsey matritsasi portfelni tahlil qilish usullarida umumiy kamchiliklarga ega. Ular orasida: bozor chegaralari va ko'lamini hisobga olishdagi qiyinchiliklar, ko'p sonli mezonlar;

Baholarning subyektivligi;

Modelning statik tabiati;

16. Biznesni rivojlantirishning asosiy strategiyalari. Korxona strategiyasining ta'rifi

Strategiyani tanlash jarayoni quyidagi asosiy bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Amaldagi strategiyani aniqlashtirish;

Strategik alternativalarni shakllantirish;

Korxona strategiyasini tanlash va uni baholash.

Joriy strategiyani tushunish. Amaldagi strategiyani aniqlashtirish uchun turli sxemalar mavjud. Mumkin bo'lgan yondashuvlardan biri A.Tompson va A.Striklend tomonidan taklif qilingan. Mualliflar joriy strategiyani shakllantiruvchi quyidagi tashqi va ichki omillarni aniqlaydilar. Tashqi omillar:

Korxonaning hajmi va mahsulot xilma-xilligi darajasi;

Korxonaning yaqinda o'z mulkining bir qismini sotib olish va sotishning umumiy xarakteri va xususiyati;

Korxonaning oxirgi davrdagi tuzilishi va yo'nalishi;

Tashkilot yaqinda e'tibor qaratgan imkoniyatlar;

Tashqi tahdidlarga munosabat.

Ichki omillar:

Korxonaning maqsadlari;

Resurslarni taqsimlash mezonlari va ishlab chiqarilgan mahsulotlar uchun kapital qo'yilmalarning mavjud tuzilmasi;

moliyaviy riskga rahbariyat tomonidan ham, amaldagi amaliyot va joriy moliyaviy siyosatga muvofiq munosabat;

Ilmiy-tadqiqot ishlari sohasidagi sa'y-harakatlarning konsentratsiya darajasi va darajasi;

Shaxsiy funktsional sohalar uchun strategiyalar (marketing, ishlab chiqarish, kadrlar, moliya, tadqiqot va ishlanmalar).

Strategik alternativalarni shakllantirish. Yoniq bu bosqich maqsadlarga erishish uchun strategiyalar yaratiladi. tutgan G. Mintzberg fundamental tadqiqotlar yuqori boshqaruvni o'rganishda strategiyani shakllantirishda yuqori boshqaruvning shaxsiyati va qadriyatlar tizimi bilan belgilanadigan uchta asosiy harakat usulini nomlaydi: tadbirkorlik, moslashuvchan va rejalashtirilgan.

1. Tadbirkorlik harakatining usuli. Ushbu modelga muvofiq, strategik alternativalarni shakllantirish jarayoni ushbu biznes turi mantiqini chuqur tushunish va vaziyatni yaxshi bilish asosida rahbarning, odatda tadbirkorning boshida ongsiz ravishda amalga oshiriladi. Bu unga muammo, hal qilish yo'llari va kelajakka harakat qilish haqida o'z qarashlarini shakllantirish imkoniyatini beradi. Asosiy e'tibor korxonaning o'sish imkoniyatlariga qaratilgan bo'lib, dolzarb muammolar yo'lda ketmoqda. Vizyonning shaxsiy va norasmiy tabiati strategiyani moslashuvchan va samarali qiladi.

2. Harakatning muqobil yo‘nalishi yoki tajriba orqali o‘rganish. Bu strategiyani amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan tashqi impulslar ta'sirida uni to'g'rilash imkoniyati va zaruriyatidan kelib chiqadi. U yanada operativ yechim bilan ajralib turadi mavjud muammolar yangi imkoniyatlarni izlashdan ko'ra. Rivojlanayotgan strategiya parcha-parcha bo'lib, tanlangan xatti-harakatlar chizig'ini qayta ko'rib chiqishga tayyor bo'lgan yaratuvchilar tomonidan tom ma'noda shakllantirilgan. Strategik qarorlar menejmentning minimal aralashuvi va nazorati ostida turli darajadagi ko'proq xodimlarning ko'p manfaatdor tomonlar muloqoti orqali qabul qilinadi. Bunday xatti-harakatlar ko'plab yirik korxonalar uchun xosdir. 3. Rejalashtirilgan harakat yo‘nalishi. Strategiyani ishlab chiqishni rejalar tizimida o'zining moddiy timsolini topadigan to'liq ongli va boshqariladigan fikrlash jarayoni deb hisoblaydi. Bunda ham yangi imkoniyatlarni faol izlash, ham mavjud muammolarni tezkorlik bilan hal etish amalga oshiriladi. Ushbu klassik model markazlashtirilgan xodimlarning mavjudligini nazarda tutadi va korxonaning atrof-muhitdagi ma'lum strategik mavqeiga erishishga qaratilgan. Bunday strategiyalar rejalashtiruvchilar tomonidan ishlab chiqiladi, ularning rahbari ularning ishining asosiy tashkilotchisi sifatida ishlaydi.

Korxona strategiyasini tanlash va baholash. Strategiyani tanlashga ko'plab omillar ta'sir qilishi aniqlandi. Ulardan eng muhimlari:

Biznes turi va kompaniya faoliyat yuritadigan sohaning xususiyatlari;

Korxona o'z oldiga qo'ygan maqsadlarning tabiati;

Top-menejerlar tomonidan qaror qabul qilishda rahbarlik qiluvchi qadriyatlar;

Korxonaning moliyaviy resurslari va qabul qilingan qarorlar bo'yicha majburiyatlari;

Atrof-muhitga bog'liqlik darajasi;

Vaqt omili.

Shakllangan strategiyalar korxonaning asosiy maqsadlariga erishish uchun yaroqlilik darajasi va ularning atrof-muhit talablariga muvofiqligi, shuningdek, tashkilotning rivojlanish imkoniyatlariga qarab baholanadi.

Strategik alternativalarni tahlil qilishning yakuniy bosqichi strategiyaga xos bo'lgan xavfning maqbulligini baholashdir. Xatarlarni asoslash uchta yo'nalishda baholanadi:

Strategiyani tanlash asosidagi taxminlar realmi?

Korxona uchun qanday salbiy oqibatlar strategiyaning barbod bo'lishiga olib kelishi mumkin;

Mumkin bo'lgan ijobiy natija strategiyani amalga oshirishda muvaffaqiyatsizlikdan yo'qotish xavfini oqlaydimi?

17. Strategiyaning samaradorligi. Strategiyani ishlab chiqish bosqichlari

Strategiyani amalga oshirish jarayonida menejmentning har bir darajasi o'ziga xos vazifalarni hal qiladi va unga yuklangan funktsiyalarni bajaradi. Hal qiluvchi rol yuqori boshqaruvga tegishli. Uning strategiyani amalga oshirish bosqichidagi faoliyati ketma-ket besh bosqich shaklida ifodalanishi mumkin.

Birinchi bosqich - atrof-muhit holati, maqsadlar va ishlab chiqilgan strategiyalarni chuqur o'rganish. Ushbu bosqichda quyidagi asosiy vazifalar hal etiladi:

Strategiya tomonidan ishlab chiqilgan oldinga qo'yilgan maqsadlarning mohiyatini tushunish, ularning to'g'riligi va bir-biriga muvofiqligi, shuningdek, atrof-muhit holati.

Strategik reja g'oyalari va maqsadlarning ma'nosini korxona xodimlariga strategiyalarni amalga oshirish jarayoniga jalb qilish uchun shart-sharoitlarni tayyorlash uchun etkazish.

Ikkinchi bosqich - yechimlar to'plamini ishlab chiqish samarali foydalanish korxonada mavjud bo'lgan resurslar. Ushbu bosqichda resurslar baholanadi, taqsimlanadi va amalga oshirilayotgan strategiyalarga muvofiqlashtiriladi. Buning uchun maxsus dasturlar ishlab chiqilmoqda, ularning amalga oshirilishi resurslarni rivojlantirishga hissa qo'shishi kerak. Masalan, bu xodimlarni rivojlantirish dasturlari bo'lishi mumkin.

Uchinchi bosqichda yuqori boshqaruv mavjud tashkiliy tuzilmaga o'zgartirishlar kiritish to'g'risida qaror qabul qiladi.

To'rtinchi bosqich korxonada kerakli o'zgarishlarni amalga oshirishdan iborat bo'lib, ularsiz strategiyani amalga oshirishni boshlash mumkin emas. Buning uchun o'zgarishlarga mumkin bo'lgan qarshilik stsenariysi tuziladi, real qarshilikni minimal darajaga tushirish yoki kamaytirish va kiritilgan o'zgarishlarni birlashtirish choralari ishlab chiqiladi.

Beshinchi bosqich - strategik rejani yangi paydo bo'lgan sharoitlarda zudlik bilan talab qilganda tuzatish.

35. Yagona biznes strategiyasini ishlab chiqish xususiyatlari: biznes bo'linmalari darajasida raqobatdosh ustunliklarni yaratish.

Raqobat tushunchasi va turlari. Raqobat ustunligi - bu mahsulot yoki brendning o'ziga xos xususiyatlari va xususiyatlari, shuningdek biznesni tashkil etishning o'ziga xos shakllari bo'lib, ular korxonaga raqobatchilardan ma'lum bir ustunlikni ta'minlaydi.

Raqobat ustunligi har doim tovarlar yoki xizmatlar bozorida eng yaxshi mavqega ega bo'lgan kompaniyaga nisbatan nisbiydir.

Raqobatchining nisbiy ustunligi turli omillar bilan belgilanadi. Yaratilgan afzalliklarga ko'ra raqobatbardoshlik omillari ikki guruhga bo'linadi:

tashqi;

Ichki.

Raqobat ustunligi, agar u mahsulotning sifat darajasi, dizayni, o'ziga xos xususiyatlari va boshqalar bo'yicha xaridor uchun qadriyatni tashkil etuvchi o'ziga xos sifatlariga asoslangan bo'lsa, "tashqi" hisoblanadi. Tashqi raqobatdosh ustunliklardan kelib chiqadigan strategiya mahsulotni farqlash strategiyasidir. U marketing sohasidagi nou-xauga, mavjud mahsulotlardan qoniqmagan mijozlarning umidlarini aniqlash va qondirishdagi korxonaning mukammalligiga asoslanadi.

Ichki raqobat ustunligi korxonaning ishlab chiqarish va boshqaruv xarajatlaridagi ustunligiga (etakchilikka) asoslanadi. Ichki afzallik ko'proq rentabellikni, mahsulot narxini pasaytirish uchun korxonaning barqarorligini ta'minlaydi va shuning uchun ishlab chiqaruvchi uchun qimmatlidir. Ichki raqobatbardosh ustunlikka asoslangan strategiya xarajatlar ustunligi strategiyasidir. U asosan ishlab chiqarish va boshqaruv sohasidagi nou-xauga asoslanadi.

Asosiy strategiyalar musobaqa. Raqobat ustunliklari, qoida tariqasida, strategik biznes bo'linmalari darajasida amalga oshiriladi va korxonaning biznes (raqobatbardosh) strategiyasining asosini tashkil qiladi.

Biznes strategiyasi (biznes strategiyasi) deganda biznes bo'linmasining rivojlanish strategiyasi yoki ma'lum bir mahsulot bozoridagi korxona strategiyasi tushuniladi. Ushbu strategiyaning asosiy maqsadi korxonaning raqobatdosh ustunliklarini yaratish va saqlab qolishdir. Biznes strategiyalari to'plami tashkilotning portfel (korporativ) strategiyasining asosidir.

Raqobat ustunligiga erishishning bir necha yo'li yoki biznes strategiyasi mavjud, ammo eng keng tarqalganlari:

Xarajatlarni boshqarish;

Mahsulotni farqlash;

Fokuslash (kontsentratsiya);

Bozorga erta kirish (birinchi harakat strategiyasi).

M.Porter dastlabki uchta yo'nalishni asosiy strategiyalar deb ataydi, ya'ni ularning universal qo'llanilishini bildiradi (14-rasm).Shu bilan birga, innovatsiyalar yoki globallashuv kabi biznes xususiyatlari ham biznes strategiyasining asosi bo'lishi mumkin.

Muayyan raqobat strategiyasini tanlash bir qator omillarni hisobga olgan holda amalga oshiriladi, ularning asosiylari:

Ko'rib chiqilayotgan tovarlar bozori muvaffaqiyatining asosiy shartlari (omillari);

Muvaffaqiyatning asosiy omillariga nisbatan korxona va uning asosiy raqobatchilarining kuchli va zaif tomonlari;

Korxonaning strategik salohiyati va resurslarni kengaytirish imkoniyati.

18. Yagona biznes strategiyasini ishlab chiqish xususiyatlari: xarajatlar yetakchiligi strategiyasi

Amalga oshirish shartlari va xarajatlar bo'yicha etakchilik risklari.

Xarajatlarni boshqarish strategiyasi mahsulot yoki xizmatning alohida elementlari uchun kam xarajat va shunga mos ravishda raqobatchilarga nisbatan past narx orqali raqobatdosh ustunliklarga erishishga qaratilgan. Ushbu strategiya kompaniyani talab qiladi optimal o'lchamlar ishlab chiqarish, rivojlangan savdo tarmog'i, ma'lum bozor ulushini egallash, resurslarni tejovchi texnologiyalardan foydalanish, barcha turdagi xarajatlarni qat'iy nazorat qilish Bu strategiyada ishlab chiqarish asosiy rol o'ynaydi.

Aytishimiz mumkinki, xarajatlar bo'yicha etakchilik ishlab chiqarish samaradorligiga erishishga qaratilgan agressiv strategiyadir. Kam xarajat asosida raqobatdosh ustunliklarni amalga oshirish quyidagi sharoitlarda mumkin”

Talab narx elastik

Mahsulotni farqlash imkoniyati yo'q;

Sanoat mahsulotlari standartlashtirilgan, xaridor uni turli sotuvchilardan sotib olishi mumkin,

Korxona arzon xom ashyo, ishchi kuchi yoki boshqa xarajatlarni kamaytirish manbalaridan foydalanish imkoniyatiga ega.

Biroq, xarajatlar bo'yicha etakchilikka erishishga urinishlar xavf va hatto foydani yo'qotish bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Masalan, xarajatlarni pasaytirishga e'tibor qaratish korxonaning narxga nisbatan sezgirligining pasayishi yoki mahsulotdan foydalanish usulining o'zgarishini oldini olishi mumkin.

Xarajatlarni boshqarish bilan bog'liq asosiy xavflarga quyidagilar kiradi:

Xarajatlarning afzalliklarini inkor etuvchi texnologik innovatsiyalarning paydo bo'lishi,

Xarajatlarni pasaytirish uchun haddan tashqari ishtiyoq natijasida mahsulot yoki bozorlarni o'zgartirish zarurligini tushunmaslik;

Xarajatlarning inflyatsion o'sishi, korxonaning xarajatlarni kamaytirish qobiliyatini susaytirishi;

Yangi, takomillashtirilgan mahsulotlarning paydo bo'lishi,

Iste'molchilarning xohish-istaklarini, ularning narxlarga sezgirligini tovarlar, xizmatlar sifati va boshqa xususiyatlar foydasiga o'zgartirish.

Shunday qilib, agar raqobat narx bo'lmagan strategiyalarga olib kelsa, korxona muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin.

Raqobatning beshta kuchiga nisbatan xarajat ustunligi.

Xarajatlar yetakchisi raqobatning beshta kuchidan samarali himoyalangan:

Etakchi korxona narx urushi sodir bo'lgan taqdirda o'zining to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilariga dosh bera oladi va raqobatchilar uchun minimal darajada maqbul bo'lgan narxda daromad oladi;

Yirik xaridorlar sanoatdagi eng kuchli (narx bo'yicha birinchi ikki) ishlab chiqaruvchilar uchun maqbul darajadan past narxlarni pasaytirishga intila olmaydi;

Kam ishlab chiqarish xarajatlari kuchli etkazib beruvchilardan himoya qiladi, chunki ular korxonaga kirish xarajatlari oshgan taqdirda ko'proq moslashuvchanlikni beradi;

Xarajatlarning etakchiligi yangi raqobatchilar uchun qo'shimcha kirish to'siqlarini yaratadi va shu bilan birga bozorni o'rnini bosuvchi mahsulotlardan himoya qilishi mumkin.

Shunday qilib, etakchi korxonaning sanoat narxlari uchun pastki chegarani belgilash qobiliyati uning bozordagi mavqeini himoya qiladi. Narxlar raqobatida samarasiz korxonalar yutqazadi.

19. Yagona biznes strategiyasini ishlab chiqish xususiyatlari: farqlash strategiyasi

Differensiatsiyaning maqsadi va turlari. Differensiatsiyaning maqsadi mahsulotga xaridor uchun muhim bo'lgan o'ziga xos (asosiy raqobatchilarning mahsulotiga nisbatan) xususiyatlarni berishdir. Differensiatsiyalash orqali korxona o'zining maxsus mahsulotlari tufayli sezilarli bozor kuchiga ega bo'lgan monopolistik raqobat holatini yaratishga intiladi.

Differensiatsiyalash yoki boshqacha qilib aytganda, mahsulotni bozorda izolyatsiya qilish korxonaning xaridorga sifat darajasi bo'yicha o'ziga xos va yuqori qiymatli (raqobatchilarga nisbatan) mahsulot taqdim etish qobiliyatini, uning maxsus xususiyatlarining mavjudligini anglatadi. xususiyatlari, marketing usullari, sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish.

Farqlash turli shakllarda bo'lishi mumkin:

Tan olingan texnologik mukammallik, eng yaxshi dizayn mahsulot (mahsulotni farqlash);

Korxona, brend imidji (tasvirni farqlash);

Maxsus xizmat (xizmatni farqlash).Mahsulotni farqlash - raqobatchilarnikidan yaxshiroq xususiyatlarga va (yoki) dizaynga ega bo'lgan mahsulotlarni taklif qilish.Mahsulotni farqlashning asosi - o'xshash yoki bir-biriga yaqin bo'lgan guruh sifatida tushuniladigan korxonaning mahsulot assortimenti. tegishli mahsulotlar. Mahsulotni differentsiatsiyalashning bir qismi sifatida korxona tor assortimentdagi mahsulotlarni taklif qilishi mumkin, bu holda farqlash yoki mahsulotlarning keng assortimentiga e'tibor qaratish haqida gapiriladi.

Tasvirni farqlash - bu tashkilot va (yoki) mahsulotlarni raqobatchilardan eng yaxshi tomondan ajratib turadigan imidjini yaratish. Tasvirni farqlashdan foydalanganda korxona turli bozor segmentlari uchun turli markalar ostida mahsulot ishlab chiqarishi mumkin.

Xizmatlarni farqlash - sotilgan tovarlar bilan bog'liq xizmatlarning xilma-xil va yuqori (raqobatchilarga nisbatan) darajasini taklif qilish (etkazib berishning shoshilinchligi va ishonchliligi, uskunalarni o'rnatish, sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish, o'qitish va mijozlarga maslahat).

Amalga oshirish shartlari va tavakkalchiliklar uchun bir qancha zarur shartlar mavjud muvaffaqiyatli amalga oshirish farqlash strategiyalari. Asosiylariga quyidagilar kiradi:

Iste'molchilar tomonidan ajralib turadigan va qadrlanadigan mahsulotlarning ko'plab o'ziga xos xususiyatlari mavjud;

Narxlar raqobati ustunlik qiladi;

Differensiatsiya belgilarini sezilarli xarajatlarsiz taqlid qilish mumkin emas;

Mahsulotlarga bo'lgan talab tuzilish jihatidan xilma-xildir.

Shu bilan birga, farqlash strategiyasi quyidagi o'ziga xos xavflarga ega:

Raqobatchilarga nisbatan narx farqi shunchalik katta bo'lishi mumkinki, tabaqalashtirilgan brendga sodiqlikni saqlab bo'lmaydi,

Differentsial mahsulotlarga bo'lgan ehtiyoj kamayadi, chunki bu mahsulotlar ko'proq tanish bo'ladi,

Mahsulotning o'ziga xos xususiyatlarini taqlid qilish (nusxalash) holatida differentsiatsiyani idrok etish kamayadi.

Raqobatning beshta kuchiga nisbatan farqlanish ustunligi. Differentsiatsiya, xarajatlar yetakchiligi kabi, korxonani beshta raqobatchi kuchdan himoya qiladi, lekin juda boshqacha tarzda.

To'g'ridan-to'g'ri raqobatchilarga nisbatan farqlash mahsulotning o'rnini bosish qobiliyatini pasaytiradi, brendga sodiqlikni oshiradi, narx sezgirligini pasaytiradi va shu bilan rentabellikni oshiradi. Brendga sodiqlik biznesga bosimni kamaytiradi va yangi raqobatchilarning bozorga kirishini qiyinlashtiradi. Nihoyat, mahsulotning o'ziga xos xususiyatlari va g'alaba qozongan xaridorlarning sadoqati korxonani o'rnini bosuvchi mahsulotlardan himoya qiladi.

O'ziga xos fazilatlarning mavjudligi odatda yuqori xarajatlarni talab qiladi, bu esa yuqori narxlarga olib keladi. Biroq, muvaffaqiyatli differentsiatsiya korxonaga katta rentabellikka erishishga imkon beradi, chunki iste'molchilar mahsulotning o'ziga xosligi uchun pul to'lashga tayyor. Differentsiatsiya strategiyalari xaridorlarga mahsulotning da'vo qilingan o'ziga xos xususiyatlari to'g'risida ma'lumotni etkazish uchun funktsional marketingga va ayniqsa reklamaga katta sarmoya kiritishni talab qiladi.

20. Yagona biznes uchun strategiyani ishlab chiqish xususiyatlari: fokuslanish strategiyasi

Fokuslash strategiyasi yoki tor ixtisoslashuv cheklangan doirani tanlashni o'z ichiga oladi iqtisodiy faoliyat iste'molchilarning keskin belgilangan doirasi bilan. Ushbu strategiya korxona faoliyatini nisbatan kichik maqsadli iste'molchilar guruhiga, mahsulot assortimentining bir qismiga, faoliyatning istalgan yo'nalishiga jamlashni o'z ichiga oladi.U avvalgi strategiyalardan tubdan farq qiladi, chunki u tor sohani tanlashga asoslanadi. sanoat ichidagi raqobat (bozor o'rni).

Bozor nishi geografik o'ziga xoslik, mahsulotdan foydalanishga qo'yiladigan maxsus talablar yoki tovar ishtirokchilari uchun muhim bo'lgan mahsulotning o'ziga xos xususiyatlari nuqtai nazaridan belgilanishi mumkin.

Bunday strategiyani tanlashning sababi - resurslarning etishmasligi yoki etishmasligi, mintaqaga yoki bozorga kirish uchun to'siqlarning kuchayishi. Shuning uchun, diqqatni jamlash strategiyasi, qoida tariqasida, kichik korxonalarga xosdir.

Diqqatning uchta yo'nalishi mavjud: tanlangan bozor segmentida kompaniya xarajatlar ustunligiga erishishga harakat qiladi yoki ikkalasini ham yaxshilaydi.

♦ kompaniya diqqatini jamlashi mumkin bo'lgan bozor bo'shliqlari mavjud, bozor nishining kattaligi rentabellikni ta'minlaydi, joy o'sish potentsialiga ega, raqobatchilar bozor o'rnini muvaffaqiyatning asosiy omili deb hisoblamaydi, kompaniya resurslari yuqori sifatli xizmat ko'rsatishga imkon beradi. bozor o'rni iste'molchilariga

Bozor joyi shu qadar jozibador bo'lib, u raqobatchilar bilan to'lib-toshib ketadi, maqsadli bozor segmenti va umuman bozor ehtiyojlari o'rtasidagi tafovutlar qisqarishi mumkin, raqobatchilar tanlangan maqsadli bozorga kirib, yuqori ixtisoslashuv darajasiga erishishlari mumkin.

21. Funktsional strategiyalarni ishlab chiqish xususiyatlari: ishlab chiqarish strategiyalari

Ishlab chiqarishda strategik qarorlar tushunchasi va turlari. Ishlab chiqarish strategiyasi - bu korxona mahsulotlarini yaratish va sotish bo'yicha aniq harakatlarning uzoq muddatli dasturi. Ishlab chiqarish sohasida strategik qarorlar quyidagi sohalarda qabul qilinadi:

Fokuslash ishlab chiqarish quvvati;

Ishlab chiqarish xodimlaridan foydalanish;

Ishlab chiqarishni tashkil etishni rivojlantirish;

Mahsulot sifatini boshqarish;

Ishlab chiqarish infratuzilmasini rivojlantirish;

Yetkazib beruvchilar va boshqa hamkorlik hamkorlari bilan munosabatlarni tashkil etish;

Ishlab chiqarish nazorati.

Asosiy ishlab chiqarish strategiyasi. Ushbu strategiyaning mohiyati ishchi kuchining ishlab chiqarish quvvati va mahsulot hajmini muvozanatlashdan iborat.

Asosiy strategiyani shakllantirishda quyidagilar hisobga olinadi:

Ishlab chiqarish jarayonining texnik darajasi va jihozlarni yangilash imkoniyati;

Ishlab chiqarish jarayonining malakaviy salohiyati va xavfsizlik darajasi mehnat resurslari;

Uskunani tezda almashtirish imkoniyatlari va ishlab chiqarish buyurtmalarining tuzilishi, hajmi va muddatlaridagi mumkin bo'lgan o'zgarishlar bilan bog'liq boshqa zaruriy harakatlar.

Asosiy ishlab chiqarish strategiyasiga uchta alternativa mavjud:

1. Talabni to'liq qondirish - korxona bozorda qancha talab qilinsa, shuncha mahsulot ishlab chiqaradi. Mahsulot zahiralari minimal bo'lib, ishlab chiqarish hajmining doimiy o'zgarishi tufayli ishlab chiqarish xarajatlari yuqori bo'lishi mumkin.

2. Talabning o'rtacha darajasi bo'yicha mahsulot ishlab chiqarish - talab kamaygan mahsulot zahiralarini to'plash va bu jamg'armalar hisobidan ortib borayotgan bozor talabini qondirish bilan.

3. Talabning past darajasida mahsulot ishlab chiqarish (pessimist strategiyasi) - bozorda etishmayotgan tovarlar raqobatchilar yoki hamkor korxonalar tomonidan ishlab chiqariladi.

Ishlab chiqarishni joylashtirish strategiyasi. Ushbu strategiya kompaniya ichidagi ixtisoslashuvi va kooperatsiyasi rivojlangan yirik korxonalar uchun ishlab chiqilgan va butlovchi qismlarni ishlab chiqarish va yig'ish uchun joy tanlash bilan bog'liq. tayyor mahsulotlar. Joylashtirish strategiyasini ishlab chiqishda iqtisodiy, ijtimoiy-siyosiy va geografik omillarni hisobga olish kerak, ularning asosiylari.

Filialning uzoqligi va tegishli transport xarajatlari;

Malakali ishchi kuchining mavjudligi;

Xom ashyo manbalari va bozorlarning mavjudligi;

Mintaqaviy rahbariyat tomonidan taqdim etilgan iqtisodiy imtiyozlar.

Ishlab chiqarishni tashkil etish strategiyasi. Ishlab chiqarishni tashkil etish strategiyasini ishlab chiqishga zamonaviy yondashuvning o'ziga xos xususiyati "mijozlarga yo'naltirilganlik" zarurligini tan olishdir. Iste'molchiga e'tibor qaratgan holda ishlab chiqarishni tashkil etishning rivojlanish strategiyasi quyidagicha belgilanadi, mahsulot ishlab chiqarish hajmi, assortimenti, sifati va etkazib berish muddati ushbu tovarlardan kelajakdagi foydalanuvchilarning ehtiyojlari prognozlaridan kelib chiqqan holda belgilanadi, etkazib berish. kerakli miqdorda va belgilangan vaqtda amalga oshiriladi.

Ishlab chiqarishni tashkil etish strategiyasi quyidagi uchta dasturni ishlab chiqish va amalga oshirish orqali amalga oshiriladi.

1. Ishlab chiqarishni sinxronlashtirish dasturi iste'molchi talabining o'zgarishiga tez javob beradigan ishlab chiqarish tizimini tashkil etish bo'yicha harakatlar majmuini belgilaydi. Bunda ishlab chiqarish assortimenti, hajmi va muddatlari buyurtmachi tomonidan belgilanadi; komponentlarni ishlab chiqarish bilan sinxron (bir vaqtning o'zida) va o'rnatish bilan sinxron ishlab chiqarish ta'minlanadi. Ushbu dastur quyidagi vazifalarni hal qilishni o'z ichiga oladi: alohida bosqichlar va ishlarni sinxronlashtirish usullarini aniqlash; sinxron ishlab chiqarishni tashkil etish shakllari va qoidalarini belgilash, uni amalga oshirishning strategik muqobil variantlarini shakllantirish.

2. Korxonada materiallar oqimini boshqarish dasturi material oqimini boshqarishning yaxlit tizimini shakllantirish bo'yicha o'zaro bog'liq ishlar majmuini tavsiflaydi. Uni amalga oshirish ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarishga logistika yondashuvini shakllantirishni nazarda tutadi; ishlab chiqarish logistika tizimini rivojlantirish va tamoyillarini asoslash; funktsiyalarni aniqlash va materiallarni xarid qilish, mahsulot ishlab chiqarish va sotish bosqichlarini qamrab oluvchi moddiy oqimlarni oxirigacha boshqarish tizimini ishlab chiqish.

3. Ishlab chiqarishning tashkiliy moslashuvchanligini oshirish dasturi ishlab chiqarishni shakllantirish bilan bog'liq tashkiliy, texnik va iqtisodiy qarorlarni belgilash va o'zaro bog'lash bo'yicha harakatlar majmuini tavsiflaydi. moslashuvchan ishlab chiqarish. Ushbu dasturni ishlab chiqish tizimning moslashuvchanligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni amaliy amalga oshirish bo'yicha qarorlar qabul qilish jarayoni bilan bog'liq bo'lib, quyidagilarni o'z ichiga oladi: tashkiliy moslashuvchanlik namoyon bo'lishining asosiy shakllari va uni oshirish yo'nalishlarini aniqlash; tizimning moslashuvchanligini baholash, tahlil qilish va rejalashtirishga metodik yondashuvni ishlab chiqish; moslashuvchan ishlab chiqarishni shakllantirish.

22. Funktsional strategiyalarni ishlab chiqish xususiyatlari: R&D strategiyasi

ARGEda strategik qarorlar turlari. Ar-ge strategiyasi - bu yangi mahsulot va ishlab chiqarish texnologiyasini yaratish bilan bog'liq aniq harakatlarning uzoq muddatli dasturi. Ushbu sohadagi strategik faoliyatning quyidagi tarkibiy qismlari ajralib turadi.

1. Texnologik prognozlash va rejalashtirish. Texnologik prognoz tashqi muhit tahlilining bir qismidir; u kutilayotgan texnologiya tendentsiyalari, yangi kashfiyotlar va innovatsion yutuqlar uchun vaqt ufqlari haqida ma'lumot beradi. Ilm-fan va texnologiyalarni rivojlantirish rejasi tadqiqot, ishlanmalar va ishlab chiqarishdan oldin resurslarni taqsimlashga qaratilgan.

2. R&D tuzilmasi. Funktsional ilmiy-tadqiqot strategiyasini ishlab chiqishda innovatsion ishlarning quyidagi yo'nalishlarini ajratib ko'rsatish tavsiya etiladi, a) o'z ilmiy-tadqiqot ishlarini to'liq hajmda olib borish va korxonaning kompaniyalararo hamkorlikda ishtirok etishi, patentlar, litsenziyalar sotib olish o'rtasidagi eng samarali munosabatlarni aniqlash; yangi texnik siyosatni amalga oshirish uchun nou-xau; b) ilmiy-tadqiqot va tajriba-konstruktorlik ishlarining zarur hajmini aniqlash; v) bozorga ta'sir qilish darajasi bo'yicha ilmiy-tadqiqot ishlarini tasniflash (mavjud ishlab chiqarish va yangi bozorlarga chiqish uchun ilmiy-tadqiqot ishlari).

3. Ar-ge boshqaruvi. Har qanday strategiyani amalga oshirish adekvat boshqaruv tizimini yaratishni talab qiladi. ARGEning o'ziga xosligi boshqaruv tizimiga maxsus talablarni nazarda tutadi innovatsion jarayonlar, ular orasida quyidagilar mavjud: malaka potentsialidan samarali foydalanish, tezkor qayta qurish imkoniyati, ish vaqti va samaradorligi ustidan qat'iy nazorat mavjudligi.

Asosiy ilmiy-tadqiqot strategiyalari. Hujumkor AR-GE strategiyasi intensiv o'sish va diversifikatsiya strategiyasini amalga oshirish uchun yangi texnologik echimlarni ishlab chiqishga qaratilgan. Ilg'or sanoatdagi hujum strategiyasini mudofaa deb hisoblash mumkin, chunki faqat mahsulotlarni tez va o'z vaqtida almashtirish bozordagi mavqeingizni saqlab qolishga imkon beradi. Himoya ilmiy-tadqiqot strategiyasi korxonaning raqobatbardosh mavqeini saqlab qolishga qaratilgan.U o'z ichiga oladi texnologik yechimlar qisqa va o'rta muddatli istiqbolda raqobatni muvaffaqiyatli o'tkazishni yaxshilash.

Litsenziyalash yoki o'zlashtirish strategiyasi, ilmiy-tadqiqot ishlari davomida boshqa korxonalar tomonidan olingan eng yaxshi ilmiy va texnik natijalardan foydalanish orqali o'z raqobatdosh mavqeini yaxshilash imkoniyatini olishga asoslanadi. Rogue strategiyasiga asoslanadi asosiy kompetensiyalar ilmiy-tadqiqot sohasidagi korxonalar va amalga oshirishning dastlabki bosqichida yuqori daromad olish imkonini beradi. Uzoq muddatli istiqbolda, agar u hujumkor bo'lib qolsa, bu strategiya muvaffaqiyatli bo'ladi.

Katta ko'p mahsulotli kompaniya uchun afzal qilingan ilmiy-tadqiqot strategiyasini tahlil qilish va tanlash bozor o'sish sur'atlari va raqobatbardoshlik matritsasi (3 x 3) asosida mumkin.

Korporativ darajadagi strategiyani ishlab chiqish xususiyatlari: imtiyozlarning roli va bahosi; diversifikatsiya strategiyasi; raqobat strategiyalari; moslashish strategiyasi; barqaror rivojlanish strategiyasi. Diversifikasiya (lotincha diversificatio — oʻzgarish, xilma-xillik) — xoʻjalik faoliyatining yangi yoʻnalishlarga (ishlab chiqarilayotgan mahsulot assortimentini, koʻrsatiladigan xizmatlar turlarini, geografik koʻlamini kengaytirish va hokazo) kengayishi. So'zning tor ma'nosida diversifikatsiya deganda korxonalarning bevosita sanoat aloqasi yoki asosiy faoliyatiga funksional bog'liqligi bo'lmagan tarmoqlarga kirib borish tushuniladi. Diversifikatsiya natijasida korxonalar murakkab diversifikatsiyalangan komplekslarga aylanadi. Tovar va xizmatlarning butun spektrini taklif qilish orqali korxona raqobatbardoshlikni oshirishi va har qanday mahsulot yoki bozorga qattiq bog'liqlikni bartaraf etish orqali yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavflarni kamaytirishi mumkin, deb ishoniladi. Diversifikatsiyaning asosiy afzalligi yirik korxonalarning xilma-xillikdan qo'shimcha foyda olish imkoniyatidir. Bu samaraning mohiyati shundan iboratki, bitta yirik korxona doirasida ko'p turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish kichik ixtisoslashgan korxonalarda bir xil turdagi mahsulotlar ishlab chiqarishdan ko'ra foydaliroqdir. Xilma-xillik ta'sirining asosiy manbalari: 1) ishlab chiqarish quvvatlarini ko'p maqsadli taqsimlash; 2) tarqatish tarmog'ining kontsentratsiyasi (tovar va xizmatlar yagona tarmoq orqali sotiladi, qo'shma tarmoq bo'lishi shart emas); 3) axborot, bilim, texnik boshqaruv tajribasini bir tarmoqdan boshqasiga o'tkazish imkoniyati; 4) ishchilarni ko'p tomonlama o'qitish va ular olgan ma'lumotlarning xilma-xilligi. Shu bilan birga, diversifikatsiya yuqori menejmentdan sa'y-harakatlarni faoliyatning ko'plab sohalarida jamlashni talab qiladi, ma'lum bir bozordagi vaziyat ustidan nazoratni zaiflashtiradi, bu korxonaning raqobatbardosh pozitsiyasining zaiflashishiga olib kelishi mumkin. Yangi sanoatga kirish xarajatlari kutilgan foydani kamaytirish uchun etarlicha katta bo'lishi mumkin. Shuning uchun diversifikatsiyaning ratsional tabiati haqida gapirish kerak. Korxona o'z faoliyat sohasida o'sish uchun barcha imkoniyatlarni tugatmaguncha diversifikatsiya strategik ustuvorlikka aylanmasligi kerak.

Tegishli va aloqador bo'lmagan (konglomerat) diversifikatsiyani farqlang. O'z navbatida, tegishli diversifikatsiya vertikal yoki gorizontal bo'lishi mumkin. Diversifikatsiya turini aniqlashning asosiy mezoni qo'shilish tamoyilidir. Funktsional qo'shilishda ishlab chiqarish jarayonida bog'liq bo'lgan korxonalar birlashtiriladi. Investitsion qo'shilish bilan birlashish korxonalarning ishlab chiqarish jamoasisiz sodir bo'ladi. Vertikal integratsiya. Bog'langan vertikal diversifikatsiya yoki vertikal integratsiya - ishlab chiqarish jarayonidan oldin yoki undan keyingi bosqichlarda asosiy mahsulot ishlab chiqarish zanjirining bir qismi bo'lgan yangi tarmoqlarni sotib olish yoki korxonaga kiritish jarayoni. Integratsiya strategiyasi, agar korxona logistika, mahsulot ishlab chiqarish va sotish zanjiridagi strategik muhim bo'g'inlarni nazorat qilish orqali o'z rentabelligini oshirishi mumkin bo'lsa, oqlanadi. Bunda vertikal integratsiyaning har xil turlari mumkin: a) ishlab chiqarish faoliyatini to'liq birlashtirish; b) qisman integratsiya, bunda zarur komponentlarning bir qismi boshqa korxonalardan sotib olinadi; v) kvaziintegratsiya - mulk huquqini o'tkazmasdan integratsiyadan manfaatdor korxonalar o'rtasida strategik ittifoqlar yaratish. Integratsiya yo'nalishi va korxonaning ishlab chiqarish zanjiridagi o'rniga qarab, tegishli diversifikatsiyaning ikki shakli ajratiladi: 1) "oldinga" integratsiya yoki to'g'ridan-to'g'ri integratsiya; 2) integratsiya "orqaga", yoki teskari integratsiya. Strategiya orqaga integratsiya strategik muhim ta'minot manbasini himoya qilish yoki asosiy biznes uchun muhim bo'lgan yangi texnologiyalarga kirish uchun foydalaniladi. Orqaga integratsiyalashuvda korxona ilgari etkazib beruvchilar tomonidan bajarilgan funktsiyalarni qo'shadi, ya'ni. xom ashyo manbalari va butlovchi qismlarni ishlab chiqarish ustidan nazoratni egallaydi (o'rnatadi). To'g'ridan-to'g'ri integratsiya korxona va oxirgi iste'molchi o'rtasida joylashgan tuzilmalar, ya'ni tovarlarni taqsimlash va sotish tizimi ustidan nazoratni olish yoki kuchaytirishdan iborat. Ushbu turdagi strategiya korxona mijozlarga xizmat ko'rsatishning sifatli darajasiga ega vositachilarni topa olmasa yoki o'z mijozlarini yaxshiroq bilishga harakat qilganda qo'llaniladi. gorizontal integratsiya. Assotsiatsiyalangan gorizontal diversifikatsiya yoki gorizontal integratsiya - bu bir xil faoliyat sohasida ishlaydigan va raqobatlashadigan korxonalar birlashmasi. Gorizontal integratsiyaning asosiy maqsadi ma'lum raqobatchilarni o'zlashtirish yoki ular ustidan nazorat o'rnatish orqali firmaning tarmoqdagi mavqeini mustahkamlashdan iborat. Gorizontal to'plam sizga miqyosda tejamkorlikka erishish, mahsulot va xizmatlar assortimentini kengaytirish va shu bilan qo'shimcha raqobatdosh ustunlikka erishish imkonini beradi. Ko'pincha gorizontal diversifikatsiyaning asosiy sababi bozorlarning geografik kengayishi hisoblanadi. Bunday holda, bir xil turdagi mahsulotlarni ishlab chiqaradigan, lekin turli mintaqaviy bozorlarda harakat qiladigan kompaniyalar birlashadi. Rossiyada gorizontal qo'shilish bank sektoriga xosdir. Bu erda ular bank xizmatlari ko'lamini kengaytirish va faoliyatni geografik kengaytirishga qaratilgan. Aloqasiz diversifikatsiya. Ushbu turdagi diversifikatsiya korxonaning asosiy faoliyati bilan bevosita bog'liq bo'lmagan faoliyat sohalarini qamrab oladi. Imkoniyatlar cheklangan bo'lsa, raqobatchilar juda kuchli bo'lsa va asosiy mahsulot bozori pasaygan bo'lsa, diversifikatsiya qilish oqlanadi. Bog'liq bo'lmagan diversifikatsiya bilan umumiy bozorlar, resurslar, texnologiyalar bo'lmasligi mumkin va ta'sir aktivlarni / faoliyat sohalarini almashish yoki ajratish orqali erishiladi.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqishdan maqsad quyidagi strategik maqsadlarga erishishdan iborat: 1) biznesda o'z o'rnini yaratish; 2) boshqa firmalar bilan solishtirganda raqobatdosh ustunliklarga erishish; 3) zabt etilgan pozitsiyalarni saqlab qolish. Quyidagi raqobat strategiyalari ajratiladi: a) yangi mahsulot bozorining ta'sir strategiyasi; b) frontal hujum strategiyasi; qanot strategiyasi.

Moslashuv strategiyasi - bu mavjud qoidalarga bo'ysunish va ulardan maksimal foyda bilan foydalanish sharoitida iqtisodiy birlikning omon qolish va samarali ishlashini ta'minlash usuli. Moslashtirish strategiyasining asosiy maqsadlari: 1) rivojlanayotgan bozorga moslashish; 2) boshqaruvning eskirgan samarasiz usullarini rad etish; 3) iqtisodiy faoliyatning barqarorligini ta'minlash; 4) kelajakda tajovuzkor raqobatga o'tish uchun vaqt olish; 5) resurs salohiyatini, ayniqsa yuqori professional mutaxassislar va menejerlar jamoasini saqlab qolish.

Barqaror rivojlanishning strategik maqsadi ilmiy-texnikaviy taraqqiyot, iqtisodiyotning jadal rivojlanishi va iqtisodiyotni rivojlantirish asosida aholi turmush darajasi va sifatini oshirishdan iborat. ijtimoiy soha tabiiy kompleksning reproduktiv salohiyatini saqlab qolgan holda. Asosiy maqsadlarga erishishdan tashqari - tashkilotning missiyasini amalga oshirish, foyda olish, strategik menejment oldida raqobatdosh ustunlikka erishish. yangi maqsad- tashkilotlarning muvaffaqiyatli strategik rivojlanishi va insonning ekologik jihatdan sog'lom muhitini saqlash o'rtasida murosaga erishish.

Strategiyani amalga oshirish uchun tashkiliy yordam. Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari. Strategiyani amalga oshirish SMning eng qiyin bosqichidir. Strategiyani amalga oshirishni tashkil etishda hal qiluvchi rol yuqori boshqaruvga tegishli. Uning faoliyati ketma-ket 5 bosqichdan iborat: 1) atrof-muhit holatini, maqsadlarni va strategiyalarni ishlab chiqishni chuqur o'rganish, ya'ni. maqsadlarning mohiyatini tushunish va ularni kompaniya xodimlariga etkazish; 2) kompaniyada mavjud resurslardan samarali foydalanish to'g'risida qaror qabul qilish, resurslarni amalga oshirilayotgan strategiyaga muvofiqlashtirish uchun qo'shimcha resurslarni olish yoki mavjudlarini rivojlantirish uchun maxsus dasturlar ishlab chiqilmoqda; 3) amalga oshirilayotgan strategiyaning mavjud tashkiliy tuzilmasi muvofiqlashtiriladi; 4) kompaniyada zaruriy o'zgarishlarni amalga oshirish, ularsiz strategiyani amalga oshirishni boshlash mumkin emas; 5) strategiyani amalga oshirish rejasini yangi holatlar shoshilinch ravishda talab qilgan taqdirda, yuqori rahbariyat tomonidan qayta ko'rib chiqish. Biroq, o'zgarishlarni amalga oshirish uchun jiddiy sabablar kerak.

23. Strategik o'zgarishlar. Tashkiliy o'zgarishlarga qarshilik. Boshqaruv tashkiliy o'zgarishlar

Strategik o'zgarishlarning mazmuni va turlari. Strategiyani amalga oshirish uchta muammoni hal qilishga qaratilgan. Birinchisi, ma'muriy vazifalarning ustuvorligi, ularning nisbiy ahamiyati tashkilot amalga oshiradigan strategiyaga mos kelishi. Ikkinchidan, bu korxona faoliyatini qabul qilingan strategik qarorlarni amalga oshirishga yo'naltirish maqsadida tanlangan strategiya va ichki tashkiliy jarayonlarning muvofiqligini baholash. Muvofiqlikka tashkilotning tuzilishi, motivatsiya tizimi, xulq-atvor normalari va qoidalari, xodimlarning malakasi va boshqalar kabi xususiyatlar nuqtai nazaridan erishish kerak. Uchinchidan, bu etakchilik uslubi va korxona boshqaruviga yondashuvning davom etayotgan strategiyasini tanlash va moslashtirishdir. Barcha qayd etilgan vazifalar strategiyani amalga oshirish jarayonining mazmunini tashkil etuvchi o'zgarishlar orqali hal qilinadi. Kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish korxona tanlangan strategiyani amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratishiga yordam beradi. O'zgarish o'z-o'zidan maqsad emas. O'zgarishlarning zarurati va darajasi korxona strategiyani samarali amalga oshirishga qanchalik tayyor ekanligiga bog'liq. Strategik o'zgarishlarning ancha barqaror va ma'lum bir to'liqligi bilan ajralib turadigan to'rtta turini ajratib ko'rsatish mumkin. 1) Korxonani qayta qurish korxonaning missiyasi va tashkiliy madaniyatiga ta'sir qiluvchi tub o'zgarishlarni o'z ichiga oladi. Ushbu turdagi o'zgarishlar korxona o'z sohasini va shunga mos ravishda mahsulot va bozordagi o'rnini o'zgartiradigan vaziyatga xosdir. Tashkiliy qayta qurish sharoitida strategiyani amalga oshirishda eng katta qiyinchiliklar yuzaga keladi, chunki ular ham shunday bo'ladi: texnologik maydon va ishchi kuchida. 2) Korxonani tubdan o'zgartirish strategiyani amalga oshirish bosqichida, agar tashkilot sanoatni o'zgartirmasa, lekin bir vaqtning o'zida unda, masalan, kompaniya bilan birlashishi natijasida yuzaga kelgan o'zgarishlar amalga oshiriladi. shunga o'xshash tashkilot. Bunday holda, turli madaniyatlarning birlashishi, yangi mahsulotlarning paydo bo'lishi va yangi bozorlarga kengayishi tashkiliy tuzilmaga nisbatan kuchli ichki tashkiliy o'zgarishlarni talab qiladi. 3) Mo''tadil transformatsiya korxona bozorga yangi mahsulot bilan kirganida va buning uchun mijozlarni jalb qilishga intilganda sodir bo'ladi. Bunday holda, o'zgarishlar ishlab chiqarish jarayoni va marketingga ta'sir qiladi. 4) odatiy o'zgarishlar tashkilot mahsulotiga qiziqishni saqlab qolish uchun marketing sohasida o'zgarishlarni amalga oshirish bilan bog'liq. Bu o'zgarishlar unchalik ahamiyatli emas va ularni amalga oshirish umuman korxona faoliyatiga unchalik ta'sir qilmaydi. Strategik o'zgarishlar tizimli. Shu sababli, ular korxonaning barcha jabhalariga ta'sir qiladi. Shu bilan birga, strategik o'zgarishlarning ikkita yo'nalishi mumkin - tashkiliy tuzilma va tashkiliy madaniyat.

Hatto eng kichik o'zgarishlar ham odamlarning noroziligiga va ularga qarshi turish istagiga olib kelishi mumkin. O'zgarishlarga qarshilik nafaqat hodisa, balki diqqat va tizimli tahlilni talab qiladigan jiddiy muammodir. Harakatlarga qarshilik ko'rsatish bo'yicha strategik tashabbuslar ularni amalga oshirishga qaratilgan. Qarshilik manbai odatda og'ir ish yuki va kelajakdagi mas'uliyat, ish tabiatining o'zgarishi, odatiy turmush tarzining o'zgarishi, rivojlanishi ko'p kuch sarflamagan odatiy faoliyatdan voz kechish bilan bog'liq. va vaqt. Shaxsiy qarshilikdan tashqari, guruh qarshiligi kompaniya uchun jiddiyroq xavf tug'diradi. Bir guruh menejerlarning davom etayotgan jarayonlarga, murakkab me’yor va qadriyatlarga, axborotga umumiy munosabatiga va boshqa ko‘p narsalarga nisbatan stereotipik qarashlari real strategiyaga jiddiy to‘siq yaratishi mumkin. Transformatsiyalarni amalga oshirish jarayonida kompaniya rahbariyati xodimlarning ikki xil xulq-atvoriga duch kelishi mumkin: 1) funktsional (kompaniya maqsadlariga sodiqlik, yuqori intizom, mehnat unumdorligi, jamoaviy ruh, motivatsiya, boshqalarga ishonch, vakolatlarni kengaytirish); 2) disfunksional (xafagarchilik, past muloqot, past intizom, sabotaj, tashvish, past mahsuldorlik, ishonchsizlik, bahonalar, ayblovlar va boshqalar). Inson atrof-muhitning nazorat qilinishiga juda sezgir. Vaziyatni nazorat qilish, barqarorlik va bashorat qilish haqidagi umidlarimiz amalga oshganda, biz o'zimizni eng qobiliyatli va ishonchli his qilamiz. Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish strategik o'zgarishlarni amalga oshirishda inson omili bilan bog'liq xavflarni boshqarishga tizimli yondashuvni o'z ichiga oladi. O'zgarishlarni rejalashtirish bir necha bosqichda amalga oshiriladi:

Strategik o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni baholash. 2. O'zgarishlarni amalga oshirishni qo'llab-quvvatlash tizimini yaratish. Loyiha doimiy ravishda kompaniya rahbariyati nazorati ostida amalga oshirilishi va loyihaning borishi uchun mas'ul bo'lgan kuratorlar ierarxiyasi bo'lishi kerak. Tashabbuskor kurator tashkilot, kompaniyaning birinchi rahbari hisoblanadi. Qo'llab-quvvatlash menejeri - o'rta menejer. Kompaniyani qayta tashkil etish loyihasi kompaniya xodimlarini - o'zgarishlar agentlarini jalb qilishi kerak, ya'ni. o'zgarishlarni amalga oshirish, maqsadli guruhni shakllantirish uchun mas'ul shaxs yoki shaxslar guruhi. O'zgarishlar agentlari ma'lum vakolatlarga ega bo'lishi va hamkorlik muhitini yaratishi kerak. 3. O'zgartirish agentlari bilan o'zgarishlarni boshqarish. 4. Kompaniyaning kelajakdagi holati haqida aniq tasavvur hosil qilish. 5. Tashkilotning kelajakdagi holatga erishishga tayyorligini multifaktual baholash. 6. Maqsadli holatga o'tish rejasini tuzing. 7. O'zgarishlarni boshqarish jarayonini tashkil etish.

24 . Strategik nazorat. Strategik nazorat bosqichlari

Strategik boshqaruvning yakuniy bosqichi strategik rejaning bajarilishini nazorat qilishdir. Strategiyani amalga oshirish bilan bog'liq tahdidlarni aniqlash va oldini olish uchun nazorat zarur. Strategik nazorat jarayoni - bu quyidagi ketma-ketlikda amalga oshiriladigan o'zaro bog'liq ishlar majmui: 1) baholanadigan parametrlarni yoki nazorat doirasini aniqlash. 2) Belgilangan vaqt oralig'ida erishish uchun standartlarni ishlab chiqish yoki maqsadlarni aniq belgilash. Strategiyani amalga oshirish jarayonini baholash uchun foydalaniladigan standartlar batafsil maqsadlardir. Nazorat tizimida nafaqat yakuniy, balki oraliq natijalarni ham baholash uchun standartlar ishlab chiqiladi. Ushbu bosqichda standartdan erishilgan og'ishning qiymati ham belgilanadi. 3) Belgilangan davr uchun faoliyat natijalarini baholash. 4) amaldagi faoliyat natijalarini belgilangan standartlar bilan solishtirish. Ushbu bosqichda savol ham hal qilinadi: qabul qilingan standartlardan aniqlangan og'ishlar maqbulmi? 4) Agar og'ishlar maqbul darajadan ko'p bo'lsa, tuzatish harakatlarini ishlab chiqish, ya'ni. og'ishlarning sabablarini va ularni bartaraf etish usullarini aniqlash. E'tibor bering, nazorat tizimi rejalar va standartlarning o'zini qayta ko'rib chiqish zarurligini ko'rsatishi mumkin (masalan, belgilangan maqsadlar haddan tashqari optimistik bo'lib chiqishi mumkin).

Korxonani boshqarishda nazoratning uch turi ajratiladi: strategik (bir yildan ortiq ish natijalari), taktik (6-12 oy), operativ (6 oygacha), ya'ni. Strategiyalar ierarxiyasi bilan bir qatorda boshqaruv ierarxiyasi ham mavjud. Korporativ daraja asosan strategik nazorat bilan tavsiflanadi, bunda asosiy e'tibor turli xil biznes turlari o'rtasidagi muvozanatni saqlashga qaratilgan. Bo'limlar darajasida taktik nazorat ustunlik qiladi, bu menejerlarning e'tiborini korxonaning raqobatdosh pozitsiyasini yaxshilashga qaratadi. Taktik nazorat jarayonida, qoida tariqasida, xarajatlar darajasi va bozor ulushi nazorat qilinadi. Funktsional daraja, asosan, tezkor va taktik nazorat bilan tavsiflanadi, uning doirasida bajarilgan buyurtmalar soni, shikoyatlar soni va boshqalar kabi ko'rsatkichlar kunlik yoki haftalik nazorat qilinadi. Mexanizm orqali samarali baholash va nazorat qilish tizimi fikr-mulohaza nafaqat strategik rejalarni amalga oshirish uchun, balki dastlabki ishlab chiqish uchun ham ma'lumot beradi

25. Strategiyani amalga oshirishda inson omilining roli

Hozirgi zamon jamiyatida kadrlarning rolini belgilab bergan bir qancha omillar mavjud: 1) ilmiy-texnikaviy inqilobning rivojlanishi mehnatning mohiyati va mazmunini o‘zgartirdi. Bu tobora ko'proq yuqori professional ko'nikmalarni talab qiladi, kamroq va kamroq mexanik, muntazam. Mehnat yanada intellektual va shaxsiy bo'lib qoldi; 2) xodimlarni nazorat qilish imkoniyatlarini o'zgartirish va o'z-o'zini nazorat qilishning ahamiyatini oshirish. yangisini qidirish, samarali usullar strategik va moliyaviy maqsadlarga erishish odatiy ishlardan ko'ra ko'proq ijodkorlikdir, shuning uchun g'oyaning tug'ilishini, zamonaviy sharoitlarda kompaniyalarning raqobatdosh pozitsiyasini mustahkamlash qobiliyatini nazorat qilish deyarli mumkin emas; 3) xarakterning o'zgarishi iste'molchi daromadi, raqobatning kuchayishi, o'zgaruvchan atrof-muhit sharoitlariga tez moslashish zarurati; 4) mehnatni tashkil etish shakllarining o'zgarishi. Siz jamoada ishlashingiz, murosaga kelishingiz kerak ziddiyatli vaziyatlar; 5) jamiyat va xususan, mehnatkashlarning umumiy madaniyatini yuksaltirish. Xodimlarning asosiy maqsadi qachon o'zini namoyon qilishdir ob'ektiv omillar martaba borgan sari o'z o'rnini sub'ektivga bo'shatib bormoqda (bajarilgan ishlardan zavqlanish); 6) demokratiyaning rivojlanishi, kompaniyaning tashkiliy tuzilmasida o'zgarishlar sodir bo'lganda, tashkilot ichidagi sinflararo tafovutlar yo'q qilinadi, jamoat tashkilotlarining roli oshadi; 7) kompaniya biznesidagi asosiy ko'rsatkichlarning yo'qolishi muqarrar ravishda moliyaviy natijalarga ta'sir qiladi. Strategiyani amalga oshirishda bu raqamlarning ahamiyati ortib bormoqda. Har bir xodim ishga samarali e'tibor qaratishini ta'minlash uchun uni ushbu funktsiyalarni bajarishga undash kerak. Motivatsiya tizimini yaratish jarayonida quyidagi printsiplar bilan belgilanadigan muammoga yo'naltirilgan yondashuvga rioya qilish kerak: 1. muvofiqlik tamoyillari: a) motivatsion vazifalarning kompaniya strategik rivojlanishining asosiy yo'nalishlariga muvofiqligi. ; b) motivatsiya tizimi funksiyasining boshqaruv apparati ehtiyojlariga muvofiqligi; v) motivatsiya tizimining korporativ axborot-tahlil tizimining texnik imkoniyatlari va talablariga muvofiqligi; d) motivatsiya tizimini kompaniyaning o'zgaruvchan ehtiyojlariga moslashtirish. 2. Tashkiliy tamoyillar: a) tizimning boshqariladigan rivojlanishi, ya'ni. kompaniyaning strategik maqsadlarini ishlab chiqish zarurati, uning doirasida xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaratish va rivojlantirish; b) motivatsiya tizimini bir butun sifatida bosqichma-bosqich joriy etish va rivojlantirish, tizimning parallel rivojlanishi moddiy rag'batlantirish va mehnatni tashkil etish tizimini yangilash tahliliga asoslangan nomoddiy motivatsiya. 3. Uslubiy tamoyillar: a) moddiy rag'batlantirish va nomoddiy rag'batlantirishning o'zaro ta'siri printsipi; b) motivatsiya tizimini ko'rib chiqishda tizimli va vaziyatli yondashuvlar printsipi; v) kompaniyaning rivojlanishini amalga oshirish uchun keng ma'noda salomatlik va farovonlikni ta'minlash. 4. Motivatsiya tizimi strukturasining tarkibiy qismlari, shuningdek motivatsiya tizimi va mukofotlash tizimi o‘rtasida funksional, mantiqiy va rolli aloqalarning mavjudligini o‘z ichiga olgan texnologik tamoyillar. Boshqa tomondan, strategiyani amalga oshirishning muvaffaqiyati menejerning qanchalik samarali bo'lishiga bog'liq.

Tashkilot madaniyatining tarkibiy qismlari: falsafa, hukmron qadriyatlar, normalar, qoidalar, iqlim, xulq-atvor marosimlari va boshqalar. Tashkilot madaniyati deganda ma'muriyat va xodimlar uchun tarixan shakllangan umumiy an'analar, qadriyatlar, ramzlar, e'tiqodlar, rasmiy va norasmiy xulq-atvor qoidalari, ularning vaqt sinovidan o'tgan bir-biri bilan va atrof-muhit bilan o'zaro munosabati tushuniladi. Ularning barchasi nomoddiydir, miqdoriy jihatdan o'lchanmaydi. Boshqacha aytganda, madaniyat bir guruh kishilarning ongli yoki ongsiz ravishda idrok etuvchi va avloddan-avlodga o`tadigan turmush tarzi va faoliyatidir. Bugungi kunda tashkilotning madaniyati uning raqobatbardoshligining asosiy omili hisoblanadi, ayniqsa u strategiyaga mos keladigan bo'lsa. Madaniyatning ta'siri tashkilotni qamrab olishning kengligi va chuqurligi, uning asoslarini odamlar tomonidan tan olish darajasi bilan belgilanadi. Madaniyat, bir tomondan, ancha barqaror, an'anaviy bo'lsa, ikkinchi tomondan, u tabiiy ravishda (atrof-muhit ta'sirida) yoki sub'ektlarning ongli harakatlari natijasida yuzaga keladigan doimiy rivojlanishda. Madaniyat ierarxik va bir necha darajalardan iborat. Sirt inson xatti-harakatlari qoidalari va moddiy atributlar - timsollar, dizayn, forma, til, shiorlar va boshqalar bilan shakllanadi; oraliq - singdirilgan qadriyatlar va e'tiqodlar. Chuqur daraja falsafa bilan ifodalanadi.

Tashkiliy madaniyat elementlariga quyidagilar kiradi: 1) tashkiliy qadriyatlar (iqtisodiy, siyosiy, texnologik, ijtimoiy va boshqalar), ya'ni. odamlar uchun muayyan jarayonlar va hodisalarning hissiy jozibador xususiyatlari. Bu ularga namuna, xulq-atvor uchun ko'rsatmalar, hayotiy vaziyatlarda ijtimoiy ma'qullangan tanlovni amalga oshirish imkonini beradi. Qadriyatlar tizimi madaniyatning ichki yadrosini tashkil qiladi. 2) falsafa, ya'ni. tashkilot uchun nima eng muhim degan savolga javob beradigan asosiy qadriyatlar tizimi o'zini va o'z missiyasini idrok etishni, faoliyatning eng muhim tamoyillari va sifat maqsadlari to'plamini aks ettiradi. Falsafa tashkilot faoliyatining asosiy yo'nalishlarini, rahbarlik uslubini, motivatsiya asoslarini, nizolarni hal qilish tartibini, xodimlarning xulq-atvor qoidalarini belgilaydi. 3) xulq-atvor marosimi, ya'ni. tashkilot a'zolariga sodiqlikni mustahkamlash, birdamlikni mustahkamlash, psixologik qulaylikni yaratish, zarur qadriyatlar va e'tiqodlarni shakllantirish uchun unga psixologik ta'sir ko'rsatadigan harakatlar majmui. 4) normalar va qoidalar, ya'ni. ma'lum bir jamiyatda tan olingan ijtimoiy standartlar, xatti-harakatlarning o'ziga xos shakllari. 5) iqlim - kompaniyadagi boshqaruv tomonidan tartibga solinadigan va o'rnatiladigan ichki munosabatlar.

26. Tashkiliy madaniyatni shakllantirish

Tashkilot madaniyatining shakllanishi va o'zgarishiga ta'sir etuvchi omillar. Korporativ madaniyatni kompaniya strategiyasiga muvofiqlashtirish asosiy vazifadir. Ushbu muammoni hal qilish yo'lidagi birinchi qadam, hozirgi madaniyatning qaysi jihatlari strategiyani qo'llab-quvvatlashini va qaysi biri yo'qligini aniqlashdir. Keyin menejerlar barcha manfaatdor tomonlar bilan madaniyatning o'zgarishi kerak bo'lgan jihatlarini muhokama qiladilar. Odatda, menejerlarning madaniyat va strategiya o'rtasidagi uyg'unlikni oshirish bo'yicha harakatlari quyidagilardan iborat: 1) menejerlarga bonuslarni kamaytirish orqali xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan harakatlar; 2) mijozlarning so'rovlariga javob berish muhimligini tan olish; 3) yangi qahramonlarni - harakatlari va harakatlari standart bo'lib xizmat qiladigan odamlarni hurmat qilish. Taqdirlash marosimlari korporativ madaniyatni shakllantirish bo'yicha menejer ishining muhim qismidir. Korporativ madaniyatni shakllantirishda quyidagi harakatlar eng katta ta'sir ko'rsatadi: a) an'anaviy stereotiplarga amal qilgan menejerni menejer bilan almashtirish " yangi to'lqin»; b) yangi tashabbuslarni amalga oshirishga to'sqinlik qilgan o'rnatilgan siyosat va amaliyotlarni o'zgartirish; v) jiddiy tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish; d) strategik natijalarga erishish bilan bevosita bog'liq bo'lgan mukofotlarni berish va martaba ko'tarish usullaridagi sezilarli o'zgarishlar.

Tashkiliy madaniyatdagi o'zgarishlarni amalga oshirishning xususiyatlari (muammolari va qiyinchiliklari). Tashkiliy madaniyatdagi o'zgarishlarni amalga oshirishda bir qator qiyinchiliklar mavjud:

O'zgartirishlar kiritish uchun vaqt kerak;

Ko'pincha o'zgarishlar firma xodimlari tomonidan mamnuniyat bilan qabul qilinmaydi;

Ko'pincha kompaniya rahbariyati tashkiliy madaniyatni o'zgartirish zarurligini tan olmaydi;

Tashkiliy madaniyat o'zgarishlarini amalga oshirishda ma'lum bir muvaffaqiyatsizlik xavfi mavjud

2.2 Strategik menejmentni rivojlantirishning asosiy bosqichlari

Mamlakatlar iqtisodiy rivojlanishining asosiy davrlarini, tashkilotlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bosqichlarini AQSh iqtisodiyotining rivojlanishi misolida ko'rib chiqish oson.

AQShda sanoat ishlab chiqarishining jadal rivojlanishi XIX asrning 80-yillarida sodir bo'ldi. Adabiyotda bu davr odatda "ommaviy ishlab chiqarish davri" deb ataladi, uning infratuzilmasining shakllanishi boshlanadi. O'sha davrda tashkilotlar oldida turgan asosiy vazifa zaif tabaqalashtirilgan mahsulot ishlab chiqarish hajmini minimal xarajatlar bilan maksimal darajada oshirish edi.

Ommaviy ishlab chiqarish davri sanoatning aniq bo'linishi va o'sishning taxminiy istiqbollari bilan tavsiflanadi. O'sha paytda korxonalarning boshqa sohalarga kirishiga hojat yo'q edi. Tadbirkorlik sektori davlat va jamiyat aralashuvisiz deyarli avtonom tarzda ishladi.

Biroq, vaqt o'tdi va ikkinchi jahon urushidan keyin iqtisodiyotning jadal rivojlanishi, mahsulotga bo'lgan talab katta bo'lgan va iqtisodiy rivojlanish tabiiy bo'lgan davrda "postindustrial davr" (1950-yillarning o'rtalaridan boshlab) bilan almashtirildi. Bu davr hozirgi kungacha davom etmoqda. Postindustrial davrning xarakterli xususiyatlari ilmiy-texnikaviy taraqqiyotning o'sish sur'atlarining tezlashishi, jamiyat tomonidan erishilgan farovonlikning yangi darajasi edi. Yalpi ichki mahsulotda xizmatlar ulushining o'sishi, mahsulotlarning yuqori darajada tabaqalanishi, atrof-muhitning ifloslanishi, inflyatsiya, monopoliya, iste'molchilarning manipulyatsiyasi, individual qoniqish omili kabi taraqqiyotning salbiy shakllariga e'tiborning kuchayishi. amalga oshirilgan, shuningdek, iqtisodiy jarayonlar sur'atining oshishi iqtisodiyot strukturasi va uning mafkurasining o'zgarishiga sabab bo'ldi.

Amaldagi yondashuvlarning ustuvorligiga va boshqaruv fikrining rivojlanishidagi tashqi o'zgarishlarga munosabatiga qarab, quyidagi bosqichlar ajratiladi:

byudjet va moliyaviy nazorat;

ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv;

o'zgarishlarni kutish

moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv;

Birinchi bosqich, 1900-1950 yillar byudjet va moliyaviy nazoratga asoslangan boshqaruv bo'lib, u quyidagilar bilan tavsiflanadi: hisobot va rejalashtirilgan ma'lumotlarning ichki yo'nalishi va korxonaning tashqi sharoitlari haqida tizimli ma'lumotlarning yo'qligi.

Byudjet nazorati korxona faoliyatining asosiy yo‘nalishlari o‘zgarishsiz qolishi sharti bilan joriy bozor kon’yunkturasining o‘zgarishi munosabati bilan daromadlar/xarajatlar, ishlab chiqarish va sotish hajmi va tarkibiga o‘zgartirishlar kiritish yo‘li bilan amalga oshiriladi. O'zgarishlarga bunday munosabat korxona uchun eng tabiiydir, lekin o'zgarishlarning muqarrarligini anglash, yangi strategiyani ishlab chiqish va tizimni unga moslashtirish uchun ko'p vaqt talab etiladi. O'zgarishlar sur'atlarining ortib borayotgan sharoitida boshqaruvning bunday turi qabul qilinishi mumkin emas.

Ikkinchi bosqich, 1951-1960 yillar - ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv. Byudjet va moliyaviy nazorat kelgusi bir necha yillar uchun sotish hajmini ekstrapolyatsiya qiluvchi prognozlar bilan to'ldiriladi. Sotish prognozida ko'rsatilgan nazorat ko'rsatkichlari asosida barcha funktsional rejalar aniqlanadi: ishlab chiqarish, marketing, etkazib berish va boshqalar, keyinchalik ular yagona moliyaviy rejaga birlashtiriladi. Menejerning asosiy vazifasi tashkilotning o'sishini cheklaydigan iqtisodiy muammolarni aniqlashdir.

Uchinchi bosqich, 1961-1980 yillar - o'zgarishlarni oldindan ko'rish va tegishli strategiyani ishlab chiqish orqali ularga munosabatni aniqlashga asoslangan boshqaruv. Ushbu boshqaruv tizimi quyidagilar bilan tavsiflanadi:

taxminlarni ekstrapolyatsiya qilishdan chetga chiqish;

Faoliyat omillarining o'zgaruvchanligini hisobga olish;

korxonaning ichki imkoniyatlari va tashqi omillarni tahlil qilish;

tashqi cheklovlar va mavjud zahiralarning tashqi muhit talablariga muvofiqligini hisobga olgan holda ichki imkoniyatlardan maksimal darajada foydalanish yo‘llarini izlash;

muqobil echimlar;

Strategik qarorlarni amalga oshirish va boshqaruv harakatlarini birlashtirishga e'tibor berish;

boshqaruvni markazsizlashtirish va demokratlashtirish;

· sezgi ahamiyatining ortishi va baholashda sifat yondashuvining kuchayishi;

Korxonani atrof-muhitga faol ta'sir etuvchi sub'ekt sifatida ko'rib chiqish;

· strategiyadan korxona rivojlanishini boshqarishning asosiy vositasi sifatida foydalanish.

Boshqaruvni rivojlantirishning uchinchi bosqichi boshqacha tarzda strategik rejalashtirish deb ataladi va to'rtinchi bosqich real vaqt rejimida strategik boshqaruvdir. Strategik rejalashtirish va uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farq kelajakni turlicha talqin qilishdadir. Uzoq muddatli rejalashtirish asosida kelajak o'tmishdagi tendentsiyalarni ekstrapolyatsiya qilish asosida aniqlanadi. Strategik rejalashtirish tizimi kelajakni ekstrapolyatsiya orqali o'rganish mumkinligini hisobga olmaydi.

Bundan tashqari, strategik rejalashtirishda, uzoq muddatli bilan solishtirganda, kompaniya faoliyatining maydoni yanada kengayadi, u ichki muhitning ikkala asosiy elementlarini ham o'z ichiga oladi. iqtisodiy tashkilot, va tashqi jihatlar: ijtimoiy va siyosiy omillar, xaridorlarning didi va ehtiyojlari, raqobatchilarning harakatlari va boshqalar. Bundan tashqari, kompaniyaning strategik rejalashtirishdagi uzoq muddatli maqsadlari endi joriy faoliyat shartlarini oddiy aks ettirish emas, balki kompaniyaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarni tahlil qilish natijasidir. Strategik rejalashtirish va uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farq ham uning o'zgaruvchanligi, ya'ni. kompaniyaning kelajakdagi rivojlanishining muqobil versiyalarini ishlab chiqish.

Moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv, asosan, kompaniya tashqi muhitdan real tahdidlarga duch kelganda talab qilinadi, bu esa rejalashtirish davridan ancha qisqaroq bo'lishi mumkin. Bunday vaziyatda kompaniya rahbariyati muammolarni yuzaga kelishi bilan hal qilishi, zaif signallar asosida strategik qarorlar tayyorlashi va ba'zi hollarda o'z faoliyatini bashorat qilish qiyin bo'lgan muhitda (strategik kutilmagan hodisalar sharoitida) olib borishi kerak.

Korxonalarda menejmentning oxirgi ikki turining kombinatsiyasi tobora ko'proq foydalanilmoqda. Strategik rejalashtirish uzoq muddatli rejalashtirish o'rnini bosadi va davriy boshqaruv hisoblanadi. Haqiqiy vaqtda boshqaruv biznes rahbarlariga tashkilotning tashqi va ichki muhitidagi kutilmagan va shoshilinch o'zgarishlarga oqilona javob berishga yordam berish uchun mo'ljallangan.

Strategik menejment kontseptsiyasini ishlab chiqishning dolzarbligini belgilovchi zaruriy shartlar quyidagilardir:

Moliyaviy va sanoat guruhlari shakllanishiga olib kelgan integratsiya jarayonlari.

Biznesning globallashuvi. Global firmalar dunyoga milliy tafovutlar va imtiyozlar o'chiriladigan, iste'mol standartlashtirilgan yagona bir butun sifatida qaraydi. Siemens, Sony, Procter & Gamble, Panasonic va boshqa ko'plab global firmalarning mahsulotlari dunyoning barcha mamlakatlarida sotiladi. Global firmalarning hujumiga faqat o'xshash usullar bilan qarshilik ko'rsatish mumkin, ya'ni. raqobat muhitida strategiyani ishlab chiqish.

Menejmentning eng yuqori darajasining roli oshdi, shu bilan birga asrning birinchi yarmida shakllangan boshqaruv qobiliyatlari yig'indisi yuzaga kelgan muammolarni hal qilish shartlariga kamroq va kamroq mos keldi.

Tashqi muhitning beqarorligi kuchaydi, bu keskin o'zgarishlar, ularning oldindan aytib bo'lmaydiganligi ehtimolini oshirdi.

Bunday vaziyatda korxonaning tez o'zgaruvchan muhitga moslashishini ta'minlaydigan moslashuvchan boshqaruvdan foydalanish juda muhimdir. Korxonani strategik boshqarish orqali yuzaga kelgan o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berishga erishildi.

Strategik rejalashtirish va boshqarish g'oyalari rivojlanishi Frankenhofs va Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel va Hathen (1972), Irvin (1974) kabi mualliflarning, shuningdek, mahalliy iqtisodchilar Azoev, Vixanskiy, Gradov va boshqalar. Operatsion boshqaruvdan strategik boshqaruvga o'tishning mohiyatini aks ettiruvchi etakchi g'oya o'zgarishlarga o'z vaqtida munosib javob berish uchun yuqori boshqaruv e'tiborini atrof-muhitga o'tkazish g'oyasi edi.

Strategik rejalashtirishning mashhurligi 1970-yillarning oxiri va 1980-yillarning boshlarida paydo bo'ldi, o'shanda u panatseya, kompaniyaning har qanday muammolarini hal qilish vositasi sifatida qabul qilingan. Biroq, 1980-yillarda strategik rejalashtirishning rasmiy usullari yangi sharoitda o'zining cheklanganligini ko'rsatdi. Buning asosiy sabablari: noaniqlik kuchaygan biznes muhiti. Shu sababli, strategik boshqaruv o'z ichiga favqulodda vaziyatlarning moslashuvchan echimlariga asoslangan boshqaruv vositalari va usullarini ham o'z ichiga oladi. Ko'rib chiqilayotgan korporativ boshqaruv tizimlarining qiyosiy tavsifi 2-ilovada keltirilgan.

Xulosa

Ushbu ishda tarixiy tahlil asosida strategik menejment sohalaridan birini strategik menejment sifatida o'rganishga harakat qilindi. Bu boradagi rossiyalik va xorijiy mutaxassislarning ishlarini o‘rganish asosida ilmiy boshqaruv dan quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

1. Kompaniya strategiyasining asosini daromadlar va xarajatlarni rejalashtirish tashkil etadi, menejerlarning e'tibori ta'minot va ishlab chiqarishdan moliya va marketing sohasiga o'tadi. Inqiroz sharoitida mablag'larni faqat ma'lum darajadagi rentabellikni ta'minlabgina qolmay, balki kompaniyaning bozordagi mavqeini mustahkamlaydigan eng ishonchli va istiqbolli loyihalarga investitsiya qilish mumkin.

2. Strategik tahlil rahbariyatdan keyingi qayerga borishni hal qilishdan oldin korxona rivojlanishning qaysi bosqichida ekanligini aniq tushunishni talab qiladi. Buning uchun o'tmish, hozirgi va kelajakdagi vaziyatlarni tahlil qilish uchun ma'lumotlarni taqdim etadigan samarali axborot tizimi kerak. Korxonaning kuchli va zaif tomonlarini to'g'ri o'tkazilgan biznes diagnostikasi uning resurslari va imkoniyatlarini real baholashni ta'minlaydi, shuningdek, strategiyani ishlab chiqish uchun boshlang'ich nuqtadir.

3. Direktiv-rejali iqtisodiyotda boshqaruv iste'molchiga emas, pirovardida, ideal holatda bir xil bo'lgan samaradorlik va foydaga emas, balki yuqori boshqaruvga yo'naltirilgan bo'lib, uning mohiyati bilan oldindan belgilab qo'yilgan edi. byurokratik buyruq tizimi.

4. Menejment rivojlanishining butun tarixi menejmentga ikkita yondashuv bilan bog'liq bo'lgan: ularning birinchisi operatsiyalarni boshqarishga yo'naltirilgan (ishlab chiqarish jarayonining texnik tomoni), ikkinchisi - inson resurslarini boshqarishga, o'ziga xos xususiyatlarga ega. ustuvorlik psixologik omillar, inson faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirish. Strategik menejment, o'z navbatida, rejalashtirishning quyidagi yondashuvlari bilan bog'liq: korxonaning ishlab chiqarish va tijorat faoliyatini mikroiqtisodiy darajada rejalashtirish, ishlab chiqarish xarajatlarini rejalashtirish, foydani rejalashtirish, ishlab chiqarish resurslariga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish, mahsulot sotishni rejalashtirish.

5. Tashkilotlar va ularning rahbarlarining harakatlarini davom etayotgan o'zgarishlarga oddiy javob berish bilan qisqartirish mumkin emas. Ularni oldindan ko'rish, tartibga solish, tashkilot maqsadlariga, o'zgaruvchan tashqi sharoitlarga moslashishning ilmiy asoslangan tartibiga asoslangan ongli ravishda o'zgarishlarni boshqarish zarurati tobora e'tirof etilmoqda. Xuddi shunday, tashkilotning o'zi ham tashqi muhitdagi o'zgarishlarga adekvat javob berishi kerak.

6. Strategik menejment metodologiyasining paydo bo'lishi va amaliyotda qo'llanilishi, birinchi navbatda, tashkilotning tashqi muhitidagi o'zgarishlarning tabiatidan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablar bilan bog'liq. Strategik menejmentning mohiyati shundan iboratki, bir tomondan, yaxshi tashkil etilgan integratsiyalashgan strategik rejalashtirish mavjud bo'lsa, boshqa tomondan, tashkilotning boshqaruv tuzilmasi "rasmiy" strategik rejalashtirishga mos keladi va shunday qilib qurilgan. o'z maqsadlariga erishishning uzoq muddatli strategiyasini ishlab chiqishni va amalga oshirishning boshqaruv mexanizmlarini yaratishni ta'minlash.ushbu strategiyani rejalar tizimi orqali.

7. “Strategik menejment” atamasi 1960-79 yillar oxirida ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va eng yuqori darajada amalga oshirilayotgan boshqaruvni farqlash maqsadida kiritilgan. Bunday farqlash zarurati o'zgaruvchan muhitda tashkilotning rivojlanishini boshqarishning yangi modeliga o'tish bilan bog'liq.

8. Strategik rejalashtirishda uzoq muddatli bilan solishtirganda kompaniya faoliyatining maydoni yanada kengayib boradi, u iqtisodiy tashkilotning ichki muhitining asosiy elementlarini ham, tashqi tomonlarini ham o'z ichiga oladi: ijtimoiy va siyosiy omillar, kompaniyaning didi va ehtiyojlari. mijozlar, raqobatchilarning harakatlari va boshqalar d. Bundan tashqari, kompaniyaning strategik rejalashtirishdagi uzoq muddatli maqsadlari endi joriy faoliyat shartlarini oddiy aks ettirish emas, balki kompaniyaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarni tahlil qilish natijasidir. Strategik rejalashtirish va uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farq ham uning o'zgaruvchanligi, ya'ni. kompaniyaning kelajakdagi rivojlanishining muqobil versiyalarini ishlab chiqish.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

1. Akulov V., Rudakov M. Strategik menejment predmetining xususiyatlari haqida // Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2008. - 4-son.

2. Bandurin A.V., Chub B.A. Tashkilotning strategik boshqaruvi. M: Moskva. -2003 yil.

3. Vixanskiy O. S. Strategik menejment. – M.: Gardarika.-2002.

4. Volgin A.P., Matirko V.I., Modin A.A. Bozor iqtisodiyoti sharoitida xodimlarni boshqarish. M., "Delo" - 2002 yil.

5. Goldstein G.Ya. Menejmentning strategik jihatlari. – M.: TRTU.- 2000.

6. Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Strategik rejalashtirish va investitsiya samaradorligini tahlil qilish. - M.: IID "Filin". - 2007 yil.

7. Kruglov M.I. Kompaniyaning strategik boshqaruvi. M.: Rossiya biznes adabiyoti. - 2006.

8. Lipatov V.S. Korxonalar va tashkilotlarning xodimlarni boshqarish. M., "Luxart", 2006 yil.

9. Petrov A.N. Korxona rivojlanishini strategik rejalashtirish: Proc. nafaqa. - Sankt-Peterburg. - 2007 yil.

10. Tompson A.A., Striklend A.J. Strategik boshqaruv. M: "Banklar va birjalar", "UNITI" .- 2004 y.

11. Travin V.V., Dyatlov V.A. Menejment asoslari. M., "Delo" - 2005 yil.

12. Tulenkov N. Tashkilotda strategik menejmentning asosiy pozitsiyasi // Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2008 yil - 4-son.

13. Stepanova G.N. Strategik boshqaruv. Korxonada rejalashtirish.- M.: Moskva.-2007.

14. Fatxutdinov R.A. Strategik menejment: Darslik. - M .: "Intel-Synthesis" biznes maktabi.- 2006 yil.

15. Kompaniyaning iqtisodiy strategiyasi. Ed. A.L. Gradova, Sankt-Peterburg, "Maxsus adabiyot" - 2005 y

1-ilova

Cheklovchi shartlar	Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxona	Yo'naltirilgan rejali iqtisodiyotdagi korxona
1. Resurs cheklovlari	Kamdan kam samarali	Deyarli har doim samarali, talabga asoslangan chegaralardan torroq
2. Talab cheklovlari	Deyarli har doim samarali	Kamdan kam samarali
3. Byudjet cheklovlari	Qattiq	Yumshoq
4. Ishlab chiqarish rejasi	Avtonom, korxona tomonidan mustaqil ravishda tuzilgan.	Resurs cheklovlari darajasida o'rnatiladi va talabga asoslangan cheklovlar chegarasiga etib bormaydi

Jadval 1. Ikki turdagi korxonalar va amaldagi cheklovlar.

2-ilova

Variantlar	Nazoratga asoslangan boshqaruv	Ekstrapolyatsiyaga asoslangan nazorat		O'zgarishlarni bashorat qilishga asoslangan boshqaruv	Strategik menejment
Taxminlar	O'tmish o'zini takrorlaydi	Trendlar saqlanib qolmoqda		Yangi hodisalar/trendlarni oldindan aytish mumkin	Zaif signallar uchun qisman bashorat qilish
Turni o'zgartirish	Sekinroq qat'iy javob	Qattiq javob bilan solishtirish mumkin			Tezroq kompaniya javobi
Jarayon	Tsiklik				haqiqiy vaqt
Boshqaruv asoslari	Og'ishlarni nazorat qilish, integratsiyalashgan boshqaruv		Maqsadlarni boshqarish	Strategik tahlil	Bozor va tashqi muhit rivojlanishini hisobga olish
Boshqaruv e'tibori	Barqarorlik / reaktivlik		bashorat	O'qish	Yaratilish
Davr	1900 yildan beri		1950-yillardan beri	1960-yillardan beri	1980-yillardan beri

Jadval 2. Boshqarish tizimlarining qiyosiy tavsiflari.

Vikhanskiy O. S. Strategik menejment. – M.: Gardarika, - 2002.-40-bet.

Kruglov M.I. Kompaniyaning strategik boshqaruvi. M.: Rossiya biznes adabiyoti, 2006.-56-bet.

Tulenkov N. Tashkilotdagi strategik menejmentning asosiy pozitsiyasi // Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2008. - 4-son.

Bandurin A.V., Chub B.A. Tashkilotning strategik boshqaruvi. M: Moskva. -2003.-S. 256.

Goldstein G.Ya. Menejmentning strategik jihatlari. –M.: TRTU.- 2000.- B.152.

Goldstein G.Ya. Menejmentning strategik jihatlari. –M.: TRTU.- 2000.-S.157.

Stepanova G.N. Strategik boshqaruv. Korxonada rejalashtirish.- M.: Moskva.-2007. -45-bet.

Stepanova G.N. Strategik boshqaruv. Korxonada rejalashtirish.- M.: Moskva.-2007.-52-bet

Stepanova G.N. Strategik boshqaruv. Korxonada rejalashtirish.- M.: Moskva.-2007.-53-bet

Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Strategik rejalashtirish va investitsiya samaradorligini tahlil qilish. - M.: IID "Filin". - 2007. - S. 154.

Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Strategik rejalashtirish va investitsiya samaradorligini tahlil qilish. - M .: IID "Filin" .- 2007.-S. 157.

Akulov V., Rudakov M. Strategik menejment predmetining xususiyatlari haqida // Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2008. - 4-son

Tompson A.A., Striklend A.J. Strategik boshqaruv. M: "Banklar va birjalar", "UNITI".- 2004.-S. 80.

Lipatov V.S. Korxonalar va tashkilotlarning xodimlarni boshqarish. M., "Luxart", 2006.-S.124.

Korxonaning iqtisodiy strategiyasi. Ed. A.L. Gradova, Sankt-Peterburg, "Maxsus adabiyot".- 2005.-S. 56.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Menejment asoslari. M., “Delo”.- 2005.-154-bet.

Volgin A.P., Matirko V.I., Modin A.A. Bozor iqtisodiyoti sharoitida xodimlarni boshqarish. M., «Kol».- 2002.-S.86.

Petrov A.N. Korxona rivojlanishini strategik rejalashtirish: Proc. nafaqa. - SPb., 2007.-S. 115.

Fatxutdinov R.A. Strategik menejment: Darslik. - M .: "Intel-Synthesis" biznes maktabi, 2006. - B. 345

Korxona bo'limlari o'rtasidagi munosabatlarda muammolar bormi? - Tashkilotda boshqaruv funktsiyalarining takrorlanishi bormi? - Ishlab chiqarish texnologiyasini tashkil etish tuzilmasi bormi? – Tashkilotning hozirgi tuzilmasi uning mehnat salohiyatidan samarali foydalanishga xizmat qilmoqdami? 2.9. Boshqaruv tizimini takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar Ushbu bo'limda aniqlik kiritiladi

va boshqaruv qarorlarini amalga oshirish; Axborotni qo'llab-quvvatlash. Metodologiya maqsadlar, qonunlar, tamoyillar, usullar va funktsiyalarni, boshqaruv texnologiyalari va boshqaruv amaliyotini o'z ichiga oladi. Tashkilotni boshqarish tizimining asosiy vazifasi - professional boshqaruv faoliyatini shakllantirish. Jarayon sifatida boshqaruv faoliyati - bu ... olib keladigan harakatlar majmuidir.

Strategik menejmentni rivojlantirishning zaruriy shartlari. Strategik menejmentning rivojlanish bosqichlari Strategik menejmentning rivojlanish bosqichlari

Mavzu bo'yicha batafsil strategik menejmentni rivojlantirish bosqichlari:

Ommabop