Le principali direzioni e approcci dell'analisi strategica. Analisi strategica
Dipartimento della Pubblica Amministrazione
e sicurezza nazionale
Moderno
analisi strategica
Surma I.V.
Professore Associato, Ph.D., Membro del Consiglio di Esperti
Comitato per i mercati finanziari della Duma di Stato della Federazione Russa
Mosca
2013Pianificazione strategica:
principali fasi e strumenti
"Conoscenza di alcuni
principi compensa facilmente
ignoranza di alcuni fatti.
Claudio Helvetius Fasi principali:
1. Determinazione dello scopo globale dell'organizzazione
(missioni);
2. Definire gli obiettivi dell'organizzazione;
3. Valutazione e analisi dell'ambiente esterno dell'organizzazione;
4. Identificazione dei punti di forza e di debolezza
organizzazioni;
5. Analisi delle alternative strategiche;
6. Scelta della strategia;
7. Attuazione della strategia;
8. Valutazione dei risultati dell'attuazione
strategie. Passaggio 1. Definisci il globale
obiettivi dell'organizzazione (missioni)
La missione di un'organizzazione (istituzione) è una dichiarazione
filosofia, la definizione del significato della sua esistenza, bisogni,
che cerca di soddisfare, la scelta della nicchia e del segmento di mercato,
identificazione dei consumatori, modi per soddisfarli
bisogni, cioè un obiettivo globale formulato,
spiegando perché e per quale motivo è stato creato e funziona
questa organizzazione (istituzione).
Una missione ben definita dovrebbe
essere una fonte di unità di squadra,
guida per la gestione, servire come guida per
selezione degli obiettivi di riferimento e strategici
alternative, obiettivi di collegamento
in un unico albero bersaglio.
Metodo di decomposizione dell'albero di destinazione (opzione n. 1)
Livello obiettivo
Caratteristica
Livello obiettivo "0"
obiettivo globale
organizzazioni
Livello obiettivo "1"
Lo scopo dei principali sottosistemi e
sistema di controllo
Livello obiettivo "2"
Obiettivi definiti
nomina di ciascuno
sottosistemi
Livello obiettivo "3"
Obiettivi avviati
linea di business
Livello obiettivo "4"
Attività di implementazione
obiettivi
Esempio Passaggio n. 2: Determinazione degli obiettivi dell'organizzazione
Metodo di decomposizione dell'albero di destinazione (opzione n. 2)
Missione dell'organizzazione (istituzione)
Obiettivi avviati dall'ambiente dell'organizzazione (istituzione)
macro ambiente
Microambiente
Ambiente interno
Direzioni di attività della direzione dell'organizzazione (istituzione)
Più rilevanti
fattori macroambientali
Più rilevanti
fattori microambientali
Più rilevanti
fattori dell'ambiente interno
Attività pianificate dalla direzione dell'organizzazione (istituzione)
In direzione
In direzione
In direzione
macro ambiente
microambienti
ambiente interno
Compiti implementati dalla direzione dell'organizzazione (istituzione)
Per ogni evento
Per ogni evento
Per ogni evento
Analisi PEST del macro ambiente
Analisi PEST - dalle prime lettere delle parole inglesi: politico - aspetto politico e legale; economico -
aspetto economico; Socioculturale - socioculturale; Tecnologico - aspetto tecnologico.
Aspetti positivi
Aspetti negativi
Fattori politici e legali: stabilità politica, legislazione educativa,
attività sindacale, ecc.
Fattori economici: politica fiscale, tasso di inflazione, livello di salari v
istruzione, sistema salariale, ecc.
Fattori socio-culturali: situazione demografica, mobilità della popolazione, stile di vita.
Fattori tecnologici: tecnologie innovative, tutela della proprietà intellettuale. Fase numero 3. Valutazione e analisi dell'ambiente esterno dell'organizzazione
Matrice delle opportunità e delle minacce
Probabilità
utilizzo
possibilità
Influenza sulla strategia dell'organizzazione (istituzione)
Forte
Moderare
piccolo
alto
Campo "Sole"
Campo "VU"
Campo "VM"
medio
Campo "SS"
Campo "SU"
Campo "SM"
Basso
Campo "NS"
Campo "NU"
Campo "HM" Fase numero 4. Identificazione dei punti di forza e
debolezze dell'organizzazione
Analisi SWOT
Ambiente interno
organizzazioni
(istituzioni).
Valutazione potenziale
Forze ("S"):
1. _______________
2. _______________
Debolezze ("W"):
1. _______________
2. _______________
Ambiente esterno dell'organizzazione (istituzione)
Caratteristiche ("O"):
1. ______________
2. ______________
Minacce ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. Campo SO
II. Campo "ST"
IV. Campo WO
III. Campo "WT" SWOT - un metodo di analisi in una strategia
pianificazione, che consiste nel dividere
fattori e fenomeni in quattro categorie: Punti di forza
(punti di forza), punti di debolezza (punti di debolezza),
Opportunità (Opportunità) e Minacce (Minacce).
SWOT è stato introdotto per la prima volta nel 1963 ad Harvard
conferenze sui problemi di politica aziendale del prof
K.Andrews. L'analisi SWOT originale era basata su
esprimere e strutturare la conoscenza della situazione attuale e
tendenze.
IN
1965
anno
quattro
professori
Harvard
Università - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
proposto una tecnologia per l'utilizzo del modello SWOT per
lo sviluppo di una strategia per il comportamento dell'azienda. È stato proposto
Schema LCAG (per lettere iniziali dei cognomi degli autori),
Quale
fondato
SU
sequenze
passi
portando alla scelta della strategia.
Poiché l'analisi SWOT in generale non contiene
categorie economiche, può essere applicato a qualsiasi
organizzazioni singole persone e paesi da costruire
strategie in vari campi di attività. L'analisi SNW è un'analisi dei deboli e
punti di forza dell'organizzazione, valutati
ambiente interno da tre valori:
Forza (lato forte),
Neutro (lato neutro),
Debolezza (lato debole).
Come ha dimostrato la pratica, in una situazione
analisi strategica del contesto interno
l'organizzazione come posizione neutrale è migliore
basta fissare lo stato medio del mercato per
questa particolare situazione.
Di solito l'analisi SNW viene utilizzata per altro
studio approfondito dell'ambiente interno dell'azienda dopo
condurre un'analisi SWOT. Esempio di analisi SNW
N
p/n
Valutazione qualitativa della posizione
posizione strategica
1.
Aziendale
strategia
2.
Strategia aziendale (o
strategia della business unit) inclusi
Compreso:
Affari 1
Affari 2
3.
struttura organizzativa
4.
La finanza in generale
posizione finanziaria,
Compreso:
La finanza come Stato
bilancio corrente
La finanza come struttura finanziaria
La finanza come investimento
risorse
S
N
W
forte
Neutro
Debole
Matrice di analisi SWOT strategica
FavorevoleMatrice strategica
Analisi SWOT
OPPORTUNITÀ - Opportunità
Fattori chiave del successo
(KFU)
sfavorevole
GRADO
PUNTI DI FORZA - Forze
Vantaggi competitivi
(Competenze chiave)
Strategico
alternative
MINACCE - Minacce
(Minacce dall'ambiente esterno)
DEBOLEZZE - Debolezze
(fermi punti deboli) PUNTI DI FORZA - vantaggi competitivi
Affidabilità aziendale
Basso costo dei servizi
Sistema di controllo altamente professionale
Esperienza nell'attirare e fidelizzare i clienti
Concentrazione su determinati prodotti e servizi
Servizio clienti individuale
Accesso a risorse finanziarie (preferibilmente "lunghe")
Avanzate tecnologie dell'informazione
Personale professionale
Risposta dinamica ai cambiamenti del mercato
Servizio di alta qualità
Comunicazione efficace con le autorità locali
Fama del marchio
buona posizione DEBOLEZZE - debolezze
Non ha un sistema professionale
gestione
Non guidato dalle esigenze del cliente
Non tiene traccia dei concorrenti
Non capisce a quali clienti si rivolge
Non innova il business
Non conduce ricerche di mercato
Non evidenzia né migliora i processi aziendali
Non fare abbastanza sforzi di sviluppo
marca
Non utilizza nuove tecnologie
Non forma il personale
Non identifica o prevede rischi, ecc. OPPORTUNITÀ - fattori chiave di successo (KSF) circostanze favorevoli, uso
che creerà un vantaggio
Migliorare il clima degli investimenti in
Paese
Deterioramento della posizione dei concorrenti
Ridurre l'inflazione
Rafforzamento del rublo contro
dollaro
Specie sottosviluppate
servizio
Un forte aumento della domanda per alcuni tipi
prodotti e servizi
Crescita del reddito della popolazione, ecc. TRATTA - Minacce
(fattori che potrebbero potenzialmente peggiorare
posizione)
mancanza di capitale
Base di risorse limitata
Entrare nel mercato del nuovo
concorrenti
Cambiare le preferenze
clienti
Aumentare le tasse, ecc.
Analisi SWOT
Per concretizzarestrategico
Analisi SWOT opzionale
costruire altre due matrici:
Matrice di opportunità
Matrice delle minacce Matrice di opportunità
Influenza
Forte
Media
Debole
Probabilità
alto
1
2
3
medio
4
5
6
Basso
7
8
9Matrice delle minacce
Crollo dell'influenza
pesante
stato
Mezzo
gravità
Polmone
Probabilità
alto
1
2
3
4
medio
5
6
7
8
Basso
9
10
11
12
Quando si esegue un'analisi SWOT, vengono utilizzati vari metodi:
analisi situazionale utilizzando,ricerca a tavolino e sul campo
Sviluppo di mappe analitiche basate su
valutazioni di esperti ("brainstorming" o
metodo delle libere associazioni, metodo Delphi,
sinettiche, ecc.)
Valutazione dei punti di forza e di debolezza rispetto a
principali concorrenti.
Posizionamento attraverso focus group, questionari, ecc.
Formulare obiettivi strategici e alternative strategiche
Alternative strategiche e obiettivile società sono determinate dopo
formulare la missione, la visione e l'attuazione
Analisi SWOT.
Gli obiettivi mostrano ciò per cui l'azienda si sta impegnando
e cosa vuole ottenere.
Gli obiettivi dell'azienda sono attentamente
analisi e si dividono in a lungo termine,
medio e breve termine e di solito
presentata sotto forma di ordinanza
albero degli obiettivi.
SMART - il principio Gli obiettivi devono soddisfare diversi prerequisiti
Dovrebbero essere:specifica
misurato (misurabile)
concordato (Agreeable o Accordant):
- con la Visione e la Missione dell'azienda,
- tra di loro,
- con chi deve adempierli;
realizzabile (realistico)
definito nel tempo (Time bound)
alternative
Schermo aziendale GN Costantinov
L'attrattiva di questo
strategie
alto
Posizione competitiva di questa alternativa
forte
medio
Debole
"Stella"
"Gatto selvatico"
"Latte
mucca"
"Cane"
medio
Basso
"Star": una strategia il più attraente e competitiva possibile;
"Wild cat": la strategia è attraente, ma non più competitiva;
"Cash cow" - la strategia non è più attraente, ma ancora competitiva;
"Dog" è una strategia che deve essere abbandonata il prima possibile, in quanto
non più attraente e competitivo. Fase 5. Analisi strategica
alternative
Il diagramma 3D di Abel
Chi???
Segmenti di mercato
Che cosa???
Caratteristiche
esigenze
Come???
Tecnologie Fase numero 6. Scelta di una strategia organizzativa
Metodo della commissione
Il metodo delle commissioni consiste in una discussione aperta su
problema in discussione per sviluppare un consenso
squadre, squadre, squadre. opinione collettiva
determinato a seguito di aperto o segreto
voto.
Un effetto collaterale positivo è la crescita
consapevolezza del team sullo stato delle cose dell'organizzazione
(istituzioni).
Effetti collaterali negativi - manifestazione
conformità, la discussione è spesso solo tra i maggiori esperti.
L'implementazione dell'opzione strategica scelta può
essere effettuata attraverso una varietà di strumenti, tra cui
tradizionale:
programma di sviluppo,
piano d'azione annuale,
sistema di compiti tattici,
gestione
procedure e regole
lo sviluppo e l'attuazione di regolamenti,
descrizione del lavoro,
orari di lavoro della rete,
linee guida, ecc. Fase numero 7. Attuazione della strategia
Matrice "Mappa dei principali partecipanti"
Il grado di influenza su
progetto (sostegno
data persona, gruppo)
Vitale
necessario
Senza dubbio
auspicabile
Auspicabile
Attitudine al progetto
Appassionato
Neutro
Avversario
Finanziario
direttore
Contabile
Parentale
Comitato
Opzionale
Diverse parti interessate chiave possono comprendere gli obiettivi del progetto in modi diversi. Dovrebbe
concordare sulla comprensione degli obiettivi "prima", "nel processo" e "dopo" l'attuazione del progetto.
strategie
Passo numero 1. - Selezione dei parametri principali che determinano
stato dell'ente. Per ogni parametro selezionare
indicatore controllato.
Come opzione - le sezioni principali del "Rapporto pubblico
Istituto d'Istruzione", che hanno parametri quantitativi.
Ad esempio, - "Numero di studenti".
Passaggio numero 2. - Fissare l'effettivo raggiunto per ciascuno
esito controllato. Questa figura è presa
per la linea di base.
"Numero di studenti" - 450 persone. Fase 8. Valutazione dei risultati dell'attuazione
strategie
Matrice di quantificazione dei risultati
obiettivi strategici" - "CODICE SC"
Passaggio numero 3. - Determinazione del limite da parte di un esperto
risultato possibile per ciascun indicatore.
Questi valori sono valutati su una scala discreta (fino a 10 punti).
"Numero di studenti" - livello iniziale - 450 persone.
Quantità
studenti
(pers.)
400
420
440
460
480
500
Discreto
punti
1
2
3
4
6
10Fase 8. Valutazione dei risultati dell'attuazione
strategie
Matrice di quantificazione dei risultati
obiettivi strategici" - "CODICE SC"
Passaggio numero 4. - Determinazione del massimo possibile (accettabile)
indicatore del deterioramento della situazione per ciascun parametro.
Ad esempio, - "Numero di studenti" - almeno 400.
Passaggio numero 5. - Determinazione del peso di ciascun parametro in punti.
1. "Numero studenti"
5 punti
2. "Numero di dipendenti a tempo indeterminato qualificati"
4 punti
3. "Numero di computer disponibili"
1 punto
4. "Il numero di studenti delle scuole superiori che hanno superato con successo l'esame"
2 punti
5. ecc. Fase 8. Valutazione dei risultati dell'attuazione
strategie
Matrice di quantificazione dei risultati
obiettivi strategici" - "CODICE SC"
Passaggio numero 6. - Determinazione dell'indice degli indicatori controllati
(per ogni parametro) = punteggio (passo #3) x punteggio (passo #5).
Ad esempio, 4 punti (un indicatore del numero di studenti -
460 persone) x 5 punti (peso del parametro "Numero studenti") =
20 punti.
È questo indice che è la base per il confronto.
indicatori previsti per tutti i principali parametri
piano strategico per lo sviluppo di un'istituzione educativa, in
compresi i confronti con i risultati ottenuti in precedenza
attività degli anni precedenti. Invece di concludere la parte introduttiva:
"Tanti piccoli successi
sono una garanzia di una grande vittoria.
Abbiamo bisogno di un sistema!"
W. Schwebel Nella parte superiore della figura è la curva del consumo aggregato
risorse tradizionali nel mondo, che si sta avvicinando al punto
corrispondente agli anni 20-30 del XXI secolo, alla linea limite. In tal modo
sottolinea che le esigenze in rapida crescita delle persone,
coinvolto e coinvolto nella società dei consumi, troppo
davanti alle capacità dell'umanità e alla sua base di risorse.
Si conclude che “la crescita illimitata dell'economia globale con
base di risorse limitate è impossibile. Economia moderna
oppure deve riorganizzarsi radicalmente (e questo comunque
associato a grandi shock e almeno un temporaneo declino), o
raggiungere i limiti del suo sviluppo ed entrare in un periodo di crisi e disgregazione
relazioni economiche globali".
La figura mostra due possibili opzioni per lo sviluppo dei paesi occidentali in
all'interno dei principi tradizionali. Allo stesso tempo, come "social-liberale",
e le varianti "neoconservatrici" delle strategie risultano essere
incapace di andare oltre il limite di crescita del PIL. Tanto più
il limite non viene raggiunto, secondo le previsioni, né "nuovi industriali
società”, né la Cina. Lo sviluppo attuale e previsto dei paesi del mondo alla fine del secondo e
inizio del terzo millennio Per quanto riguarda la Russia, ce ne sono tre possibili
opzioni:
1) la possibilità di seguire la scia delle strategie dell'Occidente,
che diventa per la Russia "la fine della storia";
2) l'opzione dei "grandi sconvolgimenti", che possono
prendere forma in caso di una nuova rivoluzione sociale in
Paese;
3) una variante della "strategia alternativa" che compare in
caso di consolidamento della società russa intorno
innovativo programmi sociali, formato
basata sui veri interessi del paese. Questa (terza) versione della strategia presuppone un consapevole orientamento del Paese
(la sua leadership, l '"élite" e l'intera società) a un tipo innovativo di sviluppo. Solo su
Sulla base di questa strategia, il Paese sarà completamente attrezzato per entrare nella prevista nuova rivoluzione scientifica e tecnologica. Sebbene i contorni della nuova rivoluzione scientifica e tecnologica rimangano in gran parte vaghi,
solo lei - con le azioni interessate e coordinate di tutti i paesi del mondo -
può dare all'umanità la possibilità di andare oltre i limiti delineati per oggi
tradizionale crescita economica.
Sulla base della teoria della lungimiranza N.D. Kondratiev e la metodologia dell'integrale
macro-previsione, la previsione globale "Il futuro della civiltà" per il periodo
fino al 2050, sviluppato da scienziati russi e kazaki nel 2007-2009,
pubblicato in 10 parti e presentato alla Tavola Rotonda del 64°
sessione dell'Assemblea generale delle Nazioni Unite 27 ottobre 2009 Le previsioni valutano il cluster
crisi globali (civilizzazione, energetico-ecologica, geopolitica e
socio-demografico) del primo quarto del XXI secolo. Progetti di previsione a livello nazionale
Nazione, nome Cliente (sponsor), Temporaneo
progetto
anno di attuazione
orizzonte
Giappone
Gran Bretagna,
"Associazione per
progresso"
STATI UNITI D'AMERICA,
ministero
istruzione, cultura,
sport, scienza e
tecnologie, ogni cinque
anni dal 1971;
ultimo -2005
Ufficio della scienza e
tecnologie, 1995
Metodo
Principale
risultati
30 anni
pannelli,
Delfi
Rapporti, elenchi
raccomandazioni di sviluppo
aree tematiche,
raccomandazioni per la scienza
politica
10-20 anni
pannelli,
Delfi
Raccomandazioni per le misure
scientifico e tecnico
politici
critico
tecnologie
Elenco dei critici
Tecnologie
Pannelli
Elenco dei critici
Tecnologie
Metodo
critico
tecnologia,
Sondaggi RK
Elenchi di critica
Tecnologie
Ufficio della scienza e
tecnologie, 1995
5-10 anni
Olanda,
ministero
economia, 1998
10 anni
STATI UNITI D'AMERICA,
Ufficio della scienza e
tecnologie, 1998
"Nazionale
critico
tecnologie"
"Tecnologico
radar"
"Nuove forze in
azione"
Svezia,
"Svedese
tecnologico
lungimiranza"
Francia,
"Critico
tecnologie, 2005"
1999
2004
2000
5-10 anni
Rapporti per indicazioni
10-20 anni
Pannelli
5-10 anni
critico
tecnologie,
esperto
gruppi, sondaggi
Elenco delle chiavi
tecnologie Un paese,
Nome del progetto
Cliente (sponsor),
anno di attuazione
Germania,
"Futuro"
ministero
educazione e scienza, con
1999
Gran Bretagna,
Ufficio della scienza e
tecnologie, diverse
ministeri,
1999-2002
"Programma
Forsyth",
2° giro
Ufficio della scienza e
tecnologie, diverse
"Programma
ministeri dal 2002
Forsythe, 3° round
Repubblica Ceca,
ministero
"Suggerimenti per
educazione e scienza,
nazionale
ricerca
2002
Temporale
orizzonte
Metodo
Principale
risultati
20 anni
Pannelli, script
10-20 anni
panel, seminari,
discussioni aperte,
piattaforma internet
Strategico
direzioni di sviluppo,
priorità per
ricerca
programmi
Gran Bretagna,
10-20 anni
10 anni
gruppi di esperti,
copioni,
scansione
tecnologie
critico
tecnologie
programmi"
Offerte per
supporto
nazionale
innovativo
sistemi
Offerte per
innovativo
sviluppo
Suggerimenti per
nazionale
ricerca
programmi
Corea
Ministero della Scienza e
tecnologie, 2003
25 anni
Analisi
esigenze,
Delfi, script,
Analisi comparativa
Report, scenari,
proposte per il 3° piano scientifico e tecnico
Russia
ministero
educazione e scienza
RF, 2005
10 anni
critico
tecnologie,
gruppi di esperti,
rilievi di esperti
Scorrere
priorità
indicazioni e
critico
tecnologie CREATIVITÀ
diamante forsyth
PROVA Oggi, la metodologia Foresight viene utilizzata attivamente in
nazionali, sovranazionali, settoriali, regionali e
livelli aziendali. Tuttavia, il vantaggio principale
questa metodologia rispetto agli approcci tradizionali
è un focus sul coinvolgimento di tutte le parti interessate
lati, che consente non solo di tenere pienamente conto di tutti
aspetti importanti dei problemi in esame, ma anche trovare terreno
coordinare le posizioni sulla ricerca reciprocamente accettabili
modi per risolverli.
Ambiti di applicazione di Foresight e gamma di compiti risolti con esso
aiuto sono molto diversi. Ho già acquisito molta esperienza
realizzazione di progetti a livello nazionale, settoriale,
livello regionale e aziendale. Negli ultimi anni, tutti
più progetti sono realizzati in collaborazione con due o più
paesi, si stanno formando programmi speciali nell'ambito di
le organizzazioni internazionali sono progetti del cosiddetto
livello sovranazionale. A ciascuno di questi livelli, puoi
trovare esempi di progetti che coprono una varietà di argomenti
- da prevalentemente scientifico e tecnologico a industriale,
educativo, sociale, ambientale, ecc. ■ Sviluppo di programmi sociali (invecchiamento
popolazione, assistenza sanitaria, istruzione):
Germania, Giappone, Austria, Paesi Bassi
2008
■ Programmi strategici per l'innovazione
sviluppo del paese:
Giappone, Irlanda, Australia
■ Previsioni, scenari, mappe tecnologiche
sviluppo dei settori economici:
Regno Unito, Italia, Canada
■ rafforzare l'integrazione tra scienza e istruzione:
Unione Europea
■ Sviluppo di programmi scientifici e tecnici nazionali (internazionali):
Repubblica Ceca, Cina, UE
■ Formazione di elenchi di tecnologie critiche:
Stati Uniti, Francia, Paesi Bassi
■ Posizionamento del Paese nello spazio scientifico e tecnologico globale (benchmarking):
Giappone, Regno Unito, Germania
1970 Controllare le domande e le attività
1. Quali sono le funzioni di previsione nel sistema di regolamentazione statale
sviluppo socio-economico? Mostra con esempi specifici come questi
vengono svolte le funzioni.
2. Quali sono le principali disposizioni del N.D. Kondratyev. Fino a che punto
queste disposizioni sono prese in considerazione in pratica contemporanea previsioni in Russia e oltre
all'estero?
3. Qual è l'essenza della metodologia di previsione macro integrale? Cosa sono lei
vantaggi rispetto ai metodi comunemente usati (estrapolazioni,
lungimiranza, ecc.)?
4. Quali tipi di cicli devono essere considerati a lungo e medio termine
previsione dello sviluppo socio-economico e dell'innovazione-tecnologia?
5. Quali sono le caratteristiche, i vantaggi e i limiti dell'utilizzo del metodo Foresight in
previsione?
6. Disegnare un diagramma di indicatori riassuntivi e saldi di previsione macro e
mostrare la relazione tra loro.
7. Che cosa ha causato la crisi globale energetico-ecologica, alimentare, finanziaria ed economica dell'inizio del XXI secolo? Identificare possibili scenari per superarli
crisi. Qual è il ruolo della Russia nello sviluppo e nell'attuazione di questi scenari? È possibile
prevedere una crisi?
Metodi e modelli economici e matematici
CDU 65.012.123
SUO. Abushova, S.B. Suloeva
METODI E MODELLI DI MODERNA ANALISI STRATEGICA
E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODI E MODELLI DI MODERNA ANALISI STRATEGICA
Vengono prese in considerazione le principali definizioni e vengono proposti metodi e modelli che possono essere utilizzati nel sistema della moderna analisi strategica.
ANALISI AMBIENTALE; MACRO AMBIENTE; MICROAMBIENTE; AMBIENTE INTERNO; DECISIONI STRATEGICHE; MODELLO PORTIERE.
In questo articolo si considerano le definizioni di base e si propongono metodi e modelli utilizzabili nel sistema dell'analisi strategica contemporanea.
ANALISI DELL'AMBIENTE; MACRO AMBIENTE; MICROAMBIENTE; AMBIENTE INTERNO; DECISIONE STRATEGICA; MODELLO DI PORTIERE.
Nelle odierne condizioni di mercato di un ambiente in continua evoluzione, concorrenza feroce e imprevedibilità delle azioni economiche dei soggetti delle relazioni di mercato, la soluzione dei soli problemi attuali diventa inefficace per l'impresa. Sempre più rilevanti sono le questioni relative a sviluppo strategico imprese e prendere decisioni strategiche di gestione. Per giusta scelta e prendendo decisioni di gestione strategica, sviluppando una strategia aziendale efficace e livellando l'impatto negativo dei fattori ambientali, è necessario disporre di sufficienti "informazioni giuste al momento giusto". A questo proposito, la conduzione di un'analisi strategica sta diventando semplicemente necessaria.
Con quali metodi e modelli è preferibile condurre un'analisi strategica al fine di valutare in modo completo i fattori dell'ambiente esterno e interno che influenzano le attività dell'impresa, identificare i fattori chiave di successo e adottare efficaci
decisioni di gestione sulla scelta della strategia - la soluzione di questi problemi e ci chiediamo in questo articolo.
Rassegna di metodi moderni. L'analisi ambientale strategica è il processo iniziale della gestione strategica che fornisce le basi per definire la missione, gli obiettivi dell'azienda e sviluppare la strategia. L'analisi dell'ambiente implica lo studio delle sue tre componenti: macroambiente, microambiente e ambiente interno dell'organizzazione. L'analisi del macro e microambiente è finalizzata all'identificazione delle opportunità e delle minacce dell'ambiente esterno. Il risultato dell'analisi è l'identificazione dei fattori chiave di successo.
I fattori chiave di successo (KSF) sono variabili controllate comuni a tutte le imprese del settore, la cui implementazione consente di migliorare la posizione competitiva dell'impresa nel settore. I fattori chiave di successo possono includere proprietà del consumatore del prodotto, esperienza e conoscenza, opportunità competitive, successo sul mercato, nonché aree specifiche dell'impresa, che le consentono di
competere con successo con i concorrenti e raggiungere il successo. Nel processo di analisi strategica, vengono prima identificate le KFU di questo settore, dopodiché vengono sviluppate misure per padroneggiarne le più importanti al fine di avere successo in questo campo di attività.
Un'analisi dell'ambiente interno rivela quelle opportunità, il potenziale su cui un'azienda può contare nella competizione nel processo di raggiungimento dei propri obiettivi, nonché i punti deboli dell'organizzazione. Di conseguenza, dovrebbero essere identificate le capacità o le competenze principali dell'attività principale dell'azienda.
Competenza: le proprietà possedute da tutte o dalla maggior parte delle imprese del settore, necessarie per la partecipazione o la sopravvivenza in esso. Le competenze includono abilità, tecnologia, know-how, ecc.
Competenza principale: proprietà chiave specifiche di una particolare impresa, uniche o almeno rare, difficili da copiare, che sono la ragione principale del vantaggio competitivo. A differenza delle risorse fisiche, le competenze chiave non vengono distrutte quando vengono utilizzate o condivise, ma vengono sviluppate.
Grazie alle sue competenze chiave, l'azienda ha la capacità di produrre prodotti che i clienti apprezzano più dei prodotti della concorrenza. Ciò si ottiene attraverso la migliore conoscenza, il possesso di informazioni, la presenza di competenze superiori a quelle dei concorrenti, l'utilizzo delle ultime tecnologie, la presenza di adeguate relazioni tra divisioni strutturali, reti create dall'azienda e guadagnate reputazione .
L'analisi strategica si esprime nella procedura di ricerca e selezione delle alternative strategiche. Secondo le idee prevalenti, l'analisi strategica mira a trovare i modelli e le tendenze più stabili in ogni processo che possono svolgere un ruolo in futuro e prevedere indicatori di produzione e attività economica basati su di essi. I compiti più importanti dell'analisi strategica sono la giustificazione del
piani strategici, valutazione della loro prevista attuazione, nonché fornire informazioni per prendere decisioni di gestione strategica.
Come risultato dell'analisi dell'attività, l'impresa deve scoprire in che posizione si trova e quanto saranno raggiungibili gli obiettivi strategici. Perché il Stiamo parlando di sugli obiettivi strategici, l'attenzione è rivolta alle condizioni esterne dell'attività, vale a dire, prima di tutto, viene effettuata un'analisi dell'attrattiva dell'ambiente esterno, del comportamento dei concorrenti e dei consumatori.
La revisione esterna dovrebbe essere eseguita a livello dell'organizzazione nel suo insieme. L'esecuzione di tale diagnostica al più alto livello aziendale non solo evita la duplicazione del lavoro, ma contribuisce anche al fatto che decisioni strategiche a tutti i livelli dell'organizzazione sono accettati sulla base della stessa visione del mondo esterno.
L'analisi strategica interna dovrebbe essere svolta al livello in cui viene esercitato il controllo sulle risorse dell'azienda e dove vengono effettivamente prese le decisioni sul loro effettivo utilizzo.
Lo scopo principale della diagnosi della situazione attuale è identificare i vincoli e le opportunità che devono essere presi in considerazione quando si pianifica il futuro. A questo scopo, l'analisi della situazione passata è di scarso valore. Sono necessarie informazioni sul momento attuale e sui probabili cambiamenti durante il periodo indicato dall'orizzonte di pianificazione. È anche importante che la situazione sia valutata nel contesto delle relazioni concorrenziali.
L'ambiente esterno è un insieme di soggetti e fattori esterni che influenzano attivamente la posizione, le prospettive e l'efficacia dell'organizzazione. L'ambiente esterno dell'impresa è solitamente suddiviso in macro e micro ambiente.
Il macroambiente comprende fattori socio-demografici, tecnologici, economici e politici. La natura di questi fattori è tale che le aziende non sono in grado di influenzarli. Non è necessario analizzare ogni aspetto dell'ambiente macro.
Inoltre, è impossibile farlo per intero. Pertanto, nella vita reale, l'area di interesse per le organizzazioni si restringe a un "macro ambiente esterno significativo". Un ambiente macro significativo definisce i confini dell'ambiente generale in termini di scopi analitici. Si basano su aspetti chiave, che influenzano in modo significativo specifica organizzazione. Pertanto, per macroambiente intendiamo la sua parte significativa.
Il microambiente è l'ambiente che circonda direttamente l'azienda, cioè quelle aree con cui l'organizzazione interagisce o che essa stessa influenza. Il microambiente contiene concorrenti, fornitori, clienti dell'azienda, nonché le risorse necessarie per il buon funzionamento delle organizzazioni.
L'ambiente interno dell'impresa - un insieme di caratteristiche dell'organizzazione e degli attori interni che influenzano la posizione e le prospettive dell'azienda.
Per analizzare e prevedere lo sviluppo del macroambiente, si consiglia di utilizzare l'analisi PEST (STEP), il cui scopo è tracciare (monitorare) i cambiamenti nel macroambiente in quattro aree chiave: P - Politico (politico e legale), E - Economico (economico), S - Socioculturale (sociale-culturale), T - Technologcalforces (tecnologico) e identificazione di tendenze, eventi, non controllata dall'impresa, ma influenzando i risultati delle decisioni strategiche prese.
Occorre prestare attenzione quando si analizza il macroambiente, poiché il macroambiente è per sua stessa natura un fenomeno molto complesso. La velocità con cui avvengono i cambiamenti è in costante aumento e i cambiamenti sono turbolenti e spesso imprevedibili. Pertanto, quando si analizza l'ambiente macro, si consiglia di:
Tenere conto dei limiti e delle imprecisioni dell'analisi;
Condurre analisi su base regolare;
Aggiornare costantemente le fonti di informazione e migliorare le tecniche di analisi;
Utilizzare le informazioni insieme ad altri dati.
Per l'analisi del microambiente, viene spesso utilizzato il modello a cinque fattori di Porter o il modello delle risorse.
Allo stesso tempo, va tenuto presente che il modello delle risorse è più complesso del modello Porter, ma consente di ottenere un quadro più completo dell'analisi, comprendere la natura della concorrenza all'interno del settore e dei mercati, valutare la minaccia rappresentata dai concorrenti che operano in altri settori, valuta il tuo potenziale per nuovi settori e mercati.
Gli svantaggi del modello di Porter includono quanto segue:
Interno e analisi esterna nell'interazione;
Si presume che le aziende siano competitive e non cooperative;
Si presta maggiore attenzione ai mercati dei beni e dei servizi rispetto a quelli in cui l'impresa acquisisce risorse;
Non si riconosce che le imprese, per effetto delle loro attività, rafforzando le proprie competenze e creandone di nuove, possano modificare il proprio ambiente competitivo;
Non tiene conto del fatto che le imprese che operano al di fuori del settore e del mercato dell'organizzazione in esame possono rappresentare una minaccia competitiva significativa se hanno competenze di base simili e caratteristiche distintive;
Non si tiene conto del fatto che il rafforzamento delle competenze esistenti e la creazione di nuove possono consentire a un'azienda di diventare competitiva al di fuori dei mercati esistenti;
Si presume che i cinque fattori abbiano lo stesso effetto su tutti i concorrenti del settore. In effetti, la forza dei fattori è diversa per le diverse imprese. Il modello implica che se, ad esempio, le possibilità dei fornitori sono ampie, questa situazione sarà vera per tutte le aziende del settore. In effetti, le opportunità dei fornitori possono variare per le aziende del settore. Le grandi imprese saranno meno esposte al rischio fornitore rispetto alle imprese più piccole. Le aziende con marchi noti saranno meno colpite da acquirenti e sostituti rispetto alle aziende con meno marchi famosi;
I mercati delle materie prime e delle risorse sono descritti in modo inadeguato. Il potere d'acquisto e il potere del fornitore si riferiscono ai mercati in cui le imprese vendono
i loro beni e ricevono risorse. Tuttavia, le condizioni per entrambi i tipi di mercato sono in qualche modo più complesse di quanto implichi il modello di Porter.
Si consiglia di eseguire analisi interne utilizzando la catena del valore secondo M. Porter. La catena del valore è un sistema unificato di attività principali e ausiliarie dell'organizzazione, che cerca di aumentare il valore di consumo del prodotto e allo stesso tempo di ridurre i propri costi dovuti a la migliore organizzazione tutti i processi e attività interne presso l'impresa. Inoltre, la catena del valore si concentra anche sui processi che avvengono al di fuori dell'azienda, ovvero ogni azienda è considerata nel contesto di una catena comune di attività che creano valore (valore).
1. Analisi delle attività produttive ed economiche.
2. Analisi complesso immobiliare imprese
3. Analisi finanziaria dell'impresa.
Inoltre, quando si analizza l'ambiente interno di un'impresa, è possibile utilizzare i seguenti metodi:
analisi situazionale;
Ricerca a tavolino (lavoro con documenti contabili, statistiche e altre informazioni aziendali interne);
Osservazioni e sondaggi dei dipendenti dell'impresa utilizzando metodi speciali (interviste diagnostiche);
Metodi di lavoro di gruppo (“brainstorming”, conferenze, ecc.);
Metodi matematici (analisi di trend, analisi fattoriale, calcolo di medie, calcolo di coefficienti speciali).
Uno dei principali metodi utilizzati per studiare l'ambiente e raccomandato per l'analisi strategica è l'analisi SWOT. Il valore informativo dei risultati di un'analisi SWOT dipende principalmente dalla capacità degli analisti di fornire ai criteri valutati le giuste stime e dalla creatività del team di pianificazione.
Per valutare le posizioni competitive, si consiglia di elaborare mappe di gruppi strategici. Un gruppo strategico di concorrenti è un insieme di imprese concorrenti in un particolare settore che hanno caratteristiche comuni. Tali caratteristiche possono essere strategie di concorrenza simili, posizioni di mercato identiche, prodotti simili, canali di distribuzione, servizi e altri elementi di marketing.
Per riassumere i risultati del lavoro sull'analisi dei fattori strategici del macro e microambiente, si consiglia di utilizzare un modulo speciale "Riepilogo dell'analisi dei fattori strategici esterni" (Riepilogo dell'analisi dei fattori strategici esterni - EFAS). Questo modulo consente non solo di rivelare minacce e opportunità, ma di valutarle in termini di importanza per l'organizzazione di tenere conto di ciascuna delle minacce e opportunità identificate nella strategia del proprio comportamento.
Pertanto, come risultato della risoluzione del problema, vengono identificate quelle aree dell'azienda e il suo ambiente esterno che sono di fondamentale importanza per l'attuazione degli scopi e degli obiettivi dell'organizzazione. Inoltre, sulla base delle informazioni ricevute, vengono identificati i fattori chiave di successo e le competenze chiave dell'impresa, poiché in accordo con essi la scelta della strategia avviene in futuro.
Tutto quanto sopra consente di avere un'idea abbastanza chiara dei punti di forza e di debolezza dell'impresa, delle opportunità e delle minacce dell'ambiente esterno. Ma oltre a questo, per ottenere un quadro completo dell'analisi delle attività dell'impresa, nonché per l'ulteriore sviluppo di una strategia, è necessario determinare non solo i "sintomi" identificati, ma anche le loro fonti e cause specifiche. Per fare ciò, si consiglia di utilizzare il diagramma "Ishikawa" in combinazione con "perché-analisi" e "come-analisi".
Per l'uso efficace di questo strumento, proponiamo di creare un gruppo di lavoro, che includerà sia i manager coinvolti nello sviluppo della strategia, sia gli specialisti nella contabilità strategica della gestione per lo scambio reciproco di informazioni durante il brainstorming. Lavorare con un diagramma che ricorda lo scheletro di un pesce si riduce a quanto segue: il problema da risolvere è scritto a destra e all'estremità dei rami -
conseguenze specifiche che l'organizzazione deve affrontare. A sinistra si distinguono i principali gruppi di cause e, ancora di più, le cause stesse che causano i problemi in esame (Fig. 1). Per identificare le cause che portano alla comparsa dell'effetto, utilizziamo la tecnica del "perché - analisi". La sua essenza sta nel fatto che in ogni fase è necessario sollevare la domanda "perché?" a ciascun fattore fino a chiarire la relazione delle cause. Analogamente all'analisi del "perché", viene eseguita un'analisi del "come" per ottenere una risposta adeguata alla domanda sul raggiungimento dello stato pianificato, che può diventare una raccomandazione specifica per l'azione. Quindi, tra tutti i problemi, vengono individuati i principali, la cui risoluzione può costituire la base della strategia sviluppata.
Quando si applica lo strumento proposto, è impossibile formulare quali informazioni sono necessarie, perché in ogni caso ci saranno problemi diversi, le loro cause e, di conseguenza, raccomandazioni diverse. Tuttavia, a nostro avviso, le informazioni ottenute durante lo svolgimento di un'analisi strategica dell'ambiente operativo dell'impresa saranno sufficienti per utilizzare una serie di questi strumenti.
Inoltre, proponiamo di modificare il classico modello di Porter nel modello delle sette forze della concorrenza (Fig. 2), modificato per descrivere il massimo dei parametri che agiscono sull'impresa nel lungo periodo per riflettere la relazione tra domanda e offerta.
Gli elementi dello schema sono:
1. La lotta contro i concorrenti diretti (o l'anello centrale della concorrenza), la cui natura è determinata dall'intensità, dalle forme specifiche della concorrenza e dal grado di interdipendenza dei rivali.
2. Parametri della domanda. La domanda è caratterizzata da acquirenti con una serie di vantaggi e bisogni. Un'impresa ottiene un vantaggio competitivo nella domanda se è in grado di servire la quota maggiore del potenziale di mercato assoluto.
3. Fattori di produzione - risorse lavorative(quantità, qualifiche e costo del lavoro), risorse fisiche (quantità, qualità, disponibilità e costo del terreno, risorse forestali, ecc.), risorse climatiche, posizione geografica, risorse finanziarie, risorsa di conoscenza (somma di informazioni scientifiche, tecniche e di mercato), infrastruttura (tipologia, qualità dell'infrastruttura esistente e tariffe per il suo utilizzo).
4. Tecnologie e mezzi di produzione. Il cambiamento tecnologico è la più dinamica delle sette forze della concorrenza, poiché la tecnologia superiore nel tempo sostituisce la tecnologia dominante. questo momento, e questa è la base per affermare l'esistenza di un ciclo di vita del prodotto e di un vantaggio competitivo dovuto all'emergere, alla crescita, alla graduale saturazione di un bisogno derivato e al suo declino dovuto al cambiamento della tecnologia.
Conseguenza Conseguenza
Riso. 1. Diagramma di Ishikawa
Minaccia di mancanza di consumatori
Minaccia di influenza negativa
Gruppi di influenza
Tecnologia e mezzi di produzione
La minaccia delle nuove tecnologie
Concorrenti nel settore degli affari
Rivalità tra concorrenti diretti
La minaccia dell'emergere di prodotti sostitutivi;
minaccia di mancanza di beni complementari
SP correlati e di supporto
Riso. 2. Modello delle sette forze della concorrenza
5. Potenziali concorrenti e loro strategie. È una minaccia che l'impresa deve sforzarsi di ridurre e dalla quale deve proteggersi creando barriere all'ingresso.
6. Gruppi di influenza (GV): contattare il pubblico che può esercitare pressioni sull'organizzazione sia nella direzione dell'espansione delle attività che del cambiamento, e persino costringerli ad abbandonarla.
7. Zone commerciali correlate e di supporto (ZX) - zone in cui le imprese possono interagire tra loro nel processo di formazione di una catena del valore, nonché zone che si occupano di prodotti complementari.
8. Eventi casuali - processi che la direzione dell'azienda non può prevedere e gestire. Si tratta di cambiamenti naturali, circostanze di forza maggiore,
il ruolo del fattore umano, i cambiamenti imprevedibili della domanda e dell'offerta, ecc.
Tale schema è, a nostro avviso, il più accettabile, poiché tiene conto di tutti i fattori che operano sia a breve che a lungo termine e non contraddice le disposizioni generalmente accettate sulla concorrenza. Nel breve periodo, si riduce alla concorrenza nel campo dell'offerta tra concorrenti diretti, poiché il ruolo delle industrie di supporto e dell'indotto è ridotto alla minaccia dell'influenza di prodotti e marchi di sostituti; il ruolo dei fattori di produzione è ridotto alla minaccia di perdere fornitori o aumentare i prezzi delle risorse fornite; l'influenza dell'organizzazione sulla domanda si riduce solo alla politica dei prezzi, alla tecnologia e ai mezzi di produzione, il ruolo del governo e di GW rimane costante; combattere contro potenziali concorrenti
tami si riduce solo alla creazione di barriere all'ingresso nella SZH. Pertanto, il modello di lotta competitiva si riduce al semplice schema di concorrenza industriale di Porter. Se consideriamo la concorrenza tra paesi, raggiungiamo il livello macroeconomico, in cui il ruolo del governo è solo influente, non decisivo, poiché la concorrenza tra paesi dipende principalmente dal loro sviluppo economico. Il ruolo della tecnologia e dei mezzi di produzione può essere attribuito a fattori casuali, in quanto creati non dal paese, ma dai soggetti che vi operano. Come caratteristiche di altre determinanti (domanda, fattori di produzione, industrie correlate e di supporto, concorrenti e loro strategie), vengono considerate variabili macroeconomiche aggregate. Considerando lo schema delle sette forze della concorrenza per un'impresa, il ricercatore comprende la principale difficoltà nella costruzione di teorie della concorrenza, soprattutto nel lungo periodo: la stretta interconnessione e interdipendenza di tutte le componenti. Lo schema delle sette forze è un sistema, le cui componenti sono in numerose connessioni, in parte determinate e in parte stocastiche.
La scelta della strategia è una decisione piuttosto complicata, da cui dipende in gran parte l'ulteriore lavoro dell'intera impresa. Pertanto, come risultato dell'analisi strategica, dobbiamo ottenere informazioni chiare, obiettive, tempestive e che consentano non solo di scegliere un'alternativa strategica, ma anche di poterla correggere in futuro. Proponiamo di utilizzare non solo strumenti, modelli e metodi esistenti separatamente, ma anche le loro combinazioni. Quindi, consigliamo una serie di strumenti per l'uso, che chiameremo "kit matrice".
L'algoritmo per l'utilizzo del "set di matrici" è mostrato in Fig. 3.
Sulla base delle informazioni ottenute durante l'analisi strategica delle attività dell'azienda, compiliamo la tradizionale matrice BCG. Ciò richiede dati sul tasso di crescita del mercato (GRTav), nonché sulla quota di mercato relativa (RSH) di ciascuna area strategica dell'economia.
vovania (SZH). Per comodità, rappresentiamo ogni SZH come un cerchio, il cui diametro sarà proporzionale, ad esempio, alle entrate. Otterrai un diagramma a dispersione che ti permetterà di ottenere un quadro abbastanza completo della posizione dell'azienda.
Nella seconda fase, costruiamo una matrice BCG modificata, che consente, da un lato, di preservare i principali vantaggi del modello tradizionale, tra cui la semplicità della percezione visiva e la terminologia familiare, e dall'altro, di utilizzare informazioni quantitative in la sua costruzione, che è assolutamente sempre disponibile, accurata, affidabile e minima dal costo, ad es. informazioni interne dell'impresa.
Come caratteristica di ciascun gruppo di prodotti (asse orizzontale della matrice modificata), viene proposto il parametro K - "la quota di SZH nelle vendite totali dell'impresa" durante il periodo base (il periodo più tipico è 1 anno).
Come seconda caratteristica del gruppo di prodotti (l'asse verticale della matrice), viene proposto il parametro T - "la quota di SZH nel tasso di variazione del volume delle vendite dell'impresa" durante il periodo base lungo un lineare o qualsiasi altra tendenza.
Il passaggio successivo consiste nell'identificare le tendenze nella quota di mercato relativa. Ciò è necessario per valutare per gli SBA considerati in quale direzione si "muovano" lungo la matrice BCG per una scelta più accurata della strategia. Proponiamo di suddividere questo passaggio in due parti e costruire due matrici che si concentrano su vari fattori. Pertanto, la matrice Crescita / Crescita si concentra sul mercato e sulla domanda, mentre la mappa del valore presta maggiore attenzione all'analisi di acquirenti e concorrenti. Inoltre, la matrice "Crescita / Crescita" consente di identificare l'andamento del cambiamento dell'ODR al momento attuale e la mappa del valore - in futuro.
La matrice Crescita/Crescita confronta le tendenze di crescita che si osservano nel mercato nel suo complesso con le dinamiche di crescita dell'azienda, la crescita nella produzione di un determinato prodotto dell'azienda o di una determinata SBA.
DATABASE DI INFORMAZIONI PER L'ANALISI STRATEGICA
I. Matria WSO tradizionale
II. Matria modificata BSO
SNF, - >7)
[k,™) (kg ]
III.I. Matria "Crescita / Crescita-
1dr - DRsch / No) se
III, II. mappa dei valori
VI Matrice complessa BCv
Obiettivi, compiti
Scegliere un'alternativa strategica
SZH y * 3 * scavato ODR
V. Riflessione di cesio, compiti
Previsione attuale
SZH SNF ODR
IV. Previsioni ttdeniy......
Riso. 3. Algoritmo per l'utilizzo del kit matrici
Per costruire la matrice sono necessarie informazioni sul tasso di crescita del mercato, sul tasso di crescita dei ricavi (il parametro K viene calcolato, come quando si costruisce la matrice BCG modificata), la dimensione dell'area SZH (che è stata calcolata anche durante la costruzione della matrice BCG matrici). Il risultato è un'immagine, analizzando la quale possiamo trarre le seguenti conclusioni:
Se il business è cresciuto da più ad alta velocità rispetto al mercato, negli ultimi anni, sarà un cerchio situato in basso a destra della linea diagonale;
Se l'attività crescesse allo stesso ritmo del mercato, allora il centro del cerchio sarebbe sulla diagonale;
Se l'attività è cresciuta più lentamente del mercato nel suo insieme, i cerchi si troveranno a sinistra sopra la diagonale.
dove 1dr r è l'indice di variazione della quota di mercato,
tenendo conto dell'influenza del mercato; GRTg - tasso di crescita del mercato sullo z-esimo SZH.
Se il valore dell'indice è maggiore di 1, la SBA aumenta la quota di mercato, se l'indice è inferiore a 1, la SBA perde la quota di mercato, se l'indice è 1, la SBA mantiene la quota di mercato.
Come già accennato, al fine di prevedere l'andamento dei cambiamenti dell'ODR in futuro, abbiamo sviluppato un metodo che dovrebbe aiutare a determinare se vale la pena aumentare la quota di mercato utilizzando una strategia aggressiva, o se la quota di mercato raggiunta di un dato prodotto dovrebbe essere interrotto e ampliato solo attraverso la fabbricazione di prodotti modificati. In altre parole, la nostra quota di mercato è “meritata” o è molto più piccola?
In primo luogo, viene costruita una mappa del valore per determinare la quota di mercato "giusta" sulla base dei dati sul vantaggio competitivo di ogni z-esimo SBA in termini di prezzo (^CPP), dati sul vantaggio competitivo di ogni z-esimo SBA
per qualità). Quest'ultimo può essere
trovato sulla base dei valori dell'indice di soddisfazione del cliente (1y k). Tuttavia, a differenza di un indicatore simile utilizzato nella fase dell'analisi strategica, l'indice dovrebbe essere interpretato, in primo luogo, per ogni z-esimo SBA, e non per l'impresa nel suo insieme, e in secondo luogo, quando si scelgono i fattori di valutazione, l'enfasi dovrebbe essere sulla qualità.
Sono i criteri di prezzo e qualità che sono stati scelti per costruire la matrice, poiché sono i principali quando si acquista un prodotto. Pertanto, al fine di determinare una quota di mercato equa, dobbiamo guardare all'opinione degli acquirenti in modo che la valutazione sia obiettiva e rifletta tutto ciò che influisce sull'acquisto di questo prodotto.
Una mappa dei valori viene costruita separatamente per ogni SZH. Tutti i principali concorrenti devono essere considerati. Gli indicatori di prezzo (Pc) e qualità (QC) di tutte le imprese concorrenti sono valutati su una scala di dieci punti. Inoltre, SZH di tutte le imprese sono tracciate sulla griglia delle coordinate del grafico (Fig. 4). La linea diagonale in figura è la linea di corrispondenza tra prezzo e qualità.
La nicchia che sceglieremo sarà limitata dal reddito del consumatore, sul grafico questo corrisponde alla valutazione del prezzo del bene. L'acquirente che stiamo esaminando sicuramente non acquisterà un articolo economico di bassa qualità o un articolo troppo caro. Pertanto, tutti i prodotti che non rientrano nella nicchia non sono considerati concorrenti, poiché il nostro consumatore non li acquisterà comunque. Nella figura si tratta dei beni B e 0.
Inoltre, la nicchia potrebbe essere limitata dalla linea della tecnologia, poiché la base della qualità è determinata dalla tecnologia di produzione, ed è quasi la stessa per prodotti simili delle nostre aziende. Aziende con molto alta tecnologia vendere prodotti a un prezzo elevato che non corrisponde al reddito dei nostri consumatori.
Ma in questo modello c'è la condizione che i prodotti di altissima qualità possano essere economici, quindi non ci sono restrizioni sulla qualità e tutti i concorrenti cercano la massima soddisfazione del cliente e prezzi minimi. Tendono a colpire un'area ideale nell'angolo in alto a sinistra.
Qualità (OK)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 pollici 7 6 5 4
Riso. 4. Mappa dei valori
Tutti i beni che cadono sulla stessa linea parallela alla diagonale sono ugualmente competitivi.
Per determinare la quota di mercato "equa", numeriamo l'asse x in ordine inverso da 10 a 1:
Osh \u003d 11 - Ots,
DRsp IC = DGg
DR£ DRReal
dove Оц, è la stima modificata del prezzo del prodotto
SZH della 1a impresa;
Ots; - valutazione del prezzo del prodotto SZH dell'impresa esimo.
La posizione di ciascun punto (П,) è definita come la somma degli assi delle ascisse e delle ordinate:
P \u003d Ok, + ots, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)
dove P, è la posizione dell'SZH dell'impresa esima; Ok, - valutazione della qualità del prodotto SZH, la esima impresa.
Cerchiamo di determinare la quota di mercato "equa" di ogni SZH utilizzando la formula
dove DR^pr è la "giusta" quota di mercato di SZH, la esima impresa.
dove IdPr è l'indice di variazione della quota di mercato, tenendo conto dell'influenza di clienti e concorrenti; DR™r - Quota di mercato "equa" £th
SZH imprese; DRreal - quota reale
mercato z-esimo Imprese SZH.
Se il valore dell'indice è maggiore di 1, l'azienda avrà successo, aumentando la sua quota di mercato. Al contrario, se l'indicatore è inferiore a 1, quindi senza azioni mirate, la quota di mercato di questo SBA tenderà a diminuire.
Il passo successivo è quello di prevedere le tendenze di sviluppo. In altre parole, sulla base delle tendenze identificate e dell'analisi della situazione, è necessario valutare come cambierà l'attuale situazione della SBA senza gli sforzi mirati dell'impresa su di esse. La previsione della variazione dei tassi di crescita del mercato (OKTau) è già stata ottenuta nel corso dell'analisi strategica
Modello analitico di analisi strategica
Fase di analisi strategica Forme di presentazione delle informazioni Strumenti utilizzati
Raccolta, contabilizzazione e analisi di informazioni sul macroambiente Grafici, tabelle Analisi STER
Raccolta, rendicontazione e analisi delle informazioni sul microambiente Grafici, tabelle Modello delle risorse, modello delle cinque forze della concorrenza, modello migliorato delle sette forze della concorrenza, "matrix kit"
Raccolta, contabilizzazione e analisi di informazioni su ambiente interno Grafici, tabelle Catena del valore, analisi situazionale, ricerca a tavolino, ecc.
Generalizzazione e presentazione completa delle informazioni di analisi Profilo dell'ambiente aziendale, profilo modificato, mappa dei gruppi strategici, modulo EBAZ, matrici di opportunità e minacce Analisi SWOT, benchmarking, mappatura dei gruppi strategici
Identificazione delle cause degli eventi individuati nel passaggio precedente Diagramma di Ishikawa Compilazione del diagramma di Ishikawa
attività aziendali. Inoltre, è stata determinata la tendenza a modificare la quota di mercato di SZH per oggi (1DRg) e in futuro (ICRg). Inoltre in base alle previsioni
rappresentiamo graficamente sulla matrice BSO lo "spostamento" dell'SZH.
Le informazioni sugli obiettivi, quantificate in attività, solitamente ottenute nella fase di definizione degli obiettivi, si riflettono nella matrice SSR per visualizzare "cosa vogliamo ottenere" per ogni SBA.
Combinando tutto quanto sopra in una complessa matrice SSR, forniamo i dati ottenuti ai manager per la selezione preliminare delle alternative strategiche per ogni SBA.
L'utilizzo dell'insieme proposto di metodi di analisi strategica consentirà di selezionare strategie preliminari.
In conclusione, riassumendo tutto quanto sopra, offriamo in forma tabellare un modello analitico di analisi strategica, che include un insieme di possibili forme di presentazione delle informazioni e un insieme di strumenti che regolano in quali fasi dell'analisi strategica quali modelli esistenti o migliorati sono consigliato per essere utilizzato.
Quindi, abbiamo considerato e proposto l'uso nel sistema di analisi strategica vari metodi e modelli, sia esistenti che migliorati e sviluppati da noi, che soddisfano i requisiti delle condizioni moderne per le attività delle imprese, volti a risolvere compiti specifici di gestione strategica, fornendo la capacità di adattare l'impresa ai cambiamenti delle condizioni esterne e interne ambiente.
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ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Professore Associato del Dipartimento di Economia e Management in Ingegneria Meccanica, Università Politecnica Statale di San Pietroburgo, Candidato di Scienze Economiche, Professore Associato.
195251, st. Politekhnicheskaya, 29, San Pietroburgo, Russia. E-mail: [e-mail protetta]
ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Politecnico di Stato di San Pietroburgo.
195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Pietroburgo. Russia. E-mail: [e-mail protetta]
SULOEVA Svetlana Borisovna - Professore del Dipartimento di Economia e Management in Ingegneria Meccanica, Università Politecnica Statale di San Pietroburgo, Dottore in Economia, Professore.
195251, st. Politekhnicheskaya, 29, San Pietroburgo, Russia. E-mail: [e-mail protetta]
SULOEVA Svetlana B. - St. Politecnico di Stato di San Pietroburgo.
195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Pietroburgo. Russia. E-mail: [e-mail protetta]
© Università politecnica statale di San Pietroburgo, 2014
Nuova economia
Cambiamenti economici e tecnologici negli anni '90 e 2000 erano colossali. Hanno portato alcuni economisti a riferirsi a questi cambiamenti come alla "Terza Rivoluzione Industriale". Certo, la "terza rivoluzione industriale" è un'illusione. La rivoluzione può essere attribuita agli anni '80, inoltre, non può essere definita "industriale". Piuttosto, è una rivoluzione "post-industriale". Ha segnato il passaggio a un'economia dell'informazione, a un'economia della conoscenza, a una nuova economia.
Le tecnologie digitali ei nuovi mezzi di comunicazione, Internet, la telefonia senza fili e, infine, la nuova telefonia senza fili che non necessita di reti cellulari sono diventate un importante motore della "nuova economia". Tuttavia, il trionfo della nuova economia è stato più di una volta sostituito dal collasso. La nuova economia, come le precedenti sistemi economici, è soggetto a crisi causate dal pessimismo periodico e dal calo dell'attività economica.
Nella nuova economia, la fonte del valore è principalmente l'informazione, come il software, piuttosto che i valori materiali. P. Romer sottolinea che la caratteristica principale del nuovo valore è un film, un libro, programma per computer o sistemi aziendali - è che il costo iniziale della sua creazione è molto elevato, ma le copie successive costano molte volte meno.
Economie attraverso la riproduzione unita a relazioni complementari tra vari tipi la conoscenza contribuisce a un aumento senza precedenti del livello di produttività. Le tecnologie digitali riducono quasi a zero il costo di riproduzione del valore e facilitano la distribuzione globale istantanea.
Nella trasformazione dei processi amministrativi e del modo in cui le imprese prendono decisioni, cambiamenti cardinali, poiché le imprese dovranno passare a processi di comunicazione elettronica ad alta velocità, al processo decisionale in tempo reale.
Concorrenza e maggiore variabilità ambientale
Le nuove tecnologie dell'informazione, invece di essere la fonte della straordinaria ricchezza che molti si aspettavano, hanno aumentato la concorrenza e ridotto la redditività in tutti i settori. E-commerce riduzione delle barriere all'ingresso e ampliamento della copertura geografica dei mercati, maggiore trasparenza dei prezzi. Le tecnologie digitali combinate con gli effetti di rete hanno creato mercati in cui il vincitore prende tutto in cui la concorrenza sui prezzi si è intensificata.
L'intensificarsi della concorrenza è lungi dall'essere l'unica fonte di maggiore volatilità nel contesto imprenditoriale. L'accelerazione del cambiamento tecnologico è diventata una delle principali cause di imprevedibilità. Scalata Nokia e declino Motorola nell'industria della telefonia mobile fornisce una vivida prova della spietatezza delle forze della distruzione creativa, di cui ha scritto J. Schumpeter. L'incertezza e la volatilità economica si manifestano nella volatilità dei prezzi su più mercati.
Influenza dei gruppi sociali
Eventi degli anni 2000 ha contribuito alla conferma di queste idee e ha screditato la dottrina della massimizzazione del valore dell'impresa, che ha dominato negli anni '90. In particolare, alcuni dei più apprezzati negli anni '90 le aziende che esemplificano la massimizzazione del valore per gli azionisti sono state le vittime tipiche del nuovo decennio.
Di conseguenza, le richieste di una maggiore responsabilità sociale delle aziende hanno cominciato a farsi sentire sempre più forte. La critica più aspra è stata rivolta al sistema dei compensi ai vertici, considerato generoso fino all'oscenità. Nella società si sono diffuse le aspettative che le aziende dovrebbero espandere i propri impegni per considerare gli interessi del personale, delle comunità locali, dell'ambiente naturale e dello sviluppo economico del terzo mondo. S. Hart e K. Prahalad sostengono che tali iniziative possono aprire la strada all'innovazione, alla crescita e, in ultima analisi, al valore per gli azionisti, piuttosto che diventare una fonte di costi aggiuntiva.
Le aspettative sul ruolo sociale delle aziende contano per il rapporto tra i dipendenti e le aziende per cui lavorano. In passato, l'occupazione era considerata principalmente una fonte di sicurezza economica e di gratificazione materiale. Ma le persone sono sempre più alla ricerca di significato, identità e compagnia al di là del guadagno finanziario. Questo “cambio di paradigma” ha implicazioni importanti non solo per la gestione delle risorse umane, ma anche per la strategia, il ruolo del management e l'identità aziendale.
L'analisi strategica può essere effettuata sia in relazione all'organizzazione stessa che in relazione ad altre imprese. Le loro azioni possono essere analizzate per benefici e danni, le loro capacità possono essere valutate per completezza e vuoto, i loro piani possono essere studiati in termini di strategia e tattica.
Sulla base di questa visione, possiamo costruire in modo più adeguato la nostra strategia. Pertanto, l'analisi strategica non è solo la scomposizione di un fenomeno in componenti separate, ma anche la loro comprensione, comprensione da una certa angolazione.
Consideriamo e analizziamo i principali approcci e direzioni dell'analisi strategica nel contesto dei cambiamenti e delle trasformazioni nei processi economici.
Uno dei metodi popolari di analisi strategica è il metodo del Boston Consulting Group, la matrice della quota di mercato in crescita, sviluppata per assistere i manager di aziende diversificate multi-prodotto, multi-mercato e multi-nazionale nella diagnosi della strategia aziendale fornendo un metodo analitico framework per il calcolo del prodotto ottimale o del portafoglio aziendale. Molti altri strumenti di gestione non possono combinare la profondità e l'ampiezza delle informazioni nel modo in cui lo fa la matrice della quota di crescita sul mercato in un documento conciso. Questa semplicità consente di utilizzare la matrice del portafoglio in modo semplice e rapido per identificare le aree per ulteriori analisi approfondite.
Riso. 1.1
Nonostante la matrice "crescita - quota del fatturato di mercato" sia uno strumento concettuale che consente di identificare facilmente e rapidamente aree per ulteriori analisi comparative, il suo principale svantaggio è che la quota di mercato relativa non consente di valutare correttamente il posizione competitiva di un'impresa (ovvero, non esiste una relazione chiara e definita tra la quota di mercato e il livello di reddito dell'impresa o è cresciuta nel suo complesso).
Il secondo metodo di analisi strategica è la matrice dello schermo aziendale General Electric (Fig. 1.4), un metodo descrittivo che utilizza una strategia di valutazione e regolamentazione.
Consiste in una matrice che combina un'analisi dei punti di forza interni di un'organizzazione con un'analisi dell'ambiente esterno del settore per descrivere la situazione competitiva di varie unità organizzative strategiche e per guidare l'allocazione delle risorse tra le unità organizzative strategiche.
Il modello dello schermo aziendale offre una maggiore flessibilità rispetto alla matrice del rapporto crescita-mercato. Questo per due ragioni: in primo luogo, variabili diverse possono essere incluse nelle definizioni di stabilità aziendale e attrattività del settore, consentendo un'analisi più dettagliata, e in secondo luogo, è possibile assegnare pesi diversi alle variabili selezionate, rendendo la schermata aziendale più utile in ogni singola situazione di ogni unità organizzativa strategica. Gli svantaggi di questo metodo sono l'esauribilità delle variabili considerate scelte per determinare la stabilità del business e l'attrattiva del settore. Inoltre, la scelta della significatività per ogni variabile è soggetta a pregiudizi ed errori. L'utilizzo della remunerazione del capitale investito come unico parametro di riferimento non riflette pienamente le performance di un'impresa che compete sul mercato con altri soggetti economici.
Si è diffuso il metodo di analisi del settore (il modello delle "cinque forze"), che offre un'analisi strutturata e una panoramica di qualsiasi settore (Fig. 1.2)
Riso. 1.2
Lo scopo di questo metodo è identificare il potenziale di sviluppo del settore. L'analisi delle forze competitive viene utilizzata per identificare le principali fonti di forze competitive e la corrispondente forza di queste influenze. L'utilizzo del modello delle "cinque forze" migliorerà notevolmente l'analisi della componente ambientale nella formulazione della strategia e la sua applicazione pratica. Il principale punto debole del modello delle cinque forze è il presupposto che la struttura economica delle industrie guidi la concorrenza. Inoltre, questo framework è sviluppato per analizzare le strategie delle sole singole unità organizzative, poiché non vengono prese in considerazione le sinergie e le interdipendenze del portafoglio del livello aziendale complessivo.
Il metodo più popolare di analisi strategica è l'analisi SWOT o l'analisi TOWS - questa è un'abbreviazione composta dalle parole: " punti di forza”, “punti deboli”, “opportunità” e “minacce”. Un'analisi SWOT è un analogo di un'analisi situazionale più dettagliata, utilizzata per valutare il possibile confronto tra una strategia organizzativa, le sue capacità interne (vale a dire, punti di forza e di debolezza) e le condizioni esterne (ovvero, le sue opportunità e minacce).
Uno dei vantaggi più importanti dell'analisi SWOT è la sua ampia applicabilità. Può essere applicato a un'ampia varietà di unità organizzative, inclusi singoli manager o decisori, team, progetti, prodotti/servizi, aree funzionali di un'organizzazione (ad es. contabilità, marketing, produzione e vendite), unità di produzione, società, conglomerati e mercati dei prodotti. L'analisi SWOT non richiede particolari risorse finanziarie o informatiche, può essere eseguita rapidamente e con elevata efficienza senza la necessità di raccogliere molti dati. Il modello SWOT è chiaramente un modello descrittivo che non fornisce all'analista raccomandazioni strategiche chiare e ben articolate. Un'analisi SWOT non fornirà al decisore risposte concrete. Al contrario, il metodo è un modo di organizzare le informazioni e determina le probabilità di potenziali eventi - sia positivi che negativi - come base per lo sviluppo della strategia aziendale e dei piani operativi. Di solito, a seguito dell'analisi, vengono offerte solo raccomandazioni troppo generalizzate e chiaramente manifestate: proteggere l'azienda dalle minacce, allineare i punti di forza dell'azienda alle sue capacità o proteggere l'azienda dai punti deboli utilizzando metodi e metodi di proteggere la proprietà, stimolando l'attività creativa del personale dell'azienda, sviluppando attività di innovazione.
Quindi, crediamo che in teoria e in pratica pianificazione strategica non esiste una chiara classificazione dei metodi di analisi strategica e non esiste quello più ottimale. Inoltre, l'attribuzione di un particolare metodo all'analisi strategica o alla scelta strategica è molto spesso molto condizionata, poiché i metodi (modelli) stessi sono abbastanza universali. Nell'analisi strategica, come osservato in precedenza, l'attenzione è rivolta agli aspetti qualitativi e sostanziali.
È un mezzo per trasformare il database risultante dall'analisi dell'ambiente nel piano strategico dell'organizzazione. Gli strumenti di analisi strategica includono modelli formali, metodi quantitativi, analisi che tengono conto delle specificità dell'organizzazione.
L'analisi strategica può essere suddivisa in due fasi principali:
1. Confronto tra i benchmark fissati dall'azienda e le reali opportunità offerte dall'ambiente, analisi del gap tra di essi;
2. analisi delle possibili opzioni per il futuro dell'azienda, individuazione delle alternative strategiche.
Quando vengono identificate alternative strategiche, l'azienda passa alla fase finale dello sviluppo della strategia: la scelta di un'opzione strategica specifica e la preparazione di un piano strategico.
Analisi degli scostamenti
Gap analysis - semplice ma metodo efficace e analisi. Il suo scopo è determinare se esiste un divario tra gli obiettivi dell'azienda e le sue capacità e, in tal caso, come "riempirlo".
Algoritmo di analisi del divario:
Determinazione dell'interesse principale dell'azienda, espresso in termini di pianificazione strategica (ad esempio, nell'aumento del numero di vendite);
Scoprire le reali capacità dell'azienda in termini di stato attuale ambiente e stato futuro atteso (in 3,5 anni);
Determinazione di indicatori specifici del piano strategico, corrispondenti all'interesse principale dell'azienda;
Stabilire la differenza tra gli indicatori del piano strategico e le opportunità dettate dalla situazione reale dell'azienda;
Sviluppo di programmi speciali e metodi di azione necessari per colmare il divario.
Un altro modo per applicare la gap analysis è determinare la differenza tra le aspettative più alte e le previsioni più modeste. Ad esempio, se il top management prevede un tasso di rendimento reale del capitale investito del 20%, ma l'analisi mostra che il 15% è il più realistico, è necessario discutere e agire per colmare il gap del 5%.
Il riempimento può essere effettuato in diversi modi, ad esempio:
Aumentando la produttività e raggiungendo il 20% desiderato;
Abbandonando piani più ambiziosi a favore del 15%;
I seguenti metodi di analisi strategica vengono solitamente utilizzati per identificare alternative strategiche, possibili opzioni per un piano strategico.
Analisi della dinamica dei costi e curva dell'esperienza
Uno dei classici modelli di strategia è stato sviluppato nel 1926. Lega la definizione della strategia al conseguimento di vantaggi di costo.
La riduzione dei costi con un aumento del volume di produzione è dovuta ad una combinazione dei seguenti fattori:
1. vantaggi tecnologici derivanti dall'espansione della produzione;
2. imparare dall'esperienza il modo più efficace per organizzare la produzione;
3. effetto delle economie di scala.
Secondo la curva dell'esperienza, la direzione principale della strategia dell'impresa dovrebbe essere quella di conquistare la quota di mercato più ampia, poiché è il più grande dei concorrenti che ha l'opportunità di ottenere i costi unitari più bassi e, quindi, i profitti più alti.
L'applicazione della curva dell'esperienza è possibile nei rami della produzione materiale.
IN condizioni moderne il raggiungimento della leadership di costo non è necessariamente associato a un aumento della scala di produzione. L'attuale attrezzatura high-tech è progettata non solo per grandi produzioni, ma anche piccolo. Oggi anche una piccola azienda può utilizzare i computer, apparecchiature modulari che garantiscono alte prestazioni e possibilità di riconfigurazione per risolvere diversi problemi specifici. Il principale svantaggio del modello è che prende in considerazione solo uno dei problemi interni dell'organizzazione e non vi presta attenzione ambiente esterno(principalmente alle esigenze dei clienti).
Analisi delle dinamiche di mercato, modello del ciclo di vita
L'analisi della dinamica del mercato per un determinato prodotto si basa sul noto modello del ciclo di vita di un prodotto, che è un'analogia del ciclo di vita di un essere biologico.
La vita di un prodotto sul mercato è suddivisa in diverse fasi principali, ognuna delle quali ha il proprio livello di vendite e altre caratteristiche di marketing:
- nascita e introduzione sul mercato - piccola vendita e strategia orientata alla crescita;
- fase di crescita: un aumento significativo delle vendite e una strategia per una rapida crescita;
- fase di maturità - vendite sostenibili e strategia orientata alla stabilità;
- fase di saturazione e declino del mercato - declino delle vendite e strategia di riduzione.
Lo scopo del modello del ciclo di vita è determinare correttamente la strategia aziendale per ogni fase della vita del prodotto sul mercato. Ci sono un gran numero di modifiche del ciclo di vita a seconda dei tipi di merci. Tuttavia, la strategia non dovrebbe essere legata troppo strettamente al modello del ciclo di vita.
I modelli della "curva di esperienza" e del "ciclo di vita" sono i metodi più semplici di analisi strategica, poiché associano lo sviluppo della strategia a uno solo dei fattori dell'attività dell'impresa. I metodi descritti di seguito sono più complessi e seguono il percorso di collegamento delle varie componenti dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione.
Modello "prodotto - mercato"
Suggerito da A.J. Steiner nel 1975. È una matrice che include la classificazione dei mercati e la classificazione dei prodotti in prodotti esistenti, nuovi, ma correlati a prodotti esistenti e completamente nuovi.
Riso. 1. Matrice "prodotto di mercato"
La matrice mostra i livelli di rischio e, di conseguenza, il grado di probabilità di successo per varie combinazioni di mercato-prodotto. Il modello è utilizzato per:
1. determinare la probabilità di attività di successo quando si sceglie un particolare tipo di attività;
2. scelta tra diverse tipologie di business, anche in sede di determinazione del rapporto tra gli investimenti dei diversi rami d'azienda, ovvero nella formazione del portafoglio titoli di una società.
Modelli di analisi della strategia di portafoglio
I modelli di portafoglio determinano la posizione presente e futura dell'azienda in termini di attrattività del mercato e capacità dell'azienda di competere al suo interno. Il modello di portafoglio originale e classico è la matrice BCG (Boston Consulting Group).
La matrice indica quattro posizioni aziendali principali:
1. affari altamente competitivi su mercati in rapida crescita- posizione ideale "stella";
2. Un'attività altamente competitiva in mercati maturi, saturi e stagnanti (che producono profitti costanti, "vacche da mungere" o "sacchi di denaro") è una buona fonte di liquidità per l'azienda;
3. non avere buone posizioni competitive, ma operare in mercati promettenti “punti interrogativi”, il cui futuro è incerto;
Sulla combinazione di deboli posizioni competitive con mercati in uno stato di stagnazione - "cani" - reietti del mondo degli affari.
Il modello BCG viene utilizzato:
Determinare conclusioni correlate sulla posizione dell'unità aziendale (azienda) che fa parte dell'organizzazione e le sue prospettive strategiche;
Utilizzando la matrice BCG, la società forma la composizione del suo portafoglio (ovvero determina la combinazione di investimenti di capitale in vari settori, varie unità di business).
Nell'ambito della matrice BCG, possono essere proposte opzioni strategiche:
1. Crescita e aumento della quota di mercato - la trasformazione del "punto interrogativo" in una "stella" (i "punti interrogativi" aggressivi sono talvolta chiamati "gatti selvatici").
2. Il mantenimento della quota di mercato è una strategia per vacche da mungere i cui ricavi sono importanti per la crescita delle imprese e l'innovazione finanziaria.
3. "Harvesting", ovvero ottenere una quota a breve termine dei profitti il più possibile, anche a scapito della riduzione della quota di mercato - una strategia per "mucche" deboli, private del futuro, sfortunati "punti interrogativi" e "cani".
4. Liquidazione o abbandono dell'attività e utilizzo dei fondi risultanti in altri settori: una strategia per "cani" e "punti interrogativi" che non hanno più opportunità di investire per migliorare le proprie posizioni.
Il modello BCG presenta i seguenti vantaggi e svantaggi:
Vantaggi:
Il modello viene utilizzato per studiare la relazione tra le unità di business che compongono l'organizzazione, nonché i loro obiettivi a lungo termine;
Il modello può essere la base per l'analisi delle diverse fasi di sviluppo di una business unit (business);
È un approccio semplice e di facile comprensione all'organizzazione del portafoglio aziendale di un'organizzazione (portafoglio di sicurezza).
Screpolatura:
Non sempre valuta correttamente le opportunità di business. Per un'unità definita come "cane", può consigliare l'uscita dal mercato, mentre i cambiamenti esterni e interni sono in grado di modificare la posizione dell'azienda. Quindi, una piccola azienda agricola che forniva prodotti orticoli negli anni '70 poteva essere valutata come un "cane", ma negli anni '90 il deterioramento della situazione ambientale e una particolare attitudine verso i prodotti "puliti" crearono nuove prospettive per questa attività;
Eccessivamente focalizzato sul flusso di cassa, mentre la performance degli investimenti è altrettanto importante per l'organizzazione. Mirato alla super crescita e ignora la possibilità di ripresa aziendale, applicazione dei migliori metodi di gestione.
Una versione più complessa del modello di portafoglio è la matrice multifattoriale McKinsey dell'azienda che la sta sviluppando per ordine di General Electric.
Valutazione del modello di portafoglio multiprofilo:
Il suo vantaggio rispetto a un semplice modello di portafoglio è che tiene conto del maggior numero di fattori significativi nell'ambiente interno ed esterno dell'azienda;
Nell'applicazione di questo modello, ci sono limitazioni, che includono la mancanza di raccomandazioni specifiche per il comportamento in un particolare mercato, nonché la possibilità di una valutazione soggettiva e distorta da parte dell'azienda della sua posizione.
Fonte - IA PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN PIANIFICAZIONE STRATEGICA Libro di testo. - Ulan-Ude: casa editrice dell'ESGTU, 2005. - 55 p.
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