În această secțiune, pe exemplul unui studiu specific, sunt prezentate trăsăturile psihologice ale unei cariere într-o mare întreprindere industrială. Sunt luați în considerare factorii conducători ai carierei, ierarhia „ancorelor carierei” și sunt propuse recomandări pentru dezvoltarea carierei.

Avansarea în carieră la întreprindere, capacitățile sale, trăsăturile distinctive, aspectele psihologice sunt luate în considerare pe exemplul personalului marelui complex minier și metalurgic Dalpolimetall. În 2004-2005, ca parte a unui studiu cuprinzător al caracteristicilor unei cariere în domenii diverse activități la această întreprindere, sub conducerea autorului cărții M. Efremov, a fost realizat un studiu al factorilor psihologici ai unei cariere.

Eşantionul de studiu a fost format din angajaţi din trei categorii de personal: specialişti (24 de angajaţi), maiştri şi şefi de departamente (1 6 salariaţi), şefi de ateliere şi adjuncţi ai directorului general al întreprinderii (1 2 salariaţi). În total, studiul a implicat 52 de angajați - bărbați (54%) și femei (46%) - cu vârsta cuprinsă între 27 și 62 de ani. Au fost evidențiate trei niveluri de conducere: primul - nivelul specialiștilor, al doilea - manageri de mijloc (maiștri, șefi de departamente) și al treilea - nivelul managementului de vârf (șefi de ateliere, adjuncți ai directorului general).

Rezultatele unui studiu privind alegerea „ancorelor de carieră” de către reprezentanții a trei grupuri de angajați ai unei întreprinderi industriale (specialiști, manageri medii și superiori) sunt prezentate mai jos. Totodată, au fost identificate primele trei (cheie) orientări de carieră pentru fiecare categorie de personal.

Ierarhia „ancorelor de carieră” pentru specialiști este următoarea:

1. Competență profesională.

2. Integrarea stilurilor de viață.

3. Serviciu.

4. Stabilitate.

5. Autonomie.

6. Management.

8. Antreprenoriat.

Managerii de mijloc (șefi de departamente, maiștri) au clasat „ancorele carierei” puțin diferit:

1. Management.

2. Serviciu.

3. Competenţă profesională.

4. Autonomie.

6. Antreprenoriat.

7. Integrarea stilurilor de viață.

8. Stabilitate.

Și în sfârșit, conducerea de vârf a întreprinderii (directori generali adjuncți și șefi de ateliere) a distribuit „ancorele de carieră” în acest fel:

2. Antreprenoriat.

3. Serviciu.

4. Management.

5. Competenţă profesională.

6. Integrarea stilurilor de viață.

7. Autonomie.

8. Stabilitate.

După cum se poate observa din compararea celor trei liste clasate, reprezentanții managementului de vârf se bazează în principal pe liniile directoare moderne de afaceri în avansarea în carieră. Sunt gata să facă față provocărilor mediului de lucru, să creeze noi și să conducă Procese de producțieși personalul – acesta este ceea ce îi atrage să-și dezvolte propria carieră. O astfel de alegere diferă semnificativ de clasamentul „ancorelor de carieră” de către specialiștii care își construiesc cariera pe baza cunoștințelor și aptitudinilor profesionale. Ei se străduiesc să realizeze o misiune înaltă - să se angajeze într-o muncă utilă, care este semnificativă pentru întreprinderea lor și pentru statul în ansamblu, „să participe la consolidarea potențialului industrial al țării” (un citat textual din răspunsurile unuia dintre cei intervievați). specialişti la întrebările Chestionarului de personal).

Este de remarcat locul destul de înalt al „serviciului” de orientare în carieră în toate cele trei liste, ceea ce indică faptul că oamenii păstrează motive nobile în cariera lor, dorința de a aduce beneficii tangibile orașului, regiunii, țării lor, în ciuda atitudinii pur pragmatice larg răspândite recent. a munci. , activitate profesională.

În ceea ce privește factorii indicați de participanții la studiu ca fiind cei mai importanți pentru implementarea unei cariere de succes, se pot observa următoarele tendințe (Tabelul 29).

1. Cu cât este mai scăzut nivelul ierarhiei organizaționale pe care un angajat îl ocupă, cu atât el acordă mai multă importanță factorului „relația cu supervizorul imediat”.

2. Pentru reprezentanții tuturor grupurilor luate în considerare, primii trei factori de carieră includ „competența profesională”.

3. Pentru manageri (indiferent de nivelul de management), primii trei factori de carieră sunt „calități personale”, iar managerii de top consideră acest factor cheie.

4. Cu cât este mai mare nivelul ierarhiei organizaționale pe care un angajat îl ocupă, cu atât el acordă mai multă importanță dezvoltării profesionale și creșterii personale pentru avansarea în carieră.

Astfel, putem concluziona că prioritatea calităților personale, a competenței profesionale și a dorinței de a o dezvolta constant față de, de exemplu, un factor precum „conexiunile și patronajul” în percepție. Echipa de management mare întreprindere industrială. În timp ce specialiștii aceleiași întreprinderi includ factorul „conexiuni și mecenat” printre cei care determină succesul în carieră.

Cu alte cuvinte, o carieră de succes este făcută de angajatul care se bazează mai puțin pe mecenat, dar este axat în primul rând pe realizarea propriului potențial personal și urmează așa-numita cale „self-made man” (o persoană care s-a făcut pe sine însuși). ). Astfel de angajați sunt adevărate subiecte de carieră.

Prelucrarea datelor obținute în urma efectuării chestionarului „Motivarea în carieră” arată că managerii superiori au un nivel ridicat de intuiție în carieră (indicatorul mediu pentru acest grup este de 29,4 puncte) și stabilitate în carieră (indicatorul mediu pentru acest grup este de 32,3 puncte) cu un nivel scăzut de implicare în carieră (indicatorul a fost 28,5).

Aceste date obţinute în cursul unui studiu empiric confirmă poziţia actuală teoretică şi practică, din care rezultă că angajaţii care nu sunt atât de rigid „ataşaţi” de organizatie specifica, întreprindere (sau domeniu de activitate).

Rezultatele studiului indică, de asemenea, un angajament mai scăzut al managerilor de top față de o singură organizație și lipsa lor de pregătire pentru a lucra toată viața profesională la întreprinderea odată aleasă. Mobilitatea ridicată, dinamismul, disponibilitatea de a se adapta rapid la noile sarcini și condiții asigură, după cum arată rezultatele studiului nostru, succes în avansarea în carieră atât la o anumită întreprindere, cât și în general pe parcursul vieții profesionale.

Spre comparație: în rândul specialiștilor și managerilor de mijloc, un nivel înalt este tipic doar pentru un astfel de aspect al motivației în carieră precum „implicarea în carieră” (indicatorul mediu este de 30,6 puncte). Tradus în limba muncitorilor înșiși, acest lucru poate fi interpretat ca „loialitate față de întreprinderea cuiva, o disponibilitate de a trece prin toate suișurile și coborâșurile cu ea”.

O tendință similară se observă și în ceea ce privește indicatorii de autoeficacitate generală și socială: cu cât nivelul ierarhiei manageriale este mai ridicat, cu atât este mai mare severitatea acestuia. caracteristici psihologice. Astfel, nivelul de autoeficacitate generală este cel mai ridicat dintre directorii generali adjuncți și șefii de departamente ai întreprinderii și este de 55,6 puncte (față de 37,8 puncte pentru managerii de mijloc și 29,8 puncte pentru specialiști).

O tendință similară se remarcă și în studiile cercetătorilor-psihologi autohtoni din alte domenii de activitate. De exemplu, pentru sistemul guvernamental de stat și municipal, psihologii ruși A. A. Derkach, A. S. Ognev, Yu.

Valoarea medie a severității semnului de autoeficacitate în domeniul de activitate în rândul managerilor de top este aproape de două ori mai mare decât valoarea medie a acestui semn (58,2 versus 30,4), obținută ca urmare a normalizării testului de determinare generală. și autoeficacitatea socială M. Scheer, D. Maddux (1 997) pe un eșantion de 927 de persoane [A. A. Derkach, A. S. Ognev, Yu. N. Goncharov, 1997].

Dimpotrivă, cu cât autoeficacitatea unui angajat este mai scăzută, cu atât este mai mult pus să eșueze în avansarea în carieră, cu atât are mai puține șanse să realizeze o carieră profesională eficientă. Conform studiului nostru asupra factorilor psihologici ai unei cariere, angajații de la nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaționale (specialiști din categoriile I și a II-a) au indicatori semnificativ mai mici pentru factorul personal „autoeficacitate în domeniul de activitate” decât cei a managerilor de mijloc și de top...

În același timp, se relevă o relație de dependență directă între autoeficacitatea în domeniul de activitate și nivelul managementului: un nivel mai ridicat de management este asociat cu o autoeficacitate semnificativ mai pronunțată. Mecanism intern această relaţie poate fi relevată pe baza unei analize a ascensiunii în carieră din punctul de vedere al dezvoltării abilităţilor manageriale (Tabelul 30).

Urcarea în carieră la un nivel managerial superior (de la un specialist la un șef de departament, de la un șef de departament la șef al întregii organizații) necesită dezvoltarea unui număr de abilități, abilități și abilități, în special, cum ar fi:

Abilitatea de a folosi o gamă mai largă de posturi de rol;

Abilitatea de a construi un comportament adecvat unei sarcini sau situații specifice;

Perseverență și consecvență în rezolvarea problemelor activității profesionale;

Abilitatea de a surprinde în timp util și de a răspunde în mod adecvat provocărilor mediului de lucru;

Abilitatea de a se adapta flexibil, de a se concentra pe o carieră care ar contribui la realizarea potențialului de afaceri și personal.

Ca rezultat al studiului empiric, urmează caracteristici psihologice realizarea unei cariere într-o întreprindere industrială:

1. Mai eficienți, în ceea ce privește implementarea și dezvoltarea carierei, angajații întreprinderii, axați pe valorile afacerii moderne: antreprenoriat, provocare, management eficient. Acest grup de angajați este cel care, de regulă, ocupă poziții în conducerea de vârf a întreprinderii.

2. Dependența în carieră de factori precum „conexiunile și patronajul”, autoeficacitatea insuficient de ridicată (încrederea în sine slabă și incapacitatea de a construi un scenariu pozitiv pentru propria avansare în carieră), reduc eficacitatea carierei.

3. Specialiștii cu o motivație ridicată în carieră, în special aspecte dezvoltate precum „career insight” și „career sustainability” primesc un avantaj în cariera lor.

4. Atașamentul excesiv față de o întreprindere aleasă la un moment dat după anumite criterii, incapacitatea de a lua în considerare în mod flexibil noile tendințe de pe piața muncii reduc semnificativ mobilitatea în carieră și, în general, împiedică realizarea cât mai deplină a potențialului de carieră al angajatului.

5. Succesul in cariera este asigurat de pozitia subiectiva a unui specialist profesionist. Abia atunci se poate realiza într-o carieră atunci când devine subiectul acesteia și, alături de organizație, el însuși ia parte activ la planificarea și implementarea propriei sale creșteri în carieră și dezvoltare profesională.

Pe baza rezultatelor studiului, precum și a datelor psihologilor manageriali autohtoni și străini, putem oferi o serie de recomandări pentru un management eficient al carierei într-o întreprindere industrială.

1. Oferiți o varietate de cerințe de lucru pentru abilități (posibilitatea de auto-exprimare). Este despre despre măsura în care oamenii își pot „străluci” laturile lor puternice de afaceri și personale, dacă își pot folosi întregul arsenal de cunoștințe și abilități în cursul activităților lor profesionale, în ce măsură jobul și sarcinile lor funcționale corespund nivelului de calificările și aptitudinile lor profesionale. Un studiu al factorilor de motivare a carierei realizat la începutul anilor '90 de către psihologii organizaționali americani ai Centrului pentru Relații Industriale (Universitatea din Minnesota) R. Noe, E. Noe și J. Bachhuber (1990) a confirmat, de asemenea, importanța factorului de auto-realizare. .

Pe exemplul a 400 de specialiști din domeniile producției și întreținerii echipamentelor informatice, finanțe și medicină, ocupând diverse posturi și în diverse etape ale carierei lor, s-a arătat că motivația pentru creșterea profesională și avansarea în carieră crește semnificativ capacitatea de a aplica cea mai largă gamă de aptitudini profesionale și personale la locul de muncă.abilități și aptitudini.

2. Pentru a obține claritatea conținutului sarcinii și a transmite un sentiment de identificare cu lucrarea. Dacă primul poate fi definit ca un factor structural, atunci al doilea (identificarea, potrivirea exactă a unei persoane și munca sa) este un factor activator.

3. Pentru a-ți forma o idee clară asupra semnificației sarcinilor de lucru îndeplinite pentru organizație (valoarea lor, statutul). După cum subliniază consultanții organizatori finlandezi, „propriul tău simț al importanței muncii și asumarea modului în care ceilalți imaginează-ți munca formând împreună factorul central al motivației” [ Santalainen T., Voutilainen E., Porenne P., Nissinen I. X., 1988]. Concluziile cercetătorilor americani menționați anterior R. Noe, E. Noe, J. Bachhuber ( 1990) despre efectul maxim asupra tuturor aspectelor principale ale motivației în carieră al așa-numitului factor de proeminență a rolului de muncă.

Profilul rolului postului poate fi definit ca o evaluare a semnificației sarcinilor de muncă îndeplinite și măsura asociată a satisfacției față de domeniul ales de activitate profesională. Angajații cu un „profil” înalt sunt încrezători în importanța muncii lor pentru organizație și, prin urmare, sunt mai interesați de diverse detalii și subtilități profesionale. Angajații cu „profil” scăzut își evaluează activitățile ca fiind puțin valoroase și semnificative pentru organizație, ceea ce duce la o scădere a interesului pentru munca prestată, o mai puțină implicare în procesul de creștere și perfecționare profesională proprie.

4. Organizați feedback eficient. Informațiile primite de la supervizorul imediat, colegii de muncă sau subordonații și legate de succesul muncii cresc satisfacția în muncă și măresc motivația pentru creșterea și avansarea profesională.

Numeroase studii au arătat importanța ridicată a rolului liderului în dezvoltarea profesională a subordonaților. Angajații au un nivel mai ridicat de motivație în carieră atunci când managerii lor își folosesc pe deplin „potențialul de învățare”, adică implementează următoarele roluri manageriale și funcții conexe:

Mentor (clarificarea cerințelor pentru calitatea muncii prestate);

Consilier (asistență în stabilirea obiectivelor de carieră și crearea condițiilor pentru implementarea acesteia);

Persoana de referinta (consiliere competenta in planificarea carierei, asistenta in crearea unei strategii individuale de cariera, asigurarea angajatului cu resursele si contactele necesare).

5. Oferiți capacitatea de a lucra independent. Echilibrul de putere și responsabilitate are un efect pozitiv asupra satisfacției în muncă și crește motivația în carieră. Cu alte cuvinte, autodisciplina este prețul libertății. De obicei, oamenii sunt dispuși să plătească acest preț.

Un rezultat fundamental al studiului a fost concluzia că cei cinci factori enumerați motivează diferit în diferite stadii de a fi în aceeași poziție.

Deci, de exemplu, în timpul primului an de muncă într-o anumită poziție (și nu contează dacă este primul sau al cincilea loc de muncă), principalii factori motivatori sunt al 3-lea și al 4-lea - ideea semnificației a sarcinilor îndeplinite și feedback. Independența și oportunitățile de auto-exprimare profesională în această etapă joacă un rol secundar. Dar deja din anul doi până în al cincilea, oportunitatea de a lucra independent este un factor cheie de motivare. Disponibilitate părere prezintă un interes considerabil pentru primii trei ani.

După doi-trei ani de muncă într-un singur loc, angajatul este în floarea vârstei, chiar în vârful motivației, după care începe un declin treptat. După cinci ani de muncă pe aceeași poziție, niciun factor nu asigură satisfacția în muncă. Ca urmare, realizările în muncă sunt reduse semnificativ și există deja o demotivare pentru creșterea și dezvoltarea profesională. Astfel, durata efectuării aceleiași lucrări de către o persoană care nu se modifică semnificativ în conținut joacă un rol decisiv în scăderea eficacității activității profesionale.

Ce pot face organizația și angajatul însuși pentru a menține motivația pentru avansarea și dezvoltarea profesională la un nivel suficient de ridicat?

Acțiuni care susțin motivația pentru avansarea în carieră și creșterea personalului din partea organizației.

1. Verificarea sistematică a duratei de serviciu a personalului într-un post, promovări orizontale controlate și rotații la un interval de aproximativ trei până la cinci ani. Mai mult, o carieră orizontală poate și trebuie făcută destul de atractivă în ochii personalului.

2. Specialiștii oferă o serie de schimbări de post în cadrul aceluiași nivel de post, ceea ce contribuie la creșterea elementului creativ în muncă și în cele din urmă împiedică angajatul să părăsească organizația:

Crearea de grupuri de lucru temporare pentru rezolvarea problemelor specifice, în special a celor de natură complexă și care necesită un studiu profund sau planificare pe termen lung;

Proiectarea responsabilităților funcționale suplimentare în așa fel încât activitatea actualizată profesional nu numai să încorporeze elemente ale vechii lucrări, ci să necesite și noi cunoștințe și abilități;

Deplasarea experților tehnici către posturi care oferă îndrumare altor lucrători tehnici;

Utilizarea angajaților individuali ca consultanți interni în diferite departamente ale organizației;

Planificarea structurală activă a organizației și utilizarea flexibilității forme organizatorice(proiect, organizare matricială).

3. Implementarea unor noi forme de interacțiune intra-organizațională, introducerea elementelor de democrație industrială. De exemplu, interviuri regulate între un manager și un subordonat - ca componentă management eficient.

4. Determinarea pregătirii profesionale, dezvoltarea și creșterea personalului ca una dintre prioritățile organizației, crearea unui sistem de pregătire avansată funcțional.

5. Asigurarea salariaților cu o remunerație materială, care ar fi, în primul rând, nu mai mică decât pentru aceleași posturi din alte organizații și, în al doilea rând, legată de rezultatele muncii.

Acțiuni din partea angajatului însuși pentru a asigura motivația pentru o carieră și creștere profesională.

1. Determinarea în timp util a unei poziții clare, gânditoare asupra principalelor probleme și valori ale vieții, corelarea valorilor vieții și ale carierei, construirea unui echilibru rezonabil între obiectivele carierei și viața în general.

2. Dezvoltarea auto-eficacității (rezultatele studiului nostru demonstrează importanța ridicată a acestui lucru factor psihologic Carieră).

3. Rezervați suficient timp pentru a atinge obiectivele cheie ale carierei.

4. Stabilirea unei interacțiuni optime de afaceri și interpersonale cu supervizorul imediat (factorul lider).

5. Formarea, păstrarea și consolidarea celor mai importante contacte organizaționale și umane legate de obiectivele cheie ale unei cariere profesionale.

6. Responsabilitatea pentru dezvoltarea propriei familii și menținerea relațiilor de prietenie în afara muncii.

Introducere

1. FUNDAMENTE TEORETICE ale managementului, fundamente științifice și metodologice ale carierei în afaceri

1.1 Conceptul și conținutul managementului carierei în afaceri

2 Conceptul de management al carierei în afaceri

3 Managementul carierei în afaceri ca parte a sistemului de management al personalului

2. Managementul carierei în afaceri la SPS „Rudensk”

2.1 Scurtă descriere a organizației

2 Analiza factorilor de abordare a carierei personalului

3 Evaluarea evoluţiei în carieră a personalului organizaţiei prin metoda chestionarului

3. Modalități de îmbunătățire în continuare a asigurării calității managementului carierei în afaceri

3.1 Organizarea de cursuri de productie si pregatire tehnica pentru personal

2 Calculul eficienței economice a măsurii implementate

Concluzie

Lista surselor și literaturii

Aplicație

Introducere

Relevanța temei de cercetare este determinată de semnificația socială și economică ridicată a problemei analizării și gestionării carierei de afaceri a personalului din organizații în stadiul actual de dezvoltare a Rusiei. In conditiile cresterii concurentei, cresterii rolului factorului uman, succesul conducerii unei organizatii depinde direct de eficacitatea proceselor de formare, utilizare si dezvoltare a personalului ei de conducere. Acest lucru este confirmat de experiența corporațiilor străine de succes, care au realizat de multă vreme importanța cum și cine avansează în structura ierarhiei organizației și gestionează resursele acesteia și acordă o mare atenție modelării carierei de afaceri a personalului organizației.

În politica de personal, deciziile manageriale privind repartizarea personalului în funcție de oportunitățile relevante sunt cheie și implică planificarea și dezvoltarea carierei de afaceri a fiecărui angajat. Managerii de resurse umane trebuie să acorde o atenție constantă dezvoltării excelență profesională angajații acestora, promovarea profesională a personalului și menținerea acestora în locurile de muncă corespunzătoare. Pe măsură ce activitatea de producție a întreprinderii și structura organizatorică a acesteia se schimbă, compoziția și calitatea personalului se modifică. De aceea, toți angajații, în special managerii, trebuie să aibă grijă de propria lor avansare în carieră, deoarece sunt mai interesați să atingă obiectivele principale ale carierei lor în afaceri, inclusiv căile care conduc la aceste obiective. Planificarea carierei și promovarea personalului ar trebui să se bazeze pe participarea comună a angajaților și managerilor în organizarea procesului de dezvoltare continuă și promovare a personalului în poziții superioare.

Scopul studiului este de a dezvolta baze teoretice și metodologice și linii directoare pentru analiza carierei în afaceri a personalului dintr-o organizație. În conformitate cu obiectivul, sunt definite următoarele sarcini principale:

1. luați în considerare conceptul de carieră în afaceri a personalului, principalele obiective și reguli pentru construirea acestuia;

2. să studieze etapele carierei în afaceri a unui angajat al organizației;

Revedeți principalele direcții de îmbunătățire a carierei de afaceri a personalului organizației;

Pe exemplul unei organizații specifice, analizați eficiența gestionării carierei de afaceri a personalului;

Pe baza problemelor identificate, elaborați un proiect de îmbunătățire a managementului unei cariere în afaceri în organizația studiată și justificați-l economic;

Obiectul studiului il reprezinta cariera de afaceri a personalului ca element de crestere a eficientei managementului intreprinderii al SRL "RIV JOHN SILVER". Subiectul studiului este procesul de îmbunătățire a eficienței managementului întreprinderii pe baza îmbunătățirii managementului unei cariere în afaceri în organizația studiată. Baza teoretică a studiului au fost prevederile și principiile teoriei managementului, lucrările fundamentale ale oamenilor de știință autohtoni și străini în domeniul economiei muncii, managementului personalului, sociologiei și psihologiei carierei.

În cadrul analizei activităților întreprinderii au fost utilizate următoarele metode de cercetare:

Cantitativ: metode de comparare a valorilor relative, absolute și medii, grupare, metode de optimizare a soluției sarcini economice etc.

Calitative: metode de evaluări ale experților, chestionare, testare, observare etc.

1. FUNDAMENTE TEORETICE ale managementului, fundamente științifice și metodologice ale carierei în afaceri

1.1 Conceptul și conținutul managementului carierei în afaceri

Recent, problemele de carieră ale unui număr mare de cercetători din diverse domenii de activitate au dat naștere multor definiții ale conceptului de „carieră”.

Cariera este un fenomen dinamic, adică un proces în continuă schimbare și dezvoltare. O carieră poate fi privită atât în ​​sens restrâns, cât și în sens larg. În sens larg, conceptul de „carieră” este definit ca „secvența generală a etapelor dezvoltării umane în principalele domenii ale vieții (familie, muncă, timp liber)”. O carieră nu înseamnă doar promovare. Puteți vorbi despre cariera de gospodine, mame, studenți.

În sens restrâns, o carieră este asociată cu activitatea de muncă a unei persoane, cu viața sa profesională. Cariera unui angajat într-o organizație este suma a doi termeni: dorința angajatului de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul companiei de a promova acest angajat. Cariera este înțeleasă ca creștere oficială și profesională intenționată, „promovare progresivă prin grade, schimbări în aptitudini, abilități, calificări și remunerare asociate activităților angajatului”. Toate acestea au de-a face cu aspectul organizatoric al unei cariere.

Aspectul personal presupune luarea în considerare a acestui fenomen din postura unei persoane de personalitate, relevă trăsăturile viziunii unei cariere de către conducătorul acesteia. Legat de aceasta este exprimarea de către individ a unei evaluări subiective (autoevaluare) a naturii cursului procesului său de carieră, a rezultatelor intermediare ale dezvoltării carierei sale, a sentimentelor personale care se nasc cu această ocazie. „Cariera este propriile judecăți conștiente subiectiv ale unui angajat cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de auto-exprimare și satisfacția profesională”, este „o poziție și un comportament conștient individual, asociate cu experiența de muncă și activitățile de-a lungul vieții profesionale a unei persoane”.

De asemenea, putem evidenția aspectul social al ideii de carieră din punctul de vedere al societății. În primul rând, acestea sunt rute de carieră elaborate în procesul de dezvoltare a societății, modalități „bătute” de a obține un anumit succes într-un anumit domeniu de activitate profesională, într-un anumit domeniu. viata publica. În al doilea rând, acestea sunt idei bine stabilite despre natura mișcării pe aceste căi, asociate cu viteza, rapiditatea, traiectoria unei cariere, gradul de decolare a acesteia și metodele utilizate. Acestea au dezvoltat scheme generale de îndreptare către succes, precum și specificul implementării lor în viață, influențează evaluarea de către societate a carierei private a indivizilor, acționând ca un fel de reper pentru comparație.

În general, definiția carierei unui angajat poate fi reprezentată ca propriile judecăți conștiente ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de exprimare și satisfacția în muncă. Aceasta este o promovare progresivă pe scara carierei, o schimbare a aptitudinilor, abilităților, calificărilor și remunerației asociate activităților angajatului, mergând înainte pe calea de activitate odată aleasă.

Scopul principal al planificării și implementării carierei este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și cele intra-organizaționale.

Această interacțiune presupune implementarea unui număr de sarcini, și anume:

Realizarea relației dintre obiectivele organizației și angajatul individual;

asigurarea faptului că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;

Asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;

eliminarea „punerilor de cariera”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a unui angajat;

Îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei;

studiul potențialului de carieră al angajaților;

· oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;

· determinarea traseelor ​​de carieră, a căror utilizare va satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

La clasificarea unei cariere în afaceri, se disting următoarele tipuri de carieră:

Cariera interorganizațională caracterizată prin faptul că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale, lucrează în diferite organizații, trece prin diferite stadii de dezvoltare:

Educaţie

Aplica pentru un loc de muncă

Creștere profesională

Sprijin pentru abilitățile profesionale individuale

Pensionare.

Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

Cariera de specialitate - Se caracterizează prin faptul că angajatul parcurge toate etapele de dezvoltare în diferite organizații, dar în cadrul profesiei și domeniului de activitate în care este specializat. De exemplu, șeful departamentului de vânzări al unei organizații a devenit șeful departamentului de vânzări al unei alte organizații. O astfel de tranziție este asociată fie cu o creștere a sumei remunerației pentru muncă, fie cu o schimbare a conținutului, fie cu perspectivele de promovare.

Cariera nespecializata- acest tip de carieră este larg dezvoltat în Japonia. Japonezii cred cu fermitate că managerul ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice domeniu al companiei și nu într-o anumită funcție. Urcând pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de 3 ani. Se consideră destul de normal dacă șeful departamentului de vânzări își schimbă locul cu șeful departamentului de aprovizionare. Mulți lideri japonezi au lucrat în sindicate în primele etape ale carierei lor. Ca urmare a acestei politici, managerul japonez are o cantitate mult mai mică de cunoștințe speciale (care în orice caz își va pierde din valoare după 5 ani) și în același timp are o viziune holistică asupra organizației, susținută de aceeași experienta personala. Un angajat poate parcurge pașii acestei cariere și în diferite organizații.

Cariera intraorganizatorica spre deosebire de o carieră interorganizațională, ea acoperă o schimbare secvențială a etapelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul aceleiași organizații și este de obicei implementată în patru direcții principale:

verticală - cu această direcție este adesea asociat însuși conceptul de carieră, deoarece aceasta este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale;

Orizontală - trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate sau extinderea sau complicarea sarcinilor la același nivel;

centripetă - această direcție asigură deplasarea către miez, conducerea organizației;

· în trepte - combină elemente de direcții orizontale și verticale.

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre domenii:

verticala carierei - tipul de carieră cu care se asociază cel mai adesea însuși conceptul de carieră în afaceri, întrucât în ​​acest caz promovarea este cea mai vizibilă. O carieră verticală este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior, promovare, care este de obicei însoțită de un nivel mai ridicat al remunerației.

Cariera orizontală- un tip de carieră care presupune fie trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu la un nivel care nu are o fixare formală rigidă în structura organizationala. De exemplu, jucând rolul de șef al temporar grup țintă, programe etc. O carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației). Conceptul de carieră orizontală nu înseamnă o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională.

Sub cariera centripeta se referă la mişcarea către conducerea organizaţiei. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care sunt inaccesibile pentru alți angajați, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, un angajat care obține acces la surse informale de informații, apeluri confidențiale și anumite sarcini importante din partea conducerii. Un astfel de angajat poate ocupa o poziție obișnuită într-una dintre diviziile organizației. Cu toate acestea, nivelul remunerației pentru munca sa depășește semnificativ remunerația pentru munca în funcția sa.

Pasul carierei - promovarea unui angajat, care poate fi realizată prin alternarea creșterii verticale cu orizontale, ceea ce are un efect semnificativ. Acest tip de carieră este destul de comun și poate lua atât forme intraorganizaționale, cât și interorganizaționale.

Procesul de dezvoltare a carierei unui angajat începe în momentul angajării. Noul angajat are nevoie determina perspectivele de dezvoltare a acestuia în această organizație, oportunități de carieră . Aceasta este prima etapă a gestionării carierei sale în afaceri.

A doua etapă este întocmirea unui plan de dezvoltare individuală a carierei unui angajat. Cu alte cuvinte, se întocmește o listă a acelor poziții pe care un angajat le poate ocupa în cursul creșterii carierei sale.

Este demn de remarcat faptul că o carieră într-o organizație nu este neapărat o urcare continuă în sus. De asemenea, implică posibila deplasare orizontală a unui angajat de la o unitate structurală la alta. Prin urmare, în această etapă, capacitățile angajatului sunt comparate cu cerințele care se aplică unei anumite poziții. Nu trebuie să uităm că fiecare angajat este un individ. În acest sens, atunci când se elaborează planuri de carieră, ar trebui să se țină cont de caracteristicile individuale ale fiecăruia. Și aici este necesară intervenția cea mai activă a supervizorului imediat. El este cel care poate evalua cel mai obiectiv avantajele și dezavantajele solicitantului, potențialul său.

Următorul pas în gestionarea carierei de afaceri a unui angajat este implementarea unui plan de dezvoltare a carierei . Implementarea planului presupune rotația locurilor de muncă, diverse stagii de practică și mentorat individual (coaching).

Implementarea acestei etape presupune o evaluare constantă a rezultatelor muncii angajatului. Necesitatea implementării acesteia se datorează faptului că angajatul nu trebuie doar să dobândească noi cunoștințe și abilități, ci și să le folosească cu succes în Munca zilnica. Prin urmare, sunt necesare unele instrumente pentru a controla acest proces.

Evaluarea poate fi efectuată în paralel cu certificarea regulată sau ca un eveniment separat. Rezultatele obținute fac posibilă înțelegerea cât de mult succes a avut angajatul în ultima perioadă de timp, căruia ar trebui să i se acorde mai multă atenție în dezvoltarea ulterioară a carierei. De regulă, evaluarea este realizată în comun de supervizorul imediat și departamentul de resurse umane.

Evaluarea periodică a angajatului promovat vă permite să înțelegeți ce cunoștințe și abilități suplimentare are nevoie. În consecință, formarea curriculei devine mai eficientă. Principalul lucru în formarea programelor de antrenament este de a-și formula clar obiectivele. În caz contrar, este dificil să se evite cheltuirea nejustificată a timpului personalului și a banilor organizației. Există multe metode și forme de educație. Principalul criteriu de selecție aici este conformitatea lor cu obiectivele stabilite anterior.

Fiecare proces dintr-o organizație trebuie evaluat pentru eficacitatea sa, iar managementul carierei nu face excepție. Aceasta înseamnă că ultima etapă a gestionării carierei în afaceri a unui angajat este evaluarea eficienței procesului de creștere a carierei angajatului.

Puteți evalua eficiența managementului carierei în afaceri a unui angajat utilizând următorii indicatori:

Îmbunătățirea eficienței managementului companiei;

· creșterea productivității;

Scăderea fluctuației de personal;

· raportul dintre angajații angajați față de pozițiile cheie din exterior, cu cei care „au crescut” la o astfel de poziție între zidurile organizației;

lucrează la noi proiecte ca factor în crearea unei atmosfere inovatoare în organizație.

.2 Conceptul de management al carierei în afaceri

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate serviciul de personal organizații, pentru planificarea, organizarea, motivarea și controlul creșterii în carieră a unui angajat, în funcție de scopurile, nevoile, capacitățile, abilitățile și înclinațiile acestuia, precum și pe baza scopurilor, nevoilor, capacităților și condițiilor socio-economice ale organizației.

Managementul carierei ar trebui să înceapă atunci când aplici pentru un loc de muncă. Când aplicați pentru un loc de muncă, vi se pun întrebări care descriu cerințele organizației angajatoare. Ar trebui să puneți întrebări care să vă îndeplinească obiectivele, să vă modeleze cerințele.

De exemplu, iată câteva întrebări puse de un angajator care vine:

Care este filosofia organizației în ceea ce privește tinerii profesioniști?

Care sunt șansele de a obține o casă?

câte zile pe an vor fi petrecute în călătorii de afaceri (inclusiv cele străine)?

care sunt perspectivele de dezvoltare a organizației?

Există o reducere atunci când angajații cumpără produse fabricate de organizație?

Organizația practică ore suplimentare?

Care sunt sistemele de remunerare în organizație?

Cine este concurentul organizației?

Are organizația propriile instituții de îmbunătățire a sănătății pentru copii?

Care sunt șansele de a obține o poziție superioară?

vor fi create condiții pentru pregătire, pregătire avansată sau recalificare?

Este posibil să se reducă poziția și în legătură cu ce?

în cazul unei concedieri, se poate conta pe asistența organizației în găsirea unui loc de muncă?

care sunt principiile de formare a fondului de pensii, marimea posibila a pensiei?

Pentru a vă gestiona eficient cariera în afaceri, trebuie să vă faceți planuri personale.

Obiectivele specifice ale managementului carierei sunt:

formarea, dezvoltarea și utilizarea rațională a potențialului profesional al fiecărui manager și al organizației în ansamblu;

asigurarea continuității experienței și culturii profesionale a organizației;

realizarea înțelegerii reciproce între organizație și manager asupra problemelor dezvoltării și promovării acesteia;

Creare conditii favorabile pentru dezvoltarea si promovarea personalului in cadrul spatiului organizational etc.

Managementul carierei se reduce la un ansamblu de activități desfășurate de departamentele de HR (inclusiv cu ajutorul consultanților), care permit identificarea persoanelor cu un potențial ridicat de promovare, ajutându-i să-și dezvăluie abilitățile și aplicarea lor în cel mai benefic mod pentru ei înșiși și organizarea în conformitate cu modelele de mişcare dezvoltate.

Sistemul de management al carierei include:

identificarea nevoilor de personal managerial, dezvoltarea și promovarea acestora; prognozarea mișcărilor în pozițiile cheie de conducere;

determinarea optiunilor de promovare a unui salariat atat in aceasta societate, cat si in afara acesteia, precum si masurile necesare pentru aceasta;

planificarea dezvoltării profesionale (studii, stagii de practică etc.), a procedurilor de evaluare și poziționare a managerilor, precum și a procesului de carieră pentru întreprindere în ansamblu;

organizarea proceselor de învățare (inclusiv elementele de bază ale autogestionării carierei), evaluare, adaptare și orientare profesională, concursuri pentru ocuparea posturilor vacante de manager;

activarea aspirațiilor de carieră ale managerilor;

reglementarea proceselor de carieră, prevenirea și prevenirea fenomenelor de criză, abateri de la normă, inclusiv apariția carierei;

coordonarea și coordonarea acțiunilor diferitelor părți ale sistemului de management al carierei;

control, evaluarea performanțelor pe baza unui sistem specific de indicatori.

Managementul eficient al carierei are un impact pozitiv asupra performanței organizației.

Baza managementului carierei în cadrul companiei este Programul de dezvoltare a carierei angajaților, care este creat pe baza unei analize a conținutului cerințelor postului. Programul contine:

modalități de identificare a angajaților cu potențial ridicat de creștere și avansare pe termen lung, ținând cont de vârstă, educație, experiență, calități de afaceri, nivelul de motivație;

scheme de înlocuire a locurilor de muncă;

stimulente pentru crearea planurilor individuale de carieră;

modalități de a lega carierele cu rezultatele evaluării performanței;

modalități de a crea condiții favorabile pentru dezvoltare (instruire, selecție de posturi și sarcini unice, ținând cont de capacitățile personale, supraveghere);

organizarea unui sistem eficient de pregătire avansată;

directii posibile de rotatie;

forme de responsabilitate a managerilor pentru dezvoltarea subordonaţilor.

Plan de carieră - acesta este un program de lucru individual al unui angajat convenit cu șeful, permițându-i să-l trateze nu numai ca pe o datorie zilnică, ci și ca pe o condiție pentru o carieră.

O formă de planificare a carierei devine adesea așa-numita diagramă a carierei. . Acest document, întocmit pe o perioadă de 5-10 ani, conține, pe de o parte, obligațiile administrației de a reloca salariatul (sub forma unei liste oficiale de posturi pentru care acesta poate aplica cu adevărat), iar pe de altă parte , obligațiile sale de a îmbunătăți nivelul de educație, calificări, competențe profesionale. .

Serviciu și promovare profesională - o serie de mișcări progresive în diverse poziții, contribuind atât la dezvoltarea organizației, cât și a individului. Mișcările pot fi verticale și orizontale. Aceasta este succesiunea diferitelor etape (funcții, posturi, posturi în echipă) propuse de organizație prin care poate trece un angajat. După carieră se obișnuiește să se înțeleagă succesiunea fizică a pașilor ocupați (posturi, posturi, posturi în echipă) de către un anumit angajat. Conceptul de promovare „serviciu-profesional” și „carieră” sunt apropiate, dar nu la fel. Termenul „promovare profesională” este cel mai familiar pentru noi, întrucât termenul „carieră” în literatura noastră de specialitate și în practică nu a fost de fapt folosit până de curând. Coincidența dintre traseul planificat de promovare profesională și cariera efectivă în practică este destul de rară și este mai degrabă excepția decât regula.

Sistemul de serviciu și avansare profesională este un set de mijloace și metode de promovare oficială a personalului utilizat în diferite organizații. În practica managerială, se disting două tipuri de promovare a locului de muncă: promovarea unui specialist și promovarea unui manager. Acesta din urmă, la rândul său, are două direcții: promovarea managerilor funcționali și promovarea managerilor de linie. Sistemul de promovare a managerilor de linie cuprinde cinci etape principale.

Prima etapă este lucrul cu studenții seniori ai institutelor de bază sau cei care sunt trimiși să practice din alte universități.

A doua etapă este lucrul cu tineri specialiști acceptați în organizație.

A treia etapă este lucrul cu managerii de linie ai nivelului inferior de management.

A patra etapă este lucrul cu managerii de linie ai managementului mediu.

A cincea etapă este lucrul cu manageri de linie de cel mai înalt nivel de management.

Prin strategie, înțelegem o stabilire importantă de obiective pentru o perioadă de trei ani sau mai mult. În consecință, o strategie de carieră este un răspuns constructiv la întrebarea „Cine să fie?”, legată de perioade destul de lungi de planificare.

Strategia de carieră este dinamică deoarece este influențată de mulți factori diferiți, în principal de piață, ale cărei condiții în schimbare au o mare influență asupra preferințelor profesionale și a obiectivelor finale de carieră.

Prestigiul diferitelor profesii trece testul timpului și nu îl suportă întotdeauna.

Acuratețea prognozei și tendințele de dezvoltare a pieței muncii afectează direct succesul unei anumite strategii de carieră. De fapt, în ultimii 20 de ani a avut loc o schimbare în formarea socio-economică - de la un socialist planificat non-piață la unul în curs de dezvoltare aproape de piață - cea actuală. Specialiștii din diverse profesii se confruntă cu nevoia unor schimbări serioase în metodele și modalitățile obișnuite de a-și asigura stilul de viață, iar apoi cu nevoia unei schimbări complete. Oamenii care se aflau în cea mai activă vârstă profesională - de la 25 la 45 de ani, au fost forțați, în cursul dezvoltării unei situații politice și de piață imprevizibile, să își adapteze cunoștințele, abilitățile și obiceiurile la noile nevoi.

Au supraviețuit, ca profesioniști de succes, cei care au reușit cel mai repede să dezvolte noi calități profesionale și au încetat să se agațe de normele și stereotipurile obișnuite de a câștiga venituri. Potrivit diverselor estimări, dintre aceste două generații „pierdute”, nu mai mult de 20% dintre oameni s-au găsit demni în noua lor viață profesională. Majoritatea dintre ei, din păcate, „nu au avut timp” de trenul de ieșire al schimbărilor. Un fenomen interesant - cele mai reușite au fost așa-numitele triouri, adică acei specialiști, cunoștințe domeniul subiectului ceea ce era atât de superficial încât nu i-a împovărat cu o lungă durere conservatoare cu privire la nevoia de a-și schimba profesia.

Drept urmare, cei care au contat în primul rând pe ei înșiși au fost realizați profesional. Fiecare dintre cei născuți poate descrie diverse experimente de viață și poate numi mai multe specialități, inclusiv cele mai exotice, care au trebuit să fie dobândite în ultimii 20 de ani.

Prin urmare, atunci când construiți o strategie de carieră, este important să decideți asupra următoarelor puncte:

cât de mult este solicitată specializarea profesională aleasă pe piața muncii (nivelul concurenței dintre reprezentanții acestei profesii);

în ce măsură profesia aleasă este stabilă de conjunctură;

ce alte căi de carieră ale specialității sunt adiacente acestei profesii;

ce post este limita de dezvoltare a acestei specializări;

cât de mult depinde profesia aleasă de o anumită piață regională (dacă specialitatea aleasă este internațională sau un produs al unei regiuni).

Dacă există răspunsuri la aceste întrebări, iar ele ne permit să concluzionam că specializarea dorită va permite o autorealizare adecvată, este timpul să începem stabilirea obiectivelor, construirea ierarhiei și planificarea operațională a acestora.

Este mai bine să ai un plan prost decât să nu ai niciunul. Prin urmare, în ciuda numărului mare de factori aleatori, merită să încercați să identificați principalele obiective dorite și să conturați o secvență de acțiuni pentru a le atinge.

În faza de planificare, era mai corect să considerăm procesul de construire a carierei nu ca pe o acțiune continuă care continuă pe tot parcursul vieții, ci ca pe o succesiune de proiecte, adică acțiuni cu un anumit rezultat, limitate în timp și resurse. Acest lucru va facilita dezvoltarea de pași concreți pentru a transpune ideile de carieră în realitate.

După cum am menționat deja, este dificil chiar la începutul drumului tău profesional să te decizi o dată pentru totdeauna cum să alegi o anumită carieră.

Împărțirea tuturor activităților de orientare în carieră și implementarea acestei orientări în realitate într-o serie de proiecte poate reduce semnificativ orizontul de planificare, specifica obiective și, prin urmare, crește acuratețea planurilor și previziunilor.

Pentru a-ți planifica clar cariera sub forma unei secvențe de proiecte, ar fi bine să stăpânești tehnologia de planificare și management de proiect. Nu ne propunem aici sarcina de a preda elementele de bază ale acestor cursuri, totuși, vom analiza un exemplu de dezvoltare a carierei din punctul de vedere al metodologiei de management de proiect.

Și astfel, în primul rând, atunci când deschideți un proiect pentru a vă dezvolta cariera, ar trebui să vă decideți asupra unui obiectiv previzibil pentru perioada previzibilă. De exemplu: lucrând ca angajat municipal, vă puteți stabili sarcina de a deveni funcționar public.

Acestea sunt obiective convenabile și realizabile dacă cel puțin ceva de lucru există deja. Cu toate acestea, pentru tinerii profesioniști, formularea răspunsului la întrebarea ce nu ar dori să lucreze este adesea mult mai ușoară decât alegerea carierei dorite. Ei bine, aceasta poate fi și o metodă de formare a unui plan de proiect: identificați specialitățile care sunt adiacente domeniului profesional primit, dar nu sunt obiectul de carieră dorit în viitorul apropiat. Și din restul alegeți deja acele activități care provoacă cea mai mică respingere.

Desigur, este întotdeauna mai bine să începem de la atitudine pozitiva atunci când aleg o carieră, dar un număr de oameni își împart întreaga viață în două tipuri de activități: Adică câștigă „pentru existența” într-un fel, dar realizarea de sine este oferită diferit - printr-un hobby, prin non-comercial activitate, dar uneori prin activități care generează un venit mic, ceea ce pentru modul obișnuit de viață nu este suficient – ​​dar nu au o astfel de sarcină.

Determinarea obiectivelor principale ale proiectului pentru dezvoltarea carierei, momentul realizării acestor obiective și resursele necesare implementării proiectului este partea principală) invariabilă a proiectului.

Condiția fundamentală este imuabilitatea esenței proiectului până la obținerea rezultatului. Altfel, rezultatul nu va fi atins niciodată. „Aici ne-am ales o direcție pentru noi înșine - și să mergem!” - a afirmat cu încredere maistrul, eroul filmului „Kin-dza-dza”, care credea că se duce la Așgabat, deplasându-se de-a lungul unei planete complet diferite în o altă galaxie. Și, în mod caracteristic, a ieșit din ceea ce părea inițial o situație fără speranță!

După determinarea esenței proiectului, este necesar să se treacă la planificarea propriu-zisă, adică să se determine succesiunea logică a rezolvării unei serii de sarcini care duc la implementarea proiectului. Pentru a ține cont de toate sarcinile posibile care vor trebui rezolvate, este mai bine să desfășurați o mică sesiune de brainstorming, reunind diverși participanți care pot „arunca” un număr mare de pași necesari pentru derularea cu succes a proiectului. . În același timp, fiecare propunere trebuie luată în considerare și inclusă în programul de implementare, chiar dacă este o sarcină din seria „a lua o întâlnire cu președintele țării și a obține de la el monopolul comerțului cu alcool”. Fiecare dintre sarcini ar trebui să fie asociată cu termene limită, condiții de implementare și resursele necesare pentru implementare. Ca urmare, ia naștere un plan general, un proiect de acțiuni pe drumul spre obiectiv.

După ce a fost elaborat un proiect de plan detaliat cu toate sarcinile și activitățile, procesul de optimizare ar trebui să înceapă. Și asta înseamnă o trecere critică din nou prin întregul plan și eliminarea acelor sarcini din acesta, a căror rezolvare nu este obligatorie sau imposibilă cu resursele disponibile sau limita de timp disponibilă. În această etapă, în această etapă, sarcini precum o vizită la președintele țării vor fi bifate dacă nu există suficientă resursă administrativă pentru a le îndeplini.

Imediat, în faza de planificare, astfel de sarcini nu trebuie aruncate, în ciuda aparentului lor absurd, deoarece este foarte greu să se separe sarcinile realizabile de cele irealizabile în momentul întocmirii planului. O încercare de a se limita inițial doar la sarcini bine cunoscute și de înțeles poate duce la un algoritm primitiv de acțiuni care pre-limitează proiectul doar la sarcini și condiții standard și, în consecință, privându-l de competitivitate. Întregul proiect poate fi apoi redus la sarcina de „a studia bine și a lucra bine”, ceea ce este puțin probabil să-l mute pe planificator pe scara dorită a carierei, deoarece nu va separa aceiași solicitanți dintr-un număr mare. În cursul optimizării, sarcinile sunt verificate pentru coerența logică, dependența lor una de cealaltă, pentru necesitatea și suficiența resurselor disponibile pentru finalizarea sarcinilor proiectului, stabilirea intervalului de timp pentru rezolvarea fiecărei sarcini, construirea ordinii și secvenței pașilor specifici. .

Angajatul trebuie să reflecte în planul de carieră, obiectivele profesionale, etapele vieții, introspecția, munca pe sine, precum și calitățile și acțiunile personale cu care își dorește să obțină o poziție prestigioasă și bine plătită în societate.

Și principalul lucru în orice planificare este să ne amintim că condiția necesară și suficientă este, în primul rând, poziția de viață activă a unui „carierist” și dorința de dezvoltare.

1.3 Managementul carierei în afaceri ca parte a sistemului de management al personalului

Rotația personalului

O ședere îndelungată a unui angajat într-o singură poziție îi reduce motivația muncii, angajatul își limitează orizonturile la un singur domeniu, se obișnuiește cu neajunsurile, încetează să-și îmbogățească activitățile cu metode și forme noi. Prin urmare, atunci când se organizează procese de creștere a carierei, este necesar să se deplaseze oamenii „pe orizontală” sau să se realizeze așa-numita rotație a personalului.

Potrivit definiției date în dicționarul enciclopedic, rotația personalului (din latină rotatio - mișcare circulară) se referă la deplasarea orizontală a lucrătorilor de la un loc de muncă la altul, întreprinsă pentru a familiariza angajații cu diverse sarcini de producție ale organizației. Adică, caracteristica sa este că permutările se fac în cadrul unui singur nivel ierarhic, de altfel, de către un singur angajator și în cadrul aceleiași organizații.

O rotație este o mutare de serviciu planificată sau o schimbare semnificativă atributii oficiale muncitor.

În teoria managementului s-a stabilit postul conform căruia perioada optimă pentru ocuparea unui post de către un lider este de 5 ani, pentru un specialist 3-5 ani. Cu toate acestea, nu este posibil să se stabilească un termen general pentru toate pozițiile omogene. În fiecare caz specific, este necesar să se țină seama de circumstanțele care afectează perioada de angajare de către salariatul postului.

Principalii factori care determină durata optimă a șederii unei persoane într-o singură poziție sunt următoarele caracteristici:

Perioada de timp necesară pentru a dobândi cunoștințe, aptitudini într-o nouă poziție, „intra” în echipă, adică perioada de adaptare, care depinde de complexitatea muncii;

Durata și intensitatea operațiilor mentale;

Gradul de monotonie (de rutină) muncii;

Gradul de stres, susceptibilitatea poziției la conflicte;

Durata operațiilor manuale și gradul de activitate fizică pe fiecare organ (pentru lucrători);

Gradul de nocivitate și pericol al muncii pentru sănătate;

Caracteristicile individuale ale caracterului unei persoane (temperament, sex, vârstă etc.);

Scopuri de rotație;

Caracteristicile culturale, psihologice ale oamenilor care locuiesc în țară, caracteristici ale personalului organizației în sine.

Utilizarea intensivă a rotației este considerată un factor pozitiv și are un efect benefic asupra rezultat final. Schimbarea locurilor face posibilă compararea situațiilor, adaptarea rapidă la noile condiții. Cu toate acestea, este imposibil să mutați toată lumea în ordinea rotației. Prin urmare, ca orice proces de mișcare, rotația are punctele sale forte și punctele sale slabe.

Printre caracteristicile pozitive ale rotației, se pot distinge următoarele:

Scăderea fluctuației personalului

o rată ridicată a numărului de propuneri de raționalizare din partea angajaților;

· Angajament mai mare față de organizație și, în consecință, scurgeri reduse de informații comerciale și alte secrete;

Reducerea nivelului de stres cauzat de monotonia (rutina) muncii;

Rotația permite angajaților, fără creșterea numărului de posturi, să schimbe situația, să se alăture procesului de dezvoltare datorită necesității de a se adapta la noile condiții;

· interschimbabilitatea lucrătorilor în caz de boală, concedii și alte situații de instabilitate;

· în posturile de „muncă” asociate cu risc pentru sănătate și viață, accidentările industriale sunt reduse, lucrătorii devin mai atenți și atenți datorită faptului că atenția lor este comutată și scade oboseala musculară;

· sentimentul de nedreptate cauzat de faptul că unii oameni trebuie să facă o muncă mai grea, alții – mai ușor sau „profitabil” este eliminat;

Creșterea motivației, gradul de satisfacție în muncă;

· în cazul „rocarii”, „cuplurile” comunică între ei pe probleme legate de muncă, relația dintre ei se îmbunătățește și acest lucru contribuie la dezvoltarea în continuare a asistenței reciproce, în general, orice evenimente de rotație sporesc comunicarea între oameni;

transferul de către lucrători cu experiență (specialiști) și manageri a experienței și cunoștințelor lor către o generație mai tânără de lucrători contribuie la răspândirea rapidă a practicilor raționale de muncă în organizații;

Dacă un angajat parcurge toate posturile din departamentul său (magazin), el se consideră responsabil pentru toate sarcinile cu care se confruntă departamentul (magazin) - atingerea nivelurilor cerute de calitate și cantitate a forței de muncă, reducerea costurilor de producție, precum și reducerea nivelul de securitate a muncii;

· în cazul unui conflict sau a amenințării unui conflict, acesta poate fi „rambursat” sau prevenit prin schimbări de personal efectuate în mod competent;

angajații au posibilitatea de a compara pozițiile între ei, administrația organizației are posibilitatea de a compara oamenii între ei în ceea ce privește productivitatea, calitatea muncii etc.

· reducerea numărului de posturi „de fundătură” pentru persoanele orientate spre creștere „verticală”;

· dacă mișcările se fac sistematic pe baza unei scheme existente oficial, oamenii au senzația că sunt îngrijiți, se reduce gradul de înstrăinare dintre angajați și management, iar climatul socio-psihologic din organizație se îmbunătățește;

· odată cu funcționarea politicii de rotații intensive, echipa organizației devine coerentă, se formează principiul „cum pot ajuta?”, toată lumea cunoaște problemele și oamenii altor departamente, prin urmare este mai ușor să ajungi la un acord pe orice problemă;

· Rotația este o metodă bună de instruire a angajaților la locul de muncă.

Caracteristicile slabe ale rotației sunt următoarele:

o scădere a productivității din cauza perioadei lungi de adaptare a oamenilor la noi posturi;

· Sunt necesare fonduri importante pentru instruirea persoanelor strămutate, precum și pentru implementarea sistemului de mișcare în sine;

În caz de mișcare incorectă pot apărea conflicte;

· nimeni nu va cunoaște una dintre zonele sale la fel de amănunțit ca în absența rotațiilor;

Apariția „clanului” în rezolvarea problemelor de afaceri;

· La implementarea programului de relocare pot apărea probleme cauzate de refuzul persoanelor care ocupă posturi „bune” de a trece pe cele „rele”.

În funcție de cine este inițiatorul, se pot efectua rotații: la inițiativa administrației organizației; la inițiativa salariatului; iniţiat de Departamentul de Resurse Umane. În organizațiile bugetare rusești, managerii superiori și mijlocii în marea majoritate a cazurilor se deplasează de-a lungul primului tip. Din proprie inițiativă, atunci când sunt nemulțumiți de munca lor, într-un număr mare de cazuri, specialiști (sau muncitori) se mută. După obiectul mișcării, rotațiile afectează managerii și specialiștii (lucrătorii).

În funcție de scara mișcărilor, rotațiile sunt împărțite în:

) intern - în cadrul unei întreprinderi sau al diviziei acesteia. Ele pot fi intradepartamentale (intrashop), interdepartamentale etc.;

) extern - între filialele și diviziile organizației situate în aceeași regiune;

) interregional - mutarea cu schimbare de reședință în altă regiune într-o ramură sau unitate structurală a organizației. Sunt folosite de marile corporații cu filiale în diferite părți ale țării. RAO UES din Rusia folosește o astfel de rotație;

) internațional - folosit de companiile multinaționale atunci când angajații se mută în alte state.

În funcție de dacă se aplică sau nu antrenamentul, rotația poate fi cu sau fără antrenament.

În funcție de strategia de personal a organizației - formarea angajaților ca generaliști sau ca specialiști restrânși, condițiile de muncă ale muncitorilor relocați se modifică. În primul caz, natura muncii celor care sunt mutați într-un loc nou se schimbă semnificativ și chiar și o schimbare de specialitate este posibilă. Drept urmare, o persoană înțelege treptat totul. În al doilea caz, posturile schimbate sunt practic aceleași, ca urmare, o persoană cunoaște profund și cuprinzător un domeniu al organizației.

Indiferent de strategia organizației, se crede că oamenii care lucrează în profesii atât de specializate precum avocat, contabil, inginer software, este mai bine să nu afecteze rotația. Cu toate acestea, există poziții în care anumite tipuri se poate lucra de către reprezentanţii acestor specialităţi. Acesta este, de exemplu, departamentul de personal, iar în întreprinderile de producție - departamentul de vânzări. Scopul este de a îmbunătăți comunicarea.

În ceea ce privește managerii inferiori și mijlocii, este adevărat: dacă există un sistem în care activitatea managerială principală este efectuată de șefii adjuncți de departamente care își cunosc bine munca, atunci se pot aplica rotații la șefii acestora.

Mișcările orizontale trebuie efectuate pe toată durata vieții de muncă a unei persoane. Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că în primii ani de muncă, capacitatea de învățare și adaptabilitatea oamenilor este mai mare decât în ​​viitor. Prin urmare, la o vârstă mai înaintată, intensitatea acestuia ar trebui redusă.

Organizarea dezvoltării carierei managerilor

Deoarece planificarea carierei pentru managerii de rang înalt are propriile sale caracteristici specifice, este necesar să se elaboreze planuri de pregătire funcțională și organizațională pentru ei, deoarece angajații de acest nivel le cer să dobândească experiență diversă în diferite domenii ale vieții organizației.

Experiența arată că perioadele critice în funcțiile de conducere sunt următoarele:

Intrarea în funcție - primele șase luni de muncă;

Trecerea la stadiul de productivitate optimă - în 2,5-3 ani;

Apariția unor semne ale declinului său - după 6-7 ani.

Rata de creștere a productivității muncii este mult mai mare în primii trei, maximum patru ani de mandat de manager.

Există mai multe motive. Primul,și, cel mai important, este că, la etapa inițială, liderul vede clar problemele care interferează cu munca și le rezolvă cu succes. In aceasta perioada, el reprezinta obiectul controlului parca din pozitia unui observator din afara, ceea ce iti permite intotdeauna sa observi mai mult.

Al doilea, Un factor la fel de important este interesul pentru muncă. La început, multe lucruri noi, neobișnuite, te încurajează să „sapi” la adevăr, să rezolvi problemele identificate.

Al treilea motiv constă în dorința de a-și arăta capacitățile, adică. ocupă o poziție de lider în rândul liderilor de nivelul lor.

Atunci când se evaluează și se selectează candidații pentru promovarea într-o poziție vacantă a unui manager, se folosesc metode speciale care iau în considerare un sistem de caracteristici de afaceri și personale care acoperă următoarele grupuri de calități, de care trebuie să se țină seama și la planificarea carierei unui manager. :

. maturitate civică. Include:

capacitatea de a subordona interesele personale intereselor companiei;

Abilitatea de a asculta oamenii, de a fi autocritic.

. Atitudine față de muncă. Acest grup acoperă următoarele calități:

simțul responsabilității personale pentru munca atribuită;

· atitudine sensibilă și atentă față de oameni;

munca grea;

disciplina personală și exigența de a disciplina pe alții;

nivelul estetic al operei.

. Nivel de cunoștințe. Acest grup include calități precum:

· disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului ocupat;

Cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției;

cunoasterea metodelor avansate de management;

Cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în munca lor: erudiție generală.

. Aptitudini organizatorice. Acestea includ:

capacitatea de a organiza sistemul de management și activitatea acestora;

Abilitatea de a lucra cu subordonații și cu managerii diferitelor organizații;

Posesia unor metode avansate de management: capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective, de a exprima gânduri în scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni, sarcini, sarcini;

Abilitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri: capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca lor, precum și pe alții; capacitatea de a selecta, aranja și fixa cadre.

. Abilitatea de a conduce sistemul de management. Acest grup este reprezentat de următoarele calități:

capacitatea de a lua decizii în timp util;

capacitatea de a asigura controlul asupra implementării acestora;

Abilitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil și de a rezolva situații conflictuale;

capacitatea de a respecta igiena mentală, capacitatea de a se controla;

· încredere în sine.

. Capacitatea de a menține excelența. Acest grup include:

capacitatea de a vedea noul;

Recunoașteți și sprijiniți inovatorii, entuziaștii și inovatorii;

capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii;

inițiativă;

Curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

. Trăsături de caracter morale și etice. Acest grup include:

onestitate, conștiinciozitate, decență, aderență la principii;

echilibru, reținere, politețe;

perseverență, sociabilitate, farmec;

modestie;

simplitate.

De asemenea, este necesar să se țină cont de sănătatea bună, experiența de muncă la această întreprindere (inclusiv într-o poziție de conducere); curăţenie şi curăţenie aspect lider.

Autodezvoltarea unui lider este un proces asociat inevitabil cu procesul de dezvoltare a carierei. Dezvoltarea individuală a unui lider, care însoțește succesul în management, depinde nu numai de dobândirea de noi abilități și cunoștințe, ci și de eliminarea diferitelor tipuri de restricții și începe cu o analiză a posibilităților pe care le are o persoană. În același timp, este necesar să se studieze propriul potențial, natura, îndoielile interioare, cauzele timidității, deoarece acestea au un impact semnificativ asupra comportamentului unei persoane și asupra sentimentului său de satisfacție din acțiunile sale.

M. Woodcock și D. Francis au identificat unsprezece potențiale limitări ale dezvoltării proprii a managerului:

Incapacitatea de a se gestiona: incapacitatea de a-și folosi pe deplin timpul, energia, abilitățile; incapacitatea de a face față stresului vieții manageriale moderne.

Valori personale neclare: lipsa unei înțelegeri clare a acestora; prezența unor valori care nu corespund condițiilor vieții moderne de afaceri și private.

Obiective personale neclare: lipsa de claritate cu privire la obiectivele vieții personale sau de afaceri; prezenţa unor scopuri incompatibile cu condiţiile muncii şi vieţii moderne.

Autodezvoltare oprită: lipsă de dispoziție și receptivitate la situații și oportunități noi.

Lipsa abilităților de rezolvare a problemelor: Lipsa strategiei necesare pentru a lua decizii, precum și a capacității de a rezolva problemele contemporane.

Lipsa creativității: lipsa capacității de a genera suficiente idei noi; incapacitatea de a folosi idei noi.

Influență: Lipsa capacității de a obține contribuția și ajutorul altora sau de a le influența deciziile.

Înțelegerea insuficientă a caracteristicilor muncii manageriale: lipsa de înțelegere a motivației angajaților; idei învechite, inumane sau nepotrivite despre rolul unui lider.

Abilități slabe de conducere: lipsa capacității de a obține rezultate înalte din munca subordonaților.

Lipsa de predare: Lipsa capacității sau a dorinței de a-i ajuta pe alții să-și dezvolte și să-și extindă abilitățile.

Capacitate slabă de formare a echipelor: eșecul de a promova dezvoltarea și eficacitatea grupurilor de lucru și a echipelor.

Pentru a obține rezultate, majoritatea managerilor trebuie să facă echipă cu alții folosindu-și abilitățile. Cu toate acestea, în conformitate cu abordarea comună a rolului unui lider, acesta nu poate face nimic pentru a încuraja creșterea întregului grup sau a membrilor săi. Atunci când liderul nu reușește să transforme grupul într-o echipă calificată și productivă, munca ei este de obicei însoțită de dificultăți sau nu dă un profit. Atunci când nu se creează un climat favorabil sau aranjamente eficiente de lucru, spunem că managerul este limitat de calificarea scăzută în formarea unui grup.

De mare importanță în organizarea carierei managerilor este crearea unui program de management al promovării în organizație, întrucât majoritatea oamenilor își tratează cariera destul de pasiv și tind să ia decizii importante cu privire la cariera lor inițiate de alte persoane, și nu de propriile interese, nevoi.si scopuri. Programul de management al carierei face posibilă perceperea muncii cuiva în organizație ca o activitate care contribuie la dezvoltarea nu numai a organizației, ci și a individului, ceea ce va duce în cele din urmă la creșterea motivației, a productivității muncii, la scăderea personalului. cifra de afaceri și o mai bună utilizare a abilităților angajaților și managerilor organizației.

Autoorganizarea muncitorilor

După cum sa menționat mai sus, procesul de organizare a dezvoltării carierei angajaților începe din momentul acceptării acestuia și până la concedierea preconizată de la locul de muncă. De regulă, de foarte multe ori oamenii nu își cunosc perspectivele în această echipă, ceea ce indică o slabă organizare a muncii cu personalul, o lipsă de planificare și control al carierei în organizație. Pentru o organizare independentă a procesului de creștere a carierei, un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare. Prin urmare, organizarea evenimentelor ar trebui să înceapă cu clarificarea obiectivelor, nevoilor, oportunităților și condițiilor socio-economice ale organizației în sine.

La interviul de la admiterea în organizație, răspunzând la întrebările angajatorului, care stabilește cerințele organizației, solicitantul are și dreptul de a adresa întrebări care conțin cerințele sale. Întrebările care trebuie adresate unui nou angajator pot include următoarele:

Care este politica corporativă a organizației în raport cu tinerii profesioniști?

Care sunt șansele de a obține o casă?

Câte zile pe an vor fi petrecute în călătorii de afaceri (inclusiv cele străine)?

Care sunt perspectivele de dezvoltare a organizației?

Există o reducere atunci când angajații cumpără produse fabricate de organizație?

Organizația practică ore suplimentare?

Care sunt sistemele de remunerare în organizație?

Cine este concurentul organizației?

Are organizația propriile instituții de îmbunătățire a sănătății pentru copii?

Care sunt șansele de a obține o poziție superioară?

Vor fi create condiții pentru pregătire, pregătire avansată sau recalificare?

Este posibil să se reducă poziția și în legătură cu ce?

În cazul unei concedieri, puteți conta pe asistența organizației în găsirea unui loc de muncă?

Care sunt principiile de formare a fondului de pensii, mărimea posibilă a pensiei?

Când vă gestionați propria carieră în afaceri în procesul de muncă, trebuie să vă amintiți următoarele reguli:

ü nu pierde timpul lucrând cu un șef fără inițiativă, nepromițător;

ü devin necesar pentru o inițiativă, lider operațional;

extinde-ți cunoștințele, dobândește noi abilități;

ü pregătiți-vă să ocupați o poziție mai bine plătită care devine sau va deveni în curând vacanta;

ü cunoașteți și apreciați alte persoane importante pentru cariera dumneavoastră (părinți, membri ai familiei, prieteni);

ü faceți un plan pentru ziua și pentru întreaga săptămână, în care lăsați un loc pentru activitățile preferate;

ü amintește-ți că totul în viață se schimbă: tu, cunoștințele și aptitudinile tale, piața, organizația, mediul, a evalua aceste schimbări este o calitate importantă pentru o carieră;

ü deciziile tale de carieră sunt aproape întotdeauna un compromis între dorințe și realitate, între interesele tale și interesele organizației: să nu trăiești niciodată în trecut (trecutul nu se reflectă în memorie așa cum a fost cu adevărat; trecutul nu poate fi returnat);

ü nu permite carierei tale să se dezvolte mult mai repede decât alții;

ü renunta de indata ce esti convins ca este necesar;

ü gândiți-vă la organizație ca la o piață a muncii;

ü nu neglija ajutorul organizației în găsirea unui loc de muncă, ci bazează-te în primul rând pe tine în căutarea unui nou loc de muncă.

Când intră într-un loc de muncă, toată lumea ar trebui să poată să-și evalueze în mod realist calitati de afaceri, să-și coreleze pregătirea profesională cu cerințele pe care organizația și munca sa i le pun în fața. În multe privințe, succesul întregii sale cariere viitoare va depinde de asta.

Pentru a evita munca neatractivă, ar trebui să se acorde o atenție deosebită studiului pieței muncii. Dar nici măcar o bună cunoaștere a pieței muncii nu garantează un loc de muncă din cauza concurenței intense.

Este necesară o autoevaluare adecvată a abilităților și trăsăturilor de afaceri ale cuiva, care implică cunoașterea de sine, a punctelor forte, a punctelor slabe și a neajunsurilor. Doar în această condiție se pot determina corect obiectivele de carieră. Scopul nu poate fi considerat doar domeniul de activitate, un anumit job, post, loc pe scara carierei. Acestea sunt doar motive pentru care o persoană și-ar dori să aibă cutare sau cutare meserie anume, să ocupe o anumită treaptă pe scara ierarhică a posturilor.

Următoarele sunt adesea citate ca obiective personale de carieră:

Obțineți un loc de muncă sau o poziție care să corespundă respectului de sine, de preferință într-o zonă ale cărei condiții naturale afectează favorabil starea de sănătate și vă permit să vă organizați o odihnă bună;

să se angajeze într-un tip de activitate sau să aibă o poziție care corespunde stimei de sine și, prin urmare, oferă satisfacție morală;

• să ai un loc de muncă sau o poziție care să plătească bine sau îți permite să primești simultan venituri mari secundare;

să ocupe o poziție care sporește capacitățile profesionale ale unei persoane și le dezvoltă;

să aibă un loc de muncă sau o poziție de natură creativă;

să lucrezi într-o specialitate sau să ocupi un post care îți permite să atingi un anumit grad de independență;

Să aveți un loc de muncă sau o poziție care vă permite să continuați învățarea activă;

• să ai un loc de muncă sau o funcție care îți permite simultan să te ocupi de creșterea copiilor sau de treburile casnice.

Obiectivele de carieră se pot schimba odată cu vârsta pe măsură ce persoana însăși se schimbă: odată cu creșterea calificărilor, promovarea, schimbarea sau revizuirea valorilor etc. Trebuie amintit că formarea obiectivelor de carieră este un proces continuu.

chestionar pentru personalul carierei manageriale

2. Managementul carierei în afaceri la SPS „Rudensk”

2.1 Scurtă descriere a organizației

Societatea pe acțiuni deschisă „Rudensk” este situată în așezare. Rudensk, regiunea Minsk, 40 km. din capitala sa, Minsk.

Istoria fabricii începe în 1928, când complexul industrial Rudensky s-a format pe baza unei fabrici de cărămidă, unde principalele activități erau materialele de construcție, merceria de cusut și prelucrarea metalelor.

În anii 60, producția de produse din plastic a fost introdusă în producție, iar în 1972 Uzina Industrială Rudensky a fost redenumită Fabrica de produse din plastic Rudensky (RZPI).

În anii 1980, RZPI era o întreprindere specializată în producția de produse din plastic și produse chimice de uz casnic. Aceasta este producția de bunuri de larg consum din materiale plastice, jucării pentru copii, produse de film, lustruire pentru pantofi.

De la mijlocul anilor 1990, după reconstrucție, întreprinderea a început să producă un produs complet nou - produse de iluminat pentru industria auto și tractoare.

În 1995, fabrica de produse din plastic din Rudensk a fost transformată dintr-o întreprindere închiriată într-o societate pe acțiuni deschise (JSC „Rudensk”).

Astăzi, sortimentul întreprinderii include peste 70 de articole de produse de iluminat. Implementarea și promovarea cu succes a produselor de iluminat cu marca OJSC „Rudensk” în străinătate este facilitată de proiectarea și producția acestora în conformitate cu standardul internațional ISO 9001-2000.

În 2003, SA „Rudensk” a devenit laureat al competiției „Cele mai bune mărfuri ale Republicii Belarus pe piața Federației Ruse”. 2005 - câștigătorul concursului „Cele mai bune bunuri ale Republicii Belarus”.

În prezent, SA „Rudensk” este principalul producător de produse de iluminat pentru industria auto din Republica Belarus. Peste 15 întreprinderi din industria autotractoarelor din republică și aproximativ 30 de întreprinderi din Rusia, țările baltice și Ucraina cooperează cu SA „Rudensk”. Printre aceștia se numără giganți ai industriei auto autohtone precum RUE „MAZ”, PO „BelAZ”, RUE „Minsk Tractor Plant”, „Gomselmash”. rusă şi întreprinderi ucrainene: AMO ZIL, OJSC KamAZ, AZ Ural, OJSC Pavlovsky Bus, HC AvtoKrAZ, Uzina de automobile Lvov, NefAZ și altele.

Potențialul creativ ridicat al specialiștilor din fabrică, tehnologiile avansate utilizate și o bază de producție bună fac SA „Rudensk” un obiect atractiv pentru localizarea de noi unități de producție, onorarea comenzilor și investiția în producție.

2 Analiza factorilor de abordare a carierei personalului

Analiza a folosit date din contabilitatea primară și statică pentru 2008-2010. Dinamica furnizării întreprinderii cu forță de muncă este prezentată în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Dinamica numărului de personal pe categorii pentru 2008-2010

	Numărul mediu de angajați, pers.			Deviere
					Rata de crestere, %		Rata de crestere, %
muncitori, inclusiv
Muncitori esentiali
Muncitori auxiliari ateliere
angajati, inclusiv
Lideri
Specialisti, alti angajati
Total angajați

Tabelul 2.1 arată că numărul total de salariați tinde să crească constant, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea acestei întreprinderi. Numărul mediu de salariați crește cu 1,34% în 2010 față de 2009 și cu 2,42% în 2009 față de 2008. Numărul lucrătorilor crește și el în fiecare an: cu 0,92% în 2009 și cu 0,91% în 2010.

În toți cei trei ani, numărul lucrătorilor de bază crește cu 2,59% și, respectiv, 5,04% în 2009, respectiv 2010, în timp ce numărul lucrătorilor auxiliari tinde să scadă. În 2009 numărul acestora crește cu 2,50%, iar deja în 2010 scade cu 9,76%. Acest lucru se datorează, în primul rând, combinării a două funcții de către un singur lucrător. Numărul altor lucrători în perioada analizată nu se modifică, deoarece. in 2009 scade cu 0,59%, iar in 2010 creste cu acelasi procent.

Astfel, numărul de lucrători auxiliari scade cel mai rapid, dar numărul total de lucrători tinde să crească, datorită creșterii constante a numărului de lucrători principali.

În procesul de analiză a stării și utilizării resurselor de muncă este necesară și analiza dinamicii structurii de personal pentru anii 2008-2010. Datele pentru analiză sunt prezentate în Tabelul 2.2.

Tabel 2.2 Dinamica structurii numărului de salariați (%) pentru 2008-2010

	Structura numerelor (%)			Abatere (+;-)
Număr listă, total
Incl. muncitorii
Principalii muncitori ai atelierului de producție
Muncitori auxiliari ai atelierului de productie
Muncitori (cu excepția atelierului de producție)
Incl. angajati
Lideri
Specialisti, alti angajati

Tabelul 2.2 arată că în perioada analizată au loc modificări în structura personalului în direcția scăderii ponderii lucrătorilor și creșterii ponderii salariaților în putere totală angajați cu 0,30% în 2008 și 1,07% în 2009. În același timp, ponderea salariaților în structura salariaților crește ca urmare a creșterii numărului de specialiști cu 0,43% în 2009 și 1,48% în 2010, concomitent cu reducerea în numărul de manageri (cu 0,12%, respectiv 0,42% în 2009, respectiv 2010), ceea ce reprezintă o tendință favorabilă în activitățile companiei.

Impactul semnificativ asupra utilizării resurselor de muncă are natura și nivelul de mișcare a personalului în întreprindere. Datele pentru analiza mișcării personalului sunt prezentate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Mișcarea personalului pentru 2008-2010

	Numele indicatorului				Abatere (+;-)
	Numărul mediu de angajați, total
	Angajat, total
	Incl. muncitorii atelierului de producție
	Demis de la serviciu
	Incl. muncitorii atelierului de producție
	Demis din motive de cifra de afaceri, total
	Incl. muncitorii atelierului de producție
	Rata de acceptare a cadrelor, totală (p.3/p.1)
	Incl. muncitori ai atelierului de producție (p.4/p.2)
	Rata de uzură, total (p.5/p.1)
	Incl. muncitori ai atelierului de producție (p.6/p.2)
	Rata de rotație a personalului, total ((p.3+p.5)/p.1)
	Incl. muncitori ai atelierului de producție ((p.4+p.6)/p.2)
	Rata de rotație a personalului, total (p. 7/p. 1)
	Incl. muncitori ai atelierului de producție (p.8/p.2)

Tabelul 2.3 arată că în anul 2009 aproape toți indicatorii mișcării personalului (cu excepția ratei de acceptare) tind să scadă, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea întreprinderii. Cu toate acestea, în 2010 situația se schimbă, iar toți indicatorii (cu excepția ratei de rotație și a ratei de pensionare a principalilor lucrători ai atelierului de producție) cresc, ceea ce indică o politică imperfectă de personal dusă de întreprindere.

Să analizăm structura personalului - după vârstă, vechime în muncă, nivel și profil de studii și să identificăm gradul de conformitate cu poziția fiecărui angajat. Vârsta medie a angajaților cu normă întreagă ai organizației este de 32 de ani. Pentru a obține o imagine mai completă, prezentăm următoarea grupare a vârstei angajaților întreprinderii sub forma unui tabel (tabelul 2.4).

Tabelul 2.4. Structura de vârstă a personalului (%)

Interval de vârstă, ani	Împărtășește numărul total,		Specialiști	Lideri
Sub 20 de ani
Peste 50 de ani

Tabelul 2.4 arată că structura de vârstă a personalului întreprinderii este eterogenă. Pe grupă de vârstă de la 20 la 29 de ani reprezintă cel mai mare procent - 41%, un procent mai mic cade pe vârsta de 40-49 de ani - 24%. Nu există angajați sub 20 de ani și peste 50 de ani. Având în vedere structura de vârstă a personalului pe categorii, trebuie remarcat faptul că în rândul managerilor predomină vârsta de 30-39 de ani - 50% și 40-49 de ani - 50%, aici se constată lipsa managerilor la o vârstă fragedă. . Dintre specialiști, cea mai mare pondere de 52,6% aparține grupei de vârstă 20-29 de ani. Acest lucru sugerează că compania este interesată de tineri profesioniști. Marea majoritate a lucrătorilor au vârste cuprinse între 20 și 29 de ani, procentele sunt repartizate astfel: 20-29 ani - 41,6%, 30-39 ani - 29,2%, 40-49 ani - 29,2%. Astfel, deficitul de muncitori tineri în componența managerilor poate fi identificat ca o problemă. Luați în considerare structura de vârstă a personalului în dinamică pe ani (Tabelul 2.5 și Fig. 2.1).

Tabelul 2.5. Dinamica structurii de vârstă a personalului (%)

Interval de vârstă, ani
Sub 20 de ani

Orez. 2.1. Structura de vârstă a personalului

Pe fig. 2.1 arată clar că 41% din personal au vârsta sub 30 de ani, 35% - până la 40 de ani, 24% - până la 50 de ani.

Din dinamica structurii de vârstă a personalului se poate observa că în fiecare an are loc o întinerire a personalului, managerii sunt interesați de tineri specialiști. Deci, în 2008, 32,2% dintre lucrători și specialiști aveau vârsta de 20-29 de ani, iar în 2010 - deja 41%.

Majoritatea salariaților au studii superioare și medii de specialitate, dar nu în funcție de profilul muncii, așa cum se poate observa din Tabelul 2.6, Fig. 2.2, ceea ce nu este întotdeauna suficient pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale. Clasificând structura educațională a personalului, se poate observa că cel mai mare procent revine salariaților cu studii medii speciale - 45% din totalul personalului, apoi cu studii superioare - 33%, cu studii medii - 22%. În general, nivelul de educație este destul de ridicat.

Tabelul 2.6. Structura educațională personal (în % din personal) în 2010

Nivelul de educație	Număr de angajați, total %)	Inclusiv:
		de lucru %)	Specialisti (%)	Directori (%)
Secundar inferior
Secundar specializat

Fig. 2.2 Structura educațională a personalului

Astfel, majoritatea covârșitoare sunt lucrători cu studii medii de specialitate. Interesantă este clasificarea care reflectă relația postului cu nivelul de studii. Există cerințe educaționale speciale pentru specialiști și manageri. Luați în considerare structura angajaților care lucrează în specialitatea lor și în conformitate cu calificările lor (Tabelul 2.7).

Indicatori
Personalul angajaților permanenți
Angajati cu studii superioare
Angajații care lucrează în specialitatea lor și în conformitate cu calificările lor, incl.
Lideri
Angajații
Numărul de angajați

Tabelul 2.7 arată că numărul angajaților permanenți este în creștere, în principal datorită angajaților cu studii medii de specialitate și calificări relevante.

În 2008 din efectivul mediu 80,6% au lucrat cu caracter permanent, 41,9% cu studii superioare, 16,1% din numărul total în specialitate.

În 2009, 82% din personalul mediu lucrau permanent, 35,9% cu studii superioare și 17,9% în specialitate.

În 2010, 81,6% din numărul mediu de angajați lucrau în mod permanent, 32,6% cu studii superioare și 30,6% în specialitate.

Această situație are un impact negativ asupra performanței și dinamismului. colectiv de muncăși competitivitatea firmei pe piață.

Organizația angajează, de asemenea, un număr de angajați care nu corespunde funcției pe care o dețin în funcție de studiile lor (Tabelul 2.8).

Serviciul management personal la întreprindere este reprezentat de secretarul asistent, care îndeplinește funcțiile de contabilitate a personalului și de mediere cu administrația.

Tabelul 2.7. Analiza inconsecvenței postului deținut cu educația existentă

Directorul firmei are studii superioare, dar nu de specialitate, deși acest lucru este necesar pentru managementul profesional eficient al companiei. Nici muncitorii nu sunt suficient de calificați. Iar afacerile moderne impun nu numai noi cerințe de calificare profesională, ci și cerințe psihofiziologice mai complexe, cum ar fi nevoia de atenție sporită, gândire operațională și viteza de luare a deciziilor.

Serviciul financiar din companie este reprezentat de departamentul de contabilitate, contabilul-șef al căruia are o medie educatie speciala. Deoarece finanțele au o structură complexă și o parte integrantă este analiza financiara, care se bazează pe date contabile, este necesar să se evalueze faptele viitoare ale activităților companiei. Dar deciziile conștiente și calificate pot fi luate doar dacă ai cunoștințele și educația economică necesare. Cu această înțelegere a rolului contabilului șef în întreprindere, va ajuta să-l transforme dintr-un simplu registrator al faptelor vieții economice într-un analist financiar, consultant sau manager.

Utilizarea personalului ar trebui să îndeplinească obiectivele organizației, să asigure respectarea strictă a legislației muncii în procesul acestei lucrări. De asemenea, sistemul de utilizare a personalului în organizație ar trebui să fie astfel încât angajații să poată oferi cel mai mare profit la locul lor de muncă.

După analizarea problemei nepotrivirii calificărilor cu cerințele locului de muncă, putem concluziona că o soluție radicală cuprinzătoare a problemei constă în crearea unui sistem de pregătire a personalului. Este posibil să se obțină rezultate înalte în dezvoltarea culturii corporative numai dacă oamenii care lucrează la întreprindere au cunoștințele și abilitățile necesare pentru a se asigura că eforturile lor sunt eficiente și eficiente. Instruirea va asigura dezvoltarea abilităților și abilităților acestora, care joacă un rol unificator în atingerea principalelor obiective strategice ale organizației.

2.3 Evaluarea evoluţiei în carieră a personalului organizaţiei prin metoda chestionarului

Un studiu suplimentar asupra managementului carierei în afaceri a personalului SA Rudensk a fost efectuat prin metoda unui chestionar pentru a afla opinia cu privire la politica de personal a organizației în domeniul managementului creșterii carierei personalului și al factori care influenţează managementul carierei în afaceri în organizaţia studiată. Formularul chestionarului este prezentat mai jos în Fig. 2.3.

Fig.2.3. Chestionar pentru efectuarea unui sondaj asupra angajaților organizației

La sondaj au participat 242 de angajați, prin eșantionare aleatorie.

Pe baza răspunsurilor la acest chestionar, observăm prezența unor puncte slabe în implementare politica de personalîn domeniul dezvoltării carierei personalului acestei întreprinderi.

Sondajul prin chestionar a arătat că motivele concedierii sunt următoarele circumstanțe: 30% nu sunt mulțumiți de salariu, 17% condițiile de muncă, 10% sunt în conflict cu conducerea, 15% nu văd perspective de creștere profesională, carieră, 18% cred că compania nu are un sistem dezvoltat de prestații sociale. Rezultatele sondajului au arătat că angajații sunt nemulțumiți de distribuția remunerației, ceea ce presupune scăderea productivității muncii, încălcarea disciplinei și concedierea angajaților. Unii dintre angajați (30%) le lipsește sentimentul de proprietate. Și întrucât omul este o ființă socială, una dintre cele mai puternice satisfacții psihologice pe care le aduce munca este sentimentul de apartenență la ceva. Unii oameni cred că munca le permite să se realizeze ca persoană. Sentimentul de implicare pe care îl au angajații în procese nu este doar o chestiune de organizare - este și o reacție emoțională. Pentru cei care lucrează de mult timp în echipă, această legătură va fi ceva istoric. Pentru alții, motivele psihologice vor conta.

Analizând rezultatele anchetei prin chestionar, putem concluziona că motivele plecării au fost concedierea pentru atitudine insuficient de responsabilă față de muncă din partea angajaților. Dar o mare parte este ocupată de lipsa de interes a managerilor pentru dezvoltarea, formarea, promovarea personalului și motivarea personalului.

Rezumând rezultatele analizei eficacității gestionării carierei de afaceri a personalului din întreprindere, putem concluziona că organizația studiată are o serie de următoarele probleme semnificative:

Pe baza acestui fapt, următoarea parte a acestei lucrări va fi dedicată dezvoltării activităților de proiect menite să rezolve problemele de mai sus.

3. Modalități de îmbunătățire în continuare a asigurării calității managementului carierei în afaceri

1 Organizarea de cursuri de productie si pregatire tehnica pentru personal

În urma analizei activității, s-a relevat faptul că personalul acestei organizații trebuie să fie instruit, pentru a-și îmbunătăți calificările, întrucât aceasta este principala modalitate de obținere a educației profesionale, procesul de însușire a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și modalități de comunicare sub îndrumarea mentorilor, managerilor etc. În acest sens, administrația a decis să organizeze cursuri de perfecționare pentru lucrători și angajați. Sistemul de organizare a pregătirii personalului a fost realizat în etape după următoarea schemă (Fig. 3.1).

Orez. 3.1 Schema de implementare a unei soluții de proiectare pentru dezvoltarea personalului la întreprindere

Pentru implementare acest proiect este necesar să se efectueze următorul set de lucrări:

1. Numiți o persoană responsabilă cu execuția proiectului și un grup de lucru;

2. Pregătește și aprobă programul proiectului;

Întocmește și aprobă bugetul proiectului;

Efectuați o analiză a următoarelor tranzacții de pe piața muncii:

- metodele de recrutare existente,

- sisteme de evaluare a analizei personalității angajaților,

- noi nevoi de locuri de muncă

- probleme de adaptare a noilor angajați,

- procedura de trecere a perioadei de probă și practica de formare a personalului în alte companii;

5. Desfășurarea instruirii personalului pe baza materialelor elaborate și aprobate;

6. Efectuați o analiză a implementării măsurii implementate.

Pentru a construi un sistem de instruire a personalului în timpul întâlnirii de producție, ținând cont de gradul de responsabilitate și de atribuțiile funcționale, în funcție de participarea acestora la etapele de instruire, participanții la implementarea soluției de proiectare au fost împărțiți în următoarele categorii (tabelul 3.1)

Tabelul 3.1. Responsabilitati functionale participanții la implementarea unei soluții de proiectare pentru îmbunătățirea competenței profesionale a personalului din întreprindere

	Participant la implementarea solutiei de proiectare	Responsabilitati functionale
	Manager de întreprindere	aprobarea planului de instruire si a bugetului, obtinerea de informatii despre starea financiaraîntreprinderi, scopuri, obiective, planuri de dezvoltare a organizației în ansamblu.
	Maeștri de complot	Determinarea necesității de pregătire a personalului
	Maeștri de complot	elaborarea unui program și plan de pregătire a personalului, crearea de noi și selectarea celor existente specii existente, forme și metode de pregătire a personalului, determinarea executorilor direcți, forme și tip de prezentare a rezultatelor.
	Antreprenor - specialist serviciu de dezvoltare a personalului	o persoană care realizează direct procesul de formare a unui angajat individual (sau a unui grup dintre ei)
	Antrenați - angajați ai întreprinderii	un grup de angajați ai unei întreprinderi care este vizat de măsuri organizatorice și economice în domeniul formării, recalificării și formării avansate

Să luăm în considerare pas cu pas implementarea implementării acestei măsuri în SA Rudensk.

Etapa I - planificarea antrenamentului.

Pe baza analizei nevoilor personalului care are nevoie de formare, s-a planificat îmbunătățirea calificărilor angajaților departamentului de marketing în număr de 5 persoane:

Etapa II – organizarea procesului de învăţare. Trebuia să organizeze procesul de formare personală a angajaților prin training intern la invitația specialiștilor externi pentru a obține cunoștințe proaspete din afara organizației. În această etapă au fost elaborate și programe de formare internă, axate pe dezvoltarea personalului și pregătirea acestuia pentru schimbările din organizație, precum și teste pentru evaluarea finală a personalului.

S-a avut în vedere desfășurarea instruirii cu o separare parțială de producție conform următorului program:

Timp de grup: dimineata-dupa-amiaza-seara 2 ore pe zi

Frecvența antrenamentului: luni-vineri

Durata antrenamentului: 1 saptamana.

Rezultatul cursurilor de dezvoltare a personalului ar trebui să fie:

Sistematizarea experienței existente și îmbunătățirea competenței profesionale;

Formarea stilului individual și în cadrul companiei.

Metodologia de instruire elaborată de specialiștii departamentului de personal a cuprins următoarele puncte:

Instruire intensivă bazată pe experiență, oferind o abordare individuală fiecărui participant;

Microprelegeri, jocuri de rol și situaționale, discuții, exerciții individuale, demonstrații, antrenament video și vizionare de fragmente dintr-un film video educațional;

Un set de materiale didactice;

Efectuarea instruirii.

În cadrul cursurilor au fost organizate diverse seminarii și traininguri, unde cursanții au putut dobândi cunoștințe despre marketing. Conținutul programului este prezentat în Tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Conținutul programului de pregătire pentru cursuri de perfecționare pentru specialiști din departamentul de marketing

	Caracteristici
cameră	O sală specializată dotată pentru pregătire practică privind elaborarea etapelor legate de domeniul marketingului
	1) Cunoașterea profesiei de marketer. Cerințe de bază pentru marketeri și cercetare de marketing 2) Structură și etape cercetare de piata, căutați informații despre piață și concurenți
Controlul cunoștințelor	La finalizarea cursurilor de bază, sunt oferite teste și nu există limite de timp: folosind o parolă, acest lucru se poate face de la distanță interactiv în orice moment. Baza de date conține aproximativ 400 de întrebări, testul oferă un eșantion aleatoriu de 100 de întrebări, pentru fiecare răspuns sunt acordate 60 de secunde, iar pentru a trece testul, elevul trebuie să răspundă corect la cel puțin 70 de întrebări.
Certificat de absolvire a cursului	După promovarea cu succes a examenului, se eliberează un certificat cu o perioadă de valabilitate de doi ani. După această perioadă, este oferită o încercare gratuită de a trece testul, ținând cont de actualizări.

Etapa III – antrenament. Instruirea personalului a fost construită conform următorului algoritm:

Cunoașterea conținutului și logicii dezvăluirii temei lecției;

Trecerea unui test preliminar pe tema lecției;

Studiul materialului educațional pe o anumită temă în procesul de lucru sesiune de instruire. Materialele de studiu sunt prezentate sub forma unui rezumat, diagrame grafice și prelegeri audio;

Extinderea cunoștințelor pe tema studiată prin cunoașterea materialelor suplimentare special selectate;

Consolidarea cunoștințelor dobândite în practică la îndeplinirea sarcinilor de autoexaminare, în timpul discuțiilor, jocurilor de rol și jocurilor situaționale;

Controlul cunoștințelor dobândite - trecerea unui test de control asupra cunoștințelor dobândite într-o sesiune de instruire.

Etapa VI - Controlul și analiza procesului de învățare. În această etapă au fost monitorizate cunoștințele personalului instruit, precum și o analiză a eficacității instruirii.

Analiza aptitudinilor și abilităților dobândite ale personalului instruit a fost realizată prin metoda evaluărilor experților.

2 Calculul eficienței economice a măsurii implementate

Deci, utilizarea fondurilor alocate de întreprinderea OJSC Rudensk s-a concentrat pe extinderea pregătirii personalului prin utilizarea cât mai rațională și eficientă a materialelor, a forței de muncă și resurse financiare, reducând costurile și pierderile inutile. Folosind metodologia propusă de Institutul de Cercetare a Muncii, vom încerca să determinăm impactul formării avansate a angajaților instruiți ai SA Rudensk asupra creșterii productivității muncii. Pentru calcul, folosim datele din Tabelul 3.3.

Tabelul 3.3. Categoria medie de muncă și categoria medie de muncitori din producția principală pentru 2008-2010

Nume				2010 până în 2008 (+, -)
Categoria medie de muncitori la începutul anului
Categoria medie de muncitori la sfarsitul anului
Gradul mediu al muncitorilor
Categoria medie de lucru pe producția principală

Prezentăm calculele efectuate sub forma tabelului 3.4.

Tabelul 3.4. Calculul efectului economic al măsurii implementate

	Numele indicatorului	Formula de calcul
	Creșterea productivității muncii a lucrătorilor datorită creșterii nivelului de calificare a acestora	P r = (P sk - P sn)´ I ´ U ´ 100 Unde P r - creşterea productivităţii muncii datorită pregătirii avansate a lucrătorilor; P sk, P sn - categoria medie de muncitori, respectiv, la începutul și sfârșitul anului;	P p2008 = (3,5 - 3,4) ´ ´ 0,3 ´ 5,18´ ´ 100 = 15,5% P p2009 = (3,56 - 3,5) ´ 0,3 ´
		Și - diferența dintre coeficienții tarifari în intervalul în care are loc creșterea categorie tarifară; Y - ponderea lucrătorilor care și-au îmbunătățit competențele în numărul total de industriali personalul de producție.	´ 3,55 ´ 100 = 6,4% Pr 2010 = (3,68 - 3,56) ´ 0,3 ´ ´ 4,99 ´ 100 = 17,7%

2. Eficiența economică a pregătirii în cursuri de perfecționare prin calcularea perioadei de amortizare

unde K - costuri de formare;

05 - raportul dintre produsul excedentar și salariu;

Numărul de luni dintr-un an;

C 2 , C 1 - salariul mediu al unui lucrător înainte și după formarea în cursuri.
	Creșterea volumului vânzărilor ca urmare a creșterii productivității muncii	Unde Opr este volumul de implementare O etc. baze. - volumul vânzărilor de bază ΔPT - creșterea productivității muncii
	Eliberarea condiționată a numărului de angajați cheie	ΔCh \u003d H ref. ´ ΔPT/100 unde: ΔЧ - eliberarea condiționată a numărului de angajați cheie ΔPT - creșterea productivității muncii	17 ´ 17,7/100 = 0,76 persoane
	economii la salariile personalului datorită eliberării condiționate a personalului	E zp = ΔCh ´ zp an	0,76 ´ 57,48 = 43,685 mii ruble
	Economii în deduceri UST din fond salariile	E otch \u003d E zp x 27,2% unde: E otch - economii la deducerile UST	43,685 ´ 27,2% = 11,88 mii ruble.

7. Economisirea costurilor fixe condiționat

Acest eveniment va elimina pierderea timpului de lucru pentru a crește productivitatea muncii, precum și va crește interesul social al personalului pentru creșterea indicatorilor de producție: se poate observa din calcule că întreprinderea a realizat cea mai mare creștere a productivității muncii în legătură cu cea avansată. formarea lucrătorilor în 2010.

Deoarece nu există investiții de capital în acest eveniment planificat, efectul economic anual va fi în mod condiționat egal cu economiile anuale din evenimentul implementat.

Ee \u003d Egod \u003d 719,73 milioane de ruble.

Efectul economic anual ca urmare a introducerii măsurilor organizatorice și tehnice se va ridica la 719,73 milioane de ruble.

Concluzie

Pe baza materialului studiat și a celor de mai sus în cadrul acestui curs, se pot trage următoarele concluzii.

Cariera unui angajat într-o organizație este alcătuită din dorința angajatului însuși de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul companiei de a promova acest angajat.

Organizațiile ai căror lideri înțeleg importanța gestionării carierei în afaceri a angajaților lor fac un pas serios spre propria lor prosperitate. Managementul carierei face posibilă „creșterea” unui specialist sau lider între zidurile organizației dumneavoastră. Managementul carierei este unul dintre cele mai importante domenii în managementul personalului. Managementul carierei angajatului nu este doar stabilirea de obiective pentru dezvoltarea sa profesională, ci și determinarea mijloacelor pentru a le atinge.

Costurile de planificare a carierei și de formare a angajaților ar trebui privite ca o investiție în calificările lor și, prin urmare, succesul companiei. La prima vedere, poate părea că managementul carierei este în mod clar inferior ca eficiență față de angajarea unui specialist deja stabilit. Este nevoie de mult timp și bani. Dar cu o analiză mai detaliată, devine clar că aceste costuri sunt pe deplin justificate.

După cum arată analiza eficienței managementului carierei în afaceri la întreprinderea OJSC Rudensk, această organizație are o serie de probleme:

Dinamica fluctuației de personal a acestei întreprinderi este instabilă, în anul 2010 existând o fluctuație de personal, ceea ce indică o politică de personal imperfectă dusă de întreprindere;

Există o discrepanță între funcția deținută și educația existentă;

Lipsa de interes a managerilor pentru dezvoltarea, instruirea, promovarea personalului, motivarea personalului.

Pe baza problemelor identificate, a fost elaborat un proiect de îmbunătățire a managementului unei cariere de afaceri în organizația OJSC Rudensk, care a constat în organizarea de cursuri de perfecționare a specialiștilor din departamentul de marketing. Sistemul de organizare a pregătirii personalului a fost realizat pe etape, unde la fiecare etapă a fost elaborat un set de lucrări pentru implementarea acestei soluții de proiectare.

Ca urmare a implementării acestei soluții de proiectare, se observă o creștere a profesionalismului în rândul personalului instruit.

Efectul economic anual ca urmare a introducerii măsurilor organizatorice și tehnice se va ridica la 719,73 milioane de ruble.

Lista surselor și literaturii

1. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.E. Economia și sociologia muncii: manual pentru universități. - M.: UNITI, 2007. - 407 p.

Aaker D.A. Management strategic de piață: Strategii de afaceri pentru un management de succes / Per. din engleza. S. Zhiltsova; Sub total ed. Yu.N.Konturevsky. - Ed. a VI-a, intl. - Sankt Petersburg și alții: Peter, 2007. - 542 p.

3. Andreeva, V. I. Managementul evidențelor de personal: un sistem de documentare a personalului / V. I. Andreeva. Director de secretariat si director de birou. - 2009. - Nr. 12. - S. 42-45.

Andreeva, V.I. Instrucțiuni privind gestionarea evidenței personalului: angajare / V.I. Andreeva. Manual de resurse umane. - 2009. - Nr. 5. - S. 75-86.

Andreichikov A.V., Andreichikova O.N. Analiză, sinteză, decizii de planificare în economie: Proc. pentru universități.-M.: Finanțe și statistică, 2007.-364p.

Anisimov O.S. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. - M.: Economie, 2007.- 356s.

Afonin I.V. Managementul dezvoltării întreprinderii M.: Izdat. - Comercializare. corporația „Dashkov și K”, 2008. - 380 p.

Bolshakov A.S. management. Strategia pentru succes: Filosofia și teoria științei managementului. - Sankt Petersburg: Editura. casa „Litera”, 2009 - 221 p.

Barker A. Cum să... gestionați cel mai bine oamenii. - M.: FAIR-PRESS, 2008. -271 p.

Blinov A.O. Arta managementului personalului./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaia. - M.: GELAN, 2008. - 411 p.

Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M.: Institutul de Drept Internațional și Economie. Editura „Triada, Ltd”, 2009. - 384 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M.: Gardarika, 2009.-527 p.

13. Gorshkova L.A. Analiza organizării managementului. Instrumente analitice. - M.: Finanțe și statistică, 2008. - 208 p.

14. Gudushauri G.V. Managementul modern al întreprinderii. - M.: EKMOS, 2002.-336 p.

Daft R.L. management. - Sankt Petersburg: Peter, 2009.-329 p.

Dessler G. Managementul Personalului: Proc. indemnizatie pentru econom. universități / Per. din engleza. Yu.V. Şlenov. - M.: Binom, 2008. - 431 p.

Zhdanov S.A. Metode și tehnologie de piață de management economic. - M.: DIS, 2008.-272 p.

Egorshin A.P. Managementul personalului: Proc. alocație.- Nijni Novgorod: Nizhegorod. Institutul de Management și Afaceri, 2009. - 622 p.

Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: Proc. Indemnizație.-ed. a II-a, corectată. si suplimentare - M.: LLP „Ostozhye”; Minsk: SRL „New Knowledge”, 2008.-336 p.

20. Kreichman F.S. Organizare eficientă managementul afacerilor in conditiile pietei. - M.: Finstatinform, 2007.-316 p.

21. Lukaşevici V.V. Managementul personalului (intreprinderi de comert si alimentatie publica). - M.: Delovaya Lit., GELAN, 2004. - 253 p.

22. Lunev V.L. Tactica si strategia managementului companiei. - M.: Finpress, 2009.- 247 p.

23. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Proc. indemnizație pentru universități. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibirsk. Stat. acad. Economie și upr., 2008.-312s.

24. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 2009.- 701 p.

25. Mogilevsky S.D. Organele de conducere ale companiilor comerciale: Aspect juridic: Monografie. - M.: Delo, 2009.-359 p.

Novitsky N.I. Fundamentele managementului: organizarea și planificarea producției. M.: Finanțe și statistică, 2008. - 205 p.

27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Managementul personalului: Proc. pentru economie universități. - M.: Finstatinform, 2009. - 877p.

28. Raitsky K.A. Economia întreprinderii. - M.: IVTs Marketing, 2009.- 1052 p.

29. Samygin S.I., Zainalabidov M.S. Fundamentele managementului personalului. - Rostov n / D .: Phoenix, 2008. - 480 p.

30. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Managementul personalului. - Rostov n / D .: Phoenix, M .: Zeus, 2007. - 478 p.

31. Spivak V.A. Comportament organizational si managementul personalului: Proc. indemnizație pentru universități. - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 412 p.

32. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii: Studiu.-pract. indemnizatie. M.: Delo, 2008. -271 p.

33. Trenev N.N. Întreprinderea și structura sa: Diagnosticare. Control. Recuperare. - M.: ANTERIOR, 2009. - 236 p.

34. Managementul personalului: Proc. - exersează. manual pentru universități / Kibanov A.Ya., Batkaev I.A., Vorozheikin I.E. si etc.; Ed. Kibanova A. Ya., Ivanovsky A.V. -M.: ANTERIOR, 2009. - 351 p.

Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. T.Yu. Bazarov. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI, 2002. - 560 p.

36. Conducerea organizaţiei: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2008. - 669 p.

37. Utkin E.A. Fundamentele managementului motivațional. - M.: EKMOS, 2009. - 351 p.

38. Chizhov N.A. Tehnologii de personal. - M.: Examen, 2008. - 351 p.

Economia întreprinderii / Ed. Prof. V.Ya. Gorfinkel, V.A. Schwander. - M.: Bănci și burse: UNITI, 2007.-742 p.

40. Yakhontova E.S. Eficacitatea conducerii manageriale. -M.: TEIS, 2009. - 502 p.

anexa a

Dinamica principalilor indicatori tehnico-economici pentru 2008 - 2010

	Indicatori					Rata de crestere, %
	Volumul vânzărilor de produse (servicii) la prețuri comparabile
	Producția medie anuală
	pe muncitor
	un singur muncitor
	Pretul
	Profit (pierdere) din vânzările de produse
	Rentabilitatea produsului
	Costuri pentru 1 rublă de vânzări
	Numar de angajati

Locuri de muncă similare cu managementul carierei în afaceri

Munca extrem de productivă a organizației depinde nu numai de calitatea personalului Gallery-ALEX LLC, ci și de gestionarea oportunităților profesionale actuale și potențiale, a experienței profesionale. Într-o organizație, este important nu numai să știi cine poate face ce și cine este capabil de ce, ci și să te asiguri că talentul și calitățile profesionale ale unei persoane sunt remarcate și solicitate în timp.

Cariera în afaceri - avansarea progresivă a unei persoane în orice domeniu de activitate, schimbarea aptitudinilor, abilităților, calificărilor și remunerației asociate activității; mergând înainte pe calea de activitate aleasă cândva, dobândind faima, faima, îmbogățirea.

Carieră ca atare, care se caracterizează nu numai prin promovarea angajaților „de-a lungul verticală”, ci și prin cea calitativă (creșterea personală a angajaților (mișcări intra-poziție și inter-poziție în cadrul aceluiași nivel de conducere), nu se realizează.

De aici – nemulțumirea personalului față de lipsa oportunităților de a-și dezvolta propriile abilități și alte calități personale; un sistem de salarizare care egalizează șansele pentru fiecare lucrător în parte; inconsecvența între obiectivele organizației și așteptările angajaților.

Considerăm oportun ca conducerea Gallery-ALEX LLC să desfășoare activități de planificare a carierei pentru angajații care au un potențial bun de a efectua functii manageriale. Un angajat, cu sprijinul conducerii de top al întreprinderii, trebuie să reprezinte cu acuratețe posibilitățile de dezvoltare proprie și scopul său final în această organizație.

În acest caz, puteți utiliza următoarele metode de creștere a carierei intra-organizaționale.

Cariera verticală - o ascensiune consistentă la un nivel superior în structura organizațională

Acest tip de creștere a carierei este de fapt prezent în organizația „Galeria-ALEX”. Dar, în acest caz, promovarea verticală nu este efectuată în mod intenționat (nu este planificată în prealabil), ci este forțată de îndată ce este nevoie de un nou angajat calificat. În același timp, angajatul însuși, neimaginându-și clar „soarta” viitoare, nu lucrează intenționat, nu este motivat, ceea ce înseamnă că eficiența muncii sale nu crește.

Cel mai important element al creșterii carierei - o carieră orizontală - poate fi urmărit în trecerea într-o altă zonă funcțională, sau în îndeplinirea unui rol specific care nu este fixat rigid în structura organizațională.

În această situație, se propune organizarea de echipe creative din „rezerviști”, de exemplu, un grup pe „ munca eficienta pentru a consolida poziția pe piața de consum”. În același timp, angajații vor dobândi competențe foarte valoroase pentru un viitor lider: lucrul cu informații, luarea deciziilor, interacțiunea cu partenerii de afaceri etc.

O carieră centripetă este cea mai puțin evidentă creștere a carierei pentru un angajat cu abilități și cunoștințe mari. O astfel de promovare a unui angajat se caracterizează prin obținerea accesului angajaților la diverse surse de informații, prezentând angajatul în numărul de participanți la întâlniri informale. Astfel de acțiuni din partea conducerii superioare, de regulă, sunt însoțite de numirea unui angajat într-o poziție superioară.

În plus, pentru promovarea angajaților din Gallery-ALEX LLC, este necesar să se dezvolte un program special de dezvoltare de sprijin care să-i ajute pe acești angajați, împreună cu dobândirea de autoritate formală în procesul de creștere a carierei (promovare), să câștige autoritate informală în echipă.

Acest program ar trebui să-i învețe pe acești lucrători capacitatea de a se gestiona singuri, de a dobândi principii și valori personale ferme, permanente și oportune; clarifică întrebările despre scopul vieții lor personale și de afaceri; găsiți motivele care împiedică un lider începător să obțină succesul în viață și evaluați succesul celorlalți; să dobândească capacitatea de dezvoltare dinamică, în urma căreia să-și realizeze propriile abilități potențiale; dobândiți abilități de rezolvare a problemelor; dezvoltarea unei abordări creative a managementului; dezvoltarea capacității de a primi sprijin de la alții, de a-i influența; dobândiți abilități de conducere, capacitatea de a se antrena, de a forma o echipă.

Astfel, creșterea profesională a unui manager trebuie considerată în unitate cu procesul dezvoltare profesională si dezvoltare profesionala. În condițiile pieței, principala formă de gestionare a carierei unui manager este, în primul rând, munca individuală cu fiecare angajat al organizației.

În procesul de implementare a unei cariere, este important să se asigure interacțiunea tuturor tipurilor de cariere. Această interacțiune implică următoarele sarcini principale:

realizarea relației dintre scopul restaurantului și angajatul individual;

asigurarea planificării carierei unui anumit angajat pentru a ține cont de nevoile sale specifice;

asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;

eliminarea „punerilor de cariera”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților;

formarea de criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;

studierea potențialului de carieră al angajaților;

oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;

determinarea căilor de carieră, a căror utilizare va satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Pentru OOO „Gallery-ALEX” prioritatea ar trebui să fie o formă tipică și durabilă de strategie individuală de carieră. Acest lucru poate fi realizat dacă există un sistem și un mecanism de gestionare a carierei personalului. Acestea sunt concepute pentru a asigura și determina determinarea carierei personalului numai după nivelul de profesionalism, calitățile personale și rezultatele performanței. Acestea sunt criteriile care predetermină valoarea unui angajat pentru organizație, societate și stat.

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri ar trebui să constea în faptul că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea preconizată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi. . Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

Prezența unei structuri de locuri de muncă bine gândite și fundamentate științific a Gallery-ALEX LLC este o condiție necesară și cel mai important factor în implementarea tehnologiei de management al carierei. Ei stabilesc un spațiu formal de carieră în care are loc o schimbare a statutului oficial al unui angajat, o nevoie de profesii cerute iar specialităţile se acumulează experienta profesionalași capacitatea personalului.

Gestionarea eficientă a carierei în afaceri are un impact pozitiv asupra performanței, ceea ce este prezentat în mod clar în Figura 8.

Orez. 8.

Considerăm că sistemul de management al carierei de la Gallery-ALEX LLC ar trebui să asigure formarea celor mai optime scheme tipice de mișcare a carierei, deschiderea acestora pentru familiarizare, condiții de promovare, recompense materiale și morale. În plus, se recomandă să se prevadă responsabilitatea personală a departamentului de personal în sistemul de management al carierei pentru crearea și menținerea reputației impecabile a organizației și a autorității generale a întreprinderii în cazul încălcării procedurilor stabilite și a regulilor de management al carierei.

Pentru a gestiona eficient personalul, rolul departamentului de personal al Gallery-ALEX LLC ar trebui schimbat, în primul rând, statutul acestuia ar trebui să fie actualizat.

Astfel, o condiție importantă pentru managementul carierei personalului ar trebui să fie disponibilitatea unor specialiști de personal instruiți, care să fie perfect conștienți de conținutul acestei tehnologii de personal. Principalele eforturi în politica de personal ar trebui să se concentreze pe crearea unui bazin bine pregătit de candidați pentru posturile de manageri ai Gallery-ALEX LLC, stăpânirea unui nou domeniu de lucru într-un timp scurt și asigurarea unei soluții eficiente a sarcinilor lor de producție . În același timp, ar trebui să se pună accent pe crearea unei rezerve nu de candidați cu pregătire „general”, ci pe lideri de un anumit tip și nivel de management, ținând cont de noile abordări ale organizării muncii.

Din punct de vedere al componenței sale calitative și cantitative, rezerva de personal de conducere ar trebui să corespundă structurilor organizatorice și de personal actuale ale Gallery-ALEX SRL, ținând cont de perspectivele de dezvoltare a acestora. Rezerva se constituie pentru toate, fără excepție, funcțiile de manageri care exercită funcții de conducere la un anumit nivel.

Pregătirea rezervei de personal a Gallery-ALEX LLC este o muncă organizatorică plină de viață, a cărei esență ar trebui să fie un studiu serios al oamenilor, educația lor, promovarea în timp util la un loc de muncă în care se pot dovedi cel mai bine. Pentru a crește eficiența pregătirii specialiștilor cuprinși în rezerva de personal a Gallery-ALEX SRL, este recomandabil să se întocmească planuri individuale de pregătire.

Aceste planuri ar trebui să includă activități desfășurate în cadrul formării și formării avansate a unui candidat enumerat în listele de rezervă. În același timp, tipurile, formele, termenii și specializarea pregătirii sunt clar definite.

Publicitatea și colegialitatea joacă un rol important în gestionarea procesului de formare și utilizare a rezervei de personal a Gallery-ALEX SRL. Este recomandabil să anunțați listele de candidați pentru rezervă, creând o oportunitate pentru fiecare angajat de a-și exprima comentariile și sugestiile cu privire la candidați.

Credem că acest lucru necesită prezența feedback-ului, de exemplu. luarea în considerare a opiniilor candidaților la rezervă contribuie la consolidarea și dezvoltarea în continuare, este necesar să se țină cont de coeficientul de rezervă - numărul de candidați incluși în rezervă pe fiecare post. Acest lucru ar trebui determinat în funcție de condițiile și capacitățile specifice ale întreprinderii. În același timp, este indicat să existe cel puțin doi sau trei candidați pentru fiecare funcție managerială, indiferent de calitatea muncii liderului care lucrează în aceasta.

În opinia noastră, la formarea și utilizarea rezervei de personal a Gallery-ALEX LLC, este necesar să facem doi factori gestionați: timpul petrecut în rezervă și numirea într-o funcție. Mai mult, munca cu candidații nominalizați pentru rezervă ar trebui să se desfășoare individual, ținând cont de capacitățile personale și abilitățile profesionale ale unei persoane.

Astfel, toate acestea indică faptul că este necesară o reglementare clară a perioadei totale de ședere în rezervă pentru fiecare candidat în parte.

Capitolul I. Fundamentele științifice și teoretice ale managementului carierei personalului

1.1. Concept, clasificare, etape de carieră.

1.2. Procesele de management al carierei personalului și aspectele sale motivaționale.

1.3. Concepte de management al carierei în economia administrativ-comandă și în perioada de tranziție la relațiile de piață.

Capitolul II. Metode de gestionare a carierei personalului entităților comerciale

2.1. Managementul carierei în organizațiile țărilor cu economii de piață dezvoltate.

2.2. Analiza sistemului de management al carierei pentru personalul organizațiilor din economia națională a Republicii Kabardino-Balkaria.

2.3. Caracteristicile metodelor de identificare a potențialului de carieră și de evaluare a eficienței modelelor de avansare în rang.

Capitolul III. Direcții prioritare pentru dezvoltarea sistemului de management al carierei personalului organizațiilor din regiune

3.1. Îmbunătățirea sistemului de management al promovării.

3.2. Dezvoltarea proceselor de deplasare orizontală a personalului în cadrul și între organizații.

3.3. Aplicarea metodelor progresive de management al carierei personalului în organizarea Republicii Kabardino-Balkaria.

Lista recomandată de dizertații

• Formarea unui sistem de deservire și promovare profesională a personalului organizației 2004, candidat la științe economice Lapșenkov, Vitali Vladimirovici

• Organizarea și cadrul legal pentru activitățile organelor și instituțiilor sistemului penitenciar în domeniul deservirii și promovării profesionale a angajaților acestuia 2011, Candidat la Drept Krensler, Fedor Fedorovich

• Managementul carierei în mediul socio-cultural al întreprinderilor industriale: bazat pe materialul lui Naberezhnye Chelny, Republica Tatarstan 2003, candidat la științe sociologice Avdoshina, Zoya Aleksandrovna

• Condiții organizatorice și pedagogice pentru gestionarea carierei unui manager al unei instituții de învățământ 2001, candidat la științe pedagogice Magalnik, Lyudmila Alekseevna

• Un sistem de management orientat social pentru cariera managerilor dintr-o companie financiară mare 2000, candidat la științe economice Kardash, Lada Alexandrovna

Introducere în teză (parte a rezumatului) pe tema „Îmbunătățirea sistemului de management al carierei pentru personalul organizațiilor economiei regionale: Pe exemplul Republicii Kabardino-Balkaria”

Relevanța temei de cercetare. Una dintre domeniile managementului personalului organizațiilor din regiune este managementul carierei personalului (PCM). Necesitatea unui management intenționat al carierei se datorează atât nevoilor organizațiilor, cât și motivelor angajaților înșiși.

Organizațiile au nevoie de un număr suficient de lideri cu capacitatea de a gestiona eficient.

Pentru angajații cu potențial ridicat de carieră (PC), promovarea este unul dintre cei mai puternici factori de motivare. Dacă organizația are mecanisme bine stabilite de creștere verticală, astfel de oameni lucrează cu mare dăruire, dezvoltă organizația. Dacă nu există, „carieriștii” sunt nevoiți să-și „prevadă” singuri drumul, ceea ce presupune o creștere a numărului de fenomene negative precum denunțul, disputele, invidia etc. În caz de eșec, oamenii cu potențial ridicat de carieră fie părăsesc organizația, crescând cifra de afaceri, fie rămân în același loc, adaptându-se la condițiile existente și lucrând cu impact minim.

Pentru cei care au un CP scăzut, precum și pentru cei care nu pot asigura o creștere verticală din cauza scăderii posturi vacante pe măsură ce te ridici pe verticală, se pune problema avansării orizontale sub formă de rotații, creșteri salariale, beneficii etc.

Actualul sistem de management al carierei personalului în organizațiile din regiune nu permite rezolvarea pe deplin a acestor probleme. În cele mai multe cazuri, deciziile de carieră cu privire la cine, unde, pentru cât timp să se mute sunt luate de conducerea de vârf a organizațiilor fără o metodologie special dezvoltată, bazată în principal pe propria experiență și intuiție. Principalele criterii de luare a deciziilor de carieră sunt rezultatele certificărilor, nivelul de educație, vechimea în muncă etc. Ele nu identifică în mod intenționat potențialul de carieră al angajaților. Acest lucru are ca rezultat o satisfacție scăzută în carieră, o rotație mare a personalului, o motivație scăzută și așa mai departe.

În legătură cu cele de mai sus, problema creării unui sistem de management al carierei personalului adecvat caracteristicilor entităților comerciale regionale, ținând cont de condițiile economiei moderne ruse, este relevantă.

Gradul de dezvoltare a problemei. În prezent există temeiuri teoretice pentru dezvoltarea problemelor de management al carierei personalului.

Problemele managementului carierei în cadrul managementului personalului sunt dedicate lucrărilor lui T.Yu. Bazarov, D.A. Bezdelova, A.P. Volgina, M.V. Grachev,

B.I. Dyatlova, A.P. Egorshina, D.M. Ivantsevici, A.Ya. Kibanova, E.V. Maslova, N.K. Mausova, Yu.G. Odegova, V.T. Pikhalo, V.V. Travina, E. Sheina,

CV. Shekshni, V.I. Sicrie și altele.

Acești autori, atunci când au în vedere problemele generale ale managementului personalului într-o organizație, acordă o mare atenție managementului carierei unui manager. În același timp, activitatea de management al carierei personalului este prezentată în principal ca una dintre verigile în procesul de management al resurselor umane al organizației și nu presupune o alocare specială a sistemului de management în unitatea și interconectarea elementelor sale: principii, scopuri, funcții, metode etc. În același timp, o astfel de înțelegere este insuficientă pentru a rezolva problema managementului carierei personalului.

Problemelor de dezvoltare profesională, evaluare, certificare a personalului li se acordă o mare atenție în lucrările O.S. Vikhansky, E.V. Galaeva, N.L. Zaitseva, E.M. Korotkova, V.I. Matirko, Z.P. Rumyantseva, I.B. Skorobogatov, G.Kh. Popova, V.A. Shakhovoi și alții.În cadrul acestei abordări, se studiază agregatul, și nu subiectul individual al activității de muncă, aspectul funcțional-cost al relației dintre o persoană și o organizație. Totuși, atunci când se analizează procesul general de dezvoltare și deplasare a personalului, conceptul de „carieră” nu își găsește o aplicare adecvată.

Aspectele psihologice ale UKP au fost studiate în lucrările lui V.N. Knyazeva, E.A. Mogilevkina, E.G. Moll, A.V. Tyshkovsky, A.V. Filippova și alții În același timp, multe realizări ale psihologiei în domeniul cunoașterii tiparelor, forțelor motrice, factorilor în formarea unei cariere de personal nu sunt solicitate. stiinta managementuluiși practică.

Problemele de motivare a carierei sunt reflectate în lucrările lui A. Bandura, D. Bahuber, D.M. Ivantsevich, M. London, R. și E. Noe și alții Multe realizări în acest domeniu nu sunt, de asemenea, solicitate de știința și practica managementului.

Principiile PCP au fost studiate în lucrările lui S.M. Vasina, V.A. Dyatlova, V.Yu. Ivanova, JI.A. Kardash, S.V. Ofitserova, A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, S.I. Sotnikova, V.V. Travin și alții.Cu toate acestea, în lucrările lor ele sunt considerate fragmentare și nu sunt prezentate ca un sistem integral.

În același timp, în majoritatea lucrărilor despre această problemă, autorii, de regulă, abordează anumite probleme ale UKP. Studiile cuprinzătoare care acoperă toate aspectele managementului carierei personalului în condițiile economiei ruse nu sunt suficiente. În plus, aspectele regionale ale UKP nu au devenit subiect de cercetare independentă. O astfel de înțelegere pare insuficientă pentru a rezolva problema.

Scopul și obiectivele studiului. Scopul cercetării disertației este de a identifica și dezvolta modalități eficiente de îmbunătățire a sistemului de management al carierei pentru personalul din organizațiile din regiune.

Atingerea acestui obiectiv este asociată cu rezolvarea consecventă a următoarelor sarcini principale:

Determinarea aspectelor teoretice ale îmbunătățirii sistemului de management al carierei personalului;

Să analizeze experiența de gestionare a dezvoltării personalului casnic și organizatii straine, explorați cariera ca obiect al managementului;

Fundamentarea principalelor prevederi ale sistemului de metode de management al carierei personalului utilizate de organizațiile autohtone;

Elaborați propuneri de îmbunătățire a sistemului de management al carierei pentru personalul organizațiilor din regiune în conditii moderne.

Subiectul și obiectul cercetării. Subiectul studiului a fost procesul de îmbunătățire a sistemului de management al carierei pentru personalul entităților de afaceri regionale. Ca obiect al studiului au fost alese organizații ale diferitelor afilieri industriale care operează în Republica Kabardino-Balkariană.

Fundamentele teoretice și metodologice ale cercetării disertației au fost studii fundamentale ale oamenilor de știință autohtoni și străini asupra problemelor studiate, normative. acte juridice RF și KBR.

În diferite etape ale studiului, în funcție de natura sarcinilor îndeplinite, s-au folosit metode moderne de cercetare: sociologice (chestionare, chestionare, interviu), statistice (comparație, comparație), analiză de sistem, observație, modelare logică a economiei și procesele sociale. Prelucrarea datelor reale s-a realizat folosind metode economice și statistice pe un computer.

Baza de informatii Cercetarea s-a bazat pe datele cercetării sociologice ale autorului, surse documentare furnizate de departamentele de resurse umane ale organizațiilor, publicații în periodice. Au fost folosite și resurse de internet.

Noutate științifică. Cele mai semnificative rezultate obținute în cursul studiului sunt următoarele:

Se propune un sistem de indicatori de evaluare și promovare a personalului, care permite descrierea cuprinzătoare a abilităților unei persoane și luarea unor decizii eficiente de carieră, care stă la baza identificării potențialului de carieră;

S-a îmbunătățit sistemul de avansare în grad, s-a formulat conceptul de gestionare a excesului de personal cu potențial ridicat de carieră, s-a realizat clasificarea spațiului de carieră al companiei în funcție de rigiditatea acesteia;

A fost elaborat un model al raportului optim al surselor de atragere a personalului într-o organizație, au fost dezvăluite avantajele și dezavantajele rotației personalului, s-a realizat clasificarea acestuia, iar factorii care determină mandatul optim al unei persoane într-o funcție au fost elaborate. fost identificat;

Sistematizarea principiilor managementului carierei personalului;

A fost elaborat un sistem de management al carierei pentru personalul organizațiilor KBR, inclusiv organizarea promovării pe verticală, un sistem de promovare a gradului, o carieră „fără post de manager” și sistematizarea rotațiilor.

Semnificația practică a studiului. Concluziile teoretice și practice obținute în disertație pot fi folosite de managerii de toate nivelurile și de angajații departamentelor de management al personalului (PMO) ale organizațiilor pentru a forma și îmbunătăți sistemul de management al carierei personalului.

Semnificația practică a studiului se datorează concentrării sale pe aprofundarea dezvoltărilor teoretice și practice pentru implementarea unui set de măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al carierei personalului.

Rezultatele cercetării disertației pot fi folosite și în munca de cercetare și în procesul educațional la citirea cursurilor speciale despre „Managementul personalului”, „Psihologia managementului”, „Managementul personal”, etc.

Aprobarea rezultatelor cercetării. Principalele rezultate teoretice și concluziile cercetării disertației au fost prezentate în materialele revistei științifice internaționale „Management in Russia and Abroad” (2003), în rapoarte la toate rusești (Nalchik - 2002, Penza - 2002) și internaționale (Penza). - 2002). ., Chelyabinsk - 2003) la conferințe științifice și practice, la seminariile științifice ale Facultății de Economie a KBSU (2003), precum și în articolele științifice ale solicitantului. Propunerile și recomandările elaborate de autor au fost aprobate și acceptate spre implementare de către Ministerul Industriei Alimentare și Prelucrate al KBR (nr. 662) și Concern-ZET LLC.

Domeniul de aplicare și structura muncii. Teza constă dintr-o introducere, trei capitole care conțin 9 paragrafe, concluzii și sugestii, o listă bibliografică și anexe. Volumul lucrării este de 172 de pagini și include 16 tabele și 25 de figuri.

Teze similare la specialitatea „Economia și managementul economiei naționale: Teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii”, 08.00.05 cod HAC

• Modele și mecanisme de luare a deciziilor de management în sistemul de promovare profesională a șefilor instituțiilor de învățământ 2008, Candidatul de Științe Economice Yudakov, Alexander Gennadievich

• Factorii de mobilitate în carieră a managerilor din întreprinderile industriale 2009, candidat la științe sociologice Zabirov, Ildar Uzbekovich

• Sistem de management al carierei profesionale a rectorilor instituţiilor de învăţământ superior 2007, Candidat la Științe Economice Malakhova, Tatyana Yurievna

• Planificarea carierei pentru manageri și specialiști ca factor de creștere a eficienței unei organizații: Pe exemplul diviziilor structurale ale OAO „Gazprom” 2005, Candidatul la Științe Economice Boydachenko, Ivan Pavlovich

• Promovarea profesională și oficială a funcționarilor publici din autoritățile publice sub aspectul proceselor sociale 2003, candidat la științe sociologice Sidorov, Pavel Gennadievich

Concluzia disertației pe tema „Economia și managementul economiei naționale: teoria managementului sistemelor economice; macroeconomie; economie, organizare și conducere a întreprinderilor, industriilor, complexelor; managementul inovării; economia regională; logistică; economia muncii”, Khapov, Anzor Borisovich

CONCLUZII ȘI OFERTE

La efectuarea unei lucrări de disertație privind cercetarea proceselor de îmbunătățire a sistemului de management al carierei personalului organizațiilor, care au fost alese ca organizații ale Republicii Kabardino-Balkaria, a fost posibilă rezolvarea unei probleme științifice și practice care este esențială pentru transformarea managementului în context. de dezvoltare relaţiile de piaţă.

În urma cercetărilor efectuate s-au tras concluzii teoretice și practice.

Cariera personalului pe o piață liberă trebuie gestionată. Oamenii de știință autohtoni și străini au dezvoltat un număr mare de modele de carieră, au studiat aspectele motivaționale ale acesteia etc. Cu toate acestea, în Rusia această experiență bogată nu a fost încă aplicată corespunzător. Acest lucru se datorează, în primul rând, faptului că în anii de existență ai URSS nu s-au efectuat cercetări științifice în domeniul carierei, a existat o interdicție nespusă a comportamentului lor. Planificarea carierei oamenilor a fost efectuată de organele de partid fără a utiliza metode bazate științific. Prima și principala cerință pentru creșterea carierei a fost convingerea comunistă. Tranziția la relațiile de piață a arătat inacceptabilitatea acestei abordări.

Experiența țărilor dezvoltate occidentale este foarte instructivă. Modelele americane, japoneze și europene de management al carierei sunt sisteme opuse, cu propriile avantaje și dezavantaje, dar în forma lor pură sunt inacceptabile pentru economia rusă și trebuie adaptate.

Astăzi, în majoritatea organizațiilor rusești, continuă să funcționeze vechiul sistem, în care deciziile cu privire la cine, unde și pentru cât timp să fie transferat sunt luate de managementul de vârf fără utilizarea unor metode special dezvoltate, bazate pe dovezi. Singurele excepții sunt companiile super-mari precum RAO UES, OAO GAZ și altele, unde s-a obținut un anumit succes.

Situația este similară în organizațiile KBR. În special, într-una dintre cele mai promițătoare organizații ale republicii - ZET Concern LLC, practic nu se ocupă de managementul carierei. Recrutarea nu se desfășoară pe bază de concurență, planificarea dezvoltării profesionale individuale a managerilor și planificarea transferurilor individuale de locuri de muncă este efectuată de conducerea de vârf fără utilizarea metodelor special dezvoltate. Metoda predominantă de selectare a candidaților pentru funcții de conducere este singura numire de către șef. Consecința acestui fapt este rate relativ ridicate de rotație a personalului, rate scăzute de satisfacție în muncă și în carieră etc.

Pentru a schimba situația actuală și a îmbunătăți sistemul de management al carierei personalului, autorul a făcut următoarele propuneri privind problema studiată:

Organizațiile ar trebui să evalueze personalul pentru potențialul lor de carieră, și nu doar cunoștințele și munca. Este necesar să se țină evidența angajaților cu potențial ridicat de dezvoltare. Astfel de oameni trebuie să fie pregătiți pentru poziții de conducere prin formare avansată, rotații, stagii etc. Potențialul de carieră ar trebui evaluat prin aplicarea unei combinații de metode. Acest lucru ar trebui făcut de către angajații departamentului de management al personalului în cooperare cu managerii de la toate nivelurile.

Pentru a îmbunătăți sistemul de management al carierei personalului, se propune un sistem de evaluare a carierei, cuprinzând coeficienți de perspective, disciplină, profesionalism și utilitate, care caracterizează toate trăsăturile unui angajat, oferă informații complete despre activitățile sale și vă permit să faceți deciziile necesare în carieră. Întregul sistem ar trebui consacrat într-un act de reglementare local;

Pentru a obține cel mai mare efect motivațional din sistemul de promovare a rangului, rangurile nu trebuie legate de poziții, numărul de pași trebuie să corespundă mărimii organizației, fiecare nou pas trebuie să ofere avantaje semnificative față de cel precedent;

Cariera personalului trebuie gestionată nu numai în cadrul organizației, ci și în afara acesteia. Dacă nu este posibil să asigurați o creștere a carierei unui angajat promițător dintr-o organizație din cauza scăderii numărului de posturi vacante pe măsură ce treceți pe verticală, ar trebui, dacă este posibil, să-i găsiți un loc de muncă într-o altă organizație, astfel încât să obțineți cele necesare " se formează legături”. Totodată, în funcţie de gradul de rigiditate al spaţiului de carieră al societăţii, se pot distinge trei sfere: producţie, non-producţie şi creativă;

Rotația, care este unul dintre elementele recrutării interne, este, fără îndoială, un fenomen pozitiv, dar este imposibil să mutați toată lumea din cauza costului ridicat și a productivității în scădere. Nu există posibilitatea de a-l aplica în Rusia, la aceeași intensitate ca în Japonia. Cu toate acestea, sunt necesare rotații într-o cantitate adecvată specificului management rusesc. Rotația are atât caracteristici pozitive, cât și negative, există, fără îndoială, altele mai pozitive, are multe soiuri. Rotația trebuie aplicată în fiecare organizație, fiecărui angajat, în fiecare post în mod individual. Acest lucru se datorează faptului că în fiecare caz există o perioadă optimă pentru ocuparea unei poziții de către o persoană, care depinde de mulți factori;

Managementul carierei personalului se bazează pe anumite principii. Principalele sunt principiul perspectivelor, productivității, priorității angajaților interni față de cei externi în perioada promovării, posibilitatea de a contesta deciziile de carieră, legale, temporare etc.;

Principalele direcții de îmbunătățire a situației actuale în Concern ZET LLC sunt organizarea unui sistem de evaluare a carierei, un sistem de avansare în grad și o rotație sistematică a personalului. Asigurarea selecției competitive a personalului bazată exclusiv pe calitățile de afaceri este prima și principala condiție pentru funcționarea sistemului de management al carierei personalului. Rezultatele evaluărilor carierei sunt criteriile pentru acordarea unui rang și promovare verticală. Se propune introducerea unui sistem de clasare în 10 pași. Sistemul de promovare verticală presupune aplicarea a patru coeficienți folosind o tehnică de urmărire a carierei. Rotațiile ar trebui să afecteze toate nivelurile, de la lucrători până la cel mai înalt nivel de conducere. Toate aceste activități presupun o creștere a statutului departamentului de personal al organizației. Toate deciziile de carieră vor fi dezvoltate de el, prin urmare, va fi cea mai influentă structură.

Lista de referințe pentru cercetarea disertației Candidat la Științe Economice Khapov, Anzor Borisovich, 2003

1. Surse de reglementare

2. Legea federală „Cu privire la sistemul de serviciu public al Federației Ruse” din 27 mai 2003 nr. 58-FZ // SZ RF, 02.06.2003, nr. 22, art. 2063.

3. Legea federală „Cu privire la serviciul în autoritățile vamale ale Federației Ruse” din 21.07.1997 nr. 114-FZ (modificată la 30.06.2003) // SZ RF, 28.07.1997, nr. 30, art. 3586; 14.08.2000, Nr. 33, Art. 3348; 07/08/2002, Nr. 27, Art. 2620; 07/07/2003, Nr. 27. 2700.

4. Legea Federației Ruse „Cu privire la autoritățile fiscale ale Federației Ruse” din 21 martie 1991 nr. 943-1 (modificată la 22 mai 2003 N 54-FZ) // Monitorul SND al RSFSR și Curtea Supremă a RSFSR, 1991, nr. 15, art. 492; SZ RF, 1996, Nr. 25, art. 2958; 2003, nr. 47, art. 5341.

5. Activitatea umană în sistemele de control: Tem. sat. științific Tr. Moscova: MIU im. S. Ordzhonikidze, 1990. - 151s.

6. Amelin R.D. Metode de management strategic resurselor de muncăîntreprinderi: Autor. dis. . Ph.D. SPb., 2001. - 22s.

7. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Managementul personalului // Serviciul personalului. -1999. nr 5.-S. 58-61.

8. Balabanov V. Ieșire din impas // Serviciul personalului. 1998. - Nr. 3. - S. 11-14.

9. Bezdelov D.A. Mecanismul organizatoric si managerial al planificarii carierei personalului: Dis. . Ph.D. M.: Academia Economică Rusă. G.V. Plehanov, 1997.

10. P. Beliatsky N.P. management. Cariera de afaceri. Minsk: Școala superioară, 2001.-302s.

11. Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. Managementul personalului 2000. Cartea 7. Minsk: BSEU, 1998.-288p.

12. Beliatsky N.P. etc Managementul personalului. Minsk: Interpressservis, 2002. -352s.

13. Vasiliev I.G. Cariera ca factor de dezvoltare profesională a funcționarilor publici: Dis. . Ph.D. -M., 1999. 139s.

14. Vasin S.M. Îmbunătățirea proceselor de management al resurselor umane (pe exemplul întreprinderilor din industria „Inginerie și prelucrarea metalelor” din Penza): Dis. . Ph.D. Penza, 2001.

15. Vesnin V.R. Managementul practic al personalului: un ghid pentru munca de personal. M.: Avocat, 1998. - 496s.

16. Volgin A.P., Matirko V.I. Managementul personalului in conditii economie de piata: experiența Germaniei. M.: Delo, 1992. - 256s.

17. Volgin N. Experiența japoneză, care merită studiată și folosită cu înțelepciune // Omul și munca. 1997. - Nr. 6. - P.25-27.

18. Woodcock M., Francis D. Manager eliberat. M.: Delo, 1991. -320s.

19. Goncharov V.V. În căutarea excelenței în management: un ghid pentru conducerea superioară, V.2. M.: MNIIPU, 1997. - 736s.

20. Grachev M.V. Supercadre. Managementul personalului într-o corporație internațională. M.: „Delo LTD”, 1993. - 208s.

21. Grachev M.V. Managementul muncii: Teoria și practica managementului capitalist. -M.: Nauka, 1990. 135s.

22. Guchinskaya O.F. Dezvoltarea unei abordări metodologice a organizării carierei personalului companiei: Dis. . Ph.D. Kostroma, 1999.

23. Evaluează și concediază // Serviciul Personal. 2002. - Nr. 1. - P.45-48.

24. Dessler G. Managementul personalului / Per. din engleza. M.: BIOM, 1997. -432s.

25. Drucker P.F. Management bazat pe rezultate. M.: Tehnol. Şcoală Afaceri, 1992.-192p.

26. Drucker P. Management eficient. M.: Fair-Press, 2003. 288s.

27. Dyatlov V.A. Managementul personalului într-o producție mare sistem economic(pe exemplul OAO „Gazprom”): Dis. . Dan. -M.: Stat. Univ. Petrol și gaze-le. LOR. Gubkina, 2001. 280 de ani.

28. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: PRIOR, 1998. - 512p.

29. Dyatlov V.A., Travin V.V. Planificarea carierei de dezvoltare profesională // Managementul personalului. 1999. - Nr. 3. - P.14-18.

30. Egorshin A.P. Managementul Personalului. N.Novgorod: NIMB, 1999. - 624p.

31. Zhernakova M. Deveniți manager, ofițer de personal! // Serviciul personalului. 1998. -Nr Yu.-S.59-64.

32. Zhernakova M. Deveniți manager, ofițer de personal! // Serviciul personalului. 1998. -№11. - P.35-42.

33. Zorin I.V. Managementul personalului. Planificarea carierei în turism: un manual. M.: RMAT, 1997. - 240s.

34. Ivanov V.Yu. Managementul carierei managerului: necesitate și conținut principal // Management în Rusia și în străinătate. 1998. - Nr. 5. - P.49.

35. Ivanov V.Yu. Formarea unui sistem de management al carierei în afaceri a unui manager într-o organizație (aspect organizațional și metodologic): Dis. . Ph.D. -M., 1999, - 150 ani.

36. Ivantsevici D., Lobanov A.P. Managementul resurselor umane. M.: Delo, 1993. - S.224-225.

37. Managementul inovării: un manual pentru universități / S.D. Ilyenkova, L.M. Gokhberg, S.Yu. Yagudin și alții; Ed. S.D. Ilyenkova. M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 1999.-327p.

38. Isaenko A.N. Managementul personalului în corporațiile americane. M.: Nauka, 1988. -144p.

39. Kardash JT.A. Un sistem de management orientat social pentru cariera managerilor într-un mare societate financiară: Dis. . Ph.D. SPb., 2000.- 120p.

40. Karlof B. Strategia de afaceri / Per. din engleza. / Nauch. ed. şi ed. post-ultimul V.A. Atribuit -M.: Economie, 1991.-239s.

41. Cariera: pas cu pas // Serviciul Personal. 1998. - Nr. 6. - S. 15-19.

42. Kay E. Managementul mediu poate funcționa mai bine? // „Cuvinte încrucișate” pentru cap / Comp. I.V. Lipsitz. - M.: Delo, 1992. - S.50-54.

43. Klochkov B.C. Construirea unui model pentru formarea efectivă și creșterea profesională a personalului de producție: Rezumat al tezei. Insulta. . Ph.D. - Sankt Petersburg: Sankt Petersburg. GUEiF, 2002.

44. Kolesnik V.I. Evaluarea afacerii personalului de conducere la selecția în rezerva de personal(pe exemplul întreprinderilor constructoare de mașini): Dis. . Candidat la Economie-M., 1997. 159s.

45. Komarov E. Managementul carierei // Managementul personalului. 1999. - Nr. 1. -p.37-42.

46. ​​Koshkin L.I. Management la o întreprindere industrială: Proc. indemnizatie / L.I. Koshkin, A.E. Khachaturov, I.S. Bulatov. M., 2000. S. 156.

47. Kruglov D.S. Cariera unui lider strategic: Dis. . Ph.D. -Saratov, 2000.- 155p.

48. Kulapov M.N. Mecanismul organizatoric si managerial al politicii de personal a intreprinderilor: Dis. . Doctor în Economie-M., 1994.

49. Lebedeva I. Caracteristici ale managementului muncii la întreprinderile mici și mijlocii din Japonia // Probleme de teorie și practică a managementului. 2000. - Nr. 6. -p.101-105.

50. Ligidov P.M. Politica motivațională în managementul organizației în stadiul actual: Dis. . Ph.D. Nalchik: KBGU, 2000. - 158s.

51. Lawler D. IQ, ereditate și rasism / Per. din engleza. M.: Progres, 1982. - 253p.

52. Lukyashko A.V. Ciclu de viață lucrătorul ca obiect al managementului (pe exemplul unei mari întreprinderi intensive în știință): Rezumat al tezei. Dis. . Ph.D. Moscova: Universitatea de Stat de Management, 2000.

53. Lytov B. Planifică-ți cariera // Serviciul de personal. 2000. - Nr. 3. - P.77-80.

54. Makarov K.O. Planificarea carierei personalului de conducere ca metodă de dezvoltare a unei corporații economice: metodologia analizei sociologice: Dis. . Ph.D. M., 2000. - anii 190.

55. Macmillan C. japonez sistem industrial/ Per. din engleza. / Uzual Ed. O.S. Vikhansky. M.: Progres, 1988. - 400s.

56. Markelova L.K. Formarea unui sistem de planificare a personalului la întreprindere ( aspect organizatoric): Dis. . Ph.D. -M., 2001.

57. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual / Ed. P.V. Shemetova.-M.: Infra.-M, 1998.-312 p.

58. Matrusova T. Training intern în Japonia // Probleme de teorie și practică a managementului. nr. 5. - 1994. - P.69.

59. Mausov N.K., Kulapov M.N., Zhuravlev P.V. Managementul carierei personalului in conditii de productie ( socio-economice aspect). M.: Editura Ros. Economie Acad., 1993.

60. Managementul organizațiilor: tutorial/ Stat. acad. ex. lor. S. Ordzhonikidze / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. M.: Infra-M, 1997. -429 p.

61. Mercer D. IBM: Managementul celei mai de succes corporații din lume / Per. din engleza. -M.: Progres, 1991.

62. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / Per. din engleza. -M.: „Delo LTD”, 1994. 702s.

63. Mihailov V. „Gazprom” predă // Serviciul de personal. 1998. - Nr. 1. - P.59-60.

64. Mogilevkin E.A. Factorii personali ai carierei profesionale a functionarilor publici: Dis. . Ph.D. -M., 1998. 146s.

65. Moll E.G. Comportament management-organizatoric: Proc. indemnizatie. M.: Finanțe și statistică, 1998. 154 p.

66. Moll E.G. Psihologia carierei manageriale: Dis. . Doctor în psihologie -SPb., 1994.-463s.

67. Moll E.G. Cariera managerialăîn Rusia // Probleme de teorie şi practică a managementului. 1996. - Nr. 6. - P.117-119.

68. Monden Y. „Toyota”: Metode de management eficient / Abr. Pe. din engleza. / Nauch. Ed. A.R. Benediktov, V.V. Maryshev. M.: Economie, 1989. - 228s.

69. Nicholson N. Dezvoltarea carierei în organizație: probleme și experiență ale companiilor lider din Occident // Probleme de teorie și practică a managementului. 1992. - Nr. 1.

70. Nietzsche F. Voința de putere: experiența reevaluării tuturor valorilor / V.9. deplin Sobr. op. M .: „REFL – carte”, 1994. - 352s.

71. Novakovskaya O.A. Bazele metodologice ale managementului resurselor umane în structurile de afaceri (aspect regional): Auto-ref. Dis. . Dan. SPb., 2002. - 34s.

72. Novikov S.V. Specializarea profesională ca bază a carierei funcționarilor publici. Dis.k.e.s., M., 1999, p.70.

73. Omelyanyuk O.Yu. Bill Gates manager de carieră // Managementul personalului. - 1998. - Nr. 9. - P.25-29.

74. Experiență în pregătirea personalului în străinătate // Biblioteca revistei „Kadry”. -1993. -№14.-50 ani.

75. Ouchi U.G. Metode de organizare a producției: abordări japoneze și americane / Abr. Pe. din engleza. M.: Economie, 1984. - 184p.

76. Ofiţeri S.V. Modele analitice de carieră de serviciu și tehnologia reglementării acesteia: Cand. . Ph.D. Belgorod, 2000. - 173s.

77. Parkinson S.N. Legile Parkinson: (colecție) / Per. din engleza. M.: Progres, 1989.-446s.

78. Petru JI. D. Principiul Peter sau de ce lucrurile merg prost / Per. din engleza. M.: Progres, 1990. - 320s.

79. Peter T., Waterman R. În căutarea unui management eficient / Per. din engleza. -M.: Progres, 1986.

80. Științe politice: manual pentru universități / Nauch. ed. A.A. Radugin. a 2-a ed. revizuit si suplimentare - M. 2000. - 476s.

81. Polyakov V.A. Tehnologia carierei: ghid practic. M.: Delo LTD, 1995.- 128s.

82. Potemkin V.K., Balkizov M.Kh. Parteneriatul socialîntr-un sistem economic de tip piață. Nalchik: Elbrus, 1993. - 264 p.

83. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Managementul resurselor umane în Japonia. eseuri. -M.: Nauka, 1989.-207p.

84. Wright D.P. „General Motors” în adevăratul sens / Per. din engleza. M.: Progres, 1985.-384s.

85. Rachek S.V. Baze metodologice pentru o utilizare eficientă potenţial de muncă intreprinderi in conditii moderne: Dis. . Dan. M., 2001.-344s.

86. Rogers F.D. IBM. O privire din interior: Om firmă - marketing / Per. din engleza. - M.: Progres, 1990. - 280s.

87. Romanov V.L. Serviciul public: strategie de carieră și tactici de serviciu. M.: ZREPE, 1997. - anii 95.

88. Rusinov F.M., Nikulin L.F., Fatkin L.V. Managementul si autogestionarea in sistemul relatiilor de piata. M.: INFRA - M, 1996. - 352s.

89. Saibel S.L. Cariera la întreprindere: condiții, oportunități și perspective pe exemplul SE „Urengoygazprom” // Managementul personalului. 1997. -№10. - P.37-42.

90. Saibel S.L. Aspecte socio-psihologice ale managementului carierei personalului la DP „Urengoygazprom” // Managementul personalului. 1997. - Nr. 4. -p.52-53.

91. Sistemul de lucru cu personalul / Responsabil. ed. V.A. Şahhova. M.: Gândirea, 1984. -p.77.

92. Cariera de serviciu / Sub general. ed. E.V. Okhotsky. M.: Economie, 1998. -304s.

93. Sotnikova S.I. Managementul carierei: Uch. aşezare, M.: Infra-M., 2001. 408 p.

94. Starobinsky E.E. Cum să gestionezi personalul? M.: A/O Business School „Intel-Synthesis”, 1995. - 240p.

95. Tatarnikov A.A. Managementul personalului in corporatii din SUA, Japonia, Germania. M: afaceri. 1992. - 154p.

96. Taylor F. Fundamente științifice organizatii întreprinderile industriale. -SPb., 1916.-S.28.

97. Progresul tehnologic şi personalul întreprinderii // Serviciul Personal. -2000. -Nr.6.-S.11.

98. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii: ghid educațional și practic. a 2-a ed. M.: Delo, 2000. - 272 p.

99. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. M.: Delo, 1996.-336s.

100. Waterman R. Factor de actualizare / Per. din engleza. M.: Progres, 1998. - 368s.

101. Conducerea organizaţiei: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, ed. a II-a. Revizuit si suplimentare - M.: Norma - M, 1998. -446s.

102. Managementul personalului // Serviciul personal. 1999. - Nr. 5. - S. 59.

103. Managementul personalului organizaţiei: Manual pentru universităţi / Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: Infra-M? 1997. - 512 p.

104. Utkin E.A., Kochetova A.I. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii. -M. 1996.

105. Fedkin A. Creșterea carierei poate fi calculată // Serviciul de personal. 2002. -№1.- S. 100-105.

106. Filippov A.V. Lucrul cu personalul: aspect psihologic. M.: Economie, 1990. - 168s.

107. Freud 3. Psihologia inconștientului: Sat. lucrări / Comp., științific. Ed., ed. Introducere. Artă. M.G. Iaroşevski. M.: Iluminismul, 1990. - 448s.

108. Harington J. Managementul calității în corporațiile americane. M.: Economie, 1990.-S.166-167.

109. Tsvetov V.Ya. A cincisprezecea piatră a grădinii Ryoanji. M.: Politizdat, 1987. -366s.

110. Cernîşev V.N., Dvinin A.P. Om și personal în management. Sankt Petersburg: Energoatomizdat. Filiala Sankt Petersburg, 1997. - 568s.

111. Shaik J.V. Cum să pregătești un manager al secolului XXI // Probleme de teorie și practică a managementului. 1998. - Nr. 1. - P.21-25.

112. O șansă care poate să nu se mai repete: prin mat. Jurnal „Manager” // Personal: revistă științifică și practică. 1998. - Nr. 1. - P.101-104.

113. Shakhovoi V.A. Potenţialul de personal al sistemului de management. M.: Gândirea, 1985, S.ZZ.

114. Schwalbe B., Schwalbe X. Personalitate, carieră, succes: Psihologia afacerilor / Per. cu el. M.: Progres, 1993. - 239p.

115. Shekshnya S.V. Managementul Personalului organizare modernă: Ghid educațional și practic. M.: Intel - Synthesis, 1997. - 336s.

117. Iacocca L. Manager de carieră / Per. din engleza. M.: Progres, 1990. - 384p.

118 Abraham Maslow. O teorie a motivației umane // Psychological Review, 1943, nr. 50. P.370-396.

119. Andrall E. Pierson. Puterea de vânzări prin cariere planificate // Harvard Business Review, 1966, vol. 44 (ianuarie-februarie). PP. 105-116.

120. Ann Roe și R. Buruch. Schimbări ocupaționale în anii de adult // Administrarea personalului, 1967, vol. 30.PP. 26-32.

121. Armstrong M. Handbook of Personnel management practice. 1988. P.533-536.

122. Atkinson J.W. Determinanții motivaționali ai comportamentului riscat // Journal of Applied Psychology, 1957, vol. 64. P. 359-372.

123. Bandura A. Teoria cognitivă socială // R. Vasta (Ed.) Analele dezvoltării copilului, 1989, voi. 6.-p. 1-60.

124. Canadian Human Resource Management, 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. Gestionarea resurselor umane. 1986. P.325.

126. David E. Berlow și D.T. Sala. Socializarea managerilor // Administrative Science Quaterly, 1966, vol. 11.-PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. Cum văd managerii promoțiile. Management avansat J., / S.A.M., N.Y., 1977, voi. 42, nr 3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe-Institut Munchen, 1989. - 202s.

129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI-Verlag, 1987. S.34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, newbearb. Subg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Sistemul de ocupare a forței de muncă japonez și structura socială japoneză. Comunitatea Asia-Pacific. 1982, nr. 15.

132. Comunicare Muncă-Management la Nivel de Atelier. Tokyo, 1983. -P.l 2.

133. London M. Toward a theory of career motivation // Academy of Management Review, 1993, vol. 8. P.620-630.

135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. O investigație a corelatelor motivației în carieră // Journal of Vocational Behavior, 1990, vol. 37, nr 3. P.340-3 56.

136. William F. Glueck. „Managementul carierei personalului managerial, profesional și tehnic”, în Perspective privind managementul personalului / resurselor umane, ed. H.G. Heneman și D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), p.156.

137. Kabardino-Balkarian Universitate de stat lor. HM. Berbekova

138. Dragă participant la cercetare!

139. Vă rugăm să participați la studiul problemelor managementului carierei personalului. Răspunsurile dumneavoastră, obiective și complete, vor ajuta în mare măsură la rezolvarea problemelor științifice și practice stabilite.

140. Vă rugăm să indicați gradul de satisfacție cu privire la munca din organizație:

141. Scăzut 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Ridicat

143. Important Nu foarte important Nu important1. Vârsta 01 02 031 Ani de serviciu 04 05 061 Experiență în management 07 08 09

144. Nivel de educație 10 11 12

145. Decența umană 13 14 15

146. Capacitatea de a se înțelege cu colegii 16 17 18

147. Capacitatea de a fi pe plac unui lider 19 20 21

148. Patronajul conducerii superioare 22 23 24

149. Sunteți în rezervă pentru nominalizare? 01. da; 02 nu; 03 nu știu; 04 nu există rezervă pentru nominalizare în organizația noastră;

150. Cât de mulțumit ești de cariera ta actuală?

151. Scăzut 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Ridicat

152. Câte posturi ai stăpânit în timpul muncii tale?

153. În această organizaţie Pe toată perioada de serviciu1. posturi de conducere

154. Posturi de specialist (lucrător)

155. Ați dori să ajungeți într-o poziție superioară 01 da; 02 - nu; 03 - greu de răspuns.

156. Dacă „da”, ai dori să o faci pentru: 01 să realizezi oportunități profesionale sporite în organizație; 02 să obții o influență mai mare; 03 să obții o poziție mai bine plătită; 04 să asigure diversitatea în muncă; 05 un alt răspuns (scrie) .

157. Aveți un plan de carieră?01 da, pentru următorii 3 ani; 02 - da, timp de 5 ani; 03 da, pentru 10 ani sau mai mult; 04 - greu de răspuns.

158. Stii care este urmatoarea ta pozitie?01 Stiu sigur; 02 - Presupun, dar nu sunt sigur; 03 Nu m-am gândit la asta; 04 - greu de răspuns.

159. Ce asocieri aveti cu termenii „cariera de serviciu”, „promovare de serviciu”?01 negativ; 02 - neutru, 03 pozitiv; 04 - este dificil să răspunzi; 05 răspuns diferit (scrie).

160. Există mai multe oportunităţi de avansare în carieră a angajaţilor acum comparativ cu condiţiile din perioada sovietică?01 mai mult; 02 - mai puțin; 03 nu s-a schimbat prea mult; 04 - greu de răspuns.

161. Vă rugăm să răspundeți la întrebările legate de politica organizației dumneavoastră în domeniul dezvoltării, evaluării și promovării personalului.

162. În opinia dumneavoastră, cât timp este necesar pentru acceptarea și transferul cu drepturi depline a unei poziții?

163. Poziția capului 01 - nu mai puțin de 1 lună. 02 1-3 luni 03 - mai mult de 3 luni. 04 - vă este greu să răspundeți 05 - răspuns diferit (scrieți)

164. Postul de specialist (lucrător) 06-minim 1 lună. 07 1-3 luni 08 - mai mult de 3 luni 09 - este dificil să răspunzi 10 - răspuns diferit (scrie)

165. Cât timp credeți că este nevoie pentru a deveni „proprie” într-o nouă organizație?01 1-3 luni;02 3-6 luni;03 6-12 luni;04 Dificil de răspuns;05 alt răspuns (scrie) .

166. Cât timp credeți că durează adaptarea la condițiile de muncă într-un nou post?

167. La o funcţie de conducere La funcţia de specialist (lucrător)1. Pentru mediul uman

168. K cerințe profesionale

169. Acum încearcă să dai autoevaluare carierei tale

170. Ati dori sa lucrati in alta specialitate?01 da; 02 - nu; 03 - greu de răspuns.

171. Aproximativ în ce stadiu al procesului de dezvoltare profesională a serviciului vă aflați?01 la început; 02 - pe intermediar (la mijloc); 03 pe "sus"; 04 - descendent; 05 răspuns diferit (scrie).

172. Aproximativ în ce stadiu al procesului de dezvoltare a carierei vă aflați? 01 Inițial; 02 - la intermediar (la mijloc); 03 la "apogeul" unei cariere; 04 - descendent; 05 le este greu să răspundă; 06 răspuns diferit (scrie).

173. În concluzie, vă rugăm să furnizați câteva informații despre dvs.

174. Care este experiența dumneavoastră de muncă ca specialist (lucrător)?Mai puțin de 1 an. 1-3 ani 3-5 ani 5-10 ani peste 10 ani.1. General 01 02 03 04 05 în organizația actuală 06 07 08 09 10 în organizația anterioară 11 12 13 14 15 în poziția actuală 16 17 18 19 20

175. Cât durează munca ta ca manager? Mai puțin de 1 an. 1-3 ani 3-5 ani 5-10 ani peste 10 ani.1. General 01 02 03 04 05 în organizația actuală 06 07 08 09 10 în organizația anterioară 11 12 13 14 15 în poziția actuală 16 17 18 19 20

176. Care este sexul, vârsta, educația, profesia, gradul tău oficial?

177. Sex: 01-masculin. 02-femeie Varsta:.ani (scrie)

178. Studii: 01-gimnazial; 02 secundar special;03 mai mare;04 alt raspuns (scrie) .1. Profesie:.

179. Rangul postului: 01 specialist (lucru); 02 manager inferior; 03 manager mediu; 04 manager superior; 05 alt răspuns (scris).

180. Vă mulțumim pentru participarea la studiu!

181. Regulamentul „Cu privire la cariera angajaţilor din Concernul „ZET” (dezvoltarea autorului) 1. Capitolul 1. Dispoziții generale 1. Articolul 1. Dispoziții generale

182. Prezentul Regulament reglementează relațiile de organizare a carierei verticale și orizontale a angajaților Concernului „ZET” și este un element al culturii (filozofiei) Concernului.

183. Prezentul Regulament nu poate fi contrar normelor Codul Muncii Federația Rusă, alte legi, contractul colectiv și alte reglementări care reglementează relațiile de muncă.

184. Articolul 2. Concepte de bază

185. Sistemul COEX de evaluare a carierei, care este un element al carierei verticale și orizontale.

186. Cariera este un ansamblu de posturi pe care un angajat le-a trecut (actual) în timpul muncii sau pe care le va trece (planificate) în viitor.

187. Plan de carieră - un plan de carieră întocmit de un angajat, care indică posturile pe care intenționează să le stăpânească în viitor, termenii și activitățile de dezvoltare profesională.

188. Recrute Persoane angajate pentru prima dată după absolvire instituție educațională care nu au experiență în niciun domeniu.

189. Angajarea pe viață un sistem în care unei anumite proporții de lucrători (în mare parte generaliști) li se garantează angajarea în cadrul organizației pentru întreaga lor viață profesională.

190. Rotația de roca a doi muncitori între ei.

191. Rotația este deplasarea unui angajat de la un loc de muncă la altul în același nivel ierarhic de către un angajator.

192. Șefii conducerii superioare, directorul general al preocuparii „ZET”, directorul general al fabricii de prelucrare a alimentelor Cernorechensky „ZET” și adjuncții acestora.

193. Șefii de nivel mediu de conducere, șefii de ateliere ai CHPK „ZET” (pentru Maslozavod - directorul și adjunctul acestuia), directorii CJSC „Agro”, CJSC „KCHZ”, CJSC „Erpak” și alții și adjuncții acestora.

194. Sefii nivelului inferior de conducere maistri de ture, sectii, sectii (la Maslozavod - maistri de ateliere).

195. Angajații universali care au stăpânit în ordinea rotației mai multe posturi eterogene (cel puțin 5), care au informații versatile despre unitatea lor.

196. Articolul 3. Principiile managementului carierei

197. Articolul 4. Selectarea personalului

198. Principalele metode de evaluare în selecția personalului sunt testarea, interviurile, metoda evaluărilor experților și studiul informațiilor documentare.

199. Articolul 6

200. Capitolul 3

201. Articolul 7. Organizarea evaluărilor de carieră

202. Rezultatele MGF și deciziile de carieră luate cu privire la acestea pot fi contestate la conducerea superioară.

203. Articolul 8. Coeficientul de profesionalism

204. Autoritatea de a elabora materiale pentru evaluarea Kpr0f revine managerilor de nivel inferior și mediu pentru diviziile lor, în conformitate cu cerințele stabilite de Departamentul de Resurse Umane (denumit în continuare PMO).

205. Angajaților ar trebui să li se ofere posibilitatea de a se familiariza cu programul detaliat de evaluare Kprof cu cel puțin o lună înainte de începerea implementării acestuia.

206. Articolul 9. Factorul de perspectivă

207. Articolul 10. Coeficientul de disciplină

208. Articolul 11. Factorul de utilitate

209. Nivelul de remunerare este reglementat de Departamentul Resurse Umane.

210. Capitolul 5

211. Articolul 14. Cariera verticală a personalului

212. Angajații cu potențial ridicat de carieră sunt incluși în lista de rezervă. Sunt pregătiți pentru conducere prin pregătire avansată, rotații etc.

213. Pentru a ocupa o funcție de conducere, un angajat trebuie să aibă scoruri CR ridicate și să îndeplinească cerințele pentru candidații pentru funcții de conducere (Anexa 6).

214. Nu poate fi promovat un salariat care nu are potențialul necesar de carieră și nu îndeplinește alte cerințe.

215. Pentru a identifica potențialul de carieră al angajaților, managerii de la toate nivelurile prezintă în mod regulat rapoarte de carieră către PMO cu privire la subordonații acestora (Anexa 7).

216. Deciziile privind promovarea pe verticală sunt luate de departamentul HR pe baza rezultatelor QA. Managementul de vârf poate face modificări și sugestii la deciziile de carieră.

217. Articolul 15. Cariera fără funcție de conducere

218. Angajații cu potențial ridicat de dezvoltare pot fi desemnați să îndeplinească un proiect sau o sarcină pe bază de rambursare fără a-și schimba postul.

219. Capitolul 6. Rotaţiile personalului1. Articolul 16. Rotații

220. Coordonarea și controlul asupra realizării rotațiilor se încredințează compartimentului de management al personalului.

221. Articolul 17. Principiile rotației

222. Încep recruții activitatea muncii din postul cel mai prost plătit, simplu, necalificat.

223. Managerii de mijloc care candideaza pentru functia de manager superior trebuie sa roteasca cel putin trei posturi de manageri de mijloc.

224. Prevederile paragrafelor 1-4 din prezentul articol se aplica la cel putin 80% din posturile vacante. Restul de 20% din posturile vacante pot fi ocupate de persoane din surse externe care nu sunt angajati ai Concernului, dar care au experienta in acest domeniu.

225. Rotațiile lucrătorilor cu potențial ridicat de dezvoltare se pot face într-un ritm mai rapid, nu neapărat în zone apropiate. Rotațiile angajaților cu potențial scăzut de dezvoltare se efectuează în zone apropiate de activitate.

226. La elaborarea schemelor de rotație, posturile complexe și slab plătite sunt distribuite echitabil între angajați. Rotațiile angajaților aparatului administrativ se efectuează cu intensitate redusă.

227. Salariile lucrătorilor prin rotație se majorează în funcție de gradul oficial atribuit.

228. Articolul 18. Condiții de rotație

229. Articolul 19. Garanţii pentru lucrătorii generali

230. Articolul 20. Durata mandatului

231. În acest caz, limita totală a mandatului într-o funcție nu poate depăși 10 ani consecutivi.

232. Muncitorii ocupă posturi pe durata optimă a mandatului lor până când se epuizează în funcție.

233. În ordinea rotației rapide a persoanelor care se pregătesc pentru funcții de conducere, este permisă menținerea în funcție timp de 1 an sau o perioadă mai scurtă.

234. Salariații de specialități înguste pot ocupa funcții pe o perioadă nelimitată de timp fără rotație.

235. Articolul 21. Organizarea sistemului de management al carierei personalului

236. Organizarea și implementarea sistemului de management al carierei se atribuie compartimentului de management al personalului cu sprijinul conducerii Concernului.

237. Capitolul 7. Dispoziții finale

238. Articolul 22. Contestarea deciziilor de carieră

239. Un salariat care nu este de acord cu o decizie luată de supervizorul său imediat de carieră poate face recurs împotriva acesteia la un director superior, la compartimentul management personal. Decizia acestor persoane poate fi atacată la conducerea superioară.

240. Deciziile luate de compartimentul management personal care contravin normelor prezentului Regulament pot fi atacate la conducerea Concernului. Plângerea trebuie să se bazeze pe fapte specifice legate de încălcări.

241. Persoanele găsite vinovate de luarea unor decizii proaste în materie de carieră pot fi sancționate cu o restricție de promovare.

242. Articolul 23. Intrarea în vigoare a Regulamentelor

243. Prezentul Regulament intră în vigoare din anul 200.

244. Modificările și completările la Regulamente pot fi făcute în modul în care acesta a fost adoptat.

245. Profilul de carieră al unui angajat al Concern „ZET” se completează chiar de angajat) p/data1. NUMELE COMPLET. muncitor

246. Gradul de satisfacție în muncă astăzi este scăzut I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I ridicat1. Despre 123456789 10

247. Ați dori să ajungeți într-o poziție mai înaltă? da □ nu □ greu de răspuns

248. Dacă da, ați dori să faceți acest lucru pentru a: - realiza oportunități profesionale sporite în organizație; - obține o influență mai puternică; - obține o poziție mai bine plătită; - asigura diversitatea în muncă; - un răspuns diferit.

249. Ce faci pentru dezvoltarea carierei tale? - Îmi îndeplinesc în mod clar îndatoririle; - Sunt angajat în autoeducație; - Încerc să-mi fac remarcate succesele reale de către autorități; - Îmi monitorizez permanent imaginea; - Altceva (scrie)

250. Ați dori să schimbați locul de muncă pe orizontală da □ nu1. Dacă da, atunci de ce? - vreau să dobândesc noi cunoștințe, abilități; - m-am epuizat în această poziție; - un răspuns diferit:

251. În ce, aproximativ, etapă a procesului de dezvoltare profesională vă aflați?- la inițială;- la mijloc;- la „top”;

252. Aţi dori să lucraţi într-o altă specialitate?da □ nu

253. Planul de dezvoltare a carierei și profesionale a salariatului și a rezultatelor obținute prin planificarea anterioară.

254. Termen Data Carieră verticală și orizontală Dezvoltare profesională Rang Salariu

255. Activități planificate Rezultate realizate Activități planificate Rezultate realizate Activități planificate Rezultate realizate

256. Planuri anterioare 1 an 2 ani 3 ani 4 ani 5 ani 10 ani

257. Plan curent: 1 an 3 ani 5 ani 10 ani1. Semnătura angajatului

258. Parametrii incluși în coeficientul prospectiv (Kpers) al angajaților Concern „ZET”

259. Coeficientul se calculează după următoarea formulă: Kpers = (HHP + TKR /10 + PC + EO) / 4

260. Parametrii care alcătuiesc coeficientul de disciplină (Kdis) al angajaților Concernului „ZET” *

261. Parametru Caracteristicile sale Puncte

262. Întârzieri pe tot timpul de lucru în concern, total cumulat pentru fiecare întârziere, în funcție de timpul de întârziere 1-2

263. Absenteism pe tot timpul de muncă în preocuparea pentru fiecare absenteism, în funcție de gravitatea încălcării 2-5

264. Furt pentru tot timpul de muncă în preocuparea pentru fiecare furt 5-10

265. Încălcarea disciplinei pe toată durata muncii în preocuparea pentru fiecare încălcare a disciplinei 1-5

266. Conflicte Fiecare conflict pe toată perioada de lucru în concernul 1-3

267. Căsătoria din vina salariatului Fiecare caz pe toată perioada de serviciu în Concern 1-2 greve ilegale -II- 3-5

268. Plecare la o altă organizație cu retur, dar fără cunoștința Preocupării 1-2

269. Luarea unei decizii de carieră deliberat greșită de către un lider 1-2

270. Coeficientul de disciplina se calculeaza prin insumarea fiecarui parametru pe baza de angajamente pentru intreaga durata de munca in Concern.

Vă rugăm să rețineți că textele științifice prezentate mai sus sunt postate pentru revizuire și obținute prin recunoașterea textului original al disertației (OCR). În acest sens, ele pot conține erori legate de imperfecțiunea algoritmilor de recunoaștere. Nu există astfel de erori în fișierele PDF ale disertațiilor și rezumatelor pe care le livrăm.

Introducere

Fiecare persoană în timpul vieții sale profesionale lucrează, de regulă, într-una sau mai multe organizații, trece printr-un număr de poziții diferite în acestea, de exemplu. într-un fel sau altul „face carieră”. Procesele de carieră au o serie de caracteristici specifice, deoarece implică nu numai angajații înșiși, ci și organizațiile în care lucrează, și chiar statul și societatea. Modern teorii științifice definiți o carieră ca un proces socio-organizațional obiectiv care are propriile modele, „capcane”, adică. metoda sa de implementare. Alegerea corectă a carierei și cât de adecvat este implementată depinde de satisfacția angajatului față de viața profesională și de viața sa și, în consecință, de randamentul său social și de muncă, care afectează direct eficiența organizațiilor și stabilitatea economică a statului. Această relație dă naștere nevoii unui management eficient al proceselor de carieră la toate nivelurile, ceea ce este pur și simplu imposibil de implementat fără o înțelegere științifică a fundamentelor acestui fenomen.

Managementul carierei este una dintre cele mai importante componente ale creșterii globale a eficienței producției. Astăzi, se acordă din ce în ce mai multă atenție managementului carierei ca componentă principală a strategiei de îmbunătățire a eficienței angajaților.

Scopul managementului carierei este de a asigura funcționarea eficientă a organizației, creșterea productivității muncii prin formarea capacității angajaților de a lucra în echipă, gândirea economică modernă, menținerea și construirea resurselor umane și îmbunătățirea abilităților profesionale ale angajaților.

Cariera în afaceri este cel mai important instrument prin care managementul are ocazia de a crește potențialul resurselor umane și de a influența formarea culturii organizaționale.

Astfel, relevanța studierii acestei lucrări de calificare finală este justificată de faptul că cariera de afaceri a personalului este una dintre cele mai importante componente ale funcționării eficiente a organizației. Dezvoltarea personalului pe scara carierei are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, are un impact direct asupra performanței financiare a organizației și oferă, de asemenea, un climat mai favorabil în echipă și continuitate în management.

Scopul acestei lucrări este de a studia abordări teoretice ale problemei managementului carierei și rolul acesteia în îmbunătățirea eficienței organizației.

Pe baza subiectului definit mai sus, sarcinile lucrării sunt: ​​să ia în considerare fundamentele teoretice ale carierei personalului; analizează tipurile, tipurile și modelele de carieră; să studieze bazele teoretice ale managementului carierei în afaceri; analiza activităților financiare ale SUE „Tattekhmedfarm”; ia în considerare principalele direcții de îmbunătățire a carierei personalului.

Subiect de studiu: caracteristici ale carierei personalului din organizație.

valoare practică. Această lucrare sistematizează conceptele de bază, modelele și etapele unei cariere în afaceri, îmbunătățirea acestora și implementarea ulterioară în practică.

Baza teoretică și metodologică a studiului au fost lucrările unor autori precum G.G. Zaitsev, G.V. Cherkasskaya, A.Ya. Kibanov, Egorshin A.P., dedicat analizei sistemului de management al personalului.

Absolvire munca de calificare constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și o anexă.

.
Baza teoretica carierele personalului din organizație

organizarea managementului personalului carierei

Condițiile de piață formează cerințe ridicate pentru nivelul de calificare a personalului unei întreprinderi moderne, cunoștințele și aptitudinile profesionale ale angajaților. În astfel de condiții, problema avansării efective în carieră devine.

Abia recent managementul resurselor umane a acordat o atenție serioasă căilor parcurse și tipului de planificare care este necesară pentru atingerea unui anumit scop. Cheia pentru rezolvarea acestei probleme constă în înțelegerea faptului că promovarea nu este doar factori și nu o persoană, interacțiunile lor externe sau interne în sine, ci mai degrabă modurile în care acești factori importanți interacționează.

Managerii fiecărei producții ar trebui să cunoască principiile construirii unei cariere pentru angajați, ocuparea posturilor vacante și formarea unei rezerve de personal. O atenție deosebită trebuie acordată luării în considerare a particularităților promovării angajaților la toate nivelurile: manageri, specialiști și executanți tehnici, problemele imposibilității realizării depline a potențialului de muncă.

Relevanța studierii unei cariere este justificată de faptul că cariera personalului este una dintre cele mai importante componente ale funcționării eficiente a unei organizații. Dezvoltarea personalului pe scara carierei are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, are un impact direct asupra performanței financiare a organizației și oferă, de asemenea, un climat mai favorabil în echipă și continuitate în management.

Trebuie spus că problemele studierii unei cariere în literatura de specialitate sunt luate în considerare doar în ceea ce privește activitatea de muncă (la angajare) în orice organizație, cel mai adesea comercială sau de stat. O carieră diferită - în familie, gospodărie, în organizațiile de reglementare socială (publice, caritabile), proporționalitatea ei cu cariera tradițională în muncă - este un fenomen relativ nou atât în ​​știință, cât și în viață.

Între timp, o astfel de formulare a întrebării are dreptul necondiționat de a exista. De exemplu, pentru o lungă perioadă de timp menajarea eficientă a necesitat anumite cunoștințe speciale. Până la urmă, familia ca instituție socială îndeplinește anumite funcții în societate (reproductive, educaționale, economice, recreative etc.). În același timp, membrii familiei desfășoară un anumit social activitate utilă pe care societatea le poate aprecia și recunoaște, pentru care trebuie să fie pregătiți corespunzător. În cadrul acestuia, membrii familiei au oportunități nelimitate de a-și îmbunătăți propriile cunoștințe, abilități și rezultate în muncă, de ex. avansarea în carieră în sens convențional.

Luați în considerare esența unei cariere mai detaliat. Diferiți autori au puncte de vedere diferite asupra definiției esenței unei cariere. ÎN dicţionar explicativ I. Ozhegova acest cuvânt este interpretat astfel: ocupație, activitate; calea spre succes, o poziție proeminentă în societate, în domeniul serviciilor, precum și însăși atingerea unei astfel de poziții.

D.M. Ivantsevici și A.A. Lobanov, într-una dintre primele publicații despre probleme de carieră din Rusia, susține că o carieră este o succesiune conștientă individual de schimbări în atitudini, atitudini și comportamente asociate cu experiența de muncă și activitățile din timpul vieții profesionale.

Potrivit lui V.A. Dyatlova, A.Ya. Cariera Kibanova reprezintă judecățile proprii conștiente subiectiv ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de auto-exprimare și satisfacție în muncă, trecerea pe scara carierei, schimbarea abilităților, abilităților, calificărilor și remunerației asociate activităților angajatului, obținerea puteri mai mari, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani.

Egorshin dă următoarea definiție a unei cariere: cariera unui angajat într-o organizație este suma a doi termeni: dorința angajatului de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul companiei de a promova acest anumit angajat.

După cum puteți vedea, definițiile sunt foarte diferite unele de altele. Asemenea discrepanțe au apărut din cauza faptului că în analiza esenței categoriei „carieră” principiile de abordarea sistemelor, nu sunt urmărite esența acestei categorii și relația ei cu alte procese socio-economice care au loc în rândul lucrătorilor. Să încercăm să ne dăm seama.

a) o carieră cu drepturi depline are componente interne (dezvoltarea personală a unei persoane, exprimată prin creșterea reală a cunoștințelor și aptitudinilor sale - capitalul uman) și externe (stăpânirea unei persoane ca urmare a dezvoltării personale a spațiului social);

b) spațiu social multidimensional și are mai mulți vectori de dezvoltare a fiecărui individ în procesul vieții și muncii: profesional, oficial, de statut, monetar (economic, financiar), spiritual etc.;

c) în raport cu orice sferă a vieții, fiecare persoană se confruntă inițial cu anumite scopuri, într-un fel sau altul determinate pentru sine (verbalizate, prost conștient și inconștient, sub forma unei anumite imagini), care se pot schimba în timp;

d) o persoană face anumite eforturi pentru a atinge aceste obiective, atingând sau nu succesul.

Deci carieră - aceasta este o conștiință individuală, condiționată de opinii, poziții, comportament și experiență care schimbă viața, o secvență de obiective dezvoltare personala structurate în termeni spirituali, profesionali, statutari sau economici, precum și procesul de realizare a acestor scopuri ca urmare a activității de muncă.

O carieră poate fi dinamică, asociată cu schimbarea locului de muncă, și statică, desfășurată într-un singur loc și într-o singură poziție prin creștere profesională. Poate fi verticală, implicând promovarea pe scara ierarhică, și orizontală, având loc în cadrul aceluiași nivel de conducere, dar cu o schimbare a tipului de ocupație și uneori a profesiei. Combinarea acestor două abordări dă așa-numita carieră pas.

O carieră poate fi administrativă sau profesională. Multe firme asociate cu activități intensive în știință, pentru a reține personalul înalt calificat și a valorifica mai bine potențialul creativ al acestora, aliniază scara diplomelor și titlurilor științifice cu scara corporativă („scara corporativă paralelă”, cele mai înalte locuri pe care corespund funcţiilor de vicepreşedinţi). Acest lucru împiedică trecerea elitei intelectuale la muncă administrativă, deși tranziția reciprocă este încă posibilă la etajele inferioare. Astfel, putem vorbi de promovarea profesională și de calificare, care se realizează ca promovare a locului de muncă și creșterea calificărilor angajaților în același timp.

Se remarcă un alt gen de carieră - centripetă, a cărei esență nu se află atât în ​​mișcări ca atare, cât în ​​rezultatul lor real, care constă în abordarea „nucleului” organizației. Vorbim despre faptul că o persoană, chiar și fără a ocupa poziții înalte, poate fi apropiată de conducere, admisă într-un cerc restrâns de prieteni, inclusă în elită.

Prin urmare, succesul în carieră poate fi privit atât în ​​ceea ce privește promovarea în cadrul organizației de la o poziție la alta, superioară, cât și în ceea ce privește gradul de stăpânire a unei anumite profesii, abilitățile și cunoștințele acesteia, cât și în ceea ce privește primirea unei recunoașteri speciale din partea managementului. .

Factorii într-o carieră de succes pot fi o șansă care oferă unei persoane o șansă; o abordare realistă a alegerii unei direcții; oportunități create de statutul socio-economic al familiei (educație, legături); o bună cunoaștere a punctelor forte și a punctelor slabe ale acestora; planificare clară.

O carieră se poate dezvolta în ritmuri diferite. La întreprinderile autohtone, există un ritm din ce în ce mai mare de promovare a lucrătorilor; Aceeași practică există și în SUA. Aici, pentru a putea ocupa o poziție de conducere în conducerea companiei, trebuie să fii managerul unui departament mare până la vârsta de 39-44 de ani. Totodată, preferă cei care au lucrat cel puțin doi ani ca inginer obișnuit în producție sau angajat în departamentul vânzări, marketing, analiză activitate economică; în termen de 2-4 ani ca șef al unui grup de ingineri, în termen de 3-6 ani ca șef al unei unități cu mai multe compartimente; este de dorit să se participe la gestionarea situațiilor de urgență, la conducerea sucursalelor străine. În Japonia, cariera începe abia după aproximativ zece ani de muncă în organizație.

O evaluare internă a succesului și eșecului unei cariere are loc prin compararea stării reale a lucrurilor cu scopurile și pretențiile personale ale unei anumite persoane, iar cea externă se bazează pe opiniile celorlalți, poziție, statut și influență. Este posibil ca aceste aprecieri să nu corespundă între ele și atunci se creează terenul pentru dezvoltarea unui conflict intern, plin de consecințe cele mai nefaste.

Orice carieră este făcută de dragul a ceva și, astfel, are propriile motive de conducere, care se schimbă de-a lungul anilor. Pe baza acestora, oamenii depun eforturi active pentru a atinge obiective specifice. Aceste motive includ următoarele.

Autonomie. O persoană este condusă de dorința de independență, de capacitatea de a face totul în felul său. În cadrul organizației, i se acordă o poziție înaltă, statut, autoritate, merit, cu care toată lumea este obligată să socotească.

competenţă funcţională. O persoană se străduiește să fie cel mai bun specialist în domeniul său și să fie capabilă să rezolve cele mai complexe probleme. Pentru a face acest lucru, el se concentrează pe creșterea profesională și ia în considerare promovarea prin prisma unui profesionist. LA partea materială astfel de oameni sunt în mare parte indiferenți față de afaceri, dar apreciază foarte mult recunoașterea externă din partea administrației și a colegilor.

Securitate și stabilitate. Activitatea angajatilor este controlata de dorinta de a-si mentine si intari pozitia in organizatie, prin urmare, ca sarcina lor principala, acestia iau in considerare obtinerea unui post care sa ofere astfel de garantii.

competență managerială. O persoană este ghidată de dorința de putere, leadership, succes, care sunt asociate cu o poziție înaltă, rang, titlu, simboluri de statut, importante și munca responsabila, salarii mari, privilegii, recunoaștere a conducerii, promovare rapidă prin grade.

Creativitate antreprenorială. Oamenii sunt conduși de dorința de a crea sau de a organiza ceva nou, de a fi creativi. Prin urmare, pentru ei, principalul motiv pentru o carieră este dobândirea puterii și a libertății necesare pentru aceasta, pe care o oferă poziția corespunzătoare.

Nevoia de conducere. O persoană se străduiește pentru o carieră pentru a fi mereu și oriunde primul, pentru a-și „ocoli” colegii.

Mod de viata. O persoană își pune sarcina de a integra nevoile individului și ale familiei, de exemplu, pentru a obține un loc de muncă interesant, destul de bine plătit, care să ofere libertate de mișcare, dispunerea timpului etc. Dacă o persoană nu are o familie, atunci conținutul lucrării, fascinația ei și diversitatea pot fi pe primul loc.

bunăstarea materială. Oamenii sunt conduși de dorința de a obține o poziție asociată cu salarii mari sau alte forme de remunerare.

Asigurarea conditiilor de sanatate. Salariatul este condus de dorința de a obține o funcție care presupune îndeplinirea în condiții favorabile a atribuțiilor de serviciu. De exemplu, este destul de înțeles când șeful unei turnătorii a unei fabrici caută să devină director adjunct al unei întreprinderi și să părăsească o producție dăunătoare mediului, iar șeful unei sucursale situată dincolo de Cercul Arctic caută o funcție care îi permite pentru a fi mai aproape de sud.

Obiectivele și motivațiile în carieră tind să se schimbe odată cu vârsta și dezvoltarea abilităților.

1.2 Modele, tipuri și etape ale carierei de afaceri a personalului din organizație

Cariera în afaceri - avansarea progresivă a unei persoane în orice domeniu de activitate, schimbarea aptitudinilor, abilităților, calificărilor și remunerației asociate activității; mergând înainte pe calea de activitate aleasă cândva, dobândind faima, faima, îmbogățirea. De exemplu, obținerea mai multor puteri, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani.

Există mai multe tipuri de carieră (Fig. 1.2.1).

Orez. 1.2.1. Tipuri de carieră în afaceri

O carieră intra-organizațională înseamnă că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat parcurge aceste etape secvenţial în interiorul zidurilor unei organizaţii. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

O carieră interorganizațională înseamnă că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare. Angajatul parcurge secvențial aceste etape, lucrând în diferite posturi în diferite organizații. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

O carieră de specialitate se caracterizează prin faptul că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale parcurge diferite etape ale unei cariere. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial atât într-o singură organizaţie, cât şi în diferite organizaţii, dar în cadrul profesiei şi domeniului de activitate în care este specializat. De exemplu, șeful departamentului de vânzări al unei organizații a devenit șeful departamentului de vânzări al unei alte organizații. O astfel de tranziție este asociată fie cu o creștere a sumei remunerației pentru muncă, fie cu o schimbare a conținutului, fie cu perspectivele de promovare. Un alt exemplu: șeful departamentului de personal a fost numit în funcția de adjunct. Director HR al organizației în care lucrează.

Carierele nespecializate sunt dezvoltate pe scară largă în Japonia. Japonezii cred cu fermitate că managerul ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice domeniu al companiei și nu într-o anumită funcție. Urcând pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite, fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de trei ani. Deci, este considerat destul de normal dacă șeful departamentului de vânzări își schimbă locul cu șeful departamentului de aprovizionare. Mulți lideri japonezi au lucrat în sindicate în primele etape ale carierei lor. Ca urmare a acestei politici, managerul japonez are o cantitate mult mai mică de cunoștințe de specialitate (care oricum își va pierde din valoare în cinci ani) și, în același timp, are o viziune holistică asupra organizației, susținută de aceeași experiență personală. Un angajat poate parcurge etapele acestei cariere atât într-o singură organizație, cât și în diferite organizații.

O carieră verticală este tipul de carieră cu care însuși conceptul de carieră în afaceri este asociat cel mai adesea, deoarece în acest caz promovarea este cea mai vizibilă. O carieră verticală este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale (promovare, care este însoțită de un nivel mai ridicat al remunerației).

O carieră orizontală este un tip de carieră care implică fie trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizațională (de exemplu, jucarea rolului de șeful unui grup țintă temporar, program etc.). O carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației).

Conceptul de carieră orizontală nu înseamnă o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională.

Pasul carierei - un tip de carieră care combină elemente ale tipurilor de carieră orizontală și verticală. Promovarea unui angajat poate fi realizată prin alternarea creșterii verticale cu orizontale, ceea ce dă un efect semnificativ. Acest tip de carieră este destul de comun și poate lua atât forme intraorganizaționale, cât și interorganizaționale.

Cariera ascunsă - tipul de carieră care este cel mai puțin evident pentru ceilalți. Este disponibil unui cerc limitat de angajați, de obicei cu conexiuni extinse de afaceri în afara organizației. Cariera centripetă se referă la mișcarea către miez, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care sunt inaccesibile pentru alți angajați, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, un angajat care obține acces la surse informale de informații, apeluri confidențiale și anumite sarcini importante din partea conducerii. Un astfel de angajat poate ocupa o poziție obișnuită într-una dintre diviziile organizației. Cu toate acestea, nivelul remunerației pentru munca sa depășește semnificativ remunerația pentru munca în funcția sa.

În procesul de implementare a unei cariere, este important să se asigure interacțiunea tuturor tipurilor de cariere. Această interacțiune presupune următoarele sarcini: realizarea relației dintre stabilirea scopurilor organizației și angajatul individual; asigurarea faptului că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile sale specifice; asigurarea deschiderii procesului de management al carierei; eliminarea „punerilor de cariera”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților; îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei; formarea de criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră; studierea potențialului de carieră al angajaților; oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste; determinarea căilor de carieră, a căror utilizare va satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Practica a arătat că de multe ori angajații nu își cunosc perspectivele în această echipă. Acest lucru indică o slabă organizare a muncii cu personalul, o lipsă de planificare și control al carierei în organizație.

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri constă în faptul că din momentul în care angajatul este acceptat în organizație și până la concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi. sau locuri de muncă. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

O formă de planificare a carierei este sistemul de angajare pe viață comun în Japonia. Acest sistem a apărut după al Doilea Război Mondial și s-a dovedit a fi viabil și eficient. Esența sistemului este că o persoană, după ce a primit o educație, merge să lucreze într-o companie și lucrează acolo până la pensie. În acest timp, un angajat poate schimba mai multe locuri de muncă, schimba domeniul de activitate, avansa în serviciu – și toate acestea în cadrul aceleiași companii. Avantajul angajării pe viață este că fiecare angajat se conectează direct în gândurile sale cu compania pentru care lucrează, înțelege că prosperitatea lui personală depinde de prosperitatea companiei sale. Sistemul creează încredere în Mâine, angajatul este aproape garantat împotriva concedierii. Cu toate acestea, angajarea pe viață are limitări serioase: acest sistem din Japonia acoperă doar 25-30% dintre lucrătorii din Japonia. companii mari; în cazul deteriorării situației financiare a companiei, efectuează în continuare disponibilizări; contractele de securitate a muncii nu sunt consemnate în documente oficiale.

Sistemul de angajare pe viață al Japoniei este o formă de securitate a locului de muncă. În prezent, există un interes din ce în ce mai mare pentru siguranța locului de muncă în întreaga lume. Există și alte motive pentru aceasta, pe lângă cele menționate mai sus: teama de a fi concediat creează o atmosferă nervoasă și reduce productivitatea muncii; teama că utilizarea de noi echipamente va duce la reducerea locurilor de muncă, împiedică dezvoltarea tehnică a producției; fluctuația mare a angajaților este costisitoare pentru organizație, mai ales când vine vorba de personal înalt calificat.

Asigurarea securității locului de muncă este una dintre cele mai dificile probleme ale gestionării muncii cu personalul din organizații. Unii manageri nici nu vor să ia în considerare această problemă, crezând că în condițiile pieței antreprenorul însuși decide când și pe cine să concedieze. Totuși, dacă liderii organizației se așteaptă ca angajații să fie dispuși să crească productivitatea, calitatea și eficiența muncii, atunci trebuie să le ofere anumite garanții de păstrare a locului de muncă.

În funcție de direcția pașilor unei cariere intra-organizaționale („declin”, „creștere”), pot fi distinse șase tipuri:

Cariera țintă (liniară). Un angajat odată pentru totdeauna alege un spațiu profesional pentru dezvoltarea sa, își planifică etapele adecvate de avansare către un ideal profesional și se străduiește să-l atingă.

Cariera monotonă (stabilă). Salariatul planifică o dată pentru totdeauna statutul profesional dorit și, la atingerea acestuia, nu urmărește să se deplaseze în ierarhia organizațională, chiar dacă există oportunități de perfecționare profesională și de îmbunătățire a statutului său socio-profesional și situatie financiara.

Carieră în spirală. Angajatul este motivat să schimbe activități (cu și fără tranziții între locuri de muncă de diferite ranguri sociale) și pe măsură ce le stăpânesc, el urcă treptele ierarhiei organizaționale.

Cariera trecatoare (pe termen scurt). Trecerea de la un tip de activitate la altul are loc spontan, fără scop aparent.

Cariera de stabilizare (platformă). Personalitatea crește la un anumit nivel și rămâne acolo mult timp - mai mult de opt ani.

O carieră care se estompează (în scădere). Angajatul crește la un anumit nivel și rămâne cu acest statut până în momentul în care începe „decolorarea” - o mișcare sesizabilă către un statut socio-profesional mai scăzut în organizație. Cel mai adesea, acest lucru se întâmplă din motive personale - abuz de alcool, boală etc. Din motive reale, angajatul începe să nu îndeplinească cerințele posturilor sale și coboară treptat la un nivel inferior.

Model Springboard. Cariera „springboard” este larg răspândită în rândul managerilor și specialiștilor. Calea de viață a unui angajat constă într-o urcare lungă pe scara carierei, însoțită de o creștere treptată a potențialului, cunoștințelor și experienței sale. În consecință, posturile ocupate sunt schimbate în altele mai complexe și mai bine plătite. La o anumită etapă, angajatul ocupă cea mai înaltă poziție pentru el și încearcă să rămână în ea mult timp. La sfârșitul vieții profesionale, există un „săritură cu schiurile” la pensionare. Modelul de carieră pentru un manager de linie este prezentat în Fig. 1.2.2. Cariera de „springboard” este cea mai tipică pentru manageri în perioada de stagnare a economiei, când multe posturi în organele centrale și întreprinderi au fost ocupate de aceleași oameni timp de 20-25 de ani.

De asemenea, acest model este tipic pentru specialiștii și angajații care nu își stabilesc obiective speciale de viață legate de avansarea în carieră. Din mai multe motive: interese personale, volum redus de muncă, forță de muncă bună, calificări dobândite, alte interese vitale, angajații sunt destul de mulțumiți de poziția lor și sunt gata să rămână în ea până la pensionare. Astfel, o carieră „de trepte” poate fi destul de acceptabilă într-o economie de piață pentru un grup mare de specialiști și angajați.

Orez. 1.2.2. Model de carieră Springboard

În cazurile în care activitatea de muncă a unei persoane al cărei stil de viață și interese sunt direct legate de funcția deținută este astfel întreruptă forțat, acest „salt” poate fi fatal în adevăratul sens al cuvântului. Un exemplu este un număr de funcționari de partid și economie medii și mici ai URSS, care dintr-o singură lovitură și-au pierdut locurile de muncă după prăbușirea sa și nu s-au aflat în reformele pieței din Rusia și fostele republici sovietice.

Orez. 1.2.3. Model de scară de carieră

Modelul de carieră „ladder” prevede că fiecare treaptă a unei cariere de serviciu reprezintă o poziție specifică pe care un angajat o ocupă pe o perioadă determinată, de exemplu, nu mai mult de 5 ani. Această perioadă este suficientă pentru a intra într-o nouă poziție și a lucra cu dăruire deplină. Odată cu creșterea calificărilor, creativității și experienței în producție, managerul sau specialistul urcă pe scara carierei (Fig. 1.2.3). Fiecare noua pozitie ocupata de angajat dupa o formare avansata. Angajatul va ajunge la treapta de vârf a carierei sale în perioada cu potențial maxim, când s-a acumulat multă experiență și s-au dobândit calificări înalte, amploare, cunoștințe și abilități profesionale, iar sănătatea nu s-a pierdut încă. Din punct de vedere psihologic, acest model este la fel de incomod pentru managerii de top din cauza refuzului lor de a părăsi „primele roluri” ca și precedentul. Prin urmare, ar trebui să fie susținută de un organ de conducere superior (consiliu de administrație, consiliu) dintr-o poziție umană de menținere a sănătății și a capacității de muncă a angajatului.

După ocuparea primei poziții, o coborâre sistematică pe scara carierei începe cu o muncă mai puțin intensă, care nu necesită luarea unor decizii dificile în situații extreme, conducând o echipă mare. Mai des fost lider iar specialistul poate fi angajat ca consultant, consilier și altele asemenea.

Modelul de carieră „șarpe” este potrivit pentru un manager și un specialist. Acesta prevede deplasarea orizontal-verticală a unui angajat de la o poziție la alta, iar fiecare dintre ele durează un timp scurt (1 - 2 ani). Modelul de carieră „șarpe” pentru un manager de linie este prezentat în Fig. 1.2.4. De exemplu, după ce a studiat la școala de manageri, maistrul lucrează succesiv ca dispecer, tehnolog și economist, iar apoi este numit în funcția de șef de magazin. Acest lucru oferă managerului de linie posibilitatea de a studia mai aprofundat funcțiile specifice de management care îi vor fi utile poziție superioară.

Orez. 1.2.4. Model de carieră „șarpe”

Înainte de a deveni director al unei întreprinderi, managerul lucrează ca director adjunct timp de 6-9 ani (pentru personal, comerț, economie etc.) și studiază cuprinzător domenii importante de activitate. Principalul avantaj al acestui model este capacitatea de a satisface nevoia umană de cunoaștere a funcțiilor de management care îl interesează într-o anumită organizație și de a dobândi abilități și cunoștințe relevante, inclusiv cunoașterea domeniilor problematice. Din punct de vedere organizațional, aceasta presupune o mișcare constantă a personalului în aparatul de conducere, existența unui sistem clar de numire și deplasare și un studiu detaliat al climatului socio-psihologic din echipă. Figura arată și mișcare inversă(scădea). Dacă nu se respectă rotația personalului, cariera „șarpelor” își pierde semnificația și poate avea consecințe negative, întrucât unii dintre lucrătorii cu predominanța temperamentului melancolic și flegmatic nu sunt dispuși să schimbe echipa sau poziția și o vor percepe foarte mult. dureros de. Anterior, un astfel de sistem era folosit de mulți antreprenori ca formă de pregătire pentru succesori (fii) pentru a le transfera afacerea de familie.

Orez. 1.2.5. Model de carieră de răscruce

Modelul de cariera de rascruce presupune, dupa o anumita perioada de munca fixa sau variabila, trecerea pe langa un manager sau specialist evaluare integrată(certificare), pe baza rezultatelor căreia se ia o decizie privind promovarea, transferul sau retrogradarea (Fig. 1.2.5). Această carieră poate fi recomandată pentru asociațiile în participațiune și firmele străine care solicită contract de muncă numai sub forma unui contract pe durată determinată. În filosofia sa, acesta este un model de carieră american axat pe individualismul unei persoane și pe limitarea inițială a vieții sale utile într-o anumită organizație.

Când planificați o carieră în afaceri, există șase etape. În diferite etape ale unei cariere, o persoană satisface diferite nevoi.

În tabel. 1.2.1 arată legăturile dintre etapele carierei și nevoi. Dar pentru a gestiona o carieră, este nevoie de o descriere mai completă a ceea ce se întâmplă cu oamenii în diferite etape ale unei cariere. În acest scop, se efectuează studii speciale în organizații.

Tabelul 1.2.1. Etapele carierei

Etapele carierei	Vârsta, ani	Nevoi de realizare a obiectivelor	nevoi morale	Nevoi fiziologice și materiale
Preliminar		Studiu, teste pentru diverse lucrări	Începutul autoafirmării	Securitatea existenței
Formare		Stăpânirea muncii, dezvoltarea abilităților, formarea unui specialist calificat	Autoafirmarea, începutul dobândirii independenței	Securitatea existenței, nivelul salariului de sănătate
Promovare		Avansare în carieră, dezvoltare profesională	Creșterea autoafirmării, atingerea unei mai mari independențe, începutul autoexprimării	Sănătate, salarii mari
Conservare		Pregătirea pentru pensionare. Pregătirea pentru o schimbare de activitate.	Stabilizarea independenței, exprimarea de sine, creșterea respectului.	Menținerea nivelului salarial și a dobânzii pentru alte surse de venit.
pensiune		Angajarea în alte activități	Exprimarea de sine într-un nou domeniu de activitate, stabilizarea respectului	Pensii, alte surse de venit, sănătate

În tabel. 1.2.1 arată legăturile dintre etapele carierei și nevoi. Dar pentru a gestiona o carieră, este nevoie de o descriere mai completă a ceea ce se întâmplă cu oamenii în diferite etape ale unei cariere. În acest scop, se efectuează studii speciale în organizații.

Etapa preliminară cuprinde școlarizarea, învățământul secundar și superior și durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unui tip de activitate care să-i satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. Dacă găsește imediat acest tip de activitate, începe procesul de autoafirmare a lui ca persoană, el are grijă de siguranța existenței.

Urmează apoi etapa de formare, care durează aproximativ cinci ani de la 25 la 30. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia, dobândește abilitățile necesare, i se formează calificările, apare autoafirmarea și este nevoie de stabilirea independenței. El continuă să fie îngrijorat de siguranța existenței, preocuparea pentru sănătate. De obicei, la această vârstă, se creează și se formează familii, deci există dorința de a primi salarii, al căror nivel este mai mare salariu de trai.

Etapa de promovare durează de la 30 la 45 de ani. În această perioadă are loc un proces de creștere a calificărilor, promovării. Există o acumulare de experiență practică, abilități, o nevoie tot mai mare de autoafirmare, atingerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență, autoexprimare pe măsură ce o persoană începe. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de securitate, eforturile muncitorului sunt concentrate pe creșterea salariilor și îngrijirea sănătății.

Etapa de conservare se caracterizează prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează de la 45 la 60 de ani. Vine un vârf în îmbunătățirea calificărilor și creșterea acesteia ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale, angajatul este interesat să-și transfere cunoștințele către tineri. Această perioadă este caracterizată de creativitate, poate exista o ascensiune către noi niveluri de servicii. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Există un respect binemeritat pentru sine și pentru ceilalți care și-au atins poziția printr-o muncă cinstită. Deși multe dintre nevoile angajatului sunt satisfăcute în această perioadă, acesta continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, dar există un interes tot mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul altor organizații, acțiuni, obligațiuni). ).

Etapa de finalizare durează de la 60 la 65 de ani. Aici o persoană începe să se pregătească serios pentru pensionare. În această perioadă, există o căutare activă pentru un înlocuitor demn și pregătirea unui candidat pentru un post vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză de carieră și astfel de oameni sunt din ce în ce mai puțin mulțumiți de muncă și experimentează o stare de disconfort psihologic și fiziologic, autoexprimarea și respectul față de ei înșiși și de alți oameni asemănători ating punctul maxim pe toată perioada carierei. Aceștia sunt interesați să mențină nivelul salariilor, dar caută să mărească alte surse de venit care să înlocuiască salariile acestei organizații la pensionare și să constituie un bun plus la pensia.

În ultima etapă - pensionare, cariera în această organizație (tip de activitate) este finalizată. Există o oportunitate de autoexprimare în alte activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby (pictură, grădinărit, lucru în organizații publice etc.). Respectul pentru sine și pentru colegii pensionari se stabilizează. Dar situația financiară și starea sănătății din acești ani pot face o preocupare constantă pentru alte surse de venit și sănătate.

1.3 Managementul carierei personalului în organizație

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de departamentul de personal al organizațiilor pentru a planifica, organiza, motiva și controla dezvoltarea carierei unui angajat, pe baza obiectivelor, nevoilor, capacităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și pe baza a obiectivelor, nevoilor, oportunităților și condițiilor socio-economice ale organizației.Fiecare angajat individual este implicat și în managementul carierei sale în afaceri. Managementul carierei în afaceri vă permite să atingeți devotamentul angajatului față de interesele organizației, să creșteți productivitatea muncii, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile unei persoane. Orice persoană își planifică viitorul, în funcție de nevoile sale și de condițiile socio-economice. Nu este nimic surprinzător în faptul că dorește să cunoască perspectivele de dezvoltare a carierei și oportunitățile de dezvoltare profesională în această organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația comportamentului devine slabă, persoana nu lucrează din plin, nu caută să-și îmbunătățească calificările și consideră organizația ca un loc în care poți aștepta ceva timp înainte de a trece la un loc de muncă nou, mai promițător. Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană își stabilește anumite obiective, dar întrucât organizația, care îl angajează, urmărește și obiective specifice, persoana angajată trebuie să fie capabilă să-și evalueze în mod realist calitățile de afaceri. O persoană trebuie să fie capabilă să coreleze calitățile sale de afaceri cu cerințele pe care organizația, munca sa le pune în fața sa. Succesul întregii sale cariere depinde de asta. Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană trebuie să cunoască piața muncii. Fără să cunoască piața muncii, poate intra în primul loc de muncă care îl atrage. Dar s-ar putea să nu fie ceea ce se aștepta el. Apoi începe căutarea unui nou loc de muncă. Să presupunem că o persoană cunoaște bine piața muncii, caută domenii promițătoare de aplicare a muncii sale și află că este dificil să-și găsească un loc de muncă pentru cunoștințele și abilitățile sale, deoarece există o mulțime de oameni care doresc să lucreze în acest domeniu. , ca urmare, apare o concurență puternică. Având capacitatea de a se autostima și cunoașterea pieței muncii, el poate selecta industria și regiunea în care și-ar dori să trăiască și să lucreze. Autoevaluarea corectă a abilităților și trăsăturilor tale de afaceri implică cunoașterea ta, a punctelor tari, a punctelor slabe și a neajunsurilor. Doar în această condiție vă puteți stabili corect obiectivele de carieră.

Scopul unei cariere nu poate fi numit domeniu de activitate, un anumit loc de muncă, poziție, loc pe scara carierei. Are un conținut mai profund. Obiectivele de carieră se manifestă în motivul pentru care o persoană și-ar dori să aibă acest loc de muncă anume, să ocupe o anumită treaptă pe scara ierarhică a posturilor. Obiectivele de carieră se schimbă odată cu vârsta și, de asemenea, pe măsură ce ne schimbăm pe noi înșine, pe măsură ce ne crește calificările etc. Formarea obiectivelor de carieră este un proces continuu.

Iată câteva obiective de carieră ca exemplu:

Angajați-vă într-un tip de activitate sau aveți o poziție care corespunde stimei de sine și, prin urmare, oferă satisfacție morală;

Obțineți un loc de muncă sau o poziție care să corespundă respectului de sine, într-o zonă ale cărei condiții naturale afectează favorabil starea de sănătate și vă permit să vă organizați o odihnă bună;

Să ocupe o poziție care sporește oportunitățile și le dezvoltă;

Să aibă un loc de muncă sau o poziție de natură creativă;

Să lucrezi într-o profesie sau să ocupi o funcție care îți permite să atingi un anumit grad de independență;

Să ai un loc de muncă sau o poziție care să plătească bine sau îți permite să primești simultan venituri mari secundare;

Să aveți un loc de muncă sau o poziție care vă permite să continuați învățarea activă;

Să ai un loc de muncă sau o funcție care îți permite simultan să te implici în creșterea copiilor sau în treburile casnice.

Managementul carierei unui angajat este organizarea promovarii acestuia prin etapele de crestere a oficialilor si a calificarilor, ajutandu-l sa-si dezvolte si sa implementeze cunostintele si aptitudinile profesionale in interesul companiei.

În activitățile serviciului de management al personalului pentru gestionarea carierei angajaților, interesele și scopurile companiei sunt cel mai armonios îmbinate (garantarea investițiilor în formarea angajaților, asigurarea loialității acestora față de interesele companiei, reducerea cifrei de afaceri, utilizarea eficientă). ) cu interesele și scopurile individuale ale angajaților înșiși (satisfacerea nevoilor de respect și recunoaștere de sine, în dobândirea independenței). Acest lucru vă permite să formați o relație productivă și durabilă între ei. Prin urmare, munca de management al carierei se bazează pe o abordare individuală a oportunităților de avansare și dezvoltare profesională.

Una dintre ipotezele privind managementul carierei personalului a fost propusă de Ostwald.

În 1909, omul de știință german Ostwald (1853-1932), pe baza unui studiu al biografiilor creative ale marilor oameni de știință, a descoperit că oamenii cu tipuri diferite și chiar opuse de caracter au obținut rezultate înalte. În același timp, unii dintre ei, după manifestările caracterului lor, au fost percepuți de alții ca oameni obișnuiți. În cartea sa „Great Men” Ostwald a formulat ipoteza că este necesar să identificăm greșitul; ce trăsături de caracter sunt cele mai bune pentru rezultate înalte și ce condiții sunt cele mai favorabile pentru obținerea acestor rezultate.

Astăzi, ipoteza Ostwald a primit o largă confirmare teoretică și practică.

Pentru managementul personalului, concluzia din acesta este următoarea. În contextul creșterii creativității în muncă, managementul ar trebui să evite modalitățile unificate de organizare și motivare a muncii și să aibă mai multă grijă de o abordare individuală a stimulării angajaților, creând astfel cele mai favorabile condiții pentru fiecare dintre ei.

Într-o anumită măsură, managementul carierei angajaților este o continuare firească și rezultatul tuturor activităților serviciului de management al personalului. Acest proces începe deja în etapa de angajare, timp în care solicitantul trebuie să primească informații complete și de încredere despre oportunitățile și perspectivele de lucru în companie. Un program bine gândit și organizat de pregătire și formare avansată a angajaților determină implementarea planurilor de carieră: promovare, relocare etc.

Organizarea muncii privind gestionarea carierei angajaților include:

familiarizarea angajaților cu oportunitățile de promovare disponibile în companie sub formă de programe de formare și consultări privind planurile individuale de pregătire avansată;

informarea și consultarea periodică cu privire la oportunitățile de formare și posturile vacante deschise în companie;

Dezvoltarea de programe de sprijin și consiliere psihologică care contracarează crizele de carieră;

Mișcarea lucrătorilor în trei direcții:

) urcând treptele de calificare sau de dezvoltare a carierei

) mișcare orizontală (rotație)

Procesul de planificare a carierei de afaceri a unui angajat începe în momentul angajării. Un nou angajat trebuie să determine perspectivele dezvoltării sale în această organizație, oportunități de carieră. Aceasta este prima etapă a gestionării carierei sale în afaceri.

A doua etapă este pregătirea unui plan individual de dezvoltare a carierei pentru angajat. Cu alte cuvinte, se întocmește o listă a acelor posturi pe care un angajat le poate ocupa în procesul de creștere a carierei.

Este demn de remarcat faptul că o carieră într-o organizație nu este neapărat o urcare continuă în sus. De asemenea, implică mișcări orizontale - de la o unitate structurală la alta.

În această etapă, capacitățile angajatului sunt comparate cu cerințele pentru o anumită poziție. Nu trebuie să uităm că fiecare angajat este un individ. La elaborarea planurilor de carieră, ar trebui să se țină seama de caracteristicile individuale ale fiecăruia. Și aici este necesară intervenția cea mai activă a supervizorului imediat. El este cel care poate evalua cel mai obiectiv avantajele și dezavantajele solicitantului, potențialul său.

Ar fi logic să presupunem că următorul pas în gestionarea carierei în afaceri a unui angajat va fi implementarea unui plan de dezvoltare a carierei. Un astfel de plan presupune rotația locurilor de muncă, diverse stagii și mentorat individual (coaching).

În această etapă, ar trebui să evalueze în mod constant rezultatele muncii. Un angajat nu trebuie doar să dobândească noi cunoștințe și abilități, ci și să le folosească cu succes în munca de zi cu zi. Prin urmare, sunt necesare unele instrumente pentru a controla acest proces.

Evaluarea poate fi efectuată în paralel cu certificarea regulată sau ca un eveniment separat. Rezultatele obținute arată cât de succes a avut angajatul în ultima perioadă de timp, la ce ar trebui să acordați atenție atunci când vă planificați viitoarea carieră. De regulă, evaluarea este efectuată în comun de către supervizorul imediat și serviciul de management al personalului.

Evaluarea periodică a angajatului promovat vă permite să înțelegeți ce cunoștințe și abilități suplimentare are nevoie. În consecință, formarea curriculei devine mai eficientă. Principalul lucru în formarea programelor de antrenament este de a-și formula clar obiectivele. În caz contrar, este dificil să se evite cheltuirea nejustificată a timpului personalului și a banilor organizației. Există multe metode și forme de educație. Principalul criteriu de selecție aici este conformitatea lor cu obiectivele stabilite anterior.

Fiecare proces dintr-o organizație trebuie evaluat pentru eficacitatea sa, iar managementul carierei nu face excepție. Ultima etapă a gestionării carierei de afaceri a unui angajat este evaluarea eficienței acestui proces. Puteți evalua eficiența gestionării carierei de afaceri a unui angajat folosind următorii indicatori:

Îmbunătățirea eficienței managementului companiei;

Creșterea productivității;

reducerea fluctuației de personal;

raportul dintre angajații angajați față de pozițiile cheie din exterior, cu cei care „au crescut” într-o astfel de poziție între zidurile organizației;

lucrează la noi proiecte ca factor în crearea unei atmosfere inovatoare în organizație.

Gestionarea eficientă a unei cariere în afaceri are un efect pozitiv asupra rezultatelor activităților organizației: îmbunătățirea calității muncii și a serviciilor, creșterea veniturilor organizației, creșterea stabilității personalului, ceea ce se arată clar în Fig. 1.3.1.

Orez. 1.3.1. Schema impactului îmbunătățirii managementului carierei de afaceri a angajaților asupra rezultatelor activităților organizației

În general, din acest capitol se pot trage următoarele concluzii.

O carieră în afaceri este înțeleasă ca promovarea unui angajat în treptele ierarhiei serviciilor sau o schimbare consistentă a ocupației atât în ​​cadrul unei organizații separate, cât și de-a lungul vieții, precum și percepția persoanei asupra acestor etape.

Există mai multe tipuri de carieră: intra-organizațională, inter-organizațională, specializată, nespecializată, verticală, orizontală, în trepte, ascunsă.

Există, de asemenea, cinci etape ale unei cariere: preliminară, formare, promovare, conservare, pensionare.

Managementul carierei unui angajat este organizarea promovarii acestuia prin etapele de crestere a oficialilor si a calificarilor, ajutandu-l sa-si dezvolte si sa implementeze cunostintele si aptitudinile profesionale in interesul companiei.

.
Analiza organizației SUE „Tattekhmedfarm”

2.1 Analiza activității economice a întreprinderii

Decizia de înființare a întreprinderii a fost luată de Guvernul Republicii în anul 1999, într-o perioadă în care farmaciile de stat se aflau într-o situație financiară și economică extrem de dificilă și nu puteau oferi garanții sociale cetățenilor din regiune. Peste 80% din farmaciile de stat erau neprofitabile, aveau conturi de plătit neacoperite.

Unificarea majorității farmaciilor de stat într-o structură unică și centralizarea fondurilor alocate de la buget pentru furnizarea de medicamente categoriei privilegiate de cetățeni, a făcut posibilă optimizarea costurilor generale la scara unui singur sistem, achiziționarea de produse farmaceutice în volume mari, urmărind reducerea prețurilor de achiziție, precum și stabilirea unui sistem de monitorizare a calității produselor vândute, pentru asigurarea profitabilității rețelei reorganizate, precum și consolidarea controlului asupra cheltuielilor fondurilor bugetare.

Astăzi, Întreprinderea Unitară de Stat Tattekhmedpharm este o întreprindere cu ridicata și cu amănuntul în dezvoltare dinamică, care include un depozit de farmacie, Centrul Republican pentru Informații Farmaceutice (RCFI) și instituții de farmacie.

Compania a creat totul conditiile necesare pentru furnizarea la timp și de înaltă calitate a asistenței medicale populației și instituțiilor medicale din republică: schemele logistice pentru furnizarea de medicamente au fost depanate institutii medicaleşi categoriile preferenţiale de cetăţeni; au fost dezvoltate instrumente software care permit colectarea automată a aplicațiilor și contabilizarea operațională a eliberării medicamentelor cu o analiză cuprinzătoare;

Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedfarm” furnizează medicamente tuturor instituțiilor medicale și preventive de stat ale republicii. În fiecare an, conform solicitărilor acestora, din depozitul întreprinderii sunt expediate peste 50 de milioane de pachete de medicamente.

Întreprinderea Unitară de Stat „Tattekhmedfarm” a creat și operează cu succes o schemă de furnizare fără probleme a populației și a instituțiilor medicale din Republica Tatarstan cu medicamente de farmacie.

Centrul Republican pentru Informații Farmaceutice (RCFI) funcționează, de asemenea, ca parte a întreprinderii, care oferă populației și lucrătorilor medicali ai republicii informații despre disponibilitatea produselor farmaceutice în farmaciile din Republica Tatarstan, servicii medicale și veterinare plătite, informații. privind medicamentele respinse și contrafăcute, face rezervări pentru medicamente și oferă consultații pe probleme de farmacologie prin telefonul multicanal „003”, precum și utilizarea site-ului de internet, a informațiilor celulare și prin SMS. Peste 2.000 de cereri din partea publicului sunt deservite zilnic de specialiștii RCFI.

Farmaciile SUE „Tattekhmedfarm” ocupă în mod constant primele locuri la concursurile lucrătorilor medicali și farmaceutici organizate în republică la următoarele nominalizări: „Cea mai bună farmacie forma de stat proprietatea Republicii Tatarstan" (2006, 2007), "Cea mai bună farmacie industrială a Republicii Tatarstan" (2006, 2007), "Pentru cea mai bună organizare a farmaciei în sistemul DLO RT" (2006), " Cea mai bună farmacie raională” (2007.), „Cea mai bună farmacie a anului: pentru integritate și responsabilitate socială” (2008).

Pe fig. 2.1.1 prezintă organele de conducere și subdiviziunile structurale ale SUE „Tattekhmedfarm”.

Orez. 2.1.1. Organisme de conducere și divizii structurale din SUE „Tattekhmedfarm”

Departamentul de planificare și coordonare a aprovizionării cu medicamente include:

Departamentul de Coordonare a Activităților Farmaceutice;

departament de vânzări cu amănuntul;

departamentul de furnizare preferenţială de medicamente;

departament organizatoric si farmaceutic;

linia fierbinte.

Compartimentul Contabilitate si Raportare realizeaza organizarea si intretinerea contabilitatii, intocmind rapoarte privind activitatile financiare si economice ale intreprinderii, in conformitate cu legislatia in vigoare si cu documentele de reglementare si metodologice. Transmiterea informațiilor în timp util organisme guvernamentale privind activitățile întreprinderii, statutul său de proprietate, obligațiile și circulația acestora. Departamentul asigură finanțarea în timp util a programului teritorial de asigurări medicale obligatorii și a proiectului național în domeniul asistenței medicale, efectuează un control permanent asupra utilizării efective și raționale a fondurilor de asigurări medicale obligatorii.

formarea unor mecanisme eficiente de reglementare, juridice și organizaționale de personal pentru atragerea și utilizarea rațională a resurselor umane ale întreprinderii;

Serviciul de protecție a muncii îndeplinește o serie de funcții:

contabilizarea și analiza stării și cauzelor accidentelor de muncă, bolilor profesionale și bolilor cauzate de factorii de producție;

organizarea certificării locurilor de muncă în funcție de condițiile de muncă;

elaborarea de planuri, programe de îmbunătățire a condițiilor de muncă și de protecție a muncii, prevenirea accidentelor de muncă, a bolilor profesionale;

participarea la pregătirea secțiunilor contractului colectiv referitoare la condițiile și protecția muncii în întreprindere;

organizarea anchetei accidentelor de muncă;

desfășurarea unui briefing introductiv privind protecția muncii cu toate persoanele care intră în muncă (inclusiv temporar), detașate, precum și elevii și studenții sosiți pentru pregătire sau practică industrială;

organizarea de instruire în timp util privind protecția muncii a angajaților întreprinderii;

asigurarea unităților structurale cu acte locale ale organizației (reguli, norme, instrucțiuni pentru protecția muncii), ajutoare vizuale și materiale educaționale privind protecția muncii;

Efectuarea de propagandă pe probleme de protecție a muncii folosind video și filme interne, ziare de perete, vitrine etc. în aceste scopuri.

Controlul asupra:

respectarea de către angajați a cerințelor legilor și altor acte juridice de reglementare privind protecția muncii din Federația Rusă și subiectul corespunzător al Federației Ruse, contractul colectiv, alte acte locale ale întreprinderii;

furnizarea și utilizarea corespunzătoare a echipamentului individual și colectiv de protecție;

implementarea masurilor prevazute de programe, planuri de imbunatatire a conditiilor de munca si protectia muncii, sectiunea din contractul colectiv referitoare la aspectele legate de protectia muncii.

Centrul de presă îndeplinește următoarele funcții:

formarea unei imagini pozitive a SUE „Tattekhmedfarm” în mass-media;

comunicarea cu reprezentanții mass-media;

administrarea site-ului web al Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedfarm”.

Principalele funcții ale departamentului de proprietate și relații de închiriere:

încheierea de contracte de închiriere, servicii de utilități și întreținere;

controlul asupra indeplinirii termenilor contractelor incheiate;

intocmirea si primirea documentatiei tehnice;

controlul asupra primirii plăților de chirie pentru proprietățile închiriate și subînchiriate;

pregătirea documentelor pentru licitație (concurs);

participarea la planificarea costurilor de închiriere imobiliară.

Departamentul de aprovizionare asigură subdiviziunile structurale cu articole de inventar conform nevoilor întreprinderii.

Principalele funcții ale RCFI:

informarea populației despre disponibilitatea produselor farmaceutice în farmacii, despre serviciile medicale și veterinare plătite în instituțiile specializate din Kazan;

consultanta pe probleme farmaceutice;

furnizarea de diverse informații analitice.

Tab. 2.1.1. Dinamica modificărilor activelor în SUE „Tattekhmedfarm”

				Schimbare în mii de ruble	Schimba in %
I. ACTIVE INICURENTE Imobilizari necorporale Imobilizari Constructii in curs Alte imobilizari imobilizate TOTAL pentru secțiunea I II. ACTIVE CURANTE Stocuri care includ: materii prime, materiale și alte costuri în curs de execuție mărfuri finite și bunuri pentru revânzare mărfuri expediate cheltuieli plătite în avans Taxa pe valoarea adăugată pentru valorile achiziționate Conturi de creanță (pentru care plăți sunt așteptate în termen de 12 luni de la data raportării), inclusiv cumpărători și clienți Investiții financiare pe termen scurt Numerar Alte active circulante TOTAL pentru secțiunea II SOLD	2654 200350 6755 17221 226979 68030 8977 16923 26661 - 15468 536 85098 75237 425 3494 1394 158977 385956	2374 187097 7692 22521 219684 66521 17233 8396 22651 364 17877 927 64203 51052 425 22028 1394 155497 375181	2234 179490 7720 22889 212334 91044 20379 17161 34614 - 18889 1092 89866 81511 1199 3878 1394 188472 400805	420 -20860 965 5668 -14645 23014 11402 238 7953 3421 556 4768 6274 774 384 0 29495 14849	84 -89 +14 +32 -7 +33 +127 +1 +29 +22 +103 +5 +8 +182 +10 0 +18 +3

Din datele din tab. 2.1.1 arată că activele pentru 2010 au crescut și s-au ridicat la 400805 mii ruble. Creșterea s-a datorat creșterii activelor circulante. În structura activelor soldului la sfârșitul anului 2010, activele imobilizate se ridicau la 51%, activele circulante - 49%. Acest raport dintre activele fixe și activele curente este normal pentru astfel de întreprinderi.

Următoarele modificări principale au avut loc în componența activelor circulante:

Suma de numerar a crescut cu 10% și s-a ridicat la 3878 mii de ruble;

Conturile de încasat au crescut cu 5% și s-au ridicat la 89866 mii de ruble. valoarea stocurilor a crescut cu 33% și s-a ridicat la 91 044 mii ruble.

Următorul moment al analizei este studiul dinamicii pasivelor.

Tabelul 2.1.2. Dinamica modificărilor pasivelor în SUE „Tattekhmedfarm”

				Schimbare - în mii de ruble	Schimba in %
III. CAPITAL ȘI REZERZE Capital autorizat Capital suplimentar Capital de rezervă, inclusiv: rezerve formate în conformitate cu documentele constitutive Profiturile reportate din anii anteriori TOTAL pentru secțiunea III IV. ATRIBUȚII PE TERMEN LUNG Datorii privind impozitul amânat TOTAL Secțiunea IV V. DABILITĂȚI PE TERMEN SCURTÎmprumuturi și credite Conturi de plătit, inclusiv: furnizori și antreprenori datorii față de personal datorii către stat fonduri nebugetare datorii pentru impozite și taxe alți creditori Datorii către participanți (fondatori) pentru plata veniturilor Venituri amânate TOTAL pentru secțiunea V SOLD	247596 2 1 1 18247 265846 4121 4121 25030 90938 82037 1859 159 4390 2493 - 21 115989 385956	247596 2 1 1 22821 270420 572 572 21761 79932 70498 1970 152 6964 348 2476 21 104189 375181	247596 2 1 1 36141 283740 7038 7038 3359 104171 93459 2481 799 4516 2915 2476 21 110027 400805	17894 17894 2917 2917 -21671 13233 11422 622 640 126 422 2476 -5962 14849	98 +6 +70 +70 -13 +14 +13 +33 +402 +2 +16 +100 -6 +3

Din Tabel. 2.1.2 arată că pentru 2010 capitaluri propriiîntreprinderile au crescut cu 6% și s-au ridicat la 283.740 de mii de ruble. Principala sursă de majorare a capitalului propriu a fost profitul din anul de raportare. La 31 decembrie 2010, structura capitalurilor proprii este următoarea:

Capitalul autorizat - 87,26%;

Rezultatul reportat din anii anteriori - 12,7%;

Valoarea datoriilor la 31 decembrie 2010 a crescut și s-a ridicat la 117 065 mii ruble. Ponderea creditelor şi împrumuturilor a fost de 81,7%. Față de 2010, valoarea creditelor și împrumuturilor a scăzut cu 13%. Valoarea datoriilor curente a scăzut cu 6%.

Analiza soldului activelor și pasivelor indică performanța satisfăcătoare a organizației.

În tabel. 2.1.3 prezintă performanța financiară a SUE „Tattekhmedfarm”.

Tabelul 2.1.3. Indicatori financiariîn SUE „Tattekhmedfarm”

Numele indicatorului
Indicatori de lichiditate: Rata de lichiditate absolută Rata de lichiditate rapidă Rata curentă Indicatori structura capitalului: Raportul de independență financiară (EQ/TA) Total datorii față de capitaluri proprii (TD/EQ) Indicatori de rentabilitate: Rentabilitatea vânzărilor (ROS), % Rentabilitatea capitalului propriu (ROE)% Rentabilitatea activelor circulante (RCA), % active circulante(RFA), % Indicatori de activitate a afacerii: Cifra de afaceri a activelor (FAT), ori Cifra de afaceri a activelor (TAT), ori Cifra de afaceri a stocurilor (ST), ori	0.03 0.68 1.3 0.68 0.45 15.5 10.1 16.9 11.83 0.75 0.44 2.5	0.21 0.7 1.5 0.72 0.38 17.3 11.54 20.08 14.2 0.81 0.47 2.7	0.03 0.78 1.7 0.7 0.41 92.3 20.4 30.7 27.2 0.2 0.15 0.68

Manifestarea externă a stabilității financiare este solvabilitatea. Solvabilitatea este capacitatea unei întreprinderi de a-și îndeplini în timp util și pe deplin obligațiile de plată care decurg din tranzacții comerciale, credit și alte tranzacții de plată. Evaluarea solvabilității întreprinderii este determinată la o anumită dată. Capacitatea unei întreprinderi de a-și plăti obligațiile pe termen scurt la timp și fără întârziere se numește lichiditate.

Rata curentă de lichiditate care caracterizează securitatea generală a companiei capital de lucru pentru desfășurarea activităților de afaceri și rambursarea la timp a obligațiilor curente ale companiei, se calculează astfel:

K = active curente / pasive pe termen scurt

Pentru 2008: K= 158977/115989=1,3

Pentru 2009: K= 155497/104189=1,5

Pentru 2010: K= 188472/110027=1,7

Rata curentă de lichiditate a crescut la 1,7 la sfârșitul perioadei de raportare.

Rata de lichiditate rapidă, reflectând ponderea pasivelor curente acoperite de numerar și vânzarea titlurilor de valoare pe termen scurt:

K=( bani gheata+ investiții financiare pe termen scurt + conturi de creanță) / pasive pe termen scurt

Pentru 2008: K= (3494+425+75237)/115989=0,68

Pentru 2009: K= (22028+425+51052)/104189=0,70

Pentru 2010: K=(3878+1199+81511)/110027=0,78

Rata de lichiditate rapidă a crescut în perioada de raportare de la 0,68 la 0,78.

Rata de lichiditate absolută, reflectând ponderea pasivelor curente acoperite exclusiv de numerar:

K = numerar/datorii curente

Pentru 2008: K= 3494/115989=0,03

Pentru 2009: K= 22028/104189=0,21

Pentru 2010: K=3878/110027=0,03

Coeficient de autonomie ( independenta financiara), care determină gradul de independență al societății față de sursele externe de finanțare și caracterizează cota fonduri proprii in balanta:

K \u003d capital propriu / activ total

Pentru 2008: K= 265846/385956=0,68

Pentru 2009: K= 270420/375181=0,72

Pentru 2010: K= 283740/400805=0,7

Coeficientul de autonomie a crescut de la 0,68 la 0,7.

Raportul dintre pasivele totale și capitalurile proprii, care determină valoarea fondurilor împrumutate atrase de companie pentru o rublă de fonduri proprii investite în active:

Pentru 2008: K= 120110/265846=0,45

Pentru 2009: K= 104761/270420=0,38

Pentru 2010: K= 117065/283740=0,41

Rentabilitatea vânzărilor, reflectând ponderea profitului net în volumul vânzărilor:

Profit / vânzări nete

Pentru 2008: R=(26869/172502)*100=15,5

Pentru 2009: R=(31230/179946)*100=17,3

Pentru 2010: R=(57900/62719)*100=92,3,

A crescut la 92,3.

Rentabilitatea capitalurilor proprii ale companiei, care determină eficiența utilizării fondurilor investite în întreprindere:

R= profitul / capitalul propriu al întreprinderii

Pentru 2008: R=(26869/265846)*100=10,1

Pentru 2009: R=(31230/270420)*100=11,54

Pentru 2010: R=(57900/283740)*100=20,4,

A crescut la 20,4.

Rentabilitatea activelor circulante, reflectând eficiența utilizării activelor circulante și arătând ce profit aduce o unitate din capitalul de lucru al companiei:

Profit / active curente

Pentru 2008: R=(26869/158977)*100=16,9

Pentru 2009: R=(31230/155497)*100=20,08

Pentru 20010: R=(57900/188472)*100=30,7,

A crescut la 30,7.

Rentabilitatea activelor imobilizate, reflectând eficiența utilizării activelor imobilizate și arătând ce profit aduce o unitate de capital imobilizat a unei companii:

Profit/ active imobilizate

Pentru 2008: R=(26869/226979)*100=11,83

Pentru 2009: R=(31230/219684)*100=14,2

Pentru 2010: R=(57900/212334)*100=27,2,

Evaluarea activității de afaceri

Cifra de afaceri a mijloacelor fixe:

O = venituri din vânzări / prima secțiune a activului

Pentru 2008: O=172502/226979=0,75

Pentru 2009: O=179946/219684=0,81

Pentru 2010: O=62719/212334=0,2,

a scăzut la sfârșitul perioadei de raportare la 0,2.

Cifra de afaceri a activelor:

O = venituri din vânzări/moneda bilanţului

Pentru 2008: O=172502/385956=0,44

Pentru 2009: O=179946/375181=0,47

Pentru 2010: O=62719/400805=0,15,

a scăzut cu 33% față de 2008 și s-a ridicat la 0,15.

O = venituri din vânzări/inventar

Pentru 2008: O=172502/68030=2,5

Pentru 2009: O=179946/66521=2,7

Pentru 2010: O=62719/91044=0,68.

În 2010 s-a încasat profit net, care este cu 3% mai mult decât același indicator al anului precedent. Profitul net ca sursă de reaprovizionare a capitalului de lucru mărește stabilitatea financiară a întreprinderii.

Indicatorii de rentabilitate au crescut față de anul precedent și sunt la un nivel destul de ridicat, ceea ce indică eficacitatea activității economice.

2.2 Analiza sistemului de management al personalului în SUE „Tattekhmedfarm”

Activitățile SUE „Tattekhmedfarm” în domeniul managementului personalului au fost desfășurate în conformitate cu strategia de dezvoltare a întreprinderii, scopurile și obiectivele politicii de personal.

Cea mai importantă prioritate pentru dezvoltarea cu succes și competitivitatea Întreprinderii Unitare de Stat „Echipamente medicale și farmacie din Tatarstan” este asigurarea calității înalte a potențialului de personal al întreprinderii.

Principalele sarcini ale departamentului de personal sunt:

satisfacerea nevoilor întreprinderii în personal competitiv;

asigurarea nevoilor întreprinderii în ținerea evidenței personalului pe principiile eficienței, raționalității și eficienței;

formarea unor mecanisme eficiente de reglementare, juridice, organizatorice și de personal pentru atragerea și utilizarea rațională a resurselor umane ale întreprinderii;

formularea de propuneri pentru dezvoltarea unor măsuri eficiente în domeniul politicii de personal a întreprinderii, îmbunătățirea statutului social și profesional al conducerii și lucrătorilor din domeniul farmaceutic ai întreprinderii.

Pe fig. 2.2.1 arată structura departamentului de personal.

Departamentul de personal al întreprinderii îndeplinește o serie de funcții, printre care:

planificarea pe termen lung a dezvoltării întreprinderii în domeniul politicii de personal;

determinarea nevoii curente și viitoare de personal;

formarea unei bănci de date cu privire la conducerea și personalul farmaceutic al întreprinderii în diverse domenii de activitate a personalului;

formarea unei rezerve de personal de conducere al instituțiilor de farmacie ale întreprinderii;

Orez. 2.2.1 Structura departamentului de personal.

stabilirea de relații directe și de lungă durată cu Centrele de ocupare a forței de muncă ale instituției bugetare de stat, instituții de învățământ profesional secundar, superior, suplimentar;

asistență în angajarea absolvenților instituțiilor medicale de învățământ profesional secundar și superior și adaptarea ulterioară a acestora la întreprindere;

formarea avansată a lucrătorilor de conducere și farmaceutici ai întreprinderii;

activarea muncii cu veteranii (pensionarii) întreprinderii;

crearea unei baze informaționale și analitice asupra dinastiei muncitorești ale lucrătorilor farmaceutici ai întreprinderii; privind acordarea angajaților întreprinderii cu premii de stat și departamentale, forme de încurajare a întreprinderii;

organizarea de concursuri de calificare profesională.

Tabelul 2.2.1. Compoziția de vârstă a SUE „Tattekhmedfarm”

Vârsta medie a personalului la întreprindere a fost de 39,9 ani (în 2008 - 40,3 ani), în timp ce proporția personalului cu studii superioare a crescut de la 34,5% la 36,7% față de 2008.

Din tabelul 2.2.1. se poate observa că componenţa personalului tânăr este în creştere, iar cea a personalului cu vârsta de 30-45 de ani este în scădere.

Orez. 2.2.2. Numărul de angajați la sfârșitul anului 2010

Din fig. 2.2.2 se poate observa că în 2009 numărul efectiv la întreprindere a crescut cu 50 de persoane față de 2008 și se ridica la 1550 de persoane la sfârșitul anului. În 2010, numărul efectiv de angajați la întreprindere a crescut cu 40 de persoane față de 2009 și se ridica la 1.590 de persoane la sfârșitul anului.

În continuare, luați în considerare compoziția calitativă a personalului SUE „Tattekhmedfarm”. În tabel. 2.2.2 reflectă datele de personal privind educația la sfârșitul anului 2010. Conform tabelului, componenta principală a personalului cu studii medii profesionale, care reprezintă 42,07% din total, cu studii superioare - 34,2%.

Tab. 2.2.2. Compoziția calitativă a personalului pe educație SUE „Tattekhmedfarm” pentru 2010

În tabel. 2.2.3 prezintă date privind personalul pe vechime în muncă pentru anul 2010. Practic, personalul are experiență de lucru până la 1 an - 24,65%, de la 1-4 ani - 24,52% și peste 20 de ani - 20,56%.

Tab. 2.2.3. Compoziția calitativă a personalului în funcție de experiența de lucru a SUE „Tattekhmedfarm” pentru 2010

În tabel. 2.2.4 prezintă date privind personalul pe categorii. Din tabel rezultă că personalul principal este format din farmaciști - 33,4%, farmaciști - 21,8%, manageri - 21,1%. Alte posturi reprezintă 23,5% din total.

Tab. 2.2.4. Compoziția calitativă a personalului pe categorii SUE „Tattekhmedfarm” pentru 2010

În tabel. 2.2.5 arată componența pe sexe a întreprinderii.

Tab. 2.2.5. Compoziția de gen a SUE „Tattekhmedfarm”

Compoziția de gen

Din Tabel. 2.2.5 se constată o scădere a compoziției masculine. Compoziția feminină a crescut până la sfârșitul anului 2010 cu 27 de persoane față de 2008.

Rata de rotație a personalului a crescut față de anul precedent și a constituit 42,57 (40,72% în 2008).

TC = numărul mediu anual de disponibilizați * 100 / numărul mediu anual.

Pentru 2008: TK=(630*100)/1547=40,72

Pentru 2009: TK=(639*100)/1587=40,26

Pentru 2010: TC=(677*100)/1590=42,57

Orez. 2.2.3. Rata de rotație a personalului

Un nivel ridicat de fluctuație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe grave în managementul personalului și managementul întreprinderii în ansamblu, acesta este un fel de indicator al problemelor.

Direcțiile strategice de activitate pentru formarea și dezvoltarea personalului SUE „Tattekhmedfarm” sunt definite după cum urmează:

1. formarea avansată a specialiştilor şi managerilor;

2. dezvoltarea competențelor manageriale ale managerilor și pregătirea unei rezerve interne de personal;

Formarea muncitorilor.

Formarea personalului se desfășoară conform planurilor pe termen lung și anuale, care reprezintă partea principală a contractului colectiv al întreprinderii, precum și în conformitate cu Regulamentul „Cu privire la formarea profesională și medicală continuă a personalului” și standardul întreprinderii „ Resurse umane” dezvoltate în conformitate cu cerințele ISO 9001-2000 (GOST R ISO 9001-2001) și ISO 14001-2004.

În tabel. 2.2.6 furnizează informații despre angajații care au urmat cursuri avansate de formare și recalificare în 2010.

Tab. 2.2.6. Angajații care au urmat pregătire avansată și recalificare în 2010

tipul certificatului	analist	organizator	tehnolog	farmacist
Septembrie

Din Tabel. 2.2.6 arată că în anul 2010 au fost instruiți 205 de angajați ai întreprinderii. Instruirea este planificată pe bază bugetară, la Departamentul de Farmacie al Facultății de Pregătire Avansată și Recalificare a Specialiștilor din cadrul Universității de Stat de Medicină din Kazan a Agenției Federale pentru Sănătate și dezvoltare sociala". La finalizarea cursurilor de pregătire avansată, se eliberează un certificat de pregătire avansată și un certificat de specialist.

Acum să trecem la luarea în considerare a sistemului de motivare a activității de muncă în Întreprinderea Unitară de Stat „Taatekhmedfarm”.

În organizația în cauză, există un anumit sistem de motivare a activității de muncă. Include o listă de stimulente care afectează munca personalului. Acestea includ sistemul de standarde și beneficii economice, nivelul salariilor și distribuția echitabilă a veniturilor, condițiile și conținutul muncii, relațiile în echipă, recunoașterea din partea celorlalți și considerente de carieră, muncă interesantă, echipe externe dure și cultură internă.

Salariul constă dintr-o constantă ( rata tarifară) și părți variabile (bonus). Acest lucru face posibilă asigurarea protecției sociale a angajaților și motivarea acestora să atingă indicatorii planificați atât pentru departamentele lor, cât și pentru întreprindere în ansamblu. Nivelul de remunerare asigură atragerea și reținerea personalului cu caracteristicile profesionale și de calificare necesare la întreprindere. Conducerea utilizează, de asemenea, tipuri nemateriale de stimulente de muncă ale angajaților. În 2008 pentru performanță exemplară sarcinile de serviciu, precum și pentru serviciile speciale de muncă acordate societății și statului, peste 300 de angajați ai întreprinderii au fost distinși cu laudă, diplome și titluri onorifice.

În tabel. 2.2.7 oferă informații cu privire la remunerarea personalului.

Tab. 2.2.7. Salariu personal în SUE „Tattekhmedfarm”

Din Tabel. 2.2.7 arată că salariile în 2010 față de 2008 au crescut cu 6 milioane de ruble, iar valoarea bonusurilor a crescut cu 1 milion de ruble.

Salariile sunt plătite angajaților o dată pe lună fără întârziere, ceea ce în sine este un stimulent pentru muncă. Oamenii sunt obișnuiți cu asta și, prin urmare, au mai multă încredere în companie, încrederea lor în poziția lor crește și o apreciază.

Compania are o tradiție - felicitarea angajaților de ziua lor sau de altă natură date semnificative in viata lor, cu prezentarea unui premiu sau a unui cadou valoros. Pe lângă sărbătorirea comună a sărbătorilor naționale, evenimente semnificative ale companiei cu prezentarea de cadouri valoroase celor mai distinși angajați și scrisori de multumire, organizând diverse emisiuni, chestionare și altele activități recreative. Acest lucru permite oamenilor să se deschidă pe deplin în echipă și să se unească, să stabilească înțelegere reciprocă cu toți cei care lucrează în companie.

Organizația oferă angajaților împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă scăzută, de exemplu, pentru a se muta, a instala un telefon sau pentru a cumpăra un articol scump. Concedii medicale plătite și concedii. Pe viitor, este posibil să le oferim celor mai buni angajați zile de vacanță plătite suplimentare sau pachete de călătorie în întregime pe cheltuiala organizației sau cu reducere.

În tabel. 2.2.8 prezintă o listă de stimulente utilizate în companie.

Tab. 2.2.8. Sistemul de stimulare a personalului în organizația SUE „Tattekhmedfarm”

	Formă de stimulare
	Salariu	Remunerație, inclusiv salariile de bază și suplimentare (bonusuri, indemnizații).
	Timp liber	Furnizarea angajatului pentru activ și munca creativa zile suplimentare de concediu; program flexibil
	Program de îngrijire medicală	Alocarea de fonduri pentru organizarea asistenței medicale
	Catering	Alocarea de fonduri pentru catering în organizație
	Stimulente pentru munca	Călătorii de afaceri creative, includerea elementelor creative în procesul de lucru
	Exprimarea recunoașterii publice	Prezentarea diplomelor, insignele, postarea fotografiilor pe site
	Programe de formare a personalului	Acoperirea cheltuielilor pentru organizarea de formare (recalificare)
	Asigurare de sanatate	Atât angajații înșiși, cât și familiile lor

Mulți lideri recunosc nevoia de a încuraja oamenii să lucreze pentru organizație. Cu toate acestea, se crede că o simplă recompensă materială este suficientă pentru aceasta. Adevăratele motive care fac să depună efort maxim la muncă sunt greu de determinat, sunt extrem de complexe. Dar, după ce a stăpânit metodele moderne de stimulare a muncii, managerul își va putea extinde semnificativ capacitățile de a atrage un muncitor educat și bine-face pentru a îndeplini sarcinile cu care se confruntă organizația.

Astfel, activitatea departamentului de personal poate fi evaluată satisfăcător. În urma analizei indicatorilor de mișcare a personalului, a fost evidențiat un nivel ridicat de fluctuație a personalului, ceea ce indică deficiențe serioase în managementul personalului și în managementul întreprinderii în ansamblu.

2.3 Caracteristicile organizării unei cariere a personalului în SUE „Tattekhmedfarm”

Pentru a gestiona eficient dezvoltarea resurselor umane în

Întreprinderea a aprobat regulamentul privind rezerva personalului de conducere al farmaciilor.

Prezentul regulament stabilește procedura de formare, formare și utilizare a rezervei de personal de conducere al instituțiilor de farmacie a Întreprinderii Unitare de Stat „Tattekhmedfarm” pe baza legislației federale privind formarea personalului de conducere pentru organizațiile economiei naționale, proiectul Concept pentru dezvoltarea sistemului de sănătate în Federația Rusă până în 2012, alte acte normative, juridice ale Federației Ruse și Republicii Tatarstan.

Rezerva de personal de conducere este creată pentru a asigura calitatea înaltă a potențialului de personal al întreprinderii, a satisface nevoile întreprinderii și a reduce perioada de adaptare a angajaților atunci când sunt numiți în funcții de conducere.

Rezerva este un grup de specialiști de înaltă calificare și promițătoare, special format pe baza unor criterii directoare, care au calitățile profesionale, de afaceri, morale necesare promovării, precum și cei care și-au dovedit pozitiv în funcțiile lor.

Pe fig. 2.3.1 prezintă o diagramă a procesului de lucru cu rezerva de personal în SUE „Tattekhmedfarm”.

Orez. 2.3.1. Schema procesului de lucru cu rezerva de personal

Rezerva personalului de conducere al instituțiilor de farmacie ale întreprinderii se formează pentru posturile:

șef de farmacie;

Şef adjunct Farmacie.

Rezerva personalului de conducere a instituțiilor farmaceutice ale întreprinderii este împărțită în două categorii:

rezervă operațională - o rezervă de specialiști care sunt gata să înceapă să lucreze în viitorul apropiat sau în termen de 1-3 ani și care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului;

o rezervă promițătoare - angajați tineri cu un nivel profesional ridicat și înclinații de conducere, care în viitor (3-5 ani) vor putea ocupa funcții de conducere.

Candidații pentru includerea în rezerva personalului de conducere depun la departamentul de personal al întreprinderii:

declarație personală;

Un CV autocompletat și semnat;

Formularul „Evaluarea calităților profesionale și personale ale candidatului”, completat de persoana care a făcut recomandarea;

Materiale suplimentare care caracterizează succesele și realizările în activitatea profesională a candidatului;

fotografie color 3x4 (2 buc.).

Conform rezultatelor studiului datelor cu caracter personal și ținând cont de materialele prezentate, departamentul de personal al întreprinderii:

sistematizează informațiile care caracterizează candidații;

alcătuiește o listă unică de candidați pentru rezerva personalului de conducere cu o opinie privind respectarea cerințelor pentru fiecare candidat;

prezintă un pachet complet de documente spre examinare de către comisia de personal a întreprinderii.

Baza pentru luarea în considerare a includerii în rezerva personalului de conducere este:

trecerea țintei educație bugetară stagiu la Departamentul de Farmacie al Universității Medicale de Stat din Kazan a Agenției Federale pentru Sănătate și Dezvoltare Socială.

Selecția candidaților pentru includerea în rezerva personalului de conducere al întreprinderii se realizează de către comisia de personal.

Pentru fiecare dintre candidații identificați, are loc un vot deschis prin apel nominal. Hotărârea comisiei se ia cu majoritatea simplă de voturi a membrilor comisiei de personal prezenți la ședință.

Componența comisiei de personal se aprobă prin ordin al directorului general al întreprinderii. Comisia de personal a întreprinderii poate include grupuri de experți în anumite domenii ale formării rezervei, incl. pe rezerva personalului de conducere al farmaciilor.

Pe baza rezultatelor ședinței, comisia de personal (ținând cont de opinia grupului de experți) ia una dintre următoarele decizii:

privind includerea candidatului în rezerva operațională a personalului de conducere al întreprinderii;

privind includerea candidatului în rezerva prospectivă a personalului de conducere al întreprinderii;

privind refuzul de a include un candidat în rezerva personalului de conducere al întreprinderii.

Hotararea comisiei de personal se intocmeste sub forma unui protocol semnat de presedintele, membrii si secretarul comisiei. Lista unificată a rezervei personalului de conducere se aprobă prin ordin al directorului general. Lista unificată de candidați pentru rezerva personalului de conducere este revizuită după caz ​​(dar cel puțin o dată la șase luni).

Pentru a utiliza eficient rezerva de personal de conducere și a lucra cu aceasta, departamentul de personal formează și menține o bază de date electronică a rezervei de personal de conducere, monitorizează posturile vacante ale personalului de conducere din instituțiile de farmacie.

Un specialist înscris în rezerva personalului de conducere are dreptul prioritar la pregătire avansată, stagii și îndeplinirea atribuțiilor oficiale ale funcționarilor superiori absenți temporar în modul prescris.

Controlul asupra eventualelor modificări ale funcției candidatului: numirea într-o funcție, excluderea din rezervă cu indicarea motivului (concedierea, mutarea în altă locație, scăderea eficienței și eficacității în muncă etc.); efectuat de şeful compartimentului personal pe baza ordinului directorului general.

Specialiștii care se află în rezerva personalului de conducere sunt excluși de pe lista rezervei de personal de conducere în următoarele cazuri:

depunerea unei cereri personale;

numirea în funcția de șef sau adjunct al șefului unei instituții de farmacie;

apariția sau stabilirea unor împrejurări care împiedică numirea într-o funcție de conducere.

Eficacitatea și eficiența muncii cu rezerva personalului de conducere este unul dintre indicatorii de performanță ai departamentului de personal.

3.
Principalele direcții de îmbunătățire a managementului carierei personalului în organizație

3.1 Justificarea proiectului de îmbunătățire a managementului carierei personalului în organizație

Mulți manageri care intervievează constant angajații cu privire la motivele concedierilor și tranzițiilor lor au auzit de mai multe ori că un specialist a plecat din cauza lipsei perspectivelor de carieră și din cauza prezenței acestei perspective în altă companie. Angajații doresc să vadă perspectiva dezvoltării lor profesionale și de carieră în cadrul aceleiași companii și, dacă este posibil, vor lucra în organizație pentru o perioadă foarte lungă de timp. În caz contrar, apare o situație standard - concedierea unui angajat și transferul la o altă companie.

Și după cum vedem din analiza celui de-al doilea capitol, nu există un sistem bine definit de creștere a carierei în SUE „Tatekhmedfarm”.

Mulți recrutori iuteși la primul interviu vor pune cu siguranță întrebarea: „În ce poziție te vezi peste 1 an, peste 5 ani”. Și o fac corect. Pentru că conștientizarea perspectivelor de creștere și obținere de noi beneficii este cea care va atrage un potențial angajat să-și investească eforturile. Creșterea carierei este un proces de îmbunătățire regulată a statutului unei persoane, asociat cu creșterea bogăției sale materiale, oferind un sentiment de siguranță, creșterea stimei de sine și un sentiment de satisfacție cu viața.

Fiecare pas în avansarea în carieră include promovarea (statutul), extinderea funcțiilor, dobândirea de noi cunoștințe și profesionale și drepturi (realizarea de sine), creșterea veniturilor materiale și consolidarea beneficiilor (securitate).

Pentru a gestiona eficient o carieră, este necesar să construiți o carieră de farmaciști / farmaciști în SUE „Tattekhmedfarm”.