• Come aumentare la motivazione personale medico
• Perché utilizzare il test dell'attenzione per i dirigenti sanitari
• Come utilizzare la vanità dei dipendenti per migliorare la qualità dei servizi forniti
• Quali sono i tre Indicatore KPI può migliorare significativamente la qualità del lavoro dei medici

Metodo 1. Creare un senso di pace e prosperità nella squadra

Una clinica medica, come ulteriore motivazione, fornisce al personale medico sussidi per la benzina, comunicazione cellulare, cure e trattamenti estetici. Offre regolarmente assistenza per estinguere prestiti al consumo o studiare a spese dell'azienda in Russia e all'estero. Il personale della clinica riceve Buon lavoro regali (orologi e Gioielleria), e alla fine dell'anno il miglior dipendente viene premiato con un viaggio all'estero. Altri dipendenti della clinica (per lo più personale paramedico) ricevono regali e fiori per i loro compleanni, biglietti per il teatro.

Maggior parte i migliori lavoratori- Dipendenti imprenditoriali. Sono pieni di nuove idee, sono pronti a lavorare sodo e ad assumersi responsabilità. Ma sono anche i più pericolosi: prima o poi decidono di lavorare da soli. Nella migliore delle ipotesi, se ne andranno semplicemente e creeranno la propria attività, nel peggiore dei casi prenderanno le tue informazioni, un pool di clienti e diventeranno concorrenti.

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L'azienda organizza feste aziendali, viaggi per funghi, viaggi in un bowling o una cena in comune in un ristorante. Lo scopo della leadership è unire tutti in una famiglia che vive in pace e prosperità. È importante organizzare la vita dei dipendenti in modo che possano lavorare comodamente: la clinica paga abiti e scarpe da lavoro, c'è una macchina per il caffè italiano nella sala del personale, puoi anche bere il tè; bevande e dolci - anche a spese della clinica. Naturalmente, questo da solo non è sufficiente affinché gli infermieri lavorino coscienziosamente. Pertanto, hanno un buon stipendio e, dopo quattro anni di lavoro, l'azienda aumenta il loro stipendio del 10%.

Metodo 2. Concentrati sulla vanità di alcuni dipendenti

Proprietario e gestore della rete cliniche veterinarie e i dipendenti dei negozi di animali per nominare una nuova clinica (negozio di animali) come quella che offre il più brillante e più idea interessante, oltre a dargli il 3% dei profitti di questa nuova società. E sebbene la maggior parte del personale abbia reagito piuttosto freddamente alla proposta del capo, ha ispirato due dipendenti. Uno di loro invia a un collega 15 idee al giorno, anche in vacanza. Affinché la comunicazione non richiedesse troppo tempo, si è deciso di inviare un elenco di idee al mattino: se il regista è interessato a qualcosa, richiamerà e chiederà maggiori dettagli. A volte tale attività stanca il titolare dell'azienda, ma non può fare a meno di riconoscere che grazie alle innovazioni l'azienda si sta sviluppando in modo dinamico.

Metodo 3: utilizzare il Monetary Mindfulness Test per i dirigenti sanitari

Mangiare buon modo valutare la professionalità dei dirigenti delle istituzioni mediche.

In una società, il manager salva i grafici degli indicatori di profitto per l'anno scorso. E se in qualsiasi mese dell'anno in corso nella divisione (che esiste da più di tre anni) l'utile supera le cifre dello stesso mese del precedente e il manager lo riferisce al direttore, allora riceverà un bonus . Il fatto in sé è importante, se il manager presterà o meno attenzione all'andamento dell'unità, se chiamerà per vantarsi di aver superato le entrate dell'anno scorso. Se non lo fa, significa che non ha alcun piano, non confronta gli indicatori di oggi con quelli di prima e non ha obiettivi. Sembrerebbe sorprendente: se l'azienda ha un tale ordine, è possibile perdere l'opportunità che ti riguarda personalmente e ti dà diritto a ricevere un premio? Ma sta accadendo. Forse il punto è la pigrizia, la disattenzione e l'indifferenza dei leader locali. Per questo, al contrario, vale la pena punire: il bonus dovuto al gestore personalmente può essere destinato allo sviluppo di un'unità concorrente.

Metodo 4. Diventa un esempio personale per i dipendenti durante l'introduzione e il mantenimento degli standard di servizio

Perché le regole di servizio diventino un modello naturale di comportamento per il personale, devono essere costantemente promosse.

Prima di tutto, gli standard per il personale medico dovrebbero essere formulati in modo dettagliato e inequivocabile, ad esempio: "Rivolgendosi al paziente per nome e patronimico, l'amministratore si offre di indossare i copriscarpe, indicando la loro posizione: "Si prega di indossare i copriscarpe". Oppure: "L'amministratore mostra il guardaroba, si offre di lasciare i capispalla (ma non di "spogliarsi") e di sedersi sul divano: "Verrò da te e ti faremo una tessera".

Tuttavia, non bisogna sperare che sia sufficiente consegnare a un dipendente una cartella con le istruzioni e, dopo aver studiato tutto da solo, le seguirà senza i tuoi promemoria. Pertanto, ricorda regolarmente gli standard alle riunioni. Dai un esempio personale. È importante perché gli standard non possono descrivere tutte le situazioni possibili - a volte i dipendenti sono costretti a usare il buon senso. Per correggere gli errori, dimostra chiaramente quanto sia ridicola questa situazione dall'esterno.

Fai in modo che l'implementazione degli standard di servizio influisca sulla parte bonus della ricompensa. Se, ad esempio, l'indicatore "livello di qualità del lavoro" raggiunge il 100%, il bonus viene pagato per intero. Se uno qualsiasi degli standard viene violato (il paziente ha lasciato i copriscarpe o non ha ricevuto un regalo a lui dovuto), questa cifra viene ridotta al 95% e il pagamento viene ridotto di conseguenza. Anche se si tratta di una piccola detrazione, è comunque spiacevole per i dipendenti perdere parte del proprio reddito. Al contrario, se il cliente ha scritto buona recensione, quindi l'indicatore aumenterà al 105% per tutti coloro che hanno lavorato con lui quel giorno.

Metodo 5. Determinare i criteri corretti e comprensibili per valutare il lavoro del personale

Cambia il sistema salariale. Mantieni il calcolo basato sull'indicatore della produttività del lavoro (KPI). Quindi, per i medici, la produttività del lavoro è misurata da tre indicatori.

KPI 1 - qualità cure mediche. Condurre una valutazione della qualità trimestrale.

KPI 3 - caricamento medico. L'indicatore cattura quanto tempo ha aperto nel suo programma di appuntamenti e quanti pazienti ha visto alla fine. Viene misurato in un programma medico (ad esempio "Medialog"), in cui vengono inseriti il ​​\u200b\u200bnome del medico e tutti i dati.

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Le peculiarità della motivazione del personale nel campo dell'assistenza sanitaria sono state a lungo oggetto di numerosi studi, in cui sono state spesso studiate questioni sull'importanza delle motivazioni non economiche ed economiche. Inoltre, particolare attenzione è stata dedicata all'analisi dell'efficacia dei cambiamenti organizzativi salari aumentare la qualità delle cure mediche fornite alla popolazione. Tuttavia, va notato che l'influenza dei motivi economici e non economici sull'efficacia del personale medico è stata poco studiata.

I motivi economici dovrebbero essere considerati tutto ciò che è associato a ulteriori vantaggi che possono essere acquisiti a seguito dell'implementazione di requisiti necessari. I benefici, di norma, possono essere diretti, sotto forma di denaro, o indiretti, che si manifestano nell'opportunità di guadagnare denaro extra in un altro luogo, pur avendo più tempo libero.

I motivi secondari includono principalmente salari, bonus vari, bonus, pagamenti, indennità e benefici. I loro compiti sono attrarre i dipendenti allo svolgimento di qualità delle loro funzioni, aumentare la lealtà del personale e, soprattutto, massimizzare l'efficienza del lavoro.

I motivi non economici, a loro volta, includono socio-psicologico E metodi organizzativi motivazione.

I metodi organizzativi sono metodi che contribuiscono al coinvolgimento dei dipendenti nella risoluzione dei problemi a livello aziendale, nonché alla manifestazione dell'iniziativa. Inoltre, tali metodi mirano a migliorare le condizioni di lavoro.

I metodi socio-psicologici sono focalizzati sul miglioramento di un ambiente favorevole nella squadra.

Dopo aver studiato l'economia e metodi economici la motivazione dovrebbe parlare un po 'delle statistiche dei salari nella regione di Irkutsk. Secondo il quale il numero totale di dipendenti è notevolmente ridotto a causa di salari instabili e bassi. Ciò aumenta l'interdipendenza tra dipendenti, manager e sistemi. Il lavoro dei dipendenti in un unico team aumenta notevolmente il livello di produttività dell'organizzazione nel suo insieme, ciò accade grazie all'interazione di persone con opinioni ed esperienze lavorative diverse. Inoltre, quando un'azienda ha tale formalità e gruppi informali richiede molto meno controllo. E fino ad oggi, gli stipendi del personale medico rimangono a un livello basso, il che costringe i dipendenti a prendere contanti pur violando la legge, ma va detto che i medici che lavorano solo per salario e per preservare la salute e la vita dei pazienti esistono ancora.

Secondo i rapporti di tutti i distretti della regione di Irkutsk, lo stipendio medio dei medici è di circa 28 (ventotto) mila rubli al mese, ma ancora in alcune istituzioni mediche questa cifra è significativamente inferiore.

Al fine di aumentare l'efficienza della produttività del lavoro, nonché il livello di qualificazione del personale, il manager dovrebbe conoscere ed essere in grado di applicare non solo motivazioni economiche e non economiche, ma è anche necessario utilizzare motivazioni materiali e non economiche . incentivi materiali lavorare.

È inoltre necessario familiarizzare con le statistiche di altri paesi, come gli Stati Uniti. Negli Stati Uniti, secondo i dati del 2014, la professione di medico è una delle più pagate, lo stipendio del personale medico senior è di poco più di 260 (duecentosessanta)mila rubli. Il controllo sulla loro attività è svolto principalmente dai pazienti stessi che, in caso di servizio di scarsa qualità, possono intentare causa e ottenere la rimozione dei medici dall'incarico. Indubbiamente, il verificarsi di tali momenti è un altro importante incentivo per svolgere il proprio lavoro in modo efficiente e accurato.

Pertanto, siamo giunti alla conclusione che ogni persona, in un modo o nell'altro, necessita di cure mediche tempestive e di alta qualità.

E affinché le istituzioni mediche possano fornire alla popolazione l'assistenza necessaria, è necessario motivare il personale nel modo più efficiente possibile. E uno dei ruoli più importanti nel processo di motivazione del personale nel settore sanitario è svolto dalle eccedenze salariali sotto forma di indennità, premi e premi di natura individuale, nonché da relazioni favorevoli tra il dirigente ei suoi subordinati. Inoltre, i cambiamenti nell'organizzazione dei salari sono il modo più efficace per motivare a migliorare la qualità e l'efficacia del lavoro del personale medico.

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introduzione

La motivazione è una delle funzioni principali dell'attività di qualsiasi manager, ed è con il suo aiuto che viene esercitato l'impatto sul personale dell'impresa.

La funzione della motivazione risiede nel fatto che essa impatta sulla forza lavoro dell'impresa sotto forma di incentivi al lavoro efficiente, di impatto sociale, di incentivazione collettiva e individuale. Queste forme di influenza attivano il lavoro dei soggetti dirigenti, aumentano l'efficienza dell'intero sistema di gestione dell'impresa e dell'organizzazione.

L'essenza della motivazione risiede nel fatto che il personale dell'azienda svolge il lavoro in conformità con i diritti e i doveri ad esso delegati, in conformità con le decisioni gestionali adottate.

Quando pianifica e organizza il lavoro, il manager determina cosa dovrebbe fare esattamente l'organizzazione che guida, chi, come e quando, a suo avviso, dovrebbe farlo. Se la scelta di queste decisioni viene presa in modo efficace, il manager ha l'opportunità di coordinare gli sforzi di molte persone e realizzare insieme il potenziale di un gruppo di lavoratori.

Il compito principale dal punto di vista del processo motivazionale dei lavoratori è renderli non tanto proprietari dei mezzi di produzione, ma proprietari della propria forza lavoro.

I leader mettono in atto le loro decisioni mettendo in pratica i principi di base della motivazione. Le persone che ci lavorano organizzazioni moderne, di solito sono molto più istruiti e ricchi rispetto al passato, quindi le loro motivazioni attività lavorativa più complesso e difficile da influenzare. L'efficacia della motivazione, come altri problemi in attività di gestione sempre associato a una situazione particolare.

Soggetto tesina"Motivazione dell'attività lavorativa in operatori sanitari».

obbiettivo primario- effettuare un'analisi teorica dei principali approcci alla motivazione dell'attività lavorativa e svolgere uno studio empirico degli atteggiamenti socio-psicologici degli operatori sanitari nell'ambito della domanda motivazionale.

Compiti:

1. Considera il concetto di motivazione

2. Mostra l'essenza della motivazione al lavoro

3. Analizzare la motivazione delle attività degli operatori sanitari del Vyshnevolotsk Central District Hospital.

4. Identificare i bisogni sociali degli operatori sanitari nella sfera motivazionale e dei bisogni.

5. Riassumere i risultati dello studio.

Oggetto di studio- un gruppo di operatori sanitari di età compresa tra 20 e 50 anni per un totale di 20 persone.

Materia di studio- atteggiamenti socio-psicologici degli operatori sanitari nell'ambito della domanda motivazionale.

Ipotesi- i principali atteggiamenti socio-psicologici degli operatori sanitari nella sfera della domanda motivazionale sono l'altruismo e la libertà. Metodo di O. F. Potemkina.

Sulla base dei compiti impostati, la struttura del lavoro del corso consiste in un'introduzione, 2 capitoli, una conclusione e applicazioni. Nel capitolo 1 "Il concetto di motivazione" considero il moderno concetto di motivazione, il motivo del lavoro. Nel capitolo 2 "Motivazione dell'attività lavorativa" mostro l'essenza della motivazione per l'attività lavorativa e analizzo la motivazione delle attività degli operatori sanitari del Vyshnevolotsk Central District Hospital.

Capitolo 1. Il concetto di motivazione

1.1 Il concetto di motivazione al lavoro

motivazione del lavoratore medico

Torniamo alle definizioni di motivazione già menzionate nell'introduzione.

Nella letteratura classica straniera e nazionale sulla gestione, la motivazione ha varie definizioni:

La motivazione è il processo che incoraggia se stessi e gli altri ad agire per raggiungere obiettivi personali o organizzativi.

La motivazione è il processo di scelta consapevole da parte di una persona dell'uno o dell'altro tipo di comportamento, determinato dalla complessa influenza di fattori esterni (stimoli) e interni (motivi). Nel processo dell'attività produttiva, la motivazione consente ai dipendenti di soddisfare i propri bisogni primari adempiendo alle proprie mansioni lavorative.

La motivazione del lavoro è il desiderio di un dipendente di soddisfare i bisogni (per ricevere determinati benefici) attraverso l'attività lavorativa.

Considera i concetti di base che spiegano l'essenza della motivazione e della stimolazione del lavoro.

1.2 Motivo del lavoro

Un motivo è un impulso consapevole a raggiungere un obiettivo specifico, inteso da un individuo come una necessità personale.

Il motivo del lavoro si forma solo nel caso in cui l'attività lavorativa sia, se non l'unica, la condizione principale per ottenere il beneficio. Grande importanza per la formazione dei motivi del lavoro ha una valutazione della probabilità di raggiungere gli obiettivi. Se l'ottenimento di un vantaggio non richiede sforzi speciali o è molto difficile da ottenere, molto spesso il motivo del lavoro non si forma.

La formazione del movente del lavoro avviene se il soggetto della gestione ha a sua disposizione l'insieme necessario di benefici, corrispondente ai bisogni socialmente determinati di una persona. Per ottenere benefici, sono richieste le fatiche lavorative personali del lavoratore. L'attività lavorativa consente al dipendente di ricevere questi benefici con costi materiali e morali inferiori rispetto a qualsiasi altro tipo di attività.

Il gruppo dei motivi principali che determinano il comportamento di un dipendente è chiamato nucleo motivazionale (complesso), che ha una sua struttura, che differisce a seconda della specifica situazione lavorativa.

La forza del motivo è determinata dal grado di rilevanza di una particolare esigenza per il dipendente. Quanto più urgente è il bisogno di questo o quel bene, tanto più forte è il desiderio di riceverlo, tanto più attivamente agirà l'operaio.

I motivi per il lavoro sono vari. Differiscono nei bisogni che una persona cerca di soddisfare attraverso l'attività lavorativa, nei benefici di cui una persona ha bisogno per soddisfare i propri bisogni, nel prezzo che il lavoratore è disposto a pagare per ottenere i benefici desiderati. Ciò che hanno in comune è che la soddisfazione dei bisogni è sempre associata all'attività lavorativa.

Il bene diventa uno stimolo per il lavoro se costituisce il motivo del lavoro. Essenza pratica i concetti di "motivo del lavoro" e "incentivo al lavoro" sono identici. Nel primo caso noi stiamo parlando su un dipendente che cerca di trarre vantaggio dall'attività lavorativa (motivo). Nel secondo - sull'argomento della gestione, che ha una serie di benefici necessari per il dipendente e glieli fornisce a condizione di un'effettiva attività lavorativa (incentivo).

1. 3 Teorie moderne della motivazione

Tradizionalmente, nei lavori dei ricercatori sulla motivazione dei dipendenti, varie teorie motivazionali sono divise in due categorie: sostanziali e procedurali.

Le teorie di processo più moderne della motivazione si basano principalmente su come le persone si comportano in relazione alla loro percezione e cognizione. Le più famose teorie procedurali della motivazione sono: la teoria dell'aspettativa, la teoria della giustizia e il modello della motivazione di Porter e Lawler, altri.

La teoria della motivazione di Abraham Maslow. Creando la sua teoria della motivazione negli anni '40, Maslow riconobbe che le persone hanno molti bisogni diversi, ma credeva anche che questi bisogni potessero essere suddivisi in cinque categorie principali.

1. I bisogni fisiologici sono essenziali per la sopravvivenza. Contengono i bisogni primari elencati in precedenza.

2. I bisogni di sicurezza e fiducia nel futuro includono il bisogno di protezione dai pericoli fisici e psicologici provenienti dal mondo esterno e la fiducia che i bisogni fisiologici saranno soddisfatti in futuro. Una manifestazione del bisogno di fiducia nel futuro è l'acquisto di una polizza assicurativa o la ricerca di un lavoro affidabile con buone vedute in pensione.

3. I bisogni sociali, a volte chiamati bisogni di appartenenza, sono un concetto che include un senso di appartenenza a qualcosa o qualcuno, una sensazione di essere accettati dagli altri, un sentimento di interazione sociale, affetto o sostegno.

4. I bisogni di stima includono il bisogno di rispetto di sé, realizzazione personale, competenza, rispetto da parte degli altri, riconoscimento.

5. Il bisogno di autoespressione è il bisogno di realizzare il proprio potenziale e crescere come persona.

Secondo la teoria in esame, tutti questi bisogni possono essere organizzati sotto forma di una rigida struttura gerarchica (piramide), alla base della quale ci sono bisogni primari, bisogni fisiologici, di sicurezza e protezione, e più vicino al vertice - bisogni secondari , e in cima a questa piramide - i bisogni di autoespressione e rispetto. Con questa struttura gerarchica, Maslow ha voluto dimostrare che i bisogni dei livelli inferiori richiedono soddisfazione e, quindi, influenzano il comportamento umano prima che i bisogni dei livelli superiori inizino a influenzare la motivazione. In ogni particolare momento, una persona si sforzerà di soddisfare il bisogno più importante o più forte per lui. A suo avviso, affinché un bisogno di livello superiore diventi un fattore determinante del comportamento umano, deve essere soddisfatto un bisogno di livello inferiore. Per quanto riguarda il più alto bisogno di autoespressione, Maslow ritiene che poiché con lo sviluppo di una persona come persona le sue potenzialità si espandono, il bisogno di autoespressione non può mai essere pienamente soddisfatto. Pertanto, il processo di motivazione del comportamento umano attraverso i bisogni è infinito. Cioè, una persona che soffre di fame cercherà prima di trovare cibo e solo successivamente soddisferà altri bisogni. Vivendo nel comfort e nella sicurezza, una persona sarà prima motivata all'attività dal bisogno di contatti sociali, quindi inizierà a cercare attivamente il rispetto degli altri. Solo dopo che una persona avrà sentito la soddisfazione interiore e il rispetto degli altri, i suoi bisogni più importanti inizieranno a crescere in accordo con il suo potenziale.

Successivamente, una serie di disposizioni della teoria di Abraham Maslow furono criticate dai ricercatori della motivazione. In particolare, è emerso che, in primo luogo, in generale, non esiste una chiara struttura dei bisogni in cinque fasi secondo Maslow, in modo che la successiva, più alto livello le gerarchie hanno cominciato a influenzare il comportamento umano, non è necessario soddisfare completamente il bisogno di un livello inferiore; per un individuo o un gruppo di persone, i bisogni di un livello superiore in un determinato momento possono essere più significativi dei bisogni primari; in secondo luogo, il concetto dei bisogni più importanti non ha ricevuto una chiara conferma; in terzo luogo, la soddisfazione di alcuni bisogni non comporta automaticamente l'attivazione di bisogni di livello superiore; in quarto luogo, il concetto non tiene conto delle differenze individuali delle persone, ad esempio, una persona potrebbe essere più interessata all'espressione di sé, mentre il comportamento di un'altra sarà determinato principalmente dal bisogno di riconoscimento, dai bisogni sociali e dal bisogno di sicurezza.

Pertanto, i manager devono sapere cosa preferisce questo o quel dipendente nel sistema di ricompensa e cosa spinge uno dei subordinati a rifiutarsi di lavorare con gli altri. Se un manager vuole motivare efficacemente i suoi subordinati, deve sentire i loro bisogni individuali.

Nonostante le critiche di cui sopra, questa teoria ha dato un contributo estremamente importante alla comprensione di ciò che sta alla base del desiderio delle persone di lavorare. I manager di vari gradi hanno iniziato a capire che la motivazione delle persone è determinata da un'ampia gamma dei loro bisogni. Per motivare una persona, il leader deve consentirgli di soddisfare i suoi bisogni più importanti attraverso tali attività che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Pertanto, nella tabella, abbiamo presentato un elenco di alcune delle azioni attraverso le quali i dirigenti possono soddisfare le esigenze dei subordinati di livello superiore durante il processo lavorativo. (Appendice. Tabella 1)

La teoria dei bisogni di McClelland. McClelland credeva che le persone avessero tre bisogni: potere, successo e appartenenza. Il bisogno di potere si esprime nel desiderio di influenzare altre persone. All'interno della struttura gerarchica di Maslow, il bisogno di potere cade da qualche parte tra i bisogni di rispetto e di espressione di sé. Le persone bisognose di potere si manifestano più spesso come persone franche ed energiche che non hanno paura del confronto e si sforzano di difendere le loro posizioni originali. La gestione molto spesso attrae persone con bisogno di potere, poiché offre molte opportunità per manifestarlo e implementarlo.

Il bisogno di successo si trova anche da qualche parte tra il bisogno di rispetto e il bisogno di espressione di sé. Questa esigenza è soddisfatta non proclamando il successo di questa persona, che conferma solo il suo status, ma dal processo di portare a buon fine il lavoro. Le persone con un bisogno di successo altamente sviluppato corrono rischi moderati, come situazioni in cui possono assumersi la responsabilità personale di trovare una soluzione a un problema e desiderano ricompense specifiche per i loro risultati. Pertanto, al fine di motivare le persone con bisogno di successo, è necessario assegnare loro compiti con un grado moderato di rischio o possibilità di fallimento, delegare loro l'autorità sufficiente per scatenare l'iniziativa nel risolvere i compiti impostati, premiarli regolarmente e specificamente in in accordo con i risultati prefissati.

La motivazione basata sul bisogno di appartenenza secondo McClelland è simile alla motivazione secondo Maslow. Queste persone sono interessate alla compagnia di conoscenti, stabilire amicizie, aiutare gli altri. Le persone con un bisogno sviluppato di appartenenza saranno attratte da un lavoro che offrirà loro ampie opportunità di interazione sociale.

Teoria dei due fattori di Herzberg. Nella seconda metà degli anni Cinquanta Frederik Herzberg ei suoi collaboratori hanno sviluppato un altro modello di motivazione basato sui bisogni. A seguito di uno studio sui dipendenti di una grande azienda di vernici e vernici, ha suddiviso l'intero insieme di fattori che influenzano la soddisfazione del personale per il lavoro e la motivazione al lavoro in due gruppi: fattori di igiene e "motivazione".

I fattori di igiene sono associati a ambiente in cui viene svolto il lavoro e la motivazione - con la natura e l'essenza stessa del lavoro.

Secondo Herzberg, in assenza o insufficiente grado di presenza di fattori igienici, una persona sviluppa insoddisfazione lavorativa. Tuttavia, se sono sufficienti, da soli non causano soddisfazione sul lavoro, non possono motivare una persona a fare qualcosa.

Al contrario, l'assenza o l'inadeguatezza della motivazione non determina insoddisfazione lavorativa. Ma la loro presenza provoca piena soddisfazione e motiva i dipendenti a migliorare l'efficienza dell'attività lavorativa. Secondo Herzberg, i fattori che causano la soddisfazione sul lavoro non sono opposti nella stessa dimensione. Ognuno di loro è, per così dire, nella propria scala di misure, dove uno opera nell'intervallo da "meno" a zero, e il secondo - da zero a "più". Se i fattori contestuali creano una brutta situazione, i dipendenti provano insoddisfazione, ma nella migliore delle ipotesi questi fattori non portano a una grande soddisfazione sul lavoro, ma piuttosto a un atteggiamento neutrale. La soddisfazione per il lavoro è causata solo da fattori motivazionali, il cui sviluppo positivo può aumentare la motivazione e la soddisfazione da uno stato neutro a un "plus". La teoria della motivazione di Herzberg ha molto in comune con la teoria di Maslow. I fattori igienici di Herzberg corrispondono ai bisogni fisiologici, al bisogno di sicurezza e fiducia nel futuro. Le sue motivazioni sono paragonabili alle esigenze dei più alti livelli di Maslow. Herzberg ritiene che un dipendente presterà attenzione ai fattori igienici se la loro implementazione è inadeguata. Secondo Maslow, se un dipendente soddisfa i bisogni primari, allora inizia a lavorare meglio. Ma per raggiungere la motivazione, il dipendente deve garantire la presenza di fattori non solo igienici, ma anche motivanti. Molte organizzazioni hanno tentato di implementare queste intuizioni teoriche attraverso programmi di arricchimento del lavoro. Durante l'attuazione del programma di "arricchimento" del lavoro, il lavoro viene ristrutturato e ampliato in modo tale da portare maggiori soddisfazioni e gratificazioni al suo diretto esecutore. L '"arricchimento" del lavoro mira a strutturare l'attività lavorativa in modo tale da far sentire all'esecutore la complessità e il significato del compito affidatogli, l'indipendenza nella scelta delle decisioni, l'assenza di monotonia e operazioni di routine, la responsabilità di questo compito, la sensazione che una persona stia svolgendo un lavoro separato e completamente indipendente. .

Successivamente, i ricercatori della motivazione hanno smentito alcune delle disposizioni della teoria di Herzberg. In particolare, sono stati criticati i metodi di ricerca: di norma, le persone associano istintivamente situazioni favorevoli sul lavoro al ruolo della loro personalità e oggetti che controllano, e sfavorevoli al ruolo di altre persone e cose che dipendono oggettivamente dagli intervistati.

Pertanto, le conclusioni che Herzberg trasse erano in parte il risultato del modo in cui poneva le domande.

Allo stesso tempo, Herzberg nello studio non ha tenuto conto della soggettività della percezione da parte di persone diverse degli stessi fattori che possono causare soddisfazione lavorativa in una persona e insoddisfazione in un'altra, e viceversa. In generale, i successivi critici della sua teoria hanno concluso che poiché persone diverse hanno esigenze diverse, persone diverse saranno motivate da fattori diversi. Inoltre, Herzberg ha suggerito che esiste una forte correlazione tra la soddisfazione sul lavoro e le prestazioni lavorative. Gli studi hanno dimostrato che tale correlazione non sempre esiste, ad esempio, nonostante un alto grado di soddisfazione lavorativa, la produttività può rivelarsi bassa se una persona soddisfa i propri bisogni sociali e comunicativi attraverso il lavoro a discapito della responsabilità lavorative. Pertanto, sebbene Herzberg abbia dato un contributo importante alla comprensione della motivazione, la sua teoria non tiene conto di molte delle variabili che determinano le situazioni ad essa associate.

Teoria dell'aspettativa di Victor Vroom. La presenza di un bisogno attivo non è l'unica condizione attiva per motivare una persona ad avere un obiettivo specifico. Una persona deve sperare che il tipo di comportamento che ha scelto porti effettivamente alla soddisfazione o all'ottenimento di ciò che desidera.

Le aspettative possono essere considerate come una valutazione di un determinato evento da parte di una determinata persona. Ci basiamo sulle relazioni: costo del lavoro, risultati - remunerazione, valenza (soddisfazione per la retribuzione). Le aspettative sul costo del lavoro sono il rapporto tra lo sforzo speso e il risultato ottenuto. Se le persone sentono che non esiste una relazione diretta tra lo sforzo speso ei risultati raggiunti, allora secondo questa teoria la motivazione si indebolirà. La mancanza di relazione può verificarsi a causa di un'errata autostima del dipendente, a causa della sua scarsa preparazione e formazione errata, dovuta al fatto che il dipendente non ha autorità sufficiente per svolgere un determinato lavoro.

Aspettative di performance - premi - è l'aspettativa di una certa ricompensa o ricompensa in risposta al livello di performance raggiunto. Se non c'è relazione tra il risultato raggiunto e la ricompensa attesa, la motivazione si indebolirà. Se una persona è sicura che i risultati raggiunti saranno premiati, ma con uno sforzo ragionevole non può raggiungerli, la motivazione sarà debole. Poiché le singole persone hanno esigenze e desideri di ricompensa diversi, la ricompensa specifica offerta in cambio dei risultati raggiunti potrebbe non avere alcun valore per loro. Se il valore di uno qualsiasi dei suddetti fattori è piccolo, ci sarà una motivazione debole, bassi risultati di lavoro. La valenza è il grado percepito di relativa soddisfazione o insoddisfazione che deriva dal ricevere una particolare ricompensa. Affinché una persona sia motivata per una determinata attività, i suoi risultati in questa attività devono essere premiati con ciò che apprezza e la ricompensa deve essere associata al raggiungimento dell'obiettivo in modo che la persona se ne accorga.

La teoria della giustizia. La teoria della giustizia postula che le persone determinano soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo ricevuto e poi lo mettono in relazione con la ricompensa di altre persone che svolgono un lavoro simile. Se i confronti mostrano squilibri e ingiustizie, ovvero un collega ha ricevuto una ricompensa maggiore per un lavoro simile, allora sorge lo stress psicologico. Di conseguenza, è necessario motivare questo dipendente, alleviare la tensione per ripristinare la giustizia e correggere lo squilibrio. Le persone possono ripristinare gli squilibri o un senso di giustizia cambiando il livello di impegno che mettono o cercando di cambiare il livello di ricompensa che ricevono.

La principale conclusione della teoria della giustizia è che fino a quando le persone non cominceranno a credere di ricevere una giusta remunerazione, tenderanno a ridurre l'intensità del lavoro. Allo stesso tempo, la percezione e la valutazione della giustizia sono relative. Alcune organizzazioni stanno cercando di risolvere il problema dei dipendenti che sentono una valutazione ingiusta del proprio lavoro mantenendo segreti gli importi dei pagamenti. Tuttavia, questo non è solo difficile da fare tecnicamente e organizzativamente, ma fa anche sospettare che la leadership sia un'ingiustizia anche dove non ce n'è.

Il modello di Porter e Lawler. I risultati raggiunti dipendono dagli sforzi compiuti dai dipendenti, dalle loro capacità e caratteristiche peculiari dalla consapevolezza del proprio ruolo. Il livello di impegno speso sarà determinato dal valore della ricompensa e dal grado di fiducia che un dato livello di impegno comporterà di fatto un ben definito livello di ricompensa. La teoria di Porter-Lawler stabilisce una relazione tra ricompense e risultati.

Una delle scoperte più importanti di Porter e Lawler è che la performance porta alla soddisfazione. Secondo la teoria delle relazioni umane, la soddisfazione porta al raggiungimento di elevate prestazioni nel lavoro, o, in altre parole, i lavoratori più felici lavorano meglio. Porter e Lawler ritengono che un senso di realizzazione porti alla soddisfazione, piuttosto che la soddisfazione porti a prestazioni elevate e crescita della produttività. Gli studi condotti da economisti, psicologi e sociologi hanno confermato le conclusioni di Porter e Lawler secondo cui le alte prestazioni sono la causa della soddisfazione generale e non una conseguenza di essa. Di conseguenza, il modello di Porter e Lawler ha dato un importante contributo alla comprensione della motivazione. Ha mostrato, in particolare, che la motivazione non è un semplice elemento nella catena delle relazioni causali nel processo di gestione. Questo modello mostra anche quanto sia importante combinare concetti come sforzi, capacità, risultati, ricompense, soddisfazione e percezione all'interno di un unico sistema interconnesso. Le teorie più importanti della scienza della gestione del personale sono presentate nella tabella in appendice.

Successivamente, tra la fine degli anni '70 e l'inizio degli anni '80 del secolo scorso, si è prestata molta attenzione all'analisi del sistema delle relazioni umane attraverso l'esperienza. compagnia americana Circoli di qualità IBM e giapponesi.

Come esempio della moderna ricerca europea su questo tema, possiamo citare uno studio sulla motivazione del lavoro in Finlandia, condotto da Tapani Alkula. Poiché l'organizzazione è il luogo in cui trascorre la maggior parte della vita delle persone, il fattore esterno più importante che influenza la loro motivazione è l'ambiente in cui le persone vorrebbero lavorare, le loro aspettative sul lavoro. Sono stati identificati i seguenti aspetti di questo problema:

Tempo di lavoro. È stato stabilito che esiste una correlazione diretta tra orario di lavoro e luogo di lavoro nella vita;

Stato familiare. Quanto più importante è la famiglia, tanto minore è l'attenzione al lavoro;

Aspetto sessuale. L'interesse per il lavoro è influenzato dai tradizionali ruoli maschili e femminili come indicatore dell'identità maschile e femminile. Le differenze socio-genere influenzano il ruolo e il posto delle donne nelle organizzazioni e relazioni sociali e lavorative. Queste differenze esistono ed è necessario tener conto di questo fattore durante lo sviluppo e l'attuazione delle strategie di gestione. Secondo i risultati degli studi condotti in Svezia e Finlandia, l'importanza del lavoro nella vita delle persone in questi paesi tende a diminuire, in Svezia c'è un aumento del ruolo del tempo libero e in Finlandia della famiglia.

capitolo 2Motivazione dell'attività lavorativa

2 .1 Essenza della motivazione al lavoro

L'essenza della motivazione sta nel fatto che, concentrandosi sul sistema dei bisogni dei dipendenti, per garantire completa e uso efficace loro potenziale lavorativo per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione il prima possibile.

La funzione della motivazione risiede nel fatto che ha un impatto sulla forza lavoro dell'organizzazione sotto forma di incentivi per il lavoro efficace, impatto sociale, misure di incentivazione collettiva e individuale. Queste forme di influenza attivano il lavoro dei soggetti dirigenti, aumentano l'efficienza dell'intero sistema di gestione dell'organizzazione.

È impossibile cambiare l'atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro per legge, poiché si tratta di un lungo processo evolutivo, ma può essere accelerato se si valuta con sobrietà una situazione specifica e si tiene conto delle ragioni che l'hanno generata.

I manager sono sempre consapevoli che è necessario incoraggiare le persone a lavorare per l'organizzazione, ma allo stesso tempo credono che per questo siano sufficienti semplici ricompense materiali. In alcuni casi, tale politica ha successo, sebbene in sostanza non sia corretta.

Le persone che lavorano nelle organizzazioni moderne sono solitamente molto più istruite e benestanti rispetto al passato, quindi le loro motivazioni per lavorare sono più complesse e difficili da influenzare. Non esiste un'unica ricetta per sviluppare un meccanismo motivazione efficace lavoratori a lavorare. L'efficacia della motivazione, come altri problemi nella gestione, è sempre associata a una situazione specifica.

La motivazione può essere definita in diversi modi.

Da un lato, la motivazione è il processo che stimola se stessi e gli altri all'azione, suggerendo la possibilità di soddisfare i bisogni personali raggiungendo gli obiettivi dell'organizzazione.

D'altra parte, la motivazione è il processo di scelta consapevole da parte di una persona dell'uno o dell'altro tipo di comportamento, determinato dalla complessa influenza di fattori esterni (stimoli) e interni (motivi). Nel processo dell'attività produttiva, la motivazione consente ai dipendenti di soddisfare i propri bisogni primari svolgendo mansioni lavorative.

Poiché il nostro obiettivo è rivedere i processi e la metodologia dell'impatto della gestione del servizio di gestione del personale sugli individui per aumentare il loro interesse lavorativo, la prima definizione proposta da M.Kh. è semplice e riflette accuratamente l'essenza del processo di motivazione. Mescon, M. Albert, F. Hedouri.

Cioè, consideriamo la motivazione dell'attività lavorativa come un processo di soddisfazione da parte dei dipendenti delle loro esigenze e aspettative nel corso dello svolgimento del lavoro prescelto, svolto a seguito della realizzazione dei loro obiettivi, coerente con gli scopi e gli obiettivi di l'organizzazione, e allo stesso tempo come insieme di misure applicate dal soggetto della direzione, per migliorare l'efficienza dei lavoratori.

Il punto di vista generalmente accettato è che un bisogno è una sensazione psicologica o fisiologica di mancanza di qualcosa. I ricercatori di questo problema hanno scoperto che i bisogni primari sono la sensazione del bisogno di cibo, acqua, sonno, intimità. I bisogni secondari, di livello superiore, implicano il bisogno di successo, rispetto, potere, affetto, appartenenza a qualcuno. È stato a lungo dimostrato che i bisogni primari sono stabiliti geneticamente, mentre quelli secondari sono realizzati da una persona con esperienza.

La motivazione è la sensazione di una mancanza di qualcosa e la consapevolezza dell'individuo di quali azioni devono essere intraprese per colmare questa mancanza. Il grado di soddisfazione ricevuto al raggiungimento dell'obiettivo influisce sul comportamento di una persona in circostanze simili in futuro. Le persone tendono a ripetere il comportamento che porta alla soddisfazione del bisogno, per evitare ciò che è associato a un'insufficiente soddisfazione del bisogno. Poiché i bisogni inducono una persona a desiderare di soddisfarli, i manager devono creare situazioni in cui le persone sentano di poter soddisfare i propri bisogni attraverso un tipo di comportamento che porti al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Un motivo è un impulso consapevole a raggiungere un obiettivo specifico, inteso da un individuo come una necessità personale. Il motivo del lavoro è la necessità (motivo) per la soddisfazione di cui il dipendente svolge un'attività lavorativa altamente produttiva. Il motivo del lavoro si forma solo nel caso in cui l'attività lavorativa sia, se non l'unica, la condizione principale per ottenere il beneficio. Di grande importanza per la formazione delle motivazioni del lavoro è la valutazione della probabilità di raggiungere gli obiettivi. Se l'ottenimento di un vantaggio non richiede sforzi speciali o se il vantaggio è molto difficile da ottenere, il motivo del lavoro molto spesso non si forma. La formazione del movente del lavoro avviene se il soggetto della gestione ha a sua disposizione l'insieme necessario di benefici, corrispondente ai bisogni socialmente determinati di una persona. Per ottenere benefici, sono richieste le fatiche lavorative personali del lavoratore. L'attività lavorativa consente al lavoratore di ricevere questi benefici con minori costi materiali e morali rispetto a qualsiasi altro tipo di attività e gli procura maggiore soddisfazione.

La struttura del movente lavorativo comprende: il bisogno che il lavoratore vuole soddisfare; un bene che possa soddisfare questo bisogno; azione lavorativa necessaria per ottenere un beneficio; prezzo - costi di natura materiale e morale associati all'attuazione azione operaia. Per la formazione della motivazione lavorativa, è della massima importanza la natura delle norme e dei valori del lavoro appresi dall'individuo, che danno significato a tutte le ulteriori attività lavorative e determinano il modo di vivere. Una persona entra in un'attività lavorativa professionale con una coscienza di valore già formata. Sa quali interessi vorrebbe realizzare attraverso il lavoro.

È così che si forma il secondo strato, pratico, della coscienza lavorativa, condizionato, da un lato, dagli orientamenti di valore dell'individuo e, dall'altro, dalle circostanze specifiche della vita lavorativa professionale. I requisiti pratici per il lavoro determinano una motivazione specifica che, in contrasto con la coscienza del valore che determina il significato e gli obiettivi a lungo termine dell'attività lavorativa, predetermina principalmente la scelta dei modi e dei mezzi per la loro attuazione.

La motivazione al lavoro è il fattore più importante nell'esecuzione del lavoro e come tale costituisce la base del potenziale lavorativo del dipendente, ovvero l'intero insieme di proprietà che influenzano attività produttive. In generale, il potenziale lavorativo è costituito dal potenziale psicofisiologico (capacità e inclinazioni umane, salute, prestazioni, resistenza, tipo di sistema nervoso) e potenziale personale (motivazionale).

Il potenziale motivazionale svolge il ruolo di un meccanismo di innesco che determina quali abilità e fino a che punto il dipendente svilupperà e utilizzerà nel processo di lavoro. Ovviamente, sebbene la connessione tra motivazione e risultati del lavoro sia mediata dalle capacità naturali e dalle capacità lavorative acquisite, è già stato dimostrato che è la motivazione la principale fonte dell'attività lavorativa produttiva di un individuo.

I premi servono a motivare le persone a funzionamento efficiente. Insieme al concetto di "motivazione", il termine "ricompensa" assume un significato più ampio del semplice "denaro o piacere", a cui questa parola è più spesso associata. La retribuzione è tutto ciò che un dipendente considera prezioso per se stesso. Ma la comprensione del valore di ciascuna delle persone è specifica e, pertanto, le valutazioni della ricompensa e del suo valore relativo differiscono.

La ricompensa interna viene dal lavoro stesso. Questo può essere un senso di raggiungimento dei risultati, significatività e significato del lavoro svolto, rispetto di sé. Amicizia tra i membri collettivo di lavoro e anche la semplice interazione con i colleghi nel corso del lavoro è considerata una ricompensa intrinseca. Il modo più semplice per garantire ricompense interne è creare condizioni di lavoro adeguate che causino soddisfazione dal processo lavorativo stesso.

La remunerazione esterna è data non dal lavoro in sé, ma dal soggetto della gestione, che ha la capacità di premiare il lavoro. Da un punto di vista motivazionale, le ricompense esterne possono essere definite come stimolazione del lavoro.

Il gruppo dei motivi principali che determinano il comportamento di un dipendente è chiamato nucleo motivazionale (complesso), che ha una sua struttura e dipende dalla specifica situazione lavorativa.

I motivi per il lavoro sono vari. Differiscono nei bisogni che una persona cerca di soddisfare attraverso l'attività lavorativa, nei benefici di cui una persona ha bisogno per soddisfare i propri bisogni, nel prezzo che il lavoratore è disposto a pagare per ottenere i benefici desiderati. Ciò che hanno in comune è che la soddisfazione dei bisogni è sempre associata all'attività lavorativa.

Si possono distinguere diversi gruppi di motivi del lavoro, che insieme formano un unico sistema. Questi sono i motivi della significatività del lavoro, della sua utilità sociale, motivi di status associati al riconoscimento pubblico della fecondità dell'attività lavorativa, motivi per ottenere benefici materiali, nonché motivi incentrati su una certa intensità di lavoro.

Si consiglia di includere motivi sociali: collettivismo (la necessità di essere in una squadra), autoaffermazione personale, motivo di indipendenza, motivo di affidabilità (stabilità), l'opposto del motivo precedente per acquisire cose nuove (conoscenza, cose), il motivo della giustizia, il motivo della competitività, geneticamente insito in ogni persona. Consideriamo più in dettaglio alcuni dei motivi di questo gruppo.

1. La necessità di essere in una squadra. Questo motivo è particolarmente caratteristico dello stile orientale (giapponese) di gestione del personale, dove dominano i concetti: moralità di gruppo, mancanza di concorrenza individuale, cultura aziendale e altri. Per i dipendenti ex URSS questo motivo è ancora un fattore significativo nella scelta di un luogo di lavoro e orientamenti di valore. La necessità di lavorare in una buona squadra, secondo molti sociologi, è ancora inclusa nel gruppo principale degli orientamenti dei lavoratori.

2. Il motivo dell'autoaffermazione è tipico di molti lavoratori, per lo più giovani e di mezza età, è in realtà un fattore motivante per i dipendenti altamente qualificati.

3. Il motivo dell'indipendenza è insito nei dipendenti con la motivazione del "proprietario", che sono disposti a sacrificare la stabilità, e talvolta salari più alti, in cambio dell'atteggiamento "di essere il proprietario e gestire la propria attività".

4. Il motivo dell'affidabilità (stabilità) è essenzialmente il motivo dell'indipendenza con il segno opposto. Se nel primo caso i dipendenti preferiscono il rischio, ricerca attiva nuovi tipi di attività, quindi nel secondo - viene data preferenza alla stabilità dell'essere e dell'attività. come mostrato ricerca sociologica, la base della nostalgia del passato tra la maggioranza degli intervistati è proprio la stabilità, la cui esistenza è caratteristica del sistema passato.

5. Il motivo per acquisire qualcosa di nuovo (conoscenza, cose) sottende molti elementi economia di mercato. Si basa sul sistema di creazione del mondo materiale economicamente paesi sviluppati. È lui che viene utilizzato dai produttori di nuovi beni e servizi, e altri motivi a volte sono solo un guscio esterno o un ripieno.

6. Il motivo della giustizia permea l'intera storia dello sviluppo della civiltà umana. Da quanti anni esiste l'umanità, da quanti anni c'è stato un dibattito su ciò che è giusto e ciò che è ingiusto in questa società. Ogni società ha la propria comprensione della giustizia, la cui inosservanza porta alla demotivazione dei lavoratori e talvolta ai cataclismi.

7. La motivazione competitiva è una delle motivazioni più forti che operano in ogni momento. Un certo grado di espressione della competitività è geneticamente insito in ogni persona. È più comunemente usato negli Stati Uniti e in Canada ed è formulato in questo modo: "Lavoriamo in palestra". Quando questo motivo viene implementato nella strategia di gestione del personale dell'azienda, il sistema "tariffa di lavoro - salari" viene sostituito dal sistema "tariffa di lavoro - concorrenza - salari", che motiva in modo significativo i dipendenti.

Allo stesso tempo, nella letteratura speciale sulla gestione del personale e sulla motivazione del lavoro, i concetti di motivazione e incentivi sono separati. Riteniamo che la motivazione miri a cambiare l'atteggiamento del dipendente nei confronti del lavoro e la stimolazione miri a mantenere un determinato livello di produttività del lavoro, ovvero il risultato della motivazione sarà un cambiamento nell'ambiente per l'attuazione dell'attività lavorativa o la posizione dell'individuo stesso, e il risultato della stimolazione sarà quello di consolidare la posizione dell'individuo, rafforzare la sua posizione, garantire il rispetto da parte sua degli standard lavorativi o un aumento della produttività del lavoro e della qualità del lavoro senza un cambiamento significativo delle sue condizioni di lavoro. La stimolazione è un orientamento alla struttura effettiva delle aspirazioni di valore e degli interessi del dipendente, a una realizzazione più completa del potenziale lavorativo esistente. E sebbene la motivazione e la stimolazione si completino a vicenda, come già accennato, sono opposte nella direzione: la prima è focalizzata sul cambiamento della situazione esistente; il secondo è assicurarlo.

La stimolazione del lavoro fa parte del processo di motivazione dei dipendenti, il cui significato per Imprese russe e le organizzazioni sono ora molto grandi.

La stimolazione svolge funzioni economiche, sociali e morali.

La funzione economica sta nel fatto che la stimolazione del lavoro contribuisce ad un aumento dell'efficienza produttiva, che si esprime in un aumento della produttività del lavoro e della qualità del prodotto.

La funzione sociale è fornita dalla formazione struttura sociale società attraverso diversi livelli di reddito, che dipendono in gran parte da come gli incentivi colpiscono le diverse persone.

La funzione morale è determinata dal fatto che gli incentivi al lavoro formano una posizione di vita attiva, un clima altamente morale nella società. Allo stesso tempo, è importante prevedere un sistema di incentivi corretto e giustificato, tenendo conto delle tradizioni e dell'esperienza storica.

La figura mostra alcuni tipi di incentivi per garantire un'attività lavorativa efficace (Appendice. Fig. 1).

I ricercatori di questi problemi, sulla base della generalizzazione dell'esperienza pratica, hanno identificato una serie di requisiti per l'organizzazione degli incentivi al lavoro.

La complessità implica l'unità degli incentivi collettivi e individuali morali e materiali, il cui valore dipende dal sistema di approcci alla gestione del personale, dall'esperienza e dalle tradizioni delle organizzazioni.

Differenziazione significa un approccio individuale per stimolare diversi strati e gruppi di lavoratori.

Flessibilità ed efficienza si manifestano nella costante revisione degli incentivi in ​​funzione dei cambiamenti in atto nella società e nel team.

La stimolazione dovrebbe basarsi su determinati principi.

L'accessibilità implica che ogni incentivo dovrebbe essere disponibile per tutti i dipendenti.

Percettibilità, cioè la presenza di una soglia per l'efficacia dello stimolo, che varia significativamente nei diversi gruppi.

La gradualità implica che gli incentivi materiali siano costantemente soggetti a correzioni al rialzo, che devono essere prese in considerazione.

Riduzione al minimo del divario tra il risultato del lavoro e il suo pagamento (ad esempio, salari settimanali, introduzione di un sistema di anticipi).

Il contenuto moderno del meccanismo motivazionale nella sua forma attuale si è formato gradualmente, i ricercatori di questo problema hanno gradualmente aumentato le loro conoscenze in quest'area di influenza sugli individui al fine di aumentare l'efficienza della loro attività lavorativa.

2.2 Motivazione dell'attività lavorativa degli operatori sanitari

I metodi di pagamento prevalentemente retrospettivi per le cure mediche esistenti nell'assistenza sanitaria russa contribuiscono a una diminuzione dell'efficienza dell'uso del lavoro e delle risorse materiali. Comprendere il processo di motivazione del lavoro e il modo in cui i cittadini fanno delle scelte nel processo di organizzazione del loro comportamento ci consente di sviluppare un sistema più efficace di influenza su di loro da parte del leader.

A questo proposito, vale la pena considerare in modo più dettagliato caratteristiche distintive atteggiamenti motivazionali dei dipendenti, metodi per influenzare e regolare il comportamento delle persone in conformità con gli obiettivi della Vyshnevolotsk Central ospedale distrettuale(di seguito CRH), ovvero impresa municipale relativo al Dipartimento della Salute della Regione di Tver, il Ministero della Salute Federazione Russa. Particolare attenzione dovrebbe essere prestata al rapporto tra la soddisfazione del personale dell'Ospedale del Distretto Centrale per il lavoro e la loro produttività, tenendo conto dei criteri per l'efficacia delle attività dell'organizzazione, nonché per studiare il ruolo e il luogo della motivazione in il sistema di gestione del personale, la struttura degli incentivi, il ruolo del sistema di pagamento delle cure mediche nella formazione del sistema di motivazione.

Nel Central District Hospital vengono utilizzati principalmente metodi economici per gestire la motivazione dell'attività lavorativa:

1) lo stipendio di un dipendente, determinato dal finanziamento del bilancio a livello di tariffe UTS;

2) la pratica di premiare i dipendenti per il volume e la qualità del lavoro svolto;

3) indennità, pagamenti aggiuntivi per esperienza lavorativa (in conformità con le normative vigenti), l'utilizzo di risultati scientifici e metodi di lavoro avanzati, al servizio di categorie di pazienti particolarmente pericolose.

Sfortunatamente, il finanziamento del bilancio a livello delle tariffe della Scala tariffaria unificata (UTS) non fornisce la motivazione adeguata per il lavoro dei medici. Le tariffe ETC non superano nemmeno salario attraverso Tver. Pertanto, al fine di attrarre e trattenere specialisti altamente qualificati, è necessario trovare modi per aumentare i salari almeno al livello della media regionale. Portare Incentivi Economici alla Divisione organizzazione medica e un operatore sanitario specifico presso il Central District Hospital viene fornito risparmiando i fondi ricevuti dall'organizzazione come parte del pagamento per l'assistenza medica secondo il principio della detenzione di fondi (accordi mutualistici in azienda).

SU questa fase introduzione della liquidazione mutualistica in azienda a causa della complessità della contabilità, le liquidazioni mutualistiche vengono effettuate solo per la cassa salari sulla base di tariffe interne, includendo condizionalmente solo i costi salariali.

Le principali disposizioni motivazionali del sistema degli insediamenti in azienda

Il sistema degli insediamenti in azienda comprende le seguenti disposizioni:

Una chiara definizione degli indicatori quantitativi e qualitativi dei risultati finali del lavoro del gruppo dell'unità utilizzati per la pianificazione, la contabilizzazione, l'incoraggiamento;

Pianificazione efficace del lavoro dei dipartimenti, portando tempestivamente ad esso gli indicatori di prestazione pianificati;

Contabilità rigorosa dei risultati delle attività dei dipartimenti;

Collegamento diretto tra l'importo dei fondi per la remunerazione del team e i risultati finali del suo lavoro, una garanzia per il team dell'unità di pagamento importo totale salari per il volume di lavoro svolto con la qualità richiesta entro il tempo specificato, indipendentemente dal numero di dipendenti che il volume specificato è stato completato;

Fornire autonomia al gruppo nella scelta di forme specifiche di organizzazione del proprio lavoro, nell'utilizzo delle attrezzature e delle altre risorse loro assegnate, nella distribuzione dei guadagni collettivi;

Distribuzione dei guadagni collettivi tra i dipendenti, tenendo conto della quantità, della qualità e dei risultati finali di ciascun lavoro secondo il coefficiente partecipazione al lavoro;

Responsabilità reciproca dell'amministrazione di un'organizzazione medica e di una suddivisione strutturale, nonché suddivisioni tra di loro per inadempimento (scarsa qualità, esecuzione intempestiva) di lavoro o obblighi contrattuali.

Un'organizzazione medica, formando una busta paga all'interno del reddito incluso nel piano produttivo e finanziario, effettua le detrazioni:

Al fondo di riserva per fornire assistenza in caso di fluttuazioni stagionali del volume di lavoro e altre circostanze impreviste;

Il fondo stipendi rimanente viene utilizzato per pagare i dipendenti, a seconda del volume e della qualità del lavoro da loro svolto. Per prestazioni di lavoro di scarsa qualità, le sanzioni vengono applicate secondo le modalità e l'importo approvato dal capo dell'organizzazione medica.

Gli accordi reciproci in azienda si basano sui principi del contratto di squadra end-to-end. In questo caso, l'uno o l'altro funge da brigata. suddivisione strutturale organizzazione medica (dipartimento oftalmologico per bambini). Il fondo salariale della brigata non è determinato personale e il volume di lavoro svolto, tenendo conto della sua qualità. Tariffe interne SU servizi medici sono una misura del costo del lavoro e delle risorse materiali, ad es. nel caso di un contratto di squadra, con l'ausilio delle tariffe, viene misurato il lavoro speso e viene pagato il denaro effettivamente guadagnato.

Si ritiene spesso che con le forme brigate di organizzazione del lavoro, il compito di contabilizzare il contributo di lavoro diventi irrilevante. Tuttavia, non lo è. Le forme di brigata sono opportune non perché il pagamento collettivo stimoli meglio il lavoro, ma perché è tutt'altro che sempre possibile valutare con precisione il lavoro di ogni singolo lavoratore. Solo le caratteristiche della moderna divisione del lavoro, se progettate secondo criteri quantitativi e parametri di qualità il risultato spesso può essere distinto solo da un gruppo di lavoratori (dove ognuno di loro esegue operazioni parziali o lavori che portano solo sommariamente a risultato finale, ad esempio durante un'operazione chirurgica), creano la necessità di pagare per il risultato complessivo. Inoltre, le stesse uniformi della brigata non negano affatto il pagamento individuale. Al contrario, le forme di brigata sono più efficaci proprio quando esiste una forma di brigata di remunerazione per ciascun membro della brigata attraverso il coefficiente di partecipazione al lavoro (KTU), punti, ecc. I fondi guadagnati nel mese in corso dalle suddivisioni sono utilizzati per il rimborso delle spese, anche per la retribuzione dei dipendenti, tenendo conto delle KTU delle liquidazioni reciproche, del pagamento delle penali e della costituzione di una riserva.

Studio del sistema di motivazione per l'attività lavorativa

IN sistema russo L'assicurazione medica obbligatoria è dominata da metodi di pagamento retrospettivi per le cure mediche. Avendo adempiuto al loro compito principale di fornire il pagamento per il risultato reale delle attività delle istituzioni mediche, incluso il CRH, questi metodi oggi necessitano di serie modifiche, poiché il principio prevalente del pagamento aggiuntivo dopo la fornitura di servizi non corrisponde ai nuovi compiti. Sanità russa. Qualsiasi politica sanitaria, non importa quanto ragionevole, necessita di un costante monitoraggio e adeguamento.

Considera la tecnologia per valutare e selezionare nuovi metodi di pagamento nell'ospedale del distretto centrale di Vyshnevolotsk, il cui utilizzo faciliterà questo processo, nonché i moduli per modificare il vecchio metodo.

Gli attuali metodi di pagamento per le cure mediche hanno innegabili vantaggi, che sono familiari, le tecnologie informatiche sono state create per loro e non richiedono molto sforzo da parte dell'organizzazione. La modifica di questi metodi è associata a gravi cambiamenti nelle attività sia del Central District Hospital che degli assicuratori.

Metodologia di valutazione e scelta delle modalità di pagamento delle cure mediche

Come metodologia per valutare e scegliere i metodi di pagamento per l'assistenza medica, viene proposta una tecnologia decisionale formalizzata. L'utilizzo di questa tecnologia consente di ridurre o eliminare gli ostacoli psicologici alla modifica del metodo di pagamento e scegliere l'opzione migliore, tenendo conto delle esigenze misure organizzative e costi finanziari.

Le fasi principali della tecnologia decisionale includono:

1) analisi della situazione e formazione di obiettivi per i cambiamenti;

2) selezione dei criteri in base ai quali verranno valutate le opzioni di modifica;

3) definizione di valori di classificazione dei criteri;

4) sviluppo di opzioni alternative per i cambiamenti;

5) confronto di opzioni alternative per le modifiche in base ai criteri selezionati;

6) scelta L'opzione migliore i cambiamenti;

7) analisi delle conseguenze dell'attuazione.

L'attuale sistema di pagamento nell'ospedale del distretto centrale di Vyshnevolotsk prevede il finanziamento dei policlinici in base alle stime dei costi e il pagamento delle cure ospedaliere per il numero effettivo di casi di trattamento completati a tariffe nel contesto degli standard medici ed economici (MES).

Condurre un'analisi SWOT consente di presentare sia i punti di forza che quelli di debolezza in un formato di facile comprensione sistema operativo pagamento presso il Vyshnevolotsk Central District Hospital, nonché per delineare la direzione del suo cambiamento nelle condizioni delle attuali restrizioni. I risultati dell'analisi SWOT dell'attuale sistema di pagamento sono presentati nella Tabella 8 (Appendice. Tabella 2).

L'analisi ha mostrato che l'attuale sistema di pagamento non contribuisce alla soluzione dei compiti principali del sistema di pagamento: promuovere la ristrutturazione dell'assistenza medica e garantire la prevedibilità dei costi.

eliminazione debolezze Il sistema esistente prevede la soluzione dei seguenti compiti:

assicurare l'interesse dei policlinici e degli ospedali al risparmio delle risorse;

creare incentivi per lo sviluppo di tecnologie sostitutive degli ospedali;

garantire la prevedibilità dei costi delle cure ospedaliere;

creare incentivi per i policlinici per ridurre il livello di ricovero della popolazione allegata;

motivare i dipendenti dell'organizzazione;

creare incentivi per la prevenzione medica.

Il problema dell'ottimizzazione dei meccanismi economici di gestione del personale nell'Ospedale distrettuale centrale sarà risolto migliorando il sistema di pagamento delle cure mediche. Attualmente, solo l'alta direzione dell'organizzazione è coinvolta nella determinazione dell'entità delle quote per tutte le categorie di personale che lavorano nell'organizzazione. Le disposizioni in materia di incentivi materiali non descrivono chiaramente i criteri e l'insieme degli indicatori di performance per le categorie di personale per le quali viene erogato l'incentivo. Molto spesso, i criteri e il sistema di indicatori non hanno una chiara motivazione e non vengono portati all'attenzione del personale di lavoro. Assente Feedback secondo i risultati della distribuzione del fondo di incentivazione materiale (FMP).

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Nel contesto della globalizzazione, è necessario aumentare la competitività e l'efficienza del funzionamento delle organizzazioni nazionali, indipendentemente dalla portata e dal profilo delle loro attività. E questa opportunità competitiva (soprattutto nelle strutture sociali umane, a cui appartengono le istituzioni mediche) dipende in larga misura dall'efficienza del lavoro del personale, che a sua volta è determinata dalla qualità della motivazione dei dipendenti per utili lavoro.

È necessario considerare in modo più dettagliato i possibili modi per migliorare il sistema materiale che attualmente opera nella pratica domestica, prima di tutto (in condizioni di risorse economiche limitate) e motivazione immateriale che avvicinerebbe gli interessi dei dipendenti agli interessi dell'organizzazione.

Il problema dell'effettiva motivazione dei dipendenti delle istituzioni mediche è di particolare importanza, perché, in primo luogo, risorse finanziarie di queste istituzioni sono limitate e, in secondo luogo, l'età media del personale medico supera i 45 anni. La motivazione a lavorare nel mezzo di una carriera di servizio è notevolmente ridotta e questo fatto richiede molta attenzione e approcci speciali. Inoltre, non tutti gli strumenti consentono una gestione altamente efficace del comportamento dei dipendenti società commerciali sono accettabili anche per il personale medico. Questo ha una serie di spiegazioni.

Il lavoro di un operatore sanitario nelle condizioni attuali è sempre più motivato da fattori interni, molti fattori esterni, ad eccezione del significato sociale delle sue attività professionali, non lavorano abbastanza. C'è uno sfruttamento di qualità personali dei medici come la responsabilità, il senso del dovere, la fedeltà al giuramento medico, l'amore per il proprio lavoro, mentre la stimolazione esterna da parte dello Stato è insufficiente. Se la vecchia generazione di operatori sanitari ha questa motivazione interna formata ed è abbastanza stabile, allora la generazione più giovane ha bisogno di un supporto esterno per la determinazione a impegnarsi nella difficile professione di medico, e questo supporto deve essere accompagnato da un'equa valutazione materiale della sua lavoro.

Secondo la ricerca, i motivi principali del comportamento lavorativo degli operatori sanitari iniziano a formarsi dal momento in cui scelgono una professione. È emerso che per la maggior parte degli operatori sanitari, nella scelta della professione, il motivo è l'interesse per questa attività (54,1%). Il secondo motivo più importante è il desiderio di beneficiare la società (29,3%). Il 13,4% degli operatori sanitari sceglie questa professione a causa della formazione tradizione familiare. Allo stesso tempo, la percentuale di persone che sceglie casualmente questa professione è bassa (2%). Ciò indica che le persone diventano operatori sanitari consapevolmente, molto prima di iniziare a lavorare, avendo deciso chi lavoreranno in futuro.

Nel processo dell'attività lavorativa, i principali fattori motivanti per gli operatori sanitari sono: un senso dell'utilità e dell'importanza del lavoro (quindi, sono consapevoli del significato sociale del loro lavoro nella società); un senso di piacere morale (la capacità di fare ciò che ami, un buon clima socio-psicologico nella squadra); varie forme di incentivi (prima di tutto, gli operatori sanitari assegnano una valutazione da parte della direzione della loro professionalità alle riunioni, un bonus in denaro, onorando in relazione a un evento significativo della sua vita, presentando un regalo memorabile e dichiarando anche gratitudine al capo medico); formazione avanzata e studio (la professione di operatore sanitario appartiene alla categoria che ha bisogno di migliorare costantemente il proprio livello professionale, tenersi al passo con le innovazioni nel campo della scienza medica; in alcuni casi, questo requisito può essere vitale).

I principali fattori demotivanti nelle attività professionali degli operatori sanitari sono i bassi salari e le condizioni di lavoro sfavorevoli. A causa di difficoltà finanziarie, molti lavoratori sono costretti a lavorare a tempo parziale, a volte lontano dall'attività professionale diretta, il che influisce negativamente sulle loro qualifiche mediche.

Tuttavia, secondo le indagini sociologiche, la maggior parte dei dipendenti dei centri medici non vorrebbe cambiare il proprio posto di lavoro, nonostante la parziale soddisfazione per le condizioni di lavoro. Ciò, a sua volta, indica che la maggior parte degli operatori sanitari è caratterizzata dalla dedizione al proprio lavoro, dalla costanza del luogo di lavoro prescelto, da un alto livello di competenza sociale, che, ovviamente, dovrebbe essere apprezzato e incoraggiato con tutti i mezzi disponibili .

Nelle condizioni attuali il più importante gli incentivi finanziari sono pagamenti in contanti, la necessità di aumentare i guadagni è evidente, poiché i salari in medicina sono bassi. Il punto di partenza per la formazione dei salari è il salario costante garantito. Variabile: il pagamento del bonus prevede un bonus aggiuntivo per una quantità in eccesso di lavoro, combinazioni, anzianità di servizio e simili, ovvero il pagamento del bonus dovrebbe dipendere da risultati oggettivamente misurabili.

A questo proposito, un compito abbastanza rilevante è sviluppare un sistema di incentivazione della remunerazione basato sull'uso di indicatori che riflettano in modo più completo il contributo lavorativo di un determinato dipendente e del team nel suo insieme. La varietà dei tipi di lavoro nell'assistenza sanitaria, la mancanza di criteri chiari per la produttività del lavoro, una valutazione obiettiva della qualità del lavoro, indicatori quantitativi del lavoro: tutto ciò complica lo sviluppo di un sistema di incentivazione della remunerazione nelle istituzioni mediche.

Fino ad ora, poca attenzione è stata posta alla formazione di un meccanismo permanente di motivazione continua, che si baserebbe sul monitoraggio sistematico dei fabbisogni motivazionali dei dipendenti e del loro grado di soddisfazione attraverso l'utilizzo di opportuni pacchetti incentivanti per ciascun dipendente. Nella letteratura straniera, la tecnologia per identificare i bisogni motivazionali dei dipendenti è nota come modello Ritchie-Martin, che interpreta i risultati di tale identificazione sotto forma di istogrammi "Profilo motivazionale".

Tuttavia, non esiste ancora un algoritmo chiaro per introdurre un tale meccanismo universale di motivazione del personale orientato agli obiettivi nel settore sanitario, che richiede la sua preparazione.

Tecnologicamente, la formazione di un tale meccanismo per motivare il personale al lavoro attivo (per raggiungere gli obiettivi di un'organizzazione medica) viene effettuata per fasi, a partire da un'analisi dell'attuale sistema di stimolazione dei dipendenti. Quest'ultimo comprende anche una valutazione del grado di soddisfazione del personale nei confronti di tale sistema.

L'essenza di questa analisi risiede nell'identificazione primaria dell'attuale bollettino di incentivazione in una particolare organizzazione sanitaria e nella loro suddivisione in incentivi di natura materiale, immateriale e mista. La valutazione del reale impatto di tali incentivi sul personale medico viene effettuata attraverso un'indagine sociologica sui dipendenti. I criteri di valutazione sono indicati nel questionario, che elenca gli elementi del bollettino incentivante (ovvero gli incentivi stessi) e cinque criteri: pienamente soddisfatto; più soddisfatto che insoddisfatto; qualcosa in mezzo; più insoddisfatto che soddisfatto; Completamente soddisfatto.

Nella misurazione qualimetrica, il primo criterio è equiparato a una stima di 1,0, il secondo - 0,8, il terzo - 5, il quarto - 0,3, il quinto - 0,0. Ciò consente di identificare in modo abbastanza chiaro il livello di soddisfazione dei dipendenti rispetto al sistema di incentivazione esistente, che caratterizzerà il reale potenziale motivazionale del personale. specifica organizzazione. Allo stesso tempo diventa personalizzato, poiché inizia con ogni individuo e solo successivamente raggiunge gli indicatori medi di categorie di professioni, gruppi di lavoratori, ecc. Ad esempio, il livello di soddisfazione per il bollettino degli incentivi di un dipendente può essere 0,38 , il secondo - 0,25, il terzo - 0,30. Ciò consente di valutare il reale basso potenziale motivazionale dei singoli lavoratori, nonché il potenziale dei reparti o il potenziale motivazionale dell'intera organizzazione sanitaria, avendo i corrispondenti indicatori medi annui. Questo completa la fase di formazione del meccanismo di motivazione del personale orientato agli obiettivi (MCMP) di un'organizzazione medica.

La fase II della formazione dell'MCMP è caratterizzata dall'identificazione dei bisogni motivazionali dei dipendenti secondo il metodo Ritchie-Martin e dalla selezione di opportuni bollettini di incentivazione progettati per soddisfare tali bisogni.

L'essenza della tecnica Richie-Martin risiede in una sorta di identificazione dei bisogni motivazionali degli operatori sanitari mediante test di 12 fattori (solo uno dei quali è di natura puramente materiale) e nell'interpretazione dei risultati dell'elaborazione del test sotto forma di " istogrammi del profilo motivazionale.

Questi 12 fattori sono stati confermati da S. Ritchie e P. Martin come i più importanti di molti altri fattori che influenzano l'attivazione del comportamento lavorativo dei lavoratori.

Per identificare i bisogni motivazionali dei dipendenti da questi 12 fattori, il metodo Ritchie-Martin ha proposto un testo che contiene 33 affermazioni. Ciascuna delle affermazioni ha quattro risposte. Il lavoratore deve dare la priorità a queste quattro risposte utilizzando una scala di 11 punti in modo che la somma dei punti per le risposte sia uguale a 11 di ciascuna affermazione. Dopo aver ricevuto le risposte a tutte le 33 affermazioni, diventa possibile costruire una scala dei bisogni di ciascun dipendente sotto forma di istogrammi del "profilo motivazionale".

Il prossimo compito della fase II è la formazione di un bollettino (pacchetto) di incentivi per intensificare l'attività lavorativa che soddisfi i bisogni motivazionali personali dei dipendenti (il che significa che gli incentivi che non soddisfano questi bisogni personali non sono in grado di fornire motivazione per l'attività lavorativa ). Si tratterà di un cosiddetto pacchetto personalizzato di incentivi, che dovrà essere attuato attraverso un opportuno meccanismo organizzativo ed economico.

Questo bollettino di incentivazione personalizzato per sei mesi (questo periodo è stato empiricamente confermato nella pratica come ottimale) influenza il comportamento lavorativo dei lavoratori.

Tuttavia, il tempo passa e le esigenze cambiano: man mano che alcune esigenze vengono soddisfatte, le priorità del dipendente possono ricevere altre esigenze (secondo la legge dei bisogni crescenti). A questo proposito, la 3a fase della formazione coerente del MCMP si svolge dopo 6 mesi e comprende:

Una valutazione quantitativa del grado di soddisfazione dei bisogni motivazionali dei dipendenti dopo l'influenza di un bollettino di incentivazione personalizzato;

Individuazione dei bisogni motivazionali variabili dei dipendenti;

Selezione di bollettini incentivanti aggiornati che rispondano a tali esigenze;

Implementazione di bollettini di stimolo aggiornati.

Pertanto, ripetendo ogni 6 mesi la quadra dei suddetti elementi della formazione della motivazione orientata agli obiettivi del personale di un'organizzazione medica, diventa possibile stabilire un efficace monitoraggio motivazionale. È questo tipo di monitoraggio lo strumento principale del meccanismo permanente di motivazione dei dipendenti associato alla soddisfazione dei loro bisogni motivazionali variabili. Questo è ciò che assicura il continuo interesse del personale al raggiungimento di risultati elevati, tenendo presente che l'applicazione del bollettino (pacchetto) di incentivi a ciascun dipendente separatamente dipende dalla qualità di questi risultati.

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Il prestigio dell'azienda, l'apprezzamento dei clienti e la posizione nel mercato dipendono dal livello di motivazione del personale medico. Ecco perché è importante mantenere il livello di motivazione tra gli operatori clinici. Un dipendente motivato è una clinica di successo.

Come determinare l'interesse del richiedente

Ogni dipendente della clinica dovrebbe essere motivato a farlo lavoro efficiente, ecco perché, nella selezione del personale, è necessario tener conto non solo del livello professionale di uno specialista, ma anche del tipo della sua motivazione. Questo aiuterà a scoprire se le aspettative del candidato corrispondono alle caratteristiche e alle specifiche. posizione vacante. Ci sono una serie di domande che aiuteranno a determinare il livello di motivazione del personale medico, ad esempio: "Le azioni del capo della clinica possono farti arrendere?", "Quali eventi della clinica ti hanno ispirato di più?" , “Quale dovrebbe essere il lavoro ideale per un medico?”.

Se i criteri di priorità nella scelta lavoro futuro sono un buon stipendio e la vicinanza a casa, quindi questo impiegato non può essere definito motivato, molto probabilmente non mostrerà interesse personale per il suo lavoro, non prenderà l'iniziativa, non migliorerà la qualità del servizio della clinica. Le risposte a domande come queste ti mostreranno se il candidato è abituato a lavorare in gruppo, ad affrontare le difficoltà e se è concentrato sui risultati.

Tipi di motivazione del personale in un centro medico

Esistono due tipi principali di motivazione del personale in un centro medico: materiale e immateriale, ognuno di essi ha i suoi pro e contro. Scopriremo come organizzare correttamente una politica motivazionale in un'organizzazione medica.

Nella maggior parte delle organizzazioni, le riunioni di pianificazione diventano un luogo comune e si distinguono per il formalismo. Tuttavia, le riunioni di pianificazione sono anche un modo per mantenere motivato il personale: discutere questioni di attualità, commenti e reclami dei clienti, impegnarsi affinché il personale sia coinvolto nella risoluzione dei problemi del centro. Insegna loro a esprimere apertamente i propri pensieri e argomentare.

Un approccio individuale alla comunicazione con i dipendenti dovrebbe diventare il principale metodo di comunicazione per il capo della clinica e un mezzo per motivare il personale del centro medico. Non dimenticare la valutazione delle attività dei subordinati: l'elogio del manager o il riconoscimento dei colleghi è la migliore ricompensa immateriale e un mezzo per motivare il medico. Comunicare grazie ai pazienti. Critiche costruttive e lodi individuali stimoleranno e aumenteranno la motivazione del personale del centro medico.

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Deformazione professionale: indicatori, problemi, specifiche, modi per minimizzare

Un buon strumento è monitorare il miglioramento dell'efficienza della clinica compilando grafici visivi, i dagrammi possono essere pubblicati in giornali nazionali o uscire nella stanza del personale.

Ogni dipendente della clinica dovrebbe essere motivato a svilupparsi. Questo è un ottimo modo per evitare fasi di crisi nel lavoro del medico o renderle meno evidenti. La possibilità di formazione, formazione avanzata nel centro medico contribuisce a un cambiamento temporaneo delle attività e alla motivazione del personale.

Un altro modo di motivazione non materiale del personale è il marchio del leader, diventare un esempio, dimostrare i propri risultati. Stabilisci obiettivi su un piano di parità con tutti, discuti i progressi o le ragioni della regressione. Partecipa alle attività culturali dell'organizzazione, il personale deve vedere che sei interessato alla vita della clinica.

La cultura organizzativa come componente principale della motivazione del medico

Cos'è uno stato clinica Medica? Questo non è solo un gruppo di persone che lavorano insieme, queste sono persone che la pensano allo stesso modo. Il compito del manager è quello di creare una famiglia dal personale e una casa dalla clinica.

Crea le condizioni di lavoro più confortevoli: lascia che ci siano sempre biscotti e dolci, una macchina da caffè e morbidi divani, splendidi interni della clinica, pulizia e ordine nella sala del personale. Grazie a dettagli così importanti si forma il clima interno della clinica e con esso la motivazione indiretta del medico e di altro personale medico.

Tuttavia, non dimenticare che il clima psicologico influisce sulla motivazione del medico non meno di qualsiasi altro fattore. E questo è, prima di tutto, un team amichevole volto al raggiungimento di obiettivi comuni, un team di professionisti pronti ad aiutarsi e sostenersi a vicenda. Tali relazioni non si formano immediatamente, devono essere lavorate. Forse tra i tuoi colleghi c'è una persona pronta a dedicarsi ad attività ricreative congiunte, organizzare vacanze e organizzare eventi aziendali. Affidare a lui o assumere il lavoro di coesione del personale persona conoscente, ad esempio, un gestore di eventi.

Motivazione materiale del personale: sistema KPI

Nonostante tutti i vantaggi intangibili e i modi per motivare un medico, i bonus salariali e incentivanti nella stragrande maggioranza dei casi sono uno strumento fondamentale per controllare l'interesse dei dipendenti. Qui stiamo parlando di una componente di accompagnamento della motivazione: la fiducia di un dipendente che non solo sa di cosa è composto il reddito, ma può anche influenzarlo direttamente.

Uno dei sistemi che una clinica può implementare è il KPI ( prestazioni chiave Indicazione) - è adatto a valutare sia l'operato dell'intero ambulatorio che di ogni singolo dipendente, contribuisce a rendere il più possibile trasparente ed efficiente il sistema di motivazione finanziaria del medico. Il sistema di indicatori dovrebbe essere costruito tenendo conto delle specificità della clinica.

Con l'aiuto di KPI, vengono formati obiettivi pianificati per dipendenti, dipartimenti, cliniche e, soprattutto, diventa chiaro su quali indicatori è necessario concentrarsi per raggiungere questi piani. D'altra parte, diventa chiaro in quali punti questo o quel dipendente "cede".

Formula motivazionale per il calcolo delle buste paga l'impiegato si presenta come:

Stipendio = Parte fissa (stipendio) + Importo previsto della parte variabile * (rapporto KPI1 * rapporto KPI2 * rapporto KPI3).

I coefficienti KPI assumono valori a seconda del livello di esecuzione delle attività da parte del dipendente.

Gli indicatori per il lavoro finale potrebbero essere diversi. Considera diverse opzioni, ad esempio, Indice di qualità del lavoro. La base può essere presa carenze disciplinari nel lavoro del dipendente: assenteismo, ritardo,