Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru

Poate fi prea îndrăzneț să spunem că retailul a fost cea mai timpurie formă de comerț. Documentele istorice menționează însă comercianți ambulanți care, pe vremea sașilor, au călătorit prin țară și vindeau diverse mărfuri. Târgurile comerciale au fost o parte importantă a modului de viață al Angliei de Nord, iar Domesday Book înregistrează piețe în multe zone non-urbane, cum ar fi moșiile regale sau moșiile bisericii. În ea, de exemplu, se menționează „zece negustori din afara porților mănăstirii” din Abingdon (Berkshire).

La începutul Evului Mediu, structura societății a continuat să se schimbe. Orașele erau înființate de proprietarii locali, de obicei erau planificate în jurul centrului, unde se ținea săptămânal un bazar și târguri anual. Aceste orașe „noi” erau adesea situate în locuri convenabile - pe principalele rute comerciale, iar prosperitatea lor depindea de succesul piețelor. Există o înregistrare că în Thame (Ochfordshire) arhiepiscopul de Lincoln a închiriat loc de tranzacționare pe piata centrala, „pentru o chirie mare s-a oferit”, este un indicator inconfundabil al prosperității orașului. În antichitate, multe dintre „chirii” erau plătite mai degrabă în bunuri și servicii decât în ​​bani. În vremurile pre-saxone, comerțul cu troc era activ pe piață, când un tip de produs era schimbat cu altul. Cu toate acestea, dificultățile cu care a fost asociată o astfel de afacere, precum și utilizarea și preferința mai largă pentru bancnote ca plată, au determinat declinul treptat al acestui tip de comerț.

Cronica anglo-saxonă indică faptul că până la începutul secolului al X-lea strada principală din Winchester a fost numită Ceep Street (Market Street), amplasarea ei datorită necesității de a deservi atât orașul roman, cât și orașul medieval. În multe orașe antice, au supraviețuit și alte nume de străzi similare, cum ar fi strada Cornmarket (strada Pieței Pâinii), indicând concentrarea unui anumit tip de comerț într-un singur loc. Deși date despre activitati de marketingîntreprins de negustori individuali și nu s-a păstrat, este evident că într-o zonă de concentrare, să zicem, comercianții de cereale, pentru a reuși în comparație cu vecinii, era nevoie de ceva mai mult decât spații și mărfuri.

Comerțul, desigur, nu a fost lipsit de concurență, iar creșterea succesului unui loc a venit adesea în detrimentul declinului altuia. Piețele rivale trebuiau să fie amplasate la „șase și două treimi de milă” una de cealaltă pentru a evita conflictele de interese, dar oamenii nu au mers neapărat pe piața lor locală. O înregistrare din 1416 notează că sătenii din Caxham au mers la piața lui Abingdon în loc să meargă la piața mai apropiată de la Wellingford. Prin urmare, interesul cumpărătorilor nu a fost în niciun caz limitat la cea mai apropiată piață. Este interesant să speculăm cu privire la motivele acestui lucru.

Piețele medievale depindeau de sursele locale de alimente perisabile, deoarece călătoriile la acea vreme consumau prea mult timp pentru a permite transportul pe distanțe lungi de alimente. Cu toate acestea, cumpărătorii au parcurs distanțe considerabile pentru a cumpăra anumite bunuri. De exemplu, au plecat într-o excursie prin Anglia pentru a cumpăra cai și oi, au mers într-un loc potrivit pentru a aduce pietre de moară, într-unul dintre porturi, de exemplu, în Southampton, era posibil să cumpere sticlărie importată din Italia înainte de cum în secolul al XIV-lea au început să fie făcute în Anglia. Dezvoltarea comerțului de-a lungul secolelor poate fi privită ca un proces strâns legat de evenimentele vieții sociale.

În ultimii mii de ani, comerțul cu amănuntul a continuat să se dezvolte. Indiferent ce mărfuri noi apăreau, întotdeauna existau negustori care puteau să le vândă. Odată cu deschiderea unor noi rute comerciale internaționale, gama de mărfuri a crescut, s-au deschis unități de vânzare cu amănuntul specializate care vindeau mărfuri de import foarte apreciate precum ceai, mirodenii și mătase. În același timp, a crescut și producția locală de mărfuri de bază, iar importanța funcției retailerului de a lega producătorul de consumator a devenit mai evidentă.

În ultimii 150 de ani în cu amănuntul au avut loc schimbări și mai semnificative. Impactul revoluției industriale a venit în două direcții. În primul rând, creșterea urbanizării a însemnat că mai mulți consumatori se adunau într-o zonă mică, ceea ce înseamnă că magazinele din orașe au devenit o sursă necesară pentru deservirea populației locale. J. Dawson a remarcat că „centrele urbane au devenit punctul central al comparației cu amănuntul, deoarece numărul consumatorilor cu un venit mediu a crescut, iar transportul de masă s-a concentrat în centrele orașelor”.

În al doilea rând, o creștere semnificativă a volumului de produse fabricate nu a îndepărtat doar oamenii de Agricultură, a făcut posibilă și producția unui număr mare de mărfuri în industria prelucrătoare. Prin urmare, pentru ca produsul să ajungă la cumpărător, au fost necesare canale de distribuție mai lungi. În plus, schimbările semnificative în domeniul transportului și transportului au crescut viteza și comoditatea legăturilor comerciale pentru toate tipurile de mărfuri. J. Jeffries a descris „originile marketingului național direcționat de marile întreprinderi către comercianții cu amănuntul și achizițiile în vrac de către marii comercianți cu amănuntul direct de la producători”. B. Lancaster și J. Ferry au studiat dezvoltarea magazinelor universale și au observat că la începutul secolului XX, sursele de mărfuri erau internaționale, deși numărul lor era foarte limitat. Între timp, dezvoltarea tehnologiilor de depozitare a produselor perisabile a făcut posibilă creșterea lungimii canalelor de distribuție a alimentelor fără a-și pierde eficiența.

J. Dawson a susținut că „deși piața era dominată de afaceri cu amănuntul deținute de o familie independentă, până în 1900, atât în ​​sectorul cooperativ de consum, cât și în sectorul capitalist, au apărut organizații mai mari”. Potrivit lui J. Jeffries, până la acel moment în Marea Britanie existau 94 de firme cu peste 25 de sucursale. Acestea erau în principal întreprinderi specializate în industria încălțămintei, în vânzarea de ziare și produse alimentare. Locurile de localizare a acestora s-au schimbat odată cu dezvoltarea centrelor comerciale „în stilul de tranzit urban” și a galeriilor comerciale la gările suburbane. De fapt, astfel de locuri erau peste tot unde exista posibilitatea de a aborda un număr mare de potențiali cumpărători. marketing cu amănuntul

Pe parcursul secolului XX, comerțul cu amănuntul a evoluat în multe direcții. Una dintre marile schimbări a fost introducerea comerțului cu amănuntul la mijlocul anilor 1950. autoservire. A început în magazinele alimentare, dar apoi s-a extins în alte sectoare. Mișcarea a adus o schimbare majoră în modul în care au fost efectuate tranzacțiile cu amănuntul și, de asemenea, a permis creșterea rapidă a comerțului cu marjă scăzută („începeți la nivel ridicat și vindeți jos!”). Accentul s-a mutat pe display și merchandising, deoarece provocarea de a prezenta produsul în cel mai atractiv mod posibil pentru a asigura selecția lui de pe rafturi a căpătat o importanță mai mare. Retailerii de succes nu uită niciodată importanța satisfacerii nevoilor consumatorilor, dar S. Levy și G. Zeitman au presupus că marketingul este un instrument de schimbare socială semnificativă. „Aplicarea în continuare a principiilor de marketing a condus la dezvoltarea de noi formate de vânzare cu amănuntul, cum ar fi marile hipermarketuri și mici comercianți cu amănuntul întreprinderi mici de nișă care înțeleg importanța concentrării pe o poziție mai degrabă decât a încerca să satisfacă nevoile unei piețe standard, nediferențiate.

Recent, nevoia de plasare teritorială în imediata apropiere a cumpărătorului a devenit mai puțin urgentă. Datorită creșterii numărului de pasionați de mașini și a celor care folosesc vehicule personale, comercianții cu amănuntul nu mai trebuie să urmeze urmele migrației cumpărătorilor. Comercianții cu amănuntul au reușit să distragă atenția cumpărătorilor de la centrele urbane către locații din afara orașului, dând un nou impuls retailului și marketingului în această zonă. Un număr semnificativ de consumatori sunt pregătiți să meargă la cumpărături în mall și consideră astfel de activități ca pe o formă de agrement. În plus, un sistem de comunicații mai eficient ajută la asigurarea faptului că cumpărătorii sunt mult mai informați atât despre plasarea, cât și despre disponibilitatea unei game largi de produse. În plus, marketingul cu amănuntul s-a dezvoltat, în special prin beneficiile brandingului și capacitatea de a extinde drepturile de branding în alte domenii, cum ar fi Sainsbury's Bank Boots Opticians.

Prin utilizarea noilor tehnologii, comercianții cu amănuntul au putut afla mai multe despre produsele pe care clienții lor le cumpără efectiv, precum și să sporească eficiența - în special prin introducerea codurilor de bare și scanarea. Recent, comercianții cu amănuntul au recurs la tehnologii de informare și comunicații mai avansate pentru a-și conduce afacerea. Gestionarea bazelor de date, utilizarea cardurilor de fidelitate și a altor modalități de obținere a informațiilor pot duce la un nivel mai ridicat de personalizare a ofertelor; la aceasta putem adauga si succese in domeniul marketingului direct.

În plus, atât comercianții cu amănuntul, cât și clienții sunt acum capabili și dispuși să caute furnizori din întreaga lume. Acest lucru se reflectă în gama de supermarketuri alimentare, unde fructele și legumele proaspete, cândva considerate sezoniere, sunt acum disponibile. pe tot parcursul anului. Multe produse exotice apar acum în magazinele cu amănuntul din Marea Britanie. Și odată cu creșterea World Wide Web ( www. orice vânzare cu amănuntul. org- există într-adevăr prea multe date pentru a include link-uri specifice aici) consumatorii pot merge în mii de locuri suplimentare și pot beneficia de oferte care anterior nu erau disponibile. Prin urmare, rolul marketingului în industria de retail trebuie privit într-un mod nou pe măsură ce intrăm în secolul XXI.

BIBLIOGRAFIE

1. Malcolm Sullivan și Dennis Adcock. Marketing cu amănuntul. Saint Petersburg. Editura „Niva”. 2004

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Fundamentele organizării și dezvoltării comerțului cu amănuntul, metodele, funcțiile și tipurile acestuia. Cumpărarea și vânzarea de mărfuri. Organizarea comerțului cu amănuntul al supermarketului „Paterson”, factori și condiții care influențează activitatea acestuia. Stimularea vânzărilor, atragerea clienților.

lucrare de termen, adăugată 15.11.2010


Clasificare, tipuri de comercianți cu amănuntul și principalele lor caracteristici. Caracteristicile comerțului cu amănuntul în Rusia și Republica Tatarstan în stadiul actual al economiei. Dezvoltarea rețelelor de comerț cu amănuntul. Evoluția formatelor de retail.

lucrare de termen, adăugată 04.12.2008


Specific și tipuri de comerț cu amănuntul. Forme și metode de vânzare. Forme organizatorice managementul comerțului cu amănuntul și analiza dezvoltării întreprinderilor comerciale în regiunea Moscovei. Mediul intern și produsul de bază. Direcții de eficiență a comerțului cu amănuntul.

lucrare de termen, adăugată 27.02.2009


Baza teoretica caracteristici economice cifra de afaceri cu amănuntul. Indicatori ai cifrei de afaceri din comerțul cu amănuntul, caracteristicile acestora și corelarea echilibrului. Principalele tendințe de dezvoltare și eficiența globală a planificării cifrei de afaceri a comerțului cu amănuntul.

lucrare de termen, adăugată 09/01/2009


Rolul și importanța comerțului cu amănuntul în condițiile pieței. Clasificarea întreprinderilor de comerț cu amănuntul. Nota activitate economicăîntreprinderile de comerț cu amănuntul pe exemplul IP Statsuk T.V. Recomandări de bază pentru îmbunătățirea activităților.

teză, adăugată 25.06.2013


Conceptul de retail. Activitati de achizitii ale organizatiilor comerciale. Principalele forme de comerț cu amănuntul. Structura comerțului cu amănuntul. Lucrări comerciale pe cu amănuntul bunuri. Promovarea vânzărilor în sectorul retail.

lucrare de termen, adăugată 26.11.2012


Esența și specificul comerțului cu amănuntul, soiurile și formele sale. Studiul deciziilor de marketing privind gama de produse, designul magazinului, publicitate, recursuri și media publicitare, nivelurile prețurilor. Evaluarea nivelului de marketing într-o rețea de retail.

lucrare de termen, adăugată 02/09/2010


Analiza semnificației și a funcției activități de vânzare cu amănuntul. Metode și forme de vânzare în comerțul cu amănuntul. Studiul formării și dezvoltării sistemului de merchandising. Luarea în considerare a unei situații practice (studiu de caz) pe exemplul unui magazin de accesorii de cusut „Vse for Sewing”.

lucrare de termen, adăugată 04.01.2012


Conceptul, esența și funcțiile comerțului cu amănuntul, starea sa actuală și perspectivele de dezvoltare în Federația Rusă. Clasificarea și regulile de funcționare ale întreprinderilor de comerț cu amănuntul. Analiza locului întreprinderilor mici de comerț cu amănuntul în dezvoltarea economiei naționale.

lucrare de termen, adăugată 24.12.2010


Prognoza și analiza tendințelor în dezvoltarea cifrei de afaceri a comerțului cu amănuntul în uniunea regională a consumatorilor Sergievsky. Direcții pentru creșterea competitivității, creșterea cifrei de afaceri în comerțul cu amănuntul a uniunii regionale de consumatori Sergievsky într-o economie instabilă.

Origine La începutul dezvoltării societății, schimbul de produse se desfășura pe piețe, unde se colectau toate produsele fabricate în vecinătate: produse alimentare, îmbrăcăminte și bunuri pentru casă și serviciu. Deschiderea pieței a necesitat o carte regală, care să acorde comercianților anumite libertăți față de stăpânii locali în schimbul taxelor colectate în vistieria regală. Târgurile se țineau mai rar, dar aveau o amploare mai mare, oferind populației locale posibilitatea de a cumpăra ustensile și bunuri de lux din regiunile îndepărtate. Pe măsură ce comerțul creștea în orașe, piețele au devenit mai mari, mai specializate și adesea fixate într-un singur loc sub forma unor clădiri speciale cu acoperișuri.

Numărul piețelor s-a schimbat de-a lungul secolelor. În Kievul comercial înfloritor din secolul al XI-lea, existau 8 piețe specializate. În 1600, existau aproximativ 800 de piețe în Anglia și Țara Galilor, cu aproximativ 300 de piețe care vindeau un singur tip de produs - cereale, fructe și piele. creşterea populaţiei şi dezvoltare economică a dus la apariția comerțului privat - nu numai comercianții ambulanți, angrosistii, ci și micii dealeri finali (care nu erau angajați în comerțul cu ridicata) au început să se angajeze în el.

Atelierele care își vindeau produsele există de mult în orașe, deoarece cizmarii, brutarii și croitorii își distribuiau marfa pe teritoriul lor. Au oferit marfa cumpărătorului de la fereastra atelierului cu vedere la stradă, la început doar între zilele de piață. De-a lungul timpului, producția și vânzarea mărfurilor prin magazin au fost împărțite geografic: mărfurile au fost achiziționate și vândute de proprietarii magazinelor.

General sau specializat Până în secolul al XVIII-lea, magazinele de vânzare cu amănuntul și metodele de vânzare a mărfurilor s-au schimbat semnificativ - au apărut stocuri mari de mărfuri de diverse sortimente. Nevoia de a satisface nevoile umane de bază a dus la apariția magazinelor de mărfuri generale (magazine generale) sau a magazinelor care vând mărfuri. cerere zilnică. Aceeași nevoie le-a redus simultan rolul. Magazinele generale nu au suportat concurența, proprietarii le-au reorganizat în magazine specializate.

Magazin general (abreviar magazin universal) - un magazin mare care vinde o gamă largă de produse alimentare și/sau industriale. Primele magazine universale au apărut în Franța la mijlocul secolului al XIX-lea și s-au răspândit ulterior în alte țări. Aristide Boucicault a deschis primul magazin universal din lume la Paris în 1872 sub numele „Au Bonarché”, care înseamnă „la un preț bun”. Magazin universal Au Bonarché din Paris, 1867

INOVAȚII ALE ARISTIDE BUCICOT Pentru prima dată în istoria magazinului, este permis să atingeți mărfurile cu mâinile și chiar să le încercați, ceea ce era interzis anterior. Mărfurile din același grup erau amplasate la capete diferite ale magazinului. Magazinul universal garanta înlocuirea bunurilor defecte, iar articolele demodate erau returnate în schimbul altora noi care puteau fi cumpărate cu reducere. Copiilor li s-au înmânat cărți poștale care reprezentau o parte a unei povești fascinante (au fost 67 de astfel de cărți poștale în total), iar copiii au încercat tot posibilul să-și ademenească mamele în magazin. Pentru a atrage atenția asupra magazinului, vânzările au avut loc periodic în el, Expoziții de artăși concerte de muzică. Datorită cifrei de afaceri mari, marja comercială a fost redusă de la 40% la 20%, iar ca urmare, mulți își puteau permite achiziții. Interiorul magazinului universal Le Bon Marché din Paris, 2008

Magazin universal Harrods Fondat în 1824 de Charles Henry Harrod, în vârstă de 25 de ani, la Londra, dintr-un mic magazin alimentar. Până în 1880, fiul lui Harrod transformase întreprinderea într-un mare magazin universal cu un personal de o sută de oameni. În noiembrie 1898, Harrod a deschis prima scară rulantă din Marea Britanie în magazinul său universal. Vizitatorii deosebit de impresionabili au cerut coniac pentru a-și calma nervii după încercare. În 1985, magazinul universal a fost cumpărat de miliardarul egiptean Mohammed al-Fayed, care l-a vândut Fondului de Investiții din Qatar, deținut de stat, în 2010, pentru 1,5 miliarde de lire sterline. Până în 2001, Harrods a fost furnizorul oficial al curții regale pentru Elisabeta a II-a. Este considerat unul dintre cele mai mari și mai la modă magazine universale din lume.

Un supermarket este un magazin cu autoservire relativ mare, împărțit în departamente, care oferă în principal produse alimentare și o gamă limitată de articole nealimentare.

Regele Nickle care a inventat supermarketul este discutabil, dar Franklin Winfield Woolworth este mai probabil. În 1886, Woolworth a deschis primul său magazin de nichel în Lancaster, Pennsylvania, SUA. Un an mai târziu erau 5, în 1895 - 28, iar în 1900 - 50. În 1909, deschide primul magazin în străinătate, în Marea Britanie. În 1919, averea lui era de 65 de milioane de dolari.

Caracteristicile mărfurilor din magazinele Woolworth erau marcate cu etichete de preț (la acea vreme nu existau prețuri specifice pentru bunuri. Vânzătorul însuși decidea la ce preț să vândă bunurile, în plus, acest preț se schimba constant, în funcție de rezultatele licitației și bazate pe capacitățile financiare ale cumpărătorului) erau amplasate în locuri accesibile cumpărătorilor, ceea ce făcea posibilă simțirea produsului și citirea descrierii acestuia, s-au organizat vânzări de mărfuri prost vândute, s-au încheiat contracte directe cu producătorii de mărfuri, au refuzat. serviciile intermediarilor ? magazinele au fost construite pe un sistem de autoservire (clienții înșiși ridicau mărfurile din coș, pentru care au plătit la casă)

Potrivit unei alte versiuni, principiul autoservirii a fost aplicat pentru prima dată în California în 1912, când două magazine independente, Alpha Beta Food Market din Pomona și Wards Grosetaria din Ocean Park, au decis să revizuiască sistemul de servicii și să reducă costurile cu personalul. În același timp, o parte din mărfuri au fost vândute pentru a fi vândute din spatele tejghelei.

În 1916, Clarence Saunders (SUA) a brevetat un „magazin cu autoservire” care are toate caracteristicile tipice unui supermarket, cu excepția dimensiunii: brevetul descrie o intrare cu turnichet, o zonă comercială cu culoar, proiectată astfel încât cumpărătorul poate trece pe lângă toate rafturile cu mărfuri, a luat marfa de pe rafturi și, înainte de a pleca, plătește la casă. Saunders și-a numit magazinele Piggly Wiggly, primul fiind deschis în Memphis pe 6 septembrie 1916.

Casa de marcat După extinderea gamei de mărfuri, toți antreprenorii au început să se încurce constant asupra modului de prevenire a furtului de bani de către personal. În 1879, proprietarul unei cafenele din Ohio, James Ritty, a creat prima casă de marcat care i-a împiedicat pe angajații săi de la cafenea să pună în buzunar veniturile. El a inventat și un dispozitiv care a fixat fiecare tranzacție de bani pe o rolă de hârtie. Acum proprietarul putea verifica suma de numerar din casa de marcat cu suma indicată pe rol și să afle exact câte achiziții au fost făcute pe zi. În primul model, fiecare operațiune comercială a fost fixată pe disc. Puțin mai târziu, a apărut un indicator special care a permis atât casierului, cât și cumpărătorului să vadă costul achiziției.

Ritty a început să asambleze aparate la el acasă. Dar a fost foarte incomod, așa că am deschis o mică fabrică. În 1884, John Patterson a cumpărat drepturile de a produce case de marcat și un atelier, care în acel moment avea 13 angajați. Patterson a fondat o companie de case de marcat mecanice, numind-o National Cash Register Company (NCR). Noul proprietar a adăugat noi elemente dispozitivului: un clopoțel și sertar pentru bani. De fiecare dată când sertarul era scos, se auzea un sonerie. Pentru a avea acces la conținutul cutiei, vânzătorul trebuia să înregistreze fiecare plată pentru mărfuri. Cea de-a miliona casă de marcat a fost vândută Companiei Naționale de Producție în 1911, iar doar nouă ani mai târziu compania a vândut a doua miliona casă de marcat. În anii 1960 și 1970 în străinătate, cele mai răspândite modele au fost compania suedeză XYGIN, americanul Tacc și Sveda, cash mashine japonez și Casio.

Casele de marcat în Rusia În Rusia, primele case de marcat au apărut la sfârșitul secolului al XIX-lea și doar în marile magazine metropolitane sau restaurante. În acel moment, casele de marcat au devenit parte din interior - aveau o formă foarte elegantă, erau finisate cu argint, sculpturi complicate, incrustații și aurire. După cel Mare Războiul Patriotic casele de marcat încep să fie utilizate activ în comerțul sovietic. Și abia la începutul anilor 80 a apărut o casă de marcat de încredere, fabricată în țară - „Oka” Utilizarea obligatorie a caselor de marcat în comerțul cu numerar a fost introdusă în Federația Rusă în 1993 („Legea „Cu privire la casa de marcat”). Echipament de casa de marcat a început să fie folosit ca instrument fiscal odată cu apariția memoriei fiscale.

În 1937, a apărut un alt atribut al supermarketului - cărucioarele de cumpărături. Sylvain Goldman, managerul supermarketului Humpty Dumpty din Oklahoma City, și-a dat seama că cu cât clienții ar putea transporta mai mulți, cu atât vor cumpăra mai mult. A comandat un cărucior de cumpărături pe roți de la un meșter local. Pentru ca nimeni să nu se îndoiască de scopul acestui design ciudat, Goldman a angajat oameni care conduceau cărucioare prin magazin și încărcau cumpărături în ele, încurajând clienții să le urmeze exemplul. În 1940, a primit un brevet oficial pentru un cărucior de băcănie numit: „Coș pliabil pentru transportul alimentelor într-un magazin cu autoservire”

Istoria magazinelor rusești În 1893, au fost deschise Upper Trading Rows (viitorul GUM) reconstruite într-o singură clădire. Există sute de magazine, bănci și oficii poștale, restaurante și bufete. După același model, a fost reconstruit și magazinul central de astăzi, iar apoi noul magazin universal „Mur și Maryliz”. A fost numit în onoarea fondatorilor mărcii, antreprenorii scoțieni Andrew Muir și Archibald Marylis. În 1908, a fost deschis după mai multe incendii care au distrus clădirea anterioară a galeriei comerciale. La 1 februarie 2012, Magazinul Central Central și-a oprit activitatea. Cladire inchisa pentru renovare

Comerț sovietic Primul supermarket sovietic „Frunzensky” și-a deschis porțile în septembrie 1970.

Esența principiului rețelei de organizare a comerțului cu amănuntul ca factor de creștere a competitivității unei afaceri, istoria dezvoltării comerțului în rețea în țările dezvoltate și în Rusia, construirea rețelelor de comerț cu amănuntul, organizarea managementului, precum și ca si specificul formarii si conducerii sortimentului, organizarii munca comercialași managementul personalului în lanțurile de retail. Pentru studenții specialităților de comerț, precum și pentru lucrătorii practicieni din industria comerțului.

* * *

Următorul fragment din carte Rețele de retail: strategii, economie, management (A. A. Esyutin, 2010) oferit de partenerul nostru de carte - compania LitRes.

Istoria creării și strategiei celor mai mari companii transnaționale de rețea

GOOLURI

După ce ați citit acest capitol, veți învăța:

✓ despre istoria creării celei mai mari companii comerciale americane Wal-Mart Stores, Inc., indisolubil legată de numele fondatorului său Sam Walton, precum și despre principiile managementului companiei și strategiile moderne;

✓ despre principalele etape ale formării și dezvoltării companiei franceze Carrefour Group (ea ocupă locul al doilea în lume în ceea ce privește vânzările, analiștii îi atribuie apariția unui astfel de format de tranzacționare ca hipermarket); pe principiile de organizare a managementului companiei, direcții de dezvoltare a comerțului cu amănuntul și proiecte B2B bazate pe tehnologiile informației și comunicațiilor;

✓ despre metodele de creare a avantajelor competitive la IKEA AB, care i-au permis antreprenorului suedez Ingvar Kamprad să creeze o companie cu un avantaj diferențiat sustenabil prin oferirea unui produs unic, despre structura modernă de afaceri a companiei, care să îi asigure dezvoltarea dinamică;

✓ despre principiile de bază ale strategiei de afaceri Compania engleza Marks & Spencer PLC, care a permis crearea unei companii comerciale cu o strategie unică, inclusiv studierea pieței țintă și oferirea de produse cumpărătorilor calitate bună la preturi accesibile, fabricate sub controlul firmei; veti invata si despre metodele de asigurare a avantajelor competitive ale companiei;

✓ privind structura și strategia companiei germane METRO Group; sistem de control al calității produselor vândute, dezvoltate și implementate de companie; despre planurile de dezvoltare ale companiei în Rusia;

✓ despre istoria dezvoltării companiei franceze Auchan Group - primul adept al Grupului Carrefour în crearea de hipermarketuri - și conceptul dezvoltării acesteia în Rusia.

Vom lua în considerare strategiile de dezvoltare a rețelelor de comerț cu amănuntul pe exemplul celor mai mari companii comerciale multinaționale care și-au construit munca pe o piață liberă și o concurență în continuă creștere. Aceste companii fie au intrat deja pe piața rusă, fie își exprimă dorința de a se infiltra în ea în viitorul apropiat.

Tabelul 2.1

Top 100 de comercianți cu amănuntul din întreaga lume 2000 conform Top 100 de comercianți cu amănuntul din întreaga lume 2000

2.1. Wal-Mart Stores, Inc.

Motto-ul companiei:

"Preturi mici in fiecare zi"

Wal-Mart Stores Inc. este cel mai mare lanț de retail din lume. În 2000, conform Top 100 Retailers Worldwide 2000, Wal-Mart (specializare discount) avea 4.189 de magazine în nouă țări.Vânzările s-au ridicat la 180,7 miliarde de dolari, inclusiv 17,2% în afara Statelor Unite. Rata medie anuală de creștere pentru 1996–2000 - 16,1%.

Wal-Mart generează de aproape trei ori cifra de afaceri a celui de-al doilea ca mărime vânzător cu amănuntulîn lume - Grupul Carrefour (Franţa). În plus, lanțul american de retail oferă mai mult de 10% din vânzările totale ale întregii liste a Top 100 Retailers Worldwide 2000.

Poveste scurta Creația Wal-Mart este după cum urmează.

Fondatorul Wal-Mart, Sam Walton, a absolvit Universitatea din Missouri în 1940, cu o diplomă în economie. Se ducea în afacerea cu asigurări, dar un interviu la J.C. Penney l-a adus în retail. Cariera lui Walton a început ca asistent manager la un magazin din Des Moines, unde a câștigat 85 de dolari. pe luna.

La sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial, după ce a servit în armată, a început să caute o companie de retail, deoarece a decis să înceapă propria afacere. A ajuns să francizeze un magazin universal Ben Frankin, care înregistrează pierderi, din Newport, Arkansas, iar în cinci ani l-a transformat în magazinul emblematic al unui lanț de francize din șase state. Cu toate acestea, în 1950, proprietarul localului a refuzat să reînnoiască contractul de închiriere, iar Sam Walton s-a mutat în Bentonville, Arkansas, unde a deschis un magazin cu autoservire, care era al treilea ca mărime din întreaga țară și se numea Walton's Cheap Store. Până în 1962, afacerea sa includea 15 magazine, dintre care majoritatea operau sub sistemul de franciză Ben Frankin.

În anii 1960 Pionierii cu prețuri mici au fondat companii în principal în nord-estul Statelor Unite. Sam Walton a călătorit în multe astfel de magazine, a studiat principiile muncii lor și a ajuns la concluzia că acest tip de comerț este o „scânteie” noua revolutie. Nu a reușit să-l convingă pe Ben Frankin să transforme magazinele francizate în lanțuri de magazine. preturi mici, iar în 1962 și-a deschis primul magazin cu reduceri Wal-Mart în Rogers, Arkansas. Wal-Mart are încă sediul în Bentonville.

Inițial, compania a identificat locuitorii orașelor mici cu o populație de cel mult 35 de mii de oameni drept clienți țintă. Strategia Wal-Mart a fost ca magazinele sale să ofere mărci cunoscute la prețuri mici. Cu toate acestea, Sam Walton a simțit că cheia succesului o reprezintă relațiile cu oamenii: clienții și angajații, pe care îi numea parteneri, ca în J.C. Penney. El a spus: „Scopul nostru a fost întotdeauna să facem ca firma noastră să fie cea mai bună. Suntem absolut siguri că, pentru a fi cei mai buni, este necesar să creăm o atmosferă bună și, mai presus de toate, să ne amintim interesele partenerilor. Dacă reușești cu adevărat să faci asta, oamenii vor asigura succesul afacerii tale. Sam Walton a murit în 1992, la vârsta de 74 de ani, dar spiritul și ideile sale rămân forța motrice din spatele Wal-Mart. Astăzi Wal-Mart Stores, Inc. este cea mai mare corporație din lume. În 2003, vânzările sale s-au ridicat la 263,3 miliarde de dolari, adică 2,5% din produsul național brut al SUA. Această companie are o influență deschisă sau ascunsă asupra fiecărui tip de comerț cu amănuntul și en-gros de pe planetă (volumul comerțului în 2005 s-a ridicat la 285 de miliarde de dolari).

Efectul monstrului Bentonville asupra prețurilor este chiar numit „efectul Wal-Mart”, iar acest efect este mult mai de încredere în controlul inflației decât toate eforturile președintelui Rezervei Federale din SUA. New England Consulting Group a calculat că până în 2005 Wal-Mart își va economisi clienții aproximativ 25 de miliarde de dolari. Și potrivit Wal-Mart însuși, datorită impactului prețurilor lor scăzute asupra concurenților, consumatorii americani vor economisi un total de 125 de miliarde de dolari într-un an.

Memoriile lui Sam Walton despre istoria creării companiei sunt descrise în cartea Made in America: How I Built Wal-Mart. Ele mărturisesc inspirația, curajul și munca grea care au făcut posibilă realizarea visului autorului de a crea chiar cea mai bună întreprindere cu amănuntul.

Potrivit lui Sam Walton, încă de la început „s-a îndrăgostit de retail”. Cu toate acestea, procesul de acumulare a cunoștințelor, metodelor practice și a unei abordări filozofice deosebite a organizării muncii companiei nu a fost ușor. „Din propria mea experiență, a trebuit să învăț adevărul care a rămas cu mine în toți anii în care am trăit: poți învăța de la oricine”, a scris el în cartea sa. El a dobândit multe din cunoștințele sale observând funcționarea altor magazine, care în cea mai mare parte erau concurenții săi.

Prima experiență independentă a lui Walton în retail a fost atunci când, după demobilizarea în 1945, a început să lucreze ca francizat, confruntat cu laturile atât pozitive, cât și negative ale acestui tip de intrare în afacere.

În primul rând, el și prietenul său au cumpărat franciza Ben Frankin pentru un magazin cu pierderi din orașul Newport (Arkansas) cu o populație de 7 mii de oameni, în care, cu vânzări de 72 mii de dolari. pe an chiria era de 5% din această sumă. El credea că 5% este ieftin, dar nimeni din industrie nu plătea chiria atât de mare. S-au împrumutat bani pentru achiziție, iar Walton i-a putut returna doar doi ani și jumătate mai târziu, când vânzările au crescut la 175 de mii de dolari.

Lucrul în magazin a fost foarte stresant. Contractul de franciză nu dădea aproape deloc libertate de acțiune. Încărcăturile cu mărfuri erau formate central. Ben Frankin a dictat ce mărfuri să tranzacționeze, care ar trebui să fie prețurile de vânzare și de livrare, crezând că sortimentul lor este ceea ce își dorește clientul. În același timp, 80% din mărfuri trebuiau achiziționate de la Ben Frankin. Așa că, după ce lucra toată ziua la magazin, Sam mergea mai întâi la furnizori și umplea mașina și remorca de casă cu tot ce putea obține la un preț avantajos. Acest produs, pe care l-a scos la vânzare la un preț mic, a plecat „cu fluier”. Ulterior, Walton a început să folosească serviciile unui intermediar, care s-a asigurat că mărfurile sunt trimise la adresa magazinului cu un markup de 5%, în timp ce Ben Frankin a luat 25%.

Deja în Newport, Sam a început să se gândească la ideea de a reduce diferența dintre cost și prețul de vânzare, precum și la posibilitatea de a câștiga mai mult din vânzări. Cu toate acestea, acest lucru a devenit de fapt posibil abia atunci când a fost deschis primul magazin propriu. În relațiile cu Ben Frankin, acesta a fost conectat în proporție de 80% și a fost obligat să îndeplinească acordul pentru a evita probleme serioase. În același timp, cursul pentru francizații Ben Frankin a fost de mare ajutor. „Au avut un lucru grozav program de lucru pentru magazinele lor independente, un fel de a scrie un curs despre managementul magazinelor. Era educația în forma sa cea mai pură. Au dezvoltat propriul sistem de contabilitate și au scris un manual care le spunea exact ce să facă, când și cum. Această carte conținea case de marcat, situații de contabilitate și de plată, profit și pierdere, registre de contabilitate, așa-numitele cărți „depășit ieri”, prin care puteai compara vânzările din acest an cu cele de anul trecut. Într-un cuvânt, tot ceea ce are nevoie un comerciant independent pentru a face afaceri. Nu aveam experiență în contabilitate, cu excepția orelor de facultate, în care nici eu nu am strălucit deloc și am condus-o din cartea lor. Sincer să fiu, am folosit sistemul lor de contabilitate de atunci ani lungi mai târziu, după ce a început să încalce toate regulile lor în toate celelalte domenii. L-am folosit chiar și la primele cinci sau șase magazine Wal-Mart”. În același timp, chiar și atunci, Sam a înțeles că un preț mic nu era totul și a experimentat modalități de a atrage cumpărători care erau neobișnuite pentru acea vreme. Pe trotuarul din fața magazinului, au instalat mai întâi o mașină de floricele de porumb, iar apoi o mașină de înghețată soft-serve, care a fost cumpărată cu primul împrumut bancar al lui Sam. Aceste inovații au dat roade. Împrumutul a fost rambursat în doi-trei ani. În tot acest timp, Walton a trăit în cea mai strictă economie. Și apoi a eșuat. După ce "micul magazin Newport" în cinci ani a dat un volum de vânzări de 250 de mii de dolari. și 40 de mii de dolari. profituri, iar magazinul era cel mai bun din toate cele șase state în care se practica sistemul de franciză Ben Frankin, s-a dovedit că la început a existat o eroare legală la încheierea contractului de închiriere. Cert este că contractul nu includea o mențiune privind dreptul la reînnoirea preferențială a contractului de închiriere după primii cinci ani. Proprietarul a fost atât de impresionat de rezultatele magazinului, încât și-a anunțat intenția de a nu reînnoi contractul de închiriere cu orice preț, știind foarte bine că în oraș nu mai sunt spații comerciale. A decis să-i dea magazinul fiului său, după ce a cumpărat franciza și echipamentul de tranzacționare de la Sam Walton la un preț accesibil. Walton a fost forțat să se retragă, dar nu-i venea să creadă că i se putea întâmpla asta. A fost alungat din oraș, unde a creat cel mai bun magazin universal din întreaga regiune și a lucrat neobosit pentru binele comun.

După aceea, a devenit mai circumspect, a început să citească cu atenție contractele și a început să-și împingă treptat fiul cel mare către o carieră juridică. În viitor, Robert Walton s-a pregătit cu adevărat ca avocat și a devenit primul consilier juridic al Wal-Mart. El a fost cel care a făcut munca de corporatizare a companiei.

Cu toate acestea, conform amintirilor lui Sam, el nu s-a concentrat niciodată pe eșecuri și a crezut că, dacă faci un efort, atunci majoritatea minusurilor pot fi transformate în plus.

La vârsta de 32 de ani, deja un comerciant cu experiență, Sam și socrul său, în căutarea unui nou loc pentru familie, au trecut la Bentonville. Era Oras mic, care avea o populație de doar 3.000 de locuitori și avea deja trei magazine universale, deși unul era suficient. Au cumparat magazin vechi, hotărând că poate fi extins, a încheiat un contract de închiriere pentru o frizerie vecină pe o perioadă de 99 de ani. Am extins suprafața magazinului la 4 mii de metri pătrați. ft. (640 mp), a adus echipamente vechi de la Newport, a introdus auto-servirea (al treilea magazin din țară până la acel moment), iar în iulie 1950 a fost deschis - lucrările au început cu o vânzare mare. Magazinul, ca și precedentul, funcționa sub franciza Ben Frankin. Următorul magazin cu un concept similar și sub aceeași marcă a fost achiziționat în 1952 în oras mic Fayetteville.

Apoi, pe jumătate de acțiuni cu fratele său, Sam și-a cumpărat un magazin Ben Frankin într-un nou centru comercial din Kansas City. În primul an, au primit 30.000 de dolari de la magazin. profituri cu vânzări de 250 de mii de dolari. Acest lucru i-a inspirat și au decis să-și creeze propriile lor centre de cumparaturiîn Arkansas. Totuși, un antreprenor mult mai bogat a cumpărat locul pentru construcție.

Însă rețeaua necesita monitorizare constantă a activităților magazinelor, iar călătoriile cu mașina nu mai permiteau gestionarea eficientă a acesteia. După achiziționarea primei aeronave (cu două locuri), care a făcut posibilă parcurgerea rapidă a unor distanțe considerabile, s-au deschis mai multe magazine universale, inclusiv cele aflate sub franciza Ben Frankin. Banii câștigați într-un magazin au fost imediat investiți într-unul nou, iar rețeaua a continuat să se extindă.

În această perioadă de căutare constantă a unor noi modalități de dezvoltare a comerțului, Sam înțelege importanța atragerii de manageri de magazine întreprinzători și experimentați și începe să-i caute și să-i braconeze de la alte companii. Treptat, când a apărut rețeaua Wal-Mart, a fost folosit mecanismul de parteneriat - directorii au devenit proprietari de acțiuni în magazinele lor. Mecanismul de parteneriat a făcut posibilă atragerea de manageri excelenți care, pe lângă aceasta, erau interesați direct de rezultatele magazinului. De exemplu, dacă Sam a investit 50.000 USD în magazin și directorul a investit doar 1.000 USD, atunci cota de proprietate a directorului era de 2%.

Toate magazinele au fost organizate ca parteneriate, formate din Sam, fratele său și alți membri ai familiei, inclusiv copii, care și-au investit banii câștigați în afacere. În plus, directorii magazinelor au devenit acționari, care au fost invitați să intre în afacere ca parteneri comanditari cu o mică cotă de proprietate. Bazându-ne pe directorii de inițiativă, supravegherea constantă a muncii lor și introducerea a tot ceea ce am reușit să vedem de la concurenți, a dat rezultate. După 15 ani, cifra de afaceri a companiei a crescut la 1,4 milioane de dolari. în 15 magazine, iar compania a devenit cel mai mare magazin universal din SUA, dar asta nu a fost suficient pentru Sam.

În acest moment, ideea de tranzacționare cu reduceri, organizată după principiul „Cumpărați ieftin, umpleți magazinul până la ochi și vindeți și ieftin”, devenise deja cunoscută.

Irwin Chase, unul dintre pionierii influenți ai cumpărăturilor cu reduceri și proprietarul Kmart, potrivit fiului său, i-a spus odată lui Sam Walton, care și-a studiat cu mare atenție magazinele: „Dacă cheltuielile mele ar fi mai mici, aș putea vinde mărfuri și mai ieftine”. Walton a înțeles aceste cuvinte corect și exact.

Gestionând 15 magazine și având o atitudine pozitivă față de franciză în sistemul Ben Frankin, a încercat să propună ideea de tranzacționare cu reduceri proprietarilor de franciză. Dar nu s-au arătat interesați și au trebuit să înceapă să construiască singuri magazinul. Era un magazin independent Wal-Mart Discount City din Rogers, Arkansas, finanțat de familia sa, lăsându-l profund îndatorat. Magazinul Wal-Mart s-a deschis pe 2 iulie 1962. Frontonul avea două sloganuri: „Avem mai ieftin” și „Vă garantăm că veți fi mulțumit”.

Proprietarul companiei caracterizează prima perioadă de activitate a Wal-Mart astfel. Primul Wal-Mart din Rogers nu a fost deloc grozav. Veniturile au fost de 1 milion de dolari. pe an, puțin mai mult decât majoritatea magazinelor universale. După ce și-au deschis un magazin în Rogers, familia Walton timp de doi ani nu a ieșit în evidență și au stat acolo cu respirația tăiată. Apoi și-au înființat magazinele în Springdale, un oraș mai mare de lângă Rogers, și, de asemenea, în Harrison, un oraș mai mic. În Garrison, ei încercau să afle dacă locuitorii unui oraș de 6.000 de locuitori ar veni la un magazin urât, aglomerat, echipat în grabă, dacă prețurile ar fi cu 20 la sută mai mici decât cele ale unui concurent într-un magazin bine proiectat și bine afișat. Răspunsul a fost pozitiv. În Springfield, întrebarea a fost dacă un magazin mare, frumos proiectat, de 35.000 de metri pătrați, ar atrage cumpărători dintr-un oraș mai mare. picioare (5600 mp). După ce am studiat potențialul acestui format, a devenit clar că este necesar să accelerăm cât mai mult posibil expansiunea pe piață.

anii 1960 în SUA au fost perioada de glorie a reducerilor. Marile lanțuri de retail cu câteva sute de magazine au deschis reduceri, iar concurența a devenit mai acerbă. Potrivit lui Sam Walton, în acele vremuri, doar leneșul nu încerca să se angajeze în tranzacționarea cu discount și doar prost nu a observat toate avantajele sale.

Aici trebuie remarcat faptul că dezvoltare rapida discounterii din SUA au contribuit la mai mulți factori.

Pe parcursul anilor 1960 în ţară au fost construite un număr mare de drumuri, inclusiv cele de importanţă naţională. Datorită acestor autostrăzi, producătorii puteau livra cu ușurință mărfuri în toată țara. Acest lucru a dus la faptul că familiile americane au migrat în suburbii - existau drumuri bune și parcare gratuită.

În plus, discounterii au primit stimulente suplimentare la începutul și mijlocul anilor 1970. datorita unei schimbari semnificative in rau a situatiei economice a tarii. Ca urmare a crizei energetice, boom-ul economic a fost oprit, programele sociale au fost reduse. Șomajul și crizele structurale au dus la inflație și, în consecință, la o scădere a veniturilor majorității populației.

În aceste condiții, cel mai dezvoltat format de comerț de la acea vreme - magazinele universale - a avut greutăți. Costurile lor erau mari și nu permiteau să țină sub control creșterea prețurilor, toate acestea obligând oamenii să apeleze la discounteri, care aveau cea mai largă gamă de mărfuri și prețuri mici.

Sam Walton a scris mai târziu: „...unul dintre secretele succesului fenomenal al Wal-Mart este că multe dintre acțiunile noastre cele mai de succes au fost conduse de o nevoie cruntă. Faptul că am fost nevoiți să învățăm, pentru că am plecat de la zero, practic fără un ban pentru suflet, precum și faptul că am lucrat în îndepărtatul outback american, ne-au permis să devenim mai puternici. Acesta este motivul pentru care ne datorăm formarea noastră ca companie. Dacă am avea capitalul sau sprijinul unei mari corporații, nu ne-am fi gândit niciodată să ne deschidem magazine în orașe mici precum toate acele Garrisons, Rogers sau Springdales cu care am început cândva. După cum s-a dovedit, am învățat prima lecție valoroasă, asigurându-ne că în provincia americană există mult mai mult loc pentru afaceri decât la care ar putea visa oricine, inclusiv eu.

La sfârşitul anilor 1960 compania avea 18 magazine Wal-Mart și 14 magazine universale. În această perioadă s-a pus accent pe promovarea mărfurilor și organizarea de expoziții de vânzări, ceea ce a ajutat la depășirea imperfecțiunii programului de achiziții, a gamei limitate de mărfuri și a absenței virtuale a furnizorilor obișnuiți. Rutina zilnică a luat mult timp. Sam a mutat biroul într-un garaj vechi din piața din Benton Villa. Acolo a lucrat în compania a trei doamne care l-au ajutat la contabilitate. Ei au întocmit o declarație de profit și pierdere pentru fiecare magazin și au livrat-o cât mai curând posibil directorilor de magazine, care în majoritatea cazurilor, în calitate de acționari, erau interesați de rezultatele magazinului lor. Sam avea o foaie de rezumat mare, constând din coloane pentru vânzări, costuri, venit net, reduceri de preț, plata pentru utilitati publice, taxe postale, costuri de asigurare si taxe. În fiecare lună, introducea manual date digitale în el, iar acest lucru l-a ajutat să-și amintească totul bine. A devenit un obicei și a purtat cu el această cearșaf când își vizita magazinele. În plus, o dată pe săptămână au adunat toți directorii de magazine și au analizat munca - au luat în considerare câți bani au cheltuit și pe ce. După evaluarea succeselor și eșecurilor, au fost întocmite planuri promoționale și de achiziție. În cele din urmă, aceste întâlniri au devenit o parte integrantă a culturii corporative a Wal-Mart.

Cu toate acestea, pe măsură ce rețeaua a evoluat, a existat o lipsă de centre de distribuție și o lipsă de control. A devenit clar că era nevoie de introducere management profesional.

Dându-și seama de acest lucru și studiind în mod constant toată literatura legată de retail, Sam a mers la școala de calculatoare IBM pentru comercianți cu amănuntul din Poughkeepsie, New York. Abe Marks, membru al Institutului Național al Comercianților cu Amănuntul, o asociație comercială a comercianților cu reduceri, a predat acolo. Sam l-a întrebat ce părere are despre Wal-Mart. Iată cum a scris Abe Marks despre această întâlnire: „El și-a deschis cazul. Vă jur că a avut absolut fiecare articol și fiecare discurs pe care l-am ținut vreodată. Și m-am gândit: „Ce om solid!” Apoi mi-a dat un registru scris de mână care arăta tot felul de tranzacții și m-a întrebat: „Spune-mi ce e în neregulă aici. Ce greșesc?” M-am uitat la toate aceste cifre - și era deja 1966 - și nu-mi venea să cred ochilor: avea mai multe magazine și vindea mărfuri pentru aproximativ 10 milioane pe an, cu o marjă complet slabă. A fost pur și simplu incredibil! Și apoi am spus: „Ce faci rău? Sam, dacă am voie să te numesc pe prenumele tău, îți voi spune care este greșeala ta. I-am întors actele, i-am închis servieta și am continuat: „N-ar fi trebuit să vii aici, Sam. Nici măcar nu vă despachetați valizele. Du-te, ia un taxi, conduc înapoi la aeroport, întoarce-te de unde ai venit și continuă să faci ceea ce făceai. Nu este nimic de îmbunătățit în ceea ce faci. Esti un geniu!"".

După această întâlnire, Sam s-a alăturat Institutului Național de Retail și a făcut parte din consiliul său timp de 15 ani consecutiv. Acest lucru a fost de mare folos cauzei.

Întrucât Walton era „un adevărat virtuoz în a scoate tot ce este mai bun din orice și în a-l adapta la propriile nevoi”, și-a dat seama că nu se poate extinde mai departe fără a fi capabil să adună pe hârtie toate informațiile despre circulația mărfurilor în fiecare magazin. : ce se vinde, ce sold și cifra de afaceri a stocurilor, ce trebuie redus și ce să comanzi. Acest lucru a necesitat computerizare.

Rezultatul acestor cursuri la școala de informatică a fost cunoașterea lui cu specialiști promițători, pe care ulterior i-a ademenit să lucreze la Wal-Mart. Drept urmare, ei au fost cei care au condus toate noile domenii de activitate. În special, a fost angajat un specialist, care a gestionat anterior un depozit de distribuție modern pentru o companie concurentă, iar primul depozit de distribuție computerizat Wal-Mart a fost construit pe 60 de mii de metri pătrați. ft. Odată cu venirea vicepreședintelui Finanțe și Distribuție, au fost dezvoltate metodologii bazate pe știință pentru a păstra legătura strânsă cu magazinele, oriunde s-ar afla.

Deci, până la sfârșitul anilor 1960. compania a introdus management profesional și tehnologii avansate pentru comunicarea cu magazinele, comandarea și optimizarea livrării mărfurilor către magazine. Compania a fost pregătită pentru o creștere intensivă. Cu toate acestea, s-a dezvoltat în principal datorită împrumuturilor și nu au existat suficiente fonduri pentru dezvoltare. Pentru a sprijini creșterea și supraviețuirea rețelei în competiție, care până atunci se desfășurase în orașele mari, a fost necesar să se găsească noi surse de resurse investiționale.

În 1970, compania era formată din 32 de magazine deținute de oameni diferiți. Investitorii au fost directori de magazine și rude, în total 79 de persoane. Familia lui Sam deținea partea leului din fiecare dintre magazine, dar datoriile se apropiau de 20 de milioane de dolari. A devenit clar că nu va fi posibil să se acumuleze o sumă suficientă de profit nici pentru extinderea ulterioară, nici pentru plata datoriilor. S-a decis consolidarea tuturor parteneriatelor mici într-o singură companie, cu vânzarea ulterioară a 20% din acțiunile sale.

La 1 octombrie 1970, Wal-Mart a devenit o societate publică pe acțiuni, ale cărei acțiuni au fost puse în vânzare. Prospectul oferea 300.000 de acțiuni la un preț de 15 USD. bucata, dar se vindeau cu 16-50 de dolari. Inițial, erau aproximativ 800 de acționari. În cea mai mare parte au fost firme celebre, organizații și persoane fizice. Emisiunea și vânzarea de acțiuni au oferit companiei fonduri pentru dezvoltare. În 2004, capitalizarea bursieră a companiei s-a ridicat la 258 de miliarde de dolari, respectiv, proprietarii acțiunilor s-au îmbogățit fabulos.

Iată cum confirmă proprietarul Wal-Mart această teză. 100 de acțiuni cumpărate în 1970 au costat 1.650 de dolari. Între 1970 și 1990 au fost nouă împărțiri de acțiuni două pentru una, adică au fost 51.200 dintre ele. Au fost vândute cu 60 de dolari. pe acțiune, astfel, prețul lor de piață a crescut și a devenit mai mult de 3 milioane de dolari.

Totodată, în legătură cu intrarea companiei pe piață, analiștii financiari au început să manifeste un interes deosebit față de aceasta, ale căror rapoarte influențează comportamentul investitorilor și fluctuațiile prețului acțiunilor. Sub presiunea pieței de valori, Wal-Mart a trebuit să facă planuri pe termen lung, să monitorizeze constant situația la bursă și să fie responsabilă față de acționari. Primii dintre ei au fost mulțumiți - din 1977 până în 1987. randamentul mediu al acțiunilor Wal-Mart a fost de 46%. Și chiar și în 1991, în timpul scăderii producției, randamentul investitorilor a fost de 32%.

Cu toate acestea, Sam Walton consideră că unul dintre cele mai jenante momente pentru șeful unui mare societate pe actiuni- când analiștii financiari vin la el și îi spun că din moment ce prețul acțiunilor a crescut prea mult, este necesar să le vindem pe toate. Acest lucru este bun pentru un investitor de portofoliu, dar pentru Sam, principalul lucru a fost dezvoltarea companiei. În plus, familia sa a intrat în atenția presei. Acest lucru s-a datorat faptului că în 1985 revista Forbes l-a numit pe Sam Walton cel mai bogat om din America, pe baza mărimii capitalizării de piață a companiei.

Cu toate acestea, datorită corporatizării, au apărut fonduri pentru dezvoltare, iar în anii 70. rețeaua de retail a companiei a crescut cu 244 de magazine. Iată ce spune însuși Sam Walton despre această perioadă: „Conducerea companiei pe parcursul întregii perioade de creștere, personal îmi amintesc ca fiind cea mai minunată perioadă din istoria ei... A fost „echivalentul de vânzare cu amănuntul” al unui jet de petrol. Am angajat oameni minunați pentru a face afacerea noastră să se întâmple, cu toate acestea, în acele zile, am fost implicat personal în tot ceea ce îl privea: în aranjarea bunurilor, în tranzacții imobiliare, în proiectare și construcție, în studierea situației pieței, în rezolvarea problemelor financiare, în contabilitate... Cu toții am muncit ca o muncă grea, fără limitare a orelor de lucru, iar ceea ce s-a întâmplat ne-a umplut de un entuziasm incredibil.”

Potrivit lui Sam, a fost un noroc major faptul că a reușit să recruteze oameni calificați care ar putea conduce o organizație într-o perioadă de creștere rapidă. Altfel, compania „s-ar fi prăbușit undeva prin anii ’70”.

Inițial, compania a identificat rezidenții din America de provincie drept clienți țintă. Dorind să simplifice istoria Wal-Mart, analiștii au remarcat că s-au deschis în astfel de „orașe înfundate cu care nimeni altcineva nu s-ar deranja”. Într-adevăr, în timp ce Kmart nu și-a deschis magazinele în orașe cu populații sub 50.000 de locuitori, orașele cu populații mai mici de 10.000-12.000 nu au fost considerate potrivite pentru cumpărături cu reduceri. Dar Sam știa că doctrina lui Wal-Mart funcționa chiar și în orașele cu mai puțin de 5.000 de locuitori și încă mai existau o mulțime de acele orașe.

Strategia de dezvoltare a Wal-Mart a fost următoarea:

✓ spațiul de piață este absorbit mai întâi prin extinderea și apoi umplerea nișelor formate;

✓ întrucât centrele de distribuție și depozitele trebuiau să ofere magazinelor tot ce este necesar și să exercite controlul, fiecare magazin trebuia să fie la cel mult o zi de călătorie de la centrul de distribuție;

✓ în loc să se stabilească în orașe mari, magazinele s-au aliniat într-un inel în jurul unui astfel de oraș la o distanță considerabilă și au așteptat ca orașul să „ajungă” la ele;

✓ magazinele erau standard, dar de dimensiuni diferite - în funcție de amploarea comerțului;

✓ aeronava proprie a companiei a servit ca instrument de recunoaștere a terenului - din aer a fost ușor de studiat direcția și intensitatea trafic, determina perspectivele de dezvoltare a orașelor, evaluează locația concurenților;

✓ Deschiderea magazinului a fost asigurată de lucrători cu experiență care au fost trimiși la șantier în conformitate cu așa-numitul plan de deschidere a magazinului, unde au instalat echipamente, au comandat mărfuri, au planificat o campanie de publicitate și au pregătit personal.

În anii 1970 Wal-Mart a devenit o organizație eficientă de vânzări. Când s-a deschis un nou magazin într-un oraș mic, valul de clienți, potrivit lui Walton, „ne-a inundat literalmente, retrăgându-se imediat de la ghișeele magazinelor universale”. Proprietarii acestor magazine știau că, dacă vor să rămână, ar trebui să urmeze exemplul lui Wal-Mart. Cei mai mulți dintre ei s-au orientat în cele din urmă către tranzacționarea cu discount. Aveau propriile lor centre de distribuție și Sisteme de informare. Dar nu au suportat comerțul cu reduceri și au persistat să păstreze vechiul concept de magazin universal. Au primit un plus de 45 la sută și au avut o viață grozavă. „Noi, cu costuri mici, cost minimși prețuri ridicole, au încheiat o întreagă epocă în viața provinciei. În cele din urmă, am trântit ușa mentalității de magazin universal.”

În anii 1980 Wal-Mart a continuat să se extindă în ciuda protestelor micilor proprietari de magazine, a concurenței din partea magazinelor universale care i-a împiedicat pe producători să ofere reduceri și a concurenței din partea concurenților direcți, a lanțurilor de reduceri.

Referitor la competiție, Sam a scris: „Am decis că, în loc să ne ferim concurenții sau să așteptăm să vină la noi, era mai bine să-i întâlnim complet înarmați. A fost una dintre cele mai înțelepte ale noastre decizii strategice. Concurenții ne-au permis să atingem un nivel la care nu l-am fi putut visa dacă nu ar fi fost ei. Niciodată nu am fi fost la fel de buni cum suntem acum fără Kmart și cred că vor fi de asemenea de acord că datorită nouă au început să funcționeze puțin mai bine.

La mijlocul anilor 1970. economia SUA cunoștea încă o scădere a producției, cumpărătorii economiseau de la orice, iar competiția dintre proprietarii afacerii cu discount se intensifica. Marjele comerciale erau în scădere constantă și până la acest moment se ridicau la 22% față de 35% la începutul anilor 60. Multe rețele nu au suportat asta și au dat faliment.

Punctul de cotitură care a făcut Wal-Mart încrezător că este gata să concureze cu principalii comercianți cu reduceri a fost următorul eveniment. În 1976, un grup de cercetare format dintr-un număr de comercianți regionali cu reduceri neconcurenți a chestionat magazinele Wal-Mart și apoi și-a exprimat părerea despre organizarea operațiunii. Tot ce au spus au șocat conducerea companiei. După ce a analizat criticile, conducerea Wal-Mart a dezvoltat un plan puternic format din trei programe: publicitate și promovare a mărfurilor, personalului și sortiment și aprovizionare. Aceste programe au urmărit să se potrivească cu performanța și tehnologia Kmart, cel mai puternic retailer cu reduceri la acea vreme, și să continue să extindă rețeaua.

În acest moment Wal-Mart face primele achiziții de magazine ale altor companii, folosindu-le atât pentru a dezvolta noi teritorii, cât și pentru a intra în alte state.

În 1983, după ce a studiat experiența cluburilor lui Price, Sam începe un experiment cu crearea de magazine mari situate în clădirile depozitelor pentru proprietarii de afaceri mici și alți clienți care cumpără mărfuri în vrac mic. Se acordă dreptul de a cumpăra bunuri în aceste cluburi la prețuri angro taxa de membru. Aceste magazine, numite Sam "s Club, s-au tranzacționat cu o marjă de 5-7%. S-au deschis în diferite state și au început imediat să dea o cifră de afaceri bună. Nouă ani mai târziu, acest format a adus peste 10 miliarde de dolari din 217 magazine și avea un potențial uimitor de creștere ulterioară.

Dinamica dezvoltării Wal-Mart este prezentată în tabel. 2.2.

Tabelul 2.2

Dinamica de dezvoltare a companiei Wal-Mart

Surse: 1. walton s. Made in America: cum am creat Wal-Mart / trans. din engleza. Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare M.: Alpina Business Books, 2005. S. 190.

2. Top 100 de comercianți cu amănuntul din întreaga lume 2000. Probleme critice // Retail Forward Inc. august 2001.

„Astăzi suntem cel mai mare lanț de retail din lume și continuăm să creștem ca o buruiană. Cu toate acestea, cred că acest fapt nu necesită multă atenție. Întotdeauna mi-am dorit să fiu cel mai bun retailer din lume, deși nu neapărat cel mai mare”, a scris Walton.

El a identificat mai mulți factori cheie care au făcut posibilă crearea unei companii eficiente de retail. Printre acestea, utilizarea tehnologii moderne conducând la reducerea costurilor, parteneriate cu personalul, capacitatea de a schimba și utiliza în mod constant cele mai bune practici, introducerea managementului profesional, selecție și înlocuire Echipa de managementținând cont de cerințele dezvoltării viitoare.

Luați în considerare importanța factorilor care sunt cei mai relevanți pentru dezvoltarea afacerilor de rețea în comerțul cu amănuntul din toate țările.

Potrivit creatorului Wal-Mart, creșterea eficienței companiei și a economiilor de scară care se realizează prin sistemul de distribuție oferă unul dintre cele mai mari avantaje în lupta competitivă. Crearea centrelor de distribuție automatizate conectate prin computere la magazine și furnizori a început în 1978 în Sears (Arkansas).

La momentul scrierii lui Walton, Wal-Mart avea 20 de astfel de centre de distribuție situate în puncte strategice din teritoriile de vânzare ale companiei din toată țara, fiecare la cel mult o zi de călătorie (aproximativ 350 de mile) de la magazinele pe care le deserveau. Suprafața lor totală de distribuție a fost de peste 18 milioane de metri pătrați. ft. În ciuda faptului că magazinele trebuiau să aibă peste 80 de mii de articole de mărfuri, peste 85% din stocuri au fost alimentate direct din aceste depozite, în timp ce această cifră pentru concurenți era de 50–65%. Timpul de la momentul în care un magazin a comandat un produs printr-o conexiune la computer și până la momentul primirii acestuia a fost în medie de aproximativ două zile, în timp ce pentru concurenți a fost de cinci sau mai multe zile. Costul livrării mărfurilor către magazine a fost mai mic de 3%, în timp ce pentru concurenți - de la 4,5 la 5%. În plus, Wal-Mart și-a folosit propriul parc de camioane, mult mai fiabil decât transportatorii contractuali folosiți de concurenți. Cu peste 2.000 de transporturi grele și peste 11.000 de remorci pentru camioane, flota Wal-Mart a fost una dintre cele mai mari din țară. Șoferii erau adevărați profesioniști și formau o echipă bine coordonată. Activitatea și loialitatea lor au permis companiei să se evidențieze față de concurenți.

Așa descrie Sam funcționarea unuia dintre depozitele de distribuție mecanizate ale Wal-Mart.

Imobilul are o suprafață de aproximativ 1,1 milioane de metri pătrați. picioare (176 mii mp) este umplut cu o mare varietate de mărfuri. Toate marfurile au coduri de bare, iar cu ajutorul unui calculator, puteti urmari locatia si progresul fiecarei cutii sau cutii din momentul in care intra in depozit si pana in momentul in care iese. Depozitul are 600–700 de angajați non-stop. La un capăt al clădirii se află o platformă de descărcare cu 30 de deschideri pentru încărcarea simultană a aceluiași număr de remorci de marfă. Pe partea opusă se află o platformă de descărcare dotată cu 135 de deschideri pentru descărcarea mărfurilor. Mărfurile primite sunt mutate în și din depozit pe benzi transportoare ghidate cu laser de 8,5 mile. Laserele citesc coduri de bare pe lăzi și cutii, apoi le direcționează către remorcă, care este încărcată cu o comandă de la unul dintre magazine. Când un astfel de transportor rulează la viteză maximă, cutiile și cutiile clipesc în fața ochilor tăi, lumini laser roșii clipesc peste tot, direcționând fiecare pachet către destinație. Pentru a se extinde rapid, pe lângă cele 20 de depozite în exploatare, compania plănuia să mai deschidă încă 30 de astfel de depozite în termen de doi ani.

Următorul avantaj competitiv a fost crearea unui sistem de comunicații prin satelit care a făcut posibilă obținerea de informații despre vânzări, gama de mărfuri și stare inventar toate magazinele si depozitele. Era nevoie de satelit. Odată cu apariția scanerelor în magazine, acolo s-au acumulat informații continue despre mișcarea stocurilor și vânzărilor, dar transmiterea acesteia către biroul central a fost limitată de capacitatea liniilor telefonice. Pe măsură ce lanțul de magazine creștea, problemele cu obținerea de informații au escaladat. 700 de milioane de dolari au fost cheltuiți pentru crearea unui computer modern și a unui sistem de satelit. A fost cea mai mare bază de date civile de acest gen din lume. Pentru a găzdui echipamente informatice, a fost construită o clădire cu o suprafață de 135 mii de metri pătrați. picioarele în vecinătatea biroului principal din Bentonville. Cu toate acestea, principalul lucru este utilizarea informațiilor primite.

Walton a scris: „Singurul lucru care îmi place este că putem obține instantaneu în acest fel orice informații de lucru de care avem nevoie, toate aceste numere. În primul rând, timp de aproape un an și jumătate, stocăm toate informațiile despre fiecare articol disponibil în fiecare magazin Wal-Mart și în fiecare Sam's Club. Asta înseamnă că pot lua, de exemplu, un fel de video de două ori și pot spune exact câte dintre ele am cumpărat în ultimul an și încă un trimestru și câte am vândut. Și așa în fiecare regiune, fiecare județ, fiecare magazin. Din această cauză, este mai dificil pentru un furnizor să urmărească soarta mărfurilor sale în magazinele noastre decât pentru noi.Cred că am știut întotdeauna că cine deține informațiile deține situația, dar gradul în care o putem recupera cu ajutorul unui computer ne oferă cu adevărat posibilitatea de a câștiga un avantaj asupra concurenților noștri... Cu toate acestea... nu vă lăsați păcăliți. Fără managerii noștri, fiecare dintre care este cel mai potrivit pentru funcția sa, fără angajații-parteneri obișnuiți dedicați, fără șoferii noștri, toate echipamentele enumerate mai sus nu sunt merită un ban.”

Secretul prosperității incredibile a Wal-Mart, fondatorul său credea că parteneriatul cu personalul. Potrivit lui Walton, el nu și-a dat seama imediat că, cu cât împarți mai bine profitul cu angajații tăi, cu atât acesta va fi mai mare și că angajații vor trata clienții companiei în același mod în care administrația îi tratează ei înșiși. „Chestia este că, în primele zile ale afacerii mele, eram atât de hotărât să concurez și Buna treaba că eram surd la cel mai simplu adevăr care a devenit mai târziu baza succesului Wal-Mart... Eram atât de obsedat de faptul că marja mea era de 6% sau mai mult încât nu am ținut cont de unele dintre nevoile de bază ale angajaților mei și mi-e rușine de asta.

Din 1971, compania a început programe de distribuire a profiturilor între angajații companiei, pe care Sam îi numea parteneri sau parteneri. Orice angajat de la Wal-Mart care a lucrat la companie cel puțin un an și a lucrat cel puțin o mie de ore în acest proces a fost inclus în liste. Folosind o formulă bazată pe creșterea profitului, compania percepea un procent din salariul fiecărui astfel de angajat, iar din această sumă putea să-și ia cota la plecarea din companie, atât în ​​numerar, cât și în acțiuni Wal-Mart. Pe tot parcursul anilor 1980. compania a acumulat planului salariile aproximativ 6% anual. La momentul redactării acestui articol, profiturile distribuite între angajați se ridicau la aproximativ 1,8 miliarde de dolari. în acțiuni ordinare ale companiei și erau deținute de 80% dintre angajați.

Cam în același timp, au început să funcționeze și alte programe financiare - în special, un plan de furnizare a angajaților cu bunuri. Mărfurile erau plătite prin deduceri din salarii cu o reducere de 15%.

În 1980, a fost introdus un sistem de bonusuri pentru prevenirea furtului, una dintre principalele surse de pierdere în retail. Dacă în oricare dintre magazine nivelul pierderilor din cauza furtului a fost mai mic decât era planificat, atunci fiecare dintre angajații acestui magazin a primit un bonus de până la 200 USD.

Cu toate acestea, Sam a simțit că este necesar să împartă nu doar profitul cu angajații, ci și responsabilitatea și informațiile despre cifrele companiei pentru a-i ține la curent cu tot ce se întâmplă în afacere. Aceasta este cheia oricărui parteneriat, iar în acest caz, angajații oferă maximă energie muncii, cu condiția ca eforturile lor să fie remarcate de conducere, foarte apreciate, iar conducerea în sine să nu se ferească de angajații săi, să asculte plângerile și sugestiile acestora, și creează o echipă de care orice companie are nevoie pentru a atinge obiectivele globale.

„Compania noastră a decolat atât de sus într-un timp atât de scurt, deoarece noi, echipa sa de management, am construit relații satisfăcătoare cu partenerii noștri. Prin „parteneri” înțelegem... angajații noștri... Relația noastră cu acești parteneri este parteneriat în sensul cel mai adevărat. Acesta este singurul motiv pentru care compania noastră a reușit să obțină în mod constant o eficiență mai mare decât concurenții săi - atât de mare încât a depășit chiar și propriile noastre așteptări.

Pe măsură ce compania a crescut, care a fost administrată „simplu și rațional” și bazată pe „logica lumească”, liderii săi au dezvoltat în practică mai multe principii care i-au influențat semnificativ succesul.

Șase principii de bază sunt articulate în Made in America: How I Built Wal-Mart al lui Sam Walton. Astăzi, toate sunt folosite într-o măsură sau alta de majoritatea lanțurilor de retail. Cu toate acestea, logica construcției lor merită să ne oprim asupra lor mai detaliat.

1. Luați în considerare fiecare magazin separat. Acest principiu este pus în prim-plan, deoarece totul se bazează pe loialitatea clienților față de magazine și, prin urmare, este necesar să se reducă în continuare prețurile, să se îmbunătățească calitatea serviciilor pentru cei care fac cumpărături în ele. Acest lucru trebuie realizat în fiecare magazin. Nu trebuie uitat că diferite magazine au un sortiment și un contingent de clienți diferit. Sortimentul trebuie să fie corect, iar comercianții trebuie să aibă grijă de acest lucru.

Cumpărătorilor de la sediul companiei trebuie să li se reamintească în mod constant că adevărata sarcină este să sprijine specialiștii locali în sortimente.

La întâlnirile săptămânale de sâmbătă, conducerea companiei se concentrează pe fiecare magazin în mod individual pentru a înțelege cum se descurcă în comparație cu fiecare concurent individual din acest segment de piață. Acest lucru face posibilă, de asemenea, identificarea tehnicilor de vânzări progresive pentru distribuție către întreaga rețea.

2. Comunicare, comunicare și încă o dată comunicare. Este vital întrebare importantă pentru orice companie mare. Wal-Mart a cheltuit sute de milioane de dolari pe computere și sateliți pentru a construi sistemul de comunicații. Dar cel mai important lucru este modul în care sunt utilizate informațiile care sunt obținute în acest sistem.

Potrivit conducerii companiei, doar datorită tehnologiei informației, managerii de magazine au o idee clară despre propria lor activitate. Ei primesc tot felul de informații prin comunicații prin satelit. Este contul lor zilnic de profit și pierdere pentru magazinele lor, detaliile minut cu minut despre ceea ce se vinde în propriile magazine și o mulțime de alte documente pe care probabil că ar prefera să nu le primească.

3. Ține-ți urechile deasupra. Acest principiu avertizează, în esență, să nu se bazeze exclusiv pe imprimările computerizate.

Cheltuielile uriașe pentru crearea sistemelor informaționale nu garantează o bună funcționare. Computerul va arăta cu mare precizie ceea ce ați vândut deja. Dar ce ai putea vinde, trebuie să afli în magazine.

În aceste scopuri, la începutul anilor '90. Secolului 20 compania avea 12 avioane, care se ridicau constant în aer. La sediul din Bentonville erau 17 manageri regionali, iar vineri dimineața zburau mereu în regiunile lor, unde vizitau fiecare magazin timp de trei până la patru zile. După aceea, au raportat rezultatele conducerii de vârf a companiei, care a vizitat periodic și magazinele. În plus, s-au folosit tipărite computerizate, din care s-a putut vedea cum mergeau vânzările. Cu toate acestea, informațiile primite de pe teren s-au dovedit a fi cele mai valoroase. În urma ședințelor, fiecare dintre managerii regionali a chemat conducătorii raionali responsabili pentru ca informațiile despre deciziile luate să fie aduse executorilor specifici în conformitate cu instrucțiunile relevante.

Pe măsură ce Wal-Mart a crescut, a devenit dificil să mențină cumpărătorii cât mai receptivi la nevoile magazinului. Acest lucru este valabil pentru toate companiile. Wal-Mart a tratat problema în acest fel. După călătoriile managerilor regionali în aceleași avioane, cumpărătorii au plecat în călătorii de afaceri în magazine individuale. O dată pe trimestru, fiecare dintre ei a fost trimis la unul dintre magazine și a lucrat acolo câteva zile ca șef al departamentului pentru care a achiziționat marfa. A fost numită „cum semeni, așa vei secera”. După aceea, cumpărătorii au devenit mai circumspecți.

Din punct de vedere teoria modernă management strategic o astfel de organizare a muncii este clasificată ca management pe baza contactului maxim cu personalul. Sam Walton a spus că cheia succesului este să ieși din birou, să intri într-unul dintre magazine și să asculți ce spun ei. Cele mai bune idei vin de la funcționari.

4. Acordați responsabilitate și autoritate celor de la bază. Acest principiu prevede transferul de responsabilitate și putere către cei care lucrează în prim-plan, cu clienții. Tehnica este de a crea un „magazin în cadrul unui magazin”. Adică șefului de departament i se oferă posibilitatea de a deveni un adevărat comerciant și de a începe să-și promoveze produsul. Îl comandă el însuși și îl vinde singur. Există anumite metode pe care magazinele sunt obligate să le urmeze și un sortiment obligatoriu. Cu toate acestea, responsabilitatea pentru comandarea bunurilor revine șefilor de departamente. Managerul magazinului este responsabil pentru publicitatea produsului. Cumpărătorii sunt responsabili pentru luarea deciziilor cu privire la aprovizionarea lor către magazin. Mai mult, toți, în cadrul puterilor lor, au o mare putere.

Dar această metodologie a relevat necesitatea de a oferi angajaților cele mai complete informații despre companie - despre costul mărfurilor lor, costurile de transport, profiturile din vânzări. Managerii de departament au fost informați în mod constant despre poziția magazinului lor, printre altele, ceea ce îi face să lucreze mai bine.

Multe dintre aceste locuri de muncă au absolvit colegii și au fost promovate.

5. Păstrați-vă oamenii creativi. Aceasta înseamnă încurajarea angajaților în dorința lor de a-și promova ideile în cadrul sistemului. De fapt, aceasta este organizarea unei competiții - care se va vinde cel mai mult pentru toți angajații companiei, care este văzută ca o metodă nu numai de stimulare, ci și de predare a modului în care, folosind o abordare creativă, să ajungă la culmi în comerț. Afaceri.

Angajații creativi sunt invitați la întâlniri săptămânale pentru a-și împărtăși gândurile cu alte magazine. Un program similar funcționează în ceea ce privește găsirea rezervelor pentru economii de costuri.

6. Nu vă umflați personalul, luptați cu birocrația. Acest lucru se aplică tuturor companiilor care încep să se dezvolte. Sunt angajați care îi dublează pe alții și de care nu este nevoie deloc.

Sam Walton la începutul carierei și-a formulat abordarea problemei numărului de angajați. Costurile sediului central nu trebuie să depășească 2% din vânzări. Acest lucru ar trebui să fie suficient pentru întreținerea biroului de achiziții, a cheltuielilor biroului principal, a salariului conducerii, precum și a directorilor de district și a altor autorități. După introducere tehnologia Informatiei acest procent include toate costurile pentru suportul informatic al biroului central și al centrului de distribuție.

Acest procent este mai mic decât în ​​majoritatea celorlalte companii comerciale, care s-au angajat cu 5% pentru întreținerea birourilor lor.

El a explicat economiile de costuri la Wal-Mart prin nevoia de a obține o eficiență ridicată a afacerii și, în consecință, dorința de a economisi costuri, precum și lupta împotriva birocrației. Walton a trebuit adesea să lupte cu megalomanii directorilor săi, chiar până la punctul de a fi concediat, și să le reamintească să păstreze un profil scăzut. El credea că o companie care activează în afaceri cu discount ar trebui să fie economică, deoarece încearcă să economisească fiecare dolar din clienții săi. În plus, el a subliniat că este inacceptabil și dezonorant să folosești privilegii într-un moment în care altor membri ai echipei li se oferă ceva mai rău.

Comerțul cu amănuntul se schimbă foarte repede. De asemenea, Sam Walton și-a schimbat atitudinea față de diverse reguli de management de-a lungul a aproape 50 de ani de conducere a companiei, unele dintre ele se referă la concepte elementare. Dintre acestea, munca grea este o componentă indispensabilă a oricărui succes. Dacă te hotărăști să începi o afacere, ai nevoie de o idee și de o echipă de oameni „care vor lucra împreună și vor da un adevărat sens unei astfel de expresii năucite precum „lucrarea în echipă””. Și încă o remarcă a fondatorului Wal-Mart: „M-am mândrit întotdeauna că am încălcat toate regulile stabilite de alții și i-am tratat întotdeauna cu aprobare pe cei care se îndoiesc de regulile mele”.

Terminând povestea despre Wal-Mart, iată regulile lui Sam pentru crearea unei afaceri.

Regula 1 Fii dedicat muncii tale. Crede în el mai mult decât oricine altcineva. Mi se pare că pasiunea mistuitoare pe care am adus-o în munca mea depășește toate neajunsurile mele personale. Nu știu dacă te-ai născut cu o asemenea pasiune în suflet sau dacă poți învăța acest sentiment, dar știu că ai nevoie de el. Dacă îți iubești meseria, atunci în fiecare zi vei încerca să o faci cât mai bine, iar în curând întregul tău mediu va fi „infectat” de pasiunea ta, ca o febră.

Regula 2Împărtășiți-vă profiturile cu angajații și tratați-i ca niște parteneri. Ca răspuns, ei te vor trata exact în același mod și împreună vei atinge înălțimi la care nici măcar nu ai visat. Lasă afacerea ta să rămână o corporație, lasă tot controlul asupra ei să rămână în mâinile tale dacă îți place, dar comportă-te ca un lider - un angajat într-un parteneriat. Recompensează-ți angajații dacă își manifestă dorința de a avea o miză în compania ta. Oferă-le stocuri cu reducere și oferă-le stocuri atunci când se pensionează. Acesta este unul dintre cele mai bune lucruri pe care le-am făcut vreodată.

Regula 3 Stimulați-vă angajații. Banii și capitalul propriu în companie nu sunt suficienți. În mod constant, zi de zi, gândiți-vă la modalități noi și mai interesante de a stimula și menține spiritul competitiv în echipă. Stabilește obiective greu de atins, încurajează competiția și păstrează scorul. Pariați cu câștiguri foarte mari. La primul semn de stagnare și lipsă de interes, angajați-vă în schimbări de personal: puneți-vă managerii să-și schimbe pozițiile între ei pentru a rămâne într-o stare de pregătire pentru luptă tot timpul. Ține-i pe toți la întuneric despre ce alt truc vei reuși. Nu lăsa comportamentul tău să fie prea previzibil.

Regula 4Împărtășiți cu angajații dvs. orice informații disponibile. Cu cât știu mai multe, cu atât înțeleg mai mult. Cu cât înțeleg mai mult, cu atât vor fi mai interesați. Și odată ce sunt interesați, nimic nu îi va opri. Dacă nu ai încredere în angajații tăi cu informații despre starea lucrurilor, aceștia vor înțelege că nu îi considerați cu adevărat partenerii tăi. Informația este putere, iar beneficiul pe care îl obțineți din echiparea angajaților dvs. cu ea depășește cu mult riscul ca informațiile dvs. să fie divulgate concurenților dvs.

Regula 5 Apreciază orice contribuție a angajaților tăi la cauza ta comună. Câștiguri mari și reduceri de acțiuni cumpără un fel de loialitate. Cu toate acestea, tuturor ne place să ni se spună cât de mult apreciază cineva ceea ce facem pentru ei. Ne place să auzim asta des și mai ales când am făcut ceva de care suntem cu adevărat mândri. Nimic nu poate înlocui câteva cuvinte de laudă serioase și sincere rostite la momentul potrivit. Nu te vor costa nimic, dar costă o avere.

Regula 6 Sărbătorește-ți succesele. Învață să râzi de greșelile tale. Nu te lua prea în serios. Fii mai relaxat și toți cei din jurul tău vor respira, de asemenea, liber. A se distra. Fii mereu entuziasmat. Când toate celelalte nu reușesc, îmbracă-te în costumație și cântă un cântec stupid. Și lasă toată lumea să-și înțeleagă motivul. Nu este nevoie să dansezi Hulu pe Wall Street - deja s-a întâmplat. Vino cu propriul tău număr. Tot ce am spus este mult mai important și mult mai amuzant decât ați putea crede: totul ajută la păcălirea concurenței. „De ce i-am lua în serios pe ticăloșii ăștia de la Wal-Mart?”

Regula 7 Ascultă-i pe toți cei care lucrează la compania ta. Aflați cum să faceți oamenii să vorbească. Cei care lucrează în prima linie comunică și vorbesc direct cu clienții tăi - acesta este cine știe cu adevărat cum stau lucrurile acolo. Mai bine știi tot ce știu ei. Numai așa poți obține calitate în toate. Pentru a da responsabilitate personalului organizației tale, pentru a genera o rafală de gândire creativă în rândul tuturor celor care lucrează acolo, trebuie să asculți ce încearcă să-ți spună subordonații tăi.

Regula 8 Depășește așteptările clienților tăi. Dacă faci asta, ei se vor întoarce la tine iar și iar. Dă-le ce vor și puțin mai mult decât atât. Spune-le cât de mult îi apreciezi. Învață din toate greșelile tale și nu căuta scuze, ci scuză-te. Fii responsabil pentru tot ceea ce faci. Cele mai importante cuvinte pe care le-am scris vreodată au fost pe semnul primului magazin Wal-Mart: „Vă garantăm satisfacție pentru toate revendicările dumneavoastră”. Ei sunt încă acolo și ei sunt cei care au schimbat atât de semnificativ întreaga esență a problemei.

Regula 9 Monitorizați-vă cheltuielile mai mult decât concurenții. În această zonă vă puteți distinge întotdeauna favorabil de ei. În cei 25 de ani de activitate, cu mult înainte ca Wal-Mart să devină cunoscut drept cel mai mare lanț de retail din țara noastră, am fost pe locul 1 în industrie pentru cel mai scăzut raport cost-vânzare. Poți face multe greșeli diferite, dar dacă lucrezi fără pierderi, vei putea acoperi consecințele greșelilor tale. Sau poți fi un geniu, dar totuși să faci frâu dacă îți cheltuiești banii nerezonabil.

Regula 10Înotați împotriva curentului. Găsește-ți propriul drum. Nu acordați atenție adevărurilor năucite. Dacă toți ceilalți fac lucrurile în același mod, aceasta este o oportunitate grozavă pentru tine de a-ți găsi propria „nișă ecologică” în direcția exact opusă. Cu toate acestea, fii pregătit pentru faptul că mulți oameni te vor trage în sus, spunând că nu mergi acolo. Cred că singurul lucru pe care l-am auzit cel mai des în toți acești ani este: „Într-un oraș cu mai puțin de 50.000 de locuitori, un magazin cu reduceri nu poate dura mult”.

Toate aceste reguli sunt cele mai obișnuite, unele dintre ele chiar sună prea simpliste. Cel mai greu este să găsești în mod constant modalități de a le îndeplini. Nu poți continua să faci ceea ce a avut succes la un moment dat, pentru că tot ceea ce te înconjoară se schimbă constant. Pentru a avea succes, trebuie să fii în fața acestor schimbări.

Așadar, fondatorul companiei, Sam Walton, s-a angajat contrar tuturor ideilor de tranzacționare cu discount în America de provincie, în doar câteva decenii, sa transformat magazin mic Wal-Mart în inima unui oraș de provincie în lider de afaceri global.

La sfârșitul vieții, Sam Walton a evaluat ceea ce a făcut: „Cu siguranță am schimbat întreaga abordare a activității retailerilor din țara noastră... Mulțumită comercianților cu reduceri, care au pus accent pe calitate în munca lor. , întreaga filozofie a afacerilor cu amănuntul s-a schimbat. Și cred că oamenii ca noi sunt cei mai buni dintre cei mai buni. Mulți din industria noastră încă încearcă să lucreze la modă veche, umflând prețurile și oferind produse care nu sunt întotdeauna de bună calitate - spun ei că oricum își vor da seama. Dar aceasta este calea greșită. O să vă spun: acele companii care nu se gândesc la client și nu se concentrează pe interesele lui pur și simplu se vor „rătăci pe punte” dacă nu sunt deja pierdute. Lăcomia va duce la faptul că în cele din urmă se vor scufunda în uitare.

În 1992, imperiul retail al Wal-Mart a fost zguduit de moartea fondatorului său. Dar în viitor, sub conducerea fiului său Robson Walton, care a devenit președinte al consiliului de administrație, și CEO David Glass, ea a continuat să se dezvolte nu mai puțin cu succes. Activitatea ridicată a consumatorilor americani a oferit baza pentru creșterea cifrei de afaceri. Compania controlează acum aproximativ 30% din vânzările de bunuri de larg consum din SUA, iar analiştii prevăd că această cifră ar putea depăşi în curând 50%. În 2002, conform datelor obținute de UBS Warburg, Wal-Mart a vândut mărfuri în medie cu 14% mai ieftin decât concurenții. A devenit o parte integrantă a economiei americane și a culturii de consum.

Dar principalul motor al dezvoltării și garanția profiturilor viitoare a devenit un program de expansiune globală non-stop. Acum compania, fondată de Sam Walton, operează în Statele Unite și în alte nouă țări.

Ca și până acum, Wal-Mart conduce introducerea noii tehnologii Silent Commerce (comerț liniștit). Se bazează pe utilizarea RFID (Tehnologia de identificare prin radiofrecvență). Din ianuarie 2005, primii 100 de furnizori de rețea din SUA au fost obligați să-și eticheteze paleții cu RFID. Toți ceilalți vor face acest lucru până în 2007. După aceea, microcipurile vor identifica fiecare articol, inclusiv data de expirare. Wal-Mart consideră că acest sistem va reduce erorile în procesul de procesare a comenzilor și va reduce costurile cu forța de muncă asociate procesului de inventariere. Potrivit unor estimări, după implementarea proiectului, Wal-Mart va economisi 8,4 miliarde de dolari. pe an, ceea ce este comparabil cu profitul net al companiei în 2003.

În același timp, procesul de mutare a companiei în micile orașe de provincie ale Statelor Unite, care stă la baza strategiei sale, nu decurge bine, deoarece este însoțit de ruinarea a mii de mici comercianți. În special, tensiunile au escaladat în 2003, după ce compania a anunțat un plan pe cinci ani de a construi 40 de noi hipermarketuri în California. Wal-Mart a reușit să deschidă doar unul dintre ele în orașul La Quintano. Apoi, în multe orașe din California, s-a luat decizia de a interzice construcția prize peste 9300 mp. m, care este norma pentru comercianții locali. În multe regiuni din Statele Unite, în ciuda faptului că creează noi locuri de muncă și oferă o selecție largă de produse la prețuri mici, în cazul construirii unui magazin mare, Wal-Mart se confruntă cu rezistența sindicatelor, susținerii mediu inconjuratorȘi organizatii publice. Aceștia acuză corporația că a înlăturat comercianții locali, că plătește mai puțin angajații și că crește traficul. Această situație obligă compania să-și extindă expansiunea în străinătate.

În anul fiscal 2003, Wal-Mart a avut vânzări de 47,5 miliarde de dolari în afara Statelor Unite. Subdiviziune Dezvoltare internațională are peste 1500 de magazine.

Primele magazine Wal-Mart au apărut în străinătate în 1991, în Mexic, în suburbiile orașului Mexico. Astăzi, Wal-Mart este cea mai mare companie de retail din Mexic, cu 650 de magazine. Reprezintă 50% din vânzările supermarketurilor. Politica de tranzacționare cu discount este susținută de guvernul mexican, deoarece ajută la rezolvarea problemelor inflației. În Mexic, Wal-Mart operează un lanț de reduceri, un lanț de supermarketuri, un lanț de cafenele, magazine de îmbrăcăminte și articole de uz casnic și depozite Sam's Club. Compania are peste 100.000 de angajați.

Din 1992, Wal-Mart a intrat pe piața Puertorico, începând cu absorbția puternică a produselor locale. lanțuri de magazine.

În 1994, compania a cumpărat 122 de magazine canadiene și astăzi are 236 de magazine acolo, reprezentând 15,7% din totalul punctelor de desfacere ale Wal-Mart în străinătate.

În 2006, Wal-Mart are 5.700 de magazine în întreaga lume. În afara SUA, rețeaua include 2.700 de magazine în 14 țări.

Următoarele informații mărturisesc indirect extinderea planificată a companiei în alte țări și dificultățile de a obține un loc pe piețele naționale.

După cum a devenit cunoscut Retail.Ru de la o sursă din Wal-Mart, care dorea să rămână anonimă, în prezent un grup de experți format din 15 manageri ai diviziilor canadiane și europene ale corporației și nouă reprezentanți ai personalului administrativ rus este efectuarea proiect de cercetare evaluând perspectivele de intrare a gigantului american pe piaţa rusă.

…Studiul de două luni este realizat sub formă de interviuri de consultare cu experți cu figuri cheie afaceri rusești. În același timp, interesele reprezentanților Wal-Mart din Rusia, după cum a subliniat sursa Retail.Ru, sunt concentrate în domeniile tehnologiilor logistice, imobiliare comerciale și management financiar operațiuni de tranzacționare.

În aprilie, o delegație Wal-Mart a vizitat hipermarketul Lenta-3 din Sankt Petersburg. Svetlana Shorina, secretarul de presă al lui Lenta, a declarat pentru Retail.Ru că partea lui Wal-Mart a fost prezentă de COO al Wal-Mart Canada, Jacob de Jong, director financiar Operațiuni Wal-Mart Europe Elizabeth Kirkwood și Angela Morrison, director de dezvoltare a rețelei Wal-Mart Europa. Potrivit Svetlanei Shorina, „din punct de vedere profesional, minuțiozitatea cu care reprezentanții Wal-Mart studiază piața rusă inspiră un mare respect și o oarecare prudență. Ei se pregătesc cu adevărat cu atenție pentru a intra pe piața rusă.”

Sursă:Varenov N. Agenți ai imperialismului: managerii Wal-Mart lucrează incognito în Rusia [ Resursa electronica]. 2004. 17 mai. Mod de acces: http://www. retail.ru.

Rețeaua americană Wal-Mart părăsește piața germană, lucrând la ea de aproximativ nouă ani. Vineri, retailerul a anunțat că 85 de hipermarketuri Wal-Mart vor fi vândute către METRO AG. Pentru Wal-Mart, aceasta este a doua înfrângere pe piețele internaționale din acest an.

Wal-Mart, care încercare nereușită a cuceri Germania va costa 1 miliard de dolari. pierderi, nu au putut concura cu rețelele locale (grupurile Real METRO și discounterii ALDI). Compania a devenit „clar că, în actualul climat economic din Germania, va fi dificil să atingă amploarea și rezultatele pe care dorește să le obțină”, a declarat vicepreședintele Wal-Mart, Michael Duke, într-un comunicat. „Vânzarea diviziei ne va permite să ne concentrăm pe piețele în care suntem mai bine poziționați pentru a ne atinge obiectivele”, a spus Duke.

Sursă:Koryukin K. Wal-Mart nu a prins rădăcini în Germania // Vedomosti. 2006. 31 iulie. nr. 2 (1776).

În orașele mici, puteți privi mai atent preferințele cumpărătorilor și puteți lua în considerare specificul local. Aproximativ conform acestei scheme, americanii atacă Europa: în Germania, Wal-Mart promovează, de exemplu, formatul discounter, invadând astfel feudul tradițional al ALDI. Nemții sunt nervoși. În plus, potrivit Associated Press, Wal-Mart intenționează să deschidă 11 noi magazine în China în acest an (China a început recent procesul de eliminare a restricțiilor asupra comercianților cu amănuntul străini, cum ar fi o limită a operațiunilor în mai multe orașe și o limită a numărului). a magazinelor dintr-un oraș).

Wal-Mart Stores Corporation continuă să pună la punct planuri de extindere în Europa Centrală și de Est. Financial Times, citându-l pe șeful companiei, Lee Scott, numește Polonia, Ungaria și Rusia printre țările de interes pentru Wal-Mart. Pentru companii acum nu contează care dintre aceste țări va fi prima. Cel mai mare lanț de retail intenționează să-și crească în continuare cifra de afaceri în afara SUA cu o rată de aproximativ 30% pe an. Anul trecut, vânzările internaționale au reprezentat 21% din veniturile totale ale lanțului de 285 de miliarde de dolari.

Sursă:Evdokimenko S. Joc de apărare // Echipament. Tehnologii si echipamente pentru magazine. 2006. 17 ianuarie. Numarul 1.

Reversul medaliei

…Wal-Mart este cea mai iubită și, în același timp, cea mai urâtă companie din SUA. Aproximativ 40 de procese intentate împotriva magazinelor acestui lanț sunt analizate în prezent în instanțele americane. Și există un site pe Internet care oferă o mulțime de dovezi că Sam Walton este întruchiparea lui Satana pe pământ: de exemplu, dacă adunați numerele din data sa de naștere, obțineți cele trei șase ale diavolului.

Unul dintre motivele acestei urii este că publicul din multe state consideră că marile lanțuri precum Wal-Mart trag bani din orașe, forțând fabricile lor de producție să funcționeze în condiții extorsionate.

Scandalurile de litigii au arătat o altă sursă de reducere a costurilor de rețea. S-a dovedit că, oponent aprig al sindicatelor, Wal-Mart subestimează munca „partenerilor” săi și nu le oferă suficiente garanții sociale. A existat o perioadă în care salariul mediu anual al unui lucrător al unui lanț de retail era de 13.000 de dolari, în timp ce pragul oficial al sărăciei în Statele Unite era de 14.000 de dolari. Angajații care nu aveau suficienți bani pentru asigurarea medicală au primit asistență pe cheltuiala statului. Cu alte cuvinte, succesul companiei a fost plătit din buzunarele contribuabililor. Fosti angajati acuza firma de neplata orelor suplimentare si discriminare de gen – refuz de a oferi femeilor acelasi salariu si sanse egale de crestere cu barbatii. Și toate acestea s-au întâmplat în ciuda regulilor formulate de Sam Walton: „Împărțiți profiturile cu partenerii, pentru că toți angajații sunt parteneri”, „Învățați să ascultați și chemați toți angajații companiei la o conversație sinceră”. Wal-Mart a trebuit să caute cuvinte de justificare: ei spun că toate problemele actuale sunt rezultatul unei încetiniri a creșterii economice în Statele Unite. Cifra de afaceri a angajaților companiei a scăzut de fapt de la 70% la 45%, iar proprietarii acesteia au inițiat un program de ajutor pentru persoanele cu dizabilități, studenți și imigranți.

Cu toate acestea, locul familiei Walton în sine în elita afacerilor a fost întărit doar de dificultățile economice ale Americii. Pe măsură ce și-au pierdut miliardele genii computerelor Bill Gates și Paul Allen, toți cei cinci moștenitori actuali ai lui Sam Walton, erau bogați. După evaluarea revistei Fobs toți sunt printre cei mai bogați zece oameni din lume, având capitalul total aproape 100 de miliarde de dolari Astăzi este cea mai bogată familie din lume.

Sursă:Kondorskaya M. Miliardar provincial // Afacere proprie. 2004. iulie. nr. 7(24).

Sloganul companiei:

„În magazinele Carrefour, clientul ar trebui să găsească aproape tot ce poate avea nevoie cel puțin o dată pe an”

În lista celor mai mari companii comerciale din lume The Top 100 Retailers Worldwide 2000, compania franceză Carrefour Group (specializată în hipermarket, supermarket) ocupă locul al doilea în ceea ce privește cifra de afaceri - 56,1 miliarde de dolari. după Wal-Mart-ul american. Din cifra de afaceri totală în afara Franței în 2000, 47,5% a fost primită. Compania se dezvoltă intens - rata medie anuală de creștere pentru 1996-2000. a însumat 28,7%, ceea ce este semnificativ mai mare decât cel al altor lideri mondiali de retail. Al doilea mare lanț de retail din lume avea 8.130 de magazine în 2000, iar în 2006 avea aproximativ 11.000 de magazine în peste 30 de țări.

Analiștii asociază istoria creării Carrefour cu apariția unui astfel de format de retail ca hipermarket. Iată cum descriu A. Crier și J. Jalet acest proces pe fundalul dezvoltării comerțului cu amănuntul în Franța: „În timpul evoluției formatelor de vânzare cu amănuntul în anii 1960. în retail în Franţa a apărut întreprinderi comerciale Cu concept nou. La periferia marilor orașe sau în apropierea drumurilor cu trafic intens, au început să se deschidă magazine cu o suprafață de vânzare foarte mare, un sistem de autoservire, în care cumpărătorul putea achiziționa nu numai produse, ci aproape tot ce avea nevoie, cu reduceri. În plus, un mare avantaj al acestor magazine au fost parcările spațioase gratuite. Apariția unor astfel de magazine, care se numeau hipermarketuri, era o dovadă a adaptării comerțului la un stil de viață care se schimbase odată cu folosirea pe scară largă a mașinilor. În plus, în acest caz, comerțul a depășit congestionarea traficului de pe autostrăzile orașului și preturi mari pe teren în interiorul orașului.

Dezvoltarea hipermarketurilor a fost văzută ca o modalitate de a reduce decalajul dintre natura producției industriale ( mari intreprinderi, producția de masă de mărfuri, publicitate intensivă) și condițiile de vânzare a acestor bunuri, care puteau fi oferite de micile magazine care existau în cantități mari cu productivitate scăzută a muncii. Această discrepanță a fost depășită odată cu organizarea unui fel de „fabrici de vânzări” – hipermarketuri.

Apariția lor este asociată cu Carrefour.

Compania însăși și-a început istoria în 1959, când două familii din orașul francez Annecy - Fournier și Defort, după ce și-au combinat finanțele, și-au construit un mic magazin la intersecția a cinci autostrăzi care leagă stațiunile Chamonix și Albert-ville de industria industrială. centrele Grenoble și Lyon și cu capitala Elveției Geneva. Potrivit analiștilor, la denumirea magazinului Carrefour („Răscruce”), proprietarii acestuia nu i-au dat inițial de mare importanta. Simbolismul numelui a apărut mai târziu, când a fost pusă în funcțiune o întreagă rețea comercială în sudul Franței.

La 15 iunie 1963, Marcel Fournier, în compania lui Denis Deffort, a deschis primul hipermarket Carrefour pe o suprafață de 2500 de metri pătrați. m cu parcare pentru 500 de locuri în suburbia pariziană Sainte-Genevieve-des-Bois. Analiștii subliniază că „lumea comerțului a luat această idee ca pe o excentricitate, dar au trecut lunile și succesul formă nouă comertul a devenit evident. Compania a continuat să îmbunătățească funcționarea magazinului său și în 1964-1967. a deschis încă cinci hipermarketuri, în timp ce toate celelalte companii comerciale erau încă pline de scepticism. Abia în 1968 a făcut extrem creștere rapidă numărul de hipermarketuri din Franța; Dl Fournier are mulți rivali în toate domeniile comerciale.”

De asemenea, se remarcă faptul că comercianții independenți, nu companiile de rețea, au fost primii care și-au asumat riscul. Așa că, în același timp, Gerard Mulier a deschis magazinul Auchan. Companiile mari au urmat ulterior exemplul.

Pentru perioada 1967-1973. Franța a cunoscut o creștere foarte puternică în hipermarketuri (vezi Figura 2.1), apoi a încetinit semnificativ, doi factori citați ca fiind principalele motive pentru aceasta.

În primul rând, deoarece micii comercianți cu amănuntul au acuzat hipermarketurile că au falimentat catastrofal, hipermarketurile au intrat în atenție aproape imediat. agentii guvernamentale management. Din 1970, comitetele departamentale de planificare au devenit din ce în ce mai reticente în a emite autorizații de construire pentru hipermarketuri. De asemenea, din 1972, hipermarketurile au fost supuse unei taxe suplimentare, destinată finanțării asistenței pentru comercianții și artizanii în vârstă. La 30 decembrie 1973 a fost adoptată o lege privind principalele direcții de dezvoltare a comerțului și meșteșugurilor (așa-numita lege Royer), care urmărea stabilirea unui echilibru între magazinele mari și micile. A stabilit dimensiunea zonei comerciale a întreprinderilor în ale căror activități aveau dreptul de a interveni comisiile pentru dezvoltarea comerțului urban. Acest lucru a blocat într-o oarecare măsură dezvoltarea hipermarketurilor și le-a pus sub supraveghere sporită. În figura 2.1 este prezentată dinamica apariției supermarketurilor.

În al doilea rând, de-a lungul timpului, au fost din ce în ce mai puține locurile libere unde s-a putut obține un volum de vânzări suficient pentru a asigura funcționarea profitabilă a hipermarketului, care la rândul său a încetinit creșterea acestora.

De-a lungul perioadei care a trecut de la deschiderea primului hipermarket, aspectul lor s-a schimbat semnificativ. Suprafața a crescut de la o suprafață medie de 6400 mp. m în 1973 la 20 de mii de metri pătrați. m sau mai mult. Parcările pentru mașini devin din ce în ce mai impresionante - până la 2 mii de locuri de parcare (la rata de 20 de locuri la 100 mp). Numărul de unități de decontare din podeaua de tranzacționare crește până la 60-70 de case de marcat (la rata de o unitate la 200 mp). Pentru comparație: primul hipermarket Auchan din Rusia, deschis în august 2002, are o suprafață de 24,4 mii de metri pătrați. m și parcare pentru 2700 de mașini, numărul de noduri de așezare este de 68.

În plus, dacă în prima etapă hipermarketurile au vândut inițial în principal produse alimentare, atunci pe măsură ce segmentul produselor nealimentare s-a extins (textile, bunuri gospodărești, articole de amenajare a locuintei, electronice etc.) li s-a atribuit o pondere tot mai mare a spatiului comercial (pana la 50%), iar ponderea acestora in cifra de afaceri a crescut la 50-55%. Gama de mărfuri include 20-50 de mii de articole, în funcție de dimensiunea magazinului. Creșterea ponderii produselor nealimentare ajută la compensarea markupurilor scăzute la alimente și face magazinele atractive. Pentru a asigura loialitatea clienților și pentru a consolida politicile de preț scăzut, companiile au început să producă produse sub etichetă privată. Prețurile de vânzare pentru aceste produse au fost cu 10-15% mai mici decât pentru produsele similare ale unor mărci cunoscute. De exemplu, în Carrefour pentru astfel de produse (etichete private) la sfârșitul anilor 1990. a reprezentat în medie 30% din vânzări pentru fiecare grupă de mărfuri. În general, marja medie comercială este de 12-17% din cifra de afaceri, inclusiv marja pentru produse alimentare - 4-6%, pentru produse proaspete - 15-20%, pentru mărfuri scop general – 20–28 %.

În plus, dacă la prima etapă hipermarketul a fost un magazin izolat care a desfășurat o activitate destul de agresivă Politica de prețuri, apoi mai târziu în jurul lui au apărut și alte magazine, care formează așa-numita galerie de cumpărături și folosesc atractivitatea hipermarketului, întărindu-l însă în același timp. Acestea sunt magazine specializate (țesături, încălțăminte, îmbrăcăminte, electronice, bunuri de agrement), precum și bănci, industrii de servicii și companii de turism. Adesea, proprietarii de hipermarketuri sunt de acord să găzduiască magazine mari specializate care vând mobilier pentru casă, unelte de grădină și un segment de produse DIY pe site-ul lor. În plus, la hipermarketuri se organizează un centru auto, unde se vinde benzina la reducere. În Franța, ei subliniază că astfel de asociații au fost create sub influența circularei Ministerului Comerțului din 29 iulie 1969, în care s-a exprimat dorința ca toate formele de comerț să caute reconcilierea în toate modurile posibile și să participe la proiecte comune. .

Pe lângă posibilitatea de a cumpăra o singură dată o mare varietate de bunuri și la un moment convenabil (de exemplu, seara după muncă), hipermarketurile fac posibilă transformarea achiziției de bunuri într-o plimbare în familie, ceea ce este facilitat de prezența cantinelor, care sunt vizitate de aproximativ o treime dintre cumpărători.

Principiul vânzării scăzute pentru a vinde mai mult a permis companiilor care operau formatul de hipermarket să obțină marje de profit foarte mari. De exemplu, lor profit netîn Franţa a constituit 1-2% din volumul comerţului. Acest lucru a devenit posibil datorită rulajului mare a stocurilor de mărfuri, achiziționării de împrumuturi, obținerii de reduceri pentru achiziționarea de cantități mari de mărfuri, reducerea costurilor de transport etc.

În plus, se relevă o altă specificitate semnificativă a activității hipermarketurilor. Un studiu realizat în 1978 de Institutul Național de Statistică și Cercetări Economice din Franța a arătat că dacă indicele general al prețurilor în comerț este luat ca 100, atunci pentru 137 de tipuri de produse vândute în hipermarketuri, indicele prețului mediu va fi de 93,9. După cum se poate observa, un astfel de format de vânzare cu amănuntul precum un hipermarket are un efect social pronunțat. Acest lucru permite oamenilor să economisească bani.

Cu toate acestea, limitările naturale ale pieței franceze și restricțiile impuse de legile lui Royer au forțat companiile să caute alte oportunități de dezvoltare. Unii dintre ei au început să dezvolte o rețea a întreprinderilor lor în alte țări. Din cele 59 de hipermarketuri deschise în străinătate, 40 erau deținute de Carrefour, urmat de Auchan. Alte companii au ales calea diversificarii comertului si au inceput sa se deschida in zone rezidentiale magazine mici comercianții cu discount, ceea ce a dus din nou la dezvoltarea concurenței cu micii comercianți independenți etc.

Cât despre Carrefour, din 1965 până în 1971. creșterea sa comercială a depășit 50% pe an. Magazinele au fost deschise în afara orașelor, dar aproape de rutele de transport. Aceasta a determinat cost scăzut deschiderea magazinului datorită costului scăzut al închirierii terenului de construcție, oferind totuși acces ușor pentru mașini. În același timp, prețurile din magazinele Carrefour erau de obicei cu 5-10% mai mici decât prețurile magazinelor tradiționale de retail, sortimentul era neobișnuit de larg, iar cumpărătorii din zonele învecinate erau gata să petreacă timp suplimentar pe drum.

Concurența acerbă în comerțul cu amănuntul din Franța, precum și restricțiile asupra activităților marilor magazine, îi obligă pe retaileri să urmeze o politică de căutare a unor noi spații de piață în străinătate. Astfel, primul magazin (supermarket) Carrefour din străinătate a apărut în 1969 în Belgia, iar compania și-a extins rapid activitățile internaționale. Astăzi, Carrefour operează în 30 de țări din Europa, Asia, Africa, America de Nord și America Latină. După cum sa menționat deja, aproximativ 50% din vânzările companiei sunt din filiale și filiale din afara Franței. După fuziunea cu rețeaua franceză, Promodes Carrefour a devenit cel mai mare retailer din Europa.

Compania și-a diversificat activitățile. Hipermarketurile sunt în prezent principalul format de vânzare pentru Carrefour. În 2005, potrivit companiei însăși, aceștia reprezentau 58,8% din vânzările grupului de 74,5 miliarde de euro. Pe lângă hipermarketuri (Carrefour), compania dezvoltă formate de supermarket (Champion), magazine mici Shopi și Marche Plus, discountere (Dia, Ed), magazine universale mici (Promocash), magazine cash & carry și comerț electronic.

În Franța, Carrefour este a treia cea mai profitabilă companie (după concernul de petrol și gaze Total Fina Elf și compania de asigurări AXA Group). Carrefour este controlat de mai multe familii franceze, o parte din acțiuni sunt listate pe Euronext. La 16 iunie 2006, capitalizarea companiei se ridica la 30,9 miliarde euro, în timp ce vânzările în 2005 s-au ridicat la 74,5 miliarde euro, profitul net - 1,44 miliarde euro. Numărul de angajați este de peste 390 de mii de persoane.

Analiștii notează următoarele prevederi ale strategiei și etapelor de dezvoltare a Carrefour, care i-au permis să devină a doua cea mai mare companie transnațională din lume.

1. Principalele prevederi care stau la baza conceptului de dezvoltare, dezvoltat încă din 1963 și respectate până în prezent, includ următoarele:

✓ one-shop-shopping - este de a oferi cumpărătorului posibilitatea de a cumpăra tot ce are nevoie într-un singur loc;

✓ formarea și respectarea obligatorii sistem flexibil tarifare cu reduceri regulate;

✓ disponibilitatea indispensabilă a unui loc de parcare gratuit pentru fiecare unitate comercială.

2. Una dintre direcțiile principale ale strategiei corporației a fost și rămâne extinderea geografiei activităților sale (conducerea Carrefour încă de la primii pași în afara Franței și-a propus să o transforme într-un „imperiu comercial fără limite”, iar aceasta obiectivul este îndeplinit - aproape jumătate din cifra de afaceri este asigurată de filialele străine).

3. Conducere în implementarea bazelor conceptuale ale hipermarketului ca „un sortiment imens și un teritoriu vast” plus scheme de reduceri de către Sam Walton (Wal-Mart).

4. Amplasarea avantajoasă a hipermarketurilor Carrefour – cu toate acestea lângă o autostradă aglomerată și la periferie sau aproape de orașe în care prețurile terenurilor sunt mai mici, ceea ce afectează semnificativ nivelul costurilor.

5. Preturile in hipermarketuri Carrefour reusesc sa se mentina cu 5-10% mai mici decat in magazinele traditionale. Ca surse suplimentare de creștere a profitabilității, compania folosește economiile la echipamente scumpe, ceea ce face ca costul de 1 mp. m zona "cel puțin două treimi mai ieftin decât concurenții."

6. Organizare atent concepută procese tehnologice. Specialiștii pun accent pe amplasarea optimă a mărfurilor în zonele de vânzare ale magazinelor, curățenia atent cultivată a incintei și publicitatea eficientă, dar nu autosuficientă. Potrivit experților: „odată cu apariția sa pe piață, toți ceilalți jucători sunt pur și simplu obligați să îmbunătățească calitatea serviciilor” 1 .

7. Implementarea consecventă a sloganului companiei „În magazinele Carrefour, clientul trebuie să găsească aproape tot ce poate avea nevoie cel puțin o dată pe an” este principiul principal de organizare a companiei și baza autorității acesteia.

8. Organizarea producției de mărfuri sub mărci personale (etichete private) a început în 1976. Până în 1993 erau deja aproximativ 4.300 de unități. În unele țări, anumite categorii de mărfuri erau reprezentate doar de mărci private, care nu erau inferioare ca calitate standardelor naționale, dar la un preț mai mic cu 15–35%.

9. Compania a urmat o linie strategică de achiziție de bunuri de la furnizori locali. Acest lucru, în primul rând, i-a întărit autoritatea și, în al doilea rând, a permis populației din orice regiune a lumii să aibă alimente proaspete.

10. Un factor cheie de succes pentru Carrefour în domeniul intern și piețele internaționale numită descentralizare pronunţată a managementului. Planificarea sortimentului, stabilirea prețurilor, personalul, echipament tehnic afacerile au fost predate managerilor de magazine. Acest lucru ne-a permis să rezolvăm problemele mai rapid, mai precis și mai eficient.

Acest lucru a fost necesar mai ales atunci când rețeaua sa extins în străinătate, în special în țările în continuă schimbare conditii economice– Taiwan, Argentina, Brazilia, unde nevoia de a lua decizii rapide îi face pe managerii de magazine locale să se bazeze pe sine conditie necesara functionarea lor.

În același timp, descentralizarea managementului operațional nu a redus deloc importanța managementului strategic. Sediul central al Carrefour din Paris a continuat să dezvolte politici, programe de dezvoltare pe termen lung și proiecte de renovare a rețelei.

11. Schimbarea structurii managementului companiei pe măsură ce dimensiunea acesteia crește. Pe măsură ce rețeaua s-a dezvoltat, structura de management descentralizată nu a permis controlul general și aplicarea unui singur stil în managementul și imaginea întreprinderilor. Prin urmare, de-a lungul timpului, sistemul de management Carrefour a fost reconstruit într-unul pe mai multe niveluri. De exemplu, în Europa, responsabilitatea pentru funcționarea rețelei pe teren a fost atribuită inspectorilor regionali (regiuni ale țării), subordonați inspectorilor naționali, care, la rândul lor, raportau comisarului european, care, împreună cu șefii a altor lanțuri de retail continentale și CEO, a făcut parte din comitetul executiv al Carrefour. Acest comitet executiv era responsabil în fața acționarilor pentru activitățile companiei în ansamblu.

O astfel de schemă guvernanța corporativă s-a dezvoltat treptat, dar intenționat - pe măsură ce puterea financiară și economică a ramurilor creștea.

Până în 1992, hipermarketurile corporației funcționau în 10 țări din afara Franței și asigurau companiei aproximativ 30% din venitul anual.

12. Etapă nouă dezvoltarea companiei a început odată cu venirea în 1992 a noului CEO al Carrefour, Daniel Bernard, care a condus anterior filiala franceză a METRO International.

În ordine cronologică, acțiunile noii conduceri sunt prezentate astfel.

Folosind experiența acumulată dintr-un loc de muncă anterior, Bernard a insistat asupra revenirii la un sistem centralizat de achiziții. După ceva timp, aceasta a fost anulată, iar managerii de magazine și-au primit independența anterioară, dar echilibrul de putere a fost restabilit și a fost introdusă o ordine mai strictă în organizarea muncii.

După aceea, Bernard a efectuat o serie de transformări revoluționare în suport informativ corporaţii bazate pe sisteme informaţionale moderne.

După ce a furnizat companiei sisteme informatice de performanță acceptabilă, Bernard a trecut la implementarea propriei strategii de globalizare a afacerilor Carrefour.

În 1992, primele centre comerciale de marcă au fost deschise în Grecia și Portugalia, în 1993 - în Turcia și Italia, în 1995 - în China, în anul urmator- în Thailanda, Coreea și Hong Kong, un an mai târziu - în Singapore și Polonia, în 1998 - în Cehia. Mai mult, planurile pentru „ocuparea” fiecărei piețe naționale următoare prevedeau deschiderea a 5-10 hipermarketuri în primii trei ani de funcționare. Pentru 1992–1998 Cifra de afaceri a Carrefour a crescut de peste 1,5 ori, atingând nivelul de 25 de miliarde de dolari.

Următorul pas al lui Bernard a fost spre diversificare afaceri corporative. În 1998, a fost achiziționată compania franceză Comptoirs Modernes, proprietara lanțului de supermarketuri Stoc. Aceasta s-a dovedit a fi singura achiziție pe care compania a finalizat-o pe o bază planificată. De la mijlocul anului 1999, Wal-Mart Stores, Inc. a început operațiuni intensive pe piața europeană odată cu achiziționarea a trei lanțuri naționale de retail - britanicul Asda și germanul Wertkauf și Interspar - și a început să caute deschis o țintă de achiziție potrivită în Franța.

În aceste condiții, Bernard și-a asumat un risc și, pentru a-și menține independența și o poziție de lider pe piața franceză, a încheiat un acord privind o „fuziune amicală” cu al doilea cel mai mare lanț de retail din țară, Promodes. Această unire a costat Carrefour 16,8 miliarde de dolari, dar ca urmare, cea mai mare ca volum a apărut în Europa (la vremea respectivă - aproximativ 50 de miliarde de dolari) societate comercială, unind peste 9 mii de magazine din întreaga lume. Ferma Carrefour a fost reaprovizionată cu hipermarketuri Continente, supermarketuri Champion, magazine de proximitate Shopi și discountere Dia și Ed deținute de Promodes. În comerțul cu amănuntul al mai multor țări, precum Spania, Portugalia, Italia, Argentina, Carrefour a devenit liderul absolut.

Întrucât atât Carrefour, cât și Promodes erau companii comerciale la scară continentală, a fost necesară aprobarea Comisiei Europene pentru intrarea în vigoare a acordului lor bilateral. Acesta a fost primit în ianuarie 2000 cu condiția ca guvernele acelor țări pe teritoriul cărora își desfășura activitatea gigantul nou creat să rămână în continuare dreptul de a reglementa în conformitate cu legile naționale antitrust.

Cu toate acestea, integrarea mecanică a punctelor forte a două companii diferite s-a dovedit nesustenabilă. Văzând schimbări în aspectul obișnuit al centrelor comerciale și negăsind mărfuri tradiționale în locuri obișnuite, clienții au început să-și viziteze mai rar magazinele obișnuite, volumul comerțului a scăzut chiar și în Ajunul Crăciunului 2000.

În același timp, autoritatea antimonopol a ordonat Carrefour să vândă o parte din întreprinderile sale. Mai mult, chiar și guvernul Franței sale natale s-a alăturat acestei acțiuni. Drept urmare, prețurile acțiunilor Carrefour, care au crescut brusc după fuziunea cu Promodes, au scăzut cu aproape 30% până la sfârșitul anului 2000. Bernard a fost nevoit să anunțe că Carrefour se desparte de opt hipermarketuri și 26 de supermarketuri din Franța, 12 hipermarketuri și 30 de mini-marketuri în Spania și chiar cinci hipermarketuri din Brazilia, care este foarte departe de comunitatea europeană și de interesele vechiului. Lume. Americanul Wal-Mart și francezul Auchan s-au grăbit imediat să împartă proprietatea comercială și industrială eliberată, care după unirea celor doi lideri naționali a ajuns pe locul doi în țară.

Cu toate acestea, în ciuda redistribuirii proprietății în Europa, cifra de afaceri a Carrefour până în 2001 a crescut cu aproape 25%, până la 61 de miliarde de dolari. Compania s-a apropiat de râvnitul indicator de 50% din vânzări în afara Franței. Numai în 2001, planul lui Bernard a deschis zeci de hiper- și supermarketuri în întreaga lume. Extinderea Carrefour a primit o dezvoltare rapidă pe piețele așa-numitelor țări progresiste - Egipt, Turcia, Thailanda, China, precum și în America Latină și Europa de Est.

În octombrie 2002, conducerea Carrefour a aprobat un nou proiect de extindere globală care a inclus deschiderea a 41 de hipermarketuri, 57 de supermarketuri și 311 magazine cu discount. Majoritatea investițiilor au fost concentrate în Europa. Pentru aceste scopuri au fost alocate în total 2,1 miliarde de euro, inclusiv 700 de milioane pentru implementarea proiectelor în Franța. 600 de milioane și 300 de milioane de euro au fost cheltuiți pentru construcția de magazine de diverse tipuri în Asia și, respectiv, America. Drept urmare, în 2006, compania avea aproximativ 11.000 de magazine în peste 30 de țări.

De asemenea, Carrefour dezvoltă activ comerțul electronic. Vin, mobilier, horticultură, produse farmaceutice și produse de larg consum sunt oferite prin intermediul site-ului companiei Ooshop.com și al rețelei de comercianți online. Din 2002, tranzacționarea virtuală a Carrefour a fost pragul de rentabilitate și din 2003 a fost profitabilă.

În organizarea operațiunilor sale, Carrefour folosește EMC - un sistem de management al aprovizionării, datorită căruia compania a automatizat procesele de comandă, plată, transport, primire, depozitare și redistribuire a 100.000 de articole pe zi. Cu toate acestea, specialiștii companiei notează necesitatea reconstrucției și reorganizării rețelelor de internet corporative, deoarece „pentru automatizare și informatizare activitati comerciale Amploarea pe care o operează Carrefour necesită sisteme informatice de performanță extremă, interoperabilitate maximă și flexibilitate de neegalat.”

Principal direcții strategice: Carrefour este în prezent formulat după cum urmează:

✓ extinderea geografică a afacerilor și investiții în organizarea de noi centre comerciale;

✓ centralizarea în continuare a guvernanței corporative;

✓ Îmbunătățirea eficienței introducerii noilor tehnologii ca instrumente de maximizare a profiturilor.

Principii de baza managementul comerțului: centralizarea funcțiilor de planificare strategică și dezvoltare corporativă (IT, automatizare, logistică) în combinație cu descentralizarea managementului operațional al diviziilor regionale și centrelor comerciale și asigurarea acestora cu independență maximă în materie de nomenclatură și politică de prețuri.

Organizarea managementului operațional: rolul principal în managementul operațional al proceselor de vânzări îl au directorii de magazine și directorii de departamente Carrefour. Managerii sunt responsabili de planificarea activității departamentelor, de publicitate și de formarea unui sortiment de bunuri. Managerii sunt responsabili pentru organizarea achizițiilor, stabilirea prețurilor, vânzarea bunurilor și formarea personalului.

Formarea sortimentului: funcțiile de marketing sunt atribuite în principal managerilor de centre comerciale și conducătorilor din subordinea acestora. În același timp, managerii sunt cei care iau independent decizii cu privire la gama și sursele de aprovizionare care sunt implicați în formarea sortimentului. Pot merge la centrele de aprovizionare corporative ale Carrefour, dar în cazul unui profit mai mare, achiziționează bunuri de la furnizorii locali. De regulă, fiecare magazin are până la 30% din mărfuri produse local.

Prețuri: de trei până la patru ori pe săptămână, managerii Carrefour își compară prețurile față de concurenții locali în 20 de produse majore care reprezintă până la 80% din venituri. În funcție de rezultate, prețurile în magazinele Carrefour sunt nivelate sau coborâte.

Politica de personal: Carrefour aderă la principiul pregătirii consecvente a personalului calificat, stimulând dezvoltarea și cultivarea carierei acestora personalului de conducereîn interiorul companiei. Sistemul de dezvoltare profesională este construit în așa fel încât fiecare nivel din structura de subordonare să fie responsabil de formarea celui inferior. Ca urmare, cazurile de invitare a managerilor de diferite niveluri „din exterior” sunt extrem de rare.

În 2005, Carrefour a anunțat o nouă politică de dezvoltare agresivă. S-a planificat să investească 10 miliarde de euro în dezvoltarea rețelei. Din țările est-europene, Carrefour operează în Polonia și România, intenționează să vină în Cehia și Slovacia și este de așteptat să vină și în Rusia.

Până la sfârșitul anului 2006, Carrefour Corporation va deschide cel puțin 20 de hipermarketuri în China. O declarație corespunzătoare a fost făcută la unul dintre evenimentele din industrie de către președintele diviziei locale a Carrefour China, relatează Planet Retail. Reamintim că în 2005 rețeaua Carrefour din China a crescut cu 14 hipermarketuri și la sfârșitul anului a unit 70 de magazine. Pe 20 ianuarie 2006, în orașul Qibao a fost deschis cel de-al 71-lea hipermarket Carrefour cu o suprafață de aproximativ 10.000 de metri pătrați. m.

Până în anii 1960 comerțului nu i s-a acordat prea multă atenție. Situația s-a schimbat odată cu creșterea importanței sale aparente în economiile țărilor dezvoltate, odată cu creșterea contribuției sale la produsul intern brut (PIB). Astfel, în Statele Unite, după eliminarea restricțiilor legislative privind monopolurile, a început epoca hipermarketului WalMart, care a luat ființă în 1962, a cucerit rapid jumătate din piața americană și a început expansiunea transnațională. Hipermarketurile au cucerit lumea.

În URSS, primul mare magazin universal - „Frunzensky” - a fost deschis la Leningrad pe 3 septembrie 1970 ca magazin cu autoservire. Înainte de aceasta, comerțul se practica exclusiv prin ghișeu. Pe 370 de metri de ghișee - "tobogane" echipate unități frigorifice, produsele erau în domeniul public, zona podeaua comercială avea 1200 mp. m, existau 15 case de marcat cu cel mai recent design, echipamente italiene și americane - toate acestea au făcut posibilă deservirea a până la 17 mii de clienți pe zi. Până în 1980, în Leningrad existau 30 de supermarketuri.

Un alt format este un magazin universal ( produse nealimentare). La Moscova, acestea au fost GUM, TSUM, Pervomaisky, Krasnopresnensky etc. Până în prezent, doar câteva magazine universale nu își închiriază spațiul. Restul s-au transformat în mall-uri, formate din multe magazine independente. Magazine specializate s-au dezvoltat și în URSS: „Lumea copiilor”, „Articole sportive”. A lucrat cu succes „Posyltorg”. Comerțul sovietic s-a prăbușit odată cu prăbușirea sistemului care l-a creat.

În anii 1990, dezvoltarea comerțului cu amănuntul modern în Rusia a repetat experiența țărilor occidentale din anii 1960. Acolo, pe măsură ce retailerii și-au dat seama de necesitatea de a-și promova propriile mărci, consolidarea industriei s-a accelerat. Dar țărilor occidentale a fost nevoie de aproximativ 40 de ani pentru a realiza acest lucru (noi - mai puțin de 20), a fost nevoie de încă 30 de ani pentru a atinge concentrația maximă. Acum, în Germania, cei mai mari 5 operatori de retail controlează 65% din piață, în Marea Britanie 4 lanțuri - peste 70%, în Franța cele mai mari 5 lanțuri - 85%, în Danemarca cele două lanțuri lider - 60%. În Rusia, în 2007, ponderea formatelor moderne în comerțul cu amănuntul alimentar era de doar 32,6%, iar ponderea primelor cinci cele mai mari companii- în jur de 5%.

Comerțul cu amănuntul alimentar rămâne în mare parte o industrie națională sau chiar locală. Doar aproximativ 10% din piața globală de retail este ocupată de corporații transnaționale. Cel mai activ pe piețele externe Funcționează WalMart (SUA), Carrefour și Auchan (Franța), Metro Aldi și Schwarz Group (Germania), Delhaize (Belgia), Ahold (Olanda), Tesco (Marea Britanie). Unele dintre ele au apărut deja în Rusia.

Pe baza supermarketurilor sovietice s-au născut lanțuri de comerț cu amănuntul alimentar. Primul a fost „Al șaptelea continent”, a deschis în aprilie 1994 la Moscova trei magazine care funcționau non-stop și susțineau gama maximă posibilă.

La Moscova, unde s-a concentrat cea mai mare parte a cifrei de afaceri a țării, a început un boom construcțiilor. Cu o cerere uriașă de materiale pentru reparații și construcții, piețele de construcții au apărut și au început să crească. Amploarea proiectelor de construcție a reflectat nevoia interioară și visul unei vieți bune. Printre piețele neîngrijite, magazinele Starik Hottabych s-au remarcat - curățenia, serviciul și confortul la alegere au devenit avantaje competitive.

În 1993-1994 și-au deschis primele magazine și actualii lideri ai comerțului aparate electrocasnice- M.Video, Mir, Technosila, Eldorado. Formatul comerțului înalt specializat a făcut posibilă explicarea în mod expert cumpărătorilor caracteristici tehnice tehnologie. În plus, magazinele au provocat mai multă încredere și au oferit o garanție, ceea ce a fost important atunci când cumpărați un frigider scump, televizor, VCR.

Avantaje semnificative în epoca liberei dezvoltări a comerțului le-au avut orase mari- „milionari”, unde era gata cererea consumatoruluişi a asigurat accesul pe pieţele externe, din moment ce mărfuri importate a stat la baza tranzacțiilor de succes.

În nord-vestul țării, Sankt Petersburg a devenit centrul dezvoltării comerțului cu amănuntul ca port maritimși primul oraș de peste un milion în fața graniței cu Finlanda, de unde mărfurile erau tranzite rutiere. Această poziție a orașului a contribuit la faptul că în Sankt Petersburg, mai devreme decât în ​​alte orașe, comerțul în rețea cu echipamente informatice a început să se dezvolte. Finlanda a devenit o bază logistică convenabilă pentru vânzătorii de computere.

Portul maritim din Sankt Petersburg, împreună cu magazinele eliberate ale fabricilor din inelul industrial al orașului, au făcut posibilă organizarea comerțului cu bunuri pentru construcții într-un mod mai civilizat decât la Moscova. De aceea, până în 2006 lanțuri de magazine pe piața de retail materiale de construcții la Moscova au asigurat doar 25% din cifra de afaceri, iar în capitala de nord - aproximativ 80%.

Vladivostok, ca port maritim din Orientul Îndepărtat, a devenit alte centre pentru dezvoltarea comerțului în rețea; Rostov-pe-Don, Krasnodar și Novorossiysk, care au acces la Marea Neagră; Moscova este un „port din șapte mări” și un centru de aviație.

Astfel, proprietarul celei mai mari rețele de magazine alimentare din Rusia - compania „Tander” (o rețea de discounteri „Magnit”) și-a început activitatea în 1994 la Krasnodar ca furnizor angro de parfumuri, cosmetice și produse chimice de uz casnic. În perioada 1996-1997, a creat filiale în Soci, Stavropol, Pyatigorsk, Volgograd, Novorossiysk, Armavir, Saratov, Nijni Novgorodși Rostov-pe-Don și a intrat în topul celor mai mari zece distribuitori ruși de parfumuri, cosmetice și produse chimice de uz casnic. Apoi a început să dezvolte segmentul alimentar al pieței. Din 1998, baza en-gros a făcut posibilă dezvoltarea cu succes a comerțului cu amănuntul. Rețeaua Magnit creată de ea în 2001 a devenit cea mai mare din Rusia în ceea ce privește numărul de magazine. Cele 6 centre de distribuție regionale deja existente, cu o suprafață totală de 66 de mii de metri pătrați, au ajutat la dezvoltarea companiei. m. Logistica a jucat în general un rol cheie în dezvoltarea accelerată a comerțului în rețea.

Pe termen scurt, este dificil de prezis schimbări semnificative pe piața mondială din cauza perspectivelor neclare de dezvoltare a crizei globale și a recesiunii economice globale, a momentului de redresare reală a economiilor statelor. Astfel, reducerea comerțului dintre piețele dezvoltate și cele emergente a dus deja la o scădere a producției, creșterea șomajului în America Latină, Europa Centrală și de Est și Asia, ceea ce, de fapt, s-a reflectat într-o scădere a puterii de cumpărare a populației. , și, în consecință, o scădere a profitabilității lanțurilor angro și cu amănuntul.societăți comerciale.

1.5 Istoria lanțurilor de retail din Rusia

La începutul anilor 2000, unul dintre fundamentele comerțului cu amănuntul în Rusia erau magazinele tradiționale, dar în curând situația s-a schimbat dramatic. Astăzi, rețelele de comerț cu amănuntul de formate moderne sunt într-o stare de dezvoltare activă.

Comerțul organizat cu produse alimentare își crește treptat cifra de afaceri, iar numărul punctelor de desfacere din lanțurile de produse alimentare crește cu 35-50 la sută în fiecare an, în funcție de format. Piețele alimentare și tarabele își pierd cota cifra de afaceri cu amănuntulîn toate regiunile majore ale Rusiei, iar acest proces va crește în viitor, ceea ce este previzibil datorită dezvoltării naturale a pieței.

Baza pieței comerciale formate din Rusia Produse alimentare, astăzi, alcătuiesc mai mult de o sută de rețele federale și regionale. Lanțurile federale își vor avea birourile în principal la Moscova și Sankt Petersburg, în timp ce lanțurile regionale vor fi amplasate în centrele regionale.

Conform rezultatelor anului 2006, următoarele companii au fost printre cele mai mari lanțuri de comerț cu amănuntul care operează în Rusia: Х5 Retail Group (3,55 miliarde USD), Metro С&С (2,56 miliarde USD), Magnit (2,51 miliarde dolari), Auchan-Russia (2,02 miliarde de dolari), Lenta (1,02 miliarde de dolari), Uniland Holding (1 miliard de dolari), Kopeyka (979 de milioane de dolari), The Seventh Continent (957 milioane de dolari), etc.

Comerțul alimentar cu amănuntul de pe piața rusă este încă departe de a fi saturat, deoarece majoritatea regiunilor Rusiei se află la niveluri diferite de comerț. Mai mult, bunăstarea materială a diferitelor regiuni și veniturile electoratului variază semnificativ. În prezent, 83 la sută din piața de revânzare a alimentelor are partea europeanași Ural. Doar 12 la sută aparțin Siberiei. Alte regiuni reprezintă doar 4 procente.

Spre deosebire de orașele mari, unde comerțul cu amănuntul în lanț are un avantaj, situația din regiuni este descrisă de ponderea lanțurilor de retail în cifra de afaceri a comerțului cu amănuntul de cel mult 30 la sută. În același timp, distribuția veniturilor și cifra de afaceri din comerțul cu amănuntul per persoană în regiuni sunt considerabil mai mici, uneori de peste două ori, ceea ce explică nivel inalt concurenta intre lanturile de magazine pentru o anumită cantitate de cumpărători plătitori.

Lanțurile de retail au început să apară în Rusia în 1993. Cele mai mari dintre ele își au originea în Moscova, după aceea au început să se răspândească în toată țara și chiar să intre în regiuni îndepărtate. Principalele centre de control sunt situate la Moscova și Sankt Petersburg. Astăzi, lanțurile de retail ocupă o cotă semnificativă a pieței ruse.

Comparați piața străină și cea rusă a lanțurilor de retail. Capitolul 1. Experiență în dezvoltarea rețelelor de comerț cu amănuntul în țări străine 1 ...

Rețele de comerț cu amănuntul și perspective de dezvoltare a acestora

În ciuda situației dificile în care se află acum economia rusă, piața de consum este înfloritoare și nu este lipsită de atenția investitorilor străini pretențioși. De exemplu, valoarea investițiilor străine...

Rețele de comerț cu amănuntul și perspective de dezvoltare a acestora

Cifra de afaceri din comerțul cu amănuntul va demonstra o dinamică pozitivă. Această prognoză a Ministerului Dezvoltării Economice al Federației Ruse pentru perioada 2012-2014 a fost aprobată de guvernul rus. Potrivit documentului, ritmul de creștere a cifrei de afaceri din comerțul cu amănuntul în perioada 2012-2014 nu va depăși 5,5%...

Starea și dezvoltarea lanțurilor de retail rusești

Industria comerțului cu amănuntul se dezvoltă în mai multe direcții. Pentru economia țării, comerțul cu amănuntul este o zonă mare de locuri de muncă și o sursă de bogăție; oferă multe oportunități pentru consumator, și nu numai produse...

Starea și dezvoltarea lanțurilor de retail rusești

Starea și dezvoltarea lanțurilor de retail rusești

Starea și dezvoltarea lanțurilor de retail rusești

La începutul anilor 2000, unul dintre fundamentele comerțului cu amănuntul în Rusia erau magazinele tradiționale, dar în curând situația s-a schimbat dramatic. Până în prezent...

Starea și dezvoltarea lanțurilor de retail rusești

Starea și dezvoltarea lanțurilor de retail rusești

Industria comerțului cu amănuntul se dezvoltă în mai multe direcții. Pentru economia țării, comerțul cu amănuntul este o zonă mare de locuri de muncă și o sursă de bogăție; oferă multe oportunități pentru consumator, și nu numai produse...

Starea și dezvoltarea lanțurilor de retail rusești

Structura rețelei de comerț cu amănuntul este determinată de următorii indicatori: 1) Conformitatea întreprinderilor care vând produse alimentare și nealimentare. 2) Greutatea izolată a rețelei permanente în volumul total al întreprinderilor comerciale...

Starea și dezvoltarea lanțurilor de retail rusești

Pe piața modernă, în funcție de diverși factori, cum ar fi condițiile de deservire a clienților, amenajarea echipamentelor și tehnologiei pentru comerț și servicii operaționale, experții disting trei tipuri principale de lanțuri de retail: mobil ...

Starea și dezvoltarea lanțurilor de retail rusești

Starea și dezvoltarea lanțurilor de retail rusești

Piața de retail din Rusia este în creștere: în 2015 ar trebui să devină cea mai mare din Europa. Consolidarea pieței continuă și se va intensifica. Fuziunile și achizițiile vor duce la o creștere a ponderii lanțurilor federale...

Tipificarea și specializarea rețelelor de comerț cu amănuntul ale republicii