Costruzione del budget. Il concetto ei principi del sistema di bilancio

1. Il concetto e le funzioni del sistema di bilancio.

2. Aspetti organizzativi della creazionesistemi di budget aziendale.

3. Tipi di budget.

4. Tecnologia di redazione del budget dell'impresa.

Applicato alla gestione finanziaria di un'organizzazione bilancio- si tratta di un piano di attività espresso in indicatori economici, finanziari e patrimoniali che costituiscono le entrate e le uscite di cassa dell'organizzazione per un certo periodo di tempo.

Viene chiamato il processo di sviluppo, accordo, approvazione dei budget e monitoraggio della loro esecuzione bilancio.

Lo scopo di creare un sistema di budgeting- gestione dell'economia, delle finanze e della condizione finanziaria dell'organizzazione coordinando le attività di tutte le divisioni strutturali per raggiungere un obiettivo unico e quantificato.

Funzioni principali i sistemi di budget sono:

Progettazione e coordinamento:

Processo decisionale e delega di autorità;

Valutazione delle prestazioni;

Interazione e motivazione del personale;

Controllo e analisi.

Funzioni pianificazione E coordinazione costituiscono la base del bilancio. Da un lato, specificano i piani strategici dell'organizzazione e, dall'altro, consolidano le informazioni di natura tattica e operativa, collegando le componenti strategiche e tattiche operative della pianificazione. Attraverso il bilancio si stabilisce il quadro definito dalla politica finanziaria. Nell'ambito del budget stabilito, vengono prese tutte le successive decisioni di gestione.

Processo decisionale e delega di autorità dovuto al fatto che il sistema di budgeting definisce chiaramente le modalità di realizzazione decisioni di gestione e assegna loro le responsabilità.

Valutazione delle prestazioniè realizzato sulla base di indicatori di performance del budget, che possono servire come una delle caratteristiche delle attività correnti dell'organizzazione e della qualità dei suoi risultati.

Interazione e motivazione del personaleè assicurato dal fatto che le attività per la formazione, l'adeguamento, il controllo e l'analisi del budget prevedono il lavoro coordinato dei dipendenti dei vari servizi dell'organizzazione.

Controllo e analisi effettuare un confronto periodico dei risultati raggiunti con quelli pianificati. L'analisi degli scostamenti consente di prendere le decisioni necessarie in modo tempestivo.

2Domanda.

La costruzione della politica finanziaria del budgeting è collegata, prima di tutto, alla formulazione del sistema di budgeting dell'impresa. Fasi della creazione di un sistema di budgeting:

formazione struttura finanziaria è quello di sviluppare una struttura modello che stabilisca la responsabilità e consenta di controllare le fonti di reddito e di spesa;

creazione di una struttura di bilancio consiste nel determinare lo schema generale per la formazione del budget principale dell'organizzazione;

sviluppo di metodi e procedure per la contabilità di gestione- la politica contabile e finanziaria dell'organizzazione è in fase di sviluppo, ad es. una serie di metodi contabili: osservazione primaria, misurazione dei costi, raggruppamento corrente e generalizzazione finale dei fatti attività economica e consolidamento della contabilità, della produzione e della contabilità operativa secondo i vincoli adottati nella preparazione e nel controllo dell'esecuzione del bilancio;

sviluppo di regolamenti urbanistici svolto per determinare la procedura di pianificazione, monitoraggio, analisi dei motivi di inadempimento dei piani, nonché l'attuale adeguamento dei piani;

attuazione del sistema di bilancio comprende il lavoro sulla redazione dei budget operativi e finanziari per il periodo pianificato, adeguando il sistema di budget sulla base dei risultati di un'analisi della sua conformità alle esigenze dell'organizzazione e alle condizioni reali.

Nelle medie e grandi imprese, il processo di budget necessita di un'organizzazione speciale, inclusi organi di gestione speciali, funzioni e poteri chiaramente definiti dei partecipanti al processo, regole per lo scambio di informazioni e procedure di interazione formalizzate.

Pertanto, un prerequisito per l'inizio dei lavori sulla creazione di un sistema di bilancio è considerato sviluppato e approvato struttura organizzativa, che dà un'idea delle attività principali, del rapporto tra livelli di gestione e responsabilità funzionali dei dipendenti dell'organizzazione. La necessità di sviluppare una struttura di lavoro per il budgeting dipende dalle dimensioni dell'organizzazione. Le piccole imprese gestiscono coinvolgendo diversi dipendenti nei processi di pianificazione del budget, ad esempio un manager, un contabile, un venditore, un fornitore. In una grande azienda, l'organizzazione e la gestione del processo di bilancio possono richiedere un comitato di bilancio presieduto da un capo economista o direttore finanziario. Il comitato del budget comprende i capi di tutti i dipartimenti funzionali dell'organizzazione, nonché il manager responsabile del budget.

Esistono i seguenti approcci al budget:

Politica di bilancio dall'alto verso il basso comporta l'elaborazione di un budget basato sui parametri target delineati dalla direzione dell'organizzazione. In questo caso, i dirigenti di livello inferiore, che non hanno una comprensione completa della base su cui si formano questi indicatori, sono responsabili del raggiungimento degli indicatori stabiliti.

Approccio inverso a politica di bilancio dal basso verso l'altoè questo. che le unità stesse formino i loro piani e li trasferiscano alla dirigenza superiore, sulla base della quale la direzione determina gli obiettivi finanziari dell'intera organizzazione.

A approccio combinato determinare dapprima dall'alto verso il basso gli obiettivi complessivi derivanti dalla strategia dell'organizzazione e dalle previsioni di mercato, quindi elaborare dal basso verso l'alto il budget reale.

Quando sviluppano un sistema di budgeting, spesso fanno affidamento sulla costruzione di una struttura finanziaria. La differenza tra il modello di struttura finanziaria e struttura organizzativa consiste nel fatto che la struttura organizzativa riflette la distribuzione della responsabilità per le funzioni di produzione e gestione svolte, e modello di struttura finanziaria- distribuzione della responsabilità per la formazione delle entrate e delle spese dell'organizzazione. La struttura finanziaria è formata dall'assegnazione di centri di responsabilità finanziaria.

Centro di responsabilità finanziaria - si tratta di un'unità strutturale o di un insieme di unità che svolgono un determinato insieme di operazioni aziendali, hanno un impatto diretto sulle entrate e sulle spese derivanti da tali operazioni e sono responsabili dell'attuazione dei propri obiettivi, del rispetto dei livelli di spesa entro i limiti stabiliti e il raggiungimento di un certo risultato finanziario delle loro attività.

L'allocazione del CFD è possibile per diversi motivi:

Per tipi di attività dell'impresa;

Per tipologia di prodotto ;

Clienti:

centri di reddito;

centri di costo;

centri di profitto;

centri di investimento.

Centro reddito- il centro di responsabilità finanziaria, il cui capo, nell'ambito del budget assegnato, è responsabile della massimizzazione dei ricavi di vendita.

Centro di costo- il centro della responsabilità finanziaria, il suo capo è responsabile dell'esercizio delle sue funzioni all'interno del budget di spesa stabilito. Questo centro non raggiunge direttamente il risultato finanziario, non realizza profitti, ma può solo contribuire alla crescita della redditività dell'organizzazione svolgendo le funzioni di questo centro di costo e risparmiando sui costi. La selezione è possibile centri di reddito marginale, quelli. centri di responsabilità finanziaria, in cui i manager sono responsabili del reddito marginale nella loro linea di attività o in un prodotto separato, ecc.

centro di profitto - centro di responsabilità finanziaria, in base al quale) è possibile calcolare il risultato finanziario. Il capo di un tale centro ha lo scopo di massimizzare i profitti, la redditività e per raggiungere questo obiettivo può variare prezzi e costi. Di norma, il centro di profitto è l'organizzazione nel suo insieme o le filiali.

Centro Investimenti- connesso alle attività di investimento, i risultati delle proprie attività sono valutati sulla base di indicatori di efficienza degli investimenti.

È possibile creare CFD.

Da una divisione;

Unire più reparti, quando non è economicamente fattibile proiettare i costi di ciascun reparto separatamente. Il capo di tale CFD è responsabile dei risultati delle attività di tutti i dipartimenti di questo centro.

Separazione da una divisione di più CFD con responsabilità individuale dei responsabili di ciascuno dei centri separatamente.

trascrizione

1 Principi di costruzione di un sistema di budget Makarov D.V. Nel contesto economico odierno, uno dei strumenti importanti la gestione dell'organizzazione è il budget, che consente di coordinare tutti gli aspetti delle attività dell'organizzazione. Negli ultimi anni la presenza di un sistema di budgeting è diventata la norma per molti compagnie russe. A questo proposito, è rilevante considerare i principi che dovrebbero guidare la costruzione processo di bilancio, la cui osservanza consentirà la formazione di un efficace sistema di bilancio. Come qualsiasi teoria scientifica, la definizione del bilancio si basa sull'utilizzo di una serie di principi fondamentali. Secondo il dizionario esplicativo della lingua russa Ozhegov S.I. "il principio di base, la posizione di partenza di qualsiasi teoria, dottrina, visione del mondo, programma teorico" 1. La descrizione dei principi (fondamenti) del budgeting consente un approccio scientificamente valido all'organizzazione del processo di budgeting intra-aziendale in relazione a un'unica impresa. Come definito dall'Institute of Chartered Management Accountants degli Stati Uniti, "un budget è un piano quantitativo in termini di denaro, preparato e adottato prima di un certo periodo di tempo, che di solito mostra l'ammontare pianificato di entrate da realizzare e/o spese da sostenere durante questo periodo e il capitale che deve essere attratto per raggiungere questo obiettivo "2. Questa definizione implica la sinonimia dei concetti di budgeting e pianificazione, che consente di applicare i principi della pianificazione all'organizzazione del sistema di bilancio. I principi dell'organizzazione del processo di pianificazione (e, di conseguenza, del bilancio) sono stabiliti in una serie di articoli scientifici autori nazionali e stranieri. In particolare, Bocharov V.V., Balabanov I.T., Tsarev V.V., Vladimirova L.P., Alekseeva M.M., A. Fayol e altri prestano attenzione a questo problema nelle loro opere. A. Fayol ha definito quattro principi di pianificazione, definendoli caratteristiche comuni di un buon programma di azione: unità, continuità, flessibilità e precisione. R. Ackoff ha successivamente confermato un altro principio di partecipazione. L'esperienza domestica dei principi di pianificazione degli edifici è piuttosto interessante. In particolare, ai tempi del socialismo, tra i principi della pianificazione c'erano il principio della pianificazione scientifica, il principio dell'unità organica della pianificazione economica nazionale (settoriale) e di fabbrica, la direttività della pianificazione, la continuità della pianificazione, l'ottimalità della pianificazione. Dizionario Lingua russa. M.: AZ, S Vakhrushina M.A. Contabilità di gestione contabile. Mosca: CJSC Finstatinform, S

2 niya, pianificare la stabilità 3. Questi principi sono stati delineati da S.E. Kamenitzer nel 1976. Otto anni dopo, questo scienziato ha integrato i suddetti principi di pianificazione con quanto segue: il principio del centralismo democratico, il principio dell'orientamento al bersaglio (definizione degli obiettivi), il principio della pianificazione prospettica, il principio dell'efficienza decisioni programmate, il principio dell'equilibrio, la fornitura di risorse incarichi programmati 4. Gli stessi principi di pianificazione sono stati esposti da altri economisti. In particolare S.M. Bukhalo osserva che "i principi specifici della pianificazione, che riflettono i requisiti per essa come processo decisionale di pianificazione, includono la validità degli obiettivi del piano, l'uso ottimale delle risorse, la complessità, l'equilibrio e la continuità del piano " 5. E.K. Altukhova, B.I. Pavlov e P.S. Shaitor distingue i seguenti principi di pianificazione più importanti: carattere scientifico, proporzionalità ed equilibrio dei piani, una combinazione di pianificazione settoriale e territoriale, assegnazione dei collegamenti attuali, verifica e organizzazione dell'attuazione del piano 6. Questi principi erano in gran parte dovuti all'essenza del socialismo economica, basata sullo sviluppo di piani direttivi quinquennali a scala di paesi. Con il passaggio da un'economia di comando a relazioni di mercato gli economisti nazionali presentano principi di pianificazione alquanto diversi. Tali principi di pianificazione specifici del socialismo come la pianificazione direttiva, il principio del centralismo democratico, l'unità della pianificazione settoriale e territoriale hanno perso la loro rilevanza all'interno del libero economia di mercato. I principi del bilancio in relazione alle condizioni moderne, ad esempio, VV Bocharov si riferisce ai principi di unità, coordinamento, partecipazione, continuità, flessibilità, accuratezza. I. T. Balabanov evidenzia i principi del budget scientifico, completo e ottimale. VE Karimov osserva che per il bilancio come processo, è necessario osservare i principi di flessibilità, continuità, comunicazione, iterazione, multivarianza, partecipazione, adeguata riflessione dei problemi reali e autovalutazione nel processo di bilancio. Riassumendo gli approcci dei ricercatori alla presentazione dei principi del budgeting, possiamo costruire il seguente sistema di principi per l'organizzazione del processo di budgeting: 1. Il principio di coerenza (unità). Questo principio è che il processo di budgeting dovrebbe essere considerato come un sistema costituito da elementi correlati e interdipendenti, mentre lo stesso imprese industriali/Ed. SE Kamenitser. M.: "Scuola Superiore", C Organizzazione, pianificazione e gestione delle imprese industriali / Ed. SE Kamenitser e F.M. Rusinov. M.: "Scuola Superiore", C Organizzazione, pianificazione e gestione di un'impresa industriale / Ed. CM. Liquore. Kiev: liceo, casa editrice principale, economia dell'industria della lavorazione del legno / E.K. Altukhova, B.I. Pavlov, P.S. Shaitor e altri M.: Ecologia, p.47. 2

3, un insieme di elementi può essere considerato come un sistema autonomo o come parte (sottosistema) di un altro sistema più ampio in cui è incluso. Secondo questo principio, il sistema di budgeting intraaziendale può fungere da sistema autonomo nell'ambito del sistema di gestione intraaziendale. 2. Il principio di ottimalità, che consiste nella necessità di scegliere tra varie opzioni costruire un sistema di budget L'opzione migliore. 3. Il principio di intenzionalità. Prevede l'esistenza di obiettivi finali chiaramente definiti per il funzionamento del sistema di budgeting in conformità con la missione dell'azienda. 4. Il principio di continuità determina la costanza nell'esecuzione del processo di budgeting, e non di volta in volta. La continuità deriva dalle seguenti premesse: - continuità ambiente esterno e la presenza di cambiamenti previsti richiedono un costante adeguamento delle aspettative dell'organizzazione riguardo alle condizioni esterne e la corrispondente correzione e perfezionamento dei budget; - non cambiano solo i prerequisiti effettivi, ma anche le idee dell'organizzazione sui suoi valori e capacità interni e, se non vengono presi in considerazione, il risultato preventivato potrebbe rivelarsi inutile per chiunque. 5. Principio di modificabilità. Questo principio implica la possibilità e la necessità per il sistema di budgeting di modificare la sua struttura e il suo comportamento in stretta conformità con il cambiamento degli obiettivi finali formulati nella missione dell'azienda. 6. Il principio della gerarchia dice: il sistema che si sta sviluppando deve essere gestibile in relazione a sistemi superiori e gestibile in relazione a sistemi inferiori nella relazione gerarchica. In accordo con questo principio, si può sostenere che i parametri di definizione degli obiettivi sono ricevuti dal sistema di budgeting intraaziendale dai sistemi pianificazione strategica e piani-previsioni di sviluppo dell'azienda. Allo stesso tempo, dovrebbe esserci una connessione diretta e di feedback tra tutti questi sistemi. La portata del principio di gerarchia si estende non solo al microambiente, ma anche al macroambiente. 7. Il principio di efficienza caratterizza la possibilità di influenzare il sistema controllato con una frequenza tale da garantire il raggiungimento degli obiettivi principali dell'impresa. 8. Il principio di economia implica un eccesso dell'effetto dell'uso del bilancio rispetto ai costi associati alla sua attuazione. Quando si elaborano e si eseguono i budget, è necessario procedere dalla necessità di ottenere i risultati desiderati utilizzando la quantità minima di fondi o di ottenere il miglior risultato utilizzando l'importo dei fondi determinato dal budget. Determinare i progetti più efficaci per la creazione di un sistema di budget intraaziendale, metodi moderni stime efficienza economica investimenti pro- 3

4 progetti relativi alla creazione di un sistema di budgeting. Questi metodi includono il metodo del valore attuale netto, il metodo per determinare l'indice di ritorno sull'investimento, il metodo per calcolare il tasso di rendimento interno, ecc. 9. Il principio di integrazione risiede nella necessità di creare un tale sistema economico, organizzativo e base informativa, che potrebbe soddisfare le esigenze di uno qualsiasi dei sottosistemi inclusi nel sistema di budgeting intraaziendale. Ciò significa che tutte le questioni relative alla costruzione del sistema di budgeting più conveniente dovrebbero essere affrontate in stretta connessione con i singoli sottosistemi inclusi in esso, nonché con i sistemi di pianificazione strategica e predittiva. 10. Il principio di ridondanza implica la necessità di creare in tutte le fasi processo produttivo riserve economicamente giustificate. Grazie alla ridondanza razionale, viene garantito il funzionamento stabile del sistema di budgeting riducendo al minimo il numero di casi di scostamento dal piano e la presenza affidabile dell'azienda nel mercato di riferimento. 11. Il principio dello sviluppo continuo si manifesta nella necessità di fornire e attuare la possibilità di un ulteriore miglioramento del sistema di bilancio sulla base degli ultimi risultati in economia, matematica e pratica. 12. Il principio del feedback rende necessario tenere conto dell'impatto dei processi successivi sui processi di livello superiore nello sviluppo e nell'adozione di decisioni manageriali in qualsiasi campo di attività. Il passo successivo in questo caso è la correzione delle decisioni di gestione prese in precedenza. 13. Il principio di affidabilità. Questo principio significa l'affidabilità dei singoli budget, il calcolo realistico delle entrate e delle spese di bilancio. 14. Il principio di partecipazione significa che ogni membro dell'organizzazione diventa un partecipante attività di bilancio indipendentemente dalla posizione e dalla funzione da lui svolta, vale a dire Il processo di definizione del budget dovrebbe coinvolgere tutti coloro che ne sono direttamente interessati. 15. Il principio di flessibilità, che prevede un costante adattamento ai cambiamenti dell'ambiente in cui opera l'organizzazione. A tal fine, i budget devono essere attuati in modo tale da poter essere modificati, collegandoli al mutare delle condizioni interne ed esterne. 16. Il principio di iterazione. L'iteratività implica la natura creativa del budgeting e l'elaborazione ripetuta di sezioni già redatte del budget. 17. Il principio di accuratezza. Qualsiasi budget deve essere redatto con questo grado di accuratezza, ad es. dovrebbe essere tanto dettagliato e concretizzato quanto esterno condizioni interne attività. Nelle moderne condizioni economiche, la gestione di un'organizzazione diventa impossibile senza un sistema di budgeting efficiente. Poiché la formazione dei bilanci è impossibile senza un sistema di raccolta, analisi ed elaborazione delle informazioni ottenute da varie fonti, è rilevante 4

5 è considerare la totalità dei dati necessari per creare budget in un'organizzazione. Poiché i principi del bilancio determinano la natura e il contenuto delle attività di bilancio di un'entità economica, la loro corretta osservanza riduce la possibilità di risultati negativi del bilancio. Inoltre, il risultato dell'osservanza dei principi del budgeting in una particolare impresa è la formazione di un sistema di budgeting efficace, ovvero, solo tenendo conto dei principi scientificamente fondati per lo sviluppo di un sistema di budgeting, è possibile introdurre un sistema di budgeting interno, in cui ci sono condizioni favorevoli per raggiungere il massimo risultati finali da uso pratico fonti di flussi di cassa aggiuntivi. Elenco dei riferimenti 1. Balabanov I.T. L'analisi finanziaria e la pianificazione dell'entità aziendale. M.: Finanza e statistica, Vakhrushina M.A. Contabilità di gestione contabile. M.: CJSC Finstatinform, Dugelny A.P., Komarov V.F. Gestione del budget dell'impresa. M.: Delo, Kaverina O.D. Contabilità direzionale: sistemi, metodi, procedure. M.: Finanza e statistica, Karpova T.P. Fondamenti di contabilità di gestione. M.: INFRA-M, Kerimov V.E. Controllo di gestione. M .: Società editoriale e commerciale "Dashkov and Co", Kovalev V.V. L'analisi finanziaria: metodi e procedure. M.: Finanza e statistica, Il controlling come strumento per la gestione d'impresa / Ed. N.G. Danilochkina. M.: Audit, UNITI, Organizzazione, pianificazione e gestione delle imprese industriali / Ed. SE Kamenitser. M.: "Scuola Superiore", Organizzazione, pianificazione e gestione di un'impresa industriale / Ed. CM. Liquore. Kyiv: liceo, casa editrice principale, organizzazione, pianificazione e gestione delle imprese industriali / ed. SE Kamenitser e F.M. Rusinov. M.: "Scuola superiore", Contabilità gestionale: libro di testo / ed. INFERNO. Sheremet. M.: ID FBK-PRESS, Gestione finanziaria: teoria e pratica / Ed. ES Stojanova. M .: Casa editrice "Prospettiva", Shcherbakov V.A. Politica finanziaria a breve termine. M .: KNORUS, Economia dell'industria della lavorazione del legno / E.K. Altukhova, B.I. Pavlov, P.S. Shaitor e altri M.: Ecologia,

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L'articolo contiene le fasi principali dell'organizzazione del budget in un'impresa, un esempio della struttura della gestione del budget, i tipi di budget, nonché le regole per il controllo del budget e l'adeguamento dei valori.

Il budget è alla base delle attività di qualsiasi organizzazione, in relazione a ciò, è importante su cosa si basa questo processo, da chi e come è organizzato questo processo. I piani possono essere dettagliati e poco dettagliati, a lungo termine ea breve termine, ambiziosi o modesti, ma la cosa principale è che devono essere fattibili, equilibrati e obbedire alla stessa ideologia. Maggiori informazioni sull'organizzazione del budget nell'azienda - in questo articolo.

Indipendentemente dal tipo di attività, dalle dimensioni e dal posizionamento dell'azienda sul mercato, si può notare che piano giusto promuove l'unificazione, il team building, l'efficacia dei piani per l'intera impresa dipende sempre dall'equilibrio dei piani dei singoli dipartimenti. Allo stesso tempo, più il leader è esigente, professionale e autorevole, più è probabile che raggiunga l'obiettivo.

E, al contrario, i piani sbagliati fanno sempre male: gli indicatori sottovalutati e prolungati nel tempo rilassano, mentre quelli sopravvalutati provocano apatia, irritazione, incredulità nella propria squadra e forza.

Il piano dovrebbe garantire l'esatta attuazione degli obiettivi dell'azienda entro il periodo di tempo specificato e il manager dovrebbe coordinare le azioni dei partecipanti utilizzando un approccio sistematico all'attuazione del piano, la propria conoscenza e saggezza, scomponendole in una comprensione motivata e le azioni dei partecipanti attraverso la pianificazione.

Nel processo di preparazione alla pianificazione e nel corso della pianificazione stessa, ci si dovrebbe sempre concentrare sulle principali funzioni di gestione: definizione degli obiettivi, organizzazione del processo, costruzione del sistema contabilità primaria, controllo dei processi e degli indicatori, regolazione e coordinamento del lavoro, stimolazione e motivazione.

I principali tipi di lavoro preparatorio per l'efficace organizzazione del budget nell'impresa

Quando si inizia la pianificazione, è necessario evidenziare i modelli principali del lavoro dell'organizzazione, per comprendere fino a che punto sono configurati i flussi di informazioni e finanziari e qual è il loro dettaglio, nonché cosa vogliono i proprietari e i dirigenti dell'azienda, quanto sono unificati sono nella comprensione degli obiettivi. Maggiore è l'attenzione prestata alle questioni organizzative, all'armonizzazione di concetti, azioni e ideologia, più efficace sarà il processo di pianificazione.

Questo processo è implementato attraverso il sistema dei budget e il budgeting è strettamente correlato al processo di gestione. Pertanto, la qualità e la tempestività delle decisioni di gestione dipendono da come funziona il sistema di gestione del budget, da quanto è supportato dalla direzione e dai dipendenti.

Considera i concetti di base della gestione del budget.

La gestione del budget è un sistema per la gestione di un'azienda per centri di responsabilità attraverso i budget, che consente di raggiungere i propri obiettivi attraverso l'attuazione dei poteri di bilancio e il più uso efficace risorse.

Poteri di bilancio - i diritti e gli obblighi dei soggetti della gestione del bilancio e degli altri partecipanti al processo di bilancio per regolare le relazioni di bilancio, organizzare e attuare il processo di pianificazione e controllo.

Il sistema di gestione del budget in qualsiasi impresa deve essere costruito, inclusi i seguenti processi in esso:

• formazione della struttura finanziaria e determinazione dei poteri di bilancio dei partecipanti al processo;
• sviluppo e approvazione dei budget aziendali (compresa la distribuzione dei limiti di budget per voci di ricavo e di spesa);
• formazione di obblighi contrattuali all'interno dei budget approvati, tenendo conto della minimizzazione dei rischi e garantendo la sicurezza delle attività della società;
• esecuzione di liquidazioni nell'ambito di obblighi contrattuali formati e controllo sull'esecuzione di budget di entrate e uscite e budget di traffico Soldi;
• formazione di un pacchetto completo di documenti contabili primari (per parti entrate e spese);
• formazione e disposizione rendicontazione gestionale;
• analisi e decisione.

I principi fondamentali della gestione del bilancio dovrebbero riflettersi in un documento separato, il regolamento sul bilancio, e sostenerlo ulteriormente aggiornato. Allo stesso tempo, è molto importante creare un'atmosfera di interazione nel team in modo che ogni dipendente possa avanzare proposte ragionevoli per modificare o integrare sezioni del regolamento. Il regolamento deve essere rivisto in caso di cambiamento nella strategia dell'impresa, nella struttura e nei principi di interazione tra i dipartimenti.

Quando si elabora un piano (o un budget), è necessario chiedersi da dove iniziare. E se stiamo già parlando di gestione del bilancio, allora è necessario capire che è impossibile senza snellire i processi di gestione, senza creare un sistema di pianificazione e controllo, contabilità di gestione e budgeting. La base di tutto ciò è la struttura finanziaria dell'impresa.

Prima di costruire una struttura finanziaria, è necessario definire i concetti ei suoi elementi (soggetti). Proponiamo le seguenti formulazioni.

Materie della gestione del budget- si tratta di divisioni strutturali, organi collegiali e dipendenti della società che partecipano al processo di gestione del budget secondo la loro competenza e area di responsabilità.

struttura finanziaria- un insieme di centri di responsabilità finanziaria nel contesto dei centri di contabilità finanziaria.

Struttura di bilancio- la gerarchia dei budget operativi, funzionali e finali dell'impresa.

Centro di Ragioneria Finanziaria (CFU)- un'unità contabile (oggetto, progetto), per la quale il sistema contabile accumula informazioni consolidate su entrate e uscite.

Centro per la responsabilità finanziaria (CFD)- un'unità strutturale che, nello svolgimento delle proprie attività funzionali, forma, esegue e controlla i bilanci oi singoli articoli. Ogni CFD è guidato da un capo che è responsabile delle attività dell'unità nell'ambito della gestione del budget.

Quindi, guidati dalle definizioni, dovresti capire se la struttura finanziaria può essere implementata sulla base di quella organizzativa. Notiamo subito che nella prima fase, quando il sistema di gestione del budget non è completamente implementato nell'impresa, è possibile utilizzare il meccanismo "così com'è" e combinare le strutture organizzative e finanziarie - questo è conveniente dal punto di vista organizzativo vista, poiché il capo dell'unità sarà anche il capo della piazza finanziaria responsabilità, cioè sarà dotato di diritti e doveri gestione finanziaria, che eviterà alcuni conflitti e contraddizioni tra i capi del CFD e l'unità funzionale.

Se il processo di gestione del budget è già stato avviato in azienda e l'azienda è immersa in questo processo, allora è possibile, e in alcuni casi è necessario, separare questi concetti, poiché la struttura finanziaria è ancora diversa da quella organizzativa (vedi qual è la struttura organizzativa della gestione aziendale).

La struttura finanziaria riflette la responsabilità per il raggiungimento degli indicatori target del Distretto Federale Centrale, ovvero riflette gli scopi e gli obiettivi dell'azienda, anche tenendo conto della sua diversificazione. La struttura organizzativa è costruita sulla subordinazione gerarchica e, purtroppo, può formarsi sotto l'influenza delle correnti "politiche" intra-aziendali e delle influenze personali dei singoli dipendenti. La struttura organizzativa è sempre basata sulla specializzazione funzionale (reparto sviluppo, reparto forniture, reparto IT, reparto tecnologia, ecc.), quella finanziaria si basa su relazioni economiche tra il CFD.

La gestione del budget, costruita sui principi della gestione per centri di responsabilità, consente alla struttura finanziaria di essere il principale meccanismo per il raggiungimento degli obiettivi finanziari dell'impresa. Un esempio della struttura di gestione del budget di un'impresa commerciale e manifatturiera è mostrato nello Schema 1. La gerarchia organizzativa è ovvia, ma la natura della subordinazione è completamente diversa: l'azienda nel suo insieme è oggetto di budgeting del CFD di livello zero , è responsabile nei confronti dei proprietari per il consolidamento di tutti gli indicatori di performance finanziaria, i risultati delle performance e le società di esecuzione del budget. I soggetti del budgeting del CFD di primo livello sono entità allargate - direzioni, dipartimenti, servizi, centri commerciali, la cui attuale gestione è di competenza dei servizi competenti. Possono fungere da CFU di un'impresa commerciale e manifatturiera:

• centri commerciali, officine, divisioni (con consolidamento per formati, regioni, prodotti);
• progetti di investimento (ciascun progetto separatamente);
• Societa 'di gestione(consolidato tutto il Distretto Federale Centrale del centro amministrativo).

Schema 1. Un esempio della struttura della gestione del budget di un'impresa commerciale e manifatturiera

Dopo la formazione della struttura finanziaria, è necessario determinare i poteri e le responsabilità dei partecipanti al processo in tutte le fasi della gestione del bilancio, delimitando le aree di responsabilità. A titolo di esempio, diamo una matrice dei poteri e delle responsabilità degli enti di gestione del bilancio nella fase di budgeting (vedi Tabella 1).

Tabella 1. Matrice dei poteri e delle responsabilità degli organi di gestione del bilancio

Nome delle entità contabili	Poteri	Responsabilità
Proprietario della compagnia	Richiesta informazione necessaria, rivedere i progetti di bilancio e prendere una decisione informata sulla loro approvazione o rifiuto. Inviare per la revisione il budget consolidato dell'azienda e i budget di progetto con commenti motivati.	Approvare la strategia dell'azienda, formulare compiti e identificare gli esecutori per formare un piano strategico. Approvare il budget consolidato della società e i budget di progetto sulla base del budget consolidato.
Commissione Bilancio	Richiedi obiettivi strategici e obiettivi dell'azienda per l'anno. Richiedere le informazioni necessarie alla Direzione Finanziaria e al Distretto Federale Centrale. Inviare il budget consolidato della società e i budget di progetto con commenti giustificati al dipartimento finanziario per la revisione.	Decomporre obiettivi e obiettivi strategici per il Distretto Federale Centrale. Prendi in considerazione le bozze di budget (consolidate dai budget aziendali e di progetto) e prendi una decisione informata sulla loro disponibilità per l'approvazione da parte del proprietario.
Direzione finanziaria	Richiedi obiettivi strategici e obiettivi dell'azienda per l'anno. Richiedere le informazioni necessarie alla commissione bilancio e al proprietario.	Organizzare il processo di gestione del budget, formulare i requisiti, i diritti e gli obblighi dei soggetti della gestione del budget. Raccogli dati e analizzali durante il processo di pianificazione. Sviluppare un modello finanziario per i budget dei CFU e dell'azienda. Per formare un progetto di bilancio consolidato della società, progetti di bilancio dell'Università Federale Centrale. Invia le bozze di budget per l'approvazione al comitato del budget e ai proprietari. Elimina i commenti nel processo di approvazione. Sviluppare regole per il riempimento e indicatori chiave per CFU. Fornire consulenza e assistenza metodologica. Fornire dati sull'effettiva esecuzione del bilancio ai dirigenti del Distretto Federale Centrale per la pianificazione.
Capo del Distretto Federale Centrale	Richiedere le informazioni necessarie alla commissione bilancio e alla direzione finanziaria. Richiedi un modello finanziario di budget (da compilare all'interno della tua area funzionale). Richiedi regole di compilazione e indicatori chiave per il DFS. Ricevere consulenza e assistenza metodologica dalla Direzione Finanziaria e dal Comitato Bilancio.	Condurre analisi delle attività e pianificare le attività. Formare un progetto di bilancio per i CFU (in termini di area funzionale) tenendo conto dei piani di lavoro per il periodo preventivato. Comprovate gli importi per voci di budget di entrate e uscite. Accetta i budget approvati per l'esecuzione.

Matrici simili possono (e dovrebbero) essere elaborate per il resto delle fasi della gestione del budget, mentre è importante coinvolgere tutti i partecipanti chiave (capi del Distretto Federale Centrale) nel processo, portare l'idea al livello di comprensione consapevole e accettazione del processo, discutere in dettaglio e concordare, bilanciare poteri e responsabilità. Se ciò non viene fatto a livello di ideologia, il soggetto della gestione del bilancio sarà molto disposto a utilizzare i diritti e la responsabilità del deficit di bilancio o del deficit di cassa verrà trasferita all'unità finanziaria.

Tipi di budget

Indipendentemente dal livello di sviluppo dell'azienda e dalla sua struttura, nel processo di pianificazione, di norma, diversi tipi di budget:

• budget funzionali;
• budget operativi (per CFD, CFU);
• bilancio delle entrate e delle spese (BDR);
• bilancio del flusso di cassa (BDDS);
• bilancio di bilancio (BL);
• budget di investimento consolidato (costituito dai budget dei singoli progetti).

Date le specificità delle attività dell'azienda, è necessario innanzitutto allocare budget funzionali. Questo può essere fatto sulla base dei seguenti principi:

• un budget descrive un solo processo (vendita di merci, consegna di merci e così via), non dovrebbero esserci processi scoperti;
• l'esistenza di un budget è determinata dalla realtà dell'attività (ad esempio, se la società non riceve entrate da attività finanziarie quindi non ha senso fare il budget.

La tabella 2 mostra i tipi di budget funzionali per le principali attività di un'impresa manifatturiera e commerciale. Ogni organizzazione determina autonomamente il raggruppamento di articoli per le attività principali e non operative, ma, di norma, ciò avviene in base a entrate specifiche nell'importo totale delle entrate. Se un'azienda, oltre alle attività operative, svolge anche attività finanziarie e di investimento, allora all'interno di ciascuna di esse dovresti utilizzare anche i tuoi budget, ad esempio:

• budget interessi su crediti e prestiti;
• valutazione collaterale e budget assicurativo;
• budget di sviluppo (nell'ambito di ogni singolo progetto);
• bilancio di ristrutturazione.

Tavolo 2. Tipologie di budget funzionali dell'azienda per le attività core

Nome del bilancio	Responsabile Bilancio	Periodo di pianificazione
Bilancio di produzione	Direttore di produzione	Anno per mese
Budget di vendita (vendite): - merci per la rivendita - prodotti finiti	Direttore marketing, tecnologo senior	Anno per mese
Bilancio reddito lordo(markup)	Direttore commerciale, direttore del marketing	Anno per mese
Budget delle entrate non operative: - proventi della prestazione di servizi pubblicitari; - proventi della prestazione di servizi per la fornitura di luoghi per ulteriore esposizione; - proventi da locazione/sublocazione di locali; - bonus (incluse le penali per inadempimento degli obblighi contrattuali)	Direttore Marketing, Direttore Commerciale	Anno per mese
Il bilancio dei costi di trasporto e di approvvigionamento	Direttore commerciale	Anno per mese
Budget generale (per ciascuna area funzionale nell'ambito delle voci di bilancio): - budget operativo; - budget per l'acquisizione di proprietà; - budget delle buste paga; - budget per prestazioni e indennità sociali	Capi di direzioni, servizi, dipartimenti	Anno per mese
Bilancio fiscale	CFO	Anno per trimestre (mese)

Tutti i budget dovrebbero essere assegnati in base alla struttura finanziaria. Ad esempio, il budget di produzione per l'intera impresa sarà costituito dai budget dei singoli laboratori di produzione (o stabilimenti) e tutti i budget operativi formeranno successivamente il budget generale dell'azienda per le attività principali.

Indipendentemente dalla tipologia, il bilancio è costituito da articoli separati. L'elenco degli articoli deve essere formato sulla base di una verifica di tutte le operazioni commerciali della società.

Nel fare ciò, è necessario tenere conto dei seguenti punti importanti:

• il raggruppamento delle operazioni commerciali sulla base della loro appartenenza al CFD costituisce il budget operativo di questo CFD;
• qualsiasi operazione di spesa o di entrata deve necessariamente avere una voce nel bilancio delle entrate e delle uscite per la quale possa essere riflessa;
• dal significato delle operazioni e peso specifico nei costi o nei ricavi è possibile inserire una voce per un'operazione (ma, di norma, una voce corrisponde a un gruppo di operazioni);
• le voci di budget dovrebbero riflettere le reali esigenze dell'azienda, quindi non dovresti aggiungere un elemento alla directory in base al futuro;
• il livello di aggregazione delle voci dipende dall'ammontare delle operazioni registrate. Ad esempio, se sotto la voce "Altre spese" l'importo totale supera altre voci di budget dettagliate, allora le voci indipendenti dovrebbero essere separate dalle altre spese, dandogli molto peso.

Per le voci di entrate e uscite è preferibile utilizzare un'unica gerarchia, ad esempio un elenco di entrate e uscite a tre livelli:

• livello 0 - l'elemento principale dello stesso tipo di transazione commerciale;
• livello 1 – consolidamento delle voci di livello zero;
• livello 2 – consolidamento delle voci di primo livello.

Le voci del budget dei flussi di cassa sono formate sulla base delle voci del budget dei ricavi e degli oneri escludendo le voci che non sono correlate al flusso di cassa (ammortamenti, differenze di cambio e di somma, rivalutazione di beni e materiali, matrimoni, ecc.) e aggiungendo voci che riflettere il movimento di denaro (pagamenti anticipati, acquisizione di immobilizzazioni e attività immateriali, revisioni, ricezione di prestiti, altri afflussi, ecc.).

Il budget di bilancio può essere costruito sulla base del bilancio patrimoniale, ampliandolo al dettaglio richiesto.

In generale, la contabilità di gestione non è strettamente regolamentata e, per soddisfare pienamente le esigenze di informazione di tutti gli utenti interessati, non bisogna temere di combinare ragionevolmente forme gestionali elementi di vari sistemi contabili, inclusi RAS e IFRS.

Fasi dell'organizzazione del budget in un'impresa

La pianificazione dovrebbe essere incentrata sugli obiettivi aziendali chiave. Per ogni specifica azienda, gli obiettivi sono determinati da fattori di mercato (segmento e quota di mercato), produttivi (struttura produttiva, tecnologie applicate, risorse), finanziari (fonti di finanziamento, opportunità di attrarre prestiti) e sociali (soddisfazione dei bisogni dei consumatori). Piani strategici possono essere formulati in termini qualitativi e quantitativi, ma soprattutto devono essere pienamente comprensibili al management e riflettere le linee guida di sviluppo.

Dal punto di vista pratico, il coordinamento degli obiettivi è la fase più importante della pianificazione, i responsabili delle aree funzionali dovrebbero prendere parte a questo processo, poiché l'obiettivo dell'azienda viene successivamente scomposto negli obiettivi dei dipartimenti. È nel processo di coordinamento degli obiettivi strategici che i capi delle unità funzionali sviluppano metodi concordati per risolverli problemi esistenti valutare compiti, analizzare vincoli, opportunità e rischi. La relazione tra obiettivi strategici e indicatori di performance dei singoli CFD è mostrata nello Schema 2.

Schema 2. La relazione tra obiettivi strategici e indicatori di performance delle singole unità

Pertanto, il budget è lavoro collettivo tutti i dirigenti chiave dell'impresa. Considerato che qualsiasi lavoro collettivo deve essere organizzato, direttore finanziario funge da facilitatore del processo di pianificazione.

Inoltre, puoi creare un organo collegiale: il comitato del bilancio. I compiti della commissione Bilancio sono i seguenti:

• assicurare la formazione del budget per l'anno, il trimestre, il mese;
• controllare l'esecuzione del budget della società, identificare le cause degli scostamenti dei valori effettivi da quelli pianificati, sviluppare misure ai fini dell'esecuzione del budget;
• coinvolgere funzionari e dipendenti responsabili nel processo di gestione del bilancio;
• identificare azioni illegali da parte di funzionari e dipendenti, determinare misure per prevenire situazioni simili in futuro.

Il processo di organizzazione del budget consiste in una serie di fasi successive:

1. Analisi del mercato e della posizione finanziaria dell'organizzazione.
2. Identificazione dei fattori chiave o limitanti.
3. Predisposizione di budget funzionali predittivi.
4. Consolidamento e pareggio del budget operativo.
5. Formazione della parte di investimento del budget.
6. Determinazione della necessità di risorse finanziarie.
7. Formazione e approvazione del bilancio fiscale.
8. Predisposizione del budget consolidato della società.
9. Familiarizzazione di tutti i partecipanti interessati con il budget.
10. Organizzazione del sistema di controllo dell'esecuzione del budget.
11. Discutere la procedura per l'adeguamento dei budget.
12. Valutazione delle attività dell'azienda dalla posizione del budget.

Si consiglia di descrivere ogni fase a livello di procedure, informazioni richieste, responsabili, scadenze, risultati (cfr. Tabella 3).

Tabella 3 Esempio di dettaglio delle fasi di pianificazione

Procedure	Ingressi procedurali	Responsabile dell'implementazione	Scadenza	Risultato
Indicatori macro di previsione del mercato	Informazioni dal Ministero dello Sviluppo Economico e del Commercio e altri fonti ufficiali	Capi del Distretto Federale Centrale	Fino al 10 luglio	Previsione degli indicatori macro di mercato
Sviluppo del progetto di bilancio	Strategia aziendale, priorità di investimento	CFO	Fino al 20 luglio	Progetto di bilancio
Approvazione del bilancio	Progetto di bilancio	CFO	Fino al 31 luglio	bilancio approvato
Formazione e portare agli indicatori di prestazione target del Distretto Federale Centrale	Obiettivi di prestazione	Commissione Bilancio	Fino al 5 agosto	Obiettivi prestazionali raggiunti

Nel processo di discussione del budget, è importante non scivolare al livello di convenienza e interesse personale di alcuni manager che preventivano il lato delle entrate dalla posizione di una previsione pessimistica e il lato delle spese con un ampio margine irragionevole. Una discussione aperta e onesta di indicatori, statistiche passate e, soprattutto, la comprensione che un tale approccio crea l'illusione di una facile raggiungibilità dei risultati e riduce l'efficienza del lavoro dovrebbe venire in soccorso.

L'esame e l'approvazione del budget all'interno dell'azienda e il lavoro con gli imprenditori consente un processo iterativo nel caso in cui gli indicatori emessi per la tutela non li soddisfino. L'iteratività prevede lo sviluppo di indicatori "top down" e "bottom up" e in futuro consentirà di gestire le risorse aziendali con la massima efficienza.

Per formalizzare il processo di armonizzazione degli indicatori in ogni fase, si raccomanda di tenere un protocollo che registri tutti i miglioramenti richiesti, le scadenze e le persone responsabili.

Si consiglia di completare tutti i lavori di preparazione e approvazione dei budget aziendali per l'anno prima dell'inizio del periodo di pianificazione. Nel caso in cui il processo venga ritardato per vari motivi (la durata del coordinamento degli obiettivi strategici, l'impreparazione dei dirigenti, l'assenza di un coordinatore di processo, ecc.), può essere prevista una regola di budget: finanziamento mensile delle operazioni dell'azienda è realizzato per un importo non superiore a 1/12 dei limiti di finanziamento dell'anno precedente la definizione del budget, che non interrompa il processo di produzione.

Nel processo di pianificazione, si consiglia di preparare diverse opzioni di budget: pessimista, più probabile e ottimista. Quindi, utilizzando i metodi di elaborazione matematica e opinione di un esperto partecipanti al processo, concordare le versioni e approvare il budget dell'azienda per il periodo di pianificazione.

Nel processo di lavoro (esecuzione del budget), quando l'orizzonte di pianificazione è ridotto e, sotto l'influenza di vari fattori, l'impresa si trova di fronte a una deviazione degli indicatori effettivi da quelli pianificati, è possibile una situazione in cui la deviazione dal budget specificato i valori sono economicamente giustificati e sono necessarie modifiche al budget. In questo caso si può parlare di utilizzo di budget flessibili. Un budget flessibile è un budget che può cambiare a seconda del livello di attività economica aziende.

La pratica dimostra che un budget flessibile è il più preferibile ed è uno strumento operativo efficace nel lavoro di un manager, ovvero una versione analitica del budget annuale approvato dall'azienda, mentre i confini della flessibilità devono essere sviluppati prima dell'inizio del budget processato e formalizzato. Ad esempio, una delle regole di budget flessibili consente di adeguare i valori di budget all'interno di un budget annuale statico ridistribuendo i limiti per articolo o per CFA (CF). Diversi stati del budget annuale dell'azienda sono abbastanza giustificati e consentono di valutare il lavoro dei manager diversi livelli: secondo la versione statica, i proprietari valutano il lavoro dell'azienda; secondo la versione del budget flessibile, adeguato al fatto del trimestre/mese di rendicontazione, il lavoro dei capi del Distretto Federale Centrale è monitorato dal comitato del bilancio.

Il budget come strumento di gestione dei costi

Affinché la pianificazione non sia una mera formalità e l'esecuzione dei budget sia il più vicino possibile al piano, è importante determinare correttamente reddito possibile e tassi di spesa.

Le linee guida per la pianificazione della parte di spesa del budget possono essere dati medi del settore su costi e profitti o dati di concorrenti tra aziende pubbliche, nonché le proprie statistiche per periodi passati. Ad esempio, se si prende come base il profitto medio del settore, quindi, dopo aver determinato la parte dei ricavi, è possibile normalizzare l'importo delle spese e distribuirlo tra le singole voci.

Il principio di Pareto 20/80 e l'analisi ABC sono applicabili a tutte le voci di bilancio, utilizzando le quali tutti i costi possono essere suddivisi condizionatamente in tre gruppi:

• il primo è di circa l'80%. spese generali le imprese, di norma, sono diverse voci di costo del gruppo A;
• il secondo è circa il 15 per cento della spesa totale - si tratta di voci del gruppo B;
• il terzo - 5 per cento delle spese totali - piccole voci del gruppo C.

A seconda del livello degli articoli, è necessario organizzare la gestione del budget: è importante concentrarsi sul primo e parzialmente sul secondo gruppo di costi, ovvero quelli che hanno l'impatto più evidente sul risultato finanziario e sui costi di produzione.

Uno dei principali strumenti di controllo dei costi è il razionamento, ovvero lo sviluppo di indicatori di costo marginali (in termini assoluti o relativi). Il principio del razionamento può essere applicato sia ai costi diretti che generali, sia variabili che fissi.

Per stabilire standard per una serie di voci di costo, è possibile utilizzare indicatori di settore, analizzare il lavoro dei concorrenti e i dati dei periodi passati. L'elenco degli standard interni può essere il seguente:

• costi materiali per unità di produzione, per rublo di entrate, profitto;
• standard azionari alla fine del periodo;
• spese di gestione e utenze per 1 mq. m di area utilizzabile;
• il costo di attrezzare un posto di lavoro per 1 dipendente al momento dell'assunzione;
• il costo delle forniture per ufficio per 1 dipendente;
• assicurazione dei locali per 1 mq. m di area utilizzabile;
• il costo dei servizi di comunicazione per 1 dipendente (più dipendenza dalla posizione ricoperta);
• spese di viaggio (giornaliere, alloggio, biglietti di viaggio) per 1 dipendente (più dipendenza dalla posizione ricoperta), ecc.

La normalizzazione può essere utilizzata anche nella modellazione situazionale. Valori standard gli indicatori dovrebbero essere rivisti a intervalli regolari, ad esempio una volta all'anno prima dell'inizio della procedura di bilancio.

Budgeting e controllo, aggiustamento, revisione

Ogni azienda ha le proprie regole per valutare l'esecuzione del budget, anche il corridoio delle deviazioni per articolo può essere diverso. A questo proposito, sorgono spesso domande: vale la pena adeguare il budget nel processo di esecuzione e quali principi dovrebbero essere seguiti in questo caso?

Affinché tutti i partecipanti al processo di pianificazione comprendano la procedura per l'esecuzione del bilancio, è necessario formulare i principi per la sua revisione. È meglio farlo nella fase di sviluppo di una strategia di budget e determinare:

• il livello del bilancio da adeguare;
• il livello delle deviazioni a cui viene effettuato l'adeguamento;
• periodo di adattamento;
• tempistica degli aggiustamenti (e possibilmente anche quante volte un budget viene aggiustato);
• responsabilità del capo del CFD. Va tenuto presente che se lo stesso problema viene sollevato mensilmente, la responsabilità del manager dovrebbe già essere finanziaria.

Per determinare il livello degli scostamenti per articolo, è possibile utilizzare il modello di budget allargato. Vale la pena modellare quegli elementi che influenzano gli indicatori chiave di prestazione dell'azienda, ad esempio fatturato, EBITDA, margine EBITDA.

Di norma, è considerata accettabile una deviazione del 3-5 percento dai valori pianificati. Ma se durante il processo di modellazione vengono determinate altre soglie, vale la pena concentrarsi su di esse, poiché l'entità della deviazione della soglia dipende da quanto è lontana l'azienda dal punto di pareggio (o quanto vicino ad esso).

Esempi nella letteratura finanziaria mostrano che il rapporto tra la variazione cumulativa delle entrate e delle spese è in media 1: 3, ovvero una riduzione delle entrate o una spesa eccessiva del 10 percento porta a una diminuzione del profitto del 30 percento.

Si deducono anche molte altre dipendenze, alle quali è necessario prestare attenzione sia durante la pianificazione che durante l'analisi del budget. In particolare, quanto segue:

• in un business (o mercato) in crescita, il focus dovrebbe essere sui ricavi;
• con un'attività (o mercato) stabile, è necessario controllare i profitti;
• in caso di caduta, è particolarmente importante controllare la parte fissa delle spese.

La pratica dimostra che la riduzione dei costi è un processo laborioso e difficile e spesso gli sforzi non sono paragonabili all'effetto di risparmio. Ad esempio, per società commerciale la quota principale (70%) delle spese è costituita dall'affitto dei locali commerciali e magazzino e dal fondo salari. Le restanti voci rappresentano il 30 percento e se togliamo le risorse energetiche, la manutenzione delle attrezzature e le perdite di merci (anche solo in termini di perdita naturale), rimarrà il 10 percento delle spese che, anche con una riduzione completa, se danno un effetto finanziario, questo è un effetto negativo sul processo di produzione. Tuttavia, questo non significa che non sia necessario fare nulla. È necessario analizzare e sviluppare in modo collaborativo le misure, tenendo conto della materialità delle conseguenze. È inoltre necessario valutare il lavoro dei responsabili del budget, sebbene questa valutazione non sia sempre materiale, inoltre, a un certo punto, il processo di discussione collettiva del problema stesso diventa un fattore motivazionale per l'ottimizzazione del lavoro.

Di esperienza personale Posso dire che puoi adeguare il budget non più di una volta al mese, e se non ci sono circostanze di forza maggiore nell'ambiente esterno e all'interno dell'azienda, allora solo entro limiti annuali, senza incidere su possibili risparmi sulle voci protette. Gli articoli protetti sono i costi necessari per garantire il normale processo di produzione, ovvero i costi che l'azienda sosterrà incondizionatamente, indipendentemente dal livello della sua attività commerciale. Di norma, tali spese includono buste paga, tasse, affitto.

Tutte le deviazioni possono essere suddivise in controllate e incontrollate. Quindi, se il motivo dello scostamento è stato un aumento delle tariffe energetiche o un cambiamento imprevedibile del valore catastale appezzamento di terreno, allora possiamo parlare di cambiamenti incontrollati. Se i costi di trasporto sono aumentati, allora questo dovrebbe essere affrontato. Esistono due ragioni principali per le deviazioni dei valori effettivi da quelli pianificati: il problema non è stato risolto in fase di pianificazione o il controllo sul processo in fase di esecuzione è stato indebolito. Dobbiamo scoprire esattamente cosa in questione in caso di una deviazione specifica, e dare feedback proprietario del processo. Ciò contribuisce ad aumentare la disciplina e la responsabilità dei dirigenti: non a tutti piace spiegare il motivo dell'adeguamento del budget per semplice mancata esecuzione del personale di linea quando il contratto non è stato concordato in tempo. Inoltre, l'adeguamento sistematico (più di tre volte) del bilancio da parte del capo del Distretto Federale Centrale, considerato dal comitato del bilancio, nonché la sistematica spesa eccessiva del bilancio, sono considerati inadeguati adempimenti delle funzioni ufficiali.

Esempio

Nella nostra azienda, l'adeguamento del budget CFD è possibile solo all'interno del budget annuale approvato dalla società e comporta la modifica dei limiti tra articoli, periodi, divisioni.

Il processo di adeguamento è automatizzato e la modifica del limite per una voce di budget viene effettuata creando un'applicazione per l'adeguamento del budget nel sistema contabile. L'adeguamento stesso è considerato sia in modo pianificato che al di fuori del piano.

L'adeguamento pianificato viene effettuato durante la stesura del budget per il prossimo periodo (trimestre / mese) dal 20 al 25 ° giorno del periodo corrente, ovvero prima dell'inizio di quello pianificato.

Se durante il periodo in corso è necessario aumentare le spese in una voce e non vi è alcuna fonte di finanziamento per un'altra voce, tale modifica del limite viene rilevata come adeguamento non programmato e viene effettuata a spese del fondo del Direttore Generale .

Il budget viene adeguato dal responsabile del CFD o da persona da lui autorizzata mediante la formazione di un documento programmatico, adeguando automaticamente sia il budget delle entrate e delle uscite che il budget dei flussi di cassa.

In termini di pianificazione costi variabili, a seconda del fatturato, viene effettuata automaticamente anche la modifica del limite (l Software), e se il piano per le entrate viene realizzato in eccesso, l'importo del piano in termini assoluti per le voci di bilancio variabili aumenta.

Per semplificare il processo di controllo del budget e ridurre i tempi per il suo adeguamento, viene determinato il livello delle voci di budget che rientrano nel controllo del controllo: non è necessario controllare su un elemento separato, di norma si tratta di un gruppo di voci di spesa sostenute. Il processo di controllo del rispetto del limite è necessariamente legato all'articolo e al CFS.

Ecco alcune regole specifiche per il controllo del bilancio e l'adeguamento dei valori di bilancio.

1. Il pagamento al creditore (fornitore di servizi resi o di beni ricevuti) per l'eccedenza consentita in termini di voci di bilancio variabili viene effettuato dopo aver modificato il limite di una determinata unità (sulla base di un ordine) entro i limiti dello standard per l'azienda o dopo aver temporaneamente annullato il controllo sul rapporto tra spese e fatturato (se lo standard per il Distretto Federale Centrale non è consigliabile cambiare e lo standard per l'azienda non viene superato).
2. La variazione del limite sulla voce di busta paga viene effettuata dalla direzione del personale all'interno del budget annuale approvato ridistribuendo gli importi tra CFU e periodi, non è contemplato lo sconfinamento del budget di busta paga per altre voci. La riduzione del budget alla voce buste paga viene effettuata in caso di modifiche strutturali o modifiche dei processi aziendali (ad esempio, riduzione del personale di servizio e coinvolgimento delle imprese di pulizia).
3. È consentito trasferire il budget nel periodo corrente tra FSC all'interno delle voci di budget con lo stesso nome.
4. È vietato effettuare spese incrementando le entrate senza adeguare il limite della corrispondente voce di spesa preventivata (ad esempio spese di viaggio a scapito di sopravvenienze attive). In questo caso, è necessario adeguare il budget per la voce di spesa secondo le regole generali.

Al fine di aumentare la flessibilità nella gestione del budget e utilizzare ulteriori opportunità per coprire il suo deficit, vale la pena considerare una voce separata, una sorta di fondo di riserva, durante la pianificazione. Può essere formato in percentuale sul fatturato o altra base, oppure semplicemente in termini assoluti, indicizzando il fatto dell'anno precedente. Tale fondo, su decisione del direttore o del comitato del bilancio, viene speso per un aumento non programmato del limite sulla voce di bilancio del Distretto Federale Centrale, nonché per finanziare la voce "Sanzioni, multe", se non lo è possibile compensare tali costi a spese del colpevole ufficiale. È possibile che alla fine del periodo di rendicontazione vengano individuati risparmi per alcune voci di bilancio accumulabili sull'omonima voce, e successivamente qualsiasi capo del Distretto Federale Centrale abbia il diritto di rivolgersi al comitato del bilancio con l'iniziativa di redistribuzione della voce “Risparmio”. Naturalmente, richiederà un'adeguata giustificazione.

Automazione del budget

Affinché il sistema di pianificazione integrato non rimanga sulla carta, nelle normative, ma possa essere sviluppato e messo in pratica, deve essere supportato da soluzioni informatiche.

Se parliamo di ciò che è primario - sistema di contabilità o principi contabili e il concetto di gestione del budget, ogni impresa lo determina in modo indipendente, a seconda del livello di sviluppo del business, della sua diversificazione, della fase ciclo vitale. Ad un certo punto, MS Excel sarà il principale strumento di pianificazione e controllo, le sue capacità sono eccezionali, il suo utilizzo è conveniente, ma con la crescita dell'azienda dovrebbe aumentare anche il livello di automazione e alto livello I professionisti IT offrono possibilità quasi illimitate per l'automazione. Ad esempio, nella nostra azienda, il controllo operativo dell'esecuzione del budget è automatizzato, si sta sviluppando un ciclo completo di pianificazione e controllo dei pagamenti, contabilità dei contratti nel sistema.

È ovvio che il programma non sostituirà uno specialista esperto e competente, ma informazioni tempestive e sistematizzate ti permetteranno sicuramente di semplificare tutti i processi contabili, aumentare l'efficienza della contabilità, valutare l'attuale posizione finanziaria impresa e le sue prospettive.

L'essenza dell'articolo è presentare i concetti di base della gestione aziendale attraverso i budget in una semplice forma visiva, in modo che un direttore o un direttore finanziario possa capire rapidamente quali sono le caratteristiche del budget, qual è il suo vantaggio rispetto al sistema di gestione disponibile alla sua impresa.

Notiamo subito che presentiamo un'interpretazione estesa del budgeting, incluso il sistema scorecard equilibrato(BSC) e che implica il contesto della gestione della qualità: approccio processuale, miglioramento continuo, qualità misurabile del prodotto, lavori (servizi).

Concetto

Il budgeting, come metodo di contabilità dettagliata e ottimizzazione dei costi nella gestione, è stato sviluppato molto tempo fa ed è persino diventato obsoleto in Europa, dove è stato utilizzato negli ultimi 50 anni praticamente in tutte le imprese.

Introdurre il budgeting nelle nostre imprese in questa forma originale e di base significa stabilire una tecnologia di gestione obsoleta. Ma a nostro avviso, è anche un errore rifiutare il bilancio, poiché lo stesso schema di bilancio non ha ancora esaurito tutte le sue possibilità. Pertanto, ci è venuta l'idea di combinare il budgeting con il BSC e con l'idea di gestione della qualità (TQM).

Quali sono i vantaggi di questo approccio?

BSC aggiunge al budget approccio sistemico alla contabilità di indicatori che riflettono gli obiettivi e l'efficacia di fare affari in una particolare impresa. Gli obiettivi BSC formano una gerarchia: dagli obiettivi strategici a quelli tattici e operativi. Questa gerarchia è fissata non solo dalla differenza nell'orizzonte di pianificazione, non tanto dal livello di consolidamento degli indicatori, ma anche a livello qualitativo: la strategia determina innanzitutto quali parametri controlleremo e in relazione a quali norme confronterà questi indicatori.

È anche importante notare che il BSC consente di tenere conto nei budget non solo degli indicatori finanziari, ma anche di quelli naturali. A questo proposito, oltre al concetto di struttura finanziaria - CFR (Financial Responsibility Center), proponiamo di introdurre il termine FC (Responsibility Center), che riflette la struttura (sistema) della gestione nel suo insieme.

L'AC è, infatti, un centro decisionale, che potrebbe non controllare gli indicatori finanziari o il controllo di questi indicatori non è la funzione principale dell'AC.

I tipi di CFA sono abbastanza ben descritti in letteratura, ci soffermeremo più avanti, ma qui considereremo i tipi di CFA:

• centro decisionale,
• centro di controllo,
• Centro Analisi,
• centro contabile,
• Centro logistico.

Il centro decisionale è responsabile dell'elaborazione e dell'organizzazione dell'attuazione della decisione (contabilità, controllo, analisi e logistica). Questa è, ad esempio, una holding o un sistema di gestione per una divisione, un progetto, una direzione.

Il centro contabile è responsabile degli indicatori contabili: affidabilità, tempestività nella raccolta delle informazioni e consegna delle credenziali in forma regolamentata ai destinatari. Questa è, ad esempio, la contabilità.

Il centro di controllo è responsabile degli indicatori: la frequenza del controllo, la tempestività nel rilevare le deviazioni indicatori controllati dalla norma e rilevamento delle tendenze nei cambiamenti nei gruppi di indicatori.

Il Centro di analisi è responsabile dello sviluppo e del funzionamento del sistema di analisi degli indicatori BSC. Interpreta le deviazioni degli indicatori dalla norma, interpreta la relazione tra loro e le tendenze rilevate nel cambiamento degli indicatori. Gli indicatori di prestazione del suo lavoro sono: trasferimento tempestivo dei dati analitici al Centro logistico appropriato. Per fare ciò, dovrebbe essere sviluppato un sistema di indicatori che riflettano la qualità del funzionamento dei processi aziendali e una serie di metodi per analizzare questi indicatori. Questo, ad esempio, può essere una funzione del gruppo di qualità nell'impresa.

Il centro logistico è responsabile degli indicatori del funzionamento ottimale dei processi aziendali: i parametri per ridurre al minimo le rotte di movimento dei flussi di materiale. La logistica in questo caso non agisce in senso stretto di "ottimizzazione dei trasporti", ma in senso lato, come ottimizzazione di qualsiasi movimento di materiale e risorse umane all'interno dei processi aziendali dell'impresa e oltre (fornitura, vendite). Questo, in particolare, può essere funzioni di dispatcher: la creazione di norme per la distribuzione delle risorse, la tempestività della distribuzione e la ridistribuzione delle risorse. Il centro logistico, in questo contesto, è infatti una struttura attraverso la quale la decisione presa modifica il processo aziendale: ridistribuisce le risorse, incl. risorse umane a seguito di cambiamenti nella struttura dei processi di business della società.

Il rapporto tra il CA e il CFA è come il rapporto tra il generale e il particolare.

Ad esempio, una società di gestione è generalmente composta da Centri di Contabilità, Controllo, Analisi e Logistica, e allo stesso tempo è un Centro di Investimento (o Centro di Profitto). La Contabilità è il Centro Contabile e, allo stesso tempo, è il Centro di Costo. OTC è il Centro di Controllo e allo stesso tempo il Centro di Costo. Il dipartimento analitico (economico, di pianificazione) funge da Centro di Analisi ed è anche Centro di Costo.

Pertanto, l'AC definisce la struttura decisionale, mentre il CFR riflette la struttura della gestione finanziaria dell'impresa.

È particolarmente importante che tutte le informazioni effettive nei budget provengano dai centri contabili e siano utilizzate nei centri di controllo e analisi. Il centro logistico in questo caso, per così dire, visualizza la decisione presa sulla base dell'analisi del budget. È nell'ambito della struttura dell'AC che consideriamo l'intero flusso documentale come una formalizzazione del processo gestionale. Ed è in questa struttura che si inquadra il compito di ottimizzare il flusso di lavoro.

QMS (Quality Management System) applicato al budgeting è, da un lato, una metodologia, dall'altro, sottolinea un approccio per processi.

In conformità con il QMS (ISO 9001:2000), distinguiamo 4 sezioni nel lavorare con i budget:

• responsabilità di leadership,
• gestione generale delle risorse,
• produzione di prodotti e (o) servizi,
• analisi di misura, miglioramento.

Una relazione più dettagliata tra budgeting e QMS è considerata nello Schema 10.

In particolare, dovremmo prestare attenzione ai seguenti processi aziendali (BP):

• pianificazione (tramite budget)
• tenere conto dei dati effettivi nei budget
• analisi piano-fatto e OLAP “analisi multidimensionale,
• processo decisionale basato su dati di analisi.

Questi processi aziendali devono essere chiaramente specificati nell'ambito del concetto di QMS. Tenendo conto del fatto che vengono eseguiti solo nelle OC di competenza, di cui dovrebbe essere fissata la regolamentazione in materia di budgeting.

In generale, possiamo dire che il SGQ, come sistema che controlla la regolamentazione dei processi aziendali, integra il budget, come sistema per l'analisi degli indicatori per questi processi aziendali. In effetti, è possibile controllare efficacemente gli indicatori solo in un ambiente aziendale regolamentato, che è ciò che offre il SGQ. Tutte le operazioni nel BP devono essere predeterminate sia in termini di risorse, sia nell'ordine di esecuzione e in termini di risultati. Solo in questo caso possiamo pianificare efficacemente il ciclo economico dell'impresa. D'altra parte, la vita è in continua evoluzione e anche questa rigida regolamentazione deve cambiare (la tecnologia del miglioramento continuo nel SGQ).

In conformità con quanto sopra, emerge nuovo concetto bilancio:

Un meccanismo di budgeting standard che opera su uno spazio di Balanced Scorecard ( SBC), specificato attraverso gli oggetti su cui lavorano i principali processi di business dell'impresa.

Questa comprensione e utilizzo del budget prende tre piccioni con una fava: budgeting, SBC e TQM. In questo caso si parte dal gradino del sistema di controllo più avanzato attualmente. Inoltre, sei libero di concentrarti su uno qualsiasi dei tre componenti dello schema di gestione proposto, che aggiunge flessibilità ed efficienza alla gestione della tua attività e quindi aumenta i tuoi vantaggi competitivi.

Ad esempio, implementando in modo coerente questa ideologia del budget, è possibile ricevere alla fine un certificato del sistema di qualità, che è uno dei biglietti d'ingresso dell'azienda al "teatro" dell'OMC. Ma il vantaggio principale del modello di gestione proposto è che si ottiene uno schema di gestione equilibrato ed efficiente che è trasparente per l'imprenditore.

Di seguito, tutti i punti principali di tale comprensione del budget sono presentati per chiarezza nei diagrammi pertinenti.

Schema 1. Struttura del bilancio

Bilancio- questa è una tabella contenente indicatori pianificati ed effettivi che descrivono le dinamiche di sviluppo degli oggetti e dei processi aziendali dell'impresa.

Il budget consolida le credenziali per la direzione o l'oggetto aziendale selezionato. Il budget è pianificato sulla base delle norme adottate in questo senso o oggetto, tenendo conto del loro precedente funzionamento.

Il bilancio è uno strumento di gestione basato su analisi delle ragioni della deviazione dei valori degli indicatori effettivi da quelli pianificati.

Un commento

Il budget ha una struttura gerarchica di elementi, dove l'elemento più nidificato ha uno o più indicatori numerici.

Non esiste un confine netto tra i concetti di “articolo di raggruppamento” e “sezione analitica”. Di solito, se una sezione analitica viene utilizzata per analizzare più budget, allora può essere classificata come "linea di analisi" o "fetta analitica", ad esempio una sezione temporale, gruppi di prodotti, fornitori. E se la struttura delle voci viene utilizzata in un solo budget, ad esempio la gerarchia delle passività e delle attività nel PBL, si tratta di "voci di raggruppamento".

La scorecard è costruita nell'ambito del concetto BSC (Balanced Scorecard). Dobbiamo evidenziare i principali indicatori principali per la valutazione dei processi aziendali e degli oggetti aziendali analizzati. Raggruppa questi indicatori in articoli e poi in budget.

Esempio di budget di vendita:

Vendite, pz.

Vendite, strofinare.

Direzioni di analisi: Time, Products, Budget versioni.

Diagramma 2. Processo di budgeting

Un commento

Il budgeting è una tecnologia di gestione aziendale a tutti i livelli dell'azienda, che garantisce il raggiungimento dei suoi obiettivi strategici con l'aiuto di budget, basati su indicatori finanziari equilibrati.

Lo sviluppo della strategia è la fase più importante del budgeting. Qui viene sviluppata una struttura finanziaria e viene determinato un sistema di indicatori che saranno coinvolti nella valutazione dell'attività e quindi dovrebbero essere inclusi in determinati articoli e budget. La BSC (Balanced Scorecard) dovrebbe, come minimo, consentire di presentare obiettivi strategici e tattici in modo misurabile. Il sistema di budget in fase di sviluppo dovrebbe consentire di valutare l'attività dei CFD e le aree di business individuate nella struttura finanziaria del Distretto Federale Centrale (efficienza, come eccedenza delle entrate rispetto alle spese).

I modelli di pianificazione possono essere diversi (da zero, dal periodo precedente, dal piano di approvvigionamento, dal piano di produzione, ecc.) e includono opzioni di pianificazione (ottimista, pessimista). Qui dovrebbero essere utilizzate (sviluppate) le norme operative (scorta di sicurezza, consumo di materiale per unità di prodotto, ecc.).

I dati effettivi vengono inseriti nel sistema dai sistemi contabili e contabilità operativa o manualmente.

L'analisi, di norma, si basa sul confronto del piano con il fatto e sulla scoperta delle ragioni delle deviazioni.

Il sistema di budgeting dovrebbe essere il più semplice e automatizzato possibile in modo che i suoi costi non superino il profitto derivante dalla sua implementazione.

Schema 3. Sistema di budgeting (esempio)

Un commento

Bilancio operativo- un budget che descrive in termini naturali e finanziari un processo aziendale (BP) o una linea di business (un insieme di BP).

bilancio finanziario- il budget che descrive in termini finanziari il flusso di cassa nell'ambito del CFD. Gestione dell'efficienza operativa (BDR), della solvibilità e liquidità (BDDS) e del valore del patrimonio aziendale (BBL).

Bilancio di base- il budget che viene pianificato per primo, poiché da esso dipende la costruzione di altri budget (dipendenti).

Bilancio dipendente- un budget, i cui indicatori, nella pianificazione nel suo insieme, sono calcolati sulla base di altri budget, secondo determinate formule.

Tipi di budget:

composizione degli indicatori:

budget delle entrate e delle spese (conto economico pianificato),

bilancio del flusso di cassa

equilibrio programmato;

per oggetto di budget(budget funzionali):

budget di vendita, budget di fornitura, budget di costo, ecc.;

lungo l'orizzonte di pianificazione: annuale, trimestrale, mensile, ecc.;

tecnologia di pianificazione: sequenziale, scorrevole;

per livello di pianificazione: il bilancio del Distretto Federale Centrale, il bilancio consolidato della società.

Diagramma 4. Balanced Scorecard (BSC)

Un commento

BSC è suddivisa condizionatamente in due segmenti: indicatori finanziari e naturali.

In termini fisici, è più conveniente pianificare la produzione. Sono importanti per l'analisi stessa, ad esempio: il numero di clienti abituali, il numero di reclami, ecc. Indicatori finanziari sono necessari in ultima analisi per valutare il risultato economico (utile, perdita). Ma oltre a questo, sono interessanti le voci di debito, il reddito lordo, il reddito marginale, la redditività, il valore aziendale, ecc.

Spesso gli indicatori naturali sono coinvolti nel calcolo degli indicatori finanziari.

Il BSC dovrebbe essere sviluppato in modo tale da registrare tutti i principali parametri (gestiti) di oggetti e linee di business. È particolarmente importante controllare i costi per poterne ottimizzare il valore senza perdere la qualità dei prodotti (servizi).

Schema 5. Esempio di BSC

Processi e oggetti aziendali	Strategia	Indicatori
Clienti	Qualità del servizio	Numero di reclami
		Numero di reclami chiusi
	Stabilità del mercato	Numero di clienti abituali
		Volume vendite / volume vendite prev. periodo
Finanza	Crescita stabile degli utili	Profitto marginale
		Profitto netto
		Volume delle vendite
	Ottimizzazione dei costi	prezzi fissi
		costi variabili
	Controllo del debito	È possibile pagare per questi account
		Crediti
		Debito intrasistemico
Acquisto di MP	Ottimizzazione dell'offerta	Numero di fornitori
		Listino prezzi dei fornitori
		Numero di reclami per fornitore
		Distanza dei fornitori
		Tempi di consegna dai fornitori
		Stock di sicurezza nella nomenclatura
Saldi	Aumento delle vendite	Volume vendite / volume vendite prev. periodo
		Fatturato merci
	Catturare nuove regioni	Numero di filiali
	Aumento della superficie commerciale	Numero di negozi
		Superficie magazzino (mq)
	Aumento dello spazio di archiviazione	Numero di magazzini
		Superficie magazzino (mq)

Un commento

Un insieme di indicatori diventa un sistema solo quando identifichiamo le relazioni e le dipendenze tra questi indicatori. Ad esempio, un aumento dello spazio di stoccaggio può portare ad un aumento delle vendite solo se vi è un elevato turnover delle merci in generale. I risparmi sui costi possono portare a minori profitti, ecc.

La scorecard si trasformerà in sistema equilibrato(BSC) solo quando determiniamo le norme dello sviluppo dinamico di indicatori bilanciati tra loro. Ad esempio, il tasso delle scorte di sicurezza dovrebbe essere bilanciato su periodi di tempo con domanda del consumatore e tempi di consegna delle rispettive merci. Gli indicatori finanziari sono bilanciati a livello del bilancio di pareggio pianificato, nel contesto delle attività e delle passività dell'impresa.

Schema 6. Metodi di pianificazione

Pianificazione	Vantaggi	Screpolatura
1. Dal basso verso l'alto	Costo minimo per la gestione	Mancanza di interconnessione di piani di divisioni
2. Dall'alto verso il basso	Il piano è in linea con gli obiettivi dell'azienda	Il piano spesso non tiene conto delle reali capacità dei dipendenti e dei reparti
3. Misto	Con la giusta tecnologia, nessun difetto
4. Bilancio	Il regolamento urbanistico è rigidamente fissato, la progettazione si svolge in un unico spazio della BSC e il Piano risponde agli obiettivi dell'azienda	Costi elevati nella prima fase: studio dettagliato della strategia dell'azienda, solitamente con il coinvolgimento di consulenti esterni

Come sapete, il budgeting è la pianificazione produttiva e finanziaria dell'impresa redigendo il budget generale dell'impresa, nonché i budget dei singoli dipartimenti al fine di determinarne i costi e i risultati finanziari. Lo scopo del budget in un'impresa è che è la base per pianificare e prendere decisioni manageriali in un'impresa, valutare tutti gli aspetti della fattibilità finanziaria di un'impresa, controllare e gestire materiale e risorse finanziarie imprese, rafforzando la disciplina finanziaria e subordinando gli interessi delle singole unità strutturali agli interessi dell'impresa nel suo insieme e dei proprietari del suo capitale.

Ogni impresa può avere le proprie specifiche di budgeting, dipendenti sia dall'oggetto della pianificazione finanziaria sia dal sistema degli obiettivi finanziari e non finanziari. Pertanto, parlando dello scopo del budget, va ricordato che in ogni azienda, come tecnologia gestionale può perseguire i propri obiettivi e utilizzarli fondi propri, la tua cassetta degli attrezzi.

I budget possono essere redatti sia per l'impresa nel suo insieme che per i suoi dipartimenti.

Il budget generale (principale) è un piano di lavoro dell'impresa nel suo insieme, coordinato tra tutti i dipartimenti e le funzioni, che combina blocchi di budget individuali e caratterizza il flusso di informazioni per prendere e controllare le decisioni di gestione nel campo della pianificazione finanziaria.

Nel budget principale, in termini quantitativi, vengono considerati i profitti futuri, flussi di cassa e piani di supporto. Il budget principale rappresenta il risultato di numerose discussioni e decisioni sul futuro dell'impresa, prevede la gestione sia operativa che finanziaria.

I calcoli effettuati nel processo di formazione del budget dell'impresa consentono di determinare in modo completo e tempestivo l'importo richiesto dei fondi per l'attuazione decisioni prese, nonché le fonti di ricezione di questi fondi (propri, credito, fondi degli investitori, ecc.).

Nota!

L'effetto dello sviluppo del budget è quello di aumentare il grado di flessibilità dell'impresa grazie alla capacità di anticipare i risultati delle azioni di gestione, determinare le impostazioni di base per ciascuna area dell'impresa e calcolare diverse opzioni, preparando in anticipo la risposta a possibili cambiamenti sia nell'ambiente esterno che in quello interno.

Inoltre, le funzioni del budget cambiano a seconda della fase di formazione e attuazione in cui si trova. All'inizio del periodo di rendicontazione, il budget è un piano per vendite, spese e altre transazioni finanziarie nel periodo successivo. Alla fine, svolge il ruolo di un metro che consente di confrontare i risultati con gli indicatori pianificati e regolare ulteriori attività.

Per comprendere appieno il budgeting, è necessario elencare le funzioni che svolge:

1) analitico:

ripensare le idee imprenditoriali;

correzione della strategia;

stabilire ulteriori obiettivi;

analisi delle alternative operative;

2) pianificazione finanziaria: ti costringe a pianificare e quindi a pensare al futuro;

3) contabilità finanziaria: costringe a tenere conto e pensare alle azioni intraprese in passato e quindi aiuta a prendere le giuste decisioni in futuro;

4) controllo finanziario:

consente di confrontare le attività e i risultati ottenuti;

identifica i punti di forza e di debolezza;

5) motivazionale:

significativa accettazione del piano;

chiarezza nella definizione degli obiettivi;

penalità per fallimento;

ricompensa per le prestazioni e l'eccessivo adempimento;

6) coordinamento: coordinamento dei blocchi funzionali della programmazione operativa;

7) comunicazione:

coordinare i piani delle divisioni aziendali;

trovare compromessi;

fissando la responsabilità degli esecutori.

Nel caso generale, si possono distinguere cinque fasi della creazione di un sistema di budgeting in un'organizzazione (Fig. 1).

Lo scopo della prima fase (formazione della struttura finanziaria) è quello di sviluppare un modello della struttura che consenta di stabilire la responsabilità dell'esecuzione dei budget e di controllare le fonti di entrate e uscite.

Nella seconda fase (creazione della struttura del budget), viene determinato lo schema generale per la formazione del budget consolidato dell'impresa.

Come risultato della terza fase, si forma la politica contabile e finanziaria dell'organizzazione, ovvero le regole per il mantenimento e il consolidamento della contabilità, della produzione e della contabilità operativa secondo le restrizioni adottate nella preparazione e nel controllo (monitoraggio) del budget implementazione.

Riso. 1. Fasi di creazione di un sistema di budgeting

La quarta fase è finalizzata all'elaborazione di un regolamento programmatico che definisca le modalità di programmazione, monitoraggio e analisi delle cause di inadempimento dei budget, nonché dell'adeguamento in corso dei budget.

La quinta fase (introduzione del sistema di bilancio) comprende il lavoro sulla preparazione di operazioni e bilanci finanziari per il periodo pianificato, conducendo analisi di scenario, adeguando il sistema di budget in base ai risultati dell'analisi della sua conformità alle esigenze.

Esistono tre approcci principali al processo di budgeting:

"dall'alto al basso";

"giù su";

dal basso verso l'alto/dall'alto verso il basso.

Un approccio dall'alto verso il basso significa che il top management esegue il processo di definizione del budget con un coinvolgimento minimo dei responsabili delle unità e dei dipartimenti di livello inferiore. Questo approccio consente di tenere pienamente conto degli obiettivi strategici dell'azienda, ridurre i costi di tempo ed evitare problemi legati al coordinamento e all'aggregazione dei singoli budget. Allo stesso tempo, lo svantaggio di questo approccio è la debole motivazione dei quadri inferiori e medi rispetto al raggiungimento degli obiettivi.

L'approccio bottom-up viene utilizzato nelle grandi imprese, dove i capi dipartimento redigono i budget delle sezioni, dei reparti, che vengono poi riassunti rispettivamente nei budget di officina, produzione e stabilimento. In questo caso, i dirigenti intermedi e superiori dovranno concordare e coordinare vari indicatori di budget. Uno degli svantaggi di questo approccio è che gli obiettivi di spesa sono sopravvalutati e gli obiettivi di entrate sono sottovalutati al fine di ricevere ricompense immeritate quando vengono raggiunti.

L'approccio bottom-up/top-down è il più equilibrato ed evita gli effetti negativi dei suoi due predecessori. In questo approccio, il top management dà direttive generali riguardo agli obiettivi dell'azienda, mentre i quadri e i quadri intermedi preparano un budget finalizzato al raggiungimento degli obiettivi dell'azienda.

Importante!

Il bilancio delle attività dell'impresa è attuato sulla base di un sistema di misure, documenti e influenze gestionali e comprende una serie di documenti di pianificazione correlati, in cui, con un ragionevole grado di dettaglio degli indicatori, le attività pianificate di entrambi i singoli centri di responsabilità finanziaria (CFD) e l'intera impresa si riflettono; impatti gestionali sul Distretto Federale Centrale, focalizzati sulla minimizzazione degli scostamenti dal budget, tenendo conto dei mutamenti del contesto esterno; Reporting CFD, che consente di analizzare e controllare rapidamente, con un certo intervallo di tempo, l'esecuzione dei budget per singoli CFD e il raggiungimento degli obiettivi pianificati risultati finanziari l'impresa nel suo complesso.

Come ogni fenomeno, il budgeting ha i suoi lati positivi e negativi.

Vantaggi del budget:

Ha un effetto positivo sulla motivazione e sull'umore della squadra;

Consente di coordinare il lavoro dell'impresa nel suo insieme;

l'analisi del budget consente di apportare tempestive modifiche correttive;

Ti permette di imparare dall'esperienza di preventivare i periodi passati;

consente di migliorare il processo di allocazione delle risorse;

promuove processi di comunicazione;

aiuta i manager di livello inferiore a comprendere il loro ruolo nell'organizzazione;

serve come strumento per confrontare i risultati raggiunti e desiderati.

Svantaggi del budget:

diverse percezioni dei budget da parte di persone diverse (ad esempio, i budget non sono sempre in grado di aiutare a risolvere problemi quotidiani e attuali, non sempre riflettono le cause di eventi e deviazioni, non sempre tengono conto dei cambiamenti delle condizioni; inoltre, non tutti i manager hanno una formazione sufficiente per l'analisi informazioni finanziarie);

La complessità e l'alto costo del sistema di budgeting;

Se i budget non vengono comunicati a tutti i dipendenti, hanno un effetto minimo o nullo sulla motivazione e sulle prestazioni e vengono invece percepiti esclusivamente come un mezzo per valutare le prestazioni dei dipendenti e tenere traccia degli errori;

i budget richiedono un'elevata produttività da parte dei dipendenti; a loro volta, i dipendenti contrastano ciò cercando di ridurre al minimo il loro carico di lavoro, il che porta a conflitti, provoca uno stato di depressione, paura e quindi riduce l'efficienza lavorativa;

· la contraddizione tra la raggiungibilità degli obiettivi e il loro effetto stimolante: se è troppo facile raggiungere gli obiettivi prefissati, allora il budget non ha alcun effetto stimolante per aumentare la produttività; se è troppo difficile, l'effetto stimolante scompare, perché nessuno crede nella possibilità di raggiungere obiettivi.

Organizzazione del budget in azienda

Il budget di un'impresa è sempre sviluppato per un certo intervallo di tempo, che viene chiamato periodo di bilancio. Giusta scelta la durata del periodo di budget è un fattore importante per l'efficacia della pianificazione del budget aziendale.

Nota!

Di norma, il budget consolidato dell'organizzazione viene preparato e approvato per l'intero periodo di budget (di solito un anno solare). Ciò è dovuto al fatto che durante un tale periodo di tempo le fluttuazioni stagionali della congiuntura si stabilizzano. Indicativamente, cioè senza essere approvati come sistema di indicatori e standard di obiettivi obbligatori per l'esecuzione, alcuni indicatori di budget possono essere fissati per un periodo più lungo (da tre a cinque anni).

All'interno del periodo di budget, ciascuno dei budget è suddiviso in sottoperiodi. Il budgeting è il processo di elaborazione e attuazione di questo documento nelle attività pratiche dell'impresa. Il processo di bilancio non si limita alla fase di redazione di un bilancio consolidato. In generale, il processo è un ciclo chiuso di gestione finanziaria, comprendente tre fasi successive: la fase di elaborazione e stesura del bilancio consolidato; approvazione del progetto di bilancio e sua inclusione nella struttura del business plan scientificamente fondato dell'organizzazione; analisi dell'esecuzione del bilancio sulla base dei risultati dell'anno in corso (Fig. 2).

Il ciclo di bilancio comprende il periodo di tempo dall'inizio della prima fase al completamento della terza. Il processo di bilancio dovrebbe essere continuo, ovvero il completamento dell'analisi dell'esecuzione del bilancio dell'anno in corso dovrebbe coincidere nel tempo con lo sviluppo del bilancio l'anno prossimo. Pertanto, l'analisi dell'esecuzione del bilancio è sia la fase iniziale che quella finale del ciclo di bilancio.

Riso. 2. Fasi del processo di budget dell'impresa

Diamo un'occhiata più da vicino al contenuto delle fasi.

Primo stadio(fase di sviluppo del progetto di bilancio consolidato) consiste nella redazione di un progetto preliminare di bilancio per l'anno di programmazione successivo. Particolare attenzione è rivolta alla valutazione dell'attuazione dei piani di profitto e redditività. Tale valutazione si basa su un attento sviluppo della composizione dei costi inclusi nel costo di produzione. In questa fase, viene valutato programma di produzione(la sua qualità e parametri quantitativi, cambiamenti nelle politiche dei prezzi e del credito) e un nuovo potenziale produttivo organizzazione commerciale basata sull'analisi della razionalità nell'utilizzo degli asset, sullo sviluppo di nuove tecnologie e tipologie di prodotti. Il progetto preliminare di bilancio preparato viene adeguato in relazione ai cambiamenti delle condizioni esterne e interne.

In questa fase è richiesto il lavoro di un gran numero di personale ordinario coinvolto della pianificazione e dei servizi economici e delle divisioni strutturali, che approva gli obiettivi di budget: principali officine di produzione, direzione commerciale (reparto vendite), dipartimento logistico, ecc.

Seconda fase(fase di approvazione) si riduce alla preparazione del progetto di bilancio definitivo e alla sua inclusione nella struttura del business plan scientificamente fondato dell'impresa.

Nelle piccole imprese, il budget consolidato viene solitamente sviluppato dal reparto contabilità e approvato dal presidente dell'organizzazione.

Su medio e grandi imprese La decisione di approvare il bilancio consolidato può essere presa da:

• il consiglio dell'organizzazione, che comprende l'alta dirigenza;

• presidente dell'organizzazione (in questo caso, il consiglio dell'organizzazione è un organo consultivo del presidente)
• consiglio di amministrazione dell'organizzazione;
• assemblea degli azionisti (il consiglio di amministrazione sottopone all'approvazione il progetto di bilancio consolidato incontro generale azionisti).

Il budget approvato è visto come una guida all'azione.

Terzo stadio- analisi dell'esecuzione del bilancio sulla base dei risultati dell'anno passato. In questa fase viene effettuata un'analisi della condizione finanziaria dell'impresa, sulla base della quale vengono apportati gli adeguamenti necessari alla tattica e alla strategia. sviluppo economico organizzazioni. Affinché il sistema di budgeting sia efficace, sono necessari una serie di prerequisiti, senza i quali questo sistema semplicemente non può funzionare.

In primo luogo, l'impresa deve disporre di una base metodologica e metodologica adeguata per lo sviluppo, il controllo e l'analisi dell'attuazione del bilancio consolidato e i dipendenti dei servizi di gestione devono essere sufficientemente qualificati per poter applicare questa metodologia nella pratica.

In secondo luogo, per elaborare un budget, monitorarne e analizzarne l'attuazione, occorrono adeguate informazioni quantitative sulle attività dell'impresa, sufficienti per immaginarne la reale condizione finanziaria, il movimento delle scorte e dei flussi finanziari, le principali transazioni commerciali. Di conseguenza, l'impresa deve disporre di un sistema di contabilità di gestione che registri i fatti dell'attività economica necessari per garantire il processo di compilazione, monitoraggio e analisi del bilancio consolidato. Il sistema di contabilità di gestione dell'impresa costituisce la base del blocco contabile (componente) del processo di bilancio.

In terzo luogo, il processo di budget non si svolge in uno "spazio vuoto": è sempre implementato attraverso la struttura organizzativa e il sistema di gestione appropriati esistenti nell'impresa.

Il concetto di struttura organizzativa include il numero e le funzioni dei servizi dell'apparato di gestione, le cui responsabilità includono lo sviluppo, il controllo e l'analisi del budget dell'impresa; un insieme di unità strutturali che sono oggetto di budgeting, cioè quei centri di responsabilità che nominano piano di bilancio e chi è responsabile della sua attuazione.

Nota!

Il sistema di gestione del bilancio è un regolamento sull'interazione tra i servizi dell'apparato gestionale e le divisioni strutturali, fissando nella relativa regolamenti e istruzioni sulle responsabilità di ciascuna unità in ogni fase del processo di bilancio. Il processo di budget è continuo e iterativo (regolare). Allo stesso modo, periodicamente, al momento opportuno, le informazioni contabili necessarie per assicurarlo dovrebbero essere ricevute dagli apparati gestionali, dalle divisioni strutturali.

Le suddivisioni strutturali, invece, devono ricevere tempestivamente dall'apparato gestionale l'incarico di bilancio e gli adeguamenti ad esso apportati nel periodo di bilancio. Di conseguenza, la componente più importante della regolamentazione del processo di bilancio è il flusso di documenti interni: un insieme di flussi informativi regolari, fissati negli atti e nelle istruzioni interne pertinenti, delle divisioni aziendali nel processo di sviluppo, monitoraggio e analisi dell'attuazione di il bilancio consolidato.

In quarto luogo, il processo di sviluppo, controllo e analisi dell'esecuzione del bilancio comporta la registrazione e l'elaborazione di grandi quantità di informazioni, operazione difficile da eseguire manualmente. Nel processo di budget, il livello di efficienza e qualità del lavoro contabile e analitico aumenta in modo significativo e il numero di errori viene ridotto quando si utilizzano software e hardware. Software- mezzi tecnici, utilizzati dalle strutture aziendali coinvolte nel processo di budget, costituiscono il blocco software e hardware del sistema di budgeting.

Il processo di bilancio comprende:

1) blocco analitico, che comprende:

· metodologia di formazione, controllo e analisi del budget consolidato;

modalità per i singoli sotto-budget;

2) blocco di allenamento, che comprende:

· Contabilità;

contabilità operativa;

raccogliere informazioni sullo stato del mercato;

3) blocco organizzativo, che comprende:

funzioni dei dipartimenti;

le regole di interazione;

Il sistema di interazione

4) blocco software e hardware, che comprende:

· mezzi tecnici;

· Software.

Tutti e quattro i componenti del processo di budget sono strettamente correlati e formano l'infrastruttura del sistema di budget nell'impresa.

Così, ad esempio, il flusso documentale interno si trova all'incrocio di blocchi contabili e organizzativi, in quanto, da un lato, copre un insieme di flussi informativi direttamente determinati dall'attuale sistema di gestione contabile, dall'altro è rigidamente fissato da regolamenti interni sotto forma di una serie di regolamenti interni, e questo è già parte del sistema di controllo.

conclusioni

Un fattore importante che determina l'efficacia del processo di budgeting è la stretta aderenza alla gerarchia di obiettivi, traguardi, attività e budget, che interessa diversi livelli di gestione. L'elemento principale in questo caso è la gerarchia degli obiettivi.

Gli obiettivi del livello inferiore di gestione dovrebbero corrispondere agli obiettivi del livello superiore di gestione. Solo così si può costruire un'efficace strategia di sviluppo in azienda. Anche gli indicatori di target, che sono indicatori quantitativi di obiettivi, dovrebbero essere interconnessi da una chiara relazione gerarchica. Tuttavia, ciò non significa che gli indicatori a tutti i livelli di gestione debbano essere gli stessi. La relazione tra gli indicatori dovrebbe essere costruita in accordo con la relazione tra i fenomeni economici che questi indicatori riflettono.

Per quanto riguarda gli eventi, qui il rapporto gerarchico può essere di due tipi. La prima tipologia di attività è svolta centralmente ai vertici della direzione e interessa una pluralità di funzioni in cui si sviluppano le loro attività, ma in linea con quelle svolte “al vertice”. Il secondo tipo è implementato solo al livello inferiore ed è associato al livello superiore di gestione attraverso i budget.

A. I. Kucherenko, Assoc. LEGGILI. GV Plekhanova, Ph.D. economia Scienze