Strategia di leadership di costo: condizioni di mercato necessarie, requisiti per l'organizzazione della produzione e della gestione, vantaggi, rischi. Cinque strategie di concorrenza di base

Vantaggio competitivo esterno (basato sulla qualità)

Questo tipo di vantaggio competitivo si basa sulle qualità distintive del prodotto, che sono di maggior valore per l'acquirente, sia riducendo i costi associati al prodotto, sia aumentandone l'efficacia. L'azienda, quindi, ha l'opportunità di installare di più sul prodotto alto prezzo rispetto ai concorrenti.

Esterno vantaggio competitivo fornisce alla società una maggiore potere di mercato. Può costringere il mercato ad accettare di pagare un prezzo più alto rispetto a un concorrente prioritario che non ha la stessa qualità distintiva. Una strategia basata sul vantaggio competitivo esterno è una strategia di differenziazione. In questo caso, l'azienda deve dimostrare di possedere competenze di marketing, la capacità di identificare le aspettative dei clienti che non sono soddisfatte da nessuno dei prodotti esistenti e soddisfare tali aspettative.

Una strategia di vantaggio competitivo esterno può avere successo se il sovrapprezzo che il consumatore è disposto a pagare supera il costo di fornire valore aggiunto.

Vantaggio competitivo interno (basato sui costi)

Il vantaggio competitivo basato sui costi deriva dalla superiorità di un'azienda nel controllo dei prezzi e dei costi e nell'amministrazione e gestione del prodotto. Ciò è particolarmente prezioso per il produttore, poiché il costo delle merci diventa inferiore a quello del principale concorrente dell'azienda.

Il vantaggio competitivo interno deriva dall'aumento della produttività, che rende l'azienda più redditizia e più resistente alle riduzioni di prezzo imposte dal mercato o dai concorrenti. Una strategia basata sul vantaggio competitivo interno è una strategia di dominanza dei costi, che è determinata principalmente dal know-how organizzativo e tecnologico dell'impresa. Tale strategia ha successo se ai consumatori viene offerto un costo accettabile e i prezzi sono vicini alla media di mercato. Se, alla ricerca di beni più economici, l'azienda sacrifica la qualità eccessiva, la riduzione del prezzo richiesta dai consumatori non sarà in grado di compensare il basso costo.

Valutazione della competitività aziendale (ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile)

Le due tipologie di vantaggio competitivo sopra discusse hanno natura e origine diverse, spesso incompatibili perché richiedono condizioni e tradizioni produttive troppo diverse. Sulla fig. 1 mostra due tipi di vantaggio competitivo, in relazione ai quali sono rilevanti le seguenti domande:

* Potere di mercato: in che misura gli acquirenti sono disposti a pagare un prezzo più elevato rispetto al nostro diretto concorrente?

* Produttività: qual è il nostro costo per unità rispetto a un concorrente diretto, superiore o inferiore?

Sulla fig. 1, il prezzo massimo accettabile è tracciato lungo l'asse orizzontale e il costo unitario di produzione è tracciato lungo l'asse verticale. Entrambi sono espressi in percentuale dei corrispondenti indicatori del concorrente prioritario:

* L'asse delle prestazioni mostra vantaggio o ritardo marchio rispetto a un concorrente prioritario in termini di costi. Se il brand si trova in cima all'asse allora perde in termini di costi, se è in basso ha un vantaggio.

* L'asse del potere di mercato caratterizza la posizione di un marchio in termini di prezzo più alto accettabile per i suoi acquirenti rispetto a quello di un concorrente prioritario. Più a destra si trova il marchio, più è forte e più alto è il prezzo che l'azienda può addebitare. Al contrario, più a sinistra si trova un marchio sull'asse, minore è il suo potere di mercato e minore deve essere il prezzo affinché i consumatori accettino il marchio.

Figura 1. Analisi del vantaggio competitivo

La bisettrice di fig. 1 separa posizioni favorevoli e sfavorevoli. Ci sono quattro posizioni competitive in totale:

* Una posizione nel quadrante in alto a sinistra è un disastro, poiché il marchio presenta due svantaggi contemporaneamente. È in ritardo rispetto al concorrente prioritario in termini di costi e non ha il potere di mercato per coprire questo divario con un sovrapprezzo. Prima o poi, una società del genere dovrà liquidare il marchio o lasciare il mercato.

* Il quadrante in basso a destra, invece, è una situazione ideale in cui un marchio ha un basso costo, supportato da alte prestazioni, e un alto prezzo accettabile, dovuto a una forte posizione di mercato. Questa situazione si osserva raramente nella pratica, poiché queste due posizioni coinvolgono culture aziendali completamente diverse.

* Il quadrante in basso a sinistra include i marchi che hanno un vantaggio in termini di costi ma un potere di mercato inferiore rispetto ai loro concorrenti diretti. In una situazione del genere, l'azienda si rivolge a segmenti di consumatori sensibili al prezzo e assegna fondi moderati al marketing operativo (o esternalizza il marketing operativo a una terza parte, come una grande catena di vendita al dettaglio).

* Il quadrante in alto a destra riflette una situazione molto spesso osservata in ambito industriale paesi sviluppati: l'impresa ha aumentato i costi, ma allo stesso tempo il suo potere di mercato è abbastanza grande da "coprire" questo svantaggio con un prezzo elevato accettabile. In questo caso, l'azienda cerca di offrire più valore aggiunto e/o una qualità superiore in modo che il suo premio di prezzo appaia ragionevole agli occhi dell'acquirente.

La valutazione della competitività aziendale viene effettuata al fine di consentire all'azienda di trovare la propria posizione lungo questi due assi e di formulare priorità strategiche per ciascun prodotto. Per determinare la posizione sull'asse del “potere di mercato” vengono utilizzate le informazioni ottenute dalla ricerca dell'immagine di marca, che consentono di valutare il valore percepito della marca e l'elasticità della domanda rispetto al prezzo. Per quanto riguarda l'asse "prestazioni", qui è possibile utilizzare la legge dell'accumulo di esperienza (se applicabile) o le informazioni del servizio "market intelligence", il cui compito, tra l'altro, è monitorare la concorrenza.

Quindi, dopo un rapido esame delle strategie competitive di base di Porter, vorrei passare a uno studio delle strategie di vantaggio competitivo in termini di costi.

Delle tre strategie generali, la minimizzazione dei costi è la più chiara e ovvia, secondo me. Scegliendo questa strategia, l'azienda si pone i seguenti obiettivi:

• 1) Crescita del volume delle vendite e ottenimento di profitti in eccesso riducendo la quota di concorrenti con un prezzo più elevato.
• 2) Rafforzare la barriera all'ingresso per i potenziali concorrenti che cercano di entrare in questo business.
• 3) Creazione di riserve finanziarie per garantire la stabilità dei prezzi in caso di aumento dei prezzi di materie prime, materiali, componenti e semilavorati (stabilità dei prezzi).
• 4) Lo spostamento di beni sostitutivi a causa del carattere di massa e della relativa economicità dei manufatti con bassi costi di produzione.
• 5) Creazione dell'immagine di un partner coscienzioso e affidabile che ha a cuore il budget dei consumatori.

Avere il vantaggio di costi inferiori porta i profitti dell'azienda al di sopra della media del settore, anche in un ambiente altamente competitivo. Una posizione a basso costo protegge l'azienda da tutte e cinque le forze competitive, perché le forze di mercato continuano a ridurre i profitti fino a quando i profitti dei concorrenti che seguono il leader in termini di efficienza non vengono spazzati via, e perché i concorrenti meno efficienti sono i primi a subire la pressione competitiva. .

Spesso questa strategia viene scelta da aziende con un ampio raggio di attività. Le fonti di benefici possono essere variate. Può trattarsi di guadagni di efficienza attraverso economie di scala, diritti di accesso speciali alla fonte delle materie prime, ecc. Tali industrie devono costantemente cercare nuove fonti di vantaggi in termini di costi e trarne il massimo beneficio. In alcuni settori, il vantaggio di costo è la base principale per il vantaggio competitivo: nei beni di consumo, le opportunità di competere su altre dimensioni sono molto limitate. Ma anche laddove la concorrenza si concentra sulla differenziazione dei prodotti, l'aumento della concorrenza tende a rendere l'efficacia in termini di costi una precondizione per la redditività. Gli esempi più chiari di aziende e industrie che sono state trasformate dalla ricerca dell'efficienza dei costi si possono trovare nei settori in cui la concorrenza normativa è salita alle stelle: viaggi aerei, telecomunicazioni, banche e generazione di energia.

Per raggiungere i miei obiettivi, prenderò in considerazione metodi che consentono:

• - identificare le principali fonti di vantaggio in termini di costi nel settore;
• - valutare la posizione dell'impresa nel settore rispetto ai costi, scomponendo l'impresa in alcuni tipi attività;
• - utilizzare l'analisi dei costi e dei costi relativi come base per raccomandare strategie volte a migliorare la capacità di un'impresa di competere sui costi.

Analisi strategica e la selezione sono una delle fasi del processo gestione strategica un periodo durante il quale i manager studiano e selezionano una strategia aziendale che consenta alla loro attività di mantenere o creare un vantaggio competitivo sostenibile. Il punto di partenza della loro analisi sono le qualità competitive dell'azienda che la distinguono da altre alternative ragionevoli dal punto di vista del consumatore. Se l'attività si trova in una particolare area di prodotti o servizi, devono anche scegliere tra strategie alternative a lungo termine, soprattutto quando si considera la prospettiva di espandere le attività dell'azienda oltre la sua area tradizionale. In questo capitolo, esploriamo l'analisi strategica e la selezione delle aziende monoindustriali, per le quali consideriamo due argomenti principali.

1. Quali sono le strategie più efficaci in termini di vantaggio competitivo sostenibile delle aziende monoindustriali? Quale strategia competitiva posiziona meglio l'azienda all'interno del suo settore? Ad esempio, Scania è il più grande produttore mondiale di autocarri e, insieme al suo principale concorrente, Volvo, costituisce la spina dorsale dell'economia svedese. Il ritorno sulle vendite di Scania è del 9,9%, ben al di sopra di quello di Mercedes (2,6%) e Volvo (2,5%), ed è rimasto a un livello elevato negli ultimi 60 anni. Scania ha ottenuto un vantaggio competitivo sostenibile attraverso una strategia di focalizzazione esclusiva sui camion. trasporto stradale e tre mercati geografici (Europa, America Latina e Asia), dove l'azienda vende veicoli speciali assemblati da componenti modulari (20.000 componenti per auto - contro 25.000 per Volvo e 40.000 per Mercedes). Scania è un efficiente produttore di autocarri in grado di adattarsi rapidamente alle diverse esigenze dei clienti in specifici mercati geografici.

2. Le aziende monoindustriali dovrebbero diversificare la propria attività per creare più valore e ottenere un vantaggio competitivo? Ad esempio, i manager di Dell e Coca-Cola, dopo aver esplorato la possibilità di diversificazione, sono giunti alla conclusione che un'ulteriore concentrazione sui precedenti prodotti e servizi di base sarebbe stata per le loro aziende la scelta migliore. IBM e Pepsi, dopo aver studiato la stessa questione, hanno deciso a favore della diversificazione concentrica e dell'integrazione verticale. Perché?

Valutazione e selezione delle strategie per il business: alla ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile

I manager valutano le strategie e scelgono quelle che ritengono porteranno al successo dell'azienda, che ha successo grazie a determinati vantaggi rispetto ai concorrenti. Esistono due principali fonti di vantaggio competitivo: la struttura dei costi e la capacità di differenziarsi. Disney World Orlando ha caratteristiche uniche che lo distinguono da altri stabilimenti simili. Costco è in grado di offrire ai propri clienti prodotti popolari ai prezzi più bassi perché ha costi bassi che gli danno un vantaggio rispetto ai concorrenti.

La redditività di un'azienda il cui vantaggio competitivo deriva da una o entrambe queste fonti di solito supera la media del settore. Le aziende che non hanno un vantaggio di costo o di differenziazione guadagnano profitti pari o inferiori alla media del settore. Due noti studi dimostrano che le aziende che non hanno nessuno di questi vantaggi ottengono i risultati peggiori tra le loro pari e quelle con entrambi i vantaggi ottengono i migliori margini di profitto nel settore.

I rendimenti medi sugli asset (ROI) calcolati per 2.500 aziende appartenenti a 7 settori sono i seguenti:

Inizialmente, ai manager veniva consigliato di scegliere strategie che aiutassero a raggiungere un certo tipo di vantaggio competitivo. Sulla base della comprensione delle strategie aziendali di base, gli esperti di solito raccomandavano alle aziende di scegliere tra differenziazione o leadership di costo. E nel caso in cui i partecipanti al business possano definire chiaramente le loro priorità strategiche, le loro aziende, secondo gli autori di studi pertinenti, dovrebbero ricevere profitti più elevati rispetto ai concorrenti che non hanno questo tipo di vantaggio.

Come dimostrano i dati di cui sopra, nonché l'esperienza di molte aziende, il livello più alto la redditività è tipica di quelle aziende che hanno contemporaneamente entrambi i vantaggi rispetto ai concorrenti. In altre parole, le aziende che hanno una o più delle qualità che le differenziano dai loro principali concorrenti, nonché le risorse per ridurre i costi, saranno in grado di superare costantemente i rivali in termini di profitti. Pertanto, il compito dei manager moderni è valutare e selezionare tali strategie in base a competenze fondamentali e una catena del valore che creerebbe vantaggi competitivi di entrambi i tipi allo stesso tempo. Il riquadro 1, "Chief Strategist", descrive come il fondatore di Facebook Mark Zuckerberg e il COO Sheryl Sandberg stanno conducendo una strategia che incorpora elementi di leadership di costo e differenziazione che, a loro avviso, garantiranno la redditività e il successo a lungo termine. diventare la condizione principale per fare affari.

Valutazione delle opportunità di leadership di costo

Il successo della leadership di costo presuppone che un'azienda sia in grado di vendere un prodotto o un servizio a un prezzo basso che i suoi concorrenti non possono ottenere e abbia questo vantaggio in modo coerente. Con le capacità e le risorse delineate nel riquadro 2, un'azienda è in grado di svolgere uno o più processi in una catena del valore standard (acquistare materie prime, trasformarle in prodotti, commercializzare e distribuire prodotti o eseguire operazioni accessorie) con meno rispetto ai concorrenti, o deve ottenere un vantaggio simile modificando la struttura della catena del valore. Il riquadro 8.2 mostra esempi di strategie di leadership di costo.

Strategie a basso costo- strategie di imprese che cercano di ottenere vantaggi competitivi di lungo termine migliorando i processi della catena del valore in modo tale da conseguire costantemente risultati a costi significativamente inferiori rispetto ai concorrenti. Ciò consente alle aziende di competere principalmente a prezzi bassi pur continuando a fare affari.

Quando esplorano la catena del valore alla ricerca della leadership di costo, i manager strategici valutano il grado di sostenibilità di un possibile vantaggio competitivo utilizzando analisi comparativa della loro attività con le attività dei loro principali concorrenti e in termini di cinque fattori competitivi nell'ambiente esterno dell'azienda. Quei processi a basso costo giudicati sostenibili e in grado di fornire uno o più vantaggi competitivi all'azienda possono costituire la base strategia competitiva. Vantaggi in termini di costi che riducono la probabilità di pressione all'acquisto. Quando i principali concorrenti non possono competere con i prezzi del leader di costo, la pressione degli acquisti li costringe a cercare modi per uscire dall'attività.

Un vantaggio in termini di costi veramente sostenibile può spingere i concorrenti in altre aree dell'azienda, con conseguente riduzione della concorrenza sui prezzi. Una concorrenza sui prezzi intensa e prolungata può essere devastante per tutti i concorrenti, come si è visto a volte nel settore dei viaggi aerei.

I nuovi giocatori devono affrontare la difesa preparata del leader di costo, non avendo abbastanza esperienza per replicare tutti i suoi vantaggi. Una start-up britannica, EasyJet, è entrata nel mercato europeo dei viaggi aerei con un forte supporto pubblicitario e un'offerta di voli domestici economici e senza pretese che copiavano lo stile della compagnia aerea americana Southwest Airlines.

Per qualche tempo, gli analisti hanno temuto che questo sforzo non sarebbe sopravvissuto alla concorrenza sui prezzi con British Airlines, Buzz (il braccio economico di KLM) e Virgin Express, e che le tariffe aeroportuali elevate e i ritardi dei voli avrebbero rapidamente seppellito nuova società. Tuttavia, la compagnia ha tenuto la sua posizione grazie al vantaggio del primo passo e ha persino consolidato la sua leadership tra i vettori aerei europei di classe economica.

Il vantaggio del prezzo dovrebbe ridurre l'attrattiva dei prodotti sostitutivi. Una seria preoccupazione per qualsiasi azienda è la prospettiva di perdere clienti a causa della comparsa sul mercato di prodotti sostitutivi in ​​grado di soddisfare le stesse esigenze del prodotto dell'azienda. Il vantaggio del prezzo ti consente di resistere a questo sviluppo e di competere anche con prodotti attraenti ed economici se la loro qualità è inferiore al prodotto dell'azienda.

Gli ampi margini di profitto consentono ai produttori a basso costo di resistere agli aumenti di prezzo da parte dei fornitori, il che spesso aiuta a mantenere la loro lealtà a lungo termine. Se un'azienda dispone di un ampio margine di profitto, è più facile far fronte ad aumenti di prezzo imprevisti da parte dei fornitori, soprattutto se ciò è dovuto a motivi al di fuori del loro controllo. Una grave siccità in California ha fatto quadruplicare il prezzo della lattuga, un elemento importante della domanda dei ristoranti. Alcune catene di ristoranti sono riuscite a far fronte a questo problema, mentre altre sono state costrette a imporre una "tassa sulla lattuga" ai propri clienti. Naturalmente, quei ristoranti che hanno avuto più successo nel trattare con i loro fornitori in questa situazione sono stati in grado di conquistare la loro lealtà da utilizzare nelle future battaglie competitive.

Valutazione delle opportunità di leadership di costo

A. Risorse e capacità per la leadership di costo

Accesso sostenibile alle risorse di capitale e investimenti continui
Capacità ingegneristica
Attento controllo del lavoro e delle operazioni tecniche
Semplificazione dei processi di produzione o consegna di beni/servizi ai consumatori
Bassi costi di distribuzione

B. Condizioni organizzative favorevoli a una leadership di costo sostenibile

Attento controllo dei costi
Frequenti rapporti dettagliati sui risultati delle ispezioni
Miglioramento continuo dei processi interni sulla base di un'analisi comparativa delle attività dei concorrenti
Chiara distribuzione delle responsabilità all'interno dell'organizzazione
Sistema di incentivazione legato a target severi e solitamente quantitativi

C. Alcuni modi per ottenere un vantaggio competitivo attraverso la leadership di costo

Fonte: basato su: Michael Porter, On Competition, 1998, Harvard scuola di commercio Premere.

Dopo aver identificato le possibili componenti di una strategia di leadership di costo, i manager devono decidere se i rischi inerenti a tale strategia potrebbero ostacolare il successo duraturo dell'azienda. Di seguito sono elencati i principali rischi da analizzare.

Molti processi di riduzione dei costi possono essere facilmente copiati dai concorrenti. Informatizzazione determinate funzioni elaborazione degli ordini da parte di alcune società di smaltimento di rifiuti pericolosi per poco tempo ridotto i costi e contribuito a migliorare la qualità del servizio. Ma i loro rivali si sono rapidamente adattati alla situazione, aggiungendo funzionalità simili e ottenendo lo stesso effetto sui costi.

Un vantaggio di costo esclusivo può essere una trappola. Aziende che puntano su prezzi bassi e costi a scapito della differenziazione, devono essere assolutamente certi della sostenibilità del loro vantaggio. Soprattutto nel commercio di materie prime o materie prime, i leader di costo al fine di mantenere un vantaggio di margine di profitto rispetto a meno principali concorrenti, deve superare la pressione sui prezzi degli acquirenti a favore di una riduzione permanente dei prezzi. Sia il leader che i suoi concorrenti in questa lotta possono subire perdite significative.

Riduzione eccessiva costi di produzione può influire negativamente su altri vantaggi competitivi, comprese le proprietà di base del prodotto. Un'intensa riduzione dei costi espande i margini di profitto ma riduce la capacità di investire in innovazione, processi e prodotti. Forti riduzioni dei costi possono anche comportare risparmi su materiali, processi o procedure che hanno conferito al prodotto originale qualità che i clienti apprezzano. Alcune società di vendita per corrispondenza computerizzata hanno scoperto che riducendo il numero di operatori e automatizzando questa funzione si ottengono meno ordini, anche a prezzi costantemente bassi.

Il vantaggio in termini di costi spesso diminuisce nel tempo. I concorrenti possono imparare gradualmente come eguagliare il leader di costo. Il volume delle vendite in termini assoluti spesso diminuisce; i canali di distribuzione e le fonti di approvvigionamento diventano meno efficienti; la consapevolezza dei consumatori sta crescendo. Tutti questi fattori riducono il valore del vantaggio di costo ottenuto in precedenza. Pertanto, un vantaggio di costo non sostenibile nel tempo crea rischi per l'azienda. Dopo aver esaminato la struttura dei costi della catena del valore, identificato i processi che possono creare un vantaggio di costo e considerato i rischi associati a questi processi, i manager iniziano a scegliere una strategia aziendale. Chi prevede anche la possibilità di differenziazione o ottimizzazione delle attività utilizzando entrambe le fonti di vantaggio competitivo dovrebbe valutare anche le fonti di differenziazione a disposizione dell'impresa.

Valutazione delle opportunità di differenziazione

La differenziazione si riferisce alla capacità di un'azienda di offrire ai consumatori qualcosa di valore unico. Una strategia di differenziazione di successo consente a un'azienda di offrire prodotti o servizi che hanno un valore percepito più elevato dal punto di vista dell'acquirente, con un markup di differenziazione aggiuntivo non superiore al "value premium". In altre parole, l'acquirente è sicuro che i suoi costi aggiuntivi per l'acquisto di un prodotto o servizio siano comunque inferiori al valore del prodotto acquistato rispetto alle opzioni alternative. La differenziazione è la strategia di un'azienda che intende costruire un vantaggio competitivo sulle "differenze" dei propri prodotti o servizi rispetto alle offerte dei concorrenti. Queste differenze dovrebbero essere correlate a quelle proprietà del prodotto che ne determinano l'uso previsto, ma non incidono direttamente sui costi di produzione e sul prezzo. Il successo della differenziazione è determinato dal fatto che sarà difficile per i concorrenti ripetere, copiare o imitare i dati caratteristiche distintive Prodotto.

La fonte della differenziazione è solitamente uno o più elementi della catena del valore che creano un valore unico per i consumatori. Fonti appartenenti alla società francese Perrier acque minerali, le tecnologie per il sugo e il congelamento degli alimenti di Stouffer, iTunes funziona solo con gli iPod Mela, sistema automatico L'inventario di American Greeting Card e il sistema di assistenza clienti di Federal Express sono tutti esempi di vantaggi sostenibili della catena del valore sui quali si costruiscono strategie di differenziazione di successo. Un'azienda può differenziare il valore dei suoi prodotti rimanendo all'interno della catena del valore esistente o modificando la sua struttura in qualche modo speciale. La sostenibilità del vantaggio di differenziazione conseguito dipenderà da due condizioni: la percezione a lungo termine di un valore speciale da parte degli acquirenti e l'assenza di tentativi di imitare tale valore da parte dei concorrenti.

Il materiale nel riquadro 3 dimostra le risorse e le capacità necessarie per creare strategie di differenziazione e il relativo vantaggio competitivo e mostra come i processi della catena del valore sono coinvolti nella creazione del vantaggio di differenziazione.

Esaminando le risorse e le capacità di un'azienda alla ricerca di un vantaggio differenziante, i manager strategici ne valutano la sostenibilità confrontando la propria attività con i principali concorrenti e in termini di cinque fattori competitivi nell'ambiente esterno dell'azienda. Quei vantaggi differenzianti valutati sostenibili dal punto di vista dei fattori competitivi operanti in questo settore possono diventare la base di una strategia competitiva.

La differenziazione indebolisce la rivalità. La BMW-Z4, prodotta nella Carolina del Sud, non compete con la Saturn, prodotta nel Tennessee. Harvard non è in concorrenza con la scuola tecnica locale. In entrambi i casi noi stiamo parlando sui bisogni di base - nei trasporti o nell'istruzione. Tuttavia, negli esempi in esame, uno dei concorrenti ha una chiara differenziazione nella mente di alcuni acquirenti, quindi non ha bisogno di reagire alle azioni di un concorrente.

Gli acquirenti sono meno sensibili al prezzo per i prodotti che hanno un vantaggio di differenziazione. L'Highlands Inn nella Carmel Valley e il Ventana Inn a Big Sur, in California, fanno pagare almeno $ 750 e $ 1.000 a notte per una stanza con cucina, caminetto, bagno e vista sull'oceano. Ci sono altri hotel in questa pittoresca zona della costa californiana, ma l'occupazione degli hotel più costosi è di circa il 90%. Perché? Dopotutto, per gli stessi soldi puoi trascorrere diversi giorni in un'atmosfera tranquilla in un altro bel posto all'Oceano Pacifico. Ma in altri casi, gli acquirenti abituali di prodotti differenziati tollerano tali aumenti di prezzo che i consumatori di prodotti nel segmento di prezzo economico non accetterebbero mai. Tuttavia, gli acquirenti del marchio rimangono fedeli a loro, indipendentemente dal prezzo. Le motociclette Harley-Davidson continuano a salire di prezzo e la loro base di fan continua a crescere nonostante le molte altre opzioni disponibili a prezzi ragionevoli.

Sarà difficile per i nuovi giocatori superare la fedeltà al marchio. Mentre molte nuove birre sono entrate nel mercato statunitense, Budweiser ha tenuto testa. Perché? Spiegazione: la fedeltà alla marca è difficile da superare! Ecco perché Anheuser-Buch è stata in grado di estendere la fedeltà al marchio principale a nuove nicchie, come la birra analcolica, in cui i nuovi attori possono essere attivi.

Dopo aver valutato i vantaggi della differenziazione, i manager dovrebbero anche esaminare i rischi ad essa associati. Alcuni dei tipi comuni di rischi saranno discussi di seguito. L'imitazione può ridurre i benefici percepiti di un marchio, rendendo priva di significato la differenziazione. AMC è stata pioniera nella creazione della versione passeggeri della Jeep come comoda modifica del carico veicolo oltre 40 anni fa. Ford ha creato il modello "Explorer", che combinava lusso e funzionalità, nel 1990. Ford ha semplicemente preso alcuni degli ornamenti di un'auto di lusso e li ha messi in una Jeep. I vantaggi per Ford sono stati significativi. L'Explorer è diventato il suo prodotto più popolare negli Stati Uniti. Da allora, tuttavia, praticamente ogni casa automobilistica è stata in grado di offrire modelli di SUV di lusso, rendendo difficile per i consumatori differenziare i concorrenti. I manager Ford si trovano di fronte alla necessità di creare nuova strategia per Explorer, che combinerebbe nuovi modi di differenziazione del marchio con una maggiore attenzione alla riduzione dei costi nella catena del valore.

Le nuove tecnologie possono vanificare investimenti o conoscenze precedenti. Negli anni '70 Il 90% della produzione mondiale di orologi era concentrata in Svizzera, compresa la tecnologia, le infrastrutture e le risorse umane. Quindi la società americana Texas Instruments ha iniziato a sperimentare tecnologie digitali per il settore dell'orologeria. Gli svizzeri non hanno suscitato interesse (a differenza di SEIKO e altri aziende giapponesi). Nel 2010, meno del 2% della produzione mondiale dell'industria orologiera è stata prodotta in Svizzera.

Valutazione delle opportunità di differenziazione

A. Risorse e capacità necessarie per ottenere il vantaggio della differenziazione

Buona capacità di marketing dell'azienda
Capacità ingegneristiche necessarie per creare un prodotto
Talento creativo e estro creativo
Buona capacità di ricerca
Reputazione aziendale per la qualità del prodotto o leadership tecnologica
Esperienza pluriennale nel settore o una combinazione unica di abilità acquisite a seguito dell'occupazione tipi diversi Attività commerciale
Collegamenti cooperativi ben consolidati con i canali di marketing
Consolidata collaborazione con i fornitori dei principali componenti necessari alla realizzazione del prodotto

B. Condizioni organizzative favorevoli al vantaggio della differenziazione sostenuta

Buon coordinamento tra i dipartimenti di ricerca, sviluppo prodotto e marketing
Metodi di valutazione e promozione basati su criteri qualitativi piuttosto che quantitativi
La capacità dell'azienda di attrarre lavoratori altamente qualificati, scienziati e altre persone di talento
Una tradizione di mantenere stretti rapporti con i clienti chiave
Numerosi dipendenti qualificati responsabili delle vendite e delle operazioni (in particolare, marketing e questioni tecniche)

Il divario di prezzo tra prodotti differenziati e offerte concorrenti a basso costo può raggiungere livelli in cui diventa difficile mantenere la fedeltà alla marca. Gli acquirenti possono sacrificare alcuni attributi, servizi o immagini di prodotti differenziati per ottenere grandi risparmi nel prezzo del prodotto acquistato. L'aumento del costo dello studio in college prestigiosi sta costringendo molti studenti a optare per corsi simili ma meno costosi dove non esiste un'immagine corrispondente, mezzi tecnici o noti professori, la cui comunicazione è comunque episodica.

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Una delle lingue sudafricane appartenenti al gruppo bantu. - Nota. per.

Facebook attira gli inserzionisti a spese di MySpace, BusinessWeek, 9 luglio 2009; "Zuckerberg on Facebook"s Future", BusinessWeek.com, 6 marzo 2008; e "Facebook"s Sheryl Sandberg", BusinessWeek.com, 9 aprile 2009.

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Una strategia di leadership di costo è un insieme di misure ben pianificate volte a ridurre al minimo i costi che sono costi. Ridurre quest'ultimo implica un aumento dei profitti. Questo semplice principio aritmetico è la base per prendere una decisione sulla scelta di una strategia. Affascina con la sua semplicità e fa cenno con prospettive aperte. Tuttavia, non tutto è così semplice, roseo e redditizio.

Base informativa per la scelta delle strategie

La scelta della strategia negli affari è la chiave per il corretto sviluppo della produzione per una certa prospettiva.

Tuttavia, la scelta può essere corretta e la strategia scelta può essere produttiva solo se tale scelta si basa non solo sull'intuizione e sull'esperienza di vita, ma anche su informazioni appositamente raccolte.

La scelta della strategia è una selezione dalla varietà esistente di scenari per lo sviluppo dell'organizzazione. È formato da studi predittivi sullo sviluppo della produzione, sul suo ambiente interno ed esterno. Poiché le condizioni per il funzionamento di qualsiasi organizzazione cambiano ogni giorno, il lavoro di previsione dovrebbe essere sempre svolto. Solo in questo caso la scelta della strategia può essere giustificata e precisa. Altrimenti, anche le migliori intenzioni e la strategia più vincente possono portare l'organizzazione a un vicolo cieco.

La pianificazione delle attività inizia con la scelta della strategia. A sua volta, svolge le funzioni di razionalizzazione e organizzazione delle azioni per raggiungere la stabilità. È la stabilità la base che ti consente di costruire una struttura sostenibile di qualsiasi organizzazione. La stabilità della produzione è la sua lunga vita e profitto permanente. Tutto il resto è la salvezza dell'uomo che sta annegando ad opera delle forze dell'uomo stesso che sta annegando.

Ci sono 4 blocchi principali di strategie:

• altezza;
• crescita limitata;
• riduzione;
• liquidazione.

La strategia più redditizia è solitamente la crescita. Ma è anche il più rischioso. Meno redditizia, ma non così rischiosa, è una strategia di crescita limitata. Riduzione e liquidazione è considerata la strategia di una nave in pericolo, che nell'oceano aperto del mercato non ha nessuno a cui gettare un'ancora di salvezza.

In una certa misura, questo è vero. Tuttavia, la vita in condizioni in costante cambiamento richiede azioni flessibili che non solo salveranno una nave d'affari dal disastro, ma consentiranno anche, dopo aver chiuso la falla, di prendere un bel vento e finalmente arrivare a una tranquilla baia di stabilità. La principale salvezza risiede nella costante combinazione di tre componenti: previsione, pianificazione e scelta di una strategia.

Leadership di costo e modi per raggiungerla

Una strategia basata sulla minimizzazione dei costi può essere definita strategia di riduzione. Di tutte le opzioni, si avvicina di più a una strategia di riduzione dei costi. La minimizzazione dei costi e delle spese può anche accompagnare la strategia di raccolta, quando la produzione è finalizzata alla massimizzazione del profitto. Molto spesso, dietro a questo c'è la prospettiva di fallimento e liquidazione.

In rari casi, una strategia a costo zero fa parte di una strategia di crescita limitata. In questo caso, il risparmio sui costi consente di concentrare i fondi per lo sfondamento e l'acquisizione di nuove nicchie di mercato, il rilascio di nuovi prodotti, l'apertura di filiali, ecc.

I costi in qualsiasi impresa sono spese che non comportano un profitto. Molto spesso, spese sociali, sponsorizzazioni, beneficenza, protezione dell'ambiente e del posto di lavoro, eventuali costi del personale che non lo sono stipendio e così via.

Quasi ovunque, e soprattutto in Russia, la parte del leone nei costi di produzione è l'energia. Per questo motivo, il risparmio energetico è sempre in prima linea nelle misure di riduzione dei costi. Anche se il più delle volte comporta tagli ai costi del personale e ai benefici sociali.

Perché sono necessarie riduzioni dei costi? Ogni azienda si sforza di massimizzare i profitti. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario non solo conquistare nicchie di mercato, ma anche mantenerle stabilmente. Ciò non sarà difficile con una posizione di monopolio, la debolezza dei concorrenti e una domanda costante di questi prodotti.

Tuttavia, se sul mercato di questo prodotto sono presenti molti produttori concorrenti e il mercato stesso tende a saturarsi, potrebbe esserci il rischio di sovrapproduzione dei prodotti di questa impresa. Ci sono tre modi per uscire da questa situazione:

1. Aumentare la gamma di prodotti, che aumenterà la domanda e per qualche tempo estrometterà i concorrenti da questo mercato.
2. Ridurre il prezzo e mantenerlo costantemente a un livello inferiore a quello dei concorrenti. L'opzione più redditizia è ottenere prezzi di dumping, ma questo è estremamente rischioso, non tutti possono permetterselo.
3. Ridurre i costi di produzione. Il primo e spesso l'unico modo per ottenere questa riduzione è tagliare i costi.

Le multinazionali e i leader mondiali nella produzione di prodotti simili raggiungono uno stato stabile nel mercato mondiale attraverso le opzioni n. 1 e 3. È così che mantengono il loro leadership mondiale produttori di elettronica, automobili, beni dell'industria leggera, lavorazione profonda di prodotti, ecc. Tuttavia, il fattore decisivo per prendere piede nel mercato è la costante riduzione dei prezzi dovuta alla riduzione dei costi.

La riduzione dei costi come modo per prendere piede nel mercato attraverso i vantaggi competitivi dell'aumento della gamma e della riduzione dei prezzi dovrebbe includere il rifiuto non solo dei costi insostenibili, ma anche delle tecnologie obsolete. IN condizioni moderne l'unico modo per passare a una strategia di crescita sostenibile è vincere la corsa tecnologica.

Di conseguenza, la minimizzazione dei costi è vantaggiosa per l'organizzazione solo se i fondi liberati vengono spesi per l'ammodernamento della produzione e il rinnovo delle linee di prodotti, e non per aumentare i dividendi su azioni o bonus al management.

Pro e contro di una strategia di leadership di costo

Ci sono sicuramente dei vantaggi in una tale strategia. Altrimenti, non sarebbe stato così popolare. Tuttavia, dovrebbe sempre essere considerato solo come una misura temporanea. Sulla base dell'attuazione di questa strategia, dovrebbero apparire nuove strutture, tecnologie, sistemi più avanzati per gestire e stimolare la produttività del lavoro, ecc.

Questa strategia è irta di alcuni pericoli, poiché l'adesione smodata a questa scelta può portare a una corsa economica tra strutture interne imprese e concorrenti. Quando tutte le risorse ragionevoli per il risparmio saranno esaurite, verrà inevitabilmente il turno dei risparmi irragionevoli, cioè attraverso un migliore marketing, reti di distribuzione, progresso tecnologico, distruzione sistemi di gestione, perdita di motivazione da parte dei dipendenti per un lavoro più produttivo, ecc.

Un'organizzazione che si sviluppa lungo il percorso della minimizzazione dei costi corre il rischio di cadere nella trappola del personale. Spesso tale procedura è accompagnata da una riduzione del personale, una diminuzione dei salari e l'eliminazione del sistema di ulteriori incentivi al lavoro sotto forma di bonus, ferie aggiuntive ecc. Questo è il modo più pericoloso.

Esistono cinque strategie competitive di base:
1. Strategia di leadership di costo - attrarre clienti minimizzando i costi di produzione. Prevede una riduzione del costo totale di produzione di un prodotto o servizio, che attrae un gran numero di acquirenti. Esistono 2 modi per ottenere un vantaggio in termini di costi:
- svolgere un lavoro migliore rispetto ai concorrenti operando efficacemente nella catena del valore interna e gestendo i fattori che determinano il livello dei costi nella catena del valore.
- miglioramento della catena del valore dell'azienda fino al consolidamento delle operazioni o al rifiuto di attività ad alto costo nella catena del valore (ammodernamento, ricostruzione, semplificazione dello sviluppo del prodotto, trasferimento capacità produttiva più vicino al consumatore, uso di tecnologia razionale a minore intensità di capitale, ricerca di modi per eliminare l'uso di materiali e componenti costosi). Esempio: azioni congiunte di vari dipartimenti possono fornire economie di scala, ridurre i tempi di creazione nuova tecnologia e/o raggiungere il pieno utilizzo della capacità; ridurre le specifiche per i materiali acquistati; introducendo minori caratteristiche distintive rispetto ai prodotti della concorrenza.
Condizioni per una strategia di cost leadership di successo:
- la concorrenza sui prezzi tra i venditori è particolarmente forte;
- il prodotto fabbricato ha caratteristiche standard che soddisfano i requisiti dei consumatori.
- la maggior parte degli acquirenti utilizza il prodotto allo stesso modo;
- il costo degli acquirenti per passare da un prodotto all'altro è piuttosto basso;
- c'è un gran numero di acquirenti che hanno un serio potere di ridurre il prezzo.
Due modi per generare profitti aggiuntivi significativi per il leader di costo:
- ridurre i prezzi dei prodotti riducendo i costi e attrarre più acquirenti,
- senza modificare il prezzo.
Svantaggi della strategia:
- la strategia è irta di una lunga guerra dei prezzi,
- la riduzione dei costi non è sempre di esclusiva proprietà dell'azienda e i concorrenti possono facilmente ripeterli,
- riducendo i costi, è necessario prestare attenzione ad altri fattori: miglioramento del prodotto.

2. Strategia di ampia differenziazione - attrarre clienti massimizzando la differenza tra i prodotti dell'azienda e prodotti simili della concorrenza. Diventa attraente quando le richieste e le preferenze dei consumatori si diversificano e non possono più essere soddisfatte con prodotti standard. Affinché una strategia di differenziazione abbia successo, un'azienda deve studiare i bisogni e il comportamento dei clienti, sapere cosa preferiscono i clienti, cosa pensano del valore del prodotto e cosa sono disposti a pagare.
Una differenziazione efficace consente a un'azienda di:
- stabilire un prezzo maggiorato per il/i prodotto/i;
- aumentare il volume delle vendite (perché la maggior parte dei consumatori è attratta dalle caratteristiche distintive del prodotto);
- fidelizzare i clienti al tuo brand (alcuni clienti si affezionano molto alle caratteristiche aggiuntive del prodotto). Un esempio è la consegna di pezzi di ricambio in tutto il mondo in meno di 48 ore, in caso di violazione delle scadenze, la consegna è gratuita da parte di Caterpillar.
Una strategia di differenziazione funziona meglio nei mercati in cui:
1. Esistono molti modi per modificare i prodotti / y e la maggior parte degli acquirenti riconosce che queste differenze hanno valore,
2. Le esigenze e/o le modalità di utilizzo del prodotto da parte dell'acquirente sono diverse,
3. Un piccolo numero di concorrenti adotta un approccio simile alla differenziazione.
Di norma, la differenziazione fornisce un vantaggio competitivo a lungo termine quando si basa su:
- perfezione tecnica;
- qualità dei prodotti;
- eccellente servizio clienti.
Tali caratteristiche distintive sono percepite e apprezzate dai clienti e, inoltre, le competenze e l'esperienza necessarie per produrre tali caratteristiche sono difficilmente copiabili e sfruttabili dai concorrenti.
Modi per conferire al prodotto proprietà di consumo distintive:
- ridurre i costi del consumatore per l'uso dei beni,
- aumentare l'efficienza dell'utilizzo del prodotto da parte del consumatore,
- dare proprietà al consumatore che forniscono un vantaggio immateriale,
- creazione di ulteriori valore per il consumatore a causa di opportunità competitive che non sono e non possono essere con i concorrenti.
Svantaggi della strategia:
- non vi è alcuna garanzia che la differenziazione porti un vantaggio competitivo,
- è possibile copiare rapidamente caratteristiche distintive di successo.

3. Migliore strategia di costo - aumento del valore del cliente dovuto alla maggiore qualità a prezzi al livello dei concorrenti e inferiori. Scegliendo questa strategia, l'azienda deve ridurre i costi e, di conseguenza, i prezzi, mantenendo o migliorando la qualità del prodotto. Implica un focus sui bassi costi, fornendo al contempo ai clienti qualità, servizio, caratteristiche e attrattiva del prodotto superiori al minimo accettabile. Il vantaggio competitivo risiede nella vicinanza ai parametri "qualità - servizio - caratteristiche - attrattività" e superiorità di costo rispetto ai concorrenti.
Le caratteristiche distintive delle aziende che implementano con successo la strategia dei costi ottimali sono:
- la capacità di sviluppare e implementare attributi di prodotto aggiuntivi a un costo inferiore;
- offrire prodotti diversi dagli analoghi della concorrenza a prezzi accettabili per l'acquirente.
La strategia ha il massimo appeal in termini di possibilità di manovra competitiva. Offre l'opportunità di creare un eccezionale valore per il cliente bilanciando strategie a basso costo e di differenziazione. Pertanto, consente all'azienda di sfruttare il vantaggio competitivo sia di una strategia che dell'altra, creando un valore di acquisto superiore.
Svantaggi della strategia:
C'è il rischio di trovarsi tra imprese con le stesse due strategie,
- i leader di costo possono costringere l'azienda a uscire dal segmento degli acquirenti sensibili al prezzo,
- chi utilizza un'ampia differenziazione spinge l'azienda fuori dal segmento, valorizzando al massimo la qualità e il design personalizzato.

4. Strategia focalizzata (di nicchia) basata su costi bassi - Orientamento dell'impresa a un segmento ristretto di clienti e spiazzamento dei concorrenti a causa dei minori costi di produzione.
5. Strategia mirata (di nicchia) basata sulla differenziazione del prodotto - concentrarsi su un segmento ristretto di clienti e spiazzare i concorrenti offrendo prodotti che meglio rispondono alle esigenze dei clienti.
Le loro differenze sono che si concentrano su una parte ristretta del mercato. Il segmento target o la nicchia possono essere definiti in base a unicità geografica, requisiti speciali per l'uso del prodotto o caratteristiche speciali del prodotto attraenti solo per questo segmento. In questa strategia, puoi ottenere un vantaggio se:
1) hanno > costi inferiori rispetto ai concorrenti,
2) essere in grado di offrire ai consumatori qualcosa di diverso dai concorrenti.
Una strategia incentrata sui costi presuppone che l'azienda sia in vantaggio sui concorrenti a causa di > bassi costi di produzione.
Una strategia di differenziazione mirata dipende da un segmento di clientela che richiede caratteristiche e attributi di prodotto unici (generalmente rivolti ad acquirenti di fascia alta che desiderano prodotti con caratteristiche di prima classe).
Le strategie mirate sono attraenti alle seguenti condizioni:
1. il segmento ha buone potenzialità di crescita;
2. È piuttosto costoso e difficile per chi opera in vari segmenti soddisfare le esigenze degli acquirenti di una nicchia specializzata;
3. l'azienda non dispone di risorse sufficienti per servire una quota di mercato più ampia;
4. Esistono molti segmenti diversi nel settore, il che consente all'azienda di scegliere la propria nicchia in base ai propri punti di forza e capacità.
Screpolatura:
- esiste la possibilità che i concorrenti li costringano a uscire dal segmento,
- i bisogni e le preferenze dei consumatori possono essere trasformati nei bisogni e nelle preferenze della maggioranza,
- il segmento può essere attraente, il che porterà a una diminuzione dei profitti.