Determinazione dell'efficacia del potenziale attuale dell'azienda. Valutare l'efficienza economica di una strategia di sviluppo Come valutare l'efficacia di una strategia

A nostro avviso, il grado di validità di alcune disposizioni teoriche sarebbe maggiore se fossero illustrate con esempi pratici. Questa osservazione si riferisce alla descrizione del funzionamento del meccanismo di gestione dei processi di formazione e attuazione della strategia di sviluppo, nonché del processo di coordinamento delle attività svolte nell'ambito del marketing interno ed esterno della regione. Va notato il carattere scenico delle singole proposte avanzate nella monografia. Pertanto, sarebbe opportuno specificare la proposta di migliorare i rapporti statistici, riflettendo l'attuazione della strategia di sviluppo della regione. L'ultimo paragrafo della monografia, dedicato alla valutazione dell'efficacia dell'attuazione della strategia di sviluppo nelle regioni, potrebbe essere ampliato ampliando la gamma degli indicatori analizzati.

Efficienza nell'attuazione della strategia

La valutazione dell'efficacia dell'attuazione della strategia può essere effettuata a tre livelli

L'effettiva attuazione della strategia è assicurata dalla cultura aziendale, che si basa sulle norme etiche di base e sui principi di attività. Questi valori in diverse società possono essere diversi e dipendono in gran parte dai cui interessi sono alla base delle attività della società della società nel suo insieme o dei suoi singoli membri.

Sulla base dell'esempio del lavoro della divisione dell'aviazione commerciale, si può presumere che i partenariati possano servire come base per l'effettiva attuazione della strategia. Per avere successo, devi trovare un modo per connettere i dipendenti con diversi livelli e da diverse parti dell'organizzazione intorno al compito di attuare la strategia.

Il compito amministrativo è raggiungere una corrispondenza tra ciò che viene fatto e ciò che deve essere fatto per attuare efficacemente la strategia. Maggiore è il grado di conformità, più efficace sarà l'attuazione della strategia. La cosa principale è la corrispondenza tra strategia e capacità organizzative, strategia e sistema di ricompensa, strategia e sistema interno supporto e tra la strategia e la cultura dell'organizzazione (che si esprime in termini di valori e convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione, l'approccio dell'azienda alla gestione delle persone e comportamenti, pratiche di lavoro e modi di pensare stabiliti). Allineare il lavoro di un'organizzazione con lo stile necessario per eseguire efficacemente una strategia aiuta a tenere unita l'organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi.

Sebbene l'iniziativa principale nell'attuazione della strategia aziendale e aziendale spetti solitamente al direttore generale e agli alti funzionari, questi leader devono ancora fare affidamento sul supporto attivo e sulla cooperazione dei dirigenti intermedi e inferiori per guidare i cambiamenti strategici nelle aree funzionali e nelle unità operative e implementare efficacemente la strategia nella pratica quotidiana. I dirigenti di livello medio e inferiore sono responsabili non solo dell'avvio e del controllo di questo processo nella loro area di competenza, ma anche del raggiungimento degli obiettivi prefissati lavorando a stretto contatto con i dipendenti per svolgere efficacemente le operazioni chiave.

Il libro di famosi scienziati americani è dedicato ai compiti principali della gestione strategica in un ambiente competitivo tra varie compagnie in un mercato in continua evoluzione. Il piano strategico è considerato come un insieme di strategie sviluppate da diversi manager, la necessità di unire i dipendenti in un unico team per attuare efficacemente la strategia, vengono forniti metodi per analizzare la competitività della strategia.

Questi nuovi sviluppi non sono solo aggiunte fondamentali a lungo termine alla teoria dei processi di gestione, ma rappresentano anche preziose nuove metodologie che possono migliorare l'efficacia dell'implementazione della strategia. Includerli in questo libro ci ha spinto a intraprendere un'importante revisione del nostro approccio alla valutazione dell'implementazione della strategia. Abbiamo diviso il materiale in esame in tre capitoli completi, sviluppato un nuovo quadro concettuale e incluso nuovo materiale sulla motivazione dei dipendenti, l'organizzazione del team, la semplificazione organizzativa e l'eliminazione dei collegamenti ridondanti, i modi per ottenere vantaggi fondamentali e aumentare le capacità organizzative, la riorganizzazione, migliori programmi di gestione aziendale, la gestione integrata della produzione e una cultura aziendale sana (anziché malsana). Il risultato è un approccio nuovo e basato sul buon senso all'implementazione della strategia, che è perfettamente in linea sia con gli ultimi sviluppi scientifici della letteratura sia con la pratica manageriale moderna.

La struttura organizzativa dell'azienda svolge un ruolo molto significativo nel supporto organizzativo per l'attuazione della strategia. La progettazione di una nuova struttura organizzativa (il contenuto delle attività di gestione nella fase 3) è particolarmente importante perché, essendo direttamente correlata alle altre quattro fasi, ha un forte impatto su di esse. Durante il processo di progettazione, è necessario valutare sistema esistente collegamenti verticali e orizzontali nell'organizzazione e determinare quale sistema è necessario per l'attuazione più efficace della strategia. Gli approcci alla creazione di una struttura organizzativa efficace sono molto diversi, ma tutti possono essere ridotti a un determinato algoritmo.

La valutazione dell'efficacia dell'attuazione della strategia può essere effettuata su tre livelli: L'efficacia dell'attuazione dei singoli programmi strategici Il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici prefissati Il grado di conformità degli obiettivi strategici prefissati con gli interessi del parti interessate.

La valutazione dell'efficacia dell'attuazione della strategia viene effettuata ai seguenti livelli

Quando durante la ricerca vengono identificate opzioni specifiche, vengono visualizzate informazioni più precise e meno raggruppate, che possono mettere in dubbio la correttezza della scelta originale. Pertanto, l'efficace attuazione della strategia richiede un feedback.

La valutazione dell'effettiva efficacia dell'attuazione della strategia non viene effettuata dai suoi sviluppatori e produttori di nuovi prodotti, ma dagli utenti finali. Una strategia che non garantisce la competitività dei prodotti fabbricati non porterà profitti, ma perdite pari ai costi di sviluppo e attuazione della strategia.

Una delle questioni più importanti per l'efficace attuazione della strategia è stimolare il completamento dei compiti del volume, della qualità, dei tempi richiesti, senza superare i costi pianificati. Tra i criteri elencati, la priorità è la qualità come fattore più importante di competitività. Le raccomandazioni di E. Deming nel campo della stimolazione del travaglio sono interessanti

Inoltre, è necessario ricordare l'adeguata formazione delle persone coinvolte e la loro comprensione del concetto. La comprensione si ottiene fissando l'argomento Balanced Scorecard nell'elenco dei problemi dell'impresa. Allo stesso tempo, uno dei possibili passaggi metodologici potrebbe essere quello di chiedere al management cosa si aspettano dall'effettiva attuazione della strategia. Il secondo approccio alla comprensione è determinare la posizione dell'impresa nell'implementazione di successo della strategia. Diventa così chiara la necessità di ulteriori azioni, così come le diverse opinioni e valutazioni dei partecipanti e di coloro che ricadono nell'area del progetto.

Pianificazione, attuazione e controllo, discussi nei capitoli seguenti, costituiscono ulteriori opportunità per l'azione manageriale nella direzione del miglioramento dello scambio di informazioni. Discussione e chiarimento di nuovi piani, opzioni strategiche, obiettivi e appuntamenti necessari per una più efficace attuazione di quanto pianificato, controllo dello stato di avanzamento dei lavori secondo il programma, relazioni sui risultati di tale controllo - si tratta di azioni aggiuntive soggette al Testa.

Orientamento dei dirigenti e degli specialisti dell'azienda alla soluzione degli attuali compiti urgenti risanamento finanziario delle filiali dell'azienda trasferimento dell'azienda a una modalità più efficiente di attività economica basata sul consolidamento del flusso finanziario finanziamento degli investimenti in nuovi ad alte prestazioni progetti relativi all'attuazione della strategia di crescita della società che immagazzinano il necessario finanziamento corrente e di investimento per la produzione esistente come unica società attualmente e nel prossimo futuro a mantenere il prezzo delle azioni e i dividendi della società a un livello che garantisca l'attrattiva degli investimenti della società.

La seguente affermazione concettuale trova fondamento nella terza sezione della monografia. Riguarda sullo sviluppo di una strategia di sviluppo regionale basata su una premessa teorica è un prodotto economico del concetto di marketing di una strategia di sviluppo regionale, che comprende un insieme di teorie, generali e principi speciali, tecnologie e strumenti di marketing utilizzati per sviluppare meccanismi efficaci per la gestione dei processi di formazione e attuazione della strategia di sviluppo della regione.

L'orientamento economico estero della strategia statale di sicurezza economica risiede nell'effettiva attuazione dei vantaggi della divisione internazionale del lavoro, nella sostenibilità dello sviluppo del paese nel contesto della sua pari integrazione nelle relazioni economiche mondiali e nella prevenzione del critico della Russia dipendenza da paesi stranieri o dalle loro comunità nella vita. problemi importanti cooperazione economica.

L'efficace attuazione delle funzioni di governo societario, come conferma l'esperienza di aziende prospere, è possibile solo se basata su un'ideologia costruita sul rispetto degli interessi di tutte le strutture che compongono l'azienda. strumento pratico gli interessi dell'azienda e delle sue strutture è lo sviluppo di un prodotto aziendale e un programma di marketing (strategia)1.

Quando si modella la situazione nel problema del chiosco, si è ipotizzato finora che un prodotto più redditizio possa essere venduto solo attraverso il contatto diretto tra il venditore e l'acquirente. Le potenziali opportunità del venditore dovrebbero essere mirate al raggiungimento dell'obiettivo del profitto. I mezzi per questo sono la scelta degli argomenti a favore di un particolare prodotto e una sequenza più appropriata della loro presentazione. Questi metodi di attuazione di una strategia di vendita non richiedono costi aggiuntivi. Stiamo parlando di una copertura più efficiente dei costi già sostenuti. Il profitto ora aumenterà solo a causa di un aumento del volume delle vendite di prodotti più redditizi in termini di quantità di copertura per pezzo o quantità di copertura per minuto.

Dagli anni '80 del XX secolo, l'umanità è passata dall'era industriale a quella dell'informazione. IN Era dell'informazione la velocità del progresso tecnico e intellettuale è aumentata notevolmente, la velocità dello scambio di informazioni è aumentata molte volte. Queste circostanze hanno richiesto azioni adeguate da parte delle società di gestione nel contesto esterno in rapida evoluzione. Per rispondere correttamente e, soprattutto, in tempo a un particolare cambiamento dell'ambiente, è diventato necessario prevederlo in anticipo. È qui che la gestione strategica viene in soccorso. Una strategia di sviluppo adeguatamente e accuratamente sviluppata aiuta i manager a prevenire, evitare e risolvere i problemi che sorgono nell'impresa. D'altra parte, una strategia sviluppata con una serie di presupposti, imprecisioni, intuizioni e obiettivi prefissati che non soddisfano i requisiti del concetto SMART, al contrario, accelera il processo di morte dell'azienda. Ma anche una strategia ben progettata può portare alla morte di un'azienda se non viene implementata correttamente. Per attuare efficacemente la strategia, è necessario preparare l'azienda al cambiamento e monitorare regolarmente l'attuazione della strategia.

Il secondo vincolo di risorse può derivare dal livello di competenza dell'azienda. L'implementazione efficace di una strategia di marketing mix può essere opprimente per il personale di marketing inesperto. Poiché questo problema può essere limitato o eliminato solo a lungo o, nella migliore delle ipotesi, a medio termine, entro un periodo di tempo più breve, il marketing management deve tenere conto del livello di competenza degli specialisti di marketing nello sviluppo di una strategia. L'area in cui questo fatto può farsi conoscere in primo luogo è la collocazione. Un'azienda che non dispone di personale con le competenze necessarie per vendere direttamente i prodotti agli utenti finali può rivolgersi a intermediari (distributori o agenti di vendita) per svolgere questa funzione. Per capire come vengono realizzate le opportunità associate allo sviluppo di un marketing mix efficace, si consideri la storia di IKEA, un rivenditore di mobili svedese, nel riquadro 1.4.

I lavoratori del trasporto effettuano la spedizione e sono responsabili della consegna della merce all'acquirente. Ogni spostamento da reparto a reparto è associato a code e tempi di attesa. Sebbene tali organizzazioni incarnino il principio della divisione del lavoro di Adam Smith (ogni partecipante al processo è responsabile dell'esecuzione di una semplice operazione) e consentano uno stretto controllo manageriale (ogni partecipante al processo è responsabile nei confronti del manager per la qualità e l'efficienza del funzionamento), nessuno controlla l'intero processo e i suoi risultati11. L'esecuzione accurata e tempestiva degli ordini, nonostante la sua importanza per l'efficace attuazione della strategia, non rientra nelle competenze di una singola persona o unità funzionale12.

Identificazione e applicazione del mondo. Un forte impegno per identificare e innovare le migliori pratiche è quello di cambiare costantemente le migliori pratiche: è un lavoro integrale che non ha fine. parte dell'effettiva attuazione della strategia, soprattutto in termini di importanza strategica e costosa

I sondaggi mostrano che alcune aziende traggono vantaggio dall'implementazione del TQM, mentre altre no5. Le aziende che vedono tali programmi non come fine a se stessi, ma come strumenti per un'attuazione più efficace della strategia aziendale, di solito vincono più di altre. I risultati più piccoli

Come già notato, quando si costruisce una Balanced Scorecard, la priorità è identificare il giusto

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CRITERI DI EFFICIENZA DEL SISTEMA DI GESTIONE STRATEGICA DELL'IMPRESA

KS Nikolaev

Qualità governo d'impresa influisce direttamente sui fattori fondamentali della crescita economica sostenibile a lungo termine. In primo luogo, un'adeguata corporate governance, che implica la trasparenza dell'impresa nei confronti degli stakeholder, riduce il costo delle sue fonti di finanziamento e facilita l'interazione con il mercato dei capitali. Inoltre, un governo societario efficace influisce direttamente sul valore di mercato dell'azienda. Quindi, a nostro avviso, nella formazione o nel miglioramento dei meccanismi organizzativi gestione strategica la società deve partire dal fatto che l'intero sistema di gestione strategica dovrebbe contribuire al raggiungimento del suo obiettivo principale di crescita a lungo termine del valore per gli azionisti della società a un tasso superiore alla media del settore, pur mantenendo un ragionevole equilibrio di interessi dei principali parti interessate dell'impresa. Allo stesso tempo, gli elementi organizzativi chiave di tale sistema, che ne determinano l'efficacia influenzando fattori fondamentali, sono il sistema di governo societario e il processo strategico1.

Per un sistema di governo societario, dovrebbero essere studiati i seguenti segni della sua efficacia:

¦ conformità principi generali governo d'impresa;

¦ andamento del consiglio di amministrazione;

¦ trasparenza finanziaria e informativa;

¦ rispetto dei diritti degli azionisti.

Tuttavia, la presenza di un efficace sistema di governo societario non è ancora garanzia che le decisioni strategiche prese portino all'effettivo sviluppo dell'azienda. È necessario che i supremi organi di gestione della società interagiscano efficacemente tra loro nel processo della sua gestione strategica.

Sulla base dell'analisi dei concetti di gestione strategica delle società e della pratica di organizzare il processo di gestione strategica di esse in Russia, si possono distinguere i seguenti segni dell'efficacia del processo di gestione strategica di una società:

¦ un'adeguata ripartizione dei poteri e delle responsabilità tra i partecipanti al processo;

la presenza dei partecipanti processo strategico informazioni tempestive e complete sull'ambiente esterno dell'azienda;

¦ disponibilità di un sistema di misurazione dei risultati strategici;

¦ motivazione efficace partecipanti al processo strategico e personale aziendale per il raggiungimento degli obiettivi strategici;

¦ la presenza e l'incoraggiamento dello spirito imprenditoriale in azienda;

disponibilità di un efficace sistema di controllo sull'attuazione della strategia e di meccanismi di risposta agli imprevisti Adeguata distribuzione di poteri e responsabilità tra i partecipanti al processo. L'efficace organizzazione del processo strategico implica la sua coerenza, un'adeguata ripartizione delle responsabilità tra i partecipanti al processo, la disponibilità di criteri di accoglimento chiari a tutti i partecipanti. decisioni strategiche, comunicazioni efficaci tra i partecipanti al processo strategico. Per rispettare questa condizione, è consigliabile sviluppare un regolamento di gestione strategica in azienda, che determinerà la responsabilità di ciascuno dei partecipanti al processo strategico e collegherà le attività di tutti gli organi di gestione dell'azienda in un'unica catena.

I partecipanti al processo strategico dispongono di informazioni tempestive e complete sull'ambiente esterno delle attività dell'azienda. Nessun processo di gestione strategica può essere efficace senza che i suoi partecipanti dispongano di informazioni complete, tempestive e adeguate sull'ambiente esterno della società. Il principale fornitore di informazioni per il processo di gestione strategica è il marketing. Sistema informativo. Molte aziende ora stanno creando dipartimenti marketing strategico che sono impegnati nella raccolta, elaborazione e analisi delle informazioni necessarie per prendere decisioni strategiche. Le loro responsabilità includono la direzione ricerca di marketing e studiare l'ambiente competitivo, le tendenze a lungo termine della domanda dei consumatori, ecc.

Disponibilità di un sistema di misurazione dei risultati strategici. Un'efficace gestione strategica richiede non solo informazioni tempestive e affidabili sull'attività dell'impresa, ma anche chiarezza degli scopi e degli obiettivi strategici sia per gli organi direttivi dell'impresa che per gli esecutori ordinari della strategia. Questa condizione richiede un chiaro sistema equilibrato indicatori di prestazione. Questa condizione è particolarmente necessaria per un'analisi efficace dello stato interno della società, nonché per l'attuazione, il controllo e la valutazione dell'attuazione della strategia.

Efficace motivazione dei partecipanti al processo strategico e del personale aziendale al raggiungimento degli obiettivi strategici. A volte anche una strategia formulata con successo non viene implementata nella pratica, e non a causa di cambiamenti imprevisti nell'ambiente esterno, ma perché personale chiave responsabile dell'attuazione della strategia non è sufficientemente motivato per apportare modifiche. L'attuazione di questa condizione richiede a volte un insieme complesso di misure per studiare la motivazione del personale dell'azienda e le modalità per gestirla.

La presenza e l'incoraggiamento dello spirito imprenditoriale in azienda. Una condizione estremamente importante per l'efficacia del processo strategico è la presenza di uno spirito imprenditoriale in azienda. Questo è un fattore praticamente non formalizzabile della cultura aziendale interna, che è difficile instillare in breve tempo dall'esterno. Tuttavia, lo sviluppo di uno spirito imprenditoriale nel corso del lavoro sistematico è abbastanza reale. È importante che lo sviluppo dello spirito imprenditoriale nell'azienda sia una priorità incondizionata per la sua gestione. Colpisce la ricchezza e la varietà delle alternative strategiche, l'efficacia dell'attuazione della strategia. Attualmente, in molti paesi occidentali, ad esempio meccanismo organizzativo come società di capitale di rischio che contribuiscono uso efficiente spirito imprenditoriale per realizzare progetti con un alto grado di rischio.

Disponibilità di un efficace sistema di controllo sull'attuazione della strategia e di meccanismi per rispondere a circostanze impreviste. È importante che l'azienda fornisca meccanismi per il monitoraggio, la revisione periodica e l'adeguamento della strategia. Tali meccanismi dovrebbero tener conto della necessità di coinvolgere il consiglio di amministrazione nell'approvazione delle modifiche alla strategia.

Pertanto, le fasi principali del processo strategico nelle società sono le seguenti:

¦ definizione del perimetro di attività e impostazioni strategiche;

¦ analisi strategica;

¦ fissare obiettivi strategici e obiettivi per raggiungerli;

¦ formulazione di una strategia per raggiungere gli obiettivi prefissati, scelta strategica, attuazione del piano strategico;

¦ valutazione dei risultati dell'attuazione della strategia.

I principali partecipanti alla gestione strategica di una società sono gli azionisti, il consiglio di amministrazione e il management dell'azienda. Altri stakeholder hanno una certa influenza sul processo di gestione strategica: il personale dell'azienda, i consumatori, i creditori e potenziali investitori, i fornitori, lo stato, i gruppi sociali e pubblici.

La gestione strategica in una società è significativamente influenzata da meccanismi legali, norme e pratiche commerciali.

Il criterio principale per l'efficacia del sistema di gestione strategica è la crescita a lungo termine del valore per gli azionisti dell'azienda a un tasso superiore alla media del settore, pur mantenendo un ragionevole equilibrio di interessi con i principali stakeholder dell'azienda. I fattori organizzativi chiave per l'efficacia della gestione strategica sono un efficace sistema di governo societario e organizzazione efficace processo strategico.

Letteratura

personale azionista di governo societario

1. Vagin S.G. Tendenze globali nell'innovazione e nello sviluppo tecnologico // Vestn. Samar. stato economia Università Samara, 2009. ? 9. S. 15-20.

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Disposizioni generali

Scopo

Gli indicatori di prestazione hanno lo scopo di quantificare le prestazioni di un'organizzazione.

Come parte di un approccio orientato al processo, gli indicatori di performance misurano le prestazioni dei processi aziendali. Come parte di un approccio al miglioramento dei processi aziendali, le metriche delle prestazioni quantificano il miglioramento dell'efficienza dei processi aziendali in seguito all'implementazione delle modifiche proposte.

Area di applicazione

Il sistema degli indicatori di performance è applicato a vari livelli struttura organizzativa organizzazioni: dalla gestione strategica alle singole operazioni tecnologiche.

Tra i principali ambiti di utilizzo degli indicatori di performance si segnalano:

• Accettazione quotidiana decisioni di gestione. Quando si prepara una soluzione, gli indicatori di prestazione consentono di confrontare le alternative.
• Pianificazione per il miglioramento dei processi aziendali. Le metriche delle prestazioni consentono di vedere come migliorerà l'efficienza del processo aziendale a seguito dell'implementazione delle modifiche proposte.
• Individuazione ed eliminazione delle attività non a valore aggiunto. Gli indicatori di performance consentono di identificare le operazioni nei processi aziendali che presentano un rapporto "efficienza - costi" insoddisfacente.

Concetti e definizioni di base

Il concetto di "efficienza dei processi aziendali" è integrato. Un processo aziendale è efficace dal punto di vista di un partecipante al processo aziendale se esso (il processo aziendale) soddisfa gli interessi di tale partecipante.

Indicatore di performance - una caratteristica quantitativa o qualitativa (misura) con cui viene espresso il grado di efficienza del processo aziendale.

Riso. 50. Metriche delle prestazioni dei processi aziendali

Partecipanti al processo aziendale

Esistono quattro classi di partecipanti al processo aziendale: persone legate al funzionamento del processo aziendale e che ne influenzano l'efficacia. Diversi partecipanti hanno interessi diversi nel processo aziendale, ne definiscono i risultati e l'efficacia in modi diversi.

Consumatori

I consumatori sono i destinatari e gli utenti dei prodotti e dei servizi finali prodotti dal processo aziendale. Nelle organizzazioni orientate al profitto, i consumatori acquistano prodotti e servizi e la soddisfazione del cliente può essere misurata in termini di quota di mercato e permeabilità del mercato. Nelle organizzazioni pubbliche, i consumatori ricevono prodotti e servizi mediante distribuzione oa pagamento a tariffa.

Fornitori

I fornitori forniscono materiali e dati come input per il processo. I fornitori sono interessati a partnership a lungo termine, accettazione al 100% delle consegne, maggiore domanda e pagamenti rapidi.

pubblico a monte

Un pubblico a monte è definito come un'entità che non lo è parte integrale processo, ma definendo le regole, i requisiti, le condizioni, gli standard e il budget per il funzionamento del processo. I loro interessi risiedono nella conformità del processo con standard, obiettivi e obiettivi, nonché nella riduzione al minimo del rischio e della stabilità.

Fornitori di risorse

I provider di risorse mantengono il processo in esecuzione risorse necessarie: edifici e strutture, attrezzature e macchinari, nonché manodopera.

Metriche delle prestazioni dei processi aziendali

Conformità

Gli indicatori di conformità stabiliscono la conformità della qualità dei prodotti e dei processi alle norme pertinenti. Queste metriche misurano la misura in cui un prodotto, servizio o fornitura soddisfa le esigenze del cliente; il numero di resi; rispetto delle procedure; risultati del test; efficienza di bilancio; conformità con la legge e regolamenti; e le caratteristiche relative alla sicurezza, alla protezione e agli effetti sulla salute.

La norma dovrebbe includere:

a) requisiti e condizioni;

b) il pubblico della norma;

c) portata.

Le metriche per la conformità agli standard interessano tutte e quattro le categorie di partecipanti ai processi aziendali dell'organizzazione: consumatori; alta dirigenza; fornitori di materie prime e dati iniziali; fornitori di risorse. Tuttavia, la categoria più importante è il top management, come è la principale fonte di standard.

Appropriato

Gli indicatori che caratterizzano la conformità dei processi aziendali con gli obiettivi dell'organizzazione, si concentrano sull'interazione dei partecipanti al processo aziendale, nonché sulla misura in cui questa interazione consente il raggiungimento degli obiettivi del processo aziendale. Queste metriche misurano fattori come quanto bene un prodotto o servizio soddisfa o addirittura entusiasma il consumatore. La personalizzazione, la flessibilità e la sensibilità sono esempi di metriche incentrate sulla misurazione del fatto che un processo aziendale soddisfi gli obiettivi del cliente.

Le metriche misurano anche l'allineamento con gli obiettivi di altri partecipanti al processo aziendale. L'alta dirigenza deve misurare la conformità del processo aziendale a standard, regole e schemi. I fornitori di materie prime si sforzano di fornire ai processi i materiali e gli input più adatti (a valore aggiunto) che soddisfano le condizioni per l'esecuzione dei processi e con un minimo di sprechi. I fornitori di risorse sono interessati a modi per fornire attrezzature e risorse finanziarie che massimizzino l'efficienza dei processi aziendali.

Tempo di processo

Gli indicatori dei tempi di processo sono relativi al ciclo produttivo, portata e sensibilità. Inoltre, gli indicatori temporali consentono di stimare indirettamente il costo del processo: una diminuzione del tempo di esecuzione di un processo significa, di norma, una diminuzione del suo costo. Molte organizzazioni leader si concentrano maggiormente sulla riduzione dei tempi dei processi aziendali piuttosto che sui costi. Di conseguenza, accorciano la durata ciclo produttivo che porta automaticamente a costi inferiori.

I tempi di processo rientrano in tre categorie:

• Tempo operativo: il tempo impiegato per la trasformazione di materiali e dati che entrano nell'input del processo prodotti finali o servizi all'uscita del processo. È associato all'uso diretto di risorse o fattori di produzione per la lavorazione dei prodotti.
• Il tempo di qualità è il tempo che include il controllo, la correzione dei bug, l'identificazione dei problemi, la risoluzione dei problemi, il mantenimento dei livelli di qualità e la formazione.
• Il tempo che non aggiunge valore è il tempo di processo che non è operativo o correlato alla qualità.

Costo del processo

Gli indicatori dei costi di processo sono correlati al dispendio di risorse all'interno del processo di produzione di prodotti e servizi. costi variabili includono le forniture utilizzate nella produzione di prodotti e servizi, nonché fattori di produzione quali manodopera, tempo macchina, spese generali integrati nel processo.

I costi fissi non direttamente correlati all'esecuzione dei processi dovrebbero essere misurati e gestiti direttamente.

Matrice delle prestazioni

Per un processo aziendale, gli indicatori di performance possono essere rappresentati sotto forma di una matrice "Metrica delle prestazioni * Partecipante al processo aziendale" (Fig. 50). In ciascuna delle 16 celle della matrice è possibile definire 0, 1 o più indicatori che caratterizzano l'efficacia del processo aziendale dal punto di vista di un particolare partecipante e la corrispondente metrica di performance.

Riso. 51. Matrice delle prestazioni

Celle performanti

Il metodo Performance Cell è progettato per fornire un ponte tra la pianificazione aziendale, l'identificazione dei processi e il miglioramento. Il metodo implementato in azienda prevede la raccolta di informazioni sull'efficacia (baseline e target) dei processi aziendali. Le informazioni sulle prestazioni dei processi aziendali vengono utilizzate per calcolare la metrica Return Of Process Improvement. ROPI è un metodo per valutare e misurare il grado di cambiamento del processo.

Selezione delle celle delle prestazioni per un processo aziendale

La matrice degli indicatori di prestazione (Fig. 51) contiene 16 celle. Per ogni processo aziendale nell'azienda, è necessario determinare quali celle sono significative e quali no.

Sviluppo di celle di efficienza

Per costruire una cella di prestazione all'interno dell'FPI, viene utilizzato il metodo di pianificazione degli obiettivi generalizzati.

Questo metodo utilizza i seguenti concetti:

• Obiettivo generalizzato (Obiettivo) - il risultato o la condizione finale desiderata, espressa in termini misurabili, che può essere raggiunta garantendo l'efficienza richiesta di uno o più processi aziendali o funzionali.
• Obiettivo: un criterio in base al quale viene misurato il grado di raggiungimento di un obiettivo generalizzato. Ogni obiettivo generalizzato dovrebbe avere un indicatore quantitativo sotto forma di obiettivo.
• Strategia (Strategia) - un metodo o una procedura per raggiungere un obiettivo generalizzato appropriato e l'attuazione di un obiettivo quantitativo.
• Una misura della performance della strategia è un indicatore integrato in una strategia che misura i progressi nell'attuazione di una strategia.
• Fattore critico di successo - Una funzione o operazione aziendale che deve essere completata correttamente e per intero.
• Indicatore chiave ( Indicatore chiave) - una misurazione che, quando si valuta un processo aziendale in corso o una singola operazione, fornisce dati che consentono di giudicare l'andamento di un processo o operazione aziendale.
• Condizioni al contorno (Varianza dei limiti) – confini oltre i quali indicatore chiave perde la proprietà di adeguatezza.

A tavola. 21 mostra la struttura della cella di efficienza.

Tabella 21 Struttura della cella di efficienza

La figura seguente mostra lo schema per la costruzione delle celle di efficienza.

Riso. 52. Cellule di efficienza dei processi aziendali

Indicatori di performance dei processi aziendali

Gli indicatori di performance dei processi aziendali sono le caratteristiche di quel processo. Per le caratteristiche specificate del processo aziendale, devono essere soddisfatte le seguenti condizioni:

• Gli indicatori di performance dei processi aziendali riflettono adeguatamente il contesto in cui opera il processo, ovvero queste caratteristiche sono collegate attraverso metodi appropriati all'obiettivo generalizzato del processo, fattori chiave di successo, partecipanti al processo, metriche di performance, ecc.
• Gli indicatori di performance dei processi aziendali dovrebbero essere quantificabili, ad es. per l'indicatore di performance è possibile definire a) un'unità di misura; b) il valore base che tale caratteristica assume attualmente; c) il valore target che questa caratteristica dovrebbe assumere in futuro.

Contraddizioni per gli indicatori di performance

L'elenco degli indicatori di performance che caratterizzano il processo aziendale può includere coppie di indicatori correlati. Di particolare interesse sono tali coppie di indicatori correlati per i quali esiste una contraddizione: un tentativo di fornire il valore target di un indicatore di un processo aziendale con metodi noti porta al fatto che per un altro indicatore interconnesso con esso, ciò diventa impossibile.

Per eliminare contraddizioni di questo tipo, possono essere applicati strumenti sviluppati nell'ambito della Teoria della Risoluzione Inventiva dei Problemi (TRIZ):

• Tecniche tipiche per risolvere contraddizioni tecniche
• Tabella di selezione dei metodi per eliminare le contraddizioni tecniche
• Tecniche per risolvere le contraddizioni fisiche
• Standard per la risoluzione dei problemi con inventiva
• Algoritmo per la risoluzione di problemi inventivi
• Leggi di sviluppo dei sistemi tecnici

L'applicazione diretta di questi strumenti è associata a una serie di difficoltà metodologiche:

• questi strumenti sono stati sviluppati per risolvere problemi inventivi che sorgono nei sistemi tecnici e non nei processi aziendali o funzionali;
• fondamentalmente, tutti gli strumenti sono focalizzati sulla rappresentazione degli oggetti sistema tecnico e non sulla rappresentazione del processore.

dottorato di ricerca Bandurin AV, Ph.D. Cavedano BA

• 5.1 Indicatori di performance della gestione strategica
• 5.2 Valutazione dell'efficacia dello sviluppo del personale docente
• 5.3 Indicatori di performance organizzazione educativa

Indicatori di performance della gestione strategica

Scorecard strategico

Indicatore di prestazione - questa è una caratteristica quantitativa o qualitativa, che determina il grado di conformità dei risultati del funzionamento di un'organizzazione educativa con gli obiettivi ei criteri strategici fissati.

Criterio di efficienza - questa è una condizione o un requisito che il valore degli indicatori deve soddisfare efficacia organizzativa gestione strategica.

Il sistema degli indicatori strategici è costruito secondo il seguente schema (Figura 5.1).

Figura 5.1 - Schema per la determinazione degli indicatori di gestione strategica

I primi passi verso la definizione degli indicatori sono la definizione degli obiettivi strategici dell'organizzazione educativa nel suo insieme, lo sviluppo dei compiti. Gli sviluppatori di strategie devono definire una gerarchia di obiettivi e costruire un albero di obiettivi, sviluppare obiettivi e criteri. Tale algoritmo per lo sviluppo di indicatori strategici viene eseguito in tutta l'organizzazione educativa e per ogni substrato di diverso livello.

Il set di criteri target per ciascun indicatore di istruzione è un insieme di valori quantitativi pianificati dei parametri per un certo periodo di tempo. La giustificazione degli obiettivi, degli indicatori e dei criteri prescelti può stimolare il management a migliorare le prestazioni organizzative.

Indicatori obiettivo - queste sono metriche di risultato che riflettono i progressi verso un obiettivo strategico. Poiché una strategia è un piano generale e non dettagliato di un'attività che copre un lungo periodo di tempo, un modo per raggiungere un obiettivo complesso, gli indicatori della strategia implicano determinate azioni necessarie per raggiungere l'obiettivo e indicano come verrà attuata la strategia a livello operativo. Prendere in considerazione indicatori diverse fasi di sviluppo della strategia (tabella 5.1).

Tabella 5.1

Indicatori della fase di sviluppo della strategia_

Indicatori	Fasi della strategia
Globale indicatori		Dichiarazione di intenti. La dichiarazione d'intenti spiega, in una o due frasi, lo status che l'organizzazione cerca di raggiungere, perché esiste e cosa risultato finale vuole raggiungere. Il linguaggio nella dichiarazione della missione è solitamente espresso utilizzando verbi all'infinito (aumentare, migliorare, ecc.), la missione dovrebbe identificare eventuali problemi o condizioni che verranno modificati.
Indicatori delle specificità di un'organizzazione educativa		Visione dello scopo di questa organizzazione educativa in tutto piano strategico. La visione contiene caratteristiche o funzioni specifiche che determineranno lo stato futuro dell'organizzazione. Viene utilizzata la visione strategica

Indicatori	Fasi della strategia
		motivare il personale, ispirarlo e contribuire alla realizzazione della strategia.
Performance dell'organizzazione rispetto ai criteri di valutazione	Analisi degli scostamenti	La procedura valuta il "divario" tra lo stato attuale dell'organizzazione e lo stato ideale previsto. L'analisi determina ciò che deve essere fatto per colmare il divario.
Indicatori dell'analisi PEST, tendenze nello sviluppo del settore dell'istruzione	Analisi dell'esterno	Gli indicatori consentono di sviluppare un'analisi dettagliata dei dati di mercato servizi educativi, utilizza le previsioni basate sulle tendenze attuali per vedere i problemi o le opportunità future. Raccogliere informazioni per sviluppare una visione strategica e definire gli obiettivi strategici generali che guideranno il piano d'azione.
Indicatori di analisi multivariata	Analisi dell'interno	Informazioni raccolte tramite scansione ambiente internoè di natura generale e fornisce una comprensione dei processi che si verificano nell'organizzazione.
Indicatori strategie.	Sviluppo di una strategia basata su dati di analisi SWOT e SPACE	Gli indicatori sono utilizzati come base per determinare la strategia. Le procedure permettono di prendere in considerazione forte e lati deboli organizzazioni e correlarle con le opportunità e le minacce dell'ambiente esterno, determinare la posizione dell'organizzazione nel mercato dei servizi educativi.
Indicatori di obiettivi, risorse e priorità temporali	Programma "Strategia dell'organizzazione educativa"	Gli indicatori vengono utilizzati per fissare obiettivi per i singoli programmi (sottostrategie), la strategia dell'organizzazione nel suo insieme, allocare le risorse, determinare le fasi di attuazione della strategia e le attività di controllo.

Agli indicatori globali mettere in relazione l'obiettivo strategico generale di un'organizzazione educativa professionale, missione o concetto strategico, il desiderio di sviluppo e miglioramento, orientamenti di valore, risorse. La missione riflette l'orientamento settoriale dei servizi educativi.

Indicatori di visione strategica riflettere la specificità di un'organizzazione educativa professionale, la sua differenza dalle altre, le caratteristiche funzionali del futuro pedagogico e processi organizzativi e lo stato dell'organizzazione in cui si troverà attraverso un periodo di tempo strategico.

Performance dell'organizzazione rispetto ai criteri di valutazione riflettere i dati del monitoraggio interno ed esterno, quei problemi la cui soluzione non può essere rinviata. La differenza tra questa fase della strategia e l'analisi dell'ambiente interno è che tale lavoro è di natura proattiva e mira a identificare le carenze e ad adempiere alle istruzioni del fondatore per eliminarle.

Gli indicatori dell'analisi dell'ambiente esterno descrivono lo stato dell'organizzazione in relazione al mercato dei servizi educativi e quelli politici, economici, tecnologici e fattori sociali che interessano l'organizzazione educativa. Questi indicatori includono le tendenze generali nell'istruzione in Russia.

Indicatori di analisi multivariata dell'ambiente interno riflettere i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione educativa. Il processo di identificazione è causato dalla necessità di capire quali risorse non sono coinvolte, dove l'organizzazione ha avuto successo e dove ha fallito.

Indicatori di strategia - sono i dati necessari per la formazione dello sviluppo a lungo termine. Una grande quantità di lavoro su condurre SWOT e l'analisi SPACE ripagherà con una chiara comprensione di ciò che deve essere fatto, quali azioni intraprendere. Solo la previsione scientifica delle azioni può convalidare una strategia a tutti gli effetti.

Indicatori di obiettivi, risorse e priorità temporali - Questi sono indicatori di pianificazione strategica. Rispondono alle domande: quali obiettivi devono essere raggiunti, quali azioni intraprendere, quali risorse sono disponibili o promesse per questo ed entro quale lasso di tempo le azioni previste devono essere completate.

Tra i principali indicatori di un'organizzazione educativa, che riflettono la sua efficacia organizzativa, vanno menzionati i seguenti:

• 1 Indicatori di accreditamento e licenza, ovvero conformità con il tipo e il tipo di organizzazione educativa dell'istruzione professionale secondaria, il grado di adempimento del compito statale e il raggiungimento degli obiettivi di ammissione.
• 2 Indicatori di qualità dell'istruzione.
• 3 Tassi di occupazione dei laureati.

La tabella 5.2 presenta il modulo per lo studio degli indicatori adempimento delle cifre di controllo della ricezione, suddivisi per anno.

Tabella 5.2

Tariffe di ammissione, suddivise per anni _

Tale analisi consentirà di tracciare le dinamiche di ammissione in base a vari indicatori e diversi gruppi di richiedenti. Determina cosa è cambiato negli ultimi 3-5 anni nel campo dell'ammissione dei candidati, traccia le tendenze e visualizza un quadro chiaro della domanda per le specialità offerte.

La qualità dell'istruzione - l'indicatore più importante successo e il più importante compito e direzione della spina dorsale del sistema di gestione dell'organizzazione educativa.

La qualità dell'istruzione è intesa come un insieme di proprietà e caratteristiche essenziali dei risultati dell'istruzione che possono soddisfare le esigenze dei laureati, della società e dei datori di lavoro.

L'indicatore principale della qualità del lavoro di un'organizzazione educativa professionale è occupazione dei laureati e il loro successivo orientamento professionale.

Stabilire indicatori strategici non è un processo lineare. Per mappare quali indicatori sono i più importanti, dobbiamo considerare il loro peso in termini di monitoraggio di quei processi che sono veramente significativi e trasformativi.

Considerare gli indicatori dell'accreditamento statale delle istituzioni educative dell'istruzione professionale secondaria, determinati dall'Ordine del Ministero della Pubblica Istruzione della Federazione Russa del 06-04-98 n. 875 "Sull'accreditamento statale e la certificazione delle organizzazioni educative" e correlarli con quegli obiettivi strategici che possono essere fissati in un'organizzazione educativa professionale (tabella 5.3).

Tabella 5.3

Indicatori e obiettivi strategici di un'organizzazione educativa

Indicatori	Obiettivi strategici
Indicatore 1. La struttura della formazione del personale nei principali programmi educativi professionali dell'istruzione professionale secondaria.	Conformità della struttura di formazione del personale al tipo e al tipo di organizzazione educativa.
Indicatore 2. Professionista programmi educativi organizzazione educativa nelle specialità dell'istruzione professionale secondaria.	Conformità ai requisiti dello standard educativo statale federale nel processo di apprendimento.
Indicatore 3. Qualità della formazione dei laureati.	Alta qualità della formazione dei laureati, confermata dai datori di lavoro.
Indicatore 4. Informativo e supporto tecnico processo educativo.	Le informazioni e il supporto tecnico non sono inferiori a quelli degli anni precedenti.
Indicatore 5. La composizione del corpo docente.	Raggiungere la stabilità della squadra, l'alta qualificazione degli insegnanti, l'attrazione di lavoratori part-time tra gli specialisti del lavoro sul campo.
Indicatore 6. Lavoro educativo-metodico, scientifico-metodico e sperimentale.	Alta qualità del lavoro educativo, metodologico e sperimentale, confermata dalle conclusioni di esperti esterni.
Indicatore 7. Istruzione professionale aggiuntiva implementata negli istituti di istruzione di istruzione professionale secondaria.	Attivazione delle attività per lo sviluppo del sistema istruzione aggiuntiva soddisfare le esigenze del mercato dei servizi educativi.
Indicatore 8. Orientamento professionale e selezione dei candidati.	Varie forme di orientamento professionale funzionano tra studenti e candidati.
Indicatore 9. Domanda e occupazione di laureati.	Piena occupazione dei laureati nel mercato del lavoro in conformità con la specialità o la professione ricevuta.

I criteri e gli indicatori dell'efficacia organizzativa di un'organizzazione educativa includono i seguenti gruppi: produttività, qualità, efficacia, soddisfazione, competitività (competitività), sviluppo (Figura 5.2).

Consideriamo gli indicatori di prestazione determinati dagli approcci scientifici per valutare l'efficacia della gestione strategica dal punto di vista dei ricercatori di gestione.

• 1 Per garantire l'efficacia della gestione strategica, viene prestata particolare attenzione all'innovazione, alla qualità, alla competitività e al livello di servizio al cliente.
• 2 L'approccio per obiettivi enfatizza il ruolo del raggiungimento degli obiettivi come misura della performance organizzativa. Il successo nel raggiungimento degli obiettivi strategici e nella risoluzione dei problemi mostra il successo dell'organizzazione, ovvero la sua efficacia.
• 3 Approccio sistemico. L'accento è posto sull'ambiente esterno dell'organizzazione e sull'equilibrio tra gli elementi del sistema di gestione: input, trasformazione e output. L'efficienza gestionale riflette l'adattamento del sistema in esame alle condizioni del sistema sovraordinato di cui è parte (l'industria nel suo complesso).
• 4 L'approccio sinergico enfatizza il ruolo dell'effetto della combinazione delle substratigie. Le sotto-strategie dell'organizzazione sono coerenti tra loro, si completano a vicenda e sono in armonia rispetto ai periodi temporali per i quali queste sotto-strategie sono pianificate. L'interconnessione delle substrati dà la moltiplicazione degli sforzi durante l'attuazione della strategia globale.
• 5 ZP Rumyantseva identifica un approccio per valutare e misurare l'efficacia della gestione in termini di modelli organizzativi di base (meccanicistici, focalizzati su risorse umane, sistemica, equilibrio di interessi) /49/.
• 6 Approccio all'efficacia organizzativa. Vengono valutati i metodi utilizzati nell'organizzazione, i processi, le condizioni per il funzionamento e il raggiungimento del sistema di qualità dell'istruzione, viene sottolineato il ruolo della struttura organizzativa, viene rivelato il valore determinante cultura organizzativa e clima morale e psicologico nel raggiungimento dell'efficienza.
• 7 Approccio oggettivo. Misurare l'efficacia della strategia come risultato ed essenza del processo soggettivo-oggettivo della funzione dell'organizzazione, che si esprime nella creazione, formazione, specializzazione (in varie aree funzionali, ad esempio, la base materiale), l'applicazione e lo sviluppo del potenziale per la definizione e il raggiungimento degli obiettivi strategici.
• 8 Approccio viola. I costi bassi sono valutati e mirati, buona qualità servizi educativi, un'ampia diversificazione delle specialità, un ampio elenco di specialità educative aggiuntive.

Figura 5.2 - Criteri e indicatori di efficacia organizzativa

La gestione strategica è accompagnata dalla formazione coerente di informazioni, culturali, economiche, sistemi giuridici, che si esprime, in definitiva, in un nuovo, di più razionale efficienza organizzativa organizzazione educativa professionale.

Il nostro studio si basa sul presupposto che la teoria dovrebbe introdurre elementi richiesti efficacia delle scelte strategiche. Lo scopo dello studio proposto è quello di considerare un approccio posizionato in successione alla composizione della gestione strategica in un'organizzazione educativa, per definire un concetto esteso efficienza organizzativa.

Per raggiungere il nostro obiettivo, considera il concetto validità e le sue implicazioni per la ricerca organizzativa. Quindi mostreremo i vantaggi di un approccio posizionato in successione, sia nell'ambito delle conoscenze scientifiche che dal punto di vista della gestione strategica. E, infine, offriremo alcune raccomandazioni per valutare i risultati della gestione strategica.

Dal momento che la gestione è Attività pratiche orientata ai risultati, la domanda di interesse è: in che modo la strategia influisce sul successo di un'organizzazione? La direzione dell'organizzazione è direttamente coinvolta nello sviluppo, nella scelta della strategia e nella sua attuazione. È la strategia che determina il destino di nuovi prodotti e l'ingresso in nuovi mercati, delinea i modi per fondersi con altre organizzazioni o rilevarle, crea alleanze strategiche, ecc. L'efficacia della strategia, che influisce sul successo dell'organizzazione, è determinata da i seguenti fattori:

• rispetto dell'ambiente esterno;
• effetto tempo;
• concentrarsi sulle prestazioni esterne e interne;
• velocità e determinazione.

Si considerano organizzazioni di successo quelle che, a giudizio dei consumatori, soddisfano più efficacemente i loro bisogni, ovvero quelle la cui offerta ha vantaggio competitivo. A loro volta, le esigenze del mercato sono modellate dall'ambiente esterno: cambiamenti nella struttura demografica della popolazione, livello di benessere economico, tecnologia, politica, nonché cambiamenti nella cultura e nei valori.

Non c'è niente di più volubile del successo. Gli affari, come la natura, si sviluppano secondo le leggi del darwinismo. Secondo il concetto di “darwinismo organizzativo”, l'ambiente determina la sopravvivenza solo di quelle aziende che sono riuscite ad adattarsi al meglio al cambiamento. fattori esterni. Di conseguenza, il successo è determinato dalla capacità dell'organizzazione di adattarsi e dalla capacità del suo management di sviluppare una strategia adeguata ai cambiamenti ambiente.

Efficienza ed efficienza Questi sono i due concetti su cui si basa qualsiasi strategia. Per avere successo e raggiungere i propri obiettivi nel lungo periodo, un'organizzazione deve esserlo produttivo, COSÌ efficiente.

Efficienza (prestazione esterna)- Questo indicatore esterno attività economiche di un'organizzazione che espressione figurata noto specialista americano nel campo del management P. Drucker, è una conseguenza del fatto che "si stanno facendo cose necessarie e necessarie". Le prestazioni di un'organizzazione sono essenziali per la sua sopravvivenza e il suo successo. Le aziende che hanno ottenuto un successo significativo si concentrano sulla soddisfazione di alcuni importanti bisogni che esistono nell'ambiente. L'essenza dell'indicatore in esame risiede nello studio della domanda dei consumatori, nella reazione ai suoi cambiamenti, nonché nelle innovazioni legate alla ricerca di nuove fonti e mezzi per soddisfare le esigenze dei consumatori. La performance come misura della performance è difficile da quantificare, specialmente se l'organizzazione è internamente inefficiente.

Efficienza (prestazione interna)- questo è un indicatore interno dell'attività economica dell'organizzazione, che, secondo P. Drucker, è una conseguenza del fatto che "le cose necessarie e necessarie vengono create correttamente". Questo indicatore collega i risultati delle attività (volume di produzione, profitto, ecc.) con i costi (investimento di lavoro o beni). Pertanto, l'efficienza è facile da misurare e migliorare se necessario.

Le due componenti del successo di un'organizzazione - efficacia ed efficienza - definiscono essenzialmente il concetto di "performance complessiva" come uno dei criteri per valutare l'efficacia della strategia di un'organizzazione. Per rivelare l'essenza di questo concetto, usiamo una formula condizionale di una forma generale:

dove OP è il livello delle prestazioni complessive; P - il livello di performance, che determina il grado di utilizzo delle opportunità di mercato; E - il livello di efficienza, che determina il grado di utilizzo delle capacità interne.

Il rapporto tra le due componenti della performance complessiva si riflette chiaramente nella matrice (Fig. 1.3). La produzione di prodotti, la fornitura di servizi che ovviamente non sono richiesti sul mercato, rende insignificanti tutti gli sforzi per aumentare l'efficienza di questa produzione. D'altra parte, la produzione di beni richiesti con un basso livello di efficienza (alti costi, alto costo primario) comporterà una diminuzione della competitività e, di conseguenza, una diminuzione della quota di mercato.

Riso. 1.3.

Da qui la conclusione: affinché l'organizzazione raggiunga i massimi risultati possibili necessario realizzare le sue opportunità di mercato nella massima misura e Abbastanza garantire il massimo alto livello sua efficacia interna. Nonostante l'importanza di concentrarsi su entrambi gli indicatori, in termini di approccio strategico per il management, l'organizzazione dovrebbe essere prima di tutto efficace, solo allora - efficace.

Nei mercati in via di sviluppo dinamico di oggi e in una concorrenza agguerrita velocità e determinazione sono importanti fattori di successo per la strategia. Il tempo diventa l'arma principale in concorrenza. Le aziende che sviluppano, producono e distribuiscono prodotti rapidamente e rispondono rapidamente alle richieste dei consumatori detengono una quota di mercato maggiore rispetto ai concorrenti che si muovono lentamente e, in media, ottengono anche profitti più elevati. La velocità è una condizione necessaria ma non sufficiente per il successo. La risolutezza nell'attrarre risorse per l'attuazione di compiti strategici è sufficiente.

Il successo dell'organizzazione è garantito da una strategia ben ponderata e dall'alta qualità della sua attuazione. Una strategia formulata da sola non garantisce il successo. Proprio come un aeromobile con un'eccellente progettazione del motore non può volare se viene alimentato con carburante di scarsa qualità, così un'organizzazione che sviluppa una strategia di sviluppo può fallire a causa di errori in altre funzioni manageriali(organizzazione, motivazione, controllo, ecc.) e/o azioni inefficaci. Una buona strategia e la sua sapiente attuazione attraverso un'azione efficace è ciò che è necessario per raggiungere i risultati desiderati. Puoi sviluppare una strategia forte ma non implementarla, oppure implementare con successo una strategia mediocre. In entrambi i casi, l'organizzazione non utilizza tutte le opportunità disponibili. La strada per il successo è una brillante strategia brillantemente eseguita. L'influenza dell'impatto della strategia e delle azioni sul successo dell'organizzazione si riflette nella Tabella. 1.1.

Tabella 1.1

Influenza della strategia e delle azioni sul successo dell'organizzazione