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Ottimizzazione del tasso di servizio. Ottimizzazione del servizio di riparazione come condizione necessaria per l'efficienza operativa

In accordo con la tipica struttura dei problemi di ottimizzazione, occorre innanzitutto determinare:

set di parametri ottimizzati;

un sistema di restrizioni sul risultato produttivo richiesto, sulle condizioni di lavoro e sui possibili volumi di risorse;

funzione obiettivo corrispondente al criterio dei costi totali minimi per un dato volume di produzione.

Se viene stabilita la struttura ottimale delle risorse dell'unità di produzione, l'insieme dei parametri il cui valore deve essere determinato sarà il numero di norme per i dipendenti di vari gruppi professionali e di qualificazione, il numero di attrezzature per gruppi tecnologici e il volume delle scorte di oggetti di lavoro:

Dove M, N, Q - insiemi che caratterizzano rispettivamente le strutture del personale, delle attrezzature e delle scorte.

Le funzioni obiettivo corrispondenti al criterio dei costi totali minimi per un dato programma di produzione possono essere rappresentate come segue.

Se viene determinata la struttura delle risorse di produzione, allora

Dove S m (X), S n (X), S q (X)- costi, rispettivamente, per lavoratori, attrezzature e scorte di articoli di lavoro, calcolati per il volume di produzione richiesto.

Se il numero di pezzi di equipaggiamento e il volume delle scorte di oggetti di lavoro sono fissi, allora

dove H,n - norme per il numero di lavoratori nel gruppo /-esimo; Z, - costi per unità di tempo per lavoratore del gruppo /-esimo.

Consideriamo ora le dipendenze corrispondenti al sistema di restrizioni progettuali, organizzative, tecniche e di altro tipo. Poiché la struttura dei costi viene ottimizzata, prima di tutto è necessario impostare un vincolo sul risultato di produzione richiesto: il volume della produzione (o il livello di utilizzo pianificato capacità produttiva). Inoltre, dovrebbero essere prese in considerazione le restrizioni sull'impiego consentito dei lavoratori durante un turno, che, ceteris paribus, la gravità del lavoro, nonché le restrizioni sulle condizioni di stoccaggio delle scorte, le opportunità di attrarre investimenti, ecc.

Per formalizzare le restrizioni su un determinato programma di produzione, la cosa principale è il fatto che ogni unità dotazioni tecnologiche nel caso generale, può trovarsi nei seguenti stati: operare (lavoro) e rimanere inattivo durante il servizio da parte dei lavoratori, in attesa di servizio e in attesa di lavoro (grezzi, materie prime). Allo stesso tempo, il volume della produzione è proporzionale al numero medio di unità operative di attrezzature. Pertanto, la limitazione del volume di produzione richiesto può essere espressa come segue:

Dove ASCIA) - il numero medio di unità operative di attrezzature in funzione della struttura delle risorse; UN" - numero medio di macchine operatrici richieste per il completamento programma di produzione ; R a- programma di rilascio delle parti Chi tipo; - il tempo di funzionamento dell'attrezzatura nella fabbricazione di un'unità di produzione del tipo A:-esimo (corrisponde al tempo libero della macchina durante il lavoro con più macchine e al tempo operativo quando un lavoratore serve una macchina); F0- fondo di tempo di utilizzo di un'apparecchiatura nel periodo di progettazione.

Il vincolo (5.7.4) è equivalente alla seguente relazione:

Dove Ka (X) - fattore di tempo di funzionamento dell'apparecchiatura a seconda di X; A en è il fattore tempo del funzionamento dell'apparecchiatura necessario per l'esecuzione del programma.

Oltre al volume della produzione, direttamente dipendente dal numero di lavoratori è il grado della loro occupazione durante il turno, che determina in gran parte la gravità del lavoro. Ceteris paribus, al diminuire del numero dei lavoratori, aumenta il tempo in cui ciascuno di essi è direttamente impiegato. attività lavorativa. Fornire condizioni normali il lavoro questo tempo in tutti i casi non dovrebbe superare un periodo pari alla differenza tra la durata del turno e il tempo standard per il riposo e le esigenze personali dei lavoratori per turno.

Le restrizioni sull'occupazione totale ammissibile dei lavoratori di ciascun gruppo durante il turno dovrebbero essere espresse in termini di seguente modulo:

Dove K3i- il coefficiente di occupazione totale di un dipendente del /-esimo gruppo durante il turno, corrispondente a X; K3Ciao- coefficiente normativo dell'occupazione totale di un dipendente del /-esimo gruppo durante il turno.

Uno degli aspetti principali della fondatezza psicofisiologica delle norme del lavoro dovrebbe essere l'istituzione coefficienti normativi occupazione dei lavoratori. Dovrebbero essere impostati per condizioni tipiche per l'esecuzione dei processi lavorativi, tenendo conto di tutti i fattori che determinano la gravità del lavoro. Nei calcoli pratici, questi coefficienti possono essere impostati sulla base di standard temporali per il riposo e le esigenze personali:

dove Goln è il tempo standard per il riposo e le esigenze personali in minuti per turno; Sol cm - Tempo di cambiamento.

Le restanti restrizioni sono determinate dalle caratteristiche di un particolare sistema di produzione.

Oltre alle restrizioni (5.7.6) sull'occupazione totale ammissibile dei lavoratori, quando si ottimizzano le tariffe dei servizi e l'organico, dovrebbero essere prese in considerazione anche le restrizioni sull'occupazione ammissibile dei lavoratori che svolgono le funzioni principali:

Dove K0 (X) - il coefficiente di occupazione dei lavoratori di questo gruppo con le funzioni principali, corrispondente a un certo numero di lavoratori; Aè il coefficiente standard di occupazione dei lavoratori in questo gruppo con le funzioni principali.

Valore Aè determinato da una formula simile a (5.7.7):

dove Dove è il tempo necessario per svolgere funzioni aggiuntive da parte dei lavoratori di questo gruppo per turno.

Pertanto, il numero ottimale di personale del sistema di produzione è tale da raggiungere i costi minimi per un dato volume di produzione (funzioni obiettivo (5.7.2) o (5.7.3)) e si osservano le seguenti restrizioni:

secondo il risultato di produzione richiesto (relazione (5.7.4) o (5.7.5));

occupazione totale del personale durante il turno (vincolo (5.7.6));

assunzione di personale da parte delle funzioni principali (vincolo (5.7.8)).

Il metodo di calcolo per questo modello è considerato nella Sez. 5.9.

  • Nel caso generale, i valori di A(X) e An dovrebbero essere determinati da gruppi tecnologici che limitano il volume della produzione.

In conformità con la struttura tipica dei compiti per l'ottimizzazione degli standard di lavoro, quando si impostano i compiti per il calcolo del servizio ottimale e dei tassi di organico, è necessario determinare:

una serie di parametri ottimizzati del processo lavorativo;

un sistema di restrizioni sul risultato di produzione richiesto, sulle condizioni di lavoro e sul volume delle risorse utilizzate;

funzione obiettivo corrispondente al criterio del minimo costo totale della vita e lavoro materializzato per una data uscita.

Esistono due formulazioni principali dei problemi di ottimizzazione delle tariffe e dei numeri del servizio. Il primo si svolge principalmente nella progettazione e ricostruzione delle unità produttive, quando vengono determinate non solo le norme del numero e del servizio per i lavoratori di vari gruppi, ma anche la quantità di attrezzature e il volume delle scorte di oggetti di lavoro necessari per trasportare il programma di produzione. In questi casi, in sostanza, non è il numero di addetti a essere normalizzato, ma la struttura delle risorse produttive. Il secondo viene utilizzato nei casi in cui il numero di lavoratori è determinato con un numero fisso di attrezzature e il volume delle scorte di articoli di lavoro.

Se viene stabilita la struttura ottimale delle risorse dell'unità di produzione, allora l'insieme dei parametri, il cui valore deve essere determinato, saranno le norme del numero e del servizio per i lavoratori di vari gruppi, il numero di unità

attrezzature tecnologiche e il volume delle scorte di oggetti di lavoro. La seconda di queste affermazioni problematiche differisce in quanto il numero di pezzi di equipaggiamento e il volume delle scorte di oggetti di lavoro sono fissi. Gli elementi dell'insieme delle incognite saranno allora varianti delle norme di servizio e dei numeri.

Le funzioni obiettivo corrispondenti al criterio dei costi totali minimi per un dato programma di produzione possono essere rappresentate come segue.

Se viene determinata la struttura delle risorse di produzione, allora

Si Y) \u003d SjX) -і5,sh S,.(X) -\u003e inin. (10.4.1)

dove SJX), S„(X), Sa(X) sono rispettivamente i costi dei lavoratori, delle attrezzature e delle scorte di articoli di lavoro, calcolati per il volume di produzione richiesto.

Se il numero di pezzi di equipaggiamento e il volume delle scorte di oggetti di lavoro sono fissi, allora:

S(X) = Sj.X) = y //.,. W., -> suora, (10.4.2)

dove - le norme del numero di lavoratori /-e gruppi; 2| - costi per unità di tempo per lavoratore/gruppo.

Consideriamo ora le dipendenze corrispondenti al sistema di restrizioni progettuali, organizzative, tecniche e di altro tipo. Le restrizioni sul volume richiesto di produzione (o il livello pianificato di utilizzo della capacità produttiva) e l'occupazione consentita dei lavoratori durante un turno, che, ceteris paribus, determinano la gravità del lavoro, sono direttamente correlate alle norme di servizio e al numero di dipendenti.

Per formalizzare le restrizioni su un determinato programma di produzione, la cosa principale è il fatto che ogni apparecchiatura tecnologica nel caso generale può trovarsi nei seguenti stati: funzionare (lavorare) e rimanere inattivo durante la manutenzione da parte dei lavoratori, in attesa di manutenzione e in attesa di lavoro (grezzi, materie prime) . Allo stesso tempo, il volume della produzione è proporzionale al numero medio di macchine operatrici. Pertanto, la limitazione del volume di produzione richiesto può essere espressa come segue:

dove A (X) - il numero medio di macchine operatrici, a seconda degli standard di servizio e del numero; Аn - il numero medio di macchine operatrici necessarie per eseguire il programma di produzione; Pk - un programma per la produzione di parti di qualche tipo; tak - tempo di funzionamento dell'attrezzatura nella fabbricazione di un'unità di produzione di un certo tipo (corrisponde al tempo libero della macchina durante il lavoro con più macchine e al tempo operativo quando un lavoratore serve una macchina); U - il fondo del tempo di utilizzo di un'attrezzatura nel periodo di pianificazione.

Il vincolo (10.4.3) è equivalente alla seguente relazione:

KH(X) > K....=^-. (10.4.4)

dove A, (A) è il coefficiente del tempo di funzionamento dell'apparecchiatura in funzione della dimensione degli standard di servizio e del numero; Kang è il coefficiente del tempo di funzionamento dell'apparecchiatura necessario per completare il programma.

Oltre al volume della produzione, il grado della loro occupazione durante il turno dipende direttamente dal numero di lavoratori, che determina in gran parte la gravità del lavoro. Ceteris paribus, con una diminuzione del numero di lavoratori, aumenta il tempo in cui ciascuno di essi è direttamente impegnato nell'attività lavorativa. Per garantire condizioni di lavoro normali, questo tempo in tutti i casi non dovrebbe superare un periodo pari alla differenza tra la durata del turno e il tempo standard per il riposo e le esigenze personali dei lavoratori per turno.

Le limitazioni all'occupazione totale ammissibile dei lavoratori in ciascun gruppo durante il turno dovrebbero essere espresse nella seguente forma:

dove è il coefficiente di occupazione totale di un lavoratore del gruppo /-esimo durante il turno, corrispondente a un certo numero di lavoratori; Ksh è il coefficiente normativo dell'occupazione totale del lavoratore del gruppo /-esimo durante il turno.

Uno degli aspetti principali della fondatezza psicofisiologica delle norme del lavoro dovrebbe essere la definizione di tassi di occupazione standard per i lavoratori. Dovrebbero essere impostati per condizioni tipiche per l'esecuzione dei processi lavorativi, tenendo conto di tutti i fattori che determinano la gravità del lavoro. Nei calcoli pratici, questi coefficienti possono essere impostati sulla base di standard temporali per il riposo e le esigenze personali:

L „. --f-, (10.4.6)

dove G01L; - tempo standard per riposo e necessità personali in minuti per turno per lavoratori i-esimo gruppi.

Oltre alle restrizioni (10.4.5) sull'occupazione totale consentita dei lavoratori, quando si ottimizzano gli standard di servizio e l'organico, dovrebbero essere prese in considerazione anche le restrizioni sull'occupazione consentita dei lavoratori che svolgono le funzioni principali:

K0(X)<,Ко11) (10.4.7)

dove K0(X) è il coefficiente di occupazione dei lavoratori di un dato gruppo con le principali funzioni, corrispondente ad un certo numero di lavoratori; A^n è il coefficiente standard di occupazione dei lavoratori in questo gruppo con le funzioni principali.

Il valore.Km è determinato da una formula simile a (10.4.6):

It "/^m!:/-(10.4.8)

dov'è il tempo necessario per svolgere funzioni aggiuntive da parte dei lavoratori di questo gruppo per turno.

Pertanto, il numero ottimale di personale nel sistema di produzione è tale da raggiungere il costo minimo per un dato volume di produzione (funzioni obiettivo (10.4.1) o (10.4.2)) e le restrizioni su sono rispettate.

In conformità con la struttura tipica dei compiti per l'ottimizzazione degli standard di lavoro, quando si impostano i compiti per il calcolo del servizio ottimale e dei tassi di organico, è necessario determinare:
- una serie di parametri ottimizzati del processo lavorativo;
- un sistema di restrizioni sul risultato produttivo richiesto, sulle condizioni di lavoro e sul volume delle risorse utilizzate;
- funzione obiettivo corrispondente al criterio del minimo costo totale della vita e del lavoro materializzato per un dato volume di produzione.
Esistono due formulazioni principali dei problemi di ottimizzazione delle tariffe e dei numeri del servizio.
Il primo si svolge principalmente nella progettazione e ricostruzione delle unità produttive, quando vengono determinate non solo le norme del numero e del servizio per i lavoratori di vari gruppi, ma anche la quantità di attrezzature e il volume delle scorte di oggetti di lavoro necessari per trasportare il programma di produzione.
Il secondo viene utilizzato nei casi in cui il numero di lavoratori è determinato con un numero fisso di attrezzature e il volume delle scorte di articoli di lavoro.
Se viene stabilita la struttura ottimale delle risorse dell'unità di produzione, allora l'insieme dei parametri, il cui valore deve essere determinato, saranno le norme del numero e del servizio per i lavoratori di vari gruppi, il numero di unità di tecnologia attrezzature e il volume delle scorte di oggetti di lavoro.
Le restrizioni sul volume richiesto di produzione e l'occupazione consentita dei lavoratori durante un turno, che, ceteris paribus, determinano la gravità del lavoro, sono direttamente correlate alle norme di servizio e al numero di dipendenti.
Per formalizzare le restrizioni su un determinato programma di produzione, la cosa principale è il fatto che ogni apparecchiatura tecnologica nel caso generale può trovarsi nei seguenti stati: funzionare e rimanere inattivo durante la manutenzione da parte dei lavoratori, in attesa
servizio e in attesa di lavoro. Allo stesso tempo, il volume della produzione è proporzionale al numero medio di macchine operatrici.
Oltre al volume della produzione, il grado della loro occupazione durante il turno dipende direttamente dal numero di lavoratori, che determina in gran parte la gravità del lavoro. Ceteris paribus, con una diminuzione del numero di lavoratori, aumenta il tempo in cui ciascuno di essi è direttamente impegnato nell'attività lavorativa.
Per garantire condizioni di lavoro normali, questo tempo in tutti i casi non dovrebbe superare un periodo pari alla differenza tra la durata del turno e il tempo standard per il riposo e le esigenze personali dei lavoratori per turno.
Uno degli aspetti principali della fondatezza psicofisiologica delle norme del lavoro dovrebbe essere la definizione di tassi di occupazione standard per i lavoratori. Dovrebbero essere impostati per condizioni tipiche per l'esecuzione dei processi lavorativi, tenendo conto di tutti i fattori che determinano la gravità del lavoro. Oltre alle restrizioni sull'occupazione totale ammissibile dei lavoratori, nell'ottimizzazione degli standard e dei numeri di servizio, dovrebbero essere prese in considerazione anche le restrizioni sull'occupazione ammissibile dei lavoratori nell'esercizio delle funzioni di base, vale a dire il coefficiente di occupazione dei lavoratori in questo gruppo con le funzioni principali, corrispondente a un certo numero di lavoratori, non dovrebbe essere superiore al coefficiente standard di occupazione dei lavoratori in questo gruppo con le funzioni principali.
Il numero ottimale di personale del sistema di produzione è tale da raggiungere i costi minimi per un dato volume di produzione e le restrizioni su:
- il risultato produttivo richiesto;
- totale occupazione del personale durante il turno;
- assunzione di personale con le principali funzioni

I problemi principali riguardano sia l'economia (spesa inefficiente dei fondi) che la produzione (aumento dei tempi di inattività delle apparecchiature). A loro volta, le ragioni sono di natura organizzativa (processi aziendali inefficienti) o metodologica (mancanza di approcci differenziati alle apparecchiature).

La situazione attuale nel campo della manutenzione e della gestione delle riparazioni

In condizioni di elevata incertezza, le imprese russe devono affrontare la questione dell'aumento dell'efficienza operativa. La manutenzione e la riparazione (di seguito denominata MRO) è tradizionalmente un "buco nero" per il budget, mentre l'attuale livello di usura delle apparecchiature nel settore nella Federazione Russa supera il 60%.

Il sistema sovietico di manutenzione e riparazione mirava a garantire il rilascio di prodotti nei volumi richiesti senza tener conto dei costi. In un'economia di mercato, questo regime non garantisce la competitività dei prodotti sui mercati mondiali. Il sistema sovietico è stato sostituito dalla tattica dei costi minimi: il funzionamento delle attrezzature "per guasto", la riduzione al minimo delle riserve e delle risorse per la manutenzione e la riparazione. L'accelerazione dell'obsolescenza delle apparecchiature nel settore non consente di continuare a ridurre i costi di manutenzione e riparazione in modo simile. L'attuale sistema di gestione della manutenzione e delle riparazioni porta a una spesa inefficiente dei fondi stanziati, vale a dire, non consente di trasformare i costi in indicatori di produzione per la produzione.

Durante l'implementazione di progetti per ottimizzare le attività operative di società internazionali e russe, sono state identificate le seguenti aree problematiche nel sistema di gestione della manutenzione e riparazione e nell'esecuzione dei singoli lavori:

1. Non esiste un approccio standardizzato alla definizione delle priorità di MRO sulle apparecchiature.

Le decisioni sull'esecuzione del lavoro su apparecchiature specifiche vengono prese da specialisti in caso di guasto/rilevamento di un malfunzionamento durante le riunioni con la partecipazione di un gran numero di specialisti. Questo processo non è formalizzato e richiede tempo, mentre non ci sono garanzie della validità delle decisioni prese. L'assegnazione dei fondi si basa solo sul parere "esperto", che può variare notevolmente a seconda della specialità dell'esperto (meccanico, elettricista, ingegnere elettrico).

2. Lo stanziamento di fondi aggiuntivi comporta un aumento del saldo dei costi dei pezzi di ricambio e del personale senza variazioni significative nell'affidabilità delle apparecchiature.

Lo stanziamento di fondi aggiuntivi porta al seguente effetto: specialisti nel campo della manutenzione e riparazione acquistano pezzi di ricambio, guidati non dalle esigenze della situazione attuale, ma dalla volontà di proteggersi in caso di riduzione dei finanziamenti. È in corso l'acquisizione di costosi pezzi di ricambio che potrebbero essere utili in futuro. In relazione all'azienda nel suo insieme, ciò porta ad un aumento del saldo di costosi pezzi di ricambio con una spettrale possibilità di utilizzarli nel prossimo futuro.

Per ragioni analoghe, il numero degli addetti ai servizi di riparazione è in aumento: un aumento del proprio personale riduce i rischi di fermi macchina a lungo termine grazie alla possibilità di una significativa concentrazione di risorse di manodopera per eliminare le cause di guasto delle apparecchiature. Allo stesso tempo, l'opportunità di aumentare il personale per il lavoro quotidiano non viene calcolata e non viene presa in considerazione.

3. La suddivisione dei costi di manutenzione e riparazione in riparazioni importanti, riparazioni in corso e manutenzione spesso non ha senso pratico, ma consente di nascondere i costi.

Nelle imprese russe, c'è stata tradizionalmente una divisione dei costi per la revisione, le riparazioni correnti e la manutenzione. L'analisi svolta ha evidenziato l'assenza di indicazioni formali per la ripartizione dei costi per le tipologie indicate. Allo stesso tempo, la manutenzione, contrariamente all'opinione dei servizi finanziari, è la voce di costo meno trasparente. La ridistribuzione dei costi effettivi tra i tipi di costi specificati consente di manipolare i valori dei costi effettivi per la manutenzione e la riparazione. Inoltre, questa separazione consente di sottostimare il budget effettivo complessivo escludendo la manutenzione dal budget di riparazione.

4. Il costo del mantenimento del proprio personale non è incluso nel costo di manutenzione e riparazione, il che influisce in modo significativo sulla valutazione della parte dei costi.

La prestazione di lavoro in proprio va dal 30% al 70% dell'ambito totale del lavoro, mentre i costi di mantenimento del nostro personale sono regolarmente esclusi dal budget MRO.

5. L'analisi comparativa dei costi unitari di manutenzione e riparazione per unità di produzione non consente una corretta valutazione dell'efficienza del servizio di riparazione.

La quota dei costi di manutenzione e riparazione nel costo di una tonnellata di prodotti è influenzata dai seguenti indicatori: il numero di ridistribuzioni nella produzione, la contabilizzazione del costo del personale interno, la contabilizzazione dei costi di manutenzione. Quando si creano ridistribuzioni aggiuntive, la quota dei costi di manutenzione e riparazione aumenta a causa di un aumento del numero di apparecchiature con un volume costante di produzione di prodotti finiti. Il personale interno non è sempre allocato nei costi di manutenzione e riparazione, il che significa che il budget complessivo può essere notevolmente sottovalutato. Il costo della manutenzione può essere escluso dai costi di riparazione e addebitato ai costi di produzione. Nonostante l'ovvio scopo di questo passaggio, ciò consente di nascondere fino al 50% dei costi di manutenzione e riparazione. Nelle imprese russe, le principali differenze sono legate agli ultimi due fattori. Allo stesso tempo, le imprese occidentali molto spesso hanno un numero inferiore di ridistribuzioni e, per questo motivo, riducono significativamente la quota dei costi di manutenzione e riparazione nel prezzo di costo.

6. Il prezzo stimato è una fonte di opacità e comporta differenze contabili in relazione al costo effettivo, alla portata e alla tempistica.

Le stime sono la base dei prezzi nella maggior parte delle imprese russe. Nonostante la trasparenza "ovvia" di un tale sistema, ci sono una serie di problemi chiave: la stima dei costi non corrisponde al costo reale del lavoro sul mercato, la possibilità di fornire beni e materiali nell'ambito dei lavori di costruzione e installazione , l'impossibilità di pianificare tempi di inattività reali, lunghi periodi di preparazione di preventivi per lavori non standard, anche di emergenza. Il risultato è una totale non trasparenza dei prezzi: le stime portano alla formazione del costo che riflette la situazione del mercato e la tempistica richiesta per l'opera. Questa è una conseguenza della rigidità del modello di prezzo stimato in un'economia di mercato.

7. La regolamentazione dettagliata delle singole riparazioni non aumenta l'efficienza complessiva.

Diverse imprese hanno intrapreso la strada di una descrizione dettagliata di ciascuna operazione al fine di aumentare l'efficienza del lavoro e, in futuro, ridurre i costi. Questo approccio è dovuto al semplice trasferimento del modello di produzione snella al campo della riparazione e della manutenzione. Allo stesso tempo, la differenza fondamentale tra manutenzione e riparazione in relazione alla produzione è la mancanza di una serie standard di lavori. Il problema chiave dell'ottimizzazione è la scelta dell'elenco dei lavori necessari per realizzare il programma di produzione entro limiti di budget e di tempo. Una regolamentazione dettagliata non risolve questo problema. Una regolamentazione dettagliata è necessaria quando si eseguono complessi lavori di revisione, ma non ha un valore significativo per un'enorme serie di lavori in corso.

8. Le decisioni vengono prese centralmente ai massimi livelli di gestione con il coinvolgimento di un numero limitato di specialisti che prestano assistenza direttamente alle apparecchiature.

La conoscenza dello stato dell'attrezzatura e della necessità della sua riparazione e manutenzione è concentrata tra i dipendenti a livello di capisquadra e responsabili del sito (direzione di linea), mentre tutte le decisioni vengono prese dai responsabili dell'officina o dai loro delegati. Per prendere decisioni consapevoli è necessario coinvolgere un numero significativo di dipendenti, il che non sempre è possibile e riduce l'efficacia e la validità delle decisioni. Il management di linea non dispone di un adeguato insieme di poteri per garantire il raggiungimento degli obiettivi.

9. Le debolezze nel campo della comunicazione e della progettazione congiunta tra specialisti nel campo di varie discipline (meccanica, elettrica, energetica, ecc.) portano ad un aumento dei tempi di fermo delle apparecchiature.

Il coordinamento di vari tipi di lavoro è svolto dai capi delle officine. Ciò non consente di pianificare in modo rapido ed efficiente ogni fermata dell'attrezzatura e di svolgere un lavoro mirato per ridurre i tempi di fermo. L'interazione dei servizi si basa sulle relazioni personali dei gestori, che non consentono un lavoro mirato per aumentare l'efficienza della manutenzione e della riparazione.

Le aree problematiche sopra elencate sono comuni a molte imprese industriali. Allo stesso tempo, la loro identificazione può essere difficile per i dirigenti a causa del fatto che i dirigenti intermedi preferiscono lavorare nelle condizioni esistenti, ma non cambiare il sistema.

Gran parte di quanto sopra non è specifico delle società russe, ma si trova in un'ampia varietà di imprese in Europa e negli Stati Uniti. Per creare uno schema di gestione efficace che consenta alle aziende di gestire i costi di manutenzione e riparazione, tenendo conto della situazione del mercato e delle esigenze di produzione, Deloitte ha sviluppato un sistema di gestione della manutenzione e riparazione basato sulle pratiche leader a livello mondiale.

Proposte per l'organizzazione di un sistema di gestione della manutenzione e delle riparazioni

Sulla base dei risultati dell'analisi dei problemi nel campo della gestione della manutenzione e della riparazione, il requisiti chiave per il modello target del sistema di controllo:

  1. L'obiettivo del sistema è soddisfare il piano di produzione entro il budget MRO assegnato.
  2. La responsabilità per le condizioni tecniche dell'attrezzatura dovrebbe essere trasferita al livello di gestione della linea con la formazione simultanea di strumenti efficaci per monitorare la spesa dei fondi.
  3. Dovrebbe essere utilizzato un approccio differenziato alla manutenzione e alla riparazione delle apparecchiature, tenendo conto delle loro condizioni e dell'impatto sui risultati finanziari dell'azienda.
  4. I costi di MRO dovrebbero essere identificati e presentati in modo tale che la direzione dell'azienda possa prendere decisioni gestionali basate su di essi.
  5. Un approccio differenziato dovrebbe essere applicato all'acquisto di pezzi di ricambio e alla formazione di una politica nel campo delle scorte.
  6. Dovrebbe essere organizzata un'efficace interazione tra specialisti nel campo di varie discipline.
  7. La pianificazione dei tempi e dei costi del lavoro dovrebbe essere effettuata utilizzando indicatori reali e misurabili.
  8. Il lavoro con gli appaltatori dovrebbe basarsi sia sul costo dei loro servizi, sia su una valutazione dei rischi associati al loro coinvolgimento.

Un sistema integrato di gestione della manutenzione e delle riparazioni dovrebbe coprire vari aspetti delle attività dell'azienda. Allo stesso tempo, approcci innovativi alla differenziazione delle attrezzature e alla formazione della struttura organizzativa del servizio di riparazione dovrebbero servire come base per la formazione di questo sistema. Una parte ausiliaria del sistema di gestione della manutenzione e delle riparazioni sono i nuovi processi di budgeting, pianificazione ed esecuzione, modelli per budget e documenti contabili, nonché metodologie per la gestione dei pezzi di ricambio e degli appaltatori.

Elementi di base del modello

1. Differenziazione dell'attrezzatura

L'elemento base del sistema di gestione della manutenzione e riparazione è la differenziazione delle apparecchiature in base alle loro condizioni tecniche e all'impatto sul risultato finanziario. La differenziazione delle attrezzature è necessaria per la definizione formale delle priorità delle aree di spesa, lo sviluppo di vari approcci alla riparazione e alla manutenzione delle attrezzature per categoria di attrezzature. Il sistema di prioritizzazione può essere efficace solo se le attrezzature vengono correttamente confrontate in termini di valore per l'azienda. Quando si valutano e classificano le apparecchiature, il problema è la formazione di un quadro generale per l'impresa: le apparecchiature critiche per una particolare area possono rivelarsi non critiche per l'impianto nel suo insieme.

Per risolvere questo problema è necessario utilizzare il metodo del confronto sequenziale, avendo svolto una serie di azioni dall'analisi delle attrezzature a livello di singole sezioni all'analisi dell'impatto delle linee di produzione sulla performance finanziaria dell'azienda . È inoltre necessario tenere conto dei rischi e dei requisiti in relazione alla sicurezza industriale e alla protezione dell'ambiente.

2. Struttura organizzativa

L'accentramento dei poteri a livello di capi di officina e superiori porta all'impossibilità di prendere decisioni operative, nonché al coinvolgimento attivo di una cerchia significativa di "esperti" nel processo. Il sistema di gestione della manutenzione e riparazione presuppone la delega di diritti e responsabilità al livello dei responsabili di linea (caposquadra/capi sezione).

Un'altra questione problematica è l'interazione del personale tecnologico e di manutenzione. Questo problema è particolarmente acuto quando si assegnano le officine di riparazione, ma non si dovrebbe presumere che un'unica officina per il personale tecnico e di riparazione risolverà questo problema. In un singolo negozio, i problemi vengono messi a tacere e risolti individualmente dal capo del negozio.

Per risolvere questi problemi è necessaria una soluzione simile a quella utilizzata nelle società di servizi occidentali: separazione dei dipendenti responsabili dell'interazione con i dipartimenti tecnologici - clienti dei lavori di riparazione e dipendenti responsabili dell'esecuzione delle riparazioni. Allo stesso tempo, il dipendente responsabile dell'interazione con la produzione deve avere l'autorità nel campo dell'allocazione del budget e della pianificazione del lavoro. E l'esecutore è responsabile dell'esecuzione di alta qualità dell'ordine di lavoro in conformità con l'incarico ricevuto.

Elementi ausiliari del modello

1. Regolamentazione dei processi nel campo della gestione MRO

Un problema comune nella gestione MRO è la mancanza di processi standardizzati. Nell'ambito della riorganizzazione del sistema di gestione della manutenzione e della riparazione, è necessario elaborare i seguenti processi principali: pianificazione annuale e budgeting per la manutenzione e la riparazione, pianificazione del lavoro infrannuale e mensile, distribuzione degli incarichi di lavoro e controllo della loro attuazione , acquisto di pezzi di ricambio e servizi di contoterzista.

I processi si basano su una nuova struttura organizzativa e differenziazione delle attrezzature (categorizzazione). Lo scopo dell'introduzione di nuovi processi è ottimizzare le attività dei dipendenti del servizio di riparazione e elaborare i dettagli quando si introduce un nuovo schema di organizzazione del lavoro.

2. Gestione ricambi

L'ottimizzazione dell'inventario è una parte importante della gestione del capitale circolante di un'azienda e spesso ha margini di miglioramento. D'altro canto, una politica di non stock comporta rischi significativi di interruzione della produzione per un periodo prolungato. Per determinare il livello ottimale delle scorte per posizioni, è necessario introdurre un approccio differenziato alla gestione dei pezzi di ricambio. I ricambi devono essere differenziati in base al loro impatto sul processo produttivo dell'azienda. Questa categorizzazione si basa sulla differenziazione dell'equipaggiamento effettuata nell'ambito dell'introduzione degli elementi di base del modello.

Per ogni ricambio, in funzione della sua criticità e dei tempi di consegna, è necessario determinare l'opportuna strategia in materia di acquisti e mantenimento delle scorte. Ad esempio, per i pezzi di ricambio critici per le apparecchiature che sono fondamentali per il processo di produzione e che sono in cattive condizioni, il magazzino dovrebbe avere una scorta costante nel magazzino nella quantità necessaria per ridurre al minimo i tempi di fermo della produzione non pianificati.

3. Gestione dell'appaltatore

La scelta tra l'esternalizzazione e il mantenimento del personale interno è una decisione che può predeterminare l'ulteriore sviluppo del servizio di riparazione per diversi anni a venire. Quando si prende una decisione sul ritiro totale o parziale del servizio di riparazione all'esternalizzazione, non si può procedere solo dai risultati dell'analisi finanziaria a causa del suo uso limitato per valutare i rischi di prendere questa decisione.

Nell'ambito della gestione della manutenzione e della riparazione, è necessario tenere conto sia della differenziazione delle attrezzature sia dell'analisi comparativa dei vantaggi dell'appaltatore e del personale interno. Per le attrezzature chiave, è estremamente importante mantenere la competenza di manutenzione e riparazione all'interno dell'azienda. In caso contrario, le potenziali perdite dovute a riparazioni improprie possono superare di gran lunga i vantaggi dell'esternalizzazione della funzione di riparazione.

Conclusione

La manutenzione e la riparazione sono un problema per la maggior parte dei settori. In Russia, la situazione è aggravata dall'elevato grado di usura delle attrezzature e dall'inapplicabilità del modello di produzione garantita adottato in URSS nelle condizioni di un'economia di mobilitazione nella situazione attuale.

La breve analisi presentata nella prima parte di questo documento evidenzia una serie di problemi nel campo della gestione della manutenzione e riparazione. La complessità dei problemi varia a seconda dell'azienda. Per risolvere il problema dell'aumento a lungo termine dell'efficienza e ridurre i costi di manutenzione e riparazione, è necessario introdurre una soluzione integrata in azienda. Limitandoci a singole modifiche “estetiche”, nel medio termine otterremo un aumento dei costi di manutenzione e riparazione, anche occulti, o una significativa diminuzione dell'affidabilità delle apparecchiature.

La metodologia proposta definisce tre fasi successive di modifica del processo di gestione della manutenzione e della riparazione: analisi dei problemi e delle deviazioni dal modello target; adeguamento dei processi, degli strumenti, della struttura organizzativa e della categorizzazione delle attrezzature; così come l'introduzione di un nuovo sistema di gestione MRO.

Come parte della prima fase, l'attuale sistema di gestione della manutenzione e delle riparazioni viene analizzato in termini di vari parametri e vengono determinate le caratteristiche specifiche di una particolare impresa. Questo lavoro è la base per l'adattamento del modello target e consente inoltre di identificare aree di rapido miglioramento. L'adattamento dei processi e degli strumenti target viene effettuato da un team congiunto, inclusi i dipendenti dell'impresa. Uno studio dettagliato delle caratteristiche di una particolare produzione consente di creare un modello di gestione praticabile che offra la possibilità di implementare con successo il modello di destinazione.

Allo stesso tempo, viene eseguita la categorizzazione delle apparecchiature. L'esecuzione della categorizzazione nella fase di adattamento riduce il tempo complessivo di attuazione. L'implementazione viene eseguita principalmente dai dipendenti dell'impresa sulla base del modello sviluppato. Il compito di questa fase è il passaggio a una nuova struttura organizzativa, supportata da processi, procedure e documenti ben sviluppati.

La chiave per il completamento con successo del progetto per cambiare il sistema di gestione è il lavoro congiunto di consulenti e dipendenti dell'impresa. I dipendenti con esperienza nello sviluppo e nell'implementazione di nuovi processi, nonché la conoscenza nel campo del modello target, sono agenti di cambiamento nell'azienda. In futuro, il loro compito è supportare i cambiamenti.

La durata totale del progetto dall'analisi al passaggio a un nuovo sistema di organizzazione del lavoro dell'impresa è di circa un anno e mezzo. L'adeguamento di questo periodo dipende dalla capacità dell'organizzazione di adattarsi ai cambiamenti e alla situazione attuale nell'organizzazione del servizio di riparazione.

Preparato da Elena Lazko, Compagno, Ekaterina Pavlushkina, Direttore, Nesterenko Alessio, Consulente senior

Classificazione degli oggetti e metodi di ricerca. Metodi di studio degli aspetti tecnici, organizzativi, economici, psicofisiologici e sociali dell'organizzazione e della regolazione del lavoro. Compiti di studio dell'organizzazione del lavoro e del consumo di tempo.

Classificazione dei metodi per l'analisi dei processi lavorativi e dei costi dell'orario di lavoro. Tempistica, scopo e metodologia. Fotografia dell'orario di lavoro, dei suoi tipi e metodi. Metodo delle osservazioni momentanee. Fotocronometria. Analisi dei processi lavorativi basata su standard di microelementi.

Requisiti per gli standard di lavoro e le fasi principali del loro sviluppo. Metodi per stabilire dipendenze normative. Forme di presentazione dei materiali normativi sul lavoro.

SEZIONE 2. PRINCIPI E METODI DI PROGETTAZIONE

PROCESSI DEL LAVORO E STANDARD DEL LAVORO

Argomento 2.1. Struttura delle norme del tempo. Schema di progettazione

processi lavorativi

Costi diretti e indiretti del tempo. Formule per determinare la durata e la complessità delle operazioni di produzione. La sequenza di progettazione dei processi lavorativi. nelle imprese turistiche.

Argomento 2.2. Ottimizzazione delle tariffe di servizio e dell'organico .

Dipendenza dei metodi per il calcolo degli standard e dei numeri di servizio dalla natura dell'interazione degli elementi di produzione. La necessità di scegliere la variante ottimale del numero di lavoratori quando interagiscono secondo lo schema "con possibile aspettativa". Sostanza delle norme della popolazione dal punto di vista della scelta della struttura ottimale delle risorse produttive. Restrizioni sul risultato di produzione richiesto e sulle condizioni di lavoro. Criteri di ottimalità.

Argomento 2.3. Il compito generale di ottimizzare la divisione del lavoro e il numero di

Personale

L'obiettivo è quello di scegliere le migliori opzioni per la divisione e la cooperazione del lavoro. La relazione tra i compiti di ottimizzazione dell'interazione dei lavoratori con l'ottimizzazione del loro numero. Dichiarazione dei compiti per la scelta della variante ottimale della divisione e della cooperazione del lavoro. Caratteristiche quantitative dei confini della divisione del lavoro.



Argomento 2.4. Metodi per ottimizzare la divisione del lavoro, norme

Servizi e numeri

Classificazione dei metodi e aree della loro applicazione. Metodi grafici e analitici. Applicazione della teoria delle code, della programmazione matematica e della simulazione per ottimizzare i processi lavorativi, le tariffe dei servizi e l'organico.

Argomento 2.5. Organizzazione dei salari

La struttura del reddito del dipendente. Sistema tariffario, suoi elementi. Valutazione della complessità del lavoro. Scala tariffaria unificata.

Modalità per stabilire pagamenti aggiuntivi per le condizioni di lavoro. Relazione tra premi per la crescita dell'efficienza e la qualità degli standard del lavoro. Tipi di bonus, indicatori e condizioni dei bonus. Forme e sistemi di remunerazione. Approccio senza dazi.

Fondi retributivi regolatori e incentivanti. Metodi per la loro giustificazione. Intensità lavorativa e intensità salariale della produzione. Organizzazione e motivazione della revisione delle norme. Componenti dell'attività umana e struttura del fondo di incentivazione. Valutazione del contributo del comparto d'impresa alla formazione dell'utile. Modalità di ripartizione del fondo incentivante tra le divisioni dell'impresa.

SEZIONE 3. SISTEMI DI ORGANIZZAZIONE, REGOLAMENTAZIONE

E PAGAMENTO

Argomento 3.1. Servizio multisito

L'essenza del lavoro multi-obiettivo. termini della sua organizzazione. Prospettive per lo sviluppo del lavoro multi-oggetto. La procedura per il calcolo degli standard di servizio e il numero di dipendenti impegnati nel servizio multi-oggetto. Programmi di lavoro multi-oggetto. Calcolo delle norme di durata e complessità delle operazioni. Applicazione della teoria dell'accodamento e modellazione dei processi di lavoro multi-oggetto su un computer per ottimizzarne i parametri. Caratteristiche della remunerazione dei lavoratori impegnati in servizi multi-oggetto.

Argomento 3.2. 0 lavori di manutenzione

Caratteristiche dell'organizzazione e del razionamento del lavoro di cameriere, addetti alle pulizie, lucidatrici, elettricisti, autisti di autobus turistici e altri gruppi di addetti ai servizi. Sviluppo della tecnologia dei servizi. Regolamento per la manutenzione dei locali alberghieri. Metodi per il calcolo del numero standard di addetti ai servizi. Caratteristiche della remunerazione dei lavoratori per la manutenzione delle strutture.

Argomento 3.3. Controllo della produzione.

Caratteristiche dell'organizzazione, regolamentazione e remunerazione del lavoro di dirigenti, specialisti, esecutori tecnici Possibilità e limiti della regolamentazione del lavoro del personale dirigente. L'essenza della tecnologia di gestione aziendale. Metodi di razionamento del lavoro dei dipendenti coinvolti nella gestione dell'impresa. Condizioni e metodi per realizzare le capacità creative degli specialisti aziendali.

Caratteristiche della remunerazione del lavoro di varie categorie di personale dirigente.

SEZIONE 4. GESTIONE DEL PROCESSO DI LAVORO

Argomento 4.1. Caratteristiche generali del sistema di controllo

processi lavorativi

Composizione dei servizi e delle divisioni che si occupano dei problemi del lavoro nell'impresa. L'influenza delle specificità del settore sul sistema dell'organizzazione del lavoro. Il rapporto dei servizi per il lavoro con i servizi di progettazione, tecnologia, pianificazione e contabilità. Organizzazione della definizione e revisione delle norme del lavoro.

Argomento 4.2. Analisi dello stato dell'organizzazione, razionamento

E i salari nell'impresa

Rapporti statistici sul lavoro. Indicatori per l'analisi dello stato dell'organizzazione, del razionamento e della remunerazione. La qualità degli standard di lavoro e l'efficienza produttiva.

Allegato B

Un esempio del disegno della prima pagina del frontespizio dell'opera di controllo

Agenzia federale per l'istruzione

Istituto scolastico statale

istruzione professionale superiore

"Stato di San Pietroburgo

Università di Ingegneria ed Economia"

Dipartimento di Economia e Management nel Turismo e

settore alberghiero

Controllare il lavoro sulla disciplina

ORGANIZZAZIONE, REGOLAMENTO E PAGAMENTI

Completato: ______________________________________

(Cognome nome)

Studente _____ del corso ________________ speciale ___________

(periodo di addestramento)

gruppo _______ N. credito. libri ____________________

Firma: ________________________________________

Insegnante:__________________________________

(Cognome I.O.)

Titolo di lavoro: ______________________________________

(titolo accademico, titolo accademico)

Voto: ______________ Data: ______________________

Firma: _________________________________________

Allegato B

Lista di controllo

conoscenza della disciplina

1. L'essenza del processo lavorativo.

2. Il lavoro nel sistema delle risorse economiche.

3. Componenti dell'attività umana.

4. Tipi di attività organizzativa nell'impresa. L'organizzazione come attività e come sistema economico.

5. L'essenza del razionamento del lavoro. Norme di grandezza e norme della regola. Funzioni del razionamento del lavoro.

6. Salari nel sistema di gestione aziendale. Reddito del personale ed efficienza produttiva. caratteristiche del libro paga.

7. Tipi e confini della divisione del lavoro.

8. Processi produttivi, tecnologici e lavorativi.

9. Condizioni di lavoro sul posto di lavoro. Modalità di lavoro e riposo.

Disciplina del lavoro.

10. Posto di lavoro. La struttura dell'operazione di produzione.

11. Classificazione del costo del tempo di lavoro.

12. Il sistema delle norme del lavoro. Caratteristiche generali del sistema delle norme del lavoro. Norme di costi e risultati del lavoro Norme di servizio e gestibilità, altre norme.

13. Tipi di standard del lavoro. Differenze tra regolamenti e norme.

14. La struttura dei compiti di ottimizzazione dei processi lavorativi e delle norme del lavoro.

15. Metodi di razionamento del lavoro. Tasso di conformità.

16. Caratteristiche generali dei metodi per lo studio dei processi lavorativi e del costo dell'orario di lavoro.

17. Tempismo. Ordine di condotta. Valutazione del ritmo di lavoro durante il timing.

18. Foto dell'orario di lavoro.

19. Analisi della struttura dell'orario di lavoro mediante il metodo delle osservazioni momentanee.

20. Materiali normativi sull'organizzazione del lavoro.

21. Requisiti per gli standard temporali e le fasi principali del loro sviluppo.

22. Metodi per stabilire dipendenze normative.

23. Standard di microelementi.

24. Norme allargate per la normalizzazione della durata delle operazioni di produzione.

25. La struttura degli standard temporali e la sequenza di progettazione dei processi lavorativi e calcolo degli standard lavorativi.

26. Progettare posti di lavoro.

27. Progettazione pratiche di lavoro.

28. Determinazione dei termini della norma del tempo.

29. Schemi principali per la determinazione del numero del personale.

30. La struttura dei problemi di ottimizzazione per standard e numeri di servizio.

31. Metodi per ottimizzare la divisione del lavoro e dei numeri nei sistemi produttivi. Processi di servizio multi-oggetto ciclici e non ciclici.

32. Istituzione di standard di produzione e compiti standardizzati.

33. Principi di generazione del reddito in un'economia di mercato.

34. La struttura del reddito di un dipendente dell'impresa.

35. Forme e sistemi di salario.

36. Calcolo dei fondi salari. La struttura dei fondi salari. Metodi di calcolo dei fondi di pagamento normativi e di incentivazione.

37. Organizzazione, regolamentazione e remunerazione del lavoro nelle condizioni di servizio multioggetto.

38. Organizzazione, regolamentazione e remunerazione dei lavoratori impegnati in lavori di manutenzione (oggetti).

39. Caratteristiche dell'organizzazione, regolamentazione e remunerazione nei servizi di gestione d'impresa.

40. Organizzazione e regolamentazione del lavoro dei dipendenti dei dipartimenti di pianificazione e contabilità dell'impresa.

41. Principi di organizzazione e remunerazione dei dirigenti.

42. Caratteristiche dell'organizzazione, razionamento e remunerazione nelle squadre.

43. Etica dell'attività industriale.

44. Problemi di comportamento deviante nelle imprese.

45. Organizzazione del partenariato sociale.

46. ​​Contratto collettivo.

47. Caratteristiche generali dei sistemi di gestione dei processi e delle relazioni di lavoro.

48. Il sistema di definizione delle norme del lavoro.

49. La dinamica dello sviluppo del lavoro.

50. Organizzazione della revisione delle norme del lavoro.

51. Dinamica della produttività, norme sui costi delle risorse e salari nell'impresa.

52. Analisi dell'organizzazione, della regolamentazione e della remunerazione.

53. Analisi delle possibilità e dei risultati dell'attività del personale dell'impresa.

Nota. Le aliquote tariffarie per i salari dati in

tabella sono condizionali.


Le norme temporali sono state sviluppate dallo studente del 5 ° anno Chernykh K.Yu. nel processo di design di laurea sulla base dell'Astoria Hotel a 5 stelle.