Il termine "gestione strategica" è apparso nella vita di tutti i giorni a cavallo tra gli anni '60 e '70. Ha segnato le differenze tra la gestione attuale a livello di produzione e la gestione svolta a livello di società nel suo insieme. La necessità di questa distinzione era dovuta ai cambiamenti nell'ambiente aziendale. Questi cambiamenti sono:

1) un aumento del dinamismo dell'ambiente esterno dell'organizzazione;

2) l'emergere di nuovi bisogni;

3) aumento della concorrenza per le risorse;

4) internazionalizzazione e globalizzazione del business;

5) ruolo crescente del progresso scientifico e tecnico e delle innovazioni;

6) disponibilità di moderne tecnologie;

7) sviluppo reti di informazione, che consente di diffondere e ricevere rapidamente informazioni;

8) cambio di ruolo risorse umane Nell'organizzazione.

L'essenza della transizione dalla gestione operativa a quella strategica è spostare l'attenzione del top management sull'ambiente esterno. Ciò consente di rispondere in tempo ai cambiamenti in corso.

Ci sono molte definizioni in letteratura gestione strategica. Si può definire come processo di gestione consistente nella formulazione e attuazione di strategie che promuovono il miglior adattamento competitivo tra un'organizzazione e il suo ambiente al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

La gestione strategica è un sistema di azioni mirate dell'organizzazione, che porta a un eccesso a lungo termine del livello di prestazione dell'organizzazione rispetto al livello di prestazione dei concorrenti.

Il compito della gestione strategica è preparare l'organizzazione a possibili cambiamenti nella situazione del mercato, per resistere a lungo termine agli effetti negativi dell'ambiente esterno.

Il processo di gestione strategica, come qualsiasi processo di gestione, si rivela attraverso funzioni di gestione interrelate: di base e specifiche. Ma il contenuto di alcune funzioni di base cambia e compaiono nuove funzioni di gestione specifiche.

La pianificazione diventa così pianificazione strategica e nuove funzioni come il marketing, la gestione dell'innovazione, relazioni pubbliche, logistica, gestione delle risorse umane, ecc.

Il processo di pianificazione inizia con la definizione degli obiettivi. Svolgono funzioni organizzative, motivanti e di controllo. Un obiettivo è uno stato desiderato, possibile e necessario di un oggetto gestito.

L'obiettivo che inizia nelle attività dell'organizzazione nasce come riflesso degli obiettivi e degli interessi di vari gruppi di persone associate alle sue attività. Questi sono gli interessi dei proprietari, dei dipendenti dell'organizzazione, dei suoi clienti, dei partner commerciali, della comunità locale e della società nel suo insieme.

L'organizzazione si pone molti obiettivi diversi. Questi obiettivi differiscono per livelli, sfere, periodi di tempo. Ci sono quattro livelli principali di obiettivi in ​​un'organizzazione: obiettivi di missione, strategici, tattici e operativi. In cima alla gerarchia degli obiettivi c'è la missione.

La missione è un obiettivo fondamentale, unico, di alta qualità che sottolinea le caratteristiche del business dell'azienda, la sua differenza rispetto alle altre aziende del settore.

Rivela il motivo, il senso dell'esistenza dell'azienda, il suo scopo. La missione aziendale collega l'organizzazione e l'ambiente esterno, è lì che l'organizzazione cerca il suo scopo. La missione può essere determinata dalla gamma di bisogni soddisfatti; insieme di consumatori; Prodotti artigianali; vantaggi competitivi; tecnologie da utilizzare; politiche di crescita e finanziamento; la cultura dell'organizzazione, che determina il rapporto all'interno dell'azienda, i requisiti per i dipendenti. Molte organizzazioni esprimono la loro missione attraverso slogan, come Saratovstroysteklo - "Attraverso la qualità del vetro - per la qualità della vita".

La missione non dovrebbe contenere istruzioni specifiche su cosa, come e in quale periodo di tempo l'organizzazione dovrebbe fare. Stabilisce la direzione principale del movimento dell'organizzazione. Il fine specifico afferma che un'organizzazione aspira a essere fissato nella forma dei suoi obiettivi.

Gli obiettivi strategici sono fissati dal senior management in base alla missione. Questi sono obiettivi generali a lungo termine che determinano lo stato futuro dell'organizzazione nel suo insieme. A differenza della missione, indicano i tempi della loro realizzazione.

Gli obiettivi tattici sono fissati dal middle e senior management per il livello medio dell'organizzazione. Definiscono i risultati che le principali unità dell'organizzazione devono raggiungere per raggiungere gli obiettivi strategici. Pertanto, gli obiettivi tattici sono un mezzo per raggiungere obiettivi strategici.

Gli obiettivi operativi (di produzione) sono fissati dai livelli di gestione inferiore e medio per il livello più basso dell'organizzazione. Si riferiscono a parametri di riferimento a breve termine derivati ​​da obiettivi tattici. Si tratta di risultati specifici e misurabili delle attività di dipartimenti, gruppi di lavoro, singoli dipendenti dell'organizzazione. Sono un mezzo per raggiungere obiettivi tattici.

L'organizzazione definisce obiettivi per varie unità funzionali (produzione, marketing, finanza, ecc.); vari risultati delle prestazioni (qualità del prodotto, produttività del lavoro, costi di produzione, volume delle vendite, efficienza, ecc.).

Le principali aree di definizione degli obiettivi sono: redditività, mercati, produttività, prodotti, risorse finanziarie, capacità produttiva, ricerca e innovazione, organizzazione (ristrutturazione), risorse umane, responsabilità sociale.

Immagina un diagramma degli obiettivi sviluppati dalle aziende giapponesi.

1. Obiettivi di base:

1) volume delle vendite;

2) tasso di crescita (vendite o profitto);

3) tribale:

a) l'ammontare del profitto;

b) il saggio del profitto su tutto il capitale;

c) il rapporto tra profitto e volume delle vendite;

d) utile per azione;

4) quota di mercato;

5) struttura del capitale;

6) Dividendi;

7) prezzo delle azioni;

8) salari dei dipendenti;

9) il livello di qualità del prodotto;

10) politica di crescita di base;

11) politica di sostenibilità di base;

12) politica di profitto di base;

13) politica di base in materia di responsabilità sociale. 2. Questioni operative:

1) incarichi a valore aggiunto;

2) compiti per la produttività del lavoro;

3) investimenti per 1 lavoratore;

4) coefficiente di rotazione del capitale;

5) politica nel campo della riduzione dei costi.

2. L'essenza e il significato della pianificazione strategica

La pianificazione strategica è il processo di sviluppo di strategie e metodi di base per la loro attuazione. Si tratta di un processo di adattamento, a seguito del quale vi è un regolare (annuale) adeguamento delle decisioni elaborate sotto forma di piani, una revisione del sistema di misure per l'attuazione di tali piani basata sul monitoraggio continuo e sulla valutazione dei progressi cambiamenti all'interno e all'esterno dell'organizzazione.

La pianificazione strategica determina ciò che un'organizzazione deve fare nel presente per raggiungere gli obiettivi desiderati in futuro, in base al fatto che l'ambiente e l'organizzazione cambieranno. In altre parole, con la pianificazione strategica, è come se si effettuasse uno sguardo dal futuro al presente.

È legittimo interpretare la pianificazione strategica come un sistema dell'intera varietà di tipi di attività pianificate in un'organizzazione. Riassume la pianificazione a lungo termine, a medio termine, annuale, operativa, funzionale. Il carico semantico principale è assegnato alla pianificazione a lungo termine. Il suo scopo è rendere operativo decisioni di gestione giustificato non solo dal punto di vista della situazione attuale, ma soprattutto dal punto di vista del domani.

In conformità con gli obiettivi fissati, vengono sviluppati piani strategici, tattici e di produzione (operativi).

Per gestire efficacemente i processi di definizione degli obiettivi, pianificazione e monitoraggio dell'attuazione dei piani, è ampiamente utilizzato il metodo di gestione per obiettivi (MPC). Attraverso l'UOC, i dirigenti, insieme ai dipendenti, determinano gli obiettivi dell'organizzazione, dei dipartimenti, persona individuale e utilizzarli per il successivo monitoraggio dei risultati conseguiti.

La prima fase è la definizione degli obiettivi. Questo è il passaggio più difficile dell'UOC, implica guardare oltre i doveri quotidiani e attuali per rispondere alla domanda: "Cosa stiamo cercando di ottenere a breve termine, in sei mesi, un anno?" Un accordo congiunto tra manager e dipendenti crea un forte impegno per raggiungere gli obiettivi prefissati. Un obiettivo ben formulato dovrebbe essere specifico, realistico, avere una tempistica e attori specifici.

La seconda fase è lo sviluppo di piani d'azione. Questi piani definiscono la sequenza delle azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati. Sono sviluppati sia per divisioni, reparti e per singoli dipendenti.

La terza fase è il monitoraggio, il monitoraggio dell'attuazione dei piani e, se necessario, l'adeguamento. Durante l'attuazione del piano, il leader deve concedere ai subordinati la libertà di azione, ad esempio rimuovendo il controllo attuale e quotidiano sulle loro attività.

Invece, maggiore attenzione può essere prestata alla formazione e alla consulenza ai dipendenti per raggiungere i loro obiettivi. Il controllo viene solitamente effettuato tre, sei e nove mesi dopo l'inizio del periodo di pianificazione. Questo monitoraggio periodico consente a manager e dipendenti di vedere come vengono implementati i piani e se sono necessarie azioni correttive per raggiungere gli obiettivi pianificati.

La quarta fase è la valutazione dei risultati delle attività, la loro conformità con l'obiettivo prefissato. Le stime possono essere utilizzate come base del sistema di remunerazione del personale. La valutazione delle prestazioni dei dipendenti, dei dipartimenti, dell'organizzazione nel suo insieme funge da base per la definizione degli obiettivi l'anno prossimo, e il ciclo UOC riprende.

I vantaggi dell'UOC sono che:

1) concentra gli sforzi delle persone sugli obiettivi aziendali, il che aumenta la probabilità del loro raggiungimento;

2) amplia la cooperazione tra dirigenti e lavoratori;

3) rende i compiti chiari e precisi per gli esecutori;

4) migliora la motivazione delle persone;

5) consente di identificare manager di talento per la promozione futura (poiché si concentra sulla conformità di obiettivi e piani);

6) aumenta la responsabilità personale degli esecutori. Svantaggi dell'UOC:

1) richiede un'elevata professionalità del leader;

2) i cattivi rapporti tra amministrazione e dipendenti riducono l'efficacia dell'UOC;

3) richiede una grande mole di lavoro, conoscenza degli obiettivi dell'organizzazione e dei dipartimenti;

4) la procedura UOC tende a definire obiettivi a breve termine;

5) esiste la possibilità di un conflitto tra obiettivi operativi e strategici;

6) L'UOC è in conflitto con struttura meccanicistica organizzazione che impedisce ai dipendenti di partecipare alla gestione.

3. Strategia, suoi elementi e livelli

Strategia: un piano completo per raggiungere la missione e gli obiettivi dell'organizzazione stabilendo la migliore corrispondenza tra l'organizzazione e il suo ambiente esterno.

Una strategia ben progettata ha quattro componenti: scalabilità, allocazione delle risorse, vantaggio competitivo e sinergia. La scala si riferisce al tipo e al numero di mercati in cui l'organizzazione intende competere. La scelta dei mercati determina la struttura e il volume della produzione. La strategia include un progetto per la distribuzione delle risorse dell'organizzazione tra varie divisioni, business unit, dipartimenti.

I vantaggi competitivi sono i beni materiali e immateriali unici che un'azienda possiede e che creano la sua superiorità rispetto ai suoi concorrenti. Significativi vantaggi competitivi sono forniti alla società dalle sue competenze interne ed esterne. Di norma, richiedono un periodo significativo di tempo ed esperienza in un particolare settore per crearli. Ad esempio, le competenze interne includono quanto segue:

1) R&S (KNOW-HOW, tecnologie, capacità di realizzare prodotti competitivi);

2) disponibilità di processi aziendali collaudati ed efficaci (project management, logistica, vendite, marketing, pianificazione, motivazione del personale, ecc.);

3) la presenza di tecnologie uniche inaccessibili ai concorrenti;

4) la disponibilità di personale qualificato, non facilmente reperibile sul mercato e la cui formazione richiede un notevole dispendio di tempo.

Le competenze esterne includono:

1) rapporti con fornitori e consumatori (agenti, concessionari, distributori);

2) opportunità di lobbying;

3) la presenza di un marchio "promosso";

4) la capacità di fornire finanziamenti nel volume richiesto ea un costo accettabile (rapporti con istituzioni finanziarie e investitori).

La sinergia si verifica quando l'attività congiunta di tutte le parti di un'organizzazione produce un effetto maggiore della somma delle loro azioni individuali. Synergy sottolinea che i primi tre elementi della strategia non solo sono interconnessi, ma si completano, si rafforzano a vicenda e portano al miglior effetto di interazione.

La strategia è formulata su tre livelli: corporate, business unit e funzionale.

4. Formulazione della strategia: principali passaggi e strumenti

La formulazione della strategia è il processo di sviluppo e definizione di una strategia, ovvero il processo di pianificazione strategica. Ogni organizzazione ha il proprio approccio specifico alla formulazione di una strategia, ma esiste una sequenza generale di passaggi in questo processo:

1) fissare obiettivi strategici;

2) analisi dell'organizzazione;

3) analisi dell'ambiente esterno;

4) stabilire una corrispondenza tra l'organizzazione e l'ambiente.

L'analisi dell'organizzazione, il suo potenziale implica la diagnosi dei suoi punti di forza e di debolezza rispetto ad altre organizzazioni. Il potenziale di un'organizzazione viene solitamente valutato in aree quali marketing, finanza, produzione, ricerca e sviluppo, risorse umane, qualità gestionale, struttura organizzativa.

L'analisi dell'ambiente esterno comporta l'identificazione di opportunità e minacce per l'organizzazione per tutti i fattori dell'ambiente esterno. Tale analisi richiede l'uso di informazioni provenienti da una varietà di fonti.

Dopo aver completato l'analisi dell'ambiente esterno e dell'impresa, è necessario portare i suoi punti di forza e lati deboli con le opportunità e le minacce dell'ambiente esterno. L'equilibrio tra l'ambiente e l'organizzazione è stabilito in modo tale che i vantaggi competitivi dell'organizzazione, i suoi punti di forza miravano a realizzare le opportunità ed eliminare le minacce dell'ambiente esterno, nonché i punti deboli dell'organizzazione. Il metodo considerato per analizzare l'organizzazione e il suo ambiente è chiamato analisi SWOT.

Inoltre, per formulare una strategia, stabilire una corrispondenza tra le caratteristiche dell'organizzazione e il suo ambiente esterno, è possibile utilizzare la matrice SWOT.

Per studiare l'ambiente, può essere applicato il metodo di compilazione del suo profilo. Questo metodoè comodo da usare per compilare un profilo di un macroambiente separato, ambiente di business E ambiente interno organizzazioni.

Questo metodo viene utilizzato per valutare l'importanza relativa per l'organizzazione dei singoli fattori ambientali. Il metodo è il seguente:

I singoli fattori ambientali sono elencati nella tabella del profilo ambientale. Ogni fattore è dato in modo esperto:

1) valutazione della sua importanza per l'industria su una scala: 3 - alto valore;

2 - valore moderato;

1 - valore basso;

2) valutazione del suo impatto sull'organizzazione su scala:

3 - forte influenza;

2 - influenza moderata; 1 - influenza debole;

0 - nessuna influenza;

3) valutazione della direzione dell'influenza su una scala: + 1 - direzione positiva;

Da questa valutazione, la direzione può concludere quali fattori ambientali sono relativamente più importanti per la loro organizzazione e quindi meritano la massima attenzione.

5. Varietà di strategie: strategia aziendale e sue tipologie; strategia aziendale e sue tipologie; strategie funzionali dell'organizzazione

Esistono due approcci principali alla formulazione di una strategia aziendale: la formulazione della strategia principale (fondamentale) e l'analisi del portafoglio aziendale. La strategia principale è programma generale azioni sviluppate a livello aziendale.

Di solito è formulato per un'organizzazione che compete in uno o più mercati, ma strettamente correlati. Esistono tre principali strategie principali: crescita, stabilizzazione, riduzione.

La crescita può essere generata dall'interno. Ciò include strategie di crescita concentrata che comportano cambiamenti di prodotto o di mercato:

1) rafforzare le posizioni nel mercato esistente, aumentando la quota di mercato;

2) sviluppo del mercato, sviluppo di nuovi mercati;

3) sviluppo di nuovi prodotti.

La crescita può essere basata su fonti esterne. Questi includono l'acquisizione di altre industrie, fusioni, consolidamento di imprese rischiose, creazione di alleanze strategiche. Il secondo gruppo di strategie di crescita è formato da strategie di crescita integrate.

Questi includono strategie di integrazione verticale avanti e indietro. Tale crescita si realizza sia fondendosi, assorbendo nuove strutture, sia espandendosi dall'interno. Il terzo gruppo di strategie di crescita comprende strategie di crescita diversificate. Ce ne sono tre:

1) la strategia della diversificazione concentrica;

2) strategia di diversificazione orizzontale;

3) strategia di diversificazione conglomerata. Le strategie di riduzione sono:

1) strategia di liquidazione;

2) la strategia del "raccolto";

3) la strategia di tagliare l'eccesso;

4) strategia di riduzione dei costi.

Il primo si verifica quando l'azienda non è in grado di svolgere ulteriori attività.

La strategia del "raccolto" implica l'abbandono della visione a lungo termine dell'azienda a favore della massimizzazione delle entrate a breve termine. Viene applicato a un'attività poco promettente che non può essere venduta con profitto, ma può generare reddito raccogliendo i frutti. L'obiettivo è ottenere il massimo possibile contanti dopo la fine dell'investimento. Metodi principali:

1) riduzione del materiale e mantenimento tecnico della produzione;

3) riduzione della gamma di prodotti;

4) riduzione dei canali wholesale;

5) rifiuto di servire piccoli clienti;

6) una diminuzione della qualità dei servizi (riduzione degli addetti alle vendite, aumento dei tempi di evasione degli ordini, ecc.).

Una strategia di potatura significa che l'azienda chiude o vende divisioni ridondanti che non sono redditizie o che non si adattano bene ad altre divisioni.

La strategia di riduzione dei costi consiste nel cercare opportunità per ridurre i costi al fine di aumentare la competitività dell'azienda e sopravvivere a lungo termine.

L'implementazione è associata a una diminuzione costi di produzione, aumentando la produttività del lavoro, riducendo l'assunzione e persino il licenziamento del personale, riducendo programmi sociali, la rimozione dalla produzione di beni non redditizi.

Si sta sviluppando una strategia di stabilizzazione per mantenere lo status quo. Il piano strategico dell'azienda è rimanere in attività e proteggersi dalle minacce esterne.

Questa strategia viene spesso utilizzata da aziende che non dispongono delle risorse per crescere o hanno mercati in crescita debole. Una strategia di stabilizzazione è utile dopo l'implementazione delle strategie rapida crescita o abbreviazioni.

Quando un'azienda è diversificata e ne ha molte varie industrie, linee di attività, in particolare quelle non correlate, viene utilizzato un approccio di portafoglio aziendale per formulare la strategia aziendale. Questo approccio presenta una società come un insieme di varie divisioni, unità di business strategiche (SBU), ognuna delle quali ha la propria missione, linee di prodotti, concorrenti, mercati e la propria strategia competitiva.

Il punto di partenza per l'utilizzo di un portafoglio aziendale è identificare ogni SBU che fa parte di una società. Il passo successivo è la classificazione e l'analisi dell'attuale portafoglio di prodotti.

Lo strumento più semplice, ma piuttosto astratto, per classificare le SBU è la matrice del Boston Consulting Group (BCG). Classifica le SBU in base a due criteri: il tasso di crescita del mercato e la quota di mercato.

La matrice BCG consente di confrontare le posizioni SBU all'interno dello stesso portafoglio. Con il suo aiuto, puoi identificare i leader di mercato e stabilire un equilibrio tra le divisioni nel contesto dei quattro quadranti della matrice.

In teoria, le SBU che operano in settori in rapida crescita necessitano di un afflusso costante di capitali per espandere la propria capacità e mantenere la competitività. Le SBU che operano in settori a crescita lenta, al contrario, dovrebbero avere un eccesso di liquidità.

I portafogli aziendali devono essere bilanciati, fornendo il giusto mix di SBU che necessitano di capitale per crescere con unità che hanno capitale in eccesso.

L'analisi dell'attuale portafoglio di attività comporta la risposta alle seguenti domande:

1) se il portafoglio include un numero sufficiente di unità di business in settori interessanti;

2) se il portfolio contiene troppi "punti interrogativi";

3) se ci sono abbastanza "vacche da soldi" per sviluppare le "stelle" e finanziare i "punti interrogativi";

4) se il portafoglio fornisce una quantità sufficiente sia di profitto che di denaro;

5) se il portafoglio è altamente vulnerabile in caso di andamenti negativi, eventi imprevisti;

6) ci sono molti "cani" nel portafoglio che sono deboli in termini di competitività. A seconda delle risposte a queste domande, si forma il portafoglio strategico della società. Per ogni business unit viene formulata una strategia aziendale.

Ha lo scopo di cercare migliori pratiche concorrenza nel loro mercato. Anche se un'organizzazione compete in un solo mercato, deve sviluppare una strategia competitiva.

I principali strumenti per sviluppare questa strategia sono: cinque forze della concorrenza; strategie competitive di M. Porter e ciclo vitale merce.

La struttura della concorrenza nel settore, secondo M. Porter, si forma sotto l'influenza delle cinque forze della concorrenza, che determinano il livello di profitto nel settore. Questo:

1) penetrazione di nuovi concorrenti;

2) la minaccia della comparsa di merci sostitutive sul mercato;

3) la capacità degli acquirenti di difendere i propri interessi;

4) la capacità dei fornitori di dettare i propri termini;

5) concorrenza tra imprese già affermate sul mercato.

Le strategie competitive sono formulate sulla base della comprensione delle caratteristiche e delle regole della concorrenza che operano nel settore e ne determinano l'attrattiva. scopo strategia competitivaè cambiare queste regole a favore della tua azienda.

M. Porter presenta tre strategie competitive generali che possono essere utilizzate dalle organizzazioni per creare vantaggi competitivi e aumentare la competitività. Questo:

1) leadership nella riduzione dei costi;

2) differenziazione;

3) messa a fuoco.

La leadership di costo è la più caratteristica delle tre strategie generali. L'azienda mantiene i costi inferiori a quelli dei suoi concorrenti. La natura della leadership di costo dipende dalle caratteristiche del settore: può essere economie di scala, tecnologia avanzata, accesso a fonti economiche di materie prime, un prodotto standardizzato, forte ed economico sistema di distribuzione. Tuttavia, il leader nella riduzione dei costi non può permettersi di ignorare i principi di differenziazione.

Differenziazione significa che l'azienda mira all'unicità in alcuni aspetti considerati importanti per un gran numero di clienti.

Raggiungere l'unicità riduce il potere degli acquirenti, ma aumenta i costi. La sfida è ridurre il costo totale per i consumatori dell'utilizzo del prodotto. Ciò si ottiene aumentando la praticità e la facilità d'uso e ampliando la gamma di soddisfazione del cliente. La differenziazione può influire sul prodotto, sulle sue proprietà, sui metodi di consegna, sul servizio post-vendita, ecc.

Un'azienda che fa affidamento sulla differenziazione non dovrebbe dimenticare i modi per ridurre i costi, in quanto può perdere competitività.

Il punto di messa a fuoco è selezionare un segmento mercato dell'industria, un gruppo specifico di clienti e servirli meglio dei concorrenti. Esistono due tipi di strategia di focalizzazione: ottenere vantaggi in termini di costi o aumentare la differenziazione.

Il ciclo di vita del prodotto (PLC) è un concetto che descrive le vendite di prodotti, profitti, clienti, concorrenti e la strategia dell'organizzazione dal momento in cui un prodotto entra nel mercato fino a quando non viene ritirato dal mercato. Un tipico LCP è costituito da quattro fasi:

1) portare il prodotto sul mercato;

3) maturità;

L'obiettivo durante la fase di introduzione è quello di creare un mercato per il nuovo prodotto. Il tasso di crescita delle vendite dipende dalla novità dei prodotti e dalle aspettative, dalle richieste dei clienti. In questa fase, solo una o due imprese entrano nel mercato e la concorrenza è limitata. Ma i costi di produzione e commercializzazione sono elevati. Non c'è o molto poco profitto. Agli acquirenti vengono offerti uno o due modelli base Prodotto.

Lo scopo della fase di crescita è espandere le vendite e la raccolta di nuove modifiche ai prodotti. Nuovi concorrenti entrano nel mercato, i profitti aumentano con l'aumentare delle vendite ei costi diminuiscono. Per allungare il periodo di crescita del mercato, un'azienda può utilizzare diversi approcci strategici:

1) migliorare la qualità della novità, conferire proprietà aggiuntive, rilasciare nuovi modelli;

2) penetrare in nuovi segmenti di mercato;

3) utilizzare nuovi canali distributivi;

5) ridurre il prezzo in modo tempestivo per attirare un numero aggiuntivo di consumatori.

Nella fase di maturità, il tasso di crescita delle vendite rallenta. L'azienda sta cercando di mantenere i vantaggi distintivi il più a lungo possibile. La concorrenza in questa fase raggiunge il massimo, di conseguenza, i profitti nel settore nel suo complesso per unità di produzione vengono ridotti, poiché il sistema di sconti viene esteso. Alcuni concorrenti stanno iniziando a lasciare il settore. La modifica del mercato, la modifica del prodotto e le strategie di marketing mix sono utili qui.

L'ultima fase del ciclo di vita è un declino, il volume delle vendite è in calo. Le ragioni sono molte: il cambiamento dei gusti, l'emergere di nuovi prodotti, l'aumento della concorrenza, anche straniera. L'azienda deve continuare a produrre il prodotto, interromperlo o adottare una strategia di "raccolto" tagliando tutti i costi possibili (R&S, pubblicità, forza vendita, ecc.).

Le strategie funzionali si concentrano sulla pianificazione delle attività funzionali dell'organizzazione, la SBU. Molte organizzazioni sviluppano strategie di marketing, finanziarie, manifatturiere, delle risorse umane e di ricerca e sviluppo.

CONFERENZA N. 6. Gestione strategica

1. Il concetto di gestione strategica, la sua necessità e le sue caratteristiche

Il termine "gestione strategica" è apparso nella vita di tutti i giorni a cavallo tra gli anni '60 e '70. Ha segnato le differenze tra la gestione attuale a livello di produzione e la gestione svolta a livello di società nel suo insieme. La necessità di questa distinzione era dovuta ai cambiamenti nell'ambiente aziendale. Questi cambiamenti sono:

1) un aumento del dinamismo dell'ambiente esterno dell'organizzazione;

2) l'emergere di nuovi bisogni;

3) aumento della concorrenza per le risorse;

4) internazionalizzazione e globalizzazione del business;

5) ruolo crescente del progresso scientifico e tecnico e delle innovazioni;

6) disponibilità di moderne tecnologie;

7) sviluppo di reti informative, che consentano di diffondere e ricevere rapidamente informazioni;

8) cambiare il ruolo delle risorse umane nell'organizzazione.

L'essenza della transizione dalla gestione operativa a quella strategica è spostare l'attenzione del top management sull'ambiente esterno. Ciò consente di rispondere in tempo ai cambiamenti in corso.

Ci sono molte definizioni di gestione strategica in letteratura. Può essere definito come un processo di gestione consistente nella formulazione e attuazione di strategie che promuovono la creazione del miglior adattamento competitivo tra un'organizzazione e il suo ambiente al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

La gestione strategica è un sistema di azioni mirate dell'organizzazione, che porta a un eccesso a lungo termine del livello di prestazione dell'organizzazione rispetto al livello di prestazione dei concorrenti.

Il compito della gestione strategica è preparare l'organizzazione a possibili cambiamenti nella situazione del mercato, per resistere a lungo termine agli effetti negativi dell'ambiente esterno.

Il processo di gestione strategica, come qualsiasi processo di gestione, si rivela attraverso funzioni di gestione interrelate: di base e specifiche. Ma il contenuto di alcune funzioni di base cambia e compaiono nuove funzioni di gestione specifiche.

Pertanto, la pianificazione diventa pianificazione strategica e compaiono nuove funzioni, come il marketing, la gestione dell'innovazione, le pubbliche relazioni, la logistica, la gestione delle risorse umane, ecc.

Il processo di pianificazione inizia con la definizione degli obiettivi. Svolgono funzioni organizzative, motivanti e di controllo. Un obiettivo è uno stato desiderato, possibile e necessario di un oggetto gestito.

L'obiettivo che inizia nelle attività dell'organizzazione nasce come riflesso degli obiettivi e degli interessi di vari gruppi di persone associate alle sue attività. Questi sono gli interessi dei proprietari, dei dipendenti dell'organizzazione, dei suoi clienti, dei partner commerciali, della comunità locale e della società nel suo insieme.

L'organizzazione si pone molti obiettivi diversi. Questi obiettivi differiscono per livelli, sfere, periodi di tempo. Ci sono quattro livelli principali di obiettivi in ​​un'organizzazione: obiettivi di missione, strategici, tattici e operativi. In cima alla gerarchia degli obiettivi c'è la missione.

La missione è un obiettivo fondamentale, unico, di alta qualità che sottolinea le caratteristiche del business dell'azienda, la sua differenza rispetto alle altre aziende del settore.

Rivela il motivo, il senso dell'esistenza dell'azienda, il suo scopo. La missione aziendale collega l'organizzazione e l'ambiente esterno, è lì che l'organizzazione cerca il suo scopo. La missione può essere determinata dalla gamma di bisogni soddisfatti; insieme di consumatori; Prodotti artigianali; vantaggi competitivi; tecnologie da utilizzare; politiche di crescita e finanziamento; la cultura dell'organizzazione, che determina il rapporto all'interno dell'azienda, i requisiti per i dipendenti. Molte organizzazioni esprimono la loro missione attraverso slogan, come Saratovstroysteklo - "Attraverso la qualità del vetro - per la qualità della vita".

La missione non dovrebbe contenere istruzioni specifiche su cosa, come e in quale periodo di tempo l'organizzazione dovrebbe fare. Stabilisce la direzione principale del movimento dell'organizzazione. Il fine specifico afferma che un'organizzazione aspira a essere fissato nella forma dei suoi obiettivi.

Gli obiettivi strategici sono fissati dal senior management in base alla missione. Questi sono obiettivi generali a lungo termine che determinano lo stato futuro dell'organizzazione nel suo insieme. A differenza della missione, indicano i tempi della loro realizzazione.

Gli obiettivi tattici sono fissati dal middle e senior management per il livello medio dell'organizzazione. Definiscono i risultati che le principali unità dell'organizzazione devono raggiungere per raggiungere gli obiettivi strategici. Pertanto, gli obiettivi tattici sono un mezzo per raggiungere obiettivi strategici.

Gli obiettivi operativi (di produzione) sono fissati dai livelli di gestione inferiore e medio per il livello più basso dell'organizzazione. Si riferiscono a parametri di riferimento a breve termine derivati ​​da obiettivi tattici. Si tratta di risultati specifici e misurabili delle attività di dipartimenti, gruppi di lavoro, singoli dipendenti dell'organizzazione. Sono un mezzo per raggiungere obiettivi tattici.

L'organizzazione definisce obiettivi per varie unità funzionali (produzione, marketing, finanza, ecc.); vari risultati delle prestazioni (qualità del prodotto, produttività del lavoro, costi di produzione, volume delle vendite, efficienza, ecc.).

Le principali aree di definizione degli obiettivi sono: redditività, mercati, produttività, prodotti, risorse finanziarie, capacità produttiva, ricerca e innovazione, organizzazione (ristrutturazione), risorse umane, responsabilità sociale.

Immagina un diagramma degli obiettivi sviluppati dalle aziende giapponesi.

1. Obiettivi di base:

1) volume delle vendite;

2) tasso di crescita (vendite o profitto);

3) tribale:

a) l'ammontare del profitto;

b) il saggio del profitto su tutto il capitale;

c) il rapporto tra profitto e volume delle vendite;

d) utile per azione;

4) quota di mercato;

5) struttura del capitale;

6) Dividendi;

7) prezzo delle azioni;

8) salari dei dipendenti;

9) il livello di qualità del prodotto;

10) politica di crescita di base;

11) politica di sostenibilità di base;

12) politica di profitto di base;

13) politica di base in materia di responsabilità sociale. 2. Questioni operative:

1) incarichi a valore aggiunto;

2) compiti per la produttività del lavoro;

3) investimenti per 1 lavoratore;

4) coefficiente di rotazione del capitale;

5) politica nel campo della riduzione dei costi.

Questo testo è un pezzo introduttivo. Dal libro Teoria dell'organizzazione: appunti di lezione autore Tyurina Anna

4. Gestione strategica La gestione strategica è un processo che include la formulazione e l'attuazione di strategie, che di per sé nel sistema "impresa-ambiente" assicura la corrispondenza tra l'organizzazione e il suo ambiente esterno.

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2.3. La gestione strategica come disciplina scientifica La gestione strategica è un processo ciclico costituito da procedure per la formulazione, l'attuazione e il controllo. organizzazioni russe in gran parte dovuto a

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Capitolo 3 Gestione strategica dell'organizzazione 3.1. Il rapporto tra gestione operativa e strategica Quando tre decenni fa pianificazione strategica sostituito la pianificazione a lungo termine, è diventato possibile sviluppare versioni alternative

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3.3. Gestione strategica La gestione strategica è la capacità di modellare la situazione; la capacità di identificare la necessità di cambiamento; sviluppo della strategia stessa; capacità di attuare la strategia. Sulla base di quanto precede, diversi

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14.1. Gestione strategica con l'aiuto di piccoli gruppi La gestione strategica non può essere generata da una realtà, solo sulla base dell'analisi è impossibile formare un'immagine del futuro dell'organizzazione. Qui è opportuno utilizzare le principali disposizioni della scuola di design

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Gestione aziendale e sviluppo strategico

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Capitolo 3. GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE Se un'organizzazione vuole avere successo nel mondo odierno in continua evoluzione, deve essere disposta a cambiare tutto di se stessa tranne i suoi valori fondamentali. L'unica "vacca sacra" per un'organizzazione è

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Sezione I Pricing e gestione strategica

Considerando l'evoluzione dei sistemi di gestione, è consuetudine individuare 4 sistemi principali per lo sviluppo e l'attuazione di strategie, pianificazione del budget, entrati in pratica all'inizio del XX secolo.

Questo periodo è caratterizzato da una politica di offerta di un prodotto standard al prezzo più basso, che richiedeva la capacità di produrre prodotti a costi minimi. Data la ripetitività degli eventi passati e la loro prevedibilità, al management dell'azienda non è stato richiesto di pianificare il futuro, ma di gestire in modo efficace.

L'aumento del ritmo del cambiamento ha portato al fatto che dagli anni '50 la pianificazione a lungo termine è stata utilizzata come sistema di gestione.

Questo sistema si basava sul presupposto di un graduale sviluppo dell'ambiente. Ciò consente di estrapolare le tendenze nel futuro. Il processo di pianificazione include l'elaborazione di previsioni basate su vendite passate e dati sui costi e lo sviluppo di piani per l'aumento delle operazioni e lo sviluppo delle risorse.

La maggior parte dei popolari modelli strategici durante questo periodo ha enfatizzato l'aumento della quota di mercato dell'azienda. Negli anni '70, i metodi di pianificazione a lungo termine basati sull'estrapolazione delle tendenze passate smisero di funzionare in un ambiente dinamico e competitivo. Cambiamenti nella natura della domanda, processi di rapida crescita e differenziazione dei consumatori, ampliamento della gamma di prodotti fabbricati, diminuzione del livello di serializzazione, cambiamento del ruolo delle caratteristiche qualitative, aumento della natura casuale delle fluttuazioni, l'emergere di nuove tecnologie più efficienti e un aumento del ritmo dei cambiamenti in queste tecnologie.

In questa situazione, era necessario focalizzare l'impresa sullo studio delle esigenze dei consumatori, sul comportamento dei concorrenti e sulla loro preparazione alla manovra nell'ambiente esterno.

L'avvento della pianificazione strategica, che si è concentrata sulla situazione del mercato e ha utilizzato i metodi di pianificazione consapevole dei cambiamenti basati su una procedura rigorosa per la loro anticipazione, regolamentazione e adattamento agli obiettivi dell'organizzazione.

Negli anni '90 c'è stato un cambiamento di vedute sulla possibilità di utilizzare un sistema ciclico per la costruzione di strategie.

Considerando i contro sistemi esistenti pianificazione strategica, Minsberg ha evidenziato:

invariabilità dell'ambiente esterno durante il periodo di sviluppo del piano

strategie basate su dati analitici

questo approccio si basa su una rigorosa formalizzazione del processo di sviluppo della strategia

All'inizio degli anni '90 divenne chiaro che la rigida separazione dei processi di formulazione e implementazione delle strategie era dannosa per le organizzazioni.

La globalizzazione dell'economia, il rapido sviluppo della tecnologia, il miglioramento qualitativo delle comunicazioni e sistemi di informazione ha portato alla necessità di anticipare possibili cambiamenti e influenzare gli eventi nelle sfere esterne e interne dell'impresa. In questa situazione, la formulazione e l'attuazione di una strategia è un processo interattivo.

La gestione strategica come sistema ha una serie di caratteristiche:

le decisioni strategiche sono abbastanza significative e influenzano il benessere dell'organizzazione

la gestione strategica si occupa di questioni di sviluppo

quando si fa decisioni strategiche la società è vista come sistema aperto orientato all'ambiente esterno.

prendere decisioni strategiche implica una varietà di processi di pensiero

l'interazione tra organizzazione e strategia gioca un ruolo cruciale

la creazione di una strategia è un processo continuo, l'organizzazione deve essere pronta a rivedere la strategia

un moderno sistema di gestione strategica dovrebbe consentire di utilizzare le conoscenze dei singoli dipendenti nell'interesse dell'azienda

la formazione di molte strategie moderne avviene nel contesto della globalizzazione mercato delle merci, capitale, risorse umane e informazioni

Gestione strategica
Note di lettura. Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 93 p.

Il segreto del successo è la volontà di utilizzare
opportunità favorevoli quando si presentano.
Disraeli

Essenza della strategia competitiva
è l'atteggiamento dell'azienda nei suoi confronti
ambiente esterno.
ME Porter

Le dispense contengono una descrizione degli approcci teorici e pratici allo sviluppo della strategia ditta commerciale nel moderno condizioni di mercato, e l'attenzione principale è rivolta agli strumenti pratici per prendere decisioni strategiche da parte del top management di tali imprese.

Gli appunti delle lezioni possono essere utilizzati in attività pratiche uomini d'affari, persone responsabili della realizzazione soluzioni integrate negli affari, nella tecnologia, nella ricerca scientifica e in altri campi di attività.

Queste dispense sono una versione elettronica dell'opera:
Goldstein G. Ya. Gestione strategica: dispense. Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 93 p.

1. OGGETTO E OBIETTIVI DEL CORSO
1.1. Essenza della gestione strategica
1.2. Requisiti di base per un manager strategico

2. STRUTTURA E LIVELLI DEL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA
2.1. Le fasi principali della gestione strategica
2.2. Principali livelli organizzativi di sviluppo della strategia
2.3. Le principali conclusioni generalizzanti sugli argomenti dei capitoli 1,2

3. OGGETTO DELL'AZIENDA, OBIETTIVI E COMPITI PRINCIPALI
3.1. Definizione aziendale
3.2. Determinazione degli obiettivi a lungo e breve termine
3.3. Tenere conto degli interessi degli investitori dell'azienda nella definizione degli obiettivi
3.4. Le principali conclusioni generalizzanti sull'argomento del capitolo 3

4. CONTENUTI E FATTORI DETERMINANTI LA STRATEGIA AZIENDALE
4.1. Contenuto generale della strategia
4.2. Strategia aziendale di una società diversificata
4.3. Strategia in SZH
4.4. Strategie funzionali e operative
4.5. Fattori che determinano la strategia dell'azienda
4.6. Le principali conclusioni generalizzanti sull'argomento del capitolo 4

5. ANALISI DI SETTORE E COMPETITIVA
5.1. Luogo e contenuto dell'industria e analisi competitiva
5.2. Definizione di dominante nel settore caratteristiche economiche
5.3. Driver chiave che guidano il cambiamento nel settore
5.4. Analisi delle forze competitive che agiscono sull'impresa
5.5. Valutazione delle posizioni competitive e delle possibili azioni delle aziende concorrenti
5.6. Individuazione dei fattori chiave per il successo competitivo
5.7. Riassumendo l'industria e l'analisi competitiva

6. ANALISI DELLA SITUAZIONE AZIENDALE
6.1. Scopo dell'analisi
6.2. Valutazione della strategia applicata
6.3. Analisi SWOT
6.4. Strategico analisi dei costi
6.5. Valutare la forza della posizione competitiva di un'impresa
6.6. Determinazione delle azioni strategiche preferite dell'azienda
6.7. Conclusioni riassuntive sull'argomento del capitolo 6

7. STRATEGIA COMMERCIALE UNICA
7.1. Fondamenti di un'unica strategia aziendale
7.2. Scelta di una strategia competitiva di base per un singolo business
7.3. Scelta di una strategia di investimento
7.4. Pratiche competitive del settore
7.5. Errori strategici comuni
7.6. Conclusioni riassuntive sull'argomento del capitolo 7

8. INTEGRAZIONE VERTICALE E DIVERSIFICAZIONE COME PARTE
STRATEGIA AZIENDALE
8.1. Crescita e sviluppo della società
8.2. Integrazione verticale
8.3. Diversificazione
8.4. Conclusioni riassuntive sull'argomento del capitolo 8

9. ANALISI E GESTIONE DEL PORTAFOGLIO DI UN'AZIENDA DIVERSIFICATA
9.1. Matrice BCG
9.2. Matrice McKinsey
9.3. Matrice di evoluzione SZH
9.4. Conclusioni e possibili "trappole" dell'analisi matriciale del portafoglio SBA
9.5. Strategia di ingresso nel mercato
9.6. Strategie di uscita
9.8. Sviluppo (adeguamento) di una strategia aziendale basata sull'analisi del portafoglio SZH
9.9. Conclusioni riassuntive sull'argomento del capitolo 9

10. STRUMENTO DI ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA
10.1. Compiti chiave per l'attuazione della strategia
10.2. Raccomandazioni pratiche per garantire l'organizzazione di un'azienda strategicamente efficace
10.3. Cultura aziendale che garantisce l'effettiva attuazione della strategia
10.4. Fondamenti della politica di azione gestionale dell'azienda nell'area strategica

11. ORGANIZZAZIONE DEL CONTROLLO STRATEGICO
11.1. Il ruolo del controllo nell'attuazione della strategia
11.2. Tipi di sistemi di controllo
11.3. Livelli di gestione e sistemi di controllo

LETTERATURA

1. Ansoff I. Gestione strategica. M.: Economia, 1989.
2. Goldstein G. Ya. Taganrog: TRTU, 1995.
3. Bogdanov A.I. Gestione strategica progresso scientifico e tecnologico presso l'impresa (associazione). M.: VAF, 1991.
4. Townsend R. Segreti di gestione. Mosca: Interkontakt, 1991.
5. Santelainen T. et al Gestione dei risultati. Mosca: Progresso, 1989.
6. Yuksvyarav RK, Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Consulenza gestionale: teoria e pratica. M.: Economia, 1988.
7. Hill CWL, Jones GR gestione strategica. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. gestione strategica. Homewood IL.: Irwin Inc., 1990.

È un'area della scienza e della pratica gestionale in rapido sviluppo che è emersa in risposta al crescente dinamismo dell'ambiente aziendale esterno.

Termine "gestione strategica"è stato introdotto in uso dai ricercatori aziendali americani a cavallo degli anni '60 e '70. al fine di marcare la differenza tra la gestione attuale a livello produttivo e la gestione svolta al più alto livello. La necessità di correggere questa differenza è stata causata principalmente dai cambiamenti nelle condizioni commerciali. L'idea guida, che riflette l'essenza del passaggio dalla gestione operativa a quella strategica, è stata l'idea della necessità di spostare l'attenzione del top management sull'ambiente esterno dell'azienda per rispondere in modo appropriato e tempestivo alle cambiamenti in atto in esso.

Attualmente esistono molte definizioni di strategia, ma tutte sono accomunate dal concetto di strategia come programma di azioni consapevole e ponderato sviluppato dal management per il buon funzionamento dell'organizzazione.

Strategia – è un programma generale di azione che dà la priorità ai problemi e alle risorse per raggiungere l'obiettivo principale. Formula gli obiettivi principali e le modalità principali per raggiungerli in modo tale che l'azienda riceva un'unica direzione di movimento.

Gestione strategica - questo è il processo di elaborazione e attuazione di decisioni strategiche, il cui collegamento centrale è una scelta strategica basata sul confronto del potenziale delle risorse proprie dell'impresa con le opportunità e le minacce dell'ambiente esterno in cui opera.

Nella pratica russa, il meccanismo di gestione strategica è agli inizi. Allo stesso tempo, gli analisti nazionali ed esteri lo ritengono mercato russoè entrato nella fase in cui la mancanza di una strategia sviluppata ostacola le imprese ad ogni turno.

In un'economia di comando, durante lo sviluppo dei suoi piani, un'impresa riceveva dall'alto informazioni sulla gamma di prodotti, fornitori e consumatori, prezzi dei suoi prodotti, che venivano automaticamente stabiliti come base per lo sviluppo di piani. Se stessa lavoro programmato rivolto alla ricerca modi efficaci esecuzione di compiti in un ambiente esterno sufficientemente prevedibile. Questo compito rimane nelle condizioni di mercato, ma questa è solo una parte del lavoro pianificato.

Ora l'impresa stessa deve determinare e prevedere i parametri dell'ambiente esterno, la gamma di prodotti e servizi, i prezzi, i fornitori, i mercati, ad es. definire obiettivi a lungo termine e una strategia per raggiungerli.

Pertanto, lo sviluppo di una strategia è necessario per avere una linea d'azione ben ponderata e un programma d'azione per ottenere i risultati desiderati.

L'essenza della gestione strategica è la risposta a tre domande critiche:

Qual è lo stato attuale dell'azienda?

Dove vorrebbe essere tra tre, cinque, dieci anni?

Come raggiungere la posizione desiderata?

Per rispondere alla prima domanda, i manager devono avere una buona comprensione della situazione attuale in cui si trova l'impresa prima di decidere dove andare dopo. E per questo è necessaria una base informativa che fornisca al processo di prendere decisioni strategiche dati rilevanti per l'analisi di situazioni passate, presenti e future.

La seconda domanda riflette una caratteristica così importante della gestione strategica come il suo orientamento al futuro. Per rispondere, è necessario definire chiaramente per cosa tendere, quali obiettivi fissare.

La terza questione della gestione strategica è legata all'attuazione della strategia scelta, durante la quale è possibile adeguare le due fasi precedenti. I componenti o le limitazioni più importanti questa fase sono le risorse disponibili o disponibili, il sistema di gestione, la struttura organizzativa e il personale che attuerà la strategia prescelta.

In termini di contenuto, la gestione strategica si riferisce solo ai principali processi di base dell'impresa e oltre, prestando attenzione non tanto alle risorse e ai processi disponibili quanto alle possibilità di aumentare potenziale strategico imprese. Le decisioni strategiche sono al centro della gestione strategica.

Decisioni strategiche sono decisioni gestionali che:

1) sono orientati al futuro e gettano le basi per prendere decisioni di gestione operativa;

2) sono associati a un'incertezza significativa, poiché tengono conto dell'incontrollabilità fattori esterni interessare l'impresa;

3) sono associati al coinvolgimento di risorse significative e possono avere conseguenze estremamente gravi ea lungo termine per l'impresa.

Le decisioni strategiche includono:

• 
  ricostruzione dell'impresa;
• 
  introduzione di innovazioni (nuovi prodotti, nuove tecnologie);
• 
  cambiamenti organizzativi (cambiamenti nella forma organizzativa e legale dell'impresa, nella struttura della produzione e della gestione, nuove forme di organizzazione e remunerazione, interazione con fornitori e consumatori);
• 
  entrare in nuovi mercati;
• 
  acquisizione, fusione di imprese, ecc.

^

Le fasi principali della gestione strategica

Il processo di gestione strategica si svolge in più fasi: analisi dell'ambiente, definizione della missione e degli obiettivi, scelta della strategia, attuazione della strategia, valutazione e controllo dell'attuazione.

Analisi dell'ambiente esterno

Analisi dell'ambiente interno

Previsione dello sviluppo dell'ambiente esterno

Previsione delle risorse dell'organizzazione

Determinazione dello stato di destinazione dell'attività

Dichiarazione di missione

Definizione degli obiettivi strategici
^

Sviluppo della strategia

Attuazione della strategia

Valutazione e follow-up

^

Fig.1 Fasi della gestione strategica

Consideriamo più in dettaglio il processo di gestione strategica nel contesto delle fasi identificate.

Analisi ambientale

Il processo di gestione strategica inizia con la raccolta di informazioni che si trovano nell'area di interesse dell'area di lavoro prescelta. Gli specialisti dell'organizzazione monitorano costantemente l'ambiente esterno e interno per i fattori che possono influenzare le attività svolte dall'organizzazione. Queste informazioni danno una visione generale del quadro aziendale, una comprensione dei processi che si svolgono nell'ambiente esterno, una consapevolezza del potenziale dell'organizzazione, delle sue capacità e del meccanismo della sua interazione con l'ambiente esterno. Il risultato di tale analisi è l'opportunità di ottenere risposte a una serie di domande: "Cosa sta accadendo nell'ambiente esterno?", "Quali tendenze di sviluppo sono previste in futuro?", "Qual è la posizione dell'organizzazione in l'ambiente esterno?”, “Quali sono i nostri punti di forza e di debolezza?”, “Come potrebbe cambiare il nostro potenziale in futuro?”. In altre parole, l'analisi consente di sviluppare una previsione per lo sviluppo dell'ambiente esterno e interno per il periodo pianificato.

^ Ambiente esterno

Lo sviluppo della strategia inizia logicamente con analisi esterna , analisi dei fattori che esulano dall'ambito del controllo costante della gestione dell'impresa e che possono influenzarne la strategia. Lo scopo principale dell'analisi esterna è identificare e comprendere le opportunità e le minacce che possono sorgere per l'impresa nel presente e nel futuro.

Possibilità- si tratta di trend positivi e fenomeni ambientali che possono portare ad un aumento delle vendite e dei profitti.

Si tratta, ad esempio, di sgravi fiscali, crescita del reddito della popolazione e delle imprese, indebolimento delle posizioni dei concorrenti, sviluppo dell'integrazione, riduzione o, al contrario, aumento delle barriere doganali, ecc. Il compito dell'analisi è evidenziare le reali opportunità , sulla base del quale è possibile fornire vantaggio competitivo imprese.

Minacce - si tratta di andamenti e fenomeni negativi che possono portare, in assenza di un'adeguata risposta da parte dell'impresa, ad una significativa diminuzione del fatturato e degli utili.

Si tratta di una diminuzione del potere d'acquisto della popolazione e delle imprese, aumento della concorrenza nel mercato, cambiamenti demografici sfavorevoli, inasprimento regolamento statale eccetera.

Analisi dell'ambiente esterno è il processo di formazione di un quadro informativo dell'ambiente esterno, che rivela le opportunità e i rischi per l'organizzazione.

La gestione strategica considera l'ambiente esterno come una combinazione di due ambienti: il macroambiente e l'ambiente immediato.

L'ambiente macro include fattori comuni, che non riguardano direttamente le attività a breve termine dell'impresa, ma possono influenzare le sue decisioni a lungo termine. Poiché il numero di possibili fattori del macroambiente è sufficientemente ampio, per non impantanarsi nell'analisi, si consiglia di limitarsi a quelle aree che hanno un impatto significativo sulle attività dell'impresa.

Riso. 2. Ambiente aziendale

I fattori macroambientali includono: economia, legislazione, politica, ambiente sociale, tecnologia.

Studiando economia comporta l'analisi di una serie di indicatori: il valore del prodotto nazionale lordo, i tassi di inflazione, i tassi di disoccupazione, tasso d'interesse, produttività del lavoro, aliquote fiscali, bilancia dei pagamenti, tassi di risparmio, ecc.

Quando si studia la componente economica, è importante prestare attenzione a fattori come il livello complessivo sviluppo economico, estratto Risorse naturali, clima, tipo e livello di sviluppo delle relazioni concorrenziali, struttura della popolazione, livello di istruzione della forza lavoro e salari.

Per la gestione strategica, quando si studiano gli indicatori e i fattori elencati, non sono i valori degli indicatori in quanto tali che interessano, ma prima di tutto quali opportunità per fare affari ciò offre, nonché la divulgazione di potenziali minacce alla società, che sono contenute nelle singole componenti della componente economica. Accade spesso che opportunità e minacce vadano di pari passo. Per esempio, prezzo basso forza lavoro, da un lato, può portare a costi inferiori. Ma, d'altra parte, è irto della minaccia di ridurre la qualità del lavoro.

Analisi regolamentazione giuridica, coinvolgendo lo studio di leggi e altri regolamenti che istituiscono disposizioni di legge e il quadro delle relazioni, offre all'organizzazione l'opportunità di determinare autonomamente i confini consentiti delle azioni nei rapporti con altri soggetti di diritto e metodi accettabili per difendere i propri interessi.

È importante prestare attenzione a tali aspetti dell'ambiente legale come l'efficacia sistema giuridico, le tradizioni consolidate in questo settore e l'aspetto procedurale dell'attuazione pratica della legislazione.

^ Componente politica il macroambiente dovrebbe essere studiato prima di tutto per avere un'idea chiara delle intenzioni delle autorità pubbliche in relazione allo sviluppo della società e dei mezzi con cui lo stato intende attuare le sue politiche.

Allo stesso tempo, è importante capire caratteristiche di base sistema politico: quale ideologia determina la politica del governo, quanto è stabile il governo, come è in grado di portare avanti la sua politica, qual è il grado di malcontento pubblico e quanto sono forti le strutture politiche di opposizione.

Studiando componente sociale Il macroambiente è finalizzato a comprendere l'impatto sul business di fenomeni e processi sociali quali l'atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro e della qualità della vita, i costumi e le credenze esistenti nella società, i valori condivisi dalle persone, la struttura demografica delle società, crescita della popolazione, livello di istruzione, ecc. .P.

Analisi componente tecnologica consente di vedere in modo tempestivo le opportunità che lo sviluppo della scienza e della tecnologia apre per la produzione di nuovi prodotti, per il miglioramento dei prodotti fabbricati e per l'ammodernamento della tecnologia di produzione e commercializzazione dei prodotti.

Studiando ambiente immediato (microambienti) organizzazione ha lo scopo di analizzare lo stato di quei componenti dell'ambiente esterno con cui l'organizzazione è in diretta interazione.

Questi includono: acquirenti, fornitori, concorrenti, mercato del lavoro.

Analisi acquirenti ha come compito principale la compilazione di un profilo di chi acquista un prodotto venduto dall'organizzazione. Lo studio degli acquirenti consente all'organizzazione di comprendere meglio quale prodotto sarà più accettato dagli acquirenti, quante vendite l'organizzazione può aspettarsi, in che misura gli acquirenti sono impegnati nel prodotto di questa particolare organizzazione, quanto è possibile espandere la cerchia del potenziale acquirenti, cosa si aspetta il prodotto in futuro e molto altro ancora.

Il profilo acquirente può essere compilato secondo le seguenti caratteristiche:

• 
  posizione geografica;
• 
  caratteristiche demografiche (età, istruzione, campo di attività);
• 
  caratteristiche socio-psicologiche (posizione nella società, stile di comportamento, gusti, abitudini, ecc.);
• 
  l'atteggiamento dell'acquirente nei confronti del prodotto (perché acquista questo prodotto, se lui stesso è un utente del prodotto, come valuta il prodotto, ecc.).

Analisi fornitori ha lo scopo di identificare quegli aspetti nelle attività delle entità che forniscono all'organizzazione varie materie prime, semilavorati, energia e risorse di informazione, finanza, ecc., da cui dipendono l'efficienza dell'organizzazione, il costo e la qualità del prodotto prodotto dall'organizzazione.

Viene effettuata un'analisi dettagliata dei parametri del loro lavoro: specializzazione, ubicazione, termini di consegna, prezzi, qualità, imballaggio, imballaggio, ecc.

Studiando concorrenti quelli. coloro con cui l'organizzazione deve lottare per l'acquirente e per le risorse che cerca di ottenere dall'ambiente esterno per garantirne l'esistenza, occupa un posto speciale e molto importante nella gestione strategica. Tale studio ha lo scopo di identificare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti e, sulla base di ciò, costruire la tua strategia competitiva.

Analisi mercato del lavoro ha lo scopo di individuarne le potenzialità nel fornire all'organizzazione il personale necessario a risolverne le problematiche. L'organizzazione dovrebbe studiare il mercato del lavoro sia dal punto di vista della disponibilità della specialità e delle qualifiche necessarie in questo mercato del personale, del livello di istruzione necessario, dell'età richiesta, del genere, ecc., sia dal punto di vista del costo del lavoro.
^

Ambiente interno

La prossima componente importante della gestione strategica è l'analisi dell'ambiente interno dell'organizzazione e la previsione delle sue capacità.

Analisi dell'ambiente interno - questo è il processo di studio della totalità degli elementi interni dell'organizzazione, che consente di identificarne i punti di forza e di debolezza, nonché le riserve di sviluppo interno.

Le variabili interne sono fattori all'interno di un'organizzazione che sono principalmente controllabili e regolabili.

^ Le principali variabili dell'ambiente interno dell'organizzazione sono:

• 
  Sistema di controlloè un insieme di mezzi che assicurano il coordinamento di tutti gli elementi delle attività dell'organizzazione. Il sistema di controllo comprende i seguenti componenti:

• 
  costruire una struttura organizzativa;
• 
  creare una gerarchia di subordinazione;
• 
  sviluppo di norme, regole e procedure che disciplinano il lavoro dell'impresa;
• 
  ripartizione dei diritti e delle responsabilità tra le persone e le unità organizzative.

• 
  Risorse umane (personale). Gli indicatori per valutare il potenziale del personale di un'impresa possono essere: qualifica del personale, struttura socio-demografica, caratteristiche personali, attitudini socio-psicologiche, modello motivazionale, politica del personale, turnover del personale, ecc.

• 
  ^ Materiale e base tecnica. Include una descrizione delle immobilizzazioni appartenenti all'impresa e in affitto, materiali, articoli di basso valore e di rapida usura. La loro dimensione, composizione, condizione, ad es. ammortamento fisico e morale delle immobilizzazioni, caratteristiche qualitative.

L'analisi dovrebbe mostrare se la base materiale e tecnica dell'impresa corrisponde al livello moderno e quanto efficacemente viene utilizzata.

• 
  Tecnologia. Questo concetto include una serie di metodi e mezzi che garantiscono la consegna di beni e servizi al consumatore. Ciò include l'organizzazione delle attività commerciali e di approvvigionamento, il trasporto, l'organizzazione del commercio e dei processi tecnologici.

• 
  Merce. Assortimento, qualità, caratteristiche funzionali, confezione della merce venduta, caratteristiche più e meno attraenti della merce, dal punto di vista degli acquirenti

L'analisi dovrebbe mostrare se i prodotti offerti corrispondono a domanda del consumatore se ci sono pretese sulla gamma e sulla qualità di beni e servizi da parte degli acquirenti.

Marketing. Per la sua particolare importanza, questo elemento delle attività dell'organizzazione dovrebbe essere evidenziato. In questo contesto, dovrebbe essere considerato come un insieme di strumenti che assicurano l'effettiva interazione dell'organizzazione con il mercato. Quando si analizzano le funzioni marketing identificare sette elementi importanti dello studio: quota di mercato e competitività, varietà e qualità dell'assortimento, demografia del mercato (studio dei cambiamenti nel mercato e nella struttura dei clienti), ricerca di mercato e sviluppo; servizio clienti pre e post vendita; vendita, pubblicità, promozione di prodotti; profitto come indicatore generalizzante dell'efficacia delle attività di un'organizzazione commerciale.

• 
  Finanza. Composizione, fonti di formazione e utilizzo, gestione finanziaria, sistema del credito, sistema di analisi e controllo condizione finanziaria organizzazioni.

• 
  ^ Cultura organizzativa . La particolare importanza dell'analisi della cultura organizzativa per la gestione strategica è che determina non solo il rapporto tra le persone nell'organizzazione, ma ha anche una forte influenza su come l'organizzazione costruisce la sua interazione con l'ambiente esterno, come tratta i suoi clienti e quali metodi sceglie per competere.

^ Sviluppo della missione e degli obiettivi dell'organizzazione

Il successivo, dopo aver analizzato l'ambiente esterno e interno dell'organizzazione, la fase della gestione strategica è la fase di definizione degli obiettivi, che consiste in una serie di passaggi successivi:

1. Definizione della missione (concetto, filosofia) dell'azienda.

2. Definizione degli obiettivi dell'organizzazione (fissazione di obiettivi generali a lungo termine per il periodo di pianificazione, definizione di obiettivi specifici (compiti)).

L'organizzazione stessa non ha e non può avere obiettivi. Gli obiettivi hanno individui che stanno cercando di raggiungerli con l'aiuto dell'organizzazione. Allo stesso tempo, possono entrare in conflitto con gli obiettivi di altre persone.

Pertanto, uno dei compiti principali della direzione dell'azienda è il coordinamento di interessi diversi e in parte contrastanti. Per realizzare questo compito, ci sono diversi approcci, uno dei quali è lo sviluppo della missione dell'azienda.

^ Il concetto e il significato della missione dell'organizzazione.

Missione - questo è l'obiettivo principale e più comune dell'organizzazione (questo termine significa letteralmente "compito responsabile, ruolo").

Cosa comprende il termine missione? La missione è una sorta di credo dell'organizzazione. Il suo contenuto in una forma concisa riflette il significato dell'esistenza dell'impresa nel mercato, l'opportunità del suo funzionamento. La missione mostra ciò che l'impresa intende dare alla società, al titolare e ai suoi dipendenti.

Allo stesso tempo, focalizza l'attenzione sul consumatore, e non sul prodotto, poiché la missione (filosofia) dell'azienda è spesso determinata tenendo conto degli interessi, dei bisogni e delle richieste dell'acquirente che sono soddisfatti dall'azienda.

Per illustrare il concetto di missione, si possono mettere a confronto due approcci al business: aprire un salone di parrucchiere o un salone di bellezza per donne. Il secondo approccio si basa sulle esigenze del consumatore e considera il business in modo più ampio, con prospettive di crescita: oggi - solo acconciature, domani - trucco, procedure mediche, ecc. In questo caso, la missione aziendale può essere definita, ad esempio , come segue: "Facciamo belle le donne".

^ Obiettivi della dichiarazione di missione

Vediamo perché la missione è ancora formulata, cosa dà direttamente alle attività dell'organizzazione.

In primo luogo, la missione fornisce ai soggetti dell'ambiente esterno un'idea generale di com'è l'organizzazione, per cosa si sta impegnando, quali mezzi è pronta per l'uso nelle sue attività, qual è la sua filosofia, ecc. Inoltre, contribuisce alla formazione o al consolidamento di una certa immagine dell'organizzazione nella rappresentazione dei soggetti dell'ambiente esterno.

In secondo luogo, la missione promuove l'unità all'interno dell'organizzazione e la creazione di uno spirito aziendale, poiché chiarisce ai dipendenti l'obiettivo generale e lo scopo dell'organizzazione.

In terzo luogo, la missione crea un'opportunità per una gestione più efficace dell'organizzazione poiché è la base per fissare gli obiettivi dell'organizzazione, garantisce la coerenza dell'insieme degli obiettivi.

La missione non dovrebbe contenere istruzioni specifiche su cosa, come e in quale periodo di tempo l'organizzazione dovrebbe fare. Stabilisce le direzioni principali del movimento dell'organizzazione e l'atteggiamento dell'organizzazione nei confronti dei processi e dei fenomeni che si verificano all'interno e all'esterno di essa.

È molto importante che la missione sia formulata in modo molto chiaro, in modo che sia comprensibile a tutti i soggetti che interagiscono con l'organizzazione, in particolare a tutti i membri dell'organizzazione. Allo stesso tempo, la missione dovrebbe essere formulata in modo tale da escludere la possibilità di interpretazioni ambigue, ma allo stesso tempo lasciare spazio allo sviluppo creativo e flessibile dell'organizzazione.

^ La missione definisce gruppi di individui e organizzazioni , cooperazione con la quale contribuisce alla prosperità dell'azienda, ne stabilisce le esigenze e formula le priorità del lavoro dei dirigenti. L'influenza più stabile e forte sulla missione dell'organizzazione è esercitata dagli interessi di proprietari, dipendenti e clienti.

^ Dichiarazione di missione dovrebbe essere semplice e facile da capire. Allo stesso tempo, la missione può essere formulata sia sotto forma di una singola frase, sia sotto forma di una dichiarazione politica di più pagine da parte della direzione dell'azienda, che riflette tutti gli aspetti del coordinamento degli interessi di vari gruppi e le principali caratteristiche della compagnia. Varie opzioni(abbreviato ed esteso) può essere utilizzato per vari scopi: come documento rappresentativo da includere nella relazione annuale della società agli azionisti, come documento di fondazione intra-aziendale, ecc.

Tuttavia, va notato che molte aziende aderiscono alla posizione secondo cui la dichiarazione di intenti dovrebbe essere brillante e concisa (spesso questo è uno slogan). In questa forma, la missione svolge anche funzioni pubblicitarie.

Definire la mission è prerogativa del top management dell'azienda. ^ Come affrontare la sua formulazione? Non ci sono regole universali per questo.

Secondo un altro autore, per descrivere la missione, la gamma di domande dovrebbe essere più ampia: “Qual è il nostro business?”, “Chi sono i nostri clienti?”, “Quali bisogni dei nostri clienti possiamo soddisfare?”, “Come dovremmo fare questo?”.( Sorokina M.V.).

Tuttavia, tutti gli autori concordano sul fatto che non è consuetudine chiamarla una missione per realizzare un profitto. La missione dovrebbe riflettere i valori più alti dell'organizzazione: prodotto - servizio, mercato - acquirente, ruolo sociale- personale. Realizzare un profitto è visto come una condizione importante per fare affari.

Diamo esempi delle dichiarazioni di intenti dell'azienda.

Azienda Matsucita Così definisce la sua missione: Matsucita vuole contribuire al miglioramento della qualità della vita fornendo al mondo apparecchi elettrici a basso costo, come l'acqua. Questa formulazione riflette tutti e tre gli aspetti sopra menzionati. Missione aziendale Xerox dimostra perfettamente le prospettive di crescita del business - « Dalle fotocopiatrici all'ufficio del futuro. McDonald's – "Offerta menù limitata cibo caldo e gustoso con un servizio veloce in un'atmosfera amichevole di un ristorante pulito e prezzi bassi.”

Altri esempi di missioni:

"Due secoli di tradizione - una garanzia di qualità" (Foil Rolling Plant, San Pietroburgo).

"Lavoriamo nel mercato degli strumenti di pesatura" ("Tenro", Kemerovo).

"Un passo avanti rispetto alla domanda" (Kamyshinsky KhBK, regione di Volgograd).

“Non vendiamo solo attrezzature. Il nostro compito principale è offrire una soluzione ai problemi per la tua azienda” (“Laike”, Novosibirsk).
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Obiettivi dell'organizzazione

Il concetto e i tipi di obiettivi

La fase successiva della definizione degli obiettivi è collegata alla definizione degli obiettivi dell'impresa.

Se la missione stabilisce le linee guida generali, le indicazioni per il funzionamento dell'organizzazione, esprimendo il significato della sua esistenza, allora lo stato finale specifico per cui l'organizzazione si sforza in ogni momento del tempo è fissato sotto forma dei suoi obiettivi. In altre parole,

Obiettivi - questo è uno stato specifico delle caratteristiche individuali dell'organizzazione, il cui raggiungimento è auspicabile per essa e il raggiungimento del quale sono finalizzate le sue attività.

Gli obiettivi esprimono un impegno manageriale a raggiungere risultati specifici entro un periodo di tempo specificato. Indicano quanto, di che tipo occorre agire e a che ora.

^ Classificazione degli obiettivi.

Per ambito gli obiettivi si dividono in generali e specifici. Gli obiettivi condivisi forniscono la realizzazione della visione aziendale dell'organizzazione. Il termine "generale" si riferisce a obiettivi che sono ampi in termini di portata e tempo. Ad esempio, vendite totali, redditività, quota di mercato. Sulla base di obiettivi generali, vengono formulati obiettivi specifici. Possono essere determinati dalle attività principali (ad esempio, volume delle vendite per singoli gruppi di merci, reparti prodotti, ecc.) e dallo scopo funzionale (insiemi di obiettivi nel campo del marketing, gestione del personale, ecc.)

^ Per la durata del periodo di pianificazione gli obiettivi si dividono in obiettivi a lungo termine (orizzonte di pianificazione superiore a 5 anni), a medio termine (periodo di pianificazione da 1 anno a 5 anni), a breve termine (di solito entro un anno). Gli obiettivi a lungo termine sono generalmente molto ampi, ma quanto più ristretto è l'orizzonte di pianificazione, tanto più specifico dovrebbe essere espresso l'obiettivo.

^ In conformità con le specifiche della formulazione Gli obiettivi possono essere suddivisi in quantitativi e qualitativi. Il grado di raggiungimento degli obiettivi quantitativi può essere misurato. Gli obiettivi qualitativi sono formulati come descrizione dettagliata stato da raggiungere.
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Requisiti dell'obiettivo

Quando si impostano gli obiettivi, ci sono diversi requisiti chiave che gli obiettivi correttamente formulati devono soddisfare. Poiché se gli obiettivi sono definiti in modo errato o inadeguato, ciò può portare al fatto che ci muoveremo nella direzione sbagliata e questo può avere conseguenze negative per l'organizzazione, ma se gli obiettivi sono definiti male, saranno dichiarativi, ad es. saranno fissati, ma non adempiranno al loro scopo.

In primo luogo, gli obiettivi devono essere faticosi, ma realizzabile. Naturalmente, negli obiettivi deve esserci una certa sfida per i dipendenti. Non dovrebbero essere troppo facili da raggiungere. Ma non dovrebbero nemmeno essere irrealistici, andando oltre i limiti degli artisti. Da un lato, gli obiettivi, il cui raggiungimento non richiede il pieno impegno del personale, portano a scoraggiare i lavoratori. Il tempo viene liberato per chiarire relazioni, pettegolezzi e altri fenomeni negativi.

D'altra parte, obiettivi irraggiungibili non consentono al dipendente di valutare il grado di successo del lavoro svolto. Obiettivi esagerati riducono il livello di motivazione dei dipendenti e l'efficacia dei loro incentivi. Perché sforzarsi se non ci sono comunque possibilità di successo?

In terzo luogo, gli obiettivi dovrebbero essere misurabile. Ciò significa che gli obiettivi devono essere formulati in modo tale da poter essere quantificati, altrimenti sarebbe possibile valutare in qualche altro modo oggettivo se l'obiettivo è stato raggiunto.

Quando si formulano obiettivi, non ci si dovrebbe limitare alle istruzioni generali. Ad esempio, le seguenti formulazioni saranno analfabete: "L'obiettivo è massimizzare i profitti, ottimizzare i costi, aumentare il fatturato, aprire nuovi punti vendita". Tale definizione degli obiettivi non può servire da linea guida chiara, non consente di valutare il grado del loro raggiungimento, non consente di valutare risorse necessarie e le scadenze per il conseguimento. La dichiarazione degli obiettivi dovrebbe contenere indicatori quantitativi e il periodo per il quale dovrebbe essere raggiunto. Esempi di corrette formulazioni degli obiettivi sono i seguenti: aumentare l'utile netto per il 2003 a 500 mila rubli, aumentare le vendite totali nel 2003 del 15%.

Spesso l'attuazione della suddetta regola incontra alcune difficoltà dovute alla specificità degli obiettivi. Ad esempio, non sempre è possibile descrivere con un numero il livello di qualità dei beni e dei servizi venduti, che deve essere raggiunto. In questo caso vengono utilizzati diversi indicatori indiretti, che consentono, in un complesso, di caratterizzare accuratamente requisiti stabiliti o fornire dettagliati descrizione verbale stato desiderato. Ad esempio, quando si sceglie un certo livello di qualità come obiettivo, è necessario utilizzare i GOST, una descrizione di vari standard.

In quinto luogo, i molteplici obiettivi dell'impresa devono essere paragonabile-mi e reciprocamente solidali, cioè le azioni e le decisioni volte al raggiungimento di un obiettivo non dovrebbero contraddire il raggiungimento di un altro. La mancata considerazione di questo fattore porta a conflitti tra i reparti.

In sesto luogo, gli obiettivi devono essere legittimi, comprensibili e riconosciuti dai dipendenti dell'organizzazione. Il lavoratore deve capire perché la realizzazione di questi obiettivi è così importante. Il compito del manager è fornire tutto ai dipendenti informazione necessaria al fine di riconoscere la legittimità di tali obiettivi, ritengono opportuno attuarli. Fissare obiettivi basati sul principio della partecipazione è uno dei elementi chiave gestione moderna. Gli obiettivi calati dall'alto sembrano sempre imporsi, provocano involontariamente una reazione di opposizione. I dipendenti dovrebbero essere coinvolti il ​​più ampiamente possibile nella ricerca degli obiettivi. Inoltre, la partecipazione del dipendente alla definizione degli obiettivi ne semplifica l'attuazione, poiché nel processo di coordinamento vengono eliminate le “insidie” che ostacolerebbero il lavoro futuro.
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Gerarchia degli obiettivi

A qualsiasi grande organizzazione, che ha diverse divisioni strutturali e diversi livelli di gestione, si forma una gerarchia di obiettivi, che è una scomposizione degli obiettivi più alto livello ad un obiettivo di livello inferiore. La specificità della costruzione gerarchica degli obiettivi nell'organizzazione è dovuta al fatto che:

Gli obiettivi di livello superiore sono sempre di natura più ampia e hanno un intervallo di tempo più lungo da raggiungere;

Gli obiettivi di livello inferiore agiscono come una sorta di mezzo per raggiungere obiettivi di livello superiore.

La gerarchia degli obiettivi gioca un ruolo molto importante, in quanto stabilisce la "connettività" dell'organizzazione e assicura l'orientamento delle attività di tutti i dipartimenti verso il raggiungimento degli obiettivi di livello superiore. Se la gerarchia degli obiettivi è costruita correttamente, ogni suddivisione, raggiungendo i propri obiettivi, apporta il contributo necessario al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione nel suo insieme.

^ Indicazioni per la definizione degli obiettivi

Esistono otto spazi chiave all'interno dei quali un'impresa definisce i propri obiettivi.

1. Posizione di mercato. Gli obiettivi di mercato possono essere acquisire la leadership in un determinato segmento di mercato, aumentando la quota di mercato dell'azienda fino a una certa dimensione.

2. Innovazione. Gli obiettivi in ​​quest'area sono associati alla definizione di nuovi modi di fare impresa: l'organizzazione della produzione di nuovi beni, lo sviluppo di nuovi mercati, l'uso di nuove tecnologie o metodi di organizzazione della produzione.

3. Prestazione. Più effetti sono l'impresa che spende per la produzione una certa quantità prodotti meno risorse economiche. Indicatori di produttività del lavoro, risparmio di risorse sono importanti per qualsiasi impresa.

4. Risorse. Viene determinata la necessità di tutti i tipi di risorse. Il livello attuale viene confrontato con il necessario e vengono proposti obiettivi per quanto riguarda l'espansione o la riduzione della base di risorse, garantendone la stabilità.

5. Redditività. Questi obiettivi possono essere quantificati:

Raggiungere un certo livello di profitto, redditività.

6. ^ Aspetti gestionali. Il profitto a breve termine di un'impresa è solitamente il risultato del talento e dell'intuizione imprenditoriale, oltre che della fortuna. È possibile garantire profitti a lungo termine solo a spese dell'organizzazione gestione efficace, la cui assenza, secondo molti esperti, ostacola lo sviluppo delle imprese russe.

7. Personale. Gli obiettivi in ​​relazione al personale possono essere correlati alla conservazione dei posti di lavoro, alla garanzia di un livello accettabile di remunerazione, al miglioramento delle condizioni di lavoro e della motivazione, ecc.

8. ^ Responsabilità sociale. Attualmente, la maggior parte degli economisti occidentali riconosce che le singole imprese dovrebbero concentrarsi non solo sull'aumento dei profitti, ma anche sullo sviluppo di valori generalmente riconosciuti. A ciò si ricollegano, infatti, l'introduzione del concetto di “persone interessate” di un'impresa, lo sviluppo di misure per creare un'immagine favorevole dell'impresa e la preoccupazione di non arrecare danno. ambiente.

Quello. abbiamo individuato le aree chiave all'interno delle quali l'azienda si pone i propri obiettivi. Naturalmente, quando si fissano gli obiettivi, è molto difficile mettere insieme gli interessi divergenti dei soggetti di influenza. I proprietari si aspettano che l'organizzazione fornisca profitti elevati, dividendi elevati, crescita dei prezzi delle azioni e sicurezza per il capitale investito. I dipendenti vogliono che l'organizzazione paghi loro salari elevati, dia loro un lavoro interessante e sicuro, fornisca le condizioni per la crescita e lo sviluppo e svolga buone previdenza sociale e così via. Per gli acquirenti, l'organizzazione deve fornire un prodotto a un prezzo adeguato, di qualità adeguata, con un buon servizio e altre garanzie. La società richiede all'organizzazione di non danneggiare l'ambiente, di aiutare la popolazione, ecc. Quando si fissano gli obiettivi, viene posto un compito difficile: trovare un compromesso tra questi interessi divergenti dei soggetti di influenza.