Mutaxassislar uchun martabani boshqarish jarayonlarini takomillashtirish. Tashkilot xodimlarining biznes martabasini oshirish bo'yicha tavsiyalar
shaxs ehtiyojlari, motivlari va manfaatlari tizimining rivojlanishi va kengayishi bilan o'zaro bog'liqdir.
Korxona uchun shaxsiy strategik martaba rejalashtirish metodologiyasi tashkiliy manfaatlarni xodimlar manfaatlari bilan uyg'unlashtirish jarayonini optimallashtirishga qaratilgan martaba bo'yicha maslahat tizimini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun asosdir. Shaxsiy o'zlashtirish uchun martaba strategiyasi anglatadi: o'ta og'ir sharoitlarda faoliyatga tayyorlik; uning tarkibiy qismi bo'lgan tashqi va ichki munosabatlarni shakllantirishning barcha murakkabligida martaba jarayonini tizimli ko'rish qobiliyatini rivojlantirish.
Karyera strategiyasini qurish va amalga oshirishning butun jarayoni sxematik tarzda ifodalanishi mumkin (2-rasm).
Mansabni boshqarish tizimini qurishda tashkiliy tuzilmani amalga oshirish uchun shart-sharoitlarni tayyorlash kerak, xususan, mansabni boshqarish tizimida vazifalar, huquq va majburiyatlarni taqsimlash, shu jumladan. orqali ularning gorizontal va vertikal tekislanishi rasmiy munosabatlar va tizim axborotni qo'llab-quvvatlash. Tashkilotda kadrlar martabasini boshqarishni tashkil etish modeli 3-rasmda keltirilgan.
Guruch. 2. Shaxsning martaba strategiyasini amalga oshirish algoritmi 3
Guruch. 3. Korxonada mansabni boshqarishni tashkil etish modeli 4
Taklif etilgan model quyidagilarga imkon beradi:
Korxonada martaba rivojlanishi bilan bog'liq shaxsning qiziqishlari, motivlari va maqsadlarini o'rganish, xodimning martaba salohiyatini diagnostika qilish;
Xodimlarning martabani amalga oshirishga qiziqishini saqlab qolish va undan foydalanish va tegishli maslahatlarni o'tkazish;
Korxona manfaatlarini ta'minlash, martaba rivojlanish yo'nalishini nazorat qilish va tuzatish.
Asosiy fikrlar kadrlar siyosati"Montazhavtomatika" MChJ quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:
Yagona tamoyillarni yaratish strategik boshqaruv va xodimlarni rivojlantirish;
Kadrlar siyosatining integratsiyasi strategik rejalashtirish boshqaruvning barcha darajalarida kadrlar ishini hisobga olgan holda korxonalar;
Kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlashning yangi usullari va tizimlarini joriy etish;
Muvofiqlashtirilgan yagona tarif siyosatini va ish haqini olib borish;
Mehnat unumdorligi va sifatini, korxonalar faoliyati samaradorligini oshirishga qaratilgan iqtisodiy rag‘batlantirish va ijtimoiy kafolatlarni ishlab chiqish;
“Montajavtomatika” MChJ har bir xodimining huquq va kafolatlarini himoya qilish, mehnat jamoalari va kasaba uyushmalari vakillari bilan ishlash;
Rivojlanish tadqiqotlari kadrlar bo'limi;
Normativ va o'quv materiallari xodimlarni boshqarishning yuqori darajasini ta'minlash maqsadida.
Bozor iqtisodiyotining shakllanishi munosabati bilan korxona xodimlari bilan ishlash tamoyillari ham o‘zgarmoqda. Ilgari "inson resurslarini boshqarish" deb atalgan narsadan inson resurslarini boshqarish va rivojlantirishga o'tish mavjud 5 .
Ularni rivojlantirishdan maqsad kompaniyani strategiyasiga muvofiq yaxshi o'qitilgan va motivatsiyalangan xodimlar bilan ta'minlashdan iborat. Shu bilan birga, muhim:
hozirgi va kelajakdagi muammolarga havolalar berish;
ishlab chiqarish samaradorligi;
yuqori boshqaruvni qo'llab-quvvatlash;
biznesning qulay va noqulay omillarini aniqlash;
tashqi muhitni doimiy tahlil qilish va ushbu muhitdagi faoliyat strategiyasini tanlash.
"Montazhavtomatika" MChJning inson resurslarini rivojlantirishning eng muhim tendentsiyalari orasida quyidagilarni ta'kidlash mumkin:
kadrlarni prognozlash va rejalashtirish;
ta'lim ehtiyojlarini aniqlash;
yangi xodimlarning malakasini o'z vaqtida oshirish;
boshqa ta'lim va ta'lim tashkilotlari bilan aloqalarni mustahkamlash;
xodimlarni sertifikatlash;
rahbar kadrlar zaxirasini tayyorlashga katta ahamiyat beriladigan kasbiy o'sish tizimi;
kadrlar malakasini oshirish tizimining moslashuvchanligini oshirish va unga e'tibor qaratish yakuniy natijalar;
individual mashg'ulotlarni jamoaviy mashg'ulotlar bilan uyg'unlashtirish;
parcha-parcha malaka oshirishdan yaxlit inson rivojlanishiga o'tish;
standart o'quv dasturlaridan moslashuvchan, muammoga yo'naltirilgan rivojlanish dasturlariga o'tish.
Xuddi shunday muhim yo'nalish - tizimni yaratish integratsiyalashgan baholash xodim, uning salohiyati, ishining natijalari. Xodimning potentsialini baholash ishga joylashish uchun ariza berishda yoki kerak bo'lganda bo'sh lavozimga nomzodni topishda, shuningdek uning martaba o'sishini ko'chirish, almashtirish va rejalashtirishda amalga oshiriladi. Baholash natijalari ma'lum bir xodim to'g'risidagi mavjud ma'lumotlarga qo'shimcha bo'lib, uning kelajakdagi rivojlanish imkoniyatlarini ko'rsatadi.
Biror kishini tayinlashdan oldin yangi lavozim(u ishga qabul qilish yoki martaba zinapoyasiga ko'tarilish bo'ladimi), uning ishining mumkin bo'lgan muvaffaqiyatini baholash kerak, yangi xodimning ushbu ish joyining talablariga muvofiqligini tekshirish kerak, ya'ni. ma'lum ko'rsatkichlarga ko'ra shaxs. Eng umumiy shaklda bunday ko'rsatkichlarning quyidagi guruhlari ajratiladi: moyilliklar, qobiliyatlar, motivlar, intellektual daraja, psixologik barqarorlik, vosita ko'nikmalari (harakat tezligi), bilim, ko'nikma, qobiliyat, tajriba (ish tajribasi), ish joyiga qo'yiladigan talablar; jamoaviy qiymat yo'nalishlari.
Boshqacha qilib aytganda, xodimning fazilatlarini har tomonlama, keng baholashga ehtiyoj bor. Xodimni har tomonlama baholash deganda quyidagi besh guruh baholarining yig'indisi tushunilishi kerak:
Kasbiy tayyorgarlik darajasini baholash, ya'ni bilim, ko'nikma, qobiliyatlarni baholash.
To'g'ridan-to'g'ri rahbarni baholash, shu jumladan xodimning ish sifati va samaradorligini, uning malakasi va intizomini baholash.
Reytinglar shaxsiy fazilatlar(psixodiagnostika natijalariga ko'ra).
Oxirgi attestatsiya komissiyasining hisob-kitoblari (xulosalari).
Korxona rahbarining yakuniy bahosi (2-rasmga qarang. 1).
MAKORALAR
(ishchi uskunalarda, simulyatorlarda)
R 
hisoblanadi. 2. 1. Korxona xodimini kompleks baholash tuzilmasi
Ishchilarning psixologik sifatlarini baholash uchun kompyuter avtomatlashtirilgan vositalari (psixolog bo'lmaganlar tomonidan keng qo'llanilishi uchun mo'ljallangan psixodiagnostika (qisqa muddatli treningdan keyin)) ishlab chiqilgan. Shuningdek, aloqa, shaxsiy fazilatlar diagnostikasi va sotsiologiya asoslari bo'yicha AOS ishlab chiqilgan sanoat korxonasi. Kadrlar zaxirasini shakllantirish uchun nomzodlarni sifatli tanlab olish, “rezervchilar”ni tayyorlashni tashkil etish va ushbu tayyorgarlikni doimiy nazorat qilish muammolariga kadrlar xizmatlari tomonidan alohida e’tibor qaratilmoqda.
Korxonada kadrlar siyosatini amalga oshirishning muvaffaqiyati kadrlar xizmatlari faoliyatini qayta qurish va nafaqat amalga oshirish, balki tashkilotning kadrlar strategiyasini ishlab chiqishda ishtirok etish uchun mo'ljallangan tubdan yangi kadrlar bo'limlarini yaratish bilan bog'liq. .
Muammolarni hal qilish va korxona maqsadlariga erishish inson resurslarini rejalashtirishsiz, ya'ni korxonani o'z vaqtida xodimlar bilan ta'minlamasdan mumkin emas. kerakli miqdor tegishli malaka.
Har ikki tomon (xodim va kompaniya) martaba rivojlanishidan manfaatdor bo'lgan taqdirdagina martaba muvaffaqiyati ta'minlanadi.
Agar korxona o'zining kadrlar zaxirasidan tegishli mutaxassislarni tayyorlashga muhtoj bo'lsa va suhbat va testlar shuni ko'rsatdiki, nomzodning motivatsiyasi va shaxsiy fazilatlari talablarga javob beradigan bo'lsa, xodimning martaba rejasi tuziladi. Reja quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi kerak:
- 1) umumiy shaxsiy ma'lumotlar;
- 2) oxirgi attestatsiya (tanlov) komissiyasining xulosasi;
- 3) oxirgi suhbat natijalari va professionallik darajasini baholash;
- 4) SNFPOda oldingi tayyorgarlik to'g'risidagi ma'lumotlar, kadrlar zaxirasi va boshqalar.
- 5) reja qancha muddatga tuzilganligi; boshqa qiziqarli ma'lumotlar.
Xodimning martaba rejasi 12 ta ustunni o'z ichiga oladi, ular quyidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi:
- 1) xodimning egallashi rejalashtirilgan lavozimlarning nomi;
- 2) rejalashtirilgan harakatning vaqti;
- 3) rag'batlantirish turlari;
- 4) SNFPOda o'qitish turlarining nomi;
- 5) SNFPOda tayyorlash muddatlari;
- 6) SNFVE bo'yicha o'qitish uchun rejalashtirilgan ta'lim muassasasi;
- 7) o'qishning mo'ljallangan yo'nalishi;
- 8) xodim tomonidan SNFPO tizimida o'qish paytida, kadrlar zaxirasida o'qish paytida, muntazam attestatsiyadan o'tishda va hokazolarda olingan baholar;
- 9) boshqa ma'lumotlar.
Xodimning martaba rejasi uning SNFPOda o'qitishga qaratilgan barcha harakatlari uchun asos bo'lishi kerak, bir tomondan xodimga aniq talablarni qo'yadi va ma'lum bir modelni yaratadi. kasbiy faoliyat ishchining o'zi esa boshqa tomondan.
Karyera rejasi real bo'lishi kerak, ya'ni. maksimal darajada bajariladi. U nomzodning xususiyatlarini ma'lum bir lavozimga qo'yiladigan talablar bilan taqqoslash natijalarini hisobga olgan holda tuziladi va aniqlangan nomuvofiqliklarni bartaraf etishga qaratilgan aniq chora-tadbirlarni, shuningdek ularni amalga oshirishning maqbul muddatlarini o'z ichiga olishi kerak.
Qoida tariqasida, bunday martaba rejasi ma'lum ish tajribasiga ega bo'lgan, o'zini malakali, g'ayratli xodim sifatida isbotlagan, yuqori sifat va mehnat samaradorligi bilan ishlaydigan, martaba rivojlanishi uchun motivatsiyaga ega, yaxshi tashkiliy xususiyatlarga ega bo'lgan mutaxassis uchun tuziladi. qobiliyatga ega va etakchilikka moyil.
Karyera rejasi bo'lim boshlig'i (mutaxassisning ish joyida) bilan birgalikda tuziladi kadrlar xizmati ONUTC tomonidan Inson resurslari bo'limi bilan birgalikda ishlab chiqilgan "Menejer yoki mutaxassisni rejalashtirish to'g'risida" gi uslubiy tavsiyalarga muvofiq ijtimoiy rivojlanish"NIEP" OAJ Karyera rejasi tanlab tuziladi, ya'ni. faqat yuqorida ko'rsatilgan fazilatlarga ega bo'lgan istiqbolli xodimlar uchun, ularning kasbiy martabasini rivojlantirishga bo'lgan qiziqishlari, shuningdek, korxonaning aniq asosiy lavozimlarga bo'lgan ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda.
Korxonada ishbilarmonlik martabasini yaxshilash qiymati 250 000 rublni tashkil etdi.
Tizimning eng muhim sohalari orasida xodimlarni boshqarish kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish va prognozlash, xodimlarni baholash va yangi kadrlar tayyorlashni qayd etishimiz mumkin. Biroq, hozirgacha kadrlar bilan ishlashga texnokratik yondashuv mavjud bo'lib, u yoki bu darajada faqat nafaqa olish uchun hisoblangan, bu ko'proq ishdagi konservatizm, kadrlar bilan ishlash metodologiyasini bilmaslik, qobiliyatsizlik yoki xohlamaslik bilan bog'liq. kadrlar bilan ishlash, shuningdek me'yoriy-uslubiy va qonunchilik bazasi kadrlar ishi. Shu munosabat bilan, kadrlar xizmatlarining bunga adekvat javobi ularning ichki va ichki xususiyatlarni hisobga olgan holda doimiy rivojlanishi bo'lishi kerak. tashqi omillar. Bu haqida ba'zi yangi usullar yoki munosabatlarni ixtiro qilish haqida emas. Gap kadrlar ishini faollashtirish: tashkiliy va kadrlar masalalarini hal qilishdan tizimli va izchil xodimlarni boshqarishga o‘tish haqida bormoqda.
NIEP OAJga kelsak, bu quyidagilarni anglatishi mumkin: hozirgi vaziyatda kadrlar bo'limi menejerlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholash orqali vaziyatga ta'sir qiladi, tegishli sharoitlarda ishlashga qodir kadrlar zaxirasini yaratadi va xodimlar orqali ishlab chiqarishga ta'sir qiladi. va jamoadagi psixologik iqlim.
Hozirgi vaqtda sanoatda shuni aytish mumkin muayyan tizim xodimlar bilan ishlash. NIEP OAJ o'zining "xususiy" kadrlar siyosatini yaratdi; asosiy maqsad Bu siyosat har bir xodim va korxona manfaatlarining yaqinlashishi bo'lib, mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish usullarini qo'llash orqali barcha ish samaradorligini oshirishga olib keladi.
Xodimning martaba rivojlanishi doimo u ishlayotgan korxona ehtiyojlari va xodimning o'zi bunga intilishi bilan tartibga solinadi.
Ammo korxona ma'muriyati va bu martaba bog'liq bo'lganlar mansab boshqariladigan jarayon, ya'ni rejalashtirilgan jarayon bo'lishi kerakligini yodda tutishlari kerak. Shu bilan birga, rejalashtirish kelajak uchun amalga oshirilishi kerak, ya'ni u uzoq muddatli bo'lishi va korxonaning rivojlanish rejalari bilan bog'liq bo'lishi kerak. Shu bilan birga, martaba rejalashtirish va tashkil etish xodimlarni rejalashtirishning elementi bo'lib, direktiv xususiyatga ega bo'lishi mumkin emas, ya'ni xodimlarning manfaatlari, ularning yo'nalishi va boshqalar vaqt o'tishi bilan o'zgarishi, korxona rejalari o'zgarishi mumkin.
Boshqacha qilib aytganda, ishga kirishda inson o'z oldiga ma'lum maqsadlarni qo'yadi, lekin ayni paytda uni ishga qabul qilayotgan tashkilot ham o'zining aniq maqsadlarini ko'zlaydi, shuning uchun siz o'z maqsadlaringizni real baholay bilishingiz kerak. ishbilarmonlik fazilatlari. Inson o'zining ishbilarmonlik fazilatlarini tashkilot, uning ishi oldiga qo'yadigan talablar bilan bog'lashi kerak. Uning butun faoliyatidagi muvaffaqiyat bunga bog'liq.
Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, martabani boshqarish tizimi deyarli har qanday tashkilot faoliyatini yaxshilashning asosiy vositalaridan biri bo'lib xizmat qiladi. Shunday qilib, xodimlarning biznes karerasini boshqarish xodimlar bilan ishlashning ustuvor yo'nalishlaridan biridir.
Samarali martaba boshqaruv tizimini yaratish sharoitida yuzaga keladigan asosiy afzalliklar qatoriga quyidagilar kiradi:
- -kadrlarni maqbul joylashtirish hisobiga tashkilotning moliyaviy-iqtisodiy faoliyatini yaxshilash;
- -kadrlar almashinuvining kamayishi, uning tarkibining o'zgarishi;
- -karerasini rejalashtirish imkoniyati yo‘qligi sababli ketganlar o‘rniga yangi xodimlarni yollash va moslashtirish xarajatlarini kamaytirish;
- -shakllanish kadrlar zaxirasi;
- -ekspatlarni (chet ellik xodimlarni) o'z xodimlari bilan almashtirish orqali mehnat xarajatlarini kamaytirish;
- - kadrlar xarajatlarini aniqroq rejalashtirish imkoniyati;
- - xodimlarning o'z ishiga to'liq bag'ishlanishi va yanada samarali shakllanishi tufayli tashkilotdagi kelajakdagi taqdiri noaniqligi tufayli yuzaga keladigan keskinlikni pasaytirish. tashkiliy madaniyat.
Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning
Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.
E'lon qilingan http://www.allbest.ru/
Federal ta'lim agentligi
Federal davlat ta'lim muassasasi
yuqoriroq kasb-hunar ta'limi
"VOLGA DAVLAT XIZMATI AKADEMİYASI
P.A nomidagi. STOLYPIN"
Tolyatti shahridagi filial
KURS LOYIHASI
Fan bo'yicha: "Tashkilot nazariyasi"
Mavzu bo'yicha: "Tashkilot xodimlarining biznes martabasini tahlil qilish va takomillashtirish (RIVE JOHN SILVER MChJ tashkiloti misolida)"
Togliatti 2010 yil
Kirish
1. Tashkilot xodimlarining biznes karerasini tahlil qilishning nazariy va uslubiy jihatlari.
1.1 Xodimlarning biznes martabasi tushunchasi, uni qurishning asosiy maqsadlari va qoidalari
2. Korxonada xodimlarning biznes karerasini boshqarish samaradorligini tahlil qilish Ovqatlanish restoranda MChJ "REVE JOHN SILVER", Togliatti
2.3-darajali martaba rivojlanishi anketa so'rovi usuli bilan tashkilot xodimlari
3. Togliatti, "RIV JOHN SILVER" MChJ restoranida umumiy ovqatlanish korxonasida xodimlarning biznes karerasini boshqarishni takomillashtirish chora-tadbirlari loyihasi
3.1 Xodimlarni ishlab chiqarish va texnik tayyorlash kurslarini tashkil etish
3.2 Hisoblash iqtisodiy samaradorlik amalga oshirilgan chora
Xulosa
Bibliografik ro'yxat
Ilovalar
martaba o'sishi bo'yicha so'rovnoma
Kirish
Tadqiqot mavzusining dolzarbligi Rossiya rivojlanishining hozirgi bosqichida tashkilotlarda xodimlarning ish faoliyatini tahlil qilish va boshqarish muammosining yuqori ijtimoiy va iqtisodiy ahamiyati bilan belgilanadi. Rivojlanayotgan raqobat, inson omilining rolini oshirish sharoitida tashkilotni boshqarishning muvaffaqiyati bevosita uning boshqaruv xodimlarini shakllantirish, ulardan foydalanish va rivojlantirish jarayonlarining samaradorligiga bog'liq. Buni tashkilot ierarxiyasi tuzilmasida qanday va kim olg'a siljishi va uning resurslarini boshqarishi muhimligini uzoq vaqtdan beri anglab yetgan va tashkilot xodimlarining biznes karerasini shakllantirishga katta e'tibor qaratayotgan muvaffaqiyatli xorijiy korporatsiyalar tajribasi ham tasdiqlaydi.
Kadrlar siyosatida boshqaruv qarorlari Xodimlarni tegishli imkoniyatlarga ko'ra taqsimlash muhim ahamiyatga ega va har bir xodimning biznes karerasini rejalashtirish va rivojlantirishni o'z ichiga oladi. HR menejerlari rivojlanishga doimiy e'tibor berishlari kerak professional mukammallik ularning xodimlari, xodimlarni kasbiy rag'batlantirish va ularni tegishli ishlarda saqlash. Korxonaning ishlab chiqarish faoliyati va uning tashkiliy tuzilmasi o'zgarishi bilan xodimlarning tarkibi va sifati o'zgaradi. Shuning uchun barcha xodimlar, ayniqsa menejerlar, o'zlarining martaba ko'tarilishi haqida g'amxo'rlik qilishlari kerak, chunki ular o'zlarining biznes karerasining asosiy maqsadlariga, shu jumladan ushbu maqsadlarga olib keladigan yo'llarga erishishdan ko'proq manfaatdor. Xodimlarning martabasini rejalashtirish va yuqori lavozimlarga ko'tarish xodimlarning doimiy rivojlanishi va yuqori lavozimlarga ko'tarilish jarayonini tashkil etishda xodimlar va menejerlarning birgalikdagi ishtirokiga asoslanishi kerak.
Tadqiqotning maqsadi nazariy va uslubiy asoslarni ishlab chiqish va ko'rsatmalar tashkilotdagi xodimlarning biznes martaba tahlili bo'yicha.
Maqsadga muvofiq quyidagi asosiy vazifalar belgilangan:
1. Xodimlarning biznes martabasi kontseptsiyasini, uni qurishning asosiy maqsadlari va qoidalarini ko'rib chiqing;
2. tashkilot xodimining ishbilarmonlik karerasi bosqichlarini o'rganish;
3. tashkilot xodimlarining biznes karerasini oshirishning asosiy yo'nalishlarini ko'rib chiqish;
4. misol orqali maxsus tashkilot xodimlarning ish faoliyatini boshqarish samaradorligini tahlil qilish;
5. aniqlangan muammolardan kelib chiqib, o'rganilayotgan tashkilotda tadbirkorlik faoliyatini boshqarishni takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar loyihasini ishlab chiqish va uni iqtisodiy jihatdan asoslash;
Tadqiqot ob'ekti RIVE JOHN SILVER MChJ korxonasini boshqarish samaradorligini oshirish elementi sifatida xodimlarning biznes martabasidir.
Tadqiqot predmeti - o'rganilayotgan tashkilotda ishbilarmonlik karerasini boshqarishni takomillashtirish asosida korxonani boshqarish samaradorligini oshirish jarayoni.
Tadqiqotning nazariy asosini menejment nazariyasining qoidalari va tamoyillari, mehnat iqtisodiyoti, xodimlarni boshqarish, sotsiologiya va martaba psixologiyasi sohasidagi mahalliy va xorijiy olimlarning fundamental ishlari tashkil etdi.
Korxona faoliyatini tahlil qilishda quyidagi tadqiqot usullaridan foydalanilgan:
Miqdoriy: nisbiy, mutlaq va o'rtacha qiymatlarni solishtirish usullari, guruhlash, yechimni optimallashtirish usullari iqtisodiy vazifalar va hokazo.
Sifat: ekspert baholash usullari, so'roq, test, kuzatish va boshqalar.
Tadqiqotning maqsadi va vazifalari tuzilmani aniqladi muddatli ish. U kirish, uch bob, xulosa, manbalar ro‘yxati va ilovadan iborat.
1. Biznes martaba tahlilining nazariy va uslubiy jihatlari
tashkilot xodimlari
1.1 Xodimlarning biznes martabasi tushunchasi, uning asosiy maqsadlari va qoidalari
bino
Subyektiv idrokda martaba - bu ishchining mehnat kelajagi, o'zini namoyon qilishning kutilgan usullari va ishdan qoniqish haqidagi ongli o'z mulohazalari; bu xizmat sohasida ko'tarilish, jamiyatda ma'lum bir mavqega erishish. Biroq, martaba nafaqat sub'ektiv tomonga ega. Shaxsning xizmat ierarxiyasi pog'onasiga ko'tarilishi yoki kasblarning ketma-ket o'zgarishi nafaqat sub'ektni shaxsiy idrok etish bilan bog'liq. Karyeraning ham ob'ektiv tomoni bor. Shu sababli, xodimlarning biznes martabasi deganda uning xizmat ierarxiyasi pog'onasida ko'tarilishi, kasblarning izchil o'zgarishi tushunilishi kerak. turli tashkilotlar hayot davomida va bu bosqichlarni boshqalar tomonidan idrok etish. Samygin S.I. Xodimlarni boshqarish / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov-Don: Feniks, 2007, 111-bet.
Ishbilarmonlik martaba - bu shaxsning har qanday faoliyat sohasida bosqichma-bosqich ko'tarilishi, faoliyat bilan bog'liq bo'lgan malaka, qobiliyat, malaka va ish haqining o'zgarishi; bir marta tanlangan faoliyat yo'li bo'ylab oldinga siljish, shon-shuhratga, shon-shuhratga, boyitishga erishish. Vikhanskiy O.S. Menejment: shaxs, strategiya, tashkilot, jarayon: Darslik. - 2-nashr / O.S. Vikhanskiy [va boshqalar] - M.: Gardarika, 2008, 155-bet Masalan, ko'proq vakolatlar, yuqori maqom, obro', kuch, ko'proq pul olish. Biznes martaba shunchaki ko'tarilish emas. Siz kasb, faoliyat sifatida martaba haqida gapirishingiz mumkin. Masalan, boshqaruvchi martaba, sport martaba, harbiy martaba, badiiy martaba, uy bekasi, onalik, talabalik martaba. Insonning ishdan tashqari hayoti biznes karerasiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi, kareraning bir qismidir. Ishbilarmonlik karerasi xodimning mehnat kelajagi, o'zini namoyon qilishning kutilgan usuli va ishdan qoniqish to'g'risida sub'ektiv ongli shaxsiy mulohazalari shakllanishidan boshlanadi. Boshqacha qilib aytganda, martaba - bu shaxsning mehnat faoliyati davomidagi ish tajribasi va faoliyati bilan bog'liq bo'lgan individual ongli pozitsiyasi va xatti-harakati.
Biznes martabaning quyidagi turlari mavjud (in tashkiliy jihat) - (1-rasm):
Guruch. 1. Ishbilarmonlik kasbining turlari
Diagrammada keltirilgan biznes martaba turlarini batafsil ko'rib chiqing:
Tashkilot ichidagi martaba - tashkilotdagi shaxsning traektoriyasi bilan bog'liq. U vertikal martaba, gorizontal martaba, tashkilot ichida ko'tarilish, markazlashtirilgan martaba chizig'ini kuzatishi mumkin;
Tashkilotlararo martaba -- mansab turi bo'lib, ma'lum bir xodim o'z kasbiy faoliyati davomida rivojlanishning barcha bosqichlarini bosib o'tadi: o'qitish, ishga joylashish, kasbiy o'sish, nafaqaga chiqish;
Karyera professional (ixtisoslashtirilgan) - martaba turi; ma'lum bir xodim o'z kasbiy faoliyati davomida uning turli bosqichlarini bosib o'tishi bilan tavsiflanadi;
Kasbiy kasb (mutaxassis bo'lmagan). Korporativ zinapoyaga ko'tarilish, odam bir pozitsiyada uch yildan ortiq qolmasdan, kompaniyaga turli burchaklardan qarash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak;
Vertikal martaba - tuzilmaviy ierarxiyaning yuqori darajasiga ko'tarilish (ko'proq bilan birga ko'tarilish yuqori daraja ish haqi);
Gorizontal martaba - bu faoliyatning boshqa funktsional sohasiga o'tishni yoki tashkilotda qat'iy rasmiy belgilanmagan bosqichda ma'lum bir xizmat rolini bajarishni o'z ichiga olgan martaba turi;
Markazlashtirilgan (yashirin) martaba - bu tashkilot rahbariyatiga, masalan, xodimni boshqa xodimlarga kirish imkoni bo'lmagan yig'ilishlarga taklif qilish, norasmiy ma'lumot manbalariga kirish huquqiga ega bo'lgan holda, martaba turi. , va boshqalar. Polyakov V.A. martaba texnologiyasi. Amaliy qo'llanma / V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, 15-bet
Yuqoridagilarni umumlashtirib, turli jihatlarni o'zida aks ettirgan holda "karera" tushunchasiga quyidagi ta'rifni berishimiz mumkin.
Mansab - bu sohadagi shaxsning ongli pozitsiyasi va xatti-harakati natijasidir mehnat faoliyati rasmiy yoki professional o'sish bilan bog'liq. Inson o'zi mansabni, o'z harakatining traektoriyasini ichki va tashkilotdan tashqari voqelik xususiyatlariga va eng muhimi, o'z maqsadlari, istaklari va munosabatlariga mos ravishda quradi.
Biznes martaba - bu professional, maqom-rol, shaxsiy rivojlanish Tashkilotdagi shaxs, uning lavozimlari, malakasi, maqomlari, ish haqi darajasi bo'yicha ko'tarilishi va ular egallab turgan lavozimlarning ma'lum bir ketma-ketligi bilan belgilanadi.
1.2 Tashkilot xodimining biznes karerasining bosqichlari
Ishbilarmonlik karerasining bosqichlari - bu insonning hayotiy maqsadlariga erishish yo'lidagi har qanday faoliyat sohasidagi mehnat hayotining segmentlari. Biznes martaba bosqichlarining mazmuni 1-jadvalda tizimlashtirilgan.
Jadval 1. Xodimning biznes martaba bosqichlari Samygin S.I. Xodimlarni boshqarish / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov-na-Donu: Feniks, 2007, 152-bet.
|
Karyera bosqichi |
Yosh davri |
Motivatsiya xususiyatlari (Maslouga ko'ra) |
||
|
Dastlabki |
Ishga tayyorgarlik ko'rish, faoliyat sohasini tanlash |
Xavfsizlik, ijtimoiy tan olinishi |
||
|
Shakllanish |
Ishni o'zlashtirish, kasbiy ko'nikmalarni rivojlantirish |
Ijtimoiy tan olish, mustaqillik |
||
|
Rag'batlantirish |
Kasbiy rivojlanish |
Ijtimoiy tan olish, o'zini o'zi anglash |
||
|
Tugallash |
60 yildan keyin |
Nafaqaga chiqishga tayyorgarlik |
Ijtimoiy tan olinishini saqlab qolish |
|
|
pensiya |
65 yildan keyin |
Boshqa faoliyat bilan shug'ullanish |
O'z-o'zini ifodalash uchun qidiruv yangi soha tadbirlar |
1) Dastlabki bosqich. Maktab, o'rta va oliy ta'limni o'z ichiga oladi. 25 yoshgacha davom etadi. Biror kishi o'z ehtiyojlari va manfaatlariga mos keladigan faoliyat turini izlash uchun bir nechta ishlarni o'zgartirishi mumkin. Ushbu bosqichda odamni qoniqtiradigan ish topilsa, uning ham xodim, ham shaxs sifatida o'zini o'zi tasdiqlash jarayoni boshlanadi. Ushbu bosqichda muvaffaqiyatli o'tish uchun siz boshliqlarga qaramligingizni anglash bilan kelishishga tayyor bo'lishingiz kerak.
2) Shakllanish bosqichi. Bu davr besh yil davom etadi. Xodim tanlagan kasbini egallaydi, amaliy ko'nikmalarga, malakalarga ega bo'ladi, uning o'zini o'zi tasdiqlashi amalga oshiriladi. Mustaqillikka ehtiyoj bor. Ishning ikkinchi bosqichiga o'tgandan so'ng, xodim tanlangan faoliyat turi bo'yicha professional bo'lish imkoniyatiga ega bo'ladi. Ikkinchi bosqich ishchi uchun psixologik nuqtai nazardan juda muhim, u muvaffaqiyatsizlikka uchrashi, birinchi bosqichga cho'kib ketishi va yana qaram holatda bo'lishi mumkin, lekin u mustaqil bo'lib, o'zini o'rnatishi mumkin. Vikhanskiy O.S. Menejment: shaxs, strategiya, tashkilot, jarayon: Darslik. - 2-nashr / O.S. Vikhanskiy [va boshqalar] - M.: Gardarika, 2008, 77-bet
3) Ko'tarilish bosqichi. Xodim o'z malakasini oshirishda, xizmatda ko'tarilishda, amaliy tajriba orttirishda va ko'nikmalarni rivojlantirishda davom etadi. Xodimning o'zini o'zi tasdiqlash, yuqori maqomga erishish, undan ham ko'proq mustaqillikka bo'lgan ehtiyoji ortib bormoqda. Bu bosqichda xodim o'zini shaxs sifatida namoyon qila boshlaydi. Ko'tarilish bilan bir vaqtda jarayon ko'pincha boshlanadi ijodiy rivojlanish. Oliy ma'lumotli ko'plab xodimlar ilmiy daraja va unvonga ega bo'lishga intilishadi, ular bilan shug'ullanishni boshlaydilar ta'lim faoliyati, o‘z bilimlarini yoshlarga yetkazish, ommaviy axborot vositalarida e’lon qilinmoqda. Budarin V. B. Samaradorlikni oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirishda kompaniya va tashkilotlarning kadrlar xizmatlarining roli va vazifalari. ishlab chiqarish faoliyati tuzilmaviy islohotlar davridagi mehnat jamoalari / V.B. Budarin - M.: Delo, 2009, 166-bet Xodimlarning asosiy harakatlari ularning daromadlarini oshirishga qaratilgan. Ular sog'lig'iga ko'proq e'tibor berishadi. O‘z karerasining uchinchi bosqichiga qadam qo‘ygan mutaxassislar o‘z karerasining birinchi bosqichida bo‘lganlarga ustoz bo‘lishadi. Ular o'z imkoniyatlarini kengaytirishga, boshqa tashkilotlar bilan aloqalarni o'rnatishga va yarim kunlik ishlay boshlashga intilishadi. Ish faoliyatining uchinchi bosqichida xodimlar nafaqat o'zlari, balki qo'l ostidagilar uchun ham javobgardirlar. Shu bilan birga, ma'lum sabablarga ko'ra tashqi sharoitlar, xodim martabaning ikkinchi bosqichi darajasiga ko'tarilishi mumkin. Xodim mustaqillik cho'qqilariga erishadi va o'zini namoyon qilish imkoniyatlarini maksimal darajada oshiradi. U o'ziga nisbatan munosib hurmat tuyg'usini his qila boshlaydi, uning xizmatlari tan olinadi. Xodim nafaqaga chiqqandan keyin o'zini qanday ta'minlash haqida o'ylaydi, o'zi uchun boshqa daromad manbalarini topishga harakat qiladi.
4) Karyerani tugatish bosqichi. 60 yoshdan 65 yoshgacha, xodim nafaqaga chiqishga tayyorlanayotganda to'g'ri keladi. Asosiy sa'y-harakatlar o'zlarining o'rnini bosadiganlarni topish va o'qitish, ularning yutuqlari davomiyligini ta'minlashga qaratilgan. Ushbu bosqichda ishchining asosiy ehtiyoji uning xizmatlarini ijtimoiy tan olishdir.
5) Pensiya bosqichi (65 yoshdan keyin). Shaxs boshqa faoliyatga o'tadi, ba'zan u ilgari ishlagan tashkilot bilan maslahatchi sifatida ishlashni davom ettiradi yoki u erda yarim kunlik asosda ishlaydi. Ushbu davrda insonning asosiy ehtiyoji - bu faoliyatning yangi sohalarida (jamoat, oilaviy va boshqalar) o'zini namoyon qilish imkoniyatlarini izlash.
Ushbu bo'limni yakunlab, biz xodimning odatiy ish hayoti besh bosqichdan iborat degan xulosaga kelishimiz mumkin.
1 - dastlabki bosqich: kasbni o'rganish va izlash;
2 - shakllanish bosqichi: tanlangan kasbni rivojlantirish;
3 - ko'tarilish bosqichi: malaka oshirish va ko'tarilish;
4 - saqlanish bosqichi: erishilgan natijalarni mustahkamlash, malaka cho'qqisiga erishish;
5-bosqichni yakunlash: pensiyaga tayyorgarlik.
Shuni ham ta'kidlash kerakki, tadbirkorlik faoliyatining bosqichlari xodimning kasbiga qarab farqlanadi.
tashkilotlar
Mansabni samarali boshqarish tashkilot faoliyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.
Ishbilarmonlik martabasini boshqarish - bu tashkilotning kadrlar bo'limi tomonidan uning maqsadlari, ehtiyojlari, imkoniyatlari, qobiliyatlari va moyilliklaridan kelib chiqqan holda, xodimning martaba o'sishini rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish, nazorat qilish uchun amalga oshiriladigan tadbirlar majmui. tashkilotning maqsadlari, ehtiyojlari, imkoniyatlari va ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlarining asosi.
Tashkilot xodimlarining ishbilarmonlik martabasini oshirishning asosiy yo'nalishlari shakldagi sxema g'oyasida keltirilgan. 3.
E'lon qilingan http://www.allbest.ru/
Guruch. 3. Tashkilot xodimlarining biznes karerasini oshirish yo'nalishlari Polyakov V.A. martaba texnologiyasi. Amaliy qo'llanma / V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, 147-bet
Malaka darajasi - murakkablik, nostandartlik parametrlari bilan farqlanadigan xodimlarning vakolatlariga qo'yiladigan talablar to'plami. mehnat harakatlari, mas'uliyat va mustaqillik;
Malaka - bu: 1) xodimning yuqori sifatli ishlashga tayyorligi o'ziga xos funktsiyalar mehnat faoliyatining ma'lum bir turi doirasida; 2) ma'lum bir kasb doirasida mehnat faoliyatini amalga oshirish uchun qo'yiladigan talablarga javob beradigan vakolatlarning rivojlanishini rasmiy tan olish (sertifikat shaklida) (kasbiy standart talablari).
Malaka darajasi butun mehnat faoliyati davomida ortib borishi mumkin, bu esa xodimning malakasini, kasbiy mahoratini oshirishga qiziqishni oshiradi. umumiy profil". Rasmda keltirilgan diagrammadan ko'rinib turibdiki. 2. malaka darajasining o'sishi butun korxonaning ish va xizmatlar hajmining oshishiga olib keladi.
Taqdim etilgan diagrammadan ko'rinib turibdiki, ko'paytirish uchun zaxiralar orasida iqtisodiy barqarorlik korxonalar, shuningdek, oqilona kadrlar siyosatini amalga oshirish bilan ta'minlangan kadrlar barqarorligini oshirish uchun zaxiralarni ham o'z ichiga olishi mumkin. Korxonada kadrlar siyosatining asosiy yo'nalishlari quyidagilardan iborat:
Ish kuchiga ehtiyojni ham miqdor, ham sifat jihatidan aniqlash;
Uni jalb qilish shakllari va qo'shimchalar, xodimlardan foydalanishni yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish (masalan, xodimlarning malakasini oshirish) Vesnin, V.R. Menejment asoslari: Darslik / V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 111
Binobarin, barqarorlik zahiralari xodimlarning barqarorligini oshirishda, xodimlarning korxona ichidagi faoliyatining turli sohalari bo'yicha bilimlarini yangilashda yotadi.
Aylanmani qisqartirish bo'yicha chora-tadbirlar ishdan bo'shatish sabablarini oldini olishga qaratilgan (birinchi navbatda, xodimlarning mehnat va yashash sharoitlaridan noroziligi bilan bog'liq). Korxona, tashkilot, sanoat darajasida kadrlar almashinuvini boshqarish, birinchi navbatda, xodimlarning ehtiyojlari va manfaatlari va ularni qondirishning aniq imkoniyatlari o'rtasidagi ziddiyatlarni minimallashtirishdan iborat. Tovar aylanmasi sabablarining xususiyatiga qarab, texnik xizmat ko'rsatish faoliyati quyidagilar bo'lishi mumkin:
Texnik va iqtisodiy (mehnat sharoitlarini yaxshilash, tizimni takomillashtirish moddiy rag'batlantirish va mehnatni tartibga solish, ishlab chiqarishni boshqarish va tashkil etish, ishlarni mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish darajasini oshirish, mehnatni tashkil etishning yangi shakllarini ishlab chiqish va boshqalar);
Tashkiliy (xodimlarni ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish tartiblarini, malaka oshirish tizimini takomillashtirish; yoshlar bilan ishlash va boshqalar);
Tarbiyaviy (xodimlarda mehnatga munosib munosabat, ongli intizom, xulq-atvor madaniyati va boshqalarni shakllantirish);
Ijtimoiy-psixologik (rahbarlik uslubi va usullarini, jamoadagi munosabatlarni, ma'naviy rag'batlantirish tizimlarini va boshqalarni takomillashtirish);
Madaniy-maishiy (mehnatkashlarga maishiy xizmat ko'rsatish va umumiy ovqatlanishni yaxshilash, madaniy va sport ishlari, uy-joy, bolalar muassasalari, bazalar va dam olish uylari bilan ta'minlashni ko'paytirish va boshqalar).
Tashkilotning kadrlar zaxirasini shakllantirishga kelsak, uning tamoyillari quyidagilardan iborat:
Ob'ektivlik (kadrlar zaxirasiga kirish uchun nomzodlarning kasbiy va shaxsiy fazilatlari va kasbiy faoliyati natijalarini baholash ob'ektiv baholash mezonlari asosida jamoaviy ravishda amalga oshiriladi);
Kadrlar zaxirasiga qabul qilish shaxsiy qobiliyatlarga, kasbiy tayyorgarlik darajasiga, kasbiy faoliyat natijalariga va nomzodlarga teng yondashuv asosida amalga oshiriladi;
Kadrlar zaxirasiga ixtiyoriy kiritish va bo'lish;
Kadrlar zaxirasini shakllantirish va ishlashda Glasnost.
Zaxiraning dolzarbligi printsipi - lavozimlarni almashtirish zarurati haqiqiy bo'lishi kerak.
Nomzodning egallab turgan lavozimiga va zaxira turiga muvofiqligi tamoyili muayyan lavozimda ishlaganda nomzodning malakasiga qo‘yiladigan talablardir.
Nomzodning istiqbollari printsipi - kasbiy o'sish, ta'lim talablari, yosh malakasi, lavozimdagi ish staji va mansab dinamikasiga e'tibor qaratishdir. Karyera dinamizmi - bu xodimning ierarxik zinapoyaga qanchalik tez ko'tarilganligini ko'rsatadigan professional yo'lning ko'rsatkichidir. Ko'rsatkich pozitsiyani muvaffaqiyatli moslashtirish va o'zlashtirish uchun o'rtacha uch yil davom etishiga asoslanadi; besh yildan so'ng bu lavozimda mehnat samaradorligi pasayadi. Dinamik martaba - bu ko'p hollarda xodim har bir lavozimda uch yildan besh yilgacha ishlagan. umuman olganda, salomatlik holati.
Muayyan lavozimlar uchun zaxiraga nomzodlarni tanlashda nafaqat hisobga olish kerak Umumiy talablar, Biroq shu bilan birga kasbiy talablar muayyan bo‘lim, xizmat, sex, uchastka va boshqalar boshlig‘i javob berishi kerak bo‘lgan, shuningdek, bo‘linmadagi vaziyatni tahlil qilish asosida nomzodning shaxsiga qo‘yiladigan talablarning xususiyatlari, tashkiliy madaniyat turi. , va boshqalar.
Kadrlar zaxirasi manbalari rahbarlik lavozimlari Men bo'lishim mumkin:
Apparat, sho'ba korxonalarning yetakchi xodimlari aktsiyadorlik jamiyatlari va korxonalar;
Bosh va yetakchi mutaxassislar;
Tegishli ma'lumotga ega va ishlab chiqarish faoliyatida o'zini ijobiy isbotlagan mutaxassislar;
Amaliyotni muvaffaqiyatli tamomlagan yosh mutaxassislar. Vesnin, V.R. Menejment asoslari: Darslik / V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 88
Shunday qilib, kadrlar zaxirasi - bu qobiliyatga ega bo'lgan rahbarlar va mutaxassislar guruhi boshqaruv faoliyati muayyan darajadagi lavozim talablariga javob beradigan, tanlangan va tizimli maqsadli malakaviy tayyorgarlikdan o'tgan. Zaxira bilan ishlash, boshqa ko'plab HR texnologiyalari kabi, murakkab.
Shunday qilib, yuqoridagilarni umumlashtirib, xulosa qilishimiz mumkinki, ilmiy-texnik inqilobning hozirgi bosqichining asosiy natijalaridan biri insonni ishlab chiqarishning asosiy harakatlantiruvchi kuchiga aylantirish edi, shuning uchun bugungi kunda tashkilot uchun uning xodimlari asosiy hisoblanadi. boylik. Odamlarsiz tashkilot bo'lmaydi. Tashkilot a'zolari uning mahsulotini yaratadilar, ular tashkilot madaniyatini, uning ichki iqlimini shakllantiradilar, tashkilot nima ekanligini aniqlaydilar.
Tashkilotdagi xodimlarning ushbu maxsus pozitsiyasi tufayli ular boshqaruv uchun birinchi raqamli sub'ekt hisoblanadi. Menejment xodimlarni shakllantiradi, odamlar o'rtasidagi munosabatlar tizimini o'rnatadi, ularni birgalikdagi mehnat faoliyatining ijodiy jarayoniga kiritadi, xodimlarni rivojlantirishga, ularni o'qitishga va ishda rag'batlantirishga yordam beradi.
2. Xodimlarning biznes karerasini boshqarish samaradorligini tahlil qilish
RIVE JOHN MChJ restoranidagi umumiy ovqatlanish korxonasi
Kumush, Togliatti
2.1 Tashkilotning qisqacha tavsifi
RIVE JOHN SILVER MChJ 1996 yilda tashkil etilgan va hozirgacha mavjud. Tashkilotning vazifasi odamlarning dam olish va oziq-ovqatga bo'lgan ehtiyojini qondirishdir.
RIVE JOHN SILVER MChJ o'z faoliyatini qonunlar va boshqa me'yoriy hujjatlarga muvofiq amalga oshiradi Rossiya Federatsiyasi, Samara viloyati, organlarning me'yoriy hujjatlari mahalliy hukumat Tolyatti, shuningdek, Nizom. Tashkilot bu yuridik shaxs, mustaqil balansga, bank hisob raqamiga, o'z nomi yozilgan dumaloq muhrga ega, amalga oshirishda mustaqildir boshqaruv jarayoni, kadrlarni tanlash va joylashtirish, qonun hujjatlarida belgilangan doirada moliya-xo‘jalik va boshqa faoliyatni amalga oshirish. Tashkilotning maqsadi qonun hujjatlarida taqiqlanmagan faoliyatdan foyda olishdir.
Asosiy vazifa – shahar aholisi uchun sifatli dam olish va ovqatlanishni tashkil etish. Jamoat ehtiyojlarini qondirish va daromad olish maqsadida REVE JOHN SILVER MChJning asosiy faoliyati hozirgi vaqtda:
“REVE JOHN SILVER” MChJ sayyohlik agentligi orqali turistik vaucherlarni amalga oshirish;
Odamlarning hordiq chiqarishi va ovqatlanishini tashkil etish xizmatlarini amalga oshirish - xizmatlar ikki bilyard xonasidan (VIP xonasi - 1 ta o'yin stoli, umumiy xona - 8 ta o'yin stoli) iborat "Dinamik" kafe va bilyard bari orqali sotiladi.
Tashkilotning barcha faoliyati Tolyatti manzilidagi binolardan foydalangan holda amalga oshiriladi, Primorskiy bulvari, 43 (ofis, kafe va bilyard xonasi uchun joy). Tashkilotning balansida o'z transporti ham mavjud.
“RIVE JOHN SILVER” MChJ tashkilot va fuqarolar bilan o‘z munosabatlarini shartnomalar, bitimlar va shartnomalar asosida quradi. Tashkilot Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga va tashkilot ustaviga zid bo'lmagan iqtisodiy munosabatlar shaklida erkindir. Tashkilot normativ hujjatlarga muvofiq ishlab chiqarilgan va sotiladigan barcha turdagi xizmatlar va tovarlar uchun narxlar va tariflarni mustaqil ravishda belgilaydi. huquqiy hujjatlar Rossiya Federatsiyasi.
Restoran biznesi xizmatlarini sotish bo'yicha zamonaviy bozorda muvaffaqiyatli raqobatlashish uchun "RIVE JOHN SILVER" MChJ ko'rsatilayotgan xizmatlar sifatini oshirish bo'yicha doimiy va maqsadli ish olib boradi.
Asosiy iqtisodiy ko'rsatkichlar 2007 - 2009 yillar uchun "REVE JOHN SILVER" MChJ 1-ilovada keltirilgan. Shunday qilib, "REVE JOHN SILVER" MChJ texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlari dinamikasi korxona rivojlanishining quyidagi asosiy tendentsiyalarini aniqlash imkonini beradi: o'sish xizmatlarni sotish sur'ati xodimlar (ishchilar) sonining o'sish sur'atlaridan oldinda: shu bilan birga, 2008 yilda xizmatlarni sotishning o'sish sur'ati 2007 yilga nisbatan 104,4% ni tashkil etdi va xodimlar sonining o'sish sur'ati 2007 yilga nisbatan 104,4% ni tashkil etdi. shu davrda 126,8% ni tashkil etdi. Shu kabi rasm bilan kuzatiladi nisbiy ko'rsatkichlar 2009 yildan 2008 yilgacha bo'lgan o'sish sur'atlari, bunda xizmatlarni sotishning o'sish sur'ati 107,8 foizni, shu davrda xodimlar sonining o'sish sur'ati esa 125,4 foizni tashkil etdi.
RIVE JOHN SILVER MChJning barcha faoliyati tomonidan boshqariladi Bosh direktor. U jamiyatning barcha ishlarini tashkil qiladi va o'z zimmasiga oladi to'liq javobgarlik uning holati va faoliyati uchun. Tashkilotning ikkinchi yuzi Bosh hisobchi, moliyaviy jihatdan buxgalteriya hisobi va soliq hisobini yuritish - iqtisodiy faoliyat. RIVE JOHN SILVER MChJ 2-ilovada keltirilgan chiziqli-funktsional boshqaruv tuzilmasiga ega. Bunday tuzilmalar kichik bozorlarga e'tibor qaratish hamda mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati va yetkazib berish muddatiga talablarning ortishi bilan ajralib turadi. Tarqatish rasmiy vazifalar har bir xodim maksimal darajada bajarishga qaratilgan tarzda amalga oshiriladi aniq vazifalar. Barcha vakolatlar - to'g'ridan-to'g'ri (chiziqli) - boshqaruvning eng yuqori darajasidan eng past darajaga o'tadi. Tashkiliy tuzilma"REVE JOHN SILVER" MChJ kompaniya rahbari etakchi - o'ziga bo'ysunuvchi xodimlarga yagona rahbarlikni amalga oshiradigan va barcha boshqaruv funktsiyalarini o'z qo'lida jamlagan yagona xo'jayin ekanligi bilan ajralib turadi. Har bir xodim faqat bitta menejerga hisobot beradi. Chiziqli tuzilmadagi tashkiliy munosabatlarning yagona turi bo'lgan boshqaruv tizimida javobgarlik va javobgarlik ierarxiyasi yaratiladi.
2.2 Tashkilot xodimlarining tuzilishi va harakatini tahlil qilish
Tahlil jarayonida 2007-2009 yillardagi birlamchi va statik hisob ma'lumotlaridan foydalanildi. Korxonaning ishchi kuchi bilan ta'minlanish dinamikasi 2-jadvalda keltirilgan.
2-jadval. 2007-2009 yillar uchun toifalar bo'yicha RIVE JOHN SILVER MChJ xodimlari sonining dinamikasi
|
O'rtacha ishchilar soni, kishi. |
Burilish |
|||||||
|
O'sish sur'ati, % |
O'sish sur'ati, % |
|||||||
|
ishchilar, shu jumladan |
||||||||
|
Asosiy xodimlar (oshpazlar, barmenlar, ofitsiantlar) |
||||||||
|
Ishlab chiqarish ustaxonasining yordamchi ishchilari (tozalagichlar, idishlarni yuvish mashinalari) |
||||||||
|
xodimlar, shu jumladan |
||||||||
|
Rahbarlar |
||||||||
|
Mutaxassislar, boshqa xodimlar |
||||||||
|
Jami bandlik |
2-jadvaldan ko'rinib turibdiki, RIVE JOHN SILVER MChJ xodimlarining umumiy soni doimiy ravishda o'sish tendentsiyasiga ega, bu ushbu korxona faoliyatini ijobiy tavsiflaydi. Xodimlarning o'rtacha soni 2009 yilda 2008 yilga nisbatan 1,34% ga, 2008 yilda 2007 yilga nisbatan 2,42% ga o'sdi. Ishchilar soni ham har yili o'sib bormoqda: 2008 yilda 0,92% va 2009 yilda 0,91%.
Barcha uch yil davomida asosiy ishchilar soni 2008 va 2009 yillarda mos ravishda 2,59% va 5,04% ga oshadi, yordamchi ishchilar soni esa qisqarish tendentsiyasida. 2008 yilda ularning soni 2,50 foizga oshdi, 2009 yilda esa 9,76 foizga kamaydi. Bu, birinchi navbatda, bir ishchining ikkita funktsiyani birlashtirishi bilan bog'liq. Tahlil qilingan davrda boshqa ishchilar soni o'zgarmaydi, chunki. 2008 yilda 0,59% ga kamaydi, 2009 yilda esa xuddi shunday foizga oshadi.
Shunday qilib, yordamchi ishchilar soni eng tez kamayib bormoqda, lekin asosiy ishchilar sonining doimiy o'sishi tufayli ishchilarning umumiy soni ko'payish tendentsiyasiga ega.
Davlat va foydalanishni tahlil qilish jarayonida mehnat resurslari shuningdek, 2007-2009 yillardagi kadrlar tarkibi dinamikasini tahlil qilish zarur. Tahlil uchun ma'lumotlar 3-jadvalda keltirilgan.
3-jadval. 2007-2009 yillar davomida RIVE JOHN SILVER MChJ xodimlari soni strukturasining dinamikasi (%)
|
Raqamlar tarkibi (%) |
Og'ish (+;-) |
|||||
|
Ro'yxat raqami, jami |
||||||
|
Shu jumladan ishchilar |
||||||
|
Ishlab chiqarish sexining asosiy ishchilari |
||||||
|
Ishlab chiqarish sexining yordamchi ishchilari |
||||||
|
Ishchilar (ishlab chiqarish sexidan tashqari) |
||||||
|
Shu jumladan xodimlar |
||||||
|
Rahbarlar |
||||||
|
Mutaxassislar, boshqa xodimlar |
3-jadvaldan ko'rinib turibdiki, tahlil qilinayotgan davrda xodimlar ulushining kamayishi va xodimlarning umumiy sonidagi xodimlar ulushining 2007 yilda 0,30% va 2008 yilda 1,07% ga ko'payishi tomon o'zgarishlar mavjud. Xuddi o'sha payt, solishtirma og'irlik Xodimlar tarkibidagi xodimlar soni mutaxassislar sonining 2008 yilda 0,43 foizga va 2009 yilda 1,48 foizga ko'payishi, rahbarlar sonining qisqarishi (2008 va 2009 yillarda mos ravishda 0,12 va 0,42 foiz) hisobiga ko'paymoqda. korxona faoliyatidagi ijobiy tendentsiya.
Mehnat resurslaridan foydalanishga korxonadagi xodimlar harakatining tabiati va darajasi sezilarli ta'sir ko'rsatadi. REVE JOHN SILVER MChJ xodimlarining harakatini tahlil qilish uchun ma'lumotlar 4-jadvalda keltirilgan.
4-jadval. RIVE JOHN SILVER MChJ xodimlarining 2007-2009 yillardagi harakati
|
Ko'rsatkich nomi |
Og'ish (+;-) |
||||||
|
O'rtacha ishchilar soni, jami |
|||||||
|
Ish bilan band, jami |
|||||||
|
Shu jumladan ishlab chiqarish sexi ishchilari |
|||||||
|
Ishdan bo'shatilgan |
|||||||
|
Shu jumladan ishlab chiqarish sexi ishchilari |
|||||||
|
Aylanma sabablarga ko'ra ishdan bo'shatilgan, jami |
|||||||
|
Shu jumladan ishlab chiqarish sexi ishchilari |
|||||||
|
Kadrni qabul qilish darajasi, jami (p.3/p.1) |
|||||||
|
Shu jumladan ishlab chiqarish sexi ishchilari (4-bet/2-bet) |
|||||||
|
Ishdan chiqish darajasi, jami (5-bet/1-bet) |
|||||||
|
Shu jumladan ishlab chiqarish sexi ishchilari (6-bet/2-bet) |
|||||||
|
Kadrlar almashinuvi koeffitsienti, jami ((3-bet+5-bet)/1-bet) |
|||||||
|
Shu jumladan ishlab chiqarish sexi ishchilari ((p.4+p.6)/2-bet) |
|||||||
|
Kadrlar almashinuvi darajasi, jami (7-bet/1-bet) |
|||||||
|
Shu jumladan ishlab chiqarish sexi ishchilari (s.8/2) |
4-jadvaldan ko'rinib turibdiki, 2008 yilda kadrlar harakatining deyarli barcha ko'rsatkichlari (qabul qilish darajasidan tashqari) pasayish tendentsiyasiga ega, bu korxona faoliyatini ijobiy tavsiflaydi. Biroq, 2009 yilda vaziyat o'zgarib, barcha ko'rsatkichlar (ishlab chiqarish sexining asosiy ishchilarining aylanmasi va pensiya darajasidan tashqari) ortib bormoqda, bu korxona tomonidan olib borilayotgan kadrlar siyosati nomukammalligidan dalolat beradi.
Keling, xodimlar tarkibini - yoshi, ish staji, ta'lim darajasi va profili bo'yicha tahlil qilaylik va har bir xodimning lavozimiga muvofiqlik darajasini aniqlaymiz. Tashkilotning to'liq vaqtli xodimlarining o'rtacha yoshi 32 yoshni tashkil qiladi. To'liqroq tasavvurga ega bo'lish uchun biz korxona xodimlarining yosh guruhlarini jadval shaklida taqdim etamiz (5-jadval).
5-jadval. “RIVE JOHN SILVER” MChJ xodimlarining yosh tarkibi (%)
5-jadvaldan ko'rinib turibdiki, korxona xodimlarining yosh tarkibi heterojendir. 20 yoshdan 29 yoshgacha bo'lgan yosh guruhi eng katta foizga ega - 41%, kichikroq foiz 40-49 yoshga to'g'ri keladi - 24%. 20 yoshdan kichik va 50 yoshdan oshgan xodimlar yo'q. Kadrlarning toifalar bo‘yicha yosh tarkibini hisobga oladigan bo‘lsak, shuni ta’kidlash kerakki, rahbarlar orasida 30-39 yosh – 50 foiz va 40-49 yosh – 50 foiz ko‘proq bo‘lsa, bu yerda yoshlik davrida ham menejerlar yetishmasligini ko‘rishimiz mumkin. . Mutaxassislar orasida eng katta ulush 52,6% ga to'g'ri keladi yosh guruhi 20-29 yosh. Bu kompaniya yosh mutaxassislarga qiziqish bildirayotganidan dalolat beradi. Ishchilarning katta qismi 20 dan 29 yoshgacha bo'lganlar, foizlar quyidagicha taqsimlangan: 20-29 yosh - 41,6%, 30-39 yosh - 29,2%, 40-49 yosh - 29,2%. Shunday qilib, menejerlar tarkibida yosh ishchilarning etishmasligi muammo sifatida aniqlanishi mumkin. Yillar bo'yicha dinamikada xodimlarning yosh tarkibini ko'rib chiqing (6-jadval va 4-rasm).
6-jadval. Xodimlarning yosh tarkibi dinamikasi (%)
Guruch. 4. RIVE JOHN SILVER MChJ xodimlarining yosh tarkibi
Shaklda. 4 xodimlarning 41 foizini 30 yoshgacha, 35 foizini 40 yoshgacha, 24 foizini 50 yoshgacha bo'lgan yoshlar tashkil etishini aniq ko'rsatadi.
Kadrlar yosh tarkibi dinamikasidan ham ko‘rish mumkinki, har yili kadrlar yosharmoqda, rahbarlar yosh mutaxassislarga qiziqish bildirmoqda. Shunday qilib, 2007 yilda ishchilar (oshpazlar, barmenlar, ofitsiantlar) va mutaxassislarning 32,2 foizi 20-29 yoshda, 2009 yilda esa 41 foizni tashkil etdi.
Xodimlarning aksariyati oliy va o'rta maxsus ma'lumotga ega, ammo 7-jadvaldan ko'rinib turibdiki, ish profiliga ko'ra emas. 5, bu har doim ham rasmiy vazifalarni bajarish uchun etarli emas.
Xodimlarning ta'lim tuzilmasini tartiblashda shuni ta'kidlash mumkinki, eng katta foiz o'rta maxsus ma'lumotli xodimlarga to'g'ri keladi - xodimlarning umumiy sonining 45 foizi, keyin oliy ma'lumotli - 33 foizi, o'rta ma'lumotli - 22 foizi. Umuman olganda, ta'lim darajasi ancha yuqori.
7-jadval Ta'lim tuzilishi 2009 yilda xodimlar (shaxslar soniga nisbatan%)
5-rasm. RIVE JOHN SILVER MChJ xodimlarining ta'lim tarkibi
Shunday qilib, mutlaq ko'pchilikni o'rta maxsus ma'lumotli ishchilar tashkil etadi.
Lavozimning ta'lim darajasi bilan bog'liqligini aks ettiruvchi tasnif qiziqish uyg'otadi. Demak, oshpazlar uchun mutaxassisligiga qarab o‘rta va o‘rta maxsus ma’lumot yetarli. Oshpazlarning 45,8 foizi o‘rta, 54,2 foizi o‘rta maxsus ma’lumotga ega. To‘liq bo‘lmagan o‘rta ma’lumotli oshpazlar soni yo‘q. Mutaxassislar va menejerlar uchun maxsus ta'lim talablari mavjud. Mutaxassisligi bo'yicha va ularning malakasiga muvofiq ishlaydigan xodimlar tarkibini ko'rib chiqing (8-jadval).
8-jadval. Mutaxassisligi bo'yicha va ularning malakasiga muvofiq ishlayotgan xodimlar tarkibini tahlil qilish (%)
8-jadvaldan ko'rinib turibdiki, doimiy ishchilar soni asosan o'rta maxsus ma'lumotli va tegishli malakaga ega bo'lgan xodimlar hisobiga ko'paymoqda.
2007 yildan boshlab o'rtacha xodimlar soni 80,6 foizi doimiy asosda, 41,9 foizi oliy ma’lumotli, 16,1 foizi o‘z mutaxassisligi bo‘yicha ishlagan.
2008 yilda o‘rtacha ishchilar sonining 82 foizi doimiy asosda, 35,9 foizi oliy ma’lumotli, 17,9 foizi o‘z mutaxassisligi bo‘yicha ishlagan.
2009 yilda o‘rtacha ishchilar sonining 81,6 foizi doimiy asosda, 32,6 foizi oliy ma’lumotli, 30,6 foizi o‘z mutaxassisligi bo‘yicha ishlagan.
Bu holat bor Salbiy ta'sir ishlash va dinamizm uchun mehnat jamoasi va firmaning bozordagi raqobatbardoshligi.
Tashkilotda ma'lumotiga ko'ra egallab turgan lavozimiga mos kelmaydigan bir qancha xodimlar ham ishlaydi (9-jadval).
Korxonada xodimlarni boshqarish xizmati buxgalteriya hisobi funktsiyalarini bajaradigan kotib yordamchisi tomonidan taqdim etiladi xodimlar va ma'muriyat bilan vositachilik.
Jadval 9. Lavozim va mavjud ta'lim o'rtasidagi tafovut tahlili
Kompaniya direktori oliy ma'lumotga ega, ammo ixtisoslashgan emas, garchi bu kompaniyani professional samarali boshqarish uchun zarur bo'lsa. Ishlayotgan xodimlar, xususan, oshpazlar, ofitsiantlar, barmenlar ham yetarli malakaga ega emas. A zamonaviy biznes nafaqat yangi kasbiy malaka talablarini, balki diqqatni kuchaytirish, tezkor fikrlash va qaror qabul qilish tezligi kabi yanada murakkab psixo-fiziologik talablarni ham taqdim etadi.
Korxonada moliyaviy xizmat bosh buxgalteri o'rta maxsus ma'lumotga ega bo'lgan buxgalteriya bo'limi tomonidan taqdim etiladi. Chunki moliya murakkab tuzilishga ega va ajralmas qismidir moliyaviy tahlil, buxgalteriya hisobi ma'lumotlariga asoslangan holda kompaniya faoliyatining kelajakdagi faktlarini baholash zarurati mavjud. Ammo ongli va malakali qarorlar mavjud bo'lgandagina qabul qilinishi mumkin zarur bilim va iqtisodiy ta'lim. Korxonada bosh buxgalterning rolini shunday tushunish bilan uni oddiy xo'jalik hayoti faktlarini ro'yxatga oluvchidan moliyaviy tahlilchi, maslahatchi yoki menejerga aylantirishga yordam beradi.
Xodimlardan foydalanish tashkilotning maqsadlariga javob berishi, ushbu ish jarayonida mehnat qonunlariga qat'iy rioya etilishini ta'minlashi kerak. Shuningdek, tashkilotda xodimlardan foydalanish tizimi shunday bo'lishi kerakki, xodimlar o'z ish joylarida eng katta daromad keltirishi mumkin.
Malakalarning ish joyi talablariga mos kelmasligi muammosini tahlil qilgandan so'ng, muammoni har tomonlama tubdan hal qilish kadrlar tayyorlash tizimini yaratishdan iborat degan xulosaga kelishimiz mumkin. Korxonada ishlayotgan kishilar o'z sa'y-harakatlari samarali va samarali bo'lishini ta'minlash uchun zarur bilim va ko'nikmalarga ega bo'lgan taqdirdagina korporativ madaniyatni rivojlantirishda yuqori natijalarga erishish mumkin. O‘qitish ularning malaka va ko‘nikmalarini rivojlantirishni ta’minlaydi, bu esa tashkilotning asosiy strategik maqsadlariga erishishda birlashtiruvchi rol o‘ynaydi.
2.3 Usul bo'yicha tashkilot xodimlarining martaba o'sishini baholash
anketa
RIVE JOHN SILVER MChJ tashkiloti xodimlarining ishbilarmonlik karerasini boshqarish bo'yicha keyingi tadqiqot tashkilotning kadrlar karerasini boshqarish sohasidagi kadrlar siyosati to'g'risidagi fikrni bilish uchun anketa so'rovi usuli bilan o'tkazildi. o'rganilayotgan tashkilotda biznes karerasini boshqarishga ta'sir etuvchi omillar. Anketa shakli quyida rasmda ko'rsatilgan. 6.
6-rasm. REVE JOHN SILVER MChJ tashkiloti xodimlari o'rtasida so'rovnoma o'tkazish uchun so'rovnoma
Tasodifiy tanlash usuli yordamida 242 nafar xodim (51,9%) ishtirok etdi.
Ushbu so'rovnomaga berilgan javoblarga asoslanib, biz borligini ko'ramiz zaifliklar ushbu korxona xodimlarining martaba o'sishi sohasida kadrlar siyosatini amalga oshirishda.
Anketa so'rovi shuni ko'rsatdiki, ishdan bo'shatish sabablari quyidagi holatlardir: 30% qoniqtirmaydi ish haqi, 17% ish sharoitlari, 10% rahbariyat bilan ziddiyat, 15% kasbiy o'sish, martaba istiqbollarini ko'rmaydi, 18% kompaniyada ijtimoiy imtiyozlar tizimi mavjud emas deb hisoblaydi. So'rov natijalari shuni ko'rsatdiki, xodimlar ish haqini taqsimlashdan norozi, bu esa mehnat unumdorligining pasayishiga, intizomning buzilishiga va xodimlarni ishdan bo'shatishga olib keladi. Xodimlarning ba'zilarida (30%) egalik hissi yo'q. Inson ijtimoiy mavjudot ekan, mehnat keltiradigan eng kuchli psixologik qoniqishlardan biri bu biror narsaga tegishlilik hissidir. Ba'zi odamlar mehnat o'zlarini shaxs sifatida anglashlariga imkon beradi deb hisoblashadi. Xodimlarning jarayonlarga qo'shilish hissi nafaqat tashkiliy masala, balki bu hissiy reaktsiya hamdir. Jamoada uzoq vaqt ishlayotganlar uchun bu bog'liqlik tarixiy bo'ladi. Boshqalar uchun psixologik sabablar muhim bo'ladi.
Anketa so'rovi natijalarini tahlil qilgandan so'ng, ishdan bo'shatish sabablari xodimlar tomonidan ishlashga etarlicha mas'uliyatsiz munosabatda bo'lganligi uchun ishdan bo'shatish bo'lgan degan xulosaga kelishimiz mumkin. Ammo katta ulush menejerlarning kadrlarni rivojlantirish, o'qitish, rag'batlantirish va xodimlarni rag'batlantirishdan manfaatdor emasligi bilan band.
Togliatti shahridagi "REVE JOHN SILVER" MChJ restoranidagi umumiy ovqatlanish korxonasida xodimlarning ishbilarmonlik karerasini boshqarish samaradorligini tahlil qilish natijalarini sarhisob qilsak, o'rganilayotgan tashkilotda quyidagi muhim muammolar mavjud degan xulosaga kelishimiz mumkin. :
Ushbu korxonada kadrlar almashinuvi dinamikasi beqaror, 2009 yilda kadrlar almashinuvi kuzatilmoqda, bu korxona tomonidan olib borilayotgan kadrlar siyosati nomukammalligidan dalolat beradi;
Ishlagan lavozimi va mavjud ta'lim o'rtasida tafovut mavjud;
Menejerlarning kadrlarni rivojlantirish, o'qitish, rag'batlantirish, xodimlarni rag'batlantirishga qiziqishning yo'qligi.
Shundan kelib chiqqan holda, ushbu ishning keyingi qismi yuqoridagi muammolarni hal qilishga qaratilgan loyiha faoliyatini ishlab chiqishga bag'ishlanadi.
3. Tadbirkorlikni boshqarishni takomillashtirish chora-tadbirlari loyihasi
umumiy ovqatlanish korxonasi xodimlarining martaba, yilda
restoran MChJ "REVE JOHN SILVER", Togliatti
3.1 Ishlab chiqarish va texnik malaka oshirish kurslarini tashkil etish
xodimlarning malakasi
RIVE JOHN SILVER MChJ faoliyatini tahlil qilish natijasida ushbu tashkilot xodimlarini tayyorlash, ularning malakasini oshirish zarurligi aniqlandi, chunki bu kasbiy ta'lim olishning asosiy yo'li, bilimlarni o'zlashtirish jarayonidir. , ko'nikma, qobiliyat va murabbiylar, menejerlar va boshqalar rahbarligida muloqot qilish usullari P. Shu munosabat bilan “RIVE JOHN SILVER” MCHJ ma’muriyati ofitsiant va barmenlar malakasini oshirish kurslarini tashkil etishga qaror qildi. Kadrlar tayyorlashni tashkil etish tizimi quyidagi sxema bo'yicha bosqichma-bosqich amalga oshirildi (7-rasm).
Guruch. 7 REVE JOHN SILVER MChJ korxonasida xodimlarni rivojlantirish uchun dizayn echimini amalga oshirish sxemasi
Amalga oshirish uchun bu loyiha quyidagi ishlar to'plamini bajarish kerak:
1. Loyihani amalga oshirish uchun mas'ul shaxs va ishchi guruhni tayinlash;
2. Loyiha dasturini tayyorlash va tasdiqlash;
3. Loyiha byudjetini tayyorlash va tasdiqlash;
4. Mehnat bozorida quyidagi operatsiyalar tahlilini o'tkazing:
Ishga qabul qilishning mavjud usullari,
Xodimlarning shaxsiyatini tahlil qilish uchun baholash tizimlari,
Yangi ish joyiga bo'lgan ehtiyoj
Yangi xodimlarni moslashtirish muammolari,
O'tish tartibi sinov muddati va boshqa kompaniyalarda kadrlar tayyorlash amaliyoti;
5. Xodimlar uchun ishlab chiqilgan va tasdiqlangan materiallar bo'yicha treninglar o'tkazish;
6. Amalga oshirilgan chora-tadbirlarning bajarilishini tahlil qilish.
REVE JOHN SILVER MChJ korxonasida kadrlar tayyorlash tizimini yaratish uchun ishlab chiqarish yig'ilishida mas'uliyat darajasi va funktsional majburiyatlarini hisobga olgan holda, ularning o'quv bosqichlarida ishtirok etishiga qarab, loyihaviy yechimni amalga oshirishda ishtirokchilar quyidagilarga bo'lingan. quyidagi toifalar (10-jadval)
10-jadval Funktsional majburiyatlar oshirish uchun dizayn yechimini amalga oshirish ishtirokchilari professional kompetentsiya REVE JOHN SILVER MChJ korxonasi xodimlari
|
Dizayn yechimini amalga oshirishda ishtirokchi |
Funktsional majburiyatlar |
||
|
"REVE JOHN SILVER" MChJ korxonasi rahbari |
o'quv rejasi va byudjetini tasdiqlash, haqida ma'lumot olish moliyaviy holat korxonalar, maqsadlar, vazifalar, umuman tashkilotni rivojlantirish rejalari. |
||
|
Xodimlarni tayyorlashga bo'lgan ehtiyojni aniqlash |
|||
|
"REVE JOHN SILVER" MChJ restoranining menejer-ma'muri |
xodimlarni tayyorlash dasturi va rejasini tuzish, yangilarini yaratish va mavjudlarini tanlash mavjud turlar, kadrlar tayyorlash shakllari va usullari, bevosita ijrochilarni aniqlash, natijalarni taqdim etish shakllari va turlari. |
||
|
Pudratchi - xodimlarni rivojlantirish xizmati mutaxassisi "REVE JOHN SILVER" MChJ restoranining menejer-administratori |
alohida xodimni (yoki ularning guruhini) o'qitish jarayonini bevosita amalga oshiruvchi shaxs |
||
|
Stajyor - "REVE JOHN SILVER" MChJ kompaniyasi xodimlari |
kadrlar tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish sohasidagi tashkiliy-iqtisodiy chora-tadbirlarga yo‘naltirilgan korxona xodimlari guruhi |
Keling, "REVE JOHN SILVER" MChJ tashkilotida ushbu chorani amalga oshirishni bosqichma-bosqich ko'rib chiqaylik.
I bosqich - mashg'ulotlarni rejalashtirish.
Ta'limga muhtoj bo'lgan xodimlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish asosida ofitsiantlar va barmenlarning malakasini oshirish 5 kishi miqdorida rejalashtirilgan:
II bosqich - o'quv jarayonini tashkil etish. “REVE JOHN SILVER” MChJ firmasi xodimlarini tashkilotdan tashqaridan yangi bilim olish uchun tashqi mutaxassislarni taklif qilgan holda ichki treninglar orqali mustaqil ravishda o'qitish jarayonini tashkil etishi kerak edi. Ushbu bosqichda xodimlarni rivojlantirish va ularni tashkilotdagi o'zgarishlarga tayyorlashga qaratilgan ichki o'quv dasturlari, shuningdek, xodimlarni yakuniy baholash uchun testlar ishlab chiqildi.
Quyidagi jadval bo'yicha ishlab chiqarishdan qisman ajratilgan holda o'qitishni o'tkazish ko'zda tutilgan:
Guruh vaqti: ertalab-kunduzi-kechqurun kuniga 2 soat
Trening chastotasi: dushanba-juma
Trening davomiyligi: 1 hafta.
REVE JOHN SILVER MChJ xodimlari uchun malaka oshirish kurslarining natijasi quyidagilar bo'lishi kerak:
Mavjud tajribani tizimlashtirish va kasbiy malakani oshirish;
Shaxsiy va kompaniya ichidagi uslubni shakllantirish.
RIVE JOHN SILVER MChJ kadrlarni rivojlantirish xizmati mutaxassislari tomonidan ishlab chiqilgan o'quv metodologiyasi quyidagi fikrlarni nazarda tutadi:
Har bir ishtirokchiga individual yondashuvni ta'minlovchi tajribaga asoslangan intensiv mashg'ulotlar;
Mikro-ma'ruzalar, rolli va vaziyatli o'yinlar, munozaralar, individual mashqlar, ko'rgazmalar, video treninglar va o'quv videofilmining parchalarini tomosha qilish;
O'quv materiallari to'plami;
Trening o'tkazish.
Kurslarda turli seminar va treninglar o'tkazildi, unda tinglovchilar restoran biznesida xizmat ko'rsatish bo'yicha bilim olishlari mumkin edi. Dastur mazmuni 11-jadvalda keltirilgan.
Jadval 11. Barmenlar va ofitsiantlar uchun malaka oshirish kurslari uchun o'quv dasturining mazmuni
|
Xususiyatlari |
|||
|
xona |
Maxsus jihozlangan xona amaliy mashg'ulotlar restoranda xizmat ko'rsatish sohasi bilan bog'liq bosqichlarni ishlab chiqish |
||
|
1) Ofitsiant-barmen kasbi bilan tanishish. Barmenlar va ofitsiantlar uchun asosiy talablar 2) Psixologiya va odob-axloq. Xizmat - bu nima? Platinum xizmat ko'rsatish qoidasi Mehmonlar tipologiyasi Yuqori xizmat bosqichlari Jamoaviy ish Restoran bo'linmalarining o'zaro munosabatlari |
|||
|
Menyu va vino ro'yxati "Maxsus taklif" strategiyasi 4) Bar jihozlari va savdo maydonchasi barmen bo'lib ishlash Barlarning turlari Bar jihozlari Barda atmosferani yaratish 5) Alkogolli ichimliklar tarixi va tasnifi Tatib ko'rish madaniyati Aralash ichimliklar tayyorlash usullari Xususiyatlar va qisqa masofa Spirtli ichimliklarning xususiyatlari 6) Barmenning ish uslubiyati va Oltin qoida ofitsiantning ishida 7) Stol o'rnatish turlari va qoidalari. Idishlarni tayinlash va u bilan ishlash 8) Mehmonlarga xizmat ko'rsatish. Idishlarga xizmat qilish qoidalari va usullari. Ofitsiantlar va barmenlar uchun amaliy mashqlar 9) Ziyofat turlari va ularning xususiyatlari |
|||
|
Bilimni nazorat qilish |
Asosiy kurslarni tugatgandan so'ng, testlar taqdim etiladi va vaqt cheklovlari yo'q: parol yordamida bu istalgan vaqtda masofadan turib interaktiv tarzda amalga oshirilishi mumkin. Ma'lumotlar bazasida 400 ga yaqin savollar mavjud bo'lib, test 100 ta savoldan iborat tasodifiy tanlovni taklif qiladi, har bir javob uchun 60 soniya vaqt beriladi va testdan o'tish uchun talaba kamida 70 ta savolga to'g'ri javob berishi kerak. |
||
|
Kursni tamomlaganlik sertifikati |
Imtihonni muvaffaqiyatli topshirgandan so'ng, ikki yillik amal qilish muddati bilan sertifikat beriladi. Ushbu muddatdan so'ng, yangilanishlarni hisobga olgan holda testdan o'tish uchun bepul urinish taqdim etiladi. |
III bosqich - trening. Kadrlar tayyorlash quyidagi algoritmga muvofiq tuzilgan:
Dars mavzusini ochish mazmuni va mantiqiyligi bilan tanishish;
Dars mavzusi bo'yicha dastlabki testdan o'tish;
O'qish o'quv materiali ustida ishlayotganda ma'lum bir mavzu bo'yicha o'quv mashg'uloti. O'rganish uchun materiallar konspekt, grafik diagrammalar va audio ma'ruzalar ko'rinishida taqdim etiladi;
Maxsus tanlangan qo'shimcha materiallar bilan tanishish orqali o'rganilayotgan mavzu bo'yicha bilimlarni kengaytirish;
O'z-o'zini tekshirish uchun topshiriqlarni bajarishda, muhokamalar, rolli va vaziyatli o'yinlar paytida olingan bilimlarni amaliyotda mustahkamlash;
O'zlashtirilgan bilimlarni nazorat qilish - o'quv mashg'ulotida olingan bilimlar bo'yicha nazorat testini topshirish.
Shunga o'xshash hujjatlar
Tashkilotda biznes martabasini boshqarish tizimini shakllantirish zarurati, uning samaradorligini baholash ko'rsatkichlari. Xodimlarni rivojlantirish, martaba rejalashtirish va tadbirkorlik faoliyati xodimlar. Karyera bosqichlari. Professional maqom ayollar.
referat, 04.12.2009 yil qo'shilgan
Tashkilotdagi xodimlarning biznes martaba tushunchasi, turlari va bosqichlari. Kasbiy muvaffaqiyatni shakllantirishda martaba roli. Ish karerasini boshqarish. Xodimning ish faoliyatini boshqarish tizimi samaradorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish.
muddatli ish, 06/07/2017 qo'shilgan
Biznes martabaning mohiyati va tushunchasi. Biznes martaba maqsadlari. Korxonada martaba va uni rejalashtirishning asosiy bosqichlari. Korxona xodimlarini ratsionalizatsiya qilish yo'llari. "Gazprom" OAJning asosiy raqobatchilari bo'lgan korxonada boshqaruvning tashkiliy tuzilishi.
muddatli ish, 12/05/2014 qo'shilgan
Mansab tushunchasi va turlari, uning xodim hayotidagi roli va ahamiyatini baholash. Korxona xodimlari uchun uni qurish bosqichlari. "Novgorodnefteprodukt" MChJning tashkiliy-iqtisodiy tahlili, kadrlar karerasini rejalashtirish tizimi va uni takomillashtirish.
muddatli ish, 04/10/2014 qo'shilgan
"Karyera" tushunchasining turli talqinlarini ko'rib chiqish. Kadrlar faoliyatini tashkil etish va uning tasnifi. Mansab o'sishi uchun imkoniyat xodimlarni rag'batlantiradigan motivatsiyalardan biridir samarali ish. Xodimga va tashkilotga bog'liq bo'lgan omillar.
muddatli ish, 29.03.2012 yil qo'shilgan
Nazariy asos martaba rejalashtirish. Ish karerasini boshqarish usullari, tamoyillari va shartlari. Xodimlar martabasini boshqarish tizimi, martaba oshirish texnologiyalari. Xodimlarning martaba rejalashtirishni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar.
muddatli ish, 27.11.2009 yil qo'shilgan
Biznes martaba tushunchasi, uni tashkilotda qurishning asosiy maqsadi va maqsadi, bosqichlari va usullari. Biznes martaba va xizmat ko'rsatishni boshqarish va tashkilot xodimlarining kasbiy ko'tarilishi. Sifatida zaxirani shakllantirish komponent martaba boshqaruvi.
muddatli ish, 23.08.2009 yil qo'shilgan
Biznes martaba bosqichlari va menejer ehtiyojlari, martaba turlarining xususiyatlari. Xizmat ko'rsatish va malaka oshirish tizimi. Kadrlar zaxirasini shakllantirishning tuzilishi, tamoyillari va tartibi. Kadrlar tayyorlash turlari va usullari. Tashkilotning SWOT tahlili.
dissertatsiya, 12/17/2010 qo'shilgan
Ishbilarmonlik martaba tushunchasi, xodimlarni boshqarish kontseptsiyasining asoslari. Karyera turlari: tashkilot ichidagi, tashkilotlararo, vertikal. Tashkilotning kadrlar siyosatini tahlil qilish. "Gazpromregiongaz" OAJda biznes martabasini boshqarish tizimining xususiyatlari.
dissertatsiya, 06/03/2012 qo'shilgan
Karyera rivojlanishining modellari va bosqichlarini ko'rib chiqish. Korxonaning kadrlar tarkibi va xodimlarning malakasini oshirish samaradorligini tahlil qilish. Xodimlarning kasbiy mahoratini oshirish yo'nalishlarining xususiyatlari va ularning martaba o'sishi uchun shart-sharoitlar.
"Accept" OAJ KBda martabani boshqarish jarayonini takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari. "Accept" KB OAJda mutaxassislarning karerasini boshqarish jarayonini takomillashtirish uchun quyidagi chora-tadbirlar tavsiya etilishi mumkin. Quyidagi bo'limlarni o'z ichiga olgan "Accept" CB AJda martaba boshqaruvi to'g'risidagi nizomni ishlab chiqish:
umumiy qism
Mansabni boshqarishning maqsad va vazifalari
Karyera boshqaruvini tashkil etish
Ishga qabul qilish jarayonida xodimlarni baholash
Mansabni boshqarish masalalari bo'yicha qaror tayyorlash va qabul qilish tartibi
Hujjatlar tizimi qo'llaniladi
Ushbu qoida bankdagi mansabni boshqarish jarayonini tizimlilashtiradi.
Muayyan lavozimdagi shaxslarning eng maqbul muddatlari mavjudligini bilish asosida xodimlarning tashkilot ichidagi harakatining umumiy rejasini ishlab chiqish.
HR menejeri martabani boshqarish bo'yicha bilim va ko'nikmalarini oshirishi kerak. Buning uchun siz tashkilotga uni kadrlar martabasini boshqarish texnologiyalari bo'yicha maxsus o'quv kurslariga yuborishni taklif qilishingiz mumkin. Bu bankda mansabni boshqarish jarayonini to‘g‘ri tashkil etish va shu orqali uning samaradorligini oshirish imkonini beradi.
Bank mutaxassislari uchun martabani boshqarish masalalari bo'yicha professional maslahat. Ushbu tadbirni o'tkazishdan maqsad xodimlarning o'z karerasini rivojlantirishga qiziqishlarini shakllantirish, shuningdek, ularga martaba boshqaruvini boshlash vositalarini taqdim etishdan iborat.
Taklif etilayotgan chora-tadbirlarning tijorat iqtisodiy samaradorligini hisoblab chiqamiz (3.1-jadval).
4-jadval
Mutaxassislarning martabasini boshqarish bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlarning tijorat iqtisodiy samaradorligini hisoblash.
|
Ishlash ko'rsatkichining nomi |
Hisoblash formulasi |
Ko'rsatkichning qiymati, rub. |
|
1. Faoliyatni amalga oshirish uchun bir martalik xarajatlar |
||
|
1.1. Karyera boshqaruvi qoidalarini ishlab chiqish xarajatlari |
Z1.1. \u003d Vt / oylikChiOyKsots. qo'rquv.Kop. ish haqi = 17000121,341,0 | |
|
1.2. HR menejerini o'qitish xarajatlari | ||
|
2. Tadbirlarni amalga oshirish uchun joriy xarajatlar (oylik) |
||
|
2.1. Kantselyariya tovarlari, telefon xarajatlari | ||
|
3. Faoliyatni amalga oshirishdan tushgan mablag'lar va daromadlar (oylik) |
||
|
3.1. Kadrlar almashinuvini kamaytirish: | ||
|
3.1.1. Ish vaqtining yo'qotilishini kamaytirish hisobiga ishlab chiqarish hajmini oshirish | ||
|
3.1.2. Ishga yollash xarajatlarini kamaytirish | ||
Yillik oqimni hisoblang haqiqiy pul taklif qilingan tadbirlarni amalga oshirishdan: 54000 * 12- (60560 + 1000 * 12) = 575440 rubl
Loyiha iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiqdir - amalga oshirishning birinchi yilida o'zini oqlaydi va uning tijorat samaradorligi 575 440 rublni tashkil qiladi. yilda.
Taklif etilayotgan tadbirlarning ijtimoiy samaradorligini ko'rib chiqing (4-jadval).
5-jadval
Mutaxassislarning martaba boshqaruv tizimini takomillashtirish bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlarning ijtimoiy samaradorligi.
|
ijobiy ijtimoiy o'zgarish |
Salbiy ijtimoiy o'zgarishlarning oldini oldi |
|
Kadrlar almashinuvini kamaytirish, ishdan qoniqishni oshirish, ish mazmuni xodimlarning manfaatlari va individual xususiyatlariga mos kelishini ta'minlash, xodimlarning kasbiy darajasini oshirish, tashkilot ichidagi boshqa joyga ko'chirish masalalari bo'yicha qarorlarning asosliligini oshirish, ma'naviy-psixologik muhitni yaxshilash; va jamoani barqarorlashtirish. |
Kadrlar almashinuvi, tashkilot tomonidan taklif qilinadigan rag'batlantirishning xodimlarning motivlariga mos kelmasligi tufayli xodimlarning ishdan noroziligi, ishning individual xususiyatlarga mos kelmasligi natijasida shaxsga etkazilgan zarar natijasida ma'naviy-psixologik muhitning yomonlashishi. va xodimning manfaatlari. |
Shunday qilib, mansabni boshqarish jarayonini takomillashtirish bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlar maqsadga muvofiqdir va "Accept" KB OAJga ijobiy iqtisodiy va ijtimoiy samara beradi, degan xulosaga kelish mumkin.
Tashkilotda martaba boshqaruvining maqsadlari quyidagilardan iborat:
mansab omilidan xodimning xizmatlarini baholash, xodim faoliyatida asosiy rag'batlantirish sifatida foydalanish;
ta'limni boshqarish faoliyati maqsadlariga erishish uchun xodimlarning kasbiy qobiliyatlaridan oqilona foydalanish;
kasbiy tajriba va ta'limni boshqarishning korporativ madaniyatini to'plashga qodir bo'lgan xodimlarning nisbatan barqaror tarkibini ta'minlash.
xodimni ta'minlash muassasa pozitsiyasi o'z-o'zini hurmat qilishiga mos keladi va shuning uchun axloqiy qoniqish hosil qiladi
ta'lim boshqarmasi xodimining kasbiy qobiliyatini oshiradigan va rivojlantiruvchi lavozimni egallashi;
xodimlarning mutaxassislik bo'yicha ishlashi yoki ma'lum darajada mustaqillikka erishish imkonini beradigan lavozimni egallashi.
Shuningdek, ushbu qoidada tashkilot xodimlarining martabasini boshqarish vazifalarini belgilash zarur:
xodimlarning mezonlari va portretlarini aniqlash;
xodimlarning qobiliyatlari, ko'nikmalari, qobiliyatlarini rivojlantirish;
guruhni boshqarishga qodir bo'lgan jamoa rahbarini shakllantirish; xodimlarning "mansab narvonlarini" yuqoriga ko'tarishda teng va adolatli imkoniyatlar tamoyilidan foydalanish;
harakat qila oladigan xodimlar jamoasini shakllantirish zamonaviy sharoitlar, barcha ta'lim boshqaruvi uchun muvaffaqiyat bilan;
muassasaning yagona ijtimoiy organizmini yaratish.
Kadrlar zaxirasini shakllantirishning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:
Boshqarmaning yuqori malakali kadrlarini shakllantirish shahar posyolkasi, uning bo'limlari;
kasbiy mahorat, xizmat ko'rsatish faolligini oshirishni rag'batlantirish;
o'z vaqtida almashtirish bo'sh ish o'rinlari kommunal xizmat;
lavozimga ko'tarilish huquqini ta'minlash;
zaxiradagi munitsipal xizmatchilarning malakasini maqsadli ravishda oshirish va qayta tayyorlash.
Kadrlar zaxirasini shakllantirishning asosiy tamoyillari quyidagilardan iborat:
fuqarolarning o'z qobiliyati va kasbiy tayyorgarligiga ko'ra zaxiraga olinishidan teng foydalanish;
zaxiraga olingan shaxslarning ish sifati va natijalarini baholashda xolislik;
ixtiyoriy ravishda zaxiraga kiritish;
munitsipal xodimlarning kadrlar zaxirasini shakllantirish bo'yicha ishlarni rejalashtirish;
zaxira bilan ishlashda oshkoralik;
nomzodlikka qo'yiladigan asosiy talablarning birligi;
ko'rsatish uchun nomzodlarning kasbiy o'sishi, o'z vazifalarini ijodiy bajarishi uchun sharoit yaratish.
Kadrlar zahirasi shahar posyolkasi boshqarmasida, uning boʻlimlarida kommunal xizmatning rahbar va rahbar lavozimlarini egallash uchun shahar posyolkasi maʼmuriyati, shahar hokimligida kommunal xizmat lavozimlarini almashtiruvchi munitsipal xizmatchilar orasidan shakllantiriladi. Solecki munitsipal okrugi, tashkilotlar, muassasalar rahbarlari va mutaxassislari (keyingi o'rinlarda mutaxassis nomzodlari deb yuritiladi), ushbu Tartibning 1-bandida ko'rsatilgan talablarga javob beradigan asosda:
shahar posyolkasi boshlig'ining takliflari, shahar posyolkasi boshlig'ining o'rinbosari, shahar posyolkasi ma'muriyati bo'limlari boshliqlarining tavsiyalari va kamida bitta tavsiyanoma. tashkilot rahbari qaysi mutaxassis nomzod ishlaydi (1-ilova);
munitsipal xodimlarni navbatdagi attestatsiyadan o'tkazish natijalari;
shaxsiy ish materiallarini o'rganish natijalari munitsipal xodim;
munitsipal xizmatchining, mutaxassis nomzodning ish faoliyati, ularni tayyorlash, qayta tayyorlash, malakasini oshirish va boshqa hujjatlarni o'rganish natijalari.
Agar kommunal xizmat lavozimini egallash uchun zaxiraga kiritish uchun ushbu Tartibning 1-bandida ko'rsatilgan talablarga javob beradigan bir nechta nomzodlar mavjud bo'lsa, ish beruvchi (ish beruvchining vakili) ularni bo'sh lavozim uchun zaxiraga kiritish to'g'risida qaror qabul qiladi. kommunal xizmatdan. Shakllangan kadrlar zaxirasi mutaxassis tomonidan tuziladigan ro'yxat shaklida tuziladi kadrlar ishi Shahar posyolkasi ma'muriyati (ushbu Tartibga 2-ilova). Kadrlar zaxirasi ro'yxati har yili 1 iyungacha shahar posyolkasi ma'muriyatining buyrug'i bilan tasdiqlanadi. Kadrlar zaxirasi ro'yxati tasdiqlangan kundan boshlab 10 kun ichida shahar posyolkasi ma'muriyatining kadrlar bilan ishlash bo'yicha mutaxassisi ro'yxatni kadrlar zaxirasiga kiritilgan munitsipal xizmatchilarga, mutaxassis nomzodlarga tanishtirish uchun taqdim etadi.
Yil davomida shahar ma'muriyatining buyrug'i bilan kadrlar zaxirasi ro'yxatiga qo'shimcha nomzodlarni kiritish mumkin. Kadrlar zaxirasi ro'yxatidan chiqarish shahar posyolkasi ma'muriyatining buyrug'i bilan quyidagi hollarda amalga oshiriladi:
ko'tarilish tartibida kommunal xizmatning tegishli lavozimiga tayinlash;
kommunal xizmatda bo'lishning maksimal yoshiga etish;
zaxiradagi shaxsning kadrlar zaxirasidan chiqarish to‘g‘risidagi yozma arizasi;
fuqaroning kommunal xizmatga kirishiga yoki kommunal xizmatni bajarishiga to'sqinlik qiladigan holatlarning paydo bo'lishi va (yoki) aniqlanishi;
kommunal xizmatdagi ishdan bo'shatish.
Ish beruvchi (ish beruvchining vakili) kommunal xizmatning bo'sh lavozimi paydo bo'lganda, uni kadrlar zaxirasiga kiritilgan shaxslar orasidan almashtirish to'g'risida qaror qabul qilishga haqli. Agar kommunal xizmat lavozimini egallash uchun zaxirada bir nechta nomzod bo'lsa, ish beruvchi (ish beruvchining vakili) kommunal xizmatning bo'sh bo'lgan lavozimiga ulardan birini tayinlash to'g'risida qaror qabul qiladi. shaxsiy fayl va suhbat natijalari.
Ish tavsifi
Kurs ishining maqsadi tashkilot xodimlarining martaba boshqaruv tizimini takomillashtirishdir.
Belgilangan vazifalar:
1. Xodimning mehnat faoliyatining asosiy qoidalarini ko'rib chiqing.
2. Tashkilotda xodimlarning martaba rejalashtirish tizimini tahlil qiling.
3. Karyera rejalashtirish jarayonini ishlab chiqish.
4. Xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish
Kirish - 3
1. Xodimning mehnat faoliyatini rejalashtirishning nazariy asoslari. - 5
1.1 Mansabni rejalashtirishning mohiyati, turlari va bosqichlari. - 5
1.2 Karyera rejalashtirish faoliyati. - 16
1.3 Ishchi martabani shakllantirish. - 21
2. Ishchi kasbini rejalashtirish. - 29
2.1 umumiy xususiyatlar OOO Vertikal. - 29
2.2 Kadrlar salohiyatini tahlil qilish va kadrlar rivojlanishini boshqarish
OOO Vertikal. - 35
2.3 Xodimlarning martaba rejalashtirishni takomillashtirish. - 44
Xulosa - 57
Foydalanilgan adabiyotlar roʻyxati – 58
Ishda 1 ta fayl mavjud
GOU VPO "Bryansk davlat muhandislik-texnologiya akademiyasi"
Davlat boshqaruvi va moliya kafedrasi
Kurs ishi
"xodimlarni boshqarish" fanidan
mavzu bo'yicha
Xodimning martaba rejalashtirish tizimini takomillashtirish (rivojlantirish).
Amalga oshirilgan:
3-kurs talabasi
Iqtisodiyot fakulteti
Sirotkina Yu.O.
Tekshirildi: dotsent
"GUiF" kafedralari
Sergutina T.E.
Bryansk 2010 yil
Kirish - 3
1. Xodimning mehnat faoliyatini rejalashtirishning nazariy asoslari. - 5
1.1 Mansabni rejalashtirishning mohiyati, turlari va bosqichlari. - 5
1.2 Karyera rejalashtirish faoliyati. - 16
1.3 Ishchi martabani shakllantirish. - 21
2. Ishchi kasbini rejalashtirish. - 29
2.1 Vertikal MChJning umumiy tavsifi. - 29
2.2 Kadrlar salohiyatini tahlil qilish va kadrlar rivojlanishini boshqarish
OOO Vertikal. - 35
2.3 Xodimlarning martaba rejalashtirishni takomillashtirish. - 44
Xulosa - 57
Foydalanilgan adabiyotlar roʻyxati – 58
Kirish
Har bir inson bir nuqtada o'z kelajagi haqida jiddiy o'ylay boshlaydi kelajakdagi martaba. Karyera nima ekanligini, martabaning qanday turlari va modellari mavjudligini, martabani qanday boshqarishni bilish, shuningdek, ularning qobiliyatlari, zaif va kuchli tomonlarini bilish unga kasbiy o'sish imkoniyatini beradigan tashkilotda ish tanlashga yordam beradi. va yaxshiroq turmush darajasi; ishdan qoniqishning yuqori darajasini olish; shaxsiy kasbiy istiqbollarni aniqroq ifodalash, hayotning boshqa jihatlarini rejalashtirish; kelajakdagi kasbiy faoliyatga maqsadli tayyorgarlik ko'rish; mehnat bozorida raqobatbardoshlikni oshirish.
Boshqa tomondan, martaba boshqariladigan jarayon bo'lgan tashkilotlar:
1. O'z kasbiy faoliyatini ushbu tashkilot bilan bog'laydigan, mehnat unumdorligini oshiradigan va kadrlar almashinuvini kamaytiradigan g'ayratli va sodiq xodimlar;
2. Xodimlarning shaxsiy manfaatlarini hisobga olgan holda, ularning kasbiy rivojlanishini rejalashtirish qobiliyati;
3. Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash uchun manba sifatida individual xodimlarning martaba rivojlanish rejalari;
4. Kasbiy o'sishdan manfaatdor, o'qitilgan, rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish uchun motivatsiyalangan xodimlar guruhi.
Bu kurs ishining dolzarbligi.
Kurs ishining obyekti OOO Vertical hisoblanadi.
Mavzu - ishchining kasbi.
Kurs ishining maqsadi tashkilot xodimlarining martaba boshqaruv tizimini takomillashtirishdir.
Belgilangan vazifalar:
1. Xodimning mehnat faoliyatining asosiy qoidalarini ko'rib chiqing.
2. Tashkilotda xodimlarning martaba rejalashtirish tizimini tahlil qiling.
3. Karyera rejalashtirish jarayonini ishlab chiqish.
Ushbu kurs ishini yozishda quyidagi manbalardan foydalanilgan: Bakanov M.I., Sheremet A.D., Belolipetskiy V.G., Bukhalkov M.I., Kuksov A., Shchiborshch K.V., Godin A.M., Eliseeva I.I., Karpov A.V., Sokolova Ya.V., Fomin P.A. L.N., Ovsiychuk M.F., Sidelnikov L.B., Naumov A.I., Vikhanskiy O.S.
1. Xodimning mehnat faoliyatini rejalashtirishning nazariy asoslari.
1.1 Mansabni rejalashtirishning mohiyati, turlari va bosqichlari.
Ishga qabul qilishni rejalashtirish xodimlarga ma'lum boshlang'ich sharoitlarda tegishli ijobiy tajribaga ega bo'lsalar, qanday lavozimga ega bo'lishlari mumkinligini ko'rish imkonini beradi. Ishga qabul qilish rejalari, rivojlanish rejalaridan farqli o'laroq, aniq ishlarga yo'naltirilmaydi, balki faqat korxonadagi professional faoliyatni aks ettiradi. Ular ishni chuqur tahlil qilish asosida ishlab chiqilishi kerak, chunki ular kuchli rag'batlantiruvchi ta'sirga ega, bu esa noqulay sharoitlarda jiddiy umidsizlikka olib kelishi mumkin.
Kasbiy ta'lim xodimni an'anaviy ravishda ma'lum bir lavozim bilan bog'liq bo'lgan turli ishlab chiqarish funktsiyalarini bajarishga tayyorlaydi. O'z kasbiy faoliyati davomida inson, qoida tariqasida, bir emas, balki bir nechta lavozimlarni egallaydi. Ushbu pozitsiyalar ketma-ketligi professional KARYA deb ataladi. Ba'zilar uchun martaba - bu uzoq muddatli batafsil rejaning natijasi bo'lsa, boshqalar uchun bu bir qator baxtsiz hodisalar. Shubhasiz, birgina xodimning xohish-istaklari yaxshi o'ylangan reja shaklida bo'lsa ham, muvaffaqiyatli martaba rivojlanishi uchun etarli emas. Ierarxik zinapoyaga ko'tarilish uchun professional ko'nikmalar, bilim, tajriba, qat'iyat va omadning ma'lum bir elementi talab qilinadi.
Menejment mutaxassislari insonning martabaga munosabati muammosini ko'rib chiqib, martaba qanday rivojlanishidan qat'i nazar, hal qiluvchi omil uning tashqaridan ob'ektiv baholanishi emas, balki ushbu martaba bilan shug'ullanadigan shaxsning sub'ektiv bahosi ekanligini ta'kidlaydilar.
« Mansab - bu rasmiy yoki kasbiy o'sish bilan bog'liq bo'lgan mehnat faoliyati sohasidagi shaxsning ongli pozitsiyasi va xatti-harakati natijasidir.Karyeraning ikki turi mavjud: professional va tashkilot ichidagi.
Tashkilot ichidagi martaba deganda ma'lum bir xodim o'z kasbiy faoliyati davomida rivojlanishning barcha bosqichlaridan o'tishini anglatadi: o'qitish, ishga joylashish, kasbiy o'sish, shaxsiy kasbiy qobiliyatlarni qo'llab-quvvatlash va rivojlantirish, nafaqaga chiqish. Xodim ushbu bosqichlarni bitta tashkilot devorlari ichida bosib o'tadi.
« Vertikal martaba - bu biznes martaba tushunchasi ko'pincha bog'liq bo'lgan martaba turi, chunki bu holda ko'tarilish eng ko'p ko'rinadi. Bunday martaba quyidagilarni talab qiladi:vazifalar, majburiyatlar, huquqlar, mas'uliyatlar, faoliyatni baholash mezonlari bo'yicha lavozim tavsiflarini bilish, lavozimni o'zgartirishda mo'ljallangan lavozimdan chiqish va rejalashtirilgan ketishda bilimlarni baholash, ish oldidan tayyorgarlik va malaka oshirishni amalga oshirish kerak.
Eng zaif nuqta - bilim, ko'nikma va qobiliyatlarning mos kelmasligi.
Gorizontal martaba tashkiliy ierarxiya bo'ylab ajralmas va doimiy harakatni anglatmaydi, u vazifalarni kengaytirish yoki murakkablashtirishni, vaqtinchalik yoki maqsadli guruh rahbarining rolini o'z ichiga olishi mumkin. Kasbiy-gorizontal martaba - bu rotatsiya:
- Ring - boshlang'ich pozitsiyasiga qaytish;
xodimning olingan lavozimlardan qisqa - rejalashtirilgan o'tishi;
- Qaytarib bo'lmaydigan - boshlang'ich pozitsiyasiga qaytmasdan va vertikal o'sishsiz ko'tarilish.
Gorizontal martaba mutaxassisni tanlagan kasbi bo'yicha takomillashtirishni o'z ichiga oladi va tashkilot, shubhasiz, xodimning bunday rivojlanishidan manfaatdor. Agar kompaniyaning xodimi boshqa bo'limga o'tishni xohlasa, u endi eski joyida ishlashni xohlamaydi. Agar siz uning harakatiga to'sqinlik qilsangiz, bu xodim kompaniyani butunlay tark etish xavfi mavjud.
Xodimni kompaniyaga o'tkazish tartibi quyidagi elementlarga asoslanishi kerak:
1. xodimning xohishi
2. xodim boshqa joyga o'tkaziladigan bo'lim boshlig'ining roziligi
3. xodim ishlaydigan bo'lim boshlig'ining roziligi
Bu erda eng muhimi, albatta, xodimning xohishidir. Bu omil ko'pincha menejerlar tomonidan kam baholanadi, ular xodim qayerda eng yaxshi ishlashini va tashkilotga ko'proq qiymat keltirishini aniq bilishlariga ishonadilar. Biroq, hamma ham yangi joyda istaksiz ishlay olmaydi. Xodimni o'z xohishisiz boshqa joyga ko'chirishga urinish ko'pincha uning tashkilotni tark etishi bilan tugaydi.
Biroq, xodimning xohishi, albatta, etarli emas. Qabul qiluvchi bo'linmada vakansiya bo'lishi va ushbu bo'linma boshlig'ining roziligi bo'lishi kerak. Bu rozilik, o'z navbatida, qabul qiluvchi bo'linma boshlig'ining xodimning malakasi va xulq-atvor xususiyatlaridan qanchalik mamnun ekanligi bilan belgilanadi.
Nihoyat, uchinchi komponent - xodim ishlaydigan bo'lim boshlig'ining roziligi - ko'pincha erishish qiyin. Darhaqiqat, o'z xodimini osonlik bilan ishdan bo'shatgan rahbar doimo uning o'rnini bosmaslik xavfini tug'diradi. Bundan tashqari, rahbar haqida salbiy fikr paydo bo'lishi mumkin: axir, xodimlar uni tark etishadi. Va shunga qaramay, oqilona rahbar har doim ushbu bo'limning boshida tuzilgan xodimni bo'linmada majburan ushlab turish mumkin emas degan xulosaga keladi.
Pastga tushirish. Xodimlarni boshqarishda bu usul kamdan-kam qo'llaniladi. Oddiy vaziyat, uni hal qilish xodimni ishdan bo'shatish orqali mumkin. Kompaniyadagi ishining birinchi bosqichida (bu ancha uzoq davom etishi mumkin) xodim rivojlanadi va ma'lum bir ish darajasiga etadi, bunda uning malakasi lavozimga qo'yiladigan talablarga javob beradi. Biroq, biznesning o'zi yoki uning rivojlanishi bilan bog'liq turli xil tashqi yoki ichki sabablarga ko'ra muhit, lavozimga bo'lgan talablar ortib bormoqda, ko'pincha kutilmaganda xodim va hatto uning menejeri uchun. Albatta, xodimlarni o'qitishni tashkil qilish orqali siz uning malakasi va lavozimga qo'yiladigan talablar o'rtasidagi tafovutni bartaraf etishga harakat qilishingiz mumkin. Biroq, bu o'qitishning yuqori xarajati yoki xodimning o'zini qayta tayyorlash qobiliyatining etarli emasligi (shu jumladan, masalan, uning yoshi bilan bog'liq) tufayli mumkin bo'lmasligi mumkin. Bizning jamiyatimizda pasayish (pastki darajaga o'tish) muvaffaqiyatsizlik bilan bog'liq. Samarali odam shunchaki pasaytirish qanday alternativa bo'lishi mumkinligini tushunolmaydi. Biroq, agar quyidagi shartlardan kamida bittasi mavjud bo'lsa, bunday harakat nafaqat yaxshi, balki oddiygina zarur, ichki ma'qul muqobildir:
-
Tatyana Gordienko: Boshqa dizaynerlar meni nusxa ko'chirishadi va men bundan xursandman!
-
Shaxsiy hisob Linii Lubvi (Sevgi chiziqlari)
-
Familia: "Chakana savdoda eng oddiy narsalar yaxshi ishlaydi. Tarmoqdagi barcha do'konlarning manzillarini qayerdan topsam bo'ladi?
-
Eng mashhur past modellar Ideal modelning parametrlari
Mashhur
- Texnik audit o'z ichiga oladi
- Korxonaning texnik auditi va uni ta'minlash xususiyatlari
- Hurda po'lat konstruktsiyasi spetsifikatsiyalari GOST po'lat po'latdan yasalgan po'latdan yasalgan po'latdan yasalgan buyumlar
- Yoqilg'i granulalarini ishlab chiqarishda xom ashyo sifatida ishlatiladigan talaş sifatiga qo'yiladigan talablar - hujjat turlari va o'lchamlari
- Mini neftni qayta ishlash zavodi distillash blokining biznes-rejasi
- Olti burchakli murvat uchun T shaklidagi kalitlar gost
- Asfalt-beton va organo-mineral aralashmalar uchun mineral kukun
- O'nta eng tezkor linzalar Ob'ektiv diafragma nimani anglatadi
- Shift usuli Shift jadvali nimani anglatadi
- Qanday qilib samarali kompaniya shiorini yaratish mumkin