Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning ijtimoiy ahamiyati. Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning xususiyatlari

Dastlabki bosqichlarda o'zgarishlar nozik va ahamiyatsiz bo'lishi mumkin, ammo loyihaning rivojlanishi bilan ularning hajmi va soni ortadi va o'zgarishlar jarayoniga tobora ko'proq odamlarni jalb qiladi. Sifat menejmenti tashkilotning rivojlanishiga evolyutsion yondashuvni "va'z qiladi", shuning uchun o'zgarishlarni boshqarish kaizen tamoyillariga asoslanishi kerak: faoliyatning barcha sohalarida ko'p sonli kichik o'zgarishlar umuman tashkilotning sezilarli yaxshilanishiga olib keladi.

SMSni amalga oshirishda o'zgarishlarni boshqarish tashkilotning asosiy elementlariga ta'sir qiladi: xodimlar, jarayonlar, texnologiyalar, tashkiliy tizim (tuzilma, javobgarlik, munosabatlar), korporativ bilimlar, turli boshqaruv tizimlari va boshqalar. Ushbu elementlarning o'zgarishlarini boshqarish quyidagilarga asoslanadi. umumiy tamoyillar, lekin turli usullar va yondashuvlardan foydalanish.

Xodimlar va korporativ bilimlar bilan bog'liq elementlarni o'zgartirishni boshqarish ijtimoiy-psixologik yondashuvlar asosida qurilishi kerak. Bunday o'zgarishlarni boshqarishni shaxsiy o'zgarishlarni boshqarish deb atash mumkin.

Tashkiliy tuzilma, jarayonlar, texnologiyalar, boshqaruv tizimlari va boshqalar bilan bog'liq elementlarni o'zgartirishni boshqarish. loyihalarni boshqarish yondashuvlari asosida qurilishi kerak. Bunday o'zgarishlarni boshqarishni tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish deb atash mumkin.

Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarish

Sifat tizimi odamlarga yo'naltirilgan tizimdir. O'zgarishlarni boshqarish orqali odamlarni yangi usulda ishlashga majbur qilish kerak, shunda ular odatdagi ish usullarini o'zgartiradilar. Bu erda sifat tizimi odamlarning xatti-harakatlaridagi o'zgarishlarni boshqarishning psixologik va ijtimoiy masalalariga kiradi. Agar siz odamlarning xatti-harakatlarini o'zgartirishga muvaffaq bo'lsangiz, ularni yangi qoidalarga muvofiq o'z ishlarini bajarishga undasangiz, o'zgarishlar alohida bo'linmalarda ham, umuman tashkilotda ham sodir bo'la boshlaydi. Bunday holda, sifat tizimi ishlay boshladi va u tashkilotda joriy etildi, deb aytishimiz mumkin.

Sifat tizimi shaxsiy o'zgarishlarning uchta komponentini qamrab oladi:

• individual;
• jamoaviy;
• tashkiliy.

Individual komponent har bir alohida xodimning ishidagi o'zgarishlarni nazarda tutadi. Shaxsiy komponentdagi o'zgarishlar bir necha bosqichda sodir bo'ladi, bu esa xodimning davom etayotgan o'zgarishlarga munosabati bilan bog'liq.

Birinchi bosqichda xodim o'zgarish zarurligini tushunadi. Bundan tashqari, xodimning sifat tizimi talablariga munosabati o'zgaradi. Oxirgi bosqichda xodim o'zgarishlarni qabul qiladi va ularni o'z ishiga joriy qilishni boshlaydi.

Odamlar tanish muhitda ishlashganda, ular hech narsani o'zgartirishni xohlamaydilar. Shuning uchun, qoida tariqasida, xodimlarning sifat tizimining tavsiya etilgan usullariga birinchi munosabati qarshilik reaktsiyasi bo'ladi. Alohida komponent bilan bog'liq o'zgarishlarni boshqarish xodimlarning ishdagi taklif qilingan o'zgarishlarni salbiy omil sifatida qabul qilishni to'xtatishiga va o'zgarishlarni qabul qilishga olib keladi. Psixologik jihatdan ular sifat tizimining jarayonlari va protseduralari ustida ishlashga tayyor bo'ladilar.

Shaxsiy o'zgarishlarning keyingi qismi o'zgarish bilan bog'liq. kollektiv komponent. Sifat tizimida belgilangan jarayonlarda bir kishi emas, balki xodimlar guruhlari ishtirok etadi. Tabiiyki, ularning hammasi bir vaqtning o'zida yangi usulda ishlashni boshlamaydi. Buning uchun vaqt o'tishi kerak. Kollektiv komponent xodimlar o'rtasidagi munosabatlardagi o'zgarishlarni nazarda tutadi.

Tashkiliy komponent Shaxsiy o'zgarish ishlab chiqarish madaniyatidagi o'zgarishlarni o'z ichiga oladi. Ishlab chiqarish madaniyatining umumiy darajasi oshib bormoqda va tashkilot xodimlari korporativ bilimlarni yaratish va boshqarishga muhtoj. Shaxsiy o'zgarishlarning ushbu komponenti tashkilotda mentorlik tizimini, turli xodimlar va jamoalar o'rtasida tajriba va bilim almashishni tashkil qiladi.

Qoidaga ko'ra, sifat tizimini joriy qilish jarayonida individual va jamoaviy tarkibiy qismlarning o'zgarishi sodir bo'ladi va tashkiliy komponent sifat tizimini ishlab chiqish jarayonida allaqachon ta'sir qiladi.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish odamlarning xatti-harakati va ongini o'zgartirish bilan bog'liq bo'lmagan o'zgarishlarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi. Ushbu turdagi o'zgarishlar jarayonlar, tizimlar, tashkiliy tuzilmadagi o'zgarishlarni o'z ichiga olishi mumkin. ish rollari va h.k. Shunday qilib, tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish tashkilotda amalga oshirilayotgan o'zgarishlarning texnik tomoniga e'tibor beradi.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish shaxsiy o'zgarishlarni boshqarishdan ko'ra ko'proq rasmiylashtirilgan va tuzilgan. Ushbu turdagi o'zgarishlarni boshqarish loyihalarni boshqarishning yondashuvlari va usullariga muvofiq qurilgan. Biroq, bu turdagi o'zgarishlarning ikkalasi ham doimo birgalikda amalga oshiriladi, chunki xodimlarning xatti-harakatlarini o'zgartirmasdan tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish mumkin emas. Aksincha, xodimlarning xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar har doim tashkiliy o'zgarishlarga olib keladi.

Sifat tizimini yaratish jarayonida tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish kompaniya faoliyatining bir necha darajalariga ta'sir qilishi mumkin. Ushbu darajalar o'zgarishlarga jalb qilingan tashkiliy bo'linmalar soni bilan belgilanadi.

Bu darajalarga quyidagilar kiradi:

• individual xodimlarning darajasi;
• alohida birliklar darajasi;
• bo'linmalar (xodimlar) guruhlari darajasi;
• tashkilot darajasi.

Shaxsiy xodimlar darajasida ish joyidagi operatsiyalar tartibidagi o'zgarishlarni boshqarish. Ushbu o'zgarishlar xodimlarning funktsiyalari, vazifalari, javobgarligi va bo'ysunishiga ta'sir qiladi. Qoida tariqasida, o'zgarishlar ish va lavozim tavsiflarida hujjatlashtiriladi.

Alohida bo'limlar darajasida o'zgarishlar birliklarning alohida faoliyatiga ta'sir qiladi. Bunday holda, jarayon bir birlik ichida boshlanadi va tugaydi va bu blokning ishlashini ta'minlash uchun zarurdir. Ushbu darajadagi o'zgarishlarni boshqarish bo'linma xodimlari o'rtasida ishni taqsimlash va ular o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning o'zgarishi bilan bog'liq. Alohida bo'linmalar darajasidagi hujjatlashtirilgan o'zgarishlar bo'linmalar to'g'risidagi nizomda va mahalliy tartiblarda aks ettirilgan.

Guruh darajasida(xodimlar) o'zgarishlarini boshqarish bir xil jarayon doirasida turli bo'limlar va xodimlarning o'zaro ta'siri bilan bog'liq. Bu jarayon bir nechta bo'limlar uchun umumiy bo'lib, uning o'zgarishi faoliyatning barcha sohalariga (tashkiliy tuzilma, ish tartibi, bo'ysunish, xodimlarning funktsiyalari va vazifalari, boshqaruv tizimlari) ta'sir qilishi mumkin. Ushbu darajadagi o'zgarishlar jarayon xaritalari va protseduralarida hujjatlashtirilgan.

Tashkilot darajasida o'zgarishlarni boshqarish barcha jarayonlar va barcha bo'limlarni qamrab oladi. Bunday holda, o'zgarishlar boshqaruv tamoyillariga va tashkilotning ishlash uslubiga ta'sir qilishi mumkin. Bunday o'zgarishlar tashkilotning maqsadlari, biznes-rejalari va rivojlanish konsepsiyasini ifodalaydi.

Boshqaruv tamoyillarini o'zgartirish

O'zgarishlarni boshqarish ko'p mehnat talab qiladigan va vaqt talab qiladigan ishdir. Ushbu ishdagi xatolar tashkilotning o'zi uchun ham, uning xodimlari uchun ham qimmatga tushishi mumkin. Shu sababli, xodimlarning ongida o'zgarishlarni amalga oshirishda ular kutilgan natijalarga - ish sifatini oshirishga va ish faoliyatini yaxshilashga olib kelishiga ishonch hosil qilish kerak. Bunday ishonch o'zgarishlarni boshqarishning asosiy tamoyillariga rioya qilish natijasida paydo bo'lishi mumkin.

O'zgarishlarni boshqarish quyidagilarni o'z ichiga oladi asosiy tamoyillar:

• o'zgartirish maqsadlarining aniq ta'rifi. O'zgarishlarni boshqarish uchun siz qanday maqsadlarga erishmoqchi ekanligingizni tushunishingiz kerak. Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarning maqsadlari tashkiliy o'zgarishlarning maqsadlariga qat'iy muvofiq bo'lishi kerak. Aks holda, tashkiliy o'zgarishlar shaxsiy darajada kerakli yordamni olmaslik xavfi mavjud.
• ishlarning hozirgi holatini aniq tushunish. Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarish tashkiliy o'zgarishlar bilan chambarchas bog'liq. Xodimlar ishiga o'zgartirishlar kiritish uchun hozirgi vaqtda bu ish qanday olib borilayotganligi, xodimlarni ishni shunday bajarishga qanday omillar sabab bo'layotganini bilish kerak.
• rejalashtirishni o'zgartirish. Rejasiz o'zgarishlarni samarali boshqarish mumkin emas. O'zgarishlarni rejalashtirish sizga shaxsiy o'zgarishlarning tashkilotdagi o'zgarishlarga ta'sirini aniqlashga, o'zgarishlarning afzalliklarini, mumkin bo'lgan qiyinchiliklarni va rejalashtirilgan tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishning muqobil variantlarini aniqlashga imkon beradi.
• xodimlarni xabardor qilish. Agar xodimlar ma'lumotlardan ajratilgan bo'lsa, o'zgarishlarni boshqarish amalga oshirilmaydi. O'zgarishlarni amalga oshirish jarayonida odamlar qanday o'zgarishlar qilinayotgani va ular nimaga olib kelishi kerakligi haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot olishga harakat qiladilar. O'zgarishlar maqsadlarini bilmaslik xodimlarning tashvish darajasini oshiradi. Shuning uchun xodimlarni muntazam ravishda amalga oshirilayotgan o'zgarishlar va kutilayotgan natijalar haqida xabardor qilish kerak.

Xodimlarning taklif etilayotgan o'zgarishlarni amalga oshirishdan manfaatdor bo'lishining birinchi va ajralmas sharti ularning mavjud faoliyat muammolarini o'rganishga jalb etilishi bo'lishi kerak. Xodimlar nima uchun yangi qoidalar yoki tartiblar joriy qilinayotganini tushunmaguncha, ular bularning barchasini bema'nilik va vaqtni behuda sarflash deb hisoblashadi.

Xodimlarga sifat uchun mas'uliyatni taqsimlashda rejalashtirilgan o'zgarishlar haqida ma'lumot berilishi kerak. Menejerlar qo'l ostidagilarga sifat tizimi jadvallari va tartib-qoidalaridan foydalanish muhokama qilinadigan masala emas, balki buyurtma ekanligini, ularni qo'llaganlarning barchasi uchun ijobiy oqibatlarga olib kelishini va aksincha, tushuntirishlari kerak.

Ta'minlanishi kerak samarali muloqot rahbarlar bilan bo'ysunadi. Menejerlar qo'l ostidagilarga o'z vazifalari to'g'risida yangi ish shakllari bo'yicha ishlarni bajarish uchun zarur bo'lgan darajada ma'lumot berishlari kerak.

Agar yangi ish usullari rahbariyat tomonidan qo'llab-quvvatlanmasa va rag'batlantirilmasa, odamlar eski ishlash usullariga qaytishadi. Shuning uchun xodimlarning har qanday, hatto eng ahamiyatsiz yutuqlarini ham rag'batlantirish talab etiladi. Rag'batlantirish nafaqat moddiy, balki ma'naviy jihatdan ham bo'lishi kerak.

Sifat tizimi tomonidan talab qilinadigan ish tartibi va sxemalari ishlay boshlagandan so'ng, xodimlarga buyruq va ko'rsatmalar kerak emas. Ular allaqachon ishning yangi usullariga juda yaxshi o'rganilgan. Ularga faqat rahbariyat tomonidan qo'llab-quvvatlash va qarorlar qabul qilish jarayonida ishtirok etish kerak. Shu sababli, sifat tizimi protseduralari boshlangandan so'ng, xodimlar sifat tizimining muayyan faoliyati qanchalik foydali ekanligini menejerlar bilan muhokama qilish imkoniyatiga ega bo'lishlari kerak.

Umumiy o'zgarishlarni boshqarish tartibi

O'zgarishlarni boshqarish jarayoni uchta bosqichga birlashtirilishi mumkin bo'lgan ketma-ket bosqichlarni o'z ichiga oladi. O'zgarishlarni boshqarish doimiy jarayon bo'lganligi sababli, o'zgarishlarni boshqarish tartibi joriy holatdan maqsadli holatga o'tish uchun harakatlar tsiklidir.

O'zgarishlarni boshqarishning birinchi bosqichi Bu o'zgarishlarga tayyorgarlik bosqichi. Ushbu bosqich o'zgarishlar maqsadlarini aniqlash, o'zgarishlarni amalga oshirish usullarini aniqlash, mumkin bo'lgan cheklovlar va o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish sabablarini aniqlash bo'yicha harakatlarni o'z ichiga oladi.

O'zgarishlarni boshqarishning ikkinchi bosqichi o'zgarishlarni amalga oshirish bosqichidir. Ushbu bosqichda o'zgartirish rejasi ishlab chiqiladi va rejani amalga oshirish uchun harakatlar amalga oshiriladi. Qoida tariqasida, shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni amalga oshirishning asosiy vositasi xodimlarni rag'batlantirish va tashkiliy o'zgarishlar - loyihalarni boshqarishdir. Ushbu bosqichda shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarish uchun turli usullar va motivatsiya turlari qo'llaniladi. Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish uchun tegishli loyihalarni boshqarish amaliyoti qo'llaniladi.

O'zgarishlarni boshqarishning uchinchi bosqichi o'zgarishlarni mustahkamlashdan iborat. Ushbu bosqichda xodimlardan fikr-mulohazalar yig'iladi, erishilgan natijalar tahlil qilinadi, maqsadli ko'rsatkichlar va haqiqatda erishilgan o'zgarishlar o'rtasidagi nomuvofiqlik aniqlanadi va o'zgarishlarni amalga oshirish tartibiga tuzatishlar kiritiladi.

O'zgarishlarni boshqarishning muhim elementi erishilgan natijalar va xodimlarning muvaffaqiyatini tan olishdir. Faoliyatni yaxshilashda individual va guruh yutuqlarini tan olish erishilgan o'zgarishlarni birlashtirishga imkon beradi.

O'zgarishlarni boshqarish metodologiyasi

Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarish uchun bir nechta taniqli nazariyalar va metodologiyalar qo'llaniladi. Ushbu metodologiyalar shaxslar, jamoalar va umuman tashkilotlarga nisbatan o'zgarishlarni boshqarish uchun juda samarali.

Shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarishning eng mashhur metodologiyalariga quyidagilar kiradi:

• ADCAR modeli. Ushbu model haqidagi ma'lumotlar 1998 yilda nashr etilgan. Metodologiya Prosci Inc tomonidan ishlab chiqilgan. ADKAR ingliz tilidagi Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement so‘zlarining qisqartmasi bo‘lib (awareness, desire, bilim, malaka, konsolidatsiya). Ushbu model shaxsiy o'zgarishlarning individual komponentini o'zgartirishni boshqarishni yaxshi tasvirlaydi. Ushbu modelning mohiyati shundaki, xodimlarning motivatsiyasi va xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar bir necha bosqichda sodir bo'ladi. Birinchidan, xodim o'zgarish zarurligini tushunadi, keyin u o'zgarishda ishtirok etish va qo'llab-quvvatlash istagi paydo bo'ladi. Keyingi qadam o'zgarishlarni amalga oshirish bo'yicha bilimga ega bo'lishdir. Bundan tashqari, xodim o'zgarishlarni amalda qo'llaydi va o'z mahoratini namoyish etadi. Oxirgi bosqichda amalga oshirilgan o'zgarishlarni konsolidatsiya qilish amalga oshiriladi.
• AIM metodologiyasi (tezlashtirilgan amalga oshirish metodologiyasi). U barcha tarkibiy qismlardagi o'zgarishlarni boshqarish uchun ishlatiladi: individual, jamoaviy, tashkiliy. Metodologiya o'zgartirish jarayonini samarali boshqarish imkonini beruvchi o'nta asosiy bosqichni o'z ichiga oladi. Ushbu o'n bosqich o'zgarishlarning uchta bosqichiga mos keladi - rejalashtirish bosqichi, amalga oshirish bosqichi va monitoring bosqichi.
• Bekxard va Xarris o'zgarishlarni boshqarish modeli. Ushbu modelga muvofiq, shaxsni o'zgartirishni muvaffaqiyatli amalga oshirish, agar odamni o'zgartirishga undaydigan omillar to'plami ushbu o'zgarishlarga qarshilikdan kuchliroq bo'lsa, mumkin. Shaxsni shaxsiy o'zgarishlar sari undaydigan omillarga norozilik, orzu qilinganlik (biror narsaga ega bo'lish istagi) va amaliylik (xohlagan narsaga erishish zarurati) kiradi.
• Uilyam Bridge tomonidan o'tish modeli. Ushbu model 1991 yilda o'zgarishlarni boshqarish bo'yicha maslahatchi Uilyam Bridge tomonidan ishlab chiqilgan va nashr etilgan. Modelning mohiyati shundan iboratki, o'zgarishlarni boshqarish jarayonida odam mavjudni o'zgartirmasdan, yangi ish uslubiga o'tishi kerak. Farqi "o'zgarish" va "o'tish" tushunchalarida. O'zgarish - bu odamlar bilan bo'ladigan narsa, garchi ular bunga rozi bo'lmasalar ham. O'tish inson ongida sodir bo'ladi. U o'zgarishlarni ichkaridan rozi qiladi va qabul qiladi.
• Jon Kotterning o'zgarish modeli. Ushbu model o'zgarishlarni amalga oshirish uchun sakkizta ketma-ket qadamlar to'plamidir. Bu tushunarli darajada sodda va har qanday turdagi va o'lchamdagi tashkilotlarda boshqaruvni o'zgartirish uchun qo'llanilishi mumkin.
• Kubler-Ross modeli. Ushbu model shaxsiy darajadagi o'zgarishlarni boshqarishda juda mashhur. Ushbu modelga ko'ra, odamlarning xatti-harakatlaridagi o'zgarishlarning to'rt bosqichi mavjud. Birinchi bosqichda xodimlar har qanday o'zgarishlarga salbiy munosabatda bo'lishadi, keyin odamlar o'zgarishlar oqibatlaridan qo'rqishadi. Uchinchi bosqichda xodimlarning o'zgarishlarga moslashish jarayoni boshlanadi, to'rtinchi bosqich esa o'zgarishlarni qabul qilish va xodimlarning yangi sharoitlarda faol ishlashi bilan tavsiflanadi.
• Model Kurt Lyuin. 1940-yillarda ishlab chiqilgan ushbu model hali ham o'zgarishlarni boshqarish vositasi bo'lib qolmoqda. Model o'zgarishlarning uch bosqichiga asoslanadi. Birinchi bosqich - bu "muzdan tushirish" bosqichi. Ushbu bosqichda shaxs tomonidan o'zgarishlarga qarshilikni kamaytirishga harakat qilinadi. Ikkinchi bosqich - "o'zgarishlar qilish". Ushbu bosqichda odamni o'zgarish jarayoniga jalb qilish bo'yicha harakatlar amalga oshiriladi (yangi xatti-harakatlar, qadriyatlar, qarashlar ishlab chiqiladi). Uchinchi bosqich ("muzlatish bosqichi") odamlarning eski ish usullari va usullariga qaytmasliklari uchun kiritilgan o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlaydi.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish uchun bir nechta taniqli yondashuvlardan foydalanish mumkin:

• Inqirozga qarshi yondashuv. Ushbu yondashuv qisqa vaqt ichida o'zgarishlar kiritish va tez natijalarga erishish zarur bo'lganda qo'llaniladi. Sifat tizimini joriy qilganda, u kamroq afzalroqdir, chunki xodimlarning eng ko'p qarshiligiga sabab bo'ladi. Ushbu yondashuvda ishlatiladigan asosiy usul reinjiniring usulidir. Reinjiniring tashkilot faoliyati va jarayonlarini to'liq qayta qurishni o'z ichiga oladi.
• doimiy takomillashtirish yondashuvi. Ushbu yondashuv sifat tizimi faoliyati doirasidagi o'zgarishlarni amalga oshirish uchun eng mos keladi. O'zgarishlar asta-sekin sodir bo'lib, tashkilotning tobora ko'proq elementlariga "o'sishda" ta'sir qiladi. Ushbu yondashuvda qo'llaniladigan usullarga kaizen, 6 sigma, tejamkor ishlab chiqarish, o'z vaqtida va boshqalar kiradi.
• adaptiv yondashuv. Bu inqirozga qarshi yondashuv va doimiy takomillashtirish yondashuvi o'rtasidagi o'zaro bog'liqlikdir. O'zgarishlar bosqichma-bosqich amalga oshiriladi. O'zgarishlarning bir bosqichini amalga oshirgandan so'ng, o'zgarishsiz ish davri boshlanadi. Keyin o'zgarishlarning keyingi bosqichi boshlanadi. Ushbu yondashuv bilan eng ko'p qo'llaniladigan usullar quyidagilardir: loyihani boshqarish usuli, kairyo usuli, sifat mukofoti usullari (EFQM modeli, Deming premium, Baldrige premium va boshqalar) va o'z-o'zini baholash usullari.

O'zgarishlarni boshqarish. Qarshilik sabablari

Xodimlarning ishidagi har qanday o'zgarishlar ular tomonidan ba'zi qarshiliklarning paydo bo'lishi bilan bog'liq, tk. o'zgarishlar ularni o'rganib qolgan qulay va barqaror holatdan olib tashlaydi. Sifat tizimini joriy etishning muvaffaqiyati yangi tartib va ​​ish qoidalari bilan xodimlarga "bosim" qilishdan ko'ra, qarshilikni tushunish va engish qobiliyatiga ko'proq bog'liq bo'ladi.

Sifat tizimini joriy qilishda xodimlarning qarshilik ko'rsatishining asosiy sabablari odatda quyidagilar:

• Tashkilotdagi mavqeini yo'qotish. Xodimlar sifat tizimini joriy etish natijasida ularning mehnat sharoitlari yomonlashishi, ish haqining kamayishi, ish hajmining oshishi va hokazolardan qo'rqishadi.
• O'zgartirish zarurligiga shubha. Agar xodimlar nima uchun sifat tizimi joriy etilayotganini tushunmasalar, u holda ular bu ishlarni foydasiz deb hisoblaydilar va ular ishlayotgan hozirgi vaziyat normal, hech qanday o'zgarishlarni talab qilmaydi.
• Ularning ishiga aralashishdan norozilik. Odatda, xodimlar o'z ishlarini bajarayotganda, ular qo'llaridan kelganini qilmoqdalar deb o'ylashadi. Bu, ayniqsa, katta tajribaga ega bo'lgan ishchilar uchun to'g'ri keladi. Sifat tizimidagi mutaxassislar esa o'zlarining kasbiy faoliyati doirasiga kirib boradilar. Tabiiyki, bu qarshilikni keltirib chiqaradi.
• Kutilmagan o'zgarish. Qoidaga ko'ra, tashkilotda har doim sifat tizimini joriy etish haqida hech narsa bilmaydigan bir qator xodimlar (ba'zan juda ko'p) bo'ladi, shuning uchun ularga endi yangi qoidalar bo'yicha ishlashlari kerakligi aytilganda. , ular bunday o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishni boshlaydilar.
• Xodimlarning o'zgarish maqsadlari to'g'risida bilim etishmasligi. Agar xodim o'z ishida muayyan harakatlarni o'zgartirish maqsadini tushunmasa, bu o'zgarishlarni rad etishga olib keladi.
• Mavjud muammolarni hal qilishda inertsiya. Bu ham qarshilikning keng tarqalgan sabablaridan biridir. Xodimlar o'z ishlarida muammoni hal qilishni o'z zimmalariga olishni xohlamaydilar.
• Sizning qobiliyatingizga shubha. Ko'pincha odamlar sifat tizimini joriy etishga qarshilik ko'rsatadilar, chunki ular yangi ko'nikmalar va qobiliyatlarni o'zlashtira olishlariga shubha qilishadi.
• Mavjud munosabatlarni o'zgartirishni istamaslik. Sifat tizimi jamoadagi munosabatlarni o'zgartiradi. Hamma xodimlar buni xohlamaydilar, ayniqsa munosabatlar ularga mos bo'lsa va ular uchun qulay bo'lsa.
• Sifat tizimini joriy qiluvchi odamlarning malakasiga shubha. Odamlar hurmat qilmaydigan yoki ishonmaydigan odamlar tomonidan taklif qilingan o'zgarishlarga shubha bilan qarashadi. Shu sababli, SMSni amalga oshirishda yuqori boshqaruvning ishtiroki va amalga oshirilayotgan o'zgarishlarni ma'muriy qo'llab-quvvatlash juda muhimdir.

4-mavzu KORXONADA TASHKILIY O'ZGARISHLARNI BOSHQARUV JARAYONINING MOHIYATI.

"Sanoat korxonalarida tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish" muammosini o'rganish iqtisodiy voqelikning fundamental muhim qonuniyatlarini o'rganishdir. Sanoat korxonalarini ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar sifatida o'rganish murakkab tashkilotlarni sun'iy ravishda yaratish bo'yicha ishlarni oqilona bajarish ketma-ketligi, mazmuni, differentsiatsiyasi va usullarini hisobga olishni talab qiladigan ilmiy yoki empirik asoslangan qoidalar ro'yxatini ishlab chiqishni talab qiladi. tashkil etish va boshqarish tamoyillari deb ataladigan boshqaruv.

Prinsip kategoriya sifatida u yoki bu ilmiy qonuniyatni bajarishni talab qiladigan norma, qoida, harakatlar birikmasi shaklidir. Prinsiplar majmui tabiat va jamiyatdagi umumiy qoidalar bo`lib, ular umuman olganda muayyan qonunlarni qo`llash mexanizmini yaratadi. Har qanday muammoni hal qilishdagi muvaffaqiyat printsiplar to'plamining tuzilishi va mazmunining haqiqiyligiga bog'liq, shu jumladan. tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish muammolari.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning har bir darajasida o'zgarishlarning samaradorligi bog'liq bo'lgan jarayonning o'ziga xos modellari, usullari, bosqichlari, shartlari va tarkibiy qismlari mavjud. Shuning uchun har bir sanoat korxonasi uchun tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish maqsadlaridan biri hisoblanadi to'g'ri tanlov ushbu komponentlar tashkilotning tashqi va ichki muhitining joriy yoki bashorat qilingan omillariga muvofiq.

Binobarin, tashkiliy o'zgarishlar murakkab, xilma-xil hodisa bo'lib, uni turli jihatlarda o'rganish kerak. Amalda tashkiliy o‘zgarishlar jarayonini tayyorlash va amalga oshirishda uning samaradorligini oshirish uchun muayyan yondashuvlar shakllantirildi va muayyan qonuniyatlar belgilandi. Korxonalardagi tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish jarayonining asosiy xususiyatlarini shakllantirish, ularni tizimlashtirish va ishlab chiqarish tizimlarida tashkiliy o'zgarishlarni tayyorlash, rejalashtirish va amalga oshirishning nazariy tamoyillarini ishlab chiqish kerak, bu tizim samaradorligini oshiradi.

Sanoat korxonalarida tashkiliy o'zgarishlarni samarali boshqarishning umumiy tamoyillarini ishlab chiqish uchun ishlab chiqarish tizimlarida (PS) sodir bo'ladigan tashkiliy o'zgarishlar jarayonining asosiy xususiyatlarini shakllantirish taklif etiladi.

Bu jarayonning asosiy xususiyatlari, bizning fikrimizcha, quyidagilardan iborat.

O'zgarishlarning uzluksizligi

Tashkiliy o'zgarishlar jarayoni - bu tizimning oldingi va keyingi holatini ajratib ko'rsatish, tahlil qilish va taqqoslash orqali qayd etilgan doimiy o'zgarishlarning vaqtinchalik ketma-ketligi. Chunki tashkiliy o'zgarishlar jarayonlari doimiy ravishda ko'rinadigan yoki yashirin shaklda, maqsadli yoki o'z-o'zini rivojlantirish orqali amalga oshiriladi, bu ularni dinamikada to'g'ri aniqlashga imkon bermaydi. Shuning uchun tashkiliy o'zgarishlarni aniqlash va tasniflash shartli ravishda tizimning uchta holatini baholash orqali amalga oshiriladi: o'tmish, haqiqiy va kelajak. Tashkiliy o'zgarishlarning ikki tomonlama tabiati tashkilotni o'zgartirish dasturini ishlab chiqish va amalga oshirishda qarama-qarshiliklarga olib keladi. Menejerlar tomonidan aniqlangan tashkiliy o'zgarishlar faqat transformatsiya jarayonining tendentsiyalarini va uning so'nggi holatlaridan birini aniq aks ettiradi. Bu olib boradi doimiy prognoz qilish, noaniqlik sharoitida tashkiliy harakatlar majmuasini rejalashtirish zarurati; amaliy boshqaruv muammolarini hal qilishni ancha murakkablashtiradi va tizimda sodir bo'layotgan o'zgarishlar qanchalik dinamik va tubdan bo'lsa, bu jarayonni boshqarish shunchalik qiyin bo'ladi.

O'zgarishlarning ikkitomonlamaligi

Agar ishlab chiqarish tizimidagi o'zgarishlar uzluksiz bo'lsa, u doimo bir holatdan ikkinchi holatga o'tadi va bu yangi holat dastlabki holatdan yaxshiroq bo'lishi shart emas. Ushbu hodisa o'z ichiga oladi har qanday o'zgarishlarni boshqarishning asosiy mezoni: o'zgarish hali qiymat emas, chunki salbiy sifat ta'sirini berishi mumkin, garchi miqdoriy nuqtai nazardan ijobiy belgi bilan baholanishi mumkin. Shu sababli, o'zgarishlar jarayonida doimo o'zgarishlarning samaradorligini o'lchash va baholash masalalari mavjud. Natijalarni o'lchash va nazorat qilish tizimlari tashkilotning strategik maqsadlariga qanchalik erishilganligini baholashni ta'minlashi kerak.

O'zgarishlarning siklligi

Tashkiliy o'zgarishlar davriy jarayondir. U ishlab chiqarish tizimining samarasiz holatidan samaraliroq va aksincha o'tishni aks ettiradi. Tashkiliy o'zgarishlar bir vaqtning o'zida ishlab chiqarish tizimining holatini har daqiqada belgilovchi energiyaning uchta shaklini o'z ichiga oladi: innovatsiyalar ko'rinishidagi ijodiy-xaotik holat, tizim rivojlanishidagi progress ko'rinishidagi dinamik holat, barqaror - harakatsiz. davlat - tizimli konservatizm shaklida. Ishlab chiqarish tizimining dastlabki holati konservativdir. Boshqa holatga o'tish o'zgarishlarga ehtiyoj tug'diradigan tashqi yoki ichki omillarning bosimi ostida amalga oshiriladi. Shunung uchun O'zgarishlarni boshqarish, bizning fikrimizcha, ishlab chiqarish tizimining har bir tsiklda noldan boshlash, o'zgargan sharoit va imkoniyatlarni tahlil qilish va o'zgarishlarga tayyor bo'lish, yangi bilimlarni olish qobiliyatini rivojlantirishni anglatadi..

O'zgarishlarning izchilligi

Har qanday tashkiliy o'zgarish tashqi va (yoki) ichki impulslar ta'sirida sodir bo'ladi. Ammo har doim bu impulslarni yaratadigan tizimning aniqlovchi markaziy elementi mavjud. Oddiy ishlab chiqarish tizimida bu element tashkilotning rahbariyati hisoblanadi. U tashkilotda o'zgarish madaniyatini shakllantiradi, ularni muvofiqlashtiradi, ishlab chiqarish tizimining barcha elementlarini eng katta tizimli samaradorlik bilan "birgalikda o'zgartirish" imkoniyatini va muvofiqligini ta'minlaydi. Agar tizim muvozanati boshqa elementlarning ta'sirida buzilgan bo'lsa, unda tizim buzilishi, uning degenerativ yoki samarasiz o'zgarishi mumkin. Tashkiliy o'zgarishlarning intensivligi, yo'nalishlari va shakllari tashkilot hajmi va o'sish sur'atlariga mos kelishi kerak.

Shu sababli, tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishda maqsadlar, strategiyalar, tashkiliy o'zgarishlar dasturlarini belgilaydigan, tizimli rivojlanish uchun zarur yo'nalishni eng yuqori samaradorlik bilan ta'minlaydigan, rivojlanishdagi og'ishlarni o'z vaqtida bartaraf etadigan yoki qoplaydigan eng katta rol o'ynashi kerak. individual elementlardan.

O'zgarish yo'nalishi

Ishlab chiqarish tizimlari har doim rivojlanish vektoriga ega bo'lib, menejer buni biladimi yoki yo'qmi. Bosqichga qarab o'zgarishi mumkin va kerak hayot davrasi tashkilot va u harakatlanayotgan rivojlanish bosqichi. O'zgarishlar tizimning maqsadlariga erishishga qaratilgan bo'lishi kerak. Aks holda, ular tasodifiy bo'lib, natija keltirmaydi. O'zgarishlar birinchi navbatda ustuvor muammolarni hal qilishni ta'minlaydigan sohalarda amalga oshiriladi. Bu sizga eng aniq natijalarga erishish imkonini beradi va jamoani keyingi o'zgarishlar zarurligiga ishontiradi. Shunung uchun Menejerlar rivojlanish vektorini maqsadli ravishda tanlashi va uni samarali boshqarishi, har daqiqada tizim elementlariga ta'sir qilishning zarur omillarini tanlashi, ularning bir-biri bilan optimal aloqasini aniqlashi, eng kam xarajat bilan maksimal natijalarga erishish uchun zarur aloqalarni aniqlashi kerak; ishlab chiqarish tizimining hayotiyligini saqlash qonuniyatlariga rioya qilgan holda.

O'zgarishlarning tabiiy ketma-ketligi va bosqichlari

Tashkiliy o'zgarishlar tashkilotning hayot tsiklining bosqichlariga mos kelishi kerak. Ishlab chiqarish tizimlarida tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishda o'zgarishlarning bosqichlari va bosqichlarining tabiiy ketma-ketligini kuzatish kerak. Har qanday bosqichni o'tkazib yuborish yoki sakrab o'tishga urinishlar rivojlanishning noto'g'ri yo'nalishlarini tanlashga, ijtimoiy notinchlikka, tashkiliy patologiyaga, tizimni yo'q qilishga olib kelishi mumkin. Shunung uchun tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning eng muhim tamoyillaridan biri o'zgarishlarning tabiiy ketma-ketligi printsipi bo'lishi kerak.

Tashkiliy o'zgarishlarning har bir bosqichida boshqaruvning tanlangan yo'nalishi

Rivojlanishning har bir bosqichida tashkilotning o'sish nuqtalarini aniqlash va tanlab rag'batlantirish kerak. O'sish nuqtalari - bu ishlab chiqarish tizimining tashkiliy rivojlanishining har bir bosqichini, uning bozor makonidagi vektorini belgilaydigan va vaqt bo'yicha bir-birini ketma-ket almashtiradigan mahalliy birlashmalar, xodimlar guruhlari, submadaniyatlar.

Shu sababli, ishlab chiqarish tizimlaridagi tashkiliy o'zgarishlarni samarali boshqarishning asosiy sharti - bu rivojlanishning ma'lum bir bosqichi uchun tegishli bo'lgan tashkilotning o'sish nuqtalarini rag'batlantirishni tanlab boshqarish, ularning salohiyatini oshkor qilish, bu esa sezilarli darajada oshishi mumkin. butun o'zgarish jarayonining samaradorligi.

Yuqori salohiyatli xodimlarning manfaatlarini tashkilot manfaatlari bilan uyg'unlashtirish kerak. "O'zgarishlar tashkilotchilari" rolini bajara olmaslik ularni ichki inqirozga, tashkilotda ishlash qobiliyatini yo'qotishga, boshqalar tomonidan rejalashtirilgan tashkiliy o'zgarishlarni blokirovka qilishga olib keladi.

Tashkiliy o'zgarishlarning "yashirin" salohiyati

Ishlab chiqarish tizimini rivojlantirishning tanlangan traektoriyasini saqlab qolish uchun tizim elementlarini rivojlantirishda doimo muvozanatni saqlash kerak. Biroq, elementlarning muvozanati ma'lum bir nuqtaga qadar saqlanishi mumkin. Elementlar o'rtasida katta sifat farqlari paydo bo'lishi bilanoq, tizim asta-sekin muvozanatdan chiqadi, yangi o'zgarishlar to'lqini tug'iladi. Shunday qilib, har qanday ishlab chiqarish tizimida rivojlanish uchun ulkan salohiyat mavjud, lekin u ko'pincha yashirin holatda bo'ladi. Tizimdagi o'zgarishlarning yangi impulslari ishlab chiqarish tizimining har qanday elementi tomonidan boshlanishi mumkin. Shuningdek, har qanday element tashkiliy o'zgarishlar jarayonida beqarorlik yoki inhibisyonni keltirib chiqarishi mumkin. Shunung uchun tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning asosiy vazifalaridan biri ishlab chiqarish tizimi elementlarining rivojlanish potentsialini baholash va uni butun tizimni samarali rivojlantirish uchun kerakli vaqtda izchil ochishdir.

Turli tizimlar uchun o'zgarishlarning o'ziga xosligi

Tashkiliy o'zgarishlar tizim miqyosidagi faoliyat tamoyillariga bo'ysunadi. Ammo har bir ishlab chiqarish tizimi uchun, har qanday vaqtda, o'ziga xos cheklovlar va imkoniyatlar to'plamini boshlagan tashqi va ichki omillarning mutlaqo individual to'plami mavjud. Shuning uchun standart yoki namunali o'zgartirish dasturlari mavjud emas. Har bir tashkilot to'g'ri vaqtda va kerakli joyda to'g'ri o'zgarishlarga muhtoj.

Tashkiliy o'zgarishlarning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga muvofiqligi

Tashqi muhit ishlab chiqarish tizimidagi tashkiliy o'zgarishlarning eng samarali katalizatorlaridan biridir. Bu jarayonga juda ko'p sonli omillar ta'sir qiladi va ular shunday tezlikda o'zgaradiki, tashkilotning rivojlanish vektorining yakuniy yo'nalishi ko'pincha juda o'zgaruvchan bo'ladi. Tashqi muhit laminardan turbulentga aylanadi va yangi xususiyatlarga ega bo'ladi: heterojenlik, beqarorlik, vaqt oqimining notekisligi, oldindan aytib bo'lmaydiganlik. Shu sababli, bunday muhitda tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishda menejerlar uchun "ishonchli boshqaruv zonalarini" ajratib ko'rsatish deyarli mumkin emas. Bunday muhitda muammolarni hal qilish uchun yangi boshqaruv usullari ham talab qilinadi. Turbulent muhitda samarali boshqaruv atrof-muhitga mos keladigan dinamik xususiyatga ega bo'lishi kerak..

4.2 Tashkiliy o'zgarishlarni samarali boshqarish tamoyillari

Yuqorida aytilganlarga asoslanib, biz tashkiliy o'zgarishlarni samarali boshqarish uchun quyidagi umumiy tamoyillarni shakllantirishimiz mumkin. .

· Tashkiliy o'zgarishlar jarayonini prognozlash, rejalashtirish va amalga oshirishning uzluksizligi.

· Tashkiliy o‘zgarishlarning samaradorligini o‘lchash va baholashda xolislik va izchillik.

· PS ning o'zgarishlarga tayyorligini doimiy ravishda qo'llab-quvvatlash.

· Top-menejerni tashkiliy o‘zgarishlarni boshqarishning yetakchi elementi sifatida taqsimlash.

· PS rivojlanish vektorini maqsadli tanlash va samarali boshqarish.

· Tashkiliy o'zgarishlar jarayonidagi bosqichlarning tabiiy ketma-ketligi.

· Tashkiliy o'zgarishlarning har bir bosqichida PS o'sishining motivatsiya nuqtalarini tanlab boshqarish.

· PS elementlarini rivojlantirish imkoniyatlarini doimiy ravishda baholash va uning muvozanatini boshqarish.

· Tashkiliy o'zgarishlarning samaradorligini oshirish uchun o'z vaqtida alohida elementlarning rivojlanishi uchun "yashirin" potentsialni o'z vaqtida blokirovka qilish.

· Turli tizimlar uchun tashkiliy o'zgarishlar dasturining o'ziga xosligi: to'g'ri o'zgarishlar har bir PS uchun kerakli vaqtda, to'g'ri joyda - asosiy tamoyil tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish.

· Tashkiliy o'zgarishlarning PS tashqi muhitidagi o'zgarishlarga muvofiqligi. Korxona bozor kon'yunkturasining joriy holati va prognozlari to'g'risida ma'lumotga ega bo'lishi va qarorlar qabul qilish jarayonida unga amal qilishi kerak.

· Tashkiliy o'zgarishlarning PS ning hajmi, o'sish sur'atlari va hayot tsiklining bosqichlariga muvofiqligi.

· Tashkiliy o'zgarishlarning cheklangan soni. Korxona uchun tashkiliy tuzilmani qayta qurish o'rtasida ishlab chiqarish va taqsimlash tsikllari sonini cheklash empirik tarzda o'rnatildi.

· O'zgartirishlar kiritishda vaqt omilini hisobga olish. Tashkiliy o'zgarishlar ketma-ket, tez-tez evolyutsion tarzda sodir bo'lishi kerak, shunday tezlikda o'zgarishlarga moslashish mumkin, xodimlar yangi ko'nikmalarni rivojlantirishga vaqtlari bo'ladi.

· O'zgarishlar zarurligini jamoaviy anglash va ular haqida tashkilot xodimlarini ko'proq xabardor qilish uchun sharoit yaratish.

Tafsilotli o'zgarishlar. Tashkiliy o'zgarishlar loyihasini rejalashtirish tez harakatlanuvchi o'zgarishlar ob'ektlaridan boshlanishi kerak. Xodimlar natijalar haqida doimiy ravishda xabardor bo'lishlari kerak. Ushbu ob'ektlar bo'yicha erishilgan natijalar loyihaning kelajakda muvaffaqiyatli yakunlanishining kafolati bo'lib, o'zgarishlarning asosiy vazifalarini hal qilish uchun tegishli salohiyatni safarbar etadi.

· G'oyalar va strategiyalarni ishlab chiqadigan, shuningdek, o'zgarishlar jarayonini boshqarish bo'yicha ishlarni bajaradigan etakchilar va menejerlarning yagona koalitsiyasini shakllantirish.

· Xodimlar jamoalarini yaratish va ularning samarali faoliyat yuritishi uchun sharoit yaratish. Jamoalar joriy vazifalarni bajarish va kelajak uchun salohiyatni to'plash uchun butun tashkilot bo'ylab qo'shimcha ichki energiya manbai sifatida tashkiliy o'zgarishlar jarayonida xizmat qiladi. Ular orqali o'zgarishlar jarayoniga ko'proq xodimlarni jalb qilish, ularning g'oyalaridan foydalanish, ehtiyojlarni hisobga olish, xodimlarni o'zgarishlardan samaraliroq xabardor qilish va ilhomlantirish, ularning o'zgarish jarayonidan noroziligini va unga qarshilikni kamaytirish mumkin.

· O'zgarishlar jarayonida nazarda tutilgan yangi yondashuvlar, qoidalar va harakat usullarini korxona madaniyatida mustahkamlash.

· Tashkiliy o'zgarishlar loyihasini ishlab chiqishda teskari aloqa zanjirlarini yaratish. Tashkiliy o'zgarishlarning jarayonli tabiati takrorlanuvchi jarayonning bosqichlari o'rtasida qayta aloqani yaratish orqali ifodalanadi. Tashkiliy o'zgarishlar korxonaning izchil rivojlanishini, turli manfaatlar doiralari o'rtasidagi muvozanatga bosqichma-bosqich erishilishini anglatadi. Ammo har bir bosqichda belgilangan maqsadlarga erishish darajasini baholash va o'lchash, rahbariyat ushbu natijalarni tahlil qilish, tashkilot harakatining vektorini saqlab turish yoki o'zgartirish kerak. Bu fikr-mulohazalarni talab qiladi.

· Rivojlanish natijalari uchun javobgarlik. Korxona ishlab chiqarishning barcha ichki, tashqi ishtirokchilari va investorlarga nisbatan o‘zining ijtimoiy va institutsional mas’uliyatini his qilishi, xodimlar, iste’molchilar, aktsiyadorlar huquqlarini buzuvchi, shuningdek, davlat manfaatlariga zid bo‘lgan qarorlar qabul qilishdan qochishi kerak.

Shunday qilib, tashkiliy o'zgarishlar ishlab chiqarish tizimining ko'plab o'zaro bog'liq parametrlariga ta'sir qiladi va tashqi muhit va tashkilotning ichki muhitining har xil turdagi reaktsiyalari sharoitida sodir bo'ladi. Shuning uchun tashkiliy o'zgarishlarni samarali boshqarish menejerlar uchun juda qiyin vazifadir.

Tashkiliy o'zgarishlarni samarali boshqarishning umumiy tamoyillariga qo'shimcha ravishda, bizning fikrimizcha, atrof-muhitga ta'sir qilishning turli darajalarida tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning quyidagi tamoyillarini ajratib ko'rsatishimiz mumkin.

1. Tizimning tashqi muhit bilan o'zaro ta'siri tizimga hayotni ta'minlash uchun zarur bo'lgan ma'lum miqdordagi resurslarni almashishdan iborat.

2. Ishlab chiqarish tizimi salbiy tashqi ta'sirlarga duchor bo'lganda, tizim ikki xil yo'qotishlarga duchor bo'ladi: asosiy faoliyatdan olinadigan foydaning ortib borishi; foydaning pasayishini to'xtatish va uning yanada oshishini ta'minlash xarajatlari. Ishlab chiqarish tizimini boshqarishning samaradorligi bu yo'qotishlar miqdorini minimallashtirishdan iborat.

3. Tashqi muhit ishlab chiqarish tizimiga uch xil ta’sir ko‘rsatadi:

1) tizim maqsadlariga erishish imkoniyatlari va shartlarini belgilaydi;

2) zarur resurslarni olish imkoniyatlarini belgilaydi;

3) tizimning ishlashiga cheklovlarni belgilaydi;

Tashqi muhit parametrlarining o'zgarishi ishlab chiqarish tizimidan javoblarga, ya'ni javobga olib keladi

4. Tashqi muhitning ishlab chiqarish tizimiga ta'siri alohida parametrlar bo'yicha ham, tarkibi jihatidan ham juda o'zgaruvchan. Shuning uchun ishlab chiqarish tizimi oldida turli xil ekologik o'zgarishlarga tez va etarli darajada javob berish vazifasi turibdi. Uning javoblari ularni keltirib chiqaradigan tashqi ta'sirlar bilan tezlik nuqtai nazaridan muvofiqlashtirilgan bo'lishi kerak.

5. Tizimning normal ishlashi va yaxlitligini ta'minlash uchun javob samarali bo'lishi uchun ishlab chiqarish tizimi boshqaruv tizimining tuzilishi va rivojlanishida tegishli moslashuvchanlikka ega bo'lishi kerak, xotira va tezlikni saqlash va o'z vaqtida tanlash uchun etarli. tegishli turdagi reaktsiya yoki yangisini ishlab chiqish, agar mavjud bo'lsa, o'tmishda ta'sir kuzatilmagan.

6. Ishlab chiqarish tizimining javob berishning mumkin bo'lgan maqsadlari - tashqi muhitning bezovtalanishini o'chirish va ishlab chiqarish tizimini tashqi sharoitga moslashtirish.

7. Atrof muhitning qulayligini yaxshilashga qaratilgan javob maqsadlari quyidagi tashkiliy o'zgarishlarni o'z ichiga oladi: tizimga sodiq tashqi institutlarni tashkil etish, "atrof-muhitni tashkil etishni" oshiradigan alyanslar, koalitsiyalar, monopol pozitsiyalarni egallash; qo'shilish va qo'shib olish, resurslarning damping zaxiralarini yaratish.

8. Tizimni tashqi sharoitga moslashtirishga qaratilgan javob maqsadlariga quyidagilar kiradi: atrof-muhitning murakkabligini, uning noaniqligini kamaytirish, tizimning javob tezligini tashqi muhitning o'zgarish tezligiga moslashtirish, tizim maqsadlarini unga moslashtirish.

9. Tashqi muhitning murakkabligini kamaytirish u bilan aloqalarni qisqartirish, boshqariladigan xususiyatlar sonini kamaytirish orqali erishiladi. Atrof-muhitning murakkablashishi, shuningdek, strukturani markazsizlashtirishni talab qiladi.

10. Tashqi muhitning noaniqligini kamaytirish doimiy ulanishlar ulushini va belgilarni anglash darajasini oshirish orqali amalga oshiriladi. Tashqi muhitning barqarorligi tashkilotning byurokratizatsiyasiga olib keladi.

11. Tizimning javob tezligini atrof-muhitga moslashtirish tizimning yanada moslashuvchan strukturasini yaratish va uning reaktsiyalarini diversifikatsiya qilish orqali amalga oshiriladi.

12. Tizim maqsadlarini tashqi muhitga moslashtirish tizim strategiyasini o'zgartirish yoki faoliyatni kamroq tajovuzkor muhitga o'tkazish orqali amalga oshiriladi.

13. Tashkilot bozorlarining xilma-xilligi uning tuzilmasini bozorga yo'naltirilgan tashkiliy birliklarga bo'linishiga olib keladi.

14. Tizimning reaksiya turi atrof-muhitning ta'sir qilish turiga mos kelishi kerak. Ishlab chiqarish tizimi reaktsiyalarining quyidagi turlari mavjud: ishlab chiqarish, raqobatbardosh, innovatsion, tadbirkorlik, ma'muriy. Turli ishlab chiqarish tizimlarining tahdidga reaktsiyasining o'ziga xos turi va vaqti har xil, tizim yo'qotishlarini minimallashtiradigan reaktsiya turini tanlash kerak.

15. Axborot noaniqligini kamaytirish uchun tabaqalashtirilgan bozor muhitiga ega bo'lgan tashkilot tashqi muhitni alohida bozorlarga (agar iloji bo'lsa) bo'linishi va har biri ustidan nazoratni alohida bo'linmalarga yuklashi kerak. Shunday qilib, u turli tashkiliy bo'linmalar bo'yicha qarorlar qabul qilishni muvofiqlashtirish zaruratini kamaytiradi.

16. Hech qanday tashkilot teng dinamik, murakkab, xilma-xil yoki dushman muhitda mavjud emas. Tashkilot tuzilmani farqlash orqali atrof-muhitning nomutanosibligiga javob berishga majbur. Atrof-muhitdagi nomutanosibliklar tashkilotni tabaqalashtirilgan ishchi guruhlarga tanlab markazsizlashtirishga undaydi.

17. Falokatli (o'ta dushman) muhitda tashkilotning omon qolishi so'roq ostida. Ta'sirchanlik hal qiluvchi omilga aylanganligi sababli, boshqaruvchi tomonidan markazlashtirish va qaror qabul qilish talab etiladi.

18. Maksimal iqtisodiy samaraga erishish uchun optimal xatti-harakatni tanlash atrof-muhit dinamikasi darajasiga bog'liq. Faol, reaktiv va rejalashtirilgan xatti-harakatlar o'rtasidagi farq qabul qilish ketma-ketligidadir boshqaruv qarorlari. Bugungi kunda tashqi muhit dinamikasining yuqori darajasi bilan ishlab chiqarish tizimlarining xatti-harakatlarining bosqichma-bosqich uslubi tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda.

19. Tashkiliy o'zgarishlar jarayoni zamonaviy sharoitda tashkilotning "ochiq" modelini takomillashtirishga yo'naltirilishi, mijozlarga yo'naltirilgan bo'lishi, kerak bo'lganda emas, balki yuqori samarali, yuqori sifatli ishlarni tashkil etish uchun amalga oshirilishi kerak. odamlarni qoniqtiradigan va xalqaro bozorlarni rivojlantirish uchun kadrlar.

20. Ishlab chiqarish tizimining tashkiliy rivojlanish jarayoni tashqi muhitda sodir bo'layotgan o'zgarishlar bilan chambarchas bog'liq. U uzluksiz, davriydir va odatda yangi texnologiyalar va yangi mahsulotlarning paydo bo'lishi yoki yangi bozorlarning rivojlanishi bilan bog'liq, ya'ni. turli innovatsiyalar tomonidan boshqariladi.

21. Ishlab chiqarish tizimlarining tashkiliy rivojlanishini boshqarishning maqsadi tashkiliy rivojlanish holati atrof-muhitga ta'sir qilish darajasiga mos keladigan va ushbu muhitda erishilishi mumkin bo'lgan tizim samaradorligi mezonlari bo'yicha qaror qabul qiluvchilar uchun maqbul bo'lgan shunday nazorat harakatlarini ishlab chiqishdan iborat. .

22. Ishlab chiqarish tizimining tashkiliy mexanizmlari tashqi muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda kuzatib borish, tizim ichidagi doimiy o'zgarishlarga moslashtirilgan bo'lishi va qabul qilinganlarni nazorat qilishdan ko'ra yangi muammolarni aniqlash va yangi echimlarni ishlab chiqish uchun moslashtirilgan bo'lishi kerak.

23. Boshqaruv tuzilmasining turi shunday tanlanishi kerakki, tizimning maksimal moslashuvchanligi va moslashuvi, tashqi muhitdagi o‘zgarishlarga tez javob qaytarilishi (ko‘pincha boshqaruvni yanada markazsizlashtirishga o‘tish zarur).

24. uchun muvaffaqiyatli amalga oshirish tashkiliy o'zgarishlar jarayoni o'zgarishlarni tashkiliy qo'llab-quvvatlash tizimini ishlab chiqishni talab qiladi.

25. Tashqi muhitdagi o'zgarishlarning yuqori sur'ati bilan kelajakdagi o'zgarishlarga tayyorgarlik ko'rish uchun ishlab chiqarish va tashkiliy salohiyatni profilaktik ilg'or rivojlantirish zarur.

4.3 Korxonaning samarali ichki muhitini shakllantirish uchun tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning nazariy asoslari

Korxonaning samarali ichki muhitini shakllantirish uchun tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish bo'yicha nazariy qoidalarni shakllantirishdan oldin, bizning fikrimizcha, tashkilotning ichki muhitining samaradorligi haqidagi tushunchamizni yanada aniqroq aniqlash kerak.

Tashkilotning ichki muhitining samaradorligi deganda tashkilot elementlari va butun tuzilmasining istalgan vaqtda uning rivojlanish vektorining barqaror saqlanishini va belgilangan maqsadlarga erishishni ta'minlash qobiliyati tushuniladi. har qanday atrof-muhit ta'sirida va tizimning optimal resurs va axborot xarajatlarida.

Tashkilotlar tuzilgan ierarxiya printsipi asosida qurilgan. Ta'riflangan strukturizatsiya fraktal xususiyatga ega ekanligi ko'rsatilgan.

Kollektiv hodisalar ierarxiyaning ko'plab elementlarining mahalliy o'zaro ta'siri natijasidir. Iqtisodiy tizimlarning elementar tarkibiy birligi, bo‘linish chegarasi, bizningcha, shaxs – iqtisodiy agentdir.

A.Smit iqtisodiy agentning tipik xulq-atvori asoslarini o'rganar ekan, har bir alohida shaxs o'z kapitalini imkon qadar ko'proq ishlatishga harakat qiladi, natijada olingan mahsulot eng yuqori qiymatga ega bo'ladi, deb yozgan. Odatda u jamoat manfaatiga hissa qo'shish niyatida emas va bu unga qanchalik hissa qo'shishini bilmaydi. U faqat o'z manfaatini, faqat o'z manfaatini ko'zlaydi. Bundan tashqari, bu holda, u ko'rinmas qo'l bilan uning niyatida bo'lmagan maqsadga yo'naltiriladi. O'z manfaatlarini ko'zlab, u ko'pincha jamiyat manfaatlarini ongli ravishda intilishdan ko'ra samaraliroq ta'minlaydi. Natijada jamiyatning aniq tashkil etilgan iqtisodiy tizimi paydo bo'ladi.

Tabiatda har bir individ ma'lum bir dastur bo'yicha faqat mahalliy muhit bilan o'zaro aloqada bo'lib yashashga harakat qiladi, bu esa ekotizimning uyg'un tashkil etilgan tuzilishiga olib keladi. Iqtisodiyot, ekologiya singari, atrof-muhit bilan doimiy ravishda materiya va energiya oqimini almashinadigan ochiq tizim bo'lib, u mavjud bo'lib qoladi va strukturaning yanada murakkablashishiga qarab rivojlanishini ta'minlaydi.

Iqtisodiyot atrof-muhitdan energiya va moddalarni o'zlashtirish orqali rivojlanadi, dissipativ tuzilmalar esa nafaqat moddiy resurslarni qayta ishlaydigan korxonalar, balki moliyaviy oqimlar tufayli mavjud bo'lgan bank tizimi va boshqalardir.

Tuzilma ma'lum bir vaqtda tashkilotning qismlari va elementlarining to'liq tarkibini, qismlarning o'zaro bog'lanish shakllarini va tashkilot funktsiyalarini bajarishda ularning o'zaro bog'liqligini o'z ichiga oladi. Tuzilma tashkilotning dinamik holatining bir lahzali suratini aks ettirishi, uning barqarorligini, shuningdek ishlab chiqarish tizimini tashkil etishni ko'rsatishi mumkin. Ishlab chiqarish tizimini tashkil etish struktura, uning elementlari va ular o'rtasidagi aloqalar o'zgarganda turli yo'llar bilan o'zgarishi mumkin.

Shu bilan birga, tuzilma elementlarning umumiy soni, ularning munosabatlari shakllari va tashkilotning asosiy elementlarining xilma-xilligi funktsiyasidir. Ro'yxatdagi har qanday tarkibiy qismlarning o'zgarishi ishlab chiqarish tizimining o'zi tuzilmasining sifatini o'zgartirishi, uni yangi tuzilishga olib kelishi mumkin.

Har qanday tashkilotning tuzilishi doimo uning ichki mohiyati va yaxlitligini, asosiy jismoniy va mantiqiy (ideal) xususiyatlarini ifodalaydi. Shuning uchun ham tashkilot nazariyasida “tuzilma” kategoriyasi tashkilot shakli va uning funksiyalarini bajarish darajasining birligini ta’minlovchi asos sifatida qaraladi.

R.A.ning ta'rifiga ko'ra. Korenchenkoning fikriga ko'ra, tashkilot tuzilmasi - bu ob'ekt ichidagi elementlarning barqaror aloqalari to'plami bo'lib, uning yaxlitligi va o'ziga xosligini ta'minlaydi, uni tashkil etuvchi elementlarning tarkibi ob'ektiv ravishda zarur, munosabatlarning xususiyatlari va ular o'rtasidagi aloqalar tarkibiy xususiyatdir. Tashkilotning nafaqat sifat xususiyatini - tashkilotini, balki tashqi shakli, xatti-harakati, atrofdagi dunyodagi o'rnini ham oldindan belgilab beradi.

Elementlarning ulanishlari orqali struktura ishlab chiqarish tizimining funktsiyalarini bajarish mexanizmini shakllantiradi, uning chegaralarini, tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir qilish usullarini, tashkilotning moslashuvchanlik darajasini va unga ta'sir qilganda reaktivlikni belgilaydi. Bu tashkilotning eng barqaror mohiyati, lekin ayni paytda uning sifatli rivojlanishi va murakkablashuvining eng samarali potentsial "o'sish nuqtasi" hisoblanadi.

Shunday qilib, tuzilma, bir tomondan, tashkilotning hayotiy tsiklining ma'lum bir segmentidagi xususiyatlarining to'liq to'plamini, boshqa tomondan, uning ichki muhitini ham elementlar to'plami sifatida, ham faoliyat ko'rsatuvchi bir butun sifatida aks ettiradi. , bizning fikrimizcha, tashkilotning samarali ichki muhitini shakllantirish ishlab chiqarish tizimining samarali tashkiliy tuzilmasini shakllantirish bilan aniqlanishi mumkin. Biroq, buni yuqorida ishda tushuntirilganidek, kengroq ma'noda tushunish kerak va bu jarayonni faqat amaliyotda bo'lgani kabi, faqat korxona organigrammasini shakllantirish va ish tavsiflarini yozish bilan kamaytirmaslik kerak.

Har qanday iqtisodiy tizimlarning rivojlanish dinamikasi iqtisodiy sub'ektlarning mikroiqtisodiy xatti-harakatlari bilan belgilanadi. Korxonalarning xulq-atvori mezo- va dinamikasini belgilaydi makroiqtisodiy tizimlar. Shuning uchun, ko'rib chiqilayotganda nazariy jihatlari Ushbu ishda tashkilot va tashqi muhit o'rtasidagi o'zaro ta'sir, umuman korxona iqtisodiy agent (mezo va makro ajralmas element) sifatida ko'rib chiqildi. iqtisodiy tizim).

Insonning xulq-atvori mikroiqtisodiy tizimlarning rivojlanish dinamikasini belgilaydi, ya'ni. korxonalar. Shu sababli, samarali ichki muhitni shakllantirishning nazariy jihatlarini o'rganishda shaxsni (shaxsni) ma'lum funktsiyalarni bajaradigan, ma'lum vakolatlarga ega, ma'lum bilimlarga ega va ma'lum motivlar va maqsadlarga ega bo'lgan shunday iqtisodiy agent sifatida ko'rib chiqish taklif etiladi. tashkilot doirasida o'z faoliyatini amalga oshirish uchun. Bunday holda, shaxs umumiy mega-iqtisodiy tizim - jahon iqtisodiyotining ko'p o'lchovli iqtisodiy muhitini hisobga olishning nano darajasidir. Iqtisodiy muhitning bunday tizimli tasviri, bizning fikrimizcha, ko'p qirrali iqtisodiy muhitning turli darajalarida tashkiliy o'zgarishlar jarayonini samarali tashkil etish muammolarining butun majmuasini kompleks hal qilishni shakllantirishga imkon beradi. tashkiliy o'zgarishlarning universal kontseptsiyasi va iqtisodiy tizimlar uchun tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning umumiy nazariy asoslarini ishlab chiqish.

Ushbu maqolada keltirilgan barcha nazariy xulosalar biz tomonidan tuzilgan quyidagi aksiomalarga asoslanadi.

Aksioma 1. Faoliyat qilayotgan, yangi shakllanayotgan va prognoz qilinayotgan barcha iqtisodiy tizimlar yagona ko'p o'lchovli iqtisodiy muhitning turli darajalariga tegishli yoki tegishli bo'lishi mumkin.

Aksioma 2. Ko'p qirrali iqtisodiy muhitning turli darajalariga mansub barcha iqtisodiy tizimlar yagona qonunlar va tamoyillar asosida faoliyat ko'rsatib, rivojlanadi.

Aksioma 3. Ko'p o'lchovli iqtisodiy muhitning turli darajalariga mansub barcha iqtisodiy tizimlar ierarxik tuzilishga ega.

Aksioma 4. Ko'p o'lchovli iqtisodiy muhit ierarxiyasining har bir yuqori darajasi oldingi daraja uchun tashqi muhit hisoblanadi.

Aksioma 5. Ierarxiyaning har qanday darajasining tashqi muhiti yagona baholash mezoniga ega.

Aksioma 6. Ko'p o'lchovli iqtisodiy muhitning turli darajalariga mansub barcha iqtisodiy tizimlar o'zlarining rivojlanish sur'atlariga va o'zlarining yakuniy hayot aylanishiga ega bo'lib, ular oxirida boshqa tizimlarga aylanadi.

Aksioma 7. Iqtisodiy tizimning har qanday darajadagi samaradorligi yagona mezon bilan belgilanadi - optimal resurs va tashqi muhit bilan axborot almashinuvi bilan belgilangan maqsadlarga erishish.

Yuqoridagi aksiomalarga asoslanib, tashkilotning ichki muhiti shaxsga nisbatan tashqi muhit deb faraz qilamiz. So'ngra, ishda allaqachon isbotlanganidek, shaxs va korxonaning ichki muhiti o'rtasidagi o'zaro ta'sir mexanizmi rasmiylashtiriladi va nazariy jihatdan - bir nechta vakillik yordamida tasvirlanadi. Shaxs va tashkilotning ichki muhiti o'rtasidagi o'zaro ta'sir mexanizmi 4.1-rasmda ko'rsatilgan.

Iqtisodiy tizimlar turli darajalar individual xususiyatlarga, tuzilma turlariga, elementlar orasidagi bog'lanish xususiyatlariga, tashqi muhit ta'siriga reaktsiya turlariga, xatti-harakatlar turlariga ega. Shuning uchun har qanday darajadagi tizimlar uchun ushbu xususiyatlar maxsus tavsiflangan bo'lishi kerak.

Shaxsning korxonaning ichki muhiti bilan o'zaro ta'siri uning yashashi va muayyan ehtiyojlarni qondirishi uchun zarur bo'lgan ma'lum miqdordagi resurslarni almashishdan iborat. Insonning korxona faoliyatidagi ishtiroki mehnatda ma’naviy va moddiy ne’matlar va iqtisodiy ayirboshlash uchun resurslar ishlab chiqarish faoliyati sifatida qaraladi. Shartli ravishda, ishlab chiqarish tizimidagi insonning ushbu faoliyatini quyidagicha ifodalash mumkin: u undan bir qator resurslarni oladi, ularga qiymat qo'shadi va ularni korxonaning ichki muhitiga tovarlar, xizmatlar, ijodiy texnik va ijodiy mahsulotlar ko'rinishida etkazib beradi. boshqaruv yechimlari.

Bu inson faoliyati ichki muhit bilan almashish shartlari o'zgarganda uni qo'llab-quvvatlaydigan ma'lum zaxiralar (resurslar, ma'lumotlar va boshqalar) bilan muvozanatlangan, vaqt bo'yicha muvofiqlashtirilgan turli xil resurslar oqimidir. Ushbu oqimlar shaxsning ish faoliyatini yaxshilaydigan yoki yomonlashtiradigan ijobiy va salbiy fikrlarga ega bo'lgan davrni tashkil qiladi.

Insonning ishlab chiqarish tizimidagi xatti-harakati har xil turdagi tashqi bezovtaliklarning ta'siri bilan belgilanadi.

Ularning shaxsga ta'siri natijalari tizimning o'zi bilan bir xil bo'lishi mumkin:

1) qulay (qulay), agar korxonaning ichki muhitining harakati insonning samaradorligini oshirsa;

2) neytral (doimiy), agar ichki muhitning parametrlari biroz o'zgarsa va shaxsning faoliyati shartlarini o'zgartirmasa;

3) noqulay (tajovuzkor), agar ichki muhit parametrlarining o'zgarishi inson faoliyati samaradorligining pasayishiga olib keladigan bo'lsa;

4) halokatli (o'limga olib keladigan), agar atrof-muhit parametrlarining o'zgarishi ma'lum bir ishlab chiqarish tizimida inson faoliyatining to'xtatilishiga olib keladigan bo'lsa (ishdan bo'shatish, o'lim).

Insonning mehnat faoliyati samaradorligi deganda umumiy tizim va shaxsiy maqsadlarga erishish ehtimoli tushuniladi.

Inson atrof-muhitning salbiy ta'siriga duchor bo'lganda, u quyidagi yo'qotishlarga duch keladi:

1) ma'lum bir ishlab chiqarish tizimidagi faoliyatdan daromadlarning ortib borayotgan pasayishi;

2) ijtimoiy-gigiyenik mehnat sharoitlarining yomonlashuvini qoplaydigan xarajatlar (salomatlikni tiklash, ijtimoiy-madaniy ehtiyojlarni qondirish, xavfsizlik);

3) o'qitish va malakasini oshirish (o'zgartirish) xarajatlari;

4) daromadlarning pasayishini to'xtatish va uning yanada oshishini ta'minlash xarajatlari.

Ishlab chiqarish tizimining samarali ichki muhitini yaratish uchun tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish samaradorligi ushbu yo'qotishlar miqdorini minimallashtirishdan iborat.

Korxonaning ichki muhiti shartlarini o'zgartirganda, odam uchta turdagi xatti-harakatlarni namoyon qilishi mumkin.

1. Buzilishlarni o'chirish uchun atrof-muhitga ta'sir qilish (reaktiv).

2. Ichki o'zgarishlarni amalga oshirish (o'z fikrlash stereotiplari, o'z xatti-harakatlari, o'z qiyofasi, o'rganish usullari, kasbiy mahorati, shaxsiy maqsadlari) o'zgarishlarga moslashish (moslashuvchan).

3. Mumkin bo'lgan salbiy o'zgarishlarni oldindan ko'rish va tayyorlanish (rejalashtirilgan).

Shaxsning tashqi sharoitlarga moslashishi aloqalar (muloqotlar) majmuasini o'zgartirish va o'z shaxsiyatini o'zgartirish orqali sodir bo'ladi. Shaxsning shaxsiy xususiyatlari atrof-muhitga moslashishning maxsus mexanizmi sifatida ishlaydi va shuning uchun korxonaning ichki muhiti va shaxsning shaxsiy xususiyatlari o'rtasidagi o'zaro bog'liqlikni anglatadi.

Ishlab chiqarish tizimining ichki muhiti insonga uch xil ta'sir ko'rsatadi.

1. Tizim va shaxsning umumiy maqsadlariga erishish imkoniyatlari va shartlarini belgilaydi.

2. Kerakli resurslarni olish imkoniyatini belgilaydi.

3. Shaxs faoliyatiga cheklovlarni belgilaydi.

Ushbu ta'sirning natijasi, mos ravishda, tizimning maqsadlari to'plami - (C i ), resurslar to'plami - (R i ) va cheklovlar to'plami - (O i ).

Biroq, bu to'plamlar korxona ichki muhitining ma'lum bir holatiga mos keladi. Agar atrof-muhitdagi o'zgarishlarning tezligi odamda sodir bo'ladigan o'zgarishlar tezligidan ancha past bo'lsa, u holda atrof-muhit unga deyarli hal qiluvchi ta'sir ko'rsatmaydi va ishda barqaror deb nomlanadi, chunki shaxsning rivojlanishi faqat shu sababli sodir bo'ladi. uning ichki ehtiyojlari va atrof-muhit bilan bog'liq emas. Agar tashqi sharoitdagi o'zgarishlarning tezligi shaxsning o'zgarishi tezligi bilan taqqoslanadigan bo'lsa, u holda korxonaning ichki muhiti uning rivojlanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin, ammo bu o'zgarishlar odam tomonidan o'z vaqtida ushlanadi va idrok qilinadi. Shu sababli, uning korxona doirasidagi faoliyat shartlari sezilarli darajada o'zgarmaydi va atrof-muhit kvazibarqaror hisoblanadi va shaxs kelajakda uning o'zgarishini oldindan ko'ra oladi.

Agar ichki muhitning o'zgarish tezligi shaxsning o'zgarish tezligidan ancha yuqori bo'lsa, u bu o'zgarishlarga javob berishga ulgurmasligi mumkin, bu esa tez-tez shaxsiy o'zgarishlarga va yo'qotishlarning ko'payishiga olib keladi. noqulay oqibatlarga olib keladi - falokat (ushbu korxonada inson faoliyatini to'xtatish ). Bunday muhit beqaror deb ataladi. Bu reaksiyalarning yangi turlarining namoyon bo'lishini va insonning tez o'zgaruvchan sharoitlarga moslashuvining yangi usullarini ishlab chiqishni talab qiladi.

Ishlab chiqarish tizimi elementlarining bir-biri va ichki muhit va shaxs bilan o'zaro ta'siri turli munosabatlarni tanlash va o'rnatish orqali amalga oshiriladi. Ishdagi aloqa deganda material va axborot oqimlarining harakati bilan birga tizimdagi har qanday o'zgarish (harakat, o'zaro ta'sir) tushuniladi. U holda har qanday darajadagi iqtisodiy tizimlarda boshqaruv mazmuni, bizningcha, potentsial mumkin bo'lganlar orasidan haqiqiy aloqalarni tanlash va ularni amalga oshirishdir.

Ishlab chiqarish tizimidagi ichki muhit va inson faoliyatidagi o'zgarishlarning o'zaro bog'liqligi atrof-muhitning makon va vaqtdagi o'zgarishlar xususiyatlarini belgilashni, shuningdek, atrof-muhit elementlarining shaxsning rivojlanishiga ta'sir darajasini baholashni talab qiladi. Biz tomonidan tuzilgan 4 va 5 aksiomalarga ko'ra, ishlab chiqarish tizimining ichki muhiti shaxs uchun tashqi muhit bo'lganligi sababli, o'lchash usullari ham, uni baholash ham tashqi muhit bilan bir xil bo'ladi.

Shu munosabat bilan ishlab chiqarish tizimining ichki muhiti holatlarining asosiy xarakteristikalari quyidagilar bo'ladi.

1. Murakkablik - ishlab chiqarish tizimida shaxsning ishlashi uchun zarur bo'lgan ekologik omillarning soni, ularning xususiyatlari va xususiyatlarining xilma-xilligi.

Ichki muhit elementlari qanchalik xilma-xil bo'lsa, ishlab chiqarish tizimida inson faoliyati shunchalik farqlanishi kerak.

2. Noaniqlik - atrof-muhitning turli omillari va uning alohida elementlarining ahamiyatini baholash bo'yicha ma'lumotlarning mavjudligi, bu baholarni aniq belgilashning mumkin emasligi.

Noaniqlik, birinchidan, ba'zi bir hodisa yoki ekologik omil to'g'risida ma'lumotlarning to'liq etishmasligi, ularning yangiligi tufayli, ikkinchidan, atrof-muhit bilan aloqa kanallarini tashkil qilishda inson imkoniyatlarining cheklanganligi, uchinchidan, ma'lumotlarni qabul qilish vaqti tufayli yuzaga kelishi mumkin.

Shaxslar, ayniqsa ishlab chiqarish tizimidagi (DM) qaror qabul qiluvchilar aniq, ishonchli va atrof-muhitning ma'lum omillari yoki elementlariga ega bo'lishlari kerak, ular atrof-muhitning holati, muhimlik darajasi haqida to'liq ma'lumotga ega bo'lishi yoki iloji bo'lsa. ma'lum yoki prognoz vaqt oralig'ida muhim ahamiyatga ega. Biroq, ichki muhitdagi o'zgarishlar haqidagi ma'lumotlar ko'pincha cheklangan. To'liq bo'lmagan ma'lumotlar bilan qaror qabul qilish xatolar va qo'shimcha xarajatlarga olib keladi.

3. O'zgarish tezligi (ekologik barqarorlik) - atrof-muhit omillari va uning elementlarining o'zgarishining chastotasi va darajasi, o'zgarishlarning aniqligi va tanishlik darajasi, muayyan ekologik omillar va uning elementlarining ahamiyatini baholashning doimiyligi o'lchovidir.

4. Konfor - atrof-muhit omillarining insonning samarali faoliyatiga muvofiqligi darajasi, uning samarali faoliyat ko'rsatish imkoniyatining o'lchovi.

Atrof-muhit dinamikasi darajasini baholash, bizning fikrimizcha, quyidagi talablarga javob berishi kerak.

1. U ishlab chiqarish tizimining tashqi (ichki) muhiti kabi murakkab hodisani o'lchashga kompleks, ko'p qirrali yondashuvga asoslanishi kerak.

3. Ko'rsatkichlar taqqoslanadigan bo'lishi va iloji bo'lsa, amalda oson hisoblanishi kerak.

4. Ko'rsatkichlar bir yo'nalishli bo'lishi va yagona iqtisodiy ma'noga ega bo'lishi, ulardan yagona baho olish va undan atrof-muhitning istalgan darajadagi xo'jalik sub'ekti faoliyatiga ta'siri o'lchovini hisoblashda foydalanish imkonini beradi.

Shakl 4.1 - Shaxs va tashkilotning ichki muhiti o'rtasidagi o'zaro ta'sir mexanizmi (B.M.Genkin bo'yicha tuzilgan)

Biz ilgari tanlagan atrof-muhitning barcha xususiyatlari insonning tizimda ishlashi uchun shart-sharoitlarni belgilaydi, atrof-muhit parametrlarining murakkabligi, o'zgaruvchanligi, yangiligi qanchalik katta bo'lsa, shaxsning xohlagan shaxsiy va tizimli natijaga erishish ehtimoli shunchalik past bo'ladi. natijalar (maqsadlar) mavjud bo'lsa, uning amaldagi aloqa (aloqalar) tizimida ishlash samaradorligi shunchalik past bo'ladi. ). Shu sababli, inson va atrof-muhit o'rtasidagi o'zaro ta'sirni baholash uchun biz taklif qilayotgan tizimimizga kiritilgan barcha ko'rsatkichlar uning ushbu muhitda ishlash xavfini anglatadi.

Ishda ishlash xavfi deganda, kutilgan natijaga nisbatan yo'qotishlar yoki daromadlarning etishmasligi ehtimoli, ya'ni ma'lum bir moliyaviy yo'qotish darajasi tushuniladi, bu quyidagicha ifodalanadi:

1) maqsadlarga erisha olmaslik ehtimolida;

2) bashorat qilingan natijaning noaniqligi;

3) bashorat qilingan natijani baholashning subyektivligi.

Bog'lanishlarning xilma-xilligi, soni, ularning xarakteristikasining noaniqligi, vaqt o'tishi bilan ularning o'zgarish tezligi inson faoliyatining xavfini oshiradi. Har bir bog`lanish uning ishlab chiqarish tizimidagi faoliyatiga ma`lum darajada ta`sir ko`rsatadi, u o`ziga xos xususiyatlariga ko`ra individualdir, bog`lanishlardagi bu farqlarni aniqlash, hamda ularning ko`pligi shaxsga alohida talablar qo`yadi. Munosabatlardagi farqlarning umumiyligi munosabatlar belgilarini tashkil qiladi.

Shunday qilib, ichki muhit dinamikasini baholash va bashorat qilishda nafaqat inson va ichki muhit o'rtasidagi o'rnatilgan aloqalar sonini, balki har bir aloqani tavsiflovchi xususiyatlarning xilma-xilligini ham hisobga olish kerak. Bizning fikrimizcha, ishlab chiqarish tizimidagi ichki muhit va shaxs o‘rtasidagi bog‘lanishlarning quyidagi asosiy belgilarini ajratib ko‘rsatish zarur. Xususiyatlar har bir ishlab chiqarish tizimi uchun individual bo'lishi mumkin va qaror qabul qiluvchi tomonidan belgilanadi.

Bu ikkita xususiyatni (ulanishlar soni va ularning xususiyatlarining xilma-xilligi) bittaga - atrof-muhitga ta'sir darajasini baholashga (atrof-muhitda tizimning ishlash xavfi) - entropiya funktsiyasidan foydalanib bog'lash mumkin.

Biror kishi qanchalik ko'p bog'lanishlarga xizmat qilsa, ular bir-biridan qanchalik farq qilsa, tizimdagi shaxsning ishlashining noaniqligi va shunga mos ravishda aloqalarni boshqarishning noaniqligi shunchalik ko'p bo'lsa, inson faoliyati shunchalik xilma-xil (murakkab) bo'lishi kerak. va uning javob berish usullarining xilma-xilligi.

4 va 5 aksiomalarning qoidalariga ko'ra, ichki muhitning ta'sir darajasini baholash ishda taqdim etilgan model asosida amalga oshirilishi mumkin.

Xususiyatlarni (ulanishlar soni va ularning xususiyatlarining xilma-xilligi) mustaqil deb hisoblash mumkinligi sababli, ishlab chiqarish tizimidagi ichki muhitning shaxsga ta'sir darajasini umumiy baholash quyidagi formula bo'yicha ham amalga oshiriladi:

Bu erda H (J, I) * fakt - ichki muhitning barcha xususiyatlariga ko'ra inson faoliyatining umumiy haqiqiy noaniqligi va H (J, I) * max - ishlab chiqarishning ichki muhitida inson faoliyatining umumiy maksimal noaniqligi. ushbu xususiyat va xususiyatlarga ega tizim.

Murakkablik ko'rsatkichi ichki muhitning tizimlilik darajasini, ierarxiyasini aks ettiradi, ishlab chiqarish tizimidagi nazorat o'lchovini belgilaydi.

Noaniqlik ko'rsatkichi ishlab chiqarish tizimidagi odatiylik, standartlik, mehnat vazifalari va inson funktsiyalarining muntazamligi o'lchovini aks ettiradi, inson xatti-harakatlari modellari va atrof-muhit holatini bashorat qilish usullarining standartligi o'lchovini belgilaydi.

Barqarorlik ko'rsatkichi atrof-muhitning o'zgaruvchanligini, uning inson uchun tushunarliligini aks ettiradi, o'zgarishlarga javob berish usullarini va reaktsiyalar doirasini belgilaydi.

Konfor ko'rsatkichi insonning ichki muhitning ma'lum sharoitlarida shaxsiy va umumiy tizim maqsadlariga erishish darajasini aks ettiradi, ishlab chiqarish tizimida inson reaktsiyasining zarur tezligini belgilaydi.

Ishdagi ichki muhitning holati deganda baholash vaqtida o'rnatilgan munosabatlar va ularni tavsiflovchi xususiyatlarning mumkin bo'lgan birikmalaridan biri tushuniladi. Holat parametri holatning miqdoriy xarakteristikasidir.

Shaxs har qanday darajadagi iqtisodiy tizimning bo'linish chegarasi bo'lganligi sababli, ishlab chiqarish tizimining ichki muhitining shaxsga ta'sir qilish darajasi tashkilotning ichki muhiti holatini baholash deb ataladi.

Ishlab chiqarish tizimining (Uvns) ichki muhiti holatini uchta yo'nalishda baholash taklif etiladi:

1) ish vazifalarini (maqsadlarini) amalga oshirish uchun xodimlar birlashtirilgan ishchi guruhlar (jamoalar) tomonidan atrof-muhit holatini baholash, eng xavfli vazifalarni (loyihalarni) aniqlash - tizimda "to'siq" bo'lgan maqsadlar. , ya'ni ma'lumotlar shartlari bilan amalga oshirish mumkin emas;

2) korxona tuzilmasining zaif bo'g'ini bo'lgan va umumiy boshqaruvning e'tiborini kuchaytirishni talab qiladigan eng xavfli (tarang) bo'linmalarni aniqlash uchun xodimlar va ishchi guruhlar faoliyat yuritadigan chiziqli bo'linmalar uchun atrof-muhit holatini baholash;

3) ishlab chiqarish tizimining asosiy boshqaruv funktsiyalari (shtab-kvartirasi) uchun atrof-muhit holatini baholash, korxonaning tashqi muhit (supertizim) bilan o'zaro ta'sirida zarur bo'lgan reaktsiyalar to'plamini ta'minlaydigan eng xavfli funktsiyalarni aniqlash uchun. zarur javobni ta'minlamang va shuning uchun ishlab chiqarish tizimining samaradorligini pasaytiradi, shuningdek, inqiroz holati yoki uning uchun "o'limga olib keladigan" oqibat ehtimolini oshiradi. Ular kompaniya rahbariyatidan ko'proq e'tibor talab qiladi.

Maqolada taklif qilingan uslubiy yondashuv ishlab chiqarish tizimining individual tarkibiy tuzilmalarining, shuningdek umumiy holat ishlab chiqarish tizimining ichki muhiti. Grafik jihatdan, ichki muhit holatini tavsiya etilgan baholash 4.2-rasmda ko'rsatilgan uch o'lchovli model sifatida ifodalanishi mumkin.

Haqiqiy vaziyatga ko'ra, korxonalar bilan o'zaro munosabatlarda qidiruv va "tabiiy (raqobat) tanlov" jarayonida shakllanadigan omon qolish va o'sish maqsadlaridan tashqari, boshqa ichki maqsadlar va xatti-harakatlar motivlari mavjud emas. tashqi muhit. Boshqa motivlar qatorida daromadni maksimallashtirish aniqlanadi bozorni tashkil etish ijtimoiy ishlab chiqarish va uni tashkil etuvchi institutlar tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. Shu bilan birga, bu motiv har doim ham iqtisodiy sub'ektlarning xatti-harakatlarida etakchi rol o'ynamaydi - ko'pincha, to'liq bo'lmagan ma'lumotlar sharoitida ular takror ishlab chiqarishni davom ettirish uchun minimal maqbul foyda olish bilan kifoyalanadilar yoki boshqa maqsadlarga yo'naltiriladilar. iqtisodiy vaziyat haqida.

4.2-rasm - Ishlab chiqarish tizimining ichki muhiti holatini baholash modeli

Biroq, shuni ta'kidlash kerakki, barcha zamonaviy usullarda rasmiy dizayn apparati samarali tashkilotlar yordamchi xususiyatga ega bo'lib, faqat malakali mutaxassislar, menejerlar va tashkilotlar a'zolarining maqsadli ishini to'ldiradi.

Shu bilan birga, ushbu yondashuvlarning asosiy zaifligi uning ba'zi jihatlarini hisobga olgan holda to'liq tashkiliy tizimni yaratish muammosini almashtirishdadir. Samarali tashkilotlarni shakllantirishning tarkibi, mazmuni va shartlari haqida har tomonlama tushunchani shakllantirish kerak.

Shunday qilib, yuqorida aytilganlarning barchasini umumlashtirib, tashkilotning (sanoat korxonasining) samarali modelini shakllantirishning kompleks nazariyasini shakllantirish mumkin. Bunday modelni shakllantirish uchun, bizningcha, evolyutsion, situatsion-konfiguratsion, ekologik-biologik va tizim-integratsiya modellarini birlashtirish zarur. Korxonaning ichki muhitining elementar birligi sifatida "tashkiliy tartib" ni tashkilotning irsiy xususiyatlarining tashuvchisi va tashqi muhit parametrlari o'zgarganda tashkiliy o'zgarishlar manbai sifatida qabul qilinishi kerak. bu.

Hayotiy tsiklning zamonaviy paradigmasi rivojlanish - bu o'zgarish momentlari bilan ajratilgan, uning rivojlanishining turli davrlarini ajratib ko'rsatishga imkon beradigan tashkilot holatining sxematik ketma-ketligi deb taxmin qiladi. Hayotiy davrlarga oid aksariyat asarlarda tadqiqotning asosiy yo‘nalishi evolyutsion o‘zgarishlarning tabiati, bosqichlar soni, ularning xususiyatlari va davomiyligidir.

Bizning fikrimizcha, E. Popov va N. Xmelkovaning "tashkilotning hayot aylanishi nazariyasi bugungi kunda yangi tizim-integratsiya pozitsiyalaridan jiddiy qayta ko'rib chiqishni talab qiladi, bu bizga hech qanday muammoga duch kelmaslikka imkon beradi" degan fikrga qo'shilish kerak. faqat tashkilot qanday va nima uchun rivojlanadi, lekin unda nima o'zgaradi degan savollarga javob beradi.

Tashkilotni tizim sifatida tushunish zamonaviy boshqaruv nazariyasining aksiomasi hisoblanadi. Biroq, evolyutsion yondashuvlarni ishlab chiqishda, izchillik printsipi to'liq amalga oshirilmaydi. Hayotiy davrlar nazariyalarida tashkilot tahlilning shartli asosiy elementi, uning dinamikasi sifatida namoyon bo'ladi ichki tuzilishi tizimli o‘rganilmagan.

Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi va heterojenligini tan olish polidinamizmning tizimli printsipini hisobga olishni talab qiladi. Bu shuni anglatadiki, "tashkilotning ichki muhitining turli elementlari nafaqat o'zlarining "mazmunli o'lchovlari" bilan, balki o'zlarining evolyutsiyasi bilan ham tavsiflanadi, ularning tezligi bir xil emas va tashkilotning mavjud bo'lgan davriga to'g'ri kelmaydi. bozor".

J. Kollinz tomonidan olib borilgan tadqiqot natijalari tashkilotning ichki muhitida sodir bo'ladigan jarayonlarning noaniqligini ko'rsatdi. Muallifning ta'kidlashicha, "Buyuk kompaniyalar o'zlarining asosiy qadriyatlari va asosiy xabarlarini saqlab qolishadi, lekin ularning strategiyalari va operatsion taktikasi dunyo o'zgarishlariga cheksiz ko'p marta moslashadi".

Shuning uchun tashkilotning ichki muhitining hayot davrlarini uning alohida elementlarining tuzilishi va xususiyatlarini, ularning evolyutsiyasi xarakterini hisobga olgan holda o'rganish kerak. Bu tashkilotning rivojlanish jarayoni haqidagi tushunchani hayot tsikli bosqichlarining o'zgarishi sifatida o'zgartiradi.

Tizim-integratsiya yondashuviga ko'ra tashkiliy tartibning hayot aylanishi uch bosqichni o'z ichiga oladi. Boshlang'ich bosqich - muntazam, yangi tashkiliy tartibni shakllantirish (tug'ilish), uning bozor istiqbollarini aniqlashtirishni o'z ichiga oladi, bunda tashkilot faoliyatining belgilangan komplekslaridagi o'zgarishlardan daromad (daromadning o'sishi, foyda, xarajatlarni kamaytirish) ortishi kerak.

Ikkinchi bosqich - muntazam, kompaniya ichidagi institutlarning haqiqiy muntazam holatini, qadriyatlarini, aqliy xususiyatlari va xatti-harakatlari, ular tashkilotning ichki muhitida ildiz otganda. Ushbu bosqichda tashkilotga barqaror foyda keltirgan raqobatbardoshlik manbai sifatida o'zini oqlagan tashkiliy tartiblar mavjud.

Uchinchi bosqich - poststrukturalilik (qattiqlik) eskirgan institutsional, madaniy va xulq-atvor tuzilmalariga tegishli bo'lib, ularning daromadliligi asta-sekin kamayadi. Ular D. Leonard-Burton atamasidan foydalanib, yo'q qilinishi kerak bo'lgan o'ziga xos "ossifikatsiya" yoki "qat'iylik" dir. D. Leonard-Barton “ossifikatsiya”ni o‘zgartirish qiyin bo‘lgan turli xil eski me’yorlar, qadriyatlar, bilimlar, malakalar va boshqaruv tizimlari deb ta’riflaydi. U asosiy vakolatlarning to'rtta koordinatasini aniqlaydi, ular vaqt o'tishi bilan, agar ular o'z adekvatligini yo'qotsa, asosiy ossifikatsiyaning elementlariga aylanishi mumkin: jismoniy tizimlar, boshqaruv tizimlari, ko'nikmalar va bilimlarga ega bo'lgan ko'nikmalar va tashkiliy qadriyatlar.

Nelson-Vinterning evolyutsion nazariyasidan farqli o'laroq, E. Popov va N. Xmelkova tomonidan taklif qilingan yondashuvning o'ziga xos xususiyati shundaki, hayot tsikli modelida muntazamlik va yangilik o'rtasida qarama-qarshilik yo'q. Tashkiliy tartiblar rivojlanmoqda. Muntazamlik va innovatsionlik - bu ichki tashkiliy jarayonlarning ikki xil holati. Biz tashkilotning muntazam faoliyatining turli darajalari haqida gapiramiz. Mohiyatan, tashkilot o'rnatilgan muntazam modellar to'plamidir, innovatsiya esa eskirganini almashtirish uchun yangi tashkiliy tartibni shakllantirish jarayonidir. “Rutinlashtirish” tushunchasini ingliz sotsiologi E.Giddens taklif qilgan bo‘lib, u tashkilotni o‘z ichiga olgan mahalliy ijtimoiy jamoalar faoliyatining mohiyatini o‘rgangan. U “muntazamlashtirish”ni muayyan xulq-atvor namunalarining vaqt o‘tishi bilan barqarorligini, ularning muntazamligi, barqarorligi va bashorat qilinishini ta’minlash sifatida tushunib, “shaxslarning ijtimoiylashuvi faqat ularga jamoa, xavfsizlik, ishonch hissini beradigan muntazam kontekstda amalga oshirilishi mumkinligini ta’kidladi. , o'zining va boshqa odamlarning harakatlarini kuzatish va sharhlash qobiliyati."

Tashkilotning ichki muhiti piramidasining uning qadriyatlari, ruhiy xususiyatlari va kompaniya ichidagi institutlari tomonidan shakllantirilgan asosiy darajalari uzoqroq yashaydi. Ular resurslar yoki tashkilotning bozor harakati bilan emas, balki qiymat va madaniy jihatlar bilan bog'liq. Tashkilot madaniyati tasodifiy noaniqlik bilan tavsiflanadi, bu uni to'liq amalga oshirilmaydi va hatto bevosita tashuvchilar uchun ham tushunarli bo'lmaydi. Bunday tartiblar uzoq muddatli yaratish, nusxa ko'chirish deyarli mumkin emas strategik ustunlik va "korporativ identifikatsiya".

Tashkiliy madaniyatni artefakt darajalariga, e'lon qilingan qadriyatlar va asosiy g'oyalarga ajratgan Sheyn E. insonning kognitiv barqarorlikka intilishini ta'kidladi. Tashkilotning transformatsion ta'lim kontseptsiyasi muallifi shunday deb yozgan edi: "Korporativ madaniyat bizga shunchalik ravshan bo'lib tuyuladigan postulatlarga asoslanadi, biz ularni ochiq muhokama qilishga ham jur'at etmaymiz. Masalan, bu tashkilotning maqsadlari yoki kompaniya yillar davomida o'rgangan narsalar bo'lishi mumkin. Tashkilot madaniyatini o'zgartirish haqida gapirganda, biz transformativ o'rganishni nazarda tutamiz ... bunday kattalikdagi o'zgarishlar xodimlardan eski sinovdan o'tgan postulatlardan voz kechib, yangilarini qabul qilishni talab qiladi ... o'rganishdan voz kechish va keyin yana o'rganish jarayoni muqarrar ravishda sekinlashadi va alamli."

Tashkilotning e'tiqodlari va ustun qadriyatlarining mavjudligi fundamental o'zgarishlarga hal qiluvchi to'siqdir. Bunday tashkiliy tartiblar muntazamlashtirishning yuqori xarajatlari, ayniqsa, o'rnatilgan yondashuvlarni, eskirgan e'tiqodlarni va qaror qabul qilish mantiqini bartaraf etish xarajatlari bilan tavsiflanadi.

O'z navbatida, funktsional (resurs, texnologik, xulq-atvor) darajalar tashkiliy ta'lim fenomeni bilan bog'liq qisqartirilgan hayot aylanishiga ega. Uning maqsadi korxonaning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga doimiy moslashishini ta'minlashdir.

Tashkiliy hayot tsiklining muntazam modelidan foydalanish uning asosiy va funktsional tarkibiy qismlarining dinamikasiga qarab, tashkilotning ichki muhitining to'qqizta mumkin bo'lgan holatini shartli ravishda aniqlash imkonini beradi (4.3-rasm).

4.3-rasm - Korxonaning ichki muhiti holatlari matritsasi va uning rivojlanishining mumkin bo'lgan traektoriyasi

Matritsaning diagonali turli darajadagi tashkiliy tartib-qoidalar hayot tsiklining bir bosqichida bo'lgan korxonaning ichki muhitining "muvozanatlangan" holatini ko'rsatadi. "Muvozanat" diagonalining chap va o'ng tomonida, korxonada hayot bosqichlari bir-biriga to'g'ri kelmaydigan qiymat-ruhiy va resurs-xulq-atvor tartiblari mavjud bo'lganda, turli xil "nomutanosiblik" holatlari ko'rsatilgan. O'qlar evolyutsion jarayonlarning rivojlanishi uchun eng mumkin bo'lgan stsenariyni ko'rsatadi. Asosiy darajadagi tartiblarning kelib chiqishi, ildiz otishi va eskirishining bir to'liq tsikli davomida funktsional xarakterdagi tashkiliy tartiblarning bir necha avlodlari o'zgaradi.

E. Popov va N. Xmelkova tomonidan taklif qilingan tashkilot evolyutsiyasiga tizimli-integratsiyalashgan yondashuvni tahlil qilib, biz, bizning fikrimizcha, tashkilotning ishlash mexanizmini tushuntirish uchun taklif qilingan nazariy farazlarga qo'shilishimiz mumkin. Biroq, bu nazariy qoidalar sezilarli takomillashtirishni talab qiladi, chunki. Amaliy nuqtai nazardan, tashkilotning butun hayotiy faoliyati va o'zgarishining ko'plab muhim jihatlari haqida tushuntirishlarni o'z ichiga olmaydi. Bularga quyidagilar kiradi:

Funktsional darajadagi tartiblar avlodlarining o'zgarishi bilan fundamental darajadagi tartiblarning yangi holatga o'tish jarayonlarining o'zaro bog'liqligi;

· Barcha turdagi tashkiliy tartiblarning evolyutsiya bosqichlarini baholash mezonlari, tk. mualliflar tomonidan taklif qilingan tartibni qaytarish ko'rsatkichi (routinizatsiya narxi) mutlaqo o'lchanmaydi. Bir tomondan, bu korxonada xarajatlarni hisobga olish metodologiyasi tashkiliy tartib kabi buxgalteriya ob'ektini ajratib ko'rsatmasligi bilan bog'liq. Boshqa tomondan, bunday ob'ektni ajratib ko'rsatish juda qiyin, chunki tashkilot jarayonlarini muntazamlashtirish darajasini miqdoriy baholash mavjud emas, shuningdek, uning ichki muhitning tartiblari (elementlari) tarkibi bo'yicha konsensus mavjud emas;

Ko'rib chiqilayotgan yondashuvda, shuningdek, turli darajadagi tartiblarning hayot aylanishi va umuman tashkilotning hayot aylanishi o'rtasida hech qanday bog'liqlik yo'q.

Ushbu nazariy muammolarni hal qilish uchun maqola tashkilotning samarali ichki muhitini shakllantirishning keng qamrovli nazariyasini taklif qiladi. Uning asosiy qoidalari quyidagilardan iborat.

Tashkiliy tizimlar, A.Bogdanovning fikriga ko'ra, o'z hayoti davomida ichki tuzilmaviy munosabatlarni, qismlar o'rtasidagi tashkilot ichidagi nisbatlarni o'zgartirishi, dinamik muvozanatning barqarorlik markazlarini va oldingi tarkibiy qismlarning funktsiyalarini o'zgartirishi mumkin bo'lgan yangi elementlarni takomillashtirish va tanlash qobiliyatiga ega. tabiat, ya'ni. tashqi sharoitlarga moslashish. Boshqa tomondan, ta'kidlanganidek, tashkilotning ichki imkoniyatlari tufayli ma'lum bir tashkilot uchun moslashish jarayonlari to'xtatiladi. Buzg'unchi inqiroz boshlanadi - o'lim, avvalgilari bilan bir xil funktsiyalarni bajaradigan, ammo tashqi sharoitlarga ko'proq mos keladigan yangi, mosroq tashkilotlar paydo bo'ladi.

Bosqichlarning o'zi hayot davomida katta o'zgarishlarga duch kelishi aniq. Masalan, vaqt bo'yicha har xil, tashqi ko'rinishi bo'yicha har xil bo'lgan tashkilot qismlarining allotropik o'sishi va rivojlanishi (notekisligi), funktsiyalarining faol namoyon bo'lishi va so'nishi kuzatiladi.

Tashqi muhitning ochiq tizimlardagi hayot tsiklining ichki bosqichlariga ta'siri tufayli energiyani assimilyatsiya qilish va deassimilyatsiya qilishning entropik va negentropik jarayonlari nisbati shunday o'zgaradiki, ma'lum sharoitlarda faol faoliyat davrining davomiyligi. tashkilot ortadi, paydo bo'lish va (yoki) rivojlanish vaqti va (yoki) parchalanish vaqti.

Ontogenez qonuni (E.Gekkel tomonidan kiritilgan) raqobat va murosasiz kurash mexanizmi sharoitida hayot tsiklining tarixiy o'zgaruvchanligini tushuntiradi. har xil turlari ba'zi turlarning o'limiga va boshqalarning gullab-yashnashiga sabab bo'lgan tashqi muhitda ularning yashashi uchun.

Hayotiy tsiklning narxini hisobga olish har qanday tashkilotni tahlil qilishda muhim ahamiyatga ega, shu jumladan. va ishlab chiqarish tizimi. Menejer har daqiqada o'z tashkiloti rivojlanishning qaysi bosqichida ekanligini aniq bilishi kerak: u barqaror ishlashi va rivojlanishi uchun unda qanday maqsadli tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish kerakligini aniqlash uchun uning gullab-yashnashi, etukligi yoki pasayishi nima. Ichki qayta qurish alohida bo'linmalarning shaxsiy maqsadlarining o'zgarishi yoki alohida shaxslarning ularga erishishdagi faolligi o'lchovi tufayli yuzaga kelishi mumkin. Bu korporativ maqsad va unga qanday erishishga ta'sir qilishi mumkin. Natijada, tashkilot tarkibiga kiradigan elementlarning to'plami, jismoniy va boshqa xususiyatlari, ularning guruhlari, bo'linmalari, faoliyati, ularning o'ziga xos nisbati va umumiy maqsadga erishishdagi roli, ya'ni. strukturasi o'zgarib bormoqda va u bilan birga butun ishlab chiqarish tizimining sifati, uning tabiati.

IN iqtisodiy tashkilotlar, shu jumladan ishlab chiqarish tizimlarida rivojlanish bosqichlarining o'zgarishi, ularning davomiyligi biologik va boshqa tashkilotlarga qaraganda boshqa sabablarga ko'ra sodir bo'ladi, bu bosqichlarning o'tishida tashqi muhit, ichki resurslarning etarliligi, oqilonaligi boshqacha rol o'ynaydi. tashkilotning ichki muhitida energiya va axborot iste'moli.

Tashkilotning tug'ilishi, uning tabiatiga qarab, turli yo'llar bilan sodir bo'ladi. Birinchi kelib chiqish yo'li ishlab chiqarish tashkilotlari aktsiyadorlar kapitalini birlashtirish hisoblanadi. Ikkinchi paydo bo'lish yo'li, A.Bogdanov ta'kidlaganidek, di'yunktiv inqiroz yoki parchalanish natijasida yuzaga kelishi mumkin: oldingi tashkilotlarning elementlari yoki quyi tuzilmalarining bo'linishi, avvalgilaridan farqli maqsad va funktsiyalarga ega bo'lgan yangi mustaqil tashkilotlarni shakllantirish. Yangi ishlab chiqarish tizimining paydo bo'lishining uchinchi shakli - oldingi tashkiliy shaklning inqirozini bartaraf etish va yakuniy maqsadlar, funktsiyalar va erishish vositalarini o'zgartirish bilan yangisiga o'tish vositasi sifatida to'liq qayta tashkil etish.

A. Bogdanov tektologiyada inqiroz tushunchasidan har qanday tashkilot hayotining boshlang'ich va yakuniy nuqtalari (C va D tipidagi inqirozlar), shuningdek, tashkilot hayoti bosqichlarining dastlabki va yakuniy momentlari sifatida foydalanishni taklif qildi. , tashkiliy o'zgarishlar natijalarini ob'ektivlashtirish. Birinchisini tashkiliy shakldagi inqirozlar, ikkinchisini esa jarayon inqirozlari deb atashgan. Bunday holda, x va y jarayonlarini ajratish chegaralari ma'lum bir tashkilot doirasida qarama-qarshi yo'naltirilgan x va y faoliyatlari o'rtasidagi muvozanat nuqtalari - attraktorlar bo'ladi. Ular tizimdagi elementlarning rivojlanishining yangi tuzilmalari va yangi yo'nalishlarini shakllantirish sharti (signalidir).

Keling, ishlab chiqarish tizimining ontogenezi bosqichlarida tashkiliy o'zgarishlarning mazmuni bo'yicha taklif qilingan nuqtai nazarni batafsil ko'rib chiqaylik (4.4-rasm).

T 1 - t 2 o'sish bosqichida tashkilotning potentsiali uning barcha ichki qismlarini shakllantirish orqali tug'iladi, tashqi muhit bilan aloqa o'rnatiladi, uning tuzilishining asosiy elementlarining o'zaro ta'sirini yaxshilash jarayoni boshlanadi. ularning funksiyalari va real imkoniyatlarini oydinlashtirish orqali.

Mobil muvozanat L 1 tashqi muhitda amalga oshiriladiganlarga nisbatan PSga kiradigan o'sish va rivojlanish uchun zarur bo'lgan elementlarning miqdoriy va tarkibiy ustunligi bilan tavsiflanadi.

4.4-rasm - Ishlab chiqarish tizimining (PS) ontogenez bosqichlari (rasm quyidagilar asosida yaratilgan):

t 1 nuqtasi - PSning tug'ilishi; davr t 1 - t 2 - tug'ilish va o'sish jarayoni; t 2 - t 3 - rivojlanish davri; t 3 - t 4 - gullab-yashnayotgan; t 4 - t 5 - PSning etukligi; t 5 -t 6 - qandaydir pasayish jarayoni; t 6 - t 7 - yo'q qilish jarayoni; t 7 - PSning o'limi. t 1 - t 7 nuqtalari orqali egri chiziqlar segmentlarining rasmdagi aloqasi x vaqt o'qi bo'ylab, mos keladigan nuqtalar L 1 , L 2 , L 3 , L 4 funktsiyalarni bajarishning mobil balansi. Har bir bosqichda ontogenez egri chizig'ida y o'qi bo'ylab nuqtalar bilan L attraktorlari bilan ko'rsatiladi: a 1, a 2, a 3, a 4, a 5, a 6

Tashkilotning boshlang'ich (oddiy) shakli mavjud. PS harakatga yo'naltirilgan, asoschi rahbar tomonidan bir qo'l bilan boshqariladi, juda zaif, tashkilot madaniyati umuman yo'q. Savdo inqirozi bilan tugaydi.

Rivojlanish bosqichida t 2 - t 3 o'sishi davom etmoqda, ammo PS ning pastki tuzilmalari allotropik tarzda, lekin konsertda o'zgaradi, ularning roli va ahamiyati o'zgaradi, ya'ni. bu bosqichda asosiy narsa eng rivojlangan shaklga yaqinlashadigan tuzilmani takomillashtirish va rivojlantirishdir.

Tashkiliy o'zgarishlar usullari

O'zgarishlar rejalashtirilgan ta'sirga ega bo'lmasligi mumkin. Bunday holda, tashkilotning moslashuvchanligini yaxshilash va individual xatti-harakatlarni o'zgartirishga urinishlar menejerlar tomonidan talab qilinadigan o'zgarishlarning mohiyati va ularni amalga oshirishning muayyan usullari bilan birga bo'lishi kerak.

Ushbu usullar tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishga ta'sir qiluvchi oltita asosiy komponentga qaratilgan:

• odamlar (tashkilot xodimlari), ularning shaxsiy fazilatlari, tasavvurlari, muammolarni hal qilish uslubi, ehtiyojlari va motivlari;
• madaniyat - umumiy qadriyatlar va e'tiqodlarni, taxminlar va tashkiliy me'yorlarni aks ettiradi;
• vazifalar yoki ishning mohiyati, uning murakkablik darajasi va boshqalar;
• texnologiyalar, shu jumladan muammolarni hal qilish va qaror qabul qilish usullari, bilimlarni boshqarish, foydalaniladigan axborot texnologiyalari;
• tashkiliy tuzilma - aloqa va nazorat tizimi sifatida;
• strategiya - maqsadlarni belgilash, strategik rejalarni ishlab chiqishdan tashkilotda mavjud resurslarni joylashtirish va ulardan foydalanishgacha bo'lgan tashkilotdagi rejalashtirish jarayoni bilan bog'liq.

Tashkilotlarda qayta qurishni amalga oshirishning bir necha asosiy usullari mavjud:

1. Rejadan tashqari o'zgarishlar. Har bir tashkilotda ko'plab evolyutsion, tabiiy o'zgarishlar sodir bo'ladi. Bu o'zgarishlar rahbariyatning xohishidan qat'iy nazar sodir bo'ladi. Ularni rejalashtirish mumkin emas, lekin ular tashkilotning kelajagini belgilashda hisobga olinishi mumkin va kerak. Evolyutsion o'zgarishlarning salbiy oqibatlarini oldini olish va bartaraf etish choralarini rejalashtirish mumkin.

2. Rejalashtirilgan qayta qurish. Agar tashkilot faqat rejalashtirilmagan o'zgarishlarga duchor bo'lsa, bu noto'g'ri etakchilikning belgisi, oldinga qarashni istamaslik yoki kelajakdagi imkoniyatlar va qiyinchiliklarga to'g'ri vaqtda javob berishga tayyorlanmaslikning namoyonidir.

Rejalashtirish rejasiz o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni to'liq bartaraf eta olmaydi. Biroq, bu tashkilotga kutilayotgan o'zgarishlarga to'g'ri tayyorgarlik ko'rishga yordam beradi va vahima sharoitida shoshilinch qarorlar qabul qilinishi kerak bo'lgan holatlar sonini kamaytiradi. Bundan tashqari, o'zgarishlarni rejalashtirish "kelajakni yaratish" (masalan, texnologik rivojlanish yoki yangi mahsulot va xizmatlarni ishga tushirish orqali), rivojlanishning murakkab maqsadlarini belgilash va ularga erishish imkonini beradi. Shunday qilib, rejalashtirilgan o'zgarishlar faol bo'lishi mumkin.

3. O'rnatilgan o'zgarishlar. Tashkilotlarda o'zgarishlarning katta qismi rahbariyat tomonidan amalga oshiriladi. Bu ko'pincha norozilik va norozilikni keltirib chiqaradi, ayniqsa zarar ko'rgan odamlar ular bilan maslahatlashish yoki hech bo'lmaganda oldindan xabardor qilish kerak deb hisoblasa. Agar o'zgarishlar hokimiyatdagi shaxsdan kelib chiqsa va joriy etilsa, ular tabiatan beqaror bo'lishi mumkin va hokimiyat manbai olib tashlanganda yoki tegishli jazo va sanktsiyalar mavjud bo'lmaganda yo'q bo'lib ketishi mumkin.

Biroq, har qanday o'rnatilgan qayta qurish yomon deb ta'kidlab bo'lmaydi. Muhokama qilish mumkin bo'lmagan favqulodda vaziyatlar mavjud bo'lib, qarorlarni kechiktirish o'z joniga qasd qilish bilan tengdir.Ba'zi ma'muriy va muntazam choralar ko'p odamlarga ta'sir qiladi, lekin unchalik muhim emas va uzoq muhokamalar va maslahatlarni talab qilmaydi. Va agar siz mustaqil emas, balki qaram odamlar bilan ishlasangiz, kiritilgan o'zgarishlar samaraliroq hisoblanadi. Umuman olganda, madaniyat, ta'lim darajasi, ma'lumot olish imkoniyati, muqobil imkoniyatlarning mavjudligi va boshqa omillar kiritilgan o'zgarishlarga munosabatga katta ta'sir qiladi.

Rahbar biron bir harakatni qo'llashga qaror qilishdan oldin ikki marta o'ylab ko'rishi kerak. U buni boshqa tanlov yo'qligiga qat'iy ishonch hosil qilgan taqdirdagina qilishi kerak - masalan, u guruhning qo'llab-quvvatlashiga erisha olmadi, lekin u o'zgarish muqarrar deb hisoblaydi. Biroq, u har doim xodimlarga o'z qarorining sabablarini tushuntirish uchun qiynalishi kerak.

4. Ishtirok etish bilan o'zgartirish. Turli xil milliy va ijtimoiy muhitlarda odamlar o'zlariga to'g'ri keladigan va oldindan muhokama va maslahatlarsiz yuklangan o'zgarishlarga turlicha munosabatda bo'lishadi. Biroq, tobora ko'payib borayotgan mamlakatlarda "ishtirokchilik o'zgarishi" afzallik beriladi, ya'ni. o'zgarishlarni tayyorlash va amalga oshirish jarayoniga ushbu o'zgarishlardan ta'sirlangan odamlarni jalb qilish. Odamlar nima bo'layotganini bilishni va ularga nima ta'sir qilishiga ta'sir qilishni xohlashadi. Bu davlat darajasidagi global qarorlarga ham, kompaniya darajasidagi strategik o'zgarishlarga ham tegishli. Menejerlar va ma'murlar ushbu asosiy talabdan tobora ko'proq xabardor bo'lib, o'zgarishlarni rivojlantirishga boshqalarni jalb qilish orqali javob berishmoqda.

Majburiy o'zgarishlarga qaraganda, ishtirokchi o'zgarishlar sekinroq va qimmatroq, ammo bardoshliroq hisoblanadi. Bundan tashqari, bu yondashuv menejmentga odamlarning tajribasi va ijodkorligidan foydalanish imkonini beradi, bu birinchi holatda erishish qiyin. O'zgarishlarning tabiati va murakkabligiga, guruhning etukligiga, birlashishi va motivatsiyasiga, boshqaruv va xodimlar o'rtasidagi munosabatlarga qarab, o'zgarishlarda ishtirok etishning turli darajalari va shakllari mavjud. Uch daraja mavjud:

Birinchi daraja - axborot darajasi. Birinchi bosqichda menejer yoki maslahatchi xodimlarni o'zgartirishlar zarurligi va tayyorlanayotgan aniq chora-tadbirlar to'g'risida xabardor qiladi.

Ikkinchi daraja - maslahat darajasi. Ikkinchi darajada, qayta qurish jarayonida tegishli masalalar bo'yicha maslahatlashuvlar o'tkaziladi, masalan, o'zgartirishlar zarurligini aniqlash va odamlar taklif qilingan choralarga qanday munosabatda bo'lishlarini tekshirish. Taklif va maslahatlar qabul qilinadi va rahbariyat ular asosida o'z harakat rejasini qayta ko'rib chiqishi mumkin.

Uchinchi daraja - faol harakatlar darajasi. Uchinchi darajada, menejment o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirishda xodimlarning faol ishtirokini qidiradi, ularni nima va qanday o'zgartirish kerakligini aniqlashda ishtirok etishga taklif qiladi, shuningdek tasdiqlangan harakatlarni amaliyotga tatbiq qiladi. Bu odatda ishchi yoki ishchi guruhlar, maxsus qo'mitalar, xodimlar yig'ilishlari va boshqa usullar orqali amalga oshiriladi.

5. Muzokaralar orqali o'zgartirish. Ko'pgina hollarda, qayta qurish rahbariyat va xodimlarni ifodalovchi kasaba uyushmalari o'rtasida muzokaralar olib borishni talab qiladi. Bunday o'zgartirishlar qonun, jamoa shartnomasi yoki boshqa shartnoma, rasmiy yoki norasmiy tarzda belgilanishi mumkin.

Menejerlar va maslahatchilar nafaqat qonun hujjatlarida yoki rasmiy shartnomalarda aniq nazarda tutilgan hollarda, balki o'zgarishlar tashkilotdagi odamlarning manfaatlariga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan hollarda ham ishchilar va xodimlarning boshqa vakillari bilan muloqotga doimo tayyor bo'lishlari kerak.

Odamlar va madaniyatga yo'naltirilgan usullar

O'zgarishlarni amalga oshirishning ushbu usullari ularda ko'pchilik xodimlarning ishtirokiga qaratilgan. Muvaffaqiyatli bo'lsa, bu usullar muammolarni hal qilish va qaror qabul qilishda, muloqotda, ishga munosabatda va hokazolarda individual va guruh jarayonlarini yaxshilaydi. Tashkiliy madaniyatning o'zgarishi xodimlarning qadriyatlari, taxminlari, joylashuvi va xatti-harakatlarini qabul qilish darajasiga ta'sir qiladi. Tashkiliy madaniyatga yo'naltirilgan asosiy usullarga quyidagi besh usul kiradi:

1. Tashkiliy diagnostika natijalarini muhokama qilish. Ushbu usul quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

• tashkilot yoki ishchi guruhlar a'zolaridan ma'lumot to'plash;
• olingan ma'lumotlarni tushunarli formatda tashkil etish;
• ma'lumotlarni kimdan olingan bo'lsa, ularga etkazish.

Kelajakda xodimlar ushbu ma'lumotlardan yuzaga keladigan muammolarni hal qilish uchun o'z harakatlarini rejalashtirish uchun foydalanadilar. asosiy maqsad Bu usul muayyan yangiliklarni amalga oshirish o'rniga, umumiy muammolarni muhokama qilish orqali ishchi guruhlar va bo'limlar a'zolari o'rtasidagi munosabatlarni yaxshilashdir.

2. Guruhda ishlash. Ushbu usuldan foydalanish ishchi guruh a'zolarining birgalikdagi ish diagnostikasini amalga oshirishi va guruh ishining samaradorligini oshirish uchun o'zgarishlarni rejalashtirishidan iborat. Ushbu yondashuv quyidagi jihatlarga e'tibor qaratadi:

• guruh maqsadlari va ustuvorliklarini belgilash;
• bajarilgan guruh ishini tahlil qilish;
• guruh ishi qanday bajarilishini o'rganish;
• ish jarayonida guruh a'zolari o'rtasidagi munosabatlarni o'rganish.

3. Jarayon bo'yicha maslahat. Ushbu usulni qo'llash ish muhitida sodir bo'ladigan jarayonlarni idrok etish, tushunish va harakat qilishda menejerlar va xodimlarga maslahatchilarning yordamini o'z ichiga oladi. Asosan, bu jarayonlar odamlarning qanday ishlashi, jumladan, yig'ilishlardagi xatti-harakatlari, rasmiy va norasmiy ishdagi o'zaro munosabatlari va boshqa vazifalar bilan bog'liq xatti-harakatlardir.

4. Ishdagi hayot sifati. Hayot sifati dasturlari - bu samaradorlikka ta'sir qiluvchi sharoitlarni yaxshilash uchun tashkilot tomonidan amalga oshiriladigan tadbirlar. Ushbu dasturlar xavfsizlik, sog'liq, qarorlar qabul qilishda ishtirok etish, iste'dod va ijodkorlikni rivojlantirish imkoniyatlari va boshqalar bilan bog'liq.

5. Ish tizimi - yuqori majburiyatlar - yuqori natijalar. Bu tizim tashkilot madaniyatini o'zgartirish, xodimlarni ishga jalb qilishni oshirish bilan bog'liq. Tizimning maqsadi - xodimlarga ishni faqat o'zlari bajarishi mumkin bo'lgan ishni boshqa hech kim qila olmasligini his qilishdir. Ushbu tizimlar quyidagi xususiyatlarga ega:

• axborotni o'z vaqtida uzatish va qarorlar qabul qilish va o'z darajasidagi harakatlar uchun javobgarlikni berish orqali vakolatlarni topshirish;
• mijozlar ehtiyojini qondirishga qaratilgan biznes jarayonlari doirasidagi guruh ishi;
• bajarilgan ish uchun mas'uliyatini oshirish orqali xodimlarga vakolat berish;
• odamlar va texnologiya integratsiyasi;
• xodimlar tomonidan tashkilotning kelajagini ko'rishda ishtirok etish darajasida tashkiliy maqsadlarning ma'nosi va mazmunini tushunish.

Vazifa va texnologiyaga yo'naltirilgan usullar

Ko'rib chiqilgan usullar to'g'ridan-to'g'ri xodimlar va ularning guruhlari ishiga o'zgartirishlar kiritishga qaratilgan. Shu munosabat bilan asosiy e'tibor muayyan vazifalarni bajarish uchun ishlatiladigan texnologik jarayonlar va asboblarga qaratiladi.

Ushbu guruhdagi usullar:

1. Ish dizayni- xodimlarning rag'batlantirilishi, faolligi va unumdorligini oshirish va umumiy ish samaradorligini oshirish uchun ma'lum bir ish qanday bajarilishini ataylab rejalashtirilgan qayta qurish.

2. Ijtimoiy-texnik tizim. Ushbu o'zgartirish usuli vazifa va texnologiyaga yo'naltirilgan bo'lib, tashkilotning texnologik va ijtimoiy jihatlariga e'tibor qaratadi, ikkalasi o'rtasidagi munosabatlarni optimallashtiradi. Bu usul odatda texnologiya va ishchilarning manfaatlarini hisobga olgan holda ishni tubdan qayta qurishni o'z ichiga oladi. Ko'pgina zamonaviy sanoatlar dastlab ushbu usulni mustaqil ravishda ham, o'zgartirishlar kiritish uchun ilgari tasvirlangan boshqa usullarning bir qismi sifatida ham qo'llashadi.

3. Sifatli krujkalar ish sifati va uning natijalari bilan bog'liq muammolarni nazorat qilish va hal qilish uchun muntazam ravishda yig'iladigan faoliyatning bir yo'nalishidagi ko'ngillilarning ishchi guruhlari. Sifat to'garaklarining samaradorligi uning a'zolari muammolarni hal qilish, sifatni statistik nazorat qilish va guruhda ishlash bo'yicha treninglar olayotganida namoyon bo'ladi. Ularning ishi natijasida amalga oshirish uchun sifat va samaradorlikni oshirish bo'yicha tavsiyalar beriladi. Sifat doiralarining kamchiliklari muammolarni hal qilishning cheklangan doirasidir.

4. Biznes jarayonlarini reinjiniring qilish. Bu usul ishni qayta loyihalash, tartibga solish, xarajatlarni kamaytirish, uni amalga oshirishda sifat va samaradorlikni oshirishga qaratilgan. Reinjiniring tashkilotdagi quyidagi tipik o'zgarishlar bilan birga keladi:

• funktsional birliklar texnologik birliklar bilan almashtiriladi;
• tor ixtisoslikni keng ixtisoslikka almashtirish;
• xodimlarning vakolatlarini kengaytirish;
• faoliyatni baholashni harakatlar bilan natijalarni baholash bilan almashtirish;
• menejerlar "murabbiy" bo'lishadi;
• strukturasi vertikaldan gorizontalgacha.

Reinjiniring - bu murakkab usul lekin ayni paytda tashkilotdagi tub o'zgarishlar bilan birga.

5. Umumiy sifat menejmenti (TQM). Ushbu usul mijozning ehtiyojlarini oldindan bilish va sifat talablarini qondirishga qaratilgan.

Ushbu usulning asosiy tarkibiy qismlari:

• barcha jarayonlarni doimiy takomillashtirish rejasi;
• ushbu yaxshilanishlarni aniq o'lchash tizimi;
• tashkilot ishining sifatini jahonning eng yaxshi yutuqlari bilan solishtirishga asoslangan strategik reja;
• fikr-mulohazalarni taqdim etadigan etkazib beruvchilar va mijozlar bilan yaqin hamkorlik;
• iste'molchilarni tushunish, ularning ehtiyojlarini darhol mahsulot va xizmatlarga aylantirishga imkon berish;
• iste'molchilar bilan uzoq muddatli munosabatlar;
• xatolarning oldini olish;
• Barcha darajadagi xodimlar uchun hamma narsada sifatni yaxshilashga sodiqlik.

Struktura va strategiyaga yo'naltirilgan usullar

Tuzilishdagi o'zgarishlar lavozimlarni o'zgartirish, ishchi guruhlar o'rtasidagi harakatlar va tarkibiy bo'linmalar. Strategiyadagi o'zgarishlar tashkilotning missiyasi va maqsadlarini ko'rib chiqishni va ushbu maqsadlarga erishish strategiyasini o'z ichiga oladi.
Moslashuvchan tashkiliy tuzilmalar. Tashkilotlar o'sib borishi bilan ular murakkablashadi va yangi ish usullariga moslashish uchun doimiy o'zgarishlarga muhtoj bo'ladi. Buning uchun tashkilot va uning tuzilishi moslashuvchan va moslashuvchan bo'lishi kerak. Ushbu talablarga javob beradigan tashkiliy tuzilmalarning asosiy turlari:

1. Parallel tashkilotlar. Bunday holda, tashkilot asosiy va qo'shimcha tuzilmalardan iborat. Shu bilan birga, parallel tuzilma asosiy yoki rasmiy tuzilma hal qilishni xohlamaydigan yoki qila olmaydigan murakkab muammolar bilan shug'ullanadi. Parallel tuzilishdagi odamlar aloqa va quvvatning boshqa kanallaridan foydalanadilar. Ular guruh ishlarida, muammolarni hal qilishda, asosiy tuzilmadan farqli qarorlar qabul qilishda boshqa me'yorlarga amal qiladilar. Parallel tuzilma yangi xodimlarni jalb qilishni talab qilmaydi, u mavjud xodimlardan shakllantiriladi. Bunday tashkilot quyidagilar bilan tavsiflanadi:

• barcha aloqa kanallari ochiq va ulangan; menejerlar va xodimlar rasmiy tashkiliy ierarxiyadan cheklovlarsiz erkin ma'lumot almashishadi;
• hal etilayotgan muammolar va masalalar bo'yicha tegishli ma'lumotlarning tezkor va to'liq almashinuvi mavjud;
• qo'llaniladigan me'yorlar xodimlar o'rtasida adolatli savollarning paydo bo'lishiga va innovatsiyalarning maqsadlari, taxminlari, usullari, muqobillari va mezonlarini tahlil qilishga yordam beradi;
• kelajakda rasmiy va parallel tuzilmalarni birlashtirishga yordam beradigan mexanizmlarning rivojlanishi mavjud.

Parallel tashkilotlar boshqaruv ko'nikmalarini rivojlantirishga, qarorlar qabul qilishda markazsizlashtirishni talab qiladigan inqirozli vaziyatlarni engish qobiliyatiga va innovatsiyalarni amalga oshirishda jadallashtirishga yordam beradi.

2. Matritsali tashkiliy tuzilma. Mexanik va byurokratik cheklovlarni boshdan kechirayotgan tashkilotlar ba'zan mahsulotlar yoki ob'ektlar qatori va funktsiyalari bo'yicha resurslardan foydalanish o'rtasidagi o'ziga xos muvozanatni ifodalovchi matritsali tuzilmalarga o'tadi. Tashkilotning matritsa tuzilishi o'zgarishlarga tezda moslashadi.

3. Tarmoq tashkilotlari. Tarmoq tuzilmalari matritsa va parallel tuzilmalarning xususiyatlariga ega. Ularda asosiy e'tibor murakkab axborot texnologiyalariga qaratilgan bo'lib, ular yordamida tarmoq ishtirokchilarining faoliyati muvofiqlashtiriladi. Ushbu tarmoq menejerlari tezda ishchilar guruhini to'plashlari va ularni favqulodda muammolarni hal qilish uchun loyihaga yuborishlari mumkin. Xodimlardan hamkorlik ruhi va guruh ishiga ijobiy munosabatda bo'lish talab etiladi. Tarmoq tuzilmalari transmilliy korporatsiyalarda, global tashkilotlarda keng tarqalgan.

Strategik o'zgarishlar. Ko'rib chiqilayotgan usulga misol sifatida tashkilotga o'z muhitini tizimli ravishda baholashga va tashqi muhitga dosh bera oladigan strategiyani ishlab chiqishga yordam beradigan ochiq rejalashtirish tizimidir.

Ushbu tizimning bosqichlari:

• tashqi muhitning tashkilot xatti-harakatlariga ta'sirini baholash;
• tashqi muhit talablariga tashkilotning javobini baholash;
• tashkilotning missiyasini shakllantirish;
• stsenariy usuli, ya'ni tashqi muhitning kelajakdagi talablari bo'yicha real stsenariyni ishlab chiqish, shuningdek, tashqi muhitning kelajakdagi talablari va ularga tashkilot tomonidan javob berishning ideal stsenariysini ishlab chiqish;
• hozirgi vaziyatni kelajak ideali bilan taqqoslash va hozirgi va kelajak o'rtasidagi farqni kamaytirish uchun harakat rejasini tayyorlash.

Ko'rib chiqilayotgan tizimdagi asosiy nuqta - bu tashkilotning istalgan kelajakdagi holatini tanlashdan iborat bo'lgan ko'rish tushunchasi.

O'zgarishlarni boshqarishning loyiha usullari

Tez o'zgaruvchan, notinch muhitda zamonaviy tashkilotlar doimiy ravishda o'zgarishga majbur. Ko'pincha, bu o'zgarishlar reaktiv tarzda amalga oshiriladi, bu ko'pincha yo'qotishga olib keladi raqobatdosh ustunlik va ba'zan tashkilotlarning o'limiga olib keladi. O'zgarishlarni proaktiv (proaktiv) amalga oshirish ushbu jarayonning asosiy qonuniyatlarini, tashkiliy o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish manbalarini va ularni bartaraf etish usullarini bilishni talab qiladi.

Loyihani boshqarish - bu muayyan muammoni hal qilishga qaratilgan puxta rejalashtirilgan va tashkil etilgan chora-tadbirlar tizimi (masalan, uy qurish yoki yangi uy qurish). kompyuter tizimi). Har qanday loyihani boshqarish maqsadlarning majburiy ta'rifi va ushbu maqsadlarga qanday erishish mumkinligi tavsifi bilan loyiha rejasini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Boshqacha qilib aytganda, loyihani ishlab chiquvchisi loyiha maqsadlariga qanday qilib, qaysi muddatda va qanday moliyaviy, insoniy va boshqa resurslarni jalb qilgan holda, oldindan qaror qilishi kerak. Demak, u reja bilan bir qatorda uning bajarilishi ustidan nazoratni ta'minlash bo'yicha chora-tadbirlar tizimini yaratishi kerak. Loyihani amalga oshirish jarayonida "tanqidiy yo'lda" yotgan ish sohalarida jadvaldan "tashqariga chiqmaslik" va loyihaning o'z vaqtida bajarilishini ta'minlaydigan rejaning eng muammoli qismlarini bog'lash muhim emas. umuman bog'liq. Boshqacha aytganda, reja rejaga muvofiq amalga oshirilishi kerak.

Loyihani amalga oshirishning asosiy bosqichlari quyidagilardan iborat: loyihaning printsipial maqsadga muvofiqligini ishlab chiqish, rejalashtirish, amalga oshirish, baholash va resurslar bilan ta'minlash.

Aksariyat korxonalarda, afsuski, reinjiniring loyihalarini samarali boshqarish uchun yetarli resurslar va malakali kadrlar mavjud emas. Bundan tashqari, reinjiniring - bu tashkilotning biznes jarayonlarini o'zgartirishga, funktsional chegaralarni buzishga qaratilgan haqiqiy loyihaga asoslangan, o'zgarishlarni amalga oshirishning "qattiq" usuli. Har qanday qattiq usul singari, u o'zgarishlarga kuchli qarshilik bilan bog'liq. Va har bir kompaniya bunga erisha olmaydi. Bundan tashqari, barcha zamonaviy G'arb tadqiqot sof loyihalarni boshqarish usullari o'zgarishlar boshqarish uchun mos emas, deb taklif qiladi, chunki. loyihalar amalga oshirilayotganda maqsadlarni o'zgartirishni va qarshilikni engib o'tishni hisobga olmang - buning oqibati belgilangan muddatlarga rioya qilmaslik, byudjetdan oshib ketish, loyiha guruhlarini demotivatsiya qilish).

Yana bir qiyinchilik, g'alati darajada, reinjiniring tushunchasining o'sib borayotgan mashhurligidadir. Reinjiniringga tizimli yondashuv ko'pincha umidsiz eskirgan binoning "jabhasini bo'yash" uchun ochiq urinishlar bilan almashtiriladi. Natijada, menejerlar kontseptsiya kontekstidan tortib olingan zamonaviy atamalardan faol foydalanadilar, ammo qarorlar "chiqindilar savati" tamoyili asosida qabul qilinadi. Qisqacha aytganda, bu yondashuvning mohiyati quyidagicha. Ish faoliyatini yaxshilash zarurati bilan duch kelgan menejer yaqin o'tmishda yaxshi ishlagan, ammo uning fikriga ko'ra, unutilgan yoki axlat qutisiga yuborilgan (ulardan biri tomonidan) "uy qurilishi" retseptlari va dori vositalari to'plamini qidiradi. yuqori mansabdor shaxslar). Keyinchalik, menejer vaqt sinovidan o'tgan ushbu dorilarning eng jozibadorini tanlaydi, ularni rasmiylarga samarali taqdim etadi va yangi takomillashtirish loyihasini ochadi ... Aytish kerakki, bunday "doimiy yaxshilanishlar" ertami-kechmi ular o'sha joyda tugaydi. dan kelgan.

Tashkilot faoliyatini yaxshilashning eng samarali usuli bu barcha mavjud resurslarni, strategiyalarni, ish jarayonlarini, texnologiyalarni, tashkiliy tuzilmalarni, o'qitish tizimlarini va boshqalarni uyg'unlashtirishdan iborat bo'lib, u mijozlar talablarini qondiradigan mahsulot yoki xizmatlarni yaratishga qodir.

Tashkiliy jarayonlarni boshqarish tilida bu maqsadga muvofiqlik mashhur atama - "iste'molchiga e'tibor berish" bilan ifodalanadi. Tashkilotning ish jarayonlari, xuddi shu terminologiyaga ko'ra, ma'lum vaqt davomida bajariladigan, ma'lum natijalarga erishishga olib keladigan, o'zaro bog'langan funktsiyalar va protseduralar to'plamidir.

Loyihalar, faoliyatni boshqarishga jarayonli yondashuv nuqtai nazaridan, boshqa jarayonlar kabi to'liq huquqli jarayonlardir. Bu ko'pincha loyihani funktsional yo'naltirilgan tashkilot doirasida amalga oshirishga urinayotganda "tabiiy rad etish" ni tushuntiradi. Aksariyat hollarda kichik biznes sub'ektlari loyihalarni boshqarish guruhiga tashqi ekspertlarni jalb qilishga majbur bo'ladilar va bunday korxonalarning cheklangan resurslari bir vaqtning o'zida uch-beshtadan ko'p bo'lmagan loyihalarni boshqarishga imkon beradi.

Loyihani o'zgartirishni boshqarish turli usullar bilan amalga oshirilishi mumkin. Dizayn usullarini qo'llash siyosatidagi farqlarni batafsilroq ko'rib chiqing.

direktiv siyosat. Uning mohiyati shundan iboratki, innovatsiyalar menejer tomonidan jamoa a'zolari ishtirokisiz amalga oshiriladi. Bunday siyosatning maqsadi inqirozli vaziyatda tez o'zgarishdir va jamoa a'zolari muqarrarligi sababli o'zgarishlarga chidashlari kerak. Kerakli shart - bu menejerning kuchli shaxsiyati, mavjudligi zarur ma'lumotlar va jamoaning qarshiligini bostirish qobiliyati. Shu bilan birga, menejer boshlangan o'zgarishlarni oxirigacha etkazish uchun muhim vakolatga, to'liq kuchga va zarur chidamlilikka ega bo'lishi kerak. Boshqa siyosat variantlarini qo'llash mumkin bo'lmaganda, direktiv o'zgartirish siyosati samarali bo'lishi aniq.

Muzokaralar siyosati. Menejer innovatsiya tashabbuskori hisoblanadi; u jamoa bilan muzokaralar olib boradi, unda qisman imtiyozlar va o'zaro kelishuvlar mumkin. Guruh a'zolari innovatsiyalar mohiyatini o'z fikrlari va tushunchalarini bildirishlari mumkin.

Umumiy maqsadlarga erishish siyosati. Uning mohiyati shundan iboratki, menejment sohasidagi maslahatchilar - mutaxassislarni jalb qilgan holda menejerlar nafaqat innovatsiyalarni joriy etish uchun jamoaning roziligini oladilar, balki tashkilotning har bir a'zosi uchun innovatsiyalarni joriy etish bo'yicha maqsadlarni belgilaydilar, ularning mas'uliyatini belgilaydilar. shaxsiy va umumiy tashkilotlar maqsadlariga erishish uchun.

Analitik siyosat. Menejer muammoni o'rganadigan, ma'lumot to'playdigan, tahlil qiladigan va ishchilar jamoasini jalb qilmasdan va ularning shaxsiy muammolarini hisobga olmasdan optimal echimlarni ishlab chiqadigan mutaxassislarni - mutaxassislarni jalb qiladi.

Sinov va xatolik siyosati. Menejer muammoni etarlicha aniq belgilay olmaydi. Innovatsiyalarni amalga oshirishda ishchilar guruhlari ishtirok etadilar, ular muammoni hal qilishda yondashuvlarni sinab ko'radilar va xatolaridan saboq oladilar.

Biznes jarayonlarini reinjiniring qilish usullari

1993 yilda amerikalik menejment bo'yicha mutaxassislar M. Hammer va J. Champi biznes reinjiniringi tushunchasini umumiy ma'noda shakllantirdilar. Ularning fikricha, iqtisodiy reinjiniring - bu korxona va uning eng muhim jarayonlarini tubdan qayta ko'rib chiqish va tubdan qayta loyihalashdir. Natijada asosiy miqdoriy xarajat, sifat, xizmat ko'rsatish va vaqt ko'rsatkichlarining keskin (kattalik tartibi) yaxshilanishi. Ushbu kontseptsiyaga ko'ra, biz butun qiymat zanjiri bo'ylab korxonani chuqur qayta tashkil etish haqida gapirishimiz kerak. Mijozning ehtiyojlarini qondirish jarayoni ham tubdan qayta tashkil etilishi kerak.

Bunday ulkan maqsadlarga erishishning muhim sharti - bu ishlab chiqarish jarayoni va mijozga yo'naltirilganlik, shuningdek, malakali xodimlarning ish joyida eng yangi axborot texnologiyalaridan ijodiy foydalanishdir. Yangi yechimlar ongli ravishda nodemokratik tarzda amalga oshirilishi kerak. Rahbarlik rejalashtirilgan o'zgarishlarni baquvvat va qisqa vaqt ichida amalga oshirish uchun barcha zarur qonuniy kuchga ega bo'lgan bir nechta shaxslar qo'lida to'plangan.

Biznes-jarayonlarning reinjiniringi quyidagicha ta'riflanadi: "Zamonaviy biznes uchun xarajat, sifat, xizmat ko'rsatish darajasi va sezgirlik kabi asosiy ko'rsatkichlarni sezilarli darajada yaxshilashga erishish uchun biznes jarayonlarini tubdan qayta ko'rib chiqish va tubdan qayta loyihalash" .

Biznes jarayonlari - bu ma'lum vaqt davomida bajariladigan va ma'lum natijalarga erishishga olib keladigan o'zaro bog'liq ish turlari. Qoida tariqasida, bu jarayonlar talablarni aniqlashdan boshlanadi va etkazib beruvchilar bilan munosabatlarni o'rnatish bilan yakunlanadi.

Biznes jarayonini har qanday qayta ko'rib chiqish markazida ichki va tashqi mijozlarning ehtiyojlarini qondirish turadi. Bu asosiy jarayonlar sifatida qabul qilinishi kerak bo'lgan korxona strategiyasiga bog'liq. Lekin asosiy e'tibor ulardan faqat bir nechtasiga qaratilishi kerak (masalan, yangi mahsulotlarni ishlab chiqish, logistika integratsiyasi va boshqalar).

Yordamchi jarayonlar o'z-o'zidan optimallashtirilmasligi kerak, lekin faqat asosiy jarayonlarning ehtiyojlarini hisobga olgan holda.

Shuningdek, manfaatlar kesishish nuqtalari deb ataladigan muammolarga yangicha yondashish kerak.

Axborot texnologiyalariga alohida e'tibor qaratilmoqda. Uni amalga oshirishdan maqsad mijozlar va ishlab chiqarish to'g'risidagi ma'lumotlarni to'liq qayta ishlashdir. Qayerda gaplashamiz jarayonni avtomatlashtirish haqida emas, balki mutlaqo yangi qo'llash sohalari haqida.

Ma'lumotlar banklari, ekspert tizimlari, telekommunikatsiya tarmoqlaridan maqsadli foydalanish tufayli xodimlarning vazifalari ko'lamini sezilarli darajada kengaytirish mumkin.

Yana mukammal axborot bazasi Agar xodimlarning malakasi o'zgartirilmasa, kerakli natijani keltirmaydi, bu nafaqat tashkiliy (vazifalar, vakolatlar), balki sof malaka (qobiliyatlar, qobiliyatlar, ko'nikmalar) parametrlarini ham anglatadi. Shu munosabat bilan, iqtisodiy reinjiniring kontseptsiyasi mualliflari "protsessual mutaxassis" (magistr) bo'lishi kerak bo'lgan "vakolatli" xodimlar haqida gapirishadi.

Xodimlar o'rtasidagi hamkorlikni (masalan, ishchi guruhlarda) tubdan yaxshilash kerak. Zarur bo'lganda, xodim har qanday hamkasbi bilan aloqa vositalariga ega bo'lishi kerak.

Xodimlarni boshqarish sohasidagi boshqa o'zgarishlar ham zarur. Shunday qilib, kompensatsiyalarning yangi bazasi (ish haqi) ayniqsa muhimdir. Rag'batlantirish tizimi birinchi navbatda xodimlarning oldingi xizmatlariga emas, balki haqiqiy qobiliyatlariga e'tibor qaratishi kerak.

Har bir kompaniya biznes jarayonlari reinjiniringini o'ziga xos tarzda amalga oshiradi. Biznes jarayonlarini reinjiniringga "o'z" yondashuvi ko'pincha kompaniyaga o'zining "muvaffaqiyat indeksini" sezilarli darajada oshirishga imkon beradi. Ushbu yondashuv kompaniyaga bozorda o'ziga xos, o'ziga xos mavqega ega bo'lish istagida yordam berish uchun tashkiliy, iqtisodiy va siyosiy omillardan to'g'ri foydalanish imkonini beradi, boshqacha qilib aytganda, o'zini o'zi joylashtirish va tobora ko'proq odamlar tomonidan tanib olinadigan bo'lish. haqiqiy va potentsial iste'molchilar. Ammo bu kompaniyaning kuchli tomonlari, imkoniyatlari, zaif tomonlari va tahdidlarini chuqur tushunishni talab qiladi. Shundagina u o‘z va boshqa sohalarda biznes-jarayonlarni reinjiniringi natijalarining mohiyatini mazmunli ochib bera oladi va unga eng mos keladigan yechimlarni muvaffaqiyatli qo‘llaydi. Ba'zi boshqaruv maslahatchilari tomonidan taklif qilingan metodologiyalarda bu noziklik ko'pincha e'tibordan chetda qoladi. Biznes-jarayonlarni qayta qurish bo'yicha oldingi muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz urinishlar natijalarini olishda, ushbu qarz olish amalga oshirilayotgan kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlari haqida to'liq (iloji boricha) tushunchaga ega bo'lish juda muhimdir.

Mutaxassislarning fikriga ko'ra, kelajakdagi biznes-jarayonlarni reinjiniring dasturining muvaffaqiyati ehtimoli 25 dan 75% gacha. Biznes jarayonlarini reinjiniring qilish nazariyasi va amaliyoti o'rtasidagi bo'shliqni to'ldirish juda muhimdir.

O'zgarishlarni boshqarish kamroq va kamroq muvaffaqiyatga umid qilish va ko'proq faktlar va dalillarga asoslangan bo'lishi kerak. Bu ba'zi biznes-jarayonlarni reinjiniring dasturlarini amalga oshirishdan oldin to'xtatishning maqsadga muvofiqligini anglatadi. So'nggi paytlarda biznes-jarayonlarni reinjiniring dasturlarini boshqarish muhimligi to'g'risida xabardorlik kuchaymoqda. Shuni ta'kidlash kerakki, biznes-jarayonlarni qayta loyihalash va amalga oshirish (amalga oshirish) ni sinxronlashtirish juda qiyin vazifadir. Masalan, kompaniyaning an'anaviy ta'minot zanjirlariga (logistika sohasida) yoki tashkilot strategiyasini ishlab chiqishga aralashish yuqori boshqaruv mahoratini talab qiladi.

Kompaniyalar: 1) puxta o'ylangan, 2) etarli resurslarga ega va 3) to'g'ri amalga oshirilgan biznes jarayonlarini reinjiniring dasturlari muhim natijalarga erishishi mumkin. Agar muvaffaqiyatning ushbu uchta tarkibiy qismidan kamida bittasi etishmayotgan bo'lsa, natijalar kutilganidan yomonroq farq qilishi mumkin.

Shunday qilib, biznes jarayonlarini reinjiniring qilish tizimli yondashuv ma'lum vaqt davomida tashkilotning qiymat tizimini optimallashtirish uchun mo'ljallangan tashkilot faoliyatini yaxshilash. Tashkilotning uzoq muddatli istiqbolda samaradorligini oshirish uning joriy faoliyatining operatsion ko'rsatkichlari kabi menejerlarning kundalik tashvishi bo'lishi kerak.

Har qanday tashkilotning eng muhim manbasi bu uning xodimlaridir. Ularning yordamisiz va tashkilot manfaatlariga sadoqatsiz, hech bir kompaniya, hatto eng gullab-yashnagan kompaniya ham omon qololmaydi. Shu sababli, xodimlarni o'qitish va tayyorlash tashkilot uchun uning jarayonlarini reinjiniring qilish kabi muhim bo'lishi kerak.

Biroq, reinjiniring, har qanday boshqa o'zgarishlarni kiritish kabi, odamlarning manfaatlarini hisobga olgan holda va menejmentning har tomonlama qo'llab-quvvatlashi bilan juda ehtiyotkorlik bilan amalga oshirilishi kerak. Reinjiniring guruhlari kichik bo'lishi kerak, lekin barcha darajadagi xodimlarni o'z ichiga olishi kerak. Kichik korxonada har bir xodimning o'z kundalik vazifalari bor, shuning uchun ustuvor loyihalar soni nafaqat reinjiniring paytida, balki jarayonga yo'naltirilgan tashkilotning kundalik ishi davomida ham qat'iy cheklangan.

Eng yaxshi natijalarga kompaniyaning barcha xodimlari imkon qadar tezroq reinjiniring loyihasiga jalb qilinganda va har bir muhim bosqichni amalga oshirish natijalari jamlanganda erishiladi.

Xodimlarni o'z funktsional vazifalaridan jarayonga yo'naltirilgan vazifalarga o'tishga har tomonlama tayyorlash alohida ahamiyatga ega. Ularning har biri o'zining yangi maqomida saqlanib qolishi uchun eski vazifalarning bir qismini talab qiladi. Bu kompaniyada mehmondo'st muhitni, shuningdek, ishonch va o'zgarishlarga tayyorlik hissini saqlaydi.

Biznes jarayonlarini reinjiniring tushunchasi juda ko'p turli xil talqinlarga ega.

Uni qo'llash sohalari shunchalik xilma-xil va bir-biriga o'xshamaydiki, hatto ushbu menejment sohasidagi mutaxassislar orasida ham umumiy nuqtai nazar mavjud emas. Korporativ nuqtai nazardan, reinjiniring barcha ish jarayonlarini modernizatsiya qilish va eng so'nggi texnologiyalardan foydalanishga asoslangan faoliyatni tubdan qayta ko'rib chiqishni anglatadi. axborot texnologiyalari. Ommaviy axborot vositalari ko'pincha bunday qayta qurishni ish o'rinlarini katta qisqartirishni amalga oshirishning yashirin usuli sifatida ko'radi - "ma'muriyat tomonidan biznesni saqlab qolish uchun qabul qilingan majburiy chora".

Biznes-jarayonlarni reinjiniring kontseptsiyasi terminologiyasi va ko'lami bo'yicha farqlar odatda bartaraf etilishi mumkin bo'lsa-da, bu bozorda xizmatlarni taklif qiluvchi kompaniyalar bilan vaziyat boshqacha. Deyarli har bir maslahatchi o'zining nou-xauini bozorga olib chiqadi, bu uning fikricha, raqobatchilarning takliflari bilan ijobiy taqqoslanadi. Natijada, metodologiya va vositalar loyihadan loyihaga va bittadan farq qiladi konsalting kompaniyasi boshqasiga. Bir xillik va tasdiqlangan standartlarning yo'qligi biznes jarayonlari reinjiniringining ishonchli va o'zaro izchil nazariyasini yaratishda hali ham jiddiy muammo bo'lib qolmoqda.

Bundan tashqari, GE, IBM kabi kompaniyalar tomonidan amalga oshirilgan biznesning reinjiniringi va transformatsiyasi faqat tashkilot rahbarlari (har birida bir emas, o'nlab va yuzlab) va ular qilgan buyuk ishlar tufayli muvaffaqiyat bilan yakunlandi. xodimlar bilan.

Tashkiliy rivojlanish usullari

Tashkiliy rivojlanish deganda keng doiradagi ishtirokchilarni jalb qilgan holda ijtimoiy tizimlarni o'zgartirish jarayonlarini rejalashtirish, boshlash va amalga oshirish kontseptsiyasi tushuniladi. Evolyutsion kontseptsiya tarafdorlari, birinchi navbatda, ijtimoiy-texnik tizim a'zolarining qarashlari, qadriyat g'oyalari va xatti-harakatlari, so'ngra tizimning o'zi (institutsional ma'noda tashkilot) o'zgarishi kerakligidan kelib chiqadi.

Tashkilotning rivojlanishi tashkilot va uning xodimlarini o'zgartirish va rivojlantirishning uzoq muddatli, qat'iy, keng qamrovli jarayoni sifatida belgilanadi. Jarayon barcha xodimlarni bevosita o'zaro hamkorlik va amaliy tajribani uzatish orqali o'qitishga asoslangan. O'zgartirishlarning maqsadi bir vaqtning o'zida tashkilot samaradorligini va ish sifatini oshirishdir.

Bu ta'rif allaqachon tashkiliy rivojlanishning asosiy me'yoriy qoidalarini belgilaydi. O'zgartirishlar tashkilot a'zolari tomonidan amalga oshirilishi kerak. Ichki va tashqi maslahatchilar (o'zgarish agentlari deb ataladigan) yordamchi kuch sifatida harakat qilishlari mumkin, ammo o'zgarishlarning asosiy agentlari sifatida emas. Bu "o'z-o'ziga ishonish" (mutaxassislarga qaram bo'lmasdan), shuningdek, "o'zgarishlardan ta'sirlangan odamlar ularning ishtirokchilariga aylanadi" postulatida ifodalanadi. Shunday qilib, tashkiliy rivojlanish mehnatni demokratlashtirishga yordam berishi mumkin. Keraksiz ierarxik darajalarni yo'q qilish va hokimiyat munosabatlarini o'zaro ishonchga urg'u bergan holda sheriklik darajasiga tushirish kerak.

Tashkiliy rivojlanishning kengaytirilgan kontseptsiyasi ham tarkibiy, ham kadrlar jihatlarini o'z ichiga oladi. Strukturaviy yondashuv doirasida tashkiliy tartibga solishdagi o'zgarishlar (masalan, tashkiliy rejalar, individual rol funktsiyalarining tavsifi) yordamida tashkiliy rivojlanish maqsadlariga erishish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratishga harakat qilinadi.

Kadrlar yondashuvi xodimlarning malakasini oshirish (kadrlarni rivojlantirish) va o'zgarishlarni qabul qilish va amalga oshirishga tayyorligini rag'batlantirish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirishdan iborat. Shubhasiz, tashkiliy rivojlanish maqsadlarini belgilash (iqtisodiy va ijtimoiy samaradorlik) ikkala yondashuvning kombinatsiyasiga asoslanishi kerak.

Tashkiliy rivojlanish bir necha bosqichda amalga oshiriladi.

Birinchidan, ijtimoiy tizimning "erishi" mavjud. Tizim a'zolarining qarashlari, qadriyatlari va xatti-harakatlari shubha ostiga qo'yiladi va ularning tizim maqsadlariga erishish uchun muvofiqligi (samaradorlik, innovatsion faoliyat, mehnatni insonparvarlashtirish) tekshiriladi. Ikkinchi bosqichda o'zgarish sari harakat boshlanadi. Xodimlarni o'qitish jarayonida xatti-harakatlar va tashkiliy tartibga solishning yangi modellari sinovdan o'tkaziladi va mustahkamlanadi.

O'zgarish jarayonlari mantiqiy xulosani talab qiladi, chunki ular cheksiz davom etishi mumkinligi ma'lum. Shu sababli, yangi, rasman qonuniylashtirilgan xatti-harakatlar modellari va tashkiliy qoidalarni barqarorlashtirish va mustahkamlash zarur. Bu o'zgarish jarayonining muzlashi deb ataladigan bosqichda sodir bo'ladi.

Tashkiliy rivojlanish kontseptsiyasi doirasida tashkiliy ierarxiyada o'zgarishlar jarayonining boshlang'ich nuqtasi qayerda ekanligini aniqlash muhim, bu esa keyinchalik ijtimoiy tizimni qamrab oladi. Bu borada ko'rib chiqilgan kontseptsiya ilgari ko'rib chiqilgan iqtisodiy reinjiniring tushunchasidan keskin farq qiladi. Agar ikkinchisi yuqoridan pastga harakat bilan tavsiflangan bo'lsa, unda tashkiliy rivojlanish kontseptsiyasi variantlarga ancha boy. Bu nafaqat jarayonning teskari yo'nalishini ("pastdan yuqoriga"), balki uni bir vaqtning o'zida ierarxiyaning pastki va yuqori qismlarida (bipolyar strategiya deb ataladigan) boshlashga imkon beradi.

O'zgarish jarayoni bir nechta ierarxik bo'g'inlarda, turli xil maxsus sohalarda va turli ierarxik darajalarda ("ko'p nuqtalar" strategiyasi) boshlanishi mumkin yoki ierarxik tuzilmaning markazidagi xanjar kabi, asta-sekin ijtimoiy tizimning qo'shni qatlamlariga tarqaladi ( "xanjar" strategiyasi).

Ta'kidlash joizki, tashkiliy rivojlanish usuli (hech bo'lmaganda uning eng muhim tarkibiy qismlari) zamonaviy korxonalarning tashkiliy amaliyotida keng qo'llaniladi.

O'zgarishlarni boshqarish usullari: ijtimoiy-psixologik jihat

O'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun inson resurslarining ahamiyati va innovatsiyalarni boshqarishda xodimlarni boshqarish xizmatining roli
Tashkilotda boshqaruv tizimining o'zgarishi bilan bog'liq islohotlar deyarli har doim, agar boshlanmasa, u holda biznes egalarining bevosita ishtirokida amalga oshiriladi (islohotlar tashqi maslahatchilar yordamida amalga oshiriladimi yoki o'zgarishlar mustaqil ravishda amalga oshiriladimi). Uning direktori tomonidan taqdim etilgan xodimlarni boshqarish xizmati nafaqat ushbu jarayonga xizmat qilish, balki tashkiliy o'zgarishlarning boshida turishga imkon beradigan tegishli maqomga ega bo'lishi juda muhimdir.

Ko'rinib turibdiki, o'zgarishlar tashabbuskorlariga muayyan yondashuvlarni tanlash bo'yicha oldindan maslahat berish orqali ko'p muammolarni oldini olish mumkin.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarish xizmati, bir tomondan, egasiga va top-menejerlar jamoasiga maslahatchi sifatida harakat qilsa, ikkinchi tomondan, mavjud rejalarni eng maqbul tarzda amalga oshirishga yordam beradi, ya'ni u xizmat roli. Ushbu funktsiyalar bilan bir qatorda xodimlarni boshqarish xizmati tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishda yordamchi va katalizator rolini o'ynaydi.

Tashkiliy o'zgarishlar ko'pincha oddiy xodimlarning qarshiliklariga sabab bo'ladi, shuning uchun top-menejerlar xodimlarni boshqarish xizmati bilan birgalikda bu qarshilikni engib o'tishlari kerak.

Rejalashtirilgan o'zgarishlarni samarali amalga oshirish uchun quyidagi choralarni ko'rish muhimdir.

Asosiy tahdidlarni tan olish. Tashkiliy o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun asosiy tahdidlar qatoriga quyidagilar kiradi:

• orzu qilingan kelajak holati haqida noaniq tasavvur, maqsadlarga erishish uchun aniq mezonlar va strategik yo'riqnomalarning yo'qligi;
• o'tish jarayonini noto'g'ri rejalashtirish, mavjud resurslarni, jumladan, inson, moliyaviy va vaqtni etarli darajada baholash;
• kompaniya xodimlari tomonidan tashkiliy o'zgarishlarga qarshilik;
• xodimlarning, shu jumladan yuqori boshqaruvning tez o‘zgaruvchan sharoitda samarali ishlashga yetarli darajada tayyor emasligi, ya’ni zarur kompetensiyalarning yo‘qligi.

Kelajak uchun umumiy tasavvurni shakllantirish. O'tish jarayoni ko'pincha ehtiyotkorlik bilan rejalashtirilgan bo'lsa-da, har qanday o'zgarish deyarli har doim tashkilotda noaniqlik holatini keltirib chiqaradi. Shu munosabat bilan amalga oshirilayotgan faoliyatning muvaffaqiyati ko'p jihatdan kompaniya xodimlarining jarayonning o'zida qanchalik ishtirok etishiga, tashkiliy o'zgarishlarning maqsadlari qanchalik aniq va shaffofligiga bog'liq.

Kelajakka umumiy qarash sizga umumiy maqsadga erishish uchun tashkilot xodimlarini birlashtirishga imkon beradi. Maqsadlar, ularga erishish mezonlari va tashkilotning yangi, istalgan holatining aniq afzalliklari dastlab aniq bo'lmasa, o'zgarishlar muvaffaqiyatli bo'lmaydi. Biror joyga borishdan oldin, nima uchun buni qilayotganimizni va natijada nima olishimizni tushuntirishimiz kerak. Shundan so'ng, siz xohlagan kelajakka qanday o'tmoqchimiz degan savolga javob beradigan harakatlar rejasini tuzishingiz mumkin. Shu bilan birga, tadbirlarni rejalashtirishda nafaqat rahbarlar, balki xodimlar ham ishtirok etishi muhim.

Kelajak uchun umumiy tasavvurni shakllantirish kompaniyaning top-menejerlari uchun strategik rejalashtirish sessiyalarida boshlanishi mumkin, bu erda umumiy maqsadlar kontekstda ko'rib chiqiladi. strategik rivojlanish biznes. Bundan tashqari, yuqori menejment g'oyalari o'rta boshqaruv darajasiga uzatiladi, bunda kaskad tamoyilidan foydalaniladi, bunda maqsadlar shunchaki yuqoridan pastga tushmasdan, balki muhokama qilinadi, to'ldiriladi va tuzatiladi.

O'zgarishlar uchun motivatsiya tizimini ishlab chiqish. Qoida tariqasida, tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish bo'yicha ishlar tegishli batafsil tavsiflangan bir qator loyihalarga bo'linadi.

Bizningcha, tashkiliy o‘zgarishlar rejasiga kiritilgan loyihalarning mukofot jamg‘armasi oldindan byudjetga kiritilishi kerak. Shunday qilib, loyiha ishtirokchilari loyiha maqsadlariga erishish uchun qo'shimcha mukofotlar olish imkoniyatiga ega bo'ladilar.

Ish haqini nafaqat yakuniy, balki oraliq natijalarga erishish uchun ham to'lash tavsiya etiladi, ayniqsa uzoq muddatli loyihalar haqida gap ketganda.

Xodimlarga rivojlanish uchun taqdim etilgan imkoniyatlar nomoddiy rag'batlantirish bilan bog'liq bo'lishi kerak. Xususan, tashkiliy o'zgarishlar davrida yangi ko'nikma va bilimlarni egallash imkoniyati mavjud, treninglar soni bir necha barobar ortadi, loyiha guruhlarida ishtirok etish sizning faoliyatingiz ko'lamini kengaytirish imkonini beradi va hokazo.

Tashkilotdagi o'zgarishlar agentlarini tanlash (o'zgartirish agentlari). Tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishda nafaqat rasmiy, balki islohotlarni amalga oshirishga qodir bo'lgan tashkilotning norasmiy rahbarlarining ham ishtirok etishi muhimdir. Bular o'zgarishlar agentlari deb ataladi va norasmiy rahbarlarning roli ko'pincha bo'lim boshliqlarining rolidan ko'ra muhimroq bo'lib chiqadi, chunki islohotlarning muvaffaqiyati ko'p jihatdan norasmiy rahbarlarning pozitsiyasiga bog'liq bo'lishi mumkin. Xodimlarni boshqarish xizmati ushbu toifadagi xodimlar bilan ishlashga, odamlarni o'zgarishlar jarayoniga nafaqat ishtirokchilar, balki o'zgarishlarning faol agentlari sifatida jalb etishga alohida e'tibor qaratishi kerak.

Rivojlanish darajasini baholash zarur bilim va tashkilot boshqaruv xodimlarining malakasi. Amalga oshirilayotgan o'zgarishlar tashkilot xodimlaridan ma'lum bilim va ko'nikmalarni talab qiladi. Shu munosabat bilan, xodimlarni tegishli baholashni o'tkazish ayniqsa dolzarb bo'lib qoladi.

Ushbu maqsadlar uchun baholash markazidan (baholash markazi) foydalanish eng samarali hisoblanadi. Shuni ta'kidlash kerakki, bu usul ancha qimmat, dastlabki tayyorgarlik uchun katta vaqt talab etiladi va qoida tariqasida tashqi maslahatchilarni jalb qilishni talab qiladi. Har qanday holatda, ayniqsa rejalashtirish bosqichida standartlashtirilgan intervyulardan, ayrim hollarda psixologik diagnostikadan foydalanish muhimdir.

Bundan tashqari, tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish loyiha va jamoaviy ishlarni o'z ichiga oladi, shuning uchun maxsus ishlab chiqilgan o'quv dasturlari yordamida tashkilot xodimlarini bunday ishlarga oldindan tayyorlash juda muhimdir.

Trening rejasini tayyorlash va amalga oshirish. Tashkiliy o'zgarishlar bo'yicha o'quv rejasi nafaqat baholash natijalarini tahlil qilish asosida tuziladi; tashkilotning joriy faoliyatini ham hisobga olish kerak. Ya'ni, tashkiliy o'zgarishlar bilan bog'liq ishlarga urg'u va ustuvorliklarni qo'yishda, masalan, savdo menejerlari uchun rejalashtirilgan treninglarni unutmasligimiz kerak.

Rejani amalga oshirishda o'qitishning eng maqbul shakli muayyan boshqaruv ko'nikmalarini rivojlantirishga qaratilgan treninglar o'tkazishdir. Ba'zi hollarda rivojlanish markazlarini yoki baholash va rivojlantirish markazlarini (baholash va rivojlantirish markazi) tashkil etish samarali bo'lishi mumkin.

Tashqi maslahatchilar va trening kompaniyalarini jalb qilish. Tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishda tashqi maslahatchilar xizmatlaridan foydalanish tavsiya etiladi. Barcha konsalting kompaniyalari tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirayotgan kompaniya xodimlarini o'qitishda samarali yordam bera olmaydi. Shu munosabat bilan, xodimlarni boshqarish xizmati o'qitishga bo'lgan ehtiyojni baholash asosida bir yoki bir nechta o'quv kompaniyalarini tanlashi kerak. Islohotlarga yagona yondashuvni saqlab qolish uchun afzalroqdir konsalting kompaniyasi loyihaga hamroh bo'lib, kadrlar tayyorlashda to'liq ishtirok etdi. O'quv kompaniyasini tanlashda bunday o'zgarishlarni amalga oshirgan tashkilotlardagi trenerlarning tajribasiga e'tibor qaratish lozim.

Bundan tashqari, olingan bilim, ko'nikma, rivojlangan xulq-atvor munosabatlari va erishilgan natijalarni tahlil qilish asosida o'qitish samaradorligini baholashga alohida e'tibor qaratish lozim.

Shubhasiz, tashkiliy o'zgarishlar xodimlarni o'qitishga katta sarmoya kiritishni talab qiladi. Xodimlarni rivojlantirishga investitsiya qanchalik samarali bo'lishi faqat loyiha tugagach ma'lum bo'ladi. Bu holda xodimlarni boshqarish xizmatining muhim roli aniq tashkiliy maqsadlarga eng samarali tarzda, ya'ni minimal xarajat bilan, lekin sifatli va belgilangan muddatlarga muvofiq erishishga yordam berishdan iborat.

O'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish va xodimlarni o'zgarishlarga jalb qilish usullari
Butun jamoaning hamkorlik shartlaridagi o'zgarishlarni nizosiz amalga oshirish qoidadan ko'ra istisno hisoblanadi.

O'zgarishlar korxonaning yuqori rahbariyati (ular uchun bu yangi imkoniyatlar) va uning xodimlari (ular uchun o'zgarishlar xavf bilan to'la) tomonidan juda boshqacha baholanadi.

O'zgarishlarga qarshilik deganda xodimlarning tashkilotdagi o'zgarishlarni amalga oshirishga qarshi turish, ularni obro'sizlantirishga qaratilgan har qanday harakatlari tushuniladi.

Qarshilik ko'taruvchilari o'zgarishlardan qo'rqmaydigan, o'zgarishidan qo'rqadigan xodimlardir. Shuning uchun ular o'zlariga mutlaqo tushunarsiz bo'lgan yangi tuzilishga tushib qolmaslik uchun o'zgarishlarning oldini olishga intilishadi, bunda ular odatdagidan ko'ra boshqacharoq qilishlari va o'zlari qilayotgan ish bo'lmagan narsalarni qilishlari kerak bo'ladi. oldin.

Korxona ishiga har qanday yangiliklarni joriy qilishda menejerlar ularni xodimlarning ko'p yoki kamroq qismi qabul qilmasligiga tayyor bo'lishlari kerak. O'zgarishlar har doim tashkilot a'zolari o'rtasida qarshilikka sabab bo'ladi, buning natijasida ushbu jarayonning boshlanishida kechikishlar yuzaga keladi va natijada maqsadlarga erishish uchun rejalashtirilgan muddatlarga nisbatan kechikish yoki hatto ularning to'liq muvaffaqiyatsizligi mavjud. .

Aksariyat hollarda qarshilikni tanib olish oson emas, chunki u o'z tashuvchilariga, bir tomondan, innovatsiyalardan ishonchli himoyaga ega bo'lish imkonini beradigan, boshqa tomondan, o'z pozitsiyalarining daxlsizligini ta'minlaydigan tarzda qurilgan. .

Qarshilik shakllari har xil bo'lishi mumkin: innovatsiyada ishtirok etishdan to'g'ridan-to'g'ri rad etishdan (turli bahonalar bilan), faoliyatga taqlid qilish va bir vaqtning o'zida yangilik ijobiy natija bermasligini ko'rsatish. Innovatsiya bosqichida qarshilik boshqa shakllarni oladi:

• "Qismni amalga oshirish". Bunday holda, bosqichlar niqobi ostida faqat ba'zi elementlar o'zlashtiriladi.
• "Abadiy tajriba". Agar innovatsiyani eksperimental sinovdan o'tkazish bosqichi keng ko'lamli joriy etilishidan oldin o'tkazilsa, bu bosqich innovatsiyaning maqsadga muvofiqligi isbotlanganidan keyin ham davom etishi mumkin.
• "Hisobotni amalga oshirish". Bu innovatsiyalarning haqiqiy rivojlanish darajasi va hisobot uchun taqdim etilgan darajasi o'rtasidagi nomuvofiqlikdan iborat. Bu holatda buzilish darajasini aniqlash qiyin bo'lishi mumkin.
• "Parallel amalga oshirish". Bu yangi eskisi bilan birga mavjud bo'lganda sodir bo'ladi, garchi u "oldingi" ni siqib chiqarishi kerak.

Aksariyat tashkilotlarda boshqaruv ierarxiyasining turli darajalarida joylashgan va turli manfaatlarga ega bo'lgan bir nechta "kuch markazlari" mavjud bo'lganligi sababli, tashkilotning turli qismlarida qarshilik darajasi, yo'nalishi va faolligi har xil bo'ladi.

Odatda tashkilot a'zolarining qarshilik kuchi uchta asosiy holatga bog'liq:

• o'rnatilgan hayot tamoyillari, tamoyillari va me'yorlarini yo'q qilish darajasi
• o'zgarish jarayonining tezligi va intensivligi
• hokimiyatga tahdidning tabiati va darajasi.

Keling, o'zgarishlarga qarshilikning asosiy sabablarini ko'rib chiqaylik.

Innovatsiyalarga qarshilik ko'rsatishning asosiy sabablari quyidagilardir: noaniqlik, yo'qotish hissi, o'zgarish hech qanday yaxshi narsa keltirmasligiga ishonish, tushunmovchilik va ishonchsizlik, mukofot tizimlarining etarli emasligi.

Noaniqlik noto'g'ri ma'lumotlarning natijasi yoki mumkin bo'lgan oqibatlarni oldindan ko'rishda ob'ektiv qiyinchilik bo'lishi mumkin. Odamlar o'z xatti-harakatlarini tanlashda xavfsizlik, xavfsizlik motivi muhimdir. Odamlar mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklardan qochishga moyildirlar va turli darajada xavfga moyil.

O'zgartirish korxona uchun foydali bo'lishi mumkin bo'lsa-da, uning xodimlari bu ularning manfaatlariga zarar etkazishi mumkin deb hisoblashlari mumkin. Bu haqiqatmi yoki bunday fikr noto'g'ri bo'lishidan qat'i nazar, o'zgartirish qo'llab-quvvatlanmaydi.

Innovatsiyalarga qarshilik ko'pincha odamlarning innovatsiyalar korxona uchun zarur emas yoki hatto uning manfaatlariga zid ekanligiga ishonishidan kelib chiqadi. Ular bu muammolarni hal qilmaydi, balki ularni yanada kuchaytiradi, deb o'ylashlari mumkin.
An'anaviy ravishda o'zgarishlarga qarshilik sabablarini bir necha guruhlarga bo'lish mumkin.

Daromad yoki uning manbalarini yo'qotish bilan bog'liq iqtisodiy sabablar. Bunga ishsizlik ehtimolidan qo'rqish, ish kunini qisqartirish, mehnatni faollashtirish, imtiyozlar va imtiyozlardan mahrum qilish kiradi. Iqtisodiy yo'qotishlar, shuningdek, o'zgarishlarni amalga oshirish bilan bog'liq vaqt va pulning yuqori xarajatlari bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

tashkiliy sabablar. Bu erda mavjud munosabatlar tizimini o'zgartirishni istamaslik, mavjud kuchlar muvozanatini buzish, kelajakdagi martaba uchun qo'rquv, norasmiy tashkilot taqdiri haqida gapirish mumkin.

Shaxsiy sabablar asosan bilan bog'liq psixologik xususiyatlar odamlarning. Bu erda odat kuchi, inertsiya, yangi, noma'lum qo'rquv haqida gapirish mumkin. Odatdagi voqealar rivoji buzilganda ko'pchilik buni yoqtirmaydi. O'zgarishlar jarayonida mavqega, shaxsiy kuchga, mavqega, tashkilotdagi mavqega, rahbariyat va hamkasblar nazarida hurmatga tahdid muqarrar. Va nihoyat, shaxsiy qarshilik insonning o'z qobiliyatsizligini anglash, o'z kuchiga ishonmaslik, yangi faoliyatni o'zlashtirish qobiliyati, qiyinchiliklarni engib o'tishni istamaslik, o'z zimmasiga olishga asoslanishi mumkin. qo'shimcha mas'uliyat, mustaqil fikrlash va ishlash.

Ijtimoiy-siyosiy sabablar nafaqat tashkilotning alohida a'zolari va ularning guruhlari uchun, balki butun jamoa uchun ham xarakterlidir. Bu erda biz odamlarning o'z maqsadlari, usullari, kutilayotgan foydalari va mumkin bo'lgan yo'qotishlar to'g'risida etarli darajada xabardor emasligi bilan bog'liq bo'lgan ehtiyojlariga ishonchsizlik kabi omillarni nomlashimiz mumkin.

Agar menejerlar innovatsiyalarga qarshilik ko'rsatsa, ular birinchi navbatda bunga nima sabab bo'lganligini va qanday zarur shart-sharoitlarni yaratmaganligini tushunishlari kerak.

Menejmentning o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etishda muvaffaqiyatga erishish darajasi qarshilikni engish uchun qo'llaniladigan usullardan katta ta'sir ko'rsatadi. Ushbu usullarning to'plami har xil - yumshoq (xodimlarga bilvosita ta'sir qilish) dan qattiq (majburlash). Maqsadlar, vazifalar, muddatlar, o'zgarishlarning tabiati va mavjud kuchlar muvozanatini hisobga olgan holda, ular ma'lum bir tashkilotdagi mavjud vaziyatni tahlil qilgandan keyin qo'llanilishi kerak.

O'zgarishlarga qarshilik turli kuch va intensivlikka ega bo'lishi mumkin. Bu o'zgarishni passiv, ozroq yoki kamroq yashirin rad etish shaklida, ishdan bo'shash, mehnat unumdorligini pasaytirish yoki boshqa ishga o'tish istagida, shuningdek qayta qurishga faol, ochiq qarshilik ko'rinishida namoyon bo'ladi. masalan, ish tashlash shaklida, yangilikdan aniq qochish). ). Qarshilikning sababi shaxsiy va tizimli to'siqlarda bo'lishi mumkin.

Shaxsiy to'siqlar, masalan:

• noma'lumdan qo'rqish, tanishga ustunlik berilganda;
• kafolatlarga bo'lgan ehtiyoj, ayniqsa o'ziniki bo'lsa ish joyi;
• o'zgarish zarurligini rad etish va aniq yo'qotishlardan qo'rqish (masalan, bir xillikni saqlab qolish ish haqi mehnat xarajatlarining oshishi bilan);
• belgilangan ish joyiga tahdid ijtimoiy munosabatlar;
• o'zgarishlardan jabrlangan shaxslarning o'zgarishlarda ishtirok etmaslik;
• operativ ishlar tufayli resurslar va vaqt etishmasligi, bu "o'tishda" amalga oshirib bo'lmaydigan o'zgarishlarni sekinlashtiradi.

Tashkiliy to'siqlar quyidagilar:

• murakkab tashkiliy tuzilmalarning inertsiyasi, o'rnatilgan ijtimoiy me'yorlar tufayli fikrlashni qayta yo'naltirish qiyinligi;
• quyi tizimlarning o'zaro bog'liqligi, bitta "sinxron" o'zgarish butun loyihani amalga oshirishni sekinlashtirishiga olib keladi;
• imtiyozlarning ma'lum guruhlarga o'tkazilishiga qarshilik ko'rsatish va mavjud "kuchlar muvozanati"dagi mumkin bo'lgan o'zgarishlar;
• o'zgarishlar loyihalari bilan bog'liq o'tmishdagi salbiy tajribalar;
• tashqaridan maslahatchilar tomonidan o'rnatilgan transformatsion jarayonlarga qarshilik.

Ushbu ro'yxat shuni ko'rsatadiki, kontseptual rivojlanish bosqichida xodimlarning o'zgarishlarga munosabati rejalashtirilgan tarzda hisobga olinishi mumkin. Shu bilan birga, jamoa ishtirokini kutish bilan qayta tashkil etish yondashuvlari, afzal ko'rilganiga qaramay, ko'rilgan choralar natija bergunga qadar juda ko'p vaqt yo'qotishiga olib keladi. Shuning uchun, agar tez va tubdan o'zgarishlar zarur bo'lsa, qattiq choralar ham ko'rish kerak.

I. Ansoff o'zgarishlarga qarshilikni oldindan bilish, zaiflashtirish va nazorat qilish uchun to'rtta maxsus usulni taklif qiladi (jadval):

1-majburiy (katta xarajatlarni talab qiladi va ijtimoiy jihatdan nomaqbul - nizolar), o'tkir vaqt tanqisligi sharoitida, zudlik bilan reaktsiya zarur bo'lganda qo'llaniladi. Majburiy o'zgartirish, agar o'zgarishlar boshlanishidan oldin xodimlarning kayfiyati va xatti-harakatlari tahlil qilinsa va qo'llab-quvvatlash muhiti yaratilsa, samaraliroq bo'ladi;

Moslashuvchan o'zgarishlarning 2 usuli (uning shiori: "Moskva darhol qurilmagan");

3 inqirozni boshqarish (favqulodda nomaqbul choralar);

4 qarshilikni boshqarish ("akkordeon" usuli) - vaqt va resurslar mavjud bo'lganda, majburiy va moslashuvchan o'rtasidagi oraliq pozitsiya.

Ularning umumiy g'oyasi maqsadga muvofiqdir bosqichli yaratish Innovatsiyalar uchun "ishga tushirish maydonchasi", ya'ni. o'zgarishlar jarayonida harakat qilayotgan kuchlarni (omillarni) o'rganish va uni oxiriga etkazishga qodir bo'lgan islohot tarafdorlari orasida ijobiy salohiyatni shakllantirish jarayoni.

O'zgarishlarni amalga oshirishning o'ziga xos usulini tanlash ko'plab omillarga bog'liq, masalan, korxonada qabul qilingan boshqaruv uslubi, tashkiliy madaniyat, menejerning malaka darajasi, xodimlarni tayyorlash va boshqalar. Masalan, avtoritar rahbarlar o'zgarish jarayonining davomiyligini qisqartirish uchun qat'iy va qat'iy harakat qilishni tanlaydi; Demokratik liderlar qarshilikni kamaytirish uchun uni imkon qadar uzaytiradilar.

Jadval. O'zgarishlarni amalga oshirish usullarini taqqoslash

Usul	Qo'llash shartlari	Afzalliklar	Kamchiliklar
Majburiy	Islohot uchun vaqt chegarasi	O'zgarish tezligi	kuchli qarshilik
Moslashuvchan	Shoshilinchlikning yo'qligi	Zaif qarshilik	Sekin va tartibsiz islohotlar
Inqiroz	Korxonaning mavjudligiga tahdid	Zaif qarshilik va dastlabki bosqichlarda - qo'llab-quvvatlash	Qiyin vaqt bosimi va muvaffaqiyatsizlik xavfi
Qarshilikni boshqarish	O'rta muddatli yoki davriy islohot	Sozlanishi qarshilik va to'g'ri momentni sozlash	Rejalashtirish va amalga oshirishning murakkabligi

1. Ta'lim va maslahat. Ushbu usul g'oyalar va tadbirlarni ochiq muhokama qilishni o'z ichiga oladi, bu esa o'zgarishlarni amalga oshirishdan oldin guruh a'zolariga o'zgarishlar zarurligiga ishonch hosil qilish imkonini beradi, maxsus treninglar o'tkazadi. Bu erda individual suhbatlar, guruh oldida taqdimotlar, muhokamalardan foydalanish mumkin. Qarshilik sabablari ma'lumotlarning etishmasligi, noto'g'ri ma'lumotlar yoki noto'g'ri tahlil bo'lsa, bu usul tavsiya etiladi. Usulning kamchiliklari - bu jarayonga ko'p odamlar jalb qilingan bo'lsa, u uzoq vaqt talab qilishi mumkin.

2. Ishtirok etish va ishtirok etish. Ushbu usul o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirishda potentsial raqiblar ishtirok etishi kerakligini nazarda tutadi. Bu ularga taklif etilayotgan o'zgarishlarga o'z munosabatini erkin bildirish, o'zgarishlar oqibatlarini yaxshiroq tasavvur qilish imkoniyatini beradi. Usul qarshilik uchun muhim imkoniyatlar mavjud bo'lganda tavsiya etiladi. Usulning kamchiliklari - bu juda ko'p vaqt talab qilishi va o'zgarishlar kiritishda xatolarga olib kelishi mumkin.

3. Yordam va yordam. Xodimlar o'zgarishlardan kelib chiqadigan qo'rquv va xavotirni engishga yordam berish uchun maslahat so'rashlari odatiy hol emas. Menejer stressni boshdan kechirayotgan xodimlarni diqqat bilan tinglash, ularga dam olish uchun vaqt berish orqali hissiy yordam berishi mumkin. Yangi talablarni qondirish uchun xodimlarning malakasini oshirish uchun qo'shimcha treninglarga ehtiyoj ham bo'lishi mumkin. Qarshilik faqat shaxsiy muammolardan qo'rqib ketgan holatlar uchun tavsiya etiladi. Usulning kamchiliklari - bu juda ko'p vaqt talab qilishi mumkin, juda qimmatga tushadi va hali ham yordam bermaydi.

4. Muzokaralar va kelishuvlar. Yangilikni ma'qullashni ta'minlash uchun fikr almashish tashkil etiladi va murosaga erishiladi. Moddiy yoki boshqa rag'batlantirishlar yangilik manfaatlariga ta'sir qiladigan xodimlarning mumkin bo'lgan yo'qotishlarini qoplash uchun ishlatilishi mumkin. U bir yoki bir guruh innovatsiyani joriy qilishda aniq yutqazgan va ularga qarshilik ko'rsatish uchun katta imkoniyatlarga ega bo'lgan holatlarda qo'llaniladi. Usulning kamchiliklari - juda qimmat bo'lishi mumkin va boshqalarni ham xuddi shunday tarzda rioya qilishga majbur qiladi.

5. Kooperatsiya. O'zgarishlarga chidamli bo'lishi mumkin bo'lgan shaxsga innovatsiyalarni joriy etish va ularni amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilishda etakchi rolni berishni o'z ichiga oladi. Boshqa usullar qimmat yoki umuman amalga oshirish mumkin bo'lmagan muayyan holatlarda tavsiya etiladi. Usulning kamchiliklari - agar birgalikda tanlanganlar nima uchun qilinayotganini bilsalar, muammolarni keltirib chiqarishi mumkin.

Majburiy yo'naltirilgan strategiya faqat istisno hollarda barqaror muvaffaqiyatga olib kelishi mumkin. Rahbarning rasman qonuniy vakolatlari asosida buyruq tartibida rag'batlantirish yoki sanktsiyalar tahdidi bilan birga o'zgartirishlar kiritiladi. Istalgan xatti-harakat bo'ysunuvchining hukmi emas, balki jazo qo'rquvi bilan belgilanadi. Shunday qilib, tashkilotning barqaror va doimiy muvaffaqiyatini kafolatlaydigan o'zgarishlarga erishib bo'lmaydi, faqat inqiroz davrida, masalan, ko'p sonli ish joylarini qisqartirish xavfi mavjud bo'lganda, qisqa muddatli yutuqlarga erishish mumkin.

Islohot qilinayotgan tashkilotlar tarixiga asoslangan biografik deb atalmish yondashuv yanada katta muvaffaqiyatlarni va’da qilmoqda. Bunday holda, ular individual qadriyat g'oyalari, guruh normalari va umumiy maqsadlarni belgilovchi omillardan kelib chiqadi.

O'zgarishlardan ta'sirlangan shaxslarning o'zlari eski modellarga nisbatan me'yoriy yo'nalishini o'zgartirishdan va yangi mas'uliyat tizimini ishlab chiqishdan manfaatdor bo'lishi kerak. Buning uchun tashkiliy va madaniy o'zgarishlar dasturlari yaratiladi, ularda bilim, rejalashtirish, axborot va institutsionalizatsiya kabi oqilona elementlar o'z o'rnini topadi. Bu elementlarning mazmunini amerikalik mutaxassis J. Kotter quyidagicha belgilaydi:

• shoshilinch o'zgarishlar zarurligini isbotlash - bozor kon'yunkturasini va raqobatni baholash, inqiroz hodisalarini, potentsial inqirozlarni va korxona uchun mumkin bo'lgan imkoniyatlarni aniqlash va tahlil qilish;
• koalitsiya qurish - o'zgarishlar jarayonini muvaffaqiyatli boshqara oladigan nufuzli liderlar jamoasini aniqlash;
• tashkiliy o'zgarishlar paytida etakchi va yo'naltiruvchi funktsiyani bajaradigan va tegishli strategiya yordamida amalga oshiriladigan istiqbolni ishlab chiqish;
• Vizyonni amalga oshirishga ko'maklashish - inklyuziv axborot-kommunikatsiya siyosatini amalga oshirish orqali qarash va strategiya mazmunini oydinlashtirish;
• istiqbolga erishish uchun vakolatlarni quyi darajalarga berish - o'zgarishlar uchun to'siqlarni bartaraf etish, eskirgan tuzilmalar va tizimlarni o'zgartirish, g'ayrioddiy g'oyalarni rag'batlantirish, yaratish. qulay sharoitlar tajriba, ijodkorlik va innovatsiyalar uchun;
• rejalashtirish va qisqa muddatda muvaffaqiyatga erishish - imkon qadar barcha xodimlar jalb qilingan tezkor muvaffaqiyat uzoq muddatli motivatsiya uchun asos bo'lib xizmat qiladi;
• birinchi yutuqlarni mustahkamlash va yangi o'zgarishlar loyihalarini qabul qilish - jamoa tomonidan o'zgarishlarni ma'qullash doimiy ravishda tegishli usullarni, tuzilmalarni va boshqalarni birlashtirish uchun ishlatiladi. va yangi jarayonlarni joriy etishga sa'y-harakatlarni jamlash;
• narsalarni qilishning yangi usulini institutsionalizatsiya qilish - yangi xatti-harakatlar va tashkilot muvaffaqiyati o'rtasidagi munosabatlarni bog'lash, yangi xatti-harakatlarning o'rnatilishiga yordam beradigan ish haqi va rag'batlantirish tizimlarini yaratish.

Amerikalik tadqiqotchilar R. Kanter, B. Stein va T. Djik tashkiliy o'zgarishlar dasturining yana bir versiyasini taklif qilishadi, u quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi:

• taklif etilayotgan o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash - asosiy va manfaatdor tomonlar guruhlarini jalb qilish va shaxslar optimal echimlarni izlashda. Jarayonga yuqori boshqaruv, norasmiy rahbarlar, ekspertlar (axborot ta'minoti sohasida maxsus bilimga ega), kasaba uyushmalari vakillari, kreditorlar, kuzatuv kengashlari va boshqalar kiradi;
• umumiy istiqbolni aniqlash - tafsilotlarni batafsil tahlil qilmasdan kerakli o'zgarish yo'nalishini ko'rsatish. Bu erda istiqbol aniq maqsadlarni belgilash, strategiyani ishlab chiqish va faoliyatni tanlash uchun qo'llanma bo'lib xizmat qiladi va motivatsion xarakterga ega bo'lishi kerak, ya'ni. o'zgarishlar zarurligini ishonchli tarzda ko'rsatish va jamoaning ijobiy umidlarini rag'batlantirish;
• o'zgartirish jarayonida individual javobgarlik sohalarini belgilash - noaniqlik va nizolarni oldini olish uchun tashkilotning har bir a'zosiga o'zgartirish jarayonidan kelib chiqadigan roli va vazifalarini belgilash;
• axborot bilan ta'minlash va xodimlarni o'qitish - puxta ishlab chiqilgan dasturga muvofiq tashkilot a'zolarini yangi majburiyatlar, protseduralar, usullar va xatti-harakatlar bilan o'z vaqtida tanishtirish;
• tashkilotning asosiy parametrlarini doimiy ravishda ko'rib chiqish - muvaffaqiyatli korxonalar strategiyada, resurslarni taqsimlashda, tashkiliy tuzilmada, operatsiyalarda, boshqaruv tizimlarida, xodimlarni boshqarish usullarida, mehnat sharoitlarida va tashkiliy madaniyatda maksimal izchillikka erishishga intiladi. Bu parametrlarning barchasi muntazam ravishda baholanishi kerak, chunki alohida o'zaro bog'liq elementlarning o'zgarishi natijasida ular o'rtasida har qanday nomuvofiqlik paydo bo'lishidan sug'urta qilish kerak.

Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish usullari
Tashkilot madaniyati korxona strategiyasini amalga oshirish doirasida tashkiliy o'zgarishlarning yo'nalishlaridan biridir. Umuman olganda, strategiyani amalga oshirish quyidagi yo'nalishlarda amalga oshirilishi kerak:

1. korxona tarkibidagi o'zgarishlar;
2. texnologiyadagi o'zgarishlar;
3. ishlab chiqarilgan tovarlarning o'zgarishi;
4. madaniyatdagi o'zgarishlar.

Tashkilot madaniyati tashkilotni o'zgartirishning majburiy ob'ekti emas, chunki tashkilot madaniyatini o'zgartirish juda qiyin va ba'zan imkonsiz vazifadir. Shu sababli, strategiyani aniqlash bosqichida strategiyani amalga oshirishda tashkiliy madaniyatni o'zgartirish bilan bog'liq qanday qiyinchiliklar paydo bo'lishi mumkinligini maksimal darajada hisobga olish va amalga oshirishni talab qilmaydigan strategiyani tanlashga harakat qilish kerak. tashkiliy madaniyatni o'zgartirish bo'yicha harakatlar. Tashkilotdagi mavjud madaniyat tashkilot faoliyatining istalgan darajasiga erishish uchun zarur bo'lgan darajada xatti-harakatlarni o'zgartirishga yordam bermasa, tashkilot madaniyatini o'zgartirish talab qilinadi.

Mavjud tashkiliy madaniyatni tuzatishni talab qiladigan o'zgarishlar:

• tashkiliy samaradorlikni oshirish
• tashkilot missiyasini tubdan o'zgartirish
• xalqaro raqobat kuchaydi
• muhim texnologik o'zgarishlar
• bozordagi muhim o'zgarishlar
• sotib olish, qo'shilish, qo'shma korxonalar
• tez o'sish tashkilotlar
• "oilaviy" biznesdan professional boshqaruvga o'tish
• tashqi iqtisodiy faoliyatga kirish.

Tashkilot samaradorligini oshirishga doimiy intilish tashqi muhitning kuchli bosimi bilan bog'liq. qobiliyatsiz individual odamlar Tashkilotdagi barcha guruhlar o'zlarini samarali tutishlari, hatto tashkilotning omon qolishini xavf ostiga qo'yishlari kerak. Tashkilotning maqsadi uning omon qolishi va uzoq umr ko'rishi uchun juda muhimdir. Tashkilot o'z maqsadini tasdiqlovchi guruhlardan yordam oladi, bu ularga tushunarli: tashkilot bu maqsadni rad etganlar tomonidan hujumga uchraydi.

Tashkiliy qadriyatlar tashkilotning maqsadlariga erishish bilan bevosita bog'liq. Har qanday tashkilotning omon qolishi va muvaffaqiyati xodimlarni o'z qadriyatlariga mos keladigan tarzda tutish qobiliyatiga bog'liq.

Shaxsiy qadriyatlar tashkilot qadriyatlaridan kelib chiqadigan talablarga zid bo'lgan xatti-harakatlarni yuzaga keltirganda, tashkilot faoliyatiga xalaqit berishi mumkin.

Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish - bu puxta o'ylangan harakatlar tizimini talab qiladigan jiddiy mashaqqatli ish. Madaniyatni o'zgartirishga jiddiy harakat qilayotgan har qanday tashkilot rahbariyati yangi madaniyat qanday bo'lishi kerakligi haqidagi modelni yaratishdan boshlashi kerak, ya'ni. nimani boshqarish kerakligini va qanday natijaga erishish kerakligini aniq tushunadi. Muvaffaqiyatning o'ziga xos strategiyalari va darajasi mavjud madaniyatning kuchiga va kerakli o'zgarishlar ko'lamiga bog'liq.

Agentlarni o'zgartirish

O'zgartirish agenti - bu kompaniya faoliyatini tahlil qiladigan va aniq harakatlar bo'yicha takliflar kiritadigan, o'zgarishlarning muvaffaqiyatini aniqlaydigan mutaxassis.

O'zgartirish agenti tashkilotdagi odamlarni tashkilot va boshqaruvning turli jihatlariga munosabat kabi masalalarga e'tibor berish uchun ishlatiladi; ishni bajarishingizga nima xalaqit berayotganini aniqlash; ishni qanday qilib samaraliroq bajarish kerakligi va boshqalar. O'zgartirish agenti tashqi maslahatchi yoki tashkilotni rivojlantirish yoki inson resurslari vakili bo'lishi mumkin.

Tashkilotni o'zgartirish harakatlari muvaffaqiyatli boshlashni talab qiladi. Nimani o'zgartirish haqida to'g'ri qaror qabul qilish va o'zgarishlarni amalga oshirish uchun mas'uliyatni taqsimlash etarli emas. Tashkilot tanqidiy va innovatsion fikrga ega bo'lgan, tajriba qilishni yaxshi ko'radigan, kelajakni tasavvur qila oladigan, o'zgarish mumkinligiga ishonadigan, nafaqat o'zgarishlar haqida gapirish, balki nimaga erishish mumkinligini ko'rsatish orqali boshqalarga ta'sir o'tkazishi kerak. O'zgartirish agentlari menejerlar bo'lishi mumkin, lekin ular ko'pincha muhandislar, marketologlar, loyiha koordinatorlari, tajribali ishchilar va hunarmandlar yoki boshqa xodimlardir.

O'zgarishga intilgan tashkilotlar innovatsiyalar, tajribalar va tadbirkorlikni rag'batlantirishlari kerak. O'zgarishlarni boshqarish nafaqat odatiy va an'analardan voz kechishga toqat qilish va uni qandaydir xavf-xatarsiz amalga oshirish mumkin emasligini tan olish, balki innovatorlarni o'zgarish jarayoniga ataylab jalb qilish, ularga imkoniyat berish, ularning ishlarini kuzatish, tashkilot nimaga erisha olishini ko'rsatishda ularga namuna ko'rsatishni anglatadi. .

Muvaffaqiyatli tashkiliy o'zgarishlar strategiyasini ishlab chiqishda innovatorlar va tadbirkorlar katta rol o'ynaydi. Ular tashkilot uchun o'zgarishlarning asosiy agentlari. Ko'pincha, o'zgarishlar ularning birligida boshlanishi kerak. Ulardan ba'zilari yangi mahsulotlar va xizmatlar uchun mas'ul bo'lgan yangi bo'linmalarning menejerlari, o'zgarishlar loyihalari koordinatorlari yoki boshqa odamlar va guruhlarga kerakli o'zgarishlarni amalga oshirishda yordam beradigan trenerlar va ichki maslahatchilar bo'lishadi.

Har xil turdagi o'zgartirish agentlari tashkilotda turli rollarni o'ynashi mumkin. O'zgartirish agentlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

• qiziqishlari asosan texnik bo'lgan va shunday bo'lib qoladigan xodimlar;
• ajoyib texnik g'oyalarni taklif qila oladigan, lekin ularni biznes imkoniyatlariga aylantira olmaydigan xodimlar;
• asosan tadbirkorlar va rahbarlar bo'lgan va menejerlarga ko'plab odamlar, shaxslar va guruhlarni jalb qilishni talab qiladigan o'zgarishlarni yaratish va amalga oshirishda yordam bera oladigan xodimlar.

Tashkilotni o'zgartirish strategiyasi tashkilotning ichki imkoniyatlariga asoslanishi mumkin, ya'ni. o'zgarishlar agenti rolini o'ynashi mumkin bo'lgan menejerlar va mutaxassislarning qobiliyatlari haqida. Muqobil variant - maslahatchi sifatida tashqi o'zgartirish agentini jalb qilish. Bu o'zgarish jarayonining butun jarayoniga ta'sir qiladigan muhim boshqaruv qaroridir. Maslahatchi faqat ba'zi texnik vakolat va olib kelishi mumkin emas muqobil qarashlar, lekin o'zgarishlarga jalb qilinganlarning xatti-harakatlariga ularning mavjudligi va amalga oshirilgan harakatlari bilan ta'sir qilishi mumkin. Maslahatchi, shuningdek, uni taklif qilgan rahbarlarning xatti-harakati va qaror qabul qilishiga ta'sir qilishi mumkin.

Tashkiliy o'zgarishlar jarayonida maslahatchini jalb qilishda e'tiborga olinadigan asosiy omillar quyidagilardir:

• maslahatchining obro'si (bilim, tajriba, shaxsiyat). Xodimlar uning fikrini tinglashlari, uni tashkiliy o'zgarishlar bo'yicha mutaxassis sifatida tan olishlari kerak;
• o'zgartirishga yordam beradigan maslahat uslubi (maslahat berishning turli uslublari mavjud - savol qaysi biri kerakli natijalarga eng yaxshi erishadi).

O'zgartirish agenti ega bo'lishi kerak bo'lgan ko'nikmalar

O'zgartirish agentlari ma'lum ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak, ularni to'rt toifaga bo'lish mumkin:

1. Shaxslararo munosabatlar qobiliyati. Ko'pincha keskin va hissiy jihatdan haddan tashqari yuklangan vaziyatlarda odamlar o'rtasida aniq aloqa o'rnatish qobiliyati o'zgarish agentining muhim sifati hisoblanadi. Vaziyat shunday bo'lishi mumkinki, odamlar nima deyishlarini va qanday qilib aytishlarini aniq kuzatib boradilar, shuning uchun o'zgarish agenti og'zaki bo'lmagan ma'lumotlarni tan olishi va tushunishi kerak. Og'zaki bo'lmagan ma'lumotlar yuz ifodalarida, harakatlarda, savollarga reaktsiya tezligida va hokazolarda bo'lishi mumkin. O'zgartirish agentlari shuningdek, qayta aloqa mexanizmini yaratishga qodir bo'lishi kerak. Ba'zi xodimlarni boshqa xodimlarning fikrlari bilan tanishtirish kerak. Fikrlarni shaxsiylashtirishga yo'l qo'ymaslik muhimdir. Va odamlar turli fikrlarni tahlil qilishlari va muammoni hal qilish yo'llarini birgalikda izlashlari uchun umumiy tilni rivojlantirish kerak.

2. Muammoni hal qilish ko'nikmalari. O'zgarishlar agenti uchun o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan barcha muammolarni samarali hal qila olish juda muhimdir.

Birinchidan, u o'zi bilan shug'ullanayotgan ma'lumotni toifalarga ajratishi va qaysi ma'lumot muammoga mos kelishini tanlashi kerak.

Ikkinchidan, u o'zgarishlar dasturining boshidanoq qo'ygan maqsadlarga rioya qilishi kerak. Ko'p odamlar uchun, hissiy va dinamik rivojlanayotgan muhitda, o'z faoliyatining maqsadlarini saqlab qolish, ularni qandaydir tuzatishlarga duchor qilmaslik qiyin.

Uchinchidan, u ishchi guruh a’zolarining fikr va tashvishlarini boshqalarga tushunarli tarzda bayon eta olishi kerak.

O'zgarish agenti hatto eng yoqimsiz vaziyatlarda ham o'zini nazorat qilishi kerak. Bu ko'nikmalarning barchasi doimiy o'rganish, amaliy muammolarni hal qilish orqali olinadi.

3. Guruhda ishlash malakalari. Tashkilot xodimlarining ko'pchiligi deyarli barcha ish vaqtlarini kichik qarorlar qabul qiluvchi guruhlarning bir qismidir. Biroq, bu ularning bunday guruhlarda ishlashga qodirligini anglatmaydi. Ko'pincha guruh a'zolari har kuni o'z pozitsiyalarini qo'llab-quvvatlash uchun o'z so'zlarini takrorlaydilar. O'zgarish agenti o'z a'zolarining sa'y-harakatlarini konstruktiv yo'nalishga yo'naltirish uchun kichik guruhlardagi munozaralarni boshqara olishi kerak. Shuningdek, u uchun muhokama paytida xodimlarning fikrlarini bir-biriga qarama-qarshi qo'ya olish muhimdir.

4. Siyosiy malakalar. O'zgartirish agenti odamlarni xavf ostiga qo'ymasligi kerak, chunki ular u bilan ochiq edi. Agar odamlar uning siyosiy jihatdan sodda ekanligini ko'rsalar, unga qimmatli ma'lumot berishni tavakkal qilishni xohlamaydilar. O'zgartirish agenti ularga ishonchni uyg'otishi kerak, bu holda ular o'zlari muammolarni va ularni qanday ko'rishlarini muhokama qilishni boshlaydilar.

Odamlar tomonidan ishonchli bo'lishi uchun o'zgartirish agenti nima deyishni, nimani aytmaslikni, turli vaziyatlarni qanday taqdim etishni va talqin qilishni o'rganishi kerak.

Tashkiliy rivojlanish vositalari

Tashkiliy rivojlanish dasturini amalga oshirish jarayonida o'zgarishlar agentlari odatda turli xil vositalardan foydalanadilar.

1. Diagnostika texnikasi. Diagnostik testlarda o'zgarishlar agentlari ko'pincha tadqiqot yoki suhbat usullaridan foydalanadilar. So'rovlar yuzaga kelgan muammolar haqida ma'lumot beradi, ko'pincha xodimlar anonim ravishda anketalarga javob beradi. Ushbu usul sizga katta guruhdagi odamlardan tezda ma'lumot olish imkonini beradi. So'rovlar qanday muammolar mavjudligini va qanday o'zgartirishlar kiritish mumkinligini aniqlash uchun ishlatiladi. So‘rov natijalari odatda umumlashtiriladi va ishchi guruhlarda muhokama qilinadi.

2. Nominal guruh usuli. Bu muammolarni guruhda muhokama qilish usuli bo'lib, u o'zgartirish agenti tomonidan guruh a'zolarining aloqalarini aniq nazorat qilishni o'z ichiga oladi. Ba'zi guruh a'zolari, odatda, muammolarni guruh muhokamalarida gapirishni xohlamaydilar. Shuning uchun, o'zgartirish agentlari ko'pincha guruh a'zolaridan muhokama boshlanishidan oldin yozma ravishda o'z fikrlarini bildirishlarini so'rashadi. Odatda xodimlardan ishlashga to'sqinlik qiladigan muammolarni sanab o'tish so'raladi. Keyin bu anonim bayonotlar birlashtirilib, hamma ko'rishi uchun chop etiladi. Keyin, bir muncha vaqt o'tgach, guruh a'zolaridan muammolarni tartiblash va eng muhimlarini ajratib ko'rsatish so'raladi. Guruh rahbari anonimlik tamoyiliga rioya qilgan holda yana ushbu ma'lumotlarni birlashtiradi va ko'rib chiqish uchun osib qo'yadi. Ushbu bosqichda muammolar odatda allaqachon aniq belgilangan. Keyin guruh a'zolari yana yozma ravishda muammolarga o'z yechimlarini taqdim etishlari kerak. Ushbu ma'lumot, shuningdek, anonim, yana ko'rib chiqish uchun joylashtiriladi. Va shundan keyingina guruh rahbari muammolarni va ularni hal qilish yo'llarini birgalikda muhokama qilishga ruxsat beradi.

3. Kuchli maydon tahlili. Kuchlar maydonini tahlil qilish - bu mojaro yoki rejalashtirilgan o'zgarish sharoitida asosiy kuchlarni grafik tasvirlash usuli. Tashkilotda har qanday ziddiyat yuzaga kelganda, turli yo'nalishlarda harakat qiluvchi kuchlar mavjud. Kuchlar uyg'unligini tahlil qilishda birinchi navbatda yangi, eng maqbul vaziyatga o'tishga hissa qo'shadigan asosiy kuchlarni (etakchi kuchlar) va bunga qarshi bo'lgan kuchlarni (qarama-qarshi kuchlarni) aniqlash kerak.

Ikkinchi bosqich - bu kuchlarning ta'sir darajasi va ahamiyatini baholash va ularni diagrammada tasvirlash. Shubhasiz, yetakchi kuchlar qarama-qarshi kuchlardan ustun kelgandagina pozitsiya o‘zgarishi mumkin.

Shunday qilib, uchinchi bosqich - etakchi kuchlarni qo'llab-quvvatlash, qarshilik kuchlarini bostirish va / yoki qarshilik kuchlarini qo'llab-quvvatlovchi kuchlarga aylantirishga qaratilgan maxsus chora-tadbirlarni ishlab chiqish.

4. Jamoada ishlash ko'nikmalarini rivojlantirishga o'rgatish. Jamoada ishlash ko'nikmalarini rivojlantirish treningi ishchi guruhlar yoki menejerlar guruhlari a'zolarining ishonchini, ochiqligini va harakatlarini muvofiqlashtirishni shakllantirishga qaratilgan. Jamoa ishini rivojlantirishda o'zgartirish agenti jamoa a'zolarini kundalik amaliyotidan ko'ra ko'proq ma'lumot almashishga undaydi. Bu jamoa a'zolari o'rtasida katta ishonch muhitini yaratadi. Ishonch oshgani sayin, guruhning samaradorligi ham oshadi.

Shunday qilib, jamoaviy ishning asosiy maqsadlari guruh a'zolari o'rtasida axborot almashinuvini faollashtirish va birgalikda qaror qabul qilish ko'nikmalarini shakllantirish orqali ma'lumotlar hajmini oshirishdir.

5. Tashkiliy rivojlanish panjarasi. Ushbu usul menejerlarning xodimlarga va ishlab chiqarish jarayonlariga munosabatini baholash asosida kompaniyadagi boshqaruv uslublarini baholashni, shuningdek boshqaruv uslublarini o'zgartirish uchun maxsus o'quv dasturlarini qo'llashni o'z ichiga oladi. Control Grid Method amerikalik psixologlar Robert Bleyk va Jeyn Mouton tomonidan ishlab chiqilgan.

Birinchi qadam bitta menejerning yoki boshqaruv uslubini baholashdir butun guruh kompaniyadagi etakchilik uslubini aniqroq aniqlash uchun menejerlar. Usul odamlar uchun katta tashvish va ishlab chiqarish jarayonlariga bo'lgan katta g'amxo'rlik ideal etakchilik uslubi degan taxminga asoslanadi. Etakchilik uslubini baholagandan so'ng, o'zgartirish agenti menejerlar uchun trening o'tkazadi, uning davomida menejerlar o'zlarining boshqaruv uslublarini mustaqil ravishda baholashni va uni takomillashtirish choralarini ishlab chiqishni o'rganadilar.

O'zgarishlarga qarshilik

Tashkiliy o'zgarish - bu bizning orzu qilingan kelajak haqidagi g'oyamizga muvofiq tizimni sifat jihatidan boshqa holatga o'tkazish jarayoni. Ular odatda biznes strategiyasini o'zgartirish bilan bog'liq, masalan, yangi bozorlarga kirish, boshqa kompaniyalarning qo'shilishi va sotib olinishi bilan bog'liq bo'lib, bu juda xarakterlidir. Rossiya biznesi rivojlanishining hozirgi bosqichida.

Tashkilotdagi odamlar (hech bo'lmaganda ba'zilari) o'zgarishlarga qarshi turishadi. Bunday qarshilikda patologik bo'lsin, hayratlanarli narsa yo'q: ko'pchilik o'zlarining mavjudligining barqarorligi va bashorat qilinishiga intilishadi va odatiy hayot tarzidagi inqilobiy tanaffuslardan qo'rqishadi, shuningdek, strategiyani qanday amalga oshirish haqida o'zlarining g'oyalariga ega. . Strategik o'zgarishlar tashkilotdagi ba'zi odamlarga martaba va professional o'sish istiqbollari nuqtai nazaridan ko'p narsalarni va'da qiladi va tashkilot ierarxiyasidagi o'z mavqeini yo'qotishdan yoki hatto o'z mavqeini yo'qotishdan qo'rqishi mumkin bo'lgan boshqalarga tahdid soladi. Shu sababli, tashkilotdagi odamlar strategik o'zgarishlar istiqbollariga turlicha munosabatda bo'lishadi: ularning ba'zilari strategiyaning faol tarafdorlari va yo'lboshchilariga, boshqalari faol muxoliflarga, muxoliflarga, boshqalari esa voqealar rivojining passiv kuzatuvchisiga aylanadi. Ammo ularning barchasi strategiyani amalga oshirishga ta'sir qiladi va ularning ta'sirini strategik o'zgarishlarni rejalashtiruvchilar va rahbarlari hisobga olishlari kerak.

O'zgartirish zarurati bilan duch kelgan guruhlar norasmiy tarmoqlar, aloqa kanallari, xatti-harakatlar stereotiplari va me'yorlarini o'zgartirish istiqboliga duch kelishadi. Shunday qilib, ular o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish chaqiriqlariga osongina javob berishadi. Shaxslar va guruhlar tomonidan o'zgarishlarga qarshilik ko'pincha tashkilotning rivojlanishiga to'sqinlik qiladigan yagona, ammo kuchli kuch bo'lishi mumkin. Ushbu kuchning tahdidi turli sabablarga bog'liq.

Texnik sabablar xodimlarning o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishi tashkilotdagi inson va texnik resurslarni bog'lash usullari bo'lgan tashkilotning texnik shartlarining ishlashi bilan bog'liq. Bunday sabablarning turlari jadvalda keltirilgan.

Jadval. Xodimlarning o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishining texnik sabablari

Sabab turi	Xarakterli
Innovatsiyalar uchun resurslar va kommunikatsiyalarning etishmasligi	Ko'pincha, bu tashkilot rahbariyati innovatsiyalarni amalga oshirishni rejalashtirayotganda, uning imkoniyatlarini oshirib yuborganda sodir bo'ladi. Menejmentning quyi bo'g'inlari rahbarlari haqiqiy manzarani bilib, o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishadi.
Tashkilotning ichki tarqoqligi	Ichki tarqoqlikning sabablari juda ko'p: tashkilotdagi alohida guruhlar o'rtasidagi ijtimoiy nizolar; madaniy farqlar (turli qadriyatlar, qabul qilingan normalar va hokazo.); rahbarlarning noto'g'ri pozitsiyasi; tashkilot jamoalari bilan identifikatsiyaning yo'qligi va boshqalar. Bularning barchasi tashkilotdagi ayrim guruhlar o'rtasida innovatsiyalarga qarshilik ko'rsatishi mumkin.
Noma'lum natija yoki noma'lum qo'rquv	Ko'pincha tashkilot a'zolari innovatsiyalar istiqbolini shunchaki ko'rmaydilar va shuning uchun ular mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizlik yoki salbiy oqibatlarni his qilishadi, shu sababli ular tashkilotning hozirgi holatini ideallashtirishga va innovatsiyalarga qarshilik ko'rsatishga harakat qilishadi.
Rejalarning etishmasligi, aniq maqsadlar	Ushbu sabablar guruhini noma'lum natijadan qo'rqishning alohida holati deb hisoblash mumkin. Kelajakdagi xatti-harakatlarning noaniqligi, tashkilot maqsadlariga muvofiq faoliyatning bosqichlarga bo'linmasligi xodimlarga rejalarni amalga oshirish mumkin emasligi va amalga oshirilayotgan o'zgarishlarning nomaqbul ekanligi haqidagi tasavvurni beradi.
Rahbarlarning etishmasligi	Tashkilotning yaxlit tasavvurini yaratish instrumental rahbarlarning faoliyatiga bog'liq. Aynan ular odamlarning harakatlarini rag'batlantirish, yo'naltirish va davom etayotgan o'zgarishlarni tashkil etishga qodir. Ko'rinib turibdiki, rahbarlarning faoliyati o'zgarishlarni amalga oshirishga qaratilgan bo'lishi kerak, aks holda rahbar innovatsion faoliyatni sekinlashtirishi mumkin.
Xarajatlarning pasayishi	Agar tashkilot muvaffaqiyatga erishsa va uning xarajatlari kamaysa, o'zgarishlarga qarshilik kuchayishi mumkin. Bunday vaziyatda tashkilot a'zolarida o'rinli savol tug'iladi: tashkilot yaxshi ishlayotgan paytda nima uchun biror narsani o'zgartirish kerak? Bu o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishning eng katta sabablaridan biridir. Tashkilotning uzoq muddatli muvaffaqiyatli faoliyatida xodimlar odat tusiga kiradi va ular uchun bu odatni bosib o'tish va noaniqlikka duch kelish psixologik jihatdan qiyin.
Trening va maslahat tizimining yo'qligi	Innovatsiyalarni amalga oshirish uchun o'qitish va maslahat zarur, chunki bu holda innovatsiyalarga nisbatan shaxslarning to'liq ijtimoiylashuvi mumkin emas. Trening va maslahat tizimi mavjud bo'lmaganda, o'zgarishlarga qarshilik deyarli muqarrar.

Siyosiy sabablar o'zgarishlarga qarshilik tashkilotdagi tarkibiy va madaniy o'zgarishlarda hokimiyatning qayta taqsimlanishi bilan bog'liq. Muhim tarkibiy o'zgarishlar yuz bergan taqdirda, turli darajadagi menejerlar doimo savolga duch kelishadi: boshqaruv qarorlarini qabul qilishda kim va qay darajada ishtirok etadi. yangi holat. Menejerlarning innovatsiyalarga munosabati bu savolga javobga bog'liq. Bularning barchasi jadvalda keltirilgan qarshilikning asosiy siyosiy sabablarini belgilaydi.

Jadval. Xodimlarning o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishining siyosiy sabablari

Sabab turi	Xarakterli
Kuchli statuslar uchun tahdid	Ta'sir va hokimiyatning mumkin bo'lgan yo'qolishi, tk. ko'pincha innovatsiyalar tarkibiy o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lib, tashkilotni qayta qurish natijasida menejer boshqaruv tuzilmasida pastroq darajani egallashi mumkin. Bundan tashqari, amalga oshirilgan innovatsiyalar menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar xarakterining o'zgarishiga olib kelishi mumkin, bu ham og'riqli deb qabul qilinishi va o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishi mumkin.
Rahbarlarni tanqid qilish imkoniyati	O'zgarishlar jarayonida tashkilotning eski usullari ko'pincha tanqid qilinadi. ishlab chiqarish jarayoni, boshqaruv va nazorat usullari. Bunday tanqid va uning oqibatlaridan qo'rqish ehtimolini hisobga olgan holda, tashkilotdagi ko'plab rahbarlar o'zlarining eski ish uslubining afzalliklarini isbotlab, innovatsiyalardan qochishga moyildirlar.
	O'zgarishlarni qabul qilish jarayonida boshqaruvning boshqa usulini qabul qilish rahbar uchun jiddiy to'siq bo'lishi mumkin. Gap shundaki, har bir rahbar qaror qabul qilish jarayonini imkon qadar standartlashtirishga, soddalashtirishga intiladi. Innovatsiyalarni joriy qilishda menejer boshqaruv qarorlarini qabul qilishning yangi usullari bilan shug'ullanishi kerak, bu juda murakkab bo'lishi mumkin. Shu munosabat bilan, rahbar yangi sharoitlarga to'liq moslashmaguncha, u yangilikka qarshilik ko'rsatishi mumkin.
Hokimiyat ta'siri shakllarini o'zgartirish	Tashkilot yoki uning bo'linmalarida vaziyat o'zgarganda, menejerlar hokimiyat ta'siri shakllarini o'zgartirishi kerak bo'lishi mumkin. Masalan, o‘zgartirishlar kiritilgunga qadar rahbar majburlash kuchiga amal qilgan bo‘lsa, vaziyat o‘zgarganda u axborot kuchi, referent kuch yoki ekspert kuchidan foydalanishga majbur bo‘ladi. Ko'pincha tashkilot rahbariyati hokimiyat ta'siri shakllarini darhol o'zgartirishga tayyor emas va hokimiyatning yangi shakllariga moslashish uchun ma'lum vaqt o'tishi kerak. Odatda, bu vaqtda tashkilotdagi o'zgarishlarga qarshilik mavjud bo'lib, u rahbarlar hokimiyatni amalga oshirishning yangi shartlariga moslashmasa, davom etishi mumkin.

Madaniy sabablar o'zgarishlarga qarshilik tashkilotda faoliyat yuritadigan qiymat yo'nalishlari va ijtimoiy normalarning o'zgarishi bilan bog'liq. Ushbu sabablarga quyidagilar kiradi (jadval).

Jadval. Xodimlarning o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatishining madaniy sabablari

Sabab turi	Xarakterli
Oldingi qadriyatlarning ta'siri	Tashkilotning har bir a'zosi o'zining shaxsiy qadriyatlar matritsasiga yo'naltirilganligi sababli, tashqaridan har qanday aralashuv yangi qadriyatlarni aniq yoki bilvosita rad etishga olib kelishi mumkin va majburiyatning inertsiyasi juda kuchli. Shunday qilib, agar xodimlar o'z harakatlarida faqat rahbarning fikriga e'tibor qaratgan tashkilotlarda va yangi sharoitda ular o'z fikriga yoki hamkasblarining fikriga tayanishi kerak bo'lsa, bu ularning qiymat yo'nalishlarini sezilarli darajada o'zgartiradi. Biroq, tashkilot a'zolari o'z yo'nalishlarini darhol o'zgartira olmaydi va texnik noaniqlik oldida ojiz bo'lib qoladi, natijada o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatiladi.
An'anaga qaytish	Har qanday ijtimoiy jamiyatda qadimgi davrlarda hayot ancha yaxshi edi, degan fikrni eshitish mumkin. Bu odatlar va stereotiplarga asoslangan keng tarqalgan hodisa bo'lib, odamlar o'zlarining ijtimoiy muhitida harakat qilishni osonlashtiradi. Biroq, odamlar uchun juda foydali bo'lgan odatlar va odatlar yangi vaziyatlarni o'zlashtirishda keraksiz va zararli bo'lib chiqishi mumkin. Shunday qilib, tashkilot madaniyatida odatlar va urf-odatlarning kuchi ijtimoiy o'zgarishlarni qabul qilish va amalga oshirishga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Keling, ushbu bayonotni juda oddiy, ammo yorqin misol bilan tasvirlaylik. Jamoa a'zolari ma'lum bir vaqtda choy ichishga odatlangan, ammo qayta tashkil etilgandan keyin ular buni qila olmaydi. Hatto bunday kichik vaziyatda ham, bepul choy partiyalarining yoqimli xotiralari tufayli o'zgarishlarga qarshilik paydo bo'lishi mumkin.
Normativ nazoratning harakati	Ma'lumki, tashkilot hayotining normalari xodimlar tomonidan qabul qilinadi va ular eng qulay, tanish bo'ladigan tarzda ichkilashtiriladi. Normlarga rioya qilish norasmiy nazorat orqali nazorat qilinadi va tashkilot a'zolari uchun mavjud faoliyat normalariga rioya qilmaslik psixologik jihatdan qiyin. Norasmiy nazoratning harakat qoidalariga muvofiq, ushbu faoliyat sohasidagi har qanday yangi normalar ijtimoiy nazoratning sanktsiyalari yo'naltirilgan og'ish deb hisoblanadi. Ayni paytda innovatsiyalarga qarshilik mavjud.

Tashkilotdagi o'zgarishlarni amalga oshirish jarayonida odamlar o'zgarishlarning ma'nosini nimani ko'rishini hisobga olish kerak. O'zgartirishlar kiritib, menejer tashkilotning rivojlanishiga va xodimlarning yanada samarali ishlashiga umid qiladi. Qarshilikni engib o'tish uchun odam yangi harakatlar uchun motivatsiya sifatida qabul qilishi mumkin bo'lgan yangi ko'rsatmalarni belgilash kerak. Shuni esda tutish kerakki, tashkilotdagi o'zgarishlar ustida ishlash xodimlarning motivatsiyasi bilan ishlashdir.

Shaxsning motivatsiyasi uchta komponent - ehtiyojlarning instinktiv tabiati, shaxsning yuqori asabiy faoliyatining shartli refleksli tashkil etilishi va shaxsning ma'noga intilishi bilan belgilanadi. Ikkinchisi odamni hayvonlardan ajratib turadi va o'zgarish uchun katta imkoniyatlar yaratadi. O'zini himoya qilish instinktiga tayanib, qo'rqitish va bo'ysunishga erishish mumkin. Tashkiliy o'zgarishlar rejasiga kiritilgan loyihalar uchun bonus fondini oldindan byudjetlashtirish va ijobiy reaktsiya yaratish mumkin. Ammo odamlar o'zgarishlarning ma'nosini noto'g'ri talqin qilsalar, kutilgan natija bo'lmaydi.

O'zgarishlar ishtirokchilarining xatti-harakatlari asosidagi motivlar haqida gap ketganda, ular ko'pincha faqat moddiy xususiyatga ega bo'lgan pragmatik manfaatlarga va xususan, ushbu faoliyatning asosiy maqsadi deb hisoblangan foydani ko'paytirishga to'g'ri keladi. O'z-o'zini anglash, o'zini o'zi tasdiqlash, o'z "ishini sevish", ijtimoiy e'tirofga intilish va boshqalar kabi nomoddiy omillarning faoliyat motivatsiyasiga ta'siri va ahamiyatini yo'qotadi. bu har kim uchun, ayniqsa innovatsion faoliyat uchun kuchli turtki bo'lishi mumkin va bo'lishi kerak.

Menejer aniq tushunishi va xodimlarga o'zgarishlardan keyin kelishi kerak bo'lgan holat va ular o'zgargan taqdirda hamma uchun qanchalik yaxshi bo'lishi haqida ma'lumotni etkazishi kerak. Maqsadga erishish uchun birinchi aniq qadamlar juda muhim bo'lib, ular o'zgarishlar jarayonining dastlabki bosqichlarida ijobiy natijalarga erishilsa, taraqqiyot mumkin va ijobiy bo'ladi.

Menejer o'zi uchun doimiy o'zgarishlarga to'sqinlik qiladigan muammo yaratmasligi uchun xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirishdan foydalangan holda o'z maqsadlariga erishish uchun doimo rag'batlantirish kerak.

Rahbarning qarshilikka munosabati boshqacha bo'lishi mumkin. Xodimlarning qarshiligiga qanday javob berishni tushunish uchun quyidagi darajadagi qarshilik shakllarini aniqlash foydali bo'ladi:

• tashkiliy daraja
• guruh darajasi
• individual daraja

Qarshilik darajasi va uning qanday tavsiflanishini tushunish rahbarga sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirishga imkon beradi. Ushbu darajalarning har biri qarshilikning o'ziga xos xususiyatlariga va qarshilikni kamaytirish uchun o'ziga xos ta'sir usullariga ega.

tashkiliy daraja. Ushbu darajada tizimli va madaniy omillar keng tarqalgan qarshilikka yordam berishi mumkin: yoki eskirgan tizimlar tez va radikal strategik o'zgarishlarga dosh bera olmaydi, yoki, masalan, agressiv marketing strategiyalari jamoatchilik fikri uchun nomaqbul ko'rinadi. Ko'pchilik samarali qabul qilish ushbu darajadagi qarshilikni engish - tashkilotni bir butun sifatida ko'rib chiqish, tashkiliy tizimning turli qismlari o'rtasidagi munosabatlarni ochib berish, o'zgartirishga tizimli yondashuv. Biroq, qiyinchilik shundan iboratki, tashkilotning xatti-harakatlarini tizim sifatida tushunish uchun moliya, ishlab chiqarish, marketing va ta'minot, inson resurslari va boshqalar kabi bir-biriga bog'liq bo'lgan barcha quyi tizimlarning xatti-harakatlarini hisobga olish kerak. ko'proq.

Guruh darajasi. Strategiyani amalga oshirishni loyihalashda shuni yodda tutish kerakki, tashkilot tizim sifatida nafaqat rasmiy guruhlarni (bo'limlar, bo'limlar, sektorlar va boshqalar), balki norasmiy guruhlarni ham o'z ichiga oladi. Strategik niyatni o'z vaqtida bildirish va strategiyani amalga oshirishdan oldin rejalashtirish darajasida maslahatlashish guruh qarshiligini kamaytirishga yordam beradi va odamlarni taklif etilayotgan strategiya haqida nima tashvishlantirayotganini ochib beradi. Tashkilotdagi nufuzli va obro'li norasmiy guruhlar a'zolarini o'z tarafingizga jalb qilish ham o'zgarishlarga individual qarshilik darajasiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

Individual daraja. Strategiya bo'yicha ma'lum qarashlarga amal qiladigan xodimlar mansub bo'lgan rasmiy va norasmiy guruhlar shaxs - guruh a'zosi pozitsiyasiga qat'iy ta'sir qilishini hisobga olsak, u strategik o'zgarishlarni ishlab chiqish va amalga oshirishda uni qabul qiladi va himoya qiladi. Biroq, agar ma'lumot guruhi o'zgarish istiqbolini qo'llab-quvvatlasa, ba'zi xodimlar o'zgarishlarning tashkilotdagi kelajakdagi mavqeiga, martaba imkoniyatlariga ta'siri haqida shaxsiy tashvishlarini yashirishlari mumkin. Xodimga nima bo'layotganini yangi tushunishga va o'zgarishlarga munosabatini qayta ko'rib chiqishga yordam berish, ko'pincha strategiyani amalga oshirish natijasida shaxsan oladigan imtiyozlar va imtiyozlarni tushuntirish uchun u bilan individual ishlashni talab qiladi. Bunday ish xodimning xatti-harakatining o'zgarishiga olib kelishi kerak.

Shuni yodda tutish kerakki, strategiyani amalga oshirishga aniq qarshilik ko'rsatish juda keng tarqalgan emas. Amalda, ko'pincha barcha darajalarda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan mojarolar va boshi berk ko'chalarni hal qilish zarurati paydo bo'ladi. Ular turli guruhlarning o‘z manfaatlarini himoya qilishga urinishi, shu maqsadda o‘zgarish jarayonining o‘zidan foydalanishi natijasida yuzaga keladi. Bu ma'lum bir o'zgarishga qarshi chiqish shaklida bo'lishi mumkin. Shu sababli, o'zgarish shaxslar, tashkilotlar, guruhlar va bo'limlar o'rtasidagi doimiy va muqarrar keskinliklarning zaruriy shartidir. Menejer bilan shug'ullanishi kerak bo'lgan muammolar, hal qilinishi kerak bo'lgan asosiy nizolar taklif qilinayotgan o'zgarishlarga unchalik aloqasi bo'lmasligi mumkin.

Tashkiliy o'zgarishlar, agar u ta'sir qiladigan odamlar tomonidan qo'llab-quvvatlansa, samarali bo'lishi mumkin. Etakchilik xatolari tufayli hatto mavjud qo'llab-quvvatlash ham uning to'liq teskarisiga aylanishi va qarshilik bilan almashtirilishi mumkin; bunday vaziyatda vaziyatni tuzatish qiyin. Bunday vaziyatning oldini olish uchun odamlarni o'zgarishlarning barcha bosqichlarida faol ishtirok etishga taklif qilish kerak. Bu odamlar o'zlarini taklif etilayotgan o'zgarishlarning "egalari" deb his qiladigan muhitni yaratishga yordam beradi: g'oya yuqoridan yoki tashqi shaxsdan emas, balki guruh ichidan keladi. Agar ish noto'g'ri bo'lsa, guruh aybdorni tomondan qidirmaydi, balki sabablarni o'rganadi va takliflarni qayta ko'rib chiqishga yordam beradi.

Xodimlarni qo'llab-quvvatlashga jalb qilish uchun menejerlar quyidagi jihatlarga e'tibor berishlari kerak: o'zgarishlar zarurligiga e'tiborni jalb qilish; aniq takliflar uchun qo'llab-quvvatlash olish; o'zgarish jarayoni ishtirokchilarining shaxsiy tarkibini shakllantirish; qo'llab-quvvatlash va norasmiy yaratish axborot tarmog'i; o'zgarishlarga e'tirozlarni ko'rib chiqish.

Shaxslar va guruhlarning e'tiborini o'zgartirish zarurligiga qaratishning cheksiz ko'p usullari mavjud. Biroq, ikkita ayniqsa qiziqarli va tasdiqlangan usul mavjud:

1) tashvish muhitini yaratish - tashvishning minimal darajasi uzoq vaqt davom etishi mumkin bo'lgan odamlarni e'tiborliroq qilish usuli sifatida samarali. Ayniqsa, muvaffaqiyatli kombinatsiya - muayyan ehtiyojlarga e'tiborni jalb qilish uchun tashvish holatidan foydalanish va keyin bu ehtiyojlarga javob beradigan echimlarni ishlab chiqishda davom etish;

2) ikki bosqichli axborot jarayoni - axborot oqimini rag'batlantirish ta'siri natijasida o'zgarishlar qabul qilinadi va samarali amalga oshiriladi.

Tomoshabinlarning e'tibori uyg'onganda va umuman o'zgarishlarga qiziqish paydo bo'lganda, aniq takliflarni ishlab chiqish istagi paydo bo'lishi kerak. Muqobil sxemalarni afzal ko'rgan holda, berilgan taklifni tanlashni qo'llab-quvvatlovchi ma'lumotni taqdim etishda ko'pincha ijobiy tomonlarga qo'shimcha ravishda ba'zi salbiy tomonlarini ham eslatib o'tish kerak.

Jismoniy shaxslar yoki kichik guruhlar bilan ishlashda, ba'zan o'zgarish jarayonini qo'llab-quvvatlash uchun guruh a'zolaridan foydalanish mumkin. Muvozanatli, o'ziga ishongan, ma'lum darajada o'zini hurmat qiladigan odamlar, aftidan, bu xususiyatlardan mahrum bo'lganlarga ta'sir qilishi mumkin. Shuni ham yodda tutish kerakki, nisbatan yuqori o'zini o'zi hurmat qiladigan odamlar optimistik ijobiy xarakterdagi ma'lumotlarga ko'proq ta'sir qiladi. Menejer bunday odamlarning e'tiborini kutilgan ijobiy natijalarga qaratib, o'zgarish jarayonini qo'llab-quvvatlashi mumkin.

O‘ta muhim va dolzarb mavzular haqidagi ma’lumotlar “tasodifan eshitilgan” yoki norasmiy kanallar orqali sizib chiqqanida, rasman xabar qilinganidan ko‘ra, odamlar o‘rtasidagi munosabatni tez va tez o‘zgartiradi. Rasmiy hisobotlar yo'qligida avj oladigan mish-mishlar odatda norasmiy kanallar bilan chegaralanadi va ko'pincha o'sha kanallar orqali ularga qarshi turish mumkin. Hatto fundamental ma'lumotlar ham norasmiy ravishda tarqatilsa, odamlar o'rtasidagi munosabatlarga kuchliroq ta'sir qiladi.

O'zgarishlar kiritilishi bilan menejerning boshqaruv vazifalariga munosabati o'zgaradi. Mavjud vositalar arsenalining etarli emasligidan xabardorlik mavjud boshqaruv faoliyati o'zgartirish zarurligini tushunish. Barcha boshqaruv vazifalari menejerlar uchun qiyinlik darajasiga ko'ra quyidagi guruhlarga bo'linadi:

1. Tashkilot faoliyatini strategik rejalashtirish, kelgusi yil uchun asosiy maqsadi omon qolish bo'lgan korxonalar rahbarlari orasida bunday qiyinchiliklarni boshdan kechirayotganlar soni barqarorlashtirish va rivojlantirishga qaratilgan tashkilot rahbarlariga qaraganda ko'proq.

2. Tashkilot faoliyatidagi yashirin muammolarni tahlil qilish va aniqlash, tashkilotning tashqi muhitini tahlil qilish va baholash, tashkilotning joriy faoliyatini rejalashtirish.

3. Vazifalarning bajarilishini nazorat qilishning samarali tizimini yaratish, innovatsiyalarni joriy etish tizimini yaratish, qo'l ostidagi xodimlarning samarali mehnatini rag'batlantirish, korxonada samarali hisobni tashkil etish.

4. Boshqaruvning funksional tuzilmasini shakllantirish, korxona faoliyati natijalarini tahlil qilish.

Har qanday ijtimoiy o'zgarishlarga nisbatan odamlar o'rtasida ham, turli guruhlar o'rtasida ham har doim katta individual farqlar mavjud. O'zgarishlar yetakchisi sifatida o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadigan odamlar turlarini bilish muhimdir.

Tadqiqot ma'lumotlari shuni ko'rsatadiki, tajriba va innovatsiyalarga ko'proq tayyor bo'lgan odamlar ma'lum xususiyatlarga ega. "Izolyatsiya" deb ataladigan bu shaxslar ko'pincha kuchli texnik e'tiborga ega bo'lib, o'zlarining muayyan mavzularida ko'p o'qiydilar, tez-tez yig'ilishlar va konferentsiyalarda qatnashadilar va yangi davrlarni o'rganish uchun sayohat qiladilar. Ularning faoliyati doimiy ravishda "izolyatsiyalar" ga o'xshash xususiyatlarga ega bo'lgan ikkinchi turdagi odamlar tomonidan nazorat qilinadi, lekin odatda boshqa sohalarga keng qiziqish tufayli, yangi usullarni chuqurroq sinab ko'rish va sinab ko'rish uchun etarli bo'sh vaqtlari yo'q. "Baholovchi lider" deb ataladigan bu tip guruhda va hatto undan tashqarida sezilarli ta'sirga ega. Yuqori texnik malakaga ega bo'lishdan tashqari, u odatda muhim o'rinni egallaydi ijtimoiy maqom jamiyatda. O'zgarishlar odatda yangi yondashuvning yuqori texnik jihatlarini ta'kidlab, "izolyatsiya qiluvchilar" va "baholash rahbarlari" ni jalb qilish va ishontirishi kerak. normal sharoitlar guruhning boshqa a'zolariga yordam berishi va ta'sir qilishi kerak.

O'zgarishlarning muxoliflarini "og'irlashtiruvchi" va "tenglashtiruvchi" ga bo'lish mumkin. Sharpenerlar - bu o'zgarish jarayoni haqida aniq, batafsil savollar beradigan odamlar. Bular odatda taklifning oqilona ekanligiga ishonch hosil qilishni istaydigan va mantiqiy dalillarni qabul qiladigan samimiy raqiblardir. "Ekvalayzerlar" ko'rib chiqilayotgan muammoni umumlashtiradi va kengaytiradi. Odatda ularni ishontirish juda qiyin, chunki ular ko'pincha tarkibdan ko'ra o'zlarining e'tirozlari shakliga ko'proq qiziqishadi. O'zgarishlarga e'tiroz va qarshilik turli shakllarda bo'lishi mumkin. Imo-ishoralar, yuz ifodalari yoki rahbar yoki menejer bilan muayyan masala bo'yicha munozaralardan qochishga bo'lgan doimiy urinishlar juda muhim rol o'ynashi va so'zlardan ko'proq narsani aytishi mumkin.

Shuningdek, odamlarning o'zgarishlarga munosabatiga ko'ra, uchta psixologik komponentning namoyon bo'lish intensivligiga qarab turli xil ijtimoiy-iqtisodiy tiplar ajratiladi: yangilikka psixologik tayyorlik (motivatsion komponent); yangi sharoitlarda hayotga tayyorlik (bilim, ko'nikma, tajriba va boshqalar); haqiqiy faoliyat (harakat, harakatlar, faoliyat). Istaklar, bilimlar va harakatlarning turli kombinatsiyasi odamlarni shartli ravishda quyidagi ijtimoiy-psixologik turlarga bo'lish imkonini beradi:

• "faol islohotchilar" (iqtisodiy o'zgarishlarni xohlaydilar, yangi sharoitlarda qanday ishlashni biladilar va islohotlar ustida faol ishlamoqdalar);
• "passiv islohotchilar" (xohlayman, bilaman, lekin harakat qilmaydi);
• "Innovatsiyalar bilan passiv ijobiy bog'liq" (asosan ular o'zgarishlarni xohlashadi, lekin ular qanday va qanday harakat qilishlarini bilishmaydi);
• "o'zlarini engish" (ular qanday qilib va ​​qanday harakat qilishni bilishadi, lekin o'zgarishlarni xohlamaydilar);
• "samarasiz" (xohlang va harakat qiling, lekin qanday qilishni bilmayman);
• "Kutayotgan" (ular qanday qilishni bilishadi, lekin xohlamaydilar va harakat qilmaydilar);
• "Ko'r ijrochilar" (hech qanday istak yo'q, ular qanday qilishni bilishmaydi, lekin ular boshqalarning yordami bilan o'zgarishlar yo'nalishida harakat qilishadi);
• "passiv raqiblar" (xohlamaydilar, qanday qilishni bilmaydilar va harakat qilmaydilar);
• "Faol raqiblar" (o'zgarishni xohlamagan, qodir emas va faol qarshilik ko'rsatuvchi).

Psixologlar haqiqatni tekshirishning bir necha darajalarini ajratib ko'rsatishadi - aqliy tasvirlar va tashqi ob'ektlarni, fantaziya va tashqi haqiqatni farqlash qobiliyati; sub'ektiv taassurotlarni tashqi faktlar bilan taqqoslash orqali tuzatish qobiliyati. Ushbu darajalarga ko'ra, o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish jarayonida xodimlarning quyidagi psixotiplari ajratiladi: psixotik, chegara, nevrotik va etuk.

Kattalar uchun psixotik daraja norma deb hisoblanmaydi va ko'pincha u yoki bu ruhiy kasallikdan shubhalanishga imkon beradi. O'zgarish haqida gap ketganda, haqiqatni sinab ko'rish imkoniyati cheklangan odamlar mahsulotning tashqi ko'rinishiga birinchi bo'lib munosabat bildirishlari mumkin, ayniqsa, agar u ularning qiziqish sohasini "vakil qilsa".

"Chegarachi" uchun haqiqatning o'zi emas, balki paydo bo'lgan his-tuyg'ular, turli faktlar yoki hodisalar o'rtasidagi mavjud bo'lmagan, ko'pincha mistik bog'liqlik nuqtai nazaridan talqin qilish muhimdir. Bu darajadagi farqlardan biri inson bilan sodir bo'lgan voqealarning muhim qismi uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishni istamaslikdir. Bu hayotga passiv, iste'molchi munosabatda namoyon bo'ladi. "Chegara qo'riqchisi" xodim sifatida o'zining haqiqiy ehtiyojlarini yaxshi bilmaydi, ularni qondirishning eng oddiy va eng maqbul usullarini tanlaydi, ko'pincha ko'pchilik va "ota-ona" muhim shaxslar, hokimiyat vakillarining fikriga amal qiladi. Bunday shaxsning muhim ehtiyojlaridan biri bu guruhga, mikroijtimoiy muhitga, kontekstning xususiyatlariga moslashishga bo'lgan ehtiyojdir. Taxmin qilish mumkinki, "chegarachilar" asosan "kech ko'pchilik, mo''tadil" guruhni tashkil qiladi.

Inson psixikasi faoliyatining nevrotik darajasi yuqori darajadagi xabardorlik, jumladan, o'z ehtiyojlarini, ichki ziddiyatlarni tan olish va ularni ongli ravishda hal qilish qobiliyati bilan tavsiflanadi. Nevrotiklar yangi ma'lumotni (shu jumladan o'zgarishlar haqidagi ma'lumotlarni) etarli darajada idrok eta oladi va uni o'z ehtiyojlari bilan bog'laydi. Nevrotik daraja nafaqat atrof-muhit sharoitlariga moslashishga, balki (ma'lum darajada) bu sharoitlarni shakllantirishga imkon beradi. Innovatsion mahsulotni iste'mol qilish to'g'risida ongli qaror qabul qilish qobiliyati "nevrotiklar" ni o'zgarishlarni rag'batlantirish uchun qiziqarli maqsadli auditoriyaga aylantiradi, shu jumladan, ular o'z ehtiyojlarini yangi usulda qondirib, o'z atrof-muhitiga innovatsiyalarning afzalliklarini oqilona tushuntira oladilar.

Yetuk (psixologik ma'noda) inson voqelikni (tashqi va ichki) adekvat idrok etadi, u o'z holatini, harakatlarini, farovonligini boshqarishga qodir. U o'z ehtiyojlarini va muhim muhitning ehtiyojlarini qondirish uchun imkoniyatlarni faol ravishda izlash va yaratishga qodir va moyildir. O'zgarish jarayonida ishtirok etish etuk odam uchun tabiiydir, lekin u asosan innovatsiyalar bilan o'zaro munosabatlarni boshqaradi. O'zgarishlarni rag'batlantirish maqsadida etuk odamlar bilan muloqot hamkorlik tamoyillari asosida muvaffaqiyatli quriladi.

Shunday qilib, xodimlarning o'zgarishlarga salbiy munosabati va ularga qarshilik ko'rsatish uchun siz quyidagi usullardan foydalanishingiz mumkin.

Rahbariyat xodimlar bilan bevosita aloqada bo'lishi va ularga nima qilish kerakligi, nima uchun va qanday o'zgartirishlar kiritish kerakligi haqida ma'lumot berishi kerak. Mavjud vaziyatga nisbatan haqiqat va samimiy bo'lish kerak. Axborotni taqdim etish o'z vaqtida bo'lishi kerak - ma'lumotlarning etishmasligi shubhalarni keltirib chiqaradi, noaniqlik holatini keltirib chiqaradi, mish-mishlar va mish-mishlarning tarqalishiga yordam beradi, bu esa xodimlarning tashkilot boshqaruviga bo'lgan ishonchini pasaytiradi. Yana bir xato - bir vaqtning o'zida juda ko'p ma'lumot berish.

Taklif etilayotgan loyihalarni tushuntirish va qo'llab-quvvatlashda aniq dalillar va mulohazalardan foydalanish kerak. Xodimlarga o'zgarishning foydalari va mukofotlari va haqiqat va kerakli holat o'rtasidagi tafovutni qanday bartaraf etish kerakligi haqida xabar bering. Loyihani amalga oshirishda ushbu faoliyat bilan bog'liq barcha xodimlarni, shuningdek, qarorlar qabul qilish jarayonida fikr yetakchilari, yetakchi mutaxassislar, mavjud kasaba uyushmalari va boshqa guruhlarni jalb qilish. Agar natijada ushbu jarayonga o‘zgarishlar tashabbuskorlari, aksiyadorlar, fikr yetakchilari jalb etilsa, buning natijasida O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining amaliy faoliyatida taklif etilayotgan o‘zgarishlarni qulay, samarali va samarali amalga oshirish uchun katta imkoniyatlar yuzaga keladi. tashkilot.

O'zgarishlar jarayonida qulay muhit va inklyuziya muhitini yaratish, xodimlarda o'z qobiliyatlariga ishonch va o'zgarishga intilishni rivojlantirish, ularga o'z manfaatlarini tushunish va ularni o'z ishida amalga oshirishga imkon berish kerak. tashkilotning umumiy maqsadlariga erishishga yordam beradigan usul.

O'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadigan odamlar bilan uchrashuvlar tashkil qilish va ularning e'tirozlariga batafsil javob berish kerak. Shu bilan birga, agar qarshilik juda katta bo'lsa va rahbariyat hali ko'pchilikning qo'llab-quvvatlashiga umid qila olmasa, loyihani amalga oshirish vaqtincha qoldirilishi kerak.

Norbert Tom Bern universiteti Tashkiliy va kadrlar instituti direktori (Shveytsariya)
“Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari” jurnali arxividan.

Ijtimoiy-texnik tizim inqirozining turi o'zgarishlarning dolzarbligini va ularning radikallik darajasini belgilaydi.

Iqtisodiy reinjiniring (o'zgarishning inqilobiy modeli) - korxonani tubdan qayta ko'rib chiqish va tubdan qayta loyihalash.

Tashkiliy rivojlanish (evolyutsion model) - bu tashkilot va uning xodimlarining o'zgarishi va rivojlanishining uzoq muddatli va keng qamrovli jarayoni.

Bugungi kunda bozorda omon qolish va raqobatbardosh bo'lib qolish uchun korxonalar vaqti-vaqti bilan o'zlariga o'zgartirishlar kiritishlari kerakligi aniq. iqtisodiy faoliyat. Bundan tashqari, o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyoj shunchalik tez-tez bo'lib qoldiki, ularning korxonaning hayot aylanishiga ta'siri endi istisno hodisa deb hisoblanmaydi. Amaliyot va tadqiqotlarda o'zgarishlarni boshqarish usullari va tashkiliy imkoniyatlarini ("o'zgarishlarni boshqarish") tahlil qilishga ko'proq e'tibor qaratilmoqda.

O'zgarishlarni boshqarish kontseptsiyasi har qanday ijtimoiy-iqtisodiy tizimning, shu jumladan xususiy va davlat korxonalarining strategiyasi, ishlab chiqarish jarayonlari, tuzilishi va madaniyatidagi barcha rejalashtirilgan, tashkil etilgan va nazorat qilinadigan o'zgarishlarni qamrab oladi. "O'zgarishlarni boshqarish" korxona boshqaruvining o'ziga xos masalalari, jumladan, tashkiliy, kadrlar, aloqa va axborot jihatlari bilan shug'ullanadi.

O'zgartirish uchun zarur shartlar

Muhim savol quyidagilardan iborat: korxona tashqi muhitdagi o'zgarishlarga (tez-tez, lekin tartibsiz va deyarli oldindan aytib bo'lmaydigan) qanday dosh bera oladi, shuningdek, dastlabki choralar yoki javoblar yordamida o'z hayotiyligini saqlab qoladi va o'z maqsadlariga erishadi. . Korxona atrof-muhitning asosiy tarkibiy qismlarini doimiy ravishda kuzatib borishi va uning o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojlari to'g'risida xulosa chiqarishi kerak. Odatda, bu komponentlar iqtisodiy(masalan, bozorning globallashuvi yoki uning mintaqaviy tabaqalanishi), texnologik(yangi texnologiyalarning tez tarqalishi), siyosiy va huquqiy(qonun hujjatlariga kiritilgan o'zgartirishlar), ijtimoiy-madaniy(demografik siljishlar, qiymat tizimining o'zgarishi) va jismoniy va ekologik(iqlim sharoitlari, ekotizimga yuk).

O'zgarishlarga muhtoj bo'lgan korxonaga katta ta'sir ko'rsatadi ishlab chiqarish Va xodimlar variantlari. Birinchi toifaga strategik iqtisodiy sohalar, ishlab chiqarish jarayonining tashkil etilishi va borishi, korporativ madaniyat, foydalaniladigan texnologiya va mulkiy munosabatlar kiradi. Kadrlar parametrlari orasida tashkilot a'zolarining o'zgarishlarni idrok etishdagi psixologik qobiliyati, shaxsiy ambitsiyalari, kasbiy rivojlanish imkoniyatlari, hamkorlikka tayyorligi kabilar eng muhim hisoblanadi.

Qoida tariqasida, inqirozli vaziyatlar o'zgarishlarga turtki bo'ladi. Iqtisodiy nuqtai nazardan, inqirozlar korporativ maqsadlarga erishish uchun xavf tug'diradigan sohalar bilan ajralib turishi kerak. Shunday qilib, likvidlik inqirozi to'lov qobiliyatining haqiqiy yo'qolishini anglatadi. Shuning uchun shoshilinch choralar ko'rish kerak, aks holda korxona bozorni tark etishga majbur bo'ladi (masalan, uni kim oshdi savdosida sotish yoki tugatishning boshqa tartiblari natijasida).

Muvaffaqiyat inqirozi haqiqiy holatning rejalashtirilganidan aniq salbiy og'ishi bilan tavsiflanadi (masalan, sotish, pul tushumlari, foyda, rentabellik, xarajatlar va boshqalar bo'yicha). Bunday inqirozning sabablari bozor tadqiqotlari, ishlab chiqarish, investitsiyalar, kadrlar siyosatidagi xatolar bo'lishi mumkin.

Kamroq ko'rinadigan va kamroq darhol strategik inqiroz. Kompaniyaning hozirgi holati (muvaffaqiyat holati) juda qoniqarli bo'lib ko'rinishi mumkin bo'lsa-da, agar korxona rivojlanishida muvaffaqiyatsizliklar bo'lsa, muvaffaqiyatga erishish potentsiali pasaysa, himoya qilish qobiliyati pasaysa, uning boshlanishi tashxis qo'yilishi kerak. musobaqa. Mumkin bo'lgan va kutilgan natijalar o'rtasidagi tafovutni faqat oldingi yo'nalishni o'zgartirish yoki yangi yo'nalishni qabul qilish (masalan, yangi bozorlarga kirish, mahsulot yoki texnologik innovatsiyalar) bilan bartaraf etish mumkin. Qoida tariqasida, bunday o'zgarishlar ko'p yillar davomida hisoblanadi.

O'zgarishlarni boshqarishning ikkita ekstremal yondashuvi

Strategiya, jarayonlar, tuzilma va madaniyatdagi o'zgarishlar asta-sekin, kichik bosqichlarda yoki tubdan, katta sakrashlarda bo'lishi mumkin. Shu munosabat bilan, kimdir gapiradi evolyutsion Va inqilobiy modellarni o'zgartirish. Bunday «ekstremal» tasnif ruhida sotsial-texnik tizimlardagi o‘zgarishlar tushunchalarini taqdim etish maqsadga muvofiqdir.

"Iqtisodiy faoliyat reinjiniringi" doirasidagi inqilobiy o'zgarishlar

1993 yilda amerikalik menejment bo'yicha mutaxassislar M. Hammer va J. Champi biznes reinjiniringi tushunchasini umumiy ma'noda shakllantirdilar. Ularning fikricha, iqtisodiy reinjiniring - bu korxona va uning eng muhim jarayonlarini tubdan qayta ko'rib chiqish va tubdan qayta loyihalashdir. Natijada asosiy miqdoriy xarajat, sifat, xizmat ko'rsatish va vaqt ko'rsatkichlarining keskin (kattalik tartibi) yaxshilanishi. Ushbu kontseptsiyaga ko'ra, biz butun qiymat zanjiri bo'ylab korxonani chuqur qayta tashkil etish haqida gapirishimiz kerak. Mijozning ehtiyojlarini qondirish jarayoni ham tubdan qayta tashkil etilishi kerak.

Bunday ulkan maqsadlarga erishishning muhim sharti - bu ishlab chiqarish jarayoni va mijozga yo'naltirilganlik, shuningdek, malakali xodimlarning ish joyida eng yangi axborot texnologiyalaridan ijodiy foydalanishdir. Yangi yechimlar ongli ravishda nodemokratik tarzda amalga oshirilishi kerak. Rahbarlik rejalashtirilgan o'zgarishlarni baquvvat va qisqa vaqt ichida amalga oshirish uchun barcha zarur qonuniy kuchga ega bo'lgan bir nechta shaxslar qo'lida to'plangan.

Biznes jarayonini har qanday qayta ko'rib chiqish markazida ichki va tashqi mijozlarning ehtiyojlarini qondirish turadi. Bu asosiy jarayonlar sifatida qabul qilinishi kerak bo'lgan korxona strategiyasiga bog'liq. Lekin asosiy e'tibor ulardan faqat bir nechtasiga qaratilishi kerak (masalan, yangi mahsulotlarni ishlab chiqish, logistika integratsiyasi va boshqalar).

Yordamchi jarayonlar o'z-o'zidan optimallashtirilmasligi kerak, lekin faqat asosiy jarayonlarning ehtiyojlarini hisobga olgan holda. Shuningdek, manfaatlar kesishish nuqtalari deb ataladigan muammolarga yangicha yondashish kerak.

Alohida e'tibor beriladi axborot texnologiyalari. Uni amalga oshirishdan maqsad mijozlar va ishlab chiqarish to'g'risidagi ma'lumotlarni to'liq qayta ishlashdir. Bu faqat jarayonlarni avtomatlashtirish haqida emas, balki mutlaqo yangi qo'llash sohalari haqida. Ma'lumotlar banklari, ekspert tizimlari, telekommunikatsiya tarmoqlaridan maqsadli foydalanish tufayli xodimlarning vazifalari ko'lamini sezilarli darajada kengaytirish mumkin.

Agar xodimlarning malakasi o'zgartirilmasa, yanada rivojlangan axborot bazasi kerakli natijani bermaydi, bu nafaqat tashkiliy (vazifalar, vakolatlar), balki sof malaka (qobiliyatlar, qobiliyatlar, ko'nikmalar) parametrlarini ham anglatadi. Shu munosabat bilan, iqtisodiy reinjiniring kontseptsiyasi mualliflari "jarayonning professionallari" bo'lishi kerak bo'lgan "vakolatli" xodimlar haqida gapirishadi.

Xodimlar o'rtasidagi hamkorlikni (masalan, ishchi guruhlarda) tubdan yaxshilash kerak. Zarur bo'lganda, xodim har qanday hamkasbi bilan aloqa vositalariga ega bo'lishi kerak. Xodimlarni boshqarish sohasidagi boshqa o'zgarishlar ham zarur. Shunday qilib, kompensatsiyalarning yangi bazasi (ish haqi) ayniqsa muhimdir. Rag'batlantirish tizimi birinchi navbatda xodimlarning oldingi xizmatlariga emas, balki haqiqiy qobiliyatlariga e'tibor qaratishi kerak.

Tashkilot rivojlanishidagi evolyutsion o'zgarishlar

Tashkiliy rivojlanish deganda keng doiradagi ishtirokchilarni jalb qilgan holda ijtimoiy tizimlarni o'zgartirish jarayonlarini rejalashtirish, boshlash va amalga oshirish kontseptsiyasi tushuniladi. Evolyutsion kontseptsiya tarafdorlari shundan kelib chiqadiki, birinchi navbatda, sotsiotexnik tizim a'zolarining qarashlari, qadriyat g'oyalari va xatti-harakatlari o'zgarishi kerak, keyin esa tizimning o'zi («tashkilot» institutsional ma'noda).

Tashkilotning rivojlanishi tashkilot va uning xodimlarini o'zgartirish va rivojlantirishning uzoq muddatli, qat'iy, keng qamrovli jarayoni sifatida belgilanadi. Jarayon barcha xodimlarni bevosita o'zaro hamkorlik va amaliy tajribani uzatish orqali o'qitishga asoslangan. O'zgartirishlarning maqsadi bir vaqtning o'zida tashkilot samaradorligini va ish sifatini oshirishdir.

Ushbu ta'rif allaqachon tashkiliy rivojlanishning asosiy me'yoriy qoidalarini belgilaydi. O'zgartirishlar tashkilot a'zolari tomonidan amalga oshirilishi kerak. Ichki va tashqi maslahatchilar (o'zgarish agentlari deb ataladigan) yordamchi kuch sifatida harakat qilishlari mumkin, ammo o'zgarishlarning asosiy agentlari sifatida emas. Bu "o'z-o'ziga ishonish" (mutaxassislarga qaram bo'lmasdan), shuningdek, "o'zgarishlardan ta'sirlangan odamlar ularning ishtirokchilariga aylanadi" postulatida ifodalanadi. Shunday qilib, tashkiliy rivojlanish mehnatni demokratlashtirishga yordam berishi mumkin. Keraksiz ierarxik darajalarni yo'q qilish va hokimiyat munosabatlarini o'zaro ishonchga urg'u bergan holda sheriklik darajasiga tushirish kerak.

Tashkiliy rivojlanishning kengaytirilgan kontseptsiyasi ham tarkibiy, ham kadrlar jihatlarini o'z ichiga oladi. Doirasida tizimli yondashuv tashkilotni rivojlantirish maqsadlariga erishish uchun qulay asos sharoitlarini yaratish uchun tashkiliy tartibga solishga o'zgartirishlar (masalan, tashkiliy rejalar, individual rol funktsiyalarining tavsifi) orqali amalga oshiriladi. Kadrlar yondashuvi xodimlarning malakasini oshirish (kadrlarni rivojlantirish) va o'zgarishlarni qabul qilish va amalga oshirishga tayyorligini rag'batlantirish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirishdan iborat. Shubhasiz, tashkiliy rivojlanish maqsadlarini belgilash (iqtisodiy va ijtimoiy samaradorlik) ikkala yondashuvning kombinatsiyasiga asoslanishi kerak.

Tashkiliy rivojlanish bir necha bosqichda amalga oshiriladi. Birinchidan, ijtimoiy tizimning "erishi" mavjud. Tizim a'zolarining qarashlari, qadriyatlari va xatti-harakatlari shubha ostiga qo'yiladi va ularning tizim maqsadlariga erishish uchun muvofiqligi (samaradorlik, innovatsion faoliyat, mehnatni insonparvarlashtirish) tekshiriladi. Ikkinchi bosqichda o'zgarish sari harakat boshlanadi. Xodimlarni o'qitish jarayonida xatti-harakatlar va tashkiliy tartibga solishning yangi modellari sinovdan o'tkaziladi va mustahkamlanadi.

O'zgarishlarni boshqarishning asosiy usullarini taqqoslash

Usulning kelib chiqishi	Muhandislik fanlari, boshqaruv maslahati amaliyoti	Ijtimoiy psixologiya, sotsiologiyada maslahat amaliyoti
asosiy fikr; asosiy g'oya	Korxonalar yoki ishlab chiqarish jarayonlarini tubdan qayta ko'rib chiqish va qayta loyihalash	Tashkilot va uning a'zolarining uzoq muddatli, har tomonlama o'zgarishi va rivojlanishi
Mezon	Iqtisodiy reinjiniring	tashkiliy rivojlanish
Menejerlarning printsipial pozitsiyasi		Tashkilot a'zolarini joyida ushlab turish O'z-o'ziga ishonish O'zgarishlardan ta'sirlangan xodimlarni jalb qilish Demokratlashtirish, ierarxiyaga barham berish
Xodimlarga munosabat	Qo'shimcha ruxsatlarni berish Mutaxassislarni shakllantirish	O'rganishga qodir va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyor xodimlarga tayanish
O'zgarishlarning tabiati	Chuqur va keng tarqalgan o'zgarish Jarayonning uzluksizligi Katta sakrashlardagi o'zgarishlar	Uzoq o'rganish va rivojlanish jarayoni Jarayonning uzluksizligi Kichik qadamlardagi o'zgarishlar
Loyihani amalga oshirish muddati	Miqdoriy jihatdan o'lchanadigan tez muvaffaqiyatga qaratilgan bir necha yil	Sabr-toqat va ochiqlikni kutish bilan uzoq vaqt davomida
O'zgartirish ob'ekti	Butun korxona yoki asosiy jarayonlar	Kompaniya to'liq yoki uning bir qismi sifatida
	Daromadlilikning sezilarli va barqaror o'sishi (iqtisodiy samaradorlik)	Rentabellikni oshirish (iqtisodiy samaradorlik), mehnatni insonparvarlashtirish (ijtimoiy samaradorlik)
Inqiroz turi	Likvidlik inqirozi Muvaffaqiyat inqirozi	Muvaffaqiyat inqirozi strategik inqiroz
Strategiyani o'zgartirish	Yuqoridan pastga strategiyasi	Yuqoridan pastga strategiyasi Pastdan yuqoriga strategiya Bipolyar strategiya Qattiq strategiya "Ko'p nuqta" strategiyasi
Uslubiy jihatlar	Qabul qilingan bozor strategiyasiga muvofiq asosiy jarayonlarni qayta tashkil etish Tashkiliy tuzilmalar va lavozim tavsiflarini moslashtirish Qiymat tushunchalarining o'zgarishi (masalan, qiymat yaratish jarayoniga yoki mijozlar bazasiga yo'naltirish) Zamonaviy axborot texnologiyalarini joriy etish Xodimlarni rivojlantirish va mehnatga haq to'lashning yangi usullari	Strukturaviy va kadrlar yondashuvi (tashkiliy tuzilmalarning yangi shakllari, xodimlarning munosabati va xatti-harakatlarining o'zgarishi, shaxslar va guruhlar uchun malakaviy tadbirlar)
Asosiy rollar	Lider ("imperator homiy") "Jarayon egasi" (uning kuratori rolida) Reinjiniring guruhi Boshqaruv komissiyasi ("imperator homiy" va mutaxassislardan iborat) "Reinjiniring boshlig'i" (mutaxassis)	"O'zgarishlar agentlari" (maslahatchi rolida mutaxassislar va "jarayon egasi" dan iborat) "Mijoz tizimi" (qayta tashkil etilgan hudud) "O'zgarish katalizatori" ("kuchli homiy")
Kuchli tomonlar	Radikal yangilanish imkoniyati Daromadlilikning aniq o'sishi uchun imkoniyatlar O'zgarish tezligi Hodisalarning konseptual birligi Mutaxassislarning malakasini sezilarli darajada kengaytirish	O'zgarishlarning tabiiy yo'nalishiga nisbatan ijtimoiy maqbullik Tizim a'zolarini rivojlantirish qobiliyatini hisobga olish O'z-o'zini boshqarish va o'zini o'zi tashkil qilishni rag'batlantirish Uzoq muddatli istiqbol O'zgarishlarga qarshilikning yo'qligi (kamayishi).
Zaif tomonlar	O'zgarish bosqichida beqarorlik Natijalarni tezda yaxshilash istagi tufayli vaqt va harakatlardagi cheklovlar O'zgartirish strategiyasiga muqobil variantlarni istisno qilish (faqat yuqoridan pastga) Kam ijtimoiy maqbullik	Reaktsiya tezligi etarli emas Tashkiliy rivojlanish jarayoni ishtirokchilarining ijtimoiy kompetentsiyasiga qo'yilgan bo'rttirilgan talablar Murosalarni topish zarurati Ommabop bo'lmagan, ammo kerakli echimlarni amalga oshirish qobiliyatining etarli emasligi

O'zgarish jarayonlari mantiqiy xulosani talab qiladi, chunki ular cheksiz davom etishi mumkinligi ma'lum. Shu sababli, yangi, rasman qonuniylashtirilgan xatti-harakatlar modellari va tashkiliy qoidalarni barqarorlashtirish va mustahkamlash zarur. Bu o'zgarish jarayonining muzlashi deb ataladigan bosqichda sodir bo'ladi.

Tashkiliy rivojlanish kontseptsiyasi doirasida tashkiliy ierarxiyada o'zgarishlar jarayonining boshlang'ich nuqtasi qayerda ekanligini aniqlash muhim, bu esa keyinchalik ijtimoiy tizimni qamrab oladi. Bu borada ko'rib chiqilayotgan kontseptsiya iqtisodiy reinjiniring tushunchasidan keskin farq qiladi. Agar ikkinchisi yuqoridan pastga harakat bilan tavsiflangan bo'lsa, unda tashkiliy rivojlanish kontseptsiyasi variantlarga ancha boy. Bu nafaqat jarayonning teskari yo'nalishini ("pastdan yuqoriga"), balki uni bir vaqtning o'zida ierarxiyaning pastki va yuqori qismlarida (bipolyar strategiya deb ataladigan) boshlashga imkon beradi.

O'zgarish jarayoni bir nechta ierarxik bo'g'inlarda, turli xil maxsus sohalarda va turli ierarxik darajalarda ("ko'p nuqtalar" strategiyasi) boshlanishi mumkin yoki ierarxik tuzilmaning markazidagi xanjar kabi, asta-sekin ijtimoiy tizimning qo'shni qatlamlariga tarqaladi ( "xanjar" strategiyasi).

Ta'kidlash joizki, tashkiliy rivojlanish usuli (hech bo'lmaganda uning eng muhim tarkibiy qismlari) zamonaviy korxonalarning tashkiliy amaliyotida keng qo'llaniladi.

Yondashuvlarni solishtirish

Muayyan usuldan foydalanishning maqsadga muvofiqligini baholash ko'plab omillarga bog'liq. Xodimlarning o'zgarishlarga munosabati va rahbariyat va xodimlar tomonidan hokimiyatni tushunish juda muhimdir. Ekstremal tushunchalardan biriga muvofiq o'zgarishlarga situatsion tayyorlik, ijtimoiy tizim qanday inqirozga uchraganiga qarab baholanishi kerak.

Likvidlik inqirozi sharoitida tashkiliy rivojlanishni iqtisodiy reinjiniringga jiddiy alternativa sifatida ko'rib chiqish mumkin emas, birinchisining tamoyillari va usullari strategik inqiroz davrida muammolarni hal qilish uchun etarli imkoniyatlarni beradi. Muvaffaqiyat inqirozi yuz berganda yondashuvni tanlash bo'yicha to'g'ri qaror qabul qilish ayniqsa muhimdir. Bunday holda, birinchi navbatda, kadrlar omilini, shuningdek, iqtisodiy parametrlarni hisobga olish kerak.

Jadvalda ko'rib chiqilgan usullar bir qator eng muhim mezonlar bo'yicha taqqoslanadi.

O'zgartirish usullarining har birining asosiy g'oyasi jarayon ishtirokchilarining rol funktsiyalarini belgilaydi. hukumat vakili ( iqtisodiy reinjiniringda – yetakchi, tashkiliy rivojlanishda – “o‘zgarishlar katalizatori”), tashkiliy ierarxiyadagi yuqori mavqei tufayli o‘zgarishlar jarayonini qonuniylashtiradi, zarur resurslar bilan ta’minlaydi va tizimli to‘siqlarni bartaraf etadi. Biznes reinjiniringida yuqori boshqaruv kuchli o'zgarishlar agenti rolini o'z zimmasiga oladi. Tashkiliy rivojlanishda "o'zgarishlar katalizatori" o'zgarish jarayonini tezlashtirishi yoki sekinlashtirishi mumkin (bu tez-tez sodir bo'ladi).

Funktsiya jarayonning bajarilishi uchun javobgardir(biznes reinjiniringida - "jarayon ustasi", tashkiliy rivojlanishda - "o'zgarish agenti") loyiha jamoasini shakllantirish, byurokratik aralashuvni oldini olish, ishtirokchilarni bevosita ilhomlantirish va rag'batlantirishdir. Ular shuningdek, asosiy koordinatorlar funktsiyasiga ega. Ular o'zgarishlarning borishi haqida ma'lumot beradi.

Nihoyat, rol mutaxassislar(mos ravishda "Bosh reinjiniring" va "O'zgartirish agenti" "Mijoz tizimi" bilan birgalikda) o'zgartirish asboblar to'plamini taqdim etishdir. Bunga o'zgartirish usullarini o'rgatish (jarayonlarni tahlil qilish, ijodkorlik texnikasi, guruh mashqlari va boshqalar), shuningdek, muayyan bilimlarni muammoni hal qilishda qo'llash kiradi. Tashkiliy rivojlanish doirasida maxsus bilimlar "o'zgarish agenti" tomonidan monopollashtirilmaydi, "mijoz tizimi" kuchlari ongli ravishda hamkorlikda ishtirok etadi, ya'ni. qayta tashkil etilgan hududning xodimlari. Jarayonning barcha ishtirokchilari, albatta, samarali hamkorlik qilishlari va erkinlik muhitida ishlashlari kerak.

O'zgarishlarni tabaqalashtirilgan va integratsiyalashgan boshqarish g'oyasi

Tahlil shuni ko'rsatadiki, o'zgarishlarni boshqarish turli xil vaziyatlarda qo'llanilishi va amalga oshirishning turli shakllarini olishi mumkin. Keyingi tadqiqotlar uchun muhim yo'nalish bu ichki va firmadan tashqari sharoitlar, tashkilotning kadrlar parametrlari, turli xil inqirozlar va o'zgarishlarni boshqarishning asosiy vositalari o'rtasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan munosabatlardir. Avvalo, ushbu aloqalarni aniq aniqlash kerak, so'ngra korxona holati va o'zgarishlarni amalga oshirish vositalarining muvofiqligini empirik asoslangan baholashni amalga oshirish kerak (diagrammaga qarang).

O'zgarishlarning ekstremal shakllari - iqtisodiy reinjiniring va tashkiliy rivojlanish o'rtasida bir qator oraliq variantlar yotadi. Ular tashkilot a'zolarining ishtiroki darajasi va o'zgarishlarni amalga oshirishda yuqori boshqaruvning harakat erkinligi bilan farq qilishi mumkin. Bunga qarab, asosiy e'tibor iqtisodiy va / yoki ijtimoiy samaradorlikka qaratiladi. Inqiroz turi o'zgarishlarning dolzarbligini va shuning uchun ularning radikallik darajasini belgilaydi.

U yoki bu usulni muvaffaqiyatli qo'llash asosan xodimlarni boshqarish sohasidagi faoliyatga bog'liq. Bandlikni saqlash choralari bilan bir qatorda, xodimlarni qisqartirishning tabaqalashtirilgan tushunchalarini ham e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Kun tartibidagi o'zgarishlar rahbarlari ishdan bo'shatilgan va mehnat bozorida ulardan foydalanishni ta'minlashga intilayotganlar uchun bandlik masalalarini buzilmaydigan tarzda hal qilishlari kerak. O'zgarishlarni boshqarishning maqsadi xodimlarni qisqartirish emas, balki korxonaning raqobatbardoshligini oshirish uchun uning imkoniyatlarini ochish va amalga oshirishdir.

Differentsial va integratsiyalashgan o'zgarishlarni boshqarish uchun asosni ishga tushirish

Tashkilotni yangilash (o'zgartirish) jarayoni innovatsiyalarni joriy etish asosida tushuniladi. tashkiliy jarayonlar. O'zgarishlar va innovatsiyalarning dolzarbligi tashkilotni tashqi va ichki muhit talablariga moslashtirish, yangi bilim va texnologiyalarni o'zlashtirish zarurati bilan bog'liq bo'lib, bu bozor iqtisodiyoti sharoitida ayniqsa muhimdir. Insoniyat ega bo'lgan bilimlar miqdori taxminan har besh-etti yilda ikki baravar ko'payadi va shunga mos ravishda adekvat echimni talab qiladigan yangi vaziyatlar soni ikki baravar ko'payadi. Bu o'zgarishlarni boshqarish vazifalarining ahamiyatini oshirishga olib keladi. Tashkiliy muhitning asosiy parametrlarini (tuzilmasi, vazifalari, jarayonlari, xodimlar va boshqalar) kichik tuzatishlar tashkilotda muntazam ravishda, yiriklari - har to'rt-besh yilda bir marta amalga oshirilishi tavsiya etiladi. O'zgarishlarning maqsadi tashkilotni yuqori samarali holatga o'tkazish uchun progressiv o'zgarishlarni amalga oshirishdir.

Tashkiliy o'zgarishlar va innovatsiyalarning sabablari iqtisodiy, mafkuraviy, tashkiliy, axborot, kadrlar va boshqalar bo'lishi mumkin.Eng keng tarqalganlari tashqi mehnat sharoitlarining o'zgarishi (raqobatchilarning harakatlari), boshqaruv muammolarini hal qilishning ilg'or texnologiyalarining paydo bo'lishi (avtomatlashtirish va kompyuterlashtirish). , boshqaruv apparatini byurokratlashtirish (boshqaruv xarajatlarining oshishi).

O'zgartirishlar zarurligini aniqlaydigan diagnostik belgilar to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita bo'lishi mumkin: tashkilot faoliyati ko'rsatkichlarining yomonlashishi yoki barqarorlashishi, raqobatdagi yo'qotishlar, xodimlarning passivligi, har qanday innovatsiyalarga asossiz norozilik, samarasiz boshqaruv qarorlarini bekor qilish tartibining yo'qligi, boshqaruv qarorlari o'rtasidagi tafovut. xodimlarning rasmiy vazifalari va uning o'ziga xos ishi, mukofotlar bo'lmagan taqdirda jazolarning yuqori chastotasi va boshqalar.

Innovatsiyalar 3 guruhga bo'lish mumkin:

• texnik va texnologik (yangi uskunalar, qurilmalar, texnologik sxemalar va hokazo.);
• mahsulot (yangi mahsulotlar, materiallar ishlab chiqarishga o'tish);
• ijtimoiy, shu jumladan:
  • iqtisodiy (yangi moddiy rag'batlantirish, ish haqi tizimining ko'rsatkichlari)
  • tashkiliy va boshqaruv (yangi tashkiliy tuzilmalar, mehnatni tashkil etish shakllari, qarorlar qabul qilish, ularning bajarilishini nazorat qilish va boshqalar)
  • aslida ijtimoiy, ya'ni jamoa ichidagi munosabatlardagi maqsadli o'zgarishlar (prorablar, brigadirlarni saylash, targ'ibotning yangi shakllari, tarbiyaviy ishlar, masalan, murabbiylik, yangi davlat organlarini tashkil etish va boshqalar).
  • huquqiy, asosan mehnat va iqtisodiy qonunchilikdagi o'zgarishlar sifatida harakat qiladi.

Ba'zan iqtisodiy, tashkiliy, huquqiy innovatsiyalarni "boshqaruv" tushunchasi birlashtiradi.

O'zgarishlar va innovatsiyalarning tasnifi:

tadbirni tashkil etish:

• rejalashtirilgan
• rejasiz;

muddati bo'yicha:

• qisqa muddatga
• Uzoq muddat;

xodimlarga nisbatan:

• xodimlarning ish samaradorligini oshirish;
• xodimlarning malakasini oshirish;
• iqlimni yaxshilash, ishdan qoniqishni oshirish va h.k.

Amalga oshirish usuliga ko'ra innovatsiyalarni ajratib ko'rsatish kerak:

• eksperimental, ya'ni aprobatsiya, tekshirish bosqichidan o'tish;
• to'g'ridan-to'g'ri, tajribalarsiz amalga oshirilishi mumkin.

Hajmi bo'yicha:

• nuqta (qoidalar);
• tizimli (texnologik va tashkiliy tizimlar);
• strategik (ishlab chiqarish va boshqaruv tamoyillari).

Uchrashuv bo'yicha:

• yo'naltirilgan: ishlab chiqarish samaradorligi;
• mehnat sharoitlarini yaxshilash;
• mehnat mazmunini boyitish;
• tashkilotning boshqaruv qobiliyatini oshirish;
• mahsulot sifatini yaxshilash.

Innovatsiyalarning mumkin bo'lgan ijobiy ta'siri:

• xarajatlarni kamaytirish;
• ishning zararliligini kamaytirish;
• malaka oshirish va boshqalar.

Innovatsiyalarning mumkin bo'lgan salbiy ta'siri:

• ularni amalga oshirish uchun moliyaviy xarajatlar;
• dastlabki bosqichda ish samaradorligining pasayishi;
• ijtimoiy keskinlik va boshqalar.

Transformatsiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun ularning sabablarini, ob'ektlarini, ijobiy va salbiy tomonlarini tahlil qilish, maqsadlarni aniq shakllantirish va shundan keyingina o'zgarishlarni amalga oshirish kerak.

Har qanday innovatsiyalar mehnat jarayonida ma'lum o'zgarishlar sifatida muqarrar, chunki ular asosan sababdir ob'ektiv omillar. Shu bilan birga, shuni ta'kidlash kerakki, qayta tashkil etish o'z-o'zidan maqsad emas, balki yangi vazifalar va faoliyat yo'nalishlarini amalga oshirish vositasidir.

Korxonani qayta tashkil etish turli shakllarda amalga oshirilishi mumkin: qo'shilish, qo'shilish, ajratish, ajratish, o'zgartirish, qisqartirish, qayta profillash. Ushbu turlarning har biri bilan boshqaruv tizimini mos ravishda qayta qurish amalga oshiriladi, bu tuzilmani, texnologiyalarni, xodimlarni, tashkiliy madaniyatni va tashkilot faoliyatining boshqa muhim parametrlarini o'zgartirishga olib keladi.

O'zgarishlar va innovatsiyalarning ustuvor maqsadi sifatida yanada yaxshi natijalarga erishish, ilg'or mehnat vositalari va usullarini ishlab chiqish, muntazam operatsiyalarni bartaraf etish, boshqaruv tizimida progressiv o'zgarishlarni amalga oshirish deb qaralishi kerak.

Tashkilot siyosatini o'zgartirish

O'zgarishlarni boshqarish ikki jihatda ko'rib chiqilishi kerak: taktik va strategik. Taktik nuqtai nazardan, o'zgarishlarni boshqarish ularni etarli vaqt ichida amalga oshirish, belgilangan maqsadlarga erishish, o'zgarishlarga qarshilikni kamaytirish va xodimlarning ularga moslashishini oshirish qobiliyatini anglatadi. Strategik kontekstda o'zgarishlarni boshqarish boshqaruv amaliyotiga doimiy o'zgarishlarni kiritishni anglatadi, shunda ular tashkilotdagi barcha xodimlar uchun odatiy holga aylanadi va kutiladi va ularning vaqtincha yo'qligi tashvish va tashvish tug'diradi. Aynan strategik o'zgarishlarni boshqarishni ta'minlash tashkilotning raqobatbardoshligini sezilarli darajada oshirishga olib kelishi mumkin.

O'zgarishlarni boshqarish ikkita asosiy yondashuv asosida amalga oshirilishi mumkin:

Reaktiv yondashuv- davom etayotgan voqealarga javob berish, o'zgarishlarga moslashish, ularning oqibatlarini yumshatish imkonini beradi. Shu bilan birga, tashqi ta'sirlarga javoban ichki o'zgarishlarning orqada qolishi uchun vaqt oralig'i mavjud bo'lib, bu tashkilotning raqobatbardosh mavqeini yo'qotishiga olib kelishi mumkin.

Proaktiv (profilaktik) yondashuv- tashqi muhitda sodir bo'layotgan voqealarni oldindan bilish, ulardan oldinroq bo'lish va o'zgarishlarni o'zimiz boshlash imkonini beradi. Bunday holda, menejerning vazifasi tashkilotning "taqdirini" boshqarish uchun doimiy tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishdir. Ushbu yondashuv sizga o'zgarishlarni tubdan boshqarish imkonini beradi.

Chastotadagi o'zgarishlar bir martalik va ko'p bosqichli bo'linadi; xodimlarga nisbatan - ko'pchilik xodimlar tomonidan ijobiy qabul qilinadi va salbiy qabul qilinadi.

Tashkiliy o'zgarishlar va innovatsiyalarning asosiy ob'ektlari:

• xodimlar va umuman tashkilot faoliyatining maqsadlari;
• tashkilotni boshqarish tuzilmasi;
• xodimlarning mehnat faoliyati texnologiyasi va vazifalari;
• xodimlar tarkibi.

Innovatsiyalarni joriy etishning tarkibiy qismlaridan biri bu tashkilot tomonidan yangi g'oyani ishlab chiqishdir. G'oya muallifi:

• guruhning ushbu g‘oyaga bo‘lgan qiziqishini aniqlash, shu jumladan, innovatsiyaning guruh uchun oqibatlari, guruh hajmi, guruh ichidagi fikrlarning tarqalishi va boshqalar;
• maqsadga erishish strategiyasini ishlab chiqish;
• muqobil strategiyalarni aniqlash;
• nihoyat harakat strategiyasini tanlash;
• batafsil harakat rejasini tuzing.

Odamlar barcha o'zgarishlarga ehtiyotkorlik bilan salbiy munosabatda bo'lishadi, chunki yangilik odatda odatlar, fikrlash usullari, maqom va boshqalar uchun potentsial xavf tug'diradi. Innovatsiyalarni amalga oshirishda uch xil potentsial tahdidlar mavjud:

• iqtisodiy (daromad darajasining pasayishi yoki kelajakda uning pasayishi);
• psixologik (talablar, vazifalar, ish usullarini o'zgartirishda noaniqlik hissi);
• ijtimoiy-psixologik (obro'-e'tiborni yo'qotish, maqomni yo'qotish va boshqalar).

Innovatsiyalar bilan odamlar bilan ishlashni tashkil etish quyidagi tamoyillarga muvofiq amalga oshiriladi:

• muammoning mohiyati haqida ma'lumot berish;
• dastlabki baholash (tayyorgarlik bosqichida kerakli harakatlar, bashorat qilingan qiyinchiliklar, muammolar haqida ma'lumot berish);
• pastdan tashabbuslar (barcha darajalarda amalga oshirishning muvaffaqiyati uchun mas'uliyatni taqsimlash kerak);
• individual kompensatsiya (qayta tayyorlash, psixologik trening va hokazo.).

Innovatsiyalarga bo'lgan munosabatiga ko'ra odamlarning quyidagi turlari ajratiladi:

Innovatorlar - bu doimo biror narsani yaxshilash imkoniyatlarini qidiradigan odamlar. Ishqibozlar - bu rivojlanish darajasi va haqiqiyligidan qat'i nazar, yangilikni qabul qiladigan odamlar. Ratsionalistlar - yangi g'oyalarni faqat ularning foydaliligini chuqur tahlil qilgandan so'ng, innovatsiyalardan foydalanishning qiyinligi va imkoniyatlarini baholagandan keyin qabul qiladilar.

Neytrallar - bu foydali taklif so'zini qabul qilishga moyil bo'lmagan odamlar.

Skeptiklar - bu loyihalar va takliflarning yaxshi nazoratchisiga aylana oladigan, ammo innovatsiyalarni sekinlashtiradigan odamlar.

Konservatorlar tajriba bilan tekshirilmagan hamma narsaga tanqidiy munosabatda bo'lgan odamlardir.

Retrogradlar - hamma yangi narsalarni avtomatik ravishda rad etadigan odamlar.

Jamoada innovatsiyalarni joriy etish siyosatining variantlari

direktiv siyosat. Uning mohiyati shundan iboratki, innovatsiyalar menejer tomonidan jamoa a'zolari ishtirokisiz amalga oshiriladi. Bunday siyosatning maqsadi inqirozli vaziyatda tez o'zgarishdir va jamoa a'zolari muqarrarligi sababli o'zgarishlarga chidashlari kerak.

Muzokaralar siyosati. Menejer innovatsiya tashabbuskori hisoblanadi; u jamoa bilan muzokaralar olib boradi, unda qisman imtiyozlar va o'zaro kelishuvlar mumkin. Guruh a'zolari innovatsiyalar mohiyatini o'z fikrlari va tushunchalarini bildirishlari mumkin.

Umumiy maqsadlarga erishish siyosati. Uning mohiyati shundan iboratki, menejment sohasidagi maslahatchilar - mutaxassislarni jalb qilgan holda menejerlar nafaqat innovatsiyalarni joriy etish uchun jamoaning roziligini oladilar, balki tashkilotning har bir a'zosi uchun innovatsiyalarni joriy etish bo'yicha maqsadlarni belgilaydilar, ularning mas'uliyatini belgilaydilar. maqsadlarga erishish uchun, ham shaxsiy, ham barcha tashkilotlar.

Analitik siyosat. Menejer muammoni o'rganadigan, ma'lumot to'playdigan, tahlil qiladigan va ishchilar jamoasini jalb qilmasdan va ularning shaxsiy muammolarini hisobga olmasdan optimal echimlarni ishlab chiqadigan mutaxassislarni jalb qiladi.

Sinov va xatolik siyosati. Menejer muammoni etarlicha aniq belgilay olmaydi. Innovatsiyalarni amalga oshirishda ishchilar guruhlari ishtirok etadilar, ular muammoni hal qilishda yondashuvlarni sinab ko'radilar va xatolaridan saboq oladilar.