Xodimlarni boshqarish texnologiyasi maqola. Korxonada xodimlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalari

Xodimlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalari.

Kirish.

Xodimlarni boshqarish hayotiy shartli strategik funktsiya bo'lib, 20-asrda boshqaruvning turli shakllari evolyutsiyasi jarayonida mustaqil tuzilmaga aylandi.

Shakllanish sharoitida bozor iqtisodiyoti Mamlakatimizda har qanday ishlab chiqarishning ijtimoiy-iqtisodiy samaradorligini oshirish imkonini beruvchi xodimlarni boshqarishning zamonaviy shakllarini amaliyotda qo‘llash masalalari alohida ahamiyat kasb etadi.

Tashkilotning barcha maqsadlariga odamlar orqali erishilganligi sababli, korxona boshqaruvining boshqa tarkibiy qismlari orasida birinchi o'rinda xodimlarni boshqarish kerak. Biroq, har bir aniq korxona uchun kadrlarni to'g'ri tanlashning ulkan ahamiyatiga qaramay, menejment ko'pincha, bir tomondan, tajribali va malakali ishchini qabul qilish, ikkinchi tomondan, oilaviy munosabatlarga ko'ra tanlovga duch keladi.

Shunday qilib, in zamonaviy sharoitlar ko'pgina menejerlar tor shaxsiy manfaatlarga ustunlik berib, kadrlarni tanlash va joylashtirish bilan bog'liq qarorlarning ahamiyati va yaxlitligini qadrlamaydilar.

Boshqaruv apparati samaradorligini oshirish uchun boshqaruv jarayoni texnologiyasini takomillashtirishning ahamiyati.

Kompaniya rahbariyati odamlarga g'amxo'rlik qilganda, boshqaruv apparati samaradorligi sezilarli darajada oshadi; natijada ularning hayotiyligi va jamoadagi psixologik iqlimi oshadi. Samarali xodimlarni boshqarish kompaniyaga malakali va ish natijalaridan manfaatdor xodimlarni taqdim etish orqali yordam berishi kerak. Demak, kompaniyaning taktik (qisqa muddatli) va uzoq muddatli strategiyalarida ham inson omili doimo e'tiborga olinishi kerak.Bozor iqtisodiyoti sharoitida omon qolish har qanday iqtisodiy va iqtisodiy faoliyat uchun juda muhim vazifadir. tijorat firmasi(korxonalar, tashkilotlar).Xodimlarni boshqarish korxona samarali ishlashining muhim kafolati boʻlib xizmat qilish uchun moʻljallangan faoliyatdir.Strategik rejalashtirish, rejalashtirish sohasidagi yuqori boshqaruvning odamlarni tashvishga soladigan muammolaridan biri shundaki, barcha resurslar boʻlishi mumkin. yilda taxmin qilingan pul shartlari, va inson resurslari "pulga aylantirilmaydi". Vazifa - xodimlarni boshqarish bo'limi yoki alohida menejerlar (kichik firmalarda) tomonidan hal qilinadigan kompaniyaning moliyaviy, moddiy va inson resurslarini baholashni birlashtirish. Xodimlarni boshqarish maqsadlari:

1) tashkilotni yaxshi o'qitilgan va manfaatdor (motivatsion) xodimlar bilan ta'minlash;

2) har bir xodimga xodimlarni boshqarish bo'limining niyatlarini (rejalarini) etkazish;

3) xodimlarning malakasi, amaliy tajribasi, mahorati va samaradorligidan faol foydalanish.

Agar siz har bir xodimga tayansangiz, xodimlarni boshqarish maqsadlariga erishish mumkin, shu bilan birga har bir xodim bilan mashaqqatli ish olib borilishi kerak.

Boshqaruv jarayonining elementlari va uning texnologiyasi

Boshqaruv jarayonining tarkibiy elementlari tayinlangan (o'z-o'zidan tanlangan) mutaxassislar guruhi bo'lib, ularning maqsadi xodimlarning ishlab chiqarish, ijodiy mahsuldorligi va faolligini oshirish, tashkilotni rivojlantirish dasturini ishlab chiqish va amalga oshirishdir. xodimlar. Tashkilot inson resurslarini boshqarish strategiyasini ishlab chiqadi: xodimlardan foydalanish, uni yangilash va takomillashtirish, motivatsiyani rivojlantirish bo'yicha istiqbolli yo'riqnomalar belgilanadi.

Zamonaviy kadrlar texnologiyalaridan foydalanish bo'yicha jahon tajribasi

Amaliy boshqaruv jamiyatning tabiiy-tarixiy taraqqiyoti mahsuli sifatida harakat qiladi, uning ichki holatini aks ettiradi, illat va fazilatlarni umumlashtiradi, aholi salomatligi ko'zgusiga aylanadi.

Boshqaruv qonunlari bir xil, lekin har bir davlat ularni o‘ziga xos tarzda, xalq mentalitetidan kelib chiqib, o‘rnatilgan an’analar doirasida, odamlarning milliy madaniyati va psixologiyasiga mos ravishda amalga oshiradi. Natijada, boshqaruvning ko'plab ko'rinishlari mavjud, ammo asosiy omil mafkura - asosiy g'oyalar va asosiy pozitsiyalar, maqsadlar va qiymat yo'nalishlari nazoratning borishi va natijasini belgilaydigan.

Xodimlarni boshqarish falsafasi tashkilot falsafasining ajralmas qismi, uning tayanchidir. Tashkilot falsafasi deganda tashkilot ichidagi printsiplar, axloqiy va ma'muriy me'yorlar va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar qoidalari, barcha xodimlar tomonidan qabul qilinadigan va tashkilotning global maqsadiga bo'ysunadigan qadriyatlar va e'tiqodlar tizimi tushunilishi kerak. . Tashkilot falsafasining markazida xodimlarni boshqarish falsafasi yotadi.

1-jadval

Xodimlarni boshqarish falsafasi turlarining xususiyatlari

Musobaqa	Xar doimgidan qiyin	kuchli	Xar doimgidan qiyin
Ishchi uchun kafolatlar	Yuqori (umr bo'yi ijara)	Past	Yuqori va past o'rtasida o'rtacha
Qarorlar qabul qilish	Pastga yuqoriga	Yuqoridan pastga	Yuqoridan pastga
Hokimiyat delegatsiyasi	Kamdan kam hollarda	Umumiy	Umumiy
Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar	Oila	Rasmiy	Ko'pincha oila
ishga qabul qilish usuli	O'qishni tugatgandan keyin	Ishbilarmonlik fazilatlari bo'yicha	Ishbilarmonlik fazilatlari bo'yicha
Ish haqi	Tajribaga qarab	Natijalarga qarab	aralashgan

G‘arb ekspertlarining fikricha, hozirgi bosqichdagi kadrlar xizmati ham xuddi shunday professional ish, shuningdek, ishlab chiqarishdagi boshqa xizmatlar.

Shunday qilib, mamlakatimizda bozor iqtisodiyoti shakllanayotgan sharoitda har qanday ishlab chiqarishning ijtimoiy-iqtisodiy samaradorligini oshirish imkonini beruvchi kadrlarni boshqarishda zamonaviy kadrlar texnologiyalarini amaliyotda qo‘llash masalalari alohida ahamiyat kasb etadi.

Iqtisodiy islohotlarni amalga oshirish chora-tadbirlari tizimida kadrlar bilan ishlash darajasini oshirish, bu boradagi ishlarni mustahkam ilmiy asosga qo‘yish, ko‘p yillik mahalliy va xorijiy tajribadan to‘plangan tajribadan foydalanishga alohida e’tibor qaratilmoqda.

Tashkilotning barcha maqsadlariga odamlar orqali erishilganligi sababli, korxona boshqaruvining boshqa tarkibiy qismlari orasida birinchi o'rinda xodimlarni boshqarish kerak. Ammo agar noto'g'ri qo'yilgan maqsadlar xodimlardan qat'i nazar, kompaniyani muvaffaqiyatsizlikka olib kelishini hisobga olsak, strategik menejmentga ustunlik berish kerak.

Yangi boshqaruv texnologiyalari kadrlar - autstaffing va autsorsing.

autsorsing - tashkilot tomonidan shartnoma asosida har qanday asosiy bo'lmagan funktsiyalarni ushbu sohada mutaxassis bo'lgan va tegishli tajriba, bilim va texnik vositalarga ega bo'lgan uchinchi tomon pudratchiga (tashkilot yoki jismoniy shaxsga) o'tkazish. Masalan, in Rossiya Federatsiyasi bugungi kunda keng tarqalgan buxgalteriya hisobi autsorsingi va IT xizmatlarini autsorsing qilish. Autsorsing bilan xodimlar ijrochi kompaniya xodimlarida ishlaydi va mijoz kompaniyaga xizmatlar ko'rsatish ularning funktsiyalarining faqat bir qismidir. Ko'pincha mijoz ishni to'g'ridan-to'g'ri bajaradiganlarni tanlash yoki ularning ishini tashkil etish bilan bog'liq emas. Ishga qabul qilish agentligi o'z xodimlariga kompaniyada ishlarni bajarish uchun xizmatlarni taklif qiladi. Xodim agentlik shtatlarida bo‘lib, qonun hujjatlarida belgilangan tartibda agentlikdan barcha zarur to‘lovlarni oladi. So'nggi paytlarda autsorsing keng tarqaldi, tobora ko'proq kompaniyalar uning xizmatlariga murojaat qilmoqdalar, ayniqsa u qonun bilan tartibga solinganligi sababli. Bu, ayniqsa, xorijiy kapital ishtirokidagi kompaniyalar uchun to'g'ri keladi, chunki autsorsing G'arbda odatiy hodisadir.

Kompaniyalar autstaffing xizmatiga murojaat qilishadi turli hududlar faoliyati: ishlab chiqarish, xizmatlar, banklar. Ko'pincha autstaffing ulgurji va chakana sotuvchilar tomonidan qo'llaniladi. savdo kompaniyalari. Ushbu xizmatni tanlash kompaniyaning autstaffing yordamida hal qilmoqchi bo'lgan maqsadlari bilan belgilanadi. Autstaffing, shuningdek, qisqa muddatli loyihalarni bajarish uchun xodimlarga muhtoj bo'lgan kompaniyalar uchun, masalan, korxona boshqaruv tizimini avtomatlashtirish uchun qulaydir. Bugungi kunda kompaniya boshqaruvini avtomatlashtirish nafaqat banklarda qo'llaniladi - u deyarli har bir kompaniyaga "kirgan", ayniqsa bu kompaniya savdo va ishlab chiqarish kompaniyasi bo'lsa. Davlatni "shishib yubormaslik" uchun avtomatlashtirish tizimini joriy qiluvchi kompaniyalar provayder xizmatlariga murojaat qilishadi. Bunday holda, ko'pincha provayderning o'zi kerakli xodimlarni tanlaydi, ularni o'z xodimlariga kiritadi va aslida bu xodimlar Buyurtmachi uchun ishlaydi. Shunday qilib, autstaffingning ajralmas qismi bo'lgan kadrlar lizing xizmati amalga oshirilmoqda. Agar siz kadrlar xizmatini tejashingiz yoki uni katta hajmdagi ish bilan "tushirish" kerak bo'lsa, autstaffing qulaydir. Ba'zi kompaniyalar ushbu xizmatdan katta "oq" maosh talab qiladigan yuqori toifali mutaxassisni jalb qilish uchun foydalanadilar, masalan, yaxshi mutaxassis korporativ mijozlar bilan ishlash uchun. Ikki tomonlama buxgalteriya hisobini yurituvchi korxona xodimlarining rasmiy kichik maoshlari fonida katta ish haqi soliq xodimlarining qonuniy shubhalarini uyg'otadi. Autstaffing dastlab kadrlar texnologiyasi sifatida yaratilgan bo'lib, bu mahalliy qonunlarga to'liq rioya qilishni nazarda tutadi. Yangi yuqori maoshli mutaxassis provayder shtatiga kiritilib, sotadi korporativ mijozlarga haqiqiy ish beruvchining tovarlari yoki xizmatlari. Ko'pgina kompaniyalar ma'muriy xavflarni va xodimlarga xarajatlarni kamaytirish uchun autstaffingdan foydalanadilar.

Boshlash uchun biz "xodimlarni boshqarish texnologiyasi" tushunchasiga ta'rif beramiz.

Xodimlarni boshqarish texnologiyasi - bu eng yaxshi natijaga erishish uchun yollash, foydalanish, ishlab chiqish va bo'shatish jarayonida xodimlarga ta'sir qilish usullari, usullari va usullari to'plami. yakuniy natijalar mehnat faoliyati. Xodimlarni boshqarish texnologiyasi maxsus ishlab chiqilgan me'yoriy-uslubiy hujjatlar bilan tartibga solinadi.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarish texnologiyasi deganda menejerlarning xodimlar bilan harakatlarining butun majmuasi tushuniladi.

Ammo xodimlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalarini ko'rib chiqish uchun tizimda xodimlarni boshqarishning o'rnini aniqlash kerak strategik rivojlanish korxonalar.

Kompaniyaning raqobatbardoshligi iste'molchilarning xohish-istaklarining o'sib borayotgan darajasiga eng tez va moslashuvchan javob berish qobiliyati bilan baholanadi. Va bu qobiliyat bevosita mehnat resurslarining sifatiga bog'liq. Shunday qilib, samarali xodimlarni boshqarish tizimining vazifasi tashkilotning strategik maqsadlari darajasiga ko'tariladi va shu bilan uning kompaniya uchun qiymatini tushunishga "yangi yondashuv" ni shakllantiradi.

Quyida 1-jadval taqdim etiladi qiyosiy xususiyatlar inson kapitaliga “eski” va “yangi” yondashuv.

1-jadval

Korxonada inson kapitali bilan munosabatlarning qiyosiy xususiyatlari

eski yondashuv	Yangi yondashuv
Xodimlarning xarajatlari - bu xarajatlar	Xodimlar xarajatlari - investitsiyalar
HR - bu xarajatlar markazi	HR xizmati biznes maqsadlariga erishishda strategik hamkor hisoblanadi
Kadrlar bo'limining o'zi uning samaradorligi ko'rsatkichlari bilan chiqadi, uning faoliyati shaffof emas	Tashkilotning moliyaviy va boshqa xizmatlari HR texnologiyalarini ishlab chiqish va ko'rsatkichlar monitoringi bilan shug'ullanadi, HR xizmati faoliyati shaffofdir.
Aktsiyadorlar kadrlar bo'yicha ishlarning holatiga unchalik qiziqmaydilar	Aksiyadorlar kadrlar sohasidagi ishlarning ahvoli bilan qiziqishmoqda
Birlashish va sotib olishda inson kapitali hisobga olinmaydi	Inson kapitali qo'shilish va sotib olishda hisoblanadi

1-jadvalni tahlil qilib, mehnat resurslaridan foydalanish samaradorligini baholashda kompaniya nafaqat mehnat resursining o'zini, balki ushbu resursni boshqarish tizimining samaradorligini ham baholashi kerak degan xulosaga kelishimiz mumkin.

Bundan tashqari, ichida strategik boshqaruv Zamonaviy korxonalarning kadrlar boshqaruvi maqsadlarning parchalanishiga asoslanadi.

Masalan, 4-rasmda tizim tomonidan maqsadli o'rnatishlarni parchalashning asosiy sxemasi ko'rsatilgan muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi, unda to'rtta asosiy yo'nalish ajratilgan: moliya, mijozlar, jarayonlar va ushbu tizimning asosini tashkil etadigan xodimlar.

Korxonada xodimlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalarini rivojlantirish yo'nalishlari orasida quyidagilar ajralib turadi:

1) korxonalarda xodimlarni boshqarish tizimlarini axborot bilan ta'minlash;

2) xodimlarni boshqarish tizimlarini optimallashtirish / takomillashtirish.

Keling, ularni batafsil ko'rib chiqaylik.

Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligi ko'p jihatdan axborot bazasiga bog'liq. Ikkinchisi - bu ishchilar tarkibida, ularning ishlab chiqarish va ijtimoiy muhitida sodir bo'ladigan jarayonlarning miqdoriy tavsiflari yordamida boshqariladigan tizimning holati va uning rivojlanish tendentsiyalari to'g'risidagi ma'lumotlar to'plami. Aslida, har qanday boshqaruv qarori vaziyatni, ta'sir etuvchi omillarni, ularning o'zaro bog'liqligini bilishga asoslanishi kerak.

Katta hajmdagi turli xil xodimlar ma'lumotlarini to'plash, saqlash, qayta ishlash, tahlil qilish, foydalanuvchilarga (boshqaruv sub'ektlari - kadrlar bo'limi va menejerlar) qulay shaklda taqdim etish zarurati korxonada tegishli axborot tizimini yaratish vazifasini qo'yadi.

Xodimlarni boshqarishning zamonaviy avtomatlashtirilgan tizimlari, birinchi navbatda, korxonalarning kadrlar bo'limi rahbariyati va xodimlarining ishini optimallashtirish uchun mo'ljallangan va ularning samaradorligini oshirishda muhim rol o'ynaydi. Xususan, xodimlar menejerlari bunday tizimlar yordamida xodimlar bilan ishlash, buyurtmalarni tayyorlash va hisobga olishda odatiy operatsiyalardan xalos bo'lishadi.

Guruch. 4.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarish axborot tizimi xodimlar to'g'risidagi barcha kerakli ma'lumotlarni saqlash va bir zumda olish uchun mo'ljallangan. Bundan tashqari, ish, dam olish kunlari, kasal kunlar va vaqt jadvalini saqlashga imkon beradi dam olish kunlari, xodimlarning ish haqini hisoblash, bonuslarni hisoblash, jarimalarni yig'ish, turli hisobotlarni yaratish. Ish haqini hisoblash xodimning ish haqi ma'lumotlari va hisob-kitob davri uchun vaqt jadvalidagi ma'lumotlar asosida amalga oshiriladi. Hisoblangan ish haqi bo'yicha barcha ma'lumotlar tizim arxiviga o'tkaziladi va ular asosida hisobotlar tuziladi. Xodimlarni boshqarishning yagona tizimi qo'llab-quvvatlashni ham o'z ichiga oladi standart xususiyatlar kadrlar ishini yuritish (ishga qabul qilish, ishdan bo'shatish, boshqa joyga ko'chirish, ta'tilni tayinlash va boshqalar).

Va bu zamonaviy avtomatlashtirilgan xodimlarni boshqarish tizimlarining ba'zi funktsiyalari.

Xodimlarni boshqarish uchun avtomatlashtirilgan axborot tizimlarining afzalliklarini ko'rib chiqing. Maykl Armstrong "Inson resurslarini boshqarish amaliyoti" asarida bunday tizim quyidagilarni ta'kidlaydi:

1) kadrlar bo'limiga rahbarlarga ko'proq yordam ko'rsatishga imkon berish;

2) butun tashkilot bo'ylab kadrlar siyosati va jarayonlarining turli jihatlari bilan bog'lanish kanalini ta'minlash va shu bilan xodimlarni boshqarishga kompleks va izchil yondashuvni rivojlantirishga hissa qo'shish;

3) xodimlarni boshqarish sohasida strategik qarorlar qabul qilish uchun zarur ma'lumotlarni taqdim etish, ushbu sohaga tegishli xodimlarga o'z g'oyalari va rejalarini sinab ko'rish uchun ma'lumotlarni tezkor qabul qilish va tahlil qilish imkonini beradi. HR strategiyalarining afzalliklarini biznes nuqtai nazaridan tan olinishi mumkin bo‘lgan atamalar, masalan, xarajatlarni kamaytirish emas, balki qo‘shimcha qiymat sifatida aniqlashga yordam beradi;

4) kafedraning ish yukini kamaytirish kadrlar bo'limi bo'limga boshqaruvga samarali hissa qo'shish imkonini beradigan muhim bo'lmagan vazifalarni bartaraf etish.

Ushbu imtiyozlarning to'liq hajmiga inson resurslari to'g'risidagi ma'lumotlarga bo'lgan ehtiyoj strategik, tashkiliy, korporativ nuqtai nazardan qaralgandagina erishish mumkin. Agar tizim oddiygina xodimlarni boshqarishning ayrim jihatlarini avtomatlashtirish uchun ishlatilsa, masalan, faqat ish yuritish, davomat, ish faoliyatini baholash va hokazo, u o'z imkoniyatlarini amalga oshirmaydi.

Rivojlanish uchun axborotni qo'llab-quvvatlash Xodimlarni boshqarish xizmatlari bir qator tashkiliy va uslubiy talablarga bo'ysunadi:

1) axborot bazasidagi ma'lumotlarni minimal takrorlash, hujjatlar shakllari sonini qisqartirish bilan axborotni qayta ishlashning oqilona integratsiyasi;

2) tarkibidagi ma'lumotlarni mashinada qayta ishlash imkoniyati qog'oz hujjatlar va elektron hujjatlarda;

3) turli darajadagi foydalanuvchilarga turli darajadagi tafsilotlarga ega bo'lgan ma'lumotlarni olish imkonini beruvchi axborotni qo'llab-quvvatlashning zaruriy ortiqchaligi.

Samarali avtomatlashtirilgan xodimlarni boshqarish tizimi kamida quyidagi parametrlarga javob berishi kerak:

1) tashkilot ehtiyojlarini qondirish;

2) foydalanish uchun qulay bo'lishi;

3) moslashuvchan (ya'ni, u turli xil operatsion tizimlar bilan mos bo'lishi kerak, mos kodlash tizimlari bo'lishi kerak, u etarli chegaralar ichida uning konfiguratsiyasini o'zgartirishga imkon berishi, tashkilot uchun zarur bo'lgan amaliy dasturlar yordamida to'ldirilishi kerak);

4) hisobotlarni tayyorlash uchun etarli imkoniyatlarni ta'minlash;

5) narx va sifatga mos kelishi kerak;

6) yetkazib beruvchi tomonidan kuchli yordam bo'lishi kerak;

7) ishonchli bo'lishi kerak.

mySAP [SAP] Business Suite yoki Oracle E-Business Suite sinf tizimlarining HR modullari ko'proq funksionallik, "uchdan-end" biznes jarayonlarini amalga oshirish, istisno qilish, ma'lumotlarni ikki marta kiritish va boshqalar bilan ajralib turadi. Uchun katta kompaniya bu muhim.

O'rta bozor uchun Robertson va Blooms korporatsiyasi tomonidan ishlab chiqilgan Microsoft Dynamics-ga asoslangan dasturiy echimlar - "RB HR & Payroll - Inson resurslarini boshqarish va ish haqi" va Rossiya tizimlari, masalan, "1C: Korxona", "1C: Ish haqi va xodimlarni boshqarish", "BOSS-Kadrovik".

Xodimlarni boshqarish tizimini optimallashtirish / takomillashtirish.

Xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish - strategiyalar, texnologiyalar, usullar kompaniyada xodimlar bilan ishlashni zamonaviy va samarali tizim sifatida, ya'ni butun tashkilotning rivojlanish strategiyasiga mos keladigan va xodimlar bilan ishlash tizimini yaratishga qaratilgan. ichiga qurilgan umumiy tizim kompaniya boshqaruvi. Kompaniyada yoki uning tuzilmasida boshqaruv tizimini qayta qurishda, shuningdek, ayrim faoliyat sohalari samaradorligini oshirish, tashkilotning moliyaviy va samaradorlik ko'rsatkichlarini yaxshilash, markazlashtirish yoki boshqarish uchun xodimlarni boshqarish usullari va texnologiyalarini takomillashtirish maqsadga muvofiqdir. boshqaruvni markazsizlashtirish.

Xodimlarni boshqarish tizimini - strategiya, tuzilma, korxona xodimlari bilan ishlash texnologiyalari va usullarini tuzatish zarurligini qanday belgilar bilan aniqlash mumkin:

1) tashkilotning rivojlanishi xodimlarni boshqarish yagona tizim doirasida va tashkilot xodimlari bilan ishlashning samarali strategiyasiga asoslangan holda amalga oshirilishi kerak bo'lgan darajaga yetdi;

2) xodimlar soni ortib bormoqda, lekin kompaniya ishining natijalari yaxshilanmayapti;

3) xodimlar ish sifati bilan qiziqmaydi, tashabbus ko'rsatmaydi, korxona muammolarini o'ziniki deb qabul qilmaydi;

4) Kompaniya uchun kadrlarni izlash va tanlash uning rivojlanish rejalari asosida emas, balki "yonib borayotgan" bo'sh ish o'rni paydo bo'lishi fakti bo'yicha amalga oshiriladi;

5) yangi xodimlarni moslashtirish amalga oshirilmagan yoki aniq etarli emas - "yangilar" ko'p xatolarga yo'l qo'yadilar yoki uzoq vaqt davomida tezlashadilar;

6) tashkilot xodimlarining malaka darajasi hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalar darajasiga mos kelmasa va o'qitish amalga oshirilmagan yoki etarli hajmda amalga oshirilmagan;

7) xodimlarga haq to'lash ish natijalariga bog'liq emas, korxonada uni o'zgartirish va motivatsiyani boshqarish mexanizmi mavjud emas;

8) xodimlarni ko'tarish va ko'chirish qoidalari o'z-o'zidan ishlab chiqilgan yoki eskirgan.

Tashkilotning kadrlar resursining rentabelligini oshirish uchun xodimlarni boshqarish strategiyasi va xodimlar bilan ishlash tamoyillarini belgilab, xodimlarni boshqarish tuzilmasini, xodimlarni boshqarish jarayonlari va funktsiyalarini optimallashtirish, usullarni nozik sozlash kerak. kadrlar bilan ishlash, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini yaratish va boshqalar.

Tashkilotda xodimlarni boshqarish texnologiyasi rivojlanishning boshqa bosqichida bo'lishi mumkin va shunga mos ravishda optimallashtirish vazifalari boshqacha bo'lishi mumkin. Xodimlarni boshqarish tizimini optimallashtirish butun texnologiyaga ta'sir qilishi yoki alohida quyi tizimlarni qayta tashkil etish yo'lidan borishi mumkin:

1) hujjatlarni qo'llab-quvvatlash xodimlarni boshqarish;

2) kadrlar bilan ishlashda ehtiyojlarni tahlil qilish;

3) ishga talablarni baholash;

4) kasbiy muhim sifatlarni baholash;

5) rag'batlantirish va haq to'lash;

6) kadrlarni rejalashtirish;

7) kadrlarni tanlash va moslashtirish;

8) malaka darajasini baholash;

9) kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish;

10) ijtimoiy-psixologik iqlimni baholash.

Xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bo'yicha odatiy loyiha ishning uch bosqichini o'z ichiga oladi (5-rasm):

1) diagnostika - xodimlarni boshqarish tizimining joriy holatini baholash (xodimlarni boshqarishning joriy amaliyotini diagnostikasi);

2) loyihalash - xodimlarni boshqarish tizimining maqsadli holatini, shu jumladan uning barcha elementlarini modellashtirish;

3) maqsadli holatga muvofiq xodimlarni boshqarishning mavjud amaliyotini optimallashtirish (o'zgartirish jarayonini amalga oshirish va qo'llab-quvvatlash).

boshqaruv

Guruch. 5. Xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bosqichlari

Dastlabki tashxis bosqichida hozirgi holat Xodimlarni boshqarish tizimi, kompaniya boshqaruv tizimidagi xodimlarni boshqarish tizimining haqiqiy holati, shuningdek, birinchi navbatda, qayta tashkil etish choralarini ko'rish kerak bo'lgan muammoli sohalar aniqlanadi.

Xodimlarni boshqarish quyi tizimlarini qayta tashkil etish bosqichi quyidagi ish turlarini o'z ichiga oladi:

1) xodimlarni boshqarishning har bir quyi tizimi faoliyati samaradorligining tipik parametrlari va mezonlarini aniqlash;

2) xodimlarni boshqarish bo'yicha biznes-jarayonlarni "bunday bo'lishi kerak" formatida loyihalash;

3) xodimlarni boshqarish tizimining asosiy biznes-jarayonlarini tartibga soluvchi hujjatlarni ishlab chiqish;

4) 1C 8.0 platformasi asosida xodimlarni boshqarish tizimining asosiy quyi tizimlarini avtomatlashtirish bo'yicha texnik topshiriqlarni ishlab chiqish. yoki ESCOM asosida;

5) xodimlarni boshqarish tizimi faoliyati sohalari bo'yicha bo'limlar boshliqlari va mutaxassislarni ish tartibiga o'rgatish;

6) xodimlarni boshqarish va xodimlar bilan ishlash uchun mas'ul bo'linma faoliyatini avtomatlashtirish bo'yicha ishlab chiqilgan tartiblarni amalga oshirish uchun ish jadvalini tuzish.

Turli quyi tizimlarni qayta tashkil etish bo'yicha ishlar ketma-ket va parallel ravishda amalga oshirilishi mumkin.

Uchinchi bosqichda xodimlarni boshqarish bo'yicha biznes-jarayonlarni "bunday bo'lishi kerak" formatida tashkil etish bo'yicha tadbirlar amalga oshiriladi, konfiguratsiya amalga oshiriladi va sinov operatsiyasi xodimlarni boshqarishning avtomatlashtirilgan tizimi.

Bundan tashqari, ushbu ish doirasida menejerlarning boshqaruv malakasini oshirishga qaratilgan tadbirlarni amalga oshirish maqsadga muvofiqdir. turli darajalar, shuningdek, xodimlarni boshqarish tizimi mutaxassislari. Diagnostika va optimallashtirish jarayoniga kiritilgan o'quv sizga kompaniyada yuz beradigan o'zgarishlarni birlashtirishga, shuningdek, mijozga zarur texnologiyani topshirishga imkon beradi. muvaffaqiyatli amalga oshirish keyingi o'zgarishlar.

Shunday qilib, biz hozirgi rivojlanish bosqichida xodimlarni samarali boshqarish korxonani strategik rivojlantirish tizimidagi asosiy vazifadir, degan xulosaga kelishimiz mumkin.

4.1. Xodimlarni boshqarish texnologiyalarining tasnifi Xodimlarni boshqarish texnologiyalari - bu xodimlarga nazorat ta'sirini o'tkazishning maqsadlari, vositalari va usullari tizimi. Texnologiya ta'sir o'tkazish vositasi bo'lib, undan foydalanishni turli xil ichki tashkilotlarga ishonib topshirish mumkin. Shuning uchun texnologiyalarni tasniflash va ulardan foydalanish doirasini aniqlash muhim ahamiyatga ega.

Xodimlarni boshqarishning barcha texnologiyalarini bir nechta xususiyatlarga ko'ra bir necha sinflarga bo'lish mumkin.

Birinchidan, barcha texnologiyalar maqsadga muvofiq bo'linadi. Bu tasnifni T.Yu.Bazarov taklif qiladi. Shu asosda xodimlarni boshqarish texnologiyalari quyidagilarga bo'linadi:

Xodimlarni shakllantirish texnologiyalari;

Xodimlarning samaradorligini ta'minlash texnologiyalari;

Innovatsion jarayonni ta'minlash texnologiyalari.

Ikkinchidan, xodimlarni boshqarish texnologiyalari paydo bo'lish sabablariga ko'ra farqlanadi:

Rejalashtirilgan tadbirlar texnologiyalari;

Favqulodda choralar texnologiyalari.

Uchinchidan, xodimlarni boshqarish texnologiyalarini qo'llash ko'lamiga ko'ra ajratish mumkin:

Umuman olganda, tashkilotning xodimlarni boshqarish texnologiyalari;

Shaxsiy xodimlar guruhlarini boshqarish texnologiyalari;

Shaxsiy xodimlarni boshqarish texnologiyalari.

To'rtinchidan, xodimlarni boshqarish texnologiyalarini aniqlik belgisiga ko'ra ajratish mumkin:

Tasdiqlangan texnologiyalar;

Eksperimental texnologiyalar.

Texnologiyalar muallifi bo'lgan tashkilot uchun ayniqsa muhimdir. Kelib chiqishi bo'yicha barcha texnologiyalarni quyidagilarga bo'lish mumkin:

Kadrlar xizmati amaliyotida keng qo'llaniladigan an'anaviy (masalan, texnologiyalar kadrlar yozuvlari). Ushbu texnologiyalar qisman qonuniy, qisman kasbiy meros natijasidir.

Maxsus tarmoq organlari va xizmatlari faoliyatining natijasi bo'lgan tarmoq. Ushbu organlar tarmoqning kadrlar xizmati faoliyatini asosan namunaviy namuna darajasida texnologik ta'minlashni ishlab chiqadi.

Tashkilotlar buyrug'i bilan maxsus tashkilotlar (konsalting agentliklari) tomonidan yaratilgan professional. Ushbu texnologiyalar o'ziga xos xususiyatlarni hisobga oladi maxsus tashkilot va texnologiya qurilayotgan momentning o'ziga xosligi. Biroq, ko'plab parametrlarni hisobga olish zarurati ushbu texnologiyalarni juda qimmatga tushadi va natijada qimmatga tushadi.

Innovatsion - tashkilotning dolzarb muammolarini hal qilish va tashkiliy rivojlanish strategiyasini amalga oshirish uchun tashkilotning xodimlarni boshqarish xizmati tomonidan yaratilgan. Bunday texnologiyalarni shakllantirish va joriy etish xizmatning yuqori malakali mutaxassislarini va xodimlarni boshqarish xizmatining yuqori tashkiliy maqomini talab qiladi.

Xodimlarni boshqarish texnologiyalarining yana bir tasnifi menejment sub'ektini aniqlash bilan bog'liq. Shu asosda texnologiyalarni quyidagicha ajratish mumkin:

Xodimlarni boshqarish xizmati mutaxassislari tomonidan amalga oshirilgan texnologiyalar;

Xodimlarni boshqarish xizmati bo'limlar rahbarlari va umuman tashkilot bilan birgalikda amalga oshirilayotgan texnologiyalar;

Kadrlar bo'yicha mutaxassislar nazorati ostida bo'lim boshliqlari tomonidan amalga oshirilgan texnologiyalar.

Boshqaruv maqsadiga erishish uchun qanday vositalar qo'llanilishiga qarab, xodimlarni boshqarish texnologiyalari to'rt guruhga bo'linadi:

ma'muriy texnologiyalar. Ushbu texnologiyalar qonun bilan belgilangan normalar, qoidalar va standartlarga asoslanadi. Ma'muriy texnologiyalarning asosini qonunchilik bazasi tashkil etadi: Konstitutsiya, Mehnat kodeksi, idoraviy ko'rsatmalar va qoidalar, mahalliy qoidalar. Ma'muriy usullarning mohiyati tashkilot xodimlarini birlashtirish, ularning harakatlarini baholash va boshqaruv qarorlarini qabul qilishda sub'ektiv yondashuvni engishdir. Ma'muriy texnologiyalarni qo'llashdagi qiyinchiliklar aniq holatlarni to'liq va izchil izohlaydigan me'yorlar tizimini topishning amalda mumkin emasligi bilan bog'liq. Shuning uchun ma'muriy usullar aniq inkor etilmaydigan faktlarni hisobga olish (aniqlash) tizimi (xodimning ish joyida kechikishi va yo'qligi, topshiriqlarni bajarish muddatlariga rioya qilmaslik, qiyin vazifani hal qilish, ekstremal holatlarda mas'uliyatni o'z zimmasiga olish va boshqalar) bilan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Ma'muriy texnologiyalar faktlarni tasdiqlovchi hujjatlarni yaratish bilan to'ldiriladi va tashkilotdagi xodimlarning faoliyatini rasmiy tavsiflashning maxsus tizimini ifodalaydi.

Iqtisodiy texnologiyalar. Bu texnologiyalar boshqaruv vositasi sifatida iqtisodiy foydadan foydalanish bilan bog'liq. Iqtisodiy texnologiyalar sanktsiyalar tizimi, rag'batlantirish tizimi, rag'batlantirish tizimi, mukofot tizimi sifatida shakllanishi mumkin. Ushbu texnologiyalar nafaqat mehnat unumdorligini boshqarish maqsadida, balki tashkiliy bo'linmalar o'rtasida yangi munosabatlarni shakllantirish vositasi sifatida ham qo'llaniladi. Xodimlarni boshqarish amaliyotiga iqtisodiy paradigmaning joriy etilishi xodimlarga tashkilotning kapitali sifatida e'tiborni faollashtiradi va har bir xodimga tashkilot ichidagi kapitalning tashuvchisi sifatida qarashga imkon beradi. Ushbu yondashuv har qanday darajadagi xodimlarni tashkilotni boshqarish jarayonida, xususan, korxonaning xodimlar ixtiyorida bo'lgan aktsiyalarini boshqarish orqali faolroq ishtirok etishga majbur qiladi.

Tashkiliy texnologiyalar. Ushbu turdagi texnologiya xodimlarni boshqarish maqsadida tashkilot ega bo'lgan resurslardan foydalanish bilan bog'liq. Tashkilotning asosiy resurslari quyidagilardan iborat: a) fazoviy resurslar - xodimlarning faoliyati amalga oshiriladigan sohalar; b) vaqt resurslari - xodimlarning ishni bajarishlari kerak bo'lgan vaqt miqdori; v) xodimlar faoliyatini tashkil etish usullari; d) xodimlarning o'zaro munosabatlarini tashkil etish usullari. Tashkiliy texnologiyalar biznes jarayonlarini tavsiflash, ushbu jarayonlarni tartibga solish va usullarini qayta tashkil etish orqali ularning samaradorligini oshirish bilan bog'liq. Natijada, moslashuvchan ish jadvali, doimiy seminarlar tizimi, onlayn aloqa va boshqalar kabi xodimlarni boshqarish texnologiyalari paydo bo'ladi.

Ijtimoiy-psixologik texnologiyalar. Ushbu texnologiyalardan foydalanish tashkilot uchun eng foydali hisoblanadi, chunki ularning asosidagi vosita xodimlarning o'zi paydo bo'lishi bilan paydo bo'ladi. Bu vosita insoniy munosabatlardir. Munosabatlarni tartibga solish, ularni tashkilot maqsadlariga muvofiq tuzish ijtimoiy-psixologik texnologiyalarning predmetiga aylanadi. Ushbu texnologiyalar odamlarni baholashning rasmiy va norasmiy usullarini birlashtirish uchun mo'ljallangan bir birini, tashkilot ichida ham, undan tashqarida ham xodimlarning maqomini tasdiqlash va saqlash. Ijtimoiy-psixologik texnologiyalardan foydalanish natijasida muhim, ammo sezilmaydigan hodisalar boshqaruv effektlari sifatida harakat qila boshlaydi: sodiqlik, sadoqat, mag'rurlik. Ijtimoiy-psixologik texnologiyalar tashkilot xodimlarining holatini shakllantiradi, bu o'z-o'zidan nafaqat bo'lishi mumkin raqobatdosh ustunlik balki brend.

HR xizmati tomonidan qo'llaniladigan muayyan texnologiya sanab o'tilgan texnologiya sinflarining ko'p xususiyatlarini o'z ichiga olishi mumkin. Texnologiyani yaratishda eng muhimi, tashkilot qanday vositalarga ega ekanligini va boshqaruv sub'ektlaridan qaysi biri taklif etilayotgan texnologiya doirasida faol faoliyatga tayyor ekanligini tushunishdir.

Eng keng tarqalgan texnologiyalar xodimlarni shakllantirish va baholash, tashkilot ichidagi o'qitish va motivatsiya kabi xodimlarni boshqarishning asosiy vazifalariga ta'sir qiladi. 4.2. Kadrlar shakllanishi Xodimlarni shakllantirish nafaqat tashkilotning rivojlanishining boshida, balki butun faoliyati davomida xodimlarni boshqarishning asosiy vazifasidir. Kadrlar xizmati tashkilot xodimlarining tarkibini, kadrlar tuzilmasini shakllantirish va xodimlarning imtiyozli fazilatlarini aniqlash jarayoniga qanchalik faol kiritilganiga qarab, umuman tashkilotning samaradorligi ko'p jihatdan bog'liq.

Tashkilotning kadrlar tarkibini shakllantirish jarayonini boshqarishning birinchi vazifasi tashkilotning tuzilishi va shunga mos ravishda xodimlarning tuzilishi masalasini hal qilishdir. Tashkilotning tuzilishi quyidagi modellardan biri bilan ifodalanishi mumkin: chiziqli, funktsional, halqali, yulduzli, panoptik, uyali, ierarxik, ko'p ulangan. T.Yu.Bazarov tashkilotning o‘ziga xos modeli quyidagi parametrlarni baholashda tanlanadi, deb hisoblaydi: boshqaruvning kengligi, bo‘limlarning o‘zaro bog‘liqlik darajasi, vazifalarning noaniqlik darajasi, vazifalarning murakkablik darajasi. O.S.Vixanskiy va A.I.Naumovlarning fikricha, tashkilot tuzilmasini tanlash ikki omil – tashqi muhitning murakkablik darajasi va omillarning dinamizm darajasi bilan belgilanadi. tashqi muhit.

Muayyan tashkilot uchun qaysi tashkiliy tuzilma tanlanganiga qarab, kadrlar tuzilishi modeli quriladi. Ushbu model uchta rejalashtirish paradigmalaridan birida rejalashtirilishi mumkin:

Tashkiliy rejalashtirish - tashkilot topografiyasiga muvofiq xodimlarni rejalashtirish (bo'limlar, ustaxonalar, bo'limlar, xizmatlar bo'yicha);

Funktsional rejalashtirish - kasbiy funktsiyalarga muvofiq xodimlarni rejalashtirish (buxgalter, huquqshunos, iqtisodchi, uy farroshi);

Maqomini rejalashtirish - boshqaruv darajalariga (ishchilar, xodimlar (mutaxassislar), menejerlar) muvofiq xodimlarni rejalashtirish.

Tanlangan rejalashtirish paradigmasiga muvofiq, tizim xodimlarni boshqarish Tashkilot quyidagi rejalashtirish vazifalarini hal qiladi:

Xodimlarni shakllantirish ketma-ketligini aniqlash (birinchi navbatda qaysi xodimlar kerak bo'ladi);

Tanlangan tuzilmaga muvofiq xodimlar sonini aniqlash;

Xodimlarni jalb qilish manbalarini aniqlash;

Xodimlarni shakllantirish xarajatlarini aniqlash.

Xodimlarni shakllantirish ketma-ketligini aniqlash tashkilotning rivojlanish strategiyasi va rejalashtirish amalga oshirilayotgan vaziyatning o'ziga xos xususiyati bilan bog'liq. Shuni esda tutish kerakki, tashkilot alohida bo'limlarda (masalan, filiallarda) faoliyati vaqtincha to'xtatilishi mumkin bo'lgan xodimlar bo'lmaganda umumiy kadrlar etishmasligi bilan ishlashi mumkin, ammo bo'limlar o'rtasida funktsional aloqalar ta'minlanmagan bo'lsa, hech qachon ishlay olmaydi. Shuning uchun, xodimlarni rejalashtirishda, hech qanday sharoitda bo'sh bo'lishi mumkin bo'lmagan asosiy lavozimlarning ma'lum bir "xaritasini" tuzish kerak.

Xodimlarga bo'lgan talablarni hisoblashda ikkita hisoblash tizimi hisobga olinadi: joriy xodimlar sonini hisoblash va uzoq muddatli xodimlarga bo'lgan talablarni hisoblash. Hisoblash mexanizmlari iqtisodiyot va mehnat sotsiologiyasi darsliklarida keltirilgan.

Kadrlarni shakllantirishdagi eng katta muammo bu xodimlarning manbalarini va ularga muvofiq tashkilotni ishga olish texnologiyalarini aniqlashdir. Manbalarni aniqlashda quyidagi omillarni hisobga olish kerak:

1. Mehnat bozoridagi umumiy holat; 2. Mintaqaviy mehnat bozorining xususiyatlari; 3. Tarmoqli mehnat bozorining xususiyatlari; 4. Tanlangan faoliyat sohasida raqobat darajasi; 5. Kadrlarni shakllantirishning dolzarbligi; 6. Kadrlarni shakllantirish xarajatlarining kutilayotgan darajasi.

Manba sifatida ichki manbalar (qayta tuzilgan taqdirda tashkilotning o'zi xodimlari) va tashqi manbalar (tashkilotdan tashqaridan xodimlarni jalb qilish) ajratiladi.

Vaziyatning xususiyatlari tashkilotga qanchalik tanish bo'lishiga qarab, u kadrlarni shakllantirish strategiyalaridan birini tanlaydi:

Ishga qabul qilish - mehnat bozorida mehnat ta'minoti etarli darajada bo'lishi sharti bilan tashkilot qisqa vaqt ichida standart kasbiy xususiyatlarga ega xodimlarni shakllantirish zarurati bilan e'lon qilinadi. Ishga qabul qilishda tashkilotning bitta vazifasi bor - bo'sh ish o'rinlarini imkon qadar tezroq to'ldirish. Ishga qabul qilish faqat maxsus tayyorgarlik va maxsus malaka talab qilmaydigan ishlar uchun amalga oshirilishi mumkin. Ishga qabul qilish majburiy chora sifatida ham harakat qilishi mumkin. Bunday holda, tashkilotda xodimlarga qo'yiladigan maxsus talablar tizimi bo'lishi mumkin, ammo mehnat bozori ushbu talablarni qondira olmaydi, chunki tashkilot tomonidan e'lon qilingan xodimlar etishmayotgan. Bunday holda, tashkilot takliflar orasida asosan uning talablariga javob beradigan nomzod topsa, uni ham ishga oladi. Qanday bo'lmasin, ishga yollash - bu tashkilotga tashqaridan keladigan raqobatdosh nomzodlar o'rtasida tanlovni nazarda tutmaydigan kadrlar strategiyasi.

Kadrlarni tanlash - tashkilot mehnat bozorida e'lon qilingan bo'sh ish o'rinlarini egallashni xohlovchilar bo'sh ish o'rinlarining o'zlariga qaraganda ko'proq ekanligiga ishonch hosil qilish sharti bilan e'lon qilinadi. Aynan shu holat nomzodlar orasidan tashkilot talablariga ko'proq javob beradiganlarni tanlash tartibini shakllantiradi. Xodimlarni tanlash joriy va istiqbolli bo'linadi. Haqiqiy tanlovda tashkilot tomonidan e'lon qilingan talablarga eng yaxshi javob beradigan nomzodlarga ustunlik beriladi. Istiqbolli tanlovda o'sish istiqbollari mos keladigan nomzodlarga ustunlik beriladi strategik yo'nalishlar tashkilotni rivojlantirish. Xodimlarni tanlash faqat bunga asoslanishi mumkin tashqi manbalar xodimlarni ishga olish va aralash bo'lishi mumkin, xususan, tanlov variantida. Xodimlarni tanlash har doim tashkilot xodimlarining ish faoliyatini baholash tizimiga va tashkilot tomonidan qabul qilingan xodimlarning sifatini baholash tizimiga asoslanadi. Ushbu tizimlarning xarakteristikalari qo'llanmaning tegishli bo'limlarida keltirilgan.

Ishga qabul qilish - bu faqat maxsus talablar tizimi asos sifatida tanlangan strategiya. Shunday qilib, tashkilot o'zi uchun nafaqat xodimga, balki sifatlar va xususiyatlar tizimiga "buyurtma beradi". Bunday holda, asosiy vazifa tashkilotda rasmiy ravishda bo'sh ish o'rinlari bo'lmagan taqdirda ham munosib xodimlarni topishdir. Tegishli nomzod topilganda, tashkilot va xodim o'rtasidagi mumkin bo'lgan hamkorlik shakli ham tanlanadi. Ishga qabul qilish keng tarqalgan, chunki u ko'plab muammolarni hal qilishga yordam beradi, xususan, tashkilotga yuqori malakali xodimlarni maxsus shartlarda jalb qiladi.

Kadrlar strategiyasini tanlash tashkilotni xodimlarning ichki va tashqi manbalariga faol ravishda murojaat qilishga majbur qiladi. Quyidagi kabi tadbirlarni tashkil etish orqali ichki manbalar jalb qilinishi mumkin:

Tashkilot ichidagi (yopiq) raqobat;

Kasb-hunarlarni birlashtirish (xususan, tashkilot ichidagi treninglar orqali);

Aylanish (vaqtinchalik yoki tizimli).

Kadrlarni shakllantirishning tashqi manbalari boshqa faoliyat tizimi orqali faollashtiriladi:

Ochiq raqobat;

Mustaqil ravishda ish qidirayotgan nomzodlar bilan ishlash (rezyumelarni yuborish yoki ularni ommaviy axborot vositalari va Internetda nashr etish);

Ish topishda yordam beradigan tashkilotlar bilan ishlash (bandlik markazlari, ishga qabul qilish agentliklari);

Hududiy aktsiyalarda (bo'sh ish o'rinlari yarmarkalarida) ishtirok etish;

Mustaqil izlanish (ta'lim muassasalarida, raqobatchi tashkilotlarda);

Tashkilotning o'zini o'zi taqdim etishi (ommaviy axborot vositalarida bo'sh ish o'rinlari haqida e'lonlar).

Kadrlarni shakllantirish strategiyasini tanlash va u yoki bu kadrlar manbasiga tayanish kadrlarni shakllantirish xarajatlarining yakuniy miqdorini belgilaydi. Shuni yodda tutish kerakki, xarajatlarni hisoblashda quyidagilar hisobga olinishi kerak:

Uchinchi tomon tashkilotlari (rekruting agentliklari, ommaviy axborot vositalari) tomonidan bajarilgan ishlar uchun to'lov;

Tadbirlarda ishtirok etayotgan tashkilot xodimlarining mehnatiga haq to'lash;

To'ldirilmagan bo'sh ish o'rinlari tufayli tashkilotning moliyaviy yo'qotishlari miqdori;

Bo'sh ish o'rinlari mavjud bo'lganda ish haqi fondini tejash;

Tashkilotda ishlash to'g'risida qaror qabul qilish uchun nomzodlarga kompensatsiya.

Tashkilot xarajatlarni baholashdan tashqari, xodimlarni yollash sifatini ham baholashi kerak. Ushbu ko'rsatkichni hisoblash variantlaridan biri V.V.Travin va V.A.Dyatlovlarning "Kadrlarni boshqarish asoslari" darsligida keltirilgan.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Kirish

1. Nazariy asos zamonaviy boshqaruv texnologiyalaridan foydalangan holda xodimlar va tashkilotni boshqarish

1.1 Xodimlarni boshqarish tushunchasi, funktsiyalari va tushunchalari

2. "Rosa Vetrov" MChJ xodimlarini boshqarish tizimini va qo'llaniladigan xodimlarni boshqarish texnologiyalarini baholash.

2.1 Korxonaning umumiy tavsifi

2.2 "Roza Vetrov" MChJda xodimlarni boshqarishning amaliy texnologiyalari

3.1 "Roza Vetrov" MChJda xodimlarni boshqarish tizimini baholash

3.2 "Roza Vetrov" MChJda kadrlar bilan ishlash tizimi

3.3 Kadrlar zaxirasi bilan ishlash chora-tadbirlarini ishlab chiqish

4. "Roza Vetrov" MChJda kadrlar bilan ishlash samaradorligini oshirish bo'yicha takliflar

Xulosa

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Ilova 1. “Roza Vetrov” MChJ boshqaruv darajalari

2-ilova. Ekspert varaqlari

Lug'at

INBO'LINGDENIA

Ushbu ishning mavzusi "Xodimlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalari". Mavzuning dolzarbligi rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq, chunki bizning mamlakatimizda bo'ysunuvchilarning faoliyati nazorat qilinmasa, bu faoliyat unchalik samarali emas. Faqat qachon to'g'ri tashkil etish xodimlarni hisobga olish va xodimlarning ish natijalarini nazorat qilish, yuqori samaradorlik va ish sifatiga erishish va natijada raqobatbardosh korxonaga erishish mumkin.

Yuqorida aytilganlarga asoslanib, yakuniy malaka ishining maqsadi korxonada bo'ysunuvchilarning faoliyatini nazorat qilishni tashkil etishning o'ziga xos xususiyatlarini aniqlashdir.

Ushbu maqsadga erishish uchun ishda quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

Xodimlarni boshqarish tushunchasi, funktsiyalari va tushunchalarini aniq belgilang;

Zamonaviy sharoitda xodimlarni boshqarish texnologiyasining xususiyatlarini o'rganish;

O'rganilayotgan korxona tavsifini bering;

“Roza Vetrov” MChJda motivatsiya, tanlash, sertifikatlashda kadrlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalarini o‘rganish

Bajarilgan ish natijalari bo'yicha xulosalar chiqaring.

Tadqiqot ob'ekti - "Rosa Vetrov" MChJ, predmeti - "Rosa Vetrov" MChJda xodimlarni boshqarish texnologiyalari.

Ishning nazariy qismida ijtimoiy-madaniy qurilishda menejmentga oid adabiyotlar va materiallar hamda ilmiy nashrlardan foydalanilgan.

Ishning tuzilishi quyidagicha ko'rsatilgan:

Kirish qismi - kirish (mavzuning dolzarbligini, ishni yozishning maqsad va vazifalarini ta'kidlaydi).

Birinchi bobda zamonaviy boshqaruv texnologiyalaridan foydalangan holda xodimlarni boshqarish tushunchasi, funktsiyalari va tushunchalari ochib berilgan. Kompaniyaning yil uchun maqsadlari ta'rifi berilgan: joriy kadrlar siyosatini shakllantirish, talablarni shakllantirish, nazoratni aniqlash va u qanday turlarga bo'linadi.

Ikkinchi bob o'rganadi umumiy xususiyatlar korxonalar, tashkilotda qo'llaniladigan xodimlarni boshqarish texnologiyalari "Roza Vetrov" MChJda qo'l ostidagilarga. Korxonadagi ish motivatsiyasi ta'sir qiladi.

Uchinchi bobda xodimlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalarini takomillashtirish bo'yicha ishlanmalar tasvirlangan. “Roza Vetrov” MChJda xodimlarni boshqarish tizimini baholash, kadrlar bilan ishlash tizimi, chora-tadbirlar ishlab chiqish ko'rsatilgan.

Xulosa bajarilgan ishlar bo'yicha asosiy xulosalarni o'z ichiga oladi.

1. KODLARNI BOSHQARISH VA TASHKILOTNING NAZARIY ASOSLARI.UNGAZAMONAVIY BOSHQARUV TEXNOLOGIYALARINI QO’LLANISH ORQALI

1.1 Xodimlarni boshqarish tushunchasi, funktsiyalari va kontseptsiyasi

boshqaruv xodimlari zamonaviy texnologiyalar

Hozirgi vaqtda umuman korxona samaradorligini oshirish xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash imkoniyatlari bilan bevosita bog'liq. Bu ko'p jihatdan xizmat ko'rsatish sohasining mo'ljallangan maqsadi bilan bog'liq: odamlarga xizmat ko'rsatish, ularning ehtiyojlarini qondirish va manfaatlarni hisobga olish.

Qurilishning, avvalambor, sanoat tovarlaridan ajralib turadigan muhim xususiyati ishlab chiqarish jarayonida odamlarning keng ishtirok etishidir. Tovarlarni qabul qiluvchi tashkilot xodimlari o'zlarining vositachiligi orqali mahsulotning bir qismiga aylanadigan xizmatlarni taqdim etadilar.

Resurslarni boshqarish qurilish tashkilotlari faoliyatidagi eng muhim yo'nalishlardan biri bo'lib, iqtisodiy muvaffaqiyatning asosiy mezoni hisoblanadi. Bu mehnat salohiyatini ro'yobga chiqarish, qobiliyatlarni rivojlantirish, odamlar bajargan ishdan mamnun bo'lish va ularning yutuqlari jamoatchilik tomonidan e'tirof etilishi uchun qulay muhit yaratadi. Shuning uchun ham xodimlarni boshqarish sohasida mehnat jarayonining mazmuni bilan qat’iy tartibga solinadigan texnokratik yondashuvlardan asta-sekinlik bilan uzoq muddatli rivojlanishga asoslangan tizimli yondashuvga e’tibor qaratilmoqda. mehnat salohiyati ishchilar.

Xodimlar yoki xodimlar (lot. personalis dan) - turli ishlab chiqarish va iqtisodiy funktsiyalarni bajaradigan tashkilot xodimlarining asosiy xodimlari. Har qanday tashkilot xodimlarining tarkibi bir-biridan farq qiladi, chunki odamlar tabiiy va orttirilgan xususiyatlarda farqlanadi. Ularning asosida ajratilgan xodimlar guruhlari tashkilotning shaxsiy tarkibini yoki boshqacha aytganda, statistik va tahliliy bo'lishi mumkin bo'lgan ijtimoiy tuzilmasini tashkil qiladi. Xodimlarning statistik tuzilishi uning toifalar va lavozimlar guruhlari bo'yicha taqsimlanishini aks ettiradi.

Analitik tuzilma asosida aniqlanadi maxsus tadqiqotlar va hisob-kitoblar va umumiy va xususiyga bo'linadi. Umumiy tuzilma kontekstida kadrlar ish tajribasi, ma'lumoti, kasbi kabi mezonlarga ko'ra ko'rib chiqiladi; xususiy bir xil tuzilma ishchilarning alohida toifalari nisbatini aks ettiradi.

Xodimlarni boshqarish - bu korxona maqsadlariga erishishga qaratilgan individual xodimlarning ijodiy, tashabbuskor, ongli mehnati uchun maqbul sharoitlarni ta'minlash uchun jamoaga kompleks, maqsadli ta'sir qilish.

Xodimlarni boshqarish kontseptsiyasi - bu xodimlarni boshqarishning mazmuni, maqsadlari, vazifalari, mezonlari, tamoyillari va usullarini, shuningdek, tashkilot faoliyatining o'ziga xos sharoitida uni amalga oshirish mexanizmini tushunish va aniqlash bo'yicha nazariy va uslubiy qarashlar tizimi. 1.1-rasm)

Shakl.1.1 Xodimlarni boshqarish tushunchasi

Xodimlarni boshqarish metodologiyasi tashkilot xodimlarini boshqaruv ob'ekti, tashkilotning maqsad va vazifalariga erishish uchun shaxslarning xulq-atvorini shakllantirishni ko'rib chiqadi. Xodimlarni boshqarish tizimi xodimlarni boshqarishning tashkiliy tuzilmasining maqsadlari, funktsiyalarini, boshqaruv qarorlarini asoslash, ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayonida menejerlar va mutaxassislar o'rtasidagi vertikal va gorizontal munosabatlarni aniqlashga yordam beradi.

Xodimlarni boshqarish texnologiyasi xodimlarni tanlash, tanlash, qabul qilish, uni biznesni baholash, kasbga yo'naltirish va moslashtirish, o'qitish, uning biznes martabasini boshqarish va kasbiy ko'tarilish, ishni rag'batlantirish va tashkil etish, nizolar va stresslarni boshqarishni tashkil etishni o'z ichiga oladi. ijtimoiy rivojlanish tashkil etish, xodimlarni bo'shatish va boshqalar. Xodimlarni boshqarish tizimi ikkita quyi tizimdan iborat: taktik va strategik. Strategik quyi tizim istiqbolli tizimni rivojlantirishga qaratilgan kadrlar siyosati. Kadrlar siyosati ham keng, ham tor talqinga ega. Keng ma'noda kadrlar siyosati - bu kadrlar ishining umumiy yo'nalishi, printsiplar, usullar, shakllar to'plami. tashkiliy mexanizm inson resurslarini kompaniya strategiyasiga muvofiqlashtiradigan xodimlarni boshqarishning maqsad va vazifalarini ishlab chiqish. Tor ma'noda bu odamlar va tashkilot o'rtasidagi munosabatlarga oid muayyan qoidalar, qoidalar va cheklovlar to'plamidir.

Xodimlarni rejalashtirish - bu kadrlar tayyorlash, kadrlarning mutanosib va ​​dinamik rivojlanishini ta'minlash, uning kasbiy va malakaviy tuzilmasini hisoblash, umumiy va qo'shimcha ehtiyojlarni aniqlash, ulardan foydalanishni nazorat qilish bo'yicha yo'naltirilgan faoliyat.

Xodimlarni rejalashtirishning mohiyati odamlarni qobiliyatlari, moyilliklari va ishlab chiqarish talablariga muvofiq kerakli vaqtda va kerakli miqdorda ish bilan ta'minlashdan iborat.

Kadrlar siyosati kadrlar xizmatlari tomonidan shakllantiriladi. Bugungi kunga kelib, qurilishni boshqarishning markazlashtirilgan tizimi zaiflashgani sababli, qurilish tashkilotlari oldida butunlay boshqa ko'nikma va qobiliyatlarni talab qiladigan qurilish resurslarini boshqarish bilan bog'liq printsipial yangi vazifalar qo'yildi. yangi kasb- xodimlar bo'yicha menejer, ya'ni xodimlar bo'yicha menejer. Inson resurslari menejerlari mustaqil guruh professional menejerlar, asosiy maqsad qaysi - xodimlarning ishlab chiqarish, ijodiy mahsuldorligi va faolligini oshirish, tashkilot xodimlarini rivojlantirish dasturini ishlab chiqish va amalga oshirish.

Ularning vazifalari, tayyorgarlik darajasiga ko'ra, texnik jihozlar Kadrlar bo'limi uchun asboblar to'plami, avvalgidek, faqat yuqori rahbar tomonidan tanlangan xodimlarni ro'yxatga olish uchun buyruqlar chiqarish va xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlarni saqlash uchun etarli emas. Vazifa kadrlar bo‘limlarini bosqichma-bosqich mehnatni tashkil etish strategiyalarini ishlab chiqish va amalga oshirish markazlariga aylantirishdan iborat. Bu shuni anglatadiki, ular yuqori malakali xodimlarni yollash, martaba rejalashtirish, baholash orqali biznesni rivojlantirishga yordam berishlari kerak. ishlab chiqarish faoliyati va mehnatga haq to'lashni yaxshilash, ya'ni xodimlarning salohiyatini to'liq ochib berish uchun sharoit yaratish. Ushbu vazifalardan kelib chiqib, kompaniyaning kadrlar bo'limining funktsiyalari belgilanadi, ularning asosiylari quyidagilardir:

1. tashkilot xodimlarini shakllantirish (rejalashtirish, tanlash va ishga olish, bo'shatish, aylanmani tahlil qilish va boshqalar);

2. xodimlarni rivojlantirish (xodimlarni tayyorlash va malakasini oshirish, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va baholash, rag'batlantirishni tashkil etish);

3. mehnatni tashkil etish va uni rag'batlantirishni takomillashtirish, xavfsiz mehnat sharoitlarini yaratish.

Kichkina tashkilotda (50 kishigacha) uning rahbari kadrlar bo'limi xodimi bo'lishi mumkin. U xodimlarni boshqarishning barcha funktsiyalarini shaxsan amalga oshiradi. Xodimlar ishini yuritish kotib yoki buxgalteriya bo'limiga topshiriladi. Agar kompaniya o'sib chiqsa, menejer ish uchun vaqt yo'qligini tobora ko'proq his qiladi, shuning uchun xodimlar menejeriga ehtiyoj bor.

1.2 Korxonada xodimlarni boshqarish texnologiyasining xususiyatlari

Kompaniyaning muvaffaqiyati tobora ko'proq uning ixtiyoridagi inson resurslarining sifatiga bog'liq. Zamonaviy tashkilotda xodimlarni boshqarish xususiyatlarini belgilovchi asosiy bozor momentlari quyidagilardir:

Xodimlar bilan ishlashda xatolarning narxi oshdi. Bozor sharoitida kuchli kadrlarga ega bo'lmagan kompaniya raqobatga dosh bera olmaydi;

Xodimlarni boshqarish bo'yicha ish vazifalari yanada murakkablashdi. Kuchli raqobat sharoitida biznes yuritish zarurati kompaniyalarni xodimlarga qo'yiladigan talablarni oshirishga majbur qiladi. Ushbu talablarga javob beradigan ishchilarni topish tobora qiyinlashib bormoqda. Xodimlarni saqlab qolish va ularning kasbiy rivojlanishiga ishonch hosil qilish yanada qiyinroq;

Kadrlar bilan ishlashda kompaniyalarning mustaqilligi oshdi, ma'muriy bosim kamroq bo'ldi, umuman boshqa korxonalarda kadrlar bilan ishlashni birlashtiruvchi vazirliklar va yagona normativ hujjatlar mavjud emas. Xodimlar ishi qanday olib borilishi ko'p jihatdan kompaniyaning o'ziga, uning rahbariyatining tashabbusi va malakasiga bog'liq;

Yangi kontseptsiya paydo bo'ldi - xodimlar bilan ishlashni tijoratlashtirish. Ilgari, kadrlar bo'limi xodimlarini saqlash xarajatlaridan tashqari, korxonalarda xodimlar bilan ishlash uchun boshqa vositalar yo'q edi. Hattoki, xodimlarning malakasini oshirish ham korxonalarning o‘zlari tomonidan emas, balki markazlashtirilgan byudjet hisobidan to‘lanardi. Kadrlar bo'limi korxona xodimlarining mehnatiga haq to'lash xarajatlariga ta'sir qilmadi. Zamonaviy, muvaffaqiyatli kompaniyalarda kadrlar bo'limi o'z byudjetiga ega. O'rtacha, bu kompaniya xodimlarining ish haqi fondining taxminan 10 foizini tashkil qilishi mumkin. Kadrlar xizmatining vazifasi ushbu byudjetni optimal boshqarish, pul mablag'larini samarali sarflashdir. Agar xodimlar kamdan-kam hollarda kompaniyani tark etsalar, unda ular juda ko'p maosh oladilar, ish haqi bo'yicha xarajatlar ko'payadi va foyda kamayadi. Agar xodimlar tez-tez chiqib ketsa va sezilarli aylanma bo'lsa, ish samaradorligi yomonlashadi va kompaniya qo'shimcha almashtirish xarajatlarini talab qiladi. Kadrlar xizmati mehnat bozorini yaxshi bilishi va nima borligini bilishi kerak bu daqiqa muayyan mutaxassisning bozor bahosi va xodimlarning ish samaradorligini oshirishga qiziqishini qanday rag'batlantirish.

Biroq, shubhasiz, kadrlar ishining asosiy vazifalari yuqori sifatli kadrlarni izlash va jalb qilish, uning salohiyatini to'liq ochib berish uchun shart-sharoit yaratishdir. Ishga qabul qilish jarayonini boshlashdan oldin siz ehtiyojlarni aniqlashingiz kerak qurilish kompaniyasi ramkalarda. Ushbu jarayon xodimlarni rejalashtirish deb ataladi. Pastki bo'g'indagi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish ishlab chiqarishni rivojlantirish va tashkiliy-texnik chora-tadbirlar rejasini amalga oshirishni hisobga olgan holda mavjud bo'lgan ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlarga, shuningdek ularning soni va tuzilishiga asoslanadi. mutaxassislar va menejerlar - joriy boshqaruv tuzilmasi asosida va uni takomillashtirish ustida ishlash; kadrlar bilan ta'minlash, bo'sh lavozimlarni almashtirishni rejalashtirmoqda.

Ishchilar soni rejasi savdo rejasi, moliyaviy va investitsiya rejasi va boshqalar bilan bog'lanishi kerak. Turli ko'rsatkichlarni rejalashtirishda boshlang'ich nuqta ishlab chiqarish rejasi emas, balki sotish prognozi bo'lganligi sababli, rejalashtirishning o'zi ehtimollik xarakteriga ega bo'lib, uning natijasi prognozdir. u yoki boshqa ko'rsatkichlar.

Vaqt o'tishi bilan bir qator tashqi va ichki omillar ta'siri ostida korxonaning xodimlarga bo'lgan ehtiyojlari o'zgaradi. Umuman olganda, korxonaning mehnat resurslariga bo'lgan ehtiyoji uning xizmatlariga bo'lgan talab va mehnat unumdorligi darajasi bilan belgilanadi. Ko'pgina qurilish firmalari allaqachon ma'lum bir bozor ulushini egallab olishgan va ular uchun sotish hajmini oshirish tobora qiyinlashmoqda. Korxonaning rentabelligini oshirish faqat ikki yo'l bilan mumkin: sotish hajmini oshirish yoki xarajatlarni kamaytirish orqali va kompaniyaning xizmat ko'rsatish sohasidagi xarajatlarining katta qismini xodimlarning ish haqi tashkil qiladi. Shu sababli, ko'plab menejerlar ushbu xarajatlar moddasini tejashga harakat qilmoqdalar. Shu munosabat bilan kadrlarga bo'lgan ehtiyojni to'g'ri baholash zarurati tug'iladi.

Kadrlarga bo'lgan miqdoriy ehtiyoj kompaniyaning muammolarini hal qilish uchun zarur bo'lgan xodimlar sonini aniqlashga imkon beradi. Sifatli ehtiyoj - bu, birinchi navbatda, xodimlarning kasbiy tarkibini rejalashtirish, ularning har biri ega bo'lishi kerak bo'lgan malakani aniqlash.

Birinchi yondashuvga ko'ra kadrlarni rejalashtirish har bir kasb-hunar guruhi bo'yicha xodimlar sonini hisoblashdan boshlanadi va shu asosda jamlash yo'li bilan xodimlarning umumiy soni aniqlanadi.

1.3 Kompaniyaning yil uchun maqsadlari va ularga erishish strategiyasini aniqlash, joriy kadrlar siyosatini shakllantirish

Umuman olganda, ishga yollashning uchta maqsadi mavjud:

1) mavjud hududlarda kompaniyaning mavjudligini kengaytirish. Agar qurilish kompaniyasi bir yil ichida sezilarli savdo hajmiga erishmoqchi bo'lsa, u o'sish sur'atlarini baholash va yangi mutaxassislarni jalb qilishni rejalashtirish kerak.

Yangi bozorga, yangi yo'nalishga kirish. Kuchli mutaxassislar kerak: birinchi navbatda, yangi sohalarni rivojlantirish tajribasiga ega, mumkin bo'lgan imkoniyatlar haqida tasavvurga ega bo'lganlar. nostandart holatlar va ularni hal qilish yo'llari, ikkinchidan, yaxshi taqdim etish qobiliyatiga, ishontirish qobiliyatiga va mijozlarga yuqori darajadagi xizmat ko'rsatishga ega bo'lgan malakali savdo menejerlari. Bunday holda, kompaniyaning o'rnini erishilgan darajada saqlab qolgan holda, ichki rotatsiya va yangi mutaxassislarni jalb qilishni birlashtirish mumkin. Kadrlarning tabiiy almashinuvi mavjud.

2) Kadrlarga sifatli ehtiyojni aniqlash. Xodimlarning sifatli tarkibini olish uchun siz biznes-jarayon matritsasidan foydalanishingiz mumkin.

Biznes jarayonlar matritsasi - bu har bir biznes jarayoni (ish) uchun alohida tuzilgan jadval. Vertikal ravishda, u biznes zanjiridagi harakatlarni, gorizontal ravishda - xodimlarning pozitsiyalarini ko'rsatadi. Satrlar va ustunlar kesishmasida berilgan pozitsiya ushbu funktsiyaga nisbatan qaysi funktsiyani nazarda tutganligi ko'rsatiladi.

3) Kadrlarga miqdoriy ehtiyojni aniqlash. Barcha kerakli funktsiyalarni aniqlagandan so'ng, qancha odam vazifalarni bajara olishini tushunish kerak. Shu maqsadda mehnat standartlari ishlab chiqilmoqda. Ko'pgina tarmoqlar uchun, ayniqsa sanoatda, ishlab chiqarish standartlari mavjud, ammo ko'plab sohalar uchun, xususan, qurilish uchun bunday standartlar mavjud emas. Bunday vaziyatda yagona yo'l - optimallashtirish kerak bo'lgan sohalarda xodimlarning ish vaqti fotosuratidan foydalangan holda standartlarni mustaqil ravishda ishlab chiqish. Xodimning o'zi bajaradigan barcha vazifalarni va bunga sarflangan vaqtni va tashqaridan kuzatuvni qayd etganda, o'z-o'zini suratga olish ham mumkin.

Mehnat xarajatlarini hisobga olish uchun foydalaniladi. keyingi shakl(1.2-rasm)

Raqam (No)

Amaliyot bajarildi

Operatsiyani boshlash vaqti

Operatsiyani tugatish vaqti

Operatsiya davomiyligi

Operatsion kodi

1.2-rasm Ish vaqti shakli

Eslatma

Birinchi to'rtta band kuzatish jarayonida, qolganlari - tahlil paytida to'ldiriladi. Koddan foydalanish operatsiyalarni guruhlash imkonini beradi. Guruhlash lavozimning o'ziga xos xususiyatlariga qarab amalga oshiriladi.

Ishlash standartlarini bilish turli asarlar va tegishli maqsadlar, tashkilot maqsadlariga erishish uchun qancha odam kerakligini aniqlash mumkin.

Biroq, ushbu usuldan foydalangan holda asosiy ishchilarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash har doim ham mumkin emas, chunki xizmat ko'rsatish sohasida ishlab chiqarish jarayonining uzluksizligi sharti ko'pincha ta'minlanmaydi, shuning uchun ushbu usuldan foydalanadigan xodimlarning umumiy soni ma'lum bir xato bilan hisoblanadi. Bu holatda hisob-kitob qilishda hisobot davridagi xizmatlar ishlab chiqarish hajmining bir xil taqsimlanishi hisobga olinishini va rejalashtirish davriga ekstrapolyatsiya qilinishini ta'minlaydigan ishlab chiqarish tezligining ishlash koeffitsientidan foydalanish kerak.

Xodimlarni rejalashtirishning ushbu texnologiyasi, ayniqsa biznes jarayonlarini tavsiflash va standartlarni ishlab chiqish bosqichida juda mashaqqatli. Shuning uchun birinchi bosqichda biznes-jarayon matritsalari va standartlarini faqat ishlarning ayrim turlari uchun tuzish mumkin. Bundan tashqari, ko'pchilik qurilish kompaniyalari“yopiq kadrlar siyosati” tamoyiliga rioya qilish - mavsum uchun qo'shimcha xodimlarni jalb qilish va doimiy xodimlarni ko'paytirmaslik. Shuning uchun menejment nazariyasi va amaliyotida kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashda quyidagi bir qator usullardan foydalaniladi.

Ekonometrik usuldan foydalanib, mehnatga bo'lgan ehtiyoj kelgusidagi bir yil uchun kutilayotgan yakuniy talab darajasidan kelib chiqqan holda aniqlanadi.

Trendni loyihalash usuli yoki ekstrapolyatsiya usuli o'tgan tendentsiyalarni prognoz davridagi umumiy ishchi kuchi hajmi va uning tarkibidagi o'zgarishlarga o'tkazishni o'z ichiga oladi.

Usulning go'zalligi uning soddaligidadir. Asosiy kamchilik - tashkilotning rivojlanishidagi va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni hisobga olmaslik. Shuning uchun bu usul barqaror tashqi muhitda ishlaydigan barqaror tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan tashkilotlarda qisqa muddatli rejalashtirish uchun javob beradi, bu ichki qurilishda juda kam uchraydi. Shu munosabat bilan ko'pgina firmalar tuzatilgan ekstrapolyatsiya usulidan foydalanadilar. Bunda xodimlar sonini belgilovchi omillar nisbatidagi oʻzgarishlar, mehnat unumdorligining oʻsishi, kadrlar almashinuvining kamayishi, turar joy obʼyektlarining bandligining koʻpayishi va boshqalar hisobga olinadi.

Usul ekspert baholashlari bo'lim boshliqlarining kadrlarga bo'lgan ehtiyoj haqidagi fikriga asoslanib. HR menejeri ularning baholashlarini to'playdi, tahlil qiladi va umumlashtiradi. Buning uchun guruh muhokamalari, yozma hisobotlar, Delphi usulidan (bir nechta tengdoshlarni tekshirish) foydalanish mumkin. Oxirgi usulning mohiyati shundan iboratki, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni dastlabki ekspert baholash natijalari ekspert guruhining barcha a'zolari e'tiboriga etkaziladi va tanqidiy tahlil qilinadi. Ikkinchi ekspert baholashning umumlashtirilgan natijasi - bu kadrlarga bo'lgan ehtiyojning prognozi. Ekspert baholash usulining afzalligi - xodimlarni boshqarishni rejalashtirishda liniya rahbarlarining ishtiroki. Kamchilik - bu ekspert xulosalarini yig'ish va qayta ishlash jarayonining mashaqqatliligi, shuningdek, ikkinchisining sub'ektivligi.

Kadrlarga bo'lgan ehtiyoj aniqlangandan so'ng, uni to'g'ridan-to'g'ri tanlash navbati. Ushbu jarayonning mohiyati mavjud bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodga qo'yiladigan talablarni hisobga olgan holda, ularni keyinchalik baholash va ishga olish uchun ko'proq yoki kamroq mos malakali ishchilarni jalb qilishdir.

Umuman olganda, xodimlarni tanlashda bir qator printsiplarga amal qilish odatiy holdir:

1. e'tiborni kuchliga emas, kuchliga qarating zaif tomonlari shaxs;

2. ideal emas, balki ushbu lavozimga eng munosib nomzodlarni izlash;

3. ish mazmuni talablariga, talabnoma beruvchining individual fazilatlariga muvofiqligini ta'minlash.

Ishga qabul qilish tartibida tashqi va ichki mehnat bozorlaridan foydalaniladi, ya'ni o'z xodimlari yoki tashqaridan odamlar jalb qilinadi. Ularning tashkilot xodimlari ichki bozorni, tashqaridan jalb qilinganlar esa tashqi bozorni ifodalaydi (1.3-rasm).

1.3-rasm Ichki va tashqi bozorlar ish kuchi

Umuman olganda, xodimlarni boshqarish tizimi ikkita asosiy jihatni o'z ichiga oladi: kompaniyadan tashqarida kuchli xodimlarni izlash va kompaniya ichida kadrlarni rivojlantirish. Har bir kompaniya uchun tashqi yoki ichki bozorni tanlash tashkilotning tashqi va ichki muhitining imkoniyatlari va cheklovlariga, qurilish bozoridagi vaziyatga, mehnat bozoriga, shuningdek kompaniyaning maqsadlarini belgilaydigan maqsadlarga bog'liq bo'ladi. yangi kadrlarni yollash maqsadlari.

1.4 Xodimga qo'yiladigan talablarni shakllantirish

Tashkilot maqsadlari, korporativ madaniyat va bozor kon'yunkturasidan kelib chiqib, nomzodlarga qo'yiladigan talablar quyidagi parametrlar bo'yicha shakllantiriladi:

1. bilim;

2. ko‘nikma va malakalar;

3. ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar.

Axborot yig'ish usullarini tanlash. Ushbu bosqichda talabnoma beruvchilar haqida ma'lumot to'plash uchun manbalar tanlanadi, ular qiziqish mezonlari bo'yicha ularni baholash uchun ishlatiladi. Har bir mezon bo'yicha ma'lumot ikki yoki uchta manba tomonidan tasdiqlanishi maqsadga muvofiqdir.

Bo'sh lavozimlarga da'vogarlarni tanlash va baholash vositalari ko'pincha shaxsiy va texnik bo'linadi.

Xodimlarni baholashning shaxsiy vositalari guruhida eng katta qiyinchilik intervyu o'tkazishdir. Guruhda texnik vositalar Xodimlarni baholash eng yaxshi samarani baholash markazlari deb ataladi, ya'ni xodimlarni baholash maxsus tashkil etilgan muassasalarda amalga oshiriladi. Baholash markazlari ikkita asosiy vazifani bajaradi: ular sub'ektlarning boshqaruv qobiliyatlarini aniqlaydilar va ularning har biri uchun darajani oshirishga qaratilgan individual o'quv dasturini belgilaydilar. tashkiliy madaniyat va aniqlangan qobiliyatlarni rivojlantirish.

Chunki baholash usulini tanlash ko'p jihatdan iqtisodiy vazifa, ko'p hollarda qo'llaniladigan va nomzodlarni to'g'ri tanlash muammolarini hal qilishni ta'minlaydigan juda samarali va tejamkor asosiy usullar guruhini va alohida hollarda qo'llaniladigan qo'shimcha usullarni va agar buning uchun shartlar mavjud bo'lsa, ajrating. Asosiy usullarga quyidagilar kiradi: rezyume, ariza xati, dastlabki telefon suhbati, anketa tahlili, asosiy suhbat, sharhlar. Qo'shimcha usullarga qobiliyatlarni tekshirish, psixologik testlar, bilim va ko'nikmalarni tekshirish, test topshiriqlarini bajarish va boshqalar kiradi. Biroq, har bir kompaniya ma'lum bir nomzodni tanlashda qanday usullardan foydalanishni o'zi hal qiladi.

Nomzodlarni jalb qilish manbasini tanlash. Bo'sh ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlarni joylashtirish. Eng keng tarqalgan qidiruv usullari:

1) Ish haqidagi e'lonlar bosma ommaviy axborot vositalari ommaviy axborot vositalari, ishga qabul qilish agentliklariga murojaatlar, tanishlar ma'lumotlari, Internet boshqalardan ko'ra ko'proq foydalaniladi. Qidiruv usulini tanlash ko'plab omillarga bog'liq:

2) Vakansiyaning o'ziga xos xususiyati va nomzodga qo'yiladigan talablar;

3) Potentsial nomzodlarning xulq-atvorining xususiyatlari; moliyaviy imkoniyatlar va ish vaqtining xarajatlari; texnik imkoniyatlar va tintuv o'tkazilayotgan maxfiylik darajasi.

Ariza beruvchilar to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish. Qabul qilingan arizalarga ko'ra, murojaat etuvchilarni baholash, ya'ni qaysi nomzod ushbu lavozimga eng mos kelishini aniqlash kerak. Tashkilot rahbariyati har doim esda tutishi kerakki, u kompaniya strategiyasini amalga oshirishga qodir bo'lgan odamlarni to'g'ri tanlash, shuningdek, xodimlarning ishda o'zlarini yaxshi his qilishlari va bu ularning qobiliyatlari va imkoniyatlariga mos kelishini ta'minlash uchun javobgardir.

Rezyume tahlili. Nomzod bilan birinchi tanishish rezyume orqali amalga oshiriladi. U murojaat etuvchini suhbatga taklif qilish to'g'risida qaror qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Rezyume nomzodning kasbiy darajasi (ish tajribasi va ma'lumoti) haqida ma'lumot beradi va bu shaxs ishni kompaniya talab qiladigan darajada bajara oladimi yoki yo'qligini nazariy jihatdan aniqlash imkonini beradi.

Suhbat (so'rov, savollar, test). Ushbu bosqichning mohiyati: nomzod haqida maksimal ma'lumot to'plash; dastlabki bosqichlarda paydo bo'lgan gipotezalarni tasdiqlash yoki rad etish; nomzodning tajribasi va shaxsiy fazilatlarini tahlil qilish va baholash. Asosiy vositalar: anketa, nomzodga savollar, testlar bloki.

Guruh ishi. Ushbu bosqich sizga "jonli" nomzodlarning mijozlar bilan qanday ishlashini ko'rish imkonini beradi. Guruh ishi - nomzodlar (8-10 kishi) tomonidan 3-4 soat davomida individual va guruh topshiriqlarini bajarishi, keyinchalik ekspertlar guruhi tomonidan muhokama qilinadi va baholanadi. Kadrlar bo'yicha menejer, potentsial nomzodlarning bevosita rahbarlari va boshqalar ekspert sifatida ishlaydi.Ekspert guruhining optimal miqdoriy tarkibi 3-5 kishidan iborat.

Baholangan fazilatlar: muloqot qobiliyatlari, stressga chidamlilik, savdo ko'nikmalari (mijoz bilan aloqa qilish, ehtiyojlarni aniqlash, taqdimot, mijozning e'tirozlari bilan ishlash, ishontirish qobiliyati), mijozga yo'naltirilganlik, natijaga yo'naltirilganlik, ziddiyatli vaziyatlarni hal qilish qobiliyati, ishontirish qobiliyati, jamoada ishlash qobiliyati va boshqalar.

Agar nomzod munosib bo'lsa bo'sh lavozim, lekin u haqida har qanday shubha bor, siz unga sinov muddatini berishingiz mumkin. Sinov muddati oxirgi imtihon nomzod uchun. Bu nafaqat ko'rsatadi professional muvofiqlik nomzod, shuningdek, xulosalarning asosliligi, xodimlar bo'limi boshlig'i tomonidan qilingan xulosalar, tanlovga sarflangan kuch va resurslarning asosliligi.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq, tomonlarning kelishuvi bo'yicha xulosa mehnat shartnomasi(shartnoma) uch oygacha, ayrim hollarda esa kasaba uyushmasi bilan kelishilgan holda olti oygacha (shartnoma shakli) sinov muddati belgilanishi mumkin.

Sinov muddati natijalarini baholash tartibi aniq belgilanishi va nomzodga etkazilishi kerak. Agar ikkinchisi o'z vazifalarini bajarmagan bo'lsa, u ishdan bo'shatiladi.

Mehnat shartnomasini tuzish - shartnoma (shartnoma) xodimlarni tanlash jarayonini toj qiladi. Shuni esda tutish kerakki, "xodim bu sizga oddiygina xizmat ko'rsatuvchi emas, balki siz bilan mehnat shartnomasi tuzgan shaxsdir".

Ro'yxatdan o'tgandan so'ng, xodim ishga kirisha boshlaydi, ya'ni tashkilotning ehtiyojlari va o'z manfaatlariga muvofiq bo'sh lavozimga yuboriladi. U erda bevosita rahbar o'zining induksiyasini amalga oshiradi, bu yangi kelganning ishini rivojlantirishni tezlashtirishga, jamoada moslashish davrini qisqartirishga va boshqalar bilan aloqa o'rnatishga yordam berishga qaratilgan protseduralar to'plamidir. Buning uchun yangi boshlanuvchilar bilan tanishadilar ishlab chiqarish tsikllari va turli bo'linmalar, kompaniya tarixi haqida so'zlab beradi, kompaniya va yo'riqnomalar, ichki tartib qoidalari haqida video materiallar taqdim etadi.

Keyin yangi xodimning moslashuv jarayoni boshlanadi, ya'ni uning mazmuni va mehnat sharoitlariga, ijtimoiy muhitga moslashishi. Moslashuvning uch turi mavjud: professional, psixofiziologik va ijtimoiy-psixologik.

Kasbiy moslashuv - bu kasbning faol rivojlanishi, uning nozik tomonlari, o'ziga xos xususiyatlari, zarur ko'nikmalari, texnikasi, faoliyat texnikasi va texnologiyasi, standart vaziyatlarda boshlash uchun qaror qabul qilish usullari tufayli. Kasbiy moslashuv yangi boshlanuvchining tajribasi, bilimi va xarakterini bilib olgandan so'ng, ular unga eng mos keladigan mashg'ulot shaklini aniqlashlari, masalan, uni kurslarga yuborishlari yoki ustoz biriktirishlari bilan boshlanadi. Kurslar ko'pincha hayotdan ajralganligi va nazariy bilimlar zaxirasi ta'lim muassasasida olinganligi sababli, ikkinchi variant afzalroqdir. Bu ishga uni amalga oshirish jarayonida darhol kirishga yordam beradi, tajribali hamkasblarga yordam beradi, ularni va o'z harakatlarini tushunishga yordam beradi.

Mehnat sharoitlariga, mehnat va dam olish rejimiga va hokazolarga psixofiziologik moslashish hech qanday qiyinchilik tug'dirmaydi va ko'p jihatdan insonning sog'lig'iga, uning tabiiy reaktsiyalariga va ushbu shartlarning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq.

Jamoaga ijtimoiy va psixologik moslashish, aksincha, katta qiyinchiliklar bilan bog'liq bo'lishi mumkin va ayniqsa rahbarlar uchun qiyin. Avvalo, ular va yangi qo'l ostidagilar o'rtasida daraja jihatidan nomuvofiqlik bo'lishi mumkin.

Muayyan vaqtdan so'ng, xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini tahlil qilish kerak - sertifikatlash.

Sertifikatlashning bevosita ob'ektlari quyidagilardir:

xodimning ish natijalari;

o'z vazifalarini bajarishga munosabat;

· ijodiy salohiyat.

Xodimlarni baholash - xodimning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari lavozim yoki ish joyi talablariga muvofiqligini aniqlash. Tashkilotda xodimni baholash uchta asosiy maqsadga xizmat qiladi:

1. ma'muriy - lavozimga ko'tarilish, pasaytirish, o'tkazish, mehnat shartnomasini bekor qilish. Bunday holda, ma'muriy qarorlar qabul qilish uchun xodimni baholash amalga oshiriladi;

2. axborot - bu baholash natijasida xodimlarni ularning ishining nisbiy darajasi haqida xabardor qilish mumkin bo'ladi. Natijada, xodim o'z mehnat faoliyatining kuchli va zaif tomonlarini o'rganadi;

3. motivatsion - baholash natijasi odamlarning xatti-harakatlarini rag'batlantirishning muhim vositasidir. Kuchli xodimlarni aniqlash orqali ularni rag'batlantirish mumkin.

Amalda sertifikatlashning ikkita asosiy yondashuvi mavjud. Uning ma'nolaridan biriga ko'ra, xodimning faoliyatini nazorat qilish va uni baholash, natijada ko'tarilish, ko'tarilish. Yana bir yondashuv xodimning ishini yaxshilash va o'zini o'zi anglash yo'llarini topishga qaratilgan.

Sertifikatlash muntazam ravishda, kamida uch yilda bir marta, ko'pi bilan besh yilda bir marta o'tkazilishi kerak. Mamlakatimizda qabul qilingan tartib sertifikatlashtirishni uch bosqichda o‘tkazishni nazarda tutadi:

1. Tayyorgarlik bosqichi:

Sertifikatlanganlar ro'yxatini tuzish

Qoidalar va mezonlarning ta'rifi

Tasdiqlash jadvalini tasdiqlash

Attestatsiya komissiyasini shakllantirish

Hujjatlarni tayyorlash

2. Sertifikatlashtirish bosqichi

Hujjatlarni o'rganish

Eshitish tasdiqlangan

Munozara

Qaror qabul qilish

3. Yakuniy bosqich

Ish joyini ko'chirishni amalga oshirish

mukofot yoki jazo

Baholashning rasmiy natijasi - bu malakalarni berish yoki xodimni o'z lavozimiga mos yoki nomuvofiq deb tan olish, kelajakda uni saqlab qolish, lavozimga ko'tarish, qisqartirish, ishdan bo'shatish bo'yicha ma'lum tavsiyalar.

Har qanday qurilish kompaniyasi ochiq tizimdir, shuning uchun uning xodimlari doimiy harakatda. Firmadagi xodimlarning bu harakati ikki jihatda ko'rib chiqilishi kerak. Birinchi jihat kadrlar almashinuvi tushunchasi bilan ifodalanadi, ikkinchisi esa kadrlar rivojlanishi yoki martabani boshqarishdir.

Ishbilarmonlik martabasi deganda xodimning martaba pog'onasiga ko'tarilishi yoki alohida tashkilot ichida va umuman butun umri davomida kasbining izchil o'zgarishi tushuniladi.

Karyera vertikal bo'lishi mumkin, ya'ni tarkibiy ierarxiyaning yuqori darajasiga ko'tarilishi (yuqori vakolatlar va ish haqi bilan birga bo'lgan ko'tarilish) va gorizontal faoliyatning boshqa funktsional sohasiga o'tishni o'z ichiga oladi yoki darajada ma'lum bir xizmat rolini bajarish, tashkiliy tuzilmada qat'iy rasmiy fiksatsiyaga ega bo'lmaslik qurilish tashkiloti, yoki ierarxiyaning oldingi darajasidagi vazifalarni kengaytirish yoki murakkablashtirish. Ko'pgina hollarda, xodimni lavozimga ko'tarish vertikalni gorizontal bilan almashtirish orqali amalga oshiriladi. Bunday martaba bosqichma-bosqich deb ataladi.

Ishning monotonligini kamaytirish va motivatsiya va samaradorlikni oshirish, shuningdek, bo'limlar ichida va bo'limlar o'rtasidagi mehnat faoliyatining ishonchliligi va uyg'unligini oshirish maqsadida shaxslarning bir ishdan ikkinchisiga o'tishi kadrlar almashinuvi deb ataladi.

Ishbilarmonlik martabasini boshqarish - bu korxonaning kadrlar bo'limi tomonidan uning maqsadlari, ehtiyojlari, imkoniyatlari, qobiliyatlari va moyilliklari, shuningdek maqsadlaridan kelib chiqib, xodimning martaba o'sishini rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish uchun amalga oshiriladigan tadbirlar majmui. , butun korxonaning imkoniyatlari va ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlari.

Karyera asosi ko'pincha martaba jadvaliga aylanadi - 5-10 yil uchun tuzilgan hujjat, bir tomondan, ma'muriyatning xodimning gorizontal va vertikal harakati bo'yicha majburiyatlarini, boshqa tomondan, ikkinchisining majburiyatlari buning uchun zarur bo'lgan hamma narsani qilish (ta'lim darajasini, malakasini, kasbiy mahoratini oshirish).

Asosiy bosqichlar biznes martaba xodim jadval shaklida taqdim etilishi mumkin. 1.4.

Sahna nomi
Tayyorgarlik	18-22 yosh	Kasbiy ta'lim olish
Moslashuvchan		Kasb-hunarni egallash, joy topish
Stabilizatsiya		Professionallikni egallash, menejerlar va ijrochilarga yakuniy bo'linish
Mustahkamlash		Kasbiy mahoratni oshirish, faoliyatning yangi yo'nalishlarini rivojlantirish
		Bilim va tajribani yoshlarga uzatish

1.4-jadval Ishbilarmonlik karerasining bosqichlari

Ishni o'zgartirish - bu xodim uchun ham, kompaniya uchun ham qiyin va og'riqli jarayon. Kompaniya eng yuqori mehnat unumdorligiga intilishi tufayli barqaror jamoaga qiziqadi va ishdan bo'shatishlar sonini cheklash uchun hamma narsani qiladi.

Kadrlar almashinuvi - xodimlarning korxonadan ketishi, kabi o'z tashabbusi va ma'muriyat tashabbusi bilan. Bundan tashqari, xodimlarning demografik harakati - yoshga bog'liq o'zgarishlar tufayli ishchilarning ishlab chiqarish ehtiyojlariga ko'ra harakati (korxona ichidagi harakat) va boshqalar mavjud.

Boshqarish darajasiga ko'ra, xodimlarning harakatlanishiga olib keladigan omillarning uchta guruhi mavjud:

korxonaning o'zida (ishlab chiqarishda) yuzaga keladigan omillar - ish haqi miqdori, mehnat sharoitlari, ishlab chiqarishni avtomatlashtirish darajasi, kasbiy o'sish istiqbollari va boshqalar;

shaxsiy omillar - xodimlarning yoshi, ularning ta'lim darajasi, ish tajribasi va boshqalar;

korxonadan tashqari omillar, mintaqadagi iqtisodiy vaziyat, oilaviy sharoit, yangi korxonalarning paydo bo'lishi va boshqalar.

Kadrlar almashinuvi darajasi (TK) korxonani o'z xohishiga ko'ra yoki ma'muriyat tashabbusi bilan tark etgan xodimlar sonining (RTK) o'rtacha ishchilar soniga (Rcc) nisbati bilan baholanadi.

TK = RTK / RCC.

Korxonada ketgan (Ru) yoki kirgan (Rp) xodimlarning umumiy sonining o'rtacha soniga nisbati mos ravishda ketish (Kv) va qabul qilish (Kp) bo'yicha kadrlar aylanmasini ko'rsatadi:

kv = ru / rss;

Kp \u003d Rp / Rss;

Ishchilarni haqiqiy ishdan bo'shatishning oldini olish nafaqat allaqachon sodir bo'lgan ishdan bo'shatish sabablarini tahlil qilish, balki potentsial aylanma motivatsiyasi - ishchilarning ish joylarini o'zgartirishga tayyorligi to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanishi kerak. Ushbu yondashuv ilg'or nazorat tamoyillariga mos keladi. Xodimning korxonani tark etishga tayyor bo'lgan omillarini bilib, uning ish joyidan noroziligiga nima sabab bo'lganligini va bu norozilik darajasini qanday kamaytirish mumkinligini aniqlash mumkin, shu bilan ishdan bo'shatishning oldini olish mumkin.

Xodimlarni boshqarish taktik tizimining muhim elementi uning kasbiy moslashuvi bilan bevosita bog'liq bo'lib, xodimlarni tayyorlashdir. Malakali kadrlar yetishmovchiligi o‘tkir muammo bo‘lib qolmoqda qurilish kompaniyalari, xususan, litsenziya olish uchun qurilish tashkiloti xodimlarining 30 foizi qurilish sohasida oliy, o'rta maxsus yoki qo'shimcha ma'lumotga ega bo'lgan xodimlardan iborat bo'lishi kerakligi sababli. Biroq, turizm kompaniyalari rahbarlarining ta'kidlashicha, ixtisoslashtirilgan universitetlar dasturi aksariyat hollarda bozorning haqiqiy ehtiyojlaridan uzoqdir, yosh mutaxassislar ko'pincha o'z vazifalarini bajarishga tayyor emaslar. Shunga asoslanib, ko'plab sayyohlik korxonalari kadrlarni mustaqil ravishda tayyorlashga majbur bo'lmoqdalar, ayniqsa bu bilan bog'liq xarajatlar birinchi navbatda kompaniyani rivojlantirishga investitsiyalar, uning barqarorligi kafolati va pedagogik jihat korporativ madaniyatning muhim elementiga aylanadi. .

Xodimlarni joyida o'qitishning eng keng tarqalgan shakllaridan biri bu seminarlar bo'lib, u erda menejerlar ishlashlari uchun barcha kerakli ma'lumotlarni oladilar. Ko'pincha ular o'zlarining tajribalari bilan o'rtoqlashadigan va "yangi kelganlarga" o'z tavsiyalarini beradigan o'rta darajadagi mutaxassislar tomonidan olib boriladi.

Tematik seminarlar ko'pincha operatorlar tomonidan agentlik kompaniyalari rahbarlarini xabardor qilish uchun ishlatiladi. Qoida tariqasida, ular informatsion xarakterga ega bo'lib, ma'lum mavzular bo'yicha 1-2 soatlik ma'ruzalar turkumidan iborat bo'lib, ularga muayyan sohalar bo'yicha mutaxassislar taklif etiladi. Odatda seminarlar har mavsum oldidan o'tkaziladi.

Hozirgi vaqtda konsalting markazlari tomonidan faol taklif etilayotgan maxsus o'quv dasturlari keng qo'llanilmoqda. Biznes treningi qisqa muddatli malaka oshirish kursidir (1-4 kun). Bir maktab kunining davomiyligi odatda 8-10 soatni tashkil qiladi. Guruh a'zolarining optimal soni 10-12 kishi. Bu, bir tomondan, har bir kishi o'qituvchiga topshiriqning bajarilishini ko'rsatsa, ikkinchi tomondan, tajriba almashish, bir-biridan o'rganish imkonini beradi.

Trening davomida quyidagi vazifalar hal qilinadi:

Korporativ darajadagi darslar yuqori natijalarga erisha oladigan, o'zaro hamkorlikda qaror qabul qilishning samarali taktikasini tanlay oladigan, guruhning umumiy tuzilmasini aniqlash va moslashuvchan tarzda o'zgartira oladigan mobil va do'stona jamoani shakllantirishga imkon beradi. ijtimoiy rollar, samarali muloqot va qayta aloqa ko'nikmalarini egallash;

Shaxsiy darajada xodimning potentsialini ochib berish va natijada jamoaning umumiy ijodiy salohiyatini oshirish, guruh natijasi uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish va kompaniya maqsadlarini o'ziniki deb qabul qilish, tinglash qobiliyatini rivojlantirish uchun sharoitlar yaratiladi. va boshqalarning g'oyalarini eshitish, o'ziniki bilan teng ravishda qabul qilish va targ'ib qilish;

Hissiy darajada mashg'ulotlar to'plangan kuchlanishni engillashtiradi, zaryad beradi ijobiy his-tuyg'ular, ichki erkinlik va yengillik hissi, jamoada qulay psixologik muhit yaratadi.

Semantik treninglarni oltita guruhga bo'lish mumkin.

O'z-o'zini tashkil etish. Ushbu treninglar guruhi mutaxassisning ish faoliyatini yaxshilaydigan qobiliyatlarni rivojlantirishga qaratilgan. Ushbu treninglar doirasida odamlarga o‘z vaqtini samarali boshqarish, ustuvor yo‘nalishlarni to‘g‘ri aniqlash, osonlik bilan mustaqil qaror qabul qilish, o‘z ishida ijodiy va faol bo‘lish, ish jarayoni va natijasi uchun mas’uliyatli bo‘lishga o‘rgatiladi.

Jamoaviy ish. Ushbu guruhning asosiy maqsadi - odamlarni o'z harakatlarini hamkasblari faoliyati bilan muvofiqlashtirishga o'rgatish zarurati. Bunday treninglar ishtirokchilariga jamoani shakllantirish, jamoada samarali hamkorlik qilish, yetakchilikni ijobiy idrok etish, muloqot ko‘nikmalarini rivojlantirish tamoyillari o‘rgatiladi.

Kadrlar ishini tashkil etish. Ushbu treninglar, birinchi navbatda, mo'ljallangan boshqaruv jamoasi qurilish tashkilotlari. Rahbarlarga saboq beriladi samarali motivatsiya bo'ysunuvchilar, vakolatlarni topshirish, etakchilik va nazorat qilish texnologiyalarini o'rgatish, nizolarni boshqarish.

Tashqi tashkilotlar bilan ishlash. Ular kompaniya xodimlarining tashqi agentlar, biznes hamkorlar, ommaviy axborot vositalari va davlat idoralari bilan o'zaro aloqa qilish qobiliyatini rivojlantirishga qaratilgan. Bu malaka oshirish bo'lishi mumkin. samarali savdo, muloqot ko'nikmalarini oshirish, ko'rgazmalarda ishlash, taqdimotlar, muzokaralar va ish yozishmalar san'atini o'rgatish.

Mijozlarga yo'naltirilganlik. Ushbu treninglar guruhining asosiy maqsadi qurilish tashkilotida mijoz uchun do'stona muhit yaratishdir. Bular quyidagi treninglar bo'lishi mumkin: mijozga to'g'ri psixologik munosabatni shakllantirish, telefon odobi, mijoz bilan muloqot qilish qobiliyati, xodim va mijoz o'rtasidagi ziddiyatli vaziyatni hal qilish san'ati.

Kasbiy malaka. Mutaxassislarning tajribasi va, ehtimol, profilga o'xshash boshqa bo'limlar yoki tashkilotlarning tajribasiga asoslanib, tashkilotning muayyan bo'linmalari xodimlariga, ularning muayyan faoliyat yo'nalishidagi ishlarni takomillashtirishga qaratilgan.

Treningning asosiy qismi nazariy materialni tahlil qilish bo'lib, u rolli o'yinlar yoki individual mashqlar bilan mustahkamlanadi. Trening oxirida test sinovlari o'tkaziladi, bu sizga odamlarning ma'lumotni qanchalik yaxshi o'rganganligini tekshirish imkonini beradi. Treninglar davomida ma'lum bir jamoada shaxslararo munosabatlar masalalari ishlab chiqilishi mumkin, xodimlarning ishini optimallashtirish bo'yicha psixologik tavsiyalar beriladi.

Shu paytgacha bu asosiy tayyorgarlik haqida edi. Agar bazaviy bilimlar eskirish tendentsiyasiga ega ekanligini hisobga oladigan bo'lsak, u holda malaka oshirish va shunga mos ravishda kadrlar malakasini oshirishga asoslangan maqsadli tayyorlashga ehtiyoj bor.

Xodimlarning malakasini oshirish deganda xodimlarning bilim sifatini, malakasini oshirishga va ularning samarali ishlashga intilishini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmui tushunilishi kerak. Bu haqida kadrlar malakasini kengaytirish va chuqurlashtirish maqsadida uzluksiz tarbiyaviy ishlar to‘g‘risida.

Qurilishni boshqarish amaliyoti shuni ko'rsatadiki, xodimlarning bilimini yuqori darajada ushlab turish kompaniyaning samarali faoliyatining eng muhim elementlaridan biri hisoblanadi.

Xodimlarning malakasini oshirish zarurati quyidagilar bilan bog'liq:

1. qurilish biznes texnologiyalarini takomillashtirish bilan;

2. o‘zgartirish bozor munosabatlari va natijada innovatsiyaga bo'lgan ehtiyoj;

3. korxona xodimlarining shaxsiy qadriyatlari tizimidagi o'zgarishlar.

Rasmiy ravishda, kasbiy rivojlanish kasbiy tayyorgarlikdan ko'ra kengroqdir va ko'pincha ikkinchisini o'z ichiga oladi. Biroq, haqiqiy hayotda ular orasidagi farq shunchaki o'zboshimchalik bilan bo'lishi mumkin va unchalik muhim emas, chunki kasbiy rivojlanish ham, o'qitish ham bir maqsadga xizmat qiladi - kompaniya xodimlarini uning oldida turgan vazifalarni muvaffaqiyatli hal qilishga tayyorlash. Ishchi uchun ushbu protseduraning natijasi martaba.

Umuman olganda, shuni e'tirof etish kerakki, xizmat ko'rsatuvchi korxonalarning aksariyatida kadrlar bilan ishlashning yaxlit konsepsiyasi va uni amalga oshirish bo'yicha amaliy chora-tadbirlar tizimi mavjud emas. Kadrlar bo'limi ko'pincha past ma'muriy va tashkiliy maqomga ega va bir qator kadrlar siyosati vazifalarini bajarmaydi. Ko'pincha quyidagi kadrlar muammolari menejerlar e'tiboridan chetda qoladi:

1. xodimlarning motivatsion va ijtimoiy-psixologik diagnostikasi;

2. guruh va shaxsiy munosabatlarni tahlil qilish va tartibga solish;

3. ishlab chiqarish, ijtimoiy mojarolar va xodimlarning stressini boshqarish;

4. vakant lavozimlarga nomzodlarni baholash va tanlash;

5. kadrlar marketingi, biznes martabasini rejalashtirish va nazorat qilish.

Shu bilan birga, xizmat ko'rsatish korxonasi amaliyotida ushbu barcha kadrlar muammolari juda muhimdir. Iste'molchilar bilan yaqindan to'qnashgan va ularga xizmat ko'rsatadigan xodimlar kompaniyaning samaradorligini shaxsan ko'rsatadi.

1.5 Boshqarishning ta'rifi. Nazorat turlari

Menejmentga maqsadli harakatlarning uzluksiz jarayoni sifatida qarash kerak, chunki maqsadlar har doim ham mo'ljallangan shaklda erishilmaydi, odamlar har doim ham yoki noto'g'ri ko'rsatmalarni bajarmaydilar, atrof-muhitning o'zgarishi ichki o'zgaruvchilarning o'zgarishiga olib keladi.

Maqsadga erishish darajasini aniqlash nazorat yordamida amalga oshiriladi, bu iqtisodiy faoliyatda odamlarning ko'zda tutilgan qadriyatlari va harakatlaridan og'ishlarni aniqlash jarayonidir. Nazorat orqali tashkilot amalga oshirishdagi to'siqlarni bartaraf etish imkoniyatiga ega rejalashtirilgan topshiriqlar Shuning uchun nazoratni tashkilot o'z maqsadlariga erishish jarayoni sifatida ta'riflash mumkin. Nazorat boshqaruv funktsiyalaridan biridir. Funktsiya sifatida boshqarish ikki tomonlama. Bir tomondan, u har bir boshqaruv funktsiyasining (tashkil etish, tartibga solish, muvofiqlashtirish, rejalashtirish, hisobga olish, tahlil qilish) elementi bo'lsa, ikkinchi tomondan, u mustaqil boshqaruv funktsiyasidir.

Nazorat funktsiyasi orqali muammolar aniqlanadi, bu esa inqirozli vaziyatning oldini olish uchun tashkilot faoliyatini to'g'rilash imkonini beradi. Nazorat sizga xatolarni, ongli va ongsiz buzilishlarni tuzatishga va maqsadga erishish yo'lida paydo bo'lishidan oldin ularni tuzatishga imkon beradi. Shu bilan birga, nazorat maqsadga erishish yo'lidagi qaysi harakatlar eng samarali bo'lganligini aniqlashga imkon beradi.

Tashkilotga keng ko'lamli ta'sir ko'rsatadigan holda, nazorat faqat nazorat organlarining faoliyati doirasi bilan cheklanib qolmasligi kerak. U har qanday darajadagi rahbardir. Yopiq tsiklda boshqaruv faoliyati boshqaruv boshqa funktsiyalar bilan o'zaro ta'sir qiladi. Nazorat, buxgalteriya hisobi va biznes tahlili o'rtasida ayniqsa yaqin o'zaro aloqa mavjud. Buxgalteriya hisobi axborot bazasi nazorat qilish va tahlil qilish - uni amalga oshirish usuli. Boshqarishning o'ziga xos ob'ektlari, sub'ektlari, maqsad va vazifalari mavjud.

Nazorat ob'ektlari korxona va tashkilotlardir. Tashkilotlar ichida ularda sodir bo'ladigan jarayonlar yoki tizimning alohida elementlari nazorat qilinadi.

Nazorat predmeti - boshqaruvchi bo'g'in. Nazorat ham davlat organlari, ham idoraviy, ham xususiy shaxslar tomonidan amalga oshiriladi.

Nazorat intizomni mustahkamlashga, qonun ustuvorligini ta’minlashga yordam beradi. Uning sharofati bilan qabul qilingan qarorlar va ularni amalga oshirishning birligi, belgilangan vazifalarga erishish ta’minlanmoqda, xato va kamchiliklarning oldi olinmoqda.

Ishning haqiqiy boshlanishidan oldin amalga oshiriladigan nazorat dastlabki deb ataladi. Bu huquqbuzarliklarning oldini olishni nazarda tutadi belgilangan qoidalar ishlarni olib borish. Bundan tashqari, dastlabki nazorat xo'jalik bitimidan oldin amalga oshiriladi va qonunbuzarliklarning oldini olishga qaratilgan, noto'g'ri, noto'g'ri. samarali foydalanish mablag'lar va asossiz qarorlar qabul qilish. Rejalashtirish, byudjetlashtirish, shartnomalar tuzishda ushbu turdagi nazorat eng yuqori samaradorlikka ega. Uning yordami bilan moliyalashtirishdagi nomutanosibliklar bartaraf etiladi.

Iqtisodiy jarayon bosqichida amalga oshiriladigan nazorat joriy nazorat deb ataladi. Uning ob'ekti bo'ysunuvchi xodimlar bo'lib, uni boshliqlar amalga oshiradilar. Joriy nazoratning vazifalari xo'jalik operatsiyalari va ishlab chiqarish vazifalarini bajarish jarayonida yuzaga keladigan qoidabuzarliklar va og'ishlarni tezda aniqlash va o'z vaqtida bartaraf etishdan iborat.

Joriy nazorat teskari aloqa asosida amalga oshiriladi. Moddiy, moliyaviy va inson resurslari teskari aloqa tizimining “kirishi”, tayyor mahsulot, xizmatlar esa “chiqishi” hisoblanadi. Tizimning regulyatori rolini nazoratni amalga oshiradigan rahbar-menejer bajaradi. Yakuniy nazorat paytida, agar shunga o'xshash ishlar kelajakda takrorlansa, buxgalteriya hisobi uchun ma'lumotlar hosil bo'ladi. U ishni rag'batlantirish uchun ishlatiladi.

Belgilangan parametrlarga ko'ra, nazorat o'zgaruvchan ichki va tashqi omillarga o'z vaqtida javob berishga imkon beradi.

Yakuniy yoki keyingi nazorat ish bajarilgandan so'ng amalga oshiriladi. Olingan haqiqiy natijalar ko'zda tutilganlar bilan taqqoslanadi. Ushbu turdagi nazoratning maqsadlari bajarilgan ish va xo'jalik operatsiyalarining to'g'riligi, qonuniyligi va iqtisodiy maqsadga muvofiqligini aniqlash, ishdagi kamchilik va kamchiliklarni aniqlashdan iborat.

Xodimlarning mehnat natijalarini hisobga olish va nazorat qilish.

Xodimlarni samarali boshqarish rahbar yoki mutaxassis tomonidan bajariladigan ishlarning sifat va miqdoriy darajasini oshirishga qaratilgan. Xodimlarni hisobga olish va xodimlarning ish natijalarini nazorat qilish ikkita asosiy yo'nalishda amalga oshiriladi.

Xodimlar xarajatlarini hisobga olish.

Inson resurslaridan foydalanishni tavsiflovchi ko'rsatkichlarni tahlil qilish (mehnat natijalarini nazorat qilish).

Korxonaning mehnatga sarflangan xarajatlarini tahlil qilish uchun birinchi navbatda ushbu xarajatlarga nima tegishli ekanligini aniqlash kerak:

To'g'ridan-to'g'ri ish haqi va ish haqi (shu jumladan bonuslar).

Ishlamagan soatlar uchun to'lash (dam olish, bayramlar, ishdan bo'shatish nafaqasi).

Oziq-ovqat, ichimlik va boshqalar uchun to'lov.

Xodimning uy-joy narxi.

Ijtimoiy sug'urta xarajatlari.

Kasbiy ta'lim xarajatlari.

Mehnat sharoitlarini yaxshilash xarajatlari.

Madaniy va maishiy xizmatlar narxi va boshqalar.

Korxonaning mehnat xarajatlari qiymatini tavsiflovchi ko'rsatkichlar:

Ishchi kuchiga to'g'ri keladigan ish birligining narxi (St.), rub.

Korxona mehnat xarajatlari (Zrs)/ATV

Ijobiy dinamika - indikator qiymatining pasayishi

1 rub uchun ishlab chiqarish hajmi. mehnat xarajatlari (?v1p)

Tahlil qilinayotgan davrda mahsulotlarni sotish hajmi (Yoki) / Zrs

Ijobiy dinamika - ko'rsatkich qiymatining oshishi

Tahlil qilingan davrda bitta xodimning o'rtacha yillik ishlab chiqarishi (Jum) / Sankt

Mahsulotlarning o'ziga xos xarajat intensivligi (UR) Zrs/Or

Bu ko'rsatkich 1 rubl uchun ishlab chiqarish hajmi ko'rsatkichining teskarisidir. xarajatlar va 1 rub olish uchun zarur bo'lgan mehnat xarajatlarini (rubl) tavsiflaydi. mahsulotlar.

1 rub uchun ishlab chiqarish hajmi ko'rsatkichining dinamikasi. mehnat xarajatlari ushbu xarajatlar samaradorligining o'zgarishini nazorat qilish imkonini beradi: xarajatlar birligiga mahsulot hajmining o'sishi ularning maqsadga muvofiqligini ko'rsatadi. Xarajatlarning rentabelligi pasayganda, tashqi va ichki omillarning ta'sirini aniqlash uchun asosiy sabablarni tahlil qilish kerak.

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Nazariy jihatlar xodimlarni boshqarish tizimi va uning samaradorligini baholash. Evolyutsiyaning asosiy bosqichlari va korxonada xodimlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalari. Xorijda xodimlarni boshqarishning zamonaviy usullari, uslublari, samaradorligini baholash.

dissertatsiya, 25/02/2011 qo'shilgan


Korxona xodimlarini boshqarish tushunchasi, mohiyati va vazifalari. Zamonaviy texnologiyalar va tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini baholash. Yuqori mahsuldor mehnat uchun shart-sharoitlarni ta'minlash, yuqori daraja uning tashkiloti.

dissertatsiya, 02/17/2012 qo'shilgan


Tashkilot xodimlarini boshqarish tizimining mohiyati, mazmuni va mazmuni. Xodimlarni boshqarish usullari, kadrlar siyosati va texnologiya elementlari. Sportmaster MChJda xodimlarni boshqarish texnologiyasi elementlariga ta'sir etuvchi omillarni tahlil qilish va baholash.

dissertatsiya, 28.10.2010 qo'shilgan


Tizimli yondashuv korxona boshqaruviga. Xodimlarni boshqarishning zamonaviy usullari. Tashkilotning boshqaruv tuzilmasi IP Pervyshin VN, xodimlarning sifatli tarkibi. Xodimlarni boshqarish usullarini takomillashtirish bo'yicha loyihaning samaradorligini baholash.

dissertatsiya, 01/11/2011 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarish tizimi. Rossiya Federatsiyasi Mudofaa vazirligining "301 VKG" FGKU 5-sonli filiali misolida korxonada xodimlarni boshqarish elementlari. Ussuriysk. Xodimlarni boshqarish tizimining maqsadlar daraxti. Xodimlarni boshqarish tizimining faoliyat sohalaridagi funktsiyalar tarkibi.

muddatli ish, 12/04/2015 qo'shilgan


Korxona xodimlarini boshqarish tizimining tushunchasi, mohiyati va vazifalari. Zamonaviy texnologiyalar va tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimlari samaradorligini baholash. "Fermer" MPPda kadrlar boshqaruvi tizimini, muammolarni aniqlash va hal qilish yo'llarini tahlil qilish.

dissertatsiya, 31/08/2013 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarishning asosiy tushunchalari. Xodimlarni boshqarishning qonuniyatlari va tamoyillari. "Volgogradoblgaz" OAJda xodimlarni boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari. Korxonada xodimlarning mehnatini rag'batlantirish. Xodimlarni boshqarishni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar.

dissertatsiya, 2012-08-29 qo'shilgan


Kadrlar bilan ishlash tizimining nazariy jihatlari. "Qo'rg'onximmash" OAJning tashkiliy-iqtisodiy tavsifi. Uning xodimlarni boshqarish sohasidagi faoliyatini tahlil qilish. Xodimlarni boshqarishni takomillashtirish va ularning samaradorligini baholashning asosiy chora-tadbirlari.

dissertatsiya, 01/11/2011 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarish tizimi, uning korxonadagi ahamiyati. Xodimlarni boshqarish xizmatining funktsiyalari va tarkibiy tashkil etilishi. Tashkilot xodimlarining hisobini yuritish. Xodimlarni boshqarish xizmati faoliyatini takomillashtirish va rivojlantirish bo'yicha tadqiqotlarni tahlil qilish.

muddatli ish, 02/05/2011 qo'shilgan


Tashkilotlarda xodimlarni boshqarishning nazariy asoslari. Xodimlarni boshqarishni huquqiy va me'yoriy va uslubiy ta'minlash. Lenin tumanidagi KTSSONning kadrlar boshqaruvini tahlil qilish. Xodimlarni boshqarishni takomillashtirishga qaratilgan tavsiyalar.

Xodimlarni boshqarish haqidagi g'oyalarning paydo bo'lishi va rivojlanishi tarixi bir necha ming yilliklarga ega. Muayyan tarixiy davrda jamiyat hayoti boshqaruvning mohiyati va maqsadlari haqidagi yondashuvlar va g'oyalarning o'zgarishini o'z ichiga oladi.

Antik davr (miloddan avvalgi 7 ming - 18-asr oxiri) qadimgi Shumerda yozuvning paydo boʻlishi bilan bogʻliq. Insoniyat hayotini abadiy o'zgartirgan bu yutuq soliq yig'ish, mulk ishlarini boshqaradigan, xazinani boshqaradigan ruhoniy-tadbirkorlarning alohida qatlamini shakllantirishga olib keldi. Ular buyurtmalar berishdi, tijorat hisob-kitoblarini o'tkazishdi.

Bobil shohi Xammurapi (miloddan avvalgi 1792-1750) mohir siyosatchi, adolatli hukmdor hisoblangan, adolatga katta e’tibor bergan. Hammurapi kodeksi 285 ta qonundan iborat. E'tibor iqtisodiy, iqtisodiy va oilaviy munosabatlarga qaratiladi.

Keyingi mashhur hukmdor Navuxadnazar 2 (miloddan avvalgi 605-562) nafaqat harbiy ishlarda, balki siyosatda ham iste'dodli hisoblangan. Uning hukmronligi Bobilda iqtisodiy farovonlik va madaniy uyg'onish bilan ajralib turadi. U ishlab chiqarish va qurilish sohasidagi faoliyatni boshqarish va nazorat qilishning davlat usullarini birlashtirdi, guvohlarni jalb qilish va javobgarlikni o'zgartirishga yo'l qo'yilmasligining asoschisi bo'ldi.

Sanoat davri (1776-1890) buyuk sanoat inqilobi va kapitalizmning rivojlanishi bilan boshlanadi, bu esa kapitalizmdan bosqichma-bosqich o'tishni ta'minlaydi. qo'l mehnati zavod ishlab chiqarishiga va boshqaruvning mulkdan (kapitaldan) ajralib chiqishiga va paydo bo'lishiga olib keladi professional boshqaruv. Sanoat boshqaruvining vazifasi ishchilar mehnatidan yuqori daromad olishga erishish edi. Menejment rivojlanishining hozirgi bosqichida faqat ishchilarni nazorat qilish tamoyilidan mehnatni ilmiy asosda tashkil etish tamoyiliga o'tish tendentsiyasi kuzatildi.

Sanoat inqilobi taraqqiyotga turtki berdi nazariy tadqiqotlar va boshqaruv amaliyotlari.

Menejerlarni kasbiy tayyorlash bo'yicha birinchi maktablar paydo bo'ldi, bu esa yirik maktablarning rivojlanishi bilan bog'liq edi sanoat majmualari, buning uchun ko'proq xodimlar kerak edi, ular o'z navbatida o'qitilishi kerak edi. Mashinalar bilan ishlashda ishchilarning malakasi yuqori darajaga ko'tarildi, ishlab chiqarish mehnat taqsimotini, materiallarni tejashni, boshqaruvda mas'uliyatni taqsimlashni va buning natijasida o'rta va quyi rahbarlarning paydo bo'lishini talab qildi.

Adam Smit (1723-1790) - Shotlandiya iqtisodchisi, zamonaviy iqtisodiy nazariyaning asoschisi, klassik siyosiy iqtisod maktabining vakili, menejment bo'yicha mutaxassis, "Xalqlar boyligining tabiati va sabablarini o'rganish" kitobida asoslab berilgan (1776). ) erkinlik tamoyili iqtisodiy rivojlanish, erkin bozorning ishlashini tashqi siyosiy nazorat emas, balki faqat ichki iqtisodiy mexanizmlar nuqtai nazaridan shakllantirdi va tushuntirdi. Ingliz olimi inson butun jamiyatning asosidir, uning xulq-atvori, motivlari va intilishlari shaxsiy boyitish va manfaatga qaratilgan bo'lib, natijada shaxs va butun jamiyat farovonligini ta'minlaydi, deb hisoblagan. .

19-asrning birinchi ijtimoiy islohotchilaridan biri, ingliz faylasufi Robert Ouen (1771-1856) kimyoga qiziqib, paxtani qayta ishlashning yangi usullarini topdi va uning bilimi tufayli korxonaning boshqaruvchisi va keyinchalik hammuallifi boʻldi. fabrika.

U nafaqat nazariy jihatdan, balki amalda ham birinchi bo'lib islohotlar bilan bog'liq ijtimoiy eksperimentga qaror qildi. ishlab chiqarish munosabatlari. U o'z korxonasining menejeri sifatida ishchilarning mehnat sharoitlarini engillashtiradigan bir qator yaxshilanishlarni kiritdi: ish kunini qisqartirdi, bolalar bog'chalarini yaratdi, maktab ochdi. Ishchilarga ish kutilmagan to'xtab qolgan taqdirda, sanoat inqirozi paytida to'langan. U xodimlarga g'amxo'rlik qilish mas'uliyati ish beruvchining manfaatlariga to'g'ri kelishiga qat'iy ishondi va xodim uchun ijtimoiy muhit yaratish haqida gapirdi: qulay ish va chiroyli muhit samaradorlikni oshiradi.

Ouen birinchi bo'lib proletariatning iqtisodiy ahvoli haqida fikr yuritgan va uning ijtimoiy tajribalari orqali axloqiy va axloqiy qadriyatlarning ahamiyatini kuzatish mumkin. moddiy rag'batlantirish ishchilar, bu aslida boshqaruvning elementi hisoblanadi.

Charlz Bebbijning (1791-1871) tarjimai holida uning iqtidorli matematik, dizayner va turli asarlar muallifi ekanligi aytiladi. Uning qiziqishlari doirasi juda xilma-xil edi. Ammo u eng muhimi aniqlikni yaxshi ko'rardi, bu birinchi hisoblash mashinasini yaratishga olib keldi (1822). U ishlab chiqarish va boshqaruv masalalari bilan ham qiziqdi. Bebbij o'z mashinasini yaratish va ishlab chiqarish bilan shug'ullanib, ishlab chiqarish korxonalarini borib ko'rdi, asboblar va mashinalarni kuzatdi va natijada asbob va mashinalarni juda aniq tasvirlab berdi, ishlab chiqarishning iqtisodiy tamoyillarini taklif qildi, har bir jarayon uchun harakatlar, ko'nikmalar, xarajatlarni tahlil qildi. U mehnat taqsimoti g'oyasini qo'llab-quvvatladi:

Xodimni o'qitishga sarflanishi kerak bo'lgan vaqt ushbu xodim tomonidan biror narsa ishlab chiqarishdagi jarayonlar soniga mos keladi. Bir ishchi qancha kam ishlab chiqarish operatsiyalarini bajarsa, uning faoliyati shunchalik samarali bo'ladi, bir amalda qo'llaniladigan mahoratga yo'naltiriladi va boshqasiga o'tish uchun hech qanday qiyinchilik talab etilmaydi.

Bir ishlab chiqarish operatsiyasidan ikkinchisiga o'tish orqali hosil bo'lishi kerak bo'lgan malakalardan farqli ravishda bir xil harakatni doimiy takrorlash orqali ishchiga keladigan malaka ortadi.

Mehnat taqsimoti aqliy jarayonlarga ham qo'llanilishi mumkin, bu esa ko'proq malakali ishchilarga murakkab ishlab chiqarish vazifalarini berish imkonini beradi.

Boshqaruvni tizimlashtirish (1856-1950) sanoat davrining oxiriga to'g'ri keladi, boshqaruv maktablari yaratilmoqda.

Ilmiy boshqaruv maktabi (1885-1920)

Boshqarish nazariyasining rivojlanishida haqiqiy yutuq amerikalik muhandis Frederik Uinslou Teylor (1856-1915) ishi tufayli amalga oshirildi. Uning 1911 yilda nashr etilgan "Ilmiy boshqaruv tamoyillari" kitobining boshlanishi deb atash mumkin. U birinchi bo'lib menejmentni alohida tarmoq sifatida ajratib ko'rsatdi kasbiy faoliyat, tadqiqot olib bordi, mehnat unumdorligining asosiy mezoni sifatida ishchilarni aniqladi va menejmentning asosiy maqsadi - mehnat unumdorligini oshirishni ilgari surdi. Bu ishchi faoliyatining asl qoidalari va ko'rsatmalari haqida edi.

Teylor “ilmiy boshqaruv” tizimi haqida gapirib, boshqaruvni barcha bo‘limlar ishini rejalashtira oladigan, shu orqali mehnat unumdorligini oshirishi mumkin bo‘lgan maxsus o‘qitilgan va o‘qitilgan ishchilarga (ma’muriyatga) ishonib topshirishni taklif qildi. Shu bilan birga, oddiy ishchilar ishlab chiqarish hajmini oshirishdan maksimal darajada manfaatdor bo'lishadi, chunki ish haqi qisman bo'lishi va ishchilarning qiziqishi va tezligini rag'batlantirishi kerak, bu esa o'z navbatida tadbirkorlarning manfaatlariga mos keladi. Mehnat natijasi uchun javobgarlik ishchilar va ma'muriyat o'rtasida taqsimlanishi kerak edi.

Teylor ishchining bitta xo'jayin bilan muloqotidan ishchi o'z ish sohasidagi professional bo'lgan bir nechta tor mutaxassislar bilan muloqot qiladigan tizimga o'tishni taklif qildi. U birinchi bo'lib ishni rejalashtirish jarayonini ishning o'zidan ajratdi. Shunday qilib, Teylor birinchi bo'lib asosiylaridan birini ajratib ko'rsatdi boshqaruv funktsiyalari.

F. Teylorning shogirdi Genri Lourens Gantt (1861 - 1919) keyingi qadamni tashladi. ilmiy boshqaruv, individual operatsiyalar va harakatlardan u o'lchovga keldi ishlab chiqarish jarayoni umuman. Gant o'z asarlarida ishlab chiqarishda inson omilining etakchi roli haqida gapirib, xodim ish joyida nafaqat uning mavjudligini saqlab qolish zarurati tufayli, balki muayyan ishni bajarishdan qoniqish tufayli ham bo'lishi kerakligi haqida gapirdi. Gantt, bunday natijaga erishish har bir ishchi uchun o'z vaqtida va to'g'ri bajarilganligi uchun mukofot olish istiqbollari bilan aniq ishlab chiqarish vazifasini belgilash orqali mumkin deb hisoblardi. U rejalarni tuzish va ularning bajarilishini nazorat qilish mumkin bo'lgan jadvallarni ishlab chiqdi.

Frank (1868-1924) va Lillian (1878-1972) Gilbert mehnat unumdorligiga ta'sir etuvchi omillarni o'rgandilar. Ular ishlab chiqarishda standartlar va asbob-uskunalarni qo'lladilar, bu esa keyinchalik ular amalga oshirgan ish standartlarining paydo bo'lishiga olib keldi ilmiy maktablar boshqaruv. F.Gilbret mehnat unumdorligiga ta'sir etuvchi o'zgaruvchan omillarni o'rgandi. U ularni uch guruhga ajratdi:

Salomatlik, turmush tarzi, jismoniy, madaniy darajasi, ta'lim bilan bog'liq;

Mehnat sharoitlari, atrof-muhit, materiallar, uskunalar va asboblar bilan bog'liq;

Harakatlarning tezligi bilan bog'liq: tezlik, samaradorlik, avtomatiklik va boshqalar. Tadqiqotlar natijasida Gilbert harakat omillari eng muhimi degan xulosaga keldi.

F. Teylorning ilmiy boshqaruv maktabi va uning faoliyati Genri Ford (1863-1947) hissasi bilan davom ettirildi, u ishlab chiqarishdagi barcha jarayonlarni standartlashtirib, operatsiyalarni bosqichlarga ajratdi. Ford ishlab chiqarishni mexanizatsiyalashgan va sinxronlashtirilgan, uni konveyer printsipi asosida tashkil etgan, buning natijasida tannarx 9 baravarga kamaydi. Menejmentning ilk ilmiy maktablari menejment fanining rivojlanishi uchun ishonchli poydevor bo‘ldi.

Bu maktab jiddiy kontseptual yutuq bo'ldi, buning natijasida menejment mustaqil ilmiy tadqiqot sohasiga aylandi. Menejerlar va olimlar birinchi marta fan va texnologiyada qo'llaniladigan usullarni tashkiliy maqsadlarga erishish uchun qo'llash mumkinligini angladilar.

klassik (ma'muriy) boshqaruv maktabi (1920-1950)

Boshqaruvning ilmiy va ma'muriy maktablari turli yo'nalishlarda rivojlandi, lekin bir-birini to'ldirdi. Ma'muriy maktab tarafdorlari butun tashkilotni takomillashtirish bilan shug'ullanishgan. Ma'muriy maktab tashkilotning yuqori boshqaruvida tajribaga ega bo'lgan muhandis Anri Fayol (1841-1925) nomi bilan bog'liq. Uning "Umumiy va sanoat boshqaruvi" kitobida menejment ma'lum funktsiyalarni bajarish jarayoni sifatida ko'rib chiqildi: rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish, tartibga solish va nazorat qilish. Anri Fayol amaliy menejer edi va shuning uchun menejment tizimining samaradorligi va boshqaruv usullarining o'zi o'rtasidagi bevosita bog'liqlikni ko'rdi. U boshqaruv tamoyillarini malakali qo'llashni asosiy usul deb hisobladi: mehnat taqsimoti, hokimiyat va hokimiyat, intizom, buyruq birligi, harakatlar birligi, shaxsiy manfaatlarni jamoat manfaatlariga bo'ysundirish, haq to'lash, markazlashtirish, ierarxiya, tartib, adolat, xodimlarning barqarorligi, tashabbuskorligi, jamoaviy ruh.

Tashkilotning klassik nazariyasiga ko'ra, funktsiyalarning takrorlanishi va boshqaruvning keraksiz darajalari bo'lmagan puxta o'ylangan tuzilmani yaratish kerak, keyin esa mos xodimlarni izlash kerak, ya'ni xodimlarning muvofiqligi printsipi. tuzilishiga.

Nemis sotsiologi Maks Veber (1864-1920) ierarxik tuzilmaning qat'iy tartibga solingan tamoyillariga asoslangan ideal byurokratiya modelini taklif qildi va oqilona boshqaruv kontseptsiyasini quyidagicha shakllantirdi: mehnat taqsimotining yuqori darajasi, aniq ierarxik tizim. , ishni baholashda qoidalar va standartlardan foydalanish, har qanday xodimlarga nisbatan hamdardlikning yo'qligi, xodimlarni faqat professional fazilatlarga qarab tanlash. Veber tashkilotni qoidalar va qoidalarga muvofiq ishlashi kerak bo'lgan mashina sifatida ko'rdi. Boshqaruvning ma'muriy maktabi inson va uning ehtiyojlarini e'tiborsiz qoldirish bilan tavsiflanadi. Uning tarafdorlari shaxsni chetlab o'tib, tashkilot samaradorligini oshirishga harakat qildilar va mehnat motivatsiyasi samaradorligining ahamiyatini tushuna olmadilar.

Inson munosabatlari va xulq-atvor fanlari maktabi (1930-1950)

Insoniy munosabatlar maktabi tashkiliy samaradorlikning asosiy elementi - inson omili va individual xatti-harakatlarga e'tibor qaratgan Meri Parker Follett (1868-1933) va Jorj Elton Mayo (1880-1949) nomlari bilan bog'liq. Miss Follett menejer rahbar bo'lishi kerak, deb hisoblardi, undan keyin unga bo'ysunuvchilar keladi va Elton Mayoning Xotorn tadqiqotlari shuni ko'rsatdiki, inson xatti-harakati nafaqat maxsus qoidalar bilan belgilanadi. ish haqi, kayfiyat yoki charchoq. Hosildorlikka odamlar ishlayotgan ijtimoiy sharoitlar, jamoa ichidagi va menejerlar bilan munosabatlar, motivatsiya va xodimlarning roli ta'sir qiladi.

E. Mayoning fikricha, tashkilot hisoblanadi ijtimoiy tuzilma shaxslardan tashkil topgan. Samarali tashkiliy tuzilma har doim har bir xodimning o'ziga xosligini tan oladi. Agar menejer o'z qo'l ostidagilarga g'amxo'rlik qilsa va ularning fikri yoki qarashlari bilan qiziqsa, qoniqish, ortib borish mehnat unumdorligini oshirishga olib keladi.

Maktab tarafdorlari boshqaruv samaradorligini tashkilotning ishchilar atrofida shakllangan norasmiy tuzilmasida va demokratik rahbarlik uslubida topdilar; xodimlarning o'zaro munosabatlarida; xodimlarning o'zlarini ifoda etish qobiliyatida; jamoaviy motivatsiyada. Xodimlar tor mutaxassis bo'lib, bitta rahbarga hisobot berishlari kerak emas edi. Insoniy munosabatlar nazariyasi odamlarga e'tiborni kuchaytirishga qaratilgan edi.

Xulq-atvor fanlari maktabi 1950-yillarning boshlarida shakllangan va individual ishchilarning individual qobiliyatlari va qobiliyatlarini o'rganish va rivojlantirishga qaratilgan xulq-atvor tushunchalarini ko'rib chiqdi. Shaxslararo munosabatlarni o'rnatish usullari emas, balki xodim va umuman korxonaning samaradorligi birinchi o'ringa chiqdi. Menejmentning yangi funksiyasi - xodimlarni boshqarish paydo bo'ldi. Shaxslararo munosabatlarni o'rnatish usullari, motivatsiya, etakchilik, tashkilotda muloqot qilish, har bir xodimning qobiliyatlari va salohiyatini to'liq ro'yobga chiqarish uchun sharoitlarni o'rganish va yaratishga e'tibor qaratildi. Psixologiya maktabi va inson munosabatlari o'rtasidagi asosiy farqlardan biri bixeviorizm - inson xatti-harakati va motivatsiyasi nazariyasi edi. Maktab tarafdorlari psixologiya va sotsiologlarning yutuqlaridan foydalanganlar va korxonaning yuqori samaradorligi uning inson resurslarining yuqori samaradorligi bilan belgilandi.

Duglas MakGregor (1906-1964) etakchilik, etakchilik uslubi va tashkilotlardagi odamlarning xatti-harakatlariga e'tibor qaratdi. Uning "X" va "Y" boshqaruv turlari haqidagi nazariyasi bo'ysunuvchilarga nisbatan avtokratik va demokratik munosabat turiga bo'lingan (1-jadvalga qarang).

1-jadval

Duglas Makgregor tomonidan "X", "Y" nazorat nazariyalari

Insonning X nazariyasi	Y nazariyasining insonga bo'lgan nuqtai nazari
Tabiiyki, dangasa, ishdan qochishga harakat qiladi, mas'uliyatdan qo'rqadi Tashkilot muammolariga befarq O'zgarishlarga qarshi turadi Moliyaviy foyda olishga qaratilgan Ishonchli, juda aqlli emas, tashabbusning etishmasligi, rahbarlikni afzal ko'radi	Tabiatan passiv emas va tashkilot maqsadlariga qarshi chiqmaydi. Natijalarni qidiradi, g'oyalarni ishlab chiqarishga qodir, mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi va tashkilot maqsadlariga erishish uchun o'z xatti-harakatlarini yo'naltiradi Menejmentning vazifasi insonga ana shu insoniy fazilatlarni amalga oshirish va rivojlantirishga yordam berishdir.
Ushbu bo'limda mukofot va jazolarni qo'llash uchun "sabzi va tayoq" taktikasi qo'llaniladi. MakGregorning so'zlariga ko'ra, inson tabiatan umuman bunday emas va unga qarama-qarshi fazilatlar mavjud. Shuning uchun menejerlar Y nazariyasiga amal qilishlari kerak.	Y nazariyasida munosabatlarning tabiatiga katta e'tibor beriladi, tashabbus va zukkolikni maksimal darajada oshirish uchun qulay muhit yaratiladi. Shu bilan birga, asosiy e'tibor tashqi nazoratga emas, balki o'zini o'zi boshqarishga qaratilgan bo'lib, bu xodim kompaniyaning maqsadlarini o'ziniki sifatida qabul qilganda yuzaga keladi.

MakGregorning fikricha, menejerlar xodim nafaqat korxona maqsadlariga erishish uchun kuch sarflaydigan, balki shaxsiy maqsadlariga erishadigan sharoitlarni yaratishi kerak.

David Clarence McClelland (1917-1998) inson motivlarini o'rganib chiqdi va asosiy motivlarning uchta guruhini aniqladi: muvaffaqiyat motivatsiyasi, tegishli motivatsiya va kuch motivatsiyasi. Keyingi tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, xodimning motivatsiyasi uning amaliy ko'nikmalaridan muhimroqdir. Motivatsiyalangan xodimni tayyorlash eng yaxshi natijani beradi.

Frederik Irvin Gertsberg (1923-2000) inson ehtiyojlariga asoslangan ikki omilli nazariyani ishlab chiqdi, unga ko'ra ish joyida ishdan qoniqishni keltirib chiqaradigan ma'lum omillar bilan bir qatorda, norozilikni keltirib chiqaradigan omillar ham mavjud:

Sizni ishda ushlab turadigan omillar gigiena omillari) - kompaniyaning ma'muriy siyosati, mehnat sharoitlari, ish haqi, jamoadagi shaxslararo munosabatlar;

Mehnatga turtki beruvchi omillar (motivatorlar) - yutuqlar, xizmatni tan olish, mas'uliyat, martaba o'sishi uchun imkoniyatlar.

Psixolog Avraam Maslou (1908-1970) ehtiyojlar piramidasini yaratdi va u o'sib ulg'aygan sari uni tarqatdi. U inson ibtidoiy narsalarga (fiziologik ehtiyojlar) muhtoj bo'lsa, yuqori darajadagi ehtiyojlarni (ijtimoiy, obro'li, ma'naviy) his qila olmaydi, deb hisoblagan. Va menejer bo'ysunuvchining ehtiyojlarini ko'rishi va mos motivatsiya usullarini tanlashi kerak.

Axborot davri (1950-hozirgi davr) turli yondashuvlarning rivojlanishi bilan tavsiflanadi.

Qarorlar nazariyasi (Charlz Chercmen (1913-2004), Jey Forrester (1918)) qarorlar qabul qilish jarayonini bosqichlar va ketma-ket bosqichlarga bo'lish, qaror qabul qilishda modellarni ishlab chiqish zarurligini ta'kidlaydi.

Miqdoriy yondashuv ma'lumotlarni boshqarishda aniq fanlardan (matematika, statistika, muhandislik) foydalanish va tadqiqot natijalaridan keng foydalanishni o'z ichiga olgan; boshqaruvda kompyuter texnologiyalarini qo'llash; murakkab vaziyatlarda qaror qabul qilish modellarini ishlab chiqish va qabul qilish.

Tizimli yondashuv Karl Lyudvig fon Bertalanffi (1901-1972), Rassel Linkoln Akoff (1919-2009) o'zining asosiy g'oyalarini keltirdilar:

Tashkilot ochiq tizim bo'lib, uning omon qolishi tashkilot moslashishi kerak bo'lgan tashqi muhitga bog'liq;

Tizim o'zaro bog'liq bo'lgan qismlardan tashkil topgan yaxlitlik bo'lib, ularning har biri butunning xususiyatlariga hissa qo'shadi.

Bartalanffy tizimlarni ajratib ko'rsatdi:

Yopiq - tashqi muhitdan mustaqil ravishda ishlaydigan tashkilotlar;

Ochiq - doimiy aloqada bo'lgan tashkilotlar muhit Tashkilotning mavjudligiga ta'sir ko'rsatadigan (xom ashyo, mehnat resurslari, ma'lumotlarning kirishi mavjud; ishlab chiqarish - kiruvchi resursni mahsulot va xizmatlarga aylantirish; ishlab chiqarish - xizmatlar va mahsulotlarni tashqi muhitga o'tkazish).

Vaziyatga yondashuv (1960-1970) Piter Ferdinand Drucker (1909-2005), Jeyms Gardner Mart (1928). Ular o'zlarining g'oyalarini ishlab chiqdilar:

Tashqi muhit tashkilotga ta'sir qiladi, buni hisobga olish kerak;

Tashkilot maqsadlariga erishish uchun muayyan boshqaruv usullari va tushunchalarini tahlil qilish va muayyan aniq vaziyatlar bilan bog'lash;

Menejerning aniq tushunchalar va usullarni qo'llashning mumkin bo'lgan ijobiy va salbiy oqibatlarini oldindan bilish qobiliyati;

Menejerning vaziyatni to'g'ri talqin qilish qobiliyati, bu vaziyatdagi eng muhim omillarni va o'zgaruvchan o'zgarishlarning mumkin bo'lgan ta'sirini aniqlash.

Jarayonli yondashuv (1950 yildan hozirgi kungacha) - menejment o'zaro bog'liq harakatlar (muloqot va qarorlar qabul qilish) natijasida amalga oshiriladigan o'zaro bog'liq boshqaruv funktsiyalarining (rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya, nazorat) uzluksiz zanjiri ekanligini taxmin qiladi.

Shunday qilib, umuman menejment fanining, xususan, xodimlarni boshqarishning rivojlanish tarixi bir necha asrlar davomida davom etib kelmoqda. Zamonaviy menejment zamonaviy insoniyat madaniyatining elementi sifatida qaraladi, u an'analar, tarix, tushunchalar, institutlar, inson faoliyatini boshqarishga qaratilgan amaliyotlarni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, nazariya va amaliyot zamonaviy fan boshqaruv katta darajada tayanadi ilmiy yutuqlar o'tmishdagi. Shuning uchun ko'plab nazariy qoidalarni tushunish uchun xodimlarni boshqarish haqidagi g'oyalarning rivojlanishining tarixiy kontekstiga murojaat qilish kerak.

Xodimlarni boshqarish tizimining kontseptsiyasi va vazifalari

Inson resurslarini boshqarish - bu tashkilotni boshqarishning fan va amaliyotidir. Ilm-fan nuqtai nazaridan bular menejerlar va xodimlar faoliyatini optimallashtirish masalalari bo'lib, ular tarkibiga xodimlarni boshqarish, kadrlar strategiyasi, kadrlar siyosati, kadrlarni rejalashtirish, tanlash, tanlash, o'qitish, kadrlar auditi, sertifikatlash, motivatsiya, qaror qabul qilish kiradi. ziddiyatli vaziyatlar. Amaliy boshqaruv faoliyati - kalit funktsiyasi Menejerning maqsadi tashkilot maqsadlari va shaxsiy maqsadlariga erishish uchun xodimlardan samarali foydalanishdir.

Tashkilotda xodimlarni boshqarish - bu har bir xodimning tashkilot maqsadlariga erishishda, shuning uchun samarali ishlashi va rivojlanishida o'zaro ta'sir va ishtirok etish tizimini shakllantirish bo'yicha menejmentning maqsadli, tizimli, tizimli, uyushgan faoliyati.

Shu munosabat bilan o'zaro ta'sir jarayonida boshqaruv tizimini tashkil etuvchi boshqaruv ob'ekti va sub'ekti haqida gapirish mumkin. Maqsadlar, vazifalar, tarkibiy va funktsional elementlarni o'z ichiga olgan elementlarning o'zaro bog'liqligi tizim tushunchasidan foydalanishga imkon beradi (1.1-rasmga qarang).

Xodimlarni boshqarish sohasiga kelsak, tizim - bu kompaniyaning asosiy resurslaridan biri - xodimlarni optimal boshqarish imkonini beradigan bir butunni tashkil etuvchi o'zaro bog'liq elementlar va jarayonlar to'plami.

1.1-rasm - Boshqarish tizimining diagrammasi

Xodimlarni boshqarishning "predmeti" va "ob'ekti" tushunchalarini belgilashda xodimlarning toifalarini ajratish kerak (1.2-rasmga qarang).

Xodimlarni boshqarish tizimi maqsadlarni, funktsiyalarni, xodimlarni boshqarishning tashkiliy tuzilmasini, asoslash, ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayonida menejerlar va mutaxassislarning vertikal va gorizontal funktsional munosabatlarini shakllantirishni o'z ichiga oladi. boshqaruv qarori.

Tashkilot xodimlari - bu tashkilot bilan birga bo'lgan shaxslar to'plami yuridik shaxs mehnat shartnomasi bilan tartibga solinadigan munosabatlarda - tashkilotning barcha xodimlari. Bunday munosabatlar nafaqat o'z ichiga olishi mumkin maosh oluvchilar, shuningdek, jismoniy shaxslar - tashkilotning mulkdorlari yoki sherik egalari, agar ular o'zlariga tegishli daromad qismiga qo'shimcha ravishda, tashkilot faoliyatida shaxsiy mehnatlari bilan ishtirok etganliklari uchun tegishli to'lov olsalar.

Odatda, xodimlarni boshqarish xizmatining vakolatlari tashkilot faoliyatining hajmi va ko'lami bilan bevosita bog'liq bo'lib, quyidagi masalalarni o'z ichiga oladi:

Tashkilotning rivojlanish strategiyasini hisobga olgan holda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash;

Xodimlar hisobini yuritish va ish yuritish;

Xodimlarning miqdoriy va sifat tarkibini shakllantirish;

Kadrlar siyosatini yaratish (tashqi va ichki mehnat bozori bilan aloqalar, bo'shatish, qayta taqsimlash va qayta tayyorlash);

– kadrlarni tanlash va moslashtirish;

Tashkiliy tuzilma va xodimlarni optimallashtirish;

Korporativ tadbirlarni o'tkazish;

Xodimlarni tayyorlash va rivojlantirish;

Xodimlar bilan ishlashning huquqiy jihatlari;

Xodimlar bilan ishlashning turli masalalari bo'yicha qoidalar va nizomlarni ishlab chiqish;

Xodimlarni boshqarish sohasidagi tadqiqotlar;

Tashkilotdagi aloqalarni optimallashtirish;

Hosildorlikni oshirish va mehnatni me'yorlashtirish;

Karyera rejalashtirish va shakllantirish kadrlar zaxirasi;

Faoliyatni baholash va xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish;

Mehnatga haq to'lash va rag'batlantirish tizimini yaratish (moddiy va ma'naviy manfaatdorlik);

Xizmatlarni byudjetlashtirish;

Ishchilar salomatligi, mehnat xavfsizligi va mehnatni muhofaza qilish haqida g'amxo'rlik qilish.

Xodimlarni boshqarish xizmatiga taqdim etilishi mumkin bo'lgan barcha xilma-xil maqsadlar bir narsaga to'g'ri keladi: kompaniyaning strategik maqsadlarini kadrlar bilan ta'minlash.

Korxonaning maqsadlari to'plamini to'rt turga bo'lish mumkin:

iqtisodiy maqsad - mahsulot yoki xizmatlarni sotishdan hisoblangan foyda miqdorini olish;

ilmiy-texnik maqsad - mahsulotlar va ishlanmalarning belgilangan ilmiy-texnik darajasini ta'minlash, shuningdek, texnologiyani takomillashtirish orqali mehnat unumdorligini oshirish;

ishlab chiqarish va tijorat maqsadi - mahsulot va xizmatlarni ma'lum hajmda va ma'lum bir ritmda ishlab chiqarish va sotish;

ijtimoiy maqsad - ishchilarning ijtimoiy ehtiyojlarini ma'lum darajada qondirishdir.

Ijtimoiy maqsadning tuzilishi ikki jihatdan ko'rib chiqilishi kerak. Bir tomondan, u savolga javob berishi kerak: ishchilarning o'ziga xos ehtiyojlari nima, ularning qondirishni ma'muriyatdan talab qilish huquqiga ega. Boshqa tomondan, xuddi shu maqsadlar tizimi quyidagi savollarga ham javob berishi kerak: ma'muriyat o'z oldiga xodimlardan qanday maqsadlar qo'ymoqda va u qanday sharoitlarni yaratmoqchi. Shubhasiz, xodimlarni boshqarish samaradorligi ushbu ikki guruh maqsadlari qanchalik izchilligiga bog'liq.

Shunday qilib, xodimlar nuqtai nazaridan, ijtimoiy maqsadlar bloki rasmda keltirilgan. 1.3

1.3-rasm - Xodimlarning ijtimoiy maqsadlari

Ma'muriyat nuqtai nazaridan, muammolarni hal qilish rasmda quyidagicha. 1.4

1.4-rasm - Xodimlarga nisbatan boshqaruv maqsadlari

Sub'ektlar o'rtasidagi samarali munosabatlar umumiy maqsadlarga erishishga yordam beradi. Boshqaruvning asosiy vazifasi - daromad olishda esa insonning ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish muhim ahamiyatga ega.

Mavjud turli modellar tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimini qurish. Samarali menejment menejerlarning o'zgaruvchan muhitda xodimlar bilan ishlashi va shu bilan birga xodimlarning sodiqligiga erishishi bo'ladi. Buning uchun kadrlar xizmati quyidagi vazifalarni professional tarzda bajarishi zarur:

Xodimlarni tanlash va moslashtirish;

Tashkilotga yangi xodimlarni jalb qilish;

Xodimlarni o'qitishni tashkil etish;

Har bir xodimning ish sifatini oshirish;

Xodimlar o'rtasida ijodiy hamkorlik va sheriklik munosabatlarini rivojlantirish muhitini yaratish;

Mehnat xarajatlarini tizimlashtirish va nazorat qilish;

Xodimlarning individual va guruhli rivojlanishi;

Jamoada optimal iqlimni yaratish va saqlash;

Xodimlarning salomatligi va jismoniy holatiga g'amxo'rlik qilish;

Tashqi va ichki kadrlar zaxirasini yaratish.

Yuqorida aytilganlarga asoslanib, biz xodimlarni boshqarish tizimining tuzilishiga, bo'limlar va alohida xodimlar o'rtasida maqsad va funktsiyalarning taqsimlanishiga, shuningdek mantiqiy bo'lmagan va mantiqiy bo'lmagan chora-tadbirlar ketma-ketligiga e'tibor berish juda muhim degan xulosaga kelishimiz mumkin. qonunga zid. Buning uchun tashkilotning maqsadlari va korporativ siyosatiga muvofiq xodimlarni boshqarish texnologiyalarining uzoq muddatli tizimi ishlab chiqilmoqda.

Xodimlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalari

Ushbu maqolada biz allaqachon xodimlarni boshqarish kontseptsiyalarini shakllantirish bosqichlarini ko'rib chiqdik. Hozirgi vaqtda ko'plab variantlar, tamoyillar va usullar, g'oyalar va yondashuvlar ishlab chiqilgan va taklif qilingan, ammo natijada hamma narsa xodimlarni boshqarish tizimining kontseptsiyasi va amalga oshirilishiga qisqartirildi.

Odamlarni boshqarishni san'atga tenglashtirish mumkin. Va bu san'at tashkilotdagi eng qiyin amaliy jarayonlardan biridir. Xodimlarni boshqarish faoliyati zamonaviy tashkilotdagi barcha faoliyat jarayonida xodimlarning munosabatlari va o'zaro ta'siri bilan bog'liq bo'lgan menejerning asosiy funktsiyasidir. Menejerning vazifasi - xodimlarni muvaffaqiyatning asosiy omiliga aylantirishga e'tibor berish, xodimlarni boshqarish eng yangi texnologiyalar.

Xodimlarni boshqarish tajribasi har bir muayyan mamlakatning mentaliteti va an'analarida shakllanadi, bir boshqaruv kontseptsiyasi boshqasini almashtiradi. Mahalliy boshqaruv modelining ko'pgina asosiy xususiyatlari sovet davrining qoldiqlari bo'lib, hozirgi paytda ahamiyatsiz. Shuning uchun, ko'p tijorat tashkilotlari Xodimlarni boshqarishning yapon va amerikalik zamonaviy kontseptsiyalarini qabul qilish.

Tashkilot vazifalarining muvaffaqiyati va samaradorligi ko'p jihatdan ma'lum qobiliyat, tayyorgarlik va tajribaga ega bo'lgan odamlarga bog'liq. Potentsial xodimlar mehnat bozorida topilishi, ularning kasbiy, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari baholanishi, tanlanishi, tashkilotga joriy etilishi, so'ngra tashkilot maqsadlariga erishishga qaratilgan faoliyatda bilim, ko'nikma va qobiliyatlardan foydalanishi kerak. Aynan shu harakatlar kadrlar texnologiyalarining asosini tashkil qiladi.

Xodimlarning miqdoriy va sifat xususiyatlarini boshqarish, tashkilot maqsadlariga erishish va uning faoliyati samaradorligini ta'minlash vositalari - bu kadrlar texnologiyalari - izchil harakatlar majmui, shuningdek maqsadlar, vazifalar, funktsiyalarning mavjudligi; shaxsning imkoniyatlarini aniqlashtirish, o'zgartirish yoki shakllantirishga qaratilgan tamoyillar, qoidalar, shakllar va usullar, mexanizmlar va tartiblar, ishlab chiqilgan va qo'llaniladigan ishlash mezonlari.

Xodimlarni samarali boshqarish xodimlar o'z tashkilotini rivojlantirishda faol ishtirok etadigan ish muhitini yaratishni o'z ichiga oladi. Shu munosabat bilan real harakatlar va inson kapitaliga doimiy investitsiyalar kerak.

Tashkilotda ushbu turdagi faoliyat uchun ma'lum darajadagi professional bilim va ko'nikmalarga ega bo'lgan mutaxassislar kerak. HR texnologiyasi bilan bog'liq o'z ishlarida ular albatta qonunlar va qoidalar asosida, shu jumladan Mehnat kodeksi Rossiya Federatsiyasi, Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarining qonunlari va qoidalari, Rossiya Federatsiyasi Prezidentining farmonlari, Rossiya Federatsiyasi Hukumatining qarorlari, mahalliy normativ-huquqiy hujjatlar.

O'rganilgan adabiyotlar asosida kadrlar texnologiyalarini quyidagi guruhlarga bo'lish mumkin:

1. Kadrlarni shakllantirish texnologiyalari: kadrlarni rejalashtirish, qidirish va ishga olish zaruriyatini aniqlash, ishga qabul qilish, tanlash, ishga olish, bo'shatish. Xodimlarning moslashuvi ham bo'lishi mumkin.

2. Kadrlarni rivojlantirish texnologiyalari: kadrlar tayyorlash, martaba rejalashtirish, kadrlar zaxirasini shakllantirish. Moslashuvni ushbu blokda baholash kabi ko'rib chiqish mumkin.

3. Xodimlardan oqilona foydalanish texnologiyalari: baholash, sertifikatlash, motivatsiya, jamoani shakllantirish va korporativ madaniyat.

Ushbu texnologiyalarning barchasini asosiy deb tasniflash mumkin. Ammo hozirgi vaqtda xodimlarni boshqarish moslashuvchanlikni, vaziyatga moslashish, engish qobiliyatini olib keladi zamonaviy masalalar, va buning uchun u inson resurslarini boshqarish sohasida bir qator yangiliklarga ega.

Bu ishda biz zamonaviylikka qiziqamiz boshqaruv texnologiyalari, o'rnatilgan amaliyotdan sezilarli darajada farq qiladigan va tashkilotda birinchi marta qo'llaniladigan har qanday uyushgan qaror, protsedura yoki boshqaruv usuli bilan bog'liq kadrlar innovatsiyalari.

Tashkilotdagi inson resurslarining asosiy roli, ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashish qobiliyati haqida gapirganda, xodimlarni boshqarish tizimining xodimlari zamonaviy kadrlar texnologiyalaridan foydalanishga bo'lgan ehtiyojning ortib borayotgan sabablarini e'tiborsiz qoldirolmaydilar:

Xodimlarning bilim darajasini oshirish xodimlarning ishda ko'proq erkinlik va mustaqillikka bo'lgan talabiga olib keladi;

- boshqaruv va ishlab chiqarishda yangi, ayniqsa, axborot texnologiyalarining paydo bo‘lishi ishchi va rahbar kadrlarni majburiy qayta tayyorlashni taqozo etadi;

- har qanday tashkilotning mehnat resurslarini rejalashtirish nuqtai nazaridan ishchi kuchi tarkibining o'zgarishi ayollar, qariyalar, qiziqqan talabalar ulushining ko'payishini hisobga olishga majbur qiladi, bu esa qadriyatlarning o'zgarishiga olib keladi. tashkilot va kadrlar texnologiyalari;

Tashkilot rahbarlarining rolini o'zgartirish - ular xodimlarni rivojlantirish jarayonining faol ishtirokchilariga aylanishadi;

- mehnat axloqi shakllanmoqda: loyiha va jamoaviy ish shakllarining rivojlanishi bilan xodimning shaxsiyatiga ko'proq e'tibor qaratilmoqda;

- strategik rejalashtirishda xodimlarni boshqarish xizmatlarining rolini o'zgartirish: xodimlarni foyda manbai sifatida tushunish tashkilotdagi kadrlar xizmati ishining muhimligini ko'rsatadi;

- xodimlarning yutuqlarini baholash tizimini ishlab chiqish shaxsiy hissani baholashning ob'ektiv va natijaga yo'naltirilgan tizimlari orqali daromadlarni xodimlar bilan bo'lishish imkoniyatini nazarda tutadi;

Hozirgi vaqtda uzluksiz o'zgarishlar sharoitida kadrlar sohasida yangi, zamonaviy texnologiyalar strategik ahamiyatga ega. Ular, shubhasiz, samaradorlikni oshirishga, xodimlarni samarali o'qitishga va rivojlantirishga, ish munosabatlarini yaxshilashga va tashkilotda ijodiy muhitni yaratishga, xodimlarning hayot sifatini yaxshilashga, konstruktiv g'oyalarni rag'batlantirishga, xodimlarning innovatsiyalarni qabul qilish va moslashuvchanligini oshirishga olib keladi. .

Eski HR yondashuvlariga tayanadigan tashkilotlar muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Zamonaviy xodimlarni boshqarish o'zining va xorijiy ishlanmalarga tayanadi. Kadrlar jarayonlari nuqtai nazaridan xodimlarni boshqarishning zamonaviy texnologiyalarini bloklarga bo'lish mumkin. Keling, hozirgi texnologiyalarning ayrimlarini ko'rib chiqaylik va ularni qo'llaniladigan ish bosqichlariga ko'ra tavsiflaymiz (2-5-jadvallarga qarang).

jadval 2

Kadrlarni shakllantirishning zamonaviy texnologiyalari

Boshqarish texnologiyasi	Texnologiya tavsifi
HR marketing	HR xodimlarining atrof-muhit bilan doimiy aloqasi: mehnat bozorini o'rganish, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni baholash, kompaniyani jozibador ish beruvchi sifatida joylashtirish, kompaniya brendlarini ilgari surish, xodimlarning kompaniya mijozlari bilan o'zaro munosabati.
Ishga qabul qilish	Kompaniyaga kerakli ishni bajarishga qodir bo'lgan g'ayratli mutaxassislarni jalb qilish va ularni tayyorlash. Ichki va tashqi iqtidorlar zaxirasini ta'minlash (ya'ni, munosib lavozim paydo bo'lganda nomzodlarni imkon qadar tez va samarali tanlashni ta'minlash).
Case intervyu. Vakolatli suhbat	Ariza beruvchiga qanday xulq-atvorni ijtimoiy jihatdan to'g'ri deb bilishini aniqlash uchun oldindan ishlab chiqilgan muayyan vaziyatdagi xatti-harakatlar modelini tavsiflash uchun taklifnoma. Shunday qilib, nomzodning ushbu vakolatlari kompaniyaning qadriyatlariga va u bajaradigan ishlarga qanchalik mos kelishini baholash mumkin bo'ladi. Bunday vazifalar stressga chidamlilik va ijodkorlikni aniqlashga qaratilgan. Vakolatli suhbat situatsion suhbatga juda o'xshaydi (keys usuli). Ammo vaziyatli intervyuda bu xayoliy vaziyatlar va malakali suhbatda suhbat abituriyent duch kelishi kerak bo'lgan juda real hayotiy vaziyatlar haqida.
Sinov	U psixologik diagnostika usuli sifatida qo'llaniladi va ma'lum qiymatlar shkalasiga ega bo'lgan standartlashtirilgan savollar va topshiriqlarni (testlarni) o'z ichiga oladi. Shaxsiy farqlarni standartlashtirilgan o'lchash uchun ishlatiladi. Sinov dastlabki skrining rolini o'ynaydi, chunki u aql darajasini tavsiflaydi, shaxsiy fazilatlar, kasbiy mahorat, o'rganish qobiliyati, jamoada ishlash qobiliyati va boshqa bir qator moyillik va talabgorning lavozimga moyilligi.
Bosh ov qilish	(ingliz tilidan bosh ovlash - bosh ovlash, bu erda bosh - bosh va ov - ov) - bu mutaxassislik bo'yicha ham, mutaxassislarning professionallik darajasi bo'yicha ham asosiy va noyob kadrlarni qidirish va tanlash yo'nalishlaridan biridir. Bu faol qidiruv mijozlar profilidagi firmalardagi nomzodlar, o'zlarini biznesda muvaffaqiyatli bo'lishlarini isbotlaganlar orasida. Bosh ovchi bozorni tahlil qiladi va tegishli nomzodni topish mumkin bo'lgan tashkilotlar ro'yxatini tuzadi. Potentsial nomzodlar doirasi aniqlanganda, tanlanganlarga keyingi o'sish - ish joyini o'zgartirish taklifi beriladi. Ish bir yarim oydan olti oygacha amalga oshiriladi: nomzodlarning butun potentsial bozori "taroqlanmoqda". Natijada, mijozning ehtiyojlariga to'liq javob beradigan bir yoki ikkita nomzod qoladi.

3-jadval

Xodimlarni baholashning zamonaviy texnologiyalari

Boshqarish texnologiyasi	Texnologiya tavsifi
Baholash markazi	uchun mo'ljallangan texnologiya integratsiyalashgan baholash menejer tomonidan ishlab chiqilgan mezonlarga muvofiq tashkilotdagi xodimlar. Bu munozaralar, ishbilarmonlik o'yinlari, individual topshiriqlar ko'rinishidagi maxsus tanlangan test topshiriqlari to'plami bo'lib, unda ishtirokchilar o'zlarining kasbiy qobiliyatlarini maksimal darajada namoyish etishlari mumkin. Baholash markazida aynan ular baholanadi. Har bir holat bir nechta kompetensiyalarni baholash imkonini beradi, ular juftlikda yoki guruhda bajarilishi mumkin. Xodimlarning xulq-atvori maxsus tayyorlangan tashqi ekspertlar yoki kadrlar bo'limi xodimlari tomonidan nazorat qilinadi. Bu turli xil muammolarni hal qilishga imkon beradigan universal protsedura: Kadrlar zaxirasini shakllantirish, Nomzodni qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilish etakchilik pozitsiyasi va kompaniyadagi professional faoliyatining muvaffaqiyatini bashorat qilish, Barcha darajadagi menejerlarning kasbiy fazilatlari va boshqaruv salohiyatini baholash; Bo'sh o'rinni egallash uchun tanlov o'tkazish. Jamoaning shakllanish darajasini baholash va ushbu tarkibdagi ishning muvaffaqiyatini prognoz qilish, Asosiy mutaxassislarni tayyorlash va rivojlantirish zarurligini aniqlash. Texnologiya yaqin kelajakda tashkilotni rivojlantirish muammolarini muvaffaqiyatli hal qila oladigan eng iqtidorli menejerlar va mutaxassislarni tezda aniqlash zarurati tug'ilganda qo'llaniladi.
"360 daraja" usuli	U turli manbalardan: ishdagi hamkasblardan, menejerlardan, bo'ysunuvchilardan, tashkilot direktoridan va mijozlardan (kerak bo'lganda) u haqida ma'lumot olish orqali xodim haqida ishonchli xususiyatlarni olishga qaratilgan. Bunday turdagi qayta aloqa xodimning kasbiy faoliyati to'g'risida etarlicha ob'ektiv tasavvurga ega bo'lishga, shuningdek uning kompaniya faoliyatiga tan olingan shaxsiy hissasini o'lchashga yordam beradi. Olingan ma'lumotlar xodimlarning imidjini baholash, mavjud vaziyatga o'z vaqtida ta'sir qilish, turli xodimlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir natijasida yuzaga keladigan murakkab noaniq vaziyatlarni tahlil qilish va ko'rish imkonini beradi. muhim jihatlari ularning kasbiy faoliyati turli tomonlardan. Jamoada ishlash, professionallik, tashkilotchilik qobiliyati, muloqot qilish qobiliyati, qaror qabul qilish qobiliyati, yetakchilik, tashabbuskorlik, moslashuvchanlik kabi malakalar baholanadi. Natijalar mustaqil ekspertlar tomonidan umumlashtiriladi va qayta ishlanadi.
Sertifikatlash	Xodimlarning ish natijalarini baholash texnologiyasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari, amaliy ko'nikmalar va bilim darajasi. Sertifikatlashtirish tartibi va qoidalari tashkilot rahbari bilan kelishilgan va “Sertifikatlashtirish to‘g‘risidagi Nizom”da tasdiqlangan. Oddiy yoki favqulodda bo'lishi mumkin. Sertifikatlash komissiyasi olingan barcha ma'lumotlarni ko'rib chiqadi va xodimlarga nisbatan keyingi harakatlar to'g'risida qaror qabul qiladi. Xodimlarga asoslantirilgan qaror beriladi.

4-jadval

Xodimlarni rag'batlantirishning zamonaviy texnologiyalari

Boshqarish texnologiyasi	Texnologiya tavsifi
Baholash	Lavozimlarning ma'lum bir joylashuvi, ya'ni ularni korxona uchun ushbu lavozim qiymatiga muvofiq korxonaning ierarxik tuzilmasida taqsimlash. Tashkilotda ish haqini standartlashtirish uchun ma'lum asoslar bo'yicha ("vazn" ta'rifi, tasnifi) lavozimlarni guruhlash, xodimlarni boshqarish tizimini yaratish texnologiyasi, bunda "baho" - bu "vaznlar" yoki unvonlarning belgilangan oralig'i bo'lib, ular doirasidagi lavozimlar. tashkilot uchun ekvivalent hisoblanadi va bitta to'lov diapazoniga (tarifiga) ega bo'ladi, .
Bilvosita (bevosita emas) moddiy motivatsiya	Xodimga lavozim, professionallik, vakolat darajasiga qarab beriladigan kompensatsiya paketi. U xodimlarga pul bo'lmagan kompensatsiyalarni belgilashdan iborat va quyidagilarga bo'linadi: Majburiy imtiyozlar: kasallik varaqalarini to'lash, to'lash yillik otpuska, yilik ta'til, majburiy tibbiy sug'urta, majburiy pensiya sug'urtasi badallari; Ixtiyoriy imtiyozlar: ishchilar uchun maxsus tibbiy yordam, o'quv to'lovlari va qo'shimcha ta'lim xodimlar, kompensatsiya xizmatlari uyali aloqa.

5-jadval

Kadrlar tayyorlash va rivojlantirishning zamonaviy texnologiyalari

Boshqarish texnologiyasi	Texnologiya tavsifi
	(inglizcha murabbiylikdan - ko'rsatma berish, ilhomlantirish, maxsus maqsadlar uchun o'rgatish, muayyan muammolarni hal qilishga tayyorgarlik ko'rish) - bu shaxsning potentsialini rivojlantirishga hissa qo'shadigan, shuningdek, maksimal darajada oshkor etilishi va samarali amalga oshirilishini ta'minlaydigan tamoyillar va usullar tizimi bu potentsialdan. Murabbiyning asosiy maqsadi stajyorga muammoning yechimini mustaqil izlashda, maksimal samaradorlikka erishishda yordam berishdir.
jamoa bilan ishlash	(Ing. Team building – jamoa qurish) kompaniyaning har tomonlama rivojlanishini ta’minlovchi korporativ boshqaruv modeli bo‘lib, xodimlarni boshqarishning eng samarali vositalaridan biri hisoblanadi. Jamoa qurish o'z faoliyati natijalari uchun birgalikda javobgar bo'lgan va jamoada mehnat taqsimotini teng ravishda amalga oshiradigan turli ixtisoslikdagi teng huquqli mutaxassislar guruhlarini yaratishga qaratilgan.
biznes o'yini	Ushbu turdagi amaliyotga xos bo'lgan kasbiy faoliyatning sub'ekti va ijtimoiy mazmunini qayta tiklash shakli, munosabatlar tizimini modellashtirish, kasbiy faoliyatning turli shartlari. Ishbilarmonlik o'yinida ishtirokchilar jarayonda o'qitiladi qo'shma tadbirlar. Shu bilan birga, har kim o'zining roli va funktsiyasiga muvofiq o'zining alohida vazifasini hal qiladi. Ishbilarmonlik o'yinidagi muloqot - bu o'rganilayotgan real faoliyat jarayonida odamlarning muloqotiga taqlid qiladigan, takrorlaydigan aloqa. Faol ta'lim usuli sifatida biznes o'yinining o'rganish imkoniyatlarining o'ziga xos xususiyatlari quyidagilardan iborat: O'quv jarayoni imkon qadar haqiqatga yaqin amaliy faoliyat rahbarlari va mutaxassislari. Bunga biznes o'yinlarida real ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlar modellaridan foydalanish orqali erishiladi. Ishbilarmonlik o'yinlari usuli amaliy faoliyatda olingan nazariy bilimlarni oshirish uchun maxsus tashkil etilgan faoliyatdan boshqa narsa emas.
	Ta'lim texnologiyasi qanday funktsiyalarni bajaradi: Diagnostika - qiyinchiliklarni aniqlash, ularni ishlab chiqish yoki tuzatish; Ta'lim - yangi tajribani, u bilim, ko'nikma yoki xulq-atvor va munosabat shakllari bo'ladimi, o'tkazish; Jamoa qurish - birgalikda o'rganishda hamjihatlikni shakllantirish, Psixoterapevtik - bu guruh dinamikasi, murabbiyning harakatlari va mashg'ulot vaziyatining o'zi ta'siri.

Taqqoslashda xodimlarni bo'shatishning zamonaviy texnologiyalarini ko'rib chiqish kerak (6-jadvalga qarang).

6-jadval

Xodimlarni ozod qilish uchun zamonaviy texnologiyalar

Indeks	Xodimlarni ozod qilish uchun zamonaviy texnologiyalar turlari
	Lizing (ijara)	Autsorsing (manbadan tashqari)	Autstaffing (shtatdan tashqarida)	Outplacement (joydan tashqarida)
Texnologiyaning mohiyati	Agentlik xodimlarida ro'yxatdan o'tgan xodimni mijozga (mijozga) ma'lum muddatga (3 oydan bir necha yilgacha) taqdim etish. Buyurtmachining ushbu xodim bilan vaqtinchalik mehnat yoki mehnat shartnomasini tuzishi.	U uchun asosiy bo'lmagan biznes jarayonlarini uzoq muddatli asosda uchinchi tomon tashkilotiga o'tkazish.	Mavjud xodimlarni davlatdan olib tashlash. Ishga qabul qilish agentligi mijoz uchun kadrlarni tanlamaydi, balki mijoz kompaniyasining xodimlarini o'z xodimlariga jalb qiladi.	Xodimlarni ishdan bo'shatish yoki qisqartirish zarurati. Otishma kompaniyasi to'laydi ishga qabul qilish agentligi ishdan bo'shatilgan xodimning kafolatlangan ishga joylashishi uchun.
Ish beruvchi	ishga qabul qilish agentligi	Xizmat ko'rsatish kompaniyasi	ishga qabul qilish agentligi	ishga qabul qilish agentligi
Tashqi manbaga uzatildi	xodim	biznes funktsiyasi	xodim	xodim
Texnologiyaning ijobiy tomonlari	Qisqa vaqt ichida kerakli malakali kadrlarni olish Nomaqbul xodimlarni o'zgartirish imkoniyati Kadrlar hisobini yuritish hajmini qisqartirish Huquqiy va soliq muammolaridan qochish	Yetkazib beruvchi ushbu biznes jarayoniga ixtisoslashgan kompaniya ekanligi tufayli ish sifatini oshirish	Xodimlar sonini uning haqiqiy sonini o'zgartirmasdan tartibga solish imkoniyati Asosiy biznes jarayonlariga e'tibor qaratish qobiliyati	Psixologik, axborot, maslahat yordamini olish imkoniyati Kompaniyaning ichki va tashqi imidjini saqlash
Texnologiyaning salbiy tomonlari	Bunday xodim tomonidan kompaniyaga sodiqlikning yo'qligi Vaqtinchalik xodimlarning yuqori narxi	Biznes boshqaruvini yo'qotishdan qo'rqish Berishdan qo'rqish tijorat siri uchinchi shaxslar

Zamonaviy axborot texnologiyalari V kadrlar ishi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish va bir-biridan uzoqda joylashgan odamlarning o'zaro aloqasi uchun virtual ofis yaratish jarayonida muhim yordam beradi:

1. Yechim uchun masofaviy kirish va on-layn shovqin tipik vazifalar xodimlarni boshqarish sohasida - Skype orqali suhbat, anketalarning elektron shakllarini to'ldirish, shaxsiy hujjatlarning elektron nusxalarini efirga uzatish, masofaviy o'qitish.

2. Kadrlar statistikasini hisobga olish va nazorat qilish uchun ma'lumotlar bazalarini yaratish ( mehnat intizomi, kadrlar tarkibi dinamikasi, kadrlar sifati).

3. Videokonferensiya va vebinarlar o'tkazish.

Shunday qilib, tashkilotning xodimlarni boshqarish samaradorligi haqida gapirganda, kadrlar sohasida zamonaviy texnologiyalardan foydalanishni hisobga olish muhimdir. Aynan shu yondashuv boshqa resurs sohalarida - mahsulot yoki xizmatning tabiatida, xodimlar va asosiy mijozlar bilan munosabatlarni o'rnatishda, umuman tashkilot iqtisodiyotida ijobiy o'zgarishlarga olib keladi. Ko'rib chiqilgan texnologiyalar istiqbolli. Va tashkilot uchun dolzarb bo'lgan xodimlarni boshqarish texnologiyalarini tushunish xodimlardan samarali foydalanish masalasiga oqilona yondashish imkonini beradi va yuqori raqobat muhitida tashkilotning yutug'iga olib keladi.

Savdo sohasida xodimlarni boshqarish texnologiyalarining o'ziga xos xususiyatlari

Xodimlarni boshqarish sohasida mukammal ma'lumotga, tajribaga, sog'lom ambitsiyalarga va intilishlarga ega bo'lgan menejer, birinchi qarashda, ahamiyatsiz omilni o'tkazib yuborishi yoki jiddiyroq xatoga yo'l qo'yishi mumkin, bu esa oxir-oqibat kompaniyaning barbod bo'lishiga olib kelishi mumkin. Bu sohada o'z o'rnini egallashga qaror qilgan kompaniyani hisobga olgan holda tijorat biznesi, bir nechta tarqatish kanallariga ega (ulgurji va chakana savdo, onlayn do'kon, xizmatlar o'quv markazi), biz nafaqat savdo sohasida, balki etakchilik va boshqaruv sohasida ham ko'nikma va bilimlar to'plami orqali muvaffaqiyatga erishish haqida gapiramiz.

Bunday kompaniyaning o'ziga xos xususiyati biznes jarayonlari bo'yicha vakolatli qarorlar qabul qilishga, shuning uchun xodimlarni o'qitish, rag'batlantirish va rag'batlantirishning maqbul usullarini ishlab chiqishga qaratilgan boshqaruv xodimlarining sinergiyasidir.

Savdo xodimlari doimo o'lchanadigan natijaga erishishga qaratilgan. O'ziga xoslik savdo sohasidagi "samarali mutaxassis" tushunchasini aniq tushunish va belgilashda yotadi. U bilim va ko'nikmalarning mavjudligi, ko'nikma, ko'nikma va asosiy kompetensiyalarga ega bo'lishi, bu sohadagi faoliyatning mohiyatini qanchalik moslashuvchan va xabardorligi nuqtai nazaridan qandaydir.

Savdoda xodimlarni boshqarish texnologiyalarining o'ziga xos jihatlari, farqlari va xususiyatlarini ko'rib chiqing.

Qidirmoq. Muayyan biznes sohasida savdo bo'yicha mutaxassislarni izlash yaxshidir va biz go'zallik sanoati va professional kosmetika haqida gapiramiz, ixtisoslashtirilgan ta'lim muassasalarida (sartaroshlik, kosmetologiya), reklama joylashtirish uchun saytlardan foydalaning. yaxshi ma'noda foydalanish hisoblanadi ichki manbalar- kompaniya tomonidan zarur xodimlarni shakllantirish va "o'stirish".

Ish tavsifi ham muhimdir. Savdo sohasida, ayniqsa, "chiroyli biznes" deb ataladigan sohada, albatta, yaxshi nomzodlar muhimdir. Lavozimga qo'yiladigan talablarda ko'rsatilgan ma'lumotlar kompaniyaga, vakansiyaga, faoliyat sohasiga qiziqish uyg'otishi kerak. Kerakli:

Kompaniya kimni jalb qilmoqchi ekanligini aniq tushunish va kelajakdagi xodimning portretini yozish,

Muhim qiymatlarni ko'rsatish turli toifalar ariza beruvchilar (aloqa, tan olish, xizmat safarlari, ta'lim, lavozim nomi),

Afzal xulq-atvor namunalarining tavsifi.

Baho. Savdo bo'limlarida xodimlarni tanlash va baholash texnologiyalarini joriy qilishda, iloji boricha ko'proq xodimlarni topish va jalb qilish o'rniga, ishni boshlashdan oldin jiddiy tanlash va tekshirish muhim bo'ladi.

Maxsus va o'ziga xos bo'lib, ushbu mutaxassislarning umumiy vakolatlari - shaxsiy xususiyatlar: harakatchanlik, stressga chidamlilik, fikrlashning o'zgaruvchanligi, ijodkorlik, mas'uliyat, o'rganish qobiliyati, natijaga yo'naltirilganlik, mustaqil ravishda qaror qabul qilish va mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati va maxsus vakolatlar - asosiy kasbiy. ko'nikmalar: taqdimot ko'nikmalari va sotish, e'tirozlar bilan ishlash texnikasi, biznes va bozorning o'ziga xos xususiyatlarini bilish, marketing asoslari. Boshqa sohalardan farqli o'laroq, savdo sohasidagi ushbu vakolatlarni baholash vositalari: intervyuda aniqlik va faollik, vakolatlar bo'yicha intervyular, vaziyatni modellashtirish va o'ynash, guruh suhbati.

Moslashuv. Do'stona xodim osongina va tez moslashadi, jamoa ichida aloqalarni o'rnatadi - o'ziga xos xususiyat yaxshi menejer sotuvchi yoki sotuvchi haqida. Bunday xodim mijozlar bilan etarlicha tez aloqa o'rnatishga qodir, shu bilan birga aloqada xato qilish xavfi minimal bo'lishi kerak. Shuning uchun, moslashish jarayonida asosiy e'tibor mijozlarni bilish, biznes va biznes jarayonlarining o'ziga xos xususiyatlari, ishlash mezonlari va motivatsiya tizimiga qaratiladi.

Yoniq bu bosqich mijozlar bilan o‘zaro hamkorlik standartlari, chegirmalar siyosati, hisobot tizimi, kompaniya portfelidagi tovar va xizmatlarning o‘ziga xos xususiyatlari, assortimenti, tovarlarni ilgari surish tizimi va usullari o‘rganilmoqda.

Motivatsiya. Motivatsiya texnologiyasi nuqtai nazaridan savdo sohasidagi o'ziga xos element bu xodimlarni boshqarish tizimida uning barcha turlarining mavjudligi:

Moddiy ijobiy (yangi mijozlarni jalb qilish uchun bonuslar va mini-topshiriqlar, o'rtacha chekni oshirish);

- moddiy salbiy (bonus chegirma, jarimalar tizimi);

Nomoddiy ijobiy (mansab o'sishi, qo'shimcha ta'til va o'qitish, tanlovlarda ishtirok etish, nominatsiyalar, e'tirof);

Nomoddiy salbiy (qattiqroq ish jadvali va nazorat, sharmandalik kengashi).

Savdo sektori uchun muhim: shuhratparastlik, badiiylik, individuallik va xarizma.

Boshqaruv. Savdo xodimlarining ishini nazorat qilish uchun ish ko'rsatkichlari qo'llaniladi:

Miqdoriy (sotish hajmi, umumiy va maxsus brendlar bo'yicha sotish rejalarini bajarish)

Sifatli (korporativ hujjatlarda qayd etilgan kompaniya qoidalari va qoidalariga rioya qilish; hisobot berish va kompaniya va bo'linmada o'zaro hamkorlik qilish tartiblariga rioya qilish; teskari aloqa).

Ta'lim va rivojlanish. Savdo bo'limi xodimlarini o'qitishning asosiy shakli o'qitishdir. Bu sohada muayyan muayyan vaziyatlarda harakat qilish ko'nikmalari va tajriba birinchi o'rinda turadi. Ishbilarmonlik holatlari muntazam ravishda o'tkazilishi va savdo texnikasi va mijozlarga xizmat ko'rsatish standartlari elementlarini, shuningdek, mahsulot bilimi va mahsulot afzalliklarini o'z ichiga olishi kerak. Savdoda, boshqa kompaniyalar xodimlaridan qo'shimcha bilim, fikrlar, g'oyalar va tajribalar bilan muloqot qilish va olish imkoniyati mavjud bo'lganda ham ichki, ham tashqi trening muhim ahamiyatga ega.

Savdo menejerlari va do'kon sotuvchilari qanday ta'sir qilishni va ishontirishni biladigan, faol, ijodiy odamlardir. Etakchilik fazilatlari va salohiyatining namoyon bo'lishi bilan ular vertikal martaba qurishga qaratilgan. Bunday xodimlarni etishtirishda qiziqish va jasorat elementini yo'qotmaslik, hissiy "chayqash" ning oldini olish nihoyatda muhimdir. Doimiy topshiriqlar, musobaqalar, o'quv dasturlari, mashg'ulotlar samarali natijaga olib keladi.

Shuni ta'kidlash kerakki, sotishni o'z ichiga olgan xizmat ko'rsatish sohasida xodimlarni boshqarish texnologiyalarini qo'llashda ba'zi qiyinchiliklar mavjud:

Xodimlarni qanday saqlash kerak?

Jamoani qanday yaratish kerak?

Xodimlarni qanday qilib to'g'ri va samarali rag'batlantirish kerak?

Qanday qilib samarali o'rgatish va baholash kerak?

Qanday qilib vakolatlarni rivojlantirish va ishtirok etish, sodiqlikni shakllantirish kerak?

Qoida tariqasida, savdo tashkilotining xodimlarini boshqarishdagi asosiy muammolar mijozlar bilan ishlash amaliyotining yo'qligi, tashqi muhitning o'zgarishi sababli sotishni rejalashtirishning qiyinligi, mehnat qoidalari va me'yorlariga, mehnat sharoitlariga rioya qilmaslikdir. ayniqsa chakana savdo yo'nalishida (uzoq ish vaqti, mehnat intizomini buzish).

Xodimlarni boshqarishning asosiy texnologiyalariga nisbatan quyidagi qiyinchiliklar mavjud:

Kadrlarni qidirish va tanlash tartib-qoidalarining ommaviy xarakterga ega emasligi, bo'sh ish o'rinlari uchun suhbatga da'vogarlarning mas'uliyatsiz munosabati: kechikish, kelmaslik. Vakansiyaga da'vogarlarning minimal sonidan munosib nomzodlarni tanlay olmaslik;

Ariza beruvchi tomonidan birinchi uchrashuvda o'zingiz haqingizda noto'g'ri taassurot yaratish, bu ishga joylashish, moslashish va muvofiqlikni tushuntirish uchun qo'shimcha asossiz vaqt sarflashga olib keladi;

Xodimlarni boshqarish xizmatida xodimlarning etishmasligi, shuning uchun bo'lim boshliqlarining haddan tashqari yuklanishi va bo'ysunuvchilar orasida o'qitish yoki malaka oshirish zarurati paydo bo'lishini kuzatish imkoni yo'qligi;

Xodimlarni rejalashtirish, rag'batlantirish va kadrlar zaxirasini yaratish tizimining yo'qligi;

Savdo bo'limlarida mentorlik tizimining yo'qligi;

Savdo xodimlari uchun muntazam samarali o'quv dasturlari yo'qligi;

Xodimlarni rag'batlantirishning samarali usullarining yo'qligi.

Bularning barchasi yuqori kadrlar almashinuvini, doimiy ravishda yangi xodimlarni yollash va tajribali xodimlarni saqlab qolishning samarali usullarini izlash zarurligini keltirib chiqaradi.

Shunday qilib, savdo bilan bog'liq biznes ba'zi xususiyatlar bilan tavsiflanadi: xizmat uni sotish vaqtida yaratiladi, xodimlarning katta qismi xaridor bilan bevosita aloqada bo'ladi.

Xodimning o'ziga xos xususiyatlari ham bor: tajribasiz xodimlarning ko'pligi, uzoq yoki tartibsiz ish vaqti, xodimlar doimo ko'z oldida bo'ladi, demak, xatti-harakatlar va tashqi ko'rinish katta ahamiyatga ega. Katta muammo - bu xodimlarning tajribasi yo'qligi. Bu omillarning barchasi savdo xodimlari bilan ishlashda o'ziga xos xususiyatlarni nazarda tutadi: qidiruv va tanlash kerakli miqdordagi nomzodlarni ta'minlashi kerak, o'quv dasturlari yanada qizg'in va qisqaroq bo'lishi kerak, tashqi ko'rinishga, ijodkorlikka, o'sish va rivojlanish istagiga e'tibor qaratish lozim.

Adabiyot

4. Albastova L. N. Texnologiya samarali boshqaruv/ L. N. Albastova. - M.: PRIOR, 2011. - 288 b.

5. Anikin B.A. Autsorsing va autstaffing: boshqaruvning yuqori texnologiyalari / B.A. Anikin B.A., Rudaya I.L. 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha – M.: 2009. -320 b.

6. Anikin B.A. Autsorsing: yuqori samarali va raqobatbardosh tashkilotlarni yaratish / B.A. Anikin. M.: Infra-M, 2003. - 192 b.

7. Arkhipova N.I., Sedova O.L. Xodimlarni boshqarish. M.: Ippolitov nashriyoti, 2010. - 147 b.

8. Bazarov T.Yu. Xodimlarni boshqarish: Oliy maktablar uchun darslik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M: UNITI, 2002. -560 b.

9. Basenko V.P. Tashkiliy xatti-harakatlar: mehnat munosabatlarining zamonaviy jihatlari / V.P. Basenko, B.M. Jukov, A.A. Romanov. M.: 2012. - 384 b.

10. Bogatyreva O.N., Barmina E.Yu., Xodimlarni boshqarish tizimidagi kadrlar texnologiyalari: o'quv qo'llanma / SPbGTURP. - Sankt-Peterburg, 2013. - 3 p.

11. Baxsht K.A. Noldan maksimal natijalarga qadar savdo bo'limini qurish. 2-nashr. - Sankt-Peterburg: Piter, 2009. - 224 p.

12. Vikulina O.V. Boshqaruv psixologiyasi nazariyasi va amaliyoti. Xodimlar bo'yicha menejerning qo'llanmasi / O.V. Vikulin. M .: Vlados - Press, 2008. - 220 p.

13. Vikhanskiy O. S., Naumov A. I. Boshqaruv: Prok. 5-nashr. – M.: 2014 yil. - 576s.

14. Gavrenkova V.I. Xodimlarni boshqarish: darslik / V.I. Gavrenkova, Yu.G. Gudin, muharrir: Zavorotnaya T.E. M.: 2012.-271 b.

15. Daineka A.V. Xodimlarni boshqarish / A.V. Deyneka. M.: 2010. - 292 b.

16. Dashkov L.P. Tijorat faoliyatini tashkil etish va boshqarish / L.P. Dashkov, O.V. Pambuxchilar. M.: 2012. - 688 b.

17. Dobrovinskiy A.P. Tashkilotda xodimlarni boshqarish / A.P. Dobrovinskiy, 2011 yil

18. Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish / A.P. Yegorshin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

19. Ekomasov V.V. Kadrlar bo'yicha direktorning katta kitobi yoki xodimlar bilan ishlash uchun texnika va usullar, texnologiyalar va tartiblar to'plami / V.V. Ekomasov, E.R. Rudavina. – 670 b.

20. Ivankina L.I. Xodimlarni boshqarish: darslik / L.I. Ivankina, S.V.Negrul - Tomsk: TMU nashriyoti, 2009. - 254 p.

21. Ignatieva A.V. Boshqarish tizimlarini tadqiq qilish / Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha – M.: 2012. – 167b. M.: 2000. - 157 b.

22. Kabushkin N.I. Menejment asoslari / Kabushkin N.I. 11-nashr, rev. - M.: Yangi bilim, 2009. - 336 b.

23. Kibanov A.Ya. Tashkilotning xodimlarni boshqarish / ed. A.Ya.Kibanova-3-nashr, qo'shimcha. va qayta ko'rib chiqilgan - M. INFRA-M, 2005 - 96 p.

24. Kibanov A.Ya.Mehnat faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirish. M.: 2010. - 524 b.

25. Kibanov A.Ya. Tashkilotning xodimlarni boshqarish: ishga qabul qilish, sertifikatlash paytida tanlash va baholash / Kibanov A.Ya., Durakova I.B. 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha – M.: 2005. – 416 b.

26. Kravchenko A.I. Menejment tarixi. Kravchenko A.I.. 5-nashr. - M .: Akademiya. Loyiha: Tricksta, 2005. - 560 p.

27. Kudryavtseva E.I. Xodimlarni boshqarish. O'quv daftarchasi. / E.I. Kudryavtseva - Sankt-Peterburg: Tarmoqlararo malaka oshirish instituti, 2008 yil.

28. Lavrov A.Yu., Rybakova O.I. Menejment tarixi darslik. - Chita: ChitGU, 2005 - 264 b.

29. Lyalin A.M. Boshqaruv nazariyasi. Ed. Lyalina A.M. Sankt-Peterburg: 2009. - 464 p.

30. Makarov V.M. Boshqaruv. Makarov V.M., Popova G.V. Sankt-Peterburg: 2011. - 256 p. Qo'llanma

31. Mamina R. I. Zamonaviy biznes odob-axloq qoidalari (falsafiy va madaniy tahlil) / Ed. M.N. Rosenko. Sankt-Peterburg: SPbGETU "LETI", 2002 yil.

32. Maslova V.M. Xodimlarni boshqarish / V.M. Maslova. 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha – M.: 2015. – 492 b.

33. Meskon M.X., Albert M., Xeduori F. Menejment asoslari.M .: Delo, 1998.

34. Minko E.V. Sifat menejmenti / E.V. Minko, A.E.Minko. M.: 2013. - 272 b.

35. Muxin, Yu. I. Odamlarni boshqarish uchun fan. - M .: Dashkov va Ko., 2005 yil.

36. Nikitina N.V. Korporativ moliya: darslik / N.V. Nikitina, V.V. Yanov. - 3-nashr, o'chirilgan. – M.: KNORUS, 2016. – 512 b.

37. Novikov D.A. Boshqaruv metodologiyasi / D.A. Novikov. M.: 2011. - 128 b.

38. Odegov Yu.G. Xodimlarni rag'batlantirish. Amaliy topshiriqlar / Yu.G. Odegov. M.: 2010. - 640 b.

39. Pereverzev M.R. Menejment / M.R. Pereverzev, N.A. Shaydenko, L.E. Basovskiy. 2-nashr, qo'shing. va qayta ishlangan. – M.: 2008. – 330 b.

40. Peresvetov Yu.V. Boshqaruv. Ma'ruza kursi. Peresvetov Yu.V. va boshqalar M.: MIIT, 2010. - 176 b.