Strategia competitiva dell'azienda. Strategie di base dell'impresa in competizione

1) Leadership di costo (dominante per i nuovi prodotti)

2) Sostituti (beni-sostituti)

3) stanchezza del consumatore da prodotti standard

Strategie di differenziazione:

1) Ampliamento della gamma

2) merchandising

3) Marketing attivo (costoso, dipendenza dalla creatività imprevedibile)

4) Innovazione

5) Strategia di segmentazione del mercato (calcolo per soddisfare le esigenze specifiche di un particolare cliente)

6) Risposta immediata alle richieste del mercato

Un'azienda che sfida il contesto di mercato deve essere abbastanza forte, ma non in una posizione di leadership. Il principale obiettivo strategico della crescita di tali imprese è catturare ulteriori parti del mercato conquistandole da altre imprese. Nella transizione verso l'attuazione di questo obiettivo, l'azienda deve determinare chiaramente da sola da chi conquisterà una parte del mercato. Ci sono due scelte:

attacco al leader;

attacco a un concorrente più debole e più piccolo.

Un'azienda può iniziare un attacco a un leader solo se ha chiari vantaggi competitivi e il leader ha svantaggi che l'azienda può sfruttare in competizione. In questo caso, l'azienda non deve necessariamente scegliere un attacco frontale aperto al leader, possono essere utilizzate varie deviazioni. Ci sono cinque possibili approcci per condurre un attacco al leader.

Il primo approccio è che l'azienda faccia un attacco diretto aperto al leader. In questo caso, la concorrenza si basa sul principio<сила на силу>. L'azienda attacca non in direzione delle debolezze del leader, ma in direzione dei punti di forza, per schiacciarlo dove è considerato forte e dove conduce.In una tale lotta, chi ha più risorse e chi ha forti vantaggi di solito vince.

Nel secondo approccio, l'azienda effettua un attacco di fianco al leader. In questo caso l'attacco va in quelle direzioni in cui il leader ha dei punti deboli. In genere, queste aree sono una regione in cui il leader non ha una posizione forte o un'esigenza che non è coperta dal prodotto del leader.

Il terzo approccio è caratterizzato dal fatto che l'azienda intraprende un attacco in tutte le direzioni. In questo caso, il leader deve difendere sia le sue posizioni avanzate, sia le retrovie e i fianchi. Questo tipo di attacco richiede molte più risorse da parte dell'azienda attaccante per essere completato con successo, poiché comporta la sua promozione in tutti i mercati in cui è presente il leader e per tutti i tipi di prodotti fabbricati dal leader.

Il quarto approccio è un attacco di bypass. In questo caso, l'azienda non attacca direttamente il leader, ma crea nuovo mercato, che poi attira il leader e, avendo vantaggi in questo mercato, lo sconfigge. I tipi più comuni di attacco di elusione sono la creazione di un prodotto sostitutivo o l'apertura di nuovi mercati geografici. Un attacco di bypass è ampiamente utilizzato sotto forma di sviluppo e implementazione di nuove tecnologie per la produzione di un prodotto.

Un quinto approccio alla leadership competitiva è la guerriglia. Tipicamente, a questo tipo di lotta ricorrono le piccole imprese che non possono permettersi altri metodi per attaccare il leader. Nella guerriglia, l'azienda sceglie i mercati in cui il leader è più debole e gli lancia rapidi attacchi per ottenere qualche vantaggio. La guerriglia prevede l'uso di mosse inaspettate da parte dell'azienda e l'attuazione di azioni molto rapide che colgono di sorpresa l'attaccato. Allo stesso tempo, è molto importante che l'azienda sia costantemente pronta sia per iniziare un attacco che per fermarlo.

Dopo aver studiato il capitolo 7, lo studente dovrebbe:

Sapere

• concetto di strategia competitiva;
• classificazione delle strategie competitive dell'impresa;
• approcci metodologici alla formazione delle strategie competitive dell'impresa;

essere in grado di

• determinare il ruolo e l'importanza della strategia competitiva dell'impresa nelle sue attività;
• analizzare la possibilità di implementare una strategia competitiva nelle strategie funzionali dell'impresa;

Proprio

• competenze nello sviluppo di strategie funzionali all'impresa;
• un meccanismo per attuare la strategia competitiva dell'impresa.

Strategia competitiva: concetto e classificazione

La strategia è necessaria perché il futuro è imprevedibile.

R. Waterman

Strategia competitivaè un modello generalizzato di azioni e un insieme di regole a cui un'impresa dovrebbe essere guidata quando prende decisioni per raggiungere e mantenere la competitività a lungo termine.

La strategia stabilisce un determinato quadro per identificare e valutare i cambiamenti in esterni e condizioni interne sviluppo del sistema e la necessità del suo miglioramento a causa di questi cambiamenti.

La strategia, come mezzo per raggiungere obiettivi a lungo termine, si concentra sulla previsione del comportamento dell'ambiente esterno e, a questo proposito, sull'analisi delle possibilità di funzionamento e sviluppo dell'impresa. La strategia si adatta ai cambiamenti dell'ambiente esterno e mobilita le risorse dell'impresa, indirizzandole al raggiungimento degli obiettivi.

Attualmente esiste un'ampia varietà di strategie che possono essere rappresentate sotto forma di una classificazione mostrata in Fig. 7.1.

In conformità con le caratteristiche di classificazione di cui sopra, si distinguono quanto segue.

Di possibilità di utilizzo individuare strategie tipico E originale.

Dipende da livello gestionale Esistono strategie: aziendale, aziendale, funzionale e operativa.

Aziendale strategia è la strategia generale della società nel suo insieme.

Attività commerciale la strategia mira a stabilire e rafforzare la competitività a lungo termine dell'impresa sul mercato.

funzionale la strategia è implementata in tutta l'azienda in aree funzionali selezionate: marketing, personale, finanza, ecc.

sala operatoria la strategia è implementata sulla scala delle singole divisioni dell'impresa: pubblicità, centri di costo, ecc.

Riso. 7.1.

A seconda del tipo di funzionamento si distinguono strategie competitive di pendolari, pazienti, violenti, splenti, litanti, che riflettono un tipo specifico di comportamento biologico dell'impresa e hanno una corrispondente analogia con il comportamento dei sistemi biologici.

commutatori, O "Topi grigi"- piccole imprese flessibili, che si adattano facilmente alle mutevoli esigenze del mercato. Spesso offrono beni (servizi) - imitazioni, beni (servizi) - falsi, non sono saldamente legati a uno specifico campo di attività, si spostano facilmente da un mercato all'altro. Possedere una bassa stabilità nel mercato. Flessibilità e adattabilità sono alla base di questa strategia competitiva.

I commutatori possono essere medie o piccole imprese che hanno sperimentato l'apice della loro efficienza, più focalizzate su una domanda e servizi limitati e stabili che sull'innovazione e un approccio individualizzato ai clienti.

Pazienti O "Volpi astute"- imprese altamente specializzate con crescita quantitativa (personale, comunicazione, divisioni) che hanno ben padroneggiato una delle nicchie (aree di bisogni) del mercato. Imprese non molto grandi che da molti anni producono beni e servizi di un certo tipo. La strategia competitiva si basa su una specializzazione ristretta, bassi costi e alta qualità dei beni (servizi).

Violenti, O "Elefanti", "Leoni",- imprese giganti che hanno raggiunto la posizione più stabile nel mercato e controllano una quota di mercato significativa. Strategia competitiva: bassi costi dovuti all'ampia scala di attività e alla soddisfazione della domanda di massa dei clienti.

Esploranti, O "Falene",- start-up, imprese emergenti, il cui vantaggio competitivo è l'innovazione, le nuove tecnologie e i beni (servizi). Sono debolmente collegati al mercato, non hanno fondi sufficienti per il suo sviluppo, ampio attività di marketing. Operare efficacemente come unità del braccio di rischio grandi imprese o loro controllate. La base dell'attività sono le nuove idee, il sostegno finanziario esterno.

litania, O "Il morente",- si tratta di imprese con una struttura eccessivamente complicata, inefficiente, un calo dei risultati finanziari. Hanno bisogno di una rapida riprofilazione verso un nuovo business, nuove tecnologie, nuovi mercati, un focus sulla destrutturazione e il rifinanziamento.

Identificare le strategie basate su posizione dell'azienda nella competizione: offensivo, difensivo.

offensivo strategia è tipica per le imprese che basano le loro attività sui principi dell'imprenditorialità. Viene progettato e implementato un prodotto (servizio) o una tecnologia fondamentalmente nuovi che apportano vantaggi competitivi.

difensiva la strategia è volta a mantenere la posizione competitiva dell'impresa nei mercati di vendita già sviluppati. La funzione principale della strategia è attivare il rapporto costi-benefici con vantaggi propri e benefici per gli acquirenti. La lotta competitiva con una tale strategia non si basa sull'originalità del prodotto (servizio) o della tecnologia, ma sul loro prezzo, sui volumi di fornitura e sulla qualità.

SU basata sull'analisi delle forze della concorrenza Michael Porter ha identificato tre strategie competitive di base con applicabilità universale, con l'aiuto delle quali un'organizzazione può assicurarsi vantaggi competitivi: leadership di costo, differenziazione, concentrazione.

• 1. Leadership di costo crea protezione contro l'azione di tutte e cinque le forze della concorrenza:
  • l'azienda è in grado di realizzare un profitto al prezzo più basso possibile per i concorrenti;
  • i bassi costi creano una barriera all'ingresso per nuovi concorrenti e prodotti sostitutivi;
  • i bassi costi proteggono l'impresa dalle azioni di forti fornitori, fornendo maggiore flessibilità in caso di aumento dei prezzi da parte loro;
  • i consumatori forti non sono in grado di ottenere riduzioni di prezzo inferiori al livello accettabile per il concorrente più forte.

La leadership a basso costo è efficace nelle seguenti condizioni:

• il prezzo è la forza competitiva dominante;
• prodotto industriale - standardizzato, facile da fabbricare;
• mancanza di opportunità di differenziazione;
• i "grandi" acquirenti hanno un notevole potere commerciale.

La leadership a basso costo presenta i seguenti rischi:

• cambiamenti tecnologici che svalutano esperienze e investimenti precedenti;
• la capacità di copiare i vantaggi competitivi della leadership in termini di costi da imprese concorrenti;
• impossibilità di apportare tempestivamente modifiche al prodotto a causa di una esagerata attenzione ai costi.
• 2. Differenziazione del prodotto si rivolge ad acquirenti disposti a pagare di più, ma per una qualità superiore o per una scelta più ampia delle qualità di consumo di un prodotto (servizio).

La differenziazione può essere orizzontale (differenze di beni o servizi in termini di caratteristiche individuali, il prezzo è approssimativamente lo stesso) e verticale (le caratteristiche offerte di beni o servizi, i loro prezzi e il livello medio di reddito solvibile dei consumatori sono diversi).

La differenziazione protegge anche l'impresa dalle cinque forze competitive, ma in modo diverso:

• rispetto ai concorrenti, la differenziazione riduce la possibilità di sostituire un prodotto, aumenta la fedeltà del consumatore alla marca, riduce la sensibilità al prezzo e quindi aumenta la redditività;
• le proprietà distintive dei beni e la conquistata fedeltà dei clienti proteggono l'impresa dai sostituti dei beni;
• una maggiore redditività aumenta la resilienza a possibili aumenti di prezzo da parte di un fornitore forte.

La differenziazione è attraente nelle seguenti condizioni:

• ci sono molti modi per differenziare un prodotto;
• l'organizzazione dispone di know-how nel campo della produzione o della commercializzazione;
• le esigenze dei potenziali consumatori sono diverse;
• pochi concorrenti nel settore seguono un simile percorso di differenziazione;
• la domanda è anelastica rispetto al prezzo;
• il mercato dell'industria ha una struttura complessa.

La differenziazione può includere quanto segue:

• il divario nei prezzi di un prodotto (servizio) differenziato rispetto ai concorrenti a basso costo è così ampio che non è possibile mantenere la fedeltà alla marca;
• il ruolo del fattore di differenziazione diminuisce man mano che il prodotto (servizio) diventa familiare;
• la percezione della differenziazione è ridotta sotto l'influenza di falsi e imitazioni.
• 3. Messa a fuoco- concentrare gli sforzi su qualsiasi segmento di mercato, nicchia di consumatori, caratterizzato da esigenze particolari, al fine di soddisfarle meglio dei concorrenti. Questa strategia può essere basata sulla leadership di costo o sulla differenziazione, o su entrambe, ma all'interno del segmento di mercato target.

La messa a fuoco è attraente quando:

• per la maggior parte dei concorrenti è troppo costoso o difficile padroneggiare questa nicchia;
• la società non dispone di risorse sufficienti per sviluppare ampi segmenti di mercato;
• i segmenti industriali differiscono significativamente per dimensioni, tassi di crescita e intensità della pressione da parte dei concorrenti;
• ci sono gruppi relativamente piccoli di clienti con esigenze non standard che non sono pienamente soddisfatte.

I rischi di messa a fuoco includono:

• il divario dei prezzi rispetto ai prodotti non specializzati dei concorrenti diventa molto ampio;
• si riducono le differenze nei requisiti per i beni dei consumatori del segmento di mercato di riferimento e del mercato nel suo insieme;
• i concorrenti entrano in sottosegmenti ancora più ristretti all'interno del segmento target.

Dipende da ciclo di vita del prodotto (servizio) o sviluppo aziendale distinguere le seguenti strategie: crescita concentrata, crescita integrata, crescita diversificata, riduzione mirata.

Strategie di crescita concentrate. Questo gruppo di strategie comprende:

• una strategia per rafforzare la posizione di un prodotto con un servizio già acquisito (o un pacchetto di servizi) in un mercato già acquisito, ad esempio attraverso ulteriori sforzi di marketing o pubblicitari;
• una strategia per trovare nuovi mercati per un servizio già prodotto (pacchetto servizi);
• strategia per lo sviluppo di un nuovo servizio (pacchetto di servizi) in un mercato già sviluppato.

Strategie di crescita integrate. Questo gruppo di strategie include:

• strategia di feedback integrazione verticale(integrazione con i fornitori delle risorse necessarie alla produzione dei servizi);
• strategia di integrazione avanzata (integrazione con distributori, rivenditori e organizzazioni commerciali).

Strategie di crescita diversificate. Qui si distinguono strategie con i seguenti tipi di diversificazione:

• una strategia di diversificazione concentrica (ricerca di ulteriori opportunità di produzione e vendita di nuovi servizi sulla base esistente del vecchio business; rimane al centro del business);
• strategia di diversificazione orizzontale (produzione e vendita di nuovi pacchetti di servizi diversi da quelli utilizzati nel mercato di vendita già sviluppato);
• strategia di diversificazione conglomerata (l'organizzazione si espande attraverso la produzione e la vendita di nuovi pacchetti di servizi tecnologicamente estranei a quelli già prodotti; nuovi servizi vengono venduti in nuovi mercati).

Strategie di riduzione mirate. Queste strategie vengono utilizzate quando un'organizzazione ha bisogno di riorganizzare le forze dopo un lungo periodo di crescita a causa della necessità di aumentare l'efficienza durante le recessioni del mercato e i drammatici cambiamenti nell'economia. Il loro uso non è indolore per l'impresa. Allo stesso tempo, le singole varianti di queste strategie sono considerate strategie di rinnovamento aziendale. Distinguere sostanzialmente:

• una strategia di "raccolta" (riduzione dei costi di approvvigionamento e manodopera, massimizzazione dei ricavi a breve termine dalla vendita dei servizi esistenti);
• strategia di ridimensionamento (chiusura o vendita di divisioni o attività che non si adattano bene alle restanti);
• strategia di riduzione dei costi (sviluppo di una serie di misure per ridurre i costi);
• strategia di liquidazione aziendale.

"Affinché un'azienda possa generare un reddito in crescita stabile, deve raggiungere la leadership in una delle tre aree: in un prodotto, nel prezzo o in una ristretta nicchia di mercato", ha affermato Michael Porter, presentando la sua teoria della concorrenza effettiva a il mondo intero. Nell'articolo considereremo le strategie competitive di base di un'impresa secondo Porter e proporremo un piano d'azione per un'azienda che non ha ancora determinato direzione strategica sviluppo aziendale. Ogni tipo di strategia competitiva che abbiamo considerato viene utilizzato attivamente nel marketing in tutto il mondo. La classificazione presentata delle strategie di concorrenza è molto conveniente e adatta a un'azienda di qualsiasi dimensione.

Un professionista di spicco nel campo della strategia della concorrenza è Michael Porter. In tutto il suo attività professionale era impegnato nella sistematizzazione di tutti i modelli di concorrenza e nello sviluppo di regole chiare per condurre la concorrenza nel mercato. La figura seguente mostra la moderna classificazione delle strategie competitive secondo Porter.

Comprendiamo il concetto e l'essenza di una strategia competitiva per il business. Una strategia competitiva è un elenco di azioni che un'azienda intraprende per ottenere profitti più elevati rispetto ai concorrenti. Grazie a un'efficace strategia competitiva, l'azienda attrae i consumatori più rapidamente, sostiene minori costi per attrarre e fidelizzare i clienti e riceve un più alto tasso di redditività (marginalità) dalle vendite.

Porter ha distinto 4 tipi di strategie competitive di base nel settore. La scelta del tipo di strategia competitiva dipende dalle capacità, risorse e ambizioni dell'azienda nel mercato.

La matrice delle strategie competitive di Porter si basa su 2 parametri: dimensione del mercato e tipo di vantaggio competitivo. I tipi di mercato possono essere ampi (un ampio segmento, un'intera categoria di prodotti, un intero settore) o ristretti (una piccola nicchia di mercato che accumula le esigenze di un pubblico target molto ristretto o specifico). Esistono due tipi di vantaggio competitivo: basso costo merci (o alta redditività dei prodotti) o un'ampia varietà di assortimento.

Sulla base di tale matrice, Michael Porter identifica 3 strategie principali per il comportamento competitivo di un'azienda nel settore: leadership di costo, differenziazione e specializzazione:

Una leadership di prodotto competitiva o una strategia di differenziazione significa creare un prodotto unico in un settore;
Strategia di leadership di costo competitiva o leadership di prezzo significa la capacità dell'azienda di raggiungere il livello di costi più basso;
Strategia di focus competitivo o leadership di nicchia significa concentrare tutti gli sforzi dell'azienda su un certo ristretto gruppo di consumatori.

Questa classificazione delle strategie competitive di Porter è molto generale e suggerisce alle imprese di scegliere il tipo di concorrenza che diventerà la base per prendere decisioni nel campo dell'assortimento, dei prezzi, dell'imballaggio, della promozione e della distribuzione delle merci. Dopo aver scelto la direzione chiave della strategia competitiva, è necessario sviluppare i principi della strategia.

Un'azienda che non sceglie una direzione chiara per la propria strategia competitiva è "bloccata nel mezzo", non opera in modo efficiente e opera in una situazione competitiva estremamente sfavorevole. Un'azienda senza una chiara strategia competitiva perde quote di mercato, gestisce male gli investimenti e guadagna un basso tasso di rendimento. Una società del genere perde acquirenti interessati a un prezzo basso, quindi non è in grado di offrire loro un prezzo accettabile senza perdere profitto; e d'altra parte, non riesce a suscitare l'interesse degli acquirenti in specifiche caratteristiche del prodotto perché non si concentra sullo sviluppo della differenziazione o della specializzazione.

Se la tua azienda non ha ancora deciso il vettore della strategia competitiva, allora è il momento di ripensare gli obiettivi e gli obiettivi chiave dell'azienda, valutare le risorse e le capacità dell'azienda e passare attraverso 3 passaggi consecutivi:

1. Prendi una decisione fondamentale e scegli una delle direzioni della strategia, in base alle capacità, ai punti di forza e ai punti deboli del prodotto.
2. Sviluppare sostenibile vantaggio competitivo o USP del prodotto, che enfatizzerà la direzione prescelta della concorrenza.
3. Identificare i principali concorrenti dai quali si prevede di sottrarre quote di mercato ei concorrenti che rappresentano una minaccia per l'azienda; e formare un piano d'azione tattico per aumentare la competitività del business.

Strategia del vantaggio competitivo

Le strategie competitive sono la chiave del successo sul mercato. Pertanto, al fine di conquistare una migliore posizione di mercato, stabilire un marchio e ottenere vantaggi rispetto ai concorrenti sul mercato, si dovrebbe utilizzare la strategia come base per ottenere i benefici del vantaggio competitivo.

Per creare vantaggi competitivi, ci sono le seguenti strategie.

Strategia di leadership di costo. In questo caso, lo sviluppo e la produzione del prodotto al centro dell'attenzione sono i costi. Questa strategia è anche nota come leadership di prezzo.

È una strategia basata sul vantaggio competitivo interno, che si basa principalmente sul know-how organizzativo e produttivo dell'azienda.

Per creare vantaggi di prezzo pratica:

Ridurre i costi unitari aumentando i volumi di produzione, ottenendo così economie di scala.
Razionale gestione aziendale, ottimizzazione delle comunicazioni interaziendali.
Risparmio sulla diversità nella produzione di vari prodotti.
Integrazione delle reti di distribuzione e ottimizzazione dei sistemi di fornitura.
Una rete di filiali che, grazie alla comoda posizione geografica dell'azienda, consente di ridurre i costi di produzione attraverso l'utilizzo di funzionalità locali.

Strategia di leadership di costo, suoi vantaggi e svantaggi: questa strategia può essere utilizzata da grandi aziende che detengono grandi quote di mercato.

Un'azienda che sceglie questo percorso deve raggiungere la leadership in uno dei seguenti modi:

Stabilire strutture di produzione su scala economicamente vantaggiose;
ridurre i costi in base all'esperienza acquisita;
rafforzare il controllo sulla produzione e sui costi generali * evitare piccole transazioni con i clienti;
ottenere speciali diritti di accesso alle fonti di materie prime;
ridurre al minimo i costi in aree quali ricerca e sviluppo, assistenza, sistema di distribuzione, pubblicità e altre comunicazioni di marketing.

Questa strategia offre all'azienda i seguenti vantaggi:

Tutela dai fornitori;
protezione dagli acquirenti di prodotti (possono abbassare i prezzi solo al livello dei prezzi dei concorrenti);
un ostacolo all'ingresso nel mercato dei concorrenti;
posizione vantaggiosa rispetto ai prodotti sostitutivi.

Lo svantaggio della strategia è che esiste un serio problema di ulteriori aumenti di prezzo pur mantenendo le dimensioni del mercato catturato. C'è anche il pericolo che i concorrenti traggano vantaggio dalla tecnologia o dai metodi di gestione dei costi del leader e ne escano vittoriosi. La strategia può essere una risposta efficace alle azioni dei concorrenti, ma non fornisce una garanzia contro la sconfitta.

Strategie di differenziazione. Quando cercano di dare a un prodotto determinate caratteristiche distintive, alcune proprietà funzionali insolite, caratteristiche uniche che potrebbero piacere all'acquirente, hanno domanda, valore per il consumatore e ciò per cui è disposto a pagare, anche se prodotti simili della concorrenza costeranno di più.

Si tratta di strategie derivanti dal vantaggio competitivo esterno, dalla sua superiorità nell'individuare e soddisfare le aspettative degli acquirenti insoddisfatti dei prodotti esistenti. In altre parole, hanno lo scopo di immettere sul mercato beni o servizi che risultino più attraenti agli occhi dei consumatori rispetto ai prodotti concorrenti.

È impossibile creare un vantaggio competitivo solo attraverso la strategia dei prezzi. Dovrebbe esserci un certo limite di prezzo al di sotto del quale è impossibile scendere per evitare perdite finanziarie e mantenere la redditività. Sebbene la qualità di un prodotto possa essere migliorata all'infinito, se solo fosse più vantaggiosa in termini di qualità rispetto a prodotti simili.

Tuttavia, dovrebbe essere chiaro che la strategia di leadership di costo e la strategia di differenziazione dovrebbero essere eseguite indipendentemente l'una dall'altra, non è necessario implementarle contemporaneamente. Molto spesso, le aziende utilizzano una strategia di differenziazione per aumentare i prezzi, perché la differenziazione porta a costi di produzione più elevati. Di conseguenza, i profitti aumentano leggermente, ma non necessariamente.

Mentre la differenziazione del mantenimento dei prezzi aumenta sempre le vendite attraverso il numero di prodotti venduti o attraverso la stabilizzazione domanda del consumatore.

Strategia di differenziazione, suoi vantaggi e svantaggi. La differenziazione può essere effettuata in varie forme o combinazioni di esse:

Prestigio del design o del marchio;
tecnologia speciale;
funzionalità;
termini di servizio per i consumatori;
rete di rivenditori;
altre opzioni.

In questa situazione, i consumatori sviluppano fedeltà a un particolare marchio e non è facile trovare un sostituto per i prodotti offerti dalle aziende che aderiscono a una strategia di differenziazione. Stanno inoltre emergendo riserve finanziarie per la ricerca di fonti alternative di input.

Ma nonostante tutta l'attrattiva di questa strategia, presenta una serie di inconvenienti. La differenziazione richiede un certo aumento dei costi, che sorgono per i seguenti motivi:

Maggiori investimenti in ricerca e sviluppo;
aumento dei costi per la progettazione e il servizio clienti;
si acquistano materie prime più costose;
i gusti e le preferenze dei clienti possono cambiare nel tempo.

Concentrare le strategie o concentrarsi sugli interessi di consumatori specifici. Questa è una strategia in cui un'impresa si concentra intenzionalmente su un determinato gruppo di consumatori, o su una parte limitata della gamma di prodotti, o su uno specifico mercato geografico.

Questa strategia è appropriata se c'è l'obiettivo di soddisfare qualche bisogno insolito di un certo gruppo di persone creando e commercializzando un prodotto specializzato. È anche possibile creare un sistema specifico per accedere a un prodotto, come un sistema innovativo per vendere o consegnare un prodotto, e creare così un vantaggio competitivo.

Allo stesso modo, questa strategia può essere "rafforzata" da una strategia di prezzo e da una strategia di differenziazione, ma non messa in relazione.

Diversificazione della produzione. Questa strategia include:

Espansione simultanea di tipi di produzione non correlati tra loro,
- espandere la gamma di prodotti fabbricati in un'impresa,
- espandere l'attività di mercato dell'impresa,
- usando il tuo risorse finanziarie non solo per mantenere e sviluppare il core business, ma anche per lo sviluppo di nuove attività, la creazione di nuove industrie.

La diversificazione della produzione contribuisce alla trasformazione dell'azienda in un complesso complesso multifunzionale, a seguito del quale l'impresa acquisisce una maggiore resistenza alle fluttuazioni del mercato, migliora e adatta i suoi prodotti alle mutevoli condizioni e alla domanda, fornisce livello richiesto redditività.

Strategia pionieristica. L'essenza di questo vantaggio competitivo è che un particolare imprenditore è il primo e unico produttore o fornitore di beni o servizi in un particolare mercato, regione o area.

Per diventare un "pioniere" non è necessario creare un nuovo prodotto "da zero". È del tutto possibile per un vecchio prodotto sviluppare e implementare nuove tecnologie, aggiornare strumenti o meccanismi esistenti o comprendere e rispondere rapidamente alle nuove esigenze e richieste dei clienti.

Bloccato in posizione centrale. L'azienda può scegliere qualsiasi strategia. Porter ritiene che ognuno di essi sia un modo spettacolare per contrastare i concorrenti, ma consiglia di fermarsi solo a uno. In caso contrario, l'azienda rischia di rimanere bloccata nel mezzo, il che porterà inevitabilmente alla perdita di quote di mercato, bassi profitti, strutture organizzative contrastanti e motivazione debole.

Strategie competitive d'impresa

Una strategia competitiva è un modello generalizzato di azioni e un insieme di regole da cui un'impresa dovrebbe essere guidata quando prende decisioni per raggiungere e mantenere la competitività a lungo termine.

La strategia stabilisce un certo quadro che consente di identificare e valutare i cambiamenti nelle condizioni esterne e interne per lo sviluppo del sistema e la necessità del suo miglioramento a causa di questi cambiamenti.

La strategia, come mezzo per raggiungere obiettivi a lungo termine, si concentra sulla previsione del comportamento dell'ambiente esterno e, a questo proposito, sull'analisi delle possibilità di funzionamento e sviluppo dell'impresa. La strategia si adatta ai cambiamenti dell'ambiente esterno e mobilita le risorse dell'impresa, indirizzandole al raggiungimento degli obiettivi.

In conformità con le caratteristiche di classificazione di cui sopra, si distinguono quanto segue.

Quando possibile, si distinguono le strategie: tipiche e originali.

A seconda del livello di gestione, si distinguono le strategie: aziendale, aziendale, funzionale e operativa.

La strategia aziendale è la strategia generale della società nel suo insieme.

La strategia aziendale mira a stabilire e rafforzare la competitività a lungo termine dell'impresa nel mercato.

La strategia funzionale viene attuata in tutta l'azienda in aree funzionali selezionate: marketing, personale, finanza, ecc.

La strategia operativa è implementata sulla scala delle singole divisioni dell'impresa: pubblicità, centri di costo, ecc.

A seconda del tipo di funzionamento si distinguono strategie competitive di pendolari, pazienti, violenti, splenti, litanti, che riflettono un tipo specifico di comportamento biologico dell'impresa e hanno una corrispondente analogia con il comportamento dei sistemi biologici.

I Commutator, o "Grey Mice", sono piccole imprese flessibili che si adattano facilmente alle mutevoli richieste del mercato. Spesso offrono beni (servizi) - imitazioni, beni (servizi) - falsi, non sono saldamente legati a uno specifico campo di attività, si spostano facilmente da un mercato all'altro. Possedere una bassa stabilità nel mercato. Flessibilità e adattabilità sono alla base di questa strategia competitiva.

I commutatori possono essere medie o piccole imprese che hanno sperimentato l'apice della loro efficienza, più focalizzate su una domanda e servizi limitati e stabili che sull'innovazione e un approccio individualizzato ai clienti.

I pazienti, o "Cunning Foxes", sono imprese altamente specializzate con una crescita quantitativa (personale, comunicazioni, divisioni) che hanno dominato bene una delle nicchie (aree di bisogno) del mercato. Imprese non molto grandi che da molti anni producono beni e servizi di un certo tipo. La strategia competitiva si basa su una specializzazione ristretta, bassi costi e alta qualità dei beni (servizi).

Violenti, o "Elefanti", "Leoni", sono imprese giganti che hanno raggiunto la posizione più stabile del mercato e controllano una quota di mercato significativa. Strategia competitiva: bassi costi dovuti all'ampia scala di attività e alla soddisfazione della domanda di massa dei clienti.

Explerents, o "Moths", sono start-up, imprese emergenti il ​​cui vantaggio competitivo è l'innovazione, le nuove tecnologie e i beni (servizi). Sono scarsamente collegati al mercato, non hanno fondi sufficienti per il suo sviluppo, ampie attività di marketing. Operare efficacemente come divisioni di rischio di grandi imprese o delle loro filiali. La base dell'attività sono le nuove idee, il sostegno finanziario esterno.

Litalenty, o "Morire", sono imprese con una struttura eccessivamente complicata, inefficiente, un calo delle prestazioni finanziarie. Hanno bisogno di una rapida riprofilazione verso un nuovo business, nuove tecnologie, nuovi mercati, un focus sulla destrutturazione e il rifinanziamento.

Esistono strategie determinate dalla posizione dell'impresa nella lotta competitiva: offensiva, difensiva.

Una strategia offensiva è tipica delle imprese che basano le loro attività sui principi dell'imprenditorialità. Viene progettato e implementato un prodotto (servizio) o una tecnologia fondamentalmente nuovi che apportano vantaggi competitivi.

La strategia difensiva è volta a mantenere la posizione competitiva dell'impresa nei mercati di vendita già sviluppati. La funzione principale della strategia è attivare il rapporto costi-benefici con vantaggi propri e benefici per gli acquirenti. La lotta competitiva con una tale strategia non si basa sull'originalità del prodotto (servizio) o della tecnologia, ma sul loro prezzo, sui volumi di fornitura e sulla qualità.

Sulla base dell'analisi delle forze della concorrenza, Michael Porter ha identificato tre strategie competitive di base che hanno un'applicabilità universale, con l'aiuto delle quali un'organizzazione può assicurarsi vantaggi competitivi: leadership di costo, differenziazione e concentrazione.

1. La leadership di costo fornisce protezione contro tutte e cinque le forze della concorrenza:
l'azienda è in grado di realizzare un profitto al prezzo più basso possibile per i concorrenti;
i bassi costi creano una barriera all'ingresso per nuovi concorrenti e prodotti sostitutivi;
i bassi costi proteggono l'impresa dalle azioni di forti fornitori, fornendo maggiore flessibilità in caso di aumento dei prezzi da parte loro;
i consumatori forti non sono in grado di ottenere riduzioni di prezzo inferiori al livello accettabile per il concorrente più forte.

La leadership a basso costo è efficace nelle seguenti condizioni:

Il prezzo è la forza competitiva dominante;
prodotto industriale - standardizzato, facile da fabbricare;
mancanza di opportunità di differenziazione;
i "grandi" acquirenti hanno un notevole potere commerciale.

La leadership a basso costo presenta i seguenti rischi:

Cambiamenti tecnologici che svalutano l'esperienza e gli investimenti precedenti;
la capacità di copiare i vantaggi competitivi della leadership in termini di costi da imprese concorrenti;
impossibilità di apportare tempestivamente modifiche al prodotto a causa di una esagerata attenzione ai costi.

2. La differenziazione del prodotto si concentra sugli acquirenti che sono disposti a pagare di più, ma per una qualità superiore o per una scelta più ampia delle qualità di consumo di un prodotto (servizio).

La differenziazione può essere orizzontale (differenze di beni o servizi in termini di caratteristiche individuali, il prezzo è approssimativamente lo stesso) e verticale (le caratteristiche offerte di beni o servizi, i loro prezzi e il livello medio di reddito solvibile dei consumatori sono diversi).

La differenziazione protegge anche l'impresa dalle cinque forze competitive, ma in modo diverso:

In relazione ai concorrenti, la differenziazione riduce la possibilità di sostituire un prodotto, aumenta la fedeltà del consumatore alla marca, riduce la sensibilità al prezzo e quindi aumenta la redditività;
le proprietà distintive dei beni e la conquistata fedeltà dei clienti proteggono l'impresa dai sostituti dei beni;
una maggiore redditività aumenta la resilienza a possibili aumenti di prezzo da parte di un fornitore forte.

La differenziazione è attraente nelle seguenti condizioni:

Ci sono molti modi per differenziare un prodotto;
l'organizzazione dispone di know-how nel campo della produzione o della commercializzazione;
le esigenze dei potenziali consumatori sono diverse;
pochi concorrenti nel settore seguono un simile percorso di differenziazione;
la domanda è anelastica rispetto al prezzo;
il mercato dell'industria ha una struttura complessa.

La differenziazione può includere quanto segue:

Il divario dei prezzi di un prodotto (servizio) differenziato rispetto ai concorrenti a basso costo è così ampio che non è possibile mantenere la fedeltà alla marca;
il ruolo del fattore di differenziazione diminuisce man mano che il prodotto (servizio) diventa familiare;
la percezione della differenziazione è ridotta sotto l'influenza di falsi e imitazioni.

3. Focusing - concentrare gli sforzi su qualsiasi segmento di mercato, nicchia di consumatori, caratterizzato da bisogni speciali, al fine di soddisfarli meglio rispetto ai concorrenti. Questa strategia può essere basata sulla leadership di costo o sulla differenziazione, o su entrambe, ma all'interno del segmento di mercato target.

La messa a fuoco è attraente quando:

Per la maggior parte dei concorrenti è troppo costoso o difficile padroneggiare questa nicchia;
la società non dispone di risorse sufficienti per sviluppare ampi segmenti di mercato;
i segmenti industriali differiscono significativamente per dimensioni, tassi di crescita e intensità della pressione da parte dei concorrenti;
ci sono gruppi relativamente piccoli di clienti con esigenze non standard che non sono pienamente soddisfatte.

I rischi di messa a fuoco includono:

Il divario dei prezzi rispetto ai prodotti non specializzati dei concorrenti diventa molto ampio;
si riducono le differenze nei requisiti per i beni dei consumatori del segmento di mercato di riferimento e del mercato nel suo insieme;
i concorrenti entrano in sottosegmenti ancora più ristretti all'interno del segmento target.

A seconda del ciclo di vita dello sviluppo di un prodotto (servizio) o di un'impresa, si distinguono le seguenti strategie: crescita concentrata, crescita integrata, crescita diversificata, riduzione mirata.

Strategie di crescita concentrate. Questo gruppo di strategie include:

Una strategia per rafforzare la posizione di un prodotto con un servizio già padroneggiato (o un pacchetto di servizi) in un mercato già padroneggiato, ad esempio, attraverso ulteriori sforzi di marketing o pubblicitari;
una strategia per trovare nuovi mercati per un servizio già prodotto (pacchetto servizi);
strategia per lo sviluppo di un nuovo servizio (pacchetto di servizi) in un mercato già sviluppato.

Strategie di crescita integrate. Questo gruppo di strategie include:

Strategia di integrazione verticale inversa (integrazione con fornitori di risorse necessarie alla produzione di servizi);
strategia di integrazione avanzata (integrazione con distributori, rivenditori e organizzazioni commerciali).

Strategie di crescita diversificate. Qui si distinguono strategie con i seguenti tipi di diversificazione:

La strategia della diversificazione concentrica (ricerca di ulteriori opportunità per la produzione e la vendita di nuovi servizi sulla base esistente del vecchio business; rimane al centro del business);
strategia di diversificazione orizzontale (produzione e vendita di nuovi pacchetti di servizi diversi da quelli utilizzati nel mercato di vendita già sviluppato);
strategia di diversificazione conglomerata (l'organizzazione si espande attraverso la produzione e la vendita di nuovi pacchetti di servizi tecnologicamente estranei a quelli già prodotti; nuovi servizi vengono venduti in nuovi mercati).

Strategie di riduzione mirate. Queste strategie vengono utilizzate quando un'organizzazione ha bisogno di riorganizzare le forze dopo un lungo periodo di crescita a causa della necessità di aumentare l'efficienza durante le recessioni del mercato e i drammatici cambiamenti nell'economia. Il loro uso non è indolore per l'impresa. Allo stesso tempo, le singole varianti di queste strategie sono considerate strategie di rinnovamento aziendale.

Una strategia di "raccolto" (riduzione dei costi di approvvigionamento e manodopera, massimizzazione delle entrate a breve termine dalla vendita dei servizi esistenti);
strategia di ridimensionamento (chiusura o vendita di divisioni o attività che non si adattano bene alle restanti);
strategia di riduzione dei costi (sviluppo di una serie di misure per ridurre i costi);
strategia di liquidazione aziendale.

Strategia competitiva dell'impresa

Secondo il cosiddetto approccio biologico proposto dallo scienziato russo L.G. Ramensky, ci sono strategie per garantire la competitività di un'organizzazione: viola, paziente, commutativa, esplicita (tabella sotto).

La strategia viola presuppone produzione di massa e la fornitura al mercato di prodotti di qualità accettabile per i consumatori a bassi costi di produzione, che consente ai produttori di fissare prezzi bassi sulla base di una quantità significativa di domanda. La strategia viola è tipica delle grandi aziende che dominano il mercato e superano i concorrenti a causa dei bassi costi di produzione (e, di conseguenza, dei prezzi bassi) e dell'elevata produttività del lavoro, possibile quando si organizza la produzione di massa (su larga scala) di beni mirati al acquirente medio. Una strategia violenta può essere perseguita da grandi organizzazioni con una reputazione stabile, che hanno gradualmente dominato segmenti di mercato significativi.

Caratteristiche dei tipi di competizione secondo L.G. Ramensky:

Caratteristiche della strategia	Strategie
	Viola	paziente	commutativo	esplicativo
Orientato ai bisogni	norma di massa	relativamente limitato, specifico	limitato locale	innovativo
Tipo di produzione	massa, su larga scala	specializzato, seriale	universale, su piccola scala	sperimentale
Dimensione aziendale		grande, medio, piccolo		medio, piccolo
Livello di concorrenza
Stabilità aziendale nel contesto di mercato
Quota relativa della spesa in R&S			assente o piccolo	alto, dominante
Fattori di vantaggio competitivo	alta produttività, bassi costi unitari	benefici dalla differenziazione del prodotto	flessibilità	progresso nell'innovazione
Dinamiche di sviluppo	alto, medio
Tipo di innovazione	migliorando	adattivo	assente	svolta, cardinale
Allineare				assente

La strategia del brevetto è quella di servire segmenti di mercato ristretti con esigenze specifiche basate sull'organizzazione della produzione specializzata di prodotti con caratteristiche uniche, progettati per conquistare e mantenere nicchie di mercato relativamente ristrette all'interno delle quali vengono venduti beni esclusivi per usi speciali di altissima qualità. Produttori e venditori di tali beni li vendono sul mercato a prezzi elevati per ricchi acquirenti, il che consente di ottenere profitti significativi con piccoli volumi di vendita.

La competitività è raggiunta dalla raffinatezza del prodotto che soddisfa gusti e richieste delicate, indicatori di qualità che superano la qualità di prodotti simili della concorrenza. La strategia di commutazione è progettata per soddisfare le esigenze a breve termine non rare, ma in rapida evoluzione, dei consumatori di beni e servizi. La strategia di passaggio mira ad adattarsi alla domanda limitata del mercato locale, soddisfare esigenze in rapida evoluzione e imitare nuovi prodotti. Pertanto, la strategia di commutazione è principalmente caratterizzata da un'elevata flessibilità, che impone requisiti speciali alla ristrutturazione della produzione per la produzione di prodotti periodicamente aggiornati. Tipicamente, tale strategia è seguita da organizzazioni non specializzate con tecnologie abbastanza versatili e volumi di produzione limitati, quando l'attuazione di questa strategia non mira a raggiungere un'elevata qualità e vendere a prezzi elevati.

Un'ampia strategia si concentra sull'innovazione radicale e sull'ingresso nel mercato con un nuovo prodotto. La strategia esplorativa si basa sul raggiungimento di vantaggi competitivi dell'organizzazione attraverso l'implementazione di innovazioni costruttive e tecnologiche che consentono loro di stare al passo con i concorrenti nella produzione e fornitura di tipi di prodotti fondamentalmente nuovi al mercato, investendo in promettenti ma progetti innovativi rischiosi. Tali progetti, se implementati con successo, consentono non solo di superare i rivali in termini di qualità dei prodotti presentati sul mercato, ma anche di creare nuovi mercati dove per un certo periodo potrebbero non temere la concorrenza, poiché sono gli unici produttori di un prodotto unico. L'attuazione di tale strategia richiede un capitale iniziale significativo, potenziale scientifico e produttivo e personale altamente qualificato. L'introduzione di innovazioni è uno dei mezzi radicali per ottenere vantaggi competitivi, contribuendo alla monopolizzazione del mercato. Scoperte, invenzioni e altre innovazioni creano un nuovo mercato con un futuro rapida crescita e grandi opportunità per l'azienda. La stragrande maggioranza dei moderni leader di mercato è apparsa proprio come risultato dello sviluppo e dell'uso di innovazioni che hanno portato a cambiamenti rivoluzionari nella situazione del mercato. Un esempio sono i leader nei settori aeronautico, automobilistico, elettrico, informatico e software emersi da piccole imprese pioniere le cui innovazioni hanno letteralmente "fatto saltare in aria" i mercati esistenti contemporaneamente.

Il vantaggio principale della strategia di innovazione è bloccare l'ingresso di concorrenti nel settore (per un certo periodo) e garantire profitti elevati. La mancanza di prodotti sostitutivi e l'elevata domanda potenziale di innovazione creano condizioni di mercato favorevoli per l'impresa innovatrice.

Tuttavia, come dimostra l'esperienza, a causa degli elevati rischi causati dalla riluttanza del mercato ad accettare le innovazioni e, in alcuni casi, dall'imperfezione tecnica e tecnologica e dalla mancanza di esperienza di replica e altri motivi, l'80% di queste aziende fallisce. Ma le prospettive di diventare leader nel settore, nel mercato ei benefici economici che ne derivano creano uno stimolo per lo sviluppo attività di innovazione.

Le imprese che implementano una strategia esplorativa di solito dispongono di personale altamente qualificato, progetto struttura gestionale, organizzazione di imprese di rischio nelle fasi iniziali del processo di innovazione.

Prerequisiti per l'applicazione di tale strategia: mancanza di analoghi (prodotti, tecnologie, ecc.); la presenza di domanda potenziale per le innovazioni proposte.

Vantaggi di una strategia esplorativa:

Bloccare l'ingresso nel settore durante la validità dei diritti all'innovazione;
la possibilità di grandi volumi di vendita e di ottenere profitti in eccesso. Rischi della strategia esplorativa:
grande incertezza nella commercializzazione dell'innovazione;
pericolo di imitazione, rapido sviluppo di prodotti simili da parte della concorrenza;
riluttanza del mercato ad accettare l'innovazione;
mancanza di canali di distribuzione per nuovi prodotti;
design, difetti tecnologici e di altro tipo nell'innovazione.

Sviluppo di una strategia competitiva

La strategia competitiva è uno strumento nelle mani dei manager aziendali per raggiungere l'obiettivo prefissato. Affinché la lotta competitiva sia condotta deliberatamente, è necessario sviluppare una strategia competitiva, elaborare un piano per la sua attuazione e analizzare i risultati dell'attuazione del piano. Il piano sviluppato per l'attuazione di una strategia competitiva aiuta tutti i dipendenti dell'organizzazione a comprendere chiaramente quale funzione dovrebbero svolgere quando lavorano con ciascun segmento di mercato e come comportarsi in caso di determinate azioni dei concorrenti. In altre parole, crea le condizioni per il lavoro coordinato dei responsabili dei vari dipartimenti per raggiungere obiettivi aziendali comuni. E nel mercato, le azioni dell'azienda diventano interconnesse e propositive.

L'idea generale di sviluppare una strategia competitiva è un programma d'azione che ti permetta di ottenere un risultato positivo effetto economico dovuto al fatto che l'azienda è in una posizione competitiva più forte.

La funzione di pianificazione strategica competitiva in un'impresa viene svolta utilizzando i principi di base, ovvero le regole per la formazione e l'attuazione di una strategia nel mercato:

Successione e accumulazione;
la sequenza delle fasi (fasi) da eseguire;
ciclicità.

La continuità della strategia competitiva sta nel fatto che l'azienda, ancor prima di sviluppare una strategia, deve analizzare le esperienze precedenti, scoprire quali azioni sono state utili nella competizione e verificarne la rilevanza al momento. Inoltre, lo studio dell'esperienza passata consentirà all'azienda di evitare vecchi errori durante lo sviluppo di una nuova strategia.

La sequenza è causata dalla dipendenza della fase successiva dai risultati ottenuti in quella precedente. Ciò consentirà di evitare discrepanze tra la strategia competitiva e le condizioni di mercato, errori che si sono già verificati in passato e valutare i risultati ottenuti durante l'attuazione della strategia.

La strategia competitiva è uno strumento importante nelle mani dei manager, in quanto mira a risolvere una serie di compiti e problemi che l'azienda deve affrontare:

In primo luogo, il materiale analitico disponibile, ottenuto e strutturato durante la formazione della strategia, consente sia al management che agli esecutori di vedere chiaramente la situazione sul mercato, la posizione dell'azienda su di esso, la realtà degli obiettivi e le modalità per raggiungerli.
- In secondo luogo, approvata dalla direzione aziendale, la strategia competitiva acquista la forza di un documento organizzativo e amministrativo, ovvero consente di concentrare le forze nella direzione richiesta.
- Infine, in terzo luogo, analizzando le proprie attività nei periodi passati, l'azienda può migliorare ed espandere costantemente il proprio ambito di attività, rispondere adeguatamente ai cambiamenti del mercato, rafforzare la propria posizione di mercato e conquistare nuovi mercati.

Attualmente, i professionisti devono spesso affrontare una situazione in cui esiste un divario tra la teoria delle strategie competitive e la pratica della sua applicazione nell'impresa.

Secondo l'algoritmo proposto, lo sviluppo e la successiva implementazione di una strategia competitiva viene effettuata eseguendo in sequenza otto fasi principali:

1. Missione e strategia di sviluppo aziendale dell'impresa.
2. Formulazione dei compiti nella lotta competitiva nel mercato.
3. Raccolta e analisi di informazioni sull'ambiente esterno e interno dell'impresa.
4. Scelta della strategia competitiva dell'impresa sul mercato.
5. Analisi della strategia scelta.
6. Attuazione della strategia competitiva attraverso il piano sviluppato.
7. Analisi dei risultati dell'attuazione della strategia.
8. Correzione della strategia esistente o sviluppo di una nuova strategia più efficace che sarà in grado di implementare i compiti fissati dalla strategia aziendale generale dell'impresa.

È importante notare che poiché la strategia competitiva è inferiore nella gerarchia di pianificazione strategica rispetto alla strategia generale di sviluppo aziendale dell'impresa, ha senso iniziare a sviluppare una strategia competitiva dopo il completamento del lavoro sulla strategia generale di sviluppo aziendale dell'impresa .

Dato che lo sviluppo e l'implementazione di una strategia competitiva interessa vari servizi e unità funzionali, è logico suddividere l'algoritmo in fasi.

Tutte le otto fasi sono suddivise in tre fasi:

Fase di preparazione (fasi 1 e 2).
Fase di sviluppo (fasi 3, 4, 5).
Fase di attuazione (fasi 6, 7, 8).

La fase di preparazione è di competenza della Direzione Pianificazione Strategica e Sviluppo Aziendale, ovvero dell'unità funzionale preposta a tali aree (fase 1). La strategia aziendale generale sviluppata dell'impresa è sottoposta alla protezione della direzione e dei proprietari dell'impresa, che, nel loro insieme, determinano infine i compiti prioritari nella lotta competitiva per l'impresa (fase 2). I compiti preliminari nella competizione nel mercato sono formulati in conformità con gli obiettivi aziendali e le direzioni di sviluppo dell'impresa.

In questa fase, è necessario determinare la natura della competizione (ad esempio, offensiva o difensiva), chi ha esattamente bisogno di essere spremuto sul mercato, a chi (ad esempio, il concorrente "A") può essere costretto a deviare le proprie risorse dal mercato "a" spostandolo su questo mercato e indebolendo la sua posizione nel mercato strategicamente importante "b"). Questo approccio ti consente di competere a livello globale attraverso scontri locali con concorrenti specifici. Allo stesso tempo, va ricordato che solo la gerarchia della pianificazione strategica dell'impresa (strategia aziendale generale - strategia competitiva nel mercato) consente di condurre efficacemente la concorrenza globale. Questo approccio è diventato particolarmente rilevante in questo momento: si è formato un mercato globale e i confini interstatali sono diventati praticamente trasparenti per capitale, beni e risorse lavorative. Di conseguenza, un cambiamento della situazione in un mercato può influenzare un altro mercato e, di conseguenza, i suoi partecipanti.

Nella fase di sviluppo, i compiti che sono stati formulati dalla direzione dell'azienda vengono comunicati all'unità funzionale responsabile del marketing e delle vendite. In futuro, gli analisti di questa divisione analizzano il mercato, mentre le posizioni chiave dell'analisi sono l'intensità della concorrenza nel mercato e la posizione competitiva dell'impresa (fase 3). Sulla base dell'analisi, viene selezionata una strategia competitiva adeguata (fase 4). Inoltre, questa strategia viene analizzata dal punto di vista del rispetto degli obiettivi aziendali formulati dal management, nonché dal punto di vista delle capacità dell'impresa. La strategia competitiva di marketing, come notato sopra, è determinata sulla base di fattori esterni (analisi delle condizioni ambientali) e fattori interni(risorse aziendali disponibili). Per ottenere una chiara valutazione delle capacità interne dell'impresa e della situazione sul mercato, è possibile utilizzare l'analisi SWOT.

L'uso dell'analisi SWOT è necessario per sistematizzare le informazioni disponibili e le successive decisioni di gestione. Pertanto, l'analisi SWOT può essere definita un collegamento intermedio tra la formulazione di una strategia competitiva per un'impresa e lo sviluppo di un piano competitivo (fase 5).

Tutto accade nella seguente sequenza:

1. Determinazione della principale strategia competitiva dell'impresa nel periodo di pianificazione.
2. Confronto tra le forze interne dell'impresa e la situazione del mercato per capire se l'impresa sarà in grado di attuare la strategia competitiva prescelta e come ciò può essere fatto (analisi SWOT).
3. Formulazione di obiettivi e compiti locali, tenendo conto delle reali capacità dell'impresa (sviluppo di un piano competitivo).

Come altro criterio per valutare e adeguare la strategia competitiva scelta, i manager devono considerare gli obiettivi aziendali dell'impresa, che si basano sulla missione e sulla strategia di sviluppo complessiva. Questo coordinamento è necessario per garantire che la strategia competitiva scelta in un particolare mercato non abbia un impatto negativo sullo sviluppo dell'impresa nel suo complesso. Ad esempio, un attacco ai concorrenti (al fine di estrometterli dal mercato) o l'assorbimento di alcuni di essi può aumentare significativamente la quota di mercato dell'azienda, ma allo stesso tempo superare le norme antitrust o i costi sostenuti non saranno in grado di per pagare.

Se la strategia competitiva soddisfa tutti i requisiti, il processo di sviluppo di una strategia competitiva passa alla fase di implementazione. In questa fase, la strategia sviluppata viene messa in pratica: gli specialisti di marketing e vendite dell'impresa agiscono sul mercato in conformità con la strategia approvata (fase 6). La principale difficoltà in questa fase è che è necessario attuare con competenza la strategia sviluppata e quindi valutarne l'efficacia.

L'attuazione di questo compito può essere aiutata da un piano per l'attuazione di una strategia competitiva, la cui struttura è proposta di seguito:

1. Sommario. Questa sezione del piano competitivo è l'ultima ad essere redatta e, una volta completata, dovrebbe iniziare con la formulazione degli obiettivi, la descrizione della strategia e breve piano azioni per raggiungere l'obiettivo prefissato e attuare la strategia. Un riepilogo che aiuta la direzione a comprendere rapidamente i punti principali del piano.
2. Descrizione e analisi dell'attuale situazione di mercato. Breve situazione politica ed economica del mercato regione/paese. Analisi del mercato e dei consumatori di beni in una determinata regione/paese.
3. Descrizione e analisi della concorrenza nel mercato. Analisi delle attività dei concorrenti. Analisi della posizione competitiva dell'impresa sul mercato. Valutazione dell'intensità della concorrenza nel mercato.
4. Risultati del periodo passato. Risultati effettivi e programmati del periodo precedente. Analisi dei risultati del periodo passato. Descrizione dei motivi di inadempimento o sovraadempimento del piano.
5. Stabilire obiettivi e descrivere la strategia scelta. La strategia competitiva è determinata sulla base dei risultati di uno studio dell'ambiente competitivo e della posizione dell'impresa nel mercato.
6. Valutazione della strategia competitiva prescelta. La valutazione della strategia scelta si basa sull'analisi dell'ambiente esterno e delle capacità interne dell'impresa (analisi SWOT). Inoltre, la strategia competitiva selezionata deve essere considerata per il rispetto degli obiettivi aziendali. Qui dovresti anche caratterizzare la strategia competitiva scelta, dare una descrizione condizioni necessarie attuazione di successo del piano competitivo e possibili ragioni che potrebbero interferire con la sua attuazione.
7. Piano per l'attuazione della strategia competitiva prescelta.

Questa sezione dovrebbe indicare:

A. Obiettivi quantitativi che determinano il volume assoluto delle vendite e i relativi tassi di crescita. Allo stesso tempo, questi indicatori devono essere espressi sia in numero di unità di merce (nuovi clienti attratti) sia in termini monetari. Un altro importante indicatore di base del periodo di pianificazione è la quota di mercato dell'azienda, che si prevede di acquisire entro la fine del periodo.
B. Un insieme di misure e azioni per raggiungere gli obiettivi. La strategia competitiva è considerata in accordo con il marketing mix (quattro "I" - prodotto, prezzo, distribuzione, promozione). Questa circostanza consente di implementarlo con successo distribuendo accuratamente compiti e funzioni tra i vari dipartimenti dell'azienda, nonché analizzando successivamente l'efficacia della strategia competitiva dopo il periodo pianificato. Nelle attività, è necessario tenere conto di punti come la necessità di test, standardizzazione, presentazioni, viaggi di lavoro di specialisti per scopi specifici (ricerche di mercato, trattative, partecipazione a fiere, fornitura e sviluppo di servizi post-vendita, ecc. .). Ad ogni evento vengono assegnate scadenze, nonché interpreti specifici.

8. Budget per il periodo di pianificazione.

Viene analizzato l'importo richiesto di fondi stanziati per l'attuazione della strategia competitiva.

È noto che qualsiasi attività deve iniziare con la pianificazione, molto prima che venga compiuto il primo passo nella direzione prescelta. Il compito principale del piano competitivo non è solo quello di indicare la direzione, ma anche di descrivere il percorso, la procedura per il raggiungimento degli obiettivi prefissati: condurre ricerche sui concorrenti, preparare azioni di risposta e loro attuazione. Pertanto, il piano competitivo discusso sopra è uno strumento applicato per lo sviluppo e l'attuazione di strategie competitive nell'impresa.

Alla fine del periodo di rendicontazione, vengono analizzati i risultati ottenuti durante l'attuazione della strategia competitiva e viene determinato l'effetto ottenuto (fase 7). In questa fase, il ruolo principale è svolto dal piano competitivo, che, di fatto, è la fonte dell'accumulo di esperienza da parte dell'impresa. Analizzando le proprie attività in periodi passati, un'impresa può costantemente migliorare ed espandere il proprio ambito di attività, rispondere adeguatamente ai cambiamenti del mercato, rafforzare la propria posizione di mercato e conquistare nuovi mercati.

Domande chiave a cui rispondere:

Correttezza della strategia scelta?
reazione della concorrenza?
la correttezza delle attività pianificate e di correlare i risultati ottenuti e quelli pianificati?
l'efficacia dei compiti?
evidenziare approcci, metodi, idee di successo e non riusciti?

Se la strategia competitiva si è rivelata efficace e ha risultati positivi per l'azienda, le questioni relative al suo adeguamento e rilevanza sono considerate di seguito periodo di rendicontazione. Successivamente, viene sviluppato un piano competitivo aggiornato con nuovi obiettivi (fase 8). Se la strategia competitiva non ha avuto un effetto positivo o ha avuto conseguenze negative, vengono determinate le ragioni e viene sviluppata una nuova strategia competitiva.

Spesso una strategia competitiva è qualcosa di isolato nella pianificazione strategica di un'impresa, nel frattempo è direttamente integrata in essa e ne è parte integrante. L'algoritmo passo-passo presentato per lo sviluppo di una strategia competitiva e il piano per l'attuazione della strategia sviluppata consentono di stabilire un ciclo chiuso di pianificazione strategica competitiva.

Strategie competitive

La concorrenza è un dato di fatto che qualsiasi azienda deve tenere in considerazione. La competizione per il cliente finale nel mercato è in continua evoluzione, utilizza tutti gli strumenti e le risorse possibili dell'azienda. Un'azienda che non compete, non si oppone ai concorrenti, è destinata a perdere quote di mercato. Nell'articolo analizzeremo in dettaglio il concetto di "concorrenza" e parleremo delle strategie e dei metodi di concorrenza più comuni nel mercato. Considera i metodi di concorrenza sia basati sul prezzo che non basati sul prezzo nel settore.

La lotta competitiva è l'azione volta a mantenere e aumentare la quota di mercato dell'azienda. L'obiettivo minimo della concorrenza è mantenere i clienti attuali e impedire loro di passare ai concorrenti. L'obiettivo massimo della concorrenza è selezionare gli acquirenti tra i principali concorrenti dell'azienda.

Per resistere efficacemente ai concorrenti, è necessario superare costantemente tutte le fasi della competizione:

Determinare il pubblico di destinazione e i principali concorrenti;
Determinare il vantaggio competitivo e sviluppare una strategia per il suo rafforzamento e sviluppo;
Approvare la principale strategia competitiva del settore;
Sviluppa tattiche per contrastare i principali concorrenti.

Le regole di base della concorrenza sono in 3 frasi: non danneggiare il mercato, non danneggiare te stesso, lavorare nel rispetto della legge. Tutte le azioni dirette contro i concorrenti non dovrebbero portare al collasso e alla diminuzione del volume del mercato in cui opera la tua azienda. Tutte le azioni dirette contro i concorrenti non dovrebbero portare a una diminuzione della redditività della tua attività a lungo termine. È necessario utilizzare mezzi legali di concorrenza e rispettare regolamentazione giuridica Paesi.

Quindi, passiamo a una descrizione di tutti i possibili strumenti della concorrenza. La lotta competitiva non significa sempre metodi di lavoro aggressivi e duro confronto. La competizione può essere attiva o passiva. In relazione ai concorrenti, un'azienda può utilizzare 2 tattiche principali di lotta competitiva: azioni preventive (offensive) o azioni passive.

Tipi di strategie competitive	Descrizione delle strategie
strategie offensive	Azioni volte a confrontarsi attivamente con il principale concorrente al fine di conquistare quote di mercato. Scegliendo questo modo di competere, l'azienda punta sul confronto determinato gruppo concorrenti e intraprende qualsiasi azione per attirare gli acquirenti dei concorrenti verso il proprio prodotto.
Strategie passive	Azioni volte a una pacifica esistenza nel mercato e ad un aumento della redditività dell'azienda con un leggero aumento della quota di mercato. Avendo scelto questo tipo di competizione, l'azienda inizia a cercare modi per convivere pacificamente con i grandi concorrenti e si concentra su piccole nicchie libere nel mercato.

Il modo in cui un'azienda decide di affrontare i concorrenti dipende dalle dimensioni dell'azienda e dalle capacità delle risorse dell'azienda. Nell'articolo considereremo i principali tipi di concorrenza con cui qualsiasi azienda può vincere anche di fronte alla concorrenza più agguerrita del settore.

Come abbiamo detto, l'obiettivo delle strategie competitive preventive o offensive è sfidare il leader di mercato e successivamente conquistarne la quota di mercato. Nella pratica globale, ci sono 5 strategie offensive per la lotta competitiva: attacco frontale, attacco di fianco, accerchiamento, attenzione alle nicchie e aggiramento. Consideriamo ciascuno di essi in modo più dettagliato.

Attacco frontale. Una strategia di attacco frontale significa utilizzare contro un concorrente chiave gli stessi mezzi che utilizza nello sviluppo del suo prodotto, ma con maggiore intensità. Una maggiore intensità consente di raggiungere la superiorità rispetto ai concorrenti (nel prezzo, nel prodotto, nella pubblicità), che dovrebbe successivamente tradursi in un vantaggio competitivo. Non utilizzato per attacchi frontali. lati deboli concorrente.

In altre parole, se il tuo concorrente attira la maggior parte dei nuovi clienti attraverso la pubblicità, inizi a utilizzare lo stesso canale di comunicazione in modo da renderlo meno visibile o completamente invisibile in questo canale. Se il tuo concorrente rilascia un nuovo prodotto, rilasci un'offerta alternativa che è migliore del prodotto del concorrente.

Attacco di fianco. Strategia di attacco laterale: utilizzo di uno dei punti deboli del leader per ottenere vantaggi competitivi. Ad esempio, una maggiore attività in una particolare regione, rete di distribuzione, dove un concorrente ha una posizione più debole. Un esempio comune di attacco laterale è offrire un prodotto paragonabile al leader, ma a un prezzo inferiore. Ambiente. La strategia ambientale prevede l'accumulo graduale di vantaggi studiando i punti deboli del principale concorrente. È molto lungo nel tempo, ma ideale per le piccole aziende. L'accerchiamento è molto paragonabile a un attacco di fianco, ma viene eseguito in modo più coerente e discreto.

Concentrazione delle forze su segmenti separati. Tale strategia implica concentrare tutti gli sforzi su segmenti che non sono attraenti per i principali attori. Di solito non è redditizio per i grandi leader concentrare i propri sforzi su tali segmenti, a causa della perdita della quota principale.

Circonvallazione. Una strategia di bypass significa evitare la concorrenza rilasciando prodotti che non competono con quelli dei principali concorrenti.

Lo scopo delle strategie passive è un'esistenza pacifica nel mercato e una consapevole divisione del mercato. Le azioni delle strategie passive non dovrebbero causare un rifiuto da parte dei principali attori del mercato.

Le strategie passive sono molto spesso utilizzate dalle piccole imprese e hanno una serie di caratteristiche:

Si concentrano solo su alcuni segmenti del mercato e non mirano mai a coprire l'intero mercato;
dovrebbe concentrarsi sullo sviluppo delle tecnologie solo nella direzione della riduzione dei costi e delle spese di base;
concentrarsi sul profitto piuttosto che sulle vendite e sulla quota di mercato.

Strategia per copiare prodotti di successo. Conosciuta anche come la strategia dei falsi funghi. Consiste nel creare una "copia completa" di un prodotto di successo e venderlo a un prezzo maggiore prezzo interessante. Utilizzato quando un'azienda è in grado di creare una copia completa del prodotto di un concorrente.

piccola strategia di mercato. Strategia significa creare un prodotto originale/unico per un segmento di mercato ristretto (paragonabile alla strategia di leadership di nicchia nei modelli di competizione di Michael Porter). La strategia per piccoli mercati è la strategia passiva più comunemente usata. Salvare le posizioni. La strategia consiste nel mantenere un'attività di mercato costante senza attirare l'attenzione dei principali concorrenti.

strategia di partecipazione. Strategia di partecipazione significa il coinvolgimento dell'azienda nella produzione del prodotto dell'azienda principale - concorrente. Ad esempio, aziende che producono coperture per case automobilistiche.

Franchising. La strategia prevede che una piccola impresa crei un prodotto simile al prodotto di una grande azienda e stipuli un accordo di franchising con una grande azienda, pur mantenendo la capacità di esistere sul mercato.

Tipi di strategie competitive

Qualsiasi strategia aziendale, per avere successo, deve basarsi sul vantaggio competitivo raggiunto dall'azienda. Un'azienda ha un vantaggio competitivo se la sua posizione è caratterizzata da una posizione migliore rispetto ai rivali nella concorrenza e attrae clienti. Esistono molti vantaggi competitivi diversi: il vantaggio di prodotti di qualità superiore, fornire ai clienti una gamma più ampia di servizi, vendere beni a prezzi relativamente bassi, una posizione geografica più vantaggiosa, produrre prodotti che non hanno equivalenti, produrre prodotti più affidabili e durevoli, fornire più servizi per acquisto (combinazione di alta qualità, buon servizio e prezzo ragionevole). Qualunque strategia scelga un'azienda, se vuole ottenere un vantaggio competitivo, deve attirare l'attenzione dei consumatori sui suoi prodotti fornendo più "valore" di quanto l'acquirente si aspetti. Il "valore" aggiuntivo viene creato in due modi: fornendo ai clienti prodotti di qualità a prezzi inferiori o fornendo prodotti di "qualità migliore" rispetto a quanto suggerito dalle stime del cliente, anche con un ricarico premium.

Questo argomento riguarda il modo in cui un'azienda può ottenere e mantenere un vantaggio competitivo. In primo luogo, vengono considerati i principali tipi di strategie competitive e il modo in cui portano a posizioni di vantaggio di mercato.

Una strategia competitiva è un insieme di passaggi e approcci specifici che un'azienda intraprende o intende adottare per competere con successo in un determinato settore. O lo stesso ma di più in parole semplici, la strategia competitiva dell'azienda mostra come il management dell'azienda cerchi di ammorbidire i colpi dei concorrenti e resistere così all'azione distruttiva delle cinque forze della concorrenza. A seconda della situazione, la strategia può essere prevalentemente difensiva o prevalentemente offensiva.

Le aziende di tutto il mondo sono armate di tutti i modi immaginabili e impensabili elaborati in modo davvero fantastico per ottenere un vantaggio sul mercato. In questo senso esistono tante strategie competitive quante sono le imprese concorrenti.

Tuttavia, scartando tutte le sfumature, ci sono tre principali approcci strategici alla condotta della concorrenza:

1. Il desiderio di avere i costi di produzione più bassi del settore (strategia leader nel campo dei costi di produzione).
2. Ricerca di modi per differenziare i prodotti fabbricati dai prodotti della concorrenza (strategia di differenziazione).
3. Concentrarsi su una parte ristretta e non sull'intero mercato (strategia di focalizzazione o nicchia).

L'incentivo ad avere il costo di produzione più basso del settore è la presenza sul mercato di un gran numero di acquirenti sensibili al prezzo. L'idea è quella di ottenere un vantaggio sostenibile rispetto ai concorrenti in termini di costi di produzione e utilizzarlo come base per il dumping dei prezzi e l'aumento della quota di mercato, o guadagnare un tasso di rendimento più elevato vendendo beni ai prezzi di mercato prevalenti. Un vantaggio di costo può tradursi in margini di profitto più elevati solo quando non viene sprecato per abbassare i prezzi dei concorrenti al fine di aumentare le vendite di conseguenza. Conquistare una posizione di leadership nel campo dei costi di produzione significa fare dell'obiettivo della riduzione dei costi un leitmotiv della strategia complessiva dell'azienda, anche se ciò non toglie importanza ad altri fattori di successo.

Per avere un vantaggio di costo, un'impresa deve raggiungere il costo totale di produzione più basso.

Ci sono due modi principali per ottenere un vantaggio competitivo in quest'area:

Lavoro mirato per ridurre i costi e aumentare l'efficienza produttiva;
revisione della struttura complessiva dei costi e rifiuto delle operazioni tecnologiche più costose e meno efficienti.

Entrambi gli approcci dovrebbero essere eseguiti contemporaneamente. Di norma, i produttori a basso costo cercano di sfruttare ogni opportunità per ridurre i costi che si presenta. Le loro attività si inseriscono in una cultura amministrativa particolare: attrezzature spartane, mance esigue, premi bassi per i dirigenti, tolleranza zero per gli sprechi, revisione scrupolosa del budget dell'organizzazione, attuazione di un sistema di ampia partecipazione dei dipendenti alla riduzione dei costi di produzione. Ma anche se sono estremamente parsimoniose nelle loro spese, le aziende di questo tipo non lesinano sugli investimenti in tecnologie per il risparmio delle risorse.

Un'azienda che afferma di essere un produttore a basso costo deve analizzare attentamente ogni fase dell'incremento dei costi.

Quindi dovrebbe utilizzare ciò che ha appreso sui motivi dell'aumento dei costi ed essere creativa nel trovare modi per ridurli. Ove possibile, le operazioni di produzione che comportano un forte aumento dei costi dovrebbero essere abbandonate. Come risultato dell'implementazione di tali misure, l'azienda può ottenere un enorme successo nella riduzione dei costi di produzione. Il riquadro illustrativo 10 fornisce la storia di due società che ottengono una forte posizione competitiva ridefinendo la tradizionale struttura dei costi del settore.

Esempi di aziende che perseguono con successo strategie di riduzione dei costi includono Lincoln Electric per attrezzature per la saldatura ad arco, Briggs and Stratton per piccoli motori a combustione interna, NIR per penne a sfera, Black and Decker per utensili, Manufecchurin Design per lavastoviglie (famosa nel mercato con il marchio CIARS KENMORE ), Beard - Pulan - motoseghe, Ford - veicoli pesanti, General Electric - una varietà di elettrodomestici, VOL-MART - vedere al dettaglio merci, Southwest Airline - trasporto aereo commerciale.

La posizione del produttore a basso costo nel settore offre protezione dalle cinque forze della concorrenza:

Rispetto ai concorrenti, un'azienda con bassi costi di produzione è nella posizione migliore per competere sul prezzo, proteggersi dalle guerre sui prezzi, utilizzare il vantaggio di un prezzo di vendita inferiore come strumento per conquistare il mercato del concorrente, ottenere profitti superiori alla media (a causa di maggiore redditività o maggiore volume di vendite) nei mercati in cui prevale la concorrenza sui prezzi. Il produttore con bassi costi di produzione ha una voce decisiva nel fissare il livello dei prezzi per i prodotti dell'industria;
in relazione agli acquirenti, un'azienda con bassi costi di produzione nel settore è protetta dall'azione di clienti forti, poiché è improbabile che gli acquirenti riducano il prezzo al livello di sopravvivenza dei prossimi venditori in classifica;
per quanto riguarda i fornitori, un produttore a basso costo è più protetto dei concorrenti dalle azioni di fornitori potenti se l'elevata efficienza della propria produzione è la principale fonte di vantaggio in termini di costi di produzione;
Per quanto riguarda i potenziali nuovi arrivati, il produttore a basso costo può utilizzare tattiche di riduzione dei prezzi per rendere più difficile per i nuovi concorrenti acquisire clienti, il potere di prezzo del produttore a basso costo funge da barriera per i potenziali nuovi arrivati;
Rispetto ai prodotti sostitutivi, il produttore a basso costo si trova in una posizione migliore rispetto ai concorrenti perché utilizza un prezzo basso contro i tentativi di entrare nel mercato con prodotti sostitutivi.

Una volta che la concorrenza sui prezzi diventa la forza dominante sul mercato, le imprese con costi di produzione relativamente bassi hanno un vantaggio significativo nell'attrarre acquirenti la cui decisione di acquisto si basa principalmente sul prezzo.

Una strategia competitiva costi-benefici è particolarmente efficace nei seguenti casi:

1. La concorrenza sui prezzi tra i venditori è la principale forza della concorrenza.
2. Prodotto di produzione industriale - per lo più standard, facile da ottenere da un'ampia gamma di venditori (condizioni che incoraggiano gli acquirenti ad acquistare a prezzi inferiori).
3. Pochissime opportunità di differenziazione del prodotto o, in altre parole, gli acquirenti si preoccupano poco delle differenze di marca.
4. La stragrande maggioranza degli acquirenti utilizza il prodotto allo stesso modo, di conseguenza si forma un insieme standard di requisiti dell'acquirente per questo tipo di prodotto.
5. Per gli acquirenti non costa quasi nulla passare da un venditore all'altro; questo aumenta la flessibilità del comportamento degli acquirenti, li incoraggia ad acquistare prodotti ai prezzi più bassi.
6. Gli acquirenti sono per lo più grandi e hanno un potere d'acquisto significativo.

Tuttavia, una strategia a basso costo è rischiosa e presenta una serie di punti deboli. Una svolta tecnologica può portare a costi inferiori per i concorrenti e quindi svalutare l'investimento dell'azienda nella riduzione dei costi di produzione, annullando il valore degli sforzi per migliorare l'efficienza produttiva. Le aziende concorrenti possono duplicare il percorso di un produttore che taglia i costi in modo relativamente semplice ed economico, rendendo così di breve durata qualsiasi vantaggio in quest'area. Un'azienda che si concentra sulla riduzione dei costi di produzione si fissa sul compito di ridurre i costi in modo che spesso non risponda adeguatamente ad alcuni cambiamenti significativi emergenti - ad esempio, la crescente domanda dei consumatori di servizi aggiuntivi e parametri di qualità, sottili cambiamenti nella natura dell'uso del prodotto , riduce la sensibilità degli acquirenti al livello dei prezzi e, quindi, sta perdendo terreno man mano che la domanda dei consumatori passa ad altre caratteristiche di differenziazione.

Pertanto, dirigere la stragrande maggioranza degli investimenti di capitale per ridurre i costi di produzione può bloccare l'azienda nella tecnologia e nella strategia esistenti, indebolendo la sua immunità a quelle nuove. alta tecnologia e crescente interesse dei consumatori per qualcosa di diverso da un prezzo basso.

Le strategie di differenziazione sono appropriate quando le esigenze ei gusti dei clienti differiscono troppo da cliente a cliente e quindi non possono essere soddisfatti producendo un prodotto standard. Un produttore che applica con successo il principio di differenziazione studia attentamente il comportamento e le esigenze dei clienti al fine di accertare l'opinione dei clienti in merito al valore e al significato di determinate caratteristiche. Successivamente, l'azienda differenzia i suoi prodotti in base a una o forse più caratteristiche, stimolando così la preferenza degli acquirenti per i prodotti proposti dall'azienda. Il vantaggio competitivo è il risultato della capacità unica di un'azienda (rispetto ai suoi concorrenti) di soddisfare le esigenze degli acquirenti che preferiscono l'una o l'altra caratteristica dei loro prodotti.

Una differenziazione efficace consente all'azienda di:

Imposta un margine premium sui tuoi prodotti;
vendere più prodotti (perché vengono attratti più acquirenti);
rendere il marchio dell'azienda più popolare tra i clienti (perché un certo numero di clienti è fortemente attaccato a caratteristiche differenzianti).

La differenziazione promette profitti aggiuntivi se il margine di premio può assorbire i costi aggiuntivi associati alla differenziazione. La differenziazione non porta i risultati desiderati se le caratteristiche alla base della differenziazione del prodotto non sono apprezzate dagli acquirenti così tanto da recuperare i costi aggiuntivi della differenziazione dell'impresa.

I modi per differenziare i prodotti di un'azienda da quelli della concorrenza possono essere in molti modi: gusti diversi (Dr. Pepper e Listerine), caratteristiche speciali (Jan Ears - fornelli a bordo con grill incorporato), servizio eccellente (posta di una notte consegna con Federal Express), fornitura di pezzi di ricambio (Caterpillar garantisce la consegna dei pezzi di ricambio in 48 ore in qualsiasi parte del mondo o, in caso di guasto, gratuitamente), tutto per il consumatore (McDonald's), super design ed esecuzione (Mercedes nell'industria automobilistica), prestigio e originalità (Rolex nella produzione di orologi), affidabilità del prodotto (Johnson e Johnson nei giocattoli per bambini), qualità manifatturiera (Karastan nell'abbigliamento e Honda nell'automotive), livello di prestazioni tecnologiche (ZM Corporation nei prodotti per l'incollaggio e il rivestimento), servizio completo (Merrill Lynch), gamma completa di prodotti (Campbell nell'industria del sapone), ottima immagine e reputazione (Brooks Brothers e Ralph Lauren nel abbigliamento maschile, Kitchen Aid - lavastoviglie, Cross - strumento di scrittura.

Qualsiasi azione dell'azienda per attirare l'attenzione degli acquirenti sui suoi prodotti è una potenziale base per la differenziazione. Una volta identificati i fattori di riduzione dei prezzi, iniziano a essere sviluppate caratteristiche che possono aggiungere valore al prodotto (a un costo ragionevole). L'azienda può anche sviluppare funzionalità che aumentano la produttività e l'efficienza dei suoi prodotti. Inoltre, è possibile sviluppare funzionalità che provochino una sensazione di soddisfazione dell'acquirente durante l'utilizzo del prodotto previsto. Le opportunità di differenziazione possono verificarsi ovunque lungo la catena di produzione. Ad esempio, McDonald's ha un punteggio elevato per le patatine fritte, in parte a causa del rigoroso impegno dell'azienda nell'acquistare una particolare varietà di patate. La qualità delle auto giapponesi è dovuta principalmente alla capacità dei giapponesi di lavorare secondo un consolidato sistema di controllo della qualità. IBM aumenta il valore dei suoi prodotti agli occhi dei clienti fornendo ai propri clienti una gamma completa di servizi e supporto tecnico. Clienti L.L. Bin si sente sicuro ordinando merci per posta, poiché l'azienda si assume la piena responsabilità della consegna della merce ai destinatari: "Garantiamo che tutti i nostri prodotti ti daranno soddisfazione al cento per cento. Puoi restituire il prodotto che non ti piace in qualsiasi momento . Lo sostituiremo, ti rimborseremo il prezzo che hai pagato, ti accrediteremo la carta di credito se lo desideri." Le compagnie aeree commerciali utilizzano posti non di punta (ovvero capacità extra) per premiare i loro clienti fedeli (voli gratuiti).

La differenziazione funge da ammortizzatore per le strategie delle aziende concorrenti perché i clienti si affezionano a un marchio oa un modello e sono disposti a pagare un po' di più (ea volte molto di più!) per il prodotto che amano.

Inoltre, differenziazione eseguita con successo:

1. erige barriere all'ingresso sotto forma di attaccamento del cliente alla natura unica del prodotto, che è molto difficile da superare per i nuovi arrivati,
2. indebolisce il potere d'acquisto dei grandi clienti, poiché i prodotti di venditori alternativi sono meno attraenti per loro,
3. mette l'azienda in una posizione migliore per respingere gli attacchi dei produttori sostitutivi, poiché i clienti sono fedeli al marchio dell'azienda.

Nella misura in cui la differenziazione consente prezzi e margini più elevati, il produttore si trova in una posizione economica più forte per resistere alla pressione dei fornitori sotto forma di prezzi più elevati per materie prime e materiali. Pertanto, proprio come con una strategia di riduzione dei costi, una differenziazione di successo crea una forte linea di difesa contro le cinque forze della concorrenza.

I tipi di strategie di differenziazione di maggior successo sono considerati quelli la cui imitazione da parte dei concorrenti richiede un investimento significativo di tempo e denaro. Qui la presenza di una perfezione eccezionale gioca un ruolo importante.

Se un'azienda ha padronanza e competenza in una particolare area di attività ed è molto difficile per i concorrenti ripetere questo risultato, allora questo fattore può essere utilizzato con successo per differenziarsi.

Differenziazione basata su:

superiorità tecnologica;
prodotti di alta qualità;
fornire ai consumatori una gamma più ampia di servizi correlati;
fornire ai consumatori più "valore" allo stesso prezzo.

In generale, le strategie di differenziazione vengono applicate al meglio quando:

1. ci sono molti modi possibili per differenziare prodotti o servizi, e una percentuale significativa di acquirenti percepisce queste differenze come aventi un certo prezzo,
2. le esigenze del cliente per questo prodotto sono diverse e il prodotto stesso può essere utilizzato in modi diversi,
3. Un piccolo numero di aziende concorrenti fa affidamento su un approccio simile alla differenziazione.

Molto raramente gli acquirenti pagano un prezzo che è in contrasto con la loro valutazione soggettiva di un prodotto o servizio. In questo caso, la giustificazione dei costi aggiuntivi è assolutamente irrilevante. Pertanto, il margine di premio, che è il risultato dell'attuazione di una strategia di differenziazione, non è altro che un riflesso del valore effettivo e della valutazione soggettiva da parte dell'acquirente dei prodotti offerti. La differenza tra il costo effettivo e la valutazione soggettiva si verifica quando l'acquirente non ha la possibilità di pre-valutare il prodotto proposto. La mancanza di informazioni adeguate da parte degli acquirenti spesso li costringe a prendere una decisione sulla base di segnali in arrivo sotto forma di: una raccomandazione verbale del venditore, l'attrattiva del pacchetto, l'intensità della pubblicità, il contenuto della pubblicità e il creato immagine pubblicitaria, forme di presentazione delle informazioni in opuscoli e dispense, associazione associata al nome del venditore, cerchia di clienti del venditore, quota di mercato dell'azienda che offre il prodotto, durata della presenza dell'azienda nel mercato, prezzo addebitato (dove il valore del prezzo indica "qualità"), professionalità, tipologia esterna e personalità del venditore.

Questi segnali di prezzo possono essere importanti quanto il valore effettivo se:

1. la natura della differenziazione è soggettiva e difficile da quantificare,
2. gli acquirenti acquistano il prodotto per la prima volta,
3. è improbabile un acquisto ripetuto di questo prodotto,
4. Gli acquirenti non sono gravati dall'esperienza.

Un fornitore con una strategia di differenziazione del valore reale molto modesta, ma forti segnali di prezzo, spesso venderà con successo a prezzi più alti rispetto a un concorrente con un valore intrinseco più elevato ma segnali di prezzo deboli.

I tentativi di implementare la differenziazione, di norma, comportano costi aggiuntivi. Affinché la differenziazione sia redditizia, è necessario mantenere il livello dei costi aggiuntivi al di sotto del margine di premio (di conseguenza, il tasso di rendimento della produzione nel suo insieme aumenta), oppure compensare la diminuzione del tasso di ritorno aumentando l'importo del profitto ricevuto (è possibile ottenere un importo maggiore di profitto anche con una diminuzione del tasso di rendimento) se, a seguito della differenziazione, il volume delle vendite è aumentato in modo significativo).

Differenziando, l'impresa deve controllare rigorosamente il livello dei costi di produzione, non permettendole di superare il livello dei costi dei concorrenti. In caso contrario, il markup premium, basato sull'importo dei costi aggiuntivi, sarà troppo elevato per gli acquirenti. Dal punto di vista dei costi, una strategia di differenziazione è giustificata se, come risultato della sua attuazione, l'impresa ottiene un vantaggio competitivo nel campo dei costi di produzione o stabilisce un margine di premio che copre più dei costi aggiuntivi.

Può anche essere efficace utilizzare funzionalità aggiuntive di differenziazione, se questo non è correlato costi elevati, ma contribuisce a una più completa soddisfazione del cliente - ad esempio, i ristoranti di prima classe, di norma, forniscono servizi aggiuntivi come una fetta di limone in un bicchiere d'acqua, parcheggio auto, ecc.

Naturalmente non vi è alcuna garanzia che la differenziazione porti a un tangibile vantaggio di mercato. Se gli acquirenti non apprezzano adeguatamente l'unicità del prodotto offerto (ovvero il prodotto standard soddisfa pienamente le loro esigenze), allora la strategia di riduzione dei costi può facilmente ribaltare la strategia di differenziazione.

Inoltre, una strategia di differenziazione non porta i risultati attesi se i concorrenti possono facilmente imparare dall'esperienza della differenziazione. La capacità di imitare rapidamente indica l'assenza di una vera differenziazione, poiché le aziende concorrenti apportano modifiche simili, annullando tutti i tentativi del produttore di raggiungere l'unicità. Pertanto, affinché la differenziazione abbia successo, un'azienda deve trovare un fattore affidabile di unicità che non possa essere facilmente e rapidamente imitato.

Oltre a questi punti, si possono distinguere i seguenti punti deboli della strategia di differenziazione:

Un tentativo di differenziarsi sulla base di caratteristiche che non riducano i costi e aumentino la soddisfazione del cliente come previsto;
un livello di differenziazione troppo elevato, di conseguenza, il prezzo è troppo elevato rispetto ai prodotti offerti dai concorrenti o il livello di qualità dei prodotti e dei servizi supera il livello della domanda dei clienti;
un tentativo di fissare un ricarico del premio troppo alto (più alto è il ricarico, più acquirenti potrebbero essere tentati dal prodotto più economico di un concorrente);
ignorando il significato dei segnali di prezzo e sottolineando il significato del solo valore effettivo;
incomprensione del punto di vista degli acquirenti riguardo alle preziose qualità del prodotto.

La concentrazione inizia con la scelta di una nicchia di mercato, caratterizzata da determinati requisiti e preferenze degli acquirenti. Una nicchia può essere identificata a causa della posizione geografica, dei requisiti speciali per l'uso dei prodotti o delle proprietà specifiche del prodotto che soddisfano i consumatori di nicchia. La base per una concorrenza di successo quando si applica una strategia di concentrazione nel servire una nicchia sono i costi inferiori rispetto ai concorrenti o la capacità di offrire ai consumatori di nicchia qualcosa di diverso dai prodotti della concorrenza. Il successo di una strategia di concentrazione a costi ridotti dipende dall'avere un segmento di mercato obiettivo le cui esigenze possono essere soddisfatte a un costo inferiore rispetto al resto del mercato. Il successo di una strategia di concentrazione basata sulla differenziazione dipende dalla presenza di un segmento di mercato target che richiede ai prodotti alcune qualità speciali.

La strategia di concentrazione è ampiamente utilizzata per ridurre significativamente i costi. Le società di intermediazione di sconto hanno ridotto i costi concentrandosi su clienti che sono principalmente interessati all'acquisto e alla vendita e non desiderano utilizzare servizi come ricerca sugli investimenti, consulenza sugli investimenti e altri servizi finanziari offerti da società a servizio completo. È redditizio ridurre i costi applicando una strategia di concentrazione se l'azienda trova modi per ridurre significativamente i costi limitando la propria base di clienti a un segmento di clienti strettamente definito.

I segmenti di mercato favorevoli all'utilizzo di una strategia di concentrazione dovrebbero avere una o più delle seguenti caratteristiche:

Il segmento è abbastanza grande da generare profitto.
Il segmento ha un alto potenziale di sviluppo.
Il segmento non porterà successo alla maggior parte dei concorrenti.
Un'azienda focalizzata sul segmento ha le competenze e le risorse per servire efficacemente il segmento.
Un'azienda focalizzata sul segmento può proteggersi dai concorrenti grazie alla sua presenza buoni rapporti con i clienti e le migliori capacità di servizio clienti nel segmento.

L'uso di metodi speciali di concentrazione nel servire la nicchia di mercato target è la base della protezione contro cinque forze concorrenti. I concorrenti non hanno pari opportunità servire la clientela target dell'azienda utilizzando la strategia di concentrazione. Le tecniche speciali di un'azienda che utilizza una strategia di concentrazione le conferiscono un vantaggio competitivo che impedisce l'ingresso nella sua nicchia di mercato. Le sue mosse speciali sono anche un ostacolo per coloro che desiderano sostituirla. In una certa misura, l'incapacità dei clienti potenti di concludere affari dipende dalla loro riluttanza a iniziare a fare affari con aziende che sono meno in grado di soddisfare le loro esigenze.

La concentrazione funziona bene se:

1. servire una nicchia di mercato target richiede costi e sforzi significativi da parte di una grande massa di concorrenti;
2. quando nessun concorrente cerca di specializzarsi nel servire la stessa nicchia di mercato target;
3. quando le risorse dell'azienda non le consentono di servire con successo un ampio segmento di mercato;
4. quando le industrie (segmenti) presentano grandi differenze in termini di dimensioni, livello di sviluppo, redditività e intensità di cinque forze concorrenti che rendono alcuni segmenti più attraenti di altri.

L'uso di una strategia di concentrazione a volte è rischioso. Ammette, in primo luogo, la possibilità che le grandi masse di concorrenti trovino modi efficaci e siano in grado di opporsi all'impresa concentrante nel servire un ristretto mercato di riferimento. Nel secondo caso, è possibile che le esigenze e le preferenze degli acquirenti di nicchia si spostino gradualmente verso quelle qualità di prodotto che il mercato nel suo complesso richiede; questo offuscamento delle differenze tra acquirenti di diversi segmenti apre la porta a una varietà di concorrenti per invadere il mercato di riferimento dell'azienda che si concentra su di esso. Nel terzo caso, l'attrattiva del segmento diventa così evidente che il segmento è inondato di concorrenti ei profitti sono condivisi tra molte aziende. Prima che tu te ne renda conto, i consumatori di denaro insensibili al prezzo avranno un numero enorme di aziende tra cui scegliere, ponendo fine alla tua capacità di addebitare un prezzo più alto.

Oltre alla pressione sui prezzi delle tasse, c'è un altro problema legato al livello dei costi. Il trasferimento di interessi da un mercato ampio a un segmento ristretto comporta solitamente una forte riduzione dei volumi di produzione. Ciò può portare a costi unitari estremamente elevati se non si tagliano le spese generali che devono corrispondere alla produzione inferiore determinata dalla base di clienti più ristretta. In questo modo puoi terminare la tua attività. Sotto la pressione sia dei prezzi che dei costi.

Formazione di una strategia competitiva

Nel corso dello sviluppo di una strategia competitiva, si dovrebbe ricordare la gerarchia di pianificazione: la strategia dovrebbe rivelare gli scopi e gli obiettivi dichiarati dell'impresa. Per fare ciò, la costruzione di una strategia deve iniziare con un'analisi della situazione attuale del mercato e della propria posizione su di esso. Dopo aver raccolto e analizzato le informazioni sul mercato e sui concorrenti, vengono sviluppate azioni di risposta: strategie. Ma vale la pena notare che la strategia finita in sé non è il risultato e l'obiettivo finale dello sviluppo di una strategia competitiva, è molto importante analizzarne l'attuazione e l'esperienza acquisita. Successivamente questa analisi essere il punto di partenza per lo sviluppo futuro della strategia.

Dei molti principi, come la proporzionalità della produzione, la razionalità, il carattere scientifico, ecc. L'autore mostra che la funzione di pianificazione strategica competitiva in un'impresa, basata sullo schema di cui sopra, viene svolta utilizzando principi specifici, ovvero il regole per la formazione di una strategia competitiva nel mercato.

La continuità della strategia competitiva sta nel fatto che l'azienda, ancor prima di sviluppare una strategia, deve analizzare l'esperienza precedente, scoprire quali azioni hanno avuto un effetto positivo nella lotta competitiva e verificarne la rilevanza al momento attuale. Inoltre, lo studio dell'esperienza passata consentirà all'azienda di evitare vecchi errori durante lo sviluppo di una nuova strategia.

La sequenza è causata dalla dipendenza della fase successiva dai risultati ottenuti in quella precedente. Sulla base del quale è necessario un algoritmo di passi da compiere per sviluppare una strategia, che consenta di evitare mismatch tra la strategia competitiva e le condizioni di mercato, errori che si sono già verificati in passato, e valutare i risultati ottenuti durante l'implementazione della strategia.

La natura ciclica della pianificazione strategica competitiva si manifesta nel fatto che i risultati dell'attuazione di una strategia competitiva devono essere analizzati e presi in considerazione nel successivo sviluppo di strategie, poiché la strategia competitiva si adatta costantemente all'ambiente competitivo.

Strategia competitiva; e le sue parti costitutive sono buon strumento nelle mani dei manager, perché consente di risolvere una serie di compiti e problemi che l'azienda deve affrontare. In primo luogo, il materiale analitico disponibile, ottenuto e strutturato durante la formazione della strategia, consente sia al management che agli esecutori di vedere chiaramente la situazione sul mercato, la posizione dell'azienda su di esso, la realtà degli obiettivi e le modalità per raggiungerli. In secondo luogo, approvata dalla direzione aziendale (direttore generale), la strategia competitiva acquista valore di documento organizzativo e amministrativo. E, infine, in terzo luogo, analizzando le proprie attività nei periodi passati, l'azienda può costantemente migliorare ed espandere il proprio ambito di attività, rispondere adeguatamente ai cambiamenti del mercato, rafforzare la propria posizione di mercato e conquistare nuovi mercati.

Le fasi principali della strategia competitiva implementata sono:

Definizione dell'area strategica della gestione dell'azienda - la missione e la strategia dell'azienda;
Obiettivi preliminari - basati sull'esperienza precedente e sulla strategia aziendale.

Stabiliscono la direzione dell'azione nella lotta competitiva:

Raccolta di informazioni sull'ambiente esterno e interno;
Strutturazione delle informazioni e successiva analisi;
Sviluppo di una strategia competitiva e selezione di alternative strategiche;
Confronto tra la strategia sviluppata e gli obiettivi iniziali e analisi dell'alternativa strategica scelta;
Attuazione della strategia competitiva - piano d'azione competitivo;
Monitorare il raggiungimento degli obiettivi e l'attuazione del piano;
Analisi dell'esperienza acquisita e della strategia implementata - accumulo di esperienza.

Una sequenza di azioni sistematiche può aiutare a determinare le strategie quando la posta in gioco è alta ei costi delle risorse per l'azienda sono significativi. Ciò riduce il rischio di perdere questioni importanti e rivela i presupposti su cui si basa la strategia e le risorse allocate. La descrizione proposta dei principi della pianificazione strategica competitiva è un nuovo approccio allo sviluppo di strategie competitive e, dal punto di vista dell'autore, apre nuovi orizzonti per gli analisti. Il nuovo approccio sta nel fatto che inizialmente concordata con la mission aziendale, oltre che con gli obiettivi aziendali, la strategia competitiva finale sarà finalizzata ad aumentare la competitività e non sarà in contrasto con l'ideologia di mercato dell'azienda.

Strategie di comportamento competitivo

A seconda delle circostanze, l'azienda può utilizzare qualsiasi tipo di comportamento competitivo:

1. Creativo. Il sistema di azioni dei concorrenti consiste in attività volte a creare nuove relazioni di mercato fornendo superiorità sui rivali.
2. Adattivo. Consiste nel tenere conto dei cambiamenti innovativi e nei tentativi di anticipare le azioni dei rivali legati alla modernizzazione della produzione. L'imprenditore copia i risultati dei suoi rivali il prima possibile.
3. Fornire (garantire). Tale comportamento competitivo si basa sul desiderio degli imprenditori di mantenere e stabilizzare le proprie posizioni nel mercato per il futuro migliorando la qualità dei prodotti che attirano i consumatori, modificando l'assortimento, offrendo servizi aggiuntivi relativo al servizio di garanzia.

Tutte le attività dell'azienda sono soggette alla strategia competitiva. Il sistema di azioni dell'azienda è subordinato a questo concetto, finalizzato al raggiungimento degli obiettivi finali. Qualsiasi azienda utilizza due impostazioni strategiche: l'installazione della monopolizzazione del mercato (strategia di monopolizzazione) e l'ingresso delle sue attività in un unico processo di funzionamento del mercato (strategia di integrazione). Secondo la prima impostazione, le azioni mirano a ridurre il numero di concorrenti, la seconda prevede la stabilizzazione della propria posizione riducendo il grado di rischio attraverso la cooperazione a lungo e breve termine con altre imprese sotto forma di società. La scelta della strategia viene effettuata in base al ruolo e alle funzioni di contenuto dell'azienda nel processo di interazione competitiva.

Se si tratta di funzione di ruolo imprese, si distinguono le seguenti tipologie di concorrenti:

1. Leader. Sono costretti a respingere gli attacchi di altri leader e ad utilizzare metodi simili di lotta frontale, complessa, cioè in più direzioni contemporaneamente (pubblicità, prezzi, ecc.) E lotta di fianco (in una direzione).
2. Candidati alla leadership. Rileva un significativo potenziale offensivo. Un attacco alle posizioni dei leader può essere di natura frontale o di fianco.
3. "Gregari". Non gareggiano con i gironi 1 e 2, seguono la strada battuta dalla capolista.
4. Principianti. Mirano a trovare una nicchia di mercato e consolidarsi in essa.

In conformità con la funzione di contenuto, si distinguono i seguenti tipi di concorrenti:

1. Grandi aziende di produzione di massa altamente sostenibili.
2. Aziende specializzate fissato in determinate nicchie.
3. Piccole e medie imprese che realizzano produzioni di massa, grazie alle quali sono in vantaggio rispetto ai rivali.
4. Piccole imprese universali che utilizzano l'effetto della flessibilità e dell'elevata manovrabilità in concorrenza con altre società.

Finalità della strategia competitiva

L'obiettivo di una strategia competitiva è raggiungere la superiorità rispetto ai concorrenti nel fornire ai consumatori prodotti e servizi che sono richiesti e quindi ottenere un vantaggio competitivo e la leadership di mercato. Inoltre, la strategia competitiva include azioni offensive e difensive, l'allocazione e la riallocazione delle risorse per mantenere opportunità competitive a lungo termine e una posizione competitiva vantaggiosa, nonché azioni tattiche intraprese quando le condizioni di mercato cambiano. Le aziende di tutto il mondo stanno cercando di sviluppare strategie competitive non ortodosse. Poiché le azioni competitive di un'azienda sono adattate alle caratteristiche della sua posizione di mercato e alla situazione generale del settore, ci sono innumerevoli opzioni per le strategie competitive: ci sono tante strategie competitive quanti sono i concorrenti. Tuttavia, in generale, le differenze nelle strategie sono determinate da due fattori: gli obiettivi che l'organizzazione persegue nel mercato e la base del vantaggio competitivo: bassi costi o differenziazione.

Una strategia competitiva è un insieme di pratiche e iniziative volte ad attrarre e soddisfare i clienti, resistere ai concorrenti e rafforzare la posizione di mercato. Il concetto di strategia competitiva è più ristretto del concetto di strategia aziendale, poiché quest'ultimo, oltre alla metodologia della concorrenza, include azioni e piani di gestione per risolvere l'intera gamma di compiti strategici.

L'obiettivo principale della strategia competitiva è formare un certo livello di competitività aziendale. A seconda dell'attuale posizione di mercato di una determinata impresa e dei compiti produttivi ed economici che deve affrontare, l'obiettivo strategico può essere ridotto all'aumento della competitività o al suo mantenimento al livello attuale. Da questo in futuro dipende dalla direzione dello sviluppo di specifiche tecniche e metodi di gestione. In ogni caso, l'obiettivo della strategia competitiva deve essere in linea con sistema comune gestione utilizzata nell'impresa.

Il modello organizzativo per la formazione di una strategia competitiva di un'impresa agricola comporta una valutazione della sua competitività nel contesto dei gruppi fondamentali di fattori che hanno un impatto diretto su di essa: esterni e interni.

La fase successiva dell'algoritmo per la formazione di una strategia competitiva prevede la formazione di alternative strategiche, che sono scenari per garantire la competitività di un'impresa con i corrispondenti valori predittivi degli indicatori di competitività.

Sviluppo di opzioni per lo sviluppo dell'impresa e previsione indicatori chiave consente di effettuare una possibile scelta del vettore di moto. Una delle opzioni per lo sviluppo dell'impresa è il prolungamento della posizione attuale dell'entità economica con un corrispondente trasferimento delle dinamiche esistenti degli indicatori chiave per il periodo di previsione. Pertanto, il primo scenario è di natura passiva, non comportando cambiamenti significativi nell'attività economica dell'entità. Un'opzione di sviluppo alternativa prevede la crescita degli indicatori previsti a seguito dell'attuazione di misure volte al raggiungimento dell'obiettivo strategico. A sua volta, tale scenario di sviluppo si basa sulla definizione di obiettivi strategici, è focalizzato sul miglioramento degli indicatori pertinenti e contiene raccomandazioni specifiche basate sui "punti deboli" esistenti dell'impresa o basati sui vantaggi competitivi esistenti.

Quando si sviluppa una strategia, è necessario calcolare i valori previsti degli indicatori chiave. Allo stesso tempo, i valori ottenuti secondo lo scenario strategico vengono assunti come indicatori target di competitività.

L'algoritmo per la formazione di una strategia competitiva prevede la creazione nell'ultima fase di un sistema di monitoraggio per la sua attuazione. Lo scopo del monitoraggio dell'attuazione della strategia è monitorare i progressi verso il raggiungimento dell'obiettivo prefissato attraverso i cambiamenti nel livello di competitività dell'impresa.

Il monitoraggio dell'attuazione delle misure consiste nell'analisi dei valori effettivi degli indicatori dell'attuazione della strategia e nel loro confronto con i valori target.

Pertanto, l'algoritmo per la formazione di una strategia competitiva per un'impresa agricola prevede l'attuazione coerente di azioni per sviluppare l'impresa nella direzione di aumentarne la competitività.

Strategia di differenziazione competitiva

Le strategie di differenziazione sono strategie derivate dal vantaggio competitivo esterno che si basano sul know-how di marketing di un'azienda, sulla sua superiorità nell'identificare e soddisfare le aspettative dei clienti insoddisfatti dei prodotti esistenti. Hanno lo scopo di immettere sul mercato beni o servizi che risultino più attraenti agli occhi dei consumatori rispetto ai prodotti concorrenti.

Secondo la teoria canonica di M. Porter, un vantaggio competitivo nel mercato nasce sulla base di fornire ai consumatori prodotti che forniscono un valore maggiore allo stesso costo (differenziazione), o fornire un valore uguale, ma a un costo inferiore (costi bassi ).

Con la differenziazione, l'enfasi principale è sulla creazione di un prodotto (un insieme di attributi tangibili e immateriali), che viene percepito dal consumatore come "qualcosa di unico". Può essere caratteristiche del progetto o prestazioni del prodotto, eccellente manutenzione del servizio, marchio prestigioso, ecc.

Ogni produttore decide autonomamente come posizionare il proprio prodotto, come più economico o più utile, originale, di alta qualità. Combinare queste due strategie in un insieme è quasi impossibile.

Tra i marketer esiste persino un'espressione del genere "Più significativa è la differenza tra un prodotto e i suoi concorrenti, più giustificato è ogni zero in più nel suo prezzo".

La differenziazione si concentra sull'unicità del prodotto. Ma è necessario differenziare un prodotto non solo con l'aiuto della sua qualità distintiva. Per questi scopi devono essere utilizzate anche altre strategie in modo che l'acquirente sia convinto delle caratteristiche del prodotto tanto da essere disposto a pagarlo un prezzo superiore a quello di prodotti simili della concorrenza.

"L'essenza di una strategia di differenziazione è trovare il modo di essere l'unico a offrire ai clienti le funzionalità extra che desiderano e mantenere sempre tale vantaggio".

Come indicato sopra, la differenziazione del prodotto non è solo la sua qualità distintiva. Esistono diversi tipi di differenziazione che determinano l'unicità e la particolarità del prodotto.

Differenziazione del prodotto - quando le caratteristiche e/o il design del prodotto proposto sono migliori di quelli dei concorrenti. Questo tipo di differenziazione è difficile da applicare se Stiamo parlando di su qualsiasi prodotto standardizzato (alimenti essenziali, prodotti petroliferi, metalli). Ma quando si promuovono prodotti differenziati (cosmetici, abbigliamento), seguire questa strategia è comune.

La differenziazione del servizio è l'offerta di servizi aggiuntivi che accompagnano il prodotto proposto, di cui l'acquirente ha bisogno in un modo o nell'altro prima o dopo l'acquisto. Può essere formazione e consulenza, rapidità e affidabilità delle consegne, installazione, assistenza. Per una differenziazione dei servizi di successo, i servizi correlati devono essere gratuiti, più economici o superare i concorrenti.

Differenziazione del personale - quando l'accento è posto sul personale che svolge le proprie funzioni in modo più efficiente rispetto al personale della concorrenza. In genere, la differenziazione del personale viene utilizzata più spesso nel settore dei servizi.

Naturalmente, un personale che ispira fiducia dà l'impressione di essere persone affidabili, responsabili e comunicative ed è competente nell'area delle loro mansioni non è facile da ottenere. Nella sua formazione devono essere investiti tempo, denaro e sforzi sufficienti.

La differenziazione dell'immagine consiste nel creare una certa immagine dell'organizzazione o dei suoi prodotti, che li distingue in meglio dai concorrenti. Conosciuta anche come branding, questa strategia si ottiene esclusivamente attraverso una pubblicità efficace.

A seconda delle caratteristiche di prodotti specifici e delle capacità dell'azienda, è possibile implementare contemporaneamente da una a più aree di differenziazione.

La differenziazione competente nel tempo dà i seguenti risultati:

Crescita dei profitti anche se la quota di mercato rimane la stessa.
Un aumento della quota di mercato, che garantisce anche una crescita dei ricavi, anche se i prezzi sono paragonabili a quelli dei concorrenti.
Una combinazione di crescita della quota di mercato e crescita dei ricavi.
Il reddito ricevuto copre i costi di investimento e i costi associati alla creazione di una strategia di differenziazione.

Se nessuno dei risultati è stato raggiunto, va riconosciuto che la strategia di differenziazione non ha avuto successo e l'investimento si è rivelato non redditizio.

Una società (o un'unità strategica di business all'interno di una società diversificata) ha un vantaggio competitivo in un particolare mercato di beni/servizi se il profitto economico che le sue operazioni generano costantemente supera, in media, il profitto economico delle imprese concorrenti che operano nello stesso mercato (si ritiene che più società competano nello stesso mercato se le decisioni di produzione, prezzo o marketing di una società influiscono in modo significativo sul livello di profitto economico che altre società possono ottenere).

Strategie competitive di base

Esistono tre tipi di strategia aziendale individuale:

leadership di prezzo;
- differenziazione;
- messa a fuoco.

Queste strategie sono chiamate di base perché tutti i tipi di aziende o industrie le seguono, siano esse imprese manifatturiere, di servizi o senza scopo di lucro.

Le caratteristiche delle strategie di base si riflettono nella tabella:

	Leadership di prezzo	Differenziazione	Messa a fuoco
Drogheria differenziazione	Basso (soprattutto per il prezzo)	alto (principalmente per proprietà)	Dal basso all'alto (prezzi o proprietà)
Segmentazione mercato	Basso (mercato di massa)	alto (molti segmenti di mercato)	Basso (uno o più segmenti)
Competenze distintive	Produzione e gestione dei materiali	R&S, vendite e marketing	Tutti i tipi di competenza distintiva

I principali vantaggi e pericoli delle strategie di base.

I vantaggi della strategia di leadership a basso prezzo sono la capacità del leader di offrire un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti allo stesso livello di profitto e, in una guerra dei prezzi, la capacità di resistere alla concorrenza grazie a migliori condizioni di partenza. Il leader di prezzo sceglie un basso livello di differenziazione del prodotto e ignora la segmentazione del mercato. Il leader di prezzo è protetto dai futuri concorrenti dal suo vantaggio di prezzo, lavora per il consumatore medio, fornendo un prezzo ridotto. Il vantaggio di un leader di prezzo è la presenza di barriere all'ingresso, poiché altre società non sono in grado di entrare nel settore utilizzando i prezzi del leader. Pertanto, il leader di prezzo è relativamente sicuro fintanto che mantiene un vantaggio di prezzo.

L'obiettivo di una strategia di differenziazione è ottenere un vantaggio competitivo creando prodotti o servizi che siano percepiti dai consumatori come unici. Allo stesso tempo, le aziende possono utilizzare un prezzo maggiorato (premium). Il vantaggio di una strategia di differenziazione è la sicurezza di un'azienda dai concorrenti fintanto che i consumatori mantengono una fedeltà stabile ai suoi prodotti. Questo gli conferisce un vantaggio competitivo. L'azienda naturalmente non ha problemi nemmeno con i clienti forti: la differenziazione e l'ampia fidelizzazione dei clienti creano barriere all'ingresso per altre aziende che hanno bisogno di uno sviluppo competitivo per farlo. Infine, i prodotti sostitutivi possono rappresentare una minaccia solo se i concorrenti sono in grado di produrre prodotti che soddisfano i consumatori nella stessa misura e sono in grado di spezzare la fedeltà stabile a un'azienda differenziata. Il problema principale di un'azienda del genere è mantenere l'unicità agli occhi dei consumatori, soprattutto in termini di imitazione e copia. La minaccia può derivare anche dal cambiamento delle richieste e dei gusti dei consumatori.

I cambiamenti nella tecnologia di produzione rendono meno evidente la differenza tra leadership di prezzo e strategie di differenziazione. Le imprese possono attuare politiche di differenziazione a basso costo. Un altro modo per ridurre i costi durante la differenziazione è l'uso diffuso di assemblaggi e parti standard, limitando il numero di modelli e utilizzando una catena di fornitura "just in time". Con questo in mente, alcune aziende stanno cercando di combinare i vantaggi della leadership di prezzo e della differenziazione: applicano un prezzo premium per i loro prodotti rispetto al prezzo di un leader di prezzo puro, ma che sarà inferiore a quello di un differenziatore puro, che può fornire loro maggiori profitti rispetto alle aziende che utilizzano prezzi puri strategie di base.

La strategia di messa a fuoco seleziona un gruppo limitato di segmenti. Una nicchia di marketing può essere distinta geograficamente, per tipo di consumatore o per segmento da una gamma di prodotti. Dopo aver scelto un segmento, l'azienda utilizza la differenziazione o un approccio a basso prezzo. Se utilizza un approccio a basso prezzo, compete con il leader del prezzo in un segmento di mercato in cui quest'ultimo non ha un vantaggio. Se un'azienda utilizza la differenziazione, trae vantaggio dal fatto che la differenziazione viene effettuata in uno o pochi segmenti. In questo caso, viene spesso utilizzato il vantaggio distintivo sotto forma di qualità basata sulla competenza in un'area ristretta.

Il vantaggio competitivo di un'azienda che persegue una strategia di focalizzazione deriva dal suo vantaggio distintivo, che le conferisce un buon potere competitivo nei confronti degli acquirenti, dal momento che non possono ottenere lo stesso prodotto altrove. In relazione a fornitori forti, tuttavia, l'azienda focalizzata si trova in una posizione peggiore perché acquista in volumi relativamente piccoli. Ma fintanto che può aumentare i prezzi per i clienti fedeli, questo svantaggio non è così significativo. I sistemi di produzione flessibili creano nuovi vantaggi per le aziende focalizzate: piccoli lotti possono essere prodotti a un costo inferiore. Tuttavia, in generale, la possibilità di economie di scala nella loro produzione è inferiore.

La loro seconda preoccupazione è che la nicchia in cui opera un'azienda possa improvvisamente scomparire a causa di cambiamenti nella tecnologia o nei gusti dei consumatori. Poiché esiste la minaccia che i differenziatori creino prodotti simili e il leader di prezzo attiri gli acquirenti a un prezzo basso, un'azienda con una strategia focalizzata deve essere in uno stato di costante difesa della propria nicchia.
Su

ISTITUTO UMANITARIO CAPITALE

Facoltà: Servizio pubblico e gestione

Specialità: Gestione delle organizzazioni

ASTRATTO

OGGETTO: Gestione strategica.

SUL TEMA: Strategie competitive di base.

Studente: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Contratto n. 2M4005

Controllato da: Viktor Aleksandrovich Melnichuk

_____________________________

(firma)

"_____" _______________ 200___

Oms - 2005

Introduzione …………………………………………………………………………………3

Strategia competitiva dell'impresa……………………………………….………3

Cinque forze della competizione secondo M. Porter………………………………………………….5

Scelta di una strategia competitiva di base…………………………………………….10

Modello M. Porter……………………………………………………………….….12

Prodotto => modello di mercato………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

Strategia dell'innovazione………………………….………..17

Strategia per una risposta immediata alle esigenze del mercato……………….…..19

Conclusione……………………………………………………………...…21

Riferimenti…………………………………………………………………………..22

introduzione

Nessuna impresa può raggiungere la superiorità sui concorrenti in tutte le caratteristiche commerciali del prodotto e nei mezzi della sua promozione sul mercato. È necessario selezionare le priorità e sviluppare una strategia che sia il più coerente con le tendenze nello sviluppo della situazione del mercato e nel modo migliore utilizzando punti di forza attività aziendali. A differenza delle azioni tattiche sul mercato, la strategia competitiva dovrebbe mirare a fornire vantaggi rispetto ai concorrenti a lungo termine, stimati in 3-5 anni.

L'analisi competitiva comprende due fasi principali:

Individuazione delle principali forze competitive del settore;

Formulazione delle principali opzioni per le strategie competitive.

Il leader riconosciuto nello sviluppo dell'analisi competitiva è il professor M. Porter della Harvard Business School, autore dei principali modelli per determinare le principali forze della concorrenza e le opzioni per le strategie competitive.

Strategia competitiva imprese

Va anche notato che per molte piccole imprese, il significato della concorrenza è essere come i loro concorrenti più grandi (potenti). Questo dà loro fiducia in se stessi. Ma imitare gli altri significa perdere qualsiasi vantaggio. La mancanza di vantaggio competitivo è un percorso sicuro verso il fallimento. Alcune imprese, avendo un certo vantaggio competitivo, non fanno alcuno sforzo per non perderlo. La presenza di un vantaggio competitivo deve essere percepita come un fatto compiuto, un traguardo raggiunto, e questo non deve fermare ulteriori ricerche.

Cinque forze della competizione secondo M. Porter

La quota di mercato, il livello di profitto dell'azienda sono determinati dall'efficacia con cui l'azienda contrasta le seguenti forze competitive

Penetrazione nel settore di nuovi concorrenti che producono prodotti simili;

la minaccia dei beni sostitutivi (sostituti);

Aziende competitive che si sono già affermate nel mercato del settore;

influenza dei venditori (fornitori);

influenza degli acquirenti (clienti).

1. Nuovi concorrenti. La loro comparsa nel settore può essere prevenuta dalle seguenti barriere all'ingresso:

o Le economie di scala e l'esperienza produttiva di aziende già affermate nel settore aiutano a mantenere i costi a un livello inaccessibile ai potenziali concorrenti;

o differenziazione di prodotti e servizi, ovvero affidamento su marchi che enfatizzano l'unicità del prodotto e il riconoscimento da parte dei suoi clienti (ad esempio, è difficile competere con le proprietà uniche dell'artigianato - Palekh, Gzhel. L'aspetto stesso di numerosi merci contraffatte sottolinea l'insuperabilità pratica di questi marchi);

o la necessità di capitale. Molto spesso, una concorrenza effettiva richiede un grande investimento iniziale. Questa barriera combinata

o con economie di esperienza e di scala crea, in particolare, seri ostacoli ai nuovi investimenti nell'industria automobilistica russa;

o costi di riorientamento associati al cambio di fornitori, riqualificazione del personale, scientifico e sviluppi progettuali nuovo prodotto, ecc.;

o la necessità di creare nuovo sistema canali di distribuzione. Pertanto, a causa della mancanza di canali di distribuzione consolidati, l'azienda Apple non è stata in grado di infiltrarsi ampiamente nel mercato russo con i suoi personal computer;

o Politiche statali (governative) che scoraggiano l'ingresso nel mercato, come l'imposizione di elevati dazi doganali ai concorrenti stranieri o l'assenza di sovvenzioni governative preferenziali per i nuovi arrivati.

2. Prodotti sostitutivi. La concorrenza può essere aggravata dalla comparsa di prodotti che soddisfano effettivamente le stesse esigenze, ma in modo leggermente diverso. Ad esempio, i produttori di burro possono competere con le imprese che producono margarina, che ha i suoi vantaggi competitivi: è un prodotto dietetico con un basso livello di colesterolo.

Gli ostacoli sulla via dei beni sostitutivi possono essere:

Effettuare la concorrenza sui prezzi, che sposta l'attenzione dell'acquirente dal problema della qualità alla riduzione del prezzo;

attacchi pubblicitari ai consumatori. Pertanto, i produttori di cioccolatini e barrette, sentendosi minacciati dai sostituti - miscele secche per colazioni leggere, stanno implementando un approccio aggressivo campagna pubblicitaria i loro prodotti;

e la produzione di prodotti nuovi e attraenti. Ad esempio, sentire la concorrenza dei produttori prodotti di salsiccia, i produttori di formaggio stanno iniziando a produrre nuove varietà originali con una varietà di additivi;

Migliorare la qualità del servizio nella vendita e distribuzione delle merci .

3. Concorrenza intrasettoriale e sua intensità.

L'intensità della concorrenza può variare da una pacifica convivenza a modi difficili e difficili di sopravvivere all'industria. La concorrenza è più intensa nei settori caratterizzati da:

o un gran numero di concorrenti;

o omogeneità dei manufatti;

o ostacoli alla riduzione dei costi, come costi fissi costantemente elevati;

o elevate barriere all'uscita (quando un'impresa non può uscire dal settore senza incorrere in perdite significative);

o maturità, saturazione dei mercati (questa situazione è tipica del global mercato informatico di fronte alla saturazione dei bisogni degli acquirenti).

Un modo per ridurre la pressione della concorrenza all'interno del settore è utilizzare il vantaggio comparativo di cui dispone l'impresa.

* Una delle varianti del metodo del vantaggio comparativo è stata proposta dall'economista russo A. Yudanov. Ha diviso l'intera varietà di strategie competitive delle imprese che operano nello stesso mercato in quattro tipi, che differiscono nella natura della loro strategia competitiva: pendolari, pazienti, violette, explerents. Ciascuno di essi è ridotto a un certo tipo di comportamento biologico e ha un'analogia corrispondente.

Commutatori (topi grigi) - piccoli, flessibili, che si adattano facilmente ai cambiamenti nella domanda di mercato dell'azienda. Spesso offrono merci contraffatte, merci contraffatte. Non sono saldamente legati a una determinata area di attività, filtrano facilmente da un mercato all'altro. Hanno una bassa stabilità.

Flessibilità e adattabilità costituiscono la base di una strategia competitiva. Un tipo molto tipico per il mercato russo. Molti commutatori russi, quando conducono una campagna pubblicitaria sui media, non nominano nemmeno la natura delle loro attività (che però sta diventando meno comune), perché sono pronti a sfruttare ogni nuova opportunità per realizzare un profitto.

Pazienti (volpi astute) - aziende altamente specializzate che hanno padroneggiato bene una delle nicchie (aree con bisogni speciali) del mercato. Di norma, non si tratta di organizzazioni molto grandi che producono prodotti di un certo profilo da diversi anni. Strategia competitiva - basata su specializzazione ristretta, bassi costi e alta qualità dei prodotti. Il mercato russo è arricchito dal tipo di brevetto a causa di imprese altamente specializzate privatizzate.

Violenti (elefanti, leoni - a seconda della mobilità) - giganti, il cui potere consente loro di esercitare il controllo sul mercato, o meglio, sulla sua quota significativa. Strategia competitiva: bassi costi grazie alle economie di scala e soddisfare la domanda di massa degli acquirenti. IN Condizioni russe vulnerabili all'emergere di concorrenti stranieri. La politica protezionistica del governo, pur proteggendo le imprese nazionali, sopprime contemporaneamente gli incentivi per migliorare la qualità e ridurre i costi per i produttori russi.

Esploranti (molto probabilmente, le falene sono creature quasi effimere) - aziende il cui vantaggio competitivo è l'innovazione, le nuove tecnologie e i prodotti. Spesso debolmente connesso con il mercato, non dispone di fondi sufficienti per il suo sviluppo, ampie attività di marketing. Operano in modo più efficace come divisioni di rischio (di rischio) di grandi aziende o delle loro filiali. *

4. La forza dell'influenza dei fornitori. L'azienda compete, cioè conduce una lotta economica, non solo con i propri produttori simili, ma anche con i propri appaltatori-fornitori, concorrenti.

I fornitori forti possono:

Aumenta il prezzo delle tue merci

Ridurre la qualità dei prodotti e dei servizi forniti.

La forza dei fornitori è determinata da:

la presenza di grandi aziende fornitrici;

mancanza di sostituti della merce fornita;

· una situazione in cui l'industria a cui vengono effettuate le forniture è uno dei clienti non principali;

· l'importanza decisiva dei beni forniti tra le risorse economiche necessarie;

· la capacità di collegare azienda-acquirente attraverso l'integrazione verticale.

5. La forza dell'influenza dell'acquirente. La concorrenza degli acquirenti è espressa da:

o pressioni sui prezzi per ridurli;

o in requisiti di qualità superiore;

o nelle richieste di un servizio migliore;

o nello spingere i concorrenti all'interno del settore l'uno contro l'altro.

Il potere dell'acquirente dipende da:

Coesione e concentrazione del gruppo di consumatori;

Gradi di importanza dei prodotti per gli acquirenti;

La gamma della sua applicazione;

Gradi di omogeneità del prodotto;

Il livello di consapevolezza del consumatore;

altri fattori.

Scelta della strategia di base della competizione.

La strategia di base della concorrenza, che è alla base del comportamento competitivo dell'impresa nel mercato e descrive lo schema per fornire vantaggi rispetto ai concorrenti, è il punto centrale nell'orientamento strategico dell'impresa. Tutte le successive attività di marketing dell'impresa dipendono dalla sua scelta corretta. Questa circostanza determina la necessità di una giustificazione approfondita di questa procedura. Tuttavia, alcuni stereotipi che si sono recentemente formati negli ambienti economici su come sia necessario competere nel mercato russo ostacolano in larga misura un approccio sistematico alla risoluzione di questo problema. Prima di procedere con la scelta di una strategia competitiva di base, è necessario sbarazzarsi di dannosi stereotipi, cliché ed errori.

Prima di tutto, questo si riferisce all'idea sbagliata su quale mercato sia il più promettente in termini di concorrenza. Gli imprenditori spesso credono che i mercati attraenti siano quelli che si sviluppano più velocemente o utilizzano una tecnologia perfetta. Questo è sbagliato.

Come dimostra la pratica, i mercati di successo e promettenti hanno elevate barriere all'ingresso, patrocinio da parte dello stato, consumatori senza pretese, una catena di approvvigionamento economica e il minor numero di industrie alternative che possono sostituirli. Un'azienda con la tecnologia più recente e un'elevata efficienza è più suscettibile agli attacchi dei concorrenti, la probabilità di fallimento in tali mercati è molto alta.

Va anche notato che per molte piccole imprese, il significato della concorrenza è essere come i loro concorrenti più grandi (potenti). Questo dà loro fiducia in se stessi. Ma imitare gli altri significa perdere qualsiasi vantaggio. La mancanza di vantaggio competitivo è un percorso sicuro verso il fallimento. Alcune imprese, avendo un certo vantaggio competitivo, non fanno alcuno sforzo per non perderlo. La presenza di un vantaggio competitivo deve essere percepita come un fatto compiuto, un traguardo raggiunto, e questo non deve fermare ulteriori ricerche.

D'altra parte, il desiderio di essere i primi in tutti i settori della concorrenza, così come il perseguimento di profitti momentanei, spesso costringe le imprese ad abbandonare la strategia di concorrenza precedentemente sviluppata, che porta il caos all'impresa e non le consente di concentrarsi sugli obiettivi a lungo termine nel campo della competizione.

La questione di dove competere, in quale mercato realizzare un profitto è sempre una delle domande chiave nell'orientamento al marketing di un'impresa. Tuttavia, come dimostra la pratica, un'eccessiva concentrazione su di esso a scapito di altri importanti parametri della strategia della concorrenza porta spesso a conseguenze negative. I sondaggi sui dipendenti delle imprese di Mosca che vendono apparecchiature informatiche hanno dimostrato che i responsabili delle vendite, quando risolvono il problema della scelta di un mercato di riferimento, spesso perdono di vista come, con quali mezzi è possibile raggiungere il successo. Il trasferimento di vecchi, utilizzati per altre condizioni, tecniche e metodi di concorrenza su nuovi mercati non porta i risultati desiderati. La domanda: come competere è altrettanto importante e critico, e ignorarlo significa completa assenza orientamento al bersaglio in gara.

Inoltre, non viene prestata sufficiente attenzione alla determinazione dell'inizio e della fine del periodo per l'utilizzo della strategia di concorrenza sviluppata. La tendenza generale ad accorciare il ciclo di vita di un prodotto, l'aumento del numero di prodotti che utilizzano soluzioni tecnologiche che si sostituiscono rapidamente, i cambiamenti nelle caratteristiche demografiche del mercato, la situazione politica nel paese e altri fattori dinamici complicano il corretto scelta dell'inizio dell'introduzione di una nuova strategia di concorrenza e del periodo del suo utilizzo nel mercato.

Un difetto comune del processo di sviluppo della strategia competitiva è il suo debole orientamento personale. Spesso la strategia è focalizzata sul contrastare le imprese concorrenti e, in misura minore, tiene conto delle peculiarità della gestione di queste imprese, in particolare del tipo di comportamento dei suoi leader. Allo stesso tempo, la formazione dei manager, il loro approccio al fare affari, l'esperienza, le capacità e altre caratteristiche personali determinano in gran parte le possibili reazioni ai cambiamenti del mercato. Ciò significa che la strategia della concorrenza dovrebbe considerare come oggetto di rivalità non solo l'impresa, ma anche. il suo apparato di gestione con il suo caratteristico stile di leadership, che gli consentirà di rispondere in modo più accurato e adeguato a possibili contromisure. Inoltre, va ricordato che la lotta alla concorrenza è in definitiva per il budget dei consumatori. E quindi, il significato della concorrenza non è tanto nelle azioni contro imprese rivali, ma nella conquista di consumatori specifici che utilizzano i servizi dei concorrenti.

Modello M. Porter.

L'approccio di M. Porter alla generazione di strategie alternative si basa sulla seguente affermazione. La stabilità della posizione dell'azienda sul mercato è determinata da: i costi con cui i prodotti sono realizzati e venduti; insostituibilità del prodotto; l'ambito della concorrenza (ossia la quantità di elaborazione del mercato).

Un'impresa può conseguire vantaggi competitivi e rafforzare la propria posizione: garantendo minori costi di produzione e vendita dei beni. I bassi costi si riferiscono alla capacità di un'impresa di sviluppare, produrre e vendere un prodotto con caratteristiche comparabili, ma a un costo inferiore rispetto ai concorrenti. Vendendo il proprio prodotto sul mercato al prezzo prevalente (o anche inferiore), l'azienda riceve un profitto aggiuntivo; garantire l'indispensabilità del prodotto attraverso la differenziazione. Per differenziazione si intende la capacità dell'impresa di fornire all'acquirente un prodotto di maggior valore, ad es. maggior valore d'uso. La differenziazione ti consente di fissare prezzi più alti, il che ti dà maggiori profitti.

Inoltre, l'azienda si trova di fronte alla scelta di quale mercato "ampio fronte" competere: nell'intero mercato o in qualsiasi parte di esso (segmento). Questa scelta può essere effettuata utilizzando il rapporto tra quota di mercato e redditività dell'impresa, proposto da M. Porter.

Le imprese che non hanno la capacità di ottenere la leadership di mercato dovrebbero concentrare i propri sforzi su un determinato segmento e sforzarsi di aumentare i propri vantaggi rispetto ai concorrenti lì.

Il successo è raggiunto da grandi imprese con una quota di mercato maggiore, nonché da imprese altamente specializzate relativamente piccole. Il desiderio delle piccole imprese di duplicare il comportamento delle grandi imprese, indipendentemente dalle loro reali capacità, porterà alla perdita di posizioni competitive in un'area critica.

Per tali imprese, per avere successo, dovrebbe essere seguita la regola: “Segmentare il mercato. Restringere il programma di produzione. Raggiungere e mantenere la quota massima nel mercato minimo.

Sulla base di ciò, per rafforzare la posizione dell'impresa, M. Porter consiglia di utilizzare una delle tre strategie.

1. Leadership grazie al risparmio sui costi:

Le imprese che decidono di utilizzare questa strategia dirigono tutte le loro azioni per ridurre i costi in ogni modo possibile. Un esempio è la società "British Ukraine Shipbuilders" (B-U-ES) per la costruzione di portarinfuse. La fabbricazione degli scafi delle navi sarà effettuata da lavoratori a bassa retribuzione dei cantieri navali ucraini. L'acciaio ucraino economico verrà utilizzato nella produzione di navi. Il riempimento delle navi sarà fornito principalmente da compagnie britanniche. Pertanto, si prevede che il costo delle nuove navi sarà notevolmente inferiore al prezzo di prodotti simili dei costruttori navali europei e asiatici. Pertanto, una nave da carico secco di classe PANAMAX con un dislocamento di 70.000 tonnellate è stimata in 25-26 milioni di dollari, mentre una nave simile di costruzione giapponese costa 36 milioni di dollari.

Prerequisiti: un'ampia quota di mercato, la presenza di vantaggi competitivi (accesso a materie prime economiche, bassi costi per la consegna e la vendita di merci, ecc.), un rigoroso controllo dei costi, la capacità di risparmiare sui costi di ricerca, pubblicità, servizio

Vantaggi della strategia: le imprese sono redditizie anche in condizioni di forte concorrenza, quando altri concorrenti subiscono perdite; i bassi costi creano elevate barriere all'ingresso; il leader nel risparmio sui costi ha più margine di manovra rispetto ai concorrenti quando compaiono prodotti sostitutivi; i bassi costi riducono l'influenza dei fornitori

Rischi strategici: i concorrenti possono adottare tecniche di riduzione dei costi; serie innovazioni tecnologiche possono eliminare i vantaggi competitivi esistenti e rendere di scarsa utilità l'esperienza accumulata; concentrarsi sui costi renderà difficile rilevare tempestivamente i cambiamenti nelle richieste del mercato; effetti imprevisti di fattori di aumento dei costi possono portare a una riduzione del divario di prezzo rispetto ai concorrenti.

2. Strategia di differenziazione

Le aziende che decidono di utilizzare questa strategia dirigono tutte le loro azioni per creare un prodotto che abbia più vantaggi per i consumatori rispetto al prodotto dei concorrenti. Tuttavia, i costi non sono una priorità assoluta. Un esempio di strategia di differenziazione possono essere le strategie di Mercedes, Sony, Brown, ecc.

Prerequisiti: prestigio speciale dell'impresa; alto potenziale di ricerca e sviluppo; disegno perfetto; produzione e utilizzo di materiali di altissima qualità; è possibile tenere pienamente conto delle esigenze dei consumatori;

Vantaggi della strategia: i consumatori preferiscono il prodotto di questa impresa; La preferenza del consumatore e l'unicità del prodotto creano elevate barriere all'ingresso; Le caratteristiche del prodotto riducono l'influenza del consumatore; I margini elevati facilitano le relazioni con i fornitori.

Rischi strategici: il prezzo di un prodotto può essere così significativo che i consumatori, nonostante la fedeltà alla marca, preferiranno un prodotto di altre aziende; è possibile l'imitazione di altre aziende, il che porterà a una diminuzione dei vantaggi associati alla differenziazione; un cambiamento nel sistema di valori dei consumatori può portare ad una diminuzione o perdita di importanza delle caratteristiche di un prodotto differenziato.

3. Strategia di concentrazione dei segmenti

Le aziende che decidono di utilizzare questa strategia indirizzano tutte le loro azioni verso uno specifico segmento di mercato. Allo stesso tempo, l'impresa può aspirare alla leadership risparmiando sui costi, o per differenziare il prodotto, o per combinare l'uno o l'altro.

Prerequisiti: l'azienda deve soddisfare le esigenze dei consumatori in modo più efficiente rispetto ai concorrenti.

Vantaggi della strategia: indicato in precedenza.

Rischi strategici: le differenze di prezzo per i prodotti di imprese specializzate e imprese che servono l'intero mercato potrebbero non corrispondere agli occhi dei consumatori ai vantaggi dei prodotti specifici di questo segmento; i concorrenti possono specializzare ulteriormente il loro prodotto evidenziando sottosegmenti all'interno del segmento.

Le raccomandazioni di M. Porter per lo sviluppo di una strategia si basano sul fatto che l'azienda dispone già di alcuni vantaggi competitivi, ma non è chiaro come e con quali mezzi vengono raggiunti. Il modello viene utilizzato in caso di rallentamento della crescita e stagnazione delle industrie.

Prodotto => modello di mercato

Per un mercato in crescita, viene utilizzato l'approccio proposto da Igor Ansoff.

1. Strategia di diversificazione orizzontale- produzione di nuovi prodotti che richiedono l'utilizzo di nuove tecnologie. Il nuovo prodotto si concentra sul consumatore del prodotto fabbricato e lo accompagna. Un esempio potrebbe essere una strategia di produzione di motociclette in uno stabilimento automobilistico.

2. Strategia di diversificazione centrata- produzione di nuovi prodotti utilizzando la tecnologia esistente. L'azienda inizia a produrre nuovi prodotti, che sono inclusi nel processo di fabbricazione fabbricare un vecchio prodotto nelle fasi precedenti o successive.

Un esempio: un produttore di tessuti di lino organizza la produzione di abiti da questi tessuti.

3. Strategia di diversificazione conglomerata- produzione di nuovi prodotti che non sono tecnologicamente correlati a prodotti già realizzati. Questa strategia è la più difficile da implementare, perché ha poco in comune con i precedenti campi di attività.

Un esempio è l'organizzazione della produzione di frigoriferi in uno stabilimento metallurgico.

Attualmente, la maggior parte delle imprese estere (JBM, Coca-cola e DR.) sono imprese ampiamente diversificate.

Il pericolo principale per una strategia di diversificazione è la dispersione delle forze, quindi queste strategie possono essere attuate da grandi organizzazioni con un grande potenziale.

Il principale svantaggio di questo approccio alla generazione di strategie alternative è che sono determinate in base allo stato di due elementi (seppur importanti): il mercato e il prodotto. Altri elementi importanti, ad esempio la tecnologia, la posizione dell'impresa nel settore non vengono presi in considerazione.

Strategia dell'innovazione.

L'esperienza mondiale moderna della concorrenza dimostra inconfutabilmente che la stragrande maggioranza dei monopoli che si sono formati di recente sono sorti sulla base di scoperte, invenzioni e altre innovazioni che hanno permesso di creare un nuovo mercato precedentemente sconosciuto con ampie opportunità e la prospettiva di un'accelerazione crescita. I leader di oggi nei settori automobilistico, aeronautico, elettrico ed elettronico sono emersi da piccole aziende "pionieri". Gli ultimi decenni hanno confermato questo modello nel campo della produzione di tecnologia informatica, dello sviluppo di software e della creazione di tipi speciali di armi. E, nonostante il fatto che la maggior parte della ricerca scientifica venga svolta presso grandi imprese, la maggior parte delle scoperte moderne conosciute sono il risultato delle attività di aziende piccole e, di regola, sconosciute.

Vantaggi.

Ottenere profitti in eccesso a scapito di prezzi fissati monopolisticamente;

blocco dell'ingresso. industria attraverso la proprietà monopolistica dei diritti esclusivi su prodotti, tecnologia, servizi, ecc.;

Profitto garantito durante la validità dei diritti esclusivi;

Mancanza di prodotti sostitutivi

· creare un'immagine di un innovatore che utilizza i propri risultati nel campo della scienza e della tecnologia per realizzare appieno il proprio potenziale.

o mancanza di analoghi di prodotti,

o la presenza di domanda potenziale per le innovazioni proposte, e di grandi imprese pronte a sostenere l'innovazione.

elevata qualificazione scientifica e tecnica del personale,

struttura di gestione del progetto (a matrice),

organizzazione di imprese di rischio nelle fasi iniziali dell'innovazione.

Fattori destabilizzanti

o ingenti somme di denaro,

o costi elevati nelle fasi iniziali,

o resistenza del mercato all'introduzione dell'innovazione,

o imitazione illegale (copia) di innovazioni da parte di altre aziende,

o alto rischio di fallimento.

Le imprese che aderiscono alla strategia dell'innovazione non si vincolano alla necessità di ridurre il costo dei loro prodotti, differenziarli o sviluppare uno specifico segmento di mercato, ma concentrano i loro sforzi sulla ricerca di tecnologie fondamentalmente nuove ed efficaci, progettando il necessario, ma ancora sconosciuto tipi di prodotti, metodi di organizzazione della produzione, tecniche di promozione delle vendite, ecc. l'obiettivo principale- anticipare i concorrenti e occupare da solo una nicchia di mercato dove non c'è concorrenza o è trascurabile. Per ovvie ragioni, una tale rivoluzione del mercato è fonte di grandi volumi di vendita e super profitti, tuttavia, nella maggior parte dei casi (80 su 100) finisce in bancarotta a causa della scarsa disponibilità del mercato ad accettare innovazioni, tecniche o tecnologiche sottosviluppo di un nuovo prodotto, impiego di canali di distribuzione, mancanza di esperienza nella replica di innovazioni e altri motivi.

L'alto rischio di seguire questa strategia, a causa dell'elevato grado di incertezza dei suoi risultati, è paragonabile al rischio di rischio, che dissuade molte imprese dallo specializzarsi in questo business. E, tuttavia, le allettanti prospettive di essere l'unico leader del mercato non impediscono a molte imprese di finanziare e sostenere materialmente progetti di questo tipo.

Strategia per una risposta immediata alle esigenze del mercato.

La presenza di una domanda effettiva per un particolare tipo di prodotto solo in teoria crea automaticamente la sua offerta. In pratica, la maggior parte delle imprese non è in grado di svolgere attività che non corrispondono al proprio profilo. A differenza di tali imprese, le imprese che attuano una strategia di risposta immediata alle esigenze del mercato mirano a soddisfare i bisogni emergenti nelle diverse aree di business il più rapidamente possibile. Il principale principio di comportamento è la selezione e l'implementazione di progetti che sono i più redditizi nelle attuali condizioni di mercato. Le imprese che si affidano a una risposta rapida sono pronte per un immediato riorientamento della produzione, modificandone la scala per massimizzare i profitti in un breve periodo di tempo, nonostante gli alti costi unitari determinati dall'assenza di qualsiasi specializzazione della loro produzione.

Riassumendo quanto sopra, va notato che la scelta di una strategia più adeguata alle caratteristiche dell'impresa e alle tendenze di sviluppo della situazione di mercato comprende una serie di procedure:

valutazione dei benefici della strategia e dei suoi rischi;

analisi di conformità condizioni di mercato necessario per attuare la strategia, la situazione attuale del mercato;

analisi della conformità delle caratteristiche dell'organizzazione della produzione e della gestione dell'impresa ai requisiti.

Un'impresa che ha un core business chiaramente definito lo implementerà solitamente utilizzando una delle strategie di concorrenza di base presentate sopra. Tuttavia, ciò non significa che sia impossibile o pericoloso seguire due o più strategie. Inoltre, l'analisi della pratica mostra che la maggior parte delle imprese moderne con un'ampia gamma di prodotti e / o varie aree di attività utilizza contemporaneamente diversi approcci per diversi gruppi di merci, regioni o periodi del loro sviluppo. Il criterio principale per la scelta di una strategia è l'adattamento delle sue capacità a specifiche condizioni di mercato. E in questo senso, le strategie di base della concorrenza sono la base economica fondamentale e generale su cui si costruiscono le azioni pratiche dei concorrenti.

Vantaggi.

Ricezione di profitti in eccesso a causa di alto prezzo per prodotti scarsi;

alto interesse dei consumatori per l'acquisto di beni;

un piccolo numero di prodotti sostitutivi;

· Creazione dell'immagine di un'impresa pronta a sacrificare tutto per la soddisfazione immediata dei bisogni emergenti dei clienti.

Condizioni di mercato necessarie.

o la domanda di prodotti è anelastica;

o "entrare" nel settore e "uscirne" non è difficile;

o un numero ridotto di concorrenti;

o instabilità del mercato.

Requisiti per l'organizzazione della produzione e della gestione.

un'impresa piccola, flessibile, non specializzata, con un alto grado di differenziazione;

struttura del progetto;

un elevato grado di mobilità del personale;

· un servizio di marketing focalizzato solo su progetti a breve termine altamente redditizi.

fattori destabilizzanti.

o alti costi unitari;

o mancanza di prospettive a lungo termine in una particolare attività;

o un gran numero di fattori ambientali destabilizzanti;

o mancanza di garanzie nel realizzare un profitto;

o alto rischio di fallimento .

Conclusione.

La strategia di base della concorrenza, che è alla base del comportamento competitivo dell'impresa nel mercato e descrive lo schema per fornire vantaggi rispetto ai concorrenti, è il punto centrale nell'orientamento strategico dell'impresa. Tutte le successive attività di marketing dell'impresa dipendono dalla sua scelta corretta. Questa circostanza determina la necessità di una giustificazione approfondita di questa procedura. Prima di procedere con la scelta di una strategia competitiva di base, è necessario sbarazzarsi di dannosi stereotipi, cliché ed errori.

Un difetto comune del processo di sviluppo della strategia competitiva è il suo debole orientamento personale. Spesso la strategia è focalizzata sul contrastare le imprese concorrenti e, in misura minore, tiene conto delle peculiarità della gestione di queste imprese, in particolare del tipo di comportamento dei suoi leader. Allo stesso tempo, la formazione dei manager, il loro approccio al fare affari, l'esperienza, le capacità e altre caratteristiche personali determinano in gran parte le possibili reazioni ai cambiamenti del mercato. Ciò significa che la strategia della concorrenza dovrebbe considerare come oggetto di rivalità non solo l'impresa, ma anche. il suo apparato di gestione con il suo caratteristico stile di leadership, che gli consentirà di rispondere in modo più accurato e adeguato a possibili contromisure. Inoltre, va ricordato che la lotta alla concorrenza è in definitiva per il budget dei consumatori. E quindi, il significato della concorrenza non è tanto nelle azioni contro imprese rivali, ma nella conquista di consumatori specifici che utilizzano i servizi dei concorrenti.

Bibliografia

1. IN Gerchikova, Management - libro di testo, "UNITI", Mosca, 1995.

Esistono cinque strategie competitive di base:
1. Strategia di leadership di costo - attrarre clienti minimizzando i costi di produzione. Prevede una riduzione del costo totale di produzione di un prodotto o servizio, che attrae un gran numero di acquirenti. Esistono 2 modi per ottenere un vantaggio in termini di costi:
- svolgere un lavoro migliore rispetto ai concorrenti operando efficacemente nella catena del valore interna e gestendo i fattori che determinano il livello dei costi nella catena del valore.
- migliorare la catena del valore dell'azienda fino al consolidamento delle operazioni o al rifiuto di attività ad alto costo nella catena del valore (ammodernamento, ricostruzione, semplificazione dello sviluppo del prodotto, trasferimento di impianti di produzione più vicini al consumatore, utilizzo di sistemi razionali a minore intensità di capitale tecnologia, trovando modi per eliminare l'uso di materiali e componenti costosi) . Esempio: le azioni congiunte di vari dipartimenti possono fornire economie di scala, ridurre i tempi di creazione di una nuova tecnologia e/o raggiungere il pieno utilizzo della capacità; ridurre le specifiche per i materiali acquistati; contribuendo di meno caratteristiche distintive per quanto riguarda i beni di concorrenza.
Condizioni per una strategia di cost leadership di successo:
- la concorrenza sui prezzi tra i venditori è particolarmente forte;
- il prodotto fabbricato ha caratteristiche standard che soddisfano i requisiti dei consumatori.
- la maggior parte degli acquirenti utilizza il prodotto allo stesso modo;
- il costo degli acquirenti per passare da un prodotto all'altro è piuttosto basso;
- c'è un gran numero di acquirenti che hanno un serio potere di ridurre il prezzo.
Due modi per generare profitti aggiuntivi significativi per il leader di costo:
- ridurre i prezzi dei prodotti riducendo i costi e attrarre più acquirenti,
- senza modificare il prezzo.
Svantaggi della strategia:
- la strategia è irta di una lunga guerra dei prezzi,
- la riduzione dei costi non è sempre di esclusiva proprietà dell'azienda e i concorrenti possono facilmente ripeterli,
- riducendo i costi, è necessario prestare attenzione ad altri fattori: miglioramento del prodotto.

2. Strategia di ampia differenziazione - attrarre clienti massimizzando la differenza tra i prodotti dell'azienda e prodotti simili della concorrenza. Diventa attraente quando le richieste e le preferenze dei consumatori si diversificano e non possono più essere soddisfatte con prodotti standard. Affinché una strategia di differenziazione abbia successo, un'azienda deve studiare i bisogni e il comportamento dei clienti, sapere cosa preferiscono i clienti, cosa pensano del valore del prodotto e cosa sono disposti a pagare.
Una differenziazione efficace consente a un'impresa di:
- stabilire un prezzo maggiorato per il/i prodotto/i;
- aumentare il volume delle vendite (perché la maggior parte dei consumatori è attratta dalle caratteristiche distintive del prodotto);
- fidelizzare i clienti al tuo brand (alcuni clienti si affezionano molto alle caratteristiche aggiuntive del prodotto). Un esempio è la consegna di pezzi di ricambio in tutto il mondo in meno di 48 ore, in caso di violazione delle scadenze, la consegna è gratuita da parte di Caterpillar.
Una strategia di differenziazione funziona meglio nei mercati in cui:
1. Esistono molti modi per modificare i prodotti / y e la maggior parte degli acquirenti riconosce che queste differenze hanno valore,
2. Le esigenze e/o le modalità di utilizzo del prodotto da parte dell'acquirente sono diverse,
3. Un piccolo numero di concorrenti adotta un approccio simile alla differenziazione.
Di norma, la differenziazione fornisce un vantaggio competitivo a lungo termine quando si basa su:
- perfezione tecnica;
- qualità dei prodotti;
- eccellente servizio clienti.
Tali caratteristiche distintive sono percepite e apprezzate dai clienti e, inoltre, le competenze e l'esperienza necessarie per produrre tali caratteristiche sono difficilmente copiabili e sfruttabili dai concorrenti.
Modi per conferire al prodotto proprietà di consumo distintive:
- ridurre i costi del consumatore per l'uso dei beni,
- aumentare l'efficienza dell'utilizzo del prodotto da parte del consumatore,
- dare proprietà al consumatore che forniscono un vantaggio immateriale,
- creazione di ulteriore valore per il consumatore grazie alle opportunità competitive che i concorrenti non hanno e non possono avere.
Svantaggi della strategia:
- non vi è alcuna garanzia che la differenziazione porti un vantaggio competitivo,
- è possibile copiare rapidamente caratteristiche distintive di successo.

3. Migliore strategia di costo - aumento del valore del cliente dovuto alla maggiore qualità a prezzi al livello dei concorrenti e inferiori. Scegliendo questa strategia, l'azienda deve ridurre i costi e, di conseguenza, i prezzi, mantenendo o migliorando la qualità del prodotto. Implica un focus sui bassi costi, fornendo al contempo ai clienti qualità, servizio, caratteristiche e attrattiva del prodotto superiori al minimo accettabile. Il vantaggio competitivo risiede nella vicinanza ai parametri "qualità - servizio - caratteristiche - attrattività" e superiorità di costo rispetto ai concorrenti.
Le caratteristiche distintive delle aziende che implementano con successo la strategia dei costi ottimali sono:
- la capacità di sviluppare e implementare attributi di prodotto aggiuntivi a un costo inferiore;
- offrire prodotti diversi dagli analoghi della concorrenza a prezzi accettabili per l'acquirente.
La strategia ha il massimo appeal in termini di possibilità di manovra competitiva. Offre l'opportunità di creare un eccezionale valore per il cliente bilanciando strategie a basso costo e di differenziazione. Pertanto, consente all'azienda di sfruttare il vantaggio competitivo sia di una strategia che dell'altra, creando un valore di acquisto superiore.
Svantaggi della strategia:
C'è il rischio di trovarsi tra imprese con le stesse due strategie,
- i leader di costo possono costringere l'azienda a uscire dal segmento degli acquirenti sensibili al prezzo,
- chi utilizza un'ampia differenziazione spinge l'azienda fuori dal segmento, valorizzando al massimo la qualità e il design personalizzato.

4. Strategia focalizzata (di nicchia) basata su costi bassi - Orientamento dell'impresa a un segmento ristretto di clienti e spiazzamento dei concorrenti a causa dei minori costi di produzione.
5. Strategia mirata (di nicchia) basata sulla differenziazione del prodotto - concentrarsi su un segmento ristretto di clienti e spiazzare i concorrenti offrendo prodotti che meglio rispondono alle esigenze dei clienti.
Le loro differenze sono che si concentrano su una parte ristretta del mercato. È possibile definire un segmento o una nicchia target in base all'unicità geografica, ai requisiti specifici di utilizzo del prodotto o alle caratteristiche specifiche del prodotto che sono attraenti solo per quel segmento. In questa strategia, puoi ottenere un vantaggio se:
1) hanno > costi inferiori rispetto ai concorrenti,
2) essere in grado di offrire ai consumatori qualcosa di diverso dai concorrenti.
Una strategia incentrata sui costi presuppone che l'azienda sia in vantaggio sui concorrenti a causa di > bassi costi di produzione.
Una strategia di differenziazione mirata dipende da un segmento di clientela che richiede caratteristiche e attributi di prodotto unici (generalmente rivolti ad acquirenti di fascia alta che desiderano prodotti con caratteristiche di prima classe).
Le strategie mirate sono attraenti alle seguenti condizioni:
1. il segmento ha buone potenzialità di crescita;
2. È piuttosto costoso e difficile per chi opera in vari segmenti soddisfare le esigenze degli acquirenti di una nicchia specializzata;
3. l'azienda non dispone di risorse sufficienti per servire una quota di mercato più ampia;
4. Esistono molti segmenti diversi nel settore, il che consente all'azienda di scegliere la propria nicchia in base ai propri punti di forza e capacità.
Screpolatura:
- esiste la possibilità che i concorrenti li costringano a uscire dal segmento,
- i bisogni e le preferenze dei consumatori possono essere trasformati nei bisogni e nelle preferenze della maggioranza,
- il segmento può essere attraente, il che porterà a una diminuzione dei profitti.