Raqobatchilarga nisbatan korxonaning afzalliklari. Kurs ishi: Korxonaning raqobatdosh afzalliklari

Yoniq xalqaro bozor Mamlakatlar emas, firmalar raqobatlashadi. Mamlakatning ushbu jarayondagi rolini tushunish uchun firma qanday raqobatbardosh ustunlikni yaratishi va uni saqlab turishini tushunish kerak. Hozirgi bosqichda firmalarning raqobatbardoshlik imkoniyatlari o'z mamlakati chegaralari bilan cheklanmaydi. Raqobat ustunligini yaratishda global strategiyalarning roliga alohida e'tibor berilishi kerak, chunki bu strategiyalar vatanning rolini butunlay o'zgartiradi.

Raqobat strategiyasining asosiy tamoyillaridan boshlaylik. Ichki va xalqaro bozordagi raqobatda ko'plab tamoyillar bir-biriga mos keladi. Keyin biz global raqobat orqali raqobatdosh ustunlikni oshirish yo'llarini ko'rib chiqamiz.

Raqobat strategiyasi

Raqobatning mohiyatini tushunish uchun asosiy birlik sanoat (qayta ishlash yoki xizmat ko'rsatish sohasidan bo'ladimi), ya'ni tovarlar yoki xizmatlar ishlab chiqaradigan va bir-biri bilan bevosita raqobatlashadigan raqobatchilar guruhidir. Strategik ahamiyatga ega sanoat o'xshash raqobatdosh ustunlik manbalariga ega bo'lgan mahsulotlarni o'z ichiga oladi. Bunga misol qilib faksimil, polietilen, og‘ir yuk tashuvchi avtomashinalar va plastik inyeksion kalıplama uskunalarini keltirish mumkin. Bundan tashqari, mahsulotlari bir xil xaridorlarga, ishlab chiqarish texnologiyasiga yoki tarqatish kanallariga ega bo'lgan, ammo raqobatdosh ustunlik uchun o'z talablarini qo'yadigan tegishli tarmoqlar bo'lishi mumkin. Amalda, tarmoqlar o'rtasidagi chegaralar har doim juda noaniq.

Savdo va raqobat haqidagi ko'plab munozaralarda "bank", "kimyo" yoki "muhandislik" kabi sohalarning haddan tashqari umumiy ta'riflari qo'llaniladi. Bu juda keng yondashuv, chunki har bir bunday guruhda raqobatning tabiati ham, raqobatdosh ustunlik manbalari ham sezilarli darajada farqlanadi. Misol uchun, mashinasozlik yagona sanoat emas, balki turli strategiyalarga ega bo'lgan o'nlab tarmoqlardir, masalan, to'quv sanoati uchun asbob-uskunalar ishlab chiqarish, rezina buyumlar ishlab chiqarish yoki matbaa qilish uchun va har birining o'ziga xos talablari mavjud. raqobatdosh ustunlik.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqish orqali firmalar o'z sohalarida foydali va uzoq muddatda raqobat qilish yo'lini topishga va amalga oshirishga intiladi. Umumjahon raqobat strategiyasi mavjud emas; faqat ma'lum bir sanoat sharoitiga, ma'lum bir firma ega bo'lgan malaka va kapitalga mos keladigan strategiya muvaffaqiyat keltirishi mumkin.

Raqobat strategiyasini tanlash ikkita asosiy nuqta bilan belgilanadi. Birinchisi, firma faoliyat yuritadigan sohaning tuzilishi. Turli sohalarda raqobatning mohiyati juda katta farq qiladi va turli sohalarda uzoq muddatli foyda olish ehtimoli bir xil emas. Misol uchun, farmatsevtika va kosmetika sanoatida o'rtacha rentabellik juda yuqori, ammo po'lat va ko'p turdagi kiyim-kechaklarda emas. Ikkinchi asosiy nuqta - firmaning sanoatda egallagan pozitsiyasi. Ba'zi lavozimlar sanoatning o'rtacha rentabelligidan qat'i nazar, boshqalarga qaraganda ko'proq daromad keltiradi.

Ushbu daqiqalarning har biri strategiyani tanlash uchun etarli emas. Shunday qilib, juda daromadli sanoatdagi firma, agar u sanoatda noto'g'ri pozitsiyani tanlasa, unchalik katta foyda keltirmasligi mumkin. Sanoatning tuzilishi ham, undagi mavqei ham o'zgarishi mumkin. Sanoat vaqt o'tishi bilan mamlakatda ushbu sanoatni yaratish shartlari yoki sanoat tuzilmasining boshqa elementlari o'zgarishi bilan ko'proq (yoki kamroq) "jozibali" bo'lishi mumkin. Sanoatdagi pozitsiya - raqobatchilarning cheksiz urushining aksi.

Firma sanoatning tuzilishiga ham, uning "darajalari jadvali" dagi mavqeiga ham ta'sir qilishi mumkin. Yaxshi ishlayotgan firmalar nafaqat "atrof-muhit"dagi o'zgarishlarga javob berishadi, balki uni o'z manfaati uchun o'zgartirishga harakat qilishadi. Raqobat pozitsiyasining sezilarli o'zgarishi sanoat tuzilmasini o'zgartirishga yoki raqobatdosh ustunlik uchun yangi asoslarning paydo bo'lishiga olib keladi. Shunday qilib, televizor ishlab chiqaradigan yapon firmalari ixcham, ko'chma televizorlar tendentsiyasi va chiroq elementi bazasini yarimo'tkazgich bilan almashtirish tendentsiyasi tufayli jahon yetakchilariga aylandi. Bir mamlakatdagi firmalar, agar ular bunday o'zgarishlarga yaxshiroq javob bera olsalar, boshqa mamlakatdagi firmalardan etakchilikni oladilar.

Tarmoqlarning tarkibiy tahlili

Raqobat strategiyasi sanoat tuzilmasi va uni o'zgartirish jarayonini har tomonlama tushunishga asoslanishi kerak. Iqtisodiyotning har qanday tarmog'ida - u faqat ichki bozorda yoki tashqi bozorda faoliyat yuritishi muhim emas - raqobatning mohiyati beshta kuch bilan ifodalanadi: 1) yangi raqobatchilarning paydo bo'lish xavfi; 2) tovarlar yoki xizmatlarning paydo bo'lishi tahdidi - o'rnini bosuvchilar; 3) butlovchi qismlarni yetkazib beruvchilarning savdolashish qobiliyati va boshqalar; 4) xaridorlarning savdolashish qobiliyati; 5) mavjud raqobatchilar o'rtasidagi raqobat (1-rasmga qarang).

1-rasm. Sanoat raqobatini belgilovchi beshta kuch

Besh kuchning har birining ahamiyati sanoatdan sanoatga farq qiladi va pirovardida tarmoqlar rentabelligini belgilaydi. Ushbu kuchlar yaxshi ishlaydigan sohalarda (masalan, alkogolsiz ichimliklar, sanoat kompyuterlari, dasturiy ta'minot, farmatsevtika yoki kosmetika) bir nechta raqobatchilar qo'yilgan kapitaldan yuqori daromad olishlari mumkin. Bir yoki bir nechta kuchlar salbiy ta'sir ko'rsatadigan sanoat tarmoqlarida (masalan, kauchuk, alyuminiy, ko'plab metall buyumlar, yarimo'tkazgichli qurilmalar va shaxsiy kompyuterlar), juda kam sonli firmalar uzoq vaqt davomida yuqori daromadni saqlab qolishga muvaffaq bo'lishadi.

Raqobatning beshta kuchi sanoatning rentabelligini belgilaydi, chunki ular firmalar olishi mumkin bo'lgan narxlarga, ular ko'rsatishi kerak bo'lgan xarajatlarga va sanoatda raqobat qilish uchun zarur bo'lgan kapital qo'yilmalar miqdoriga ta'sir qiladi. Yangi raqobatchilar tahdidi sanoatning umumiy rentabellik potentsialini pasaytiradi, chunki ular sanoatga yangi ishlab chiqarish quvvatlarini olib kirishadi va bozor ulushini izlaydilar va shu bilan pozitsion foydani kamaytiradi. Kuchli xaridorlar yoki yetkazib beruvchilar savdolashib, firma foydasiga foyda keltiradi va kamaytiradi. Sohadagi shiddatli raqobat rentabellikni pasaytiradi, chunki raqobatbardosh bo'lib qolish uchun siz to'lashingiz kerak (reklama, marketing, tadqiqot va ishlanmalar (R&D) uchun harajatlar) yoki arzon narxlar tufayli xaridorga foyda "sizib ketadi".

O'rnini bosuvchi mahsulotlarning mavjudligi sanoatda raqobatlashuvchi firmalar qo'yadigan narxni cheklaydi; yuqori narxlar xaridorlarni o'rnini bosuvchi vositani izlashga va sanoat ishlab chiqarishni qisqartirishga undaydi.

Raqobatning beshta kuchining har birining ahamiyati sanoatning tuzilishi, ya'ni uning asosiy iqtisodiy va texnik xususiyatlari bilan belgilanadi. Masalan, xaridor ta'siri quyidagi savollarning aksidir: firmaning qancha xaridorlari bor; savdo hajmining qaysi qismi bitta xaridorga to'g'ri keladi; Mahsulotning narxi xaridorning umumiy qiymatining muhim qismini tashkil qiladimi (mahsulotni "narxga sezgir" qiladi)? Yangi raqobatchilarning tahdidi yangi raqobatchining sanoatga "infiltratsiyasi" qanchalik qiyin bo'lishiga bog'liq (brendga sodiqlik, iqtisodiyot hajmi va vositachilar tarmog'iga ulanish zarurati kabi ko'rsatkichlar bilan belgilanadi).

Iqtisodiyotning har bir tarmog'i o'ziga xos va o'ziga xos tuzilishga ega. Masalan, yangi raqobatchining farmatsevtika sanoatiga kirib borishi qiyin, chunki bu shifokorlarga mahsulot sotishda katta ilmiy-tadqiqot xarajatlari va keng ko'lamli iqtisodni talab qiladi. Samarali dori o'rnini bosuvchi vositani ishlab chiqish uzoq vaqt talab etadi va xaridorlar istalgan vaqtda yuqori narxlardan qo'rqmaydi. Yetkazib beruvchilarning ta'siri unchalik katta emas. Nihoyat, raqobatchilar o'rtasidagi raqobat mo''tadil bo'lib kelgan va shunday bo'lib qolmoqda va sanoat miqyosidagi daromadni pasaytiradigan narxlarni pasaytirishga emas, balki sanoat miqyosida ishlab chiqarish hajmini oshiradigan boshqa o'zgaruvchilarga, masalan, R&Dga qaratilgan. Patentlarning mavjudligi ham birovning mahsulotidan nusxa ko'chirish orqali raqobatlashmoqchi bo'lganlarni ruhlantirmaydi. Farmatsevtika sanoati tuzilmasi sanoatning asosiy tarmoqlariga kapital qo'yilmalarning eng yuqori daromadlarini ta'minlaydi.

Sanoat tuzilishi nisbatan barqaror, ammo vaqt o'tishi bilan o'zgarishi mumkin. Masalan, Yevropaning bir qancha mamlakatlarida amalga oshirilayotgan tarqatish kanallarining birlashuvi xaridorlarning kuchini oshiradi. O'z strategiyasi orqali firmalar barcha beshta kuchni u yoki bu yo'nalishda o'zgartirishi mumkin. Masalan, kompyuterning joriy etilishi axborot tizimlari yangi raqobatchilarning paydo bo'lishini qiyinlashtiradi, chunki bunday tizim yuzlab million dollarga tushadi.

Sanoat tuzilishi bir qator sabablarga ko'ra xalqaro raqobat uchun muhimdir. Birinchidan, turli sohalardagi turli tuzilmalarni hisobga olgan holda, muvaffaqiyatli raqobat qilish uchun turli talablar bajarilishi kerak. Kiyim-kechak kabi tarqoq sanoatda raqobat qilish samolyot ishlab chiqarishga qaraganda juda boshqacha resurslar va ko'nikmalarni talab qiladi. Mamlakatda raqobat uchun sharoit ba'zi tarmoqlarda boshqalarga qaraganda qulayroqdir.

Ikkinchidan, ko'pincha yuqori turmush darajasi uchun muhim bo'lgan tarmoqlar jozibali tuzilishga ega bo'lganlardir. Jozibador tuzilmaga ega bo'lgan va yangi raqobatchilar uchun qulay sharoitlarga ega bo'lgan tarmoqlar (texnologiya, maxsus ko'nikmalar, tarqatish kanallariga kirish, brend obro'si va boshqalar) ko'pincha yuqori mehnat unumdorligi bilan bog'liq va investitsiya qilingan kapitaldan katta daromad keltiradi. Yashash darajasi kichik darajada mamlakat firmalarining daromadli tuzilmaga ega bo‘lgan tarmoqlarga muvaffaqiyatli kirib borish qobiliyatiga bog‘liq. Sanoatning "jozibadorligi"ning ishonchli ko'rsatkichlari miqyos, o'sish sur'ati yoki texnologiyaning yangiligi (ko'pincha biznesmenlar yoki hukumat rejalashtiruvchilar tomonidan ta'kidlangan xususiyatlar) emas, balki sanoatning tuzilishidir. Rivojlanayotgan mamlakatlar tuzilmaviy jihatdan noqulay tarmoqlarga yo'naltirilgan holda, ko'pincha o'zlarida ko'p bo'lmagan resurslardan noto'g'ri foydalanadilar.

Nihoyat, xalqaro raqobatda sanoat tuzilmasi ahamiyatining yana bir sababi shundaki, strukturaning o‘zgarishi mamlakatning yangi sanoat tarmoqlariga kirishi uchun real imkoniyatlar yaratadi. Shunday qilib, nusxa ko'chirish mashinalarini ishlab chiqaruvchi yapon firmalari deyarli e'tiborsiz qoldirilgan bozor sektoriga (kichik o'lchamli nusxa ko'chirish mashinalari) murojaat qilganliklari sababli, bu sohada Amerika yetakchilari (xususan, Xerox va IBM) bilan muvaffaqiyatli raqobatlasha boshladilar, yangi yondashuvni qo'lladilar. xaridorga (to'g'ridan-to'g'ri sotish o'rniga dilerlar orqali sotish), o'zgargan ishlab chiqarish (kichik ishlab chiqarish o'rniga ommaviy ishlab chiqarish) va narxlash yondashuvi (mijoz uchun qimmat bo'lgan ijara o'rniga sotish). Ushbu yangi strategiya sanoatga kirishni osonlashtirdi va sobiq rahbarning chetini yo'qotdi. Xalqaro raqobatdagi “muvaffaqiyat namunalarini” tushunish uchun ichki sharoitlar firmalarni tuzilmadagi o'zgarishlarni tan olish va ularga munosabat bildirishga qanday yo'l ko'rsatadi yoki majbur qiladi.

Sanoatdagi mavqei

Firmalar nafaqat sanoat tuzilmasidagi o'zgarishlarga javob berishlari va uni o'z foydasiga o'zgartirishga harakat qilishlari, balki tarmoq ichida pozitsiyani tanlashlari kerak. Bu kontseptsiya butun firmaning raqobatga yondashuvini o'z ichiga oladi. Masalan, shokolad ishlab chiqarishda Amerika firmalari (Hershey, M & M "s / Mars va boshqalar) shokolad navlarining nisbatan kichik to'plamini juda katta miqdorda ishlab chiqarishi va sotishi sababli raqobatlashadi. Aksincha, Shveytsariya firmalar (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs va boshqalar) asosan tozalangan va qimmat mahsulotlarni torroq va ixtisoslashgan tarqatish kanallari orqali sotadilar. Ular yuzlab mahsulotlarni ishlab chiqaradilar, eng yuqori sifatli komponentlardan foydalanadilar va uzoqroq ishlab chiqarish jarayoniga ega. sanoat - bu firmaning raqobatga umumiy yondashuvi bo'lib, nafaqat uning mahsulotlari yoki u kim uchun mo'ljallangan.

Sanoatdagi mavqei raqobatdosh ustunlik bilan belgilanadi. Oxir oqibat, agar ular kuchli raqobatdosh ustunlikka ega bo'lsa, firmalar o'z raqiblaridan ustun turadilar. Raqobat ustunligi ikkita asosiy turga bo'linadi: arzonroq xarajatlar va mahsulotni farqlash. Kam xarajat firmaning raqobatchilarga qaraganda kamroq xarajat bilan taqqoslanadigan mahsulotni ishlab chiqish, ishlab chiqarish va sotish qobiliyatini aks ettiradi. Tovarlarni raqobatchilar bilan bir xil (yoki taxminan bir xil) narxda sotish, bu holda kompaniya katta foyda oladi. Shunday qilib, po'lat va yarim o'tkazgichli qurilmalar ishlab chiqaruvchi Koreya firmalari shu yo'l bilan xorijiy raqobatchilardan ustun keldi. Ular kam haq to'lanadigan, lekin yuqori mahsuldor ishchi kuchidan foydalangan holda juda kam xarajat bilan taqqoslanadigan tovarlar ishlab chiqaradilar va zamonaviy texnologiya va chet elda sotib olingan yoki litsenziya asosida ishlab chiqarilgan uskunalar.

Differentsiatsiya - mijozga yangi mahsulot sifati, maxsus iste'mol xususiyatlari yoki sotishdan keyingi xizmat ko'rinishida noyob va kattaroq qiymatni taqdim etish qobiliyati. Misol uchun, nemis mashinasozlik firmalari yuqoriga asoslangan farqlash strategiyasidan foydalangan holda raqobatlashadi texnik xususiyatlar mahsulotlar, ishonchlilik va tezkor texnik xizmat ko'rsatish. Differentsiatsiya firmaga yuqori narxlarni belgilashga imkon beradi, bu esa raqobatchilar bilan teng xarajat bilan yana katta foyda keltiradi.

Har qanday turdagi raqobatbardosh ustunlik raqobatchilarga qaraganda yuqori mahsuldorlikni beradi. Ishlab chiqarish xarajatlari past bo'lgan firma ma'lum qiymatni raqobatchilarga qaraganda kamroq xarajat bilan ishlab chiqaradi; tabaqalashtirilgan mahsulotga ega bo'lgan firma raqobatchilarga qaraganda mahsulot birligidan yuqori foyda oladi. Shunday qilib, raqobatbardosh ustunlik milliy daromadning shakllanishi bilan bevosita bog'liqdir.

Kamroq xarajat va farqlash asosida raqobatdosh ustunlikka erishish qiyin, ammo baribir mumkin6. Buni qilish qiyin, chunki juda yuqori iste'mol xususiyatlari, sifati yoki mukammal xizmat ko'rsatish muqarrar ravishda tovarlar narxining oshishiga olib keladi; bu shunchaki raqobatchilar darajasida bo'lishga intilishdan ko'ra qimmatga tushadi. Albatta, firmalar texnologiya yoki ishlab chiqarish usullarini ham xarajatlarni kamaytiradigan, ham differentsiatsiyani oshiradigan usullar bilan takomillashtirishi mumkin, ammo oxir-oqibat raqobatchilar ham xuddi shunday qiladi va qaysi turdagi raqobatdosh ustunlikka e'tibor qaratish kerakligi to'g'risida qaror qabul qilishga majbur qiladi.

Biroq, har qanday samarali strategiya raqobatdosh ustunlikning ikkala turiga ham e'tibor qaratishi kerak, garchi ulardan biriga qat'iy rioya qilish kerak. Kam xarajatlarga e'tibor qaratadigan firma hali ham maqbul sifat va xizmatni taqdim etishi kerak. Xuddi shunday, tabaqalashtirilgan mahsulotlar ishlab chiqaradigan firmaning mahsuloti raqobatchilarning mahsuloti kabi qimmat bo'lmasligi kerakki, bu firma zarariga olib keladi.

Sanoatdagi mavqeni belgilovchi yana bir muhim o'zgaruvchi bu raqobat doirasi yoki firmaning o'z sohasidagi maqsadlarining kengligidir. Firma qancha turdagi mahsulot ishlab chiqarishi, qanday tarqatish kanallaridan foydalanishi, qanday mijozlar bazasiga xizmat ko‘rsatishi, o‘z mahsulotlarini dunyoning qaysi qismlarida sotishi va u bilan bog‘liq bo‘lgan qaysi sohalarda raqobatlashishini o‘zi hal qilishi kerak.

Raqobat sohasining muhimligining sabablaridan biri sanoatning segmentlarga bo'linganligidir. Deyarli har bir sanoatda aniq belgilangan mahsulot navlari, bir nechta tarqatish va tarqatish kanallari va bir nechta turdagi xaridorlar mavjud. Segmentatsiya muhim, chunki bozorning turli sohalarida turli talablar mavjud: hech qanday reklamasiz sotiladigan oddiy erkaklar ko‘ylagi va taniqli modelyer tomonidan yaratilgan ko‘ylak juda boshqacha ehtiyoj va mezonlarga ega bo‘lgan xaridorlar uchun mo‘ljallangan. Ikkala holatda ham bizda ko'ylaklar bor, lekin har birining o'ziga xos turi bor. Bozorning turli sektorlari turli strategiyalar va turli qobiliyatlarni talab qiladi; shunga ko'ra, bozorning turli tarmoqlarida raqobatdosh ustunlik manbalari ham juda farq qiladi, garchi bu tarmoqlarga bir xil sanoat "xizmat ko'rsatsa". Va bir mamlakatdagi firmalar bozorning bir sektorida (masalan, Tayvan firmalari arzon charm poyabzal ishlab chiqarishda) va boshqa mamlakatdagi firmalar xuddi shu sohada boshqa sohada (Italiya firmalari mahsulot ishlab chiqarishda) muvaffaqiyat qozongan vaziyat. charm poyabzal modeli) kamdan-kam uchraydigan narsa emas.

Raqobat ko'lami ham muhimdir, chunki firmalar ba'zan global miqyosda raqobatlashish orqali katta maqsadlarni qo'yish yoki tegishli tarmoqlarda raqobatlash orqali sanoat aloqalaridan foydalanish orqali raqobatdosh ustunlikka ega bo'lishi mumkin. Jumladan, Sony kompaniyasi dunyo bo‘ylab o‘z brendi bilan turli xil radioelektron mahsulotlar ishlab chiqarilishi, uning texnologiyasidan foydalanishi va kanallari orqali tarqatilishidan katta foyda ko‘rmoqda. Aniq belgilangan tarmoqlar o'rtasidagi aloqalar ushbu tarmoqlarda raqobatlashuvchi firmalar o'rtasidagi muhim faoliyat yoki malakalarning umumiyligidan kelib chiqadi. Dunyo bo'ylab raqobatbardosh ustunlik manbalari quyida muhokama qilinadi.

Xuddi shu sohadagi firmalar raqobatning turli sohalarini tanlashlari mumkin. Bundan tashqari, bir sohadagi turli mamlakatlar firmalari raqobatning turli sohalarini tanlashlari odatiy holdir. Asosan, tanlov: "keng jabhada" raqobatlash yoki bozorning istalgan sektoriga yo'naltirish. Shunday qilib, qadoqlash uskunalarini ishlab chiqarishda nemis firmalari keng ko'lamli maqsadlar uchun uskunalar liniyalarini taklif qiladilar, Italiya firmalari esa faqat ma'lum bozor tarmoqlarida qo'llaniladigan yuqori ixtisoslashtirilgan uskunalarga e'tibor berishga intiladi. Avtomobil sanoatida Amerika va Yaponiyaning yetakchi firmalari turli toifadagi avtomobillarning butun assortimentini ishlab chiqaradi, BMW va Daimler-Benz (Germaniya) birinchi navbatda kuchli, yuqori tezlikda va qimmat yuqori toifali avtomobillar va sport avtomobillarini ishlab chiqaradi, Koreyaning Hyundai kompaniyalari. va Daewoo kichik va o'ta kichik toifadagi mashinalarga e'tibor qaratdi.

Raqobat ustunligining turi va unga erishish sohasi odatiy strategiyalar kontseptsiyasiga birlashtirilishi mumkin, ya'ni sanoatda yuqori ko'rsatkichlar nima ekanligiga mutlaqo boshqacha yondashuvlar. 2-rasmda tasvirlangan ushbu arxetipik strategiyalarning har biri raqobatda qanday raqobatlashish va muvaffaqiyatga erishishning tubdan farqli tushunchasini ifodalaydi. Misol uchun, kemasozlikda yapon firmalari farqlash strategiyasini qabul qildilar va yuqori narxlarda yuqori sifatli kemalarning keng assortimentini taklif qildilar. Koreyalik kemasozlik firmalari xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasini tanladilar va shuningdek, har xil turdagi kemalarni taklif qilishdi, lekin eng yuqori emas, balki oddiygina. yaxshi sifat; ammo Koreya kemalarining narxi Yaponiyanikidan kamroq. Muvaffaqiyatli Skandinaviya kemasozlik zavodlarining strategiyasi farqlashga qaratilgan: ular asosan muzqaymoq yoki kruiz kemalari kabi ixtisoslashgan kema turlarini quradilar. Ular maxsus texnologiyadan foydalangan holda ishlab chiqariladi va Skandinaviya mamlakatlarida yuqori baholangan mehnat narxini oqlash uchun juda yuqori narxda sotiladi. Nihoyat, so‘nggi paytlarda jahon bozorida faol raqobatbardosh bo‘lib qolgan xitoylik kema quruvchilar (strategiya – xarajatlar darajasiga e’tibor qaratish) nisbatan sodda va standart kemalarni koreysnikidan ham arzonroq va undan ham arzonroq narxlarda taklif qilmoqdalar.

2-rasm. Model strategiyalari

Oddiy strategiyalar misolidan foydalanib, hech qanday strategiya mutlaqo barcha sohalar uchun mos emasligi aniq bo'ladi. Aksincha, ko'plab sohalarda bir nechta strategiyalar mukammal birlashtirilgan. Bundan tashqari, sanoatning tuzilishi tanlovni cheklaydi variantlari strategiyalar, lekin siz faqat bitta strategiya muvaffaqiyat keltiradigan sanoatni topa olmaysiz. Bundan tashqari, turli xil farqlash yoki diqqatni jamlash usullari bilan odatiy strategiyalarning variantlari mumkin.

Model strategiyalar kontseptsiyasi ularning har biri raqobatdosh ustunlikka asoslangan va unga erishish uchun firma o'z strategiyasini tanlashi kerak degan fikrga asoslanadi. Firma qaysi turdagi raqobatdosh ustunlikka erishmoqchi ekanligini va qaysi sohada bu mumkinligi haqida qaror qabul qilishi kerak.

Eng katta strategik xato - bu "barcha quyonlarni quvish", ya'ni bir vaqtning o'zida barcha raqobat strategiyalaridan foydalanish istagi. Bu To'g'ri yo'l strategik o'rtachalik va yomon ishlashga, chunki bir vaqtning o'zida barcha strategiyalardan foydalanishga harakat qiladigan firma "o'rnatilgan" qarama-qarshiliklari tufayli ularning hech birini to'g'ri ishlata olmaydi. Bunga o'sha kemasozlik misol bo'la oladi: Ispaniya va Britaniya kemasozlik kompaniyalari tanazzulga yuz tutdi, chunki ularning mahsuloti tannarxi koreysnikidan yuqori, yaponlarga nisbatan farqlash uchun asos yo'q (ya'ni ular ishlab chiqarmaydi). Yaponiyaliklar ishlab chiqarmaydigan har qanday narsa). Shunday qilib, ular raqobatbardosh ustunlikka ega emas va ular asosan davlat buyurtmalari bilan qo'llab-quvvatlanadi.

Raqobat ustunligi manbalari

Raqobat ustunligi firmaning muayyan faoliyatni qanday tashkil etishi va amalga oshirishi asosida erishiladi. Har qanday firmaning harakatlari quyidagilarga bo'linadi turli xil turlari. Misol uchun, sotuvchilar telefon qo'ng'iroqlarini amalga oshiradilar, xizmat ko'rsatish bo'yicha texniklar mijozning iltimosiga binoan ta'mirlashadi, laboratoriyadagi olimlar yangi mahsulot yoki jarayonlarni ishlab chiqadilar, moliyachilar kapitalni jalb qiladilar.

Ushbu faoliyat orqali firmalar o'z mijozlari uchun qiymat yaratadilar. Firma tomonidan yaratilgan yakuniy qiymat mijozlarning firma tomonidan taklif qilingan tovarlar yoki xizmatlar uchun qancha to'lashga tayyor ekanligi bilan belgilanadi. Agar bu miqdor barcha zarur faoliyatning umumiy xarajatlaridan oshsa, firma foyda keltiradi. Raqobat ustunligiga ega bo'lish uchun firma yo mijozlarga o'z raqobatchilari bilan bir xil qiymatni taqdim etishi, lekin arzonroq mahsulot ishlab chiqarishi (pastroq xarajat strategiyasi) yoki mijozlarga ko'proq qiymatga ega bo'lgan mahsulot beradigan tarzda harakat qilishi kerak. , buning uchun siz yuqori narxni olishingiz mumkin (differensiatsiya strategiyasi).

Har qanday sanoatdagi raqobatbardosh faoliyatni 3-rasmda ko'rsatilganidek tasniflash mumkin. Ular qiymat zanjiri deb nomlanuvchi guruhga birlashtirilgan. Qiymat zanjiridagi barcha harakatlar foydalanish qiymatiga hissa qo'shadi. Ularni taxminan ikki toifaga bo'lish mumkin: asosiy faoliyat (doimiy ishlab chiqarish, marketing, tovarlarni yetkazib berish va xizmat ko'rsatish) va ikkilamchi faoliyat (ishlab chiqarish komponentlarini ta'minlash, masalan: texnologiya, inson resurslari va boshqalar yoki boshqa faoliyatni qo'llab-quvvatlash uchun infratuzilma funktsiyalarini ta'minlash). ), ya'ni yordamchi faoliyat. Har bir faoliyat sotib olingan "komponentlar", inson resurslari, ma'lum texnologiyalar kombinatsiyasini talab qiladi va kompaniyaning boshqaruv va moliyaviy faoliyati kabi infratuzilmasiga asoslanadi.

Firma tanlagan raqobat strategiyasi firmaning individual faoliyatini va butun qiymat zanjirini amalga oshirish usulini belgilaydi. Turli sohalarda o'ziga xos turlari faoliyat raqobatdosh ustunlikka erishish uchun har xil ta'sir ko'rsatadi. Shunday qilib, matbaa ishlab chiqarishda texnologiyani rivojlantirish, sifatni qurish va sotishdan keyingi xizmat muvaffaqiyat uchun ajralmasdir; yuvish vositalarini ishlab chiqarishda reklama katta rol o'ynaydi, chunki bu erda ishlab chiqarish jarayoni oddiy va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish haqida gap bo'lmaydi.

Firmalar ishlarni bajarishning yangi usullarini ishlab chiqish, yangi texnologiyalar yoki materiallarni joriy etish orqali raqobatdosh ustunlikka erishadilar. Misol uchun, Yaponiyaning Makita firmasi yangi, arzonroq materiallardan foydalanish va dunyodagi bitta zavoddan standart asbob modellarini sotish orqali elektr asboblarni ishlab chiqarishda etakchi o'rinni egalladi. Shveytsariya shokolad kompaniyalari birinchi bo'lib bir qator yangi retseptlarni (shu jumladan qaymoqli shokoladni) joriy etgan va yangi texnologiyalarni qo'llagan (masalan, shokolad massasini doimiy ravishda aralashtirish) sifatini sezilarli darajada yaxshilagan holda dunyo miqyosida tan olindi. tayyor mahsulotlar.

3-rasm Qiymat zanjiri

Ammo firma nafaqat uning barcha faoliyatining yig'indisi. Firmaning qiymat zanjiri - bu ular o'rtasidagi aloqalarga ega bo'lgan o'zaro bog'liq faoliyat tizimi. Ushbu bog'lanishlar bir faoliyat usuli boshqalarning narxiga yoki samaradorligiga ta'sir qilganda yuzaga keladi. Aloqalar ko'pincha "moslash" uchun qo'shimcha xarajatlarga olib keladi. ba'zi turlari bir-biriga bo'lgan harakatlar kelajakda o'z samarasini beradi. Misol uchun, qimmatroq dizayn va komponentlar yoki qattiqroq sifat nazorati sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish xarajatlarini kamaytirishi mumkin. Firmalar o'z strategiyasiga muvofiq raqobatdosh ustunlik uchun bunday xarajatlarni o'z zimmalariga olishlari kerak.

Bog'lanishlarning mavjudligi turli xil faoliyat turlarini muvofiqlashtirishni ham talab qiladi. Yetkazib berish muddatini buzmaslik uchun, masalan, ishlab chiqarish, xom ashyo va butlovchi qismlarni etkazib berishni ta'minlash, yordamchi faoliyat (masalan, ishga tushirish ishlari) yaxshi mos edi. Aniq muvofiqlashtirish xaridorga qimmat yetkazib berish vositalariga ega bo'lmasdan tovarlarni o'z vaqtida etkazib berishni ta'minlaydi (ya'ni, kichik transport vositalari bilan ishlashingiz mumkin bo'lgan katta avtoulov parki va boshqalar). Tegishli faoliyatni muvofiqlashtirish tranzaksiya xarajatlarini kamaytiradi, aniqroq ma'lumot beradi (bu boshqaruvni osonlashtiradi) va bir faoliyat bo'yicha qimmat operatsiyalarni boshqasida arzonroq operatsiyalar bilan almashtirish imkonini beradi. Bu, shuningdek, raqobatdosh ustunlik uchun tobora muhim bo'lgan turli tadbirlarni bajarish uchun zarur bo'lgan umumiy vaqtni qisqartirishning kuchli usulidir. Masalan, bunday muvofiqlashtirish yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va ishga tushirish, shuningdek, buyurtmalarni qabul qilish va tovarlarni yetkazib berish vaqtini sezilarli darajada qisqartiradi.

O'zaro munosabatlarni ehtiyotkorlik bilan boshqarish raqobatdosh ustunlikning muhim manbai bo'lishi mumkin. Ushbu ulanishlarning aksariyati nozik va raqobatdosh firmalar tomonidan sezilmasligi mumkin. Ushbu aloqalardan foyda olish uchun ham murakkab tashkiliy tartib-qoidalar, ham kelajakdagi manfaatlar yo'lida, shu jumladan tashkiliy chegaralar kesib o'tmagan hollarda (bunday holatlar kamdan-kam hollarda) murosa qarorlarini qabul qilish kerak. Yaponiya firmalari aloqalarni boshqarishda ayniqsa yaxshi bo'ldi. Ularni topshirish bilan, ularni chiqarishni soddalashtirish va ishlab chiqish vaqtini qisqartirish uchun yangi mahsulotni ishlab chiqish bosqichlarini o'zaro "bir-biriga moslashtirish" amaliyoti, shuningdek, sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish xarajatlarini kamaytirish uchun "oqimdagi" sifat nazoratini kuchaytirish amaliyoti ommalashdi.

Raqobat ustunligiga erishish uchun qiymat zanjiriga tarkibiy qismlar to'plami sifatida emas, balki tizim sifatida yondashish kerak. Qiymat zanjirini qayta tashkil etish, qayta guruhlash yoki undan ba'zi faoliyatlarni yo'q qilish orqali o'zgartirish ko'pincha raqobatbardosh pozitsiyaning sezilarli yaxshilanishiga olib keladi. Bunga maishiy texnika ishlab chiqarishni misol qilib keltirish mumkin. Ushbu sohadagi italyan firmalari ishlab chiqarish jarayonini butunlay o'zgartirib, butunlay yangi tarqatish kanalidan foydalanishdi, buning natijasida ular 1960 va 1970 yillarda jahon eksporti yetakchilariga aylandilar. Fotosurat uskunalarini ishlab chiqarish bo'yicha yapon firmalari bir linzali refleksli kameralarni ishga tushirish, avtomatlashtirilgan ommaviy ishlab chiqarishni joriy etish va dunyoda birinchi marta bunday kameralarni ommaviy sotishni yo'lga qo'yish orqali jahon yetakchilariga aylandi.

Ushbu sohada raqobatlashganda qo'llaniladigan individual firmaning qiymat zanjiri ko'proq kiritilgan asosiy tizim faoliyat, uni qiymat tizimi deb atash mumkin (4-rasmga qarang). U xom ashyo, butlovchi qismlar, uskunalar va xizmatlar yetkazib beruvchilarni o'z ichiga oladi. Yakuniy iste'molchiga boradigan yo'lda kompaniya mahsuloti ko'pincha taqsimlash kanallarining qiymat zanjiri orqali o'tadi. Oxir oqibat, mahsulot o'z biznesini amalga oshirish uchun foydalanadigan mijozning qiymat zanjirining umumiy elementiga aylanadi.

4-rasm Qiymat tizimi

Raqobat ustunligi borgan sari firma ushbu butun tizimni qanchalik yaxshi tashkil qila olishi bilan belgilanadi. Yuqoridagi aloqalar nafaqat kompaniya faoliyatining turli turlarini bog'laydi, balki kompaniya, subpudratchilar va tarqatish kanallarining o'zaro bog'liqligini ham belgilaydi. Ushbu aloqalarni yaxshiroq tashkil qilish orqali firma raqobatbardosh ustunlikka ega bo'lishi mumkin. Muntazam va o‘z vaqtida yetkazib berish (birinchi marta Yaponiyada joriy qilingan va u yerda “kenban” deb ataladigan amaliyot) firmaning operatsion xarajatlarini kamaytirishi va inventarizatsiya darajasini kamaytirish imkonini beradi. Biroq, aloqalar orqali tejamkorlik potentsiali hech qanday holatda etkazib berishni ta'minlash va buyurtmalarni qabul qilish bilan cheklanmaydi; shuningdek, Ar-ge, sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish va boshqa ko'plab tadbirlarni o'z ichiga oladi. Firmaning o'zi, uning subpudratchilari va tarqatish tarmog'i, agar ular bunday aloqalarni tanib, ulardan foydalana olsalar, foyda olishlari mumkin. Muayyan mamlakatdagi firmalarning o'z mamlakatidagi etkazib beruvchilar va xaridorlar bilan aloqalardan foydalanish qobiliyati mamlakatning tegishli sohadagi raqobatbardosh mavqeini kichik darajada tushuntiradi.

Qiymat zanjiri xarajatlarning daromad manbalarini yaxshiroq tushunish imkonini beradi. Xarajatlarning foydasi umumiy xarajatlar hajmi bilan belgilanadi zarur tadbirlar(raqobatchilar bilan solishtirganda) va har qanday bosqichda sodir bo'lishi mumkin. Ko'pgina menejerlar ishlab chiqarish jarayoniga e'tibor qaratib, xarajatlarga juda tor qarashadi. Biroq, xarajatlarni kamaytirish orqali yetakchilik qilayotgan firmalar yangi, arzonroq mahsulotlarni ishlab chiqish, arzonroq marketingdan foydalanish, xizmat ko‘rsatish xarajatlarini kamaytirish, ya’ni qiymat zanjirining barcha bo‘g‘inlaridan xarajat foydasini olish orqali ham yutadi. Bundan tashqari, xarajatlardan foyda olish uchun nafaqat etkazib beruvchilar va tarqatish tarmog'i bilan munosabatlar, balki kompaniya ichida ham ehtiyotkorlik bilan "sozlash" talab qilinadi.

Qiymat zanjiri, shuningdek, farqlash doirasini tushunishga yordam beradi. Agar firma xaridorga raqobatchining mahsulotini sotib olish orqali erisha olmaydigan shunday tejash yoki foydalanish xususiyatlarini bersa, xaridor uchun maxsus qiymat yaratadi (va bu farqlashning ma'nosidir). Mohiyatan, differentsiatsiya - bu mahsulot, yordamchi xizmatlar yoki firmaning boshqa faoliyati xaridor faoliyatiga qanday ta'sir qilishining natijasidir. Firma va uning mijozlari ko'plab aloqa nuqtalariga ega, ularning har biri farqlash manbai bo'lishi mumkin. Ulardan eng yaqqol ko'rinib turibdiki, mahsulot ushbu mahsulot ishlatilayotgan xaridorning faoliyatiga qanday ta'sir qilishini ko'rsatadi (masalan, buyurtmalarni qabul qilish uchun ishlatiladigan kompyuter yoki kir yuvish vositasi). Ushbu darajadagi qo'shimcha qiymat yaratishni birinchi darajali farqlash deb atash mumkin. Ammo deyarli barcha mahsulotlar xaridorlarga ancha murakkab ta'sir ko'rsatadi. Shunday qilib, mijoz tomonidan sotib olingan mahsulot tarkibiga kiradigan strukturaviy element kreditga kiritilishi va - butun mahsulotda nosozlik bo'lgan taqdirda - oxirgi mijozga sotilgan mahsulotning bir qismi sifatida ta'mirlanishi kerak. Tovarning xaridor faoliyatiga bilvosita ta'sirining har bir bosqichida farqlash uchun yangi imkoniyatlar ochiladi. Bundan tashqari, kompaniyaning deyarli barcha faoliyati u yoki bu tarzda xaridorga ta'sir qiladi. Misol uchun, sho''ba kompaniyaning ishlab chiquvchilari tarkibiy mahsulotni yaratishda yordam berishi mumkin yakuniy mahsulot. Firma va mijozlar o'rtasidagi bunday yuqori darajadagi munosabatlar farqlashning yana bir potentsial manbai hisoblanadi.

Turli sohalarda farqlash uchun turli asoslar mavjud va bu mamlakatlarning raqobatdosh ustunligi uchun katta ahamiyatga ega. Firma-mijoz munosabatlarining bir necha xil turlari mavjud va turli mamlakatlardagi firmalar ularni yaxshilash uchun turli yondashuvlardan foydalanadilar. Shvetsiya, Germaniya va Shveytsariya firmalari ko'pincha mijozlar bilan yaqin hamkorlikni va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatishga yuqori talablarni talab qiladigan sohalarda muvaffaqiyat qozonishadi. Bundan farqli o'laroq, Yaponiya va Amerika firmalari mahsulot ko'proq standartlashtirilgan joyda rivojlanadi.

Qiymat zanjiri kontseptsiyasi nafaqat raqobatdosh ustunlik turlarini, balki unga erishishda raqobatning rolini ham yaxshiroq tushunish imkonini beradi. Raqobat doirasi muhim ahamiyatga ega, chunki u firmaning yo'nalishini, ushbu faoliyatni amalga oshirish usulini va qiymat zanjiri konfiguratsiyasini belgilaydi. Shunday qilib, tor maqsadli bozor segmentini tanlab, firma o'z faoliyatini ushbu segment talablariga moslashtirishi va shu bilan kengroq bozorda faoliyat yurituvchi raqobatchilar bilan taqqoslaganda potentsial ravishda xarajat foydasi yoki farqlanishiga erishishi mumkin. Shu bilan birga, keng bozorga intilish, agar firma sanoatning turli segmentlarida yoki hatto bir-biri bilan bog'liq bo'lgan bir nechta tarmoqlarda ishlay oladigan bo'lsa, raqobatdosh ustunlikni ta'minlashi mumkin. Shunday qilib, nemis kimyo kompaniyalari (BASF, Bayer, Hoechst va boshqalar) eng xilma-xil mahsulotlarni ishlab chiqarishda raqobatlashadi. kimyoviy mahsulotlar, lekin mahsulotlarning alohida guruhlari bir xil zavodlarda ishlab chiqariladi va umumiy tarqatish kanallariga ega. Xuddi shunday, yapon ishlab chiqarish firmalari maishiy elektronika Sony, Matsushita va Toshiba kabi kompaniyalar o'zlarining qardosh sanoatlaridan (televizor, audio va videomagnitofon) foyda olishadi. Ular bir xil tovar nomlari, butun dunyo bo'ylab tarqatish kanallari, umumiy texnologiya va ushbu mahsulotlarni birgalikda sotib olishdan foydalanadilar.

Raqobat ustunligining muhim sababi shundaki, firma raqobatchilar (bozorning boshqa segmenti, dunyo mintaqasi) tanlaganidan farq qiladigan raqobat sohasini yoki turdosh tarmoqlar mahsulotlarini birlashtirish orqali tanlaydi. Misol uchun, Shveytsariya eshitish apparatlari firmalari jiddiy eshitish qobiliyatiga ega bo'lgan odamlar uchun yuqori quvvatli eshitish vositalariga e'tibor qaratdilar, bu esa kengroq amerikalik va daniyalik raqobatchilardan ustundir. Raqobat ustunligini oshirishning yana bir keng tarqalgan usuli - boshqa mahalliy firmalar hali ham ichki bozor bilan cheklangan holda global raqobatga o'tadigan birinchi firmalar qatorida bo'lishdir. Ushbu raqobatbardosh farqlar qanday namoyon bo'lishida vatan muhim rol o'ynaydi.

Firmalar o'z sohasida raqobat qilishning yangi usullarini topish va ular bilan bozorga kirish orqali raqobatdosh ustunlikka erishadilar, buni bir so'z bilan ifodalash mumkin - "innovatsiya". Keng ma'noda innovatsiyalar texnologiyani takomillashtirishni ham, biznes yuritish usullari va usullarini takomillashtirishni ham o'z ichiga oladi. Xususan, yangilanish mahsulot yoki ishlab chiqarish jarayonining o'zgarishi, marketingga yangi yondashuvlar, mahsulotni tarqatishning yangi usullari va raqobat sohasining yangi tushunchalarida ifodalanishi mumkin. Innovatsion firmalar nafaqat o'zgarishlar imkoniyatini qo'llaydi, balki uni tezroq amalga oshiradi. To'g'ri aytganda, o'zgarishlarning aksariyati radikal emas, evolyutsiondir; ko'pincha kichik o'zgarishlarning to'planishi katta texnologik yutuqdan ko'ra ko'proq hosil beradi. Bundan tashqari, haqiqat tez-tez tasdiqlanadi "yangi - unutilgan eski": ko'plab yangi g'oyalar unchalik yangi emas, ular to'g'ri ishlab chiqilmagan. Innovatsiyalar bir xil darajada takomillashtirilgan tashkiliy tuzilma va ilmiy-tadqiqot ishlari natijasidir. Bu har doim ko'nikma va bilimga, ko'pincha asosiy vositalarga va qo'shimcha marketing harakatlariga investitsiyalarni o'z ichiga oladi.

Innovatsiyalar, agar boshqa raqobatchilar biznes yuritishning yangi usulini hali tan olmagan bo'lsalar yoki o'z yondashuvlarini o'zgartirishga qodir bo'lmasalar yoki xohlamasalar, raqobatbardosh etakchilikning o'zgarishiga olib keladi. Buning sabablari ko'p: xotirjamlik va xotirjamlik, fikrlash inertsiyasi (yangiga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish), ixtisoslashtirilgan fondlar va uskunalarga investitsiya qilingan mablag'lar (bu "qo'llarni bog'laydi") va nihoyat, "aralash" motivlar bo'lishi mumkin. Shveytsariya soat kompaniyalari aynan shunday "aralash" motivlarga ega edi, masalan, Amerikaning Timex kompaniyasi ta'mirlab bo'lmaydigan arzon soatlarni bozorga tashlaganida va shveytsariyaliklar o'z soatlarining ekvivalenti sifatidagi obro'sini buzishdan qo'rqishgan. sifat va ishonchlilik. Bundan tashqari, ularning zavodlari arzon mahsulotlarni ommaviy ishlab chiqarish uchun mutlaqo yaroqsiz bo'lib chiqdi. Biroq, raqobatga yangicha yondoshmasdan, raqib kamdan-kam hollarda muvaffaqiyat qozonadi (agar u raqobatning mohiyatini o'zgartirmasa). O'rnatilgan rahbarlar ko'pincha darhol javob qaytaradilar va "o'zlarini qasos oladilar".

Xalqaro bozorda raqobatbardosh ustunlikni ta'minlovchi innovatsiyalar ichki va chet elda yangi ehtiyojlarni kutadi. Shunday qilib, mahsulot xavfsizligi bo'yicha global tashvish ortib borayotgan shved firmalari Volvo, Atlas Copco, AGA va boshqalar muvaffaqiyatga erishdilar, chunki ular bu rivojlanishni oldindan ko'rgan edilar. Biroq, ichki bozorga xos vaziyatga javoban amalga oshirilgan innovatsiyalar kutilgan narsaning teskari ta'siriga ega bo'lishi mumkin - mamlakatning xalqaro bozordagi muvaffaqiyatini orqaga surishga!

Raqobatning yangi usullari uchun imkoniyatlar odatda sanoat tuzilmasidagi qandaydir "bo'shliq" yoki o'zgarishlardan kelib chiqadi. Va shunday bo'ldiki, bunday o'zgarishlar bilan paydo bo'lgan imkoniyatlar uzoq vaqt davomida e'tibordan chetda qoldi.

Raqobat ustunligini ta'minlaydigan innovatsiyalarning eng tipik sabablari:

1. Yangi texnologiyalar. Texnologiyani o'zgartirish mahsulotni ishlab chiqish uchun yangi imkoniyatlarni, bozorga chiqarish, ishlab chiqarish yoki etkazib berishning yangi usullarini yaratishi va tegishli xizmatlarni yaxshilashi mumkin. Aynan shu narsa ko'pincha strategik muhim yangiliklardan oldin sodir bo'ladi. Texnologiyaning o'zgarishi yangi mahsulot ishlab chiqarishga imkon berganda yangi tarmoqlar paydo bo'ladi. Shunday qilib, nemis firmalari rentgen uskunalari bozorida birinchi bo'ldi, chunki rentgen nurlari Germaniyada kashf etilgan. Rahbarlarning o'zgarishi ko'pincha texnologiyaning keskin o'zgarishi sanoatning sobiq rahbarlarining bilimlari va mablag'larini eskirgan sohalarda sodir bo'ladi. Masalan, xuddi shu rentgen va boshqa turdagi tibbiy asbob-uskunalar (tomograflar va boshqalar)da yapon firmalari nemis va Amerikalik raqobatchilar an'anaviy rentgen nurlarini almashtirishga imkon yaratgan elektronikaga asoslangan yangi texnologiyalarning paydo bo'lishi tufayli.

Eski texnologiyaga asoslangan firmalar yangi paydo bo'lgan texnologiyaning ma'nosini tushunish qiyin, va unga javob berish yanada qiyinroq. Shunday qilib, radionaylarni ishlab chiqaruvchi etakchi Amerika firmalari - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - yarim o'tkazgichli qurilmalarni ishlab chiqarish bilan shug'ullangan va barchasi hech qanday foyda keltirmagan! Yarimo'tkazgichli qurilmalarni noldan ishlab chiqarishni boshlagan bir xil firmalar (masalan, Texas Instruments) yangi texnologiya, unga xodimlar va boshqaruv nuqtai nazaridan ko'proq moslashgan, ushbu texnologiyani qanday ishlab chiqishga to'g'ri yondashuvga ega edi.

1. Yangi yoki o'zgartirilgan mijozlar so'rovlari. Ko'pincha, xaridorlarning butunlay yangi talablari yoki "nima yaxshi va nima yomon" haqidagi qarashlari keskin o'zgarganda, raqobatdosh ustunlik paydo bo'ladi yoki qo'l o'zgaradi. Bozorda allaqachon mustahkam o'rnashgan firmalar buni sezmasligi yoki to'g'ri javob bera olmasligi mumkin, chunki bu so'rovlarga javob berish uchun yangi qiymat zanjiri yaratilishi kerak. Misol uchun, Amerika tez ovqatlanish kompaniyalari ko'plab mamlakatlarda afzalliklarga ega bo'ldi, chunki mijozlar arzon va har doim mavjud bo'lgan oziq-ovqatlarni xohlashdi, restoranlar esa bu talabga sekin javob berishdi, chunki tez ovqatlanish tarmog'i an'anaviy restorandan butunlay boshqacha tarzda ishlaydi.
2. Yangi sanoat segmentining paydo bo'lishi. Raqobat ustunligi uchun yana bir imkoniyat butunlay yangi sanoat segmenti shakllanganda yoki mavjud segmentlar qayta guruhlanganda paydo bo'ladi. Bu erda nafaqat xaridorlarning yangi guruhiga erishish, balki ma'lum turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarishning yangi, samaraliroq usulini yoki yangi yondashuvlarni topish imkoniyati mavjud. ma'lum bir guruh xaridorlar. Buning yorqin misoli yuk ko'taruvchi yuk mashinalarini ishlab chiqarishdir. Yaponiya firmalari e'tibordan chetda qolgan segmentni - kichik ko'p maqsadli yuk ko'taruvchi yuk mashinalarini topdilar va uni oldilar. Shu bilan birga, ular modellarni birlashtirishga va yuqori darajada avtomatlashtirilgan ishlab chiqarishga erishdilar. Ushbu misol yangi segmentni egallash qiymat zanjirini qanday keskin o'zgartirishi mumkinligini ko'rsatadi, bu bozorda allaqachon o'rnatilgan raqobatchilar uchun juda qiyin bo'lishi mumkin.
3. Ishlab chiqarish komponentlarining narxi yoki mavjudligining o'zgarishi. Raqobat ustunligi ko'pincha ishchi kuchi, xom ashyo, energiya, transport, aloqa, ommaviy axborot vositalari yoki asbob-uskunalar kabi komponentlarning mutlaq yoki nisbiy narxining o'zgarishi tufayli qo'lni o'zgartiradi. Bu etkazib beruvchilarning shartlarining o'zgarishini yoki ularning sifatlarida yangi yoki boshqa komponentlardan foydalanish imkoniyatini ko'rsatadi. Firma yangi sharoitlarga moslashish orqali raqobat ustunligiga erishadi, raqobatchilar esa kapital qo'yilmalar va eski sharoitlarga moslashtirilgan taktikalar bilan qo'l va oyoq bog'lab turadi.

Klassik misol - mamlakatlar o'rtasidagi mehnat xarajatlari nisbatining o'zgarishi. Shunday qilib, Koreya va endi boshqa Osiyo mamlakatlari bo'ldi kuchli raqobatchilar nisbatan murakkab bo'lmagan xalqaro qurilish loyihalarida, rivojlangan mamlakatlarda ish haqi keskin oshganida. So'nggi paytlarda transport va aloqa vositalari narxlarining keskin pasayishi firmalarni boshqarishni yangicha tashkil etish va shu orqali raqobatdosh ustunlikka ega bo'lish, masalan, ixtisoslashgan subpudratchilarga tayanish yoki butun dunyo bo'ylab ishlab chiqarishni kengaytirish imkoniyatlarini ochib beradi.

1. Davlat boshqaruvidagi o'zgarishlar. Standartlar, atrof-muhitni muhofaza qilish, sanoatning yangi talablari va savdo cheklovlari kabi sohalarda hukumat siyosatidagi o'zgarishlar innovatsiyalarning raqobatdosh ustunliklarni keltirib chiqaradigan yana bir umumiy rag'batidir. Mavjud bozor rahbarlari hukumatdan ma'lum "o'yin qoidalari" ga moslashgan va bu qoidalar birdaniga o'zgarganda, ular bu o'zgarishlarga javob bera olmasligi mumkin. Amerika birjalari boshqa mamlakatlarda qimmatli qog'ozlar bozorining tartibga solinishidan foyda ko'rdi, chunki Qo'shma Shtatlar bu amaliyotni birinchi bo'lib joriy qildi va u butun dunyo bo'ylab tarqalgunga qadar amerika firmalari bunga allaqachon moslashib bo'lgan edi.

O'zgaruvchan sanoat tuzilmalariga tezda javob berish muhimdir

Agar firmalar o'z ahamiyatini o'z vaqtida tushunib, hal qiluvchi hujumga o'tsa, yuqoridagilar firmalarga raqobat ustunligini berishi mumkin. Ko'pgina sohalarda bu dastlabki ko'chiruvchilar o'nlab yillar davomida etakchilik qilmoqdalar. Shunday qilib, Germaniya va Shveytsariya bo'yoq kompaniyalari - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba va Geigy (keyinchalik Ciba-Geigyga birlashtirildi) - Birinchi jahon urushidan oldin ham etakchi o'rinni egallab, hozirgacha o'z o'rnini yo'qotmagan. Procter & Gamble, Unilever va Colgate 1930-yillardan beri yuvish vositalari bo'yicha dunyoda etakchi hisoblanadi.

Erta Qushlar miqyosdagi iqtisodlardan birinchi bo'lib foyda ko'radi, xodimlarni intensiv o'qitish orqali xarajatlarni pasaytiradi, raqobat hali shiddatli bo'lmagan bir paytda brend imidjini va mijozlar bilan munosabatlarni o'rnatadi, tarqatish kanallarini tanlay oladi yoki zavodning eng yaxshi joylashishini oladi. va eng yaxshi foydali xom ashyo manbalari va boshqa ishlab chiqarish omillari. Tez javob yangi holat firmaga saqlab qolish osonroq bo'lgan boshqa turdagi afzalliklarni berishi mumkin. Innovatsiyaning o'zi raqobatchilar tomonidan ko'chirilishi mumkin, ammo undan olingan foyda ko'pincha innovatorda qoladi.

Erta qushchilar ko'proq miqyosda iqtisod muhim bo'lgan va mijozlar subpudratchilarni mustahkam ushlab turadigan sohalarda foyda ko'radilar. Bunday sharoitda yaxshi tashkil etilgan raqobatchiga qarshilik ko'rsatish juda qiyin. Erta qush qancha vaqt afzalliklarga ega bo'lishi mumkin, bu afzalliklarni inkor etish uchun sanoat tuzilmasidagi o'zgarishlar qanchalik tez sodir bo'lishiga bog'liq. Masalan, qadoqlangan iste'mol tovarlari sanoatida xaridorlarning har qanday mahsulot brendiga sodiqligi juda kuchli va vaziyatda juda oz o'zgarishlar mavjud. Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle va Persil kabi firmalar bir necha avlod davomida o'z pozitsiyalarini saqlab qolishgan.

Sanoat tarkibidagi har bir jiddiy o'zgarish yangi erta turuvchilar uchun imkoniyat yaratadi. Shunday qilib, soat sanoatida 1950-1960-yillarda yangi tarqatish kanallarining paydo bo'lishi, ommaviy marketing va ommaviy ishlab chiqarish Amerikaning Timex va Bulova firmalariga sotish bo'yicha shveytsariyalik raqobatchilarni chetlab o'tishga imkon berdi. Keyinchalik, mexanik soatlardan elektron soatlarga o'tish Yaponiyaning Seiko, Citizen va keyin Casio firmalariga etakchilik qilish imkonini beradigan "yutuq" ni yaratdi. Ya'ni, texnologiya yoki mahsulotning bir avlodida g'alaba qozongan "erta qushlar" avlodlar almashinuvida mag'lub bo'lishlari mumkin, chunki ularning kapital qo'yilmalari va ko'nikmalari maxsus xususiyatga ega.

Ammo soat sanoatining ushbu misoli yana bir muhim tamoyilni ochib beradi: erta qushlar texnologiyadagi o'zgarishlarni to'g'ri bashorat qila olsalargina muvaffaqiyatga erishadilar. Amerika firmalari (masalan, Pulsar, Fairchild va Texas Instruments) yarimo'tkazgichlar ishlab chiqarishdagi o'z mavqeiga ko'ra birinchilardan bo'lib elektron soatlar ishlab chiqarishni boshladilar. Ammo ular LED indikatorli (LDI) soatlarga tayangan va LEDlar arzonroq soatlardagi suyuq kristalli ko'rsatkichlardan (LCD) va qimmatroq va nufuzli modellarda an'anaviy qo'l ko'rsatkichi kvarts harakati bilan birlashtirilgan. Seiko kompaniyasi LEDli soatlar ishlab chiqarmaslikka qaror qildi, lekin boshidanoq LCD va kvartsli soatlarga e'tibor qaratdi. LCD displeylar va kvarsli soatlar mexanizmlarining joriy etilishi Yaponiyaga soatlarning ommaviy sotuvida yetakchilik qildi, Seiko esa - jahon yetakchiligi filialida.

Yangi narsalarni toping va uni amalga oshiring

Yangilanish jarayonida axborot katta rol o'ynaydi: raqobatchilar qidirmaydigan ma'lumotlar; ular uchun mavjud bo'lmagan ma'lumotlar; ma'lumotlar hamma uchun mavjud, lekin yangi usulda qayta ishlanadi. Ba'zan u bozor tadqiqotlari yoki ilmiy-tadqiqot ishlariga sarmoya kiritish orqali olinadi. Ajablanarlisi shundaki, ko'pincha innovatorlar o'zlarining hayotini keraksiz mulohazalar bilan murakkablashtirmasdan, shunchaki kerakli joylarni qidiradigan firmalardir.

Ko'pincha innovatsiyalar sanoatdagi begonalardan keladi. Innovator yangi firma bo'lishi mumkin, uning asoschisi sanoatga g'ayrioddiy tarzda kirgan yoki oddiygina an'anaviy fikrlash bilan eski firma tomonidan qadrlanmagan. Yoki innovator roli ilgari sanoatda ishlamagan va shuning uchun innovatsiyalar imkoniyatini ko'proq ko'ra oladigan va ushbu yangiliklarni faolroq amalga oshiradigan menejerlar va direktorlar bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, innovatsiyalar firma o'z ko'lamini kengaytirganda va boshqa sohaga yangi resurslar, ko'nikmalar yoki istiqbollarni joriy qilganda paydo bo'lishi mumkin. Raqobat sharoitlari yoki usullari har xil bo'lgan boshqa mamlakat innovatsiyalar manbai bo'lib xizmat qilishi mumkin.

"Tashqarida" odamlar yoki firmalar ko'pincha yangi imkoniyatlarni ko'rishlari yoki uzoq vaqtdan beri mavjud bo'lgan raqobatchilardan farqli ko'nikmalar va resurslarga ega bo'lishlari mumkin - yangi usullarda raqobatlasha oladiganlar. Innovatsion firmalarning rahbarlari ko'pincha yashirin, ijtimoiy ma'noda ham autsayderdirlar (ular jamiyatning qoldiqlari degan ma'noda emas), ular shunchaki sanoat elitasiga tegishli emas, hatto to'laqonli raqobatchilar sifatida ham tan olinmaydi va shuning uchun ular belgilangan me'yorlarni buzishdan oldin to'xtamaydilar yoki hatto raqobatning unchalik adolatsiz usullarini qo'llamaydilar.

Kamdan-kam holatlardan tashqari, innovatsiyalar katta kuch sarflaydi. Raqobatning yangi yoki takomillashtirilgan usullarini qo'llashda muvaffaqiyatga barcha qiyinchiliklarga qaramay, o'z chizig'ini qaysarlik bilan bukuvchi firma erishadi. Bu erda yolg'iz bo'ri yoki kichik guruh strategiyasi o'ynaydi. Natijada, innovatsiyalar ko'pincha zarurat va hatto qulash tahdidining natijasidir: muvaffaqiyatsizlik qo'rquvi g'alabaga umid qilishdan ko'ra ko'proq rag'batlantiradi.

Yuqoridagi sabablarga ko'ra, innovatsiyalar ko'pincha taniqli rahbarlardan yoki hatto yirik kompaniyalardan kelmaydi. Yirik firmalar qoʻlida oʻynaydigan ilmiy-tadqiqot va ishlanmalardagi miqyos iqtisodlari unchalik muhim emas, chunki koʻplab innovatsiyalar murakkab texnologiyani talab qilmaydi, yirik kompaniyalar esa turli sabablarga koʻra vaziyatning oʻzgarishini koʻra olmaydilar va ularga tezda javob bera olmaydilar. bu. Tadqiqotimizda yirik firmalar bilan bir qatorda kichikroq firmalar ham tahlil qilindi. Yirik firmalar innovator bo'lgan hollarda, ular ko'pincha bir sohaga yangi kelganlar, boshqasida mustahkam o'rin egallagan holda harakat qilishgan.

Nima uchun ba'zi firmalar raqobatning yangi usullarini tan olishadi, boshqalari esa tan olmaydi? Nima uchun ba'zi firmalar bu yo'llarni boshqalardan oldin taxmin qilishadi? Nega ba'zi kompaniyalar texnologiya qaysi yo'nalishda rivojlanishini yaxshiroq taxmin qilishadi? Nima uchun yangi yo'llarni topish uchun juda katta harakat bor? Bu qiziqarli savollar keyingi boblarda markaziy o'rin tutadi. Javoblarni firmaning asosiy harakatlari uchun yo'nalishni tanlash, mavjudligi kabi tushunchalardan izlash kerak. zarur resurslar va ko'nikmalar, shuningdek, qanday kuchlar o'zgarishlarga ta'sir qilgan. Bularning barchasida milliy muhit muhim rol o'ynaydi. Bundan tashqari, ichki sharoitning yuqorida tilga olingan mahalliy autsayderlarning paydo bo'lishiga yordam berish darajasi va shu bilan xorijiy firmalarning mavjud yoki yangi sanoatlarda mamlakat rahbariyatini egallashiga to'sqinlik qilish darajasi ko'p jihatdan milliy farovonlikni belgilaydi.

Afzallikni ushlab turing

Raqobat ustunligi qancha vaqt saqlanib qolishi uchta omilga bog'liq. Birinchi omil afzallik manbai bilan belgilanadi. Saqlash nuqtai nazaridan raqobatdosh ustunlik manbalarining butun ierarxiyasi mavjud. Arzon ishchi kuchi yoki xom ashyo kabi past darajadagi imtiyozlarni raqobatchilar osongina olishlari mumkin. Ular arzon ishchi kuchi yoki xom ashyoning boshqa manbasini topish orqali ushbu afzalliklarni nusxalashlari mumkin yoki o'z mahsulotlarini ishlab chiqarish yoki etakchi bilan bir joydan resurslarni jalb qilish orqali ularni bekor qilishlari mumkin. Misol uchun, maishiy elektronika ishlab chiqarishda Yaponiyaning mehnat xarajatlari ustunligi uzoq vaqtdan beri Koreya va Gonkongga o'tib ketgan. O'z navbatida, ularning firmalari allaqachon Malayziya va Tailandda ishchi kuchining yanada arzonligi bilan tahdid qilinmoqda. Shuning uchun yapon elektron firmalar ishlab chiqarishni chet elga o'tkazish. Shuningdek, ierarxiyaning pastki qismida raqobatchilardan olingan (yoki ular uchun mavjud bo'lgan) texnologiyalar, uskunalar yoki usullardan foydalanishning faqat miqyos omiliga asoslangan ustunlik mavjud. Bunday miqyos tejamkorliklari yangi texnologiyalar yoki usullar eskilarini eskirganida yo'qoladi (xuddi shunday, qachon yangi tur tovarlar).

Yuqori darajadagi imtiyozlar (xususiy texnologiya, noyob mahsulot yoki xizmatlarga asoslangan farqlash, kengaytirilgan marketing harakatlariga asoslangan firma obro'si yoki etkazib beruvchilarni mijozga almashtirish xarajatlari bilan mustahkamlangan mijozlar bilan yaqin munosabatlar) uzoqroq muddatga saqlanishi mumkin. Ular ma'lum xususiyatlarga ega.

Birinchidan, bunday afzalliklarga erishish uchun ko'proq ko'nikma va qobiliyatlar talab qilinadi - ixtisoslashgan va ko'proq o'qitilgan xodimlar, tegishli texnik jihozlar va ko'p hollarda asosiy mijozlar bilan yaqin aloqalar.

Ikkinchidan, yuqori darajadagi imtiyozlar odatda ishlab chiqarish ob'ektlariga, ixtisoslashtirilgan, ko'pincha xavfli xodimlarni o'qitishga, ilmiy-tadqiqot va marketingga uzoq muddatli va intensiv investitsiyalar bilan erishish mumkin. Faoliyatning muayyan turlarini (reklama, mahsulotni sotish, ilmiy-tadqiqot ishlari) amalga oshirish moddiy va nomoddiy qadriyatlarni yaratadi - kompaniya obro'si, yaxshi munosabat mijozlar va bilim bazasi bilan. Ko'pincha o'zgargan vaziyatga birinchi bo'lib bu faoliyatga raqobatchilardan ko'ra ko'proq vaqt sarflagan firma javob beradi. Raqobatchilar bir xil foyda olish uchun, agar ko'p bo'lmasa, shuncha ko'p sarmoya kiritishlari yoki bunday katta xarajatlarsiz ularga erishish yo'llarini o'ylab topishlari kerak. Nihoyat, eng uzoq muddatli imtiyozlar - bu katta kapital qo'yilmalarning yaxshi samaradorlik bilan kombinatsiyasi, bu esa foydalarni dinamik qiladi. Yangi texnologiyaga, marketingga doimiy sarmoya kiritish, butun dunyo bo'ylab brendli xizmat ko'rsatish tarmog'ini rivojlantirish yoki yangi mahsulotlarning jadal rivojlanishi raqobatchilarni yanada qiyinlashtiradi. Yuqori darajadagi imtiyozlar nafaqat uzoq davom etadi, balki yuqori samaradorlik darajasi bilan ham bog'liq.

Faqatgina xarajatga asoslangan imtiyozlar farqlash asosidagiga qaraganda kamroq bardoshli bo'ladi. Buning sabablaridan biri shundaki, tannarxni pasaytirishning har qanday yangi manbasi, qanchalik sodda bo'lmasin, firmaning tannarx ustunligini darhol yo'qotishi mumkin. Shunday qilib, agar ishchi kuchi arzon bo'lsa, mehnat unumdorligi ancha yuqori bo'lgan firmani ortda qoldirish mumkin bo'ladi, differensiatsiyalashda esa, raqobatchidan ustun bo'lish uchun odatda bir xil mahsulot to'plamini taklif qilish kerak bo'ladi, agar ko'p bo'lmasa. Bundan tashqari, faqat xarajat bilan bog'liq afzalliklar ko'proq zaifdir, chunki yangi mahsulotlarni joriy etish yoki farqlashning boshqa shakllari eski mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali olingan afzalliklarni yo'q qilishi mumkin.

Raqobat ustunligini saqlab qolishning ikkinchi hal qiluvchi omili - bu firmalar uchun mavjud bo'lgan raqobatdosh ustunlikning aniq manbalari soni. Agar firma faqat bitta afzalliklarga tayansa (masalan, arzonroq dizayn yoki arzonroq xom ashyo olish), raqobatchilar uni ushbu afzallikdan mahrum qilishga yoki boshqa narsadan foydalanish orqali uni aylanib o'tish yo'lini topishga harakat qilishadi. Ko'p yillar davomida etakchi bo'lgan firmalar qiymat zanjirining barcha bo'g'inlarida o'zlari uchun imkon qadar ko'proq afzalliklarni ta'minlashga intilishadi. Shunday qilib, Yaponiyaning kichik o'lchamli nusxa ko'chirish mashinalari zamonaviydir dizayn xususiyatlari Ulardan foydalanish oson, yuqori darajadagi moslashuvchan avtomatlashtirish tufayli ishlab chiqarish arzon va keng agentlar (dilerlar) tarmog'i orqali sotiladi - bu an'anaviy to'g'ridan-to'g'ri sotishdan ko'ra ko'proq mijozlarni ta'minlaydi. Bundan tashqari, ular yuqori ishonchlilikka ega, bu esa sotishdan keyingi xizmat narxini pasaytiradi. Kompaniyaning raqobatchilarga nisbatan juda ko'p afzalliklari borligi ikkinchisining vazifasini sezilarli darajada murakkablashtiradi.

Raqobat ustunligini saqlab qolishning uchinchi va eng muhim sababi ishlab chiqarish va boshqa faoliyatni doimiy modernizatsiya qilishdir. Agar etakchi ustunlikka erishib, o'z yutuqlariga tayansa, deyarli har qanday ustunlik oxir-oqibat raqobatchilar tomonidan ko'chiriladi. Agar siz ustunlikni saqlamoqchi bo'lsangiz, siz bir joyda turolmaysiz: firma hech bo'lmaganda raqobatchilar mavjudlarini nusxalashi mumkin bo'lgan tezlikda yangi afzalliklarni yaratishi kerak.

Asosiy vazifa - mavjud afzalliklarni oshirish, masalan, ishlab chiqarish ob'ektlarini yanada samarali ishlatish yoki mijozlarga yanada moslashuvchan xizmat ko'rsatish uchun firma faoliyatini doimiy ravishda yaxshilash. Shunda raqobatchilarga uni aylanib o'tish yanada qiyin bo'ladi, chunki buning uchun ular zudlik bilan o'z ish faoliyatini yaxshilashlari kerak, bu esa shunchaki kuchga ega bo'lmasligi mumkin.

Shunga qaramay, uzoq muddatda raqobatdosh ustunlikni saqlab qolish uchun uning manbalari to'plamini kengaytirish va ularni takomillashtirish, uzoq davom etadigan yuqori darajadagi afzalliklarga o'tish kerak. Yapon avtomobil firmalari aynan shunday qildilar: dastlab ular tashqi bozorlarga etarlicha yuqori sifatli arzon kichik toifali avtomobillar bilan kirib, arzon ishchi kuchi orqali muvaffaqiyatga erishdilar. Ammo o'shanda ham, bu afzalliklarga ega bo'lgan holda, yapon avtomobil ishlab chiqaruvchilari o'z strategiyasini yaxshilashni boshladilar. Ular yirik, zamonaviy inshootlarni qurishga katta sarmoya kirita boshladilar va miqyosdagi iqtisodlardan foyda ko'rishdi, keyin sifat va samaradorlikni oshirish uchun o'z vaqtida va bir qator boshqa usullarni birinchi bo'lib joriy etish orqali texnologiyani innovatsiya qilishni boshladilar. Bu xorijiy raqobatchilarnikidan yuqori sifat va natijada ishonchlilik va xaridorlarning tovarlardan mamnunligini ta'minladi. So'nggi paytlarda yapon avtomobil firmalari texnologiya bo'yicha yetakchi bo'lib, yaxshilangan iste'mol xususiyatlariga ega yangi brendlarni joriy qilmoqdalar.

Afzallikni saqlab qolish uchun o'zgartirish kerak; Firmalar sanoat tendentsiyalaridan ularni e'tiborsiz qoldirmasdan foydalanishlari kerak. Firmalar raqobatga moyil bo'lgan hududlarni himoya qilish uchun ham sarmoya kiritishlari kerak. Shunday qilib, agar biotexnologiya farmatsevtika sanoatida tadqiqot yo'nalishini o'zgartirishga tahdid soladigan bo'lsa, raqobatdosh ustunlikni saqlab qolishga intilayotgan farmatsevtika kompaniyasi darhol raqobatchilardan ustun turadigan biotexnologiya bazasini yaratishi kerak. Raqobatchining yangi texnologiyasi barbod bo'lishiga umid qilish, yangi bozor segmenti yoki tarqatish kanaliga e'tibor bermaslik raqobatdosh ustunlik yo'qolib borayotganining aniq belgisidir. Va bunday reaktsiya, afsuski, har doim sodir bo'ladi!

Mavqelarni saqlab qolish uchun firmalar ba'zan yangilariga erishish uchun mavjud afzalliklardan voz kechishlari kerak. Masalan, Koreyalik kema quruvchilar kemasozlik zavodlarining quvvatini keskin oshirib, mehnat talablarini kamaytirgan holda yangi texnologiyalar orqali samaradorlikni keskin oshirib, murakkabroq kema turlarini ishlab chiqarishni o‘zlashtirganlaridagina jahon yetakchilari sifatida maydonga chiqdilar. Bu chora-tadbirlarning barchasi mehnat xarajatlarining ahamiyatini kamaytirdi, garchi o'sha paytda Koreya bu borada hali ham ustunlikka ega edi. Oldingi afzalliklardan voz kechishning paradoksi ko'pincha qo'rqinchli. Biroq, agar firma bu qadamni qo'ymasa, qanchalik qiyin va ziddiyatli tuyulmasin, raqobatchilar buni amalga oshiradilar va oxir-oqibat g'alaba qozonadilar. Mamlakatdagi "atrof-muhit" firmalarni bunday qadamlar qo'yishga qanday rag'batlantirayotgani keyinroq muhokama qilinadi.

Kam sonli firmalar yetakchilikni saqlab qolishining sababi shundaki, har qanday muvaffaqiyatli tashkilot uchun strategiyani o'zgartirish juda qiyin va yoqimsiz. Muvaffaqiyat xotirjamlikni keltirib chiqaradi; muvaffaqiyatli strategiya odatiy holga aylanadi; uni o'zgartirishi mumkin bo'lgan ma'lumotlarni qidirish va tahlil qilishni to'xtating. Eski strategiya muqaddaslik va benuqsonlik aurasini oladi va firma tafakkurida chuqur ildiz otgan. O'zgartirish bo'yicha har qanday taklif deyarli kompaniya manfaatlariga xiyonat sifatida qabul qilinadi. Muvaffaqiyatli firmalar ko'pincha bashoratlilik va barqarorlikka intiladi; ular erishilgan pozitsiyalarni saqlab qolish bilan to'liq band bo'lib, o'zgarishlarni amalga oshirish kompaniyaning yo'qotadigan narsasi borligi bilan cheklanadi. Qadimgi afzalliklardan hech narsa qolmagandagina ular eski afzalliklarni almashtirish yoki yangilarini qo'shish haqida o'ylashadi. Va eski strategiya allaqachon ossifikatsiya qilingan va sanoat tuzilmasida o'zgarishlar bo'lsa, rahbarlar o'zgaradi. Innovatorlar va yangi rahbarlar paydo bo'ladi kichik firmalar, kimning qo'llari tarix va oldingi investitsiyalar bilan bog'lanmagan.

Bundan tashqari, strategiyaning o'zgarishiga firmaning oldingi strategiyasi ko'nikmalarda mujassamlanganligi ham to'sqinlik qiladi. tashkiliy tuzilmalar, ixtisoslashtirilgan uskunalar va kompaniyaning obro'si va yangi strategiya bilan ular "qozonmasliklari" mumkin. Buning ajablanarli joyi yo'q, chunki ustunlikka ega bo'lish aynan shunday ixtisoslikka asoslangan. Qiymat zanjirini qayta qurish qiyin va qimmatli jarayondir. IN yirik kompaniyalar bundan tashqari, firmaning kattaligi strategiyani o'zgartirishni qiyinlashtiradi. Strategiyani o'zgartirish jarayoni ko'pincha moliyaviy qurbonliklar va firmaning tashkiliy tuzilmasidagi mashaqqatli, ko'pincha og'riqli o'zgarishlarni talab qiladi. Eski strategiya va oldingi kapital qo'yilmalar bilan bog'liq bo'lmagan firmalar uchun yangi strategiyani qabul qilish kamroq xarajat qiladi (sof moliyaviy nuqtai nazardan, kamroq tashkiliy muammolar haqida gapirmasa ham bo'ladi). Bu yuqorida tilga olingan autsayderlarning innovator sifatida harakat qilishining sabablaridan biridir.

Bundan tashqari, sanoatda o'z o'rniga ega bo'lgan firmalar uchun raqobatdosh ustunlikni saqlab qolishga qaratilgan taktikalar ko'p jihatdan g'ayritabiiy narsadir. Ko'pincha kompaniyalar fikrlash inertsiyasini va raqobatchilarning bosimi, xaridorlarning ta'siri yoki sof texnik qiyinchiliklar ostida afzalliklarni rivojlantirishdagi to'siqlarni engishadi. Kamdan-kam firmalar katta yaxshilanishlarni amalga oshiradilar yoki strategiyani ixtiyoriy ravishda o'zgartiradilar; ko'pchilik buni zarurat tufayli qiladi va bu asosan tashqaridan bosim ostida sodir bo'ladi (ya'ni. tashqi muhit) va ichkaridan emas.

Raqobat ustunligiga ega bo'lgan kompaniyalar rahbariyati har doim biroz bezovta qiluvchi holatda. U o'z firmasining etakchilik mavqeiga tashqaridan tahdidni sezadi va javob choralarini ko'radi. Milliy muhitning firma boshqaruvi harakatlariga ta'siri muhim masala bo'lib, keyingi boblarda batafsil ko'rib chiqiladi.

Jahon bozorida raqobat

Raqobat strategiyasining yuqoridagi asosiy tamoyillari kompaniyaning ichki yoki xalqaro bozorda faoliyat yuritishidan qat'iy nazar mavjud. Ammo mamlakatning raqobatbardosh ustunlikni shakllantirishdagi rolini tahlil qilganda, raqobat xalqaro xarakterga ega bo'lgan tarmoqlar birinchi navbatda qiziqish uyg'otadi. Firmalar xalqaro bozorda faoliyat yuritish strategiyasi orqali qanday raqobatbardosh ustunlikka erishayotganini va bu ichki bozorda erishilgan afzalliklarni qanday oshirishini tushunish kerak.

Turli sohalarda xalqaro raqobat shakllari sezilarli darajada farqlanadi. Raqobat shakllari spektrining bir uchida "ko'p millatli" (ko'p xonadonli) deb atash mumkin bo'lgan shakl mavjud. Har bir mamlakatda yoki kichik bir guruh mamlakatlarda raqobat, aslida, mustaqil ravishda davom etadi; ko'rib chiqilayotgan sanoat ko'plab mamlakatlarda mavjud (masalan, Koreya, Italiya va AQShda jamg'arma kassalari mavjud), ammo ularning har biri o'ziga xos tarzda raqobatlashadi. Bir mamlakatdagi bankning obro‘si, mijozlar bazasi va kapitali uning boshqa mamlakatlardagi faoliyatining muvaffaqiyatiga juda kam yoki umuman ta’sir qilmaydi. MMKlar ham raqobatchilar qatorida bo'lishi mumkin, ammo ularning raqobatdosh ustunliklari ko'p hollarda ushbu kompaniyalar faoliyat yuritayotgan mamlakat chegaralari bilan chegaralanadi. Shunday qilib, xalqaro sanoat go'yo sanoat majmuasini ifodalaydi (har biri o'z mamlakatida). "Ko'p millatli raqobat" atamasi shundan kelib chiqadi. Raqobat an'anaviy tarzda bu shaklga ega bo'lgan tarmoqlarga savdoning ko'plab turlari, oziq-ovqat mahsulotlari ishlab chiqarish, ulgurji savdo, hayotni sug'urtalash, jamg'arma kassalari, oddiy apparat vositalari va kaustik kimyoviy moddalar kiradi.

Spektrning qarama-qarshi tomonida global sanoat tarmoqlari joylashgan bo'lib, ularda firmaning bir mamlakatdagi raqobatbardosh mavqei boshqa mamlakatlardagi mavqeiga sezilarli darajada ta'sir qiladi. Bu erda raqobat chinakam global asosda bo'lib, raqobatchi firmalar o'zlarining butun dunyo bo'ylab operatsiyalaridan kelib chiqadigan afzalliklarga tayanadilar. Firmalar o'z mamlakatida erishilgan afzalliklarni boshqa mamlakatlarda bo'lishlari orqali qo'lga kiritgan afzalliklari bilan birlashtiradi, masalan, miqyosdagi iqtisod, ko'plab mamlakatlardagi mijozlarga xizmat ko'rsatish qobiliyati yoki boshqa mamlakatda o'rnatilishi mumkin bo'lgan obro'. Global raqobat fuqarolik samolyotlari, televizorlar, yarim o'tkazgichlar, nusxa ko'chirish mashinalari, avtomobillar va soatlar kabi sohalarda mavjud. Sanoatning globallashuvi ayniqsa Ikkinchi jahon urushidan keyin kuchaydi.

"Ko'p millatli" sanoatning ekstremal ifodasida milliy ustunlikka yoki xalqaro bozorda raqobatbardoshlikka erishish hatto savol ham emas. Deyarli har bir mamlakatda bunday sanoat mavjud. Bu tarmoqlarda raqobatlashayotgan firmalarning aksariyati (barchasi bo‘lmasa ham) mahalliydir, chunki har bir davlat o‘ziga xos raqobat qoidalariga ega bo‘lsa, xorij firmalarining raqobatdosh ustunlikka ega bo‘lishi juda qiyin. Bunday tarmoqlarda xalqaro savdo, agar mavjud bo'lmasa, oddiy. Agar firma xorijiy kompaniyaga tegishli bo'lsa (bu kamdan-kam hollarda), uning shtab-kvartirasidan chet ellik egasi tomonidan juda kam nazorat mavjud. Xorijiy filialda ish bilan ta'minlash, "mahalliy korporativ fuqaro" maqomi va kerakli tadqiqotning joylashuvi (uyda yoki chet elda) uni tashvishga solmaydi: milliy filial raqobatbardoshlikni ta'minlash uchun zarur bo'lgan barcha yoki deyarli barcha tadbirlarni nazorat qiladi. holat. Savdo yoki metall ishlab chiqarish kabi sohalarda odatda savdo muammolari haqida qizg'in bahs-munozaralar bo'lmaydi.

Aksincha, global sanoat turli mamlakatlar firmalarining kurash maydoni bo'lib, bu erda raqobat mamlakatlarning iqtisodiy farovonligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan usullarda olib boriladi. Mamlakat firmalarining global sanoatda raqobatbardosh ustunlikka ega bo'lish qobiliyati ham savdo, ham xorijiy investitsiyalar uchun katta va'da beradi.

Global sohalarda firmalar muhim sanoat segmentlarida raqobatdosh ustunlikka ega bo'lish yoki yo'qotmaslik uchun xalqaro miqyosda raqobatlashishiga to'g'ri keladi. To'g'ri, bunday tarmoqlarda sof milliy segmentlar bo'lishi mumkin, chunki bunday segmentlarga bo'lgan noyob ehtiyojlar tufayli faqat ushbu mamlakat firmalari gullab-yashnashi mumkin. Lekin birinchi navbatda ichki bozorga e'tibor qaratish, global sanoatda faoliyat yuritish, kompaniya qaysi davlatda joylashganidan qat'i nazar, xavfli biznesdir.

Global strategiya orqali raqobatdosh ustunlikka erishish

Global strategiya deb atash mumkin, bunda kompaniya o'z mahsulotlarini ko'plab mamlakatlarda sotadi va shu bilan birga yagona yondashuvni qo'llaydi. Transmilliylik fakti avtomatik ravishda global strategiyaning mavjudligini anglatmaydi; agar MMKlarning mustaqil va har biri o'z mamlakatida faoliyat yurituvchi filiallari bo'lsa, bu hali global strategiya emas. Shunday qilib, Braun Boveri (hozirgi Asea-Brown Boveri) va Phillips kabi ko'plab Evropaning ko'plab yirik kompaniyalari va General Motors va ITT kabi ba'zi Amerika kompaniyalari har doim shu tarzda raqobatlashgan, ammo bu ularning raqobatdosh ustunligini zaiflashtirgan va raqobatchilarga ulardan oldinga chiqish imkoniyati.

Global strategiya bilan firma o'z mahsulotini o'z mahsulotlari uchun muhim bozor bo'lgan barcha mamlakatlarda (yoki har qanday holatda ko'pchilik mamlakatlarda) sotadi. Bu ilmiy-tadqiqot xarajatlari yukini kamaytiradigan va ilg'or ishlab chiqarish texnologiyasidan foydalanishga imkon beruvchi miqyos iqtisodini yaratadi. Asosiy masala qiymat zanjirida turli bo'g'inlarni joylashtirish va kompaniya mahsuloti butun dunyo bo'ylab sotilishi uchun ishlashini ta'minlashdan iborat.

Global strategiyada firmaning raqobatdosh ustunlikka erishishi yoki mamlakat sharoitlari tufayli turli kamchiliklarni qoplashi mumkin bo'lgan ikkita aniq usul mavjud. Birinchisi - eng foydali joylashtirish har xil turlari dagi tadbirlar turli mamlakatlar jahon bozoriga eng yaxshi xizmat ko'rsatish. Ikkinchisi - global firmaning butun dunyo bo'ylab tarqalgan filiallar faoliyatini muvofiqlashtirish qobiliyati. Mijoz bilan bevosita bog'liq bo'lgan qiymat zanjiridagi aloqalarni joylashtirish (marketing, tarqatish va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish) odatda mijozning joylashgan joyiga bog'liq. Shunday qilib, Yaponiyada mahsulotni sotish uchun firma odatda u erda savdo agentlari yoki distribyutorlariga ega bo'lishi va mahalliy darajada sotuvdan keyingi xizmat ko'rsatishi kerak. Bundan tashqari, boshqa faoliyat turlarining joylashuvi yuqori transport xarajatlari yoki xaridor bilan yaqin hamkorlik qilish zarurati tufayli xaridorning joylashgan joyiga bog'liq bo'lishi mumkin. Shunday qilib, ko'plab sohalarda ishlab chiqarish, etkazib berish va sotish xaridorga iloji boricha yaqinroq bo'lishi kerak. Ko'pincha, mijozga bunday jismoniy majburiyat kompaniya faoliyat yuritadigan barcha mamlakatlarda talab qilinadi.

Aksincha, ishlab chiqarish va xom ashyo yetkazib berish kabi faoliyatlar, shuningdek, yordamchi faoliyat (texnologiyani ishlab chiqish yoki olish va hokazo) mijozning joylashgan joyidan qat'iy nazar joylashtirilishi mumkin - bunday faoliyat istalgan joyda amalga oshirilishi mumkin. Global strategiyaning bir qismi sifatida firma ushbu faoliyatni global miqyosda kamroq xarajatlar yoki farqlashdan foyda olish uchun joylashtiradi. U, masalan, miqyosdagi iqtisodlardan foyda olib, jahon bozori uchun bitta yirik zavod qurishi mumkin. Shunday qilib, juda kam faoliyat faqat firmaning vatanida bajarilishi kerak.

Faqat global strategiyaga xos bo'lgan qarorlarni ikkita muhim yo'nalishga bo'lish mumkin:

1. Konfiguratsiya. Har bir qiymat zanjiri faoliyati qaysi va qancha mamlakatlarda amalga oshiriladi? Misol uchun, Sony va Matsushita Yaponiyadagi bir xil yirik zavodda videomagnitofon ishlab chiqaradimi yoki AQSh va Buyuk Britaniyada qo'shimcha zavodlar qurmoqdami?
2. Muvofiqlashtirish. Tarqalgan faoliyat (ya'ni turli mamlakatlarda amalga oshiriladigan faoliyat) qanday muvofiqlashtiriladi? Misol uchun, turli mamlakatlar bir xil brend va marketing taktikalaridan foydalanadimi yoki har bir filial o'z brendi va unga moslashtirilgan taktikadan foydalanadimi? mahalliy sharoitlar?

Ko'pmillatli raqobatda ko'p milliy kompaniyalar har bir mamlakatda avtonom filiallarga ega va ularni xuddi bank qimmatli qog'ozlarni boshqaradigan tarzda boshqaradi. Global raqobat sharoitida firmalar o'z faoliyatlarini global yo'nalishga qaratib, uni aniq muvofiqlashtirib, turli mamlakatlardagi mavjudligidan ancha katta raqobat ustunligiga ega bo'lishga harakat qiladilar.

Global strategiya faoliyati konfiguratsiyasi

Ushbu soha doirasida butun dunyo bo'ylab o'z faoliyatini rejalashtirishda firma ikki yo'nalishni tanlash zarurati bilan duch keladi. Birinchidan, faoliyat bir yoki ikkita davlatda to'planishi kerakmi yoki ko'p mamlakatlarga tarqatilishi kerakmi? Ikkinchidan: u yoki bu faoliyatni qaysi mamlakatlarda joylashtirish kerak?

Faoliyat konsentratsiyasi. Ayrim tarmoqlarda faoliyatni istalgan mamlakatda jamlash va tayyor mahsulot yoki qismlarni chet elga eksport qilish orqali raqobatdosh ustunlikka erishiladi. Bu quyidagi hollarda sodir bo'ladi: muayyan faoliyatni amalga oshirishda keng ko'lamli ta'sir mavjud bo'lganda; yangi mahsulot ishlab chiqarish sifatida ishlab chiqarish xarajatlari keskin pasayganda, buning natijasida bitta zavodda mahsulot ishlab chiqarish foydali bo'ladi; bog'liq faoliyatni bir joyda joylashtirish foydali bo'lganda, bu ularni uyg'unlashtirishni osonlashtiradi. Eksportga yo'naltirilgan yoki eksportga asoslangan global strategiya samolyotlar, og'ir mashinasozlik, konstruktiv materiallar yoki iste'mol tovarlari kabi tarmoqlarga xosdir. Qishloq xo'jaligi. Qoidaga ko'ra, kompaniyaning faoliyati o'z mamlakatida to'plangan.

Yo'naltirilgan global strategiya, ayniqsa, ayrim mamlakatlarga xosdir. Koreya va Italiyada keng tarqalgan. Bugungi kunda ushbu mamlakatlarda tovarlarning asosiy qismi mamlakat ichida ishlab chiqariladi va ishlab chiqariladi va faqat marketing xorijiy mamlakatlarga to'g'ri keladi. Yaponiyada ushbu strategiyaga mamlakat xalqaro miqyosda muvaffaqiyatli bo'lgan ko'pgina sohalar amal qiladi, garchi yapon firmalari hozirda turli sabablarga ko'ra xom ashyo sotib olish yoki yig'ish operatsiyalari kabi faoliyatni tezda tarqatib yubormoqda. Mamlakatda ilgari surilayotgan va ishlab chiqilgan xalqaro raqobat strategiyasining turi ushbu mamlakat xalqaro bozorda muvaffaqiyatli raqobatlashayotgan tarmoqlarning xarakterini belgilaydi.

Faoliyatning tarqalishi. Boshqa tarmoqlarda ular raqobatbardosh ustunlikka ega bo'lishadi yoki faoliyatni tarqatish orqali o'z mamlakatidagi sharoitlardan kamchiliklarni zararsizlantiradilar. Tarqalishi to'g'ridan-to'g'ri xorijiy investitsiyalarni talab qiladi. Yuqori transport, aloqa yoki saqlash xarajatlari konsentratsiyani foydasiz qiladigan yoki turli sabablarga ko'ra (siyosiy sabablar, noqulay valyuta kurslari yoki etkazib berishni to'xtatish xavfi) xavfli bo'lgan sohalarda afzallik beriladi.

Turli mahsulotlarga bo'lgan mahalliy ehtiyojlar juda farq qiladigan joylarda tarqatish ham afzaldir. Natijada mahsulotlarni mahalliy bozorlarga ehtiyotkorlik bilan moslashtirish zarurati yangi mahsulotlarni ishlab chiqish uchun bitta yirik zavod yoki laboratoriyadan foydalanish bilan birga keladigan miqyos iqtisodini yoki xarajatlarni kamaytiradi. Tarqalishining yana bir muhim sababi - bu marketingni yaxshilash istagi xorijiy davlat; shu tarzda, firma mijozlar manfaatlariga sodiqligini ta'kidlaydi va/yoki mahalliy sharoitlarning o'zgarishiga tezroq va moslashuvchanroq javob beradi. Bundan tashqari, ko'plab mamlakatlarda faoliyatning tarqalishi kompaniyaga dunyoning turli burchaklaridan olingan ma'lumotlarni tahlil qilish natijasida olingan qimmatli tajriba va professionallikni beradi (garchi kompaniya o'z filiallari faoliyatini muvofiqlashtirish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak).

Ba'zi tarmoqlarda davlat firmani tariflar, tarifsiz to'siqlar, milliy asosda xaridlar orqali tarqatish strategiyasini tanlashga juda samarali tarzda undashi mumkin. Ko'pincha hukumat firmadan butun qiymat zanjirini o'z mamlakatida joylashtirishni xohlaydi (ular aytishlaricha, bu mamlakatga qo'shimcha foyda keltiradi). Nihoyat, ba'zi faoliyatlarning tarqalishi ba'zan boshqalarning kontsentratsiyasi hisobiga daromad olish imkonini beradi. Shunday qilib, o'z mamlakatida yakuniy yig'ilishni amalga oshirib, o'z hukumatini "xotirjam qilish" va chet elda joylashgan yirik markazlashtirilgan butlovchi zavodlardan butlovchi qismlarni erkinroq import qilish mumkin.

Oxir oqibat, konsentratsiya va dispersiya o'rtasidagi tanlov amalga oshirilgan faoliyat turiga bog'liq. Yuk mashinalari ishlab chiqarishda Daimler-Benz, Volvo va Saab-Scania kabi yetakchilar o'zlarining ilmiy-tadqiqot ishlarining ko'p qismini o'zlari bajaradilar va yig'ish boshqa mamlakatlarda amalga oshiriladi. Turli sohalarda kontsentratsiya-diffuziyaning eng yaxshi variantlari har xil, ular bir xil sanoatning turli segmentlarida ham har xil bo'lishi mumkin.

Mana yuqoridagi mulohazalarning misoli. Tog'-kon sanoati bilan bog'liq bir qator sohalardagi shved firmalari kuchli tarqalish strategiyasini amalga oshirmoqda, chunki sanoatdagi mijozlar xizmat ko'rsatuvchi va texnik yordam ko'rsatuvchi uskunalar yetkazib beruvchilar bilan yaqin hamkorlikni qadrlaydi. Bundan tashqari, tog'-kon sanoati deyarli hamma joyda davlatga tegishli yoki davlat sektorining kuchli ta'siri ostida. Shuning uchun, siyosiy sabablarga ko'ra, firmaning chet elda filiallari bo'lishi kerak, chunki boshqa mamlakatlar hukumatlari import uskunalardan ko'ra, mamlakatda asbob-uskunalar yetkazib beruvchiga ega bo'lishni afzal ko'radi. Shvetsiyaning SKF (ball podshipniklari) yoki Electrolux (maishiy texnika) kabi firmalari yirik to'g'ridan-to'g'ri xorijiy investitsiyalar va asosan avtonom sho''ba korxonalari bilan yuqori darajada tarqoq strategiyani qabul qilishga moyil; bu mamlakatlar o'rtasidagi mahsulotga bo'lgan ehtiyojning farqi, marketing va xizmat ko'rsatishda mijozlar bilan yaqin aloqada bo'lish zarurati va firma faoliyat ko'rsatayotgan mamlakatlar hukumatlarining bosimi natijasidir. Shveytsariya firmalari, shuningdek, savdo, farmatsevtika, oziq-ovqat va bo'yoqlar kabi ko'plab sohalarda o'z faoliyatini tarqatishga moyildirlar.

Katta xorijiy investitsiyalar bilan tarqalishning global strategiyasi iste'mol tovarlari, tibbiy yordam, telekommunikatsiya va ko'plab xizmatlar kabi tarmoqlarga ham tegishli.

Faoliyatlarning joylashuvi. Muayyan faoliyat amalga oshiriladigan joylarni tanlashdan tashqari, buning uchun mamlakatni (yoki mamlakatlarni) ham tanlash kerak. Odatda, barcha tadbirlar avvalo vatanda jamlangan. Biroq, global strategiya bilan firma yig'ish operatsiyalarini bajarishi, butlovchi qismlar va qismlarni ishlab chiqarishi yoki hatto o'zi tanlagan istalgan mamlakatda - eng daromadli bo'lgan joyda ilmiy-tadqiqot ishlarini olib borishi mumkin.

Turar joyning afzalliklari ko'pincha aniq belgilangan faoliyatda namoyon bo'ladi. Bittasi asosiy imtiyozlar global firmaning u yoki bu turlarini ishlab chiqarish afzalroq bo'lgan joyga qarab, mamlakatlar o'rtasida turli faoliyat turlarini taqsimlash qobiliyati mavjud. Shunday qilib, masalan, Tayvanda kompyuter komponentlarini ishlab chiqarish, Hindistonda dasturlar yozish va Kaliforniyadagi Silikon vodiysida asosiy ilmiy-tadqiqot ishlarini bajarish mumkin.

Muayyan mamlakatda muayyan faoliyatni joylashtirishning klassik sababi ishlab chiqarish omillarining arzonligi hisoblanadi. Shunday qilib, montaj ishlari Tayvan yoki Singapurda yaxshi o'qitilgan, motivatsiyalangan, ammo arzon ishchi kuchidan foydalanishdan foyda olish uchun amalga oshiriladi. Kapital imkon qadar, eng qulay shartlarda to'planadi. Misol uchun, Yaponiyaning NEC kompaniyasi yarimo'tkazgichli qurilmalar ishlab chiqarish bo'yicha ishlab chiqarish quvvatini kengaytirish maqsadida konvertatsiya qilinadigan qarzni Yaponiyada emas, balki Evropada moliyalashtirdi, bu erda bunday amaliyot keng tarqalgan emas. Shuni ta'kidlash kerakki, global raqobat aynan shunday mulohazalar asosida faoliyatning ko'payishiga olib keladi. Ko'pgina Amerika firmalari ishlab chiqarishni Uzoq Sharqqa o'tkazmoqda (masalan, Amerika firmalarining deyarli barcha disklari u erda ishlab chiqariladi) va yapon ishlab chiqaruvchilari tikuv mashinalari, sport buyumlari, radio komponentlar va boshqa ba'zi mahsulotlar Koreya, Gonkong, Tayvan va hozirda Tailandda faol ravishda sarmoya kiritib, u erda ishlab chiqarishni joylashtirmoqda.

So'nggi paytlarda nafaqat ishlab chiqarish xarajatlaridan foydalanish, balki ilmiy-tadqiqot ishlarini olib borish, ushbu mamlakatlarda mavjud bo'lgan maxsus ko'nikmalarga ega bo'lish yoki asosiy mijozlar bilan munosabatlarni rivojlantirish uchun faoliyatni chet elga ko'chirish tendentsiyasi kuzatildi.

Masalan, plastmassa ishlab chiqarish uchun asbob-uskunalar ishlab chiqaruvchi Germaniya firmalari va geodeziya uskunalarini ishlab chiqaruvchi Shveytsariya firmalari elektron boshqaruv bloklarini ishlab chiqish uchun AQShda konstruktorlik idoralarini joylashtirdilar. SKF (Shvetsiya), sharli podshipniklar ishlab chiqarish bo'yicha jahon yetakchisi, hozirda Germaniyada ko'plab nemis zavodlariga yaqin bo'lgan ishlab chiqarish va dizayn bazasiga ega - mashinasozlikning turli sohalari va avtomobilsozlik sanoatining etakchilari. katta miqyosda.

Firmalar o'z faoliyatini xorijda joylashtiradilar va agar shunday bo'lsa - zarur shart o'z mamlakatlaridagi biznes operatsiyalari uchun. Ba'zi sohalarda ma'lum bir mamlakatdagi firmaning yig'ish, marketing yoki xizmat ko'rsatish faoliyati o'z mahsuloti va xizmatlarini ushbu mamlakatdagi mijozlarga sotish uchun muhim ahamiyatga ega. Yuqori texnologiyali sanoat konditsionerlarini ishlab chiqarish yaxshi misoldir: sanoat rahbarlari (Carrier va Trane kabi Amerika firmalari) mahsulotlarni mahalliy sharoitga eng yaxshi moslashtirish va yuqori texnik talablarga javob berish uchun ko'plab mamlakatlarda faol.

Hukumat ko'rsatmalari faoliyatning joylashuviga ham ta'sir qiladi. Shunday qilib, AQSH va Yevropadagi koʻplab yapon sarmoyalari (avtomobillar va ular uchun ehtiyot qismlar ishlab chiqarish, maishiy elektronika va boshqalar kabi sohalarga) Yaponiyaga import boʻyicha joriy yoki mumkin boʻlgan cheklovlar tufayli yuzaga keladi. Xuddi shunday, ko'pgina Shvetsiya, Shveytsariya va Amerika firmalari Ikkinchi Jahon Urushidan oldin o'z faoliyatini chet elga ko'chirishgan, chunki u paytda savdo cheklovlari muhimroq va transport xarajatlari yuqori bo'lgan (shuning uchun ularning faoliyati o'sha davrdagi yapon yoki nemis firmalariga qaraganda ko'proq tarqalgan). xuddi shu sanoat). Bir vaqtlar tarqoq firma bo‘lganidan keyin uni yagona nazorat ostiga olish qiyin, chunki turli mamlakatlardagi filial menejerlari o‘z filiallarining kuchi va avtonomiyasini saqlab qolishga harakat qiladilar. Natijada, firmaning raqobatdosh ustunlikka erishish uchun zarur bo'lgan ko'proq yo'naltirilgan va izchil strategiyalarga o'tishga qodir emasligi, ba'zi tarmoqlarda raqobat ustunligi yo'qolishining sabablaridan biridir.

Biroq, bu barcha muhokamalar emas eng yaxshi joylashtirish u yoki bu faoliyat turi. Oxirida tanlov eng yaxshi joy firmaning vatanini belgilaydigan tadbirlarni o'tkazish (birinchi navbatda strategiyani ishlab chiqish, AR-GE va eng murakkab ishlab chiqarish jarayonlari), muhokama qilinadigan asosiy masalalardan biridir bu kitob. Shuni aytish kifoyaki, u yoki bu faoliyatni amalga oshirish uchun mamlakatlarni tanlash motivlari bu yerda keltirilgan klassik tushuntirishlar bilan cheklanib qolmaydi.

Global muvofiqlashtirish

Global strategiya orqali raqobatdosh ustunlikka erishishning yana bir muhim vositasi turli mamlakatlardagi firma faoliyatini muvofiqlashtirishdir. Faoliyatni muvofiqlashtirish (muvofiqlashtirish) axborot almashish, mas'uliyatni taqsimlash va firma harakatlarini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Bu ba'zi imtiyozlarni berishi mumkin; ulardan biri turli joylarda orttirilgan bilim va tajribani to'plashdir. Agar firma Germaniyada ishlab chiqarishni yaxshiroq tashkil qilishni o'rgansa, bu tajribani o'tkazish ushbu firmaning AQSh va Yaponiyadagi zavodlarida foydali bo'lishi mumkin. Turli mamlakatlardagi sharoitlar har doim har xil bo'lib, bu taqqoslash uchun asos bo'lib, turli mamlakatlarda olingan bilimlarni baholash imkoniyatini beradi.

Turli mamlakatlardan olingan ma'lumotlar nafaqat mahsulot yoki uni ishlab chiqarish texnologiyasi, balki mijozlar so'rovlari va marketing usullari haqida ham ma'lumot beradi. Haqiqiy global strategiyaga ega bo'lgan firma o'zining barcha bo'linmalarining marketing faoliyatini muvofiqlashtirib, sanoat tuzilmasida kutilayotgan o'zgarishlar haqida oldindan ogohlantirishi mumkin, ular hamma uchun ayon bo'lishidan oldin nuqtali sanoat tendentsiyalarini ko'rishi mumkin. Uni tarqatish jarayonida faoliyatni muvofiqlashtirish vazifani ularning ixtisosligini belgilaydigan tarmoqlar uchun alohida vazifalarga bo'lish orqali miqyosni tejash imkonini beradi. Masalan, SKF kompaniyasi (Shvetsiya) o'zining har bir xorijiy zavodida sharli podshipniklarning turli to'plamlarini ishlab chiqaradi va mamlakatlar o'rtasida o'zaro yetkazib berishni tashkil etish orqali ularning har birida mahsulotning butun assortimenti mavjudligini ta'minlaydi.

Faoliyatlarning tarqalishi, agar kelishilgan bo'lsa, firmaga valyuta kurslarining o'zgarishiga yoki omil xarajatlariga tezda javob berishga imkon beradi. Shunday qilib, qulay valyuta kursiga ega bo'lgan mamlakatda ishlab chiqarishning bosqichma-bosqich o'sishi kamayishi mumkin umumiy xarajatlar; bu taktika 1980-yillarning oxirida Yaponiya firmalari tomonidan sanoatning bir qator tarmoqlarida qo'llanilgan, chunki o'sha paytda yapon iyenasi yuqori edi.

Bundan tashqari, muvofiqlashtirish mijozlari mobil yoki ko'p millatli xaridorlar bo'lgan firmaning mahsulot farqini oshirishi mumkin. Muayyan mahsulotni ishlab chiqarishni joylashtirish va biznes yuritishning jahon miqyosida yondashuvidagi izchillik brend obro'sini mustahkamlaydi. Ko'p millatli yoki mobil mijozlarga ular xohlagan joyda xizmat ko'rsatish qobiliyati ko'pincha katta ahamiyatga ega. Turli mamlakatlardagi sho‘’ba korxonalar faoliyatini muvofiqlashtirish, agar firma bir mamlakatda boshqa davlatlar hisobidan faoliyatini kengaytirish yoki qisqartirish imkoniyatiga ega bo‘lsa, firmaning ushbu mamlakatlar hukumatlariga ta’sir etishini osonlashtirishi mumkin.

Nihoyat, turli mamlakatlardagi faoliyatni muvofiqlashtirish raqobatchilarning harakatlariga moslashuvchan javob berishga imkon beradi. Global firma raqobatchi bilan qayerda va qanday kurashishni tanlashi mumkin. U, masalan, unga eng katta ishlab chiqarish yoki oqimga ega bo'lgan hal qiluvchi jangni berishi mumkin Pul, va shu bilan u boshqa mamlakatlarda raqobatlasha oladigan raqibning resurslarini kamaytiradi. IBM va Caterpillar Yaponiyada aynan shu mudofaa taktikasini qo'llashgan. Faqat ichki bozorga yo'naltirilgan firma bunday moslashuvchanlikka ega emas.

Mamlakatdan mamlakatga keskin farq qiluvchi mijozlar ehtiyojlari va mahalliy sharoitlar mamlakatlar bo'ylab faoliyatni uyg'unlashtirishni qiyinlashtiradi, bu esa bir mamlakatda to'plangan tajribani boshqalarida qo'llamaydi. Bunday sharoitda sanoat ko'p millatli bo'ladi.

Biroq, muvofiqlashtirishning muhim afzalliklari bo'lsa-da, global strategiyada unga erishish uning ko'lami, til to'siqlari, madaniy farqlar va ochiq va ishonchli ma'lumotlarni yuqori darajada almashish zarurati tufayli tashkiliy jihatdan qiyin. Yana bir jiddiy qiyinchilik - bu firma filiallari rahbarlarining manfaatlarini butun firma manfaatlari bilan muvofiqlashtirishdir. Aytaylik, kompaniyaning Germaniya bo'limi AQSh filiali yillik hisobotda uni ortda qoldirib ketishidan qo'rqib, o'zining eng so'nggi texnologiya yutuqlari haqida AQSh filialini xabardor qilishni xohlamaydi. Boshqacha qilib aytganda, turli mamlakatlardagi firmaning filiallari ko'pincha bir-birlarini ittifoqchi sifatida emas, balki raqobatchilar sifatida ko'radilar. Ushbu zerikarli tashkiliy muammolar global firmalarda to'liq muvofiqlashtirishni qoidadan ko'ra istisno qiladi.

Joylashtirish va kompaniyaning tuzilishi tufayli afzalliklar

Global firmaning raqobatdosh ustunligini foydali ravishda ikki turga bo'lish mumkin: faoliyatning joylashuviga qarab (qaysi mamlakatda joylashgan) va joylashuviga bog'liq bo'lmagan (firmaning butun dunyo bo'ylab faoliyat tizimi asosida). Faoliyatning ma'lum bir mamlakatdagi joylashuviga asoslangan afzalliklar firmaning vatanidan yoki firma faoliyat yuritayotgan boshqa mamlakatlardan kelib chiqadi. Global firma tashqi bozorlarga chiqish uchun o'z mamlakatida qo'lga kiritilgan afzalliklardan foydalanishga intiladi, shuningdek, chet elda muayyan faoliyatni amalga oshirish natijasida olingan afzalliklardan o'z mamlakatidagi afzalliklarni oshirish yoki kamchiliklarni qoplash uchun foydalanishi mumkin.

Firma tuzilishiga asoslangan afzalliklar firma savdosining umumiy hajmidan, butun dunyo bo'ylab firmaning barcha zavodlarida mahsulot ishlab chiqish tezligidan, firmaning "ichida" va chet eldagi faoliyatini muvofiqlashtirish qobiliyatidan kelib chiqadi. Ishlab chiqarish yoki ilmiy-tadqiqot ishlaridagi miqyos iqtisodlari o'z-o'zidan bir mamlakat bilan bog'liq emas - yirik zavod yoki tadqiqot markazi istalgan joyda joylashgan bo'lishi mumkin.

Global raqobatni boshlash uchun ba'zi firmalar o'z mamlakatlarida tashqi bozorlarga chiqish imkonini beradigan ustunlikka erishishlari kerak. Global raqobatni boshlash uchun faqat firmaning o'z mamlakatida erishilgan raqobatdosh ustunlik etarli. Biroq, vaqt o'tishi bilan muvaffaqiyatli global firmalar "uyda" erishilgan afzalliklarni boshqa mamlakatlarda va butun dunyo bo'ylab firma faoliyati tizimidan ma'lum faoliyat turlarini joylashtirish afzalliklari bilan birlashtira boshlaydi. Ushbu qo'shimcha afzalliklar erishilgan "uy" bilan birgalikda ikkinchisini yanada mustahkam qiladi va shu bilan birga vatandagi vaziyatning noqulay daqiqalarini qoplaydi. Shunday qilib, turli manbalarning afzalliklari o'zaro kuchayadi. Global miqyosdagi miqyosning umumiy iqtisodlari, masalan, Zeiss (optika) va Schott (shisha) nemis firmalariga ilmiy-tadqiqot ishlariga ko'proq mablag' ajratish va o'z mamlakatlaridagi texnologiya va talabdan yaxshiroq foydalanish imkonini berdi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, global strategiya orqali o'z mamlakatining afzalliklaridan foydalanmaydigan va rivojlantirmaydigan firmalar raqobatchilar oldida zaifdir. Aynan o'z mamlakatidagi sharoitlardan, xorijda muayyan faoliyat turlarini joylashtirishdan va firmaning global faoliyat tizimidan har biri alohida emas, balki xalqaro muvaffaqiyatlarning kombinatsiyasi hisoblanadi.

Raqobatning globallashuvi hammaga ma'lum bo'lganidan so'ng, asosiy e'tibor firma tuzilishi va boshqa mamlakatlardagi faoliyatni joylashtirishning afzalliklariga qaratildi. Darhaqiqat, mamlakat sharoitlarining afzalliklari odatda boshqalarga qaraganda muhimroqdir (bu mavzuga keyingi boblarda qaytamiz).

Global strategiyani tanlash

Global strategiyaning yagona turi mavjud emas. Raqobatning ko'plab usullari mavjud va ularning har biri tadbirlarni qayerda o'tkazish va ularni qanday muvofiqlashtirishni tanlashni talab qiladi. Har bir sanoatning o'ziga xos optimal kombinatsiyasi mavjud. Ko'pgina global strategiyalar savdo va to'g'ridan-to'g'ri xorijiy investitsiyalarning ajralmas birikmasidir. Tayyor mahsulotlar butlovchi qismlarni import qiluvchi mamlakatlardan eksport qilinadi va aksincha. Xorijiy investitsiyalar ishlab chiqarish va marketing faoliyatini joylashtirishni aks ettiradi. Savdo va xorijiy investitsiyalar bir-birini almashtirmasdan, balki bir-birini to'ldiradi.

Globallashuv darajasi ko'pincha sanoat segmentlari bo'yicha farqlanadi va optimal global strategiya mos ravishda o'zgaradi. Masalan, moylash moylarini ishlab chiqarishda ikkita alohida strategiya mavjud. Avtomobil motor moylarini ishlab chiqarishda raqobat ko'p millatli xususiyatga ega, ya'ni har bir mamlakatda u alohida amalga oshiriladi. Harakatning tabiati, iqlim sharoiti va mahalliy qonunchilik hamma joyda har xil. Ishlab chiqarish jarayonida turli markadagi asosiy moylar va qo'shimchalar aralashtiriladi. Bu yerda miqyos iqtisodlari kichik va transport xarajatlari yuqori. Raqobat muvaffaqiyati uchun juda muhim bo'lgan tarqatish va tarqatish kanallari mamlakatdan mamlakatga juda farq qiladi. Ko'pgina mamlakatlarda mahalliy firmalar (masalan, AQShda Quaker State va Pennzoil) yoki mustaqil sho'ba korxonalari (masalan, Buyuk Britaniyadagi Castrol) bo'lgan MNClar yetakchilik qiladi. Dengiz dvigatellari uchun moylarni ishlab chiqarishda hamma narsa boshqacha: bu erda - global strategiya; kemalar mamlakatdan mamlakatga erkin harakatlanadi va ular kiradigan har bir portda to'g'ri neft markasi mavjud bo'lishi kerak. Shu sababli, brendning obro'si global miqyosda bo'lib, dengiz dvigatellari uchun moy ishlab chiqaruvchi kompaniyalar (Shell, Exxon, British Petroleum va boshqalar) muvaffaqiyatli faoliyat ko'rsatayotgan global kompaniyalardir.

Yana bir misol mehmonxona sanoati: ko'p segmentlardagi raqobat ko'p millatli, chunki qiymat zanjiridagi ko'pchilik bo'g'inlar mijozning joylashuvi bilan bog'langan va mamlakatlar o'rtasidagi ehtiyojlar va sharoitlarning farqi faoliyatni muvofiqlashtirishning afzalliklarini kamaytiradi. Ammo, agar biz eng yuqori toifadagi yoki birinchi navbatda ishbilarmonlar uchun mo'ljallangan mehmonxonalarni hisobga olsak, bu erda raqobat globalroqdir. Xilton, Marriott yoki Sheraton kabi global raqobatchilar butun dunyo bo'ylab tarqalgan mulkka ega, lekin bir xil brend, bir xil ko'rinish, bir xil xizmat ko'rsatish standarti va dunyoning istalgan nuqtasidan bir xil xonani bron qilish tizimidan foydalanadilar, bu ularga biznesmenlarga xizmat ko'rsatish afzalligini beradi. , doimiy ravishda butun dunyo bo'ylab sayohat.

Ishlab chiqarish jarayoni bosqichlarga bo'linganda, ko'pincha globallashuvning turli darajalari va shakllari ham mavjud. Shunday qilib, alyuminiy ishlab chiqarishda dastlabki bosqichlar (metallni boyitish va eritish) global sanoatdir. Keyingi bosqich (alyuminiydan quyma yoki shtamplash kabi yarim tayyor mahsulotlarni ishlab chiqarish) allaqachon ko'p millatli raqobatga ega bo'lgan bir qator sanoatdir. Turli xil mahsulotlarga bo'lgan talab mamlakatdan mamlakatga farq qiladi, transport xarajatlari yuqori, saytdagi mijozlarga xizmat ko'rsatish talablari ham yuqori. Butun qiymat zanjiridagi miqyos iqtisodlari juda oddiy. Umuman olganda, xom ashyo va butlovchi qismlarni ishlab chiqarish odatda tayyor mahsulot ishlab chiqarishdan ko'ra globalroqdir.

Sanoatning turli segmentlarining globallashuv turlari, ishlab chiqarish jarayoni bosqichlari va mamlakatlar guruhlaridagi farqlar butun dunyo miqyosida sanoatning ma'lum bir segmentiga yo'naltirilgan global strategiyalarni ishlab chiqish imkoniyatini yaratadi. Shunday qilib, Daimler-Benz va BMW bunday strategiyani tanlab, asosiy e'tiborni yuqori texnik ko'rsatkichlarga ega bo'lgan yuqori va biznes-klassdagi avtomobillarga qaratgan bo'lsa, Yaponiyaning Toyota, Isuzu, Hino va boshqalar firmalari engil yuk mashinalariga e'tibor qaratdilar.

Yo'naltirilgan global strategiyaga intilayotgan firma, keng ixtisoslashuvga ega bo'lgan firmalar tomonidan unutilgan sanoatning ba'zi bir segmentiga e'tibor qaratadi. Global raqobat sanoatning mutlaqo yangi segmentlarini keltirib chiqarishi mumkin, chunki butun dunyo bo'ylab o'z sanoatining istalgan sohasida faoliyat yurituvchi firma shu asosda miqyosdagi iqtisodlarga ega bo'lishi mumkin. Ushbu strategiyaning sabablari boshqacha bo'lishi mumkin. Misol uchun, yuqori xarajatlar tufayli sanoatning ushbu segmentida faqat bitta mamlakatda ishlash foydasizdir. Ba'zi sohalarda bu yagona to'g'ri strategiya, chunki globallashuvning afzalliklariga faqat bitta segmentda erishish mumkin (masalan, biznesmenlar uchun qimmat mehmonxonalar).

Global e'tibor ko'proq global strategiya sari birinchi qadam bo'lishi mumkin umumiy profil. Firma o'z mamlakatida o'ziga xos afzalliklarga ega bo'lsa, ma'lum segmentda global raqobatga kiradi. Masalan, avtomobillar, forkliftlar va televizorlar kabi sohalarda yapon firmalari dastlab e'tibordan chetda qolgan bozor segmentiga - ushbu sohalarning har biridagi eng ixcham mahsulotga e'tibor qaratish orqali o'z o'rniga ega bo'ldi. Keyinchalik ular o'z mahsulot turlarini kengaytirdilar va o'z sohalarida jahon yetakchilariga aylandilar.

Nafaqat yirik firmalar, balki nisbatan kichik firmalar ham global miqyosda raqobatlasha oladi. Kichik va o'rta firmalar xalqaro savdoda, ayniqsa, Germaniya, Italiya va Shveytsariya kabi mamlakatlarda muhim ulushga ega. Ular ko'pincha tor sanoat segmentlariga e'tibor qaratadilar yoki nisbatan kichik sanoat tarmoqlarida ishlaydilar. Yo'naltirilgan global strategiya, shuningdek, Finlyandiya yoki Shveytsariya kabi kichikroq mamlakatlarning ko'p qirrali korxonalari va barcha mamlakatlarning kichik va o'rta firmalariga xosdir. Masalan, Montblanc kompaniyasi (Germaniya) qimmatbaho yozuv asboblarini ishlab chiqarishda shunday siyosat olib boradi va poyabzal, kiyim-kechak va mebel ishlab chiqaruvchi ko'pchilik Italiya kompaniyalari ham o'z tarmoqlarining tor segmentida butun dunyo bo'ylab raqobatlashadi.

Kichik va o'rta firmalar o'z strategiyasini asosan eksportga quradilar - to'g'ridan-to'g'ri xorijiy investitsiyalar juda kam. Shunga qaramay, o'rta qo'lning MMKlari soni ortib bormoqda. Masalan, Daniya, Shveytsariya va Germaniyada o'z tarmoqlarining ma'lum segmentlariga e'tibor qaratadigan nisbatan kam o'lchamdagi ko'plab MMKlar mavjud. Cheklangan resurslar tufayli kichik firmalar tashqi bozorlarga chiqish, bu bozorlardagi ehtiyojlarni aniqlash va sotishdan keyingi xizmatlarni ko‘rsatishda qiynaladi. Turli sohalarda bu muammolar turli yo'llar bilan hal qilinadi. Bir yo'l - savdo agentlari yoki ularning importerlari orqali tovarlarni sotish (italyan firmalari uchun odatiy), ikkinchisi - distribyutorlar yoki savdo firmalari orqali harakat qilish (Yaponiya va Koreya firmalari uchun odatiy). Yana bir yo'l - umumiy savdo infratuzilmasini yaratish, ko'rgazma va yarmarkalarni tashkil qilish, bozorni o'rganish uchun sanoat birlashmalaridan foydalanish. Shunday qilib, kooperativlarsiz Daniyada qishloq xo'jaligi sanoatining muvaffaqiyati mumkin emas edi. So'nggi paytlarda kichik firmalar global miqyosda raqobatlasha olish uchun xorijiy firmalar bilan ittifoq tuzmoqda.

Sanoatning globallashuv jarayoni

Sanoatning globallashuvi texnologiyadagi o'zgarishlar, mijozlar talablari, davlat siyosati yoki mamlakat ichidagi infratuzilma bir mamlakatdagi firmalarga boshqa mamlakatlardagi raqobatchilardan “ajralish” imkonini beradi yoki global strategiyadan kelib chiqadigan foydalar qiymatini oshiradi. Masalan, avtomobil sanoatida globallashuv yapon firmalari sifat va mahsuldorlik orqali sezilarli raqobat ustunligiga erishgandan so'ng boshlandi, turli mamlakatlarda avtomobillarga bo'lgan ehtiyoj o'xshash bo'ldi (AQShda yoqilg'i narxining oshishi tufayli) va xalqaro transport xarajatlari kamaydi (va bu faqat ba'zi sabablar).

Strategik innovatsiyaning o'zi ko'pincha sanoatning globallashuvi uchun imkoniyatlarni ochib beradi. Sanoatdagi xalqaro yetakchilik ko‘pincha firmaning global strategiyani hayotga tatbiq etish yo‘lini topishi natijasidir. Masalan, bir joyda loyihalashtirilgan va ishlab chiqarilgan mahsulotni turli mamlakatlar sharoitlariga (masalan, standart mahsulotni mahalliy elektr tarmog‘idagi boshqa kuchlanishga o‘zgartirish) tejamkorlik bilan moslashtirish yo‘lini topishi mumkin. Shunday qilib, interkom tizimlari, kompyuterlar va telekommunikatsiyalarda qo'llaniladigan boshqa tizimlarni ishlab chiqarishda Northern Telecom, NEC va Ericsson ishlab chiqarilgan uskunaning dizayni tufayli g'olib chiqdi, bu modulli dasturiy ta'minotdan foydalanishga imkon beradi va faqat kichik o'zgarishlar bilan birlashtirilishini talab qiladi. mahalliy telefon tarmog'i. Bundan tashqari, firma keng ommabop bo'lgan yangi mahsulot yoki ushbu mahsulotni mashhur qiladigan marketing usulini ishlab chiqishi mumkin. Va nihoyat, global strategiya oldidagi to'siqlarni bartaraf etish uchun innovatsion yechimlarni topish mumkin. Masalan, Amerika firmalari nafaqat bir martalik plastik shpritslarni birinchi bo'lib ishlab chiqardilar, bu darhol keng ommalashdi, balki shisha shpritslarga nisbatan transport xarajatlarini qisqartirdi va jahon miqyosidagi bitta zavodda mahsulot ishlab chiqarish orqali miqyosda iqtisodga erishdi.

Global sanoatda rivojlanayotgan yetakchilar har doim “uyda” erishilgan afzalliklardan boshlanadi, xoh u yaxshi dizayn, yaxshi mahorat, yangi usul marketing yoki omil xarajatlaridan daromad olish. Biroq, qoida tariqasida, ustunlikni saqlab qolish uchun firma oldinga borishi kerak: "uyda" erishilgan ustunlik tashqi bozorga chiqish vositasiga aylanishi kerak. Va u erda tashkil etilgandan so'ng, muvaffaqiyatli firmalar butun dunyo bo'ylab operatsiyalardan olingan miqyos iqtisodiga yoki brend obro'siga asoslanib, yangilari bilan dastlabki afzalliklarga asoslanadi. Vaqt o'tishi bilan, muayyan faoliyat turlarini chet elda joylashtirish orqali raqobat ustunligi mustahkamlanadi (yoki kamchiliklar qoplanadi).

Vatanda erishilgan afzalliklarni saqlab qolish qiyin bo'lsa-da, global strategiya ularni to'ldirishi va yaxshilashi mumkin. Yaxshi misol - maishiy elektronika. Matsushita, Sanyo, Sharp va boshqa yapon firmalari dastlab e'tiborni qaratdi arzon, oddiy portativ televizorlarni chiqarish. Tashqi bozorga chiqish orqali ular miqyosda tejamkorlikka erishdilar va yangi modellarni ishlab chiqish xarajatlarini kamaytirish hisobiga xarajatlarni yanada kamaytirdilar. Butun dunyo bo'ylab savdo qilish orqali ular marketing, yangi jihozlar va ilmiy-tadqiqot ishlariga, texnologiyaga egalik qilishga katta sarmoya kirita oldilar. Yaponiya firmalari uzoq vaqtdan beri xarajatlarga yo'naltirilgan strategiyadan voz kechishdi va hozirda eng yuqori sifatli materiallar va texnologiyalardan foydalangan holda tobora ko'proq farqlanadigan televizorlar, videomagnitofonlar va shunga o'xshashlarni ishlab chiqarishmoqda. Va bugungi kunda ularning koreyalik raqobatchilari - Samsung, Gold Star va boshqalar - xarajatlarga e'tibor qaratish strategiyasini qabul qilishdi va arzon ishchi kuchidan foydalangan holda oddiyroq, standart modellarni chiqarishmoqda.

Faktor narxi past buyurtma ustunligi bo'lib, ichki raqobatbardosh firma uchun ham, xalqaro raqobatbardosh kompaniya uchun ham juda o'zgaruvchan. Buni tikuvchilik yoki qurilish kabi sohalarda ko'rish mumkin. Autsorsing orqali global strategiyaga ega bo'lgan firma o'z mamlakati manfaatlariga zarar etkazadigan omillar xarajatlaridagi o'zgarishlarni zararsizlantirishi yoki hatto undan foydalanishi mumkin. Masalan, og'ir yuk mashinalarini ishlab chiqaruvchi shved firmalari (Volvo va Saab-Scania) uzoq vaqtdan beri ishlab chiqarishning bir qismini Braziliya va Argentina kabi mamlakatlarga ko'chirgan. Bundan tashqari, yagona afzalligi omillar narxini oshirish bo'lgan firmalar kamdan-kam hollarda yangi sanoat yetakchilari sifatida paydo bo'ladi. Rahbarlarga taqlid qilish strategiyasini offshor ishlab chiqarishga yoki offshor ta'minotga o'tkazish orqali samarasiz qilish juda oson. Faktor xarajatlari past bo'lgan firmalar, agar ular ushbu afzalliklarni etakchilar tomonidan e'tiborsiz qoldirilgan yoki band bo'lmagan sanoat segmentiga e'tibor qaratish va/yoki hozirgi vaqtda eng zamonaviy texnologiyalar bilan jihozlangan yirik zavodlarga kapital qo'yish bilan birlashtirgan taqdirdagina etakchi bo'lishlari mumkin. Va ular faqat global miqyosda raqobatlashish va bu ustunlikni doimiy ravishda mustahkamlash orqali o'z ustunligini saqlab qolishlari mumkin. Mamlakat sharoitlarining firmalarning dastlabki ustunligiga ta’siri, firmalarning bu afzalliklarni global strategiya orqali rivojlantirish qobiliyati, firmalarning vaqt o’tishi bilan yangi afzalliklarga erishish qobiliyati va irodasi keyingi boblarning asosiy mavzulari hisoblanadi.

Global strategiyada yetakchilik

Sanoat tarkibidagi har qanday o‘zgarishlarga darhol javob berish global raqobatda ham ichki raqobatda bo‘lgani kabi, hatto undan ham muhimroqdir. Oxir oqibat, ko'plab global sohalarning etakchilari yangi strategiyani birinchi bo'lib tan olgan va uni amalda qo'llagan firmalardir. global miqyosda. Masalan, Boeing birinchi bo'lib samolyotlar, Honda - mototsikllar, IBM - kompyuterlar, Kodak - fotoplyonkalar ishlab chiqarishda global strategiyani qo'lladi. Turli xil qadoqlangan iste'mol tovarlarini ishlab chiqaruvchi Amerika va Britaniya firmalari global strategiyani birinchi bo'lib qabul qilganliklari uchun o'zlarining etakchiliklarini kichik bo'lmagan holda saqlab qolishdi.

Global raqobat o'zgarishlarga tezkor javob berishning afzalliklarini oshiradi. Erta Qushlar o'z faoliyatini butun dunyo bo'ylab birinchi bo'lib yoyishadi; bu qo'shimcha qiymat, o'z navbatida, obro'-e'tibor, miqyos va o'zlashtirish afzalliklariga olib keladi. Va allaqachon bunday afzalliklar asosida qo'lga kiritilgan lavozimlar o'nlab yillar va undan ham ko'proq vaqt davomida saqlanishi mumkin. Shunday qilib, tamaki mahsulotlari, viski va yuqori sifatli chinni ishlab chiqarishda ingliz firmalari butun Britaniya iqtisodiyotining pasayishiga qaramay, bir asrdan ko'proq vaqt davomida etakchilik qilmoqda. Uzoq muddatli etakchilikning shunga o'xshash misollarini Germaniyada topish mumkin ( bosib chiqarish mashinalari, kimyoviy mahsulotlar), AQSh ( alkogolsiz ichimliklar, filmlar, kompyuterlar) va deyarli barcha rivojlangan mamlakatlarda.

Raqobat poygasida mamlakatlarning pozitsiyalarini o'zgartirish sabablari yuqorida muhokama qilingan umumiy holatlar bilan bir xil. Belgilangan xalqaro liderlar, agar ular sanoat tuzilmasidagi o'zgarishlarga javob bermasa, boshqa firmalarga yangi texnologiyalar yoki mahsulotlarga tez o'tish orqali ularni chetlab o'tish imkoniyatini bermasa, o'z o'rnini yo'qotadi. Shunday qilib, miqyos iqtisodlari, obro'si va o'rnatilgan rahbarlarning tarqatish kanallari bilan aloqalari yo'qoladi. Shunday qilib, ba'zi tarmoqlarning an'anaviy rahbarlari elektronika paydo bo'lishi bilan sezilarli darajada o'zgargan (masalan, dastgohlar va asboblarni ishlab chiqarish) yoki ommaviy ishlab chiqarish an'anaviy kichik ishlab chiqarish o'rnini bosgan sohalardagi yapon firmalariga o'z o'rnini bo'shatib berishdi. ishlab chiqarish (kameralar, yuk ko'taruvchi mashinalar va boshqalar ishlab chiqarish). Agar boshqa firmalar rahbarlar e'tiborsiz qoldirgan yangi bozor segmentlarini kashf qilsalar, mavjud liderlar ham muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Shunday qilib, maishiy elektr jihozlarini ishlab chiqaruvchi Italiya firmalari ommaviy ishlab chiqarishdan foydalangan holda ixcham, birlashtirilgan modellarni ishlab chiqarish va ularni yangi paydo bo'lganlarga sotish imkoniyatini ko'rdilar. chakana savdo tarmoqlari shunday qilib, ularni o'z brendi ostida sotadilar. Ushbu tez o'sib borayotgan yangi segmentni faol rivojlantirib, Italiyaning maishiy texnika ishlab chiqaruvchilari Yevropa yetakchilariga aylanishdi. Sanoat tarkibidagi o'zgarishlardan birinchi bo'lib foydalanadigan firmalar ko'pincha yangi liderlarga aylanadilar, chunki ular sanoat tuzilmasidagi navbatdagi o'zgarishlardan foyda ko'radilar. Mamlakat firmalarning ushbu o'zgarishlarga javob berish qobiliyatiga sezilarli darajada ta'sir qiladi va yuqorida aytib o'tilganidek, bir yoki ikki mamlakatdagi firmalar ko'pincha sohada global etakchiga aylanadi.

Firmalarning eski strategiyadan olingan foydani saqlab qolish qobiliyati ko'pincha omadning natijasidir, ya'ni sanoatda katta o'zgarishlar bo'lmaydi. Ammo baribir, ko'pincha bu o'zgaruvchan sharoitlarga moslashish uchun doimiy yangilanish natijasidir. Keyingi boblarda ushbu moslashuvchanlikni tushuntiruvchi mamlakat xususiyatlari batafsil o'rganiladi. Mamlakat firmalariga erishilgan raqobatdosh ustunlikni saqlab qolishga imkon beradigan kuchlar mamlakat gullab-yashnashining asosiy ustunidir.

Ittifoqlar va global strategiya

Koalitsiya deb ham atash mumkin bo'lgan strategik ittifoqlar global strategiyalarni amalga oshirish uchun muhim vositadir. Bu firmalar o'rtasidagi uzoq muddatli shartnomalar bo'lib, ular oddiy savdo doirasidan tashqariga chiqadi, lekin firmalarni birlashtirishgacha bormaydi. “Alyans” atamasi hamkorlikning bir qancha turlarini, jumladan, qo‘shma korxonalar, litsenziyalarni sotish, uzoq muddatli yetkazib berish shartnomalari va boshqa turdagi kompaniyalararo munosabatlarni anglatadi24. Ular ko'plab sohalarda uchraydi, lekin ko'pincha avtomobilsozlik, samolyotlar, samolyot dvigatellari, sanoat robotlari, maishiy elektronika, yarimo'tkazgichli qurilmalar va farmatsevtika.

Xalqaro alyanslar (turli mamlakatlarda joylashgan bir tarmoqdagi firmalar) global raqobat vositalaridan biri hisoblanadi. Alyans bilan butun dunyo bo'ylab qiymat zanjiriga kiritilgan faoliyat sheriklari o'rtasida bo'linish mavjud. Alyanslar ancha vaqtdan beri ishlatilgan, ammo vaqt o'tishi bilan ularning tabiati o'zgargan. Ilgari rivojlangan mamlakatlar firmalari marketing uchun kam rivojlangan mamlakatlar firmalari bilan ittifoq tuzgan (ko'pincha bozorga kirish uchun bunday manevr talab qilingan). Hozirda yuqori rivojlangan mamlakatlarning tobora ko'proq firmalari yirik mintaqalarda yoki butun dunyoda birgalikda ishlash uchun ittifoq tuzmoqda. Bundan tashqari, endi alyanslar nafaqat marketing, balki boshqa faoliyat uchun ham tuziladi. Shunday qilib, Amerikaning barcha avtomobil kompaniyalari Qo'shma Shtatlarda sotiladigan avtomobillarni ishlab chiqarish uchun yapon (va ba'zi hollarda Koreya) firmalari bilan ittifoq tuzadilar.

Kompaniyalar afzalliklarga ega bo'lish uchun ittifoq tuzadilar. Ulardan biri marketing, butlovchi qismlarni ishlab chiqarish yoki tayyor mahsulotlarning ayrim modellarini yig'ish bo'yicha hamkorlikdagi sa'y-harakatlar natijasida erishiladigan ko'lamli iqtisodlar yoki ishlab chiqish vaqti va xarajatlarini qisqartirishdir. Yana bir afzallik - mahalliy bozorlarga chiqish, zarur texnologiyalar yoki kompaniya faoliyat yuritayotgan davlat hukumatining mamlakatda faoliyat yuritayotgan kompaniya shu davlatga tegishli ekanligi haqidagi talablariga javob berishidir. Misol uchun, General Motors korporatsiyasining Toyota bilan ittifoqi - NUMMI - General Motors tomonidan Toyota ishlab chiqarish tajribasini o'rganish uchun yaratilgan. Alyanslarning yana bir foydasi - bu risklarni taqsimlash. Ha, ba'zilari farmatsevtika kompaniyalari har bir alohida kompaniyadagi tadqiqotlar muvaffaqiyatsiz bo'lishi xavfini kamaytirish uchun yangi dori vositalarini ishlab chiqishda o'zaro litsenziyalash shartnomalarini tuzdi. Nihoyat, murakkab va ilg‘or texnologiyalarga ega bo‘lgan firmalar ko‘pincha sanoatdagi raqobat xarakteriga ta’sir qilish uchun ittifoqlardan foydalanadilar (masalan, standartlashtirishga erishish uchun talab yuqori bo‘lgan texnologiyani litsenziyalash orqali). Alyanslar kompaniya mustaqilligini saqlab qolish va qimmat qo'shilishlarga bo'lgan ehtiyojni bartaraf etish bilan birga, raqobatdosh kamchiliklarni, xoh qimmat mablag'lar bo'lsin, xoh eskirgan texnologiya bo'lsin, o'rnini qoplashi mumkin.

Biroq, ittifoqlar ham strategik, ham tashkiliy jihatdan qimmatga tushadi. Dastlab, faoliyatni muvofiqlashtirishning haqiqiy muammolarini olaylik mustaqil hamkorlar sezilarli darajada farq qiladigan va hatto qarama-qarshi maqsadlarga ega. Muvofiqlashtirish tartibidagi qiyinchiliklar global strategiyaning afzalliklarini xavf ostiga qo'yadi. Bundan tashqari, bugungi hamkorlar ertangi raqobatchilar bo'lishi mumkin; Bu, ayniqsa, kuchliroq yoki tezroq rivojlanayotgan raqobatdosh ustunlikka ega bo'lgan hamkorlar uchun to'g'ri keladi. Yaponiya firmalari bu fikrni bir necha bor tasdiqlagan. Buning uchun sherik firma foydasidan ulush oladi, ba'zan esa juda katta. Alyanslar mo'rt bo'lib, parchalanishi yoki qulashi mumkin. Ko'pincha hamma narsa ajoyib tarzda boshlanadi, lekin tez orada ittifoq buziladi yoki kompaniyalarning birlashishi bilan tugaydi.

Alyanslar ko'pincha vaqtinchalik chora bo'lib, ular tarkibiy o'zgarishlarga duchor bo'lgan yoki raqobat kuchayib borayotgan tarmoqlarda keng tarqalgan va firma menejerlari yolg'iz o'zi uddalay olmasligidan qo'rqishadi. Ittifoqlar firmalarning o'z qobiliyatlariga ishonchsizligi natijasi bo'lib, ko'pincha ikkinchi darajali firmalarda yetakchilar bilan yetib olishga harakat qiladi; dastlab ular zaif raqobatchilarga mustaqil qolishga umid qiladilar, lekin oxir-oqibat kompaniyani sotish yoki uning boshqasiga qo'shilishi bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

Yuqoridagilardan ko'rinib turibdiki, ittifoq panatseya emas. Raqobatdan oldinda bo'lish uchun firma raqobatdosh ustunlikka erishish uchun eng muhim sohalarda ichki zaxiralarni ishlab chiqishi kerak. Natijada dunyo yetakchilari o‘z sohalarida raqobatbardosh ustunlikka ega bo‘lish uchun zarur bo‘lgan mablag‘ va ko‘nikmalarga muhtoj bo‘lganda hamkorlarga kamdan-kam hollarda ishonadilar.

Eng muvaffaqiyatli ittifoqlar juda aniq. IBM, Novo Industry (insulin kompaniyasi) va Canon kabi jahon yetakchilari tomonidan tuzilgan ittifoqlar ma'lum bozorlarga kirish yoki ma'lum texnologiyalarga kirishga qaratilgan. Alyanslar odatda raqobatdosh ustunlikni oshirish vositasidir, lekin ular kamdan-kam hollarda uni yaratishning samarali vositasi hisoblanadi.

Raqobat muvaffaqiyatiga milliy shart-sharoitlarning ta'siri

Raqobat strategiyasining yuqorida bayon etilgan tamoyillari xalqaro raqobatda vatanning rolini ta'kidlashda qanchalik e'tiborga olish kerakligini ko'rsatadi. Turli xil strategiyalar turli tarmoqlar uchun ko'proq mos keladi, chunki tarmoqlarning tuzilishi va ulardagi raqobatdosh ustunlik manbalari bir xil emas. Xuddi shu sohada firmalar turli strategiyalarni tanlashlari (va ularni muvaffaqiyatli qo'llashlari) mumkin turli xil turlari raqobatbardosh ustunlik yoki sanoatning turli segmentlariga qaratilgan.

Agar mamlakatdagi sharoitlar sanoat yoki segment uchun eng yaxshi strategiyani amalga oshirish uchun qulay bo'lsa, mamlakat muvaffaqiyatga erishadi. Bu mamlakatda yaxshi ishlaydigan strategiya raqobatdosh ustunlikka olib kelishi kerak. Mamlakatning ko'pgina xususiyatlari muayyan strategiyani amalga oshirishni osonlashtiradi yoki aksincha, qiyinlashtiradi. Bu xususiyatlar heterojendir - firmalarni boshqarish usullarini belgilovchi xulq-atvor me'yorlaridan tortib, mamlakatda malakali mehnatning ayrim turlarining mavjudligi yoki yo'qligi, ichki bozordagi talabning tabiati va mahalliy investorlar o'z oldiga qo'ygan maqsadlarigacha.

Murakkab tarmoqlarda raqobatdosh ustunlikka ega bo'lish uchun takomillashtirish va innovatsiyalar talab etiladi - yangi, yaxshiroq yo'llar raqobat va ushbu usullarni hamma joyda qo'llash, shuningdek, mahsulot va texnologiyalarni doimiy ravishda takomillashtirish. Mamlakat bu sohalarda muvaffaqiyatga erishadi, agar uning sharoitlari bunday faoliyat uchun qulay bo'lsa. Afzalliklarni qo'lga kiritish raqobatning yangi usullarini va tavakkal qilishga tayyorlikni (va xavfli korxonalarga sarmoya kiritishni) kutishni talab qiladi. Muvaffaqiyatga erishgan davlatlar esa, muhiti firmalarga yangi raqobatbardosh strategiyalarni tan olish uchun noyob imkoniyat va ushbu strategiyalarni darhol qo'llash uchun turtki beradigan mamlakatlardir. Firmalari vaziyatning o'zgarishiga to'g'ri javob bermaydigan yoki kerakli imkoniyatlarga ega bo'lmagan mamlakatlar mag'lub bo'ladi.

Raqobat ustunligini uzoq vaqt davomida saqlab qolish uning manbalarini takomillashtirishni talab qiladi. Chetni yaxshilash, o'z navbatida, yanada murakkab texnologiyalar, ko'nikma va ishlab chiqarish usullari va doimiy sarmoyalarni talab qiladi. Mamlakatlar o'z strategiyasini o'zgartirish uchun ko'nikma va resurslarga ega bo'lgan sohalarda muvaffaqiyat qozonishadi. Raqobat ustunligining qat'iy kontseptsiyasidan foydalanib, o'z yutuqlariga tayanadigan firmalar tezda o'z o'rnini yo'qotadilar, chunki raqobatchilar bir paytlar bu firmalarga oldinga o'tishga imkon bergan usullardan nusxa ko'chirishadi.

Raqobat ustunligini saqlab qolish uchun zarur bo'lgan doimiy o'zgarish ham noqulay, ham tashkiliy jihatdan qiyin. Mamlakatlar firmalar inertsiyani engib o'tish uchun bosim ostida bo'lgan va bo'sh o'tirishdan ko'ra doimiy takomillashtirish va innovatsiyalar bilan shug'ullanadigan sohalarda muvaffaqiyat qozonishadi. Firmalar takomillashishni to'xtatgan sohalarda esa mamlakat yutqazadi.

Mamlakat milliy tayanch sifatidagi afzalliklari boshqa mamlakatlarda katta ahamiyatga ega bo'lgan va takomillashtirish va innovatsiyalar xalqaro ehtiyojlardan ustun bo'lgan sohalarda ustundir. Xalqaro muvaffaqiyatga erishish uchun firmalar ichki yetakchilikni xalqaro yetakchilikka aylantirishi kerak. Bu global strategiya yordamida "uyda" olingan afzalliklarni mustahkamlash imkonini beradi. Mamlakatlar hukumat tomonidan yoki bosim ostida mahalliy firmalar global miqyosda raqobatlashadigan sohalarda rivojlanadi. Tarmoqlar bo'yicha mamlakatning raqobatdosh ustunligining hal qiluvchi omillarini izlashda, mamlakatdagi raqobatbardosh muvaffaqiyatga erishish uchun qulay shart-sharoitlarni aniqlash kerak.

ostida raqobat afzalliklari omillar tushuniladi, ulardan ma'lum bir vaziyatda (ma'lum bozorda, ma'lum bir vaqtda va hokazo) foydalanish kompaniyaga raqobat kuchlarini yengish va mijozlarni jalb qilish imkonini beradi. Bozorning turli sektorlari turli xil imtiyozlarni talab qiladi, ularga erishish asosiy maqsad raqobat strategiyasi va kompaniya faoliyatining barcha jabhalarini yangilash uchun rag'bat.

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, raqobatbardosh ustunliklar korxonaga tegishli noyob moddiy va nomoddiy aktivlar, shuningdek, ushbu biznes uchun strategik ahamiyatga ega bo'lgan faoliyat sohalari orqali yaratiladi, bu sizga raqobatda g'alaba qozonish imkonini beradi. Raqobat ustunliklarining asosi, shuning uchun korxonaning noyob resurslari yoki ushbu biznes uchun muhim bo'lgan faoliyat sohalaridagi maxsus vakolatdir. Raqobat ustunliklari, qoida tariqasida, biznes bo'linmalari darajasida amalga oshiriladi va biznes strategiyasining asosini tashkil qiladi.

Raqobat ustunliklari sezilarli, dinamik, noyob omillarga asoslangan bo'lishi kerak, o'zgaruvchan iste'molchilar talablari, milliy va global vaziyatni hisobga olgan holda o'zgartirilishi kerak. Strategik boshqaruv ba'zan raqobatbardosh ustunliklarni boshqarish deb ta'riflanadi.

Tarixiy jihatdan raqobat ustunligi nazariyasi, M. Porter tomonidan ishlab chiqilgan, almashtirildi qiyosiy ustunlik nazariyasi D. Rikkardo. Ushbu nazariyaga ko'ra, qiyosiy ustunlik mamlakat yoki alohida firma tomonidan mo'l-ko'l ishlab chiqarish omillari - ishchi kuchi va xom ashyo, kapital va boshqalardan foydalanish bilan bog'liq. Lekin ilmiy-texnikaviy inqilob va biznesning globallashuvi shunday holatga olib keldi: mo'l-ko'llikka asoslangan afzalliklar mo'rt bo'lib qoldi va ularga e'tibor berish sekinlashadi ilmiy-texnikaviy taraqqiyot va uning yutuqlarini amalga oshirish.

Shuning uchun, almashtirish uchun qiyosiy ustunlik yangi paradigma paydo bo'ldi - raqobatdosh ustunliklar. Bu, birinchidan, imtiyozlar endi statik emas, ular innovatsion jarayon ta’sirida o‘zgaradi (ishlab chiqarish texnologiyalari, boshqaruv usullari, mahsulotni yetkazib berish va sotish usullari va boshqalar o‘zgaradi). Shu sababli, raqobatdosh ustunliklarni saqlab qolish uchun doimiy innovatsiyalar talab qilinadi. Ikkinchidan, biznesning globallashuvi kompaniyalarni nafaqat milliy, balki xalqaro manfaatlarni ham hisobga olishga majbur qiladi.

M. Porterning raqobat ustunliklari nazariyasi kompaniyani o'zaro bog'liq bo'lgan faoliyat majmuasi sifatida ko'rib chiqadigan qiymat zanjiri kontseptsiyasiga asoslanadi: asosiy (ishlab chiqarish, sotish, xizmat ko'rsatish, yetkazib berish) va yordamchi (kadrlar, ta'minot, texnologiyani ishlab chiqish va boshqalar).

Bundan tashqari, firma nafaqat bunday faoliyat zanjirini amalga oshiradi, balki ayni paytda o'zi ham element hisoblanadi katta tarmoq, milliy va hatto global miqyosdagi boshqa kompaniyalar zanjirlarining o'zaro bog'lanishi natijasida hosil bo'lgan.

Afzalliklar, M.Porterning fikriga ko'ra, ko'p jihatdan bunday zanjirning aniq tashkil etilishi, har bir bo'g'indan foyda olish va mijozlarga arzonroq narxda qandaydir qiymat berish qobiliyatiga bog'liq.

Buning imkoniyati tahlilni osonlashtiradi, bu kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, uning va uning raqiblarining raqobatdosh pozitsiyasini baholash, zanjirning o'zini optimallashtirish va odatda bo'linmalar tomonidan amalga oshiriladigan raqobat strategiyalarini shakllantirish imkonini beradi.

O'ylab ko'ring raqobatdosh ustunliklarning tasnifi.

1. Har qanday vaqtda davlat nuqtai nazaridan Ular bo'lishi mumkin salohiyat Va haqiqiy(Oxirgisi faqat bozorga kirish bilan paydo bo'ladi, lekin kompaniyaning muvaffaqiyatini ta'minlaydi). Yo'qotilganlar odatda hech qanday ustunlikka ega emaslar.

2. Mavjudlik davri nuqtai nazaridan raqobatdosh ustunlik bo'lishi mumkin strategik kamida ikki-uch yil davom etadi va taktik bir yilgacha bo'lgan muddatga joriy ustunlikni ta'minlash.

4. Manba nuqtai nazaridan yuqori va past darajali afzalliklarini farqlash.

Yuqori darajali imtiyozlar- kompaniyaning yaxshi obro'si, malakali kadrlar, patentlar, uzoq muddatli AR-GE, rivojlangan marketing bilan bog'liq, zamonaviy boshqaruv, mijozlar bilan uzoq muddatli munosabatlar va boshqalar. Past darajali imtiyozlar- arzon ishchi kuchining mavjudligi, xom ashyo manbalarining mavjudligi va boshqalar bilan bog'liq. Ular kamroq barqaror, chunki raqobatchilar tomonidan ko'chirilishi mumkin.

Raqobat ustunliklari sanoat, mahsulot va bozorning o'ziga xos xususiyatlariga qarab turli shakllarda bo'lishi mumkin. Raqobat ustunliklarini aniqlashda e'tiborni iste'molchilarning ehtiyojlariga qaratish va bu afzalliklar ular tomonidan shunday qabul qilinishiga ishonch hosil qilish kerak. Asosiy talab shundaki, farq haqiqiy, ifodali va ahamiyatli bo'lishi kerak. B.Karlof ta'kidlashicha, "Afsuski, bu taxmin qilingan afzalliklar mijozlarning ehtiyojlariga mos keladimi yoki yo'qligini tekshirish uchun qiynalmay turib, siz raqobatbardosh ustunliklarga ega ekanligingizni e'lon qilish juda oson ... Natijada, uydirma afzalliklarga ega mahsulotlar paydo bo'ladi".

Quyidagilar mavjud raqobatdosh ustunlik manbalari (turli sanoat va mamlakatlarda ular har xil bo'lishi mumkin).

1. Ishlab chiqarish omillarining (mehnat, kapital, tabiiy resurslar) yuqori darajada mavjudligi va ularning arzonligi (omil uchun eng noqulay holat uning yuqori narxidir).

Ammo bugungi kunda bu manbaning roli ikkinchi darajali bo'lib bormoqda, chunki ishlab chiqarish omillarining ko'pligi yoki arzonligi asosidagi raqobatdosh ustunlik mahalliy sharoit bilan bog'langan va zaif bo'lib, turg'unlikni keltirib chiqaradi. Faktorlarning ko'pligi yoki arzonligi ulardan samarasiz foydalanishga olib kelishi mumkin.

2. Noyob bilimlarga (patentlar, litsenziyalar, nou-xau va boshqalar) ega bo'lish, doimiy aloqada bo'lish. ilmiy muassasalar). Kutilayotgan innovatsiyalardan foydalanish, ixtisoslashgan resurslar va ko'nikmalarning tez to'planishi, ayniqsa tezlashtirilgan rejimda, raqobatchilarning passivligi bozorda etakchilikni ta'minlashi mumkin. Doimiy takomillashtirish va o'zgarishlardan kelib chiqadigan raqobatdosh ustunliklar faqat ular tufayli saqlanib qoladi.

Ko'pgina innovatsiyalar, odatda, radikal emas, balki evolyutsiondir, lekin ko'pincha kichik o'zgarishlarning to'planishi texnologik yutuqdan ko'ra muhimroq natijalar beradi.

3. Qulay hududiy joylashuvi, zarur ishlab chiqarish infratuzilmasiga ega bo'lishi. Hozirgi vaqtda aloqa xarajatlarining pastligi kompaniyaning raqobatbardoshlik omili sifatida joylashuvining ahamiyati, ayniqsa, xizmat ko'rsatish sohasida kamayishiga olib keladi.

4. Korxonani moddiy resurslar, asbob-uskunalar, axborot va texnologiyalar bilan qulay shartlarda ta’minlovchi yordamchi tarmoqlarning mavjudligi. Masalan, yetkazib beruvchi ham o‘z sohasida yetakchi bo‘lgandagina korxona jahon bozorida qolishi mumkin bo‘ladi.

5. Korxona mahsulotlariga milliy talabning yuqori darajasi. Bu kompaniyaning rivojlanishiga yordam beradi va uning pozitsiyasini mustahkamlaydi tashqi bozor. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, liderlar har doim o'z uylarida ustunlik bilan boshlashadi va shundan so'ng o'z faoliyatini butun dunyo bo'ylab tarqatadilar. Talab quyidagilar bilan tavsiflanadi: yirik ichki bozor (bozor segmentlari va mustaqil xaridorlar soni), shuningdek, uning o'sish sur'ati. Ular miqyosda iqtisod mavjud bo'lganda raqobatdosh ustunlikni ta'minlaydi.

6. To'g'ri bozor segmenti va strategiyasini tanlash va uni muvaffaqiyatli amalga oshirish imkonini beruvchi bozordagi vaziyat (ehtiyojlar, ularning o'zgarishi tendentsiyalari, asosiy raqobatchilar) haqida har tomonlama aniq ma'lumotlarga ega bo'lish.

7. Ishonchli tarqatish kanallarini yaratish, iste'molchi uchun mavjudlik, mohirona reklama.

8. Tashkiliy madaniyatning yuqori darajasi, bu XXI asrda. har qanday tashkilotning asosiy raqobatdosh afzalliklaridan biri. Raqobatdagi muvaffaqiyatga, asosan, odamlar kabi pul emas, balki qarama-qarshilik orqali erishiladi, shuning uchun bu xodimlar va menejerlarning kelishilgan harakatlariga bog'liq.

9. Kompaniya uchun qulay bozor sharoiti, imidji (mashhurlik, mijozlarning xushyoqishi, taniqli tovar belgisi mavjudligi).

10. Chora-tadbirlar davlat yordami ishlab chiqarishning bu turi, iqtisodiy va siyosiy doiralarda aloqa etakchiligi.

11. Kompaniyaning samarali ishlab chiqarish va marketingni tashkil etish qobiliyati (ya'ni, qiymat zanjirining barcha elementlarining ishlashi).

12. Mahsulotlarning yuqori sifati va keng assortimenti, arzonligi, xizmat ko'rsatishning yaxshi tashkil etilishi va boshqalar. Ular kompaniyaning eng muhim afzalligi - iste'molchiga nisbatan qulay munosabatni tashkil qiladi.

Shu bilan birga, barcha turdagi raqobatdosh ustunliklarning mavjudligi odatda talab qilinmaydi, chunki ulardan samara olish ulardan foydalanish samaradorligiga bog'liq. Bu holat, ayniqsa, oddiy texnologiyalarga ega bo'lgan tarmoqlar uchun juda muhimdir.

Raqobat ustunligi manbalarining barcha turlarini sarhisob qilib, M.Porter ma'lum bir mamlakatda firmalar faoliyat yuritadigan, bir-birini o'zaro mustahkamlaydigan biznes muhitini yaratuvchi omillarni ta'kidlaydi. U ularga murojaat qildi:

1) Raqobatning o'ziga xos omillari(shu jumladan: inson, material, moliyaviy resurslar, bilim, infratuzilma).

2) Talab shartlari tezda o'rganilishi, to'g'ri tan olinishi va talqin qilinishi kerak.

3) Tegishli yoki yordamchi tarmoqlarning mavjudligi yoki yo'qligi, birinchi navbatda, resurslar va uskunalar yetkazib beruvchilar. Ularsiz firmalar mijozlarning ehtiyojlarini qondira olmaydi. Jahon standartlari darajasida ishlayotgan yetkazib beruvchilar iste'molchilarning raqobatbardoshligini oshiradi.

4) Raqobatning tabiati. Yangi raqobatchilar raqobatni kuchaytiradi, shuning uchun siz ularning paydo bo'lishiga yordam berishingiz kerak, chunki kuchli raqobatsiz tez o'sish xotirjamlikka olib keladi.

Raqobat ustunligining hayot aylanishi uch bosqichdan iborat: shakllanish; foydalanish va rivojlantirish; halokat.

Shakllanish Raqobat ustunligi sanoatning xususiyatlari va raqobatning jiddiyligi bilan belgilanadi va ko'pincha undagi sezilarli o'zgarishlar bilan yuzaga keladi. Sarmoyani ko'p talab qiladigan tarmoqlarda va murakkab texnologiyalar bilan uning davomiyligi juda muhim bo'lishi mumkin, shuning uchun raqobatchilar tezda javob choralarini qo'llash xavfi mavjud.

Ushbu jarayonning printsiplari quyidagilardan iborat:

1. raqobatdosh ustunliklarning mavjud manbalarini yangi va sifat jihatidan yaxshilashni doimiy ravishda izlash, ularning sonini optimallashtirish;

2. Past darajali afzallik manbalarini (masalan, arzon manbalar) yuqori darajali manbalar bilan almashtirish, bu esa raqiblarning doimo quvib yetishi uchun to'siqlar yaratadi. Past darajaning afzalliklari odatda raqobatchilarga osonlikcha kirishi mumkin va ularni nusxalash mumkin. Yuqori darajadagi afzalliklar (xususiy texnologiyalar, noyob mahsulotlar, mijozlar va etkazib beruvchilar bilan mustahkam aloqalar, obro') uzoqroq saqlanishi mumkin. Ammo buning uchun yuqori xarajatlar va kompaniya faoliyatini doimiy ravishda takomillashtirish talab etiladi.

3. raqobatdosh ustunliklarni ustuvor izlash muhit(garchi faqat bunga bir tomonlama e'tibor qaratish noto'g'ri bo'lsa-da);

4. kompaniya faoliyatining barcha jabhalarini doimiy ravishda takomillashtirish.

Raqobat ustunligiga doimo muvaffaqiyatli hujumkor harakatlar orqali erishiladi. Himoya - faqat uni himoya qiladi, lekin kamdan-kam hollarda uni topishga yordam beradi.

Foydalanish va saqlash raqobatdosh ustunliklar, shuningdek ularni yaratish, M.Porterning fikricha, mamlakatning milliy xususiyatlari (madaniyati, turdosh va yordamchi tarmoqlarning rivojlanish darajasi, ishchi kuchining malakasi, davlat tomonidan qo'llab-quvvatlanishi va boshqalar) bilan chambarchas bog'liq holda yuzaga keladi. .).

Raqobat ustunligini saqlab qolish qobiliyati bir qator omillarga bog'liq:

1. Raqobat ustunligi manbalari. Yuqori darajadagi raqobatdosh ustunliklar uzoq davom etadi va unchalik barqaror bo'lmagan past darajadagi raqobatdosh ustunliklardan farqli o'laroq, ko'proq rentabellikka imkon beradi.

2. Raqobat ustunligi manbalarining dalillari. Agar ustunlikning aniq manbalari mavjud bo'lsa (arzon xom ashyo, ma'lum texnologiya, ma'lum bir etkazib beruvchiga bog'liqlik), raqobatchilar firmani ushbu afzalliklardan mahrum qilishga urinish ehtimoli ortadi.

3. Innovatsiya. Etakchi mavqeni saqlab qolish uchun innovatsiyalar vaqti hech bo'lmaganda raqobatchilar tomonidan takrorlanishi mumkin bo'lgan vaqtga teng bo'lishi kerak. Innovatsion jarayon korxonada yuqori darajadagi raqobatbardosh ustunliklarni amalga oshirishga o'tish va ularning manbalari sonini ko'paytirish imkonini beradi.

4. Yangisini olish uchun raqobatdosh ustunlikdan o'z vaqtida voz kechish. Raqobat ustunligidan voz kechish strategiyani amalga oshirish uchun muhim ahamiyatga ega, chunki u taqlidchilar uchun to'siqlar yaratadi. M. Porter dorixonalar orqali tarqatadigan shifobaxsh sovun ishlab chiqaruvchi kompaniyani misol qilib keltiradi. Kompaniya do'konlar va supermarketlar orqali sotishdan bosh tortdi, sovunga deodorizatsiya qiluvchi qo'shimchalarni kiritishdan bosh tortdi va shu bilan taqlidchilar uchun to'siqlar yaratdi. M.Porterning fikricha, “raqobat ustunligidan voz kechish” tushunchasining kiritilishi strategiya ta’rifiga yangi jihat qo‘shadi. Strategiyaning mohiyati nafaqat nima qilish kerakligini, balki nima qilish kerakligini ham aniqlashdir qilmang, ya'ni raqobatdosh ustunlikni asosli ravishda rad etishda.

Asosiy sabablar yo'qotish raqobat afzalliklari quyidagilardan iborat:

§ ularning manbalarining omil parametrlarining yomonlashishi;

§ texnologik muammolar;

§ resurslarning etishmasligi;

§ kompaniyaning moslashuvchanligi va moslashish qobiliyatini zaiflashtirish;

§ ichki raqobatning zaiflashishi.

Diversifikatsiya, uning mazmuni va turlari.

Diversifikatsiya(lot. diversificatio — oʻzgarish, xilma-xillik) taqsimotdir iqtisodiy faoliyat yangi sohalarga (ishlab chiqarilayotgan mahsulot turlarini, ko'rsatilayotgan xizmatlar turlarini, faoliyatning geografik ko'lamini kengaytirish va boshqalar). Tor ma’noda diversifikatsiya deganda korxonalarning bevosita sanoat aloqasi yoki asosiy faoliyatiga funksional bog’liqligi bo’lmagan tarmoqlarga kirib borish tushuniladi. Diversifikatsiya natijasida korxonalar murakkab ko'p tarmoqli komplekslar va konglomeratlarga aylanadi.

B.Karloffning ta'kidlashicha, diversifikatsiya g'oyasi uzoq tarixga ega. Bu 1960-yillarning oxiri va 1970-yillarning boshlarida moda edi, keyin u biznesning asosiy yo'nalishlariga e'tibor qaratish zarurligi haqidagi qarashlar bilan almashtirildi. Buning sababi ishlab chiqarishning globallashuv jarayonlari va ishlab chiqarishga masshtab iqtisodlarining ta'siri bilan bog'liq bo'lgan boshqa hodisalar edi.

So'nggi paytlarda diversifikatsiya yana ustuvor vazifaga aylandi. Buning sababi "biznesning asosiy yo'nalishlarida katta miqdordagi kapitalga ega bo'lgan firmalarning mavjudligi va ularni yanada kengaytirish imkoniyatlari juda cheklanganligi sababli, diversifikatsiya kapitalni investitsiyalash va xavfni kamaytirishning eng to'g'ri usuli bo'lib tuyuladi. " . Ammo endi ular, birinchi navbatda, korxona uchun uning zaif tomonlarini bartaraf etishga yordam beradigan yo'nalishlarni aniqlash muhim deb hisoblab, diversifikatsiyaning oqilona tabiati zarurligi haqida gapirishmoqda.

Tovar va xizmatlarning butun majmuasini taklif qilish orqali korxona raqobatbardoshligini oshirishi, zaiflashishi mumkinligiga ishoniladi. mumkin bo'lgan xavflar diversifikatsiya orqali. Bu va boshqa sabablar korxonalarni boshqa firmalarni sotib olish (singdirish) yoki biznesning yangi turlarini boshlash orqali o'z faoliyat sohalarini kengaytirishga undaydi. Shunday qilib, bank, birja va vositachilik xizmatlari yagona moliyaviy xizmatlar majmuasiga birlashadi. Turizm biznesida turli xizmatlarning kombinatsiyasi mavjud. Transport firmalari hayot va mulkni sug'urtalash, pochta jo'natmalari, sayohat xizmatlari va boshqalarni taklif qila boshladilar. Ishlab chiqarish sohasida korxonalar tarqatish kanallari va xom ashyo manbalari ustidan nazoratni qo'lga kiritmoqdalar, investitsiya qilmoqdalar. reklama biznesi, moliya bozorida ishlash va hokazo.

G'arb tajribasi shuni ko'rsatadiki, dinamik muhitda biznes yuritadigan korporatsiyalar omon qolish uchun doimo o'sib borishi kerak. Ikkita asosiy mavjud o'sish strategiyalari korporativ darajada:

§ bitta sanoatda konsentratsiya;

§ Boshqa tarmoqlarga diversifikatsiya qilish.

Diversifikatsiya yirik korxonalarning afzalligi bilan bog'liq bir hil mahsulotlarni ommaviy ishlab chiqarish ta'siri. Xilma-xillik ta'sirining mohiyati shundaki, bitta mahsulotning ko'p turlarini ishlab chiqarish yirik korxona kichik ixtisoslashgan korxonalarda bir xil turdagi mahsulotlar ishlab chiqarishdan ko'ra foydaliroq. Biroq, bu naqsh universal emas, garchi u juda ko'p sonli sanoat tarmoqlarida qo'llanilishi mumkin. Shuni ta'kidlash kerak korxona faoliyatini diversifikatsiya qilish korporativ strategiyani amalga oshirish shaklidir. Asosiy reklama maqsad Diversifikatsiya - bu bozor imkoniyatlaridan foydalanish va raqobatdosh ustunliklarni o'rnatish orqali foydani ko'paytirish, ammo raqobatdosh ustunliklarni olishning haqiqiy usullari va shuning uchun motivlar diversifikatsiyalari har xil (7.1-rasm).

Guruch. 7.1. Diversifikatsiya motivlari.

Korxonaning ishlab chiqarish quvvatlaridan ko‘p maqsadli birgalikda foydalanish natijasida sezilarli darajada tejamkorlik ta’minlanadi. Tarqatish tarmog'ining kontsentratsiyasi tufayli xarajatlar kamayadi (tovar va xizmatlar yagona tarmoq orqali sotiladi, bu shart emas). Yana bir muhim tejamkorlik zahirasi axborot, bilim, texnik va boshqaruv tajribasini bir ishlab chiqarishdan boshqasiga kompaniya ichidagi o‘tkazishdir. Bunga ishchilarni ko'p qirrali o'qitish va ular olgan ma'lumotlarning xilma-xilligi orqali erishilgan samara qo'shiladi.

Diversifikatsiya korxonaning moddiy va nomoddiy resurslaridan, shu jumladan, sinergiya orqali yaxshiroq foydalanishga olib kelishi kerak, deb ishoniladi. Bir tomondan, bu korxonaning biron bir mahsulot yoki bozorga bog'liqligini bartaraf etish orqali xavfni kamaytiradi, lekin boshqa tomondan, uni oshiradi, chunki diversifikatsiyaga xos bo'lgan xavf mavjud.

Diversifikatsiyaga yapon aviakompaniyasining faoliyatini misol qilib keltirish mumkin JAL u chiqqandan keyin davlat nazorati. U o'z missiyasini "maishiy va madaniy xizmatlarning integratsiyalashgan sohasida etakchi o'rinni egallash" deb belgiladi. Qisqa masofalarga parvozlar, shu jumladan vertolyot parvozlari yangi biznes sohalariga aylandi; rekreatsion xizmatlar, shu jumladan mehmonxona sanoati, kurort va turistik xizmatlar; tovar aylanmasi, moliya, informatika, ta'lim.

Sotish generatori

Biz sizga materialni yuboramiz:

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

• Kompaniyaning raqobatdosh ustunligi nima
• Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarining turlari va manbalari qanday
• Kompaniyaning tabiiy va sun'iy raqobatdosh afzalliklari nimadan iborat
• Kompaniyaning raqobatdosh afzalliklarini qanday qilib to'g'ri tasvirlash kerak
• Kompaniyaning raqobatdosh afzalliklarini qanday baholash mumkin
• Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini shakllantirishda xatolardan qanday qochish kerak

Kompaniyaning bozor imkoniyatlarini boshqarish tizimi raqobatdosh ustunliklar kabi bunday "mahsulot"ni "ishlab chiqaradi". Agar uning mahsulotiga (xizmatlariga) talab bo'lmasa, hech qanday korxona mavjud bo'lolmaydi, xuddi raqobatdosh ustunliklar mavjud bo'lmaganda bozor imkoniyatlari haqida ham gap bo'lishi mumkin emas. Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarining afzalligi uning bozorda tan olinishi va raqobatdosh kuchlar ta'siridan himoyalanishidir. Agar raqobatdosh ustunliklar bo'lmasa, kompaniya shunchaki raqobatbardosh bo'la olmaydi.

Kompaniyaning raqobatdosh afzalliklari qanday

Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklari deganda brend yoki mahsulotning o'ziga xos xususiyatlari va sifatlari tushuniladi, buning natijasida tashkilot o'z raqobatchilaridan ob'ektiv ravishda ustun turadi. Iqtisodiy soha raqobatdosh ustunliklar bo'lmaganda rivojlanmaydi. Ular kompaniyaning korporativ uslubining ajralmas qismidir. Bundan tashqari, ular uni raqib hujumlaridan himoya qiladi.

Kompaniyaning barqaror raqobatdosh ustunligi - bu foyda olish va eng istiqbolli imkoniyatlarni amalga oshirishni ta'minlaydigan korxonani rivojlantirish rejasini tayyorlash. Ushbu rejaga qo'yiladigan majburiy talab shundan iboratki, uni haqiqiy yoki taxminiy raqobatchi firmalar ishlatmasligi kerak. Shuningdek, ularga uni amalga oshirish natijalarini qabul qilishga ruxsat berilmasligi kerak.

Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini rivojlantirish uning maqsad va vazifalariga asoslanadi, ularga erishish tashkilotning tovarlar va xizmatlar bozoridagi mavqeiga, shuningdek ularni amalga oshirish qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishiga bog'liq. Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklari omillarini samarali rivojlantirishga imkon beradigan bazani yaratish, shuningdek, ushbu jarayon va bozorda mavjud sharoitlar o'rtasida mustahkam aloqani shakllantirish uchun ishlaydigan tizimni qayta qurish kerak.

Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarining qanday turlari mavjud? Ulardan ikkitasi bor:

Kompaniyaning raqobatdosh ustunligining asosiy manbalari nima

Kompaniyaning raqobatbardosh afzalliklari ancha yaxshi tashkil etilgan tuzilishga ega. Maykl Porter kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini rivojlantirish uchun uchta asosiy manbani aniqladi: farqlash, xarajat va e'tibor. Keling, ular haqida batafsilroq gaplashamiz:

• Differentsiatsiya

Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarining ushbu strategiyasini amalga oshirishni boshlaganingizda, u iste'molchilarga samarali xizmatlar ko'rsatishga, shuningdek kompaniyaning tovarlari / xizmatlarini eng yaxshi nuqtai nazardan taqdim etishga asoslanganligini yodda tutishingiz kerak.

• Xarajatlar

Ushbu strategiyani amalga oshirish kompaniyaning raqobatdosh afzalliklariga asoslanadi: xodimlar uchun minimal xarajatlar va miqyos, barcha jarayonlarni avtomatlashtirish, cheklangan resurslardan foydalanish qobiliyati, ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirishga qaratilgan texnologiyalar ustida ishlash va patentga ega bo'lish.

• Diqqat

Ushbu strategiya yuqorida tavsiflangan manbalarga asoslangan, ammo qabul qilingan raqobatdosh ustunlik bilan qamrab olingan maqsadli auditoriya juda kichik. Firmadan tashqaridagi iste'molchilar firmaning bu raqobatdosh ustunligidan norozi bo'lishi mumkin yoki bu ularga hech qanday ta'sir ko'rsatmaydi.

Barcha kompaniyalar tabiiy (asosiy)lar guruhi bilan bog'liq raqobatdosh ustunliklarga ega. Biroq, ularning hammasi ham qamrab olinmaydi. Bu ularning raqobatdosh ustunliklari aniq yoki umumiy qabul qilingan klişelar ostida yashiringan deb hisoblaydigan tashkilotlar tomonidan amalga oshirilmaydi.

Kompaniyaning asosiy raqobatdosh afzalliklari quyidagilardan iborat:

Turli biznes sohalari misolida kompaniyaning raqobatdosh afzalliklari

Qurilish kompaniyalarining raqobatdosh afzalliklari nimada:

• O'z dizayn bo'limining mavjudligi.
• Xodimlar faqat yuqori malakali mutaxassislardan iborat.
• Ishga tushirilgan ob'ektlarning mavjudligi.
• N kompaniyasining past narx darajasini tasdiqlovchi batafsil hisob-kitobli paragraf.
• O'z qurilish va yordamchi uskunalar parkining mavjudligi.
• Har bir ishchi uchun berilgan sug'urtaning barcha turlari, barcha xodimlarni to'liq ijtimoiy paket bilan ta'minlash, maxsus ruxsatnomalar mavjudligi.
• Kompaniya tomonidan mavsumiy chegirmalar taqdim etilishi (qishda narxlar pastroq).
• Har bir ob'ektni muhandislik nazorati.
• Qurilishning belgilangan qiymati, ish boshlanishidan oldin kelishilgan. Rubl kursi zaiflashgan taqdirda ham uni saqlab qolish uchun kafolatlar.
• Yetkazib berilgan tovarlar uchun kafolat. Moda tendentsiyalariga ko'r-ko'rona ergashish va juda qimmat materiallardan foydalanish emas, balki o'zini allaqachon isbotlagan eng yaxshi va eng maqbulini ongli ravishda tanlash.
• Ishning narxini hisoblashning yuqori tezligi (masalan, yarim soat). Ehtimol, saytda onlayn kalkulyator mavjud.
• Ishlarning to'liq tsikli. Ish bitta kompaniya tomonidan amalga oshirilganda, mijozlar jarayon haqida kamroq tashvishlanadilar.

Transport kompaniyalari quyidagi raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lishi mumkin:

• N daqiqa/soatga kechiktirilgan taqdirda buyurtma qiymatining N% qaytariladi.
• … dan buyurtma berishda bepul yo'naltirish.
• Vositachilar yo'q: siz bizga yukni ishonib topshirgansiz, o'zimiz yetkazib beramiz.
• Uskunalar Transport vositasi navigatorlar va sun'iy yo'ldosh radiolari, bu kunning istalgan vaqtida yukning joylashishini kuzatish imkonini beradi.
• Avtotransport vositalarining kafolatlangan tozaligi, yuk tomonidan so'rilishi mumkin bo'lgan yoqimsiz hidlarning yo'qligi.
• Bepul qadoqlash.
• Chet elda ishlab chiqarilgan uskunalarning yaxshi parki, barcha sayohatlar sonidan kichik foiz (0,004) buzilish.
• Ko'proq past narx raqobatchilarga qaraganda bir kilometrga, yoqilg'ining ommaviy xaridlari tufayli mumkin.
• Kompaniya mavjud bo'lgan davrda tashilgan yukning ta'sirchan miqdori ("Haydovchilar N yil ichida N yuk tashishdi" yoki "N million (ming) kilometr haydashdi").
• Agar siz yuk tashishni tashkil etish haqida hech qanday tasavvurga ega bo'lmasangiz ham, biz sizga naqd pul bermaymiz. Bizning sharoitimiz qulay va hamma uchun bir xil.

Savdo sohasida faoliyat yurituvchi tashkilotlarning raqobatdosh afzalliklari:

Biz sotib olingan tovarlarning sifatini diqqat bilan nazorat qilamiz, ikkinchi darajali mahsulotlarni sotib olishdan bosh tortamiz.

• Biz mahsulotga kafolat beramiz, sotilgandan keyin unga xizmat ko'rsatamiz.
• Mahsulotlar ommaviy ravishda sotib olinadi, shuning uchun ularni arzon narxlarda sotishimiz mumkin.
• Biz eng yaxshi mahsulotlarni topish uchun bozorni doimiy ravishda tahlil qilamiz.
• Biz mijozlarimizni tinglaymiz, ularni tushunishga va ehtiyojlarini qondirishga harakat qilamiz.
• Bizning marketing faoliyatimiz tajovuzkorlik bilan tavsiflanmaydi: biz o'z mahsulotimizni yuklamaymiz.
• Bizning rozetkamiz qulay joylashgan, unga borish oson, bizda panduslar va boshqalar bor.
• Aktsiyalar muntazam ravishda o'tkaziladi, ular doirasida tovarlarni ancha arzonga sotib olish mumkin.
• Biz eng yaxshisini maslahat beramiz va ortiqcha va qimmatni yuklamaymiz.
• Mahsulotlar sizga mos kelmagan holatlar odatiy hisoblanadi. Bunday hollarda, biz uzoq davom etmasdan, tovarning to'liq qiymatini qaytarishni kafolatlaymiz.

Arizangizni yuboring

Ishlab chiqaruvchilar o'zlarining raqobatdosh afzalliklariga ega. Keling, ularni sanab o'tamiz:

• Amaldagi texnologiyalar muntazam takomillashtirilmoqda, ishlab chiqarilayotgan mahsulotlar yuqori sifatga ega.
• Imtiyozli soliqqa tortish tizimi (elektr energiyasi uchun past tariflar, arzon xom ashyo) ustida ishlash, bu mahsulotlarga past narxlarni belgilash imkonini beradi.
• Yuqori malakali muhandislik mutaxassislari jamoasi.
• Tovar sifatini buzmasdan ishlab chiqarish hajmini oshirish imkoniyati.
• Mintaqaviy belgilar yo'q.
• O'tgan yilga nisbatan yuqori sifatli mahsulotlar.
• Jiddiy mijozlar (ro'yxat).
• Maqsadli bo'lmagan xarajatlarning yo'qligi, ishlab chiqarishni qayta qurish, buning natijasida yakuniy iste'molchilar uchun mahsulotlar narxini pasaytirish mumkin.
• To'g'ridan-to'g'ri sotish (vositachilarning etishmasligi).
• O'zining boy tajribasini yosh mutaxassislarga o'tkaza oladigan eski maktab xodimlarining mavjudligi.

Toyota misolida xalqaro kompaniyalarning raqobatdosh afzalliklari

1. Yuqori sifatli mahsulotlar. Kompaniyaning asosiy raqobatdosh ustunligi - bu yuqori darajadagi avtomobil. Rossiyada 2015 yilda 120 mingga yaqin Toyota avtomobili xarid qilingan. Kompaniyaning ushbu raqobatbardosh ustunligining hal qiluvchi rolini uning sobiq prezidenti Fujio Cho aytdi. Ushbu kompaniyadan avtomobil sotib olib, odam uning barcha zamonaviy texnologik ishlanmalardan foydalangan holda ishlab chiqarilganiga amin bo'lishi mumkin.
2. Keng model diapazoni. Toyota salonlarida siz ushbu markadagi avtomobilning istalgan modelini sotib olishingiz mumkin: Toyota Corolla (asosiy afzalligi - ixchamligi), Toyota Avensis (uning ko'p qirraliligi va qulayligi uchun qadrlanadi), Toyota Prius (yangi model), Toyota Camry (butun seriya). avtomobillar soni taqdim etilgan), Toyota Verso (oilaviy format), Toyota RAV4 (kichik SUVlar), Toyota Land Cruiser 200 va Land Cruiser Prado (mashhur zamonaviy yo'ltanlamaslar), Toyota Highlander (to'liq g'ildirakli krossoverlar), Toyota Hiace (qulayligi bilan ajralib turadi) va ixchamlik). Bu ham muhim raqobat ustunligidir: taqdim etilgan modellardan siz turli xil imtiyozlar va moliyaviy imkoniyatlarga ega odamlar uchun mashina tanlashingiz mumkin.
3. Samarali marketing. Kompaniyaning raqobatbardosh ustunligi - bu Toyota Tested-ning tekshiruvlari bilan avtomobillarni sertifikatlash. Rossiyada ushbu markadagi avtomobilni sotib olganlarga kechayu kunduz yordam ko'rsatiladi, ya'ni xizmatlar doimiy ravishda ishlaydi. texnik yordam. Kompaniyaning foydali takliflari orqali avtomobil sotib olish jarayonini soddalashtirish imkonini beruvchi Trade-In avtomobil sotib olish dasturi mavjud.
4. Mijoz birinchi o'rinda turadi. Bu raqobat ustunligi ham juda muhim. Kompaniya 2010 yilda Personal & Premium dasturini ishlab chiqish orqali uni o'zi uchun ta'minladi. U Moskvadagi xalqaro avtomobil ko'rgazmasida taqdim etildi. Dastur kreditga avtomobil sotib olish uchun foydali takliflarni o'z ichiga oladi. New Car Buy Survey tashkiloti xodimlari yurtdoshlarimizning Toyota kompaniyasiga sodiqligi eng yuqori ekanligini aniqladilar.
5. Samarali kompaniya boshqaruvi. Kompaniyaning raqobatdosh ustunligi nimada? U Rossiyada Toyota avtomobillarining barcha savdo faoliyatini yuqori samaradorlik bilan onlayn nazorat qilish imkonini beruvchi ERP dasturini ishlab chiqdi. Ushbu dasturning ishlab chiqilgan yili 2003 yil. Bu kompaniyaning raqobatdosh ustunligidir, chunki bu dastur bozor kon'yunkturasi bilan uyg'unlashgan. turli xil xususiyatlar Rossiyada biznes yuritish, uning amaldagi qonunchiligi bilan. Toyota yana bir raqobat ustunligiga ega - yaxlit mavjudligi korporativ tuzilma, kompaniya va uning hamkorlariga avtosalonlarda, omborlarda va hokazolarda maʼlum avtomobil modellarining mavjudligi haqidagi maʼlumotlarni tezkor boshqarishga yordam berish uchun yaratilgan. Bundan tashqari, Microsoft Dynamics AX avtomobillar bilan bajarilgan operatsiyalar boʻyicha barcha hujjatlarni saqlaydi.

Kompaniyaning qanday raqobatbardosh afzalliklari "sun'iy" deb ataladi

Sun'iy raqobatdosh ustunliklardan kompaniya o'zi haqida aytib berish uchun maxsus takliflar bo'lmaganda foydalanishi mumkin.

Qanday hollarda zarur:

• Firma bilan raqobatlashuvchi kompaniyalarning tuzilishi o'xshash (ya'ni ular bir xil raqobatdosh ustunliklarga ega).
• Kompaniyani kichik yoki kichik deb tasniflash mumkin emas katta biznes(ya'ni, uning assortimenti portfeli unchalik katta emas, tor yo'nalish yo'q va tovarlarning narxi standartdir).
• Kompaniya endigina rivojlana boshlaydi, hali mijozlar bazasini rivojlantirmagan, iste'molchilar orasida unchalik mashhur emas va hech qanday maxsus raqobatdosh ustunliklarga ega emas. Asosan, bu odamlar endi kimgadir ishlashni istamay, ishdan bo'shab, o'z biznesini ochganda sodir bo'ladi.

Bunday holda, kompaniyaning sun'iy raqobatdosh ustunliklarini ishlab chiqish talab etiladi, masalan:

Qo'shilgan qiymat. Masalan, tashkilot kompyuterlarni sotadi, lekin u raqobatlasha olmaydi narx siyosati. Keyin kompaniyaning bunday raqobatdosh ustunligidan foydalanish imkoniyati mavjud: operatsion tizim va standartni o'rnatish. dasturiy ta'minot uskunani biroz yuqoriroq narxda sotish imkonini beradi. Bu qo'shimcha qiymat bo'lib, u turli aksiyalar va bonus dasturlarini ham o'z ichiga oladi.

Shaxsiy sozlash. Raqobatchilar standart klişelar orqasida yashiringan bo'lsa, kompaniyaning bunday raqobat ustunligiga ega bo'lishi mantiqan. Shaxsiy moslashuv tashkilotning yuzini ko'rsatish va NEGA formulasini qo'llashdan iborat. Ushbu raqobat ustunligi har qanday faoliyat sohasida samarali ishlaydi.

Mas'uliyat. Samaradorlik jihatidan farq qiladi. Mas'uliyat va shaxsiy moslashuv juda yaxshi. Ishlab chiqaruvchi ularning sifati va xavfsizligiga kafolat berishini bilgan iste'molchilar tovar/xizmatlarni sotib olishga ko'proq tayyor bo'ladi.

Kafolatlar. Kafolatlarning ikki turi mavjud: holatlar uchun (masalan, javobgarlik kafolati - agar kassir chek bermasa, tovarlarni bepul taqdim etish) va mahsulot / xizmat uchun (masalan, tovarlarni qaytarish yoki almashtirish imkoniyati). sotib olgandan keyin ma'lum vaqt ichida).

Sharhlar. Agar ular haqiqiy mijozlardan bo'lsa. Potentsial iste'molchilar kompaniyangiz haqida sharh qoldirgan odamlarning holati haqida qayg'uradilar. Agar javoblar shaxsning tasdiqlangan imzosi bo'lgan maxsus shaklda topshirilsa, afzallik juda yaxshi ishlaydi.

Namoyish. Kompaniyaning asosiy raqobatdosh afzalliklaridan biri. Agar u yo'q bo'lsa yoki ular aniq bo'lmasa, siz o'zingizning mahsulotingizning rasmlari bilan taqdimotini yaratishingiz mumkin. Xizmat ko'rsatuvchi tashkilotlar video formatda taqdimot qilishlari tavsiya etiladi. Asosiysi, mahsulotning xususiyatlariga to'g'ri e'tibor qaratish.

Ishlar. Ishlarning yo'qligi, ayniqsa, yangi kompaniyalar uchun istisno qilinmaydi. Bunday holda, sun'iy holatlarning rivojlanishi mumkin. Ularning mohiyati o'zlariga, potentsial mijozlarga yoki mavjud bo'lganlarga o'zaro kompensatsiya asosida xizmatlar ko'rsatishdir. Shunday qilib, siz kompaniyangizning professionallik darajasini ko'rsatadigan ishni olasiz.

Noyob sotish taklifi. Biz bu haqda yuqorida aytib o'tgan edik. Ushbu raqobat ustunligining ma'nosi shundaki, kompaniya ba'zi tafsilotlar bilan ishlaydi yoki uni raqobatchilardan ajratib turadigan ma'lumotlarni taqdim etadi. Turli treninglar o'tkazuvchi "Practicum Group" kompaniyasi o'ziga xos savdo takliflariga ega. Ushbu raqobatdosh ustunlik samarali.

Kompaniyaning asosiy raqobatdosh afzalliklarini qanday topish va to'g'ri tavsiflash

Barcha korxonalar o'zlarining afzalliklariga ega. Ular hech qanday tarzda ajralib turmasa ham - na assortimentda, na narxlarda. Sizning kompaniyangiz butunlay o'rtacha deb hisoblasangiz ham, uning afzalliklarini aniq tushunishingiz kerak. Buning eng oson yo'li mijozlaringiz bilan suhbatlashishdir. Bundan tashqari, ularning javoblari siz uchun kutilmagan va hayratlanarli bo'lishi mumkin.

Kimdir siz bilan hamkorlikni joylashuvning yaqinligi (geografik) bilan tushuntiradi. Kimdir sizga ishonadi, kimdir sizning kompaniyangizni yoqtiradi. Ushbu ma'lumotni batafsil to'plash va tahlil qilish sizning daromadingizni oshirishga yordam beradi.

Ammo sizning imtiyozlaringizni izlash shu bilan tugamaydi. Bir qog'ozga kompaniyangizning kuchli va zaif tomonlarini yozing. Shu bilan birga, ob'ektiv bo'lishga harakat qiling. Ya'ni, sizda nima bor va nima hali yo'qligini ko'rsating. Mavhum yozmang, balki fikrlaringizni aniqlang.

Mana bir nechta misollar:

Abstraktsiya	xususiyatlari
Bizga ishonishingiz mumkin	Biz ishonchlilik va xavfsizlikni kafolatlaymiz: yukni sug'urtalash miqdori 10 million rublni tashkil qiladi.
Bizda ... bor yuqori daraja professionallik	10 yillik ishimiz davomida biz 300 ta loyihani amalga oshirdik va tajriba orttirdik, shuning uchun biz boshqalar o'z zimmasiga olmagan muammolarni hal qilishga qodirmiz.
Tovar sifati yuqori	Mahsulotlarimizning texnik parametrlari me'yoriy hujjatlarda belgilanganidan 2 baravar yuqori.
Individual yondashuv	Biz qisqacha yo'qligiga kafolat beramiz. Biz biznesning nuanslarini batafsil o'rganib, jonli muloqot qilamiz.
Yuqori darajadagi xizmat	Bizning yordamimiz har kuni 24 soat ishlaydi. Har qanday muammoni hal qilish uchun 15 daqiqadan ko'proq vaqt kerak bo'lmaydi.
Past narxlar	Mahsulotlar raqobatchilardan 10 foizga arzon, chunki ular uchun xomashyoni o‘zimiz ishlab chiqaramiz.

Masalan, saytda sizning barcha raqobatdosh ustunliklaringizni eslatib o'tishingiz shart emas. Vazifa bu bosqich- korxonaning eng kuchli va zaif tomonlarini toping. Bu muhim boshlanish nuqtasidir.

Keyin zaif tomonlaringizni tahlil qiling va ularni qanday qilib o'z foydangizga o'ynashingiz mumkinligini aniqlang. Buning formulasi oddiy:

Ha, bizda bor "kamchilik", lekin bu "afzallik".

Mana bir nechta misollar:

Kamchilik	Afzallikka aylanish
Ofis markazdan uzoqda	Bu to'g'ri, lekin ombor shu erda joylashgan. Va mahsulotlarni darhol ko'rish imkoniyati mavjud. Hatto yuk mashinasi ham biz bilan osongina to'xtashi mumkin.
Raqobatchilarga qaraganda tovarlarning yuqori narxi	Bu boy jihozlar bilan bog'liq. Shaxsiy kompyuter sotib olayotganda, bizning mutaxassislarimiz siz uchun operatsion tizim va asosiy dasturlarni o'rnatadilar. Bundan tashqari, siz sovg'a olasiz.
Uzoq etkazib berish muddatlari	Ha, lekin biz nafaqat standart qismlarni, balki noyob, buyurtma asosida tayyorlangan qismlarni ham etkazib beramiz.
Kompaniya bozorda yangi va kam tajribaga ega	Ha, lekin biz mobilmiz, tez ishlaymiz, moslashuvchanlikni namoyon qilamiz. Bizda byurokratik kechikishlar yo'q (bu nuanslarni batafsil ochib bering).
yomon assortiment	Bu, lekin biz brendga ixtisoslashganmiz. Shuning uchun biz uni chuqur bilamiz. Shunga ko'ra, bizning maslahatlarimiz foydaliroq va yaxshiroq.

Fikr aniq. Shunday qilib, siz bir vaqtning o'zida bir nechta raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lishingiz mumkin:

• tabiiy(sizda mavjud bo'lgan haqiqiy ma'lumotlar sizni raqobatchilardan ajratib turadi).
• sun'iy(shuningdek, sizni raqobatchilardan ajratib turadigan kuchaytirgichlar - kafolatlar, individual yondashuv va boshqalar).
• "O'zgaruvchan" Sizning zaif tomonlaringiz afzalliklarga aylanadi. Bu birinchi ikkita nuqtaga qo'shimcha.

Endi siz kompaniyaning aniqlangan raqobatbardosh afzalliklarini shunday tartiblashingiz kerakki, ro'yxatning pastki qismida iste'molchilar uchun eng kam ahamiyatga ega bo'ladi va keyin ro'yxatni tahrirlang. U qisqa, tushunarli va tushunarli bo'lishi kerak.

Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini tahlil qilish va ularni baholash

Taxminan 90% ishbilarmonlar o'z raqobatchilarini tahlil qilmaydi va aslida uning asosida kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini rivojlantirish mumkin. Faqat yangi texnologiyalar almashinuvi mavjud, ya'ni korxonalar raqobatchilarning g'oyalarini oladi. Bu kimning innovatsion g'oyasi bo'lganligi muhim emas, u baribir boshqalar tomonidan qo'llaniladi.

Shunday qilib, yorug'lik quyidagi klişelarni ko'rdi:

• Yuqori malakali mutaxassis.
• Shaxsiy yondashuv.
• Eng yuqori sifat.
• Raqobatbardosh narx.
• Birinchi darajali xizmat.

Boshqalar ham bor va ularning hech birini kompaniyaning raqobatbardosh ustunligi deb atash mumkin emas, chunki biron bir tashkilot sifatsiz mahsulot ishlab chiqaradi deb aytmaydi va uning xodimlari tajribasiz mutaxassislar bilan to'ldirilgan.

Biroq, bunga qarashning yana bir usuli bor. Agar korxonalar kam raqobatbardosh ustunlikka ega bo'lsa, unda yangi kelganlar uchun potentsial mijozlarni rivojlantirish va jalb qilish osonroq bo'ladi. Bu tomoshabinlarga kengroq tanlov imkonini beradi.

Shuning uchun, iste'molchilarni ta'minlash uchun qulay sharoitlar xarid qilish va ijobiy his-tuyg'ular u kompaniyaning strategiyasida raqobatdosh ustunliklarni malakali o'rganishni talab qiladi. Avvalo, mijoz mahsulotdan emas, kompaniyadan qoniqish hosil qilishi kerak.

Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklari qanchalik muvaffaqiyatli ekanligini kompaniyaning raqobatdagi pozitsiyasining ijobiy va salbiy tomonlarini to'liq baholash va baholash natijalarini raqobatchilar ma'lumotlari bilan taqqoslash orqali tushunish mumkin. Tahlil qilish uchun siz KFUni eksponensial baholash usulidan foydalanishingiz mumkin.

Harakatlar rejasini ishlab chiqishda aqlli yondashuv bilan raqobatchilarning zaif tomonlarini raqobatdosh ustunliklarga aylantirish mumkin.

Nimani tahlil qilish kerak:

1. Korxona o'z faoliyati sohasida bozor kon'yunkturasi o'zgarganda, shiddatli raqobat sharoitida, boshqa firmalar uchun kuchli raqobatdosh ustunliklar mavjud bo'lganda o'z mavqeini himoya qilishda barqarormi?
2. Kompaniya samarali raqobatdosh ustunlikka egami? Yoki ular etarli emasmi? Yoki umuman emasmi?
3. Mavjud harakatlar rejasiga rioya qilsangiz, raqobatda muvaffaqiyatga erishish mumkinmi (kompaniyaning raqobat tizimidagi o'rni qanday)?
4. Hozir kompaniya qanchalik barqaror?

Raqobatchilarning faoliyatini vaznli yoki tortilmagan baholash usuli yordamida tahlil qilishingiz mumkin. Birinchi holda, siz raqobatbardosh imkoniyatlarning aniq ko'rsatkichi bo'yicha kompaniyaning ballarini (1 dan 10 gacha) ularning vazniga ko'paytirishingiz kerak. Ikkinchi holda, barcha samaradorlik omillarining bir xil ahamiyati qabul qilinadi. Korxonaning raqobatbardosh afzalliklarini amalga oshirish, agar u eng yuqori reytingga ega bo'lsa, eng samarali hisoblanadi.

Oxirgi bosqichda mutaxassislarning vazifasi kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini shakllantirishga salbiy ta'sir ko'rsatadigan strategik xatolarni aniqlashdir. Dastur samarali bo'lishi uchun unda har qanday qiyin vaziyatni hal qilish yo'llarini tasvirlash kerak.

Ya'ni, ushbu bosqichda kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini va uning strategiyasini shakllantirish uchun zudlik bilan hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarning yagona ro'yxatini yaratish kerak. Ushbu ro'yxat tashkilot faoliyatini, bozordagi vaziyatni va raqobatchilarning pozitsiyasini baholash natijalari asosida ishlab chiqilgan.

Mavjud muammolarni aniqlash uchun siz quyidagi savollarga javob berishingiz kerak:

Qanday holatlarda joriy dastur kompaniyani ichki va tashqi muammolardan himoya qila olmaydi?

Qabul qilingan strategiya hozirda raqobatchilar tomonidan amalga oshirilayotgan harakatlardan qanday himoya darajasini ta'minlaydi?

Amaldagi dastur raqobatdosh ustunliklarni qo'llab-quvvatlaydimi, ular u bilan birlashtirilganmi?

Qanday qilib kompaniyangizning raqobatdosh ustunligini yo'qotishingiz mumkin?

Har qanday raqobatdosh ustunlik cheklangan resursga ega, shuning uchun kompaniyaning bozordagi o'rni uning qancha raqobatdosh ustunliklarga ega ekanligiga, ularning qanchalik muhimligiga (raqobatchilar uchun mavjud) va raqobatdosh ustunlikning hayot tsikli qancha davom etishiga bog'liq. Noyob va takrorlash qiyin bo'lgan imtiyozlar qanchalik ko'p bo'lsa va ular shunchalik uzoq davom etadi hayot davrasi, kompaniyaning strategik mavqei qanchalik kuchli bo'lsa.

Atrof-muhit omillari o'zgarishi mumkin, bu kompaniyaning raqobatbardosh afzalliklariga ta'sir qiladi va ularning kamayishi yoki hatto yo'qolishiga olib kelishi mumkin.

Raqobat ustunligini yo'qotish sabablari:

• Faktor sharoitlarining yomonlashishi (xarajatlarning ko'payishi, xodimlarning bilim darajasi va malakasining pasayishi va boshqalar).
• Investitsion jozibadorlik va innovatsion potentsialning pasayishi (agar biz kechiktirsak, bu muqarrar tashkiliy o'zgarishlar, daromadning qisqarishidan qo'rqish va kelajakka sarmoya kiritishni xohlamaslik).
• Moslashish qobiliyatining pasayishi (byurokratizatsiya, eskirgan uskunalar bilan ishlash, yangi mahsulotlarni ishlab chiqish uchun juda ko'p vaqt talab etiladi).
• Raqobatning zaiflashishi (monopolistlar mavqeini mustahkamlash, davlat tomonidan import qilinadigan mahsulotlarga yuqori bojlar joriy etilishi tufayli).
• Aholining aksariyat qismi daromadlarining past darajasi, buning natijasida odamlarning tovarlar sifati va assortimentiga bo'lgan talablari kamayadi.

Agar siz kompaniyaning tovar belgisidan (brendidan) to'g'ri foydalansangiz, siz foyda va sotish hajmini oshirishingiz, assortimentni kengaytirishingiz, iste'molchilarga mahsulotlarning eksklyuziv xususiyatlari haqida ma'lumot berishingiz, ushbu faoliyat sohasida qolishingiz, joriy etishingiz mumkin. samarali usullar rivojlanish. Shuning uchun brend kompaniyaning raqobatdosh ustunligi hisoblanadi.

Agar menejer buni tushunmasa, u o'z kompaniyasini rahbarlarga olib kela olmaydi. Ammo tovar belgisi juda qimmat raqobat ustunligidir. Uni amalga oshirish uchun siz maxsus boshqaruv ko'nikmalariga va brend bilan tajribaga ega bo'lishingiz, kompaniyani qanday joylashtirishni bilishingiz kerak.

Tovar belgisi bir necha bosqichda ishlab chiqiladi:

1-bosqich. Maqsadni belgilash:

• kompaniyaning maqsad va vazifalari shakllantiriladi (bu bosqich barcha raqobatdosh ustunliklar shakllanganda amalga oshiriladi);
• brendning firma ichida qanchalik muhimligini aniqlaydi;
• brendning pozitsiyasi o'rnatiladi (kompaniyaning parametrlari, uzoq muddatli, raqobatbardosh afzalliklari);
• o'lchanadigan brend mezonlari (KPI) belgilangan.

2-bosqich. Rivojlanishni rejalashtirish:

• mavjud resurslar baholanadi (har qanday raqobatdosh ustunlikni shakllantirish jarayonining yagona bosqichi);
• mijozlar va ijrochilar tasdiqlangan;
• rivojlanish muddatlari belgilanadi;
• qo'shimcha maqsadlar yoki to'siqlar aniqlanadi.

3-bosqich. Brendning hozirgi holatini baholash (mavjud brendlar uchun):

• iste'molchilar orasida qanchalik mashhur;
• Potentsial xaridorlar bundan xabardormi?
• potentsial mijozlar brendga jalb qilinadimi;
• Brendga sodiqlik darajasi qanday?

4-bosqich. Bozordagi ishlarning holatini baholash:

• raqobatchilar baholanadi (kompaniyaning har qanday raqobatdosh ustunligini shakllantirishning birinchi bosqichi);
• potentsial mijozlar baholanadi (ularning afzalliklari va ehtiyojlarini o'rganish asosida);
• sotish bozori taxmin qilinadi (taklif, talab, rivojlanish).

5-bosqich. Brendning mohiyatini ifodalash:

• brendning potentsial mijozlar uchun maqsadi, pozitsiyasi va afzalliklari aniqlanadi;
• brendning eksklyuzivligi aniqlanadi (raqobat ustunliklari, qiymati, xususiyatlari);
• brend atributlari (komponentlar, tashqi ko'rinish, asosiy g'oya) ishlab chiqilmoqda.

6-bosqich. Brend boshqaruvini rejalashtirish:

• marketing elementlari ishlab chiqiladi, brendni boshqarish jarayoni tushuntiriladi (brend kitobida mustahkamlangan);
• brendni ilgari surish uchun mas'ul shaxslar tayinlanadi.

7-bosqich. Kirish va brend xabardorligi (bu bosqich kompaniyaning brendni ilgari surish bo'yicha raqobatdosh ustunligi muvaffaqiyatli bo'ladimi yoki yo'qligini aniqlaydi):

• media-reja tuziladi;
• Reklama materiallarini ishlab chiqarish va tarqatish;
• ko'p funksiyali sodiqlik dasturlari ishlab chiqilmoqda.

8-bosqich. Brendning samaradorligi va bajarilgan ishlarning tahlili:

• baholangan miqdoriy parametrlar birinchi bosqichda tashkil etilgan brend (KPI);
• haqiqiy natijalar rejalashtirilgan natijalar bilan taqqoslanadi;
• strategiya tuziladi.

Kompaniyalar uchun raqobatdosh ustunlikni yaratishda 6 ta keng tarqalgan xato

1. O'ziga xoslikning yo'qligi.

Marketing klişelari va noto'g'ri iboralardan foydalanish, umumiy qabul qilingan qoidalarga rioya qilish, ayrim mahsulotlarga alohida e'tibor qaratmaslik.

Bunday noto'g'ri so'zlarni ishlatmang:

"Bizning tarkibimiz noyobdir."

"Biz eng yaxshimiz."

"Bizda eng yuqori sifatli mahsulotlar mavjud."

"Faqat bizda tovarlarning katta tanlovi mavjud."

O'z auditoriyangizga BUNDAY raqobatbardosh ustunliklarni taqdim etish, unga hurmatsizlik ko'rsatishni anglatadi. Raqobatchilaringiz o'z afzalliklarini boshqacha ko'rsatishini, o'z mahsulotini oddiy deb atashlarini, uning sifatining o'rtacha darajasini tan olishlarini va assortiment yetarli emasligini e'lon qilishlarini kutmang.

2. Anonimlik.

Anonim bayonot uning muallifini aniqlash va u qanday asosda tuzilganligini tushunish mumkin emasligini anglatadi. Masalan: "Biz shaharda eng sifatli mahsulotlarni sotamiz." Bu kimning da'vosi va bunga dalil qayerda?

3. Asossiz.

Esda tutingki, sizning asossiz va aniq dalillaringiz yo'qligi xaridorlar sizga ishonmasliklari uchun sababdir. Bunda mijoz mahsulotga, brendga, ishlab chiqaruvchiga, do‘konga va hokazolarga sodiq bo‘lsagina uni yo‘qotmaslik mumkin.

4. Tekshirib bo‘lmadi.

Ya'ni, maslahatchi / savdo menejerining bayonotlarini hozircha tekshirish mumkin emas yoki ularni printsipial jihatdan tekshirish mumkin emas. Masalan: "Bizning kompaniyamiz yagona ...".

5. Taqqoslashning etishmasligi.

Muayyan faktlar, ko'rsatkichlarning qiymatlari dalil sifatida foydalaning, ammo taqqoslashsiz. Va afzallik hamma narsadan yaxshiroq narsadir. Masalan: “Mahsulotlarimiz uchun xom ashyo ekologik toza materiallardir”.

6. Manzilsizlik.

Har bir raqobat ustunligining ijobiy va salbiy tomonlari bor. Bu qaysi tomondan qarashingizga bog'liq. Kim uchun mo'ljallanganligi aniq belgilanmagan bo'lsa, u samarali bo'lmaydi. Masalan: “Bizning dinamiklarimiz zamonaviy dizaynga ega. Biz ularga e'tibor berishni tavsiya qilamiz. Ushbu seriya X tomonidan ishlab chiqarilgan hamkasbiga qaraganda ancha nozik. Garchi mahsulot boshqa analoglar bilan taqqoslansa-da, hech qanday maqsad yo'q.

Marketologlar tovarlar va xizmatlarni ilgari surishda, qoida tariqasida, o'zlarining xizmatlarini yuqori baholaydilar. Ammo kuchli raqobat sharoitida bu etarli emas. Raqobatchi kompaniyalarning ishlab chiqarish imkoniyatlari taxminan bir xil, shuning uchun iste'molchi uchun kurashda pulni noyob texnologiyalarga emas, balki mijozlar ehtiyojlarini qondirishga sarflaydigan kishi g'alaba qozonadi.

Ushbu maqolada siz o'qiysiz:

• Biznes uchun "og'irlik markazi" qayerda va nima uchun uni o'zgartirish kerak
• Korxonaning raqobatbardosh afzalliklaridan samarali foydalanish va baholashni qanday ta'minlash kerak
• Bozor turg'unlashganda sotishni qanday oshirish mumkin
• Pass-and-Link qabul qilish orqali daromadni qanday to'rt barobar oshirish mumkin

Raqobat ustunliklaridan foydalanish malakali yondashuv bilan kompaniyaning muvaffaqiyatini ta'minlaydi. Biroq, bu masalada asosiy qiyinchilik korxonaning raqobatbardosh afzalliklarini samarali baholash bo'lib, uning maqsadi "og'irlik markazi" ni to'g'ri aniqlashdir.

Oyning eng yaxshi maqolasi

Biz maqola tayyorladik:

✩Kuzatuv dasturlari kompaniyani o'g'irlikdan qanday himoya qilishini ko'rsatish;

✩ menejerlar ish vaqtida nima qilishlarini aytib bering;

✩Qonunni buzmaslik uchun xodimlar ustidan nazoratni qanday tashkil etish kerakligini tushuntiring.

Taklif etilayotgan vositalar yordamida siz motivatsiyani kamaytirmasdan menejerlarni boshqarishingiz mumkin bo'ladi.

Iste'molchilar mahsulotning o'zini emas, balki sotib olish bilan birga keladigan narsalarni tanlaydilar - nomoddiy, lekin muhim qadriyatlar (brendga ishonch, etkazib berish ishonchliligi, xizmat ko'rsatish sifati va boshqalar). Sizning kompaniyangizda raqobatdosh ustunliklardan foydalanish qanchalik yaxshi tashkil etilganligini tushunish uchun o'zingizga uchta savol bering.

1. Xarajatlaringizning katta qismini - ishlab chiqarish va ilmiy-tadqiqot ishlariga sarflaysizmi yoki mijozlarni jalb qilish va saqlab qolish uchunmi?

2. Nima uchun iste'molchilar sizning kompaniyangizni ko'proq qadrlashadi?

3. Sizning raqobatdosh ustunligingiz mahsulotning o'ziga yoki mijozlar bilan samarali muloqotga asoslanganmi?

Ushbu savollarga javob berib, kompaniyangizning "og'irlik markazi" bozorning boshqa o'yinchilari bilan qayerda solishtirilishini tushunib, siz raqobatbardoshlik darajasini va biznesni rivojlantirishning asosiy vektorini aniqlashingiz mumkin. Bir narsani yodda tutish kerak: iste'molchi qadriyatlariga hali yo'naltirishga ulgurmagan kompaniyalar tez orada mahsulotning shaxsiyatsizlanishiga, tushumlarning pasayishiga, mijozlarning chiqib ketishiga va sanoatdagi ta'sirning pasayishiga duch kelishadi. Va "og'irlik markazi"ni mahsulotdan iste'molchiga o'tkaza oladigan firmalar etakchiga aylanadi.

Misol 1. Mahsulotning qo'shilgan qiymati

Nestlé ko'p yillar davomida qahva sanoatida yetakchi bo'lib kelgan. Biroq, 20-asrning oxirida raqobatdosh mahsulotlar bir-biriga o'xshash bo'lib qoldi va eriydigan qahva iste'molchilari brendlarga e'tibor berishni to'xtatdilar. Qabul qiluvchilar uchun kurashda boshqalar katta futbolchilar- Tesco, Procter & Gamble, Starbucks va boshqalar - o'zaro narx urushi olib borishdi va kofe sevuvchilarni turli yo'llar bilan o'zlariga jalb qilishga harakat qilishdi.

Qattiqligiga qaramay musobaqa, Nestlé kompaniyasining yangi bosh direktori savdo o'sishini 2 foizdan 4 foizga oshirishga qaror qildi. Mavjud mahsulot hisobiga buni amalga oshirish mumkin emas edi - keyin rahbariyat qo'shimcha iste'mol qiymatiga ega yangi mahsulotni yaratdi.

Iste'molchilar nima uchun to'lashga tayyor? 1974 yilda kompaniya Nespresso qahva mashinasini ishlab chiqarish uchun patent oldi va 25 yil davomida ushbu tizimni mukammallikka olib keldi, kamchiliklarni bartaraf etdi va uni bozorga olib chiqdi. 21-asrning boshlariga qadar bu mahsulotga talab katta emas edi. Biroq, bozorda yangi iste'mol tendentsiyasi paydo bo'lganda - gurme kofe - Nestlé ushbu o'ziga xos mahsulot sanoatdagi o'z mavqeini mustahkamlashga va raqobatchilardan o'zib ketishga yordam beradi, deb qaror qildi.

• Raqobatchilar haqida ma'lumot: uni to'plash va ishlatish uchun 3 ta qoida

Kofe mashinasining har qanday egasi alyuminiy kapsulalar yordamida uyda sifatli espresso tayyorlashi mumkin edi. Buning yordamida mashinani maydalangan qahva qoldiqlaridan doimiy ravishda tozalash kerak emas edi. Bu xaridorlar to'lashga tayyor bo'lgan qo'shimcha mijoz qiymatiga aylandi.

Yangi mahsulotni qanday joylashtirish kerak. Ular qahva mashinasini uyda kofe tayyorlash uchun yuqori sifatli mahsulot sifatida taqdim etishga qaror qilishdi. Odatda ommaviy iste'mol tovarlarini ko'p miqdorda sotadigan kompaniya uchun bunday yondashuv g'ayrioddiy edi chakana savdo tarmoqlari va arzon narxlarda, keng foydalanish reklama kampaniyalari. Biroq, yangi bozorni rivojlantirish uchun nafaqat mahsulot taqsimotini, balki mijozlar bilan o'zaro munosabatlarni ham o'zgartirish kerak edi.

Qahva mashinalarini katta miqdorda sotib olish mumkin edi savdo markazlari va maishiy texnika ixtisoslashtirilgan do'konlari. Biroq, kapsulalar faqat Nespresso Club - ixtisoslashgan saytda ro'yxatdan o'tgan foydalanuvchilar jamoasida sotilgan. Buyurtma berishda har bir xaridor o'z aloqa ma'lumotlarini qoldirganligi sababli, kompaniya iste'molchilarning xatti-harakatlarini boshqarishga va asosiy marketing savoliga javob topishga muvaffaq bo'ldi: mahsulotni kim, qachon va qanday narxda sotib oladi?

Kompaniya rahbarlarining ishonchi komilki, aynan iste'molchilar klubi (12 million foydalanuvchi) uning asosiy raqobatdosh ustunligi bo'lib, boshqa o'yinchilarning qahva sanoatini zabt etishiga to'sqinlik qilmoqda.

Natija. Bugungi kunda kofe kapsulalarining ulushi Yevropa kofe bozorining moliyaviy hajmining 20-40% ni tashkil qiladi, uning hajmi 17 milliard dollarga baholanmoqda.Har yili bu segment butun dunyo bo'ylab 30% ga o'sib bormoqda. Kompaniyaning mijozlarga e'tibori sezilarli darajada oshdi: xodimlarning 70 foizi brend veb-saytida kapsulalarga buyurtma bergan mijozlar bilan shaxsiy aloqada.

Misol 2. Sotib olayotganda xavf yo'q

O'zingizdan so'rang: "Nega potentsial mijozlar bizdan sotib olmaydilar?". Axir, ehtimol maqsadli auditoriya - bu sizning mijozlaringizga aylanishi kerak bo'lgan odamlar yoki kompaniyalar, ammo negadir raqobatchilarni afzal ko'radilar. Ehtimol, hamma narsa sotib olish xarajatlari yoki xavf-xatarlari bilan bog'liq. Agar siz ushbu to'siqlarni olib tashlasangiz va xaridorlarga katta imkoniyatlar yaratsangiz, ular sizni tanlashlari ehtimoli bor. Esingizda bo'lsin, iste'molchi o'z xavflarini kamaytirish uchun juda yuqori narx to'lashga tayyor.

• Risklarni boshqarish: 13 amaliy qadam

Muammoni qanday hal qilish kerak. 2008–2009-yillardagi inqiroz davrida avtomobillar savdosi butun dunyoda, ayniqsa AQShda keskin pasaydi. Ko'pgina avtomobil ishlab chiqaruvchilari (masalan, General Motors va Chrysler) narxlarni pasaytirishga va katta chegirmalar qilishga majbur bo'lishdi. Hyundai ham katta yo'qotishlarga uchradi, chunki uning avtomobillari o'rta daromaddan past bo'lgan iste'molchilarga mo'ljallangan. Ammo chiqish yo'li bor edi.

Kompaniya odamlar nima uchun sotib olishni to'xtatganini tushundi: ular shunchaki avtokreditni o'z vaqtida to'lay olmasliklaridan qo'rqishdi. Keyin 2009 yil yanvar oyida kompaniya avtomobil sotib olishda xavflarni minimallashtirishini e'lon qildi. Agar xaridor sotib olinganidan keyin bir yil ichida ishini yoki daromadini yo'qotgan bo'lsa, u mahsulotni qaytarib berishi mumkin edi va bu uning kredit tarixiga hech qanday ta'sir ko'rsatmadi.

Natija. Dasturning birinchi oyida kompaniya sotuvi deyarli ikki baravar oshdi, tarmoq bo‘yicha daromad esa 37 foizga kamaydi. Hyndai dilerlik tarmog'iga to'rt baravar ko'p bo'lgan Chryslerga qaraganda ko'proq avtomobil sotgan.

Misol 3. Iste'molchi xatti-harakatlarining rasmi

Marketologlar har bir iste'molchining afzalliklarini yodlab, iloji boricha batafsil portretini yaratadilar. Bir tomondan, bu sizga ma'lum bir mijoz nimani va qachon sotib olishini aniq taxmin qilish, shuningdek, uning xatti-harakatlarini nazorat qilish imkonini beradi. Boshqa tomondan, bugungi kunda bu qurollar juda ko'p kompaniyalar tomonidan qo'llaniladi. Shuning uchun, siz va sizning raqobatchilaringiz mijozlarni bir-biringizdan jalb qilish uchun ko'p pul va vaqt sarflaysiz.

Mijoz profilini sinchkovlik bilan yaratish va ularning navbatdagi buyurtmasini bajarish o'rniga, iste'molchilarning xatti-harakatlari o'rtasidagi munosabatni aniqlashga harakat qiling media maydoni va sotib olish odatlari. Bu xaridorlarning harakatlarini kuzatish, ularning brendga sodiqligini tahlil qilish va boshqa iste'molchilarga ta'sirini baholashga yordam beradi.

• Savdodagi raqobatchilar: g'oyalaringizni qanday himoya qilish kerak

Bunday bozor ma'lumotlarini, masalan, "o'tish va bog'lash" texnikasidan foydalangan holda qo'shimcha mijozlar qiymatiga aylantirish mumkin. Bu, xususan, bir mijozdan o'rganish va bu bilimlardan boshqasiga yordam berish uchun foydalanish imkonini beradi. Shunday qilib, siz tanishuvdan foyda ko'rishi mumkin bo'lgan ikki tomon o'rtasida vositachisiz.

Ma'lumotdan qanday foydalanish kerak. Kitob do'koni sifatida boshlangan Amazon atigi 15 yil ichida dunyodagi eng yirik onlayn bozorlardan biriga aylandi va boshqa sohalardagi ko'plab yirik kompaniyalarni birlashtirdi. Sababi, Amazonda siz nafaqat biror narsani sotib olishingiz, balki an'anaviy do'konlarda mavjud bo'lmagan har bir mahsulot haqida batafsil ma'lumotga ega bo'lishingiz, boshqa xaridorlarning fikrini bilishingiz, shuningdek, didi o'xshash odamlar nimani xarid qilayotganini tushunishingiz mumkin.

• Raqobat aqli: ijodkorlik bilan hammani qanday mag'lub etish

Ushbu qo'shimcha mijoz qiymati dunyodagi 200 million kishi orasida talabga ega. Amazon har bir mijozning xarid qilish tarixini tahlil qilgani va uni boshqa iste'molchilar ma'lumotlari bilan bog'laganligi sababli, kompaniya xarid qilish harakati haqida umumiy tasavvurga ega bo'ladi va shu asosda har bir tashrif buyuruvchi uchun aniq, maqsadli tavsiyalar beradi.

Natija. 2006 yildan beri Amazonning 10 milliard dollardan sal ko'proq daromadi AQShdagi chuqur tanazzul fonida to'rt barobarga oshdi. Va 2005 yildan beri yillik reyting ForeSee "Mijozlarni qondirish" kompaniyasi onlayn xaridlar kategoriyasida birinchi yoki ikkinchi o'rinni egallaydi. Ro‘yxatda ikkinchi o‘rinda Netflix turadi, uning tavsiyalar tizimi, xuddi Amazon kabi, uzoq muddatli raqobatdosh ustunlikka aylandi.

Davar N. Ideal marketing: marketologlarning 98 foizi nimani unutgan / [Trans. ingliz tilidan]. - M .: Alpina nashriyoti, 2015. - 214 b.

Dunyo bir joyda turmaydi, ma'lumotlar doimiy ravishda yangilanadi va bozor ishtirokchilari qidiruvda marketing g'oyalari, biznes yuritish usullari, mahsulotingizga yangi qarashlar. Har qanday biznes raqobatchilar tomonidan kuch uchun sinovdan o'tkaziladi, shuning uchun rivojlanish strategiyasini ishlab chiqishda ularning ta'siri, bozor ulushi, pozitsiyasi va xatti-harakatlarini hisobga olish maqsadga muvofiqdir.

Raqobat ustunligi nima

Raqobat ustunligi - bu kompaniya yoki mahsulotning bozorning boshqa ishtirokchilariga nisbatan ma'lum bir ustunligi bo'lib, u rejalashtirilgan foyda darajasiga erishilganda o'z mavqeini mustahkamlash uchun ishlatiladi. Raqobat ustunligi mijozga ko'proq xizmatlar, sifatli mahsulotlar, tovarlarning nisbatan arzonligi va boshqa sifatlarni taqdim etish orqali erishiladi.

Biznes uchun raqobat ustunligi quyidagilarni ta'minlaydi:

– uzoq muddatli rivojlanish istiqbollari;

- ishning barqarorligi;

- tovarlarni sotishdan yuqoriroq foyda olish;

- yangi o'yinchilarning bozorga kirishi uchun to'siqlar yaratish.

E'tibor bering, raqobatbardosh ustunliklarni har doim biznesning har qanday turi uchun topish mumkin. Buning uchun siz o'zingizning mahsulotingiz va raqobatchining mahsulotini malakali tahlil qilishingiz kerak.

Raqobat ustunliklarining turlari qanday

Biznes uchun raqobatdosh ustunliklarni yaratishga nima imkon beradi? Buning uchun 2 ta variant mavjud. Avvalo, mahsulotning o'zi raqobatdosh ustunliklarni ta'minlay oladi. Raqobat ustunligining turlaridan biri tovar narxidir. Xaridorlar ko'pincha mahsulotni faqat shunga o'xshash xususiyatlarga ega bo'lgan boshqa takliflarga nisbatan arzonligi tufayli sotib olishni afzal ko'rishadi. Mahsulotning arzonligi tufayli uni xaridorlar uchun alohida iste'mol qiymatini ifodalamasa ham sotib olish mumkin.

Ikkinchi raqobat ustunligi - bu farqlash. Misol uchun, mahsulot mavjud bo'lganda o'ziga xos xususiyatlar bu mahsulotni iste'molchi uchun yanada jozibador qiladi. Xususan, iste'molchi xususiyatlariga bog'liq bo'lmagan xususiyatlar tufayli farqlash mumkin. Masalan, brend tufayli.

Agar kompaniya o'z mahsuloti uchun raqobatdosh ustunliklarni yaratsa, u faqat bozordagi o'rnini ta'kidlashi mumkin. Bunga bozorning bir qismini monopollashtirish orqali erishish mumkin. To'g'ri, bunday holat bozor munosabatlariga ziddir, chunki xaridor tanlash imkoniyatidan mahrum. Biroq, amalda ko'pgina kompaniyalar nafaqat o'zlarini mahsulotning bunday raqobatbardosh ustunligi bilan ta'minlabgina qolmay, balki uni uzoq vaqt davomida saqlab qolishadi.

Raqobat ustunliklarini baholashning 4 mezoni

Qulaylik. Taklif etilgan raqobatdosh ustunlik kompaniya faoliyati uchun foydali bo'lishi, shuningdek, rentabellik va strategiyani ishlab chiqishni kuchaytirishi kerak.

O'ziga xoslik. Raqobat ustunligi mahsulotni raqobatchilardan ajratib turishi va ularni takrorlamasligi kerak.

Xavfsizlik. Raqobat ustunligingizni qonuniy himoya qilish va uni nusxalashni iloji boricha qiyinlashtirish muhimdir.

Biznesning maqsadli auditoriyasi uchun qiymat.

Raqobat ustunligi strategiyalari

1. Xarajatlar bo'yicha etakchilik. Ushbu strategiya tufayli kompaniya yuqori raqobatga qaramay, ishlab chiqarishning arzonligi tufayli o'rtacha sanoat ko'rsatkichidan yuqori daromad keltiradi. Agar kompaniya yuqori daromad stavkasini olgan bo'lsa, u ushbu mablag'larni mahsulotni qo'llab-quvvatlash, bu haqda xabardor qilish yoki arzon narxlar tufayli raqobatchilardan ustun turish uchun qayta investitsiya qilishi mumkin. Kam xarajatlar raqobatchilardan himoya qiladi, chunki daromad boshqa bozor ishtirokchilari mavjud bo'lmagan sharoitlarda saqlanadi. Xarajatlarni boshqarish strategiyasidan qayerda foydalanishingiz mumkin? Ushbu strategiya ko'lamli iqtisodlar yoki uzoq muddatda arzonroq xarajatlarga erishish istiqbollari mavjud bo'lganda qo'llaniladi. Ushbu strategiya mahsulot darajasida sanoatda raqobatlasha olmaydigan va mahsulot uchun o'ziga xos xususiyatlarni ta'minlovchi farqlash yondashuvi bilan ishlaydigan kompaniyalar tomonidan tanlanadi. Ushbu strategiya narxga sezgir bo'lgan iste'molchilarning yuqori ulushi bilan samarali bo'ladi.

• Raqobatchilar haqida ma'lumot: uni to'plash va ishlatish uchun 3 ta qoida

Ushbu strategiya ko'pincha ishlab chiqarish jarayonlarini engillashtirish, ishlab chiqarish hajmini oshirish uchun mahsulotni birlashtirish va soddalashtirishni talab qiladi. Bundan tashqari, xarajatlarni kamaytirish uchun asbob-uskunalar va texnologiyaga yuqori boshlang'ich sarmoya kerak bo'lishi mumkin. Ushbu strategiyaning samaradorligi uchun aniq tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan mehnat jarayonlarini, mahsulotlarni loyihalash va ishlab chiqishni diqqat bilan nazorat qilish kerak.

Xarajatlarni boshqarishga ma'lum imkoniyatlar orqali erishish mumkin:

- korxonaning arzon resurslarni olish imkoniyati cheklanganligi;

- korxona to‘plangan tajriba hisobiga ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish imkoniyatiga ega;

- korxonaning ishlab chiqarish quvvatlarini boshqarish miqyosda tejamkorlikka yordam beruvchi tamoyilga asoslanadi;

- kompaniya o'z zaxiralari darajasini sinchkovlik bilan boshqarishni ta'minlaydi;

– fakturalar ustidan qattiq nazorat va ishlab chiqarish xarajatlari kichik operatsiyalarni rad etish;

– sanoatda eng arzon ishlab chiqarish texnologiyasining mavjudligi;

– korxonaning standartlashtirilgan ishlab chiqarishi;

Raqobat ustunligini yaratish uchun 2 qadam

Aleksandr Maryenko, A Dan Dzo kompaniyalar guruhining loyiha menejeri, Moskva

Har bir bozorning o'ziga xosligini hisobga olgan holda, raqobatdosh ustunlikni yaratish bo'yicha aniq ko'rsatmalar mavjud emas. Biroq, bunday vaziyatda siz ma'lum bir mantiqiy algoritmga amal qilishingiz mumkin:

Mahsulotingizni sotib oladigan yoki bu qarorga ta'sir qiladigan maqsadli auditoriyani aniqlang.

Sizning xizmatlaringiz yoki mahsulotlaringiz bilan bog'liq bo'lgan, etkazib beruvchilar tomonidan hali qoniqtirilmagan bunday odamlarning haqiqiy ehtiyojlarini aniqlang.

2. Differentsiatsiya. Kompaniya ushbu strategiya bilan ishlashda o'z mahsuloti uchun maqsadli auditoriya uchun muhim bo'lgan noyob xususiyatlarni taqdim etadi. Shuning uchun ular raqobatchilarga nisbatan mahsulotga yuqori narx belgilash imkonini beradi.

Mahsulotni boshqarish strategiyasi quyidagilarni talab qiladi:

- mahsulot o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lishi kerak;

- yuqori sifatli mahsulot uchun obro' yaratish qobiliyati;

- xodimlarning yuqori malakasi;

- raqobatdosh ustunlikni himoya qilish qobiliyati.

Afzallik to'g'ridan-to'g'ri raqobatdan qochib, mahsulotni o'rtacha sanoat ko'rsatkichidan yuqori narxlarda sotish imkoniyatidadir. Ushbu strategiya tufayli, malakali assortimentni yaratish, raqobatdosh ustunliklarning mavjudligi sharoitida brendga yaxshi sodiqlik va sodiqlikka erishish mumkin.

Differentsial marketing strategiyasidan foydalanishning xavf-xatarlari yoki kamchiliklari:

- narxlarda sezilarli farq bo'lishi mumkin, buning natijasida hatto mahsulotning o'ziga xos sifatlari ham etarli miqdordagi xaridorlarni jalb qila olmaydi;

- arzonroq mahsulotlarning afzalliklarini nusxalashda mahsulot o'zining o'ziga xosligini yo'qotishi mumkin.

Ushbu strategiya reklamaga yuqori sarmoya kiritishga tayyor bo'lgan kompaniyalar tomonidan to'yingan bozorlar uchun qo'llaniladi. Kam xarajat haqida gapirishning hojati yo'q - bu bozordagi o'rtacha qiymatdan yuqori bo'ladi. Biroq, bu mahsulotni yuqori narxlarda sotish imkoniyati bilan qoplanadi.

3. Niche etakchilik yoki diqqat markazida. Strategiya himoya qilishdir asosiy raqobatchilar va o'rnini bosuvchi mahsulotlar. Bunday holda, iste'molchilarning tor auditoriyasi ehtiyojlarini yanada samarali qondirish hisobiga yuqori rentabellikka erishish mumkin. Ushbu strategiya har qanday turdagi raqobatdosh ustunliklarga - taklif qilingan assortimentning kengligi yoki mahsulotning past narxiga asoslanishi mumkin.

Bunday holda, kompaniyaning bozor ulushi cheklangan, ammo mahsulot ishlab chiqarish uchun katta investitsiyalar kerak emas, bu kichik korxonalarning omon qolishi uchun imkoniyatdir.

Fokus strategiyasidan foydalanishning xavf va kamchiliklari:

- bozorning etakchi brendlari bilan solishtirganda tovarlar narxida katta farqlar bo'lish ehtimoli yuqori, bu ularning maqsadli auditoriyasini qo'rqitishi mumkin;

- yirik bozor ishtirokchilarining e'tibori kompaniya faoliyat ko'rsatadigan segmentlarga qaratiladi;

- sanoat ehtiyojlari va bozor bozori o'rtasidagi farqni kamaytirishning jiddiy xavfi.

Etakchilik strategiyasidan qayerda foydalanish kerak? Ushbu strategiya bilan ishlash kichik kompaniyalar uchun tavsiya etiladi.Bozor to'yingan, kuchli o'yinchilar mavjud bo'lganda, bozor yetakchilari bilan solishtirganda xarajatlari yuqori yoki raqobatbardosh bo'lmaganda eng samarali hisoblanadi.

Xizmat strategiyasining uch bosqichi

men bosqich. Innovatsiya. Bozor ishtirokchilaridan biri mijozlarga xizmat ko'rsatish nuqtai nazaridan yangi narsalarni kiritganda. Ushbu davrda kompaniya yangi raqobatdosh ustunlik mavjudligini hisobga olgan holda ajralib turadi.

II bosqich. Qo'shadi. Taklif etilayotgan xizmat iste'molchilarga tanish bo'lib bormoqda va raqobatchilar faoliyatiga asta-sekin analogi joriy etilmoqda.

III bosqich. Talab. Iste'molchilar uchun ushbu taklif xizmatlar yoki mahsulotning ajralmas elementi bo'lib, standartlar toifasiga kiradi.

Sizning kompaniyangizda xizmat ko'rsatish darajasini qanday tekshirish mumkin

• Norasmiy so'rovlarni o'tkazish. Bosh direktor va boshqa rahbarlar taklif etilayotgan xizmat haqida iste’molchilarning fikrini tushunishlari kerak.
• Rasmiy so'rovlarni o'tkazish (fokus-guruhlar). Ushbu tadbirlarga iste'molchilarni ham, kompaniyangizning barcha bo'limlari vakillarini ham jalb qilish oqilona bo'ladi.
• Kompaniya xodimlari bilan suhbatlashish uchun uchinchi tomon maslahatchilarini jalb qiling. Tashqi maslahatchilar tufayli javoblarning ahamiyati oshadi (ko'proq samimiy javoblar bilan).

Xizmatni qanday yaxshilash kerak

Tatyana Grigorenko, 4B Solutions kompaniyasining boshqaruvchi hamkori, Moskva

O'ylab ko'ring umumiy maslahatlar kompaniyalar ishida xizmat ko'rsatishni yaxshilash.

1. Ajablanish, his-tuyg'ularga ta'sir qilish. Odatda ofisga tashrif buyuruvchilarga choy paketlari yoki eriydigan qahva taklif etiladi. Biz mijozlarimizni yoqimli ajablantirishga qaror qildik - tashrif buyuruvchiga 6 turdagi professional tayyorlangan qahva, shirinlik uchun markali shokoladli 6 ta ajoyib choyni tanlash taklif etiladi.

2. Qoidalarni buzing. Zamonaviy bozorda hamma kabi bo'lish samarasiz, siz boshqalardan yaxshiroq bo'lishingiz kerak.

3. Mijozlaringizni tinglang. Mijozlaringizdan nimani qiziqtirishini so'rashingiz kerakmi?

Raqobat ustunligini qanday yaratish kerak

Raqobat ustunligini ishlab chiqishda muvaffaqiyatli variant uchun to'qqizta mezonni hisobga olish kerak:

1) o'ziga xoslik.

2) Uzoq muddatli. Raqobat ustunligi kamida uch yil davomida qiziqish uyg'otadi.

3) o'ziga xoslik.

4) Ishonchlilik.

5) jozibadorlik.

6) Ishonish uchun sabablar bor (ishonch uchun asos). Xaridorlarni ishontiradigan aniq asoslar.

7) Yaxshiroq bo'ling. Qabul qiluvchilar nima uchun bu mahsulot boshqalardan yaxshiroq ekanligini tushunishlari kerak.

8) Buning aksi bor. Bozorda butunlay qarama-qarshilik bo'lishi kerak. Aks holda, bu raqobatdosh ustunlik bo'lmaydi.

9) qisqalik. 30 soniyali jumlaga mos kelishi kerak.

№1 qadam. Barcha imtiyozlar ro'yxatini tuzish

Mahsulotning afzalliklari quyidagilardan iborat:

– biz xaridorlar bilan qiziqamiz, ular sizning mahsulotingiz hisobiga qanday raqobatbardosh afzalliklarga ega bo'lishga umid qilmoqda;

- marketing miks modelidagi xususiyatlardan kelib chiqib, mahsulotga ega bo'lgan barcha xususiyatlarning batafsil ro'yxatini tuzing:

1) Mahsulot

Mahsulot haqida nima deyish mumkin:

- funksionallik;

- brend ramzi: logotip, nom, shakl uslubi;

– tashqi ko‘rinishi: qadoqlash, dizayn;

- mahsulotning talab qilinadigan sifati: maqsadli bozor pozitsiyasidan;

- xizmat ko'rsatish va qo'llab-quvvatlash;

- assortiment, xilma-xillik.

2) Narx

Narx haqida nima deyish mumkin:

– bozorga kirish uchun narx strategiyasi;

- chakana narx: mahsulotning sotish narxi, albatta, kerakli chakana narx bilan bog'liq bo'lishi kerak, faqat kompaniya umumiy tarqatish zanjirining oxirgi bo'g'iniga aylanmasa.

- turli savdo kanallari uchun narx belgilash; ta'minot zanjiridagi o'ziga xos bo'g'inga, ma'lum bir etkazib beruvchiga qarab turli narxlar qabul qilinadi;

- paketli narxlash: kompaniyaning bir nechta mahsulotlarini bir vaqtning o'zida maxsus narxlarda sotish bilan;

- reklama tadbirlarini o'tkazish siyosati;

- Mavjudligi mavsumiy aktsiyalar yoki chegirmalar;

- Narxlarni kamsitish imkoniyati.

3) Sotish joyi

Xaridor uni ko'rishi va kerakli vaqtda sotib olishi uchun bozorda kerakli joyda bo'lishi kerak.

Meta sotish haqida nima deyish mumkin:

- savdo bozorlari yoki ularda tovarlarni sotish rejalashtirilgan;

– tovarlarni sotish uchun tarqatish kanallari;

– tarqatish turi va shartlari;

– tovarlarni ko‘rsatish shartlari va qoidalari;

- Logistika va inventarni boshqarish masalalari.

4) Rag'batlantirish

Bu holatda reklama hamma narsani o'z ichiga oladi Marketing kommunikatsiyalari maqsadli auditoriyaning e'tiborini mahsulotga jalb qilish, mahsulot va asosiy xususiyatlar to'g'risida bilimlarni shakllantirish, mahsulotni sotib olish va xaridlarni takrorlash zarurligini shakllantirish.

Aksiya haqida nima deyish mumkin:

– targ‘ibot strategiyasi: torting yoki surish. Push strategiyasi bilan vositachilar va savdo xodimlarini rag'batlantirish orqali savdo zanjiri orqali tovarlarni surish kerak. Pull - iste'molchilarni, ularning mahsulotiga yakuniy talabni rag'batlantirish orqali mahsulotlarni tarqatish zanjiri orqali "tortish";

- maqsadli auditoriya tomonidan bilim, brendga sodiqlik va iste'molning maqsadli qadriyatlari;

– zarur marketing byudjeti, segmentdagi SOV;

- ularning aloqa geografiyasi;

- iste'molchilar bilan aloqa qilish uchun aloqa kanallari;

– ixtisoslashtirilgan shou va tadbirlarda ishtirok etish;

- brend media strategiyasi

– PR-strategiya;

- kelgusi yil uchun aktsiyalar, savdoni rag'batlantirishga qaratilgan tadbirlar.

5) Odamlar

– mahsulotingiz va kompaniyangizni ifodalovchi xodimlar;

- mahsulotning maqsadli iste'molchilari bilan aloqada bo'lgan savdo xodimlari;

– o‘z toifasida “fikr yetakchisi” bo‘lgan iste’molchilar;

- tovarlarning sifati va narxi bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan ishlab chiqaruvchilar;

- bu guruh imtiyozli iste'molchilar guruhlarini, shu jumladan VIP mijozlarni va kompaniya uchun sotuvlar yaratadigan sodiq mijozlarni ham o'z ichiga oladi.

Odamlar bilan ishlash haqida nima deya olasiz:

- xodimlar o'rtasida tegishli malaka va ko'nikmalarni rivojlantirish bilan motivatsiyani shakllantirish dasturlari;

- iste'molchi auditoriyasining fikri bog'liq bo'lgan odamlar bilan ishlash usullari;

– savdo xodimlari uchun ta’lim va sodiqlik dasturlari;

- fikr-mulohazalarni yig'ish usullari.

6) Jarayon

Bu xizmat bozori va B2B bozoriga tegishli. "Jarayon" ostida kompaniya va iste'molchilarning o'zaro ta'siri tushuniladi. Aynan shu o'zaro ta'sir bozorda xaridorlarning sodiqligini shakllantirish bilan sotib olishning asosidir.

• Noyob savdo taklifi: misollar, ishlab chiqish bo'yicha maslahatlar

Maqsadli mijozlaringizga xizmatlar ko'rsatish jarayonini yaxshilash dasturlari haqida gapirishingiz mumkin. Maqsad xaridorlarga taklif etilayotgan xizmatni xarid qilish va undan foydalanishda eng qulay shart-sharoitlarni ta'minlashdan iborat.

7) Jismoniy muhit

Bu xizmat bozori va B2B uchun ham amal qiladi. Ushbu atama xizmatni sotib olish paytida xaridorni o'rab turgan narsalarni tavsiflaydi.

Qadam # 2. Barcha imtiyozlarni tartiblang

Ro'yxatni baholash uchun xususiyatlarning muhimligining uch balli shkalasi eng mos keladi:

1 ball - maqsadli iste'molchilar uchun ushbu xususiyatning foydasi hech qanday ahamiyatga ega emas;

2 ball - imtiyoz birlamchi emas, bu birinchi navbatda tovarlarni sotib olishni rag'batlantiradi;

3 ball - olingan foyda taklif etilayotgan xizmatning eng muhim xususiyatlaridan biridir.

№3 qadam. Imtiyozlar ro'yxatini raqobatchilar bilan solishtiring

Olingan xususiyatlar ro'yxatini raqobatchilar bilan ikki tamoyilga ko'ra solishtirish kerak: raqobatchida ushbu xususiyatning mavjudligi, shart raqobatchi uchun yoki siz uchun yaxshiroqmi.

Qadam raqami 4. Mutlaq raqobatdosh ustunliklarni qidiring

Mutlaq raqobatdosh ustunlik manbalari orasida quyidagilarni ta'kidlash kerak:

- mahsulot bir yoki bir nechta xossalari bo'yicha yagona bo'lishi;

- xususiyatlarning kombinatsiyasi bo'yicha o'ziga xoslik;

- mahsulot tarkibining maxsus komponentlari, ingredientlarning noyob kombinatsiyasi;

– muayyan harakatlar yaxshiroq, samaraliroq va tez bajariladi;

- Xususiyatlari ko'rinish, shakli, qadoqlash, sotish yoki yetkazib berish usuli;

– innovatsiyalarni yaratish va joriy etish;

- noyob texnologiyalar, mahsulotni yaratish usullari, patentlar;

- kadrlar malakasi va uning inson kapitalining o'ziga xosligi;

- yuqori foyda olishni nazarda tutgan holda, o'z sohasida minimal xarajatlarni ta'minlash qobiliyati;

– maxsus shartlar iste'molchilarga sotish, sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish;

- cheklangan xom ashyo, resurslardan foydalanish imkoniyati.

5-qadam raqami. "Yolg'on" raqobatdosh ustunliklarni qidiring

Birinchi harakatlanuvchi. Raqobatchilar mahsulotining xususiyatlarini birinchi bo'lib e'lon qiling, ular hali ular haqida maqsadli auditoriyani xabardor qilmaganlar;

Samaradorlik ko'rsatkichi. O'z ish faoliyatini baholash ko'rsatkichini yaratish;

Qiziqish va qiziqish. Siz sotib olayotganda hal qiluvchi hisoblanmaydigan, ammo maqsadli auditoriya e'tiborini jalb qilish imkonini beradigan omil tufayli ajralib turishingiz mumkin.

6-qadam raqami. Rivojlanish va nazorat rejasini tuzing

Raqobat ustunligini aniqlagandan so'ng, siz yana ikkita marketing harakat rejasini tuzishingiz kerak - kelgusi bir necha yil ichida raqobatdosh ustunlikni rivojlantirish rejasi va taqdim etilgan ustunlikning dolzarbligini saqlab qolish rejasi.

Hozirgi raqobat afzalliklarini qanday tahlil qilish kerak

1-bosqich. Baholash parametrlari ro'yxatini tuzing

Mahsulotingiz va raqobatchilaringizning asosiy raqobatdosh afzalliklari ro'yxatini tuzing.

Baholash uchun uch ballik shkala eng mos keladi, unga ko'ra quyidagilar qo'yiladi:

1 ball = parametr mahsulotning raqobatbardosh afzalliklarida to'liq aks ettirilmagan;

2 ball = parametr raqobatdosh ustunlikda to'liq aks ettirilmagan;

3 ball = parametr to'liq aks ettirilgan.

3-bosqich. Rivojlanish rejasini tuzing

Kompaniyaning raqobatdosh ustunligini oshirishga qaratilgan harakatlar rejasini tuzing. Uch balldan kam berilgan baholash nuqtalari bo'yicha takomillashtirishni rejalashtirish kerak.

Raqobat ustunliklarini qanday rivojlantirish kerak

Bozorda raqobatbardosh xatti-harakatlar uch xil bo'lishi mumkin:

Ijodiy. Yangi komponentlarni yaratish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirish bozor munosabatlari bozorda raqobatdosh ustunlikka ega bo'lish;

Moslashuvchan. Ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish bo'yicha raqobatchilardan oldinda bo'lgan ishlab chiqarishdagi innovatsion o'zgarishlarni hisobga olish;

Ta'minlash - kafolat. Assortimentni to'ldirish, sifatni yaxshilash, uzoq muddatli istiqbolda olingan raqobatdosh ustunliklarni va bozor pozitsiyalarini saqlab qolish va barqarorlashtirish istagi asosidir. qo'shimcha xizmatlar iste'molchilar.

Raqobat ustunliklarini saqlash muddati quyidagilarga bog'liq:

raqobatdosh ustunlik manbai. Yuqori va past darajadagi raqobatbardosh ustunlik bo'lishi mumkin. Past buyurtmaning afzalligi arzon xom ashyo, ishchi kuchi, butlovchi qismlar, materiallar, yoqilg'i-energetika resurslaridan foydalanish imkoniyati bilan ifodalanadi. Shu bilan birga, raqobatchilar nusxa ko'chirish, ushbu afzalliklarning manbalarini izlash orqali osonlikcha past darajadagi afzalliklarga erishishlari mumkin. Arzon ishchi kuchi ko'rinishidagi ustunlik ham korxona uchun salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. Ta'mirchilar, haydovchilar uchun kam maosh bilan, ular raqobatchilar tomonidan brakonerlik qilishlari mumkin. Yuqori tartibning afzalliklari kompaniyaning ajoyib obro'si, maxsus tayyorlangan kadrlar, ishlab chiqarish va texnik bazadir.

Korxonada raqobatdosh ustunlikning aniq manbalari soni. Korxonada raqobatdosh ustunliklarning ko'pligi uning ta'qibchilari - raqobatchilarning vazifalarini jiddiy ravishda murakkablashtiradi;

Ishlab chiqarishni doimiy modernizatsiya qilish.

Inqirozdan qanday omon qolish va raqobatdosh ustunliklarni saqlab qolish

Aleksandr Idrisov, Boshqaruvchi hamkor, StrategyPartners, Moskva

1. Barmog'ingizni voqealar zarbasida ushlab turing. Ba'zi xodimlar iste'molchilarning xohish-istaklarini, talab dinamikasini, investorlar va raqobatchilar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'rganishni hisobga olgan holda bozorning holati va tendentsiyalari, ushbu tendentsiyalar biznesga qanday ta'sir qilishi haqida ma'lumot to'plashi va tahlil qilishi kerak.

2. Kompaniyangiz uchun eng pessimistik prognozni ishlab chiqing.

3. Mijozlarni to'lashga e'tibor qarating.

4. Diqqatni tor doiradagi vazifalarga qaratish. Siz kompaniyangizning biznes modelini diqqat bilan o'rganishingiz kerak. Bu sizning faoliyatingizning barcha sohalarini bekor qilishingiz kerak degani emas. Ammo asosiy bo'lmagan vazifalardan yoki tashqi manbalardan foydalanish mumkin bo'lgan sohalardan voz kechib, tor doiradagi vazifalarga e'tibor qaratishga arziydi.

• Reframing, yoki mijozlar e'tirozlarini qanday hal qilish kerak

5. Raqobatchilar bilan birlashishni o'ylab ko'ring. Ko'pgina kompaniyalar endi raqobatchilar bilan o'zaro manfaatli shartlar asosida ittifoq tuzishga tayyor.

6. Potentsial investorlar bilan munosabatlarni saqlab turish. Inqiroz davrida ayniqsa muhim shart - investorlar bilan aloqani yo'qotmaslik kerak, agar iloji bo'lsa, ularni faollashtirish yaxshiroqdir.

Muallif va kompaniya haqida ma'lumot

Aleksandr Maryenko, A Dan Dzo kompaniyalar guruhining loyiha menejeri, Moskva. Nijniy Novgorod moliya fakultetini tamomlagan davlat universiteti. Kompaniyalar biznesining rentabelligini oshirish va ularning tizimli muammolarini hal etishga qaratilgan loyihalarda (10 dan ortiq, shundan oltitasi - menejer sifatida) ishtirok etgan.

Jon Shoal, ServiceQualityInstitute prezidenti, Minneapolis (Minnesota, AQSh). U xizmat strategiyasining asoschisi hisoblanadi. 25 yoshida u kompaniyalarga xizmat ko'rsatish madaniyatini o'rgatishga ixtisoslashgan firmaga asos solgan. Xizmat mavzusi bo'yicha beshta bestseller muallifi, 11 tilga tarjima qilingan va 40 dan ortiq mamlakatlarda sotilgan.

ServiceQualityInstitute 1972 yilda Jon Shoal tomonidan tashkil etilgan. Kompaniyalarda xizmat ko'rsatish strategiyalarini ishlab chiqish va amalga oshirishga ixtisoslashgan. ServiceQualityInstitut mutaxassislari tomonidan 2 milliondan ortiq kishi o‘qitildi. Bosh ofis Minneapolisda joylashgan bo'lib, filiallari butun dunyo bo'ylab (47 mamlakatda) joylashgan bo'lib, ularning ulushi kompaniya vakolatxonalari umumiy sonining 70% ni tashkil qiladi. Rossiyada ServiceQualityInstitut va Jon Shoal ServiceFirst tomonidan taqdim etilgan.

Tatyana Grigorenko, 4B Solutions kompaniyasining boshqaruvchi hamkori, Moskva.

4B Solutions kompaniyasi 2004 yilda tashkil etilgan. Autsorsing va konsalting xizmatlarini taqdim etadi. Mutaxassislik yo'nalishlari - mijozlarga xizmat ko'rsatish tizimini takomillashtirish, inqirozga qarshi boshqaruv, professional yuridik va buxgalteriya biznesini qo'llab-quvvatlash. Kompaniyaning xodimlari 20 dan ortiq kishidan iborat. Mijozlar orasida Biznes aviatsiyasi assotsiatsiyasi, Triol korporatsiyasi, Rafamet dastgoh zavodi (Polsha), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, Gaastra butiklar tarmog'i bor.

Aleksandr Idrisov, StrategyPartners kompaniyasining boshqaruvchi hamkori, Moskva.

strategiya hamkorlari. Faoliyat sohasi: strategik konsalting. Tashkilot shakli: MChJ. Manzil: Moskva. Xodimlar soni: taxminan 100 kishi. Asosiy mijozlar (tugallangan loyihalar): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Matbuot uyi, Razgulay, Rosenergoatom, Rossiya mashinalari, Talosto, "Traktor zavodlari", "Uralsvyazinform", "Tsaritsino", "Ma'rifat" nashriyotlari , "Eksmo", Vazirlik axborot texnologiyalari va Rossiya Federatsiyasi kommunikatsiyalari, Rossiya Federatsiyasi Mintaqaviy rivojlanish vazirligi, Murmansk porti, Rosprirodnadzor, Arxangelsk, Nijniy Novgorod, Tomsk viloyatlari va Krasnoyarsk o'lkasi ma'muriyatlari, Avantix kompaniyasi.