approccio alla risorsa. Problemi moderni della scienza e dell'istruzione

Lo scopo della gestione strategica è fornire all'azienda una lunga permanenza sul mercato. Un prerequisito per questo è un vantaggio competitivo stabile. La questione è come raggiungerli e mantenerli.

Molti approcci teorici diversi (o presentati in modo diverso) all'interpretazione della realtà economica non soddisfano ancora le esigenze della pratica negli strumenti di gestione.

Problema chiave gestione strategica nel fatto che specifiche ipotesi di base vengono affinate al livello di costruzioni di quadri speculativi, che di per sé sono convincenti e spiegano la realtà economica, ma a causa di un angolo di visione ristretto, non possono servire come solida base per raccomandazioni nel campo della pratica Azioni. In questo contesto, si pone la questione dell'opportuna delimitazione del quadro teorico per l'interpretazione (o la creazione e l'utilizzo) di vantaggi competitivi stabili.

Tali quadri sono oggetto di ulteriori considerazioni. Questo approccio al mercato con un'analisi dell'ambiente esterno all'impresa. Questo approccio è pienamente in linea con i lavori di Michael Porter sulla strategia aziendale, che hanno seguaci e sono molto popolari. E approccio alla risorsa con un'analisi dei punti di forza e di debolezza interni dell'impresa utilizzando i suoi risultati unici, le risorse e le competenze chiave.

Ad esempio, per occupare e mantenere il proprio segmento di mercato, Honda utilizza i suoi risultati nello sviluppo e nella produzione di motori di alta qualità per motociclette, automobili, tosaerba e altri dispositivi come vantaggio competitivo, mentre Canon utilizza le sue capacità nel campo di ottica e miniaturizzazione (originariamente per macchine fotografiche). ) Per fotocopiatrici e stampanti.

Le aziende che costruiscono la propria strategia attorno a competenze chiave o risultati unici potrebbero voler iniziare definendole per la componente del processo aziendale interno, e solo successivamente per la componente cliente, scegliendo l'acquirente e il segmento di mercato in cui queste competenze e risultati sono decisivi.

La multidirezionalità di questi approcci è servita da base per considerarli agli antipodi, per ritenere che l'uso dell'uno escluda l'uso dell'altro. Non c'è bisogno di tale opposizione. Più attraente è la prospettiva di integrare entrambi i concetti in un unico quadro per tener conto di diversi aspetti della competitività e sfruttare un punto di vista equilibrato per la gestione strategica dell'impresa. Di conseguenza, sarebbe possibile, da un lato, spiegare lo sviluppo di un'impresa (in termini di approccio interpretativo) utilizzando risorse originali e condizioni competitive specifiche e, dall'altro, svilupparsi, data una certa combinazione delle risorse e delle condizioni di mercato, raccomandazioni pratiche per la gestione strategica.

Approccio al mercato

Una caratteristica distintiva dell'orientamento al mercato è che le prestazioni dell'impresa sono determinate dai mercati di vendita. Di conseguenza, viene prestata particolare attenzione attrattività dell'ambiente aziendale come indicatore della crescita, della capacità e della qualità del mercato, nonché posizionamento sul mercato delle materie prime nei confronti dei concorrenti.

Il fulcro dell'approccio al mercato è la conoscenza che può essere derivata dalla relazione tra struttura del mercato e performance dell'impresa. In accordo con il paradigma “struttura-comportamento-risultato”, la struttura del mercato ne determina il comportamento e quindi i risultati specifici (Fig. 1.17).

Dal momento che è consentito mercati dei fattori Sono impegnato, quindi le differenze nell'equipaggiamento dei fattori delle imprese che operano sul mercato sono del tutto possibili, ma possono essere facilmente appianate. Pertanto, gli aderenti all'approccio in esame procedono effettivamente dal fatto che imprese quasi omogenee operano in tutti i settori. Tale determinismo del mercato globale è molto lontano dalla realtà.

Figura 1.17 - La relazione tra struttura del mercato, comportamento del mercato, risorse e risultati.

Per lo sviluppo di raccomandazioni strategiche, si presume anche che solo le imprese la stessa industria operare in condizioni la stessa situazione. Gli strumenti classici dell'approccio al mercato includono, ad esempio, il concetto di ciclo di vita del prodotto, il concetto di curva di esperienza, il programma PIMS e il portafoglio di collegamento di opportunità e rischi.

Negli studi empirici, le presunte relazioni tra struttura del settore e comportamento del mercato vengono rivelate solo provvisoriamente. Nell'ambito dell'approccio orientato al mercato, la questione di quali fattori hanno portato l'azienda a una posizione favorevole sul mercato e come mantenere o rafforzare queste posizioni rimane controversa. Sono queste domande che sono oggetto di un approccio orientato alle risorse.

approccio alla risorsa

Tale approccio si basa sul fatto che i prodotti destinati al mercato sono il risultato di comportamenti di mercato fondamentali, che a loro volta riflettono le risorse e le competenze che l'impresa possiede. Risorse e prodotto diventano due facce della stessa medaglia. Di conseguenza, viene proposto il paradigma "risorse - comportamento - risultato". Tuttavia, quando si sviluppano raccomandazioni politiche, c'è il pericolo di sostituire un'unilateralità con un'altra a causa dell'insufficiente considerazione delle condizioni di mercato.

Poiché un'impresa è intesa come un insieme di risorse originali, è logico supporre che la varietà della base di risorse sia una caratteristica fondamentale dell'approccio delle risorse. Con l'aiuto di risorse competitive rilevanti, l'azienda cerca di conquistare e rafforzare posizioni di mercato strategicamente vantaggiose e inaccessibili per i concorrenti. Per generare vantaggi competitivi sostenibili, l'approccio in esame impone determinati requisiti sulle risorse.

Non imitazione. Qualsiasi risorsa è considerata un potenziale strategicamente rilevante se è protetta dall'imitazione da parte dei concorrenti. Il grado di sicurezza dipende da molti fattori. COSÌ, storia dello sviluppo Ogni impresa è sempre originale e un tentativo da parte di un concorrente di ripeterla in breve tempo attraverso ingenti investimenti spesso non porta affatto all'obiettivo o vi conduce con un rapporto costi-benefici molto sfavorevole. Anche possibile opacità collegamenti tra risorse e vantaggio competitivo. Ad esempio, è risaputo che i prodotti di questa impresa sono di ottima qualità, ma non è chiaro a un concorrente a quale risorsa sia associata. La situazione è simile all'interconnessione delle risorse, quando solo una certa combinazione di esse porta all'emergere di vantaggi competitivi stabili.

Specifiche aziendali. Con la crescita delle specificità organizzative della risorsa, aumentano i costi associati al suo trasferimento.

D'altra parte, con un aumento del numero di risorse specifiche per una data impresa, c'è una minaccia di perdita di flessibilità. Pertanto, è importante monitorare costantemente la relazione tra il potenziale di quasi affitto di qualsiasi risorsa (come la differenza tra il suo utilizzo ottimale nell'impresa e l'utilizzo subottimale per scopi alternativi e/o altri partecipanti al mercato) e la possibile perdita di flessibilità.

Insostituibilità. Indipendente dall'impresa, ma cruciale per il valore della risorsa, è il pericolo di sostituirla. Con poche barriere di imitazione, è possibile creare una risorsa simile a quella da sostituire. Barriere formidabili impongono l'uso di forme alternative di sviluppo, in cui una gamma equivalente di servizi può essere fornita solo con l'ausilio di risorse completamente diverse o diversamente organizzate.

La capacità di aumentare i profitti nel mercato. Hanno rilevanza strategica solo quelle risorse che contribuiscono alla creazione di valore (valore) nel mercato di vendita. Solo se il consumatore è disposto a pagare per il beneficio aggiuntivo derivante dalla risorsa utilizzata può essere garantito il successo e quindi l'ammortamento del capitale investito nella risorsa.

Dopo aver identificato le risorse competitive rilevanti nell'azienda, è necessario specificare i prerequisiti che assicurano il successo a lungo termine dal loro utilizzo. Per fare ciò, è necessario effettuare un'ulteriore differenziazione delle risorse in un'altra direzione.

Integrazione di approcci di mercato e risorse

Gli strumenti proposti per la gestione strategica sono progettati principalmente per strutture di mercato consolidate e mercati esistenti con alti tassi di crescita e bassi rischi. Ciò implica il pericolo di una valutazione eccessivamente ottimistica della possibilità di sviluppare la posizione competitiva di un'impresa. Questo pericolo può essere notevolmente ridotto integrando approcci di mercato e risorse.

Prendere in considerazione non solo il prodotto, ma anche le risorse che lo generano, consente al manager di acquisire una conoscenza più dettagliata della strategia che si sta attuando.

Il concetto, che mette a confronto le risorse che forniscono vantaggi competitivi (e quindi i prodotti realizzati), ei campi economici (mercati) dell'impresa, è un portafoglio risorse-mercato.

Il concetto di portafoglio distingue tra risorse e mercati esistenti e di recente sviluppo. Come risultato di questo approccio bidimensionale, si formano quattro segmenti (Fig. 1.18), per i quali si possono formare due strategie principali.

Quindi, da un lato, puoi utilizzo vantaggi competitivi esistenti basati sulle risorse, e espandere verso nuovi mercati. D'altra parte, il management dell'impresa anticipa quale sarà la futura domanda di risorse nei mercati.

Sulla base di questa previsione, si decide quali risorse e come sviluppare. In questo contesto, le strategie private sono consigliate nei singoli segmenti di portafoglio.

In conclusione, va notato che l'integrazione degli approcci di mercato e delle risorse dovrebbe essere percepita solo come il primo passo verso la creazione di una teoria completa della gestione strategica. Un vantaggio significativo dell'integrazione risiede nel riunire conoscenze separate in modo relativamente ripetuto e indipendentemente dalle decisioni reciproche. Pertanto, un confronto tra risorse in eccesso e necessità per esse consente di analizzare con maggiore precisione la reale posizione strategica dell'impresa. Attraverso un approccio integrato, le raccomandazioni politiche possono essere giustificate da molteplici prospettive.

Figura 1.18 - Portafoglio risorse e mercato.

Una condizione per l'integrazione degli approcci di mercato e delle risorse è un rapporto favorevole tra costi e benefici della pianificazione. Lo sviluppo di un approccio integrato di facile utilizzo è oggetto di ulteriori ricerche. Quali criteri per il rapporto tra orientamento interno ed esterno saranno decisivi può essere determinato solo in ogni caso specifico, a seconda della situazione all'esterno e all'interno dell'impresa.

Nizhalskaya N.I.

Candidato di Scienze Economiche, Professore Associato,

Università statale di architettura e ingegneria civile di Novosibirsk

APPROCCIO RISORSE NELLO SVILUPPO STRATEGICO DELL'ORGANIZZAZIONE: ASPETTI TEORICI E PRATICI

annotazione

Viene effettuata la genesi dell'approccio delle risorse e vengono studiati i concetti e le idee di base dell'approccio delle risorse. Vengono fornite classificazioni di risorse di vari autori. Vengono identificate le risorse e le competenze che, tenendo conto delle opportunità e delle minacce identificate, sono le più importanti in termini di ottenimento di un vantaggio competitivo. È stata effettuata una valutazione delle strategie funzionali allo sviluppo dell'impresa: marketing, finanziaria e produttiva. Direzioni proposte per lo sviluppo strategia di mercato, nonché risolvere i problemi individuati nella fase di analisi delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa.

Parole chiave: approccio alle risorse, risorse, vantaggi competitivi, sviluppo strategico.

Nizhalskaya N.I.

PhD in Economia, Professore Associato,

Università statale di architettura e ingegneria civile di Novosibirsk

APPROCCIO RISORSE NELLO SVILUPPO STRATEGICO DELL'ORGANIZZAZIONE: ASPETTI TEORICI E PRATICI

Astratto

Viene effettuata la genesi dell'approccio delle risorse e vengono studiati i concetti e le idee di base dell'approccio delle risorse. Vengono citate le risorse di diversi autori. Le risorse e le competenze sono determinate in relazione alle opportunità e alle minacce identificate. Sono i più importanti in termini di ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile. La stima delle strategie funzionali di sviluppo dell'impresa viene effettuata includendo il marketing, la finanza e la produzione. Vengono suggerite le direzioni di sviluppo della strategia di marketing, mentre vengono risolti i problemi nella fase di analisi delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa.

parole chiave: approccio alle risorse, risorse, vantaggi competitivi, sviluppo strategico.

L'importanza dello sviluppo strategico è innegabile per diverse organizzazioni. rende possibile la sopravvivenza concorrenza a lungo termine. Migliorare la strategia dell'azienda è parte integrante della sua esistenza e sviluppo, contribuisce al suo mantenimento in posizioni elevate nella competizione e aiuta a raggiungere gli obiettivi dell'azienda. Il modo più efficace è lo sviluppo strategico dell'impresa basato sull'approccio delle risorse.

Aderendo alla definizione standard delle risorse per costruire ulteriori costruzioni teoriche, notiamo le classificazioni già esistenti di K. Hofer e D. Schendela, R. Grant, J. Ruus, S. Pike e L. Fernström, nonché S. Montgomery e D. Collins.

Ci sono alcune differenze in tutte le classificazioni considerate, ma tutti gli autori cercano di evidenziare quei tipi di risorse che saranno strategicamente preziose per il raggiungimento di elevati risultati finanziari.

In condizioni moderne con elevate dinamiche dell'ambiente esterno, l'approccio delle risorse offre all'organizzazione la libertà di prendere una decisione in merito a una strategia, la cui scelta è determinata dall'acquisizione e dallo sviluppo mirato di risorse e competenze specifiche durante il periodo della sua attività .

Sulla base dei risultati della considerazione degli aspetti teorici dell'approccio delle risorse nello sviluppo strategico dell'organizzazione, si possono trarre le seguenti conclusioni:

- nel concetto dell'approccio delle risorse, vengono fornite spiegazioni sulla genesi dei vantaggi competitivi, il cui meccanismo di formazione consiste nell'identificare, creare e gestire efficacemente le risorse di valore strategico dell'organizzazione;

- Il raggiungimento di vantaggi competitivi è possibile grazie alle risorse strategiche dell'azienda, che sono l'accesso a canali di distribuzione prioritari e limitati, l'elevata qualità del prodotto, un'ampia gamma e la reputazione presso fornitori e acquirenti.

L'attuazione di una strategia di produzione è impossibile senza risorse finanziarie, che dipendono dall'attuazione di strategie di marketing e finanziarie.

Per creare condizioni favorevoli al raggiungimento degli obiettivi di produzione, è necessario concentrarsi sullo sviluppo di strategie di marketing e finanziarie, tenendo conto delle risorse disponibili.

L'importanza di valutare le risorse disponibili nell'organizzazione sarà confermata dall'esempio di TD Techno LLC. La società LLC TD Techno è stata fondata nel 1997 nella città di Novosibirsk.

LLC "TD Techno" produce stufe da bagno e riscaldamento, caminetti, staffe metalliche da parete per vari tipi attrezzature, mobili AV.

La quota principale delle entrate dell'azienda nel 2016 proviene dalle vendite di apparecchiature AV - 458.265 migliaia di rubli, ovvero il 73% della quota totale delle entrate, attrezzature per forni - 87.000 migliaia di rubli, ovvero il 14% e attrezzature commerciali - 80.000 migliaia di rubli. strofinare., che è - 13%. Una struttura più dettagliata delle entrate per i principali clienti di TD Techno LLC è presentata nella tabella 1.

Come si può vedere dalla tabella, la quota principale delle entrate nella direzione delle apparecchiature AV è portata da catene di vendita al dettaglio M.Video ed Eldorado - 63%, CSN rappresenta il 18% e altro 18%.

Per quanto riguarda le attrezzature per forni, i principali acquirenti sono i rivenditori nelle regioni, che rappresentano il 56%.

Nella direzione delle attrezzature commerciali, il principale consumatore è Eldorado - 81%, M.Video - 10% e altri (farmacie, negozi di alimentari a Novosibirsk) - 9%.

Tabella 1 - Struttura dei ricavi per principali clienti

Direzione	Acquirenti	Condividi le entrate nella direzione, 2016	Quota delle entrate totali, 2016
Tecnica AV	El Dorado	27 %	73% (458265 mila rubli)
	VideoM	36 %
	CSN	19 %
	Altro	18 %
Attrezzatura del forno	Maestro siberiano	15 %	14% (87.000 mila rubli)
	Pečnik	11 %
	Stufe e caminetti	18 %
	Altro	56 %
Attrezzature per negozi al dettaglio	El Dorado	81 %	13% (80.000 mila rubli)
	VideoM	10 %
	Altro	9 %

I settori delle attrezzature commerciali e dei forni hanno un enorme potenziale di sviluppo, che non è ancora molto sviluppato. Le attrezzature commerciali, praticamente focalizzate su un solo grande acquirente, richiedono lo sviluppo di una ricerca di nuovi segmenti di mercato e canali di distribuzione. Le risorse e le capacità dell'impresa contribuiscono allo sviluppo di questa direzione.

Crescita del volume attrezzature commercialiè necessario sostenere entrando nei mercati dei cosiddetti segmenti DIY (fai da te - fai da te) e HouseHold (casa, famiglia, nucleo familiare).

Il segmento fai da te comprende negozi di ferramenta che vendono prodotti per la casa e il giardino. Di recente, la domanda di questo gruppo di beni è aumentata in modo significativo a causa della costruzione attiva e della riparazione di cottage.

HouseHold è un formato vedere al dettaglio articoli per la casa e il giardino.

Oltre alla gamma esistente di attrezzature commerciali, è necessario sviluppare la produzione di mobili da giardino e da campagna.

Un altro segmento promettente è il segmento FMCG (beni di consumo in rapido movimento).

Puoi entrare in questi mercati con i prodotti propria produzione, presentato nella tabella 2.

Tabella 2 - Gamma di prodotti in direzione di attrezzature commerciali

Tipologia di prodotto	Allineare
Mobili commerciali	Terminali cassa, terminale per il venditore, podi, vetrine, scaffalature metalliche
arredamento da giardino	Panchine, sedie, tavoli, sgabelli, pergolati, aiuole, recinzioni, altalene, scatole per articoli per bambini, ecc.
Mobili per interni	Tavoli, armadi, cassettiere, prodotti componibili (cucine, pareti, ecc.), mobili bagno, ecc.
Mobili di stoccaggio	Scaffali per magazzini e archivi, ecc.

Si propone un primo piano di lavoro per l'ingresso nei mercati dei segmenti DIY, HouseHold e FMCG:

1. Formare una base dei principali rivenditori di bricolage, casalinghi e beni di largo consumo in Russia (contatti, nomi, indirizzi, siti Web, assortimento, ecc.)
2. Preparazione offerte commerciali, listini prezzi, cataloghi e posizionamento prodotti, presentazioni, materiale promozionale.
3. Chiamate a freddo, pianificazione delle riunioni.
4. Formazione del programma di riunioni / viaggi di lavoro.
5. Incontri e presentazione dei prodotti.
6. Coordinamento dei termini di consegne, prezzi, vendite.
7. Conclusione dei contratti.

Anche la direzione della fornace ha una vasta gamma di prodotti, ma qui la produzione di caldaie domestiche è molto poco sviluppata. Le caldaie domestiche sono utilizzate per la fornitura di calore di locali residenziali e di lavoro. Le caldaie prodotte in azienda hanno un costo inferiore sul mercato e non sono in alcun modo inferiori alle controparti nazionali ed estere, anche nel design. È necessario sviluppare questa direzione in quanto il mercato delle caldaie ha un notevole potenziale di crescita.

Nuovo canale di vendita e sviluppo dei servizi di manutenzione, le principali idee per promuovere e aumentare le vendite delle caldaie di mercato russo, la cui essenza è la seguente:

1. Sviluppo di partnership con società di costruzioni impegnate nella costruzione di edifici bassi, nonché con società di ingegneria che eseguiranno l'installazione e il servizio post-vendita delle caldaie. L'implementazione della vendita di caldaie "immediatamente a casa", che saranno integrate nel sistema di fornitura di calore delle case, consentirà di aggirare la concorrenza e aggirare la vendita di prodotti tramite rivenditori. In questo modo è possibile ottenere un nuovo canale di vendita per le caldaie domestiche.
2. Vendita di caldaie domestiche attraverso il sito Internet direttamente ai clienti. Questo canale di distribuzione è molto popolare negli ultimi tempi, perché. ha un vasto target di riferimento.
3. Sulla piattaforma delle caldaie domestiche, in futuro è possibile sviluppare la direzione delle caldaie industriali, utilizzate nelle piccole e medie imprese per il riscaldamento degli ambienti.

Si propongono le seguenti misure per migliorare la strategia finanziaria:

1. Sviluppare nuovi canali di distribuzione per la vendita di attrezzature commerciali e da forno, fornire incentivi bonus per i clienti, che possono provocare una partnership a lungo termine e reciprocamente vantaggiosa.
2. Per eliminare le lacune di cassa, collaborare con i fornitori di materiali e componenti per le esigenze di produzione con pagamento al 100% dopo la consegna e il factoring.

Lo sviluppo di nuovi canali di vendita per la vendita al dettaglio di attrezzature, attraverso l'ingresso nei segmenti di mercato DIY, HouseHold e FMGG, darà un nuovo impulso a questa direzione: ampliare la gamma di prodotti, sviluppare tecnologie e aumentare le vendite e aumentare i profitti. Il successo di entrare in questi segmenti di mercato è determinato dalla loro stessa crescita: lo sviluppo della geografia, l'apertura di negozi, l'aumento dello spazio, l'ampliamento della gamma, ecc.

La vendita di caldaie per il riscaldamento domestico deve essere effettuata in collaborazione con sviluppatori di alloggi a pochi piani. Ora gli sviluppatori, seguendo la domanda, stanno prestando maggiore attenzione ai sistemi di ingegneria che si stanno sviluppando verso l'uso di apparecchiature di riscaldamento efficienti dal punto di vista energetico e rispettose dell'ambiente.

Una proposta competente e accordi di partenariato consentiranno di formarsi nuovo formato cooperazione e quindi aumentare la domanda di apparecchiature per caldaie, che porterà ad un aumento del profitto dell'impresa.

L'implementazione di bonus per gli acquirenti implica l'accantonamento di determinati bonus sul conto dell'acquirente, a seconda dei termini contrattuali e dei volumi di consegna dei prodotti da parte dell'impresa. La maturazione dei bonus dipenderà anche dai termini di pagamento degli ordini da parte dell'acquirente, e dovrà essere effettuata secondo i seguenti schemi indicativi:

• Pagamento anticipato del 100% dell'ordine - bonus mensili;
• Pagamento anticipato del 50% dell'ordine - bonus trimestrali;
• Pagamento del 100% subito dopo la consegna - bonus semestrali.

Questo schema, dal punto di vista del marketing, porterà ad un'approvazione positiva quando l'acquirente sceglie un fornitore a favore dell'impresa e ad un aumento del numero di clienti e della reputazione. Dal punto di vista finanziario, un aumento del numero di incassi e un aumento dei profitti. Con il pagamento anticipato del 100%, compaiono fondi urgenti per l'acquisto di materiali e componenti. Il bonus si concentra su partnership a lungo termine con grandi acquirenti. Con consegne a breve termine di prodotti, questo schema non è efficace.

Le attività proposte creeranno le condizioni per lo sviluppo delle strategie aziendali: ottenere il massimo profitto possibile, aumentare le vendite, aumentare il numero di clienti, aumentare la quota di mercato e risolvere problemi finanziari.

Nell'ambito dello studio, si conferma che lo sviluppo dell'organizzazione dovrebbe essere effettuato secondo le strategie, concentrandosi sulle risorse disponibili. A causa di ciò, l'azienda avrà un vantaggio competitivo nella creazione di un prodotto che sarà richiesto dal mercato e porterà profitto all'azienda.

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La strategia di sviluppo di qualsiasi organizzazione, e in primo luogo di produzione, deve garantire l'effettiva attuazione delle opportunità che si aprono nell'ambiente esterno con il miglior utilizzo delle risorse organizzative disponibili. L'identificazione delle opportunità, nonché delle minacce provenienti, di norma, dall'ambiente esterno dell'organizzazione, avviene nel processo di analisi dell'ambiente organizzativo esterno. La presenza e la corrispondenza delle risorse dell'impresa alle opportunità strategicamente importanti per essa, formatesi nell'ambiente, dovrebbero essere determinate durante l'analisi del suo ambiente interno. Questo approccio nella formazione della strategia di sviluppo dell'organizzazione è stato chiamato approccio delle risorse (Fig. 4.1).

Nell'ambito dell'approccio delle risorse, l'azienda è considerata come un insieme di risorse disponibili e la potenziale capacità di utilizzarle per raggiungere efficacemente gli obiettivi. sviluppo organizzativo.

Pertanto, la disponibilità delle risorse organizzative necessarie è una condizione obbligatoria ma non sufficiente per l'attuazione della strategia di sviluppo. È necessario che l'organizzazione abbia la capacità di usarli razionalmente, cioè capacità organizzative. Con un certo grado di semplificazione, assumeremo che le risorse dell'azienda siano sue beni di produzione e le abilità sono la capacità applicata di utilizzare le risorse durante la creazione di prodotti commerciali (servizi). La valutazione del potenziale dell'organizzazione, se considerata dal punto di vista della gestione strategica, si riduce all'allocazione di tali elementi del sistema produttivo, il cui utilizzo consente di raggiungere i suoi obiettivi strategici. In questa definizione parola chiaveè la parola "possibilità", cioè le risorse strategiche di un'organizzazione non sono mezzi materiali di produzione, oggetti di lavoro o determinate categorie di lavoratori (lavoro), ma quelli possibilità che sorgono durante il loro utilizzo.

Pertanto, l'organizzazione dello sviluppo strategico dell'azienda è associata alla gestione razionale dello sviluppo del sistema delle sue risorse strategiche. L'elenco delle risorse strategiche di qualsiasi sistema produttivo (PS) comprende tradizionalmente:

1. Risorse tecniche(caratteristiche delle attrezzature di produzione, inventario, materiali di base e ausiliari, ecc.);

2. Risorse tecnologiche(il dinamismo dei metodi tecnologici, la disponibilità di idee competitive, basi scientifiche, ecc.);

3. Risorse umane(qualificazione, composizione demografica dei dipendenti, capacità di adattamento ai mutevoli obiettivi dell'organizzazione);

4. Risorse spaziali(la natura dei locali di produzione, il territorio dell'impresa, le comunicazioni, la possibilità di espansione, ecc.);

5. Risorse della struttura organizzativa del sistema di gestione(carattere, tipo, flessibilità sistema di controllo, la velocità di esecuzione delle azioni di controllo, ecc.);

6. Risorse informative(la natura delle informazioni disponibili sull'organizzazione stessa e il suo ambiente esterno, la possibilità di ampliare e migliorare l'affidabilità delle informazioni ricevute, ecc.);

7. Risorse finanziarie(stato patrimoniale, liquidità, disponibilità di linee di credito, ecc.).

Ognuno di questi tipi di risorse è un insieme di opportunità per raggiungere gli obiettivi dello sviluppo strategico dell'organizzazione. Ciò significa che avendo a disposizione determinati mezzi di produzione (macchine, attrezzature ausiliarie, materie prime, strumenti e inventario, ecc.), personale (lavoratori delle categorie appropriate, ingegneri delle qualifiche appropriate, scienziati, ecc.), locali industriali con determinate caratteristiche, strade, strutture e altre risorse, il PS è in grado di soddisfare in un modo o nell'altro le mutevoli esigenze, requisiti e richieste dei potenziali acquirenti.

Una gestione efficace del sistema delle risorse strategiche è possibile se l'azienda ha un livello di potenziale strategico sufficientemente elevato. Ai principali elementi del potenziale strategico, determinato dalle dinamiche dell'ambiente esterno, includere:

La capacità di PS di analisi macroeconomica della situazione nel paese e all'estero;

Capacità di rilevare tempestivamente le effettive esigenze, esigenze e richieste dei potenziali acquirenti;

La capacità di analizzare la situazione economica nei mercati di beni e servizi, consentendo di soddisfare in modo efficace, tempestivo ed efficiente i bisogni, i bisogni e le richieste individuati;

Capacità di analizzare la situazione economica nei mercati dei fattori di produzione (zone di risorse strategiche), nonché di analizzare le attività dei gruppi di influenza strategica;

Capacità di proporre idee competitive nel campo del design, della tecnologia e dell'organizzazione della produzione di beni e servizi richiesti nei mercati delle materie prime;

La capacità di implementare idee competitive nel processo di produzione di beni e servizi, promuovendole sul mercato, organizzando il loro servizio post-vendita;

La capacità di garantire l'indipendenza dell'azienda dai cambiamenti delle condizioni di mercato dei beni, dei fattori di produzione, dei mercati finanziari grazie alla flessibilità esterna della PS;

La capacità di mantenere il vantaggio competitivo di un'azienda gestendo insiemi strategici di zone di business.

Agli elementi del potenziale strategico dell'impresa, determinata dalle sue capacità interne includere:

La capacità di garantire la flessibilità interna della PS dotando il processo produttivo di mezzi tecnologici adattativi e sistemi tecnici flessibili;

La capacità di garantire la flessibilità interna della PS attraverso l'utilizzo di proficue tecnologie in produzione;

La capacità di garantire la flessibilità interna della PS attraverso la formazione di risorse umane adeguate al cambiamento degli obiettivi della PS;

La capacità di attuare cambiamenti nelle soluzioni architettoniche e urbanistiche adeguate ai cambiamenti negli obiettivi del PS;

La capacità di assicurare il livello di competitività di beni e servizi necessario per conquistare la leadership nei segmenti di mercato serviti e promettenti;

La capacità di garantire il rilascio di beni e servizi in volumi corrispondenti alla domanda potenziale nei relativi segmenti di mercato, tenendo conto dello stato competitivo dell'azienda e della quota di mercato pianificata;

La capacità di garantire un'elevata efficienza del funzionamento dell'azienda grazie all'uso più razionale delle opportunità di investimento dell'azienda;

Capacità di garantire l'efficace sviluppo e attuazione di un programma strategico per lo sviluppo tecnico e sociale dell'impresa.

Le condizioni elencate non pretendono di essere complete. Essi devono essere integrati e chiariti in relazione a ciascun caso specifico. Tuttavia, ci sembra che anche questo elenco incompleto di competenze e capacità che un'azienda dovrebbe avere mostri quanto sia difficile il problema della sopravvivenza, mantenendo la posizione dell'azienda nel mercato.

Queste condizioni possono essere riassunte in una sorta di matrice in cui viene implementato il concetto di risorsa di PS (Tabella 4.1). Chiamiamola la "matrice delle risorse strategiche dell'impresa". La matrice caratterizza non solo lo stato attuale dell'azienda al momento dell'analisi, ma consente anche di specificare le direzioni per lo sviluppo di obiettivi di sviluppo strategico. Nelle colonne della matrice 3-9 si possono riportare le corrispondenti caratteristiche verbali, ma si possono utilizzare anche vari tipi di indicatori quantitativi. Ciò consentirà, sia in forma qualitativa che quantitativa, di valutare sia l'esistente che il potenziale strategico dell'azienda necessario per la sopravvivenza nel lungo periodo.

Tabella 4.1

Matrice delle risorse strategiche dell'impresa

Oggetto numero.	Componenti del potenziale strategico di un'impresa	Nome risorsa
Tecnico	Tecnologico	Personale	Spaziale	Struttura organizzativa gestione	Informativo	Finanziario
	A
	La capacità di implementare idee competitive nel processo di produzione di beni e servizi, promuovendole sul mercato, organizzando il loro servizio post-vendita
	La capacità di garantire l'indipendenza dell'azienda dai cambiamenti nella congiuntura dei mercati delle materie prime, finanziari e dei fattori di produzione grazie alla flessibilità esterna del PS
	La capacità di mantenere lo stato competitivo dell'azienda gestendo insiemi strategici di zone di business
	La capacità di fornire flessibilità interna di PS dotando la produzione di mezzi adattivi di attrezzature tecnologiche e altre attrezzature
	La capacità di fornire flessibilità interna a PS attraverso l'uso di tecnologia fruttuosa nella produzione
	La capacità di garantire la flessibilità interna del PS attraverso la formazione di un adeguato cambiamento negli obiettivi del potenziale del personale
	La capacità di apportare cambiamenti nelle soluzioni architettoniche e urbanistiche adeguate ai cambiamenti negli obiettivi del PS
	La capacità di garantire il livello di competitività di beni e servizi necessario per conquistare la leadership in segmenti di mercato serviti e promettenti
	La capacità di garantire il rilascio di beni e servizi in volumi corrispondenti alla domanda potenziale nei relativi segmenti di mercato, tenendo conto dello stato competitivo dell'impresa e della quota di mercato pianificata
	La capacità di garantire un'elevata efficienza del funzionamento dell'azienda grazie all'uso più razionale delle opportunità di investimento dell'azienda
	Capacità di garantire l'efficace sviluppo e attuazione di un programma strategico per lo sviluppo tecnico e sociale dell'azienda

Allo stesso tempo, per questo tipo di valutazioni qualitative o quantitative, è necessario sviluppare criteri di confronto, rispetto ai quali è possibile determinare i livelli di conformità di determinate risorse dell'azienda con i suoi obiettivi strategici per ogni riga della matrice. Uno degli approcci nella formazione di tali valutazioni è ottenere valutazioni comparative dei parametri più importanti dell'organizzazione con parametri simili del suo principale concorrente. Di conseguenza si ottiene il cosiddetto profilo strategico dell'organizzazione (Tabella 4.2).

Il metodo di costruzione di un profilo è fondamentalmente semplice. Determinata da esperti o sulla base di analisi quantitative (che è più preferibile) la posizione dell'azienda nel campo dei parametri stimati, le stime sono, di norma, punteggi. Analoghe stime dovrebbero essere ottenute per il principale concorrente. Naturalmente, ottenere tali valutazioni non è un compito facile, tuttavia, alcune informazioni possono essere ottenute di dominio pubblico e alcune dovrebbero essere formate sulla base dell'esperienza, dell'intuizione e della conoscenza individuale. In realtà, stiamo parlando di benchmarking. Sebbene quest'ultimo implichi la cooperazione volontaria e lo scambio di informazioni tra due o più organizzazioni partner. Le stime sia per l'azienda che per il principale concorrente dovrebbero essere formate utilizzando un'unica scala (ad esempio, da -1, a 0, a +1). Le stime ottenute vengono riportate nella cella corrispondente della matrice del profilo sotto forma di punti. Collegando i punti ottenuti con segmenti di linea retta, otteniamo il profilo strategico dell'azienda e il principale concorrente. Come risultato della costruzione, c'è una rappresentazione visiva dei parametri forti e deboli del sistema organizzativo in relazione a un concorrente. La conoscenza dei vantaggi e degli svantaggi dell'azienda consentirà lo sviluppo tempestivo di un sistema di misure per utilizzare i punti di forza dell'organizzazione e neutralizzare i suoi punti deboli.

Tabella 4.2

Matrice del profilo strategico relativo all'organizzazione

No p.p.	Componenti del potenziale strategico di un'impresa	Risorse tecniche
Organizzazione	Principale concorrente
-1 0 +1	-1 0 +1
	Capacità di analisi macroeconomica della situazione nel paese e all'estero
	La capacità di rilevare tempestivamente le effettive esigenze, esigenze e richieste dei potenziali acquirenti
	La capacità di analizzare la situazione economica nei mercati di beni e servizi, consentendo di soddisfare in modo efficace, tempestivo ed efficiente i bisogni, i bisogni e le richieste individuati
	La capacità di analizzare la situazione economica nei mercati dei fattori di produzione, nonché A analisi delle attività dei gruppi di influenza strategica
	Capacità di proporre idee competitive nel campo del design, della tecnologia e dell'organizzazione della produzione di beni e servizi richiesti nei mercati delle materie prime

Un'analisi dei dati ottenuti può apparire così (come esempio, vedere la Tabella 4.2). L'azienda dispone di risorse tecniche di altissima qualità, fornendo la sua elevata capacità di analisi macroeconomica, analisi della situazione economica del mercato, che è sicuramente il punto di forza dell'azienda. Tuttavia, perde rispetto a un concorrente nella capacità di identificare tempestivamente opportunità di mercato emergenti, nuove esigenze della popolazione o gruppi target. L'azienda ha un anello debole nella ricerca e sviluppo, che non le consente di realizzare rapidamente opportunità emergenti in nuovi prodotti in grado di soddisfare le nuove esigenze dei potenziali clienti. Queste sono tendenze molto inquietanti che l'azienda deve invertire rapidamente ed efficacemente rafforzando la sua base di ricerca e sviluppo, nonché la dotazione tecnica del reparto marketing.

Le risorse dell'organizzazione formano il sistema, solo esso è in grado di creare capacità organizzativa e vantaggio competitivo basato su di esso. Non ha senso avere un vantaggio di costo producendo prodotti obsoleti, solo la sua innovatività a basso costo creerà un vantaggio di mercato.

L'approccio delle risorse fornisce maggiore certezza nello sviluppo dell'impresa, il focus di tale sviluppo si sta spostando verso il suo ambiente interno. Su questa base, eminenti ricercatori nel campo della gestione strategica, Prahalad e Hamel, hanno introdotto e utilizzato con successo nella pratica manageriale un concetto come "competenze chiave dell'organizzazione". Le competenze chiave di un'organizzazione sono caratterizzate dal fatto che contribuiscono contributo significativo nella formazione del valore d'uso del prodotto o dell'efficienza della sua realizzazione, ed inoltre, per l'unicità, costituiscono una potenziale base per l'acquisizione di un vantaggio competitivo da parte dell'impresa. L'essenza dell'interpretazione dell'approccio alle risorse proposto da questi scienziati è che l'azienda deve identificare e gestire lo sviluppo delle sue competenze chiave e cercare mercati per il loro miglior utilizzo. Supportano le loro conclusioni con una serie di esempi tratti dalla storia dello sviluppo di aziende note, ad esempio le strategie di Sony e RCA nel campo della elettronica di consumo. Entrambe le aziende occupavano posizioni minori nel mercato nazionale e cercavano di promuovere i loro prodotti innovativi senza molto successo. RCA ha introdotto il sistema di videodischi e Sony ha introdotto il sistema di registrazione video. Entrambe le aziende fallirono con questi prodotti. Tuttavia, a differenza di RCA, che ha gradualmente lasciato il mercato dell'elettronica di consumo (successivamente la società è stata rilevata da GE e rivenduta alla società francese Thomson), Sony ha continuato a sviluppare le sue capacità chiave, che alla fine hanno portato a una serie di prodotti di successo - dal video e fotocamere digitali, alle console di gioco "PlayStation" e ne ha fatto il leader di questo mercato.

Tale approccio alla formazione della strategia di sviluppo di un'azienda, come dimostrato dalla pratica organizzativa, è tanto più accettabile quanto più elevata è la dinamica dell'ambiente esterno dell'impresa. Sono le capacità tecnologiche uniche delle organizzazioni di successo che operano in settori in crescita dinamica che forniscono loro un vantaggio competitivo sostenibile sul mercato. Tuttavia, è del tutto evidente che le tecnologie, i prodotti aziendali realizzati con esse e le stesse esigenze soddisfatte da questi prodotti, attraversando il loro ciclo di vita, diventano obsolete e devono essere sostituite. Ciò implica un'ovvia conclusione che sia i prodotti e le tecnologie, sia le qualifiche del personale ad essi associato, ad es. le competenze fondamentali dell'organizzazione devono essere sviluppate. Tale sviluppo è, di regola, di natura evolutiva. A titolo di esempio, possiamo citare la storia dello sviluppo dell'azienda Medtronics, che, individuate e sviluppate le proprie competenze nella creazione di apparecchiature mediche, è passata dalla riparazione di elementari dispositivi di fisioterapia alla produzione di un moderno pacemaker impiantato sotto la pelle. Come dimostra l'esperienza dello sviluppo delle aziende leader a livello mondiale, è necessario all'inizio dello sviluppo organizzativo reinvestire parte del profitto (10-20%) per approfondire le proprie competenze chiave e creare nuove aree di attività sulla base. È la presenza di un vantaggio competitivo basato sulle competenze chiave di un'organizzazione situata in un settore attraente che le consente di realizzare un profitto superiore alla media del settore. La base dell'approccio delle risorse nella formazione di una strategia di sviluppo organizzativo è la previsione dell'unicità di ciascuna azienda, la sua capacità di utilizzare le proprie differenze per acquisire un vantaggio competitivo. Tale unicità crea serie difficoltà (a volte insormontabili) per i concorrenti a copiarle, poiché la combinazione di risorse che si è storicamente sviluppata nell'organizzazione, la cultura organizzativa ad essa corrispondente, è molto probabilmente unica.

Come notato sopra, le capacità dell'organizzazione si formano solo sulla base dell'uso sistematico delle risorse disponibili. L'efficacia dell'assistenza medica fornita a un paziente in una clinica sarà relativamente inferiore se non è dotata dell'infrastruttura necessaria: un laboratorio di raggi X, un laboratorio microbiologico, attrezzature per la fisioterapia, l'assistenza di un junior personale medico eccetera. L'implementazione della capacità organizzativa di "curare una persona" in pratica comporta l'uso coordinato di tutte queste risorse. Pertanto, la capacità organizzativa implica l'organizzazione dell'interazione di tutte le risorse strategiche dell'azienda che costituiscono il suo vantaggio competitivo sul mercato.

Di norma, le capacità organizzative dell'azienda sono identificate utilizzando due approcci: affiliazione funzionale dell'abilità, o il suo posto nella catena del valore.

Il primo approccio mette in relazione le capacità dell'azienda con le aree funzionali di attività. Ad esempio, in R&S, questa è la capacità di un'organizzazione di proporre idee innovative, ricercare e sviluppare un nuovo prodotto, una nuova tecnologia, ridurre i tempi di sviluppo, ecc. Nel campo della produzione - la capacità di ridurre i costi di produzione sia razionalizzando i processi di produzione principali che ausiliari, la capacità di ridurre la durata del ciclo di produzione, la capacità di aumentare la produttività del lavoro, adattare rapidamente il sistema di produzione ai cambiamenti di l'ambiente esterno, ecc.

Il secondo approccio è di natura più generale ed è associato all'identificazione delle capacità dell'azienda per attività lungo la catena del valore. M. Porter ha individuato di base attività relative alla trasformazione degli input in prodotti commerciali (logistica di input, operazioni di produzione, logistica all'uscita del processo, marketing e vendite, servizio clienti) e ausiliario attività che forniscono le principali (infrastrutture dell'azienda, gestione delle risorse umane, tecnologia e loro sviluppo, logistica). Le capacità integrate di un'azienda possono essere analizzate elemento per elemento. Tale analisi consente di identificare gli elementi deboli delle capacità e sviluppare strategie per rafforzarli.

Le capacità dell'azienda possono essere suddivise in due gruppi fondamentalmente diversi: capacità come routine E specializzato abilità integrate nelle capacità organizzative.

A abilità di routine fare riferimento a "modelli di comportamento regolari e prevedibili, che sono una certa sequenza di azioni coordinate delle persone" . L'ordine di lavoro precedentemente stabilito dell'organizzazione implementa un sistema di abilità di routine. Questo ordine è simile alle abilità di un individuo. L'implementazione delle routine è al livello della conoscenza implicita e della comprensione reciproca di tutti i membri dell'organizzazione. Tuttavia, per un uso sostenibile delle routine, devono essere applicate sempre. Il mancato utilizzo delle routine comporta la loro perdita. Quindi dopo che il nastro trasportatore si è fermato alla KAMAZ nel 1998, non è stato facile riavviarlo, nessuno sapeva come farlo.

La capacità integrale dell'impresa, che costituisce il suo vantaggio competitivo, è complessa e può essere dettagliata in una serie abilità specifiche definiti dalla loro affiliazione funzionale o dalla fase nella catena del valore. In ogni caso, ad esempio, la capacità di fabbricare una macchina è correlata alla capacità di ottenere le risorse di input richieste, alla capacità di organizzare processo di fabbricazione, la capacità di promuoverlo sul mercato, ecc. Ognuna di queste abilità (l'elenco è lungi dall'essere completo) è un'abilità specifica volta a risolvere un particolare problema. La combinazione sistemica di queste abilità costituisce una capacità integrale di un alto livello gerarchico, che ha un impatto significativo sulla competitività dell'azienda. E sebbene in teoria la soluzione del problema della formazione di un'abilità integrale sembri banale, in pratica la sua soluzione è molto difficile da attuare. Ad esempio, lo sviluppo di un nuovo prodotto richiede l'integrazione di una varietà di conoscenze, abilità e abilità specifiche. La loro combinazione in un'abilità integrale viene effettuata attraverso la formazione di un team interfunzionale composto da specialisti diversificati. Tuttavia, organizzare l'efficace funzionamento di una tale squadra risulta essere un compito molto difficile. Apparentemente, questo spiega il fatto che fino ad ora poche persone riescono a superare le corporazioni industriali giapponesi, che hanno raggiunto il livello più alto nel coordinare il lavoro di tali associazioni. Toyota, Sony, Canon, che hanno formato sistemi per coordinare le attività dei team interfunzionali, dimostrano il ciclo più breve di sviluppo e lancio di un nuovo prodotto sul mercato.

Da un punto di vista strategico, le risorse umane sono la risorsa più importante di un'organizzazione. Le risorse umane sono intese come la capacità di una persona di utilizzare le proprie qualifiche, conoscenze, abilità, intelligenza per prendere decisioni manageriali, eseguire operazioni di produzione e commerciali del livello richiesto di qualità, gamma e volume. Questa risorsa, come tutte le altre, deve corrispondere agli obiettivi di sviluppo dell'organizzazione, alle strategie adottate e alle competenze chiave di base. La sua effettiva applicazione è possibile solo nel contesto dell'impresa, vale a dire in piena conformità con i valori e le tradizioni accettate nell'organizzazione, vale a dire la sua cultura, che determina il modo in cui viene gestito il business.

Nelle condizioni moderne, le attività immateriali di un'impresa stanno diventando sempre più importanti per la formazione di un vantaggio competitivo nel mercato. Le risorse immateriali hanno spesso un impatto maggiore sul valore totale degli asset di un'azienda rispetto a quelle materiali. Sfortunatamente, mentre i beni immateriali si riflettono male documentazione di segnalazione imprese. È per questo motivo che esiste una differenza molto significativa tra il valore di bilancio dell'impresa e il suo prezzo di mercato (cfr. tabella 4.3).

Le attività immateriali di un'impresa includono risorse come la disponibilità di tecnologie avanzate, brevetti e know-how, un marchio riconosciuto o marchio e così via.

Tabella 4.3

Rapporto valore di mercato azioni al valore contabile delle attività di alcuni grandi corporazioni

N. p / p	Nome della ditta	Il rapporto tra il valore di mercato delle azioni e il valore contabile delle attività	Industria	Paese d'origine
	Accentura	27,6	Consulenza	Stati Uniti d'America
	Gillette	17,9	Cura del corpo	Stati Uniti d'America
	Computer Dell	15,9	Computer	Stati Uniti d'America
	Oracolo	12,2	Software	Stati Uniti d'America
	LINFA	10,1	Software	Germania
	Pfizer	9,9	Farmaci	Stati Uniti d'America
	Coca Cola	9,3	Bevande analcoliche	Stati Uniti d'America
	Pepsico	8,0	Bevande analcoliche	Stati Uniti d'America
	Medtronic	7,9	Attrezzature mediche	Stati Uniti d'America
	Procter & Gamble	7,8	Beni di consumo	Stati Uniti d'America

Negli ultimi anni è stata prestata notevole attenzione ai grandi e aziende più grandi finalizzati alla costruzione e al rafforzamento del marchio. Il suo valore (o brand equity) può essere calcolato moltiplicando il sovrapprezzo che un consumatore di un prodotto di marca è disposto a pagare per le vendite annuali di quei prodotti. Il valore di alcuni marchi è presentato in Tabella. 4.4.

Tabella 4.4

Il prezzo dei marchi delle aziende leader nel mondo

Un'azienda come Harley-Davidson, che produce motociclette obsolete, ma essendo riuscita a creare un marchio "forte", vende i suoi prodotti per il 40% in più rispetto a modelli simili, e il suo nome viene utilizzato sulla base di licenze nella produzione di vestiti, sigarette , tazze, ecc.

Le aziende ad alto potenziale di innovazione sviluppano la gestione del portafoglio brevetti, il cui obiettivo è massimizzare i ricavi delle licenze. Tali società includono Texas Instruments, Qualcomm (telefonia wireless), Unisystem (compressione di informazioni digitali in formato LZW).

Così:

L'organizzazione dovrebbe identificare chiaramente le risorse disponibili;

L'organizzazione deve identificare chiaramente l'allineamento delle risorse disponibili con i fattori di successo competitivo;

L'organizzazione deve sviluppare le proprie risorse e la capacità di utilizzarle in modo efficace.

Con tutte e tre le componenti della gestione di un'azienda con le sue risorse e capacità, è importante essere in grado di valutare la loro potenziale redditività.

Come notato in , il profitto che un'impresa può ottenere utilizzando le proprie risorse e capacità dipende da tre fattori principali:

Capacità di ottenere un vantaggio competitivo;

Capacità di mantenere un vantaggio competitivo sostenibile;

La capacità di appropriarsi dei risultati modellati dal vantaggio competitivo.

Ogni fattore è complesso e dipende da un certo elenco di caratteristiche della risorsa (vedi figura 4.2).

A costruire un vantaggio competitivo in base alla risorsa o capacità disponibile, sono necessarie due condizioni: l'unicità della risorsa e la sua relazione con fattori chiave di successo. È probabile che una risorsa standard prontamente disponibile nel settore non sia in grado di creare un vantaggio competitivo sostenibile per l'azienda a causa della sua disponibilità per i concorrenti. Solo difficile da raggiungere unico la risorsa ha il potenziale per formare e mantenere relativamente a lungo termine un vantaggio competitivo. In questo caso, la risorsa o l'abilità deve avere collegamento a fattori chiave di successo. Non ha senso avere una flotta di attrezzature per il taglio dei metalli in ospedale, perché. questo potenziale non può essere utilizzato per migliorare la qualità del servizio principale: l'assistenza medica alla popolazione. E, al contrario, la disponibilità di apparecchiature diagnostiche può potenzialmente portare ad un aumento della qualità dell'assistenza ai pazienti e costituire un vantaggio competitivo della clinica nel mercato di questo tipo di servizio. Pertanto, le risorse e le capacità dovrebbero aiutare l'organizzazione a creare valore per i consumatori dei loro prodotti o servizi commerciabili, ad es. soddisfare uno o più fattori di successo del settore.

Fornire vantaggio competitivo sostenibile sulla base della risorsa o capacità disponibile, devono essere soddisfatte tre condizioni: la durata dell'esistenza della risorsa, la possibilità del suo trasferimento, la possibilità della sua riproduzione.

Più lungo è il ciclo di vita della risorsa strategica di un'azienda, più a lungo "lavorerà" per formare e mantenere un vantaggio competitivo. Tuttavia, nel tempo, il suo valore diminuisce e ciò accade più velocemente, più dinamicamente si sviluppa l'industria. Il ciclo di vita della risorsa chiave di Eastman Kodak, la capacità di produrre pellicole fotografiche di alta qualità, è nelle sue fasi finali con l'introduzione sul mercato di fotocamere e videocamere digitali. Nel tempo, viene rafforzata solo una risorsa: questo è il marchio dell'azienda. Più a lungo esiste, maggiore è di norma la sua reputazione e il suo riconoscimento sul mercato.

Quanto più facilmente una risorsa che garantisce la competitività dell'azienda può essere copiata da un concorrente, inclusa la sua acquisizione sul mercato, tanto minore è il suo valore per il mantenimento di un vantaggio competitivo. La possibilità di acquisire una risorsa per simulare una strategia di sviluppo è determinata dalla mobilità della risorsa. Maggiore è la sua mobilità, peggiore è la sua funzione protettiva per la competitività. La mobilità delle risorse è ridotta se:

La risorsa ha immobilità geografica (miniere di sale in Polonia utilizzate per il trattamento di malattie polmonari), grandi dimensioni della risorsa (alcuni tipi di attrezzature per la lavorazione dei metalli);

Segretezza delle informazioni sulle qualità della risorsa, che aumenta il rischio di una valutazione errata della sua redditività al momento dell'acquisizione;

Complementarità delle risorse (cioè la loro complementarità), che indica che la risorsa funziona efficacemente insieme ad altre risorse. Il ritiro di questa risorsa dal contesto organizzativo comporta un forte calo del valore di questa risorsa.

Le capacità organizzative hanno una bassa mobilità, a causa del fatto che sono di natura complessa, complessa, complementare.

La replicabilità di una risorsa o capacità è la capacità di replicarla in nuovi ambienti, nuovi prodotti o aree geografiche. Replicare la capacità di implementare la tecnologia fast food in molti ristoranti in tutto il mondo ha fornito un vantaggio competitivo globale al sistema di ristoranti McDonald's. Tale riproduzione richiede la sistematizzazione della conoscenza accumulata, una chiara strutturazione delle operazioni di processo standard, che è stata fatta da Ray Kroc, che ha acquistato l'idea della tecnologia del fast food dai fratelli McDonald.

Se una risorsa o un'abilità ha caratteristiche chiaramente definite, allora è relativamente facile per le aziende concorrenti riprodurla. È difficile, come già accennato, riprodurre capacità organizzative basate su routine organizzative poco identificabili. Se le procedure di routine sono sviluppate secondo il principio "imparare facendo" e la conoscenza su cui si basano le procedure rimane, per così dire, "dietro le quinte", è implicita e dispersa, allora sarà molto difficile per un concorrente riprodurre tale capacità.

Per assegnare risultati di vantaggio competitivo l'azienda deve garantire che le seguenti tre condizioni siano soddisfatte: - definire i confini della proprietà delle risorse e delle capacità, garantire un forte potere di mercato impresa in relazione a risorse e capacità, per fissare la conoscenza circa la partecipazione di una risorsa o abilità alla formazione del vantaggio competitivo dell'impresa.

In un'organizzazione, a volte, è difficile distinguere la proprietà di una risorsa o capacità tra il capitale umano posseduto dal lavoratore e il know-how dell'azienda. Nel caso in cui l'effetto principale nella formazione di un vantaggio competitivo si formi a causa delle conoscenze, delle capacità, delle capacità professionali di un dipendente, allora la proprietà della risorsa o dell'abilità viene trasferita al dipendente. Se il know-how, una parte significativa delle abilità e delle conoscenze individuali applicate è inclusa nella routine organizzativa applicata, allora maggiore è la dipendenza del successo nella formazione di un vantaggio competitivo da sistemi aziendali e la reputazione, minore è la dipendenza da un determinato dipendente e la proprietà di una risorsa o capacità si trasferisce all'organizzazione.

Misurare e valutare l'efficacia della gestione è necessario per tutte le organizzazioni, in quanto consentono di influenzare attivamente il loro stato attuale e le tendenze di sviluppo, impostare la dimensione e la direzione dei cambiamenti, identificare i fattori di crescita più importanti, monitorare e correggere i processi non gestiti, prendere decisioni sui cambiamenti e prevederne l'impatto sui parametri chiave, nonché pianificare ulteriori miglioramenti dell'organizzazione e delle sue divisioni.

Esistono diversi approcci per misurare l'efficacia della gestione di un'organizzazione, si tratta di approcci situazionali per misurare l'efficacia (approcci dell'efficacia contingente), che si basano su quale parte dei gestori dell'organizzazione considera la più importante per l'implementazione di misurazioni appropriate.

Gli approcci situazionali per misurare l'efficacia della gestione includono: a) approcci tradizionali; b) atteggiamenti degli azionisti.

Nell'ambito di approcci tradizionali È consuetudine individuare: l'approccio al target, l'approccio alle risorse e l'approccio ai processi interni.

Approccio al bersaglio (approccio all'obiettivo) per misurare l'efficacia della gestione è legato ai dati di output, poiché si stima come l'organizzazione raggiunge i suoi obiettivi in ​​termini di stato desiderato dell'output.

Un approccio basato sugli obiettivi alla misurazione delle prestazioni consiste nell'identificare gli obiettivi dell'organizzazione e valutare quanto bene l'organizzazione sta raggiungendo tali obiettivi. L'approccio per obiettivi misura quanto un'organizzazione è vicina al raggiungimento di tali obiettivi.

Le misure di performance sono costruite principalmente sulla base di obiettivi operativi, che sono più produttivi (riflettendo ciò che l'organizzazione sta effettivamente facendo) rispetto agli indicatori basati su obiettivi a lungo termine, in quanto sono piuttosto astratti e difficili da misurare.

In pratica, le organizzazioni hanno molti obiettivi (redditività (redditività), crescita, quota di mercato, responsabilità sociale, benessere dei dipendenti, qualità di beni e servizi, ricerca e sviluppo, efficacia dei costi, stabilità finanziaria, rispetto dell'ambiente, ecc.) che non possono essere facilmente simultaneamente, quindi formano un insieme di risultati desiderati dall'organizzazione.

L'approccio basato sugli obiettivi viene spesso utilizzato nelle organizzazioni aziendali perché gli obiettivi di risultato sono generalmente misurabili. Imprese commerciali di solito valutano il proprio lavoro in termini di redditività, crescita, quota di mercato o ritorno sull'investimento.

approccio alla risorsa (approccio basato sulle risorse): l'efficienza è determinata osservando l'inizio del processo di gestione e valutando la capacità dell'organizzazione di ottenere efficacemente le risorse necessarie per il funzionamento di successo.

Pertanto, con l'approccio delle risorse, viene considerato e valutato l'"input" del sistema di gestione dell'organizzazione, poiché si presume che, per essere efficace, l'organizzazione debba essere in grado di estrarre e gestire risorse preziose. Dal punto di vista dell'approccio delle risorse, l'efficacia di un'organizzazione è definita come la sua capacità, assoluta o relativa, di estrarre risorse rare e preziose, di integrarle e gestirle con successo.

In senso lato, gli indicatori di performance, secondo l'approccio delle risorse, includono le seguenti caratteristiche:

• - posizione di acquisto - la capacità dell'organizzazione di estrarre risorse rare e preziose dall'ambiente, comprese risorse finanziarie, materie prime, risorse umane, conoscenza e tecnologia;
• - la capacità di coloro che prendono decisioni nell'organizzazione di vedere e interpretare correttamente le proprietà dell'ambiente;
• - la capacità dei manager di utilizzare risorse materiali (ad esempio scorte di materie prime, persone) e immateriali (ad esempio conoscenze, cultura aziendale) nelle attività quotidiane dell'organizzazione per ottenere i migliori risultati;
• - la capacità dell'organizzazione di rispondere ai cambiamenti dell'ambiente.

L'approccio delle risorse viene utilizzato quando altri approcci per valutare l'efficacia della gestione non possono essere implementati a causa della mancanza del numero richiesto di indicatori (può essere difficile per le organizzazioni non profit e sociali misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi o l'efficienza interna ).

L'approccio delle risorse presenta innegabili vantaggi quando non sono disponibili altri approcci per misurare l'efficacia, ma presenta anche un indubbio svantaggio: non tiene conto della connessione tra le attività dell'organizzazione e le esigenze dei consumatori.

Pertanto, l'approccio delle risorse è più prezioso quando gli indicatori del raggiungimento degli obiettivi sono difficili da ottenere e misurare (ovvero, è impossibile implementare un approccio mirato per valutare e misurare l'efficacia della gestione).

Approccio per processi interni (approccio per processi interni): l'efficienza viene valutata in base all'attività interna dell'organizzazione e alla sua efficienza (efficienza).

Nell'approccio per processi interni, l'efficienza è valutata in termini di continuità, razionalità, sincronismo ed economicità dell'organizzazione della produzione. Un importante elemento di efficienza in questo approccio è il modo in cui l'organizzazione utilizza le proprie risorse e capacità e come ciò si riflette nell'economia.

Indicatori chiave di prestazione del management in termini di approccio per processi interni:

• - valutazione della cultura aziendale, compreso il clima socio-psicologico;
• - assistenza reciproca, fedeltà di gruppo e lavoro di squadra;
• - fiducia reciproca e comunicazione tra dipendenti e management;
• - metodi per prendere decisioni manageriali in questa organizzazione;
• - organizzazione delle comunicazioni orizzontali e verticali;
• - remunerazione dei dirigenti;
• - interazione dei dipartimenti dell'organizzazione.

Un approccio per processi interni è importante perché l'uso efficiente delle risorse e il funzionamento interno coerente di un'organizzazione sono un aspetto dell'efficacia complessiva della gestione. Questo approccio ha anche i suoi svantaggi: non tiene conto del risultato complessivo dell'output e del rapporto dell'organizzazione con l'ambiente esterno. L'utilizzo del solo approccio per processi interni non fornisce un quadro completo dell'efficacia della gestione.

Gli approcci per valutare l'efficacia della gestione dal punto di vista degli azionisti sono i seguenti.

Approccio dell'azionista (approccio dello stakeholder), talvolta chiamato anche approccio delle parti interessate (approccio del collegio elettorale), si basa sull'affermazione che per ogni organizzazione ci sono molti gruppi di persone che sono interessate ai risultati delle sue attività a modo loro. In questo approccio alla misurazione e alla valutazione dell'efficacia della gestione, il principale indicatore di performance è la soddisfazione di questi gruppi interessati.

Nell'approccio degli azionisti, i vari aspetti delle attività di un'organizzazione vengono riuniti spostando l'attenzione dall'organizzazione stessa a coloro che sono interessati al suo lavoro. Azionista (stakeholder) in questo caso - qualsiasi gruppo di persone all'interno o all'esterno dell'organizzazione, interessato ai risultati dell'organizzazione. Finanziatori, fornitori, dipendenti e proprietari della società secondo questo approccio sono azionisti. Ogni azionista avrà il proprio criterio per valutare l'efficacia dell'organizzazione, poiché il loro atteggiamento nei confronti di questa organizzazione e i loro interessi sono diversi. Nel determinare se un'organizzazione sta funzionando bene, deve essere vista dal punto di vista di ciascuno dei suoi gruppi di stakeholder.

La valutazione dell'efficacia della gestione nell'approccio degli azionisti è implementata nel concetto di VBM (Value Based Management) - il cosiddetto concetto di gestione basata sul valore, che promuove Un approccio complesso alla gestione di un'organizzazione volta ad aumentare il valore dell'azienda per i proprietari (azionisti). Il principio fondamentale della gestione orientata al valore è il miglioramento qualitativo delle decisioni strategiche e operative a tutti i livelli della gerarchia, concentrando gli sforzi di tutti i decisori sui fattori di costo chiave.

Il vantaggio dell'approccio dell'azionista per valutare l'efficacia della gestione è che questo approccio consente di determinare l'efficacia complessiva della gestione, poiché il concetto di efficienza qui è più ampio rispetto ai metodi tradizionali (approccio all'obiettivo, approccio alle risorse, approccio ai processi interni), e che questo approccio considera fattori sia ambientali che interni all'organizzazione. Inoltre, l'approccio degli azionisti tiene conto del fattore di responsabilità sociale d'impresa (CSR), che è importante per la società, che non è formalmente misurato da pi greco nell'approccio dell'obiettivo, delle risorse o dei processi interni.

Con la crescente consapevolezza che la performance è un concetto complesso e multidimensionale che non può essere valutato in un modo, l'approccio dell'azionista sta diventando sempre più richiesto.

Il sistema di gestione del personale è un sottosistema nel sistema di gestione dell'organizzazione, pertanto, da un lato, gli obiettivi del sistema di gestione del personale devono essere collegati agli obiettivi di funzionamento e. sviluppo organizzativo; d'altra parte, gli obiettivi del sistema di gestione del personale dovrebbero essere collegati alle esigenze dei dipendenti dell'organizzazione.

Il processo di collegamento degli obiettivi nel sistema di gestione del personale è così complicato che richiede un approccio strategico, l'inclusione di una politica del personale verificata nel sistema di gestione del personale.

La politica in generale sono le regole e i principi di base che determinano azioni specifiche.

La politica del personale è le regole e i principi di base che regolano il rapporto con il personale nell'organizzazione, che sono una continuazione logica e naturale della produzione, del marketing, degli investimenti e di altre politiche dell'organizzazione.

Fino a poco tempo fa prevaleva l'approccio al personale per quanto riguarda i costi di produzione e i costi, come sapete, devono essere ridotti al minimo. Di conseguenza, anche le funzioni di gestione del personale sono state ridotte al minimo. Di recente si è capito che il personale è una risorsa preziosa, una fonte di ricchezza per un'organizzazione, capitale, e deve essere aumentato, deve essere investito per ottenere un plusvalore. L'approccio al personale come risorsa significa:

• 1) la sua personalizzazione e approccio individuale a tutti i dipendenti, effettuato nei limiti della combinazione degli interessi dell'organizzazione e del dipendente (in caso di divergenza di interessi, vengono attivate leve stimolanti e motivanti di influenza su una persona al fine di collegare le loro attività con gli interessi dell'organizzazione);
• 2) consapevolezza del problema della carenza di personale qualificato e altamente qualificato, che porta a una lotta specifica per conoscenze, abilità, abilità nel mercato del lavoro;
• 3) il passaggio alle risorse umane comporta un allontanamento dalla nozione di personale come “capitale dono”, il cui sviluppo non richiede al management alcun costo finanziario, lavorativo, organizzativo, di tempo o altro.

Il concetto di risorse umane riconosce la necessità di investimenti nella loro formazione, utilizzo e sviluppo basati sulla fattibilità economica. Lo scopo dell'investimento è attrarre una migliore qualità professionalmente dipendenti, la loro formazione e mantenimento in uno stato di elevata capacità lavorativa, creazione di condizioni per la loro creatività e sviluppo professionale, che comporta la necessità di un uso più completo delle conoscenze, delle competenze, delle capacità dei membri dell'organizzazione. Da qui cambiano anche gli accenti del lavoro con il personale, in particolare si stanno compiendo sforzi per sviluppare e rivelare le capacità “nascoste” del dipendente.

In letteratura si distinguono i seguenti concetti di gestione del personale:

• 1. L'uso delle risorse di lavoro (uso delle risorse di lavoro) dalla fine del XIX secolo. fino agli anni '60. 20 ° secolo Invece di una persona in produzione, veniva considerata solo la sua funzione: il lavoro, misurato dal costo dell'orario di lavoro e dei salari. In Occidente, questo concetto si rifletteva nel marxismo e nel taylorismo, e in URSS nello sfruttamento del lavoro da parte dello stato.
• 2. Gestione del personale. base scientifica Questo concetto, che si è sviluppato dagli anni '30, era la teoria delle organizzazioni burocratiche, quando una persona era considerata attraverso un ruolo formale - una posizione, e la gestione veniva svolta attraverso meccanismi amministrativi (principi, metodi, poteri, funzioni).
• 3. Gestione delle risorse umane. Una persona cominciò a essere considerata non come una posizione (un elemento della struttura), ma come una risorsa non rinnovabile - un elemento dell'organizzazione sociale nell'unità di tre componenti principali ( funzione lavorativa, relazioni sociali, stato del lavoratore). Nella pratica russa, questo concetto è stato utilizzato in modo frammentario per più di 30 anni e durante gli anni della perestrojka si è diffuso nell '"attivazione del fattore umano".
• 4. Gestione dell'essere umano. Secondo questo concetto, una persona è il soggetto principale dell'organizzazione e un oggetto speciale di gestione, che non può essere considerato una "risorsa". Sulla base dei desideri e delle capacità di una persona, dovrebbero essere costruite la strategia e la struttura dell'organizzazione. I fondatori di questo concetto sono i leader del management giapponese K. Matsushita, A. Morita. Tuttavia, è strettamente correlato al concetto di sviluppo a tutto tondo della personalità, creato dai filosofi russi.