uy » Bayonotlar » Asosiy ishlash ko'rsatkichlari kpi amaliy. KPI tizimi nima va asosiy ishlash ko'rsatkichlari bilan qanday ishlash kerak

Asosiy ishlash ko'rsatkichlari kpi amaliy. KPI tizimi nima va asosiy ishlash ko'rsatkichlari bilan qanday ishlash kerak

KPIlar ishlashning asosiy ko'rsatkichlari hisoblanadi. Ko'rsatkichlar boshqacha. Asosiysi, foydaga ta'sir qiladiganlar. Ko'rsatkichning o'zi biroz o'zgarishi mumkin, ammo foyda sezilarli bo'lishi mumkin.

Misol uchun, sartaroshxona egasi hisoblab chiqdiki, agar u sartaroshning o'rtacha hisobini 100 rublga oshirsa, yillik daromad 300 000 rublga oshadi. Agar xarajatlar bir xil bo'lib qolsa, foyda ham oshadi. O'rtacha tekshirish sartaroshxona uchun sartarosh asosiy ko'rsatkichdir.

Nima uchun KPI kerak

KPI vazifasi korxona rahbari, biznes egasi va oddiy xodimlarning hayotini osonlashtirishdir. Jamoamiz ikki kishidan 22 kishiga ko'payganida men KPI tizimini joriy qildim. Operatsion vazifalarni hal qilish uchun juda ko'p vaqt sarflana boshladi, bu bevosita direktorlik vazifalari uchun etarli emas edi. KPI tufayli men vakolat va mas'uliyatni bo'lim boshliqlari va oddiy xodimlar darajasiga topshirdim, ammo shunga qaramay men hamma narsani nazorat qilaman.

KPI foydali bo'lmasa, kompaniya ular bilan to'g'ri ishlamayapti. Kosmetologiya klinikasining egalari bilan aynan shunday bo'ldi. Ular savdo huni bilan ishladilar, ko'rsatkichlarni to'plashdi, ammo keyin ular bilan nima qilishni bilishmadi. Qaysi ko'rsatkichlar ta'sir qilishini va ularning har biri uchun kim javobgar bo'lishi kerakligini aniqlaganimizda, uch oy ichida ular biznesni foydasizdan foyda keltirishdi.

KPI bilan qanday ishlash kerak

Biz KPI ni amalga oshiramiz

Boshqaruv kitoblarining mualliflari KPIni amalga oshirishni ko'p bosqichli protsedura sifatida tasvirlaydi: yozish tashkiliy tuzilma kompaniyalar, moliyaviy tuzilma, biznes jarayonlari. Ushbu yondashuv bilan jarayon kamida olti oy davom etishi bilan tahdid qiladi. Katta biznes bu mumkin bo'lishi mumkin. Ammo kichik biznes uzoq vaqt davomida to'xtab qolishi mumkin emas.

Ammo osonroq va tezroq yo'l bor. Qaysi ko'rsatkichlar foydaga eng katta ta'sir ko'rsatishini va kompaniyada kim bu ko'rsatkichlarga ta'sir qilishini aniqlashingiz kerak. Universal to'plam ko'rsatkichlari yo'q. Har bir biznes uchun ular individualdir. Internet orqali sotish uchun asosiy ko'rsatkichlar bosish narxi va saytning konvertatsiyasi hisoblanadi. Call-markaz uchun - agentning suhbatlari davomiyligi.

Biz foydaga ta'sir qiluvchi ko'rsatkichni ajratib ko'rsatdik, u kimga bog'liqligini tushundik va mas'ul shaxsni tayinladik.

Biz xodimlarni rag'batlantiramiz

Keyingi qadam xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaratishdir. Mashhur variant, agar xodimning mukofoti kompaniya yoki bo'linmaning umumiy natijasiga bog'liq bo'lsa, yaxshi ishlamaydi. Xodim o'z natijasi uchun javobgardir. Ammo bu hamkasblarning natijalariga qanday ta'sir qiladi? Shuning uchun, siz ma'lum bir bo'ysunuvchi nimaga ta'sir qilishini va javobgarligini bilishingiz kerak va har birining bonuslarini uning individual natijasiga bog'lashingiz kerak.

Xodim moliyaviy natijaga bevosita yoki bilvosita ta'sir qiladimi, buni hisobga olish kerak. Bizning jamoamiz tarkibiga sayt uchun kontent ishlab chiqaradigan tahririyat jamoasi kiradi. Kontent talabni oshirish uchun ishlaydi, lekin bilvosita. Qayta ko'rib chiqish xarajatlar markazidir. Shuning uchun bosh muharrirning motivatsiyasini foyda bilan bog'lashning ma'nosi yo'q. Ammo savdo bo'limida qo'ng'iroqlar soni va ilovalarni savdoga aylantirish rejasi mavjud. Ular daromadga bevosita ta'sir qiladi.

Yaxshi KPI motivatsiya tizimining belgisi, xodim oyning o'rtalarida qancha ish qilinganligini va xohlagancha olish uchun nima qilish kerakligini ko'radi.

KPI asosida xulosalar chiqarish

Xodimlar har doim ham o'z maqsadlariga erisha olmaydi. Va har doim ham o'z aybi emas. Biror narsa noto'g'ri ketayotganini ko'rsangiz, koridorda xodimlarni otish uchun shoshilmang. Birinchidan, sabab nima ekanligini aniqlang. Agar xodim aybdor bo'lmasa, unda unga yordam berish va maqsadli ko'rsatkichlarga erishish uchun sharoit yaratish kerak.

Agar xodim oydan oyga rejani bajarmasa va gap aynan unda bo'lsa, uni bardosh bera oladigan odam bilan almashtirish qoladi. Na jozibasi, na yaxshi munosabat qo'llanmalar. Ko'rsatkichlarga nisbatan bu omillar kuchsizdir.

Biz KPI tizimini tekshiramiz

KPI tizimini joriy etish va o'rnatish hammasi emas. Siz tushunishingiz kerak: siz amalga oshirgan tizim bir marta va umuman emas. Biznesda narsalar doimo o'zgarib turadi. Har bir o'zgarish sozlashni talab qilishi mumkin KPI tizimlari. Siz bunga tayyor bo'lishingiz kerak.

KPI tizimini sozlash kerak bo'lganda, qaysi ko'rsatkichlar endi ahamiyatli emasligini, qaysilarini almashtirish kerakligini va yangi ko'rsatkichlar uchun kim javobgar bo'lishi kerakligini aniqlang. Tizimni tuzatish noldan qurishdan ko'ra osonroqdir.

Motivatsiya tizimini ham sozlash kerak. Buni xodimlarni jalb qilgan holda qilish yaxshidir. Har bir xodimning shaxsiy maqsadlari bor. Va motivatsiya tizimi siz ham, xodim ham o'z shaxsiy maqsadlarini amalga oshirish uchun u nima istayotganini va kompaniya uchun nima qilishi kerakligini tushunganida yaxshi ishlaydi. Agar xodim oyiga 150 ming maosh olmoqchi bo'lsa, uning maoshi 75, qolgani esa bonuslar bo'lsin. Shunday qilib, u 75 mingga teng ekanligini tushunadi, lekin agar u muvaffaqiyatli mutaxassis bo'lsa, u 150 pul topishi mumkin.

Eslab qoling

Qaysi ko'rsatkichlar foydaga ta'sir qilishini va kompaniyada kim ularga ta'sir qilishini tushuning.
Daromadga eng kuchli ta'sir ko'rsatadigan asosiy ko'rsatkichlarni tanlang va ular uchun javobgarlikni belgilang. Har bir bo'lim uchun 2-3 aniq KPI o'rnating.
Xodimlarni asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha rag'batlantirish.
Xodimlarning maqsadlarga erishganligini kuzatib boring.
Ko'rsatkichlarga erishilmaganda, sabab nima ekanligini aniqlang. Agar xodim yordamga muhtoj bo'lsa, yordam bering. Agar shunday bo'lsa, uni boshqasi bilan almashtiring.
KPI tizimini va motivatsiyani doimiy ravishda tekshirib turing. Tizim ularga kerakligini tushunganingizda o'zgarishlar qiling.

Ushbu qaydni yozish uchun:

Sayohat uchun 68338 kilometr.
Pochta yozishmalari uchun 72 kishi-soat.
30 kishidan iborat jamoa bilan tajribalar uchun 423 kishi-soat.
Konferentsiyalarda ma'ruzalar va taqdimotlar tayyorlash uchun 88 soat.
Kechki ziyofatda donishmandlar bilan suhbatlashish uchun 17 chashka qahva.
Ushbu matnni yozish va undagi xatolarni tuzatish uchun taxminan 25 soat kerak :).
Mening qoralamalarimni, audioyozuvlarimni tahlil qilishga majbur bo'lgan va umuman unga minnatdorchilik bildirgan qiynoqqa solingan kopirayter.

Ko'p pul va vaqt. Ehtimol, eng qimmat (asab, vaqt va pul nuqtai nazaridan) o'z jamoamdagi eksperiment bo'lgan, men buni eslashdan juda uyalaman. Ammo quyida bu haqda ko'proq.

Ertami-kechmi, ehtimol, har bir direktor adolatli to'lash istagi bor. Bajarilgan ish uchun. Va hozirda ko'p odamlar KPI (Asosiy ishlash ko'rsatkichlari) ni amalga oshirishga harakat qilmoqdalar. Bu shunday ishlaydi: siz biznes egasi sifatida xodimlarga aniq maqsadlar qo'yasiz. Ular ish jarayonida o'z maqsadlariga erishadilar yoki erishmaydilar. Yetib kelganlarga - bulochka (pul bonusi) beriladi.

Ushbu yondashuvning maqsadi adolatli to'lashdir. Qancha pul topdingiz - shuncha ko'p oldingiz. Bu halol, mantiqiy, ajoyib!

Xo'sh, bu mantiqiy:

Sotuvchilar aylanma foizini belgilashlari kerak. Bo'rilar och qolsa kerak. (Ha, bunday yondashuvni qo'llash "o'zingizga qo'shimcha soliq solish" degan muqobil fikr bor. Lekin menga kelsak, bu erda hamma narsa adolatli :-)).
Ofis plankton - ish haqini belgilang. Ular uchun barqarorlik mavjudlik uchun juda muhim shartdir.

Ammo ijodiy birliklar (dizaynerlar, dasturchilar) bilan - hamma narsa ancha murakkab.

Yaqinda biz mamlakatdagi yetakchi raqamli agentliklar va veb-studiyalar rahbarlari o‘rtasida “ijodiy bo‘linmalar ishiga nisbatan KPI dan qanday foydalanasiz” mavzusida so‘rov o‘tkazdik, natijada biz quyidagi rasmga ega bo‘ldik:

Ba'zi kompaniyalar (15%) dasturchilar va dizaynerlarning ish faoliyatini baholash uchun KPIdan foydalanadilar.

Taxminan 25% kompaniyalar KPI ni joriy qiladi bu daqiqa/ kompaniya ichida qarshilikka duch keling yoki soddalashtirilgan sxema bo'yicha ishlang.

Taxminan 30% kompaniyalar xodimlarga menejerlarning sub'ektiv baholari asosida ish haqi to'laydi. To'g'rirog'i, 30% buni tan oladi ;-)
Qolgan 30% esa tan olmaydi.

Eng qizig'i shundaki, ko'pchilik KPI ni amalga oshirishga harakat qildi yoki hozir harakat qilmoqda. Va unchalik muvaffaqiyatli emas. Bu "KPI yomon" degani emas. Yomon tayyorlangan taomni eyish mumkin emas. Balki biz bu KPI ni qanday tayyorlashni bilmayapmizmi?

Ammo statistika shuni ko'rsatadiki, ko'pchilik amalga oshirishda qiyinchiliklarga duch keladi. Va bir xil muammo hamma uchun umumiy degan shubha bor. Keling, buni tushunishga harakat qilaylik.

KPIni amalga oshirishda duch keladigan birinchi narsa bu jamoaning qarshiligi

Savol tug'iladi: KPIlarni amalga oshirishda ishlab chiquvchilarni nima ko'proq qiziqtiradi?

Hamkasblar o'rtasida bir nechta tajriba va so'rovlar o'tkazganimizdan so'ng, biz 6 ta asosiy sababni aniqladik:

Yangilikdan qo'rqish. Hamma innovatsiyalardan butunlay qo'rqadi, bu yomonlashadi deb o'ylaydi ( kamroq pul, ko'proq ish va boshqalar).
Shaffof sxema. Bir nechta parametrlarga ega bo'lgan kompensatsiya sxemasidan foydalanib, biz ishchilar buni tushunmaslik xavfini oshiramiz. Odamlar qanday qilib erishishni aniq tushunmasalar, g'azablanadilar va demotivatsiyalanadilar eng yaxshi natijalar yoki nima uchun ular birdan kam pul olishdi.
"Nega shuncha ko'p?" Ha, bu ham sodir bo'ladi. Agar sxema shunday qurilgan bo'lsa, bu oyning natijasi faqat ikki yoki uchtasida paydo bo'ladi. “Bu oy men yomonroq ishladim, lekin ko'proq ishladim. Shunday qilib, oxirgi marta men buni olmadim. Rahbariyat ahmoqlar, ular mening ishimdan hech narsani tushunishmaydi!”
Xodimning yurak urishi. Insonning o'zini o'zi his qilishiga kirish va unga "adolatli" bonus berish deyarli mumkin emas.
To'liq bo'lmagan qaramlik ishchidan erishish mezonlari. Misol uchun, u chizgan dizayn sotiladimi yoki 50 ta tahrir qilish kerakmi, bu butunlay dizaynerga bog'liq emas.
Hisobotlar. Hisobot yozishni, sarflangan vaqtni qo'yishni, "aniq sanalarni" va'da qilishni yaxshi ko'radigan hech kimni bilmayman.

Agar siz ushbu ro'yxatni diqqat bilan ko'rib chiqsangiz, da'volarning aksariyati tanlov, ko'rib chiqish, shaffoflik va mezonlarning muvofiqligi bilan bog'liqligini topasiz.

KELISHDIKMI. Shunday qilib, siz faqat yaxshi mezonlar bilan kelishingiz kerak!

Xo'sh, hammani tushunadigan, hech kimni ko'tarmaydigan, hatto intervyuda ham tushuntirish oson bo'lganlar. Va hamma narsa halol bo'lishi uchun va men ko'proq ishlashni xohlardim.

Umuman olganda, yaxshi mezonlarni topishga harakat qilaylik. (Aytgancha, "Yaxshi" - kim uchun?). Bizda uchta asosiy manfaatdor tomonlar bor: studiya egasi, mijoz va ishlab chiquvchilar.

Mijoz nuqtai nazaridan qanday yaxshi mezon bo'lishi mumkin? Odatda hamma narsa pulga bog'liq (yaxshi yoki ba'zi haqiqiy natijalar):

ROI - Taxminan aytganda, bu "moliyaviy in'ektsiyalarning qaytishi". Iqtisodchilar tomonidan olingan ko'rsatkich ishlab chiquvchilarga to'liq taalluqli emas: axir, ular o'z ishlarining daromadini nazorat qila olmaydi va uni yo'lda pul bilan o'lchay olmaydi. Ya'ni, ular indikatorga bevosita ta'sir qila olmaydi.
Funktsiyaning arzonligi. Xaridorga ega bo'lish foydalidir arzon Xususiyatlari. Va ishlab chiquvchi uchun bu naqshni buzish ("Bu qanday: men olaman ko'proq pul chunki men arzon ishlayman?").
Qoniqish darajasi. Men buni qanday hisoblashni bilmayman, lekin odamlar baxtni yoki hech bo'lmaganda kamroq bug'ni (Dmitriy Satin) xohlashlarini hisobga olsak, biz hatto ushbu formulani taklif qilishimiz mumkin:

Biroq, hozir haqiqat shundan iboratki, kelib, masalan, dizaynerga uning ish haqi mijozning vaqtinchalik "qoniqishiga" bog'liqligini taklif qilish, dizaynersiz qolishning kafolatlangan usulidir. Ushbu mavzuning ish boshlashi uchun juda jiddiy inqiroz kerak. Yoki ko'plab yaxshi qo'shimcha dizaynerlar.

Chiqarish sanasi. Hammasi mantiqan tuyuladi: loyihani o‘z vaqtida topshiramiz – ko‘p pul olamiz, muddatidan oldin topshiramiz – bundan ham ko‘proq pul olamiz. Ko'rsatkich mos keladi, lekin u allaqachon aniqlangan muammoga ega: hamma narsa ishlab chiquvchiga bog'liq emas. Belgilangan muddatlar ko'pincha mijoz boshqaruvi tomonidan kelib chiqadi. (Shuning uchun yarmarka: "Nega men ish haqini yo'qotishim kerak, garchi bu menejer mijozdan tarkibni chiqarib yubormagan bo'lsa ham?").

KELISHDIKMI. Mijoz uchun yaxshi bo'lgan ushbu mezonlar ishlab chiquvchi uchun yaxshi bo'lmasligi aniq. (Menda illyuziya yo'q, endi siz biznes uchun ahamiyatli bo'lgan yana 200 ta turli mezonlarni bemalol o'ylab topishingiz mumkin. Izohlarda yozing va muhokama qiling :))

Lekin siz PERFORMANSni o'lchashingiz mumkin! Bu juda oddiy!

Yoki yo'q? Uni qanday o'lchash mumkin? Agar men panjara bo'yalgan bo'lsam, unda hamma narsa aniq. Ammo bir yutuq bor. Sohamizda tafakkurli, ijodkor, iste’dodli insonlar ko‘p, hech kim to‘siqni bo‘yamaydi. Keling, dasturchilar misolini ko'rib chiqaylik. Xo'sh, qanday yaxshi ishlash choralari xayolga keladi?

KSLOC. Bu nima ekanligini bilasizmi? Va hind kodi nima - bilasizmi? Amalga oshirish - bilib oling. KSLOC - minglab kod satrlari soni. Agar siz ushbu ko'rsatkichni ish haqi bilan bog'lasangiz, nusxa ko'chirishning minglab qatorlarini kuting. Mening bir do'stim Bangalorda bir joyda tugallangan buyurtma oldi - php skripti, atigi o'n dollarga, lekin 20 MB ga. Va u ishladi!
Soatiga ba'zi shit miqdori (WTF/soat). Kuniga chizilgan sahifalar soni, soatiga amalga oshirilgan xususiyatlar soni va boshqalar. Bu oddiy ko'rsatkich bo'lib tuyuladi - aslida nimadir hisoblanishi va shirinliklarni tarqatish uchun ishlatilishi mumkin. Biroq, oldingi nuqtaga o'xshash muammo paydo bo'ladi: miqdor hisobiga sifatning pasayishi, texnologik qarzning ko'payishi. Motivatsiya, qiziqish, qoniqish - hamma narsa tezda tushib ketadi. Natijada aylanma va past malaka.
Xatolar soni. Xatolar qancha kam bo'lsa, shuncha ko'p to'laymiz. Hammasi mantiqiy, shunday emasmi? Unchalik emas. Sizning studiyangizda bugtreker mavjudmi? Ha bo'lsa, unuting. Sizning testerlaringiz juda tez orada dasturchilaringiz bilan qancha xato yozish va qancha xato yozish kerakligi to'g'risida kelishib olishadi, bu har ikki tomon uchun ham zarar keltirmaydi.
Qayta ishlash."Agar siz ishga kech qolsangiz, yaxshi ishlamaysiz." Bu ham mantiqiymi? Biz ortiqcha ish bilan kurashamiz, masalan, soat 18:00 dan keyin elektrni o'chirib qo'yamiz. Biroq, bu erda shuni esda tutish kerakki, ishlab chiquvchining psixologiyasi ofis planktonining psixologiyasidan tubdan farq qiladi: agar u kechqurungacha o'tirsa, u qiziqadi (va buni rag'batlantirish kerak).

Odamlar asosan bizning sohaga qiziqishi uchun ishlaydi.

Axmoq korporativ qoidalarga aralashmang.

fokus omili. Ushbu ko'rsatkich bizga mening sevimli Scrum-dan keldi. Vazifa qanchalik ideal bajarilishi kerakligini va u qanchalik yakunlanganini ko'rsatadi. Jamoaning loyihaga "kontsentratsiyasi". Ushbu mezon asosida pul to'lash mumkinmi? To'g'ri, lekin agar sizning menejerlaringiz "texnik" bo'lmasa, dasturchilar o'zlarining xavflarini minimallashtirib, vaqtni ataylab oshirib yuborishadi. Ushbu yondashuvning oqibati shundaki, muddatlar cho'zilgan, mijoz g'azablangan (yoki sizdan xarid qilmaydi). Ha, va har bir uchrashuv 10 daqiqada janjal va tortishuvlarga aylanadi.
Tezlik. Shuningdek, Scrum'dan. Mashhur "spektakl". Bu erda aniq emas, gumanitar fanlar paragrafni o'tkazib yuborishi mumkin.

Jamoa oldingi bosqichda qancha vazifa bajarganiga qarab, keyingi bosqichda qancha vazifani bajarishi mumkinligini taxmin qilish imkonini beradi. Muammolar fokus omili bilan bir xil, bundan tashqari yana biri qo'shiladi. Ko'pincha jamoa ishini "o'lchash" mumkinligini sezgan menejer (ayniqsa, tajribasiz) bu vositadan "boshqa yo'nalishda" foydalanishni boshlaydi. Lekin Tezlik aniq mezon bo'la olmaydi, chunki bir xil sharoitlarda bir xil jamoa tomonidan bajariladigan bir xil vazifa qancha vaqt davom etishini ko'rsatadi. Biroq, topshiriqni bajargandan so'ng, jamoa allaqachon o'zgargan: bu aniq vazifani qanday hal qilish bo'yicha tajriba orttirgan. Va metrik yana ishlamaydi.

tsikl vaqti. Loyihada biron bir xususiyatni amalga oshirish g'oyasi paydo bo'lgan paytdan boshlab, u amalga oshirilgunga qadar vaqt qanchalik tez o'tadi.

Shaxsan menga bu ko'rsatkich juda yoqadi. O'lchash va optimallashtirish kerak bo'lgan asosiy narsalardan biri. Ammo ishlab chiquvchilar bu omilga bevosita ta'sir qilmaydi. Bu juda yuqori darajadagi ko'rsatkich. Agar siz jamoaga ularning sikl vaqtiga qarab ish haqi to'lashni boshlasangiz, demak, siz rahbar sifatida jamoaning muammolarini hal qilishga va jarayonlarni tushunishga intilmaysiz, shunchaki hamma narsani jamoaga o'tkazasiz.

Ishlab chiquvchining ish haqini yuqori darajadagi ko'rsatkichga bog'liq qilishga urinish menejerning kuchsizligidan dalolat beradi.

Xo'sh, jamoaning samaradorligini o'lchash mumkinmi? Ha, mumkin, ayniqsa, biz buning uchun o'nga yaqin ko'rsatkichlarni yozganimizdan beri. Va yana o'nlab yoki ikkita sharhlarda o'ylash mumkin. Yana bir savol shundaki, ishlab chiquvchining ish haqini ko'rsatkichlarga bog'liq qilish kerakmi? Endi bu xavfli.

Men ishlay boshlayman va o‘z ishimni qilaman – bu yaxshi, chunki men professionalman va bu men uchun qiziq. Ammo agar ular ahmoqona o'lchovlar bilan chirishni boshlasa, men bu ahmoqona ko'rsatkichlarni optimallashtiraman. Men kuniga 1000 ta satr yozaman yoki 10 ta shit dizayn chizaman. Ishga bo'lgan qiziqishim juda tez quriydi, men ahmoqona xamirni xohlayman. Bu ichki motivatsiyani tashqi motivatsiya bilan almashtirish deb ataladi.

Bir jinnilik hikoyasi

Bir marta, "mening yaxshi do'stim", studiya rahbari, bir qator parametrlar hisobga olinadigan juda adolatli ish haqini joriy etish g'oyasidan hayajonlandi. Tabiiyki, masalaga keng miqyosda yondashildi. Bir qator mezonlarni yozdi, masalan:

- ishlagan odam-soat va haqiqiy ishlagan soatlar uchun oylik reja;

- choraklik savdo rejasi;

- vasiylikdagilar soni va ularning ish haqi;

- mijozlardan ijobiy muloqot miqdori (qoniqish);

- yangi loyihalar bilan mijoz tomonidan takroriy so'rovlar soni;

- ixtisoslashtirilgan musobaqalarda mukofotlar;

— mijoz bilan salbiy muloqot;

- QA tomonidan topilgan xatolar soni;

- balandlik kutilgan tushim;

- loyiha boshlanganidan keyin mijoz tomonidan topilgan xatolar soni;

kitob o'qish, maqolalar yozish.

Va yana 20 ta. (Foydali ro'yxat, oling ;-)).

Bularning barchasi bir tizimga keltirildi. Tabiiyki, tizim muvozanatli bo'lishi kerak edi. Shuning uchun, dastlabki bir necha oy ichida uni virtual "o'rashlar" da kalibrlashga qaror qilindi. Katta taxta ixtiro qilindi, unda xodimlar ro'yxati chizilgan. Doskaga turli xil "o'ramlar" osib qo'yilgan - to'lov qabul qilinishi bilanoq, loyiha tugadi yoki kelajakda ish haqiga ta'sir qiladigan biron bir yaxshi (yoki yomon) voqea yuz berdi.

Tom ma'noda 1 soat ichida xodimlarning yuzlari juda ma'yus bo'lib qoldi. Bir necha kundan so'ng, savollar paydo bo'ldi: "Nega menda shakar o'ramlari kamroq?" yoki "nega ular menga konfet o'ramini berishmadi - men Vasyaga yordam berdimmi?".

Kayfiyat tushkunlikka tushdi. Bir hafta ichida loyihani baholash avvalgidan 4 baravar ko'p davom etdi va har bir baholash ishlab chiquvchi va loyiha menejeri o'rtasidagi cheksiz bahsga aylandi. Oyning oxiriga kelib, kam odam o'z o'rtog'iga yordam berishni xohladi - ular "o'zlarining ishlari etarli" deb tushuntirishdi. Rasmiylashtirish mumkin bo'lmagan cheksiz ko'p holatlar aniqlandi. Ko'p konfet o'ramlari ko'ra chiqarildi sub'ektiv tuyg'ular.

Bir nechta odam konfetlarsiz ishlashni xohlardi, keskinlik kuchaydi. Hosildorlik va motivatsiya - tushib ketdi. Bir oy o'tgach, dastur bekor qilindi. Bir necha oy o'tgach, tashvish yo'qoldi.

Xulosa sifatida:

Turli ko'rsatkichlarni o'lchash kerak va ularga qanday ta'sir qilishni o'ylab ko'ring-o'ylab ko'ring. Lekin yuqori darajadagi ko'rsatkichlarni to'g'ridan-to'g'ri ishlab chiquvchilar va dizaynerlarga o'tkazmang. Va yana.

“Ishlab chiquvchi to‘rt komponentdan iborat: tana, yurak, aql va ruh.
1. Tanaga pul va xavfsizlik kerak.
2. Yurak - sevgi va e'tirof.
3. Aql - rivojlanish va o'z-o'zini takomillashtirish.
4. Ruh - o'z-o'zini anglash.
S. Archipenkov

Boshqa odamlarni hurmat qiling va ularga o'zlari yoqtirgan narsani qilish imkoniyatini bering)).

Va eng oxirgisi. Har bir rahbar o'z tashkiloti KPIga o'tishga tayyormi yoki yo'qligini o'zi tushunishi kerak degan shubha bor. Umid qilamanki, biz to'plagan maqolalarning kichik tanlovi to'g'ri qaror qabul qilishga yordam beradi.

Siz o'rganasiz:

KPI tizimining qanday ijobiy va salbiy tomonlari bor.
Qaysi xodimlar KPI ni amalga oshirmasligi kerak.
Menejer uchun qanday KPI o'rnatilishi kerak.
Xodimlar KPIni amalga oshirishni sabotaj qilsa, nima qilish kerak.
KPI tizimini qanday ko'rib chiqish kerak.

KPI tizimi nima

KPI - bu ish beruvchilar qo'l ostidagilarning ish faoliyatini baholashlari mumkin bo'lgan maxsus ko'rsatkichlar tizimi. Shu bilan birga, KPI - har bir xodimning asosiy ko'rsatkichlari - umumiy biznes ko'rsatkichlari (rentabellik, rentabellik, kapitallashuv darajasi) bilan bog'liq.

Yuklashlar:

Turli xil KPI maqsadlari mavjud, ammo asosiysi kompaniyada turli bo'limlar xodimlari o'zlarining biznes harakatlariga bir-biriga zid bo'lmagan holda birgalikda harakat qilishlari mumkin bo'lgan vaziyatni yaratishdir. Bir mutaxassisning faoliyati boshqa mutaxassisning ishiga aralashmasligi yoki sekinlashtirmasligi kerak. Barcha xodimlar umumiy maqsad sari intilishi va buning uchun bonuslar olib, samarali ishlashi kerak.

KPI to'g'ridan-to'g'ri BSC (Balanced Scorecard -) bilan bog'liq deb ishoniladi. muvozanatli tizim ko'rsatkichlar), lekin bu unday emas. BSC yaratuvchilari KPI atamasidan foydalanmagan. Ular "o'lchov", "metr" yoki o'lchov tushunchasidan foydalanganlar.

KPI va BSC bilvosita bog'liq. BSC tegishli maqsadlar mavjud bo'lgan biznes jarayonlari istiqboliga ega. Ushbu maqsadlarga qanday erishishni o'lchash uchun mutaxassislar biznes-jarayon KPI ko'rsatkichlaridan foydalanadilar.

Yuklashlar:

Xo'sh, KPI nima oddiy so'zlar bilan aytganda? Bu ma'lum ko'rsatkichlar bo'lib, ular yordamida samaradorlikni oshirish uchun qanday harakatlar qilish kerakligini tushunish osonroq bo'ladi. Shu bilan birga, samaradorlik nafaqat ma'lum vaqt davomida amalga oshirilgan manipulyatsiyalar soni, balki kompaniyaning bitta mutaxassis ishidan olgan foydasidir.

Kompaniya KPIlari umumiydir. Biroq, bo'linmalarda ular shaxsiy deb ataladigan kichiklarga bo'linadi. Ularning ko'pi bo'lishi mumkin emas. 3-5 aniq belgilangan va tushunarli ko'rsatkichlar etarli. Asosiy talab - ularni oddiy va tez o'lchash qobiliyati.

Bu erda KPIlarning ba'zi misollari keltirilgan . Savdo menejeri uchun mumkin bo'lgan KPIlar quyidagilardan iborat: "Savdo hajmi kam emas ...", "Yangi mijozlar soni ... dan kam emas", "Bir mijozga o'rtacha shartnoma miqdori taxminan ...", "Ingliz tilini bilish past emas ... ”.

KPI ning yana bir misoli. Siz yirik savdo nuqtasi egasisiz maishiy texnika. Siz uchun 12 ta menejer ishlaydi. Ularning har biri oy davomida qanchalik samarali ishlashi quyidagi ko'rsatkichlar asosida baholanadi:

boshqaruvchi uskunani sotib olgan qancha odam bilan gaplashgan (foiz);
o'rtacha chek miqdori;
sotish rejasi qay darajada bajarilganligi (masalan, minimal barning miqdori oyiga 350 ming rublni tashkil qiladi; foizda rejani ortiqcha bajarish darajasi menejerning ish haqiga ta'sir qiladi).

Misol uchun, ma'lum bir tovar va ishlab chiqaruvchining mikserlarini sotishingiz kerak. Bunday holda, har bir menejer uchun mikserlarning minimal soni 5 ga teng bo'lgan rejani belgilash maqsadga muvofiq bo'ladi. Agar menejer belgilangan raqamdan ko'proq uskunani sotsa, u har bir "qo'shimcha" mikserdan xarajatlarning 3 foizini oladi. Mutaxassislar uchun bu ajoyib motivatsiya, ushbu turdagi KPI sizga mahsulotlarni muvaffaqiyatli sotish imkonini beradi. Tajriba shuni ko'rsatadiki, bitta mutaxassis uchun KPI mezonlarining optimal soni 5 dan 8 gacha.

3 qiziqarli faktlar KPI haqida

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari tizimi G'arbda 40 yildan ortiq vaqtdan beri qo'llaniladi. MDH mamlakatlarida va Rossiyada u taxminan 15 yil davomida ishlatilgan.

Bir qator shtatlarda (Koreya, Singapur, Gonkong, Yaponiya, Malayziya, Germaniya va AQSH) asosiy samaradorlik ko‘rsatkichlari tizimi milliy g‘oya hisoblanadi. KPI bu erda shunchaki tushuncha emas, balki barcha kompaniyalar ishining asosidir.

Rossiya prezidenti Vladimir Putin mansabdor shaxslar qanday ishlashini baholash uchun asosiy faoliyat ko‘rsatkichlari tizimini yaratishni taklif qildi.

KPIlarni amalga oshirishda qanday xatolardan qochish kerak

“Bosh direktor” jurnali muharrirlari KPI tizimidagi 6 ta mashhur xatolikni ko‘rib chiqdilar va ulardan qochish bo‘yicha maslahatlar berdilar.

KPI ishlab chiqish qaerdan boshlanadi?

KPI yuqoridan pastga, kompaniyaning keng ko'lamli maqsadlaridan boshlab, individual xodim oldida turgan vazifalarga qadar yaratilishi kerak. Muammolarni to'liq hal qilish uchun barcha xodimlar KPI tizimini tayyorlashga jalb qilinishi kerak. Gap rejalashtirish, iqtisodiy, moliyaviy, tashkilotni boshqarish bo'yicha mutaxassislarda ishlaydigan xodimlar haqida bormoqda mehnat faoliyati, kadrlar bo'limi, savdo, texnologiya bo'limi jamoasi.

Ishni boshlash uchun tashkilot qaysi KPIga ustuvor ahamiyat berish kerakligini aniqlashi kerak. Buning uchun korxona strategik va operatsion xarakterdagi maqsadlarni aniqlaydi va tekshiradi. Maqsadni shakllantirish ideal tarzda shunday bo'lishi kerakki, unda asosiy ko'rsatkich sifatida moliyaviy komponentning aniq belgilanishi yo'q. Yaxshisi, agar moliyaviy ko'rsatkich asosiy vazifadan kelib chiqadi. Ushbu yondashuv bilan kompaniya inqiroz davrida o'zini ishonchli his qila oladi.

Maqsadni bozor muhiti, bozordagi o'zgarishlar bilan bog'lashni talab qiladi. Misol uchun, kompaniya o'z mahsuloti bozorida TOP-3 dan biriga aylanish yoki ma'lum bir hududda etakchi o'rinni egallashni o'z oldiga maqsad qilib qo'yishi mumkin. Shakllanganidan keyin asosiy maqsad, pastki maqsadlar ta'kidlangan.

Maqsadlarni qo'ygandan so'ng, kompaniya qanchalik samarali ishlayotganini va mavjud muammolarni qanday hal qilishini tahlil qilishingiz kerak. Shu bilan birga, uni qanday hisoblashni aniqlash kerak ish haqi xodimlar.

Korxonada KPI ni yaratishda xodimlar xarajatlarini byudjetlashtirish muhim ahamiyatga ega. Bunday holda, u to'lov turlari bo'yicha bo'linadi. Bundan tashqari, ish haqini indeksatsiya qilishni hisobga olish talab qilinadi va martaba mutaxassislar.

Rivojlanishning yakuniy bosqichida qoidalar yaratiladi, KPI xaritalari tayyorlanadi, har bir asosiy ko'rsatkichni hisoblash metodologiyasi belgilanadi va tizim kompaniyaning barcha mustaqil bo'linmalari rahbariyati bilan muvofiqlashtiriladi.

KPI to'g'risidagi nizom tizim tomonidan qo'yilgan maqsad va vazifalar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi kerak:

Natijalarni yaxshilash va mutaxassislarning samaradorligini oshirish. Xodimlarni rag'batlantirishni ishlab chiqish va amalga oshirish.
Korxonaning rentabelligini oshirish. Kompaniyaning boshqarma va bo'linmalarida har bir lavozim bo'yicha maqsadlar va samaradorlik ko'rsatkichlarini ishlab chiqish.
Yaratilish axborot bazasi bu sizga to'g'ri boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkonini beradi. Ma'lumotlarning tezkor to'planishini ta'minlash va tizimning ishlashini nazorat qilish.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari va ularning turlari

Asosiy KPIlar:

muddat oxiridagi ish natijalarini aks ettiruvchi kechikish. Gap kompaniyaning salohiyatidan dalolat beruvchi moliyaviy KPIlar haqida bormoqda. Biroq, bunday koeffitsientlar bo'limlar va umuman tashkilotning qanchalik samarali ishlashini ko'rsata olmaydi;
operatsion (etakchi), bu sizga hisobot davridagi ishlarning holatini yakuniy maqsadlarga erishish uchun boshqarish imkonini beradi. Operatsion samaradorlik ko'rsatkichlari korxonada vaziyat qandayligini tushunishga yordam beradi va shu bilan birga moliyaviy natijalar kelajakda. Operatsion KPI asosida, shuningdek, jarayonlar qanchalik yaxshi ketayotganini, mahsulotlar yaxshi yoki yo'qligini, mijozlar (iste'molchilar) ulardan qanchalik mamnunligini aniqlash mumkin.

Asosiy shartlar - ko'rsatkichlar oraliq va yakuniy maqsadlarni amalga oshirishga hissa qo'shishi kerak va barcha ko'rsatkichlar tez va oson hisoblab chiqilishi mumkin. Koeffitsientlar har xil - sifat (reyting yoki ball ko'rinishida) va miqdoriy (vaqt, pul, ishlab chiqarish hajmi, odamlar soni va boshqalar shaklida).

KPI ga misollar

Xodim uchun KPI texnik yordam. Ushbu profilning mutaxassisi haqiqiy xaridor bo'lganlarga maslahat berishi va potentsial mijozlarga yordam berishi kerak. Bu holda KPIlar to'plami kichikdir. Xodimning ishi konsultatsiyalarni qanchalik yaxshi o'tkazayotgani, qancha miqdorda, mijozlar xizmatdan mamnunmi yoki yo'qligiga qarab baholanadi.

Savdo menejeri uchun asosiy ko'rsatkichlar. Yangi xaridorlar soni ma'lum bir belgidan past bo'lmasligi kerak, sotish hajmi belgilangan chegaradan kam bo'lmasligi kerak, har bir mijozga to'g'ri keladigan o'rtacha shartnoma hajmi ko'rsatilgan chegaralar ichida bo'lishi kerak. Ingliz tili u yoki bu darajada.

KPI tizimi bir qator ko'rsatkichlardan iborat, ammo universal ko'rsatkichlar:

Jarayon qanday natijaga olib kelganligi, iste'molchilarning so'rovlari qanday ko'rib chiqilayotganligi, yangi mahsulotlar qanday yaratilganligi va bozor muhitiga olib kelinganligini ko'rsatadigan jarayon.
Mijoz: mijozlar qanchalik mamnun, savdo bozorlari bilan o'zaro aloqalar qanday, qancha xaridorlar jalb qilingan.
Moliyaviy ko'rsatkich korxonaning tashqi iqtisodiy holatini baholashga imkon beradi. Bu yerga gaplashamiz rentabellik darajasi, tovar aylanmasi haqida, bozor qiymati mahsulotlar, moliyaviy oqim.
Rivojlanish mezonlari kompaniya qanchalik dinamik rivojlanayotganini ko'rsatadi. Bu mutaxassislarning mehnat unumdorligi darajasi, kadrlar almashinuvi darajasi, bir xodimga to'g'ri keladigan xarajatlar, xodimlarning motivatsiyasi.
Ko'rsatkichlar tashqi muhit: narx qanday o'zgaradi, raqobat darajasi qanday, nima narx siyosati Bozorda. KPI yaratishda ushbu ko'rsatkichlar albatta hisobga olinishi kerak.

KPIni qanday hisoblash mumkin

1-bosqich. Uchta asosiy ko'rsatkichni tanlash samarali ishlash mutaxassis:

saytga jalb qilingan foydalanuvchilar soni;
mavjud mijozlardan takroriy buyurtmalar soni;
tavsiyalar soni va ijobiy fikr bildirish savdo tashkilotining veb-saytida va ijtimoiy tarmoqlarida mahsulotni sotib olgandan yoki xizmatga buyurtma berganidan keyin paydo bo'lgan.

2-bosqich. Har bir ko'rsatkichning og'irligini aniqlash. Jami vazn 1 ga teng. Shu bilan birga, eng katta ulush ustuvor ko'rsatkichga tegishli. Natijada:

yangi mijozlar soni - 0,5;
takroriy buyurtmalar soni - 0,25;
sharhlar - 0,25.

3-bosqich. Har bir KPI uchun so'nggi olti oydagi statistik ma'lumotlarni tahlil qilish va rejani ishlab chiqish:

4-bosqich. KPI hisoblash. Ushbu jadvalda misol keltirilgan:

KPI hisoblash formulasi: KPI indeksi = KPI vazni * Fakt / maqsad

Bunday holda, maqsad marketologning rejalashtirilgan ko'rsatkichidir. Haqiqat haqiqiy natijadir.

Mutaxassis o'z maqsadlariga oxirigacha erishmagani oydinlashadi. Biroq, umumiy ko‘rsatkich 113,7 foizdan kelib chiqqan holda, haqiqiy natija ancha yaxshi deyish mumkin.

5-bosqich. Ish haqini tayyorlash.

Hammasi bo'lib, sotuvchiga 800 dollar qarzdor bo'lib, shundan 560 dollar sobit qism va 240 dollar o'zgaruvchan qismdir. Mutaxassisning to'liq ish haqi 1 (yoki 100%) ga teng indeks uchun to'lanadi. Shunday qilib, 113,7 foiz ko‘rsatkich rejaning ortig‘i bilan bajarilganidan dalolat beradi, ya’ni marketologga qo‘shimcha mukofot bilan ish haqi beriladi.

Natija:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Agar KPI indeksi 99% dan kam bo'lsa, bonuslar miqdori kamayadi.

Bunday jadval sotuvchining ishidagi muammolarni, u bardosh bera olmaydigan qiyinchiliklarni ko'rish imkonini beradi. Balki yetarli emas yaxshi natijalar faoliyati mijozlarning sodiqlik darajasini oshirish uchun noto'g'ri strategiya sabab bo'lishi mumkin. Biroq, dastlab rejaning o'zi savodsiz tuzilgan bo'lishi mumkin. Har holda, vaziyatni nazorat qilish kerak. Kelajakda ishlar yaxshilanmasa, ishlash ko'rsatkichlariga qo'yiladigan talablarni qayta ko'rib chiqing.

Agar siz bunday siyosatga sodiq qolsangiz, ishlab chiqarish, sotish va hokazo jarayonida KPI nima ekanligini bilib olasiz. Ko'rsatkichlarni hisoblash va ularni amalga oshirish jarayoni qanday bo'lishi kerakligini yaxshiroq tushunasiz.

Hisoblash rejalashtirilgan natijalarni hisobga olgan holda o'zgartirilishi mumkin, yangi qiymatlar bilan to'ldirilishi mumkin: hal qilingan va hal qilinmagan vazifalar sonining ko'rsatkichi, rejaning asosiy bandlari bo'yicha yomon ishlaganlik uchun jarimalar tizimi.

Shunday qilib, rejani 70% dan kam bajarganligi uchun xodim umuman bonus ololmasligi mumkin.

Savdo rejasini bajargan mutaxassis uchun ish haqining bonus qismini hisoblash uchun quyidagi sxema ham mavjud:

Kompaniyada KPI ni joriy qilish

Kompaniyada yaratilgan KPI tizimini joriy etish jarayoni uchun ham xodimlar, ham uchinchi tomon maslahatchilari javobgar bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini, unda biznes jarayonlari qanday ketayotganini, kompaniya o'z oldiga qanday maqsad va vazifalarni qo'yganligini hisobga olish kerak. Ish haqini to'lash tizimi qanday o'zgarishi haqida oddiy xodimlar xabardor bo'lishlari kerak. Xodimlarga asosiy ko'rsatkich ularning samaradorligi darajasi bo'lishi haqida xabar bering. KPI tizimini joriy qilishda mutaxassislarni tayyorlash kerak. Xodimlar o'zgarishlar asosan ular uchun foydali ekanligini tushunishlari kerak. Tizimni amalga oshirish maxsus hujjatlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi: mehnat shartnomalari, kadrlar bilan ta'minlash, jamoa shartnomasi va xodimlarning faoliyati uchun haq to'lash bilan bog'liq boshqa hujjatlar.

KPI tizimini joriy etishdan oldin uni sinab ko'ring pilot loyiha. 1-2 bo'limni oling va ularda tajriba rejimida yangi jarayonlarni va ish haqini shakllantirishni ishlab chiqing. Ish haqining belgilangan va bonusli tarkibiy qismlarining nisbati aniq xodimlar guruhlari uchun maqsadli ko'rsatkichlarni hisobga olgan holda real vaqt rejimida sozlanishi mumkin.

Qachon yangi tartib kompaniyada sinovdan o'tgan va to'liq moslashtirilgan bo'lsa, uni boshqa bo'limlar bilan tanishtirishingiz mumkin. Esda tutingki, KPI tizimini sinovdan o'tkazmasdan amalga oshirmaslik yaxshiroqdir. Tajribali loyiha doirasida tizim xodimlarga qanday qiyinchiliklar tug‘dirayotganini aniq tushunish, yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan kamchiliklarni o‘rganish va ularni tezda bartaraf etish mumkin bo‘ladi. Korxonaning barcha xodimlari umumiy maqsad sari harakat qilishlari kerak. Aks holda, xodimlar faqat noqulayliklarga duch kelishadi va barcha harakatlar va intilishlar behuda bo'ladi.

Kompaniyada KPIlarni joriy etish jarayonida, agar kerak bo'lsa, ko'rsatkichlarni sozlash mumkinligiga ishonch hosil qiling. Ko'rsatkichlarning doimiy monitoringi tufayli o'zgarishlarga o'z vaqtida moslashish mumkin bo'ladi bozor muhiti va ish strategiyasini tahrirlang. Bundan tashqari, har yili mukofotlarni shakllantirish modelini takomillashtirish, ya'ni uni optimallashtirish zarur. Optimallashtirish doirasida baholangan ko'rsatkichlar ma'lum xodimlar va bo'limlar uchun ko'proq mos keladigan boshqa ko'rsatkichlarga o'zgartiriladi.

Menejer uchun qanday KPI o'rnatilishi kerak

KPI xodimlari va boshqaruvi korxonaning asosiy maqsadlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. Muayyan vaqtdan keyin nimaga erishmoqchi ekanligingizni aniq bilishingiz kerak. Siz raqobatchilardan oldinga o'tib, o'z sohangizda yetakchi bo'lishga intilasiz. Yana bir variant - kompaniya rahbari biznesni sotishni xohlaydi qulay narx. Birinchi holda, KPI - bu mijozlar bazasi va sotish hajmining ko'payishi, ikkinchisi uchun - kompaniya kapitalining ko'payishi va maksimal sotish qiymatiga erishish.

Asosiy maqsad ichida albatta yozish va rasmiylashtirish, keyin esa uni kichik maqsadlarga ajratish kerak. Mutaxassislar kichik maqsadlarni muvaffaqiyatli bajarganda, ular korxonaning asosiy vazifasini hal qilishga yaqinlashadilar.

Agar u haqida bo'lsa katta tashkilot yoki xolding kompaniyasi bo'lsa, har bir bo'linma va filial uchun direktorning KPI talab qilinadi. Agar yirik korxona egasi geografik jihatdan bir-biridan uzoqda joylashgan bosh direktorlarning ishlash ko'rsatkichlarini solishtirishni rejalashtirsa, uni ishlab chiqish kerak. yagona tizim taxminlar. Shu bilan birga, shuni esda tutish kerakki, katta hududlarda erishish oson bo'lgan KPI ko'rsatkichlariga kichik hududlarda erishish har doim ham oson emas. Shu munosabat bilan, tizim taxminan bir xil shaklda tuzilishi mumkin, ammo ko'rsatkichlar soni turli hududlardagi menejerlar uchun har xil bo'lishi kerak.

KPIlarni tayyorlashda, xodim ish samaradorligini osongina kuzatishi uchun ko'rsatkichlarni maqbul miqdorda o'rnatishga harakat qiling. Beshta KPI bo'lsa yaxshi bo'ladi. Ko'proq ko'rsatkichlarni o'rnatishda rejissyor asosiylarga e'tibor bermasligi va kichik ko'rsatkichlarga e'tibor qaratishi mumkin.

Boshqaruv uchun KPI tizimini yaratishda umumiy va shaxsiy ko'rsatkichlarning kombinatsiyasi maqbuldir. Umumiy ko'rsatkichlar mutaxassisga bo'ysunuvchi bo'lim faoliyati natijalari deb ataladi. Umumiy ko'rsatkichlar asosida jamoa qanday ishlashi, menejer vazifalarni hal qilishdan qanchalik manfaatdor ekanligi aniq bo'ladi. Shaxsiy ko'rsatkichlar individual erishilgan maqsadlar va faoliyat natijalari deb ataladi.

Agar KPI tizimi yaxshi yaratilgan bo'lsa, nisbatlar menejerlarning har biri qanday ishlashini ko'rsatadi va bu ma'lumot kompaniya uchun foydalidir.

KPI - bajarilgan harakatlarning samaradorligini ob'ektiv baholash imkonini beruvchi samaradorlik ko'rsatkichi. Bu tizim turli ko'rsatkichlarni (butun kompaniya faoliyati, alohida tuzilmalar, aniq mutaxassislar) baholash uchun ishlatiladi. U nafaqat nazorat funktsiyalarini bajaradi, balki mehnat faoliyatini ham rag'batlantiradi. Ko'pincha ish haqi tizimi KPI asosida quriladi. Bu ish haqining o'zgaruvchan qismini shakllantirish usuli.

KPI asosiy ishlash ko'rsatkichlari: Exceldagi misollar

KPI motivatsiya tizimida rag'batlantiruvchi omil hisoblanadi pul mukofoti. Uni o'ziga yuklangan vazifani bajargan xodim olishi mumkin. Bonus / bonus miqdori ma'lum bir xodimning ish natijalariga bog'liq hisobot davri. Ish haqi miqdori qat'iy belgilanishi yoki ish haqining foizi sifatida ifodalanishi mumkin.

Har bir korxona asosiy ishlash ko'rsatkichlarini va har birining vaznini alohida belgilaydi. Ma'lumotlar kompaniyaning vazifalariga bog'liq. Masalan:

Maqsad - oyiga 500 000 rubl miqdorida mahsulot sotish rejasini taqdim etish. Asosiy ko'rsatkich - bu savdo rejasi. O'lchov tizimi: haqiqiy sotish miqdori / rejalashtirilgan savdo miqdori.
Maqsad - davrda jo'natish hajmini 20% ga oshirish. Asosiy ko'rsatkich - o'rtacha jo'natish miqdori. O'lchov tizimi: haqiqiy o'rtacha jo'natish / rejalashtirilgan o'rtacha jo'natish.
Maqsad - ma'lum bir mintaqada mijozlar sonini 15% ga oshirish. Asosiy ko'rsatkich - bu korxona ma'lumotlar bazasidagi mijozlar soni. O'lchov tizimi: mijozlarning haqiqiy soni / rejalashtirilgan mijozlar soni.

Kompaniya, shuningdek, koeffitsientning (vaznlarning) tarqalishini mustaqil ravishda belgilaydi. Masalan:

Rejaning 80% dan kam bajarilishi qabul qilinishi mumkin emas.
Rejaning bajarilishi 100% - koeffitsient 0,45.
Rejani 100-115% bajarish - har 5% uchun 0,005 koeffitsienti.
Xatolar yo'q - koeffitsient 0,15.
Hisobot davrida hech qanday izoh yo'q - koeffitsient 0,15.

Faqat mumkin bo'lgan variant motivatsion koeffitsientlarni aniqlash.

KPIni o'lchashda asosiy nuqta - bu haqiqiy ko'rsatkichning rejalashtirilgan ko'rsatkichga nisbati. Deyarli har doim xodimning ish haqi ish haqi (qat'iy qism) va bonusdan (o'zgaruvchan / o'zgaruvchan qism) iborat. Motivatsion omil o'zgaruvchining shakllanishiga ta'sir qiladi.

Aytaylik, ish haqidagi doimiy va o'zgaruvchan qismlarning nisbati 50 × 50. Asosiy ko'rsatkichlar va ularning har birining og'irligi:

Biz koeffitsientlarning quyidagi qiymatlarini qabul qilamiz (1-ko'rsatkich va 2-ko'rsatkich uchun bir xil):

Excelda KPI jadvali:

Tushuntirishlar:

Bu Exceldagi namunaviy KPI jadvalidir. Har bir korxona o'zini (ishning o'ziga xos xususiyatlarini va bonus tizimini hisobga olgan holda) qiladi.

KPI matritsasi va Excelda misol

Xodimlarni asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha baholash uchun matritsa yoki maqsadlar bo'yicha kelishuv tuziladi. Umumiy shakl quyidagicha ko'rinadi:

Asosiy ko'rsatkichlar - bu xodimlarning ishi baholanadigan mezonlar. Ular har bir pozitsiya uchun farq qiladi.
Og'irliklar 0 dan 1 gacha bo'lgan raqamlardir, umumiy qiymat bu teng 1. Kompaniyaning maqsadlarini hisobga olgan holda har bir asosiy ko'rsatkichning ustuvor yo'nalishlarini aks ettiring.
Baza - indikatorning ruxsat etilgan minimal qiymati. Asosiy chiziqdan past - natija yo'q.
Norm - bu rejalashtirilgan daraja. Xodim nima qilishi kerak. Quyida - xodim o'z vazifalarini bajarmagan.
Maqsad - bu maqsadga erishish uchun qiymat. Natijalarni yaxshilash imkonini beruvchi normadan yuqori.
Fakt - ishning haqiqiy natijalari.
KPI indeksi normaga nisbatan natija darajasini ko'rsatadi.

Kpi ni hisoblash formulasi:

KPI indeksi = ((Fakt - Baza) / (Norma - Baza)) * 100%.

Ofis menejeri uchun matritsani to'ldirishga misol:

Ishlash nisbati indekslar va og'irliklar mahsulotining yig'indisidir. Xodimlarning ish faoliyatini baholash shartli formatlash yordamida vizual tarzda ko'rsatiladi.

KPI asosidagi xodimlar Rossiyada tobora ommalashib bormoqda. Bunday mexanizmlarning asosiy afzalliklari kompaniyalar faoliyatini oqilona aks ettirishdadir.

KPI: bu nima

KPI (KPI) - "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari" ning inglizcha qisqartmasi bo'lib, rus tilida u KPI - asosiy ishlash ko'rsatkichlari (ba'zan parametrlar) deb ataladi. Ammo asl xorijiy tovushda u me'yor sifatida ishlatiladi. KPI - bu maqsadlarga erishish uchun kompaniya xodimlarining ish faoliyatini baholash imkonini beruvchi tizim (strategik va taktik).

"Asosiy ko'rsatkichlar" kompaniyaga o'z tuzilmasining sifatini, muammolarni hal qilish imkoniyatlarini tahlil qilish imkonini beradi. KPI asosida eng muhim omil tizimi ham shakllantiriladi: agar maqsadlilik belgilari bo'lmasa, "asosiy ko'rsatkichlar" ga qo'llaniladigan hech narsa yo'q. va KPI, demak, o'zaro bog'liq ikkita hodisadir. Birinchisi, birinchi navbatda, ish natijalarini bashorat qilishni, shuningdek, ushbu natijalarga qanday erishishni rejalashtirishni o'z ichiga oladi.

KPI bilan kim chiqdi?

Tarix bu savolga aniq javob bermaydi, ammo dunyo menejmenti KPI ni qanday tushunishga muvaffaq bo'lganini, bu nima ekanligini va nima uchun foydali ekanligini kuzatish mumkin. 19-asr oxiri va 20-asr boshlarida sotsiolog Maks Veber xodimlar mehnatini baholashning ikkita usuli borligini aniqladi: "sultonlik" va meritokratik. Birinchisiga ko'ra, xo'jayin ("sulton"), o'z xohishiga ko'ra, inson o'z vazifalarini qanchalik yaxshi bajarayotganini baholagan. Bu erda ratsional tamoyil ikkinchi darajali rol o'ynaydi, asosiysi - bo'ysunuvchining ishini sof hissiy idrok etish.

Meritokratik usul - bu mehnat natijalari ob'ektiv o'lchash mexanizmlarini jalb qilgan holda, haqiqiy yutuqlarga ko'ra baholanadi. Ushbu yondashuv G'arb mamlakatlaridagi menejment nazariyotchilari tomonidan moslashtirilgan va asta-sekin biz bilgan KPI tizimiga aylangan. Xodimlar faoliyatini oqilona baholashni tizimlashtirishda boshqaruvni ilmiy fanga aylantirgan deb hisoblangan Piter Drukerning asarlari muhim rol o'ynadi. Olimning kontseptsiyalarida maqsadlar mavjudligi to'g'ridan-to'g'ri ta'kidlangan, ammo asosiy ko'rsatkichlar orqali ularga erishish darajasini baholash mavjud.

KPI ning afzalliklari

uy ijobiy tomoni KPI tizimlari - kompaniyaning barcha xodimlari uchun butun korxona ishi va ishini baholash uchun shaffof mexanizmning mavjudligi. Bu hokimiyatga real vaqt rejimida barcha quyi tuzilmalar faoliyatini baholash, vazifalar qanday hal qilinishi va maqsadlarga erishishni bashorat qilish imkonini beradi. KPI ning navbatdagi plyus tomoni shundaki, agar joriy natijalar rejalashtirilganidan orqada qolsa, rahbariyat qo'l ostidagilarning ishini to'g'rilash vositasiga ega.

Agar, masalan, yilning birinchi yarmida ish faoliyatini o'lchash natijalari etarli darajada yuqori emasligini aniqlasa, unda sabablarni aniqlash va keyingi olti oydan keyin xodimlarni yaxshiroq ishlashga undash uchun seminarlar o'tkaziladi. KPI ning yana bir ijobiy tomoni - bu mutaxassis va menejer o'rtasidagi fikr-mulohazalar. Birinchisi nafaqat ko'rsatmalar va ba'zida noxolis ko'rinadigan, balki asosli sharhlarni oladi, ikkinchisi bo'ysunuvchi tomonidan bajarilgan ishdagi xato va kamchiliklarni ko'rsatish orqali ish faoliyatini yaxshilaydi.

KPI ning kamchiliklari

KPI (ishlash ko'rsatkichlari) doirasidagi baholash natijalarini unchalik to'g'ri talqin qilish mumkin emas va bu ushbu tizimning asosiy kamchiligidir. Qoida tariqasida, bunday muammoning yuzaga kelish ehtimoli qanchalik past bo'lsa, ishlash parametrlarini baholash mezonlarini shakllantirish bosqichida shunchalik ko'p e'tibor beriladi. KPI ning yana bir kamchiligi shundaki, bu tizimni amalga oshirish uchun kompaniyalar juda ko'p resurslarni (odatda vaqt, mehnat va moliya bilan hisoblangan) sarflashlari kerak bo'ladi. Gap, albatta, tegishli darajadagi ishlab chiqish samaradorligining asosiy parametrlari ustida ishlash haqida ketmoqda. Xodimlarni keng miqyosda qayta tayyorlashni amalga oshirish kerak bo'lishi mumkin: mutaxassislar - vazifalarni o'zgartirish, shuning uchun ish sharoitlarini hisobga olgan holda, boshqaruv esa bo'ysunuvchilarning ishini baholashning yangi usullarini o'zlashtirishi kerak. Firma jamoaga yangi narsalarni o'rganish uchun qo'shimcha vaqt berishga tayyor bo'lmasligi mumkin.

KPI amalga oshirishning nozik tomonlari

KPI tizimini ("noldan") joriy etishda asosiy vazifa xodimlar tomonidan unga nisbatan salbiy munosabatning oldini olishdir. Shu sababli, kompaniya rahbariyati innovatsiyalarning mazmuni va amaliy afzalliklarini har bir bo'ysunuvchiga aniq etkazishi kerak, ularning ishi keyinchalik samaradorligi uchun baholanadi. Bu erda eng yaxshi usul, ba'zi HR mutaxassislarining fikriga ko'ra, individual taqdimot, ma'lum lavozimlardagi mutaxassislarga tushuntirishdir: KPI - bu nima va nima uchun bu tizim kompaniyada amalga oshirilishi kerak.

Buyurtma bo'yicha samaradorlik parametrlarini so'zsiz kiritish xato bo'ladi, ammo zarur qadam kompaniyaning yuqori mansabdor shaxslarining murojaatidir. Agar, masalan, chiziq menejeri o'z bo'limidagi qo'l ostidagilarni KPIning yaqinda amalga oshirilishi haqida xabardor qilsa, bu ma'lumot ham tasdiqlanishi va tasdiqlanishi kerak. Bosh direktor. Mutaxassis tushunishi kerakki, asosiy ishlash parametrlari tizimi xo'jayinning ixtirosi emas, balki butun kompaniyaning strategik siyosatining elementi.

KPIni amalga oshirishning optimal vaqti

Mutaxassislar orasida KPI ko'rsatkichlari, agar biz tizim haqida gapiradigan bo'lsak, kompaniya boshqaruvining barcha darajalarida - oddiy mutaxassislardan tortib top-menejerlargacha bir vaqtning o'zida amalga oshirilishi kerak degan fikr mavjud. Ushbu nuqtai nazarga ko'ra, asosiy samaradorlik ko'rsatkichlarini amalga oshirish muddatini o'z vaqtida uzaytirib bo'lmaydi: tizim darhol ishlay boshlaydi. Bitta savol - uni ishga tushirish momentini qanday qilib optimal tanlash kerak. KPI boshlanishi haqida xodimlarni taxminan uch oy oldin xabardor qilish kifoya, degan nuqtai nazar mavjud. Bu kompaniya xodimlariga kelgusida o'z ishining samaradorligini baholashning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganish uchun etarli.

Bir muncha vaqt KPI oldingi to'lov tizimi bilan parallel ravishda ishlashi mumkinligi haqidagi tezis ham mavjud. Hokimiyatning liberalizm darajasiga qarab, xodim qaysi sxema bo'yicha ish haqi to'lanishini tanlashi mumkin. Bonuslar va bonuslar orqali odamni yangi KPI bo'yicha ishlashga to'liq rag'batlantirish mumkin, ularni olish shartlari asosiy parametrlarda aniq ko'rsatilgan.

KPI tizimini yaratish bosqichlari

Aslida, KPI mexanizmlarini joriy etishdan oldin tayyorgarlik ishlarining bir necha bosqichlari mavjud. Birinchidan, bu kompaniya oldiga qo'yilgan strategik maqsadlarni shakllantirish bilan bog'liq davr. Ishning bir bosqichining bir qismi sifatida umumiy tushuncha taktik sohalarga bo'linadi, ularning samaradorligi o'lchanadi. Ikkinchidan, asosiy faoliyat ko'rsatkichlarini ishlab chiqish, ularning mohiyatini aniqlash. Uchinchidan, bu tizimni amalga oshirish bilan bog'liq rasmiy vakolatlarni taqsimlash bo'yicha ish bo'lib, har bir mas'ul shaxs "KPI - ular nima?" Degan savolni berishi uchun.

Shunday qilib, barcha ko'rsatkichlar kompaniyadagi aniq shaxslarga (bo'linmalarga) beriladi. To'rtinchidan, joriy biznes jarayonlarini tuzatish kerak bo'lishi mumkin (agar yangilangan strategiya buni talab qilsa). Beshinchidan, rivojlanish yangi tizim yangi mezonlar bo'yicha ish haqi formulalarini yaratish. Yuqoridagi barcha protseduralarni bajarganingizdan so'ng, siz KPI tizimini ishga tushirishingiz mumkin.

KPI talablari

Yuqorida aytib o'tilganidek, KPI - bu kompaniya maqsadlari bilan uzviy bog'liq bo'lgan asosiy ko'rsatkichlar. Maqsadli rivojlanish sifati KPI tizimi uchun asosiy talabdir. Maqsadlar turli tamoyillarga ko'ra tuzilishi mumkin, ammo HR muhitida eng mashhurlaridan biri bu SMART kontseptsiyasidir. "O'ziga xos" (o'ziga xos), "o'lchanadigan" (o'lchanadigan), "erish mumkin" (erish mumkin), "natija bilan bog'liq" (tegishli), "vaqt bilan bog'liq" (vaqt bilan bog'liq) va natijada berishni anglatadi. ishlab chiqilgan va sifatli KPI.

Ushbu mezonlarga javob beradigan maqsadlarga misollar: "juda ochiq (o'lchanadigan) savdo nuqtalari(aniq) shaharda (tegishli) birinchi chorakda (vaqt bo'yicha)" yoki "uch hafta ichida falon mamlakatga shuncha ko'p aviachiptalarni sotish". Har bir maqsad vazifalarga bo'linishi kerak, ular o'z navbatida shaxsiy KPI (xodimlar yoki bo'limlar uchun) darajasiga tushiriladi. Ba'zi ekspertlarning fikriga ko'ra, optimal raqam 6-8 ni tashkil qiladi.

KPI avtomatizatsiyasi

KPI ni muvaffaqiyatli amalga oshirish omillaridan biri texnologik infratuzilma hisoblanadi. Asosiy ishlash ko'rsatkichlari ratsional ko'rsatkichlar to'plami bo'lganligi sababli, kompyuter ular bilan juda yaxshi ish qiladi. KPIlarni boshqarish uchun ko'plab dasturiy echimlar mavjud. Bunday tarqatishda mavjud imkoniyatlar juda keng. Birinchidan, bu KPI bilan bog'liq jarayonlar haqida ma'lumotni (grafiklar, tahlillar, hujjatlar ko'rinishida) qulay taqdim etishdir. Bu nima beradi? Asosan, ma'lumotlarni idrok etishning birligi, raqamlarni noto'g'ri talqin qilish ehtimolini kamaytirish. Ikkinchidan, samaradorlik ko'rsatkichlarini yig'ish va hisoblash. Uchinchidan, bu ko'p o'lchovli (juda katta hajmli raqamlar bilan) tahlil bo'lib, uni dastursiz odam bajarishi qiyin bo'ladi. To'rtinchidan (agar tarmoq infratuzilmasi mavjud bo'lsa), bu alohida xodimlar o'rtasida ma'lumot almashish va kanallarni o'rnatish fikr-mulohaza"boshliq-bo'ysunuvchi".