O'z metodologiyasi Keling, olomondan qanday ajralib turish haqida gapiraylik. Treninglarimiz davomida ko'p odamlar bir vaqtning o'zida xuddi shu narsani qilishadi. Biz miqdor uchun flesh-moblarni boshlaymiz va ishtirokchilarga soddalashtirilgan ish sxemalarini beramiz. Shuning uchun raqobatchilar ko'p

Kirish

I. Rejalashtirish korxonani boshqarish funktsiyasi sifatida (strategik rejalashtirish asoslari)

II. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Xulosa

Kirish

1960-yillarning oxirida ko'plab sanoat korxonalarida iqtisodiy vaziyat rivojlangan mamlakatlar sezilarli darajada o‘zgardi. Inqirozlarning kuchayishi va xalqaro raqobatning kuchayishi natijasida ekstrapolyatsiya prognozlari haqiqiy raqamlardan tobora ko'proq farqlana boshladi, eng ko'p uchraydigan hodisa haqiqiy natijalarga mos kelmaydigan optimistik maqsadlarni belgilash edi. Kompaniyaning yuqori rahbariyati odatda kelajakdagi ish faoliyatini yaxshilashga asoslanadi, lekin ko'pincha kompaniya rejalashtirilgan ishlash natijalariga erisha olmadi. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhitda va qattiq raqobatda ishlamasligi ma'lum bo'ldi. Strategik rejalashtirish kontseptsiyasining asosiy elementlarining kristallanishi ko'p jihatdan umumiy iqtisodiy rivojlanish parametrlarining noaniqligida aniq namoyon bo'ladigan uzoq muddatli rejalashtirish tizimining cheklovlarini bartaraf etish yo'llarini izlash bilan bog'liq. Strategik rejalashtirish tizimida kelajak albatta o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin yo'q va kelajakni ekstrapolyatsiya qilish orqali o'rganish mumkin degan asos rad etiladi. Aslida, menejerlar tomonidan tashqi omillarning rolini turlicha tushunish uzoq muddatli ekstrapolativ rejalashtirish va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farqdir. Strategik rejalashtirishda birinchi o'rinda tashkilotning ichki imkoniyatlarini ham, tashqi raqobat kuchlarini ham tahlil qilish va tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish yo'llarini izlash turadi. Shunday qilib, aytish mumkinki, strategik rejalashtirishning maqsadi kompaniyaning bozor dinamikasiga va raqobatchilarning xatti-harakatlariga munosabatini yaxshilashdir.

I. Rejalashtirish korxonani boshqarish funktsiyasi sifatida (Strategik rejalashtirish asoslari)

1.Strategik rejalashtirish tushunchasi

Rejalashtirish - bu rejani amalga oshirishning kelajakdagi mumkin bo'lgan shartlari haqidagi taxminlarga asoslanib, ma'lum vaqt oralig'ida maqsadlar, strategiyalar, shuningdek ularga erishish bo'yicha tadbirlarni aniqlash jarayoni.

Strategik rejalashtirish menejmentning funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish hamma uchun asos yaratadi boshqaruv qarorlari, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan. Dinamik strategik rejalashtirish jarayoni - bu soyabon bo'lib, uning ostida barcha boshqaruv funktsiyalari strategik rejalashtirishdan foydalanmasdan, umuman tashkilotlar va shaxslar korporativ korxonaning maqsadi va yo'nalishini baholashning aniq usulidan mahrum bo'ladi. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos yaratadi. Yuqorida aytilganlarning barchasini mamlakatimizdagi vaziyatning voqeligiga qarab, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish o'zaro va xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishadigan Rossiya korxonalari uchun tobora dolzarb bo'lib bormoqda.

«Rejalashtirish» tushunchasi maqsadlarni belgilash va ularga erishish yo‘llarini o‘z ichiga oladi. G'arbda korxonani rejalashtirish sotish, moliya, ishlab chiqarish va sotib olish kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Bu holda, albatta, barcha shaxsiy rejalar o'zaro bog'liqdir.

Strategik rejani ishlab chiqish u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhitdagi o'zgarishlar haqidagi ma'lum taxminlar ostida tashkilotning rivojlanish istiqbollarini tahlil qilishga asoslanadi. Ushbu tahlilning eng muhim elementi bu tashkilotning o'z mahsulotlari uchun bozorlar uchun raqobatdagi o'rnini aniqlashdir. Bunday tahlil asosida tashkilotning rivojlanish maqsadlari shakllantiriladi, strategik biznes bo'linmalari shakllantiriladi va ularga erishish strategiyalari tanlanadi.

Strategik rejaga qo'yiladigan talablar

Strategiya bilan bog'liq bir nechta asosiy xabarlar tushunilishi va eng muhimi, yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinishi kerak. Birinchidan, strategiya asosan yuqori boshqaruv tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni amalga oshirish boshqaruvning barcha darajalari ishtirokini o'z ichiga oladi. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Zamonaviy biznes dunyosida samarali raqobat qilish uchun korxona doimiy ravishda sanoat, raqobat va boshqa omillar haqida juda ko'p ma'lumotlarni to'plashi va tahlil qilishi kerak.

Strategik reja korxonaga aniqlik, individuallik beradi, bu unga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilish imkonini beradi va shu bilan birga, boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaslikka imkon beradi. Ushbu reja o'z xodimlarini boshqaradigan, yangi xodimlarni jalb qiladigan va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan korxona uchun eshikni ochadi.

Nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirish va qayta yo'naltirish uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi uchun ishlab chiqilishi kerak. Umumiy strategik reja uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qaralishi kerak, bunda qarama-qarshi va doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qilishini tan oladi.

Strategiya - bu batafsil, keng qamrovli kompleks reja. U aniq bir shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kamdan-kam hollarda kompaniya asoschisi shaxsiy rejalarini tashkiliy strategiyalar bilan uyg'unlashtirishga qodir. Strategiya ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona chora-tadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu kompaniyaning ilmiy-texnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va marketing ehtiyojlarini hisobga olishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shuning uchun milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va hokazolar haqida doimiy ravishda juda katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, strategik reja kompaniyaga ma'lum turdagi xodimlarni jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan ma'lum bir o'ziga xoslikni beradi. Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular uzoq muddatda nafaqat izchil, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik rejani doimiy ravishda o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritish sharti bilan uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak.

Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzadigan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish korxonani tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishini aniqlashga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Shunday qilib, rejalashtirish tashkilot ichida umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi.

2.Strategik rejalashtirish jarayoni

Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradigan vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi yangiliklar va o'zgarishlarni etarli darajada ta'minlashdir.

Har bir rahbar strategik rejalashtirish qanday amalga oshirilishi kerakligini tasavvur qilishi kerak (1-rasm).

Guruch. 1. Strategik rejalashtirish jarayoni.

Tashkilot missiyalari

Kompaniyadagi rejalashtirish jarayoni uning rivojlanishi va faoliyatining dastlabki maqsadlarini aniqlashdan boshlanadi, uning rivojlanishi uchun asos bo'lib, ko'plab kompaniyalar o'z oldiga maqsadli maqsadlar qo'yadilar (1-rasm). Aslida, missiya maqsadlari yoki asosiy strategik maqsadlar kompaniya qanday bo'lishi kerakligi yoki u nima uchun kurashishi kerakligi haqidagi tasavvurdir. Ular barcha ta'sir guruhlari (aksiyadorlar, menejerlar, xodimlar va ishchilar, etkazib beruvchilar, banklar, davlat idoralari, mahalliy hokimiyat organlari) manfaatlarini aks ettirishi kerak. jamoat tashkilotlari va boshq.). Missiya maqsadlarini ta'kidlash kerak ijtimoiy ahamiyatga ega kompaniya va kompaniya xodimlarini birlashtirish va rag'batlantirish vositasi bo'lib xizmat qiladi. Kompaniyaning dastlabki maqsadlarini ishlab chiqishda manfaatdor tomonlar va tashkilotlarning (ta'sir guruhlari) manfaatlari ham hisobga olinadi.

Dastlabki maqsadlar uch tomonlama filtrdan o'tadi: mamlakatdagi va chet eldagi mavjud resurslar, atrof-muhit, kompaniyaning ichki imkoniyatlari va samaradorligi. Oxirgi ikkita filtr asosan vaziyatni tahlil qiladi. Vaziyat tahlilining natijalari ko'pincha marketing rejasining "SWOT tahlili" deb nomlangan bo'limida umumlashtiriladi. Vaziyatni tahlil qilish natijalari, shuningdek, tashkilot faoliyatining kelajakdagi sharoitlari haqidagi taxminlarni, shuningdek, marketing rejasi davrida potentsial bozorlarda kutilayotgan talabning prognozlarini o'z ichiga oladi. Ushbu taxminlar va taxminlar asosida marketing rejasining quyidagi bo'limlari marketing maqsadlarini belgilaydi, strategiyalarni tanlaydi va marketing dasturlarini ishlab chiqadi.

Guruch. 2. Korxonada biznes maqsadlarini ishlab chiqish

Tashkilot maqsadlari

Tashkiliy maqsadlar (kompaniya miqyosida) - tashkilot intilayotgan missiya bayonotining yakuniy nuqtalari.

Kompaniyaning umumiy maqsadlari quyidagilarga bo'linadi:

Umumiy (global), butun kompaniya uchun ishlab chiqilgan:

a) kompaniya kontseptsiyasini aks ettirish;

b) uzoq muddatga mo'ljallangan;

v) kompaniyani rivojlantirish dasturlarining asosiy yo'nalishlarini belgilash;

d) aniq ifodalangan va resurslar bilan bog'langan bo'lishi kerak;

e) maqsadlarni ustuvorlik tamoyiliga ko'ra tartiblash.

Aniq maqsadlar kompaniyaning har bir ishlab chiqarish birligida asosiy faoliyat turlari bo'yicha umumiy maqsadlar doirasida ishlab chiqiladi va miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarida (rentabellik, foyda marjasi) ifodalanadi.

Korporativ maqsadlar tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma'lum qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllantiriladi va belgilanadi. Tashkilot muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo'shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo'lishi kerak.

Maqsadlar aniq va o'lchanadigan bo'lishi kerak. O'z maqsadlarini aniq, o'lchanadigan shartlarda ifodalash orqali menejment kelajakdagi qarorlar va taraqqiyot uchun aniq asos yaratadi.

Muayyan prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir xususiyatidir. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa muddatlarga belgilanadi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yillik rejalashtirish ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko'p hollarda tashkilotning bir yil ichida bajarilishi kerak bo'lgan rejalaridan birini ifodalaydi. O'rta muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega.

Maqsadga erishish mumkin bo'lishi kerak - tashkilot samaradorligini oshirishga xizmat qilish.

Samarali bo'lishi uchun tashkilotning bir nechta maqsadlari bir-birini qo'llab-quvvatlashi kerak, ya'ni bir maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit bermasligi kerak.

Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo'ladi, agar yuqori rahbariyat ularni to'g'ri ifodalasa, so'ngra ularni samarali institutsionalizatsiya qilsa, ularni ma'lum qilsa va butun tashkilotda amalga oshirilishini ta'minlasa. Strategik menejment jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni shakllantirishda ishtirok etadigan darajada muvaffaqiyatli bo'ladi va bu maqsadlar menejment qadriyatlari va firma haqiqatlarini qay darajada aks ettiradi.

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish

Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish - bu strategik rejani ishlab chiquvchilar firma uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash uchun tashkilotdan tashqaridagi omillarni nazorat qilish jarayoni.

O'z missiyasi va maqsadlarini belgilab bo'lgach, korxona rahbariyati strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Bu yo'lda birinchi qadam tashqi muhitni o'rganishdir:

· joriy strategiyaning turli jihatlariga ta'sir qiluvchi o'zgarishlarni baholash;

· kompaniyaning joriy strategiyasiga tahdid soladigan omillarni aniqlash;

· raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish;

· rejalarni tuzatish orqali kompaniya miqyosidagi maqsadlarga erishish uchun ko'proq imkoniyatlarni ta'minlaydigan omillarni aniqlash.

Tashqi muhitni tahlil qilish firmadan tashqaridagi omillarni nazorat qilishga, muhim natijalarga erishishga yordam beradi (mumkin bo'lgan tahdidlar haqida erta ogohlantirish tizimini ishlab chiqish vaqti, imkoniyatlarni bashorat qilish vaqti, favqulodda vaziyatlar rejasini tuzish vaqti va strategiyalarni ishlab chiqish vaqti. ). Buning uchun tashkilot qayerda, kelajakda qayerda bo'lishi kerak va bunga erishish uchun rahbariyat nima qilishi kerakligini aniqlash kerak. Firma duch keladigan tahdid va imkoniyatlarni ettita yo'nalishga bo'lish mumkin:

.Iqtisodiy kuchlar. Iqtisodiy muhitning ayrim omillari doimo diagnostika qilinishi va ular kabi baholanishi kerak Iqtisodiyotning holati firmaning maqsadlariga ta'sir qiladi. Bular inflyatsiya darajasi, xalqaro to‘lov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning har biri korxona uchun tahdid yoki yangi imkoniyatni ko'rsatishi mumkin.

.siyosiy omillar. Tadbirkorlik firmalarining siyosiy jarayonda faol ishtirok etishi tashkilot uchun davlat siyosatining muhimligidan dalolat beradi, shuning uchun davlat mahalliy hokimiyat organlari, davlat hokimiyati organlari va federal hukumatning qoidalariga rioya qilishi kerak.

.bozor omillari. Bozor muhiti firma uchun doimiy xavf hisoblanadi. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta'sir qiluvchi omillarga daromad taqsimoti, sanoatdagi raqobat darajasi, o'zgaruvchan demografiya va bozorga kirish qulayligi kiradi.

.Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish hech bo'lmaganda ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlarni, tovarlar va xizmatlarni loyihalash va taqdim etishda kompyuterlardan foydalanishni yoki aloqa texnologiyalaridagi yutuqlarni hisobga olishi mumkin. Har qanday firma rahbari unga ta'sir qilmasligini ta'minlashi kerak kelajakdagi zarba tashkilotni yo'q qilish.

.Raqobat omillari. Har qanday tashkilot o'z raqobatchilarining harakatlarini tekshirishi kerak: kelajakdagi maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning joriy strategiyasini baholash, raqobatchilar va ushbu kompaniyalar faoliyat yuritadigan sohaga oid taxminlarni ko'rib chiqish, raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini chuqur o'rganish.

.Ijtimoiy xulq-atvor omillari. Bu omillarga jamiyatning munosabatlari, umidlari va odatlarining o'zgarishi (tadbirkorlikning o'rni, ayollar va milliy ozchiliklarning jamiyatdagi o'rni, iste'molchilar manfaatlarini himoya qilish harakati) kiradi.

.xalqaro omillar. Xalqaro bozorda faoliyat yurituvchi firmalar rahbariyati ushbu keng muhitdagi o'zgarishlarni doimiy ravishda baholashi va kuzatib borishi kerak.

Shunday qilib, tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan xavf va imkoniyatlar ro'yxatini yaratishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli rejalashtirish uchun menejment nafaqat muhim tashqi muammolarni, balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va kamchiliklarini ham to'liq tushunishi kerak.

Menejmentning kuchli va zaif tomonlarini o'rganish

Muvaffaqiyatli strategiyani tanlash firmaning tashqi imkoniyatlardan foydalanish uchun ichki kuchga ega yoki yo'qligini aniqlashni, shuningdek, tashqi xavflar bilan bog'liq muammolarni murakkablashtiradigan ichki zaif tomonlarni aniqlashni talab qiladi. Beshta ichki hududni o'rganing:

1.Marketing - bu almashish yo'li bilan ehtiyoj va talablarni qondirishga qaratilgan inson faoliyatining bir turi (Kotler bo'yicha).

bozor ulushi va raqobatbardoshligi;

mahsulot assortimentining xilma-xilligi va sifati;

demografik statistika (tovar va xizmatlar bo'yicha);

yangi bozorlar va mahsulotlarni tadqiq qilish va ishlab chiqish;

sotishdan oldingi va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish;

foyda (bo'lishi kerak - aks holda hech qanday nuqta yo'q).

.Moliya (mablag'larni tekshirish va qayta taqsimlash). Moliyaviy menejmentning asosiy vazifasi korporativ strategiyani amalga oshirish uchun moliyaviy yordamdir. Eng yaxshi strategiya, agar etarli bo'lmasa, muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin Pul uni amalga oshirish uchun.

.Operatsiyalar (ishlab chiqarish). Ishlab chiqarish tizimining turi strategiyaga ko'proq ta'sir qiladi. To'rt tur mavjud ishlab chiqarish tizimlari:

a) Yakka va kichik hajmdagi ishlab chiqarish bir yoki bir xil mahsulotlarning kichik seriyasi bir vaqtning o'zida ishlab chiqarilganda;

b) Ommaviy ishlab chiqarish, ko'p sonli bir xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni o'z ichiga oladi;

V) Ommaviy ishlab chiqarish, bir xil turdagi mahsulotlarning katta seriyalarini ishlab chiqarish bilan tavsiflanadi;

d) Uzluksiz ishlab chiqarish bir xil mahsulotni katta hajmlarda uzluksiz ishlab chiqarish uchun kechayu kunduz ishlaydigan avtomatlashtirilgan uskunalardan foydalanadi.

.Kadrlar bo'limi

.Kompaniyaning madaniyati va imidji (imidji). Madaniyat - firmada shakllangan ustun odatlar, odatlar va umidlar. Tasvir - kompaniya xodimlari va mijozlarning yordami bilan jamoatchilik fikrida yaratadigan taassurot.

Strategik alternativalarni tahlil qilish va tanlash

Strategik ma'lumotlar, prognozlar va taxminlarning mavjud ma'lumotlar bazasiga asoslanib, kompaniya o'z rivojlanishi uchun strategik alternativalarni tanlashga o'tadi.

To'rt turdagi alternativa mavjud:

· Balandligi;

· cheklangan o'sish;

· Qisqartirish;

· Har xil nisbatlarda oldingi uchta muqobilning kombinatsiyasi.

O'sish strategiyasi tashkilotning asosiy ko'rsatkichlarining yillik o'sishini o'z ichiga oladi. U ko'pincha milliy iqtisodiyotning jadal rivojlanayotgan tarmoqlaridagi, tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega korxonalar, shuningdek, diversifikatsiya qilishga intilayotgan korxonalar (faoliyatning yangi sohalariga keng kirish) tomonidan qo'llaniladi. Shunday bo'ladiki, firmalar tez va qisqa muddatli o'sishga dosh bera olmaydi va bankrot bo'ladi, shuning uchun ko'pchilik firmalar cheklangan o'sish strategiyasiga amal qiladilar, erishilgan darajadagi real imkoniyatlar va tashqi sa'y-harakatlarni hisobga olgan holda o'z faoliyatini kengaytiradilar. Bu eng kam xavfli harakat yo'nalishi.

Cheklangan o'sish. Maqsadlar oldingi davrdagi kabi inflyatsiyani hisobga olgan holda belgilanadi. Statik texnologiyaga ega statik sanoat, menejment o'zgarish va xavfni yoqtirmaydi.

Strategik qisqartirish kompaniyaning rejalashtirish davridagi ish natijalari oldingi davrga nisbatan past bo'lishi kutilayotganligi bilan ifodalanadi. Ushbu strategiya tashkilotni tubdan qayta qurish haqida gap ketganda qo'llaniladi. Va agar uzoqni ko'ra bilmaydigan rahbarlar bir xil o'sishni saqlab qolgan holda tashkilot faoliyatini qayta tiklashga harakat qilsalar, natijalar odatda salbiy bo'ladi.

Kamaytirish turli yo'llar bilan amalga oshiriladi:

· jamiyatni to'liq tugatish va uning o'rniga yangisini tashkil etish;

· keraksiz elementlardan xalos bo'lish;

· kompaniya ko'lamini, uning faoliyatini bir vaqtning o'zida qayta yo'naltirish bilan toraytirish (bu strategiya, agar ishlar yomon ketayotgan bo'lsa yoki daromadni yashirish kerak bo'lsa, firmalar tomonidan tanlanadi).

Har xil texnologik va iqtisodiy sharoitlarga ega bo'lgan turli sohalarda bir vaqtning o'zida ishlaydigan firmalar tomonidan uchta turdagi strategiyaning kombinatsiyasi qo'llaniladi.

Strategiyani tanlash

Samarali strategik tanlov qilish uchun yuqori lavozimli rahbarlar firma va uning kelajagi haqida aniq, umumiy tasavvurga ega bo'lishi kerak. Strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak.

Rahbarlarning strategik tanloviga turli omillar ta'sir qiladi. Mana ulardan ba'zilari:

· Xavf. Bu kompaniya hayotidagi omil, lekin yuqori darajadagi xavf kompaniyani yo'q qilishi mumkin;

· O'tmishdagi strategiyalarni bilish. Ko'pincha, ongli yoki ongsiz ravishda menejmentga firma tomonidan tanlangan o'tmishdagi strategik alternativalar ta'sir qiladi;

· Egalariga munosabat. Ko'pincha aktsiyadorlar ma'lum strategik alternativani tanlashda rahbariyatning moslashuvchanligini cheklaydi;

· Vaqt omili. Bu tashkilotning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligiga hissa qo'shishi mumkin. Hatto yaxshi g'oyaning noto'g'ri vaqtda amalga oshirilishi tashkilotning qulashiga olib kelishi mumkin.

Umumiy strategiyani tanlash yuqori rahbariyatning ham huquqi, ham mas'uliyati bo'lsa-da, yakuniy tanlov butun tashkilotga katta ta'sir ko'rsatadi. Shuning uchun qarorni diqqat bilan o'rganish va baholash kerak.

Strategiyani amalga oshirish

Tashkilot strategiyasi ishlab chiqilgandan so'ng uni amalga oshirish bosqichi boshlanadi.

Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari: taktika, siyosat, tartib va ​​qoidalar.

Taktika - bu strategik rejaga mos keladigan qisqa muddatli harakatlar rejasi. Ko'pincha yuqori boshqaruv tomonidan ishlab chiqilgan strategiyadan farqli o'laroq:

taktika o'rta menejerlar tomonidan ishlab chiqiladi;

taktika strategiyaga qaraganda qisqa muddatli;

taktika natijalari strategiya natijalaridan ancha tezroq paydo bo'ladi.

Siyosatni ishlab chiqish strategik rejani amalga oshirishning navbatdagi bosqichidir. U tashkilot maqsadlariga erishishga yordam beradigan harakatlar va qarorlar qabul qilish bo'yicha umumiy ko'rsatmalarni o'z ichiga oladi. Siyosat uzoq muddatli. Siyosat tashkilotning asosiy maqsadlaridan kundalik boshqaruv qarorlarini qabul qilishda og'ishlarga yo'l qo'ymaslik uchun shakllantiriladi. Bu maqsadlarga erishishning maqbul yo'llarini ko'rsatadi.

Tashkilot siyosatini ishlab chiqqandan so'ng, rahbariyat oldingi qarorlarni qabul qilish tajribasini hisobga olgan holda protseduralarni ishlab chiqadi. Jarayon tez-tez takrorlangan vaziyatda qo'llaniladi. U muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan aniq harakatlar tavsifini o'z ichiga oladi.

Tegishli joyda to'liq yo'qligi tanlash erkinligi, boshqaruv qoidalarni ishlab chiqadi. Ular xodimlarning muayyan vaziyatda o'z vazifalarini to'g'ri bajarishlarini ta'minlash uchun ishlatiladi. Qoidalar, takrorlanadigan vaziyatlar ketma-ketligini tavsiflovchi protseduradan farqli o'laroq, ma'lum bir vaziyatga nisbatan qo'llaniladi.

Shunday qilib, strategiya, taktika, prognozlar, qoidalar, protseduralar va taxminlar rejalashtirish jarayonini amalga oshirish mumkin bo'lgan asosdir.

Strategiyani baholash

Strategiyani baholash ish natijalarini maqsadlar bilan solishtirish orqali amalga oshiriladi. Samarali bo'lishi uchun baholash tizimli va doimiy ravishda tegishli tarzda amalga oshirilishi kerak, ishlab chiqilgan jarayon barcha darajalarni qamrab olishi kerak - yuqoridan pastgacha. Strategik rejalashtirish jarayonini baholashda beshta savolga javob berish kerak:

.Strategiya tashkilotning imkoniyatlariga ichki jihatdan mos keladimi;

.Strategiya qabul qilinadigan xavf darajasini o'z ichiga oladimi;

.Tashkilot strategiyani amalga oshirish uchun etarli resurslarga egami;

.Strategiya tashqi xavf va imkoniyatlarni hisobga oladimi;

.Bu strategiyami eng yaxshi yo'l kompaniya resurslaridan foydalanish.

Shu bilan birga, bir qator sifat (yuqori malakali menejerlarni jalb qilish qobiliyati, bozor bilimlarini chuqurlashtirish) va miqdoriy (darajali ulush, foyda, aksiyalar narxi, kadrlar almashinuvi, ishdan bo'shatish) mezonlari baholanadi.

Strukturani baholash. Strategiya tuzilmani belgilaydi. Tashkilotning tuzilishi o'z maqsadlariga erishishga hissa qo'shayotganini tekshirish kerak. Bu taqiqlangan yangi strategiya shunchaki tashkilotning asosiy tuzilmasini yuklash.

3.Strategik rejalashtirish turlari

Strategik rejalashtirishning quyidagi turlari mavjud:

Uzoq muddatli (istiqbolli) rejalashtirish. Rejalarni ishlab chiqish kelajakdan hozirgi kunga o'tganligi sababli, qisqaroq muddatga mo'ljallangan rejalar uzoq muddatli rejalarning ajralmas qismiga aylanadi. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilayotgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, lekin ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.

O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor sharoitlari, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi.O'rta muddatli rejalar muayyan davr uchun ishlab chiqiladi. 1 yildan 5 yilgacha.

Qisqa muddatli rejalashtirish. Bunday rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni qamrab oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan bo'lib, ishlab chiqarish va uni nazorat qilish uchun kalendar dasturlarini tayyorlash, tovar-moddiy zaxiralarni va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.

operativ rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi asbob-uskunalarning kunlik yuklanishini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va boshqalarni nazorat qilishni o'z ichiga oladi.

II Strategik rejalashtirish metodologiyasi

1.Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi

Har qanday fanning metodologiyasi - bu umumiy dunyoqarash, umumiy metodologik tamoyillar, bilishning umumiy ilmiy usullari va xususiy, alohida metodologiyaning uzviy birligi.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi to'rtta bilim darajasiga asoslanadi:

Umumiy falsafiy daraja - tevarak-atrofdagi olam hodisalari haqidagi qarashlar, bilimlar majmui (falsafa, madaniyatshunoslik, matematika; tizimlar nazariyasi; tashkilot nazariyasi; siyosatshunoslik);

Umumiy ilmiy daraja - umumiy yondashuvlar, tamoyillar, tashkil etish shakllari, tizimlar (kibernetika; tashkil etish nazariyasi, tizimlar nazariyasi, kuzatish, tahlil va sintez va boshqalar) haqida tushuncha beradi;

Fanlarning o'ziga xos metodologiyasi - ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda (makroiqtisodiyot; huquq; sotsiologiya; statistika, menejment va boshqalar) boshqaruv haqidagi umumiy bilimlarni shakllantiradi;

Strategik rejalashtirishning metodologiyasi, metodologiyasi va texnologiyasi - amaliy faoliyatga eng yaqin bo'lgan va boshqa fanlar yutuqlarini amalga oshirishga mo'ljallangan strategik rejalashtirish fani.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi ilmiy asos prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar tizimini ishlab chiqish.

Strategik rejalashtirishning uslubiy asosini tizimli va vaziyatli yondashuvlar tashkil etadi. Tizimli yondashuvga ko'ra, har qanday tashkilot uning hayotiy faoliyatini ta'minlaydigan o'zaro bog'liq bo'lgan ma'lum elementlardan va faoliyati va rivojlanishi iqtisodiy qonunlar va ushbu turdagi faoliyat turlariga xos bo'lgan qonuniyatlar bilan belgilanadigan kattaroq tizimning elementlaridan iborat tizim sifatida ko'rib chiqilishi kerak. tizimlari.

Har bir aniq tashkilot uchun yuqori tartibli tizimlar iqtisodiy va davlat nazoratidan iborat o'ziga xos muhit vazifasini bajaradi; bozor, mahalliy va xorijiy raqobatchilar, ommaviy axborot vositalari va infratuzilma.

Tashkilot tizimining modeli

Tashkilotlar tomonidan strategik rejalashtirish quyidagi qoidalarga asoslanadi:

Birinchi pozitsiya

Tashkilotlar bir qator xususiyatlar bilan ajralib turadigan murakkab ijtimoiy-iqtisodiy tizimlardir:

A) Tashkilotlar muayyan maqsadlarga erishish uchun yaratilgan;

b) Muayyan resurslarning mavjudligi va ularning moddiy ne'matlarga aylanishi;

V) Tovarlarni ishlab chiqarish va undan foydalanish xarajatlarini faoliyat natijalari bilan solishtirish;

G) Tashkilotning ichki muhitining murakkabligi;

e) Ko'p mezonli boshqaruv vazifalari;

e) Tizimda sodir bo'ladigan jarayonlarning katta dinamikasi;

va) Muayyan funktsiyaga va tashkiliy tuzilishga ega bo'lgan maxsus boshqaruv organi yaratilgan tashkilotni boshqarish zarurati. Ularga rioya etilishini nazorat qilish uchun tasdiqlangan normalar tizimi.

Ikkinchi pozitsiya

Tashkilotlar ko'plab ekologik omillar ta'sirida bo'lgan ochiq tizimlardir. Shuning uchun tashkilotning samaradorligi va uning strategiyasi asosan uning moslashish imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Uchinchi pozitsiya

Tashkilotlarning strategiyalari ko'p jihatdan noyobdir, shuning uchun barcha holatlar uchun universal echimlar mavjud emas, standart qoidalar to'plami va strategik muammolarni hal qilish tartibi mavjud emas.

2.Strategik rejalashtirish metodologiyasining tamoyillari

Rejalashtirish tamoyillari deganda rejalashtirish fanining ob'ektiv kategoriyasi tushunilishi kerak, u rejalashtirish ob'ekti sifatida rivojlanishning bir qator qonuniyatlarining yig'indisi ta'sirini ifodalovchi boshlang'ich fundamental tushuncha bo'lib, vazifalarni, yo'nalishni va rejalashtirishni belgilaydi. tayyorgarlikning tabiati, reja ko'rsatkichlarini bajarish imkoniyati, shuningdek ularning bajarilishini tekshirish.

Strategik rejalashtirish jamiyatni, kompaniyani boshqarish tizimining markaziy elementi bo'lib, u uchun to'rtta umumiy tamoyil boshqaruv, jumladan:

.Iqtisodiyot va siyosatning siyosat ustuvorligi bilan birligi tamoyili. Ushbu tamoyilning mazmuni talabdir. Unga ko'ra, prognozlar, strategik dasturlar va rejalarni ishlab chiquvchilar tegishli boshqaruv organlari tomonidan amalga oshirilishi rejalashtirilgan siyosat maqsadlaridan kelib chiqishi kerak. Siyosat odamlarning tegishli jamoalari manfaatlarining tashkiliy jihatdan rasmiylashtirilgan tizimidan boshqa narsa emas. U ularning bir-biriga va davlatga bo'lgan munosabatini, faoliyatining ushbu manfaatlarni amalga oshirishga imkon beradigan yo'nalishdagi yo'nalishini ifodalaydi. Manfaatlar tizimida markaziy o'rinni egallaydi iqtisodiy manfaatlar, ular barcha boshqalar bilan solishtirganda hal qiluvchi ahamiyatga ega va bu ma'noda siyosat iqtisodiyotning jamlangan ifodasi bo'la olmaydi. Shu bilan birga, iqtisodiyotning to'sqinliksiz rivojlanishi uchun tegishli siyosiy sharoitlar, uning barcha institutlari va vakolatlariga ega davlat kerak. Shuning uchun siyosat har qanday mamlakat iqtisodiyoti faoliyat ko'rsatadigan etakchi kanal sifatida ishlaydi. Binobarin, iqtisodiyotni boshqarishda siyosatning ustuvor boshlanishisiz ikkinchisi muvaffaqiyatli rivojlana olmaydi, bu esa iqtisod va siyosat o'rtasidagi munosabatlarni belgilaydi. Mikrodarajada tijorat mulkdorlari o'zlarining rivojlanish yo'nalishlarini, ularning manfaatlariga muvofiq moliyaviy natijalarni taqsimlashni belgilovchi siyosatni shakllantiradilar.

.Centralizm va mustaqillik birligi tamoyili. Strategik rejalashtirishning ushbu muntazamligining mohiyati shundan iboratki, nazorat qiluvchi organlar tomonidan prognozlar, strategik dasturlar va rejalar ko'rinishida tayyorlanadigan qarorlar loyihalari, bir tomondan, xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning niyatlari to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanishi kerak. manfaatlarini hisobga oladi, ikkinchi tomondan, ularga jamiyat uchun yo'nalishda ta'sir ko'rsatadi. Firma, korporatsiya doirasida strategik rejalashtirishda markazlashuv va avtonomiya o'z filiallariga iqtisodiy faoliyatda maksimal erkinlik berishda o'zining aniq qo'llanilishini topadi. va rejalashtirishda, lekin firma, korporatsiyaning umumiy strategiyasi doirasida.

.Boshqaruv qarorlarining ilmiy asosliligi va samaradorligi printsipi ularni tayyorlash jarayonida quyidagi talablarni hisobga olish zarurligini anglatadi:

a) alohida elementlar va faoliyat sohalarining mazmuni va yo'nalishini belgilaydigan jamiyat taraqqiyotining butun qonunlari tizimining ishlashi. Prognozlar, strategik dasturlar va rejalar loyihalarini ishlab chiqishda ularni tuzuvchilar bozor iqtisodiyotining iqtisodiy qonunlari, rivojlanish qonuniyatlarining mohiyati, mazmuni va amalda namoyon bo‘lish shakllaridan kelib chiqishi kerak. ijtimoiy munosabatlar, fan va texnika taraqqiyoti qonuniyatlari;

b) chuqur o'rganish va amaliy foydalanish V rejalashtirilgan ish iqtisodiyotni tarkibiy o‘zgartirishni o‘z vaqtida amalga oshirish maqsadida zamonaviy mahalliy va xorijiy fan va texnika yutuqlari. Ilmiy-texnika taraqqiyotining eng muhim yo‘nalishlarini xo‘jalik amaliyotida moddiylashtirish, ishlab chiqarishni ko‘kalamzorlashtirish, uning ijtimoiy yo‘naltirilganligini ta’minlash, shuningdek, yuqori daraja intensivlashtirish va samaradorlik;

v) keng qo'llanilishiga asoslangan iqtisodiy vositalar firmalarni, korporatsiyalarni o'z vaqtida texnik jihozlashga, ishlab chiqarishni loyihalash va yangilashga, moslashuvchanlikka yo'naltirish. ilmiy taraqqiyot. Jamiyatning doimiy o'zgaruvchan ehtiyojlariga tezkor javob berish;

d) strategik rejalashtirish jarayonida strategik va taktik rejalar, dasturlar va prognozlarning uzviy birligini ta'minlash;

e) prognozlar, strategik dasturlar va rejalar ko'rsatkichlarini hisoblash uchun axborot bazasi bo'lgan rejalashtirish va hisob ma'lumotlarining ishonchlilik darajasini oshirish;

f) barcha rejalashtirish hujjatlarini ishlab chiqish texnologiyasini doimiy ravishda takomillashtirish;

g) strategik rejalashtirish metodologiyasining boshqa barcha elementlaridan kompleks foydalanishni ta'minlash.

.Umumiy va mahalliy manfaatlarni yuqori darajadagi manfaatlar ustuvorligi bilan birlashtirish va boshqaruv qarorlarini amalga oshirishda shaxsiy va jamoaviy manfaatlarni rag'batlantirish printsipi. Bu tamoyil quyidagilarni anglatadi: birinchidan, turli sinflar, ijtimoiy qatlamlar manfaatlarini jamoaviy ravishda uzviy bog'lashning ob'ektiv zarurati. tijorat tashkilotlari va alohida xodimlarni yagona tizimga aylantirish va bu jarayonda dasturlar va rejalarning strategik maqsadlarini boshqarish, shuningdek, ularga erishishga hissa qo'shadigan tadbirlarni tayyorlashni ta'minlash; ikkinchidan, federal va mintaqaviy maqsadli, kompleks strategik dasturlar va rejalar yordamida xalq xo'jaligida sodir bo'layotgan takror ishlab chiqarish jarayonlarini tartibga solishda ushbu muammolarni jamiyatning barcha a'zolari uchun uning xavfsizligini mustahkamlash manfaatlari ustuvorligidan kelib chiqqan holda hal qilish va boshqa. umumiy insoniy qadriyatlar; uchinchidan, iqtisodiy rag'batlantirish tizimi yordamida turli shakllarda yaratish ish haqi, bonuslar, soliq va kredit imtiyozlari, zarur moddiy resurslar bilan ta'minlash, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni muvaffaqiyatli amalga oshirishda xodimlarning shaxsiy jamoaviy manfaatdorligi. Xo'jalik yurituvchi sub'ektlar manfaatlarining nomuvofiqligi, ichida mehnat jamoalari, iqtisodiy va ijtimoiy jarayonlarni boshqarishga, belgilangan maqsadlarga erishishga imkon bermaydi va odamlarning mehnat faolligini iqtisodiy rag'batlantirishning etishmasligi mehnat samaradorligining pastligiga, iqtisodiy tizimning o'zini yo'q qilishga olib keladi.

Xulosa

Strategik rejalashtirish eng samarali vositalardan biri ekanligi isbotlangan zamonaviy boshqaruv. Ta'minlash uchun hamma narsani qilish barcha darajadagi boshqaruvning mas'uliyatidir eng yaxshi variant kelajakdagi rivojlanish va muvaffaqiyatsizliklar girdobiga tushishingizga yo'l qo'ymang. Iqtisodiyotni boshqarish organlari xususiylashtirish va monopoliyadan chiqarishning rivojlanish jarayonini, mulkchilikning xilma-xil shakllarini shakllantirish natijalarini, ishlab chiqarishni texnologik yangilash oqibatlarini va hokazolarni oldindan ko'rishlari kerak.

Strategik reja korxonaga aniqlik, individuallik beradi, bu unga ma'lum turdagi ishchilarni jalb qilish imkonini beradi va shu bilan birga, boshqa turdagi ishchilarni jalb qilmaslikka imkon beradi. Ushbu reja o'z xodimlarini boshqaradigan, yangi xodimlarni jalb qiladigan va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan korxona uchun eshikni ochadi. Nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirish va qayta yo'naltirish uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi uchun ishlab chiqilishi kerak. Umumiy strategik reja uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qaralishi kerak, bunda qarama-qarshi va doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qilishini tan oladi.

Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida ko'rish kerak, chunki qarama-qarshi va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qiladi.

Tashkiliy rejalashtirish va muvaffaqiyat. Ba'zi tashkilotlar, masalan, jismoniy shaxslar, ko'p rasmiy rejalashtirishsiz ma'lum darajadagi muvaffaqiyatga erishishlari mumkin. Bundan tashqari, faqat strategik rejalashtirish muvaffaqiyatga kafolat bermaydi. Dvigatel dizayni zo'r bo'lgan mashina sifatsiz benzin bilan to'ldirilgan bo'lsa, harakat qila olmasligi kabi, strategik rejalar tuzadigan tashkilot ham tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilishdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish tashkilot uchun bir qator muhim va ko'pincha muhim omillarni yaratishi mumkin. Hozirgi o'zgarishlar va bilimlarning o'sish sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi. U yuqori boshqaruvni uzoq muddatli rejani tuzish vositalari bilan ta'minlaydi. Strategik rejalashtirish ham qaror qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishini aniqlashga yordam beradi. Rasmiy rejalashtirish qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to'g'risida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Rejalashtirish, belgilangan maqsadlarni shakllantirishga xizmat qiladigan darajada, tashkilot ichida umumiy maqsadlarning birligini yaratishga yordam beradi. Bugungi kunda strategik rejalashtirish istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda.

strategik rejalashtirish korxona boshqaruvi

Bibliografiya

1. Petrov A.N. Korxonani rivojlantirishni strategik rejalashtirish: darslik.- Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburg Iqtisodiyot universiteti nashriyoti, 1993 y.
2. Gusev Yu.V. Korxonani rivojlantirish strategiyasi. - Sankt-Peterburg: SPbUEF nashriyoti, 1992 yil.
3. Karloff B. Biznes strategiyasi: tushunchasi, mazmuni, ramzlari M., 1991 yil
4. Alekseeva M.A. Kompaniya faoliyatini rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2003. 403 b.
5. Abrosimov I.D. Menejment biznesni boshqarish tizimi sifatida - M.: Bilim, 1996 yil
6. Balabanov I.T. Xo'jalik yurituvchi sub'ektning moliyasini tahlil qilish va rejalashtirish. M., Moliya va statistika, 2002. 112 b.
7. Balabanov I.T. Menejment asoslari. Qo'llanma. M., Moliya va statistika, 1997. 480 b.
8. Vinokurov V. Korxonada strategik boshqaruvni tashkil etish. M., Iqtisodiyot va marketing markazi, 1996. 234 b.
9. Gradov A.N. Iqtisodiy strategiya firmalar. Sankt-Peterburg, Spetsliterature, 1995. 87 b.
10. Biznesni rejalashtirish (usullari, tashkil etilishi, Zamonaviy amaliyot): darslik, tahriri V.M. Popova - M: Moliya va statistika, 1997 yil
11. Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Strategik menejment asoslari: o'quv qo'llanma - M: Marketing axboroti va amalga oshirish markazi, 1997 yil.
12. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strategik boshqaruv. Ma'ruza kursi. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2008. - 288s. (Oliy ma'lumot).

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzularda maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini taqdim etadilar.
Ariza yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

KIRISH

Strategik rejalashtirish menejmentning funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilotning maqsadlari va raqobatbardosh bozorlarda ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir.
Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlari uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Shu sababli, ko'pchilik korxona va tashkilotlar strategik rivojlanish rejalarini ishlab chiqishga tobora ko'proq e'tibor qaratmoqda.
Strategik rejalashtirish - bu bosqichlar, usullar, amalga oshirish usullari bo'yicha tavsiflangan va kelajak modelini qurishga qaratilgan, shuningdek, ushbu modelga o'tish dasturini rasmiylashtirilgan protsedura yordamida strategiyani ishlab chiqish.
Strategik rejani ishlab chiqish korxona boshqaruvidagi so'nggi yutuqdir. Umuman olganda, eng aqlli va qimmat boshqaruv vositalaridan biri.
Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular uzoq muddatda nafaqat izchil, balki moslashuvchan bo'lib qolishi kerak. Umumiy strategik rejani doimiy ravishda o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritish sharti bilan uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak.
Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzadigan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish o'rta va kichik korxonalar faoliyatini tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin.
Yuqorida yozilganlarning barchasini mamlakatimizdagi haqiqiy vaziyatga qaratib, shuni ta'kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish o'zaro va xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatda bo'lgan Rossiya korxonalari uchun tobora dolzarb bo'lib bormoqda.

STRATEGIK REJAJATLASH MAQSADGA ERISHISH VAROITI OLARAK.

Strategik rejalashtirish - bu tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga yordam beradigan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan boshqaruv tomonidan qabul qilinadigan harakatlar va qarorlar to'plami. Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradigan vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi yangiliklar va o'zgarishlarni etarli darajada ta'minlashdir.
Strategik rejalashtirish jarayonida boshqaruv faoliyatining to'rtta asosiy turi mavjud:

mablag'lar, boshqaruv qobiliyatlari, texnologik ekspertiza kabi asosan cheklangan resurslarni taqsimlash;
tashqi muhitga moslashish (kompaniyaning atrof-muhit bilan munosabatlarini yaxshilaydigan strategik xarakterdagi barcha harakatlar. Bu erda aniqlab olish kerak. mumkin bo'lgan variantlar va strategiyaning atrof-muhitga samarali moslashishini ta'minlash.

ichki muvofiqlashtirish (ichki operatsiyalarni samarali integratsiyalashuviga erishish uchun firmaning kuchli va zaif tomonlarini aks ettirish uchun strategik faoliyatni muvofiqlashtirish);
tashkiliy strategiyalardan xabardorlik (o'tmishdagi strategik xatolardan saboq oladigan tashkilotni shakllantirish orqali menejerlar tafakkurini tizimli rivojlantirishni amalga oshirish, ya'ni tajribadan o'rganish qobiliyati).

Bu jarayon cheklangan tashkiliy resurslarni, masalan, mablag'lar, kam boshqaruv qobiliyatlari va texnologik tajribalarni taqsimlashni o'z ichiga oladi.

Tashqi muhitga moslashish.

Moslashuv korxonaning atrof-muhit bilan munosabatlarini yaxshilaydigan strategik xarakterdagi barcha harakatlarni qamrab oladi. Korxonalar tashqi imkoniyatlarga ham, xavf-xatarlarga ham moslashishi, tegishli variantlarni aniqlashi va strategiyaning atrof-muhitga samarali moslashishini ta'minlashi kerak.

ichki muvofiqlashtirish.

Ichki operatsiyalarni samarali integratsiyalashuviga erishish uchun korxonaning kuchli va zaif tomonlarini ko'rsatish uchun strategik faoliyatni muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Korxonada samarali ichki operatsiyalarni ta'minlash boshqaruv faoliyatining ajralmas qismi hisoblanadi.

Tashkiliy strategiyalardan xabardorlik.

Ushbu faoliyat o'tmishdagi strategik qarorlardan saboq olishi mumkin bo'lgan korxona tashkilotini shakllantirish orqali menejerlarning tafakkurini tizimli rivojlantirishni amalga oshirishni o'z ichiga oladi. Tajribadan o'rganish qobiliyati korxonaga o'zining strategik yo'nalishini to'g'ri tuzatishga va strategik menejment sohasida professionallikni oshirishga imkon beradi. Katta menejerning roli shunchaki strategik rejalashtirish jarayonini boshlashdan ko'ra ko'proq, u ushbu jarayonni amalga oshirish, integratsiya qilish va baholashda ham ishtirok etadi.
Strategik rejalashtirish quyidagi tadbirlarni o'z ichiga olishi mumkin 1:
1. Kompaniyaning yangi imkoniyatlarini rivojlantirish;
2. Ishlab chiqarish quvvatlarini kengaytirish;
3. Firma profilini o'zgartirish - "diversifikatsiya"
4. Texnologiyaning tubdan o'zgarishi.
Shunday qilib, strategik rejalashtirish tashkilotning maqsadlarini belgilashga xizmat qiladi.
Strategik maqsadlar - strategik tsiklning oxirigacha - 1,5-3 yil davomida erishilgan tashkilot faoliyatining maqsadlari. Ular 4 ta hududda joylashgan:
1) daromad;
2) mijozlar bilan ishlash;
3) xodimlarning ehtiyojlari va farovonligi;
4) ijtimoiy mas'uliyat.

STRATEGIYANING MOHIYATI.

«Rejalashtirish» tushunchasi maqsadlarni belgilash va ularga erishish yo‘llarini o‘z ichiga oladi. G'arbda korxonani rejalashtirish sotish, moliya, ishlab chiqarish va sotib olish kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Bu holda, albatta, barcha shaxsiy rejalar o'zaro bog'liqdir. Strategik rejani ishlab chiqish u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhitdagi o'zgarishlar haqidagi ma'lum taxminlar ostida tashkilotning rivojlanish istiqbollarini tahlil qilishga asoslanadi.
Strategiya - bu batafsil, keng qamrovli kompleks reja. U aniq bir shaxs emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Shuning uchun milliy iqtisodiyot tarmoqlari, bozor, raqobat va hokazolar haqida doimiy ravishda juda katta hajmdagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish kerak.
Strategik rejalashtirish jarayoni modeli 1-rasmda keltirilgan.

1-rasm. Strategik rejalashtirish jarayoni modeli

Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:
a) korxona vazifasini aniqlash - mavjud korxonaning ma'nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi roli va o'rnini aniqlash;
b) maqsad va vazifalarni shakllantirish. Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'yicha faoliyat olib borish zarur bo'lgan darajani aks ettirishi kerak. Ular korxonada ishlaydigan odamlar uchun motivatsiya yaratishlari kerak;
v) tashqi muhitni baholash va tahlil qilish - uning ikki komponentini: makro muhitni va korxonaning bevosita muhitini o'rganish. Ushbu tahlil quyidagi tarkibiy qismlarning korxonaga ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi: iqtisodiyotning holati, huquqiy tartibga solish, siyosat, xaridorlar, etkazib beruvchilar;
Tashqi muhitni tahlil qilish muhim natijalarga erishishga yordam beradi. Bu tashkilotga imkoniyatlarni oldindan ko'rish, mumkin bo'lgan tahdidlarni rejalashtirish va o'tmishdagi tahdidlarni har qanday foydali imkoniyatga aylantira oladigan strategiyalarni ishlab chiqish uchun vaqt beradi.
Ushbu tahdid va imkoniyatlarni baholash nuqtai nazaridan, strategik rejalashtirish jarayonida ekologik tahlilning o'rni asosan uchta aniq savolga javob berishdan iborat:
1. Biznes hozir qayerda joylashgan?
2. Yuqori rahbariyat korxonani kelajakda qayerda bo'lishi kerak deb hisoblaydi?
3. Korxonani hozirgi holatdan rahbariyat hohlagan holatga o'tkazish uchun rahbariyat nima qilishi kerak?
Korxona duch keladigan tahdid va imkoniyatlarni odatda yetti yo‘nalishga bo‘lish mumkin (2-rasm).

d) ichki muhitni baholash va tahlil qilish - korxona o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda ishonishi mumkin bo'lgan ichki imkoniyatlar va salohiyatni aniqlashga imkon beradigan tadqiqot. U quyidagi yo'nalishlarda tadqiq qilinadi: tadqiqot va ishlanmalar; ishlab chiqarish; marketing;
e) strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish. U kompaniya o'z maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyani amalga oshirishi haqida qaror qabul qiladi.
Korxonada to'rtta strategik muqobil mavjud - cheklangan o'sish, o'sish, qisqartirish va bu variantlarning kombinatsiyasi.
Cheklangan o'sish.
Aksariyat tashkilotlar tomonidan qo'llaniladigan strategik alternativa cheklangan o'sishdir. Cheklangan o'sish strategiyasi erishilgan narsalardan inflyatsiyaga moslashtirilgan maqsadlarni belgilash bilan tavsiflanadi. Cheklangan o'sish strategiyasi statik texnologiyaga ega bo'lgan etuk tarmoqlarda, umuman tashkilot o'z pozitsiyasidan qoniqsa qo'llaniladi.
Balandligi
O'sish strategiyasi har yili qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlar darajasini o'tgan yilgi ko'rsatkichlar darajasidan sezilarli darajada oshirish orqali amalga oshiriladi. O'sish strategiyasi tez o'zgaruvchan texnologiyalarga ega dinamik rivojlanayotgan tarmoqlarda qo'llaniladi.
Kamaytirish
Rahbarlar tomonidan eng kam tanlanadigan va ko'pincha oxirgi chora strategiyasi deb ataladigan alternativa qisqartirish strategiyasidir. Kamaytirish muqobilida bir nechta variant bo'lishi mumkin:
1. Tugatish.
2. Ortiqcha narsalarni kesib tashlash.
3. Qisqartirish va yo'nalishini o'zgartirish.
Kombinatsiya
Barcha muqobil variantlarni birlashtirish strategiyalari, ehtimol, bir nechta sohalarda faoliyat yurituvchi yirik firmalar tomonidan amalga oshirilishi mumkin. Kombinatsiyalangan strategiya - bu aytib o'tilgan uchta strategiyadan birining kombinatsiyasi.
Rahbarlarning strategik tanloviga turli omillar ta'sir qiladi. Mana ulardan ba'zilari:
1. Risk
2. O'tmishdagi strategiyalarni bilish
3. Egalariga munosabat
4. Vaqt omili
Missiya va maqsadlarni aniqlash tashkilotning yuqori rahbariyati tomonidan, ularni amalga oshirish esa barcha darajadagi menejerlar va ijrochilar tomonidan amalga oshiriladi.
Strategik tanlash elementlarining o'zaro bog'liqligi strategik rejalashtirish jarayonining murakkabligini va tashkilot uchun ushbu qiyinchiliklarni engishga yordam beradigan strategik boshqaruv tizimini yaratish zarurligini tushunish uchun katta ahamiyatga ega.
Tashkilotlarning dinamik tabiati strategik rejalashtirish jarayonining aniq bir modelini qo'llashni qiyinlashtiradi, ammo ma'lum bir modelni ishlab chiqishda siz uning umumiy shakliga e'tibor qaratishingiz mumkin.
Strategik rejalashtirishning quyidagi bosqichlari ham mavjud:

joriy strategiyani baholash;
mahsulot portfelini tahlil qilish;
strategiyani tanlash;
tanlangan strategiyani baholash;
strategik rejani ishlab chiqish;
biznes-reja tizimini ishlab chiqish.

STRATEGIK REJAJATLASH TURLARI.

Uzoq muddatli (oldinga) rejalashtirish. Rejalarni ishlab chiqish kelajakdan hozirgi kunga o'tganligi sababli, qisqaroq muddatga mo'ljallangan rejalar uzoq muddatli rejalarning ajralmas qismiga aylanadi. Uzoq muddatli rejalar uzoq muddatli maqsadlarni va umumiy harakatlar strategiyasini aks ettiradi. Ishlab chiqilayotgan muqobil strategiyalar rejaga kiritilmagan, lekin ilovalarda keltirilgan maxsus dasturlarda aks ettirilgan. Uzoq muddatli rejalar umumlashtirilgan, ko'pincha moliyaviy ko'rsatkichlarda aks ettirilgan ko'rsatkichlar va takliflarni o'z ichiga oladi. Uzoq muddatli rejalar 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi.
O'rta muddatli rejalashtirish. Ular tashkilot mahsulotlariga real talab, yaqin kelajakda uning xususiyatlarining o'zgarishi, ishlab chiqarish texnologiyasini qayta qurish, moliyaviy cheklovlar, bozor sharoitlari, sherikni yo'qotish xavfi va boshqalarga asoslanadi.O'rta muddatli rejalar muayyan davr uchun ishlab chiqiladi. 1 yildan 5 yilgacha.
Qisqa muddatli rejalashtirish. Bunday rejalashtirish bir necha hafta yoki oylik davrni qamrab oladi. U resurslardan joriy foydalanishni tartibga solishga qaratilgan bo'lib, ishlab chiqarish va uni nazorat qilish uchun kalendar dasturlarini tayyorlash, tovar-moddiy zaxiralarni va olingan kreditlarni boshqarish orqali amalga oshiriladi.
operativ rejalashtirish. Operatsion rejalashtirish vazifasi asbob-uskunalarning kunlik yuklanishini, operatsiyalar ketma-ketligini, ishchilarni joylashtirishni va hokazolarni kuzatishni o'z ichiga oladi.
Shunday qilib, strategik rejalashtirish korxona boshqaruvining muhim tarkibiy qismi bo'lib, u uzoq muddatli maqsadlar va ularga erishish usullarini ishlab chiqishga asoslangan. Shu bilan birga, korxonada o'zaro bog'liq bo'lishi kerak bo'lgan har xil turdagi strategik rejalar ishlab chiqilmoqda.

STRATEGIK REJAJATLASH TAMOYLARI.

Strategik rejalashtirish bir qancha tamoyillarga asoslanadi. 3
Strategik rejalashtirishning birinchi tamoyili: Korxonada strategik rejalashtirish "yuqoridan pastga" tamoyili bo'yicha amalga oshiriladi, ya'ni korporativ strategiyaning eng muhim yo'nalishlari bo'limlar strategik rejalarining maqsadlarini belgilaydi.
Strategik rejalashtirishning ikkinchi printsipi: Kompaniyaning strategiyasi uni rivojlantirishning eng muhim yo'nalishlari va maqsadlariga mos keladi.
Strategik rejalashtirishning uchinchi tamoyili: Bo'limlarning strategik rejalari kompaniyaning korporativ strategiyasiga mos keladigan tarzda ishlab chiqiladi va ularni amalga oshirish uni rivojlantirishning maqsadli ko'rsatkichlariga erishishga qaratilgan.
Strategik rejalashtirishning to‘rtinchi tamoyili: Bo‘limning strategik rejasi bo‘lim byudjeti loyihasini ishlab chiqish uchun asos bo‘lib, kelgusi yil uchun muayyan maqsadlarga erishishga yo‘naltirilishi kerak.
Strategik rejalashtirishning beshinchi tamoyili: Kompaniyaning korporativ strategiyasi va bo'limlarning strategik rejalarini amalga oshirish ustidan muntazam monitoring olib borish. Monitoring asosida strategik hujjatlarning boshqa ayrim jihatlariga aniqlik kiritish to‘g‘risida qaror qabul qilinishi mumkin.
Shunday qilib, strategiyani ishlab chiqishda korxona yuqoridagi tamoyillarga amal qilishi kerak.

STRATEGIK REJAJLASH USULLARI

Rejalashtirishning ikkita asosiy usuli mavjud - muvozanat Va normativ. 4

balans usuli- bu o'zaro bog'liq muvozanatlarni ishlab chiqish orqali nisbatlar va munosabatlarni aniqlash va ta'minlash usullari, usullari to'plami. Bu usul ijtimoiy ehtiyojlar hajmi va tarkibini moddiy, mehnat va moliyaviy resurslar bilan bog'lash hamda iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanish rejasining barcha bo'limlari va ko'rsatkichlarini muvofiqlashtirish uchun mo'ljallangan. Ushbu usulni qo'llash iqtisodiyotni rivojlantirishda tabiiy-moddiy va xarajatlar nisbatlarini aniqlash va bog'lash imkonini beradi.

Normativ usul normalar va standartlarni belgilash va qo'llash asosida. Muayyan ko'rsatkichlar to'plami uchun normalar va standartlar o'zaro bog'liqdir. Norm ma'lum sifatdagi mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun resurslarni zarur sarflashning ilmiy asoslangan o'lchovidir. standart- bu mutanosiblik bo'yicha ilmiy asoslangan nisbat, ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlarning eng oddiy miqdoriy ifodasi bo'lib, u ikki miqdorni qamrab oladi: ishlab chiqarish birligiga materiallar sarfi va aholi jon boshiga iste'mol qilingan mahsulotlar. Rejalashtirishda qo'llaniladigan barcha standartlar ilg'or va real bo'lishi, fan-texnika taraqqiyoti yutuqlarini, muayyan davrning tashkiliy, texnologik va ijtimoiy-iqtisodiy cheklovlarini hisobga olishi kerak.

STRATEGIK REJAJATLASHNING AVZUVLARI VA KAMCHLARI.

Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi ko'p jihatdan rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning to'g'riligida, voqealarni rivojlantirish uchun rejalashtirilgan stsenariylarni amalga oshirishning katta ehtimolidadir.
Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shunchalik tezki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasman bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi. U kompaniyaning yuqori rahbariyatini uzoq muddatli rejani tuzish vositalari bilan ta'minlaydi, qarorlar qabul qilish uchun asos yaratadi, qaror qabul qilishda xavflarni kamaytirishga yordam beradi, barcha tarkibiy bo'linmalar va ijrochilarning maqsad va vazifalarini birlashtirishni ta'minlaydi. kompaniyaning.
Korxonani boshqarishning mahalliy amaliyotida strategik rejalashtirish kamdan-kam qo'llaniladi. Biroq, rivojlangan mamlakatlar sanoatida bu istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda. Strategik rejalashtirishning xususiyatlari: joriy bilan to'ldirilishi kerak; strategik rejalar har yili kompaniyaning yuqori rahbariyatining yig'ilishlarida ishlab chiqiladi; strategik rejani yillik batafsil ishlab chiqish yillik ishlab chiqish bilan bir vaqtda amalga oshiriladi moliyaviy reja(byudjet); ko'pchilik G'arb kompaniyalari strategik rejalashtirish mexanizmlarini takomillashtirish kerak deb hisoblaydi.
Strategik rejalashtirishning aniq afzalliklari bilan bir qatorda uning ko'lamini cheklaydigan va har qanday iqtisodiy muammolarni hal qilishda universallikdan mahrum qiluvchi bir qator kamchiliklar mavjud.
Strategik rejalashtirishning kamchiliklari va cheklovlari: strategik rejalashtirish o'z tabiatiga ko'ra kelajak manzarasining batafsil tavsifini bermaydi va bera olmaydi. U nima berishi mumkin, kompaniya kelajakda intilishi kerak bo'lgan holatning sifatli tavsifi, u bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallashi va egallashi kerak bo'lgan asosiy savolga javob beradi - kompaniya raqobatda omon qoladimi yoki? emas; strategik rejalashtirish rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmiga ega emas. Uning tavsiflovchi nazariyasi biznes yuritishning ma'lum bir falsafasi yoki mafkurasi bilan bog'liq. Shu sababli, aniq vositalar ko'p jihatdan ma'lum bir menejerning shaxsiy fazilatlariga bog'liq va umuman olganda, strategik rejalashtirish yuqori menejmentning sezgi va san'ati, menejerning kompaniyani strategik maqsadlarga olib borish qobiliyatining simbiozidir. Strategik rejalashtirishning maqsadlari quyidagi omillar bilan ta'minlanadi: xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi; tashkilotning tashqi muhit bilan yaqin aloqasi; mahsulot yangilanishlari; ishlab chiqarish, mehnat va boshqaruvni tashkil etishni takomillashtirish; joriy rejalarni amalga oshirish; korxonaning maqsad va vazifalarini amalga oshirishga korxonaning barcha xodimlarini jalb qilish; uni amalga oshirish uchun strategik rejalashtirish jarayoni
va hokazo.................

Strategik rejalashtirish usullari

Prognozlar, strategik dasturlar va rejalar ko'rinishidagi boshqaruv qarorlarining barcha turlarini ishlab chiqish ko'rsatkichlar tizimidan foydalanmasdan mumkin emas. Faqat ularning yordami bilan strategik rejalashtirishning mantiqiy tamoyillari va uslubiy yondashuvlarini amalga oshirish mumkin.

Zamonaviy buxgalteriya hisobi va statistikasida ko'rsatkich deganda jamiyatdagi ijtimoiy-iqtisodiy hodisa va jarayonlarning miqdoriy va sifat ko'rsatkichi tushuniladi. Bundan tashqari, uning sifat tomoni muayyan joy va vaqtning muayyan sharoitidagi hodisa yoki jarayonning mohiyatini, miqdoriy tomoni esa uning hajmini, mutlaq yoki nisbiy qiymat. Strategik rejalashtirishga nisbatan ko'rsatkichni rejalashtirilgan maqsadning miqdoriy yoki sifat jihatidan aniqligini beruvchi o'lchov (miqdoriy yoki sifat) sifatida tushunish kerak.

Zamonaviy ko'rsatkichlar tizimi umuman jamiyatda sodir bo'layotgan asosiy ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlarning mazmunini, uning alohida quyi tizimlarini tavsiflash imkonini beradi va ularda foydalaniladi. davlat tomonidan tartibga solish. Shu munosabat bilan tartibga solish va rejalashtirishning turli darajalarining xususiyatlarini hisobga olgan holda, bir nechta ko'rsatkichlar tizimi ajratiladi:

Bir butun sifatida rejalashtirish ko'rsatkichlari tizimi. U federal dasturlarning ko'rsatkichlaridan tashqari, kompleks ijtimoiy-iqtisodiy prognozlar, milliy hisoblar tizimining ko'rsatkichlari, davlat byudjeti va mamlakatning konsolidatsiyalangan moliyaviy rejasini o'z ichiga oladi;

Davlat hokimiyati ishchi organlari tomonidan ishlab chiqish jarayonida foydalaniladigan ko'rsatkichlar tizimi; integratsiyalashgan prognozlar mamlakatning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishi, federal strategik dasturlar, mamlakatning davlat byudjeti;

federatsiya sub'ektlarini rivojlantirish ko'rsatkichlari tizimi, shu jumladan hududiy maqsadli dasturlar va mahalliy byudjetlar ko'rsatkichlari;

Muayyan tarmoqni rivojlantirish ko'rsatkichlari tizimi;

Tijorat tashkilotlari va ularning birlashmalari (birlashmalari) uchun prognozlar, strategik dasturlar va rivojlanish rejalari ko'rsatkichlari tizimi.

Strategik rejalashtirishda qo'llaniladigan ko'rsatkichlar tizimi ma'lum talablarga javob berishi kerak. Ulardan eng muhimlari odatda:

1. Rejalashtirishning ma'lum darajasi uchun birlik va majburiy ko'rsatkichlar. Ushbu muammo ko'rsatkichlarni hisoblash uchun tasdiqlangan va qo'llaniladigan ro'yxatni ishlab chiqish orqali hal qilinadi.

2. Ko'rsatkichlar jamlash va ajratish (kattalashtirish va ajratish), solishtirish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak.

3. Strategik rejalashtirishda qo'llaniladigan ko'rsatkichlar aniq o'lchovga ega bo'lishi kerak, ya'ni aniqlangan, o'lchanadigan bo'lishi kerak.

4. Umuman olganda, ko'rsatkichlar tizimi rejalashtirilgan ob'ektlar faoliyatining barcha jihatlarini to'liq tavsiflashi kerak.

5. Ko'rsatkichlar tizimi moslashuvchan, moslashuvchan, rejalashtirish ob'ekti holatidagi barcha o'zgarishlarni aks ettirishga qodir bo'lishi kerak.

6. Strategik dasturlar va rejalar ko'rsatkichlari rejalashtirilgan maqsadlarning aniq ijrochilarining ko'rsatkichlarini o'z ichiga olishi kerak, ya'ni. maqsadli bo'lish.

7. Strategik rejalashtirishda qo'llaniladigan ko'rsatkichlar tegishli rejalashtirish ob'ektlarini mahsuldorlik, samaradorlik va samaradorlikni oshirishga yo'naltirishi kerak.

8. Barcha darajadagi prognozlar, strategik dasturlar va rejalardagi ko'rsatkichlar soni va vaqt ufqlari soni cheklangan bo'lishi kerak.

Strategik rejalashtirish muammolari tuzilishidagi farqlar tufayli prognozlar, dasturlar va rejalarni ishlab chiqishda bir qancha usullar qo'llaniladi. Bularga quyidagilar kiradi: ekspert (baholash) yoki evristik usullar; ijtimoiy usullar iqtisodiy tahlil; bevosita muhandislik va iqtisodiy hisob-kitoblar usullari; balans usuli; iqtisodiy va matematik usullar va modellar; tizimli tahlil va sintez usullari.

Ekspert (baholash) yoki evristik usullar. Ular bilvosita va to'liq bo'lmagan ma'lumotlardan, mutaxassis mutaxassislarning tajribasidan va sezgidan foydalanishga asoslangan. Ulardan foydalanishning o'ziga xos shakllari:

a) ommaviy baholash - sotsiologik tadqiqotlar davomida har qanday rejalashtirish muammosining mohiyati bo'yicha aholining alohida guruhlari fikrini aniqlash;

b) ekspertlarning tizimli ishini tashkil etish (qonun chiqaruvchi va ijro etuvchi hokimiyatlarning ekspert komissiyalari, Iqtisodiyot vazirligi va Rossiya Federatsiyasi Kooperatsiya vazirligi huzuridagi ishlab chiqarish kuchlarini taqsimlash va iqtisodiy hamkorlik bo'yicha kengash, vazirlik huzuridagi institutlarning ilmiy kengashlari). Rossiya Federatsiyasi iqtisodiyoti va boshqalar). Ekspert sifatida jalb qilingan shaxslar katta kasbiy va amaliy tajribaga ega bo‘lgan o‘z bilim sohalari bo‘yicha yuqori malakali mutaxassislardir;

v) ekspertlar ishini ular faoliyatining maxsus tizimi asosida tashkil etish. Mutaxassislar ishini tashkil etishning keng tarqalgan usullari, masalan: Miya hujumi”, “Delphi”, “Patteri” va boshqalar.

Ekspert usullari birinchi navbatda tuzilmagan va zaif tuzilgan muammolarni hal qilishda qo'llaniladi.

Ijtimoiy-iqtisodiy tahlil usullari. Ijtimoiy-iqtisodiy tahlil - bu ijtimoiy-iqtisodiy voqelikni har tomonlama o'rganish, progressiv rivojlanish tendentsiyalari va takomillashtirish imkoniyatlarini aniqlash uchun hodisalarning ichki munosabatlari va bog'liqliklarini bilish. jamoat bilan aloqa va ishlab chiqarish.

Tahlil qilishda strategik rejalashtirishning yirik ob'ektlari ishini taqqoslash, tanlab o'rganish, guruhlash, zanjirli bayonotlar, balans farqlarini hisoblash, indekslarni hisoblash, regressiya va korrelyatsiya koeffitsientlarini hisoblash, asosiy komponentlar usuli va boshqalar kabi ish usullari qo'llaniladi. Ijtimoiy-iqtisodiy tahlil usullari barcha sinflar muammolarini hal qilishda qo'llaniladi.

Bevosita muhandislik va iqtisodiy hisob-kitoblar usullari. Korxonalarda ishlab chiqarishning o'sishi prognozlari bozorning ma'lum bir turdagi mahsulotga bo'lgan ehtiyojlari va uni ishlab chiqarish imkoniyatlarining batafsil muhandislik-iqtisodiy hisoblari bilan asoslanadi. Sanoat korxonalarida bunday hisob-kitoblar quyidagilarni o'z ichiga oladi: foydalanishni yaxshilash ishlab chiqarish quvvati, xom ashyo, materiallar, yoqilg'i, energiya, mehnat resurslari(xodimlar); ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish va boshqalar.

Strategik rejalashtirishda qo'llaniladigan muhandislik-iqtisodiy hisob-kitoblar orasida ishlab chiqarishning iqtisodiy samaradorligi, investitsiyalar, qimmatli qog'ozlarning rentabelligi, foydalanilgan kredit resurslari, valyutani konvertatsiya qilish va foizlarni hisoblash (oddiy va murakkab) va hokazolar alohida o'rin egallaydi.

Muhandislik va iqtisodiy hisob-kitoblar ko'pincha me'yorlar tizimiga asoslanadi.

Buning uchun quyidagi guruhlar qo'llaniladi:

1. Asosiy ishlab chiqarish fondlaridan foydalanish normalari.

11. Foydalanish shartlari aylanma mablag'lar(xom ashyo, materiallar).

111. Mahsulotlarning mehnat sarfi va mehnat zichligi normalari (ishlab chiqarish stavkalari, ish vaqtidan foydalanish normalari).

IV. Ishlab chiqarish jarayonlarini tashkil etish me'yorlari (uskunani ta'mirlash, xom ashyo, materiallar va boshqalar zaxiralarini shakllantirishga sarflangan vaqt).

V. Mahsulot sifati standartlari (mahsulot tarkibidagi foydali moddalar miqdori, ishonchlilik va chidamlilik ko'rsatkichlari va boshqalar).

VI. Maxsus investitsiyalar. qaytarish stavkalari kapital xarajatlar va h.k.

VII. Ishlab chiqarish va aylanma xarajatlar normalari, rentabellik ko'rsatkichlari.

Standart va tuzilgan masalalarni yechishda muhandislik-iqtisodiy hisob-kitoblar usullari keng qo‘llaniladi.

balans usuli. Strategik rejalashtirishdagi balans usuli deganda o'zaro bog'liq ko'rsatkichlarning o'zaro bog'lanishi va uyg'unligini ta'minlash uchun foydalaniladigan usullar majmui tushuniladi. Ushbu texnikalarning maqsadi ko'rsatkichlar o'rtasidagi muvozanatga (muvozanatga) erishishdir.

Balans usuli muhim vosita milliy iqtisodiyot rivojlanishini tahlil qilish va prognozlash. Uning yordamida mamlakatdagi moddiy va moliyaviy oqimlarning harakat yo‘nalishlarini aniqlash, iqtisodiyotdagi moddiy va xarajatlar proporsiyalarini aniqlash va ularni kelajak uchun modellashtirish mumkin. miqdoriy parametrlar, ijtimoiy-iqtisodiy tizimning muvozanat holati to'g'risida tasavvurga ega bo'ling, ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish uchun moddiy bazani yaratish uchun turli ishlab chiqarish omillarining zarur o'sishini hisoblang, moddiy ne'matlar va xizmatlarga bozor ehtiyojlari. Korxona darajasida foydalaniladigan balanslar uning mavjud ishlab chiqarish quvvatlarini, ularning prognoz davridagi dinamikasini, foydalanish darajasini baholash, marketing monitoringida kompaniya mahsulotlarini ishlab chiqarishni rejalashtirish imkonini beradi; asbob-uskunalar va ishlab chiqarish ob'ektlarining ish vaqti fondi resurslari va ulardan ishlab chiqarishda foydalanish, shuningdek, xodimlarning ish vaqti fondi, uning tarkibi va tejamkorlik sohalari haqida aniq tasavvurga ega bo'lish; kompaniyaning rejalashtirilgan byudjetini tayyorlash, uning oldida turgan boshqa vazifalarni hal qilish.

“Muvozanat usuli”ni faqat bitta muvozanatni ishlab chiqish bilan chalkashtirish xatodir. Balanslar tizimi dastur va rejalarning barcha bo'limlarini qamrab oladi, ularni tayyorlashda ham balans usuli, ham strategik rejalashtirishning boshqa barcha usullari qo'llaniladi. Balans usuli barcha turdagi strukturaviy masalalarni hal qilishda keng qo'llaniladi.

Iqtisodiy-matematik usullar va modellar.

Iqtisodiy va matematik usullar ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarni, iqtisodiy muvozanatni tahlil qilish va iqtisodiy o'sishni prognozlashning o'ziga xos usullaridir. Strategik rejalashtirish amaliyoti uchun iqtisodiy va matematik modellar katta ahamiyatga ega. Strategik rejalashtirishda qo'llaniladigan eng muhim iqtisodiy va matematik modellar quyidagilardir: milliy hisoblar tizimi, "Xarajatlar - ishlab chiqarish" balansi, mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish va taqsimlashning tarmoqlararo balansi, balans. moliyaviy resurslar va xarajatlar, texnik va moliyaviy rejaning matritsa modellari, tarmoq modellari va hokazo.

Iqtisodiy-matematik usullar va modellar yaxshi tuzilgan va tuzilgan muammolarni hal qilish uchun qo'llaniladi. Masalalar chiziqli dasturlash yordamida muvaffaqiyatli yechiladi ishlab chiqarishni rejalashtirish: bastalash - optimal dastur berilgan mehnat va moddiy resurslar bilan ishlab chiqarish mahsuloti, asbob-uskunalarning optimal yuklanishi.

Sanoat materiallarini oqilona kesish vazifalari va ko'plab sanoat tarmoqlarida (metallurgiya, neftni qayta ishlash, kimyo, oziq-ovqat va boshqalar) qo'llaniladigan aralashmalar tayyorlash vazifalari maxsus guruhdan iborat.

Qishloq xo'jaligi ishlab chiqarishini rejalashtirishda chiziqli dasturlashdan foydalanish katta imkoniyatlarga ega - ekin maydonlarini turli ekinlar o'rtasida taqsimlash, almashlab ekishni oqilona rejalashtirish, qishloq xo'jaligi ishlab chiqarish tarmoqlarining optimal kombinatsiyasini hisoblash, qishloq xo'jaligi mahsulotlarini ishlab chiqarishni aniqlash, qishloq xo'jaligi ekinlari o'rtasida ekin maydonlarini taqsimlash muammolarini hal qilish. eng yaxshi tuzilma podalar, chorva mollari uchun eng samarali ozuqa ratsionlari va boshqalar.

Iqtisodiyotdagi qaramliklarning katta qismi chiziqli emas. Shuning uchun dasturlashning boshqa turlari ham ishlab chiqilgan: chiziqli bo'lmagan (sonli, parametrik), dinamik, stokastik.

Tizimli tahlil va sintez usuli. Strategik rejalashtirish usuli sifatida tahlil va sintezning o'ziga xos xususiyati iqtisodiy tizimlarni va ularda sodir bo'ladigan jarayonlarni tarkibiy qismlarga bo'lish, parchalash va shu asosda aniqlashdir.

etakchi bo'g'inlar, "darbog'lar", uzoq muddatli rivojlanishning asosiy muammolari.

Turli darajadagi ishlab chiqarish tizimlarini rivojlantirishning strategik rejalarini ishlab chiqish bilan bog'liq murakkab muammolarni hal qilish istiqbolli kompleks tahlil bilan ta'minlanadi.

Tahlilning murakkabligini oshirish uning nafaqat ishlab chiqarish tizimlarining ishlashiga, balki ularning tarkibiy rivojlanishining erishilgan darajasiga ham yo'naltirilishi bilan bog'liq.

Tashkilotning holatini tahlil qilish asosida (natija sifatida va ishlab chiqarish tizimlarining samaradorligini oshirishga qaratilgan faoliyat sifatida ko'rib chiqiladi) yangi rejaning dastlabki pozitsiyalari aniqlanadi.

Har tomonlama tahlil istiqbolli rivojlanish oldida turgan muammolarni sintez qilishdan ajralmasdir. Tahlil va sintez yagona metodologik yaxlitlikni ifodalaydi. Strategik rejalashtirishning barcha muammolarini hal qilishda tizimli tahlil va sintez usulidan foydalanish mumkin.