Acasă » Servicii on-line » Cum se autodistruge cea mai mare companie din interior. O astfel de raportare nesigură

Cum se autodistruge cea mai mare companie din interior. O astfel de raportare nesigură

Astăzi, toate site-urile specializate și feedurile mele sunt pline de link-uri către acest material. Cred că, din moment ce este larg răspândit pe net, nu va dispărea, dar totuși îl voi păstra aici pentru amintire. Scris emoțional, haotic (am păstrat textul original fără modificări, din fericire acolo nu este nimic complet neimprimabil), dar, desigur, acest text are propriul adevăr de viață. Da, o persoană se uită la totul din propria sa clopotniță, de la clopotnița „fostului”, dar se pare că există resentimente. Nu voi da viziunea mea asupra situației din Megafon, pentru că trebuie să plecăm de la vremurile foarte legendare ale GSM-ului de Nord-Vest, dar voi face o singură remarcă. Există o cultură a „managementului companiei” (cu care suntem departe de a fi în regulă), dar există și o „cultură a proprietății”. Este clar că celular intrat înainte de saturație, acesta este un fenomen normal prin care trec toate industriile, nimeni nu crește extensiv pentru totdeauna. Dar apoi, confuze în absența unor obiective clare și, cel mai important, cu rezultate rapide, companiile celulare au intrat în frenezie (nu voi aprofunda subiectul). Aici, acționarii ar fi înțelept să evalueze atât potențialul, cât și oportunitățile, dar... dar în schimb vor „creștere eternă”. Comunic ocazional cu acționarii companiilor de telecom, aceștia, desigur, sunt copleșiți de analiști și consultanți, și le place să dea exemple din domeniul IT, sunt 70 de oameni care lucrează în WhatsApp, iar compania valorează 12 miliarde. acestea sunt exemple scoase din context, o altă chestiune este că exemplele sunt deja foarte tentante, în plus, oamenii care au dat dovadă de inițiativă o dată (și adesea de mai multe ori) pur și simplu nu pot să se liniștească și să se „odihnească pe lauri”. „Cultura proprietății” se manifestă în astfel de momente, dar trebuie să înțelegi ce poți cere de la companii, adică de la conducerea acestora. Deși nu obține niciun succes semnificativ pe noi fronturi, o „optimizare” puternică începe să arate cum crește eficiența pe de altă parte. Există inițiative riscante, dar sunt proaste. Și cum să distingem? Aceasta este îndemânarea, aceasta este cultura. Din păcate, aceasta nu este doar ghinionul și problema noastră. Am ocazia să comunic cu colegi străini, aceleași probleme, cineva la scară mai mare, cineva la scară mai mică. La ce duce acest lucru, în text, este o altă problemă că textul oferă o viziune foarte restrânsă asupra problemei.

După cum mulți știu deja, vinerea trecută, 19 mai, MegaFon avea 3 filiale fără comunicare. Regiunea Volga, ramura centrală și regiunea Moscova. Accidentul este fără precedent pentru companie, iar consecințele MF ale acesteia vor fi tratate pentru o lungă perioadă de timp. Mai departe punctul meu de vedere este fost angajat(inginer / specialist IT), de ce s-ar putea întâmpla acest lucru. Sau, mai simplu, cum a fost doborât compania mea preferată.

Tot ce scrie mai jos este pur IMHO meu, poate fi complet subiectiv, pot omite ceva, dar din moment ce m-am fiert în toată această mizerie de foarte mult timp, amintirile și sentimentele sunt încă proaspete. Acesta este primul și ultimul meu post, aveți dreptul să copiați textul, să distribuiți, să citați și să faceți ce doriți cu el. Nu voi mai intra în acest cont, pentru că nu cred în decență și libertatea de exprimare. Există un singur obiectiv, să ridice măcar puțin hype.

Am lucrat la MegaFon mulți ani. Cu entuziasm, multe revizuiri, să spunem cu credință că fac ceva semnificativ, că viitorul este al nostru... Și compania a crescut cu adevărat, a crescut acoperirea, devenind cea mai bună. Profesionalismul echipei a crescut, echipa a crescut, a crescut salariul.

Primele suspiciuni, eu și colegii mei au început să apară în 2012-13. Când am aflat brusc că lucrăm la un model învechit. În acei ani, domnul Tavrin tocmai făcea o echipă, dar deja promisese mari schimbari. Federalizare, optimizare, reducerea costurilor și alte cuvinte plăcute pentru un absolvent de MBA. Acum este posibil să închei povestea cu asta, dar atunci nu a fost atât de înfricoșător. S-ar părea, cine la bun minte ar zgudui infrastructura, funcționând, depanată de-a lungul anilor? La urma urmei, de obicei nu economisesc pe ingineri / specialiști IT ... Dar asta este exact ceea ce a făcut topul nostru în primul rând.

Au fost anunțate planuri de optimizare a costurilor, iar personalul nostru tehnic s-a dovedit a fi cel mai neoptimizat. Planurile erau grandioase, federalizarea tuturor sistemelor de monitorizare, unificarea operațiunilor în centre de înaltă calificare din Sankt Petersburg și Samara, introducerea IA și sisteme unificate contabilitate/prelucrare accidente si sarcini pentru intreaga tara. Dar, ca întotdeauna, a fost un mic dar, a fost necesar să îl tăiați în jumătate personalul tehnic din vechile comenzi. Iar pentru al doilea, alocă o cotă cu retrogradare. Ghici cine a plecat?

Aproape toți cei care au stat la originile infrastructurii din ramuri au plecat, exploatarea în regiuni a fost deosebit de grea, puțini au fost de acord cu retrogradarea. Au fost tineri fără experiență de muncă și cei care au reușit să-și păstreze funcțiile. Acest lucru a fost planificat să fie compensat de Centrele de control al rețelei unificate (UCCC), în care doreau să adune profesioniști. Și transformă-le munca în streaming cu o specializare mai restrânsă. Ideea a fost că un grup de profesioniști deservește simultan mai multe sucursale ale companiei. Adică, dacă mai devreme întreaga regiune Volga era exploatată timp de 200 de ore (condiționat), acum ar trebui să aibă 20 (condiționat), în Saint Petersburg. Iar cei 20 de nenorociți (condiționat) care au rămas în filială trebuiau să-i ajute. Noua monitorizare ar fi trebuit să ajute în acest sens, dar s-a transformat din departamente puternice care deținuseră anterior rețeaua (cred că era cea mai stabilă din Federația Rusă), într-un departament de doodle-uri care nu erau responsabile pentru nimic. . Și cea mai importantă funcție a vechii monitorizări - coordonarea activității altor departamente ... a fost pur și simplu eliminată. Dacă înainte a fost un grup de băieți tineri care zadolbyvali toată lumea în jur până când chiar și cele mai minore probleme sunt eliminate. Acea optiune noua monitorizarea s-a îmbolnăvit! transferul urgenței la cei 20 de nenorociți de la filială și 20 de la ECUS, care sunt acum responsabili de toată partea. Și apoi doar pe cei mai critici, restul personalului a trebuit să-l caute singuri, folosind platforma web creată pentru asta. Este necesar să spunem că toate acestea s-au transformat într-o serie nesfârșită de greșeli, accidente și ură reciprocă? Și până astăzi funcționează printr-un singur loc. Și pentru a îmbunătăți statisticile și rapoartele frumoase de performanță, criteriile de accidente au fost revizuite. Ceea ce a fost o stea dracului a devenit dintr-o dată un incident minor. În unele categorii, degradările admisibile au fost în general crescute de peste patru ori. Ce să spun, multe tipuri de erori de pe echipament nu au mai fost procesate deloc, deoarece ar fi devenit nesemnificative.

Atunci am început cu adevărat să simt presiunea tuturor știind unde lucrezi. Au venit plângeri, comentarii de la prieteni, glume despre „megafonul nu prinde”. Și compania a raportat cu bucurie pe portal despre cum totul funcționează minunat și fără probleme. S-ar părea că poți trăi? Dar acesta a fost doar începutul.

Din 2014, atât de multe diferite birocrații... Forme nesfârșite, aplicații, servicii web, sisteme de contabilitate. Eram totuși tolerabil, dar ghici cine a suferit cel mai mult? Ingineri, tehnicieni, IT. Cei care erau responsabili în principiu pentru cele mai importante, conducerea noastră s-a transformat sistematic în oficiali tipici. Nimic nu ar trebui să se întâmple fără a completa formularele și rapoartele corespunzătoare, așa a devenit sloganul. Care atunci Cel mai bun modîl transformi într-un birocrat? Pune-l în mlaștina birocrației și plătește mai puțini bani. CECO nu au putut face față lucrării și au cerut noi cote pentru personal, conducerea noastră a adăugat, la rândul său, mai multe sisteme de control pentru personalul de infrastructură pentru a analiza posibilitatea unor reduceri ulterioare la sucursale. Din echipe unite, infrastructura din regiuni s-a transformat în eroi ai seriei Lost, care doar încercau să supraviețuiască. Dintr-o muncă în echipă bine coordonată, totul s-a transformat într-un fel de târâire a păturii peste sine. Ca răspuns, CECO au început să-și închidă munca și, în cele din urmă, au încetat să-i informeze pe restul despre ceea ce făceau. Salariile au încetat să crească de la cuvânt și au rămas la nivelul anului 2013. Carieră practic a dispărut ca specie. Dezvoltarea și formarea profesională au murit.

Drept urmare, până la plecarea mea, la sfârșitul lui 2016, infrastructura din regiuni devenise extrem de deplorabilă. Munca mea (și și colegii mei) s-a transformat într-un fel de luptă nesfârșită cu sistemul. ECUS care nu au pentru a-și îndeplini munca calitativ, ci doar rapiditate. Colegi din alte departamente care tremură pentru locurile lor și pur și simplu se ascund în spatele unui zid de birocrație ridicat de companie. Conducere liniară și superioară cărora le este frică să spună adevărul și performanță doar în tăcere. Toate acestea sub sosul nepotrivirii complete, neîncrederii reciproce și pur și simplu resentimente față de conducere și ceea ce se întâmplă. S-a ajuns la punctul în care punctajul pentru orice, cu excepția comenzilor directe, a devenit cel mai popular mod de lucru în companie. Pur și simplu pentru că procesele de afaceri au început să fie construite așa. Totul s-a transformat într-o astfel de mlaștină încât chiar și pe sistem corporativ aplicații a apărut o cerere de ajutor în căutare forma dorită aplicații... Și toate acestea pe fundalul unui număr tot mai mare de plângeri despre comunicații și absenta totalaînțelegerea (și într-adevăr dorința de a cunoaște) la vârf ce se întâmplă mai jos. Și cel mai important, toată lumea a înțeles că mai devreme sau mai târziu va duce la prăbușire.

Este important de menționat că MegaFon este o companie foarte mare, iar toate consecințele din ea nu apar imediat, ci prin inerție după o perioadă destul de lungă de timp. Prin urmare, prăbușirea infrastructurii nu a afectat cu adevărat imediat. S-a întâmplat că consecințele au acoperit compania chiar acum.

După ce ați citit toate cele de mai sus, probabil că aveți deja părul pe cap, dar nu, aceasta este doar o mică parte a problemelor. Următoarele ar trebui adăugate la peretele de text deja scris. Accidentul s-a produs din cauza:

În primul rând, echipamentul stricat a fost făcut lobby de către directorul de dezvoltare (dezvoltarea tehnică a rețelei, care acum este directorul de infrastructură bolnav!), cu formarea unui marketer... Cineva i-a întrebat pe tehnicieni de ce vor un furnizor de telecomunicații, si nu HP? Nu.

În al doilea rând, câți oameni au fost instruiți pentru a opera acest echipament? O mână. Și apoi l-au tăiat, despre care am scris. Și până în 2017, în general, toată lumea, cu excepția Moscovei și a ECUS, a mers cu orice antrenament pentru barbă.

În al treilea rând, federalizarea a atins totul. Deci trei ramuri au fost închise de 2 noduri. Pare deosebit de proaspăt și inovator pe fundalul anilor trecuți, când am rezervat tot ce am putut și de mai multe ori. Prin distribuirea geografică a echipamentelor în fiecare regiune a filialei, până la mai multe centre de date per oraș.

În cele din urmă, în al patrulea rând, aceasta este epuizarea completă a acelui personal. Este o presiune teribilă asupra celor care au rămas atunci când oamenii simt că nimic bun nu le așteaptă. Inutil să spun că cei mai optimişti colegi ai mei au început chiar să recunoască că compania se destramă. Ce să spun, anul acesta, din cauza faptului că MegaFon nu și-a îndeplinit planul de profit, s-a decis emiterea bonus anual jumătate din salariu. Acei oameni care și-au îndeplinit cu conștiință obiectivele tot anul, se trezeau noaptea pentru a elimina accidentele și muncea în weekend. Pur și simplu pentru că firma nu a primit niciun profit. Poate cineva să spună că spune că nu l-a primit pentru că accidentele au fost prost executate? După standardele din trecut, da, dar după standardele actuale, este excelent. Cu ce entuziasm și responsabilitate se leagă acum inginerul obișnuit de munca sa? Dar nici măcar nu pun problema unuia dintre cele mai mici salarii din telecom.

Și zilele trecute, domnul Soldatenkov (Directorul MegaFon), a făcut un apel către angajați, sugerând cât de răi erau că au permis acest lucru. M-au trimis foști colegi și am fost bombardat. Așa că toată lumea nu-i pasă deja, nu-i pasă de rețea, de comunicare, de valorile corporative. Predecesorul genului actual a distrus cea mai mare parte a ceea ce a funcționat grozav și a făcut ca tot ceea ce a fost lăsat să funcționeze cât mai greu posibil. Actuala a lipsit oamenii de motivație financiară, așa că nu vă mirați de ceea ce se întâmplă. WannaCry, ambele cazuri HLR sunt în mare parte rezultatul unei defecțiuni a ceea ce se întâmplă în cea mai importantă parte a companiei.

Mai sunt multe de scris, dar ce rost are? Am plecat, acum lucrez la o companie mult mai mică. Este mai bun decât actualul MF? Mult. Nu mai trebuie să-mi conving subalternii să-mi mulțumesc doar în weekend. Sau pentru a convinge un coleg că pur și simplu nu putem crește salariile fără a schimba funcțiile... Și pentru acei bănuți pe care îi primește, trebuie să încerce și el. Dar restul? Cred că vor pleca mai devreme sau mai târziu, tinerii care au fost recrutați în 2014 pe posturi inferioare au acumulat deja suficientă experiență și vor merge acum la noi companii. Dar MegaFon? MegaFon va continua sa agonizeze mult timp si va fi greu daca dintr-o data cineva de sus nu ia sanii agentii de consultanta... și cel puțin nu pentru mult timp să vadă lumina.

Probabil că nu numai în MegaFon, dar nu știu despre altele. Și vor fi mult mai multe accidente și cu consecințe și mai mari. Pentru că un alergător care economisește pe picioare... un alergător nu este pentru mult timp.

În evaluarea activităților lor, companiile se concentrează în primul rând pe indicatori financiari succesul afacerii. Dar mai este altul factor important, care afectează direct profitul companiei, dar care este adesea uitat. Managerii de top din Ucraina nu sunt serioși în privința indicelui de implicare a personalului. Drept urmare, pierd investiții și nu primesc maximul venituri posibile. Uităm că pe lângă tehnologie, modele avansate de afaceri și active corporale, afacerile sunt făcute de oameni.

Și în multe privințe, nu manageri de top, ci personal angajat - specialiști care vin la birou „la muncă” în fiecare zi.

Un angajat neangajat are performanțe slabe și este ineficient pentru companie - acesta este un fapt dovedit. Mai mult, se simte jignit. El va profita de ocazie pentru a dăuna angajatorului, indiferent cât de bine ne gândim la oameni – poate chiar inconștient. De exemplu, el va transfera informații confidențiale ale companiei unui concurent sau pur și simplu va spune „oamenilor greșiți” despre procesele interne.

Practic, fondul de salarii este de 70-90%. costul total companiilor. Investim în angajați în speranța că aceștia vor justifica aceste costuri. Cea mai profundă iluzie - dacă oamenii stau la birou, atunci lucrează. După cum arată practica, personalul cu implicare scăzută nici măcar nu plătește fondurile investite în ei.

Lumea s-a schimbat cu mult timp în urmă. Majoritatea, jucând după vechile reguli în noile condiții, este sortită eșecului. S-a dovedit științific că metoda morcovului și stick-ului nu mai funcționează. O persoană se obișnuiește cu salariul după trei luni, iar stimulentele financiare își pierd din semnificație.

Acum vorbim despre o remunerație de bază adecvată (cifra este individuală pentru fiecare) - aceasta este suma care permite unei persoane să nu-și facă griji pentru satisfacerea nevoilor de bază pentru locuință, hrană și nivelul obișnuit de confort. „Secretul performanței și performanței înalte nu constă în nevoile noastre biologice și nu în recompense și pedepse, ci în dorința noastră profundă de a ne gestiona viața, de a ne dezvolta și extinde abilitățile și de a duce o viață care are un scop (scop) și un sens, ” a scris D.Pink.

Există un motivator mai puternic decât banii. Pentru a profita la maximum de personalul dvs., este suficient să adăugați câteva reguli la sistemul de management care nu necesită costuri financiare suplimentare.

interes personal

Este de două ori interesant să lucrezi atunci când îți atingi obiectivele personale realizând o rutină zilnică de lucru. Nu este nevoie să complicați și să scrieți planuri individuale de dezvoltare pentru fiecare angajat. După cum arată practica, acest lucru este costisitor și nu va fi apreciat în mod corespunzător de către angajat.

Majoritatea oamenilor știu unde își vor petrece vacanțele vara viitoare, dar nu înțeleg cât de mult vor câștiga până atunci. Și sarcina managerului este să picteze treptat calea către câștigurile dorite ale angajatului

Există un singur obiectiv care îi aduce pe oameni la muncă - posibilitatea de a câștiga. Sarcina managerului este de a explica subordonatului importanța și semnificația muncii prestate pentru creșterea și dezvoltarea companiei în ansamblu și modul în care această activitate va afecta creșterea salarială și a carierei acesteia din urmă. Majoritatea oamenilor știu unde își vor petrece vacanțele vara viitoare, dar nu înțeleg cât de mult vor câștiga până atunci. Și sarcina managerului este să picteze treptat calea către câștigurile dorite ale angajatului.

Părere

Cel mai adesea, un angajat nu este implicat, nu pentru că este rău sau deplasat, ci pentru că lucrează sub supravegherea unui manager leneș care, urmărind o imitare a activității violente, crede că totul este deja bine. El nu acordă suficientă atenție personalului, iar oamenii, în cel mai bun caz, se simt ca „roți dinți într-o mașinărie corporativă mare”. În cel mai rău caz, ei tratează munca ca pe un loc în care trebuie doar să îndurați și să lucrați „de la apel la apel”, indiferent cum și pentru ce.

Deci prima regulă de lucru este atenția supervizorului imediat. Iar sarcina departamentului HR este de a transmite fiecărui manager importanța inteligenței emoționale, constantă părere cu echipa.

Înțelegerea obiectivelor de afaceri

Sistemul funcționează bine atunci când există feedback între elementele constitutive. Personalul trebuie să fie conștient de locul în care se mișcă compania, să primească în mod regulat informații despre modificările produselor sau serviciilor.

Rolul cheie în comunicarea internă îl joacă prima persoană a companiei. Una dintre sarcinile sale principale este de a transmite încredere în succesul companiei, de a face personalul să se îndrăgostească de produs sau serviciu, de a insufla încredere în companie și convingerea că fiecare angajat este un element important și integral al sistemului. Totul pare a fi banal, dar funcționează.

Sarcina departamentului HR este de a transmite fiecărui manager importanța inteligenței emoționale, feedback constant din partea echipei

Este foarte important nu numai să informați subordonații, ci și să ascultați ce, în opinia lor, funcționează bine și ce poate fi schimbat în bine. Când oamenii văd că o companie se schimbă, creează produse pe baza opiniilor și comentariilor lor, se entuziasmează.

Pentru a măsura implicarea, compania noastră folosește chestionarul Gallup de câțiva ani. Din experienta personala, în 95% din cazuri această tehnică dă rezultate valide, dar merită verificată în orice caz. Multe depind de starea în care o persoană răspunde la întrebări.

De peste o duzină de ori au fost efectuate experimente în diferite sectoare de afaceri și între diferite categorii personal. Rezultatele arată în mod constant că angajații implicați se plâng mai puțin, lucrează mai eficient, vin la muncă mai devreme, rămân mai des târziu după muncă, se îmbolnăvesc mai rar și își iau concediu.

Primele suspiciuni, eu și colegii mei au început să apară în 2012-13. Când am aflat brusc că lucrăm la un model învechit. În acei ani, domnul Tavrin tocmai făcea o echipă, dar deja promitea schimbări mari. Federalizare, optimizare, reducerea costurilor și alte cuvinte plăcute pentru un absolvent de MBA. Acum este posibil să închei povestea cu asta, dar atunci nu a fost atât de înfricoșător. S-ar părea, cine la bun minte ar zgudui infrastructura, funcționând, depanată de-a lungul anilor? La urma urmei, de obicei nu economisesc pe ingineri / specialiști IT ... Dar asta este exact ceea ce a făcut topul nostru în primul rând.

Au fost anunțate planuri de optimizare a costurilor, iar personalul nostru tehnic s-a dovedit a fi cel mai neoptimizat. Planurile au fost grandioase, federalizarea tuturor sistemelor de monitorizare, unificarea operațiunii în centre de înaltă calificare din Sankt Petersburg și Samara, introducerea AI și sisteme unificate de înregistrare/prelucrare a accidentelor și sarcinilor pentru întreaga țară. Dar, ca întotdeauna, a fost un mic dar, a fost necesar să se reducă jumătate din personalul tehnic de la vechile echipe. Iar pentru al doilea, alocă o cotă cu retrogradare. Ghici cine a plecat?

Aproape toți cei care au stat la originile infrastructurii din ramuri au plecat, exploatarea în regiuni a fost deosebit de grea, puțini au fost de acord cu retrogradarea. Au fost tineri fără experiență de muncă și cei care au reușit să-și păstreze funcțiile. Acest lucru a fost planificat să fie compensat de Centrele de control al rețelei unificate (UCCC), în care doreau să adune profesioniști. Și transformă-le munca în streaming cu o specializare mai restrânsă. Ideea a fost că un grup de profesioniști deservește simultan mai multe sucursale ale companiei. Adică, dacă mai devreme toată regiunea Volga era exploatată timp de 200 de ore (condiționat), acum ar fi trebuit să fie 20 (condiționat), la Sankt Petersburg. Iar cei 20 de nenorociți (condiționat) care au rămas în filială trebuiau să-i ajute. Noua monitorizare ar fi trebuit să ajute în acest sens, dar s-a transformat din departamente puternice care dețineau anterior rețeaua (cred că era cea mai stabilă din Federația Rusă), într-un departament de doodle-uri care nu erau responsabile pentru nimic. . Și cea mai importantă funcție a vechii monitorizări - coordonarea activității altor departamente ... a fost pur și simplu eliminată. Dacă înainte a fost un grup de băieți tineri care zadolbyvali toată lumea în jur până când chiar și cele mai minore probleme sunt eliminate. Atunci noua funcție de monitorizare s-a îmbolnăvit! transferul urgenței la cei 20 de nenorociți de la filială și 20 de la ECUS, care sunt acum responsabili de toată partea. Și apoi doar pe cei mai critici, restul personalului a trebuit să-l caute singuri, folosind platforma web creată pentru asta. Este necesar să spunem că toate acestea s-au transformat într-o serie nesfârșită de greșeli, accidente și ură reciprocă? Și până astăzi funcționează printr-un singur loc. Și pentru a îmbunătăți statisticile și rapoartele frumoase de performanță, criteriile de accidente au fost revizuite. Ceea ce a fost o stea dracului a devenit dintr-o dată un incident minor. În unele categorii, degradările admisibile au fost în general crescute de peste patru ori. Ce să spun, multe tipuri de erori de pe echipament nu au mai fost procesate deloc, deoarece ar fi devenit nesemnificative.

Din 2014, au fost introduse atât de multe sisteme birocratice diferite... Forme nesfârșite, aplicații, servicii web, sisteme de contabilitate. Eram totuși tolerabil, dar ghici cine a suferit cel mai mult? Ingineri, tehnicieni, IT. Cei care erau responsabili în principiu pentru cele mai importante, conducerea noastră s-a transformat sistematic în oficiali tipici. Nimic nu ar trebui să se întâmple fără a completa formularele și rapoartele corespunzătoare, așa a devenit sloganul. Și care este cel mai bun mod de a-l face să se transforme într-un birocrat? Pune-l în mlaștina birocrației și plătește mai puțini bani. CECO nu au putut face față lucrării și au cerut noi cote pentru personal, conducerea noastră a adăugat, la rândul său, mai multe sisteme de control pentru personalul de infrastructură pentru a analiza posibilitatea unor reduceri ulterioare la sucursale. Din echipe unite, infrastructura din regiuni s-a transformat în eroi ai seriei Lost, care doar încercau să supraviețuiască. Dintr-o muncă în echipă bine coordonată, totul s-a transformat într-un fel de târâire a păturii peste sine. Ca răspuns, CECO au început să-și închidă munca și, în cele din urmă, au încetat să-i informeze pe restul despre ceea ce făceau. Salariile au încetat deloc să crească din cuvânt și au rămas la nivelul anului 2013. Creșterea carierei, în principiu, a dispărut ca specie. Dezvoltarea și formarea profesională au murit.

Drept urmare, până la plecarea mea, la sfârșitul lui 2016, infrastructura din regiuni devenise extrem de deplorabilă. Munca mea (și și colegii mei) s-a transformat într-un fel de luptă nesfârșită cu sistemul. ECUS care nu au pentru a-și îndeplini munca calitativ, ci doar rapiditate. Colegi din alte departamente care tremură pentru locurile lor și pur și simplu se ascund în spatele unui zid de birocrație ridicat de companie. Conducere liniară și superioară cărora le este frică să spună adevărul și performanță doar în tăcere. Toate acestea sub sosul nepotrivirii complete, neîncrederii reciproce și pur și simplu resentimente față de conducere și ceea ce se întâmplă. S-a ajuns la punctul în care punctajul pentru orice, cu excepția comenzilor directe, a devenit cel mai popular mod de lucru în companie. Pur și simplu pentru că procesele de afaceri au început să fie construite așa. Totul s-a transformat într-o astfel de mlaștină încât chiar și pe sistemul de aplicații corporative a existat o cerere de ajutor în găsirea formularului de cerere potrivit ... Și toate acestea pe fundalul unui număr tot mai mare de plângeri cu privire la comunicare și o lipsă completă de înțelegere (și într-adevăr dorința de a ști) printre vârfuri ce se întâmplă în jos. Și cel mai important, toată lumea a înțeles că mai devreme sau mai târziu va duce la prăbușire.

În cele din urmă, în al patrulea rând, aceasta este epuizarea completă a acelui personal. Este o presiune teribilă asupra celor care au rămas atunci când oamenii simt că nimic bun nu le așteaptă. Inutil să spun că cei mai optimişti colegi ai mei au început chiar să recunoască că compania se destramă. Ce să spun, anul acesta, din cauza faptului că MegaFon nu și-a îndeplinit planul de profit, s-a decis să se acorde inginerilor/angajaților IT un bonus anual egal cu jumătate din salariu. Acei oameni care și-au îndeplinit cu conștiință obiectivele tot anul, se trezeau noaptea pentru a elimina accidentele și muncea în weekend. Pur și simplu pentru că firma nu a primit niciun profit. Poate cineva să spună că spune că nu l-a primit pentru că accidentele au fost prost executate? După standardele din trecut, da, dar după standardele actuale, este excelent. Cu ce entuziasm și responsabilitate se leagă acum inginerul obișnuit de munca sa? Dar nici măcar nu pun problema unuia dintre cele mai mici salarii din telecom.

Mai sunt multe de scris, dar ce rost are? Am plecat, acum lucrez la o companie mult mai mică. Este mai bun decât actualul MF? Mult. Nu mai trebuie să-mi conving subalternii să-mi mulțumesc doar în weekend. Sau pentru a convinge un coleg că pur și simplu nu putem crește salariile fără a schimba funcțiile... Și pentru acei bănuți pe care îi primește, trebuie să încerce și el. Dar restul? Cred că vor pleca mai devreme sau mai târziu, tinerii care au fost recrutați în 2014 pe posturi inferioare au acumulat deja suficientă experiență și vor merge acum la noi companii. Dar MegaFon? MegaFon va fi încă în agonie multă vreme, dacă dintr-o dată cineva de sus nu va lua sânii agențiilor de consultanță... și cel puțin nu pentru mult timp începe să vadă lumina.

După cum mulți știu deja, vinerea trecută, 19 mai, MegaFon avea 3 filiale fără comunicare. Regiunea Volga, ramura centrală și regiunea Moscova. Accidentul este fără precedent pentru companie, iar consecințele MF ale acesteia vor fi tratate pentru o lungă perioadă de timp. În plus, părerea mea ca fost angajat (inginer / specialist IT) despre motivul pentru care s-ar putea întâmpla acest lucru. Sau, mai simplu, cum a fost doborât compania mea preferată.

Acesta este un copy-paste din YP, explicația autorului: Tot ce scrie mai jos este pur IMHO meu, poate fi complet subiectiv, pot omite ceva, dar din moment ce fierb în toată această mizerie de foarte mult timp, amintiri și sentimentele sunt încă proaspete. Acesta este primul și ultimul meu post, aveți dreptul să copiați textul, să distribuiți, să citați și să faceți ce doriți cu el. Nu voi mai intra în acest cont, pentru că nu cred în decență și libertatea de exprimare. Există un singur obiectiv, să ridice măcar puțin hype

Am lucrat la MegaFon mulți ani. Cu entuziasm, multe revizuiri, să spunem cu credință că fac ceva semnificativ, că viitorul este al nostru... Și compania chiar a crescut, acoperirea ei a crescut, devenind cea mai bună. Profesionalismul echipei a crescut, echipa a crescut, a crescut salariul.Primele suspiciuni, eu și colegii mei au început să apară în 2012-13. Când am aflat brusc că lucrăm la un model învechit. În acei ani, domnul Tavrin tocmai făcea o echipă, dar deja promitea schimbări mari. Federalizare, optimizare, reducerea costurilor și alte cuvinte plăcute pentru un absolvent de MBA. Acum este posibil să închei povestea cu asta, dar atunci nu a fost atât de înfricoșător. S-ar părea, cine la bun minte ar zgudui infrastructura, funcționând, depanată de-a lungul anilor? La urma urmei, de obicei nu economisesc pe ingineri/specialişti IT... Dar exact asta a făcut topul nostru în primul rând. Au fost anunţate planuri de optimizare a costurilor, iar tadams, personalul nostru tehnic s-a dovedit a fi cel mai neoptimizat. Planurile au fost grandioase, federalizarea tuturor sistemelor de monitorizare, unificarea operațiunii în centre de înaltă calificare din Sankt Petersburg și Samara, introducerea AI și sisteme unificate de înregistrare/prelucrare a accidentelor și sarcinilor pentru întreaga țară. Dar, ca întotdeauna, a fost un mic dar, a fost necesar să se reducă jumătate din personalul tehnic de la vechile echipe. Iar pentru al doilea, alocă o cotă cu retrogradare. Ghici cine a plecat? Aproape toți cei care au stat la originile infrastructurii din ramuri au plecat, exploatarea în regiuni a fost deosebit de grea, puțini au fost de acord cu retrogradarea. Au fost tineri fără experiență de muncă și cei care au reușit să-și păstreze funcțiile. Acest lucru a fost planificat să fie compensat de Centrele de control al rețelei unificate (UCCC), în care doreau să adune profesioniști. Și transformă-le munca în streaming cu o specializare mai restrânsă. Ideea a fost că un grup de profesioniști deservește simultan mai multe sucursale ale companiei. Adică, dacă mai devreme toată regiunea Volga era exploatată timp de 200 de ore (condiționat), acum ar fi trebuit să fie 20 (condiționat), la Sankt Petersburg. Iar cei 20 de nenorociți (condiționat) care au rămas în filială trebuiau să-i ajute. Noua monitorizare ar fi trebuit să ajute în acest sens, dar s-a transformat din departamente puternice care dețineau anterior rețeaua (cred că era cea mai stabilă din Federația Rusă), într-un departament de doodle-uri care nu erau responsabile pentru nimic. . Și cea mai importantă funcție a vechii monitorizări - coordonarea activității altor departamente ... a fost pur și simplu eliminată. Dacă înainte a fost un grup de băieți tineri care zadolbyvali toată lumea în jur până când chiar și cele mai minore probleme sunt eliminate. Atunci noua funcție de monitorizare s-a îmbolnăvit! transferul urgenței la cei 20 de nenorociți de la filială și 20 de la ECUS, care sunt acum responsabili de toată partea. Și apoi doar pe cei mai critici, restul personalului a trebuit să-l caute singuri, folosind platforma web creată pentru asta. Este necesar să spunem că toate acestea s-au transformat într-o serie nesfârșită de greșeli, accidente și ură reciprocă? Și până astăzi funcționează printr-un singur loc. Și pentru a îmbunătăți statisticile și rapoartele frumoase de performanță, criteriile de accidente au fost revizuite. Ceea ce a fost o stea dracului a devenit dintr-o dată un incident minor. În unele categorii, degradările admisibile au fost în general crescute de peste patru ori. Ce să spun, multe tipuri de erori de pe echipament nu au mai fost procesate deloc, deoarece au devenit presupus de puțină semnificație.Atunci am început cu adevărat să simt presiunea faptului că toată lumea știe unde lucrezi. Au plouat plângeri, replici de la prieteni, glume despre „megafonul nu prinde”. Și compania a raportat cu bucurie pe portal despre cum totul funcționează minunat și fără probleme. S-ar părea că poți trăi? Dar acesta a fost doar începutul.Din 2014, au fost introduse atât de multe sisteme birocratice diferite... Forme nesfârșite, aplicații, servicii web, sisteme de contabilitate. Eram totuși tolerabil, dar ghici cine a suferit cel mai mult? Ingineri, tehnicieni, IT. Cei care erau responsabili în principiu pentru cele mai importante, conducerea noastră s-a transformat sistematic în oficiali tipici. Nimic nu ar trebui să se întâmple fără a completa formularele și rapoartele corespunzătoare, așa a devenit sloganul. Și care este cel mai bun mod de a-l face să se transforme într-un birocrat? Pune-l în mlaștina birocrației și plătește mai puțini bani. CECO nu au putut face față lucrării și au cerut noi cote pentru personal, conducerea noastră a adăugat, la rândul său, mai multe sisteme de control pentru personalul de infrastructură pentru a analiza posibilitatea unor reduceri ulterioare la sucursale. Din echipe unite, infrastructura din regiuni s-a transformat în eroi ai seriei Lost, care doar încercau să supraviețuiască. Dintr-o muncă în echipă bine coordonată, totul s-a transformat într-un fel de târâire a păturii peste sine. Ca răspuns, CECO au început să-și închidă munca și, în cele din urmă, au încetat să-i informeze pe restul despre ceea ce făceau. Salariile au încetat deloc să crească din cuvânt și au rămas la nivelul anului 2013. Creșterea carierei, în principiu, a dispărut ca specie. Dezvoltarea și formarea profesională au murit.
Drept urmare, până la plecarea mea, la sfârșitul lui 2016, infrastructura din regiuni devenise extrem de deplorabilă. Munca mea (și și colegii mei) s-a transformat într-un fel de luptă nesfârșită cu sistemul. ECUS care nu au pentru a-și îndeplini munca calitativ, ci doar rapiditate. Colegi din alte departamente care tremură pentru locurile lor și pur și simplu se ascund în spatele unui zid de birocrație ridicat de companie. Conducere liniară și superioară cărora le este frică să spună adevărul și performanță doar în tăcere. Toate acestea sub sosul nepotrivirii complete, neîncrederii reciproce și pur și simplu resentimente față de conducere și ceea ce se întâmplă. S-a ajuns la punctul în care punctajul pentru orice, cu excepția comenzilor directe, a devenit cel mai popular mod de lucru în companie. Pur și simplu pentru că procesele de afaceri au început să fie construite așa. Totul s-a transformat într-o astfel de mlaștină încât chiar și pe sistemul de aplicații corporative a existat o cerere de ajutor în găsirea formularului de cerere potrivit ... Și toate acestea pe fundalul unui număr tot mai mare de plângeri cu privire la comunicare și o lipsă completă de înțelegere (și într-adevăr dorința de a ști) printre vârfuri ce se întâmplă în jos. Și, cel mai important, toată lumea a înțeles că mai devreme sau mai târziu acest lucru va duce la colaps.Este important de menționat că MegaFon este o companie foarte mare, iar toate consecințele din ea nu apar imediat, ci prin inerție după o perioadă destul de lungă de timp. . Prin urmare, prăbușirea infrastructurii nu a afectat cu adevărat imediat. Și așa s-a întâmplat că consecințele au acoperit compania chiar acum. După ce ați citit toate cele de mai sus, probabil că aveți deja părul pe cap, dar nu, aceasta este doar o mică parte din probleme. Următoarele ar trebui adăugate la peretele de text deja scris. Accidentul a apărut pentru că: În primul rând, echipamentul stricat a fost făcut lobby de către directorul de dezvoltare (dezvoltarea tehnică a rețelei, care acum este directorul de infrastructură bolnav!), cu formarea unui marketer... Cineva i-a întrebat pe tehnicieni de ce au vrei un furnizor de telecomunicații, și nu HP? Nu. În al doilea rând, câți oameni au fost instruiți pentru a opera acest echipament? O mână. Și apoi l-au tăiat, despre care am scris. Și până în 2017, în general, toată lumea, cu excepția Moscovei și a ECUS, a mers cu orice antrenament de barbă. În al treilea rând, federalizarea a afectat totul. Deci trei ramuri au fost închise de 2 noduri. Pare deosebit de proaspăt și inovator pe fundalul anilor trecuți, când am rezervat tot ce am putut și de mai multe ori. Răspândirea geografică a echipamentelor în fiecare regiune a filialei, până la mai multe centre de date per oraș. În cele din urmă, în al patrulea rând, aceasta este epuizarea completă a acelui personal. Este o presiune teribilă asupra celor care au rămas atunci când oamenii simt că nimic bun nu le așteaptă. Inutil să spun că cei mai optimişti colegi ai mei au început chiar să recunoască că compania se destramă. Ce să spun, anul acesta, din cauza faptului că MegaFon nu și-a îndeplinit planul de profit, s-a decis să se acorde inginerilor/angajaților IT un bonus anual egal cu jumătate din salariu. Acei oameni care și-au îndeplinit cu conștiință obiectivele tot anul, se trezeau noaptea pentru a elimina accidentele și muncea în weekend. Pur și simplu pentru că firma nu a primit niciun profit. Poate cineva să spună că spune că nu l-a primit pentru că accidentele au fost prost executate? După standardele din trecut, da, dar după standardele actuale, este excelent. Cu ce entuziasm și responsabilitate se leagă acum inginerul obișnuit de munca sa? Dar nici măcar nu ridic problema unuia dintre cele mai mici salarii din telecomunicații.Și zilele trecute, domnul Soldatenkov (Directorul MegaFon), s-a adresat angajaților, sugerând cât de rău sunt că au permis acest lucru. M-au trimis foști colegi și am fost bombardat. Așa că toată lumea nu-i pasă deja, nu-i pasă de rețea, de comunicare, de valorile corporative. Predecesorul genului actual a distrus cea mai mare parte a ceea ce a funcționat grozav și a făcut ca tot ceea ce a fost lăsat să funcționeze cât mai greu posibil. Actuala a lipsit oamenii de motivație financiară, așa că nu vă mirați de ceea ce se întâmplă. WannaCry, ambele cazuri cu HLR sunt în mare parte rezultatul prăbușirii a ceea ce se întâmplă în cea mai importantă parte a companiei. Mai sunt multe de scris, dar ce rost are? Am plecat, acum lucrez la o companie mult mai mică. Este mai bun decât actualul MF? Mult. Nu mai trebuie să-mi conving subalternii să-mi mulțumesc doar în weekend. Sau pentru a convinge un coleg că pur și simplu nu putem crește salariile fără a schimba funcțiile... Și pentru acei bănuți pe care îi primește, trebuie să încerce și el. Dar restul? Cred că vor pleca mai devreme sau mai târziu, tinerii care au fost recrutați în 2014 pe posturi inferioare au acumulat deja suficientă experiență și vor merge acum la noi companii. Dar MegaFon? MegaFon va fi încă în agonie mult timp, dacă dintr-o dată cineva de sus nu ia țâțele agențiilor de consultanță...și cel puțin nu pentru mult timp va vedea clar.Probabil nu numai în MegaFon, dar eu nu nu știu despre alții. Și vor fi mult mai multe accidente și cu consecințe și mai mari. Pentru că un alergător care economisește pe picioare... un alergător nu este pentru mult timp.

De câțiva ani, se poate urmări cu interes modul în care liderii de piață din țara noastră se îneacă în trecutul recent. Vă puteți aminti crizele globale, puteți face semn de transformare a industriilor și puteți căuta motive pentru succesul concurenților. Sub ochii mei, în companiile cu capitalizări de miliarde de dolari, au schimbat trei directori generali pentru doi ani. Merită să vorbim despre stabilitatea companiei în astfel de circumstanțe? Uneori, un astfel de management este ca și cum ai juca prostul. Dacă cauți motive, atunci această versiune pare din ce în ce mai reală.

Odată cu trecerea la economie de piata la noi s-a umplut rapid vidul educației în afaceri scoli de MBA. Specialitatea unui manager anti-criză arată cea mai atractivă, ca persoană capabilă să scoată compania din cel mai abrupt vârf. Oferta de astfel de școli este în creștere, prețul este în scădere și acum sunt deja o mulțime de tineri cu obrajii trandafiri cu adeverințele necesare. În doi ani, ei înțeleg toate secretele managementului anticriză.

Într-adevăr, ce este dificil? Schimbați procesele de afaceri, tăiați 10% din personal, tăiați oasele, rescrieți procedurile. Aceste procese se încheie cu așteptările „parașutei de aur” la părăsirea companiei. Este mai dificil să identifici astfel de „vindecători cu topor” dacă au primit deja o diplomă de la o universitate europeană sau americană. Succesul lor poate părea plauzibil, dar numai până când vor merge efectiv la muncă. Este posibil să identifici astfel de specialiști nefericiți în faza inițială prin mișcările standard pe care le fac în timp ce citesc dintr-un caiet.

Cum își abordează cel mai adesea munca? Pentru început, formează o echipă pentru ei înșiși - managerul ar trebui să fie confortabil să lucreze cu subalternii. Opiniile nu se potrivesc - la revedere! În această etapă, personalitățile amorfe sunt norocoase, nu au obiecții.

Următorul pas pentru un astfel de manager imediat după formarea echipei este adoptarea unui buget nerealist. Acționarii ar trebui să tresară la promisiuni și să dea carte albă. Ca urmare, veniturile an la an - plus 30%, cheltuieli - minus 30%.

Pentru a îndeplini bugetul de cheltuieli, puteți reduce cu 10-15% din personal. Acest efect pe termen scurt de economisire a salariilor este întotdeauna tangibil în termeni de bani. Argumentele despre balast ineficient, tendințele companiilor lider, automatizarea și robotizarea vor ajuta. Este mai bine să dau un exemplu companii americane, există întotdeauna povești dulci și lipicioase de succes fără nori. În paralel cu tăieturile, oasele sunt tăiate. În cadrul acestui eveniment, puteți înțelege orice - cumpărați benzină pe jumătate din obișnuit, nu comandați rechizite de birou și hârtie pentru imprimante sau emiteți recomandări pentru a imprima pe hârtie pe ambele fețe.

Pentru a reduce toate tulburările, noi manageri spun că se formează noua structura. Numai acesta poate reflecta procesul de afaceri ideal în toate etapele. Realizările anilor trecuți sunt rezultatele anilor trecuți. De obicei se schimbă întregul „staff”, unesc mai multe direcții, unele divizii sunt deduse ca clasă. Nu există probleme de nerezolvat, doar inerția gândirii. În același timp, managerii le spun tuturor angajaților că companiei se confruntă cu dificultăți. Există o criză în lume, petrolul devine mai ieftin, iar tu - nu mai plătești orele suplimentare și cafeaua.

În timpul formării structurii, deplasarea și angajarea angajaților sunt paralizate. Împreună cu reducerea personalului, aceasta este o metodă grozavă de a ucide linii întregi de muncă: pierde clienti corporativi, furnizori cheie și manageri dedicați. Puteți transfera pur și simplu managementul afacerii către serviciul HR. Sefii de departamente isi doresc mereu ca mai multi oameni sa lucreze mai eficient, dar nu sunt cei mai importanti aici. Șeful HR este o persoană de încredere, care nu îi va lăsa să greșească. Împreună cu controlul personalului, lăsați afacerea să justifice nevoia de a angaja ofițeri de personal. Nu confunda: nu HR pentru afaceri, ci business pentru HR! Această metodă este bună pentru că nu trebuie să te gândești deloc.

Pentru a realiza planul de venituri, trebuie să setați sarcina la limita realității. Ambiția ei este ca noile KPI-uri să se reflecte în cifre. De exemplu, „pentru fiecare kilogram de scânduri ar trebui să se obțină două kilograme de căsuțe pentru păsări”. Cum? Nu mai e problema ta! Lasă-i să gândească și să lucreze mai bine, mediocritate. Poate folosi mai multe cuie sau poate colecta cu grauri deja înăuntru.

Dacă la momentul zguduirii companiei vor apărea dificultăți cu gratuit fluxul de numerar, este important să înghețe toate dezvoltările viitoare. Nu poți dezvolta nimic atunci când compania trece printr-o perioadă dificilă. Chiar vital proiectele necesare poate aștepta până la „parașuta de aur”.

Pentru a ruina rapid o afacere, managerii trebuie să implementeze sistem nou raportare. Acest lucru îi va deruta pe acționari pentru încă câteva luni. În plus, merită să apelați consultanți eminenți, de preferință dintr-un domeniu complet diferit. Dacă afacerea ta nu este FMCG, atunci consultanții ar trebui să fie de acolo. Totul este simplu pentru ei: depozit-raft-cumpărător. Întreaga grămadă poate conduce acționarii în jurul degetului până la ultimul.

Managerul trebuie să-și amintească principalul lucru, nu este rău, este doar mult mai inteligent decât această mulțime. La urma urmei, are un MBA și o diplomă de la o universitate americană la care profanul nu a fost niciodată. Dacă vreodată mâna tremură, atunci trebuie să ne amintim că Google transferă angajații la birourile de acasă, iar Zuckerberg promite că va lansa dirijabile Wi-Fi în deșert.

Cum se autodistruge cea mai mare companie din interior. O astfel de raportare nesigură

Popular