» »

Mehnat jamoasi va samarali jamoani yaratish. Jamoa faoliyati Jamoa faoliyati Ko'pchilik shunday qaror qilgan

Shunday qilib, tashkilotdagi o'zgarishlarni amalga oshirish uchun siz jamoa yaratishingiz mumkin. Jamoani yaratish uchun siz uning qanday yaratilishi va shakllanishini bilishingiz kerak. Siz jamoani yaratish uchun to'g'ri yo'lni tanlashingiz kerak. O'zgarishlarni amalga oshirish uchun jamoani shakllantirishning o'zi etarli emas. Jamoa samarali harakat qilishi kerak - bu o'zgarishlarni amalga oshirish muvaffaqiyatining kalitidir va uning samaradorligini kuzatish va yaxshilash menejerlar va menejerlarning vazifasidir.

Buyruqlar quyidagi hollarda eng samarali hisoblanadi:

Atrof-muhitning yuqori noaniqligi sharoitida strategiyalarni ishlab chiqish;

Strategik variantlarni tanlash mezonlarining loyqaligi va ko'pligi;

Bir vaqtning o'zida bir nechta strategiyalarni amalga oshirish;

Muvofiqlashtirish zarurati murakkab ish;

strategik alternativalarni baholash bo'yicha ekspertlarning keng doiradagi fikrlari;

manfaatdor tomonlarning manfaatlari to'qnashuvi;

Strategik o'zgarishlarga yuqori darajadagi qarshilik.

Umumiy taxminlardan ko'rinib turibdiki, vazifa qanchalik noaniq bo'lsa, jamoaviy yondashuv shunchalik samaraliroq, ayniqsa manfaatdor tomonlarning turli talablarini qondirish zarur bo'lgan hollarda. Bu, masalan, texnologik innovatsiya siyosatini ishlab chiqishda, rivojlanishning muqobil variantlari o'rtasida tanlov turli xil ma'lumotlarni batafsil o'rganishga asoslangan bo'lsa, yaqqol ko'rinadi. Bunday holda, innovatsiyalar, qo'llab-quvvatlash va rivojlanish bo'yicha siyosat yoki strategiyaning yakuniy versiyasini aniqlash uchun har doim ham etarli faktlar mavjud emas, shuning uchun qaror qabul qilishda manfaatdor tomonlarning fikrlari va shaxsiy qarashlari hisobga olinadi. Agar ekspertiza muammolarning zaruriy yechimiga kela olmasa, jamoaviy ish natijasida muqobil istiqbollar va tomonlarning qonuniy manfaatlari o'rtasida murosaga kelish mumkin.

Quyidagi shartlar jamoaviy ish samarali bo'lmasligi mumkin:

Jamoalar hammaga mos keladigan narsani ishlab chiqishi mumkin, emas eng yaxshi variantlar muammoni hal qilish;

Qarorlar jamoa a'zolarining innovatsion fikrlash darajasiga bog'liq bo'lishi mumkin;

Yechimlarni tanlash uchun vaqt cheklangan bo'lsa, jamoaviy ish noto'g'ri bo'lishi mumkin.

Jamoa samaradorligi - bu jamoaning o'z maqsadlariga erishish darajasi, jamoaning ularga erishishga qanchalik yaqinligi.

Tashkilotlarda umumiy samaradorlikni o'lchash qiyin va ko'plab menejerlar ish faoliyatini baholashda qiyinchiliklarga duch kelishadi, chunki bu usullar miqdoriy aniqlash mumkin bo'lmagan xususiyatlarni o'lchashga tayanadi.

Jamoa samaradorligining pasayishining asosiy sabablarini birgalikda muhokama qilish jarayonida muammolarni hal qilish yo'llari aniqlanganda, ekstremal, shu jumladan, ehtimol, optimal echimlar chiqarib tashlanishi mumkinligi bilan aniqlanishi mumkin.

Jamoa ishining natijasi jamoaning tarkibi, me'yorlari va qadriyat yo'nalishlari bo'yicha progressivlik darajasi bilan belgilanadi. Ixtiro va o'ziga xoslik ruhi ustuvor bo'lgan jamoa innovatsion xatti-harakatlar turiga aylanadi. Tashkilotning innovatsion xulq-atvori uning muhim raqobatdosh ustunligi bo'lib, uning resursi deyarli tugamaydi. Agar narx raqobati ham davlat, ham xo'jalik birlashmalari tomonidan ko'plab cheklovlarga duch kelsa, unda yangi mahsulot va xizmatlarni taklif qilish, ularning sifatini o'zgartirish imkoniyatlari olimlar, muhandislar, menejerlarning yutuqlari, iqtidorlilarning nostandart aqliy faoliyati bilan doimiy ravishda qo'llab-quvvatlanadi. mutaxassislar turli sohalar bilim.

Jamoa qarorini ishlab chiqish individual qaror qabul qilishdan ko'ra ko'proq vaqt talab etadi, chunki o'zaro aloqalar va qaror bo'yicha konsensus topish taxmin qilinadi.

Uchta asosiy omil mavjud samarali ish buyruqlar. Bularga quyidagilar kiradi:

Jamoa a'zolarining individual ehtiyojlarini qondirish;

Muvaffaqiyatli jamoaviy ish;

Jamoa oldiga qo'yilgan vazifalarni hal qilish.

Ushbu elementlar o'zaro bog'liqdir. Masalan, shaxsiy qoniqish nafaqat muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish, balki jamoadagi munosabatlar sifatiga, shuningdek, jamoaviy ishning ijtimoiy jihatlariga ham bog'liq. Yuqori darajadagi uyg'unlik butun tashkilotning samaradorligini oshirishi mumkin. Yuqori darajada birlashgan jamoalarda kamroq muloqot muammolari, kamroq tushunmovchiliklar, keskinliklar, dushmanlik va ishonchsizlik mavjud va ular birlashmagan jamoalarga qaraganda samaraliroqdir. Biroq, yuqori jipslikning salbiy oqibati jamoaning birdamligidir.

Strategik o'zgarishlar guruhining samaradorligi quyidagi ish turlariga bog'liq:

Jamoaning miqdoriy tarkibini boshqarish;

Idora funktsional majburiyatlar jamoa a'zolari;

Funktsional va jamoaviy rollarni taqsimlash.

Ushbu turdagi jamoaviy ishlarni boshqarish orqali siz jamoaviy ish samaradorligini kuzatishingiz, samaradorlikni oshirishingiz va o'zgarishlar loyihalarini amalga oshirishda muvaffaqiyatga erishishingiz mumkin.

Umumiy fikrlardan ko'rinib turibdiki, juda kichik va juda katta jamoalarning samaradorligi ma'lum bir optimal hajmga erishilgandan ko'ra kamroq bo'ladi, garchi jamoa a'zolari sonini kamaytirish va uni ko'paytirish istagi oqlanadi. Birinchi holda, jamoa ichidagi aloqa tezligi va natijada, topshiriqni bajarish tezligi oshadi. Ikkinchidan, jamoaga ko'proq mutaxassislarning kiritilishi vazifa sifatini oshirishni ta'minlaydi. Jamoaning soni bo'yicha imkon qadar kichikroq, lekin a'zolarining malakasi vazifa talablariga javob beradigan darajada katta bo'lishi maqsadga muvofiqdir.

Jamoaning samaradorligi ko'p jihatdan uning a'zolarining shaxsiy fazilatlari va ular o'rtasidagi munosabatlar bilan belgilanadi. Har bir inson o'z qobiliyatini, tajribasini va bilimini jamoaviy vazifani hal qilishga yo'naltirishga tayyor bo'lishi kerak.

Jamoa a'zolari ega bo'lishi kerak bo'lgan bilim, tushuncha, ko'nikma va shaxsiy fazilatlarni o'z ichiga olgan kompetentsiya darajasi maqsadga erishish uchun vazifalar va usullar bilan belgilanadi.

O'z vaqtida aniqlash uchun jamoaning ish natijalari va malaka darajasiga qo'yiladigan talablar o'rtasidagi munosabatni imkon qadar tez-tez baholash kerak. mumkin bo'lgan muammolar va kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish, o'qitishni tashkil etish va h.k.

Samarali jamoani har qanday tashkiliy tuzilma samaradorligining umumiy qabul qilingan mezonlari bilan ham tavsiflash mumkin, ammo jamoaga xos bo'lgan o'ziga xos xususiyatlar mavjud. Samaradorlikni lavozimlardan ajrating kasbiy faoliyat loyiha va faoliyatning tashkiliy-psixologik iqlimi bo'yicha.

Professional ma'noda samaradorlik, birinchi navbatda, butun jamoaning diqqat markazida bo'ladi yakuniy natija, muammoni hal qilishda tashabbuskorlik va ijodkorlik. Yuqori samaradorlik va e'tibor eng yaxshi variant yechimlari, paydo bo'layotgan muammolarni faol va manfaatdor muhokama qilish uning tavsifini yakunlaydi.

Tashkiliy va psixologik iqlim nuqtai nazaridan bunday jamoani samarali deb atash mumkin, bunda:

Norasmiy muhit;

Vazifa yaxshi tushuniladi va qabul qilinadi;

Uning a'zolari bir-birlarini tinglashadi;

Barcha a'zolar ishtirok etadigan vazifalarni muhokama qilish;

Bu ularning fikrlari va his-tuyg'ulari bilan ifodalanadi;

Qarama-qarshiliklar va kelishmovchiliklar mavjud, lekin ifodalangan va shaxsiyat emas, balki g'oyalar va usullar atrofida joylashgan;

Guruh nima qilayotganidan xabardor, qaror ko'pchilik ovoziga emas, konsensusga asoslanadi.

Bunday sharoitda jamoa nafaqat o'z missiyasini muvaffaqiyatli bajaradi, balki o'z a'zolarining shaxsiy va shaxslararo ehtiyojlarini ham qondiradi.

Jamoani qurish jarayoni modeli (39-rasm) vazifalarning tavsifi, ish tuzilishi, individual xususiyatlar, jamoa xususiyatlari, jamoa jarayonlari, jamoani qurish jarayonlari, jamoaning o'zgarishi, jamoa faoliyati, individual o'zgarishlarni o'z ichiga oladi.


Guruch. 39– Samarali loyiha jamoasini shakllantirish

Chiqarishning bevosita natijasi jamoa faoliyatining ko'rsatkichi sifatida rejalashtirilgan xususiyatlarga ega bo'lgan tugallangan loyihadir. Boshqa jamoa ichidagi natijalar ham mavjud bo'lib, ular jamoaviy o'zgarishlar (masalan, yangi me'yorlarning paydo bo'lishi) va individual o'zgarishlar (masalan, yangi bilim, ko'nikmalarni egallash) o'z ichiga olishi mumkin, bu esa o'z navbatida jamoa faoliyatini yaxshilashga ta'sir qilishi mumkin. .

UDC 330.332.54

O. V. Gosteva

LOYIHA JAMOASI FAOLIYATINI BAHOLASH

Loyiha jamoasi ishining samaradorligini baholash zarurati asoslanadi, xodimlarni baholashning klassik usullarini tanqidiy tahlil qilish va ularni loyiha guruhini baholashda qo'llash.

Kalit so'zlar Kalit so'zlar: loyiha jamoasi, xodimlar, xodimlarning ishini baholash usullari, loyiha jamoasini baholash vazifalari.

Zamonaviy inqiroz davrida, korxonaning omon qolishi samaradorlikka bog'liq strategik qarorlar, boshqaruv samaradorligi va xodimlar salohiyati, chiqish yo'llaridan biri loyiha yondashuvini qo'llash bo'lishi mumkin. Samaradorlikni oshirish, kuch va resurslarni qiymat yaratadigan jarayonlarga yo'naltirish zarurati, ishlab chiqarish bo'lmagan xarajatlarni kamaytirish zarurati korxonalar rahbariyatini ham loyihalarni boshqarish, ham loyiha jamoasini boshqarishda samaraliroq yondashuvlarni izlashga majbur qiladi. Afsuski, loyiha yondashuviga oid adabiyotlarda loyiha jamoasi rahbariyatiga juda kamtarona o‘rin berilgan va korxona xodimlari va loyiha jamoasi o‘rtasida alohida farq berilmagan. Ammo an'anaviy boshqaruv va loyiha boshqaruvi o'rtasida tub farq borligi kabi, loyiha jamoasi va xodimlar o'rtasida ham farq bor. Keling, ushbu nuqtani batafsil ko'rib chiqaylik.

Loyihani boshqarish - alohida tur boshqaruv faoliyati, dastlabki maqsadga erishish uchun kompleks-tizimli harakatlar modelini dastlabki kollegial ishlab chiqishga asoslangan va ushbu modelni amalga oshirishga qaratilgan.

Loyihani boshqarish faqat birinchi qarashda farq qilmaydi an'anaviy boshqaruv. Funktsional boshqaruv alohida operatsiyalarning barqarorligini oshirishga qaratilgan. Jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv o'rtasidagi gorizontal munosabatlarga urg'u beradi alohida asarlar va operatsiyalar, lekin u butun jarayonning barqarorligiga, jarayonning avval belgilangan ko'rsatkichlardan chetlanishini minimallashtirishga qaratilgan bo'lib, faoliyatni boshlash va maqsadlarni belgilash, rejalashtirish va loyihalash faoliyati chetda qolmoqda. Loyiha boshqaruvi tizimlarni boshqarish va

uning tarkibiy elementlarining xatti-harakatlarini belgilovchi tuzilmalar, u tizimdagi o'zini o'zi boshqarishning mavjud mexanizmlarini aniqlash va ulardan to'liq foydalanishga qaratilgan. Loyiha boshqaruv tutqichlarini va boshqariladigan tizimning o'zini o'zi rivojlantirish tamoyillarini o'z ichiga olgan yaxlit shakllanishdir.

An'anaviy boshqaruv sub'ektivdir, chunki unda etakchining shaxsiy fazilatlari va boshqa faol sub'ektlar birinchi o'ringa chiqadi. Shaxsiyat omili qiyin muammoni engishga imkon beradi, lekin ko'pincha bir guruh taniqli odamlar juda o'rtacha natijalarga erishadigan vaziyatga olib keladi. Shu bilan birga, sa'y-harakatlarni alohida shaxslarga emas, balki butun jamoaning xatti-harakatlarini belgilaydigan tizimlar va tuzilmalarga qaratish o'rta darajadagi ijrochilar guruhiga juda muhim muvaffaqiyatlarga erishishga imkon beradi. Bu boshqaruvning asosiy predmeti hisoblanmaydigan loyiha boshqaruvi uchun xosdir individual odamlar, lekin loyiha jamoasi, "uning a'zolarining oddiy yig'indisidan ko'ra ko'proq narsani ifodalovchi" .

Shunday qilib, loyiha boshqaruvi timsolidir tizimli yondashuv menejmentga, mos ravishda an'anaviy menejmentdan sezilarli darajada farq qiladi va xodimlarni boshqarish loyiha jamoasi boshqaruvidan farq qiladi.

Loyiha jamoasi nima? Turli tadqiqotchilar tomonidan berilgan ta'riflar juda ko'p, keling, jamoaning mohiyatini turli pozitsiyalardan ko'rib chiqaylik (1-jadval).

Loyiha jamoasi kontseptsiyasi yondashuvga qarab o'zgaradi, ammo bu uni amaliy foydalanish uchun tushunarli qilmaydi.

E.Demidovning fikricha, zamonaviy tashkilotlarda quyidagi savollar dolzarb bo‘lib bormoqda: loyihada foydalaniladigan resurslarni, birinchi navbatda, xodimlar mehnatini qanday rejalashtirish va hisobga olish; hamkorlardan qaysi biri

1-jadval

Loyiha jamoasining mohiyatini turli yondashuvlar nuqtai nazaridan tushunish

Loyiha jamoasining yondashuv mohiyati (PC)

Tizimli KP - boshqaruv jarayonlari va ob'ektlari (sub'ekt-ob'ekt munosabatlari) bilan bog'liq bo'lgan barcha o'ziga xos vazifalari va funktsiyalari bilan bog'liq boshqaruv sub'ekti.

Loyiha KP - loyihani amalga oshirish texnologiyasining ishlab chiquvchi elementi

Psixologik CP o'zini o'zi boshqaradigan va o'zini o'zi rivojlantiradigan sub'ektdir

Xodimlarni boshqarish yondashuvi KP - bu maxsus o'qitilgan xodimlarni talab qiladigan o'ziga xos guruhdir (noyob kasbiy kompetensiyalar, jamoada ishlash ko'nikmalari, stressni boshqarish qobiliyatlari va boshqalar)

Boshqaruv yondashuvi mehnat resurslari KP - cheklangan ish aylanishiga ega bo'lgan avtonom tizimli ob'ekt

tashkilotning taxalluslari samarali, va kim ballast hisoblanadi.

Muammolarning alohida "qatlami" loyihalash tashkilotlarida ishlaydigan xodimlarning o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq. Tadqiqotchi, muhandis, konstruktor, "ijodkor" ning ijodiy ishi amalda ratsionga mos kelmaydi; ijodiy shaxslar, odatda, "bo'ysunmaslik" dan tashkilotning ish jadvaliga qadar va o'z ish natijalarini taqdim etish shakligacha bo'lgan qoidalar va qoidalarga yaxshi mos kelmaydi. Ularning mehnatining moddiy mukofotiga bo'lgan munosabati ham uning sifati va murakkabligidan qat'i nazar, juda xilma-xildir. Albatta, yosh farqlari ham bor. "G'oyalar generatorlari" va ularni tijorat mahsulotiga etkazishga qodir bo'lgan ushbu g'oyalarning tarjimonlari yo'qligi sababli, loyiha tashkilotlari rahbarlari jamoani boshqarishda aniq yondashuvlarni izlashlari kerak. professional xodimlar, ularning samarali va tejamkor mehnatini rag'batlantirish shakllari va usullari.

Shunday qilib, dizayn tashkiloti individual loyihalar va umuman tashkilotning xarajatlarini boshqarish uchun vositalar, shuningdek, tashkilotning professional xodimlarini rag'batlantirishning samarali vositalari kerak.

Yuqoridagi muammolar loyiha jamoasining samaradorligini tahlil qilishni talab qiladi. Buni qanday qilish mumkin?

Jadvalga yana qarasak. 1-banddan ko'rinib turibdiki, loyiha jamoasi tushunchasi xodimlarni boshqarishda ham, inson resurslarini boshqarishda ham mavjud, ammo shuni tushunish kerakki, ushbu yondashuvlar nuqtai nazaridan jamoa ma'lum bir guruh bilan aloqada emas. loyiha, lekin xodimlarni jamoaviy ishlashga tayyorlash jarayonida yoki mehnat xarajatlarini hisoblashda (rasmga qarang). Shunday qilib, loyiha jamoasini boshqarish sohasi deb aytishimiz mumkin

U Inson resurslarini boshqarish va Inson resurslarini boshqarishdan alohida.

Loyihaga nisbatan xodimlarni boshqarish tashqi jarayon bo'lib, loyihada ishtirok etish uchun potentsial guruh a'zolarini tayyorlashda, ya'ni jamoaviy ishda (tanlash, ishga olish, loyihaga taklif qilish uchun tashqi mutaxassislarning ma'lumotlar bazasini tayyorlash, moslashtirish, o'qitishda) foydalaniladi. , sertifikatlash, rag'batlantirish " martaba zinapoyasi”, korporativ madaniyatni saqlash, motivatsiya, qo'llab-quvvatlash kadrlar hujjatlari, ishdan bo'shatish). Inson resurslarini boshqarish ma'lum bir korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga mos keladigan mehnat xarajatlarini, turli koeffitsientlar va standartlarni hisoblashni o'z ichiga oladi. Yuqoridagilardan ko'rinib turibdiki, xodimlar va inson resurslarini boshqarish barqaror faoliyat uchun va shaxs uchun mo'ljallangan va loyiha jamoasi boshqa tabiatga ega va menejmentga ham, jamoaning samaradorligini baholashga ham turlicha yondashuvlarni talab qiladi.

Xodimlarni baholash yordamida hal qilinadigan vazifalar umuman korxona uchun muhim, ammo loyiha jamoasi uchun ahamiyatli emas, chunki xodimlarni baholash - bu bitta xodimni guruhdan ajratilgan holda baholash yoki butun korxonani baholash. umuman jamoa. Har bir jamoa a'zosining shaxsiy hissasi, albatta, muhim, lekin bu hissa umuman loyiha jamoasi samaradorligiga qanday ta'sir qilganini baholash muhimdir.

Keling, xodimlarni baholash tushunchasini va xodimlar bilan ishlashda qo'llaniladigan usullarni batafsil ko'rib chiqaylik (2-jadval).

Yuqoridagi ta'riflardan ko'rinib turibdiki, xodimlarni baholash standartni haqiqiy faoliyat bilan taqqoslash jarayoni yoki protsedurasidir. Xodimlarni baholash quyidagi vazifalarni hal qiladi:

Tashkiliy tuzilmada joy tanlash va baholangan xodimning funktsional rolini belgilash;

Xodimlarni boshqarish va loyiha jamoasini boshqarishga yondashuvlarni qo'llash sohalarini ajratish

Uni rivojlantirish dasturini ishlab chiqish;

Ish haqining belgilangan mezonlariga muvofiqlik darajasini aniqlash va uning qiymatini belgilash;

Yo'llarning ta'rifi tashqi motivatsiya ishchi.

Xodimlarni baholashning qo'shimcha vazifalari quyidagilardan iborat:

Tashkil etish fikr-mulohaza kasbiy, tashkiliy va boshqa masalalar bo'yicha xodim bilan;

Xodimning o'z ishini va sifat xususiyatlarini baholashga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish.

Loyiha jamoasi uchun umumiy ish faoliyatini va har bir jamoa a’zosining hissasini baholash muhim.

Keling, xodimlarni baholashda qo'llaniladigan usullarni va ularni loyiha jamoasi ishini baholash uchun qo'llash imkoniyatlarini ko'rib chiqaylik (3-jadval).

Ko'pincha tushunchalarda ham, turli mualliflar tomonidan taklif qilingan usullarda ham "xodimlarni baholash", "mehnat turlarini baholash", "chet tili bo'limining baholashi", "mehnat natijalarini baholash" tushunchalarini almashtirish mavjud. Taklif etilgan usullarning hech birida guruh ishining samaradorligi to'g'ridan-to'g'ri baholanmaydi, bundan tashqari, jamoaning bahosi yo'q. Ko'rib chiqilayotgan usullarda taklif qilingan ko'rsatkichlar va mezonlar faoliyat amalga oshirilayotgan muhitning dinamikasini hisobga olmaydi.

Xodimlarni baholashning klassik usullari quyidagicha hisoblanadi:

Barqarorlik uchun tashkiliy tuzilma, va shuning uchun tez o'zgaruvchan sharoitlarga mos kelmaydigan korxona faoliyatining barqaror turiga. bozor sharoitlari va hozirgi vaqtda raqobatning qattiq bosimi;

Loyiha jamoasining ish sharoitlariga mos kelmaydigan, ijodiy yondashuvni talab qilmaydigan barqaror ish;

Guruhning ta'sirini hisobga olmasdan, bitta xodimning ishini baholash.

Ta'rif tushunilgan

Xodimlarni baholashning klassik usullari korxona uchun ham, loyiha jamoasi uchun ham xodimlarni tanlash yoki yollashda, xodimning shaxsiy shaxsiy yutuqlarini tahlil qilishda va xodimning martaba bo'yicha qaror qabul qilishda qo'llaniladi. Loyiha jamoasining samaradorligini baholash uchun quyidagilarga imkon beradigan boshqa yondashuvlar va usullar kerak:

Boshqa loyihalarda ularni kuchaytirish maqsadida loyiha jamoasi ishidagi zaif tomonlarni aniqlash;

Jamoalarning samaradorligini bir-biri bilan solishtiring, bu ayniqsa amalga oshiradigan korxonalar uchun muhimdir standart loyihalar;

Motivatsion (bonus) fondini natija va maqsadli bo‘yicha taqsimlash, bonuslar tizimini shaffof qilish;

Loyihaning kontekstli cheklovlarini (atrof-muhitning qarshiligi, natijaning qiymati, vazifaning murakkabligi) va loyihaning o'zi murakkabligini hisobga olish;

Korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, loyiha jamoasining potentsial a'zolarining vakolatlari darajasini oshirish tizimini yaratish;

Korxonada loyihalarni boshqarishning etuklik darajasini oshirish tizimini yaratish;

Miqdorini oshirish muvaffaqiyatli loyihalar, xarajatlarni kamaytirish.

Afsuski, zamonaviy sharoitda yuqoridagi muammolarni hal qilishga imkon beradigan texnika yo'q. Bunday metodologiyani o'z vaqtida ishlab chiqish nafaqat loyiha jamoasining, balki butun korxonaning ishini soddalashtiradi va samaraliroq qiladi.

Umid qilamanki, loyiha jamoasining samaradorligi bilan bog'liq masalalarga aniqlik kiritish, klassik xodimlarni boshqarish tushunchalari va usullarini tanqidiy tahlil qilish va ularni loyiha guruhining samaradorligini baholash uchun qo'llash imkoniyatlari amaliyotchilarga aniqroq qilish imkonini beradi. aniqlash

jadval 2

Men xodimlarni baholash

Kadrlarni baholash - shaxsning o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishga yaroqlilik darajasini, erishilgan muvaffaqiyatlarni, ish uchun zarur bo'lgan fazilatlarning jiddiylik darajasini aniqlash uchun uni amalga oshirishga vakolatli shaxslarning faoliyati V. R. Vesnin

Korxona xodimlarini baholash - bu xodimlarning sifat ko'rsatkichlarining (qobiliyatlari, motivatsiyasi va xususiyatlari) lavozimi va ish joyi talablariga muvofiqligini aniqlashning maqsadli jarayoni. Mehnatni tahlil qilish - bu ishning eng muhim xususiyatlarini, shuningdek, ushbu ishni bajaruvchilarga qo'yiladigan talablarni aniqlash uchun jarayon va tizimli o'rganish A. Ya. Kibanov

Xodimlarni baholash - bu tashkilot xodimlarining o'z xizmat vazifalarini bajarish va tashkiliy maqsadlarga erishish samaradorligini aniqlash jarayoni S. V. Shekshnya

Ish turlarini baholash - tashkilot ichidagi har xil turdagi ishlarning nisbiy qiymatini belgilaydigan tizimli jarayon (xodimlarning qiymatini hisobga olishni ataylab chetlab o'tish, ish haqi tuzilishi uchun asos bo'lib xizmat qiladi) Xodimlarni baholash quyidagilarga qisqartiriladi: a) mehnat faoliyatini baholash; tashkilot; b) tashkiliy madaniyatni baholash; c) FL birligini baholash; d) malakani baholash; e) fikr-mulohaza M. Armstrong

Rahbarlarni baholash - xodimlarni oddiy baholashdan farq qiladi va quyidagilarni o'z ichiga oladi: a) rejani (topshiriqni) amalga oshirish; b) ijro ish tavsifi; v) kasbiy xulq-atvor (hamkorlik, qaror qabul qilish, mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati); d) shaxsiy fazilatlar T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin

korxonangizda loyiha boshqaruvi etukligi darajasini oshiring va loyiha yondashuvini qo'llash amaliyotida ko'plab noto'g'ri tushunchalar va umidsizliklardan qoching.

Bibliografik ro'yxat

1. Razu, M. L. Loyihani boshqarish. Loyihani boshqarish asoslari / M. L. Razu. M.: Knorus, 2007 yil.

2. Demidov E. Loyihalash tashkiloti iqtisodiyoti / E. Demidov [ Elektron resurs]. Kirish rejimi: http: //www.iteam.ru/articles.php. Sarlavha ekrandan.

3. Armstrong, M. Inson resurslarini boshqarish amaliyoti / M. Armstrong. SPb. : Piter, 2005 yil.

Xodimlarni baholash usullari tavsifi

360 daraja usul - bir qator manfaatdor tomonlardan olingan individual xodim yoki guruhning ishlashi to'g'risidagi ma'lumotlarni tizimli to'plash V. R. Vesnin

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish usuli - xodimlarning malakasi, bilim darajasi, amaliy ko'nikmalari, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini, ish sifati va uning natijalarini aniqlash va ularning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini (mos kelmasligini) aniqlash tartibi. Sertifikatlash tashkilotdagi xodimning lavozimini o'zgartirish uchun huquqiy asos bo'lib xizmat qiladi (boshqa usullar yuridik kuchga ega emas) A. Ya. Kibanov,

Ishni tahlil qilish usullari: Kuzatish - xodimning o'rganish oralig'ida nima qilayotgani haqida qisqacha ma'lumot olish va o'rganilayotgan operatsiyalar chastotasini aniqlash Intervyu - tahlilchi, xodim va menejer o'rtasidagi to'g'ridan-to'g'ri muloqot So'rovnomalar - ma'lumotlarning tuzilgan to'plami. turli joylarda ishlaydigan ko'p sonli odamlar A. Ya. Kibanov

Benchmarking usuli (Kadrlar xizmati ko'rsatkichlari boshqa kompaniyalarning shu kabi ma'lumotlari bilan taqqoslanadi) S. Tenendaum R. Biard, E. Salas

J. Philips usuli (5 formula): 1) kadrlar bo'limiga investitsiyalarni baholash = xodimlarga xizmat ko'rsatish xarajatlari / operatsion xarajatlar; 2) kadrlar bo'limiga investitsiyalarni baholash = kadrlar xizmati xarajatlari / xodimlar soni; 3) ishdan bo'shatish darajasi = ishdan bo'shatish + kutilmaganda ishdan bo'shatilgan xodimlar soni; 4) qoniqish darajasi = ishidan qoniqish hosil qilgan xodimlar soni,%; 5) tashkilotda rozilikni belgilovchi mezon M. Armstrong

D.Ulrix usuli (5 ta usul): 1) xomashyo birligiga, bitta xodimga yoki ish haqi birligiga to'g'ri keladigan samaradorlik ko'rsatkichi; 2) biznes-jarayonlarning tezligi ko'rsatkichi; 3) ROI analogi (investitsiyalar rentabelligi ko'rsatkichi) maxsus dasturlar va tashabbuslarni amalga oshirishdagi xarajatlar va boshqa natijalar; 4) xodimlarning malakasi, sadoqat, jamoadagi axloqiy muhit; 5) innovatsiyalardan oldin va keyin biznes jarayonlarining tezligi T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin.

Baholash protseduralarini bajarish usullari: - tavsif usuli; - bepul baholash usuli; - baholash usuli; - anketalar va qiyosiy anketalar usuli; - samaradorlik omillari bo'yicha baholash usuli; - V. R. Vesninning xulq-atvorini kuzatish shkalasi usuli

LOYIHA JAMOASI ISHINING SAMARALILIGINI BAHOLASH

Loyiha jamoasi ishining samaradorligini baholash zarurati berilgan; Maqolada xodimlarni baholashning klassik usullarining tanqidiy tahlillari va uning qo'llanilishini loyiha jamoasi baholash ko'rsatilgan.

Kalit so'zlar: loyiha jamoasi, xodimlar, xodimlarning ishini baholash usullari, loyiha guruhini baholash maqsadi.

Har bir guruh jamoa bo'lmaganidek, har bir jamoa ham samarali emas. Guruh va jamoaning samaradorligini olingan natijalarga qarab baholash mumkin. Natija miqdoriy, son shaklda ifodalangan va sifatli bo'lishi mumkin.

Samarali jamoaviy ishning asosiy elementlari quyidagilardan iborat:

  • - individual a'zolik ehtiyojlarini qondirish;
  • - muvaffaqiyatli jamoaviy ish;
  • - jamoa oldiga qo'yilgan vazifani hal qilish.

Ushbu elementlar o'zaro bog'liqdir. Demak, shaxsiy qoniqish nafaqat muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish, balki jamoadagi munosabatlar sifatiga, shuningdek, jamoaviy ishning ijtimoiy jihatlariga ham bog'liq.

Samarali jamoaviy ishning tarkibiy qismlariga quyidagilar kiradi:

  • - har bir jamoa a'zosining jamoaviy ishda o'z ko'nikmalari va afzalliklari repertuaridan mohirona foydalanish;
  • - boshqalarning qo'shishi mumkin bo'lgan hissasi haqida aniq tasavvur;
  • - jamoa ichidagi individual farqlardan (ko'nikmalar, shaxsiy fazilatlar, madaniy idrok, jins, tajriba, yosh) mumkin bo'lgan maksimal narsani olish va ularni minimallashtirmaslik yoki yashirmaslik;
  • - bir-biri bilan halol va konstruktiv munosabatlar o'rnatish uchun eng qulay shart-sharoitlarni yaratish;
  • - jamoa a'zolari bir-biriga ishonib, o'z tashvishlari bilan ochiq bo'lishsa, "xavfsizlik zonasi" ni yaratish istagi.

Samarali jamoani yaratish uchun amal qilish kerak bo'lgan qoidalar to'plami yo'q. Jamoa muvaffaqiyatining sabablari ancha murakkab va ularni faqat retseptlar to'plamini bajarish bilan cheklab bo'lmaydi.

Bugungi kunga kelib ham tadqiqot, ham uslubiy adabiyotlar o'z-o'zini boshqaradigan jamoalar uchun qulayroqdir. Sifat doiralarida bo'lgani kabi, o'z-o'zini boshqaradigan jamoalar muvaffaqiyat qozonishi aniq edi, ammo buni tasdiqlash uchun tadqiqotlar endigina boshlandi. Bundan tashqari, chuqur tahlil natijasida, o'z-o'zini boshqaradigan jamoalar mehnat unumdorligiga va guruh ichidagi shaxslararo munosabatlarga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, ammo mehnatga umumiy munosabat, ishlamasdan ishlamay qolishga emas, degan xulosaga keldi. yaxshi sabablar va umuman tashkilotdagi ishlarning holati O'z-o'zini boshqaradigan jamoalarda yuzaga keladigan shaxsiy muammolarga quyidagilar kiradi:

  • - Jamoa a'zolari eski tajribalari bilan xayrlashishni yoki oldingi statuslarini unutishni xohlamaydilar.
  • - Guruh a'zolarining hammasi ham guruh uchun foydali bo'lgan qobiliyat, bilim va ko'nikmalarga ega emas. Jamoaning faoliyati sekinlashadi, chunki ba'zi jamoa a'zolari boshqalarga qaraganda ko'proq mas'uliyat yuklaydi.
  • - Jamoa a'zolari sifatida ishchilar ko'pincha shaxsiy e'tiqodlarini shubha ostiga qo'yadigan nizolar va qiyinchiliklarga duch kelishadi. Guruh uchun yaxshi bo'lgan narsa har doim ham shaxs uchun yaxshi emas.
  • - So'rovda aniqlangan tashkiliy darajadagi muammolarga faqat individual natijalarga e'tibor qaratishda davom etadigan ish haqi va mukofot tizimlari kiradi.

Jamoalar samaraliroq bo'lishi uchun ular doimo duch keladigan qiyinchiliklarni engib o'tishlari kerak.

Samaradorlikni aniqlash uchun tadqiqotchilar uchta mezonni o'z ichiga olgan "guruh samaradorligining uch o'lchovli kontseptsiyasi" ni taklif qilishdi:

  • - xizmatlar yoki mahsulotlar mavjud standartlardan past yoki yuqori bo'lmasligi kerak;
  • - jamoaviy yordam bo'lishi kerak;
  • - guruh a'zolarining ehtiyojlari qondirilishi kerak.

Samarali bo'lish uchun guruh bir-biriga bog'liq bo'lgan uchta mezonga javob berishi kerak.

Guruh samaradorligi modeliga ko'ra, guruh samaradorligiga uchta omil ta'sir qiladi:

  • - guruh jarayoni;
  • - guruh tuzilishi;
  • - tashkiliy muhit.

O'z navbatida, har bir omil ma'lum miqdordagi elementlarni o'z ichiga oladi.

Tashkiliy muhitning elementlariga quyidagilar kiradi: aniq vazifa va umumiy qarash; madaniyatni qo'llab-quvvatlash; motivatsiya tizimi, treninglar va maslahatlar; texnologik va moddiy resurslar.

Guruh tarkibiga quyidagilar kiradi: aniq maqsadlar, motivatsion vazifalar, aniq belgilangan rollar, etarli vaqt, samarali guruh madaniyati, guruh normalari.

Guruh jarayonlariga quyidagilar kiradi: muammolarni hal qilish, qaror qabul qilish, nizolarni boshqarish, muloqot.

Guruh samaradorligi modelidan foydalanganda rahbar u bilan quyidagi ketma-ketlikda ishlashi mumkin:

  • - Guruhning boshlang'ich pozitsiyasini va samarasiz ishlaydigan elementlarni aniqlang.
  • - Har bir element guruhning samaradorligiga qanday ta'sir qilishini ko'rib chiqing.
  • - Guruh faoliyatini yanada samarali qilish uchun qanday o'zgarishlar qilish kerakligini hal qiling. Chunki guruhlar ochiq tizimlar, guruh jarayonining barcha elementlari, tuzilishi va tashkiliy muhiti bir-biriga ta'sir qilishi mumkin. Bir elementdagi o'zgarishlar boshqa elementlarning o'zgarishiga olib kelishi mumkin.

Jamoaning samaradorlik darajalari

1990-yillardagi axborot bumi tashkilotlardan umumiy qo'mondonlik kontseptsiyasini qabul qilishni talab qildi. Ushbu kontseptsiya nafaqat jamoa a'zolari o'rtasida, balki tashkilotning boshqa jamoalari va bo'limlari bilan ham ishni birlashtirishni o'z ichiga oladi. Bunda jamoalarning samaradorligini ularning maqsadga muvofiqligi nuqtai nazaridan ham ko'rib chiqish mumkin. Ushbu maqsadlar uchun uch darajali jamoa qurish modelidan foydalanish mumkin.

A darajasi Birlashgan ishchi guruh a. Bu darajadagi jamoa a'zolari o'zlarini bir ishchi guruh a'zolari deb bilishadi, lekin ularning ishi asosan bir-birining ishidan mustaqildir. Shuning uchun ular o'zaro ishni taqsimlashlari shart emas. Odamlar ?guruh a'zolarimi? chunki ular ushbu bo'linma ishining natijasiga ma'lum hissa qo'shadilar. Ushbu guruh quyidagilar bilan tavsiflanadi:

  • - hamma uchun umumiy maqsadning mavjudligi;
  • - har bir kishi guruh tomonidan qabul qilinganligini his qiladi va boshqalarga ta'sir qilish imkoniyatiga ega. Birlashgan ishchi guruh alohida a'zolarining ehtiyojlariga e'tibor qaratadi.

B darajasi. Samarali mehnat jamoasi. B darajasida asosiy e’tibor mehnat unumdorligini oshirishga qaratiladi. Uning a'zolari bir-biriga bog'liq, shuning uchun ular umumiy maqsadga erishish uchun ishni taqsimlashlari kerak.

Xuddi yaxlit ishchi guruh, samarali ishchi guruh kabi:

  • - tashkilotda avtonom bo'linma sifatida ishlaydi;
  • - guruh a'zolari bir-birlari bilan ish ma'lumotlarini almashadilar;
  • - hamma uchun umumiy va tushunarli maqsad va vazifalarga ega.

Samarali ishchi guruh o'z-o'zini tashkil etuvchi, o'zini o'zi boshqaradigan jamoa sifatida ish maqsadlariga erishishda samaradorlikni oshirishga qaratilgan.

C darajasi Samarali tashkiliy kompleks. S darajasida samarali tashkiliy majmua butun tashkilotning ehtiyojlariga qaratilgan. so'z? murakkab? turli maqsadlarga ega va ishning turli bosqichlarini bajaradigan ko'p sonli odamlar va kichik guruhlarga ega bo'lgan jamoani tasvirlash uchun ishlatiladi. Samarali tashkiliy bo'linma ham birlashgan ishchi guruh, ham samarali ishchi guruh xususiyatlariga ega:

  • - har bir jamoa tashkilotdagi boshqa jamoalar yoki turli loyihalarni amalga oshirish funktsiyalari bilan bog'langan;
  • - jamoaviy resurslar, ham insoniy, ham moddiy, tashkilotning boshqa jamoalari yoki ularning funktsiyalari bilan taqsimlanadi;
  • - jamoa tashkilotdagi siyosat va strategiyaga ta'sir qiladi;
  • Odamlar loyihaning ehtiyojlari va vaqtiga ko'ra yoki ishning borishiga qarab jamoaga kirish va chiqishadi.

Samarali tashkiliy kompleks yirik tashkilotning alohida jamoalari ishini birlashtiradi, ular o'rtasida hamkorlik uslubini o'rnatadi va barcha jamoaviy ish bilan birgalikda ishlaydi.

Jamoaning ishlash darajasi mashg'ulotlar yoki mashg'ulotlarga ta'sir qiladi. O'qitish, ayniqsa, allaqachon tashkil etilgan jamoaning ishi jarayonida muhim ahamiyatga ega.

Vaqti-vaqti bilan ish doirasidan tashqariga chiqish va "o'zingizni silkitish" foydalidir. Bu avvalroq yaratilgan ko'nikmalarni yangilash va yuzaga kelgan muammolarni muhokama qilish imkonini beradi.

Joriy tashkiliy vazifalarning doimiy yuki ostida ishlaydigan menejer uchun tajriba ko'pincha har qanday treningdan ko'ra muhimroq degan fikr bildiriladi. Natijada tashkilot uchun halokatli xatolar yuzaga keladi.

Rahbarlikni tayyorlash bir vaqtning o'zida bir nechta muammolarni hal qilishga imkon beradi, masalan:

  • - yetakchi kadrlar bajarishi kerak bo‘lgan yangi vazifalarga tayyorgarlik ko‘rish.
  • -bilimlarni chuqurlashtirish va boshqaruv malakalarini rivojlantirish. Menejerlarga taklif qilinadigan an'anaviy bilimlar to'plami menejment, iqtisod va moliya, marketing va xodimlarni boshqarishdir. Biroq, bilim faqat menejer har kuni hal qilishi kerak bo'lgan vazifalarga nisbatan ularni to'g'ri amaliy qo'llash ko'nikmalari shakllantirilganda ishlaydi.
  • - Eski tajribani qayta ko'rib chiqish, o'zgaruvchan sharoitlarda muvaffaqiyatni ta'minlay oladigan mehnatga yangi yondashuvlar, yangi munosabatlarni shakllantirish.

Doimiy vaqt bosimi va joriy ishlar bosimi sharoitida ishlaydigan menejerlar ko'pincha o'z ishlarini tahlil qilishga moyil emaslar.

O'rganish ularga o'z tajribalarini, muammolarni hal qilishda tez-tez foydalanadigan yondashuvlarni batafsil ko'rib chiqish imkoniyatini beradi. boshqaruv vazifalari, va yangi talablarga ko'proq mos keladigan ustuvorliklar tizimini ishlab chiqish.

Rahbarlarni tayyorlashdagi yana bir qiyinchilik samaradorlik, mahsulot va xizmat sifati, innovatsiyalarni qo'llab-quvvatlash va tashkiliy o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlash kabi samaradorlik jihatlarida professional mukammallikni rivojlantirishdir.

Rahbarlarni tayyorlashda uchta asosiy xususiyatni hisobga olish kerak:

  • - Gap allaqachon ta'lim olgan va rahbarlik lavozimida katta tajribaga ega bo'lgan kattalarni tayyorlash haqida ketmoqda;
  • - bu rahbarlar, ya'ni yuqori darajadagi mas'uliyatga ega, mustaqil qaror qabul qilishga moyil odamlar;
  • 3. Bu amaliyotlar. Shu munosabat bilan ular umumiy tamoyillar, nazariyalar va boshqalarga emas, balki aniq natijalarga qaratilganligi bilan ajralib turadi.

Bugungi kunda boshqaruv jamoasi rahbarlarini tayyorlashda yuqori samaradorlikka erishish imkonini beruvchi asosiy tamoyillar allaqachon o'rnatilgan:

  • - Faoliyat. O'quv jarayonida ma'ruza materialidan foydalanishni minimallashtirish va o'quv jarayoniga talabalarning yuqori faolligi va shaxsiy ishtirokini talab qiladigan faol o'qitish usullaridan maksimal darajada foydalanish (amaliy vaziyatlarni tahlil qilish, ishbilarmon o'yinlar, o'quv mashqlari);
  • - olingan bilimlardan amaliy foydalanishga yo'naltirish, mashg'ulotlar mazmunini kundalik boshqaruv amaliyoti bilan chambarchas bog'lash. Bu maqsadga guruh muhokamalari va trening davomida yetakchilar kichik guruhlarda ishlovchi topshiriqlar xizmat qiladi;
  • - Jamoaviy ish. Menejerning asosiy vazifasi boshqa odamlarning ishini tashkil etishdir, shuning uchun jamoaviy ishlash ko'nikmalarini egallash menejerlar va rahbarlik lavozimlari uchun zaxiradagi shaxslar uchun alohida ahamiyatga ega.
  • -o’zlashtirilgan bilim va jamoada ishlash ko’nikmalarini mustahkamlash shakli sifatida 5-7 kishilik loyiha guruhi tarkibida talabalar tomonidan bajariladigan loyiha ishi. Guruh tahlil asosida aniqlangan aniq muammoni oladi, ular uni ishlab chiqishlari va uni hal qilish bo'yicha takliflar berishlari kerak.

Karyakin A.M., Pijikov V.V."Jamoada ishlash: nazariya va amaliyot asoslari" kitobidan parchalar

1. O'z-o'zini boshqaradigan mehnat jamoalari

O'z-o'zini boshqaradigan jamoa muhim avtonomiya berilgan guruhdir; a'zolarining xulq-atvori va faoliyati natijalari uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladi.

O'z-o'zini boshqaradigan jamoalar o'rtasidagi asosiy farqlar - vakolat berish va o'z faoliyatini rejalashtirish, boshqarish, nazorat qilish va nazorat qilishni o'rganish, sezilarli mustaqillik va harakat erkinligi, boshqaruv funktsiyalarini bajarish qobiliyati.

O'z-o'zini boshqaradigan jamoalar rasmiy ravishda kompaniya rahbariyati tomonidan tuziladi, bu jamoalarning umumiy yo'nalishini belgilaydi. Ularning tayinlangan rahbari yo'q.

Mustaqil ravishda o'zini o'zi boshqaradigan jamoa:

Yuqorida aytilganlarga asoslanib, keling, jamoaning samaradorligiga ta'sir qiluvchi omillar o'rmon sanoatida mehnatni tashkil etishning jamoaviy shakllarini takomillashtirishga qanchalik yordam berishini ham baholaylik.

1. Hajmi. Guruh dinamikasi nazariyasi doirasida tavsiya etilgan raqam 5 dan 12 kishigacha. Keling, bu jihatni o'rmon biznesi bilan bog'liq holda ko'rib chiqaylik. O'rmon sanoatida brigada tarkibini hisoblash odatda quyidagi ketma-ketlikda amalga oshiriladi:

    1) brigadaga topshirilgan ishlar to'plamini belgilang;

    2) belgilangan kompleksga kiritilgan ishlarning murakkabligini hisoblash;

    3) mehnat xarajatlari ishchilarning kasblari va toifalari bo'yicha hisob-kitobdan tanlanadi;

    5) mo'ljallangan kompleksni bajarish uchun etakchi mashina tomonidan talab qilinadigan vaqt haqidagi ma'lumotlar asosida etakchi rejimning davomiyligi belgilanadi;

    6) birliklar va guruhlarning kuchini hisoblash;

    7) brigadaning kasbiy malaka tarkibini aniqlash.

So'nggi yillar amaliyoti o'rmon xo'jaligidagi jamoalar sonining qisqarishini ko'rsatadi, bu esa o'rmon xo'jaligiga o'tish bilan bog'liq. bozor munosabatlari va ish haqi bilan bog'liq qimmat mexanizmlarni optimallashtirish (xodimlarni rag'batlantirish usullarini takomillashtirish, kasblarni birlashtirish, mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish). ishlab chiqarish jarayonlari va h.k.).

2. Murakkab. Bizning fikrimizcha, jamoa a'zolarining psixologik uyg'unligini ta'minlash muhim, chunki kesish paytida odamlar cheklangan muloqotda ko'p vaqt sarflashadi. Bu holatda jamoani tanlashda hal qiluvchi omil jamoa rahbarining shaxsiyati bo'lishi kerak. Ushbu jihat quyida batafsilroq ko'rib chiqiladi.

3. Guruh me'yorlari va uyg'unligi. Guruh me'yorlari ham, ro'yxatga olish sharoitida ham birdamlik tashkiliy submadaniyatni oldindan belgilab beradi, chunki aloqa asosan juda cheklangan odamlar doirasida amalga oshiriladi. Shuning uchun guruh dinamikasi belgilangan maqsad doirasida juda muhim jihat bo'lib, guruh normalarini boshqarish uchun tegishli tashkiliy tartib-qoidalar zarur. Shu bilan birga, guruh va butun tashkilotning maqsadlarini muvofiqlashtirish tartib-qoidalarini o'ylab ko'rish ayniqsa muhimdir, aks holda yuqori darajadagi uyg'unlik va guruh normalari butun tashkilotning samaradorligiga salbiy ta'sir qiladi.

4. Guruh konsensus. Yog'ochni kesish sharoitida mehnatni tashkil etish va, xususan, xavfsizlik bilan bog'liq muammolarni hal qilish brigadaning vakolatiga kirishini va guruhning bir ovozdan qaror qabul qilish sifatiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkinligini hisobga olib, yangi tashkiliy va tanqidiy munosabatni shakllantirish choralarini ko'rish zarur texnologik yechimlar(xavfsizlik qoidalariga rioya qilish nuqtai nazaridan). O'rganish ob'ektining tahlili shuni ko'rsatdiki, faqat guruh birligining individual belgilarini ajratib ko'rsatish mumkin, ularning ta'siri, bizning fikrimizcha, ijobiy ta'sir ko'rsatadi. Ya'ni, guruhning yakdilligidan qochish juda qiyin. Shunday qilib, masalan, o'rmon kesish guruhlari guruhning yakdilligining ko'plab belgilari bilan ajralib turadi, xususan, I.L.Janis va J.Mann tomonidan qayd etilgan:

    1) guruh rahbari (brigadir) guruhning barcha a'zolariga tanqid qilish huquqini berishi va ularni shubha va e'tirozlarni ochiq aytishga undashi;

    2) tashkilotlarda jamoalarda tashkiliy innovatsiyalarni baholash uchun tashqi guruhlar bo'lishi kerak; amalda bu funktsiyalar usta nazorati ostida, ya'ni guruh dinamikasi nuqtai nazaridan, funktsiyalarni bunday taqsimlash oqilona va u hech qanday qaror qabul qilmaydi. uni qayta qurish hissi;

    3) prorablar va brigadirlar o'zlarini "axloq qo'riqchilari" - boshqalarni keraksiz ma'lumotlardan himoya qiladigan jamoa a'zolariga ta'sir qilishlari kerak.

5. Mojaro. Fikrlardagi farqlar, odatda, samaraliroq guruh ishiga olib keladi. Biroq, bu nizo ehtimolini ham oshiradi. Faol fikr almashish foydali bo'lsa-da, u har doim zararli bo'lgan guruh ichidagi nizolar va ochiq nizolarning boshqa ko'rinishlariga olib kelishi mumkin. Shuning uchun menejerlarning vazifasi konflikt holatini tahlil qilish va uni kamaytirish yo'llarini topishdir. Mamlakatdagi og'ir ijtimoiy-iqtisodiy vaziyatni va birinchi navbatda, odamlar o'rtasidagi ishonchsizlikning yuqori darajasini hisobga olgan holda, bu mulohaza o'zini o'zi boshqaradigan mehnat jamoalari foydasiga qo'shimcha dalillardan biridir, bunda menejerning roli - rahbari ancha yuqori.

6.guruh a'zolarining holati. Yog'och kesish jamoalarining ijtimoiy-iqtisodiy holati, bir qator kasblarga qiziqishning pasayishi, yuqorida aytib o'tilganidek, jamoa a'zolarini maqomiga ko'ra farqlash zarurligini oldindan belgilab beradi. Biznes rahbarlari tashkiliy va boshqaruv tartib-qoidalari orqali eng qimmatli xodimlarni ajratib ko'rsatishlari va qo'shimcha ravishda rag'batlantirishlari kerak. Bu brigadada etakchilik koalitsiyasini yaratishga olib kelishi mumkin, bu brigadani tashkiliy maqsadlar sari yetaklay oladi.

7. Guruh a'zolarining roli. Bir tomondan, jamoada turli xil shaxsiy xususiyatlarga ega bo'lish juda muhim, bu sizga jamoaviy rollarni to'liq qamrab olishga imkon beradi. Jamoa rollarining ko'pini yoki barchasini o'z a'zolari o'rtasida taqsimlay oladigan jamoa boshqalarga qaraganda yaxshiroq ishlaydi. O'rtasida nafaqat ishqalanish kamroq bo'ladi shaxslar, balki sizga kerak bo'lishi mumkin bo'lgan rolni olish uchun katta imkoniyat. Boshqa tomondan, shuni ta'kidlash kerakki, barcha rollar (1-jadval) o'rmon xo'jaligida daraxt kesish paytida brigadalarning samarali ishlashi uchun muhimdir.

Jadval 1. Guruhlardagi xatti-harakatlar turlari

Maqsad

Qo'llab-quvvatlovchi

Faoliyatning boshlanishi. Yechimlar, yangi g'oyalar, yangi muammo bayonotlari, ularni hal qilishda yangi yondashuvlarni taklif qiling yoki yangi tashkilot material

rag'batlantirish. Boshqalarga nisbatan do'stona, samimiy, hamdard bo'ling. Boshqalarni g'oyalari uchun maqtang, boshqalar bilan rozi bo'ling va muammoni hal qilishda qo'shgan hissasini qadrlang

Ma'lumot qidirish. Taklif etilayotgan taklifga, qo'shimcha ma'lumotlarga yoki faktlarga aniqlik kiritishni so'rang

Ishtirok etishni ta'minlash. Guruhning har bir a'zosi o'z taklifini bildirishi mumkin bo'lgan muhit yaratishga harakat qiling

Axborot bilan ta'minlash. Guruhni faktlar yoki umumlashtirishlar bilan ta'minlang, o'zingizning fikringizni qo'llang o'z tajribasi guruh muammolarini hal qilishda yoki har qanday qoidalarni tasvirlashda

Mezonlarni belgilash. Guruhning asosiy yoki protsessual fikrlarni tanlashda yoki guruh qarorini baholashda rahbarlik qilishi kerak bo'lgan mezonlarni belgilang. Guruh mezonlariga mos kelmaydigan qarorlar qabul qilmaslik uchun guruhga eslatib qo'ying

Fikrlar to'plami. Guruh a'zolaridan muhokama qilingan masalalarga o'z munosabatini bildirishni, o'z qadriyatlari yoki g'oyalarini aniqlashtirishni so'rang

ishlash. Guruh muhokamalarida tinglovchilarni tashkil etuvchi boshqalarning fikrlari haqida o'ylash orqali guruh qarorlariga rioya qiling

Fikrlarni bildirish. Har qanday taklif bo'yicha fikr yoki e'tiqodni, albatta, uni baholash bilan ifodalash, faqat faktlarni xabar qilish emas

guruhning his-tuyg'ularini ifodalash. Guruh hissi sifatida shakllangan narsalarni umumlashtiring. Guruh a'zolarining g'oyalarga munosabatini va muammolarni hal qilish usullarini tavsiflang

O'qish. Tushuntiring, misollar keltiring, fikrni rivojlantiring, agar taklif qabul qilinsa, uning kelajakdagi taqdirini bashorat qilishga harakat qiling.

Muvofiqlashtirish. G'oyalar o'rtasidagi munosabatlarni aniqlang, jumlalarni umumlashtirishga harakat qiling, turli kichik guruhlar yoki guruh a'zolarining faoliyatini birlashtirishga harakat qiling.

Umumlashtirish. Muhokama tugagandan so'ng takliflarni qayta ro'yxatga oling

Yuqori darajadagi ehtimollik bilan, o'rmon xo'jaligi biznesida o'z-o'zini boshqaradigan ishchi guruhlardan daraxt kesishda foydalanish imkoniyati haqida gapirishimiz mumkin. Haqiqatan ham, 1-6 funktsiyalari aslida jamoa a'zolariga (qisman usta vazifasida) o'tkazilishi mumkin, 5-funktsiyadan tashqari, etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan aloqalar (1-rasm).

Shaklda. 1-rasmda “Boshqaruv funksiyalarini topshirish – bilim va ko‘nikmalar” matritsasi va o‘rni ko‘rsatilgan har xil turlari bu matritsadagi buyruqlarni bajarish.

Guruch. 1. Matritsa “Boshqaruv funksiyalarini topshirish – bilim va ko‘nikmalar”,

2. Jamoada ishlash modeli

Rossiyada va chet elda jamoaviy ishdan foydalanish tajribasini o'rganish (2003 yil nashrining 1-bobi) shuni ko'rsatadiki, jamoaviy ish yoki uning o'xshashlari faoliyatning turli sohalarida qayd etilgan. Shu bilan birga, jamoalarning miqdoriy tarkibi, tuzilishi, jamoa a'zolarining rollari va boshqalar o'zgaradi. Bularning barchasi, albatta, jamoaning xususiyatlariga ta'sir qiladi. Aniq savollar tug'iladi: jamoaning xususiyatlariga va uning samaradorligiga qanday omillar ta'sir qiladi va bu o'rmon sanoatida jamoa qurish jarayonlariga qanday ta'sir qiladi?

Bizning fikrimizcha, jamoaviy ishning umumlashtirilgan modeli, agar ramka yondashuvidan foydalanilsa, beshta sifatida ifodalanishi mumkin:

PT = , (1)

bu erda PT - jamoaning samaradorligi (samaradorlik, samaradorlik);

E - tashkiliy muhit;

T - jamoa oldida turgan vazifalar;

P - ish oqimlari;

RP - mas'uliyat va vakolat;

S - buyruqlar tuzilishi.

Modelning har bir elementi kichik elementlar to'plami bo'lib, ularning oshkor etilishi jamoani shakllantirishda ham, biznesning o'zini o'zi baholash jarayonlarida ham qo'llanilishi mumkin.

Misol tariqasida, o'rmon xo'jaligida buyruqlardan foydalanish sharoitida ushbu modelning tarkibiy qismlari nima ekanligini ko'rib chiqing.

Tashkiliy muhit (E). Tashkilotlar tashqi muhitga ega bo'lib, ular tashkilotning ko'pgina xususiyatlari va parametrlariga ta'sir qiladi. Bu ta'sir bevosita yoki bilvosita jamoa ishiga ta'sir qiladi. Biroq, biz jamoaviy ishning bu jihatini to'g'ridan-to'g'ri o'rganmaymiz, chunki bilvosita tashkiliy muhit tashqi muhitning jamoaviy ishiga ta'sirini aks ettiradi. Tashkilot jamoaviy ish uchun eng yaqin kontekstdir: jamoadan tashqari tashkilot a'zolari odatda jamoadan ma'lum natijalarni talab qiladilar. An'anaviy menejment doirasida vazifalarni shakllantirish menejment funktsiyalariga kiritilgan, ammo tashkilotda jamoaviy ishning rivojlanishi nafaqat mas'uliyatni, balki jamoa darajasiga huquqlarni, xususan, zarur natijalar va mavjud resurslarga muvofiq ishni tashkil etish huquqi. Ko'rib chiqilayotgan E-T komponentlarining o'zaro ta'sirida aynan shunday yondashuv IBMga inqirozli vaziyatdan chiqishga imkon berdi, qachonki qat'iy tartibga solish "boshqariladigan anarxiya" amaliyoti bilan almashtirildi.

Bizning fikrimizcha, jamoaviy ishda eng muhim ta'sir ko'rsatadigan tashkiliy muhitning quyidagi asosiy xususiyatlarini ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

1. Tashkiliy madaniyat. Tashkilot madaniyati - bu tashkilot a'zolari tomonidan baham ko'rilgan an'analar, me'yorlar, e'tiqodlar va qadriyatlar yo'nalishlari. Tashkiliy madaniyatning an'anaviy ravishda ajralib turadigan 4 turini - korporativ, partiyaviy, konsalting, tadbirkorlik - (2-rasm) ko'rib chiqsak, jamoaviy ish uchun eng kam maqbul bo'lgan korporativ tip ekanligi ayon bo'ladi (2-jadval).

Shunga qaramay, SSSR va Rossiya va xorijdagi bir qator tashkilotlar tajribasi shuni ko'rsatadiki, korporativ tipdagi tashkiliy madaniyat sharoitida ham jamoaviy ishlashdan foydalanish mumkin. Buning uchun quyidagi shartlar bajarilishi kerak:

  • vakolat va mas'uliyatni topshirishga yo'naltirilgan etakchilikning vaziyatli uslubini ishlab chiqish;
  • rahbariyatning mas'uliyat va vakolatlarni topshirishga tayyorligi;
  • boshqaruvni mahalliy emas, balki strategik maqsadlarga yo'naltirish;
  • jamoa a'zolarining mas'uliyat va vakolatni olishga tayyorligi.

Shunday qilib, korporativ tashkiliy madaniyatga ega bo'lgan tashkilotda jamoaviy ishning samaradorligi ko'p jihatdan bog'liq psixologik jihatlar tadbirlar va, xususan, tegishli o'qitish tartiblari va treninglardan foydalanishdan.


Guruch. 2. Tashkiliy madaniyatlarning tasnifi

Jadval 2. Tashkiliy madaniyatning tadbirkorlik va korporativ turlarining xususiyatlari

Tashkiliy o'zgaruvchilar

Korporativ madaniyat

Tadbirkorlik madaniyati

Nazorat tizimi

Mulk munosabatlari

Jarayon egasi

Mulk egasi

Imkoniyatga munosabat

Hozir kutilmoqda

Qidiruvga rahbarlik qiladi

Muammoni ustuvor hal qilish

Ratsional-mantiqiy

intuitiv

Vakolat va mas'uliyatni topshirish

Markazlashtirish

Markazsizlashtirish

Tashkiliy tuzilma

Ierarxik

Moslashuvchan

Bo'ysunish munosabatlari

"Kattalar - bola"

"Kattalar - kattalar"

Tashkiliy e'tibor

Tashkilot uchun

kishi boshiga

Asosiy maqsadlar

Ishlash

Samaradorlik

Boshqaruv yondashuvi

Tizimli

vaziyatli

Ish dizayni

Integratsiya nuqtai nazaridan

Avtonomiya nuqtai nazaridan

Ishni yakunlash

Qoidalarga ko'ra

Ijodiy

Davom etayotgan o'zgarishlar

Modifikatsiya

Radikal

Ta'sis shiori

To'g'ri ish qiling

To'g'ri ish qiling

2. Resurslar. Jamoaviy ishning eng muhim jihatlaridan biri bu jamoaning resurslar bilan ta'minlashga ta'sir qilish qobiliyatidir. Ushbu jihatni bajarmaslik (kam va / yoki xom ashyoni o'z vaqtida etkazib bermaslik) Sovet Ittifoqidagi jamoaviy ish samaradorligini sezilarli darajada bekor qildi. Mehnatni tashkil etishning jamoaviy shakllari samaradorligini oshirish uchun zavod ichidagi rejalashtirishni sezilarli darajada takomillashtirish zarurati Sovet olimlarining ko'plab ishlarida ta'kidlangan. Biz ushbu muammoning yechimini “pastdan yuqoriga” tamoyiliga asoslangan byudjet tizimini ishlab chiqishda ko'ramiz, ya'ni birinchi bosqichda tashkilot byudjetini ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qiladigan jamoaviy byudjetlar shakllantiriladi. bir butun.

2. Ishga qabul qilish tizimi. Yuqorida ta'kidlanganidek, jamoaviy ish samaradorligiga jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlim va xususan, jamoada ma'lum talablarga javob beradigan shaxslarning mavjudligi sezilarli darajada ta'sir qiladi. Shuning uchun jamoaviy ish samaradorligini oshirish uchun kadrlarni tanlash tizimini shunday qurish kerakki, mutaxassislar xodimlarni boshqarish kadrlarni tanlashda nomzodlarning psixologik xususiyatlarini tahlil qilishga e'tibor qaratildi vakansiya. Ushbu muammoning ba'zi jihatlari quyida ko'rib chiqiladi.

3. Rivojlanish strategiyasi. Xorijiy ekspertlarning tadqiqoti natijalari shuni ko'rsatadiki, jamoaviy ishning shakllanishi 3-5 yil ichida sodir bo'ladi. Ya'ni, jamoa samaradorlik cho'qqisiga darhol emas, balki davlatning turli bosqichlaridan o'tish jarayonida erishadi. Shuning uchun biznesni rivojlantirish strategiyasi tashkilotdagi jamoalarning rivojlanish bosqichlariga mos kelishi kerak.

4. To'lov tizimi. Butun dunyoda mehnatga haq to'lashning boshqa samarali shakllari qatorida mehnatga haq to'lashning jamoaviy (guruh) shakllari tobora keng tarqalmoqda. Ko'rinib turibdiki, jamoaviy mehnatni joriy qiladigan korxonada ish haqi tizimini to'g'ri qayta qurish kerak. Bu faktni SSSRda xo‘jalik hisobidagi brigadalar va jamoaviy shartnomalarni joriy etishda ishtirok etgan olimlar ham, jamoaviy mehnatni o‘rganuvchi zamonaviy olimlar ham ta’kidladilar. Kollektiv ichidagi mablag'larni uning a'zolari o'rtasida - toifalar va KTUdan to to'liq tenglikka qadar taqsimlash bo'yicha juda qarama-qarshi qarashlar mavjudligini sezmaslik mumkin emas. Biroq, jamoaviy ishning bu jihati boshqa olimlar tomonidan etarlicha batafsil ko'rib chiqilganligi sababli, bu tadqiqotda ko'rib chiqilmaydi.

Shunday qilib, biz jamoaviy ish modelining tarkibiy qismlaridan birining asosiy mazmunini aniqladik va aniqladik zarur shart-sharoitlar samarali jamoaviy ish uchun.

Jamoa oldidagi vazifalar (T). Jamoa oldida turgan vazifalarni tahlil qilish nuqtai nazaridan, jamoaviy ishdan foydalanish maqsadga muvofiq deb hisoblanadi va quyidagi shartlar bajarilganda samarali bo'lishi mumkin:

  • yagona jarayonga birlashtirilgan vazifalar majmuasini tanlash;
  • ko'p funktsiyali bilim va ko'nikmalarni qo'llash zarurati;
  • jamoaviy qarorlar qabul qilish zarurati.

Agar logni kesishda jamoaviy ishlashga e'tibor qaratadigan bo'lsak, unda yuqoridagi barcha shartlar qondiriladi. Biroq, agar biz o'rmon biznesini bir butun sifatida ko'rib chiqsak, u holda muayyan faoliyat turlari doirasida bu shartlarning bajarilishi nafaqat aniq, balki bugungi sharoitda ham salbiydir. Misol tariqasida, biz sotuvlar bilan bog'liq faoliyatni keltirishimiz mumkin, bu erda marketologlarning individual ishi samaraliroq hisoblanadi.

Shuning uchun yuqoridagi shartlarning bajarilishi tashkilotning jamoaviy ishlashga o'tishga tayyorlik darajasini baholash uchun asos bo'lib xizmat qilishi mumkin.

Shuningdek, siz jamoa oldida turgan vazifalar turlarini hisobga olishingiz kerak. Xususan, quyidagi elementlar:

  • taktik maqsadlarga erishish bilan bog'liq muammolarni hal qilish;
  • jamoa va umuman tashkilotni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda ishtirok etish;
  • ishlab chiqarish jarayonlari va jamoalarni qayta qurish.

Ushbu vazifalarning umumiy jamoa sifatida ta'rifi ko'p jihatdan jamoaviy ish darajasini ko'rsatadi (o'zini o'zi boshqaradigan jamoa tushunchasi ta'rifiga mos keladi).

Ish jarayonlari (P). Bizning fikrimizcha, jamoaviy ishning maqsadga muvofiqligi va uning samaradorligiga ta'sir qiluvchi quyidagi jamoa ichidagi jarayonlarni ajratib ko'rsatish mumkin:

  • jamoa faoliyati natijalarini va uning rivojlanishining borishini baholash;
  • muammolarni aniqlash va maqsadlarni shakllantirish;
  • tashqi aloqalarni amalga oshirish.

Shuningdek, biz jamoa faoliyati natijalarini va uning rivojlanish jarayonini baholash uchun quyidagi tarkibiy qismlarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

  • jamoaning natijalarni o'z-o'zini baholash qobiliyati (jamoa faoliyatining miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarini aniqlash uchun jamoa usullari va usullarini qo'llashning mavjudligi va imkoniyati);
  • jamoaning mahsulot sifatini boshqarish qobiliyati (sifatni boshqarish usullarini bilish, iste'molchi bilan muloqot qilish va boshqalar);
  • jamoaning mahsulot tannarxiga ta'sir qilish qobiliyati (resurslardan oqilona foydalanish, ratsionalizatsiya va boshqalar).

Mas'uliyat va vakolat (RP). O'z-o'zini boshqaradigan jamoalar odatda buyruq darajasiga quyidagi boshqaruv funktsiyalarini topshiradilar:

  • operativ ishlab chiqarish funktsiyalari;
  • ishlab chiqarish dasturini shakllantirish;
  • sifat nazorati;
  • ish jadvalini tuzish;
  • etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan aloqalar;
  • ishlab chiqarish hisobi.

Yog'och kesish jamoalarida ijtimoiy-psixologik iqlimning muhimligini hisobga olgan holda, yuqorida aytib o'tilganidek, yuqoridagi ro'yxatni ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish tartib-qoidalarida ishtirok etish funktsiyasi bilan to'ldirish mumkin.

Jamoa tuzilishi (S). Jamoa ishining tahlilini sarhisob qilib, biz S.ning asosiy tarkibiy qismlarini ajratamiz.

1) Jamoaning miqdoriy tarkibi - 8-12 kishidan iborat optimal tarkib.

2) Jamoa a'zolarining malaka darajasi - jamoa a'zolari turli xil zarur kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega.

3) Birlashish va konflikt - jamoaning birlashishi va jamoa a'zolarining psixologik portreti jamoada nizolarning past ehtimolini ta'minlaydi.

4) Guruhning hamfikrligi - guruhdagi hamfikrlik darajasi muammolarga tanqidiy munosabatda bo'lishga xalaqit bermaydi.

5) Status – jamoada kuchli yetakchining mavjudligi.

6) Rollar - maqsadli va yordamchi rollar jamoa a'zolari o'rtasida etarli darajada taqsimlangan.

Jamoa ishi modeli tarkibiy qismlarining yuqoridagi spetsifikatsiyasi va jamoaviy ishning maqsadga muvofiqligi va samaradorligi nuqtai nazaridan ushbu komponentlar tarkibiy qismlarining kerakli darajasini tanlash deyarli barcha faoliyat sohalarida jamoani qurish amaliyotida qo'llanilishi mumkin. . Garchi, albatta, buni hisobga olish kerak gaplashamiz o'zini o'zi boshqaradigan jamoalar haqida va ba'zi nuqtalarda biznesning o'ziga xos xususiyatlari hali ham paydo bo'ladi.

3. Jamoani shakllantirishning asosiy tashkiliy-iqtisodiy tartiblari

Ushbu bo'limda biz jamoa qurishni tashkil qilishning yana bir variantini ko'rib chiqamiz. Biroq, bu holatda, biz o'zimizni o'zimizni boshqaradigan jamoani shakllantirish bilan cheklaymiz. Ob'ektiv ravishda, bu yondashuv umuman Rossiya iqtisodiyotidagi va alohida korxonalardagi ishlarning hozirgi holatiga ko'proq mos keladi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, bir qator mualliflar jamoaning rivojlanish dinamikasiga e'tibor berishadi. Shu bilan birga, jamoani shakllantirish bosqichlari (bosqichlari) turlicha belgilanadi. Jamoa tuzish nazariyasini rivojlantirishga ko‘plab olimlarning qo‘shgan katta hissasini hisobga olib, alohida bosqichlar mazmunini hisobga olgan holda ularning tadqiqotlarini umumlashtirishga harakat qilamiz. Bu tashkiliy-iqtisodiy tartiblarni joylashtirish, ularning ketma-ketligi va maqsadga muvofiqligini aniqlash imkonini beradi.

Bu olimlar tomonidan turli bosqichlarda taklif qilingan tashkiliy-iqtisodiy tartiblar majmuini ma’lum M to‘plam ko‘rinishida ifodalaylik (3-jadval).

M = A ∩ B ∩ C ∩ D ∩ E,

 (2)

Bu erda A = S A i - bosqichlarda taqdim etilgan tashkiliy va iqtisodiy protseduralar to'plami: boshlash (A 1 to'plami); noaniqlik holati (A 2 to'plami); etakchining yo'nalishi (A 3 to'plami); qattiq tuzilgan jamoa (A 4 to'plami).

B = S B i - D. G. Boyett va D. T. Boyett tomonidan quyidagi bosqichlarda taqdim etilgan tashkiliy va iqtisodiy protseduralar to'plami: shakllantirish (B 1 to'plami); bo'ronga bardosh berish (B 2 to'plami); normal holatga qaytish (B 3 to'plami); normal faoliyat (B 4 to'plami).

S = S S i - B.V.ning asarlarida keltirilgan tashkiliy va iqtisodiy protseduralar to'plami. Takman, J. Kattenbax, D. Smit, J.V. Newstrom va K. Davis bosqichlarida: shakllanishi (to'siq C 1); qaynatish (S 2 to'plami); normallashtirish (S 3 to'plami); ishlaydi (S 4 to'plami).

D = S D i - A.Yu.Bazarov, I.V.Rybkin, T.S.Pyrkova asarlarida quyidagi bosqichlarda keltirilgan tashkiliy-iqtisodiy tartiblar majmui: moslashish (D 1 to'plami); guruhlash (D 2 to'plami); hamkorlik (to'plam D 3); faoliyatni tartibga solish (D 4 to'plami); ishlaydi (D 5 to'plami).

E = S E i - V. Eremenko ishida bosqichlar bo'yicha taqdim etilgan tashkiliy va iqtisodiy protseduralar to'plami: shakllantirish (E 1 to'plami); ziddiyat (to'plam E 2); samarali ishlash (to'plam E 3).

Jadval 3. Jamoani shakllantirishning tashkiliy va iqtisodiy protseduralari to'plami

Jarayon

Manba

Jamoa a'zolarining ta'rifi

Jamoa a'zolari bilan tanishish

B 1, C 1, E 1

A 1, B 1, D 1, C 1, E 1

A 1, B 1, D 1, C 1, E 1

A 1, B 1, E 1

Muntazam ravishda materiallar, ma'lumotlar va tajriba almashish;

Har kim o‘z fikrini bildirishi mumkin bo‘lgan erkin, demokratik muhitda yig‘ilishlar o‘tkazish;

A 1, D 1, C 1, E 1, C 2

Vazifalarni aniqlash va tahlil qilish

B 1, D 1, E 2, D 4

A 1, B 1, C 3, D 4

A 2, B 2, E 2, C 3

A 2, B 2, E 2

A 2, B 2, C 3

Jamoa a'zolarini ko'proq mas'uliyat va yangi majburiyatlarni olishga undash

Jamoa a'zolarining ko'nikmalari, bilimlari va tajribasidan maksimal darajada foydalanish

Brifinglar sonini kamaytirish

Jamoaviy ish

A 4, B 4, C 4, E 3, D 5

Nima uchun ba'zi qog'ozlar jamoa a'zolarini tanlash tartib-qoidalariga kam e'tibor berishlari (yoki umuman yo'qligi) aniq emas. Bizning fikrimizcha, bu o'ziga xos bo'lmagan, ammo bu protsedura juda muhimdir.

Shunday qilib, biz jamoani shakllantirish jarayonida qo'llaniladigan tashkiliy va iqtisodiy protseduralar to'plamini aniqladik. Shubhasiz, ba'zi bir protseduralardan foydalanish ba'zi hollarda nomaqbul bo'lishi mumkin va aksincha, ba'zi hollarda jamoani shakllantirish samaradorligi muayyan protseduralardan foydalanmasdan minimallashtiriladi. Bizning fikrimizcha, muayyan tartibni qo'llashning maqsadga muvofiqligini aniqlash uchun qarorlar daraxtini qurish maqsadga muvofiqdir. Bizning maqsadimiz turli ilovalar uchun yanada ishlab chiqilishi mumkin bo'lgan asosiy qaror qabul qilish modelini ishlab chiqishdir.

Birinchi bosqich - "Boshlash". Ushbu bosqichda jamoaning sifat va miqdoriy xususiyatlari aniqlanadi, jamoa a'zolari tanlanadi, shuningdek ular uchun yakuniy mahsulotni yaratishning to'liq tsiklini moslashtirish uchun jamoalarning joylashuvi aniqlanadi, maqsadlar qo'yiladi va vazifalar shakllantiriladi. Menejerlar jamoalarga o'z faoliyatini tashkil etishning yangi usullarini aniqlashda yordam berishadi. O'rganish yo'nalishlarini aniqlagandan so'ng, maqsadli ta'lim jarayoni. Muayyan jamoalar uchun vakolatlarni bosqichma-bosqich o'tkazishni hisobga olgan holda ishchi guruhlarga o'tish rejasi shakllantirilmoqda. Ushbu bosqichda tashkilotni boshqarish tizimi deyarli o'zgarmaydi.

Bizning fikrimizcha, eng ko'p bu bosqich tegishli tartiblar jadvalda keltirilgan. 4.

Jadval 4. “Start” bosqichining asosiy tashkiliy-iqtisodiy tartiblari

Jarayon nomi

Jamoaning sifat va miqdoriy tarkibini aniqlash. Jamoa a'zolarini tanlash

Jamoa a'zolari bilan tanishish

Jamoa maqsadlarini belgilash

Kerakli ma'lumotlarni taqdim etish

Jamoa a'zolarini rejalarni muhokama qilish va ishlab chiqish, rollarni aniqlash va birgalikda ishlash usullarini aniqlashga jalb qilish

Doimiy ravishda materiallar, ma'lumotlar va tajriba almashish

Har kim o'z fikrini bildirishi mumkin bo'lgan erkin, demokratik muhitda yig'ilishlar o'tkazish

Ishdan tashqari norasmiy muloqot

O'quv jarayonini tashkil etish

Muayyan jamoalar uchun vakolatlarni bosqichma-bosqich o'tkazishni hisobga olgan holda jamoaviy ishlashga o'tish rejasini shakllantirish

Vazifalarni aniqlash va tahlil qilish

Muammoni hal qilishning optimal usulini aniqlash

Guruhda o'zaro maqbul xatti-harakatlarni qidiring

O'zaro faoliyatni tashkil etish shakllarini izlash

Guruh faoliyati maqsadlari bilan shaxslarning shaxsiy motivatsiyasini muvofiqlashtirish

Jamoani shakllantirishning qat'iy sxemasini aniqlash mumkin emas, ayniqsa, ba'zi protseduralar uzoq vaqt davomida turli bosqichlarda amalga oshirilishi mumkin. Jamoani shakllantirish jarayoni ko'plab omillarga bog'liq bo'lib, ularning ba'zilari yuqoridagi tashkiliy va iqtisodiy protseduralarning maqsadga muvofiqligi va samaradorligiga, shuningdek ularning mazmuniga katta ta'sir qiladi. Xususan, bizning fikrimizcha, biz quyidagilarni ta'kidlashimiz kerak:

  • rahbariyatning vakolat va mas'uliyatni topshirishga tayyorligi;
  • jamoalar bilan (menejerlar uchun) va jamoalarda (ijrochilar uchun) ishlash tajribasi;
  • jamoa a'zolarini tanlash;
  • ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlari;
  • rag'batlantirish va moddiy rag'batlantirish tizimi va boshqalar.

Shaklda. 3-rasmda "Boshlash" bosqichida protseduralar yig'indisi va eng muhim omillarni tahlil qilish asosida ishlab chiqilgan qarorlar daraxti sxematik tarzda ko'rsatilgan. Shu kabi sxemalar keyingi bosqichlar uchun ishlab chiqilgan va quyida keltirilgan.


Guruch. 3. “Boshlash” bosqichidagi qarorlar daraxti

Eslatma:

A - potentsial jamoa a'zolari bir necha yillardan beri bitta tashkilotda ishlaydilar va bir-birlarini yaxshi bilishadi;

B - jamoaning maqsadlari jamoaviy mehnatdan foydalanilmaydigan yoki tashkilotda ilgari qo'yilmagan jamoa uchun printsipial jihatdan yangi maqsadlar qo'yilgan o'xshash ishlab chiqarish bo'linmalari xodimlari uchun belgilangan maqsadlardan sezilarli darajada farq qiladi;

B - ehtiyoj aniqlangan;

D - moddiy rag'batlantirishning guruh tizimi ishlab chiqilgan.

Ikkinchi bosqich - "noaniqlik holati". Jamoaning tashkiliy submadaniyati shakllantirilmoqda. Funktsiyalar, mas'uliyat va vakolatlarni qayta taqsimlash jarayoni boshlanadi. Ish oqimlari va jarayonlar qayta ishlab chiqilmoqda, mijozlarning fikr-mulohazalari asoslari yaratilmoqda. Menejerlar deyarli barcha transformatsiya jarayonini nazorat qiladilar, maqsadlarga erishishda va paydo bo'lgan muammolarni hal qilishda yordam beradilar, jamoa rivojlanishini boshqaradilar, yangi rollar va mas'uliyatlarni aniqlaydilar, jamoa harakatlarini muvofiqlashtiradilar, ular bilan munosabatlarni o'rnatishda yordam beradilar. tashqi muhit(etkazib beruvchilar, iste'molchilar, qo'llab-quvvatlash guruhlari). O'lchov, xarajatlarni tahlil qilish va reyting tizimlari qayta ishlab chiqilmoqda. Rahbariyat xarajat ko'rsatkichlari va inson resurslari bilan bog'liq bo'lmagan vakolatlarni o'tkazadi. Ushbu bosqichda, qoida tariqasida, menejerlar jamoalarni qarorlar qabul qilish usullari va boshqa ko'nikma va qobiliyatlarga o'rgatadi, ish faoliyatini nazorat qiladi va baholaydi, intizomni saqlaydi. Jamoa ichida ham, tashqarisida ham muayyan aloqa tizimlari shakllanadi. Ushbu bosqichda jamoalar va jamoa a'zolari yangi rol va mas'uliyat bilan bog'liq ko'plab qiyinchiliklarga duch kelishadi. Dastlabki ishtiyoqdan keyin qandaydir chalkashlik, noaniqlik bosqichi keladi. Ushbu bosqichda mehnat jamoalariga o'tish jarayoni odatda o'zgarishlarga qarshilikning eng kuchli qarshiligiga duch keladi va jamoa ichidagi nizolar ehtimoli ham yuqori.

Yuqoridagi ro'yxatga ko'ra, ushbu bosqich eng ko'p jadvalda keltirilgan protseduralarga mos keladi. 5.

Jadval 5. “Noaniqlik holati” bosqichining asosiy tashkiliy-iqtisodiy tartiblari

Jarayon nomi

Jamoa me'yorlarini shakllantirish

Hokimiyat va hokimiyat masalalarini hal qilish

Jamoa ko'proq mustaqil bo'lishi uchun etakchi rolining ahamiyatini kamaytirish

Qarorlar qanday qabul qilinishi va qarorlarni kim qabul qilishi to'g'risida kelishuvni ishlab chiqish va amalga oshirish

Jamoa a'zolarini ko'proq mas'uliyat va yangi majburiyatlarni olishga undash

Jamoani rivojlantirish yo'nalishi haqida munozaralar

Jamoa rivojlanishini boshqarish, yangi rol va mas'uliyatni aniqlashtirish, jamoa harakatlarini muvofiqlashtirish

O'lchov, xarajatlarni tahlil qilish va tartiblash tizimlarini qayta loyihalash

Xarajat ko'rsatkichlari va inson resurslari bilan bog'liq bo'lmagan vakolatlarni o'tkazish

Jamoani qaror qabul qilish usullari va boshqa ko'nikma va ko'nikmalarga o'rgatish, ish faoliyatini nazorat qilish va baholash, intizomni saqlash

Odamlarni iloji boricha samarali va hamkorlik qilishga undash

Bir-biriga hurmatni rag'batlantirish

Shaklda. 4-rasmda "Noaniqlik holati" bosqichida ishlab chiqilgan qarorlar daraxti ko'rsatilgan.


Guruch. 4. “Noaniqlik holati” bosqichidagi qarorlar daraxti

Eslatma:

Harflar indeksda ko'rsatilgan protseduralarni bajarish uchun quyidagi shartlarni ko'rsatadi:

0, agar shart bajarilmasa, protsedurani qo'llash maqsadga muvofiq emasligini anglatadi;

B - ehtiyoj aniqlangan;

D - moddiy rag'batlantirishning guruh tizimi ishlab chiqilgan

D - rahbariyatning vakolat va mas'uliyatni topshirishga tayyorligi;

E - ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlarini talab qiladi.

Uchinchi bosqich - "O'z-o'zini boshqaradigan jamoaga aylanish". Menejerlar jamoalarga vakolat va mas'uliyatni kengaytirishga yordam beradi.

Ushbu bosqichning asosiy protseduralari jadvalda keltirilgan. 6.

Jadval 6. "O'z-o'zini boshqaradigan jamoani shakllantirish" bosqichining asosiy tashkiliy-iqtisodiy tartiblari.

Jarayon nomi

Hamkorlikni ta'minlash uchun usul va tartiblarni yangilash

Jamoaga o'zgarishlarni qanday boshqarishni tushunishga yordam berish

Boshqa guruhlar va autsayderlar bilan munosabatlarda jamoani vakillik qilish va himoya qilish

Taraqqiyotni kuzatib boring va muvaffaqiyatlarni ta'kidlang

Brifinglar sonini kamaytirish

Foydali sharhlarni tinglash

Inson resurslari bilan bog'liq vakolatlarni topshirish

Jamoada yaratish teng imkoniyatlar o'z-o'zini rivojlantirish uchun

Jamoaning diqqati jamoaning o'ziga va uning a'zolariga nisbatan ham, yakuniy mahsulotga nisbatan ham doimiy o'zgarish, takomillashtirish, rivojlanish jarayoniga qaratilgan.

Shaklda. 5 "O'z-o'zini boshqaradigan jamoaga aylanish" bosqichida ishlab chiqilgan qarorlar daraxtini ko'rsatadi.


Guruch. 5. "O'z-o'zini boshqaradigan jamoaga aylanish" bosqichidagi qarorlar daraxti

Eslatma:

Harflar indeksda ko'rsatilgan protseduralarni bajarish uchun quyidagi shartlarni ko'rsatadi:

0, agar shart bajarilmasa, protsedurani qo'llash maqsadga muvofiq emasligini anglatadi;

B - ehtiyoj aniqlangan;

D - rahbariyatning vakolat va mas'uliyatni topshirishga tayyorligi.

Shakldan ko'rinib turibdiki. 5, ko'plab protseduralar jamoaviy ish bosqichida amalga oshirilishi mumkin.

Shunday qilib, jamoalarni yaratish jarayoni tashkilot hayotidagi uzoq davr bo'lib, rahbariyatdan ham, jamoa a'zolaridan ham jiddiy harakatlarni talab qiladi.

4. Rahbarni aniqlash

Shuni ham ta'kidlash kerakki, jamoani shakllantirish bosqichida jamoa rahbarini tanlash tartibi hal qiluvchi bo'lmasa ham muhim ko'rinadi. Bu, ayniqsa, o'z-o'zini boshqaradigan jamoani shakllantirishda to'g'ri keladi.

Ba'zi hollarda jamoa mavjud bo'linmalardan tashqarida yoki mutlaqo yangi faoliyat sohasi uchun tuziladi. Bunday holda, V.V tomonidan taklif qilingan metodologiyadan foydalanish taklif etiladi. Avdeev, ustuvorliklar va psixologik munosabatning birligi resurslarini shaxsiy resurslar bilan uyg'unlashtirishga asoslangan. Ushbu manbalar V.V. Avdeev belgilaydi:

Bizning fikrimizcha, shaxs potentsial jamoa rahbarimi yoki yo'qmi degan savolga javob berish uchun, tabiiyki, yuqoridagi omillarni hisobga olgan holda, guruh rahbarining qiymat yo'nalishlarini aniqlash va tashkilotning qiymat regulyatorlarini o'lchash uchun test natijalaridan foydalanish mumkin. T.S tomonidan ishlab chiqilgan xatti-harakatlar. Kabachenko va o'z ishida V.V. Avdeev. Ushbu testlarning birinchisi insonga qanday qiymat yo'nalishlari xosligi haqidagi savolga javob berishga imkon beradi:

    1. Diqqatni qarating strategik tahlil(siyosiy tahlil, makroiqtisodiy, ijtimoiy jarayonlar tahlili, innovatsion munosabat uchun).

    2. Muammoni hal qilishga yo'naltirilganlik (ijodkorlik, samaradorlik, o'zaro ta'sirdagi samaradorlik, instrumental munosabatlar).

    3. Amalga oshirish vositalariga e'tibor qaratish (ma'muriy va ma'muriy usullar bo'yicha, huquqiy tartibga solish, ijtimoiy-psixologik usullar, norasmiy tashkil etish usullari).

Ikkinchi test odamni quyidagi xatti-harakatlar regulyatorlariga o'rnatishni aniqlash imkonini beradi: kuch; normativ faoliyat; vaqt; kelishilgan natijaga erishish; harakatlarni minimallashtirish; o'z tamoyillari; "ijtimoiy yuz"; norasmiy guruhni baholash; rasmiy tuzilmalar tomonidan baholash; hokimiyatda ishtirok etish; tashkilotning an'analari, e'lon qilingan tamoyillari va qadriyatlari; o'z xavfsizligi, pozitsiyasining barqarorligi; xavfsizlik, norasmiy hamjamiyat pozitsiyasining barqarorligi; yangi ufqlar, istiqbollar, potentsial yutuqlar; tashkilotdagi barqarorlik; martaba; moddiy manfaatdorlik; boshqalarning majburiyatlari; ish yukining barqarorligi; faoliyat mazmunining barqarorligi; yuqori daromad olish imkoniyati.

Misol uchun, agar biz o'rmon kesish paytida jamoani qurish masalasini ko'rib chiqsak, bu erda jamoa a'zolari vaqtning katta qismini "tsivilizatsiyadan tashqarida" o'tkazadilar va rahbarning roli juda yuqori bo'lsa, bizning fikrimizcha, ustuvorlik kerak. quyidagi qadriyatlarga ustunlik qiladigan shaxsga beriladi:

  • ijtimoiy jarayonlarni tahlil qilish, xavfsizlik, norasmiy hamjamiyat pozitsiyasining barqarorligi (cheklangan ma'lumot almashinuvi sharoitida va cheklangan odamlar doirasi sharoitida ishlash);
  • ijodkorlik, o'zaro ta'sir samaradorligi, ijtimoiy-psixologik usullar, norasmiy guruhni baholash (cheklangan odamlar doirasidagi ish);
  • samaradorlik, vaqt, harakatlarni minimallashtirish bo'yicha o'rnatish (ob-havo sharoitlariga bog'liqlik tufayli ishning cheklangan muddati);
  • kelishilgan natijaga erishishni belgilash, boshqalarning majburiyatlari (ob-havo sharoitlariga bog'liqlik tufayli cheklangan ish muddati, mijozlar bilan munosabatlarning shartnoma tizimi);
  • bilan instrumental munosabatlarga o'rnatish huquqiy masalalar, me'yoriy faoliyat (xavfsizlik standartlariga rioya qilishning yuqori ahamiyati).

Shunday qilib, yuqorida taklif qilingan testlar jamoa rahbari roliga nomzodni tanlash imkonini beradi, garchi uning jamoa tomonidan tan olinishi muhimligicha qolmoqda.

Boshqa tomondan, rahbarning shaxsiy resurslarini aniqlash kerak. Shaxsiy resurslar, birinchi navbatda, inson temperamentining turi bilan belgilanadi. Shaklda. 6 temperament turlari va kichik turlari o'rtasidagi munosabatlarni sxematik tarzda ko'rsatadi.

Rahbar temperamentining turi va kichik turini aniqlash, bir tomondan, shaxsni etakchi roliga jalb qilish imkoniyatini aniqlash bilan bog'liq bo'lsa, ikkinchi tomondan, boshqa jamoa a'zolarini tanlash zarurati bilan bog'liq.

Biz V.V tasnifidan foydalanib, etakchi roli uchun eng mos bo'lgan kichik tiplarni aniqlashga harakat qilamiz. Avdeeva.


Guruch. 6. Temperamentning turlari va kichik tiplari ("introversiya-ekstroversiya" - gorizontal, "emosionallik" - vertikal)

Ammo shuni ta'kidlash kerakki, V.V.Avdeev xulq-atvor diagnostikasi doirasida axborot kommunikatsiya kanallarining to'rt turini ajratadi: asosiy, ijodiy, og'riqli javob beruvchi, befarq. Tahlilimizda biz faqat asosiy va ijodiy kanallar bilan cheklanib qoldik, chunki ular faoliyat va xatti-harakatlarga maksimal ta'sir ko'rsatadi. Shu bilan birga, jadvalda. 7-rasmda faqat ma'lum bir faoliyat sohasidagi ishlarni shakllantirishda jamoa rahbarini tanlash nuqtai nazaridan afzal yoki nomaqbul bo'lgan temperamentning kichik turlari ko'rsatilgan, xususan, logchilikda kichik tiplarning tavsifi V.V. ishida berilgan. Avdeeva.

Amalda, temperamentning turi va kichik turlarini aniqlash uchun siz taniqli G. Eysenck test so'rovnomasidan foydalanishingiz mumkin.

Jadval 7. Liderning roliga muvofiqligi uchun temperament turlari va kichik turlarini tahlil qilish natijalari

Istalgan

Neytral

Keraksiz

"Touchy" yoki "bezovta" xolerik.

"Agressiv" yoki "qo'zg'aluvchan" xolerik.

"Moodable" yoki "impulsiv" xolerik (nizosiz jamoada ishlash istagi).

"Tinch" yoki "o'lchangan" flegmatik (yakka tartibda ishlashni afzal ko'radi).

"Optimistik" yoki "faol" xolerik.

"Asosiy" yoki "ochiq" sanguine.

"Gaplashuvchi" yoki "muvaffaqiyatli" sanguine odam.

"Jonli" yoki "beparvo" sanguine.

"Tinch" yoki "o'ychan" flegmatik.

"Qattiq" yoki "o'jar" melankolik.

"Tashvishli" yoki "bezovta" melankolik

"Qulaylikni sevuvchi" yoki "tashabbus" sanguine (keng ko'lamli loyihalarga ehtiyoj).

"Ishonchli" yoki "maqsadli" flegmatik (ishda ijodkorlikni afzal ko'radi).

"G'ayratli" yoki "passiv" flegmatik (nizosiz jamoada ishlash istagi)

"Kommunikativ bo'lmagan" yoki "zahiralangan" melankolik (individual ishlashni afzal ko'radi).

"Hushyor" yoki "pessimistik" melanxolik (individual ishlashni afzal ko'radi)

Rahbarni aniqlagandan so'ng, siz jamoalarni yollashni boshlashingiz kerak. Jamoa a'zolarini jamoa rahbari bilan samarali o'zaro munosabatlar nuqtai nazaridan tanlash tavsiya etiladi. V.V tasnifi asosida. Avdeev, biz o'rmon kesish paytida jamoada birgalikda ishlashlari uchun temperamentning har xil turlari va kichik turlarini tahlil qildik. Jadvalda. 8 liderning xususiyatlarini hisobga olgan holda jamoaga jalb qilinishi mumkin bo'lgan temperament turlari va kichik turlarini ko'rsatadi. Tahlil uchun quyidagi jihatlar asos qilib olindi:

  • o'zini o'zi boshqaradigan jamoada ishlash;
  • nizolarning past ehtimoli;
  • adekvat axborot almashinuvi;
  • "xo'jayin - qul" pozitsiyasidan o'zaro ta'sir darajasi;
  • hamkorlik uchun zarur shart-sharoitlar.
Jadval 8. Jamoa a'zolarining afzal qilingan temperament turlari va kichik tiplarining xususiyatlari

Rahbarning o'ziga xos xususiyati

Mumkin bo'lgan "qul" ning xususiyatlari

1. "Touchy" yoki "bezovta" xolerik

1. "Tashvishli" yoki "g'azablangan" melankolik.

2. "Sevgili qulaylik" yoki "tashabbus" sanguine.

3. "Tinch" yoki "o'lchangan" flegmatik.

4. "Agressiv" yoki "qo'zg'aluvchan" xolerik.

5. "Optimistik" yoki "faol" xolerik.

6. "G'ayratli" yoki "passiv" flegmatik (mustaqil mas'uliyat sohasini ajratishda).

7. "Tegishli" yoki "bezovta" xolerik (pastroq malakaga ega, aks holda u etakchi rolini talab qilishi mumkin).

8. “Suhbatdosh” yoki “muvofiq” sanguine (tafsilotlarni muhokama qilishda yaxshi hamkorlik qilmaydi).

2. "Agressiv" yoki "qo'zg'aluvchan" xolerik

1. "Qattiq" yoki "o'jar" melankolik (ota-ona va bola munosabatlarini istisno qilish kerak).

3. "Touchy" yoki "bezovta" xolerik.

4. "Moodable" yoki impulsiv "xolerik (manfaatlarning mos kelishini talab qiladi).

5. "Tinch" yoki "o'ychan" flegmatik.

6. "Agressiv" yoki "qo'zg'aluvchan" xolerik (pastroq malakaga ega, aks holda u etakchi rolini talab qilishi mumkin).

7. “Asosiy” yoki “ochiq” sangvinik.

8. "Sevgili qulaylik" yoki "tashabbus" sanguine ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

10. "Optimistik" yoki "faol" xolerik (vaziyatni tushunishda tez-tez kelishib olish tavsiya etiladi).

3. "Optimistik" yoki "faol" xolerik.

1. "Kommunikativ bo'lmagan" yoki "saqlangan" melankolik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

2. “Aloqador” yoki “ochiq” sangvinik.

3. “Diligent” yoki “passiv” flegmatik.

4. "Moodable" yoki "impulsiv" xolerik.

5. "Touchy" yoki "bezovta" xolerik (manfaatlarning mos kelishi muhim).

6. "Tinch" yoki "o'lchangan" flegmatik.

7. "Optimistik" yoki "faol" xolerik ("o'qituvchi-shogird" munosabati ma'qul).

8. "Jonli" yoki "bezovta" sanguine.

9. "Gaplashuvchi" yoki "muvofiq" sanguine shaxs ("ota-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

10. "Sevimli qulaylik" yoki "tashabbus" sanguine odam ("ota-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

11. "Agressiv" yoki "qo'zg'aluvchan" xolerik (vaziyatni tushunishda tez-tez kelishib olish tavsiya etiladi).

4. “Asosiy” yoki “ochiq” sangvinik

1. "G'ayratli" yoki "passiv" flegmatik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

2. "Optimistik" yoki "faol" xolerik.

3. "Kommunikativ bo'lmagan" yoki "zahiralangan" melankolik.

4. "Sevgili qulaylik" yoki "tashabbus" sanguine.

5. Suhbatdosh yoki qulay sanguine.

6. "Hushyor" yoki "pessimistik" melankolik.

7. "Ochiq" yoki "ochiq" sanguine shaxs ("ustoz-shogird" tipidagi munosabatlar maqsadga muvofiqdir).

8. "Agressiv" yoki "qo'zg'aluvchan" xolerik.

9. "Touchy" yoki "bezovta" xolerik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

10. "Moodable" yoki impulsiv "xolerik" (ota-ona va bola munosabatlari istalmagan).

11. "Jonli" yoki "beparvo" sanguine odam (vaziyatni tushunish bo'yicha kelishish uchun tez-tez tavsiya etiladi).

5. Suhbatdosh yoki qulay sanguine

1. "Tinch" yoki "o'ychan" flegmatik (ota-ona va bola munosabatlari istalmagan).

2. "Moodable" yoki "impulsiv" xolerik.

3. “Hushyor” yoki “pessimistik” melanxolik.

4. "Jonli" yoki "beparvo" sanguine.

5. “Asosiy” yoki “ochiq” sanguine shaxs (manfaatlarning mos kelishi muhim).

6. "Kommunikativ bo'lmagan" yoki "zahiralangan" melankolik.

7. “Suhbatdosh” yoki “muvofiq” sanguine shaxs (“ustoz-shogird” kabi munosabatlar maqsadga muvofiq).

8. "Touchy" yoki "bezovta" xolerik.

9. "Agressiv" yoki "qo'zg'aluvchan" xolerik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

10. "Optimistik" yoki "faol" xolerik ("ota-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

11. "Sevimli qulaylik" yoki "tashabbuskor" sanguine odam (vaziyatni tushunishda tez-tez kelishib olish tavsiya etiladi).

6. "Jonli" yoki "beparvo" sanguine

1. "Ishonchli" yoki "maqsadli" flegmatik (ota-ona va bola munosabatlari istalmagan).

3. "Qattiq" yoki "o'jar" melankolik.

4. Suhbatdosh yoki qulay sanguine.

5. "Sevimli qulaylik" yoki "tashabbus" sanguine odam (manfaatlarning mos kelishi muhim).

6. "Tashvishli" yoki "g'azablangan" melankolik.

7. “Tirik” yoki “beg‘am-qayg‘u” sanguine shaxs (“ustoz-shogird” kabi munosabatlar ma’qul).

8. "Optimistik" yoki "faol" xolerik.

9. "Moodable" yoki "impulsiv" xolerik (ota-ona va bola munosabatlari istalmagan).

10. "Touchy" yoki "bezovta" xolerik ("ota-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

7. "Tinch" yoki "o'ychan" flegmatik

1. “Suhbatdosh” yoki “muvaffaqiyatli” sanguine shaxs (“ota-ona-bola” kabi munosabatlar istalmagan).

2. "Agressiv" yoki "qo'zg'aluvchan" xolerik.

3. "Tinch" yoki "o'ychan" flegmatik ("ustoz-shogird" kabi munosabatlar ma'qul).

4. "Qattiq" yoki "o'jar" melankolik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

5. "Tashvishli" yoki "g'azablangan" melankolik.

6. "Moodable" yoki "impulsiv" xolerik.

7. "Ishonchli" yoki "maqsadli" flegmatik (manfaatlarning mos kelishi muhim).

9. "Kommunikativ bo'lmagan" yoki "saqlangan" melankolik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

8. "Qattiq" yoki "o'jar" melankolik

1. "Agressiv" yoki "qo'zg'aluvchan" xolerik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

2. "Jonli" yoki "beparvo" sanguine.

3. "Tinch" yoki "o'ychan" flegmatik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

4. "Qattiq" yoki "o'jar" melankolik ("ustoz-shogird" kabi munosabatlar ma'qul).

5. "Tashvishli" yoki "g'azablangan" melankolik (manfaatlarning mos kelishi muhim).

7. "Ishonchli" yoki "maqsadli" flegmatik.

8. “G‘ayratli” yoki “passiv” flegmatik.

9. "Tinch" yoki "o'lchangan" flegmatik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

10. "Hushyor" yoki "pessimistik" melankolik

9. "Tashvishli" yoki "bezovta" melankolik

1. "Touchy" yoki "bezovta" xolerik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

2. "Jonli" yoki "beparvo" sanguine.

3. "Tinch" yoki "o'ychan" flegmatik.

4. "Qattiq" yoki "o'jar" melankolik (manfaatlarning mos kelishi muhim).

5. "Tashvishli" yoki "bezovta" melankolik ("ustoz-shogird" kabi munosabatlar ma'qul).

6. "Sevgili qulaylik" yoki "tashabbus" sanguine.

7. "Ishonchli" yoki "maqsadli" flegmatik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

8. "G'ayratli" yoki "passiv" flegmatik ("ota-ona-bola" kabi munosabatlar istalmagan).

9. "Tinch" yoki "o'lchangan" flegmatik

10. "Kommunikativ bo'lmagan" yoki "zahiralangan" melankolik

5. Jamoada ishlash samaradorligini baholash

Jamoaviy ish darajasini baholash - mos ravishda modelni baholash mezonlari bo'lgan jamoaviy ish modelining besh komponentini tahlil qilish. Beshta mezonning har biri beshta kichik mezonni o'z ichiga oladi, shuning uchun jamoaviy ishlarni baholash tizimi 25 ta baholash toifalarini birlashtiradi (9-jadval).

Jadval 9. Jamoa ishini baholash mezonlarining qisqacha mazmuni va tuzilishi

Mezon

Maksimal

Baho

1. Tashkiliy muhit

1.1. Rahbariyatning mas'uliyat va vakolatni jamoa darajasiga topshirishga tayyorligi va jamoa a'zolarining mas'uliyat va vakolatlarni o'z zimmasiga olishga tayyorligi

1.2. Byudjet tizimini “pastdan yuqoriga” tamoyili asosida qurish

1.3. Bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarni tanlashda psixologik tahlil usullarini qo'llash

1.4. Tashkilotning rivojlanish strategiyasini jamoani rivojlantirish bosqichlari bilan muvofiqlashtirish darajasi

1.5. Ish haqi tizimining asosiy e'tibori jamoaviy mehnatdan foydalanishga qaratilgan

2. Mas'uliyat va vakolat

2.1. Operatsion ishlab chiqarish funktsiyalari nuqtai nazaridan jamoa va tashkilot ichidagi muhit o'rtasida vakolatlarni taqsimlash va mas'uliyat sohalarini belgilash.

2.2. Ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish jarayonlarida jamoa ishtiroki

2.3. Mahsulot sifatini baholash funktsiyalari

2.4. Ishlab chiqarish dasturi va ishlab chiqarish hisobini shakllantirish

2.5. Ish jadvalini tuzish

3. Jarayonlar

3.1. Jamoa faoliyati natijalarini o'z-o'zini baholash qobiliyati

3.2. Sifatni boshqarish usullarini qo'llash

3.3. Jamoaning mahsulot tannarxiga ta'sir qilish qobiliyati

3.4. Jamoa muammolarini aniqlash va jamoaviy ish maqsadlarini shakllantirishda jamoaning mustaqilligi

3.5. Yetkazib beruvchilar va mijozlar bilan jamoaning o'zaro aloqasi darajasi

4. Vazifalar

4.1. Mahalliy vazifalarni har tomonlama baholash mumkin bo'lgan yagona jarayonga birlashtirish

4.2. Ko'p funktsiyali bilim va ko'nikmalarni qo'llash, shu jumladan. jamoaviy qarorlar qabul qilishdan foydalanish

4.3. Taktik maqsadlarga erishish bilan bog'liq vazifalarning mavjudligi

4.4. Jamoa va umuman tashkilotning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqishda jamoaning ishtiroki

4.5. Ishlab chiqarish jarayonlari va jamoalarni qayta qurish bilan bog'liq vazifalarning mavjudligi

5. Tuzilishi

5.1. Jamoaning miqdoriy tarkibi (optimal tarkib 8-12 kishi)

5.2. Jamoa a'zolari turli xil zarur kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega

5.3. Jamoaning birlashishi va jamoa a'zolarining psixologik portreti jamoada nizolarning kam ehtimolini ta'minlaydi

5.4. Guruhning yakdillik darajasi muammolarga tanqidiy munosabatda bo'lishga to'sqinlik qilmaydi

5.5. Maqsadli va yordamchi rollar jamoa a'zolari o'rtasida to'g'ri taqsimlangan. Aniq jamoa rahbari bor

Jamoaviy ish darajasini umumiy baholash

25 toifaning har birining ekspert tahlili tashkilotdagi boshqaruv faoliyatini baholashning beshta variantini taklif qiladi (10-jadval):

Tashkilotda jamoaviy ishning rivojlanish darajasi umumiy baholash bilan belgilanadi. Tashkilotda jamoaviy ish rivojlanishining besh darajasini ajratib ko'rsatish taklif etiladi (11-jadval).

Tashkilotdagi jamoaviy ishlarni baholash natijalarini vizual tasvirlash uchun beshta baholash mezonining har birini hisobga olgan holda tuzilgan tashkilotdagi jamoaviy ish profilini joylashtirish mumkin bo'lgan pentagramdan foydalanish tavsiya etiladi (7-rasm). funktsional modelning (8-rasm). Ushbu yondashuv boshqaruv tizimini ustuvor takomillashtirish zarur bo'lgan sohalarni aniq ko'rish imkonini beradi.

Jadval 11. Jamoa ishining rivojlanish darajasini aniqlash

Daraja

Baho

 Jamoaviy ish holatining xususiyatlari
  • Boshqaruv tasodifiy, maqsadlar aniqlanmagan yoki juda noaniq. Uchun yanada rivojlantirish biz qanday qilib biznes yuritishimizni tubdan qayta ko'rib chiqishimiz kerak
    		•
  • Jamoada ishlash rivojlanish uchun potentsialga ega, ammo bu imkoniyatlardan kam foydalaniladi. Rahbarlik tashabbus ko'rsatishi, maqsadlarni aniq belgilashi va jamoaviy ishlarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishi kerak.
    		•
  • Tashkilotda jamoaviy ish boshlang'ich bosqichida. Mas'uliyat va vakolatlarni topshirish jarayonlariga e'tibor qaratish lozim
    		•
  • Jamoa ishini rivojlantirish aksariyat sohalarda amalga oshiriladi. Yaxshilash tezligini saqlab qolish va qolgan muammoli joylarni o'zgartirishni boshlash kerak. O'zgarishlarning ijobiy natijalarini me'yoriy hujjatlarda birlashtirish kerak
    		•
  • Jamoa ishining barcha yo'nalishlarida maksimal natijalarga erishildi, tizim ma'lumotnoma hisoblanadi
    		•


    Guruch. 7. Jamoa ishining pentagrammasi

    Tashkilotdagi jamoaviy ishning profili, rasmda tasvirlangan. 8 kompaniyada, birinchi navbatda, tashkiliy muhit va maqsad va vazifalarni belgilash bilan bog'liq muammolar mavjudligini ko'rsatadi va jamoaviy ishning ushbu sohalari batafsil tahlil va takomillashtirishga muhtoj.

    Birgalikda ishlashni rivojlantirish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirayotganda, mezonlardan birini yaxshilash bo'yicha harakatlar boshqalarga ta'sir qilishini, ya'ni mezonlar o'zaro bog'liqligini hisobga olish kerak.


    Guruch. 8. Jamoa ish profili

    Xulosa

    Hozirgi vaqtda jamoaviy ish nazariyasi va amaliyoti jadal rivojlanmoqda, uni qo'llashning yangi namunalari, mehnat jamoalarini asoslash va amalga oshirish usullari va tashkiliy tartiblari paydo bo'lmoqda. Rossiyada mehnat jamoalaridan samarali foydalanishning birinchi misollari ham paydo bo'ldi. Bugungi kunda menejmentda ushbu yo'nalishni rivojlantirish zarurligini asoslashning hojati yo'q. Biroq, bu barcha muammolar hal qilindi, degani emas. Buni soni ortib borayotganidan dalolat beradi ilmiy nashrlar Rossiyada va chet elda ushbu mavzu bo'yicha.

    Uslubiy va uslubiy masalalarga, mehnat jamoalari nazariyasining individual qoidalarini qo'llashning aniq sohalariga "bog'lash"ga alohida e'tibor qaratish lozim. Taklif etilayotgan ishda hal qilish uchun turli yondashuvlar taklif etiladi tipik muammolar buyruqlarning bajarilishi va ishlashidan kelib chiqadi. Tabiiyki, ular universal va shubhasiz emas. Shuni ham ta'kidlash kerakki, ko'rib chiqilayotgan material ijro etuvchi guruhlarning faoliyatiga qaratilgan. Darhaqiqat, qo'llanmada jamoalarda etakchilik, mehnat jamoalarini samarali boshqarish masalalari ko'rib chiqilgan bo'lsa-da, boshqaruv guruhlari haqidagi materiallar ish doirasidan tashqarida qoldirilgan.

    Ushbu masala doirasida qo'shimcha tadqiqotlar talab etiladi, chunki bizning fikrimizcha, jamoalar tashqi o'zgarishlarga tezkor javob berishga, mahsulot va xizmatlarning yuqori raqobatbardoshligini saqlashga qaratilgan har qanday tashkilotning zarur tarkibiy qismidir.

    Oxirgi tezisni tasvirlash uchun, xulosa qilib, keling, biznesning turli sohalarida jamoalardan foydalanish samaradorligini belgilaydigan eng muhim jihatga to'xtalib o'tamiz. Bu jihat qaror qabul qilish bilan bog'liq.

    Shaklda. 9 qarorning tashkilot a'zosi tomonidan qabul qilingan xavf darajasiga foydaning sifat jihatdan bog'liqligini ko'rsatadi (pastki egri chiziq). Qaror qabul qilishda xavfning chegaraviy darajasi, qoida tariqasida, ishni yo'qotish xavfi bilan bog'liq (R kr1), bu potentsial foydani ham aniqlaydi (P 1). Buyruqning qarori bilan bu nuqta o'ngga siljiydi. Bu siljish, bir tomondan, mas’uliyatning “xiralashgani”, ikkinchi tomondan, odamlarning jamoaga, uning samaradorligiga ishonchi bilan oqlanishi mumkin. Va yana bir muhim nuqta- haqiqiy jamoaviy ishda jamoaning ko'p funktsiyali bilimlari, ko'nikmalari va qobiliyatlari ishtirok etadi, bu esa risk-foyda munosabatlarining o'ziga ta'sir qiladi va uni biznes uchun yanada jozibador qiladi. Shunga ko'ra, jamoaviy ishda mumkin bo'lgan foydaning qiymati individual qaror qabul qilishdan ko'ra ancha yuqori (P 2 > P 1).


    Guruch. 9. Shaxsiy va jamoaviy qaror qabul qilishni solishtirish

    Bibliografik ro'yxat

    1. Avdeev V.V. Xodimlarni boshqarish: jamoani shakllantirish texnologiyasi / V.V. Avdeev. - M .: Moliya va statistika, 2003 yil.

    2. Belbin R.M. Jamoadagi rollar va o'zingiz yoqtirgan rollarni o'z-o'zini baholash / R.M. Belbin // Ko'rinishlar va rasmlar / ed. J. Billsberi. - Jukovskiy: MIM LINK, 2001. - S.197-205.

    3. Belbin R.M. Boshqaruv jamoalaridagi rollarning turlari / R.M. Belbin. - M .: Delo, 2004 yil.

    4. Bragina E.V. Xodimlarni boshqarish / Z.V. Bragin, V.P. Dudyashova, Z.T. Kaverin. - M.: Knoruk, 2008 yil.

    5. Vixanskiy O.S. Menejment / O.S. Vixanskiy, A.I.Naumov. - M.: Gardariki, 1999 yil.

    6. Galkina T.P. Boshqaruv sotsiologiyasi: guruhdan jamoaga / T.P. Galkin. - M .: Moliya va statistika, 2001 yil.

    7. Daft R.L. Menejment / R.L. Daft. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2001 yil.

    8. Janis I.L. Rollarni guruh fikrlash / I.L. Janis // Ko'rinishlar va rasmlar / ed. J. Billsberi. - Jukovskiy: MIM LINK, 2001. - S. 180-193.

    9. Dudyashova V.P. Boshqaruv munosabatlari arxitektoniyasi: uyali tarmoq kontseptsiyasi / V.P. Dudyashova. - Kostroma: KSTU, 2004 yil.

    10. Eremenko V. Jamoani yaratish va rivojlantirish / V. Eremenko // Kompaniyani boshqarish. - 2004. - 1-son.

    11. Karyakin A.M. Tashkiliy xatti-harakatlar/ A.M. Karjakin; federal agentlik ta'lim bo'yicha, "V.I. Lenin nomidagi Ivanovo davlat energetika universiteti" Oliy kasbiy ta'lim davlat ta'lim muassasasi. - Ivanovo, 2005 yil.

    12. Karyakin A.M. Zamonaviy tendentsiyalar korxonada ish haqi bo'yicha / A.M. Karyakin, N.R. Terexov; Ta'lim bo'yicha federal agentlik, V.I. nomidagi Ivanovo davlat energetika universiteti. Lenin. - Ivanovo, 2005 yil.

    13. Karyakin A.M. O'zgarishlarni boshqarish va tashkiliy rivojlanish. / A.M. Karyakin, E.O. Grubov; Ta'lim bo'yicha federal agentlik, V.I. nomidagi Ivanovo davlat energetika universiteti. Lenin. - Ivanovo, 2003 yil

    14. Kovalyov S.V. Samarali etakchilik uchun NLP / S.V. Kovalyov. - Rostov n / a: Feniks, 2006 yil.

    15. Magomedov O.M. Bozor iqtisodiyoti sharoitida qurilishda mehnatni tashkil etishning kollektiv shakllari: muallif. dis. … samimiy. iqtisodiyot Fanlar / Magomedov Omar Magomedovich. - N. Novgorod, 2002 yil.

    16. Maslov D.V. Funktsional model mezonlari bo'yicha boshqaruv tizimining diagnostik o'zini o'zi baholashi / D.V. Maslov, P. Watson, N. Chilishi // Sifat. Innovatsiya. Ta'lim. - 2005. - No 3. - S. 18-23.

    17. Maslov D.V. Menejmentni funktsional baholash / D.V. Maslov, V.G. Malyavin, G.V. Rogacheva // Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2007. - No 3. - S. 103-113.

    18. Maslov D.V. Menejmentning funktsional o'zini o'zi baholashi: boshqaruv tizimini takomillashtirish amaliyoti / D.V. Maslov, Yu.S. Tishkov // Vestnik mashinostroeniya. - 2007. - No 10. - S. 73-76.

    19. Pugachev V.P. Xodimlarni boshqarish / V.P. Pugachev. - M.: Aspect Press, 2006 yil.

    20. Fernham A. Jamoaviy ishning afzalliklarini amalga oshirish / A. Fernham // Ko'rinishlar va rasmlar / ed. J. Billsberi. - Jukovskiy: MIM LINK, 2001. - S. 194-196.

    21. Herriot P. Jamoalar: eski afsonalar va yangi model / P. Herriot, K. Pemberton // Ko'rinishlar va rasmlar / ed. J. Billsberi. - Jukovskiy: MIM LINK, 2001. - S. 206-223.

    22. Xudyakov S.S.. Kichik guruhlarda etakchilik va etakchilik / S.S. Xudyakov // mibif.indi.ru/library/html/article13/index.htm

    Buyruq turlari: IF - intrafunksional; CF - o'zaro faoliyat; Haqida - operativ; B - virtual; P - tadbirkor; SU - o'zini o'zi boshqaradigan; CH - o'zini o'zi boshqaradigan.

    Boshqaruv funktsiyalari: 1 - operativ ishlab chiqarish funktsiyalari; 2 - ishlab chiqarish dasturini shakllantirish; 3 - sifat nazorati; 4 - ishlarni rejalashtirish; 5 - etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan aloqalar; 6 - ishlab chiqarish hisobi; 7 - ishga qabul qilish-ishdan bo'shatish; 8 - moliyaviy hisob; 9 - ta'lim; 10 - rivojlanish yo'nalishlarini tanlash (uzoq muddatli rejalarni belgilash).

    Bilim va malakalar: 1 — texnik; 2 - shaxslararo; 3 - buyruq; 4 - ma'muriy; 5 - maxsus.

    Tashkiliy xatti-harakatlar / Ed. GR. Latfulina, O.N. Momaqaldiroq. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2006. - P.189.

    Janis I.L. Rollarni guruhli fikrlash // Ko'rinishlar va rasmlar / ed. J. Billsberi. - Jukovskiy: MIM LINK, 2001. - S.189-190.

    Tahlil ham brigadirlar, ham brigadirlar, ham jamoalarning alohida oddiy a'zolari bilan suhbat shaklida o'tkazildi. 200 ga yaqin kishi bilan suhbat o‘tkazildi.

    Janis I.L. Rollarni guruhli fikrlash // Ko'rinishlar va rasmlar / ed. J. Billsberi. - Jukovskiy: MIM LINK, 2001. - P. 191-192 .;

    Xususiyatlarning tavsifi "Ko'rinishlar va rasmlar" kitobiga muvofiq berilgan. J. Billsberi.

    Minsky M. Bilimlarni ifodalash uchun ramkalar. - M .: Energetika, 1979 yil.

    D.Maslov tomonidan taklif qilingan metodika korxonada boshqaruvning o'zini o'zi baholash jarayonlarini amalga oshirishda qo'llanildi.

    Herriot P., Pemberton K. Jamoalar: eski afsonalar va yangi model // Ko'rinishlar va rasmlar / ed. J. Billsberi. - Jukovskiy: MIM LINK, 2001. - P.211.

    Mercer D. IBM: Dunyodagi eng muvaffaqiyatli korporatsiya boshqaruvi. — M.: Taraqqiyot, 1991. — S.156-157

    Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Boshqaruv. - M .: Gardariki, 1999. - B. 432.

    Beyerlein M., Beyerlein S., Richardson S. Jamoadagi texnik mutaxassislarning so'rovi: Xulosa hisoboti.- AQSh, TX, Denton: Ishchi guruhlarni o'rganish markazi, Shimoliy Texas universiteti, 1993. - B.38.

    Ba'zi protseduralarning nomlari umumlashtirish maqsadida manbaga nisbatan o'zgartirildi.

    Avdeev V.V. Xodimlarni boshqarish: jamoa qurish texnologiyasi. - M.: Moliya va statistika, 2003. - B.16.

    Avdeev V.V. Xodimlarni boshqarish: jamoa qurish texnologiyasi. — M.: Moliya va statistika, 2003. — B.89-112.

    Xolerik (1 - ta'sirchan; 2 - notinch; 3 - tajovuzkor; 4 - qo'zg'aluvchan; 5 - kayfiyatli; 6 - impulsiv; 7 - optimistik; 8 - faol); sanguine (9 - ochiq; 10 - ochiq; 11 - suhbatdosh; 12 - kirish mumkin; 13 - jonli; 14 - beparvo; 15 - mehribon qulaylik; 16 - tadbirkor); flegmatik (17 - xotirjam; 18 - o'lchangan; 19 - ishonchli; 20 - yo'naltirilgan (maqsadli); 21 - tinch; 22 - o'ychan; 23 - tirishqoq; 24 - passiv); melankolik (25 - muloqotsiz; 26 - vazmin; 27 - pessimistik; 28 - hushyor; 29 - qattiq; 30 - bo'ysunmaydigan; 31 - xavotirli; 32 - asabiy).

    Kichik tiplarning tavsifi V.V ishida berilgan. Avdeeva.

    Qavslar ichida guruh rahbari roli uchun kichik tipning ahamiyatini kamaytiradigan xususiyatlar mavjud

    Qavslar ichida samarali jamoaviy ishlashni ta'minlaydigan qo'shimcha shartlar mavjud.

    Jamoa ishini baholash metodologiyasi tashkilotda o'z-o'zini baholash uchun funktsional modeldan foydalanishni taklif qilgan D. Maslovning ishlaridan olingan.

    Maslov D.V., Malyavin D.V., Rogacheva G.V. Menejmentni funksional baholash // Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2007. - 3-son. - B.103-113.

    Tashkilotdagi o'zgarishlarni amalga oshirish uchun siz jamoa yaratishingiz mumkin. Jamoani yaratish uchun siz ular qanday yaratilgan va shakllanganligini bilishingiz kerak. Siz jamoani yaratish uchun to'g'ri yo'lni tanlashingiz kerak. O'zgarishlarni amalga oshirish uchun jamoani shakllantirishning o'zi etarli emas. Jamoa samarali harakat qilishi kerak - bu o'zgarishlarni amalga oshirish muvaffaqiyatining kalitidir va samaradorlikni kuzatish va oshirish menejerlar va menejerlarning vazifasidir.

    Qachon buyruqlardan foydalanish guruhlardan ko'ra samaraliroq?

    Jamoalar va guruhlar bir-biriga o'xshash tushunchalardir. Ba'zi hollarda, guruh bo'lib ishlash bilan cheklanib qolmasdan, jamoani qurish jarayonlariga ko'proq e'tibor qaratish maqsadga muvofiq bo'lishi mumkin.

    Buyruqlar quyidagi hollarda eng samarali hisoblanadi:

    • atrof-muhitning yuqori noaniqligi sharoitida strategiyalarni ishlab chiqish;
    • strategik variantlarni tanlash mezonlarining noaniqligi va ko'pligi;
    • bir vaqtning o'zida bir nechta strategiyalarni amalga oshirish;
    • murakkab ishlarni muvofiqlashtirish zarurati;
    • strategik alternativalarni baholash bo'yicha ekspertlarning keng doiradagi fikrlari;
    • manfaatdor tomonlarning manfaatlari to'qnashuvi;
    • strategik o'zgarishlarga yuqori darajadagi qarshilik.

    Umumiy mulohazalardan ko'rinib turibdiki, vazifa qanchalik noaniq bo'lsa, jamoaviy yondashuv shunchalik samaraliroq bo'ladi, ayniqsa manfaatdor tomonlarning turli taxminlari qondirilishi kerak bo'lgan hollarda. Bu hukumat qarorlarini qabul qilishda yoki texnologiya va innovatsion siyosatni ishlab chiqishda, turli ma'lumotlarni batafsil o'rganish asosida rivojlanishning muqobil variantlari o'rtasida tanlov amalga oshirilganda yaqqol namoyon bo'ladi. Bunday vaziyatlarda yakuniy yangilik, qo'llab-quvvatlash va rivojlanish siyosati yoki strategiyasini aniqlash uchun har doim ham faktlarning o'zi etarli emas, shuning uchun qaror qabul qilishda ishtirokchilarning fikrlari va shaxsiy qarashlari hisobga olinadi. Agar tegishli ekspertiza natijasida muammolarni qoniqarli hal qilishga erishilmasa, jamoaviy ish natijasida muqobil istiqbollar va tomonlarning qonuniy manfaatlari o'rtasida murosaga kelish mumkin.



    Qaysi hollarda buyruqlardan foydalanish samarasiz bo'lishi mumkin?

    Birgalikda ishlash samarali bo'lmasligi mumkin bo'lgan sharoitlar mavjud, xususan:

    • jamoalar muammolarning optimal echimlarini emas, balki hamma uchun mos keladigan echimlarni ishlab chiqishi mumkin;
    • qarorlar jamoa a'zolarining innovatsion fikrlash darajasiga bog'liq bo'lishi mumkin;
    • tez yechim topish kerak bo'lgan hollarda jamoaviy ish qabul qilinishi mumkin emas.

    Jamoa samaradorligining pasayishi sabablari birgalikda muhokama qilish jarayonida muammolarni hal qilish yo'llarini izlashda ekstremal echimlar, shu jumladan, ehtimol, optimal echimlar chiqarib tashlanishi mumkinligi bilan belgilanadi.

    Jamoa ishining natijasi jamoaning o'zi tarkibi, me'yorlari va qadriyat yo'nalishlari nuqtai nazaridan qanchalik progressiv ekanligi bilan belgilanadi. Ixtirochilik va o'ziga xoslik ruhini tarbiyalaydigan jamoa innovatsion xatti-harakatlar turiga intiladi.

    Jamoa qarorini ishlab chiqish individual qaror qabul qilishdan ko'ra ko'proq vaqt talab etadi, chunki o'zaro aloqalar va qaror bo'yicha konsensus topish taxmin qilinadi.

    Jamoa ish faoliyatini belgilovchi asosiy omillar nima?

    Samarali jamoaviy ishning uchta asosiy omili mavjud. Bularga quyidagilar kiradi:

    • jamoa a'zolarining individual ehtiyojlarini qondirish;
    • muvaffaqiyatli jamoaviy ish;
    • jamoa oldiga qo'yilgan vazifalarni hal qilish.

    Ushbu elementlar o'zaro bog'liqdir. Masalan, shaxsiy qoniqish nafaqat muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish, balki jamoadagi munosabatlar sifatiga, shuningdek, jamoaviy ishning ijtimoiy jihatlariga ham bog'liq. Uy egasi va boshqaruvchini bir shaxsda birlashtirgan yolg'iz tadbirkorlar hamkasblari bilan fikr almashish imkoniyatidan mahrum. Yolg'iz ishlash ularning mahsuldorligini vaqt o'tishi bilan kamaytirishi mumkin. Jamoaning samaradorligi ham keyingi bosqichga bog'liq, ya'ni. maqsadlarga erishilgandan keyin nima sodir bo'lishi haqida.

    Jamoa samaradorligining ichki elementlari

    Jamoa samaradorligining ichki elementlari modeli quyidagicha. Yuqorida muhokama qilingan uchta element aysberglar shaklida taqdim etilgan, ularning aksariyati suv ostida. Tashkilotlardagi jamoalarning ishini kuzatar ekansiz, energiyaning katta qismi, agar hammasi bo'lmasa ham, muammoni aniq hal qilishga (nimaga erishish kerak, qachon, qanday qilib) yo'naltirilganligini ko'rishingiz mumkin. byudjet mablag'lari va qanday manbalar). Tabiiyki, bu muhim, lekin biz jarayon (jamoa qanday ishlashi) haqida unutmasligimiz kerak va haqiqiy aysberglar bilan bo'lgani kabi, kema halokati ham istisno qilinmaydi. Misol uchun, hatto o'z maqsadlariga erishgan jamoani ham samarali deb hisoblash qiyin, agar uning a'zolari qarama-qarshi qarashlarga ega bo'lsa va o'z tashkilotidan shunchalik ko'ngli qolgan bo'lsa, ular boshqa ish qidirish niyatida. Shu sababli, jamoa samaradorligining qo'shimcha xususiyatlari sifatida biz uning a'zolarining yangi vazifalarni bajarishga tayyorlik darajasini va birgalikda ishlashni davom ettirish istagini ko'rib chiqishimiz mumkin.

    Strategik o'zgarishlar guruhining samaradorligini qanday oshirish mumkin?

    Strategik o'zgarishlar guruhining samaradorligi quyidagilarga bog'liq:

    • jamoaning miqdoriy tarkibini boshqarish;
    • jamoa a'zolarining funktsional majburiyatlarini boshqarish;
    • funktsional va jamoaviy rollarni taqsimlash.

    Ushbu turdagi jamoaviy ishlarni boshqarish orqali siz jamoalar samaradorligini kuzatishingiz, samaradorlikni oshirishingiz va o'zgarishlar muvaffaqiyatiga erishishingiz mumkin.

    Jamoaning miqdoriy tarkibini boshqarish orqali uning samaradorligiga qanday ta'sir qilish mumkin?

    Umumiy fikrlardan ko'rinib turibdiki, juda kichik va juda katta jamoalarning samaradorligi ma'lum bir optimal hajmga erishilgandan ko'ra kamroq bo'ladi, garchi jamoa a'zolari sonini kamaytirish va uni ko'paytirish istagi oqlanadi. Birinchi holda, jamoa ichidagi aloqa tezligi va natijada, topshiriqni bajarish tezligi oshadi. Ikkinchidan, jamoaga ko'proq mutaxassislarning kiritilishi vazifa sifatini oshirishni ta'minlaydi. Eng oqilona narsa, jamoani iloji boricha kichikroq, lekin uning a'zolarining malakasi vazifa talablariga mos keladigan darajada katta bo'lishi kerak.

    Muloqot qulayligi tufayli ikki kishidan iborat jamoada ishlash eng oson. Kattaroq jamoalarda a'zolar tartibsizlikka va ko'p vaqtni behuda sarflashga olib keladigan tartibsiz muloqotga moyil bo'ladi. Jamoa hajmining oshishi bilan uning a'zolari o'rtasidagi o'zaro ta'sirlar soni keskin ortadi.

    Agar har bir o'zaro ta'sir o'z ishtirokchilari o'rtasida potentsial mojarolarni o'z ichiga olishini yodda tutsak, jamoaning kengayishi bilan tashkiliy qiyinchiliklarning katta ehtimoli aniq bo'ladi.

    Agar jamoada o'n ikki kishidan ortiq bo'lsa, uni ikkita kichik guruhga bo'lish, ularning har biriga umumiy vazifaning ajralmas qismini berish va guruhning umumiy etakchiligini saqlab qolish maqsadga muvofiq bo'ladi. Agar bu bajarilmasa, jamoa ikkiga bo'linadi norasmiy guruhlar o'zboshimchalik bilan (masalan, jamoa a'zolarining bir-biriga hamdardligi asosida), bu vazifani muvofiqlashtirishni qiyinlashtiradi va jamoaviy ish samaradorligini pasaytiradi. Shuning uchun jamoa maqsadlariga erishishni hisobga olgan holda katta guruhni kichik guruhlarga bo'lish jarayoni ongli ravishda va ehtiyotkorlik bilan boshqariladi.

    Jamoa a'zolarining funktsional mas'uliyatini boshqarish uning ish samaradorligiga qanday ta'sir qilishi mumkin?

    Jamoaning samaradorligi ko'p jihatdan uning a'zolarining shaxsiy fazilatlari va ular o'rtasidagi munosabatlar bilan belgilanadi. Har bir inson o'z qobiliyati va bilimini jamoaviy vazifani hal qilishga yo'naltirishga tayyor bo'lishi kerak.

    Jamoa a'zolari ega bo'lishi kerak bo'lgan bilim, tushuncha, ko'nikma va shaxsiy fazilatlarni o'z ichiga olgan kompetentsiya darajasi maqsadga erishish uchun vazifalar va usullar bilan belgilanadi.

    Rivojlanayotgan muammolarni o'z vaqtida aniqlash va kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish, tegishli treninglarni tashkil etish va h.k. uchun jamoa ishining natijalari va malaka darajasiga qo'yiladigan talablar o'rtasidagi bog'liqlikni imkon qadar tez-tez baholash muhimdir.

    Funktsional va jamoaviy rollarni belgilash orqali jamoalar qanday qilib samaraliroq bo'lishi mumkin?

    Jamoaga odamlarni tanlashda biz odatda ularning malakasi, bilimi va tajribasiga qarab tanlaymiz. Ammo jamoa samaradorligiga erishish uchun nafaqat ko'nikmalar, bilim va tajriba, balki jamoa a'zolarining shaxsiy fazilatlari va shaxsiy xususiyatlari ham muhimdir.

    Odamlar bir guruh yoki jamoaning bir qismi sifatida ishlaganda, ularning har biri ikki turdagi rollarni bajaradi: kasbiy mahorat va amaliy tajribaga asoslangan funktsional va shaxsiy xususiyatlarga asoslangan jamoa. Jamoa rolini bajarilayotgan funktsional rolning mazmunini tashkil etuvchi individual ko'nikmalar va tajribalarni qo'llash sifatining xarakteristikasi sifatida qarash mumkin.

    To'qqizta jamoa roli mavjud. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, har bir jamoa a'zosi bir emas, balki ko'pincha ikkita, hatto uch yoki to'rtta jamoa rolini o'ynaydi. Shuni ta'kidlash kerakki, ularni jamoada o'z vaqtida va eng yaxshi usulda qo'llash sharti bilan jamoaviy ish samaradorligi uchun bir xil darajada muhim deb hisoblash mumkin. Masalan, jamoa muammoni endigina ko‘rib chiqishni yoki loyihani ishlab chiqishni boshlaganida, avvalo innovatsion g‘oyalar kerak bo‘ladi (tafakkur kerak), so‘ngra bu g‘oyalarni amaliy harakatlarga va erishish mumkin bo‘lgan vazifalarga (bajarilishi mumkin) qanday aylantirish mumkinligini baholash zarurati tug‘iladi. . Ushbu bosqichlarda muvaffaqiyatga jamoada yaxshi koordinator (rais) bo'lishi sharti bilan erishiladi, uning vazifasi jamoa a'zolaridan kerakli vaqtda eng yaxshi qaytishni ta'minlashdir. G'ayratli shakllantiruvchining faoliyati tufayli jamoa harakatlantiruvchi kuch va rag'batlarga ega bo'ladi. Boshqa guruhlar bilan murakkab muzokaralar haqida gap ketganda, resurs tadqiqotchisining fazilatlari muhim bo'ladi. Jamoaning asosiy faoliyatidan chalg'itadigan haddan tashqari ishtiyoq namoyon bo'lishi uchun jamoa tarkibiga baholovchi kiritilishi kerak.

    Jamoa a'zolari o'rtasidagi barcha turdagi ishqalanish va tushunmovchilik manbalari kollektivist tomonidan yo'q qilinadi va mutaxassisning mavjudligi tufayli jamoa vaqti-vaqti bilan zarur bo'lgan noyob ko'nikmalar va bilimlarga ega. Qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishning eng kichik tafsilotlarini ham e'tibordan chetda qoldirmaslik va barcha rejalashtirilgan harakatlarning izchil amalga oshirilishiga erishish uchun yaqinroqning roli.

    Bu aniq jamoa uchun ekstrakt uchun maksimal foyda jamoa rollarining xilma-xilligidan kelib chiqqan holda, har bir a'zo o'z hamkasblarining jamoaviy rollarining xususiyatlarini bilishi kerak. Faqat shu holatdagina ushbu to'qqizta rollar orasida tabiatga tegishli bo'lmagan rollar bor yoki yo'qligini aniqlash mumkin kuchli tomonlari jamoa a'zolari. Agar shunday bo'lsa, unda etishmayotgan tabiiy jamoa rollari ikkinchi darajali bo'lgan jamoa a'zolari bu bo'shliqni to'ldirishga harakat qilishlari kerak. Shubhasiz, bu ochiqlik va ishonch muhitini talab qiladi. Ba'zida menejerlar jamoaviy rollar nuqtai nazaridan nomutanosib bo'lgan va o'zlarida mavjud bo'lgan narsalar bilan shug'ullanishlari kerak bo'lgan etakchi jamoalarga topshirilgan ma'noda gapirishadi. Aksariyat zamonaviy tashkilotlarda xodimlarning doimiy almashinuvi mavjud. Yangi xodimlarni tanlash va ishga olishda jamoaviy rollar kontseptsiyasini qabul qilgan menejerlar o'z xodimlarini maqsadli ravishda tanlaydilar.

    Jamoa rollari

    Jamoa roli Kerakli shaxsiy fazilatlar va jamoaga hissa qo'shish Ruxsat etilgan kamchiliklar
    Fikrlovchi Ijodiy yo'nalish, boy tasavvur, fikrlashning o'ziga xosligi. Yangilikka intilish. Jamoa uchun original g'oyalar manbai Tajriba etishmasligi shaxslararo muloqot Psixologik beqarorlik uzoq vaqt davomida kechiktirilishi mumkin qiziqarli fikrlar»
    Ijrochi Fikrlarni amaliy harakatlarga aylantiradi. Qarorlarni oson bajariladigan ishlarga aylantiradi. Jamoaga tartib keltiradi Moslashuvchanlikning yo'qligi. Fantastik g'oyalarni rad etish rejalarni tez-tez o'zgartirishni yoqtirmaslik
    Yaqinroq Mehnatsevarlik va vijdonlilik. Vazifalarning to'liq bajarilishini ta'minlaydi. Vazifalarning o'z vaqtida bajarilishini kuzatib boradi Ishlarning holati haqida haddan tashqari tashvish. Ichki tajribalarga moyillik. O'z majburiyatlarini topshirishni istamaslik. Boshqalar tomonidan o'z vazifalariga beparvo munosabatni rad etish
    Baholovchi Vaziyatning xolis tanqidiy tahlilini tan oladi Strategik yondashuv va baholashda idrok. Hukmning aniqligi, hamma narsani ko'rib chiqish istagi mumkin bo'lgan variantlar yechimlar. Rag'batlantirish va ilhomlantiruvchi omillarni etarlicha baholamaslik Ilhom va ijodiy tasavvurning etishmasligi. Boshqalarning tashabbusini engib o'tish qobiliyati
    Resurs Explorer Muzokaralar san'atiga ega bo'lish, turli xil aloqalar. Iste'dodli improvizator, imkoniyatlarni o'rganish. Ishtiyoq, muloqot qobiliyatlari Ishtiyoq susayganda qiziqish yo'qoladi. Bir vazifadan ikkinchisiga o'tish. Tashqi bosimga muhtoj
    shakllantiruvchi Muammoni hal qilishga doimiy e'tibor berish; butun jamoaning ishini rag'batlantiradi. Qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishga hissa qo'shadi; xodimlarni ko‘proq mehnat qilishga undaydi. Baquvvat, mukammallikka intilish va to'liq fidoyilik bilan ishlash Osonlik bilan asabiylashish va umidsizlik holatiga aylanadi.
    Kollektivist Jamoadagi munosabatlarni uyg'unlashtirishga va kelishmovchiliklarni bartaraf etishga hissa qo'shadi. Suhbatdoshni diqqat bilan tinglaydi; boshqalarning fikriga tayanadi. Sezuvchanlik, haddan tashqari ishonchsizlik Inqirozli vaziyatlarda qat'iyatsizlik. Vaziyatning kuchayishiga yo'l qo'ymaslik istagi. Muhim daqiqada harakatni oldini olish mumkin
    Rais Maqsadlarni aniq shakllantiradi; munozaralar paytida fasilitator sifatida yaxshi ishlaydi. Samarali qaror qabul qilishga yordam beradi. Yaxshi muloqot qobiliyatiga ega; ijtimoiy yetakchi Manipulyatsiya qiluvchi odamning taassurotini qoldirishi mumkin. O'z mas'uliyatini boshqalarga topshirishga moyillik. Butun jamoa uchun kredit olishi mumkin
    Mutaxassis Noyob ko'nikmalar va bilimlarga ega Maqsadlilik va harakatlarni jamlash qobiliyati. Tashabbuskorlik va o'zini ishga bag'ishlash qobiliyati Faqat tor professional sohada foydali. Ko'pincha muloqot qobiliyatlari yomon. Ko'pincha "daraxtlar uchun o'rmonni ko'ra olmaydi"