Significato sociale della gestione del cambiamento organizzativo. Caratteristiche della gestione del cambiamento organizzativo

Nelle fasi iniziali, i cambiamenti possono essere sottili e insignificanti, ma man mano che il progetto si sviluppa, il loro volume e numero aumenteranno e coinvolgeranno un numero crescente di persone nel processo di cambiamento. La gestione della qualità "predica" un approccio evolutivo allo sviluppo di un'organizzazione, pertanto la gestione del cambiamento dovrebbe essere basata sui principi del kaizen: un gran numero di piccoli cambiamenti in tutte le aree di attività porta a un miglioramento significativo dell'organizzazione nel suo insieme.

Quando si implementa il SGQ, la gestione del cambiamento influenzerà elementi fondamentali dell'organizzazione come: personale, processi, tecnologie, sistema organizzativo (struttura, responsabilità, relazioni), conoscenza aziendale, vari sistemi di gestione, ecc. La gestione del cambiamento di questi elementi si basa su principi comuni, ma utilizzando metodi e approcci diversi.

La gestione del cambiamento degli elementi relativi al personale e alla conoscenza aziendale deve essere costruita sulla base di approcci socio-psicologici. Tale gestione del cambiamento può essere chiamata gestione del cambiamento personale.

Gestione del cambiamento di elementi relativi alla struttura organizzativa, ai processi, alle tecnologie, ai sistemi di gestione, ecc. dovrebbero essere costruiti sulla base di approcci di project management. Tale gestione del cambiamento può essere chiamata gestione del cambiamento organizzativo.

Gestire il cambiamento a livello personale

Il sistema di qualità è un sistema orientato alle persone. Attraverso la gestione del cambiamento, è necessario far sì che le persone inizino a lavorare in un modo nuovo, in modo che cambino il loro modo abituale di lavorare. Qui il sistema qualità si scontra con problemi psicologici e sociali di gestione dei cambiamenti nel comportamento delle persone. Se riesci a cambiare il comportamento delle persone, riesci a motivarle a svolgere il proprio lavoro secondo le nuove regole, allora inizieranno a verificarsi cambiamenti sia nelle singole unità che nell'organizzazione nel suo insieme. In questo caso si può dire che il sistema qualità ha iniziato a funzionare ed è stato implementato nell'organizzazione.

Il sistema di qualità copre tre componenti del cambiamento personale:

• individuale;
• collettivo;
• organizzativo.

Componente individuale implica un cambiamento nel lavoro di ogni singolo dipendente. I cambiamenti nel singolo componente avvengono in più fasi, che sono associate all'atteggiamento del dipendente nei confronti dei cambiamenti in corso.

Nella prima fase, il dipendente si rende conto della necessità di cambiamento. Inoltre, c'è un cambiamento nell'atteggiamento del dipendente nei confronti dei requisiti del sistema di qualità. Nell'ultima fase, il dipendente accetta le modifiche e inizia a implementarle nel suo lavoro.

Quando le persone lavorano in un ambiente familiare, non vogliono davvero cambiare nulla. Pertanto, di norma, la prima reazione dei dipendenti ai metodi proposti del sistema di qualità sarà una reazione di resistenza. La gestione dei cambiamenti associati al singolo componente porta al fatto che i dipendenti smettono di percepire i cambiamenti proposti nel lavoro come un fattore negativo e accettano i cambiamenti. Psicologicamente, diventano pronti a lavorare sui processi e sulle procedure del sistema di qualità.

La parte successiva del cambiamento di personalità ha a che fare con il cambiamento. componente collettiva. Nei processi definiti nel sistema di qualità, non prende parte una persona, ma gruppi di dipendenti. Naturalmente, non tutti iniziano a lavorare in un modo nuovo contemporaneamente. Per questo, il tempo deve passare. La componente collettiva implica cambiamenti nel rapporto tra i dipendenti.

Componente organizzativa Il cambiamento personale comporta cambiamenti nella cultura della produzione. Il livello generale della cultura della produzione è in aumento e i dipendenti dell'organizzazione devono creare e gestire la conoscenza aziendale. Questa componente dei cambiamenti personali costituisce un sistema di tutoraggio nell'organizzazione, lo scambio di esperienze e conoscenze tra vari dipendenti e team.

Di norma, i cambiamenti nelle componenti individuali e collettive si verificano durante l'implementazione del sistema di qualità e la componente organizzativa è già influenzata nel corso dello sviluppo del sistema di qualità.

La gestione del cambiamento organizzativo comporta la realizzazione di cambiamenti che non sono correlati al cambiamento del comportamento e della coscienza delle persone. Questi tipi di modifiche possono includere cambiamenti nei processi, nei sistemi, nella struttura organizzativa, ruoli lavorativi e così via. Pertanto, la gestione del cambiamento organizzativo si concentra sul lato tecnico delle modifiche apportate all'organizzazione.

La gestione del cambiamento organizzativo è più formalizzata e strutturata rispetto alla gestione del cambiamento personale. Questo tipo di gestione del cambiamento è costruito in conformità con gli approcci e i metodi della gestione del progetto. Tuttavia, entrambi questi tipi di modifiche vengono sempre eseguiti insieme, perché è impossibile effettuare modifiche organizzative senza modificare il comportamento dei dipendenti. Al contrario, i cambiamenti nel comportamento dei dipendenti porteranno sempre a cambiamenti organizzativi.

Nel corso della costruzione di un sistema di qualità, la gestione del cambiamento organizzativo può influenzare diversi livelli delle attività di un'azienda. Questi livelli sono determinati dal numero di unità organizzative coinvolte nelle modifiche.

Questi livelli includono:

• il livello dei singoli dipendenti;
• il livello delle singole unità;
• livello dei gruppi di suddivisioni (dipendenti);
• livello organizzativo.

A livello di singoli dipendenti gestione dei cambiamenti nell'ordine delle operazioni sul posto di lavoro. Questi cambiamenti riguardano le funzioni, i compiti, la responsabilità e la subordinazione dei dipendenti. Di norma, le modifiche sono documentate nelle descrizioni del lavoro e del lavoro.

A livello di singoli dipartimenti le modifiche influiscono sulle attività separate delle unità. In questo caso, il processo inizia e termina all'interno di un'unità ed è necessario per garantire il funzionamento di questa unità. La gestione del cambiamento a questo livello è associata alla distribuzione del lavoro tra i dipendenti dell'unità e al cambiamento nell'interazione tra di loro. I cambiamenti documentati a livello delle singole divisioni si riflettono nei regolamenti sulle divisioni e nelle procedure locali.

A livello di gruppo(dipendenti) la gestione del cambiamento è associata all'interazione tra diversi reparti e dipendenti all'interno dello stesso processo. Questo processo è comune a più dipartimenti e il suo cambiamento può interessare tutte le aree di attività (struttura organizzativa, ordine di lavoro, subordinazione, funzioni e compiti dei dipendenti, sistemi di gestione). Le modifiche a questo livello sono documentate nelle mappe dei processi e nelle procedure.

A livello di organizzazione la gestione del cambiamento copre tutti i processi e tutti i reparti. In questo caso, le modifiche possono influenzare i principi di governance e il modo in cui funziona l'organizzazione. Tali cambiamenti rappresentano gli obiettivi, i piani aziendali e il concetto di sviluppo dell'organizzazione.

Principi di gestione del cambiamento

La gestione del cambiamento è un lavoro ad alta intensità di manodopera e dispendioso in termini di tempo. Gli errori in questo lavoro possono essere costosi sia per l'organizzazione stessa che per i suoi dipendenti. Pertanto, quando si apportano cambiamenti nella mente del personale, è necessario essere sicuri che porteranno ai risultati desiderati: migliorare la qualità del lavoro e migliorare le prestazioni. Tale fiducia può derivare dall'adesione ai principi di base della gestione del cambiamento.

La gestione delle modifiche include quanto segue principi di base:

• una chiara definizione degli obiettivi del cambiamento. Per gestire il cambiamento, devi capire quali obiettivi vuoi raggiungere. Gli obiettivi del cambiamento a livello personale devono essere strettamente coerenti con gli obiettivi del cambiamento organizzativo. In caso contrario, c'è il rischio che i cambiamenti organizzativi non ricevano il necessario supporto a livello personale.
• chiara comprensione dello stato attuale delle cose. La gestione del cambiamento a livello personale è intrecciata con il cambiamento organizzativo. Per apportare modifiche al lavoro dei dipendenti, è necessario sapere come viene svolto questo lavoro al momento, quali fattori spingono il personale a svolgere il lavoro in questo modo.
• cambiare pianificazione. Senza un piano, una gestione efficace del cambiamento è impossibile. La pianificazione del cambiamento consente di determinare l'impatto dei cambiamenti personali sui cambiamenti organizzativi, identificare i vantaggi dei cambiamenti, le possibili difficoltà e le alternative per l'attuazione dei cambiamenti organizzativi pianificati.
• informare il personale. La gestione del cambiamento non può avvenire se il personale è isolato dalle informazioni. Durante l'implementazione delle modifiche, le persone cercano di ottenere quante più informazioni possibili su quali modifiche vengono apportate e su cosa dovrebbero portare. L'ignoranza degli obiettivi del cambiamento aumenta il livello di ansia del personale. Pertanto, è necessario informare regolarmente i dipendenti sulle modifiche apportate e sui risultati attesi.

La prima e indispensabile condizione affinché i dipendenti siano interessati all'attuazione delle modifiche proposte dovrebbe essere il loro coinvolgimento nello studio dei problemi di attività esistenti. Fino a quando i dipendenti non capiranno perché vengono introdotte nuove regole o procedure, considereranno tutto ciò una sciocchezza e una perdita di tempo.

I dipendenti dovrebbero essere informati sui cambiamenti pianificati nella distribuzione della responsabilità per la qualità. I dirigenti devono comunicare ai propri subordinati che l'applicazione delle schede e delle procedure del sistema qualità è un ordine, non un'occasione di discussione, che avrà conseguenze positive per tutti coloro che le applicano e viceversa.

Deve essere fornito comunicazione effettiva subordinati con i leader. I dirigenti devono fornire ai subordinati informazioni sui loro compiti nella misura necessaria per svolgere il lavoro secondo nuovi schemi di lavoro.

Se i nuovi modi di lavorare non sono supportati e incoraggiati dalla direzione, le persone tendono a tornare ai vecchi modi di lavorare. Pertanto, è necessario incoraggiare qualsiasi risultato, anche il più insignificante, dei dipendenti. L'incoraggiamento dovrebbe essere non solo materiale, ma anche morale.

Dopo che le procedure e gli schemi di lavoro richiesti dal sistema di qualità iniziano a funzionare, i dipendenti non hanno bisogno di ordini e istruzioni. Sono già abbastanza ben addestrati nei nuovi metodi di lavoro. Tutto ciò di cui hanno bisogno è il supporto della direzione e il coinvolgimento nel processo decisionale. Pertanto, dopo l'inizio delle procedure del sistema di qualità, i dipendenti dovrebbero avere l'opportunità di discutere con i dirigenti dell'utilità di determinate attività del sistema di qualità.

Procedura generale di gestione delle modifiche

Il processo di gestione delle modifiche include una serie di fasi sequenziali che possono essere combinate in tre fasi. Poiché la gestione delle modifiche è un processo continuo, l'ordine di gestione delle modifiche è un ciclo di azioni per passare dallo stato corrente allo stato di destinazione.

La prima fase della gestione del cambiamento Questa è la fase di preparazione al cambiamento. Questa fase include azioni per determinare gli obiettivi del cambiamento, determinare i metodi per implementare i cambiamenti, identificare possibili limitazioni e ragioni per la resistenza al cambiamento.

La seconda fase della gestione del cambiamentoè la fase di implementazione del cambiamento. In questa fase, viene sviluppato un piano di cambiamento e vengono intraprese azioni per implementarlo. Di norma, lo strumento principale per implementare i cambiamenti a livello personale è la motivazione del personale e i cambiamenti organizzativi: la gestione del progetto. In questa fase vengono utilizzati vari metodi e tipi di motivazione per gestire i cambiamenti a livello personale. Pratiche di gestione del progetto appropriate vengono applicate per gestire il cambiamento organizzativo.

La terza fase della gestione del cambiamentoè quello di consolidare il cambiamento. In questa fase si raccolgono i feedback dei dipendenti, si analizzano i risultati conseguiti, si determina la discrepanza tra gli indicatori target ei cambiamenti effettivamente raggiunti e si adeguano le modalità di attuazione dei cambiamenti.

Un elemento importante nella gestione del cambiamento è il riconoscimento dei risultati raggiunti e del successo dei dipendenti. Il riconoscimento dei risultati individuali e di gruppo nel miglioramento delle prestazioni consente di consolidare i cambiamenti raggiunti.

Metodologie di gestione del cambiamento

Per gestire il cambiamento a livello personale, vengono utilizzate diverse teorie e metodologie ben note. Queste metodologie sono abbastanza efficaci per gestire il cambiamento in relazione a individui, team e organizzazioni nel loro complesso.

Le metodologie di gestione del cambiamento più note a livello personale includono:

• Modello ADCAR. Le informazioni su questo modello sono state pubblicate nel 1998. La metodologia è stata sviluppata da Prosci Inc. ADKAR è l'abbreviazione delle parole inglesi Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (consapevolezza, desiderio, conoscenza, abilità, consolidamento). Questo modello descrive bene la gestione del cambiamento della componente individuale del cambiamento personale. L'essenza di questo modello è che i cambiamenti nella motivazione e nel comportamento dei dipendenti si verificano in più fasi. In primo luogo, il dipendente è consapevole della necessità di cambiamento, poi ha il desiderio di partecipare e sostenere il cambiamento. Il passo successivo è quello di acquisire conoscenze su come implementare il cambiamento. Inoltre, il dipendente implementa i cambiamenti nella pratica e mostra le sue abilità. Nell'ultima fase viene eseguito il consolidamento delle modifiche apportate.
• Metodologia AIM (Accelerated Implementation Methodology). Serve per gestire i cambiamenti in tutte le componenti: individuali, collettive, organizzative. La metodologia contiene dieci passaggi principali che consentono di gestire efficacemente il processo di cambiamento. Questi dieci passaggi si inseriscono nelle tre fasi del cambiamento: la fase di pianificazione, la fase di attuazione e la fase di monitoraggio.
• Il modello di gestione del cambiamento di Beckhard e Harris. In accordo con questo modello, è possibile attuare con successo i cambiamenti della personalità se l'insieme di fattori che spingono una persona a cambiare è più forte della resistenza a questi cambiamenti. I fattori che spingono una persona verso il cambiamento personale includono insoddisfazione, desiderabilità (il desiderio di ottenere qualcosa) e praticità (la necessità di ottenere ciò che si vuole).
• Modello di transizione di William Bridge. Questo modello è stato sviluppato e pubblicato dal consulente di gestione del cambiamento William Bridge nel 1991. L'essenza del modello è che nel corso della gestione del cambiamento, una persona deve passare a un nuovo modo di lavorare e non cambiare quello esistente. La differenza sta nei concetti di "cambiamento" e "transizione". Il cambiamento è ciò che accade alle persone, anche se non sono d'accordo. La transizione avviene nella mente umana. Internamente concorda e accetta le modifiche.
• Il modello del cambiamento di John Kotter. Questo modello è un insieme di otto passaggi sequenziali per apportare modifiche. È abbastanza semplice da capire e può essere applicato alla gestione del cambiamento in organizzazioni di qualsiasi tipo e dimensione.
• Modello di Kubler-Ross. Questo modello è molto popolare nella gestione del cambiamento a livello personale. Secondo questo modello, ci sono quattro fasi di cambiamento nel comportamento delle persone. Nella prima fase, i dipendenti reagiscono negativamente a qualsiasi cambiamento, quindi le persone hanno timori per le conseguenze dei cambiamenti. Nella terza fase inizia il processo di adattamento dei dipendenti ai cambiamenti e la quarta fase è caratterizzata dall'accettazione dei cambiamenti e dal lavoro attivo dei dipendenti nelle nuove condizioni.
• Modello Kurt Lewin. Questo modello, sviluppato negli anni '40, è ancora uno strumento di gestione del cambiamento molto rilevante. Il modello si basa su tre fasi di cambiamento. La prima fase è la cosiddetta fase di “sbrinamento”. In questa fase si cerca di ridurre la resistenza al cambiamento da parte della persona. La seconda fase è "apportare modifiche". In questa fase vengono intraprese azioni per coinvolgere una persona nel processo di cambiamento (vengono sviluppati nuovi modelli di comportamento, valori, punti di vista). La terza fase (la "fase di congelamento") supporta i cambiamenti apportati in modo che le persone non tornino ai vecchi metodi e modi di lavorare.

Diversi approcci ben noti possono essere utilizzati per gestire il cambiamento organizzativo:

• approccio anticrisi. Questo approccio viene utilizzato quando è necessario apportare modifiche in un breve periodo di tempo e ottenere risultati rapidi. Quando si implementa un sistema di qualità, è meno preferibile, perché provoca la maggior resistenza da parte del personale. Il metodo principale utilizzato in questo approccio è il metodo di reingegnerizzazione. La reingegnerizzazione comporta una completa ristrutturazione delle attività e dei processi dell'organizzazione.
• approccio al miglioramento continuo. Questo approccio è il più appropriato per implementare i cambiamenti nell'ambito delle attività del sistema di qualità. I cambiamenti avvengono gradualmente, interessando "in aumento" sempre più elementi dell'organizzazione. I metodi applicati in questo approccio includono kaizen, 6 sigma, produzione snella, just-in time, ecc.
• approccio adattivo.È un incrocio tra un approccio anti-crisi e un approccio di miglioramento continuo. Le modifiche vengono apportate in più fasi. Dopo aver eseguito una fase di modifiche, inizia un periodo di lavoro senza modifiche. Quindi inizia la fase successiva del cambiamento. Con questo approccio, i metodi più comunemente utilizzati sono: metodo di gestione del progetto, metodo kairyo, metodi di premio di qualità (modello EFQM, premio Deming, premio Baldrige, ecc.) e metodi di autovalutazione.

Cambio gestione. Motivi di resistenza

Eventuali cambiamenti nel lavoro dei dipendenti sono associati all'emergere di una certa resistenza da parte loro, tk. i cambiamenti li portano fuori dallo stato confortevole e stabile a cui sono abituati. Il successo dell'implementazione del sistema di qualità dipenderà più dalla capacità di comprendere e superare le resistenze che dalla "pressione" sul personale con nuove procedure e regole di lavoro.

I principali motivi di resistenza da parte dei dipendenti nell'implementazione di un sistema di qualità sono solitamente i seguenti:

• Perdita di posizione nell'organizzazione. I dipendenti temono che, a seguito dell'implementazione del sistema di qualità, le loro condizioni di lavoro possano peggiorare, i salari diminuiranno, il carico di lavoro aumenterà, ecc.
• Dubbi sulla necessità del cambiamento. Se i dipendenti non capiscono perché viene introdotto il sistema di qualità, considereranno questi lavori inutili e la situazione attuale in cui lavorano è normale e non richiede modifiche.
• Insoddisfazione per l'interferenza nel loro lavoro. Di solito, quando i dipendenti fanno il loro lavoro, pensano di fare del loro meglio. Ciò è particolarmente vero per i lavoratori con una vasta esperienza. E gli specialisti del sistema di qualità invadono l'ambito delle loro attività professionali. Naturalmente, questo provoca resistenza.
• Cambiamento inaspettato. Di norma, ci sarà sempre un numero di dipendenti nell'organizzazione (a volte un numero molto elevato) che non sa nulla dell'implementazione del sistema di qualità, quindi quando viene loro detto che ora devono lavorare secondo le nuove regole , iniziano a resistere a tali cambiamenti.
• Mancanza di conoscenza da parte dei dipendenti degli obiettivi del cambiamento. Quando un dipendente non comprende lo scopo di modificare azioni specifiche nel suo lavoro, ciò provoca il rifiuto delle modifiche.
• Inerzia nel risolvere i problemi esistenti. Questa è anche una delle cause più comuni di resistenza. I dipendenti semplicemente non vogliono assumersi la soluzione dei problemi nel loro lavoro.
• Dubbi sulla tua competenza. Spesso le persone resistono all'implementazione di un sistema di qualità perché dubitano che saranno in grado di padroneggiare nuove competenze e abilità.
• Riluttanza a cambiare le relazioni esistenti. Il sistema di qualità cambia le relazioni nel team. Non tutti i dipendenti lo desiderano, soprattutto quando la relazione è adatta a loro e si sentono a loro agio.
• Dubbi sulla competenza delle persone che implementano il sistema qualità. Le persone sono sospettose del cambiamento proposto da coloro che non rispettano o di cui non si fidano. Pertanto, durante l'implementazione del SGQ, è molto importante la partecipazione del top management e il supporto amministrativo per i cambiamenti in corso.

Tema 4 ESSENZA DEL PROCESSO DI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO NELL'IMPRESA

Lo studio del problema della "gestione dei cambiamenti organizzativi nelle imprese industriali" è uno studio di modelli di fondamentale importanza della realtà economica. Lo studio delle imprese industriali come sistemi socio-economici richiede lo sviluppo di un elenco di regole scientificamente o empiricamente fondate che obbligano a tenere conto della sequenza, del contenuto, della differenziazione e dei metodi di esecuzione razionale del lavoro sulla creazione artificiale di organizzazioni complesse e del loro gestione, che sono chiamati i principi di organizzazione e gestione.

Un principio come categoria è una norma, una regola, una forma di combinazione di azioni che richiedono l'adempimento di uno o di un altro modello scientifico. L'insieme dei principi sono le regole generali della natura e della società, che nel loro insieme creano un meccanismo per l'applicazione di determinate leggi. Il successo nella risoluzione di qualsiasi problema dipende dalla validità della struttura e dal contenuto dell'insieme dei principi, incl. problemi di gestione dei cambiamenti organizzativi.

Ogni livello di gestione del cambiamento organizzativo ha i propri modelli, metodi, fasi, condizioni e componenti del processo, da cui dipende l'efficacia dei cambiamenti. Pertanto, per ogni impresa industriale, uno degli obiettivi della gestione del cambiamento organizzativo è giusta scelta questi componenti in conformità con i fattori attuali o previsti dell'ambiente esterno e interno dell'organizzazione.

Di conseguenza, il cambiamento organizzativo è un fenomeno complesso e diversificato che deve essere esplorato in diversi aspetti. In pratica, sono stati formati determinati approcci e determinati modelli sono stati identificati nella preparazione e nell'attuazione del processo di cambiamento organizzativo al fine di aumentarne l'efficacia. È necessario formulare le caratteristiche principali del processo di gestione dei cambiamenti organizzativi nelle imprese, sistematizzarle e sviluppare principi teorici per la preparazione, la pianificazione e l'attuazione dei cambiamenti organizzativi nei sistemi di produzione, che miglioreranno l'efficienza del sistema.

Per sviluppare principi generali per la gestione efficace dei cambiamenti organizzativi nelle imprese industriali, si propone di formulare le caratteristiche principali del processo di cambiamenti organizzativi che si verificano nei sistemi di produzione (PS).

Le caratteristiche principali di questo processo, a nostro avviso, sono le seguenti.

Continuità del cambiamento

Il processo di cambiamento organizzativo è una sequenza temporale di cambiamenti in corso registrati confrontando e valutando gli stati evidenziati, analizzati e confrontati precedenti e successivi del sistema. Perché i processi di cambiamento organizzativo si svolgono continuamente in forma visibile o nascosta, intenzionalmente o per autosviluppo, ciò non consente di identificarli correttamente nelle dinamiche. Pertanto, l'identificazione e la classificazione dei cambiamenti organizzativi vengono effettuate in modo condizionale valutando i tre stati del sistema: passato, attuale e futuro. La duplice natura del cambiamento organizzativo porta a contraddizioni nello sviluppo e nell'attuazione di un programma di cambiamento organizzativo. I cambiamenti organizzativi identificati dai manager riflettono accuratamente solo le tendenze del processo di trasformazione e uno dei suoi ultimi stati. Conduce alla necessità di una previsione continua, pianificando un insieme di azioni organizzative in condizioni di incertezza, il che complica notevolmente la soluzione della pratica compiti manageriali, e quanto più dinamici e radicali sono i cambiamenti in atto nel sistema, tanto più difficile è gestire questo processo.

Dualità del cambiamento

Se i cambiamenti in un sistema di produzione sono continui, allora si passa costantemente da uno stato all'altro, e questo nuovo stato potrebbe non essere necessariamente migliore di quello originario. Questo fenomeno contiene il criterio principale per qualsiasi gestione del cambiamento: il cambiamento non è ancora un valore, Perché può dare un effetto qualitativo negativo, anche se da un punto di vista quantitativo può essere valutato con segno positivo. Pertanto, nel processo di cambiamento, ci sono sempre problemi di misurazione e valutazione dell'efficacia dei cambiamenti. I sistemi di misurazione e controllo dei risultati dovrebbero fornire una valutazione della misura in cui gli obiettivi strategici dell'organizzazione sono stati raggiunti.

Ciclicità dei cambiamenti

Il cambiamento organizzativo è un processo ciclico. Riflette il passaggio da uno stato inefficiente del sistema produttivo a uno più efficiente e viceversa. Il cambiamento organizzativo contiene simultaneamente tre forme di energia che determinano in ogni momento lo stato del sistema produttivo: uno stato creativo-caotico sotto forma di innovazione, uno stato dinamico sotto forma di progresso nello sviluppo del sistema, uno stabile - immobile stato - sotto forma di conservatorismo di sistema. Lo stato iniziale del sistema produttivo è conservativo. Il passaggio a un altro stato viene effettuato sotto la pressione di fattori esterni o interni che causano la necessità di cambiamenti. Ecco perché gestione del cambiamento, a nostro avviso, significa sviluppare la capacità del sistema produttivo in ogni ciclo di ripartire da zero, con un'analisi delle mutate condizioni e opportunità ed essere pronto ai cambiamenti, per acquisire nuove conoscenze.

Coerenza dei cambiamenti

Ogni cambiamento organizzativo avviene sotto l'influenza di impulsi esterni e (o) interni. Ma c'è sempre un elemento centrale determinante del sistema che genera questi impulsi. In un normale sistema di produzione, questo elemento è la leadership dell'organizzazione. Forma una cultura del cambiamento nell'organizzazione, le coordina, offre l'opportunità e il coordinamento di tutti gli elementi del sistema produttivo per "cambiare insieme" con la massima efficienza sistemica. Se l'equilibrio del sistema è disturbato dall'influenza di altri elementi, allora il sistema può essere distrutto, il suo cambiamento degenerativo o inefficace. L'intensità, le direzioni e le forme del cambiamento organizzativo dovrebbero corrispondere alle dimensioni e al tasso di crescita dell'organizzazione.

Pertanto, nella gestione dei cambiamenti organizzativi, dovrebbe svolgere il ruolo più importante il top management, che delinea obiettivi, strategie, programmi per i cambiamenti organizzativi, fornisce la direzione necessaria per lo sviluppo sistemico con la massima efficienza, eliminando o compensando tempestivamente le deviazioni nello sviluppo dei singoli elementi.

Direzione del cambiamento

I sistemi di produzione hanno sempre un vettore di sviluppo, indipendentemente dal fatto che il manager ne sia consapevole o meno. Può e deve cambiare a seconda del palcoscenico ciclo vitale organizzazione e lo stadio di sviluppo verso il quale si sta muovendo. I cambiamenti dovrebbero essere diretti al raggiungimento degli obiettivi del sistema. Altrimenti diventano casuali e non portano risultati. Le modifiche vengono apportate principalmente in quelle aree che forniscono una soluzione ai problemi prioritari. Questo permette di ottenere i risultati più tangibili e convince il team della necessità di ulteriori modifiche. Ecco perché i manager devono scegliere intenzionalmente il vettore di sviluppo e gestirlo in modo efficace, scegliendo in ogni momento i necessari fattori di influenza sugli elementi del sistema, determinando la loro connessione ottimale tra loro, le comunicazioni necessarie per ottenere i massimi risultati al minor costo, nel rispetto delle leggi per il mantenimento della vitalità del sistema produttivo.

Sequenza naturale e stadi di cambiamento

I cambiamenti organizzativi dovrebbero essere coerenti con le fasi del ciclo di vita dell'organizzazione. Quando si effettuano modifiche organizzative nei sistemi di produzione, è necessario osservare la sequenza naturale di fasi e fasi di cambiamento. I tentativi di saltare o saltare qualsiasi fase possono portare alla scelta di direzioni di sviluppo sbagliate, a turbolenze sociali, a patologie organizzative, alla distruzione del sistema. Ecco perché uno dei principi più importanti della gestione del cambiamento organizzativo dovrebbe essere il principio della sequenza naturale dei cambiamenti.

Focus selettivo del management in ogni fase del cambiamento organizzativo

In ogni fase dello sviluppo è necessario identificare e motivare selettivamente i punti di crescita dell'organizzazione. I punti di crescita sono associazioni locali, gruppi di lavoratori, sottoculture che determinano ogni fase dello sviluppo organizzativo del sistema produttivo, il suo vettore nello spazio del mercato e successivamente si sostituiscono a vicenda nel tempo.

Pertanto, la condizione principale per la gestione efficace dei cambiamenti organizzativi nei sistemi di produzione è la gestione selettiva della motivazione dei punti di crescita dell'organizzazione che sono rilevanti per una data fase di sviluppo, la divulgazione del loro potenziale, che può aumentare notevolmente l'efficienza dell'intero processo di cambiamento.

È necessario combinare gli interessi dei dipendenti ad alto potenziale con gli interessi dell'organizzazione. Il mancato adempimento del ruolo di "organizzatori del cambiamento" li porta a una crisi interna, alla perdita della capacità di lavorare nell'organizzazione, al blocco dei cambiamenti organizzativi pianificati da altri.

Il potenziale "nascosto" del cambiamento organizzativo

Per mantenere la traiettoria prescelta dello sviluppo del sistema di produzione, è costantemente necessario mantenere un equilibrio nello sviluppo degli elementi del sistema. Tuttavia, l'equilibrio degli elementi può essere mantenuto fino a un certo punto. Non appena compaiono grandi differenze qualitative tra gli elementi, il sistema va gradualmente fuori equilibrio, nasce una nuova ondata di cambiamenti. Pertanto, in qualsiasi sistema produttivo c'è un enorme potenziale di sviluppo, ma spesso è in uno stato latente. Nuovi impulsi di cambiamento nel sistema possono essere avviati da qualsiasi elemento del sistema produttivo. Inoltre, qualsiasi elemento può introdurre destabilizzazione o inibizione nel processo di cambiamento organizzativo. Ecco perché uno dei compiti principali della gestione del cambiamento organizzativo è valutare il potenziale di sviluppo degli elementi del sistema di produzione e il suo coerente sblocco al momento giusto per l'effettivo sviluppo del sistema nel suo insieme.

Unicità delle modifiche per diversi sistemi

I cambiamenti organizzativi sono soggetti a principi di funzionamento a livello di sistema. Ma per ogni sistema di produzione, in un dato momento, esiste un insieme completamente individuale di fattori esterni e interni che avviano il proprio insieme unico di limitazioni e opportunità. Pertanto, non esistono programmi di modifica standard o esemplari. Ogni organizzazione ha bisogno del giusto cambiamento al momento giusto e nel posto giusto.

Adeguatezza delle modifiche organizzative ai cambiamenti dell'ambiente esterno

L'ambiente esterno è uno dei più efficaci catalizzatori del cambiamento organizzativo del sistema produttivo. Questo processo è influenzato da un numero enorme di fattori e cambiano a una velocità tale che la direzione finale del vettore di sviluppo dell'organizzazione è spesso molto variabile. L'ambiente esterno passa da laminare a turbolento e acquisisce nuove proprietà: eterogeneità, instabilità, flussi temporali irregolari, imprevedibilità. Pertanto, quando si gestisce il cambiamento organizzativo in un tale ambiente, è praticamente impossibile per i manager individuare "zone di gestione sicura". Per risolvere i problemi in un tale ambiente, sono necessari anche nuovi metodi di gestione. In un ambiente turbolento, una gestione efficace deve avere un carattere dinamico che corrisponda all'ambiente..

4.2 Principi per un'efficace gestione del cambiamento organizzativo

Sulla base di quanto precede, possiamo formulare i seguenti principi generali per una gestione efficace del cambiamento organizzativo. .

· Continuità di previsione, pianificazione e attuazione del processo di cambiamento organizzativo.

· Obiettività e coerenza nella misurazione e valutazione dell'efficacia dei cambiamenti organizzativi.

· Supporto continuo della ciclicità e prontezza del PS ai cambiamenti.

· Assegnazione del top manager come elemento trainante nella gestione dei cambiamenti organizzativi.

· Scelta mirata e gestione efficace del vettore di sviluppo PS.

· La sequenza naturale delle fasi nel processo di cambiamento organizzativo.

· Gestione selettiva dei punti motivazionali di crescita del PS in ogni fase del cambiamento organizzativo.

· Valutazione continua delle potenzialità di sviluppo degli elementi del PS e gestione del suo equilibrio.

· Sblocco tempestivo del potenziale "nascosto" per lo sviluppo dei singoli elementi al momento giusto per aumentare l'efficacia dei cambiamenti organizzativi.

· Unicità del programma di modifiche organizzative per vari sistemi: le modifiche giuste al momento giusto, nel posto giusto per ogni PS - principio principale gestione del cambiamento organizzativo.

· Adeguatezza delle modifiche organizzative ai mutamenti dell'ambiente esterno della PS. L'impresa deve disporre di informazioni sullo stato attuale e sulle previsioni della situazione del mercato ed essere guidata da esse nel processo decisionale.

· Corrispondenza delle modifiche organizzative alla dimensione, ai tassi di crescita e alle fasi del ciclo di vita del PS.

· Numero limitato di cicli di cambiamento organizzativo. La limitazione del numero di cicli di produzione e distribuzione tra la ristrutturazione della struttura organizzativa per l'impresa è stata stabilita empiricamente.

· Tenere conto del fattore tempo quando si apportano modifiche. I cambiamenti organizzativi devono avvenire in sequenza, più spesso in modo evolutivo, a una velocità tale che sia possibile adattarsi ai cambiamenti, i dipendenti hanno il tempo di sviluppare nuove competenze.

· Creazione di condizioni per la consapevolezza collettiva della necessità di cambiamenti e per informarne più dipendenti dell'organizzazione.

Modifiche ai dettagli. La pianificazione di un progetto di cambiamento organizzativo deve iniziare con oggetti di cambiamento in rapido movimento. I dipendenti devono essere costantemente informati sui risultati. I risultati raggiunti su questi oggetti sono una garanzia del futuro completamento con successo del progetto, c'è una mobilitazione del potenziale corrispondente per risolvere i principali compiti di cambiamento.

· Formazione di un'unica coalizione di leader e manager che svilupperebbero idee e strategie, oltre a svolgere il lavoro di gestione del processo di cambiamento.

· Creazione di squadre di dipendenti e fornitura delle condizioni per la loro effettiva attività. I team servono nel processo di cambiamento organizzativo come fonte di ulteriore energia interna in tutta l'organizzazione per adempiere ai compiti attuali e accumulare potenziale per il futuro. Attraverso di loro, è possibile coinvolgere più dipendenti nel processo di cambiamento, utilizzare le loro idee, tenere conto dei bisogni, informare e ispirare i dipendenti in modo più efficace con i cambiamenti, ridurre la loro insoddisfazione per il processo di cambiamento e la resistenza ad esso.

· Consolidamento nella cultura d'impresa di nuovi approcci, regole e modalità di azione previste nel corso dei cambiamenti.

· Creazione di cicli di feedback durante lo sviluppo del progetto di modifiche organizzative. La natura processuale del cambiamento organizzativo è espressa dalla creazione di feedback tra le fasi del processo iterativo. Il cambiamento organizzativo significa che l'impresa si sviluppa in modo coerente, raggiungendo gradualmente un equilibrio tra diversi circoli di interessi. Ma in ogni fase è necessario valutare e misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati, la direzione per analizzare questi risultati, mantenere o modificare il vettore del movimento dell'organizzazione. Ciò richiede un feedback.

· Responsabilità per i risultati dello sviluppo. L'impresa dovrebbe sentire la propria responsabilità sociale e istituzionale nei confronti di tutti i partecipanti interni ed esterni alla produzione e agli investitori, evitare di prendere decisioni che violino i diritti dei dipendenti, dei consumatori, degli azionisti, nonché contrarie agli interessi dello Stato.

Pertanto, i cambiamenti organizzativi influenzano un gran numero di parametri interdipendenti del sistema produttivo e si verificano in condizioni di vari tipi di reazioni dell'ambiente esterno e dell'ambiente interno dell'organizzazione. Pertanto, una gestione efficace del cambiamento organizzativo è un compito molto difficile per i manager.

Oltre ai principi generali di gestione efficace del cambiamento organizzativo, possiamo distinguere, a nostro avviso, i seguenti principi di gestione del cambiamento organizzativo a vari livelli di impatto ambientale.

1. L'interazione del sistema con l'ambiente esterno consiste nello scambio di una certa quantità di risorse, necessario al sistema per il supporto vitale.

2. Quando il sistema produttivo è esposto a influenze esterne avverse, il sistema subisce perdite di due tipi: una crescente diminuzione del profitto dall'attività principale; i costi per arrestare il calo dei profitti e garantirne un ulteriore aumento. L'efficacia della gestione del sistema di produzione è quella di minimizzare l'ammontare di queste perdite.

3. L'ambiente esterno ha tre tipi di impatto sul sistema produttivo:

1) determina le possibilità e le condizioni per il raggiungimento degli obiettivi del sistema;

2) determina le possibilità di ottenere le risorse necessarie;

3) determina i vincoli al funzionamento del sistema;

Un cambiamento nei parametri dell'ambiente esterno porta a risposte dal sistema di produzione, cioè a una risposta

4. L'impatto dell'ambiente esterno sul sistema produttivo è molto variabile, sia in termini di singoli parametri sia in generale in termini di composizione. Pertanto, il sistema produttivo ha il compito di rispondere in modo rapido e adeguato ai vari cambiamenti. ambiente. Le sue risposte devono essere coordinate in termini di velocità con le influenze esterne che le provocano.

5. Affinché la risposta sia efficace al fine di assicurare il normale funzionamento e l'integrità del sistema, il sistema di produzione deve avere un'adeguata flessibilità nella struttura e nello sviluppo del sistema di controllo con memoria e velocità sufficienti per memorizzare e selezionare tempestivamente il tipo appropriato di reazione o svilupparne una nuova, se esistente, in passato non è stato osservato alcun impatto.

6. Possibili obiettivi della risposta del sistema produttivo sono estinguere la perturbazione dell'ambiente esterno e adattare il sistema produttivo alle condizioni esterne.

7. Tra gli obiettivi della risposta finalizzata al miglioramento del comfort dell'ambiente rientrano le seguenti modifiche organizzative: l'organizzazione di istituzioni esterne fedeli al sistema, alleanze, coalizioni che accrescono l'"organizzazione dell'ambiente", l'acquisizione di posizioni di monopolio, fusioni e acquisizioni, la creazione di riserve di smorzamento delle risorse.

8. Gli obiettivi della risposta volti ad adattare il sistema alle condizioni esterne includono: ridurre la complessità dell'ambiente, la sua incertezza, allineare il tasso di risposta del sistema al tasso di cambiamento dell'ambiente esterno, adattare ad esso gli obiettivi del sistema.

9. La riduzione della complessità dell'ambiente esterno si ottiene riducendo i collegamenti con esso, riducendo il numero di funzionalità controllate. La complicazione dell'ambiente richiede anche il decentramento della struttura.

10. La riduzione dell'incertezza dell'ambiente esterno viene effettuata aumentando la proporzione di connessioni permanenti e il grado di consapevolezza dei segni. La stabilità dell'ambiente esterno porta alla burocratizzazione dell'organizzazione.

11. Portare la velocità di risposta del sistema in linea con l'ambiente viene effettuato creando una struttura più flessibile del sistema e diversificando le sue reazioni.

12. L'adattamento degli obiettivi del sistema all'ambiente esterno viene effettuato modificando la strategia del sistema o trasferendo le attività in un ambiente meno aggressivo.

13. La diversità dei mercati di un'organizzazione porta a una divisione della sua struttura in unità organizzative orientate al mercato.

14. Il tipo di reazione del sistema deve corrispondere al tipo di influenza dell'ambiente. Esistono le seguenti tipologie di reazioni del sistema produttivo: produttive, competitive, innovative, imprenditoriali, amministrative. genere specifico e il tempo di reazione dei vari sistemi di produzione a una minaccia è diverso, è necessario scegliere un tipo di reazione che riduca al minimo le perdite del sistema.

15. Un'organizzazione con un ambiente di mercato differenziato per ridurre l'incertezza delle informazioni dovrebbe segmentare l'ambiente esterno in mercati separati (se possibile) e assegnare il controllo su ciascuno a divisioni separate. Quindi riduce al minimo la necessità di coordinare il processo decisionale relativo a diverse unità organizzative.

16. Nessuna organizzazione esiste in un ambiente uniformemente dinamico, complesso, diversificato o ostile. L'organizzazione è costretta a rispondere alla sproporzione dell'ambiente differenziando la struttura. Le disparità nell'ambiente incoraggiano l'organizzazione a decentralizzarsi selettivamente in gruppi di lavoro differenziati.

17. In un ambiente catastrofico (estremamente ostile), la stessa sopravvivenza dell'organizzazione è in questione. Poiché la reattività diventa un fattore critico, sono necessarie la centralizzazione e il processo decisionale da parte del manager.

18. La scelta del comportamento ottimale per ottenere la massima economicità dipende dal livello delle dinamiche ambientali. La differenza tra comportamento attivo, reattivo e pianificato sta nella sequenza di accettazione decisioni di gestione. Con l'alto livello odierno di dinamica dell'ambiente esterno, lo stile di comportamento incrementale dei sistemi di produzione sta diventando sempre più importante.

19. Il processo di cambiamento organizzativo dovrebbe essere diretto nelle condizioni moderne per migliorare il modello "aperto" dell'organizzazione, essere orientato al cliente, svolto non tanto quando necessario, ma al fine di stabilire un lavoro altamente efficace e di alta qualità di personale che porta soddisfazione alle persone e per lo sviluppo dei mercati internazionali.

20. Il processo di sviluppo organizzativo del sistema produttivo è strettamente correlato ai cambiamenti in atto nell'ambiente esterno. È continuo, ciclico ed è solitamente associato all'emergere di nuove tecnologie e nuovi prodotti o allo sviluppo di nuovi mercati, ad es. guidato da varie innovazioni.

21. L'obiettivo della gestione dello sviluppo organizzativo dei sistemi di produzione è sviluppare tali azioni di controllo in cui lo stato dello sviluppo organizzativo corrisponde al livello di impatto ambientale ed è accettabile per i decisori in termini di criteri di prestazione del sistema che sono realizzabili in questo ambiente .

22. I meccanismi organizzativi del sistema produttivo devono essere sintonizzati per monitorare costantemente i cambiamenti dell'ambiente esterno, ai continui cambiamenti all'interno del sistema e adattati per identificare nuovi problemi e sviluppare nuove soluzioni più che per controllare quelle già adottate.

23. Il tipo di struttura di gestione dovrebbe essere scelto in modo tale da garantire la massima flessibilità e adattabilità del sistema, risposta rapida ai cambiamenti dell'ambiente esterno (il più delle volte è necessario effettuare una transizione verso un maggiore decentramento della gestione).

24. Per implementazione di successo il processo di cambiamento organizzativo richiede lo sviluppo di un sistema di supporto organizzativo al cambiamento.

25. Con un alto tasso di cambiamenti nell'ambiente esterno, è necessario adottare uno sviluppo avanzato preventivo del potenziale produttivo e organizzativo per prepararsi ai cambiamenti futuri.

4.3 Fondamenti teorici della gestione del cambiamento organizzativo per la formazione di un ambiente interno efficace dell'impresa

Prima di formulare disposizioni teoriche sulla gestione del cambiamento organizzativo per la formazione di un ambiente interno efficace di un'impresa, è necessario, a nostro avviso, definire più rigorosamente la nostra comprensione dell'efficacia dell'ambiente interno di un'organizzazione.

Sotto l'efficienza dell'ambiente interno dell'organizzazione nel lavoro si intende la capacità degli elementi e dell'intera struttura dell'organizzazione di garantire in qualsiasi momento la conservazione sostenibile del vettore del suo sviluppo e il raggiungimento dei suoi obiettivi sotto eventuali influenze ambientali e a costi ottimali delle risorse e delle informazioni del sistema.

Le organizzazioni sono costruite sul principio delle gerarchie strutturate. Si dimostra che la strutturazione descritta ha un carattere frattale.

I fenomeni collettivi sono il risultato dell'interazione locale di molti elementi della gerarchia. L'unità strutturale elementare, il limite di divisibilità, dei sistemi economici, a nostro avviso, è una persona - un agente economico.

A. Smith, studiando le basi del comportamento tipico di un agente economico, ha scritto che ciascuno persona individuale cerca per quanto possibile di utilizzare il suo capitale in modo tale che il prodotto risultante abbia il massimo valore. Di solito non intende contribuire al bene pubblico e non sa quanto vi contribuisca. Ha in mente solo il proprio interesse, solo il proprio vantaggio. Inoltre, in questo caso, viene indirizzato da una mano invisibile verso un obiettivo che non rientrava affatto nelle sue intenzioni. Perseguendo i propri interessi, spesso promuove gli interessi della società in modo più efficace rispetto a quando cerca consapevolmente di farlo. Di conseguenza, appare un sistema economico della società chiaramente organizzato.

In natura, ogni individuo cerca di sopravvivere interagendo solo con l'ambiente locale secondo un determinato programma, che porta a una struttura armoniosamente organizzata dell'ecosistema. L'economia, come l'ecologia, è un sistema aperto che scambia costantemente flussi di materia ed energia con l'ambiente, che mantiene l'esistenza e ne assicura lo sviluppo verso un'ulteriore complicazione della struttura.

L'economia si sviluppa assorbendo energia e materia dall'ambiente, mentre le strutture dissipative non sono solo le imprese che elaborano risorse materiali, ma anche il sistema bancario che esiste grazie ai flussi finanziari, ecc.

La struttura include ad un certo punto squadra al completo parti ed elementi dell'organizzazione, forme di interconnessione delle parti e loro mutua correlazione nell'esercizio delle funzioni dell'organizzazione. La struttura può riflettere un'istantanea istantanea dello stato dinamico dell'organizzazione, mostrare la sua stabilità, così come l'organizzazione del sistema produttivo. L'organizzazione del sistema produttivo può mutare in vari modi al mutare della struttura, dei suoi elementi e dei legami tra di essi.

Tuttavia, la struttura è funzione del numero totale di elementi, delle forme delle loro relazioni e della diversità degli elementi primari dell'organizzazione. Un cambiamento in uno qualsiasi dei componenti elencati può modificare la qualità della struttura del sistema di produzione stesso, portandolo a una nuova struttura.

La struttura di qualsiasi organizzazione esprime sempre la sua essenza interiore e integrità, le sue principali proprietà fisiche e logiche (ideali). Pertanto, nella teoria dell'organizzazione, la categoria "struttura" è considerata una base che garantisce l'unità della forma dell'organizzazione e il livello di esecuzione delle sue funzioni.

Secondo la definizione di R.A. Korenchenko, la struttura di un'organizzazione è un insieme di connessioni stabili di elementi all'interno di un oggetto che ne assicurano l'integrità e l'identità a se stesso, la composizione dei suoi elementi costitutivi è oggettivamente necessaria, le caratteristiche della relazione e le connessioni tra loro sono una proprietà strutturale di un'organizzazione che predetermina non solo la sua caratteristica qualitativa - organizzazione, ma anche forma esterna, comportamento, posto nel mondo circostante.

La struttura attraverso le connessioni degli elementi costituisce il meccanismo per svolgere le funzioni del sistema produttivo, ne determina i confini, le modalità di interazione con l'ambiente esterno, il grado di flessibilità dell'organizzazione e la reattività quando ne è interessata. È l'essenza più stabile dell'organizzazione, ma anche il potenziale "punto di crescita" più efficace del suo sviluppo qualitativo e della sua complicazione.

Pertanto, la struttura riflette, da un lato, l'insieme completo delle proprietà dell'organizzazione in un determinato segmento del suo ciclo di vita e, dall'altro, il suo ambiente interno sia come insieme di elementi che come insieme funzionante, quindi , a nostro avviso, la formazione di un efficace ambiente interno all'organizzazione può essere identificata con la formazione di un'efficace struttura organizzativa del sistema produttivo. Tuttavia, questo dovrebbe essere inteso in senso lato, come spiegato nel lavoro precedente, e non ridurre questo processo solo alla formazione di un organigramma aziendale e alla scrittura descrizione del lavoro, come spesso accade nella pratica.

La dinamica dello sviluppo di qualsiasi sistema economico è determinata dal comportamento microeconomico degli agenti economici. Il comportamento delle imprese determina la dinamica del meso e sistemi macroeconomici. Pertanto, quando si considera aspetti teorici interazione tra l'organizzazione e l'ambiente esterno in questo lavoro, l'impresa nel suo complesso è stata considerata come un agente economico (un elemento inscindibile di meso - e macro sistema economico).

Il comportamento umano determina la dinamica dello sviluppo dei sistemi microeconomici, ad es. imprese. Pertanto, quando si studiano gli aspetti teorici della formazione di un ambiente interno efficace, si propone di considerare una persona (persona) come un tale agente economico, che svolge determinate funzioni, dotato di determinati poteri, in possesso di determinate conoscenze e con determinate motivazioni e obiettivi per lo svolgimento delle sue attività all'interno dell'organizzazione. In questo caso, una persona è il nano livello di considerazione dell'ambiente economico multidimensionale del sistema mega-economico generale: l'economia mondiale. Una tale rappresentazione sistemica dell'ambiente economico consente, a nostro avviso, di formare una soluzione completa all'intero insieme di problemi di organizzazione effettiva del processo di cambiamento organizzativo a vari livelli di un ambiente economico multidimensionale, di formulare una visione unificata olistica di il concetto universale di cambiamento organizzativo e sviluppare fondamenti teorici generali per la gestione del cambiamento organizzativo per i sistemi economici.

Tutte le conclusioni teoriche presentate in questo documento si basano sui seguenti assiomi da noi formulati.

Assioma 1. Tutti i sistemi economici, funzionanti, di nuova formazione e di progetto, appartengono o possono essere attribuiti a diversi livelli di un unico ambiente economico multidimensionale.

Assioma 2. Tutti i sistemi economici appartenenti a diversi livelli dell'ambiente economico multidimensionale funzionano e si sviluppano sulla base di leggi e principi uniformi.

Assioma 3. Tutti i sistemi economici appartenenti a diversi livelli dell'ambiente economico multidimensionale hanno una struttura gerarchica.

Assioma 4. Ogni livello superiore della gerarchia dell'ambiente economico multidimensionale è l'ambiente esterno per il livello precedente.

Assioma 5. L'ambiente esterno di qualsiasi livello della gerarchia ha un unico criterio di valutazione.

Assioma 6. Tutti i sistemi economici appartenenti a diversi livelli dell'ambiente economico multidimensionale hanno un proprio ritmo di sviluppo e un proprio ciclo di vita finale, al termine del quale si trasformano in altri sistemi.

Assioma 7. L'efficienza di un sistema economico a qualsiasi livello è determinata da un unico criterio: il raggiungimento degli obiettivi prefissati con una risorsa ottimale e lo scambio di informazioni con l'ambiente esterno.

Sulla base degli assiomi di cui sopra, assumeremo che l'ambiente interno dell'organizzazione sia l'ambiente esterno in relazione all'individuo. Quindi, come è già stato dimostrato nel lavoro, il meccanismo di interazione tra una persona e l'ambiente interno di un'impresa viene formalizzato e descritto con l'ausilio di rappresentazioni teoricamente multiple. Il meccanismo di interazione tra l'individuo e l'ambiente interno dell'organizzazione è mostrato nella Figura 4.1.

Sistemi economici diversi livelli avere proprietà individuali, tipi di strutture, caratteristiche della connessione tra elementi, tipi di reazioni all'influenza dell'ambiente esterno, tipi di comportamento. Pertanto, queste caratteristiche per i sistemi di qualsiasi livello dovrebbero essere descritte in modo specifico.

L'interazione di un individuo con l'ambiente interno dell'impresa consiste nello scambio di una certa quantità di risorse necessarie per vivere e soddisfare determinati bisogni. La partecipazione umana alle attività dell'impresa è considerata nel lavoro come attività per la produzione di beni spirituali e materiali e risorse per lo scambio economico. Convenzionalmente, questa attività umana nel sistema produttivo può essere rappresentata come segue: egli preleva da essa un certo numero di risorse, le aggiunge valore e le restituisce all'ambiente interno dell'impresa sotto forma di beni, servizi, risorse tecniche creative e soluzioni manageriali.

Questa attività umana è un flusso di varie risorse coordinate nel tempo, bilanciate da alcune riserve (risorse, informazioni, ecc.) che la sostengono quando cambiano le condizioni di scambio con l'ambiente interno. Questi flussi formano un circuito con feedback positivi e negativi che migliorano o peggiorano le prestazioni dell'individuo.

Il comportamento umano nel sistema produttivo è determinato dall'azione di vari tipi di perturbazioni esterne da parte sua.

I risultati del loro impatto su un individuo possono essere gli stessi del sistema stesso:

1) favorevole (confortevole), se l'azione dell'ambiente interno dell'impresa aumenta l'efficienza di una persona;

2) neutro (costante), se i parametri dell'ambiente interno cambiano leggermente e non cambiano le condizioni dell'attività dell'individuo;

3) sfavorevole (aggressivo), se un cambiamento nei parametri dell'ambiente interno porta a una diminuzione dell'efficienza dell'attività umana;

4) catastrofico (letale), se un cambiamento dei parametri ambientali porta alla cessazione dell'attività umana in un dato sistema produttivo (licenziamento, morte).

L'efficacia dell'attività di una persona nel lavoro è intesa come la probabilità di raggiungere obiettivi a livello di sistema e personali.

Quando una persona è esposta a influenze ambientali esterne avverse, subisce le seguenti perdite:

1) una crescente diminuzione del reddito da attività in un dato sistema produttivo;

2) costi che compensano il deterioramento delle condizioni socio-igieniche di lavoro (per il ripristino della salute, il soddisfacimento dei bisogni socio-culturali, la sicurezza);

3) il costo della formazione e del miglioramento (cambiamento) delle qualifiche;

4) i costi per arrestare il calo del reddito e assicurarne l'ulteriore aumento.

L'efficacia della gestione del cambiamento organizzativo per creare un ambiente interno efficace del sistema di produzione è ridurre al minimo l'ammontare di queste perdite.

Quando si modificano le condizioni dell'ambiente interno dell'impresa, una persona può esibire tre tipi di comportamento.

1. Influenzare l'ambiente per estinguere i disturbi (reattivo).

2. Effettuare cambiamenti interni (cambiamenti nei propri stereotipi di pensiero, modelli comportamentali, immagine, modalità di apprendimento, professionalità, obiettivi personali) per adattarsi ai cambiamenti (adattivo).

3. Anticipare e prepararsi a possibili cambiamenti avversi (pianificati).

L'adattamento di una persona alle condizioni esterne avviene modificando l'insieme delle connessioni (comunicazioni) e modificando la propria personalità. Le caratteristiche della personalità di un individuo agiscono come uno speciale meccanismo di adattamento all'ambiente e, quindi, implicano l'interdipendenza tra l'ambiente interno dell'impresa e le proprietà personali dell'individuo.

L'ambiente interno del sistema produttivo ha tre tipi di impatto su una persona.

1. Determina le possibilità e le condizioni per raggiungere gli obiettivi generali del sistema e dell'individuo.

2. Determina la possibilità di ottenere le risorse necessarie.

3. Definisce le restrizioni sull'attività dell'individuo.

Il risultato di questo impatto, rispettivamente, è l'insieme degli obiettivi del sistema - (C i ), l'insieme delle risorse - (R i ) e l'insieme delle restrizioni - (O i ).

Tuttavia, questi set corrispondono a un certo stato dell'ambiente interno dell'impresa. Se il tasso dei cambiamenti che si verificano nell'ambiente è molto inferiore al tasso dei cambiamenti che si verificano in una persona, allora l'ambiente non ha praticamente alcuna influenza decisiva su di lui e sarà definito stabile nel lavoro, poiché lo sviluppo dell'individuo avviene solo perché dei suoi bisogni interni e non associati all'ambiente. Se il tasso di cambiamento delle condizioni esterne è paragonabile al tasso di cambiamento nell'individuo, allora l'ambiente interno dell'impresa può avere un impatto notevole sul suo sviluppo, ma questi cambiamenti vengono colti e percepiti in modo tempestivo da una persona. Pertanto, le condizioni della sua attività all'interno dell'impresa non cambiano in modo significativo e l'ambiente sarà considerato quasi stabile e un individuo può prevedere i suoi cambiamenti in futuro.

Se il tasso di cambiamento nell'ambiente interno è molto maggiore del tasso di cambiamento dell'individuo, allora potrebbe non avere il tempo di rispondere a questi cambiamenti, il che porta alla necessità di frequenti cambiamenti personali e ad un aumento delle perdite che possono portare a un risultato sfavorevole: una catastrofe (cessazione dell'attività umana in questa impresa). Un tale ambiente sarà chiamato instabile. Richiede la manifestazione di nuovi tipi di reazioni e lo sviluppo di nuovi metodi di adattamento umano a condizioni in rapido cambiamento.

L'interazione degli elementi del sistema produttivo tra loro e con l'ambiente interno e l'individuo si realizza scegliendo e stabilendo varie relazioni. La comunicazione nell'opera è intesa come qualsiasi cambiamento (azione, interazione) nel sistema, accompagnato dal movimento di flussi di materiale e informazioni. Quindi il contenuto della gestione nei sistemi economici di qualsiasi livello, a nostro avviso, è la scelta delle connessioni effettive tra quelle potenzialmente possibili e la loro attuazione.

L'interdipendenza dei cambiamenti dell'ambiente interno e dell'attività umana nel sistema produttivo richiede di stabilire le caratteristiche dei cambiamenti dell'ambiente nello spazio e nel tempo, nonché di valutare il livello di influenza degli elementi ambientali sullo sviluppo dell'individuo. Poiché, secondo gli assiomi 4 e 5 da noi formulati, l'ambiente interno del sistema produttivo sarà un ambiente esterno per l'individuo, sia i metodi di misurazione che la sua valutazione saranno gli stessi dell'ambiente esterno.

A questo proposito, le principali caratteristiche degli stati dell'ambiente interno al sistema produttivo saranno le seguenti.

1. Complessità: il numero di fattori ambientali essenziali per il funzionamento di una persona nel sistema produttivo, la varietà delle loro caratteristiche e proprietà.

Quanto più eterogenei sono gli elementi dell'ambiente interno, tanto più differenziata dovrebbe essere l'attività umana nel sistema produttivo.

2. Incertezza: il grado di disponibilità di informazioni relative alle stime della significatività di vari fattori ambientali e dei suoi singoli elementi, l'impossibilità di stabilire con precisione tali stime.

L'incertezza può essere generata, in primo luogo, totale assenza informazioni su alcuni fenomeni o fattori ambientali, a causa della loro novità, in secondo luogo, delle limitate capacità umane di organizzare canali di comunicazione con l'ambiente e, in terzo luogo, a causa del tempo di ricezione ed elaborazione delle informazioni.

Gli individui, in particolare i responsabili delle decisioni nel sistema produttivo (DM), devono disporre di fattori o elementi dell'ambiente accurati, affidabili e certi che siano o possano, se possibile, informazioni complete sullo stato dell'ambiente, sul grado di importanza, essere significativo in un intervallo di tempo dato o previsto. Tuttavia, le informazioni sui cambiamenti nell'ambiente interno sono spesso limitate. Prendere decisioni con informazioni incomplete porta a errori e costi aggiuntivi.

3. Il tasso di cambiamento (stabilità ambientale) è la frequenza e il livello dei cambiamenti nei fattori ambientali e nei suoi elementi, il grado di certezza e familiarità dei cambiamenti, una misura della costanza nella valutazione del significato di specifici fattori ambientali e dei suoi elementi.

4. Comfort: il grado di conformità dei fattori ambientali con un'effettiva attività umana, una misura della possibilità del suo effettivo funzionamento.

La valutazione del livello di dinamica ambientale dovrebbe, a nostro avviso, soddisfare i seguenti requisiti.

1. Dovrebbe basarsi su un approccio globale e multidimensionale per misurare un fenomeno così complesso come l'ambiente esterno (interno) di un sistema produttivo.

3. Gli indicatori dovrebbero essere comparabili e, se possibile, facilmente calcolabili nella pratica.

4. Gli indicatori dovrebbero essere unidirezionali e avere un unico significato economico, consentendo loro di ricavarne un'unica valutazione e utilizzarla per calcolare la misura dell'influenza dell'ambiente sulle attività di un agente economico di qualsiasi livello.

Figura 4.1 - Il meccanismo di interazione tra l'individuo e l'ambiente interno dell'organizzazione (compilato secondo B.M. Genkin)

Tutte le caratteristiche dell'ambiente che abbiamo scelto in precedenza determinano le condizioni per il funzionamento di una persona nel sistema, maggiore è la complessità, la variabilità, la novità dei parametri ambientali, minore è la probabilità che l'individuo raggiunga il desiderato personale e sistemico risultati (obiettivi), minore è l'efficacia del suo funzionamento sotto l'attuale sistema di comunicazioni (connessioni). ). Pertanto, tutti gli indicatori inclusi nel nostro sistema proposto per valutare l'interazione tra una persona e l'ambiente hanno il significato del rischio del suo funzionamento in questo ambiente.

Il rischio di funzionamento nel lavoro è inteso come la probabilità che si verifichino perdite o mancanze di reddito rispetto al risultato desiderato, ovvero il livello di una certa perdita finanziaria, espressa come:

1) nella possibilità di non raggiungere gli obiettivi;

2) incertezza del risultato previsto;

3) la soggettività della valutazione del risultato previsto.

La varietà delle connessioni, il numero, l'incertezza delle loro caratteristiche, la velocità del loro cambiamento nel tempo aumentano il rischio del funzionamento umano. Ogni connessione in un certo modo influisce sulla sua attività nel sistema produttivo, è individuale nelle sue caratteristiche, l'identificazione di queste differenze nelle connessioni, così come la loro molteplicità, impongono requisiti speciali all'individuo. La totalità delle differenze nelle relazioni forma i segni delle relazioni.

Pertanto, nel valutare e prevedere le dinamiche dell'ambiente interno, è necessario tenere conto non solo del numero di connessioni stabilite tra una persona e l'ambiente interno, ma anche della varietà di caratteristiche che caratterizzano ciascuna connessione. A nostro avviso, è necessario distinguere le seguenti caratteristiche principali delle connessioni tra l'ambiente interno e l'individuo nel sistema produttivo. Le caratteristiche possono essere individuali per ogni sistema di produzione e sono determinate dal decisore.

È possibile collegare queste due caratteristiche (il numero di connessioni e la varietà delle loro caratteristiche) in una - in una valutazione del livello di impatto ambientale (il rischio del funzionamento del sistema nell'ambiente) - utilizzando la funzione entropia.

Più connessioni sono servite da una persona, più differiscono l'una dall'altra, maggiore è l'incertezza del funzionamento di un individuo nel sistema e, di conseguenza, l'incertezza nella gestione delle connessioni, l'attività umana più diversificata (complessa) dovrebbe essere e i metodi più diversi della sua risposta.

Secondo quanto previsto dagli assiomi 4 e 5, la valutazione del livello di impatto dell'ambiente interno può essere effettuata sulla base del modello presentato nel lavoro.

Poiché le caratteristiche (il numero di connessioni e la varietà delle loro caratteristiche) possono essere considerate indipendenti, anche la valutazione complessiva del livello di impatto dell'ambiente interno su un individuo nel sistema produttivo viene effettuata secondo la formula:

dove H(J,I)* fact è l'incertezza effettiva totale del funzionamento umano secondo tutte le caratteristiche dell'ambiente interno, e H(J,I)* max è l'incertezza massima totale del funzionamento umano nell'ambiente interno della produzione sistema che ha queste caratteristiche e caratteristiche.

L'indicatore di complessità riflette il grado di strutturazione, gerarchia dell'ambiente interno, determina la misura del controllo nel sistema produttivo.

L'indicatore di incertezza riflette la misura dell'abitudine, della standardità, della routine delle attività lavorative e delle funzioni umane nel sistema produttivo, determina la misura della standardità dei modelli di comportamento umano e dei metodi per prevedere lo stato dell'ambiente.

L'indicatore di stabilità riflette la variabilità dell'ambiente, la sua comprensibilità per una persona, determina i metodi della sua risposta ai cambiamenti e la gamma di reazioni.

L'indicatore di comfort riflette il grado in cui una persona raggiunge obiettivi personali e sistemici in determinate condizioni dell'ambiente interno, determina la velocità necessaria della reazione di una persona nel sistema produttivo.

Lo stato dell'ambiente interno all'opera è inteso come una delle possibili combinazioni di relazioni e caratteristiche che le caratterizzano, stabilite al momento della valutazione. Un parametro di stato è una caratteristica quantitativa di uno stato.

Poiché una persona è il limite di divisibilità di un sistema economico di qualsiasi livello, il livello di impatto dell'ambiente interno del sistema produttivo su una persona sarà chiamato valutazione dello stato dell'ambiente interno dell'organizzazione.

Si propone di valutare lo stato dell'ambiente interno del sistema produttivo (Uvns) in tre ambiti:

1) valutazione dello stato dell'ambiente da parte di gruppi di lavoro (team) in cui i dipendenti sono uniti per l'attuazione di compiti di lavoro (obiettivi), per identificare i compiti più rischiosi (progetti) - obiettivi che sono un "collo di bottiglia" nel sistema , cioè non fattibile con le condizioni dei dati;

2) valutazione dello stato dell'ambiente per le divisioni lineari in cui operano dipendenti e gruppi di lavoro al fine di identificare le divisioni più rischiose (tese) che costituiscono un anello debole nella struttura dell'impresa e richiedono maggiore attenzione da parte della direzione generale;

3) valutazione dello stato dell'ambiente per le principali funzioni di gestione (sede centrale) del sistema produttivo, fornendo l'insieme necessario di reazioni dell'impresa quando interagisce con l'ambiente esterno (supersistema), al fine di identificare le funzioni più rischiose che non forniscono la risposta necessaria e, quindi, riducono l'efficienza del sistema produttivo, e aumentano anche la probabilità di uno stato di crisi o di un esito “letale” per esso. Richiedono maggiore attenzione da parte della direzione dell'azienda.

L'approccio metodologico proposto nel contributo consente di valutare la rischiosità delle singole formazioni strutturali del sistema produttivo, nonché stato generale l'ambiente interno del sistema produttivo. Graficamente, la valutazione proposta dello stato dell'ambiente interno può essere rappresentata come un modello tridimensionale mostrato nella Figura 4.2.

In accordo con la situazione reale, le imprese non hanno altri obiettivi interni e motivi di comportamento, ad eccezione degli obiettivi di sopravvivenza e crescita, che si formano nel processo di ricerca e "selezione naturale (competitiva)" in interazione con l'ambiente esterno. Tra gli altri motivi, la massimizzazione del reddito è determinata da organizzazione del mercato produzione sociale e sostenuta dalle istituzioni che la compongono. Allo stesso tempo, questo motivo non gioca sempre un ruolo di primo piano nel comportamento degli agenti economici - molto spesso, in condizioni di informazioni incomplete, si accontentano di ottenere il profitto minimo accettabile per continuare la riproduzione o sono guidati da altri obiettivi, a seconda sulla situazione economica.

Figura 4.2 - Modello per la valutazione dello stato dell'ambiente interno al sistema produttivo

Tuttavia, va notato che in tutti i metodi moderni l'apparato di progettazione formale organizzazioni efficaci ha un carattere ausiliario, integrando solo il lavoro mirato di esperti qualificati, dirigenti e membri di organizzazioni.

Allo stesso tempo, la principale debolezza di questi approcci risiede nella sostituzione del problema di creare un sistema organizzativo completo considerandone solo alcuni aspetti. È necessario formare una comprensione completa della composizione, del contenuto e delle condizioni per la formazione di organizzazioni efficaci.

Pertanto, generalizzando tutto quanto sopra, è possibile formare una complessa teoria della formazione di un modello efficace di organizzazione (impresa industriale). Per formare un tale modello, è necessario, a nostro avviso, combinare modelli evolutivi, di configurazione situazionale, ecologico-biologico e di integrazione di sistema. Come unità elementare dell'ambiente interno dell'impresa, si dovrebbe accettare la "routine organizzativa" come portatore delle caratteristiche ereditarie dell'organizzazione e fonte di cambiamenti organizzativi quando i parametri dell'ambiente esterno cambiano per sopravvivere e adattarsi adeguatamente in Esso.

Il paradigma moderno del ciclo di vita presuppone che lo sviluppo sia una sequenza schematica di stati di un'organizzazione, separati da momenti di trasformazione, che consentono di individuare diversi periodi del suo sviluppo. L'obiettivo principale della ricerca nella maggior parte dei lavori sui cicli di vita è la natura dei cambiamenti evolutivi, il numero di fasi, le loro caratteristiche e la durata.

È necessario, a nostro avviso, concordare con l'opinione di E. Popov e N. Khmelkova secondo cui “la teoria del ciclo di vita di un'organizzazione oggi necessita di una seria revisione da nuove posizioni di integrazione del sistema, che ci consentono di ottenere non risponde solo alle domande su come e perché un'organizzazione si evolve, ma e cosa cambia in essa.

Comprendere l'organizzazione come un sistema è un assioma della moderna teoria del management. Tuttavia, quando si sviluppano approcci evolutivi, il principio di coerenza non è pienamente attuato. L'organizzazione nelle teorie dei cicli di vita appare come un elemento condizionatamente primario dell'analisi, la sua dinamica struttura interna non studiato sistematicamente.

Il riconoscimento della complessità e dell'eterogeneità dell'ambiente interno dell'organizzazione richiede di tenere conto del principio sistemico del polidinamismo. Significa che “i vari elementi dell'ambiente interno all'organizzazione sono caratterizzati non solo da una propria “dimensione significativa”, ma anche da una propria evoluzione, la cui velocità non è la stessa e non coincide con il periodo di presenza dell'organizzazione in il mercato" .

I risultati dello studio di J. Collins hanno dimostrato l'ambiguità dei processi che si verificano nell'ambiente interno dell'organizzazione. L'autore sostiene che "le grandi aziende mantengono i loro valori fondamentali e il loro messaggio fondamentale, ma le loro strategie e tattiche operative si adattano ai cambiamenti del mondo un numero infinito di volte".

Pertanto, è necessario studiare i cicli di vita dell'ambiente interno dell'organizzazione, tenendo conto della struttura e delle caratteristiche dei suoi singoli elementi, della natura della loro evoluzione. Ciò cambierà la comprensione del processo di sviluppo dell'organizzazione come cambiamento nelle fasi del ciclo di vita.

Il ciclo di vita della routine organizzativa secondo l'approccio di integrazione del sistema comprende tre fasi. La fase iniziale - routine, prevede la formazione (nascita) di una nuova routine organizzativa, il chiarimento delle sue prospettive di mercato, all'interno della quale dovrebbe aumentare il rendimento (crescita del reddito, profitto, riduzione dei costi) dai cambiamenti nei complessi stabiliti delle attività dell'organizzazione.

La seconda fase - routine, rappresenta l'effettivo stato di routine delle istituzioni, dei valori, delle caratteristiche mentali e dei modelli comportamentali intra-aziendali, quando si radicano nell'ambiente interno dell'organizzazione. In questa fase, ci sono routine organizzative che si sono giustificate come fonte di competitività che hanno portato benefici sostenibili all'organizzazione.

La terza fase - post-strutturalità (rigidità), si riferisce a strutture istituzionali, culturali e comportamentali obsolete, il cui ritorno sta gradualmente diminuendo. Essi, usando il termine D. Leonard-Burton, sono una sorta di "ossificazione" o "rigidità" che deve essere distrutta. D. Leonard-Barton definisce "ossificazione" come una varietà di vecchie norme, valori, conoscenze, abilità e sistemi di gestione che sono difficili da cambiare. Individua quattro coordinate di competenze chiave che, nel tempo, se perdono la loro adeguatezza, possono diventare elementi di ossificazioni chiave: sistemi fisici, sistemi di gestione, abilità con abilità e conoscenze e valori organizzativi.

Una caratteristica dell'approccio proposto da E. Popov e N. Khmelkova, in contrasto con la teoria evoluzionistica di Nelson-Winter, è che non c'è opposizione tra routine e innovazione nel modello del ciclo di vita. Le routine organizzative si stanno evolvendo. Routine e innovazione sono due stati diversi dei processi intraorganizzativi. Stiamo parlando di diversi gradi di funzionamento di routine dell'organizzazione. In sostanza, l'organizzazione è un insieme di modelli di routine consolidati, mentre l'innovazione è il processo di formazione di una nuova routine organizzativa per sostituire quella obsoleta. Il concetto di "routinizzazione" è stato proposto dal sociologo inglese E. Giddens, che ha studiato la natura del funzionamento delle comunità sociali locali, che includono l'organizzazione. Comprendendo la "routinizzazione" come garanzia della stabilità di determinati modelli di comportamento nel tempo, della loro regolarità, stabilità e prevedibilità", ha osservato che "la socializzazione degli individui può avvenire solo in un contesto routinario che dia loro un senso di comunità, sicurezza, fiducia , la capacità di tracciare e interpretare le proprie azioni e quelle degli altri."

I livelli fondamentali della piramide dell'ambiente interno dell'organizzazione, formati dai suoi valori, caratteristiche mentali e istituzioni intra-aziendali, vivono più a lungo. Sono collegati non alle risorse o al comportamento di mercato dell'organizzazione, ma al valore e agli aspetti culturali. La cultura dell'organizzazione è caratterizzata da casuale incertezza, che la rende non pienamente realizzata e non sempre comprensibile anche per i vettori diretti. Tali routine sono quasi impossibili da copiare, creando un lungo termine vantaggio strategico e "identità aziendale".

Shane E., che ha diviso la cultura organizzativa in livelli di artefatti, valori proclamati e idee di base, ha notato il desiderio umano di stabilità cognitiva. L'autore del concetto di apprendimento trasformativo dell'organizzazione ha scritto: “La cultura aziendale si basa su postulati che ci sembrano così ovvi che non osiamo nemmeno discuterli apertamente. Ad esempio, questi potrebbero essere gli obiettivi dell'organizzazione o ciò che l'azienda ha imparato nel corso degli anni. Quando parliamo di cambiare la cultura di un'organizzazione, intendiamo l'apprendimento trasformativo... cambiamenti di questa portata richiedono ai dipendenti di abbandonare vecchi postulati collaudati e abbracciarne di nuovi... il processo di disapprendimento e poi di nuovo apprendimento è inevitabilmente lento e doloroso."

La presenza delle convinzioni e dei valori dominanti di un'organizzazione è un ostacolo decisivo al cambiamento fondamentale. Tali routine organizzative sono caratterizzate da alti costi di routinizzazione, in particolare i costi per il superamento di approcci consolidati, convinzioni obsolete e logica decisionale.

A loro volta, i livelli funzionali (di risorse, tecnologici, comportamentali) hanno un ciclo di vita accorciato associato al fenomeno dell'apprendimento organizzativo. Il suo obiettivo è garantire l'adattamento permanente dell'impresa ai cambiamenti nell'ambiente esterno.

L'uso del modello del ciclo di vita della routine organizzativa ci consente di identificare condizionatamente nove possibili stati dell'ambiente interno dell'organizzazione (Figura 4.3), a seconda della dinamica dei suoi componenti fondamentali e funzionali.

Figura 4.3 - La matrice degli stati dell'ambiente interno all'impresa e la probabile traiettoria della sua evoluzione

La diagonale della matrice mostra stati "equilibrati" dell'ambiente interno dell'impresa, quando routine organizzative di diversi livelli si trovano nella stessa fase del ciclo di vita. A sinistra ea destra della diagonale di "equilibrio" vengono mostrati vari stati di "squilibrio", quando un'impresa ha routine di valore-mentale e risorse-comportamentali, le cui fasi di vita non coincidono. Le frecce mostrano lo scenario più probabile per lo sviluppo dei processi evolutivi. Durante un ciclo completo di origine, radicamento e obsolescenza di routine di livello fondamentale, cambiano diverse generazioni di routine organizzative di natura funzionale.

Analizzando l'approccio di integrazione di sistema all'evoluzione di un'organizzazione proposto da E. Popov e N. Khmelkova, possiamo, a nostro avviso, concordare con le ipotesi teoriche proposte per spiegare il meccanismo di funzionamento dell'organizzazione. Tuttavia, queste disposizioni teoriche richiedono un significativo perfezionamento, perché. non contengono spiegazioni di molti aspetti importanti, da un punto di vista pratico, del funzionamento e del cambiamento dell'organizzazione durante il suo ciclo di vita. Questi includono:

Interrelazione dei processi di transizione delle routine del livello fondamentale a un nuovo stato con il cambiamento di generazioni di routine del livello funzionale;

· Criteri per la valutazione delle fasi di evoluzione delle routine organizzative di tutti i tipi, tk. l'indicatore del ritorno della routine proposto dagli autori (il costo della routinizzazione) è del tutto non misurabile. Da un lato, ciò è dovuto al fatto che la metodologia di contabilità dei costi dell'impresa non individua tale oggetto contabile come routine organizzativa. D'altra parte, è abbastanza difficile individuare un oggetto del genere, perché non esiste quantificazione il grado di routine dei processi dell'organizzazione, e non c'è consenso anche sulla composizione delle sue routine (elementi) dell'ambiente interno;

Nell'approccio considerato, inoltre, non vi è alcuna connessione tra il ciclo di vita delle routine a diversi livelli e il ciclo di vita dell'organizzazione nel suo insieme.

Per risolvere questi problemi teorici, il documento propone una teoria completa della formazione di un ambiente interno efficace dell'organizzazione. Le sue disposizioni principali sono le seguenti.

I sistemi organizzativi, secondo A. Bogdanov, durante la loro vita hanno la capacità di migliorare e selezionare nuovi elementi che possono cambiare le relazioni intrastrutturali, le proporzioni intraorganizzative tra le parti, spostare i centri di stabilità dell'equilibrio dinamico e le funzioni dei precedenti componenti costitutivi, cambiare il loro natura, cioè adattarsi alle condizioni esterne. D'altra parte, come notato, a causa delle capacità organizzative interne, i processi di adattamento per una data organizzazione sono terminati. Si instaura una crisi distruttiva: morte, compaiono nuove organizzazioni più adatte che svolgono le stesse funzioni delle precedenti, ma sono più in linea con le condizioni esterne.

È chiaro che le fasi stesse subiscono grandi cambiamenti nel corso della vita. Ad esempio, si osservano crescita allotropica e sviluppo (irregolare) di parti dell'organizzazione, diverse nel tempo, diverse nell'aspetto, manifestazione attiva ed estinzione delle loro funzioni.

A causa dell'influenza dell'ambiente esterno sulle fasi interne del ciclo di vita all'interno dei sistemi aperti, il rapporto tra i processi entropici e negentropici di assimilazione e deassimilazione dell'energia cambia in modo tale che in determinate condizioni la durata del periodo di funzionamento attivo di l'organizzazione aumenta, il tempo di origine e (o) sviluppo e (o ) tempo di decadimento.

La legge dell'ontogenesi (introdotta da E. Haeckel) spiega la variabilità storica del ciclo di vita nelle condizioni del meccanismo della competizione e della lotta senza compromessi vari tipi organizzazioni nell'ambiente esterno per la loro sopravvivenza, che è la causa della morte di alcune specie e della prosperità di altre.

Tenere conto del costo del ciclo di vita è importante nell'analisi di qualsiasi organizzazione, incl. e sistema di produzione. Il manager deve sapere esattamente in ogni momento in quale fase di sviluppo si trova la sua organizzazione: qual è il suo periodo di massimo splendore, maturità o declino, al fine di determinare quali modifiche organizzative mirate devono essere apportate in essa affinché funzioni e si sviluppi stabilmente. La ristrutturazione interna può essere causata da un cambiamento negli obiettivi privati ​​delle singole unità o da una misura dell'attività dei singoli individui al loro raggiungimento. Ciò può influenzare l'obiettivo aziendale e il modo in cui viene raggiunto. Di conseguenza, l'insieme, le proprietà fisiche e di altro tipo degli elementi inclusi nell'organizzazione, i loro gruppi, divisioni, attività, il loro rapporto specifico e il ruolo nel raggiungimento dell'obiettivo comune, ad es. sta cambiando la struttura, e con essa la qualità dell'intero sistema produttivo, la sua natura.

IN organizzazioni economiche, anche nei sistemi di produzione, il cambiamento delle fasi di sviluppo, la loro durata si verificano su basi diverse rispetto alle organizzazioni biologiche e di altro tipo, un ruolo diverso nel passaggio di queste fasi è svolto dall'ambiente esterno, la sufficienza delle risorse interne, la razionalità del consumo di energia e informazioni nell'ambiente interno dell'organizzazione.

La nascita stessa di un'organizzazione, a seconda della sua natura, avviene in modi diversi. Il primo modo di origine organizzazioni di produzioneè la messa in comune del capitale degli azionisti. La seconda modalità di origine può verificarsi, come notato da A. Bogdanov, come risultato di una crisi disgiuntiva o disintegrazione: la separazione di elementi o sottostrutture di organizzazioni precedenti per formare nuove organizzazioni indipendenti con obiettivi e funzioni diverse dalle precedenti. La terza forma dell'emergere di un nuovo sistema produttivo è una completa riorganizzazione come mezzo per superare la crisi della precedente forma organizzativa e il suo passaggio a una nuova con un cambiamento degli obiettivi finali, delle funzioni e dei mezzi di realizzazione.

A. Bogdanov in tektology ha proposto di utilizzare il concetto di crisi come i punti iniziali e finali della vita di qualsiasi organizzazione (crisi di tipo C e D), nonché i momenti iniziali e finali delle fasi della vita di un'organizzazione , per oggettivare i risultati dei cambiamenti organizzativi. Le prime erano chiamate crisi della forma organizzativa e le seconde crisi del processo. In questo caso, i confini della separazione dei processi x e y saranno punti di equilibrio - attrattori, tra attività dirette in modo opposto x e y all'interno di una data organizzazione. Sono una condizione (segnale) per la formazione di nuove strutture e nuove direzioni per lo sviluppo di elementi nel sistema.

Consideriamo ora più in dettaglio il punto di vista proposto sul contenuto dei cambiamenti organizzativi nelle fasi di ontogenesi del sistema produttivo (figura 4.4).

Nella fase di crescita t 1 - t 2, il potenziale dell'organizzazione nasce attraverso la formazione di tutte le sue parti interne, viene stabilita una connessione con l'ambiente esterno, inizia il processo di miglioramento dell'interazione degli elementi principali della sua struttura chiarendone le funzioni e le reali capacità.

L'equilibrio mobile L 1 è caratterizzato da una predominanza quantitativa e strutturale degli elementi necessari alla crescita e allo sviluppo che entrano nel PS rispetto a quelli che si realizzano nell'ambiente esterno.

Figura 4.4 - Fasi di ontogenesi del sistema produttivo (PS) (la figura è stata realizzata sulla base di):

punto t 1 - la nascita di PS; periodo t 1 - t 2 - processo di nascita e crescita; t 2 - t 3 - periodo di sviluppo; t 3 - t 4 - fiorente; t 4 - t 5 - scadenza del PS; t 5 -t 6 - il processo di un certo declino; t 6 - t 7 - processo di distruzione; t 7 - morte di PS. La connessione nella figura dei segmenti delle curve attraverso i punti t 1 - t 7 è tracciata lungo l'asse temporale x, i punti corrispondenti L 1 , L 2 , L 3 , L 4 del saldo mobile dell'esecuzione delle funzioni ad ogni stadio sono indicati dagli attrattori L lungo l'asse y sulla curva di ontogenesi con punti: a 1, a 2, a 3, a 4, a 5, a 6

Esiste una prima (semplice) forma di organizzazione. Il PS è orientato all'azione, gestito da solo dal leader fondatore, molto vulnerabile, non c'è alcuna cultura organizzativa. Finisce con una crisi di vendita.

Nella fase di sviluppo t 2 - t 3 la crescita continua, tuttavia, le sottostrutture di PS in modo allotropico, ma di concerto, cambiano, il loro ruolo e significato cambiano, ad es. la cosa principale in questa fase è che la struttura viene migliorata e sviluppata, il che si avvicina alla forma più sviluppata.

Metodi di cambiamento organizzativo

Le modifiche potrebbero non avere lo stesso impatto pianificato. In questo caso, i tentativi di migliorare l'adattabilità organizzativa e modificare il comportamento individuale devono essere accompagnati da gestori dell'essenza dei cambiamenti richiesti e di determinati metodi per la loro attuazione.

Questi metodi si concentrano su sei componenti principali che influenzano l'implementazione del cambiamento organizzativo:

• persone (lavoratori dell'organizzazione), le loro qualità personali, percezioni, stile di risoluzione dei problemi, esigenze e motivazioni;
• cultura: riflette valori e convinzioni condivisi, aspettative e norme organizzative;
• compiti o l'essenza del lavoro stesso, il suo livello di complessità, ecc.;
• tecnologie, inclusi metodi per risolvere problemi e prendere decisioni, gestione della conoscenza, tecnologie dell'informazione utilizzate;
• struttura organizzativa - come sistema di comunicazione e controllo;
• strategia - relativa al processo di pianificazione in un'organizzazione, dalla definizione degli obiettivi, allo sviluppo di piani strategici all'individuazione e all'utilizzo delle risorse disponibili nell'organizzazione.

Esistono diversi metodi di base per attuare la ristrutturazione nelle organizzazioni:

1. Modifiche non pianificate. Ci sono molti cambiamenti evolutivi e naturali in corso in ogni organizzazione. Questi cambiamenti si verificano indipendentemente dalla volontà della leadership. Non possono essere pianificati, ma possono e devono essere presi in considerazione nel determinare il futuro dell'organizzazione. È possibile pianificare misure per prevenire ed eliminare le conseguenze negative dei cambiamenti evolutivi.

2. Ristrutturazione programmata. Se l'organizzazione è soggetta solo a cambiamenti non pianificati, questo è un segno di scarsa leadership, una manifestazione di riluttanza o incapacità di guardare avanti e prepararsi a rispondere al momento giusto alle opportunità e alle difficoltà future.

La pianificazione non può eliminare completamente la necessità di cambiamenti non pianificati. Tuttavia, aiuta l'organizzazione a prepararsi adeguatamente ai cambiamenti previsti e riduce al minimo il numero di situazioni in cui è necessario prendere decisioni affrettate in un'atmosfera di panico. Inoltre, la pianificazione del cambiamento consente di “creare il futuro” (ad esempio, attraverso lo sviluppo tecnologico o il lancio di nuovi prodotti e servizi), fissare e raggiungere obiettivi di sviluppo complessi. Pertanto, le modifiche pianificate possono essere attive.

3. Modifiche imposte. Nelle organizzazioni, una parte significativa del cambiamento è imposta dal management. Ciò provoca spesso risentimento e risentimento, soprattutto se le persone interessate ritengono che avrebbero dovuto essere consultate o almeno informate in anticipo. Se i cambiamenti provengono da una persona al potere e sono imposti, possono essere intrinsecamente instabili e scomparire quando viene rimossa la fonte del potere o in assenza di sanzioni e sanzioni adeguate.

Tuttavia, non si può sostenere che qualsiasi ristrutturazione imposta sia negativa. Ci sono situazioni urgenti in cui le discussioni non sono possibili e ritardare le decisioni equivale al suicidio.Alcune misure amministrative e regolari riguardano molte persone, ma sono di scarsa importanza e non richiedono lunghe discussioni e consultazioni. E se lavori non con persone indipendenti, ma con persone dipendenti, i cambiamenti imposti sono considerati più efficaci. In generale, il livello di cultura, istruzione, accesso alle informazioni, disponibilità di alternative e altri fattori influenzano notevolmente l'atteggiamento nei confronti dei cambiamenti imposti.

Il leader dovrebbe pensarci due volte prima di decidere di imporre qualsiasi azione. Dovrebbe farlo solo se è fermamente convinto che non ci sia altra scelta - per esempio, non è riuscito a ottenere il sostegno del gruppo, ma sente che il cambiamento è inevitabile. Tuttavia, deve sempre prendersi la briga di spiegare ai dipendenti le ragioni della sua decisione.

4. Cambiare con la partecipazione. In diversi ambienti nazionali e sociali, le persone hanno atteggiamenti diversi nei confronti dei cambiamenti che vengono portati loro come un fatto compiuto e imposti senza previa discussione o consultazione. Tuttavia, in un numero crescente di paesi, si preferisce il “cambiamento partecipativo”, cioè coinvolgere nel processo di preparazione e attuazione dei cambiamenti le persone che sono interessate da tali cambiamenti. Le persone vogliono sapere cosa sta succedendo ed essere in grado di influenzare ciò che le riguarda. Ciò vale sia per le decisioni globali a livello statale che per i cambiamenti strategici a livello aziendale. Manager e amministratori stanno diventando sempre più consapevoli di questa esigenza fondamentale e vi stanno rispondendo coinvolgendo altri nello sviluppo del cambiamento.

Il cambiamento partecipativo è più lento e più costoso del cambiamento forzato, ma è considerato più duraturo. Inoltre, questo approccio consente al management di utilizzare l'esperienza e la creatività delle persone, cosa difficile da ottenere nel primo caso. Esistono vari livelli e forme di partecipazione al cambiamento, a seconda della natura e della complessità del cambiamento, della maturità, coesione e motivazione del gruppo, del rapporto tra management e dipendenti. Ci sono tre livelli:

Il primo livello è il livello informativo. Al primo livello, il dirigente o consulente informa i dipendenti sulla necessità di modifiche e sulle misure specifiche che si stanno predisponendo.

Il secondo livello è il livello di consulenza. Al secondo livello, durante la ristrutturazione, si tengono consultazioni su questioni correlate, ad esempio, quando si identifica la necessità di cambiamenti e si controlla come le persone possono reagire alle misure proposte. Suggerimenti e consigli sono i benvenuti e la direzione può rivedere il proprio piano d'azione sulla base di essi.

Il terzo livello è il livello delle azioni attive. Al terzo livello, la direzione cerca la partecipazione attiva dei dipendenti alla pianificazione e attuazione del cambiamento, li invita a partecipare alla determinazione di cosa e come cambiare, nonché a tradurre in realtà le azioni approvate. Questo di solito viene fatto attraverso gruppi di lavoro o task force, comitati ad hoc, riunioni del personale e altri metodi.

5. Cambia attraverso la negoziazione. In molti casi, la ristrutturazione richiede la negoziazione tra la direzione ei sindacati che rappresentano i dipendenti. Tali modifiche possono essere determinate dalla legge, dal contratto collettivo o da altro accordo, formale o informale.

I dirigenti ei consulenti devono essere sempre pronti a dialogare con i lavoratori e gli altri rappresentanti dei lavoratori, non solo nei casi espressamente previsti dalla legge o da accordi formali, ma anche qualora i cambiamenti possano incidere sugli interessi delle persone nell'organizzazione.

Metodi orientati alle persone e alla cultura

Questi metodi di realizzazione dei cambiamenti sono focalizzati sulla partecipazione della maggior parte dei dipendenti in essi. In caso di successo, questi metodi migliorano i processi individuali e di gruppo nella risoluzione dei problemi e nel processo decisionale, nella comunicazione, negli atteggiamenti verso il lavoro e così via. Il cambiamento della cultura organizzativa influisce sul livello di accettazione dei valori, delle aspettative, dell'ubicazione e del comportamento dei dipendenti. I metodi principali incentrati sulla cultura organizzativa includono i seguenti cinque metodi:

1. Discussione dei risultati della diagnosi organizzativa. Questo metodo include i seguenti passaggi:

• raccogliere informazioni dai membri dell'organizzazione o dai gruppi di lavoro;
• organizzazione dei dati ricevuti in un formato comprensibile;
• comunicazione dei dati a coloro dai quali sono stati ricevuti.

In futuro, i dipendenti utilizzano queste informazioni per pianificare le proprie azioni per risolvere i problemi che si presentano. obiettivo principale Questo metodo serve a migliorare le relazioni tra i membri dei gruppi di lavoro e dei dipartimenti discutendo problemi comuni, invece di apportare innovazioni specifiche.

2. Lavoro di gruppo. L'uso di questo metodo consiste nel fatto che i membri del gruppo di lavoro effettuano una diagnosi del lavoro congiunto e pianificano modifiche per migliorare l'efficacia del lavoro di gruppo. Questo approccio si concentra sui seguenti aspetti:

• definizione degli obiettivi e delle priorità del gruppo;
• analisi del lavoro di gruppo svolto;
• imparare come si svolge il lavoro di gruppo;
• lo studio delle relazioni tra i membri del gruppo nel processo di lavoro.

3. Consulenza sul processo. L'applicazione di questo metodo include l'assistenza di consulenti a dirigenti e dipendenti nella percezione, comprensione e azione sui processi che si verificano nell'ambiente di lavoro. Fondamentalmente, questi processi sono il modo in cui le persone lavorano, compreso il loro comportamento durante le riunioni, le interazioni lavorative formali e informali e altri comportamenti legati alle attività.

4. Qualità della vita sul lavoro. I programmi per la qualità della vita sono attività svolte da un'organizzazione per migliorare le condizioni che influiscono sulle prestazioni. Questi programmi riguardano la sicurezza, la salute, la partecipazione al processo decisionale, le opportunità per sviluppare talento e creatività, ecc.

5. Sistema di lavoro - alti impegni - alti risultati. Questo sistema associato al cambiamento della cultura dell'organizzazione, aumentando il coinvolgimento dei dipendenti nel lavoro. Lo scopo del sistema è dare ai dipendenti la sensazione che solo loro possono svolgere il lavoro a un livello così elevato che nessun altro potrebbe farlo. Questi sistemi hanno le seguenti caratteristiche:

• la delega di autorità attraverso il trasferimento tempestivo di informazioni e l'attribuzione della responsabilità decisionale e di azione al loro livello;
• lavoro di gruppo nell'ambito di processi aziendali finalizzati alla soddisfazione del cliente;
• dare potere ai dipendenti aumentando la loro responsabilità per il lavoro svolto;
• integrazione di persone e tecnologia;
• comprensione da parte dei dipendenti del significato e del contenuto degli obiettivi organizzativi a livello di partecipazione alla visione del futuro dell'organizzazione.

Metodi orientati al compito e alla tecnologia

I metodi considerati si concentrano sull'apportare cambiamenti direttamente nel lavoro dei dipendenti e dei loro gruppi. A questo proposito, l'attenzione principale è rivolta ai processi tecnologici e agli strumenti utilizzati per svolgere determinati compiti.

I metodi in questo gruppo sono:

1. Progettazione del lavoro- una ristrutturazione deliberatamente pianificata del modo in cui viene svolto un particolare lavoro al fine di aumentare la motivazione, l'impegno e la produttività dei dipendenti e migliorare le prestazioni lavorative complessive.

2. Sistema sociotecnico. Questo metodo di cambiamento è orientato al compito e alla tecnologia, concentrandosi sugli aspetti tecnologici e sociali dell'organizzazione, ottimizzando la relazione tra i due. Questo metodo di solito comporta una radicale riprogettazione del lavoro, tenendo conto degli interessi sia della tecnologia che dei lavoratori. Molte industrie moderne utilizzano inizialmente questo metodo sia in modo indipendente che come parte di altri metodi precedentemente descritti per apportare modifiche.

3. Tazze di qualità sono gruppi di lavoro di volontari di un settore di attività che si incontrano regolarmente per monitorare e risolvere problemi legati alla qualità del lavoro e ai suoi risultati. L'efficacia dei circoli di qualità si manifesta nel fatto che i suoi membri ricevono una formazione nella risoluzione dei problemi, nel controllo statistico della qualità e nel lavoro di gruppo. Il loro lavoro si traduce in raccomandazioni per il miglioramento della qualità e delle prestazioni per una possibile implementazione. Lo svantaggio dei circoli di qualità è la portata limitata della risoluzione dei problemi.

4. Reingegnerizzazione dei processi aziendali. Questo metodo ha lo scopo di riprogettare, razionalizzare il lavoro, ridurre i costi, migliorare la qualità e l'efficienza nella sua attuazione. La reingegnerizzazione è accompagnata dai seguenti cambiamenti tipici nell'organizzazione:

• le unità funzionali sono sostituite da unità di processo;
• sostituzione di una specializzazione ristretta con una più ampia;
• responsabilizzazione dei dipendenti;
• sostituzione della valutazione delle prestazioni con azioni con valutazione dei risultati;
• i manager diventano "allenatori";
• struttura da verticale a orizzontale.

La reingegnerizzazione è un metodo complesso, ma è accompagnato da cambiamenti fondamentali nell'organizzazione.

5. Gestione totale della qualità (TQM). Questo metodo mira ad anticipare le esigenze dei clienti e soddisfare le aspettative di qualità.

I componenti principali di questo metodo:

• pianificare il miglioramento continuo di tutti i processi;
• un sistema per misurare accuratamente questi miglioramenti;
• un piano strategico basato sul confronto della qualità del lavoro dell'organizzazione con i migliori risultati mondiali;
• strette collaborazioni con fornitori e clienti che forniscono feedback;
• comprendere i consumatori, permettendo loro di trasformare immediatamente i loro bisogni in prodotti e servizi;
• relazioni a lungo termine con i consumatori;
• prevenzione degli errori;
• Impegno per il miglioramento della qualità in tutto per i dipendenti a tutti i livelli.

Metodi orientati alla struttura e alla strategia

I cambiamenti nella struttura sono associati a un rimpasto di posizioni, ricollocamenti tra gruppi di lavoro e divisioni strutturali. I cambiamenti nella strategia includono una revisione della missione e degli obiettivi dell'organizzazione e la strategia per raggiungere tali obiettivi.
Adattivo strutture organizzative. Man mano che le organizzazioni crescono, diventano più complesse e devono affrontare la necessità di un cambiamento costante per adattarsi a nuovi modi di lavorare. Per fare ciò, l'organizzazione e la sua struttura devono essere flessibili e adattabili. I principali tipi di strutture organizzative che soddisfano questi requisiti:

1. Organizzazioni parallele. In questo caso, l'organizzazione è costituita dalle strutture principali e aggiuntive. Allo stesso tempo, la struttura parallela si occupa di problemi complessi che la struttura principale o formale non vuole o non è in grado di risolvere. Le persone in una struttura parallela usano altri canali di comunicazione e potere. Aderiscono ad altre norme nel lavoro di gruppo, risolvono problemi, prendono decisioni diverse dalla struttura principale. La struttura parallela non richiede il coinvolgimento di nuovo personale, è formata da dipendenti esistenti. Tale organizzazione è caratterizzata come segue:

• tutti i canali di comunicazione sono aperti e connessi; dirigenti e dipendenti scambiano liberamente informazioni senza restrizioni dalla gerarchia organizzativa formale;
• vi è uno scambio rapido e completo di informazioni pertinenti sui problemi e le questioni affrontate;
• le norme utilizzate contribuiscono all'emergere di domande eque tra i dipendenti e all'analisi degli obiettivi, dei presupposti, dei metodi, delle alternative e dei criteri per l'innovazione;
• si sviluppano meccanismi che contribuiscono all'unificazione futura di strutture formali e parallele.

Le organizzazioni parallele contribuiscono allo sviluppo delle capacità manageriali, alla capacità di far fronte a situazioni di crisi che richiedono il decentramento nel processo decisionale e l'accelerazione nell'attuazione delle innovazioni.

2. Struttura organizzativa a matrice. Le organizzazioni che sperimentano vincoli meccanicistici e burocratici a volte passano a strutture a matrice, che rappresentano una sorta di equilibrio tra l'uso delle risorse lungo le linee di prodotti o oggetti e lungo le linee di funzioni. La struttura a matrice dell'organizzazione si adatta rapidamente ai cambiamenti.

3. Organizzazioni di rete. Le strutture di rete hanno caratteristiche di matrice e strutture parallele. L'enfasi principale in essi è sulle complesse tecnologie dell'informazione, con l'aiuto delle quali vengono coordinate le attività dei partecipanti alla rete. I gestori di questa rete possono riunire rapidamente un gruppo di lavoratori e inviarlo al progetto per risolvere problemi urgenti. I dipendenti sono tenuti a mostrare spirito di collaborazione e un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro di gruppo. Le strutture di rete sono comuni nelle multinazionali, nelle organizzazioni globali.

Cambiamenti strategici. Un esempio di un metodo in esame è un sistema di pianificazione aperto che aiuta un'organizzazione a valutare sistematicamente il proprio ambiente e sviluppare una strategia in grado di far fronte all'ambiente esterno.

Fasi di questo sistema:

• valutare l'influenza dell'ambiente esterno sul comportamento organizzativo;
• valutare la risposta dell'organizzazione alle esigenze dell'ambiente esterno;
• formulare la missione dell'organizzazione;
• metodo dello scenario, ovvero lo sviluppo di uno scenario realistico riguardante i futuri requisiti dell'ambiente esterno, nonché lo sviluppo di uno scenario ideale dei futuri requisiti dell'ambiente esterno e la risposta ad essi da parte dell'organizzazione;
• confrontando la situazione attuale con l'ideale futuro e preparando un piano d'azione per ridurre il divario tra presente e futuro.

Il punto chiave del sistema in esame è il concetto di visione, che consiste nella scelta dello stato futuro desiderato dell'organizzazione.

Metodi di progetto di gestione del cambiamento

In un ambiente turbolento e in rapida evoluzione, le organizzazioni moderne sono costrette a trasformarsi continuamente. Molto spesso, questi cambiamenti vengono eseguiti in modo reattivo, il che spesso porta alla perdita di vantaggio competitivo e talvolta alla morte delle organizzazioni. L'implementazione proattiva (proattiva) del cambiamento richiede la conoscenza dei modelli di base di questo processo, delle fonti di resistenza al cambiamento organizzativo e dei metodi per superarli.

La gestione del progetto è un sistema di misure attentamente pianificato e organizzato volto a risolvere un problema specifico (ad esempio, costruire una casa o creare una nuova sistema informatico). La gestione di qualsiasi progetto comporta lo sviluppo di un piano di progetto con la definizione obbligatoria degli obiettivi e una descrizione di come raggiungerli. In altre parole, lo sviluppatore del progetto deve decidere in anticipo come, in quali tempi e con il coinvolgimento di quali risorse finanziarie, umane e di altro tipo raggiungere gli obiettivi del progetto. Ciò significa che, insieme al piano, deve creare un sistema di misure per garantire il controllo sulla sua attuazione. Durante l'attuazione del progetto, è importante non "uscire" dal programma nelle aree di lavoro che si trovano sul "percorso critico" e collegare le parti più problematiche del piano, su cui la tempestiva esecuzione del progetto nel complesso dipende. In altre parole, il piano deve essere eseguito secondo il piano.

Le fasi principali dell'attuazione del progetto comprendono: lo sviluppo della fattibilità principale del progetto, la pianificazione, l'attuazione, la valutazione e la fornitura di risorse.

La maggior parte delle imprese, purtroppo, non dispone di risorse sufficienti e personale qualificato per garantire una gestione efficace dei progetti di reingegnerizzazione. Inoltre, la reingegnerizzazione è un vero e proprio metodo "difficile" basato su progetti per apportare modifiche, volto a modificare i processi aziendali dell'organizzazione, abbattendo i confini funzionali. Come ogni metodo rigido, è associato a una forte resistenza al cambiamento. E non tutte le aziende possono accettarlo. Inoltre, tutta la moderna ricerca occidentale suggerisce che i puri metodi di gestione del progetto non sono adatti alla gestione del cambiamento, perché. non prendere in considerazione il cambiamento degli obiettivi man mano che i progetti vengono implementati e il superamento della resistenza - una conseguenza di ciò è il mancato rispetto delle scadenze, il superamento dei budget, la demotivazione dei team di progetto).

Un'altra difficoltà, stranamente, risiede nella crescente popolarità del concetto stesso di reingegnerizzazione. Un approccio sistematico alla reingegnerizzazione è spesso sostituito da sinceri tentativi di "dipingere la facciata" di un edificio irrimediabilmente obsoleto. Di conseguenza, i manager utilizzano attivamente una terminologia alla moda strappata al contesto del concetto, ma le decisioni vengono prese sulla base del principio del "cestino dei rifiuti". In breve, l'essenza di questo approccio è la seguente. Di fronte alla necessità di migliorare le prestazioni, il manager cerca un insieme di ricette e rimedi “fatti in casa” tra quelli che hanno funzionato bene nel recente passato, ma che sono stati, a suo avviso, immeritatamente dimenticati o gettati nel cestino (da uno dei gli alti funzionari). Successivamente, il manager seleziona il più attraente di questi farmaci testati nel tempo, li presenta efficacemente alle autorità e apre un nuovo progetto di miglioramento ... Inutile dire che tali "miglioramenti permanenti" prima o poi finiscono nello stesso posto in cui venire da.

Il modo più efficace per migliorare le prestazioni di un'organizzazione è armonizzare tutte le risorse esistenti, le strategie, i processi di lavoro, le tecnologie, le strutture organizzative, i sistemi di formazione, ecc., in modo che sia in grado di creare prodotti o servizi che soddisfino le aspettative dei clienti.

Nel linguaggio della gestione dei processi organizzativi, questa determinazione è indicata dal noto termine "focus sul consumatore". I processi di lavoro dell'organizzazione, secondo la stessa terminologia, sono insiemi interconnessi di funzioni e procedure eseguite in un certo tempo, che portano al raggiungimento di determinati risultati.

I progetti, dal punto di vista dell'approccio per processi alla gestione delle attività, sono gli stessi processi a tutti gli effetti degli altri processi. Questo molto spesso spiega il "rifiuto naturale" del progetto quando si cerca di implementarlo all'interno di un'organizzazione orientata al funzionamento. Nella maggior parte dei casi, le piccole imprese sono costrette a coinvolgere esperti esterni nel team di project management e le risorse limitate di tali imprese consentono loro di gestire non più di tre o cinque progetti alla volta.

La gestione delle modifiche al progetto può essere eseguita in vari modi. Considera le differenze nella politica di applicazione dei metodi di progettazione in modo più dettagliato.

politica direttiva. La sua essenza si riduce al fatto che le innovazioni vengono realizzate dal manager senza il coinvolgimento dei membri del team. L'obiettivo di tale politica è un rapido cambiamento in una situazione di crisi e i membri del team dovranno sopportare i cambiamenti a causa della loro inevitabilità. Condizione necessaria è la forte personalità del gestore, la presenza informazione necessaria e la capacità di sopprimere la resistenza del collettivo. Allo stesso tempo, il manager deve avere un'autorità significativa, pieno potere e la resistenza necessaria per portare a termine i cambiamenti avviati. È chiaro che una politica di modifica della direttiva è efficace quando non possono essere applicate altre opzioni politiche.

Politica di negoziazione. Il manager è l'iniziatore dell'innovazione; negozia con la squadra, in cui sono possibili concessioni parziali e accordi reciproci. I membri del team possono esprimere la loro opinione e comprendere l'essenza delle innovazioni.

Politica per il raggiungimento di obiettivi comuni. La sua essenza sta nel fatto che i manager, coinvolgendo consulenti - specialisti nel campo della gestione, non solo ricevono il consenso del team per introdurre innovazioni, ma fissano anche obiettivi per l'introduzione di innovazioni per ciascun membro dell'organizzazione, determinandone la responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi, sia personali che complessivi.

Politica analitica. Il manager attira specialisti - esperti che studiano il problema, raccolgono informazioni, lo analizzano e sviluppano soluzioni ottimali senza coinvolgere un team di lavoratori e senza tener conto dei loro problemi personali.

Politica per tentativi ed errori. Il manager non può definire il problema abbastanza chiaramente. Gruppi di lavoratori sono coinvolti nell'attuazione delle innovazioni, che provano approcci per risolvere il problema e imparano dai propri errori.

Metodi di reingegnerizzazione dei processi aziendali

Nel 1993, gli specialisti di gestione americana M. Hammer e J. Champi hanno formulato il concetto di reingegnerizzazione aziendale in termini generali. Secondo loro, la reingegnerizzazione economica è un ripensamento fondamentale e una riprogettazione radicale dell'impresa e dei suoi processi più importanti. Il risultato è un notevole miglioramento (ordine di grandezza) dei principali parametri quantificabili di costo, qualità, servizio e tempo. Secondo questo concetto, dovremmo parlare di una profonda riorganizzazione dell'impresa lungo l'intera catena del valore. Anche il processo di soddisfacimento delle esigenze del cliente è oggetto di una radicale riorganizzazione.

Un prerequisito importante per raggiungere obiettivi così ambiziosi è l'orientamento verso il processo di produzione e il cliente, nonché l'uso creativo delle più recenti tecnologie informatiche sul posto di lavoro di dipendenti competenti. Le nuove soluzioni devono essere attuate consapevolmente in modo non democratico. La leadership è concentrata nelle mani di pochi individui che sono dotati di tutto il potere legittimo necessario per realizzare i cambiamenti pianificati con energia e in tempi brevi.

La reingegnerizzazione dei processi aziendali è definita come: "Il ripensamento fondamentale e la riprogettazione radicale dei processi aziendali per ottenere miglioramenti significativi in ​​indicatori di prestazioni chiave per il business moderno come costo, qualità, livello di servizio e reattività" .

I processi aziendali sono tipi interconnessi di lavoro svolto per un certo periodo di tempo e che portano al raggiungimento di determinati risultati. Di norma, tali processi iniziano con l'identificazione dei requisiti e terminano con l'instaurazione dei rapporti con i fornitori.

Al centro di ogni revisione del processo aziendale c'è la soddisfazione delle esigenze dei clienti interni ed esterni. Dipende dalla strategia dell'impresa ciò che deve essere accettato come processi chiave. Ma l'attenzione dovrebbe essere concentrata solo su alcuni di essi (ad esempio, lo sviluppo di nuovi prodotti, l'integrazione della logistica, ecc.).

I processi ausiliari non dovrebbero essere ottimizzati da soli, ma tenendo esclusivamente conto delle esigenze dei processi chiave.

È inoltre necessario affrontare in modo nuovo i problemi dei cosiddetti punti di intersezione degli interessi.

Particolare attenzione è rivolta all'informatica. Lo scopo della sua implementazione è l'elaborazione completa delle informazioni sui clienti e sulla produzione. In cui noi stiamo parlando su aree di applicazione completamente nuove e non solo sull'automazione dei processi.

Grazie all'utilizzo mirato di banche dati, sistemi esperti, reti di telecomunicazione, è possibile ampliare notevolmente l'ambito delle mansioni dei dipendenti.

Più perfetto base informativa non porterà al risultato sperato se non viene modificata la competenza del personale, intesa come parametri non solo organizzativi (mansioni, poteri), ma anche prettamente qualificanti (capacità, abilità, competenze). A questo proposito, gli autori del concetto di reingegnerizzazione economica parlano di dipendenti "autorizzati" che dovrebbero diventare "professionisti di processo" (maestri).

La collaborazione tra il personale (ad esempio nei gruppi di lavoro) dovrebbe essere radicalmente migliorata. Se necessario, un dipendente dovrebbe disporre di mezzi di comunicazione con qualsiasi collega.

Altre modifiche sono necessarie nella zona gestione personale. Pertanto, la nuova base delle retribuzioni (salari) è particolarmente importante. Il sistema di incentivi dovrebbe concentrarsi principalmente sulle effettive capacità dei dipendenti e non sui loro precedenti meriti.

Ogni azienda implementa la reingegnerizzazione dei processi aziendali a modo suo. Un approccio "proprio" alla reingegnerizzazione dei processi aziendali spesso consente a un'azienda di aumentare significativamente il proprio "indice di successo". Questo approccio consente di utilizzare al meglio i fattori organizzativi, economici e politici per assistere l'azienda nella sua volontà di prendere una posizione unica, unica nel mercato, in altre parole, per posizionarsi e diventare riconoscibile a un numero crescente di consumatori reali e potenziali. Ma ciò richiede una profonda comprensione dei punti di forza, delle opportunità, delle debolezze e delle minacce intrinseche dell'azienda. Solo allora sarà in grado di estrarre in modo significativo l'essenza dei risultati della reingegnerizzazione dei processi aziendali nel proprio e in altri settori e applicare con successo le soluzioni più adatte. Questa sottigliezza è spesso trascurata nelle metodologie offerte da alcuni consulenti di gestione. Quando si prendono in prestito i risultati di precedenti tentativi riusciti e falliti di reingegnerizzazione dei processi aziendali, è molto importante ottenere la comprensione più completa (per quanto possibile) delle specificità dell'azienda per la quale viene effettuato questo prestito.

Secondo gli esperti, la probabilità di successo di un futuro programma di reingegnerizzazione dei processi aziendali varia dal 25 al 75%. Colmare il divario tra teoria e pratica della reingegnerizzazione dei processi aziendali è molto importante.

La gestione del cambiamento deve basarsi sempre meno su esagerate speranze di successo e sempre più su fatti ed evidenze. Ciò implica l'opportunità di terminare alcuni programmi di reingegnerizzazione dei processi aziendali prima che possano essere implementati. Recentemente, c'è stata una crescente consapevolezza dell'importanza della gestione dei programmi di reingegnerizzazione dei processi aziendali. Vale la pena sottolineare che la sincronizzazione della riprogettazione e dell'implementazione (implementazione) dei processi aziendali è un compito piuttosto difficile. Ad esempio, intervenire nelle filiere tradizionali dell'azienda (nel campo della logistica) o nello sviluppo della strategia dell'organizzazione richiede un'elevata capacità manageriale.

Le aziende con: 1) programmi di reingegnerizzazione dei processi aziendali ben ponderati, 2) dotati di risorse adeguate e 3) correttamente implementati possono ottenere risultati significativi. Se manca almeno una di queste tre componenti del successo, i risultati possono differire significativamente in peggio da quelli attesi.

Quindi, la reingegnerizzazione dei processi aziendali lo è approccio sistemico per migliorare le prestazioni dell'organizzazione, progettato per ottimizzare il sistema di valori dell'organizzazione per un certo periodo di tempo. Migliorare l'efficacia dell'organizzazione a lungo termine dovrebbe essere la stessa preoccupazione quotidiana dei manager degli indicatori operativi del suo lavoro attuale.

La risorsa più critica di qualsiasi organizzazione è la sua gente. Senza il loro sostegno e impegno per gli interessi dell'organizzazione, nessuna azienda, anche la più prospera, può sopravvivere. Pertanto, l'istruzione e la formazione del personale dovrebbero essere importanti per l'organizzazione quanto la reingegnerizzazione dei suoi processi.

Tuttavia, la reingegnerizzazione, come l'introduzione di qualsiasi altra modifica, deve essere eseguita con molta attenzione, tenendo conto degli interessi delle persone e con il pieno supporto del management. I team di reingegnerizzazione dovrebbero essere piccoli ma includere tutti i livelli di dipendenti. In una piccola impresa, ogni dipendente ha le proprie mansioni quotidiane, quindi il numero di progetti prioritari è strettamente limitato, non solo durante la reingegnerizzazione, ma anche durante il lavoro quotidiano di un'organizzazione orientata ai processi.

I migliori risultati si ottengono quando tutti i dipendenti dell'azienda sono coinvolti nel progetto di reingegnerizzazione il più rapidamente possibile e vengono riassunti i risultati dell'implementazione di ogni fase significativa.

Di particolare importanza è la preparazione approfondita dei dipendenti per la transizione dai loro compiti funzionali a quelli orientati al processo. Ciascuno di loro ha bisogno che alcuni dei vecchi doveri siano preservati nel suo nuovo status. Ciò mantiene un clima accogliente in azienda, nonché un senso di fiducia e prontezza al cambiamento.

Il concetto di reingegnerizzazione dei processi aziendali ha molte interpretazioni diverse.

Le aree della sua applicazione sono così diverse e diverse tra loro che anche tra gli specialisti in questo campo della gestione non esiste ancora un punto di vista comune. Dal punto di vista aziendale, la reingegnerizzazione rappresenta sicuramente una massiccia revisione delle attività basata sulla modernizzazione di tutti i processi di lavoro e sull'utilizzo delle più recenti Tecnologie informatiche. I media il più delle volte vedono una simile ristrutturazione come un modo velato per effettuare massicci tagli di posti di lavoro - "una misura forzata presa dall'amministrazione per salvare gli affari".

Mentre le differenze in termini di terminologia e portata del concetto di reingegnerizzazione dei processi aziendali possono solitamente essere superate, la situazione è diversa con le aziende che offrono servizi in questo mercato. Quasi ogni consulente promuove sul mercato il proprio know-how, che, a suo avviso, si confronta favorevolmente con le proposte dei concorrenti. Di conseguenza, la metodologia e gli strumenti variano da progetto a progetto e da uno società di consulenza ad un altro. La mancanza di uniformità e standard approvati è ancora un serio problema nella costruzione di una teoria affidabile e reciprocamente coerente della reingegnerizzazione dei processi aziendali.

Inoltre, la reingegnerizzazione e la trasformazione del business, che sono state portate avanti da aziende come GE, IBM, si sono concluse con successo solo grazie ai leader delle organizzazioni (non uno, ma decine e centinaia in ciascuna) e al grande lavoro che hanno svolto con il personale.

Metodi di sviluppo organizzativo

Lo sviluppo organizzativo si riferisce al concetto di pianificazione, avvio e implementazione di processi per cambiare i sistemi sociali con il coinvolgimento di un'ampia gamma di partecipanti. I fautori del concetto evolutivo procedono dal fatto che, prima di tutto, dovrebbero cambiare le opinioni, le idee di valore ei comportamenti dei membri del sistema sociotecnico, e poi il sistema stesso ("organizzazione" in senso istituzionale).

Lo sviluppo organizzativo è definito come un processo a lungo termine, rigoroso e completo di cambiamento e sviluppo di un'organizzazione e delle sue persone. Il processo si basa sulla formazione di tutti i dipendenti attraverso l'interazione diretta e il trasferimento di esperienze pratiche. Lo scopo delle modifiche è quello di migliorare contemporaneamente la produttività dell'organizzazione e la qualità del lavoro.

Questa definizione delinea già le principali disposizioni normative di sviluppo organizzativo. Le modifiche devono essere apportate dai membri dell'organizzazione. I consulenti interni ed esterni (i cosiddetti agenti del cambiamento) possono agire come forza ausiliaria, ma non come i principali agenti del cambiamento. Ciò è espresso nel postulato "autosufficienza" (senza dipendenza da esperti), così come "le persone colpite dal cambiamento diventano i loro partecipanti". In questo modo, lo sviluppo organizzativo può contribuire alla democratizzazione del lavoro. I livelli gerarchici non necessari dovrebbero essere eliminati e le relazioni di potere dovrebbero essere ridotte al livello della collaborazione con un'enfasi sulla fiducia reciproca.

Il concetto ampliato di sviluppo organizzativo include sia aspetti strutturali che di personale. Nell'ambito dell'approccio strutturale, si tenta, con l'aiuto di cambiamenti nella regolamentazione organizzativa (ad esempio, piani organizzativi, descrizioni delle singole funzioni di ruolo), di creare condizioni quadro favorevoli per il raggiungimento degli obiettivi di sviluppo organizzativo.

L'approccio del personale consiste nello svolgere attività per migliorare le competenze dei dipendenti (sviluppo del personale) e stimolare la loro disponibilità ad accettare e attuare i cambiamenti. Indubbiamente, la definizione degli obiettivi dello sviluppo organizzativo (efficienza economica e sociale) dovrebbe basarsi su una combinazione di entrambi gli approcci.

Lo sviluppo organizzativo avviene in più fasi.

In primo luogo, c'è uno "scongelamento" del sistema sociale. Vengono messi in discussione i punti di vista, i valori e i comportamenti dei membri del sistema e viene effettuato un esame della loro idoneità al raggiungimento degli obiettivi del sistema (produttività, attività innovativa, umanizzazione del lavoro). Nella seconda fase inizia il movimento verso il cambiamento. Nuovi modelli di comportamento e regolamentazione organizzativa vengono sperimentati e rafforzati nel corso della formazione del personale.

I processi di cambiamento richiedono una conclusione logica, poiché è noto che possono durare indefinitamente. Pertanto, è necessario stabilizzare e consolidare nuovi modelli di comportamento e regole organizzative ufficialmente legalizzati. Ciò avviene nella fase del cosiddetto congelamento del processo di cambiamento.

Nell'ambito del concetto di sviluppo organizzativo, è importante stabilire dove nella gerarchia organizzativa è il punto di partenza per il processo di cambiamento, che diventerà successivamente onnicomprensivo per il sistema sociale. Il concetto considerato in questo senso è molto diverso dal concetto precedentemente considerato di reingegnerizzazione economica. Se quest'ultimo è caratterizzato da un movimento dall'alto verso il basso, allora il concetto di sviluppo organizzativo è molto più ricco di opzioni. Consente non solo il corso inverso del processo (“dal basso verso l'alto”), ma anche il suo avvio simultaneo nella parte inferiore e superiore della gerarchia (la cosiddetta strategia bipolare).

Il processo di cambiamento può anche iniziare in diversi collegamenti gerarchici, diverse aree speciali e a diversi livelli gerarchici (la strategia dei "molti punti") o come un cuneo al centro della struttura gerarchica, diffondendosi gradualmente agli strati adiacenti del sistema sociale ( la strategia del "cuneo").

Va notato che il metodo di sviluppo organizzativo (almeno le sue componenti più significative) è ampiamente utilizzato nella pratica organizzativa delle imprese moderne.

Metodi di gestione del cambiamento: aspetto socio-psicologico

L'importanza delle risorse umane per il successo dell'attuazione dei cambiamenti e il ruolo del servizio di gestione del personale nella gestione dell'innovazione
Le riforme in un'organizzazione associate a un cambiamento nel sistema di gestione sono quasi sempre, se non avviate, quindi realizzate con la partecipazione diretta degli imprenditori (sia riforme effettuate con l'ausilio di consulenti esterni, sia modifiche effettuate in modo indipendente). È molto importante che il servizio di gestione del personale, rappresentato dal suo direttore, abbia uno status adeguato che gli consenta di stare all'origine del cambiamento organizzativo e non solo di servire questo processo.

È ovvio che la maggior parte dei problemi può essere evitata consigliando in anticipo coloro che avviano il cambiamento sulla scelta di determinati approcci.

Pertanto, il servizio di gestione del personale agisce, da un lato, come consulente del proprietario e di un team di top manager e, dall'altro, aiuta a implementare i piani esistenti nel modo più ottimale, ovvero esegue un ruolo di servizio. Insieme a queste funzioni, il servizio di gestione del personale, nell'effettuare cambiamenti organizzativi, svolge il ruolo di facilitatore e catalizzatore.

I cambiamenti organizzativi molto spesso causano resistenza da parte dei dipendenti ordinari, quindi i top manager, insieme al servizio di gestione del personale, devono superare questa resistenza.

Al fine di ottenere un'efficace attuazione delle modifiche pianificate, è importante adottare le seguenti misure.

Riconoscimento delle principali minacce. Tra le principali minacce alla corretta attuazione del cambiamento organizzativo vi sono le seguenti:

• idea poco chiara dello stato futuro desiderato, mancanza di criteri chiari per raggiungere obiettivi e linee guida strategiche;
• scarsa pianificazione del processo di transizione, valutazione inadeguata delle risorse disponibili, comprese quelle umane, finanziarie e di tempo;
• opposizione a cambiamenti organizzativi da parte del personale della società;
• insufficiente disponibilità del personale, incluso il top management, a lavorare efficacemente in un ambiente in rapida evoluzione, ovvero la mancanza delle competenze necessarie.

Dare forma a una visione comune per il futuro. Sebbene il processo di transizione sia molto spesso pianificato con cura, qualsiasi cambiamento porta quasi sempre con sé uno stato di incertezza nell'organizzazione. A questo proposito, il successo delle attività in corso dipende in gran parte da quanto il personale dell'azienda è coinvolto nel processo stesso, da quanto sono chiari e trasparenti gli obiettivi dei cambiamenti organizzativi.

Una visione comune del futuro consente di riunire lo staff dell'organizzazione per raggiungere un obiettivo comune. I cambiamenti non avranno successo se gli obiettivi, i criteri per raggiungerli e gli evidenti benefici del nuovo stato desiderato dell'organizzazione non sono inizialmente chiari. Prima di andare da qualche parte, dobbiamo spiegare perché lo stiamo facendo e cosa otterremo come risultato. Successivamente, puoi elaborare un piano d'azione che risponda alla domanda su come ci muoveremo verso il futuro desiderato. Allo stesso tempo, è importante che non solo i dirigenti, ma anche i dipendenti partecipino alla pianificazione degli eventi.

La formazione di una visione condivisa per il futuro può iniziare in sessioni di pianificazione strategica per i top manager dell'azienda, dove gli obiettivi comuni sono considerati nel contesto. sviluppo strategico Attività commerciale. Inoltre, le idee del top management vengono trasmesse al livello del middle management, utilizzando il principio della cascata, quando gli obiettivi non vengono solo discesi dall'alto verso il basso, ma vengono discussi, integrati e corretti.

Sviluppo di un sistema di motivazione al cambiamento. Di norma, il lavoro sull'attuazione delle modifiche organizzative è suddiviso in una serie di progetti, che dovrebbero essere descritti in modo appropriato.

A nostro avviso, il fondo bonus dei progetti inseriti nel piano delle modifiche organizzative dovrebbe essere preventivamente inserito nel budget. I partecipanti al progetto hanno quindi l'opportunità di ricevere premi aggiuntivi per il raggiungimento degli obiettivi del progetto.

È consigliabile pagare una remunerazione non solo per il raggiungimento dei risultati finali, ma anche intermedi, soprattutto quando si tratta di progetti a lungo termine.

Le opportunità offerte al personale per lo sviluppo dovrebbero essere attribuite a incentivi non materiali. In particolare, durante il periodo dei cambiamenti organizzativi, c'è l'opportunità di acquisire nuove competenze e conoscenze, il numero di corsi di formazione aumenta più volte, la partecipazione a gruppi di progetto consente di ampliare l'ambito delle proprie attività, ecc.

Selezione di agenti di cambiamento nell'organizzazione (agenti di cambiamento). Quando si effettuano modifiche organizzative, è importante partecipare non solo ai leader formali, ma anche informali dell'organizzazione che sono in grado di attuare le riforme. Questi sono i cosiddetti agenti del cambiamento, e il ruolo dei leader informali risulta spesso molto più importante del ruolo dei capi dipartimento, poiché il successo delle riforme può dipendere in gran parte dalla posizione dei leader informali. Il servizio di gestione del personale dovrebbe prestare particolare attenzione al lavoro con questa categoria di personale, coinvolgendo le persone nel processo di cambiamento non solo come partecipanti, ma anche come agenti attivi del cambiamento.

Valutazione del livello di sviluppo conoscenze necessarie e le competenze del personale dirigente dell'organizzazione. I cambiamenti in corso richiedono determinate conoscenze e abilità del personale dell'organizzazione. A questo proposito, diventa particolarmente rilevante condurre un'adeguata valutazione dei dipendenti.

Per questi scopi, il più efficace è l'uso del centro di valutazione (assessment center). Va notato che questo metodo è piuttosto costoso, richiede molto tempo per la preparazione preliminare e, di norma, richiede il coinvolgimento di consulenti esterni. In ogni caso, soprattutto in fase di progettazione, è importante utilizzare interviste standardizzate, in alcuni casi diagnostiche psicologiche.

Inoltre, l'attuazione del cambiamento organizzativo comporta un progetto e un lavoro di squadra, motivo per cui è così importante preparare in anticipo il personale dell'organizzazione a tale lavoro con l'ausilio di programmi di formazione appositamente progettati.

Preparazione e realizzazione del piano formativo. Un piano di apprendimento per il cambiamento organizzativo viene preparato non solo sulla base di un'analisi dei risultati di una valutazione; è inoltre necessario tenere conto delle attività correnti dell'organizzazione. Cioè, quando si pone l'accento e le priorità nel lavoro relativo ai cambiamenti organizzativi, non bisogna dimenticare, ad esempio, i corsi di formazione previsti per i responsabili delle vendite.

La forma più ottimale di formazione nell'attuazione del piano è quella di condurre corsi di formazione incentrati sullo sviluppo di determinate capacità manageriali. In alcuni casi, l'organizzazione di centri di sviluppo o centri di valutazione e sviluppo (centro di valutazione e sviluppo) può essere efficace.

Coinvolgimento di consulenti esterni e società di formazione. In caso di modifiche organizzative, è consigliabile avvalersi dei servizi di consulenti esterni. Non tutte le società di consulenza sono in grado di fornire un'assistenza efficace nella formazione del personale di un'azienda che attua un cambiamento organizzativo. A questo proposito, il servizio di gestione del personale dovrebbe, sulla base di una valutazione della necessità di formazione, scegliere una o più società di formazione. Al fine di mantenere un approccio unitario alla riforma, è preferibile che società di consulenza accompagnando il progetto, è stato coinvolto al massimo nella formazione del personale. Quando si sceglie una società di formazione, si dovrebbe prestare attenzione all'esperienza dei formatori nelle organizzazioni che hanno effettuato tali cambiamenti.

Inoltre, un'attenzione particolare dovrebbe essere prestata alla valutazione dell'efficacia della formazione sulla base di un'analisi delle conoscenze acquisite, delle abilità, degli atteggiamenti comportamentali sviluppati e delle prestazioni raggiunte.

Chiaramente, il cambiamento organizzativo richiede investimenti significativi nella formazione dei dipendenti. L'efficacia dell'investimento nello sviluppo del personale sarà nota solo quando il progetto sarà completato. Il ruolo importante del servizio di gestione del personale in questo caso risiede proprio nell'aiutare a raggiungere gli obiettivi organizzativi nel modo più efficiente, cioè a costi minimi, ma con la giusta qualità e nel rispetto delle scadenze.

Metodi per superare le resistenze al cambiamento e coinvolgere il personale nel cambiamento
L'attuazione senza conflitti dei cambiamenti nelle condizioni di cooperazione dell'intero team è l'eccezione piuttosto che la regola.

I cambiamenti sono valutati in modo troppo diverso dai vertici dell'impresa (per loro si tratta di nuove possibilità) e dai suoi dipendenti (per loro i cambiamenti sono carichi di pericoli).

La resistenza al cambiamento si riferisce a qualsiasi azione dei dipendenti volta a opporsi all'attuazione di cambiamenti nell'organizzazione, screditandoli.

I portatori di resistenza sono i dipendenti che non hanno paura del cambiamento, hanno paura di essere cambiati. Pertanto, cercano di prevenire i cambiamenti per non cadere in una nuova struttura che non è del tutto chiara per loro, in cui dovranno fare molto diversamente da come sono abituati e fare cose che non sono quelle che stavano facendo Prima.

Quando si introducono innovazioni nel lavoro dell'impresa, i dirigenti devono essere preparati al fatto che non saranno accettati da una parte maggiore o minore dei dipendenti. I cambiamenti causano sempre resistenza tra i membri dell'organizzazione, a seguito della quale vi sono ritardi nell'avvio di questo processo e, di conseguenza, vi è un ritardo rispetto alle scadenze previste per il raggiungimento degli obiettivi, o addirittura il loro completo fallimento .

Nella maggior parte dei casi, la resistenza non è facile da riconoscere, poiché è costruita in modo tale da consentire ai suoi portatori, da un lato, di avere una protezione affidabile contro le innovazioni e, dall'altro, di garantire l'invulnerabilità della loro posizione .

Le forme di resistenza possono essere diverse: dal rifiuto diretto (sotto vari pretesti) di partecipare all'innovazione, all'imitazione dell'attività dimostrando contemporaneamente che l'innovazione non dà risultati positivi. Nella fase dell'innovazione, la resistenza assume altre forme:

• "Attuazione del pezzo". In questo caso, con il pretesto delle fasi, vengono padroneggiati solo alcuni elementi.
• "Esperimento eterno". Se una fase di verifica sperimentale di un'innovazione viene effettuata prima dell'introduzione diffusa, questa fase può continuare anche dopo che è stata dimostrata la fattibilità dell'innovazione.
• "Attuazione della segnalazione". Consiste nella discrepanza tra il livello effettivo di sviluppo dell'innovazione e quello presentato per il rapporto. Il grado di distorsione in questo caso può essere difficile da rilevare.
• "Attuazione parallela". Ha luogo quando il nuovo coesiste con il vecchio, anche se dovrebbe soppiantare il "predecessore".

Poiché la maggior parte delle organizzazioni ha diversi "centri di potere", situati a diversi livelli della gerarchia dirigenziale e con interessi diversi, il grado, la direzione e l'attività di resistenza nelle diverse parti dell'organizzazione varieranno.

Di solito la forza della resistenza dei membri dell'organizzazione dipende da tre circostanze principali:

• grado di distruzione di principi, principi e norme di vita stabiliti
• la velocità e l'intensità del processo di cambiamento
• la natura e l'entità della minaccia al potere.

Consideriamo ora le principali cause di resistenza al cambiamento.

I motivi principali della resistenza all'innovazione sono: incertezza, senso di smarrimento, convinzione che il cambiamento non porterà nulla di buono, incomprensioni e mancanza di fiducia, sistemi di ricompensa inadeguati.

L'incertezza può essere il risultato di una scarsa informazione o di un'obiettiva difficoltà a prevedere le possibili conseguenze. Il motivo della sicurezza, la sicurezza è importante quando le persone scelgono la via del loro comportamento. Le persone tendono a evitare possibili fallimenti e, a vari livelli, sono soggette a rischi.

Sebbene il cambiamento possa essere vantaggioso per l'impresa, i suoi dipendenti potrebbero ritenere che sia dannoso per i loro interessi. Indipendentemente dal fatto che ciò sia vero o se tale opinione sia errata, il cambiamento non sarà supportato.

La resistenza all'innovazione nasce spesso dalla convinzione delle persone che l'innovazione non sia necessaria per l'impresa o addirittura contraria ai suoi interessi. Potrebbero pensare che non risolverà i problemi, ma li aumenterà solo.
Convenzionalmente, le cause della resistenza al cambiamento possono essere suddivise in diversi gruppi.

Ragioni economiche legate alla potenziale perdita di reddito o alle sue fonti. Ciò include la paura della prospettiva della disoccupazione, la riduzione della giornata lavorativa, l'intensificazione del lavoro, la privazione di benefici e privilegi. Le perdite economiche possono essere dovute anche agli elevati costi di tempo e denaro associati all'attuazione delle trasformazioni stesse.

motivi organizzativi. Qui possiamo menzionare la riluttanza a cambiare il sistema di relazioni esistente, interrompere l'attuale allineamento delle forze, paura per carriera futura, il destino dell'organizzazione informale.

Motivi personali associati principalmente a caratteristiche psicologiche delle persone. Qui possiamo parlare del potere dell'abitudine, dell'inerzia, della paura del nuovo, dell'ignoto. Alla maggior parte delle persone non piace quando il normale corso degli eventi viene disturbato. Nel processo di cambiamento, c'è inevitabilmente una minaccia alla posizione, al potere personale, allo status, alla posizione nell'organizzazione, al rispetto agli occhi del management e dei colleghi. Infine, la resistenza personale può essere basata sulla realizzazione della propria incompetenza, sfiducia nei propri punti di forza, capacità di padroneggiare nuove attività, riluttanza a superare le difficoltà, assumere ulteriori responsabilità, pensa e lavora in modo indipendente.

Le ragioni socio-politiche sono caratteristiche non solo dei singoli membri dell'organizzazione e dei loro gruppi, ma anche dell'intera squadra nel suo insieme. Qui possiamo nominare fattori come la mancanza di convinzione tra le persone nei loro bisogni, in gran parte a causa dell'insufficiente consapevolezza dei propri obiettivi, metodi, benefici attesi e possibili perdite.

Se i manager incontrano resistenza all'innovazione, devono prima di tutto capire qual è la ragione e quali condizioni necessarie non hanno creato.

La misura in cui il management riesce a eliminare la resistenza al cambiamento è fortemente influenzata dai metodi utilizzati per superare la resistenza. L'insieme di questi metodi è diverso: da morbido (impatto indiretto sui dipendenti) a duro (coercizione). Dovrebbero essere utilizzati dopo aver analizzato la situazione attuale in una determinata organizzazione, tenendo conto degli obiettivi, degli obiettivi, delle scadenze, della natura dei cambiamenti e dell'equilibrio di potere esistente.

La resistenza al cambiamento può avere forza e intensità diverse. Si manifesta sia sotto forma di rifiuto passivo, più o meno nascosto del cambiamento, espresso sotto forma di assenteismo, riduzione della produttività o desiderio di trasferirsi in un altro lavoro, sia sotto forma di opposizione attiva e aperta alla perestrojka (ad esempio , sotto forma di sciopero, un chiaro rifiuto dell'innovazione). La ragione della resistenza può risiedere nelle barriere personali e strutturali.

Le barriere personali includono, ad esempio:

• paura dell'ignoto, quando si preferisce ciò che è familiare;
• la necessità di garanzie, specie se proprie posto di lavoro;
• negazione della necessità di cambiamento e paura di evidenti perdite (ad esempio, mantenere lo stesso salari con un aumento del costo del lavoro);
• una minaccia per il posto di lavoro stabilito relazioni sociali;
• non coinvolgimento nelle trasformazioni delle persone interessate dai cambiamenti;
• mancanza di risorse e tempo dovuta al lavoro operativo, che rallenta i cambiamenti che non possono essere attuati "di passaggio".

Le barriere organizzative sono:

• l'inerzia di strutture organizzative complesse, la difficoltà di riorientare il pensiero a causa di norme sociali stabilite;
• l'interdipendenza dei sottosistemi, che porta al fatto che un cambiamento "fuori sincrono" rallenta l'implementazione dell'intero progetto;
• resistenza al trasferimento di privilegi a determinati gruppi e possibili cambiamenti nell'attuale "equilibrio di potere";
• passate esperienze negative associate a progetti di cambiamento;
• resistenza ai processi di trasformazione imposti da consulenti esterni.

Questo elenco mostra che già nella fase di sviluppo concettuale, la reazione del personale ai cambiamenti può essere presa in considerazione in modo pianificato. Allo stesso tempo, gli approcci alla riorganizzazione con l'aspettativa della partecipazione del collettivo, nonostante la preferenza, sono carichi di troppe perdite di tempo prima che le misure adottate diano un risultato. Pertanto, in caso di necessità di cambiamenti rapidi e radicali, devono essere previste anche misure severe.

I. Ansoff offre quattro metodi speciali per anticipare, indebolire e controllare la resistenza al cambiamento (tabella):

1 forzato (richiede costi elevati ed è indesiderabile in aspetto sociale- conflitti), viene utilizzato in condizioni di grave mancanza di tempo, quando è richiesta una reazione immediata. Il cambiamento forzato sarà più efficace se, prima dell'inizio dei cambiamenti, viene effettuata un'analisi dell'umore e del comportamento del personale e viene creata un'atmosfera di supporto;

2 metodo di modifiche adattative (il suo slogan: "Mosca non è stata costruita immediatamente");

3 gestione delle crisi (misure di emergenza impopolari);

4 gestione della resistenza (metodo della "fisarmonica") - una posizione intermedia tra forzato e adattivo, quando c'è tempo e risorse.

La loro idea generale è intenzionale creazione graduale"trampolino di lancio" per le innovazioni, ad es. il processo di studio delle forze (fattori) che agiscono nel corso delle trasformazioni e la formazione di un potenziale positivo tra i sostenitori della riforma che sono in grado di portarla a termine.

La scelta di un metodo specifico per implementare i cambiamenti dipende da molti fattori, ad esempio dallo stile di gestione accettato nell'impresa, dalla cultura organizzativa, dal livello di competenza del manager, dalla formazione del personale, ecc. Ad esempio, i leader autoritari sceglieranno di agire in modo deciso e assertivo per abbreviare la durata del processo di cambiamento; I leader democratici lo estenderanno il più a lungo possibile per ridurre la resistenza.

Tavolo. Confronto dei metodi di implementazione del cambiamento

Metodo	Condizioni di applicazione	Vantaggi	Screpolatura
Costretto	Termine per la riforma	La velocità del cambiamento	forte resistenza
Adattivo	Mancanza di urgenza	Resistenza debole	Riforma lenta e disordinata
Crisi	Minaccia all'esistenza dell'impresa	Resistenza debole e nelle fasi iniziali - supporto	Difficile pressione e rischio di fallimento
Gestione della resistenza	Riforma a medio termine o ciclica	Resistenza regolabile e regolazione al momento giusto	Complessità di progettazione e realizzazione

1. Formazione e consulenza. Questo metodo prevede una discussione aperta di idee e attività, consentendo ai membri del team di essere convinti della necessità di modifiche prima che vengano eseguite, conducendo una formazione specifica. Qui possono essere utilizzate conversazioni individuali, presentazioni di fronte a un gruppo, discussioni. Questo metodo è consigliato se i motivi della resistenza sono la mancanza di informazioni, informazioni imprecise o analisi inadeguate. Svantaggi del metodo: può richiedere molto tempo se molte persone sono coinvolte in questo processo.

2. Partecipazione e coinvolgimento. Questo metodo presuppone che i potenziali avversari debbano essere coinvolti nella pianificazione e nell'implementazione dei cambiamenti. Ciò darà loro l'opportunità di esprimere liberamente il proprio atteggiamento nei confronti dei cambiamenti proposti, immaginare meglio le conseguenze dei cambiamenti. Il metodo è consigliato laddove vi siano significative opportunità di resistenza. Svantaggi del metodo: può richiedere molto tempo e portare a errori nell'apportare modifiche.

3. Aiuto e supporto. Non è raro che i dipendenti chiedano consigli per aiutarli a superare la paura e l'ansia causate dal cambiamento. Un manager può fornire supporto emotivo ascoltando attentamente i dipendenti che stanno vivendo lo stress, dando loro un po' di tempo per rilassarsi. Potrebbe anche essere necessaria una formazione aggiuntiva per aggiornare le competenze del personale per soddisfare nuove esigenze. Consigliato per i casi in cui la resistenza è solo per paura di problemi personali. Gli svantaggi del metodo: può richiedere molto tempo, costare molto e comunque non aiutare.

4. Trattative e accordi. Per garantire l'approvazione dell'innovazione, viene organizzato uno scambio di opinioni e si raggiunge un compromesso. Incentivi materiali o di altro tipo possono essere utilizzati per compensare le eventuali perdite dei dipendenti i cui interessi sono interessati dall'innovazione. Viene applicato in situazioni in cui uno o un gruppo perde chiaramente quando introduce un'innovazione e dove ha grandi opportunità di resistere. Svantaggi del metodo: può essere troppo costoso e indurre gli altri a cercare la conformità allo stesso modo.

5. Cooptazione. Implica dare alla persona che può essere resistente al cambiamento un ruolo guida nel prendere decisioni circa l'introduzione di innovazioni e la loro implementazione. È consigliato in situazioni specifiche in cui altri metodi sono costosi o non realizzabili affatto. Svantaggi del metodo - può creare problemi se chi viene cooptato sa perché lo fa.

Una strategia orientata alla coercizione può solo in casi eccezionali portare a un successo duraturo. Sulla base del potere formalmente legittimo del capo, vengono introdotte modifiche nell'ordine di un ordine, accompagnate da incentivi o minacce di sanzioni. Il comportamento desiderato è determinato dalla paura della punizione, non dalla convinzione del subordinato. Pertanto, i cambiamenti che garantiscono all'organizzazione un successo stabile e duraturo non possono essere raggiunti, sono possibili solo risultati a breve termine in tempi di crisi, quando, ad esempio, vi è la minaccia di un numero significativo di posti di lavoro tagliati.

Il cosiddetto approccio biografico, che si basa sulla storia delle organizzazioni in via di riforma, promette maggiore successo. In questo caso, procedono dai fattori che determinano idee di valore individuali, norme di gruppo e obiettivi comuni.

Le persone interessate dovrebbero essere esse stesse interessate a cambiare il loro orientamento normativo in relazione ai vecchi modelli e svilupparsi nuovo sistema responsabilità. Per questo si creano programmi di cambiamento organizzativo e culturale, in cui trovano posto elementi razionali come la conoscenza, la progettazione, l'informazione e l'istituzionalizzazione. Il contenuto di questi elementi è definito dallo specialista americano J. Kotter come segue:

• argomentazione della necessità di cambiamenti urgenti - valutazione delle condizioni di mercato e della concorrenza, identificazione e analisi dei fenomeni di crisi, potenziali crisi e possibili opportunità per l'impresa;
• costruzione di coalizioni - identificazione di un team di leader influenti che possano guidare con successo il processo di cambiamento;
• sviluppo di una prospettiva che, durante i cambiamenti organizzativi, svolga una funzione guida e orientativa e si realizzi con l'ausilio di un'opportuna strategia;
• Facilitare l'attuazione della visione - chiarendo il contenuto della visione e della strategia attraverso l'attuazione di una politica di informazione e comunicazione inclusiva;
• delegare l'autorità per raggiungere la prospettiva a livelli inferiori - eliminando le barriere al cambiamento, modificando strutture e sistemi obsoleti, stimolando idee straordinarie, creando condizioni favorevoli per la sperimentazione, la creatività e l'innovazione;
• pianificare e raggiungere il successo a breve termine - il successo rapido, in cui tutto il personale è coinvolto, per quanto possibile, serve come base per la motivazione a lungo termine;
• consolidamento dei primi risultati e adozione di nuovi progetti di cambiamento - la crescente approvazione dei cambiamenti da parte del team viene costantemente utilizzata per consolidare metodi, strutture, ecc. adeguati. e concentrazione degli sforzi sull'introduzione di nuovi processi;
• istituzionalizzare un nuovo modo di fare le cose - collegare la relazione tra nuovi comportamenti e successo organizzativo, creando sistemi retributivi e di incentivazione che promuovano l'istituzione di nuovi comportamenti.

I ricercatori americani R. Kanter, B. Stein e T. Djik offrono un'altra versione del programma di cambiamento organizzativo, che include i seguenti elementi:

• costruire il supporto per le modifiche proposte – coinvolgendo i gruppi chiave e le parti interessate, e individui alla ricerca di soluzioni ottimali. Il processo include senior management, leader informali, esperti (con conoscenze specifiche nel campo supporto informativo), rappresentanti di organizzazioni sindacali, creditori, organi di vigilanza, ecc.;
• determinazione della prospettiva generale - visualizzazione della direzione desiderata del cambiamento senza un'analisi dettagliata dei dettagli. La prospettiva qui funge da guida per la definizione di obiettivi specifici, lo sviluppo di una strategia e la scelta delle attività e dovrebbe essere di natura motivazionale, ad es. mostrare in modo convincente la necessità di cambiamento e stimolare aspettative positive della squadra;
• stabilire aree di responsabilità individuale nel processo di cambiamento - assegnando a ciascun membro dell'organizzazione il suo ruolo e compiti derivanti dal processo di trasformazione, al fine di evitare incertezze e conflitti;
• fornitura di informazioni e formazione del personale - familiarizzazione tempestiva dei membri dell'organizzazione con nuove responsabilità, procedure, tecniche e comportamenti secondo un programma attentamente progettato;
• revisione costante dei parametri chiave dell'organizzazione: le imprese di successo si sforzano di raggiungere la massima coerenza nella strategia, nell'allocazione delle risorse, nella struttura organizzativa, nelle operazioni, nei sistemi di gestione, nei metodi di gestione del personale, nelle condizioni di lavoro e nella cultura organizzativa. Tutti questi parametri devono essere valutati regolarmente, in quanto è necessario assicurarsi contro il verificarsi di qualsiasi discrepanza tra loro a seguito di cambiamenti nei singoli elementi interdipendenti.

Metodi per cambiare la cultura organizzativa
La cultura organizzativa è una delle aree di cambiamento organizzativo come parte dell'attuazione della strategia aziendale. In generale, l'attuazione della strategia dovrebbe avvenire nelle seguenti aree:

1. cambiamenti nella struttura dell'impresa;
2. cambiamenti nella tecnologia;
3. modifiche ai manufatti;
4. cambiamenti nella cultura.

La cultura organizzativa non è un oggetto obbligatorio del cambiamento organizzativo, nel senso che cambiare la cultura organizzativa è un compito molto difficile e talvolta impossibile. Pertanto, nella fase di determinazione della strategia, è necessario tenere conto il più possibile delle difficoltà che possono sorgere con il cambiamento della cultura organizzativa durante l'attuazione della strategia e cercare di scegliere una strategia che non richieda l'implementazione di ovviamente impossibile azioni per cambiare la cultura organizzativa. I cambiamenti della cultura organizzativa sono necessari quando la cultura esistente nell'organizzazione non è favorevole al cambiamento del comportamento al punto necessario per raggiungere il livello desiderato di prestazioni organizzative.

Modifiche che richiedono la correzione della cultura organizzativa esistente:

• migliorare l'efficienza organizzativa
• cambiamento fondamentale nella missione dell'organizzazione
• aumento della concorrenza internazionale
• cambiamenti tecnologici significativi
• importanti cambiamenti del mercato
• acquisizioni, fusioni, joint venture
• rapida crescita organizzazioni
• passaggio da azienda "familiare" a gestione professionale
• ingresso in attività economiche estere.

Il costante desiderio di migliorare l'efficienza dell'organizzazione è dovuto alla forte pressione dell'ambiente esterno. L'incapacità degli individui e di interi gruppi in un'organizzazione di comportarsi in modo efficace minaccia anche la sopravvivenza stessa dell'organizzazione. Lo scopo di un'organizzazione è vitale per la sua sopravvivenza e longevità. L'organizzazione riceve sostegno da gruppi che ne approvano lo scopo, il che è chiaro per loro: l'organizzazione è attaccata da coloro che rifiutano tale scopo.

I valori organizzativi sono direttamente correlati al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. La sopravvivenza e il successo di qualsiasi organizzazione dipendono dalla capacità di far sì che i dipendenti si comportino in modo coerente con i suoi valori.

I valori individuali possono interferire con le prestazioni di un'organizzazione quando generano comportamenti in conflitto con le richieste che derivano dai valori dell'organizzazione.

Cambiare la cultura organizzativa è un lavoro serio e scrupoloso che richiede un sistema di azioni ben congegnato. La leadership di qualsiasi organizzazione che stia seriamente cercando di cambiare una cultura deve iniziare creando un modello di ciò che dovrebbe essere la nuova cultura, vale a dire capire chiaramente cosa deve essere gestito e quale risultato è desiderabile ottenere. Le strategie specifiche e il grado di successo dipendono dalla forza della cultura esistente e dalla portata del cambiamento desiderato.

Cambia agenti

Un agente di cambiamento è uno specialista che analizza le attività dell'azienda e formula proposte per azioni specifiche, determina il successo dei cambiamenti.

L'agente di cambiamento viene utilizzato per convincere le persone nell'organizzazione a prestare attenzione a questioni come gli atteggiamenti nei confronti di vari aspetti dell'organizzazione e della gestione; determinare cosa ti impedisce di svolgere il lavoro; come svolgere il lavoro in modo più efficiente, ecc. L'agente di cambiamento può essere un consulente esterno o un rappresentante dello sviluppo organizzativo o delle risorse umane.

Gli sforzi di cambiamento organizzativo richiedono un inizio di successo. Non è sufficiente prendere la decisione giusta su cosa cambiare e allocare la responsabilità per l'attuazione dei cambiamenti. L'organizzazione deve identificare le persone che hanno una mentalità critica e innovativa, che amano sperimentare, possono immaginare il futuro, credere che il cambiamento sia possibile, influenzare gli altri non solo parlando di cambiamento, ma mostrando cosa si può ottenere. Gli agenti del cambiamento possono essere manager, ma spesso sono anche ingegneri, esperti di marketing, coordinatori di progetti, lavoratori e artigiani esperti o altri membri dello staff.

Le organizzazioni impegnate nel cambiamento devono incoraggiare l'innovazione, la sperimentazione e l'imprenditorialità. Gestire il cambiamento significa non solo tollerare un allontanamento dalla routine e dalla tradizione e riconoscere che non può essere fatto senza qualche rischio, ma coinvolgere deliberatamente gli innovatori nel processo di cambiamento, dando loro possibilità, osservando il loro lavoro, esemplificandoli nel dimostrare che ciò che l'organizzazione può ottenere .

Innovatori e imprenditori svolgono un ruolo importante nello sviluppo di una strategia di cambiamento organizzativo di successo. Sono i principali agenti di cambiamento per l'organizzazione. Spesso è nella loro unità che devono iniziare i cambiamenti. Alcuni di loro diventeranno responsabili di nuove unità responsabili di nuove linee di prodotti e servizi, coordinatori di progetti di cambiamento o formatori e consulenti interni che aiuteranno altre persone e gruppi ad apportare i cambiamenti necessari.

Vari tipi Gli agenti di cambiamento possono svolgere ruoli diversi in un'organizzazione. Gli agenti di cambiamento possono essere:

• dipendenti il ​​cui interesse è e rimane prevalentemente tecnico;
• dipendenti che possono avere grandi idee tecniche ma non riescono a trasformarle in opportunità di business;
• dipendenti che sono prevalentemente imprenditori e leader e possono aiutare i manager a creare e implementare il cambiamento che richiede il coinvolgimento di molte persone, individui e gruppi.

Una strategia di cambiamento organizzativo può essere basata sulle capacità interne dell'organizzazione, ad es. sulle capacità di manager e professionisti che possono svolgere il ruolo di agenti di cambiamento. Un'alternativa è coinvolgere un agente di cambiamento esterno come consulente. Questa è un'importante decisione di gestione che influisce sull'intero corso del processo di cambiamento. Il consulente non solo può portare una certa competenza tecnica e visioni alternative, ma possono influenzare il comportamento di coloro che sono coinvolti nei cambiamenti con la loro presenza e le azioni intraprese. Il consulente può anche influenzare il comportamento e il processo decisionale di quei leader che lo hanno invitato.

I principali fattori da considerare quando si coinvolge un consulente in un processo di cambiamento organizzativo sono:

• reputazione del consulente (conoscenza, esperienza, personalità). I dipendenti dovrebbero ascoltare la sua opinione, dovrebbero riconoscerlo come specialista nel cambiamento organizzativo;
• stile di consulenza per aiutare con il cambiamento (ci sono diversi stili di consulenza - la domanda è quale sarà il migliore per ottenere i risultati desiderati).

Competenze che un agente di cambiamento dovrebbe possedere

Gli agenti di cambiamento devono possedere determinate abilità che possono essere raggruppate in quattro categorie:

1. Abilità interpersonali. Lo è la capacità di stabilire una comunicazione chiara tra le persone in situazioni che sono spesso tese ed emotivamente sovraccariche la qualità più importante cambia agente. La situazione può rivelarsi tale che le persone monitoreranno chiaramente ciò che dicono e come, quindi l'agente del cambiamento deve essere in grado di riconoscere e comprendere le informazioni non verbali. Le informazioni non verbali possono essere contenute nelle espressioni facciali, nei movimenti, nella velocità di reazione alle domande, ecc. Gli agenti di cambiamento devono anche essere in grado di creare un meccanismo di feedback. Alcuni dipendenti devono essere introdotti alle opinioni di altri dipendenti. È importante non consentire la personalizzazione delle opinioni. E affinché le persone possano analizzare opinioni diverse e cercare insieme modi per risolvere il problema, è necessario sviluppare un linguaggio comune.

2. Capacità di risoluzione dei problemi.È molto importante per un agente di cambiamento essere in grado di risolvere efficacemente tutti i problemi che sorgono durante l'implementazione dei cambiamenti.

In primo luogo, deve essere in grado di classificare le informazioni con cui ha a che fare e selezionare quali informazioni sono rilevanti per il problema.

In secondo luogo, deve aderire agli obiettivi fissati dal programma di cambiamento fin dall'inizio del suo funzionamento. Per molte persone è difficile in un ambiente emotivo e in via di sviluppo dinamico mantenere gli obiettivi delle proprie attività, non sottoporli a qualche aggiustamento.

In terzo luogo, deve essere in grado di esprimere le opinioni e le preoccupazioni dei membri del gruppo di lavoro in modo comprensibile per gli altri.

L'agente del cambiamento deve controllarsi anche nelle situazioni più spiacevoli. Tutte queste abilità vengono acquisite attraverso l'apprendimento costante, risolvendo problemi pratici.

3. Capacità di lavoro di gruppo. La maggior parte dei dipendenti delle organizzazioni fa parte di piccoli team decisionali per quasi tutto il loro orario di lavoro. Tuttavia, ciò non significa che siano in grado di lavorare in tali gruppi. Spesso i membri del gruppo ripetono semplicemente le loro parole per sostenere la loro posizione giorno dopo giorno. L'agente del cambiamento deve essere in grado di condurre le discussioni in piccoli gruppi al fine di dirigere gli sforzi dei loro membri in una direzione costruttiva. È anche importante per lui essere in grado di opporsi tra loro alle opinioni dei dipendenti durante la discussione.

4. Abilità politiche. Un agente di cambio non dovrebbe mettere a rischio le persone perché sono state aperte con lui. Se le persone vedono che è politicamente ingenuo, non vorranno rischiare di dargli informazioni preziose. L'agente del cambiamento deve ispirare loro fiducia, nel qual caso avvieranno loro stessi la discussione dei problemi e di come li vedono.

Per essere considerato attendibile dalle persone, un agente di cambiamento deve imparare cosa dire, cosa non dire, come presentare e interpretare situazioni diverse.

Strumenti di sviluppo organizzativo

Nel processo di implementazione di un programma di sviluppo organizzativo, gli agenti di cambiamento utilizzano solitamente vari strumenti.

1. Tecnica diagnostica. Nei test diagnostici, gli agenti del cambiamento usano spesso tecniche di ricerca o intervista. I sondaggi forniscono informazioni sui problemi che si stanno verificando e spesso i dipendenti rispondono ai questionari in modo anonimo. Questo metodo consente di ottenere rapidamente informazioni da grandi gruppi di persone. I sondaggi vengono utilizzati per scoprire quali problemi esistono e quali modifiche possono essere apportate. I risultati del sondaggio sono solitamente riassunti e discussi in gruppi di lavoro.

2. Metodo del gruppo nominale. Questo è un metodo di discussione di gruppo dei problemi, che implica un chiaro controllo delle comunicazioni dei membri del gruppo da parte dell'agente di cambiamento. Alcuni membri del gruppo di solito non hanno molto desiderio di parlare apertamente nelle discussioni di gruppo sui problemi. Pertanto, gli agenti di cambiamento spesso chiedono ai membri del gruppo di esprimere la loro opinione per iscritto prima dell'inizio della discussione. Di solito ai dipendenti viene chiesto di elencare i problemi che impediscono loro di lavorare. Quindi queste dichiarazioni anonime vengono riunite e inserite copia cartacea pubblicato per la visualizzazione pubblica. Quindi, dopo un po' di tempo, ai membri del gruppo viene chiesto di classificare i problemi e di individuare quelli più importanti. Il leader del gruppo riunisce nuovamente queste informazioni, osservando il principio dell'anonimato, e le appende per la revisione. In questa fase, i problemi sono solitamente già ben definiti. Quindi i membri del gruppo dovrebbero presentare nuovamente le loro soluzioni ai problemi per iscritto. Queste informazioni, anch'esse anonime, vengono nuovamente pubblicate per la revisione. E solo dopo il leader del gruppo consente una discussione congiunta dei problemi e dei modi per risolverli.

3. Analisi del campo di forza. L'analisi del campo di forza è una tecnica per rappresentare graficamente le forze principali in una situazione di conflitto o di cambiamento pianificato. Quando sorge un conflitto in un'organizzazione, ci sono forze che agiscono in direzioni diverse. Quando si analizza l'allineamento delle forze, il primo passo è identificare le forze principali che contribuiscono alla transizione verso una nuova situazione più desiderabile (forze guida) e quelle forze che si oppongono (forze opposte).

Il secondo passo è valutare il grado di influenza e il significato di queste forze e rappresentarle su un diagramma. Ovviamente, un cambio di posizione è possibile solo quando le forze dominanti prevalgono sulle forze opposte.

Pertanto, il terzo passo è lo sviluppo di misure speciali volte a sostenere le forze guida, sopprimere le forze di resistenza e / o trasformare le forze di resistenza in forze di supporto.

4. Formazione per sviluppare capacità di lavoro di gruppo. La formazione per lo sviluppo delle capacità di lavoro di squadra è finalizzata a creare fiducia, apertura e coordinamento delle azioni dei membri dei gruppi di lavoro o dei gruppi di dirigenti. Durante lo sviluppo del lavoro di squadra, l'agente di cambiamento incoraggia i membri del team a condividere più informazioni rispetto alla loro pratica quotidiana. Questo crea un'atmosfera di maggiore fiducia tra i membri del team. Man mano che la fiducia cresce, cresce anche l'efficacia del gruppo.

Pertanto, gli obiettivi principali del lavoro di squadra sono aumentare la quantità di informazioni intensificando lo scambio di informazioni tra i membri del gruppo e la formazione di capacità decisionali congiunte.

5. Reticolo dello sviluppo organizzativo. Questo metodo include una valutazione degli stili di gestione in azienda basata su una valutazione dell'atteggiamento dei dirigenti nei confronti del personale e dei processi di produzione, nonché l'uso di programmi di formazione speciali per cambiare gli stili di gestione. Il metodo della griglia di controllo è stato sviluppato dagli psicologi americani Robert Blake e Jane Mouton.

Il primo passo è valutare lo stile di gestione di un manager o l'intero gruppo manager al fine di determinare con maggiore precisione lo stile di leadership in azienda. Il metodo si basa sul presupposto che una grande attenzione per le persone combinata con una grande attenzione per i processi produttivi sia lo stile di leadership ideale. Dopo aver valutato lo stile di leadership, l'agente del cambiamento conduce una formazione per manager, durante la quale i manager imparano a valutare autonomamente il proprio stile di gestione e sviluppano misure per migliorarlo.

Resistenza al cambiamento

Il cambiamento organizzativo è il processo di spostamento del sistema in uno stato qualitativamente diverso in accordo con la nostra idea del futuro desiderato. Di solito sono associati alla trasformazione della strategia aziendale, ad esempio, con l'ingresso in nuovi mercati, con fusioni e acquisizioni di altre società, che è molto tipico per Affari russi allo stadio attuale del suo sviluppo.

Le persone nell'organizzazione (almeno alcune di loro) resistono al cambiamento. Non c'è nulla di sorprendente, per non parlare di patologico, in tale resistenza: la maggior parte delle persone lotta per la stabilità e la prevedibilità della propria esistenza e teme rotture rivoluzionarie nel loro solito modo di vivere, e ha anche la propria idea di come attuare la strategia . Il cambiamento strategico promette molto ad alcune persone nell'organizzazione in termini di carriera e prospettive di crescita professionale e minaccia altri che potrebbero temere di perdere la loro posizione nella gerarchia organizzativa o addirittura perdere la loro posizione. Pertanto, le persone nell'organizzazione reagiscono alle prospettive di cambiamenti strategici in modi diversi: alcuni diventano sostenitori attivi e guide della strategia, altri diventano oppositori attivi, opposizione e altri diventano osservatori passivi dello sviluppo degli eventi. Ma hanno tutti un impatto sull'attuazione della strategia e il loro impatto deve essere preso in considerazione dai pianificatori e dai leader del cambiamento strategico.

I gruppi che si confrontano con il bisogno di cambiamento affrontano la prospettiva di cambiare le reti informali, i canali di comunicazione, gli stereotipi comportamentali e le norme. Di conseguenza, rispondono prontamente alle richieste di resistenza al cambiamento. La resistenza al cambiamento da parte di individui e gruppi può essere spesso l'unica ma potente forza che frena lo sviluppo di un'organizzazione. La minaccia di questa forza dipende da vari motivi.

Ragioni tecniche la resistenza dei dipendenti al cambiamento è associata al funzionamento delle cosiddette condizioni tecniche dell'organizzazione, che sono modi per collegare le risorse umane e tecniche nell'organizzazione. I tipi di tali motivi sono presentati nella tabella.

Tavolo. Motivi tecnici per la resistenza dei dipendenti al cambiamento

Tipo di causa	Caratteristica
Mancanza di risorse e comunicazioni per innovare	Molto spesso, si verifica quando la direzione dell'organizzazione, pianificando l'implementazione di innovazioni, sopravvaluta le sue capacità. I leader di livello dirigenziale inferiore, conoscendo il quadro reale, resistono al cambiamento.
Disunità interna dell'organizzazione	Le ragioni della disunione interna sono molto numerose: conflitti sociali tra i singoli gruppi nell'organizzazione; differenze culturali (valori diversi, norme accettate eccetera.); posizione sbagliata dei leader; mancanza di identificazione con i team dell'organizzazione, ecc. Tutto ciò può causare resistenza all'innovazione tra alcuni gruppi dell'organizzazione.
Esito sconosciuto o paura dell'ignoto	Spesso i membri dell'organizzazione semplicemente non vedono la prospettiva dell'innovazione e quindi hanno la sensazione di possibili fallimenti o conseguenze negative, in relazione alle quali cercano di idealizzare lo stato attuale dell'organizzazione e resistere all'innovazione.
Mancanza di piani, obiettivi poco chiari	Questo gruppo di ragioni può essere considerato come un caso speciale di paura di un risultato sconosciuto. L'incertezza delle azioni future, la mancanza di divisione delle attività in fasi in conformità con gli obiettivi dell'organizzazione danno ai dipendenti l'illusione che i piani siano irrealizzabili e che le modifiche apportate siano inappropriate.
Mancanza di leader	La creazione di una visione olistica dell'organizzazione dipende dall'attività dei leader strumentali. Sono loro che sono in grado di sollecitare, dirigere le azioni delle persone e organizzare i cambiamenti in corso. È ovvio che le attività dei leader dovrebbero essere finalizzate all'attuazione dei cambiamenti, altrimenti il ​​\u200b\u200bleader può solo rallentare l'attività innovativa.
Costi in calo	La resistenza al cambiamento può aumentare se l'organizzazione è all'avanguardia nel successo e i suoi costi sono ridotti. In questa situazione, i membri dell'organizzazione hanno una domanda ragionevole: perché cambiare qualcosa quando l'organizzazione funziona così bene? Questo è uno dei maggiori motivi di resistenza al cambiamento. Nel caso di un'attività di successo a lungo termine dell'organizzazione, i dipendenti sviluppano un'abitudine ed è psicologicamente difficile per loro superarla e affrontare l'incertezza.
Mancanza di sistema di formazione e consulenza	Per l'attuazione delle innovazioni sono necessarie formazione e consulenza, poiché senza questa completa socializzazione degli individui in relazione alle innovazioni è impossibile. In assenza di un sistema di formazione e consulenza, la resistenza al cambiamento è quasi inevitabile.

Ragioni politiche la resistenza al cambiamento è associata alla ridistribuzione del potere nei cambiamenti strutturali e culturali nell'organizzazione. In caso di cambiamenti strutturali significativi, i manager a vari livelli devono sempre affrontare la domanda: chi e in che misura sarà coinvolto nelle decisioni manageriali in nuova situazione. L'atteggiamento dei manager nei confronti delle innovazioni dipende dalla risposta a questa domanda. Tutto ciò determina le principali ragioni politiche della resistenza presentata nella tabella.

Tavolo. Ragioni politiche per la resistenza dei dipendenti al cambiamento

Tipo di causa	Caratteristica
Minaccia a stati potenti	Possibile perdita di influenza e autorità, tk. molto spesso si associa l'innovazione cambiamenti strutturali, e come risultato della ristrutturazione dell'organizzazione, il capo può assumere un livello inferiore nella struttura gestionale. Inoltre, le innovazioni implementate possono portare a un cambiamento nella natura del rapporto tra manager e subordinati, che può anche essere percepito come doloroso e causare resistenza al cambiamento.
Opportunità di criticare i leader	Nel corso del cambiamento, i vecchi modi di organizzare vengono spesso criticati. processo produttivo, modalità di gestione e controllo. Data la possibilità di tali critiche e temendo le sue conseguenze, molti leader dell'organizzazione tendono a evitare l'innovazione, dimostrando i vantaggi del loro vecchio modo di fare le cose.
	Nel corso dell'accettazione dei cambiamenti, un serio ostacolo per il leader può essere l'adozione di un diverso metodo di gestione. Il fatto è che ogni leader cerca di standardizzare il più possibile il processo decisionale, per semplificarlo. Quando introduce innovazioni, il manager deve fare i conti con nuovi modi di prendere decisioni manageriali, che possono essere molto complesse. A questo proposito, finché il leader non si adatta completamente alle nuove condizioni, può resistere all'innovazione.
Cambiare le forme di influenza del potere	Quando la situazione nell'organizzazione o nelle sue divisioni cambia, i manager potrebbero aver bisogno di cambiare le forme di influenza del potere. Ad esempio, prima che venissero apportati i cambiamenti, il leader era guidato dal potere della coercizione, ma quando la situazione cambia, è costretto a usare il potere informativo, il potere referenziale o il potere di un esperto. Molto spesso, la leadership dell'organizzazione non è pronta a cambiare immediatamente le forme di influenza del potere e deve passare un certo tempo per adattarsi alle nuove forme di potere. Di solito a questo punto c'è resistenza al cambiamento nell'organizzazione, che può continuare finché i leader non si adattano alle nuove condizioni per l'esercizio del potere.

Ragioni culturali la resistenza al cambiamento è associata a un cambiamento negli orientamenti di valore e nelle norme sociali che operano nell'organizzazione. Questi motivi includono quanto segue (tabella).

Tavolo. Ragioni culturali della resistenza dei dipendenti al cambiamento

Tipo di causa	Caratteristica
Influenza dei valori precedenti	Poiché ogni membro dell'organizzazione è focalizzato sulla propria personale matrice di valori, qualsiasi interferenza dall'esterno può portare a un rifiuto esplicito o implicito di nuovi valori e l'inerzia dell'impegno è molto forte. Quindi, se nelle organizzazioni in cui i dipendenti erano concentrati nelle loro azioni solo sull'opinione del leader, e nelle nuove condizioni devono fare affidamento sulla propria opinione o sull'opinione dei colleghi, allora questo cambia in modo significativo i loro orientamenti di valore. Tuttavia, i membri dell'organizzazione non possono cambiare immediatamente i loro orientamenti e diventare impotenti di fronte all'incertezza tecnica, con conseguente resistenza al cambiamento.
Ritorno alla tradizione	In qualsiasi comunità sociale si può sentire l'opinione che ai vecchi tempi la vita fosse molto migliore. Questo è un fenomeno comune basato su abitudini e stereotipi che rendono più facile per le persone navigare nel loro ambiente sociale. Tuttavia, abitudini e costumi molto utili per le persone possono rivelarsi inutili e dannosi quando si padroneggiano nuove situazioni. Così, il potere delle abitudini e dei costumi in cultura organizzativa ha un impatto significativo sull'accettazione e l'attuazione del cambiamento sociale. Cerchiamo di illustrare questa affermazione con un esempio piuttosto semplice ma illustrativo. I membri del team sono abituati a bere il tè a una certa ora, ma dopo la riorganizzazione non possono farlo. Anche in un'occasione così piccola può sorgere resistenza al cambiamento, alimentata da piacevoli ricordi di tea party gratuiti.
Azione di controllo regolamentare	Come sapete, le norme della vita dell'organizzazione sono accettate dai dipendenti e interiorizzate in modo tale da diventare le più convenienti, familiari. Il rispetto delle norme è controllato attraverso un controllo informale ed è psicologicamente difficile per i membri dell'organizzazione non rispettare le norme di attività esistenti. In conformità con le regole del controllo informale, eventuali nuove norme in questo settore di attività sono considerate deviazioni, contro le quali sono dirette sanzioni. controllo sociale. A questo punto, c'è resistenza all'innovazione.

Nel processo di implementazione dei cambiamenti nell'organizzazione, è necessario considerare ciò che le persone vedono nel significato dei cambiamenti. Apportando modifiche, il manager spera che l'organizzazione si sviluppi e che i dipendenti lavoreranno in modo ancora più efficiente. Superando le resistenze, è necessario stabilire nuove linee guida che una persona possa percepire come motivanti per nuove azioni. Va tenuto presente che lavorare sui cambiamenti nell'organizzazione è lavorare con la motivazione dei dipendenti.

La motivazione umana è determinata da tre componenti: la natura istintiva dei bisogni, l'organizzazione riflessa condizionata del superiore attività nervosa l'uomo e il desiderio di senso dell'uomo. Quest'ultimo distingue l'uomo dagli animali e crea un enorme potenziale di cambiamento. È possibile, basandosi sull'istinto di autoconservazione, intimidire e ottenere la sottomissione. È possibile preventivare un fondo bonus per i progetti inclusi nel piano di cambiamento organizzativo e generare una reazione positiva. Ma se le persone interpretano male il significato dei cambiamenti, il risultato atteso non si verificherà.

Quando si tratta delle motivazioni alla base del comportamento dei partecipanti ai cambiamenti, spesso si riducono solo a interessi pragmatici di natura materiale e, in particolare, alla massimizzazione del profitto, che è considerato l'obiettivo principale di questa attività. Venendo alla ribalta, il materialismo annulla il significato e l'influenza di fattori non materiali sulla motivazione dell'attività, come il bisogno di autorealizzazione, autoaffermazione, amore per il proprio "lavoro", desiderio di riconoscimento sociale e altri, che può e deve essere un potente motivatore per chiunque, in particolare per le attività di innovazione.

Il manager deve comprendere chiaramente ed essere in grado di trasmettere allo staff informazioni sullo stato che dovrebbe venire dopo i cambiamenti e quanto sarà meglio per tutti se cambiano. Per raggiungere l'obiettivo, sono molto importanti i primi passi concreti, che dimostrano che il progresso è possibile e avviene favorevolmente se si ottengono risultati positivi nelle prime fasi del processo di cambiamento.

Affinché il manager non si crei un problema, che può diventare un ostacolo insormontabile ai cambiamenti in corso, è necessario motivare costantemente il personale al raggiungimento dei propri obiettivi, utilizzando incentivi sia materiali che immateriali.

La reazione del leader alla resistenza può essere diversa. Per capire come rispondere alla resistenza dei dipendenti, è utile identificare le forme di resistenza ai seguenti livelli:

• livello organizzativo
• livello di gruppo
• livello individuale

Comprendere il livello in cui si verifica la resistenza e come è caratterizzata consente al leader di dirigere gli sforzi nella giusta direzione. Ciascuno di questi livelli ha le proprie caratteristiche di resistenza e i propri metodi di influenza per ridurre la resistenza.

livello organizzativo. A questo livello, fattori strutturali e culturali possono contribuire a resistenze diffuse: o sistemi obsoleti non sono in grado di far fronte a cambiamenti strategici rapidi e radicali, oppure, ad esempio, strategie di marketing aggressive sembrano inaccettabili per l'opinione pubblica. Maggior parte ricezione efficace superare le resistenze a questo livello - un approccio sistematico al cambiamento, considerando l'organizzazione nel suo insieme, rivelando la relazione tra le varie parti del sistema organizzativo. Tuttavia, la difficoltà sta nel fatto che per comprendere il comportamento di un'organizzazione come sistema, è necessario tenere conto del comportamento di tutti i sottosistemi correlati, come la finanza, la produzione, il marketing e l'approvvigionamento, le risorse umane e molto di piu.

Livello di gruppo. Quando si progetta l'attuazione della strategia, si deve tenere presente che l'organizzazione come sistema comprende non solo gruppi formali (dipartimenti, dipartimenti, settori, ecc.), Ma anche informali. Comunicare l'intento strategico in modo tempestivo e consultare a livello di pianificazione prima di implementare la strategia può aiutare a ridurre la resistenza del gruppo e rivelare ciò che realmente preoccupa le persone della strategia proposta. Attirare al proprio fianco nell'organizzazione membri di gruppi informali influenti e autorevoli ha anche un impatto positivo sul livello di resistenza individuale al cambiamento.

Livello individuale. Considerando che i gruppi formali e informali a cui appartengono i dipendenti che aderiscono a determinate opinioni in merito alla strategia, influenzano in modo decisivo la posizione dell'individuo - un membro del gruppo, che prenderà e difenderà nella progettazione e attuazione dei cambiamenti strategici. Tuttavia, se il gruppo di riferimento sostiene la prospettiva del cambiamento, alcuni dipendenti potrebbero nutrire le proprie preoccupazioni personali sull'impatto del cambiamento sulla loro posizione futura nell'organizzazione e sulle opportunità di carriera. Aiutare un dipendente ad acquisire una nuova comprensione di ciò che sta accadendo e riconsiderare il proprio atteggiamento nei confronti del cambiamento, molto spesso richiede un lavoro individuale con lui per spiegare i benefici e i benefici che riceverà personalmente come risultato dell'attuazione della strategia. Tale lavoro dovrebbe portare a un cambiamento nel comportamento del dipendente.

Va tenuto presente che la resistenza riconoscibile all'attuazione di una strategia non è molto comune. In pratica, c'è più spesso la necessità di affrontare potenziali conflitti e situazioni di stallo a tutti i livelli. Nascono dal fatto che diversi gruppi cercano di difendere i propri interessi, utilizzando a questo scopo il processo stesso di cambiamento. Ciò può assumere la forma di opposizione a un particolare cambiamento. Pertanto, il cambiamento è un prerequisito per tensioni costanti e inevitabili tra individui, organizzazioni, gruppi e dipartimenti. I problemi che il manager deve affrontare, i conflitti sottostanti che devono essere risolti, possono avere poco a che fare con il cambiamento specifico proposto.

Il cambiamento organizzativo può essere efficace se ha il supporto delle persone che ne sono interessate. A causa di errori di leadership, anche il supporto esistente può trasformarsi nel suo completo opposto ed essere sostituito dalla resistenza; in una situazione del genere, è difficile correggere la situazione. Per prevenire una situazione del genere, è necessario invitare le persone a partecipare attivamente a tutte le fasi del cambiamento. Questo contribuisce a creare un clima in cui le persone si sentano i “padroni” dei cambiamenti proposti: l'idea non viene dall'alto o da una persona esterna, ma dall'interno del gruppo. Se le cose vanno male, il gruppo non cerca dalla parte il colpevole, ma ne esamina le ragioni e aiuta volentieri a rivedere le proposte.

Per ottenere il supporto dei dipendenti, i manager devono prestare attenzione ai seguenti aspetti: richiamare l'attenzione sulla necessità di cambiamento; ottenere supporto per proposte specifiche; formazione della composizione personale dei partecipanti al processo di cambiamento; sostegno e creazione di informali rete informativa; considerazione delle obiezioni alle modifiche.

Esiste un numero illimitato di metodi per attirare l'attenzione di individui e gruppi sulla necessità di cambiamento. Tuttavia, ci sono due metodi particolarmente interessanti e collaudati:

1) creare un'atmosfera di ansia: un grado minimo di ansia è efficace come un modo per rendere le persone più attente, il che può durare a lungo. Una combinazione particolarmente riuscita consiste nell'usare lo stato di ansia per attirare l'attenzione su bisogni specifici, e poi continuare a sviluppare soluzioni che soddisfino questi bisogni;

2) processo informativo in due fasi: i cambiamenti vengono accettati ed effettivamente implementati come risultato dell'effetto di stimolare il flusso di informazioni.

Quando l'attenzione del pubblico è desta e c'è un interesse per i cambiamenti in generale, dovrebbe esserci il desiderio di sviluppare proposte specifiche. Quando si presentano informazioni a sostegno della scelta di una determinata proposta rispetto a schemi alternativi, è spesso necessario menzionare alcuni aspetti negativi oltre a quelli positivi.

Quando si ha a che fare con individui o piccoli gruppi, a volte è possibile utilizzare i membri del gruppo per supportare il processo di cambiamento. Le persone equilibrate e sicure di sé con una certa dose di rispetto di sé, a quanto pare, possono influenzare coloro che mancano di queste caratteristiche. È inoltre necessario ricordare che le persone con un'autostima relativamente elevata sono maggiormente influenzate da informazioni di natura positiva ottimista. Il manager può ottenere supporto per il processo di cambiamento da queste persone attirando la loro attenzione sui risultati positivi attesi.

Le informazioni su questioni molto importanti e di attualità cambiano gli atteggiamenti tra le persone più e più velocemente quando vengono "ascoltate accidentalmente" o trapelate attraverso canali non ufficiali, piuttosto che riportate ufficialmente. Le voci che prosperano in assenza di rapporti ufficiali sono generalmente limitate a canali non ufficiali e spesso possono essere contrastate attraverso quegli stessi canali. Anche le informazioni fondamentali hanno un effetto più forte sulle relazioni tra le persone se sono distribuite in modo informale.

Man mano che vengono introdotte modifiche, l'atteggiamento del manager nei confronti delle attività di gestione cambia. C'è la consapevolezza dell'insufficienza dell'arsenale di mezzi esistente attività di gestione comprendere la necessità del cambiamento. Tutti i compiti manageriali sono differenziati in base al grado di difficoltà per i dirigenti nei seguenti gruppi:

1. Pianificazione strategica delle attività dell'organizzazione, mentre tra i capi di imprese il cui obiettivo principale per il prossimo anno è la sopravvivenza, il numero di coloro che incontrano tali difficoltà è maggiore che tra i capi di organizzazioni focalizzate sulla stabilizzazione e lo sviluppo.

2. Analisi e identificazione dei problemi nascosti nelle attività dell'organizzazione, analisi e valutazione dell'ambiente esterno dell'organizzazione, pianificazione delle attività correnti dell'organizzazione.

3. Creazione di un sistema efficace per monitorare l'adempimento dei compiti, creazione di un sistema per introdurre innovazioni, stimolare il lavoro produttivo dei subordinati, organizzare una contabilità efficace in azienda.

4. Formazione della struttura funzionale di gestione, analisi dei risultati dell'impresa.

Per quanto riguarda qualsiasi cambiamento sociale ci sono sempre grandi differenze individuali sia tra le persone che tra i diversi gruppi. In qualità di leader del cambiamento, è importante conoscere i tipi di persone che resistono al cambiamento.

I dati della ricerca mostrano che le persone più disposte a sperimentare e innovare hanno determinate caratteristiche. Questi individui, indicati come "isolati", hanno spesso una forte attenzione tecnica, leggono molto sul loro particolare argomento, partecipano frequentemente a riunioni e conferenze e viaggiano per imparare nuovi circuiti. Le loro attività sono costantemente monitorate da un secondo tipo di persone che ha caratteristiche simili agli "isolati", ma solitamente per ampi interessi in altri ambiti, che non hanno abbastanza tempo libero per sperimentare e sperimentare in profondità nuovi metodi. Questo tipo, chiamato "leader valutativo", ha un'influenza significativa nel gruppo e anche al di fuori di esso. Oltre ad essere altamente qualificato tecnicamente, di solito occupa un posto significativo stato sociale nella società. I cambiamenti devono solitamente enfatizzare gli aspetti altamente tecnici del nuovo approccio per attrarre e convincere "isolati" e "responsabili della valutazione" che, quando condizioni normali dovrebbe aiutare e influenzare gli altri membri del gruppo.

Gli oppositori del cambiamento possono essere suddivisi in "aggravanti" e "equalizzanti". Gli affilatori sono persone che pongono domande specifiche e dettagliate sul processo di cambiamento. Di solito sono oppositori sinceri che vogliono essere convinti che la proposta sia ragionevole e percepiscono argomenti logici. Gli "equalizzatori" generalizzano ed espandono il problema in esame. Di solito sono abbastanza difficili da convincere, poiché spesso sono più interessati alla forma delle proprie obiezioni che al contenuto. Le obiezioni e le resistenze al cambiamento possono presentarsi in una varietà di forme. Gesti, espressioni facciali o tentativi persistenti di evitare discussioni su un determinato problema con un leader o un manager possono svolgere un ruolo molto importante e dire più delle parole.

Inoltre, diversi tipi socio-economici di persone si distinguono in base alla loro attitudine ai cambiamenti, a seconda dell'intensità della manifestazione di tre componenti psicologiche: disponibilità psicologica all'innovazione (componente motivazionale); prontezza per la vita in nuove condizioni (conoscenza, abilità, esperienza, ecc.); attività reale (azioni, azioni, attività). Diverse combinazioni di desideri, conoscenze e azioni ci consentono di dividere condizionalmente le persone nei seguenti tipi socio-psicologici:

• "riformatori attivi" (desiderano cambiamenti economici, sanno come lavorare in nuove condizioni e stanno lavorando attivamente alle riforme);
• "riformatori passivi" (desiderano, sanno come, ma non agiscono);
• “passivamente positivamente relazionati con le innovazioni” (per lo più vogliono cambiamenti, ma non sanno come e non agiscono);
• “superare se stessi” (sanno come e agiscono, ma non vogliono cambiamenti);
• "inefficiente" (desidera e agisce, ma non sa come);
• "in attesa" (sanno come, ma non vogliono e non agiscono);
• “esecutori ciechi” (non c'è desiderio espresso, non sanno come, ma agiscono nella direzione dei cambiamenti con l'aiuto degli altri);
• "avversari passivi" (non vogliono, non sanno come e non agiscono);
• “avversari attivi” (riluttanti, incapaci e che resistono attivamente al cambiamento).

Gli psicologi distinguono diversi livelli di test di realtà: la capacità di distinguere tra immagini mentali e oggetti esterni, fantasia e realtà esterna; la capacità di correggere le impressioni soggettive confrontandole con fatti esterni. In base a questi livelli si distinguono i seguenti psicotipi di dipendenti in fase di resistenza al cambiamento: psicotico, borderline, nevrotico e maturo.

Il livello psicotico per un adulto non è considerato la norma e molto spesso consente di sospettare l'uno o l'altro disturbo mentale. Quando si tratta di cambiare, le persone con disabilità del test di realtà possono essere tra le prime a reagire all'aspetto di un prodotto, soprattutto se "rappresenta" la loro area di interesse.

Per la "guardia di frontiera" non è tanto la realtà in sé ad essere importante, quanto le emozioni emergenti, l'interpretazione dal punto di vista di una connessione inesistente, spesso mistica, tra vari fatti o eventi. Una delle differenze di questo livello è la riluttanza ad assumersi la responsabilità di una parte significativa degli eventi che accadono a una persona. Ciò si manifesta in un approccio passivo e consumistico alla vita. La “guardia di frontiera”, in quanto dipendente, è poco consapevole dei suoi veri bisogni, sceglie i modi più semplici ed economici per soddisfarli, più spesso segue l'opinione della maggioranza e delle figure significative “genitoriali”, autorità. Uno dei bisogni importanti di una persona del genere è il bisogno di appartenenza, di corrispondere alle caratteristiche del gruppo, dell'ambiente microsociale, del contesto. Si può presumere che le "guardie di frontiera" formino in gran parte il gruppo della "maggioranza tardiva, moderata".

Il livello nevrotico di funzionamento della psiche umana è caratterizzato da un alto grado di consapevolezza, inclusa la capacità di riconoscere i propri bisogni, conflitti interni e risolverli consapevolmente. I nevrotici sono in grado di percepire adeguatamente nuove informazioni (comprese le informazioni sui cambiamenti) e correlarle con i loro bisogni. Il livello nevrotico consente non solo di adattarsi alle condizioni ambientali, ma anche (in una certa misura) di formare queste condizioni. La capacità di prendere una decisione consapevole di consumare un prodotto innovativo rende i "nevrotici" un target di riferimento interessante per promuovere il cambiamento, anche perché, avendo soddisfatto i propri bisogni in un modo nuovo, sono in grado di spiegare ragionevolmente al proprio ambiente i vantaggi dell'innovazione.

Una persona matura (in senso psicologico) percepisce adeguatamente la realtà (sia esterna che interna), è in grado di gestire la sua condizione, le sue azioni, il suo benessere. È capace e disposto a cercare e creare attivamente opportunità per soddisfare i suoi bisogni e quelli del suo ambiente significativo. La partecipazione al processo di cambiamento è naturale per una persona matura, ma gestisce in gran parte l'interazione con l'innovazione. La comunicazione con persone mature al fine di promuovere il cambiamento è costruita con successo sui principi delle partnership.

Quindi, per far fronte all'atteggiamento negativo dei dipendenti nei confronti dei cambiamenti e della loro resistenza, è possibile utilizzare i seguenti metodi.

La direzione deve comunicare direttamente con i dipendenti e fornire loro informazioni su ciò che deve essere fatto, perché e come apportare modifiche. È necessario essere veritieri e sinceri in relazione alla situazione esistente. La fornitura di informazioni deve essere tempestiva: la mancanza di informazioni crea dubbi, provoca uno stato di incertezza, contribuisce alla diffusione di voci e speculazioni, che minano la fiducia dei dipendenti nella gestione dell'organizzazione. Un altro errore è quello di fornire troppe informazioni in una volta.

Argomenti e ragionamenti chiari dovrebbero essere usati per spiegare e sostenere i progetti proposti. Comunicare ai dipendenti i vantaggi e le ricompense del cambiamento e come colmare il divario tra la realtà e lo stato desiderato. Coinvolgere nell'attuazione del progetto tutti i dipendenti legati a questa attività, nonché opinion leader, specialisti leader, sindacati esistenti e altri gruppi nel processo decisionale. Se, di conseguenza, gli iniziatori dei cambiamenti, gli azionisti e gli opinion leader sono coinvolti in questo processo, allora grazie a ciò ci saranno grandi opportunità per un'attuazione favorevole, efficiente ed efficace dei cambiamenti proposti nelle attività pratiche del organizzazione.

È necessario creare un ambiente confortevole e un'atmosfera di inclusione nel processo di cambiamento, sviluppare la fiducia in se stessi e l'impegno nei confronti del cambiamento da parte dei dipendenti, consentire loro di comprendere i propri interessi e implementarli nel proprio lavoro in modo tale da contribuisce al raggiungimento degli obiettivi generali dell'organizzazione.

Con le persone che resistono al cambiamento, è necessario organizzare incontri e dare risposte dettagliate alle loro obiezioni. Allo stesso tempo, l'attuazione del progetto dovrebbe essere temporaneamente rinviata se la resistenza è troppo grande e la direzione non può ancora contare sull'appoggio della maggioranza.

Norberto Tom Direttore dell'Istituto per l'organizzazione e il personale, Università di Berna (Svizzera)
Dagli archivi della rivista "Problemi di teoria e pratica del management"

Il tipo di crisi del sistema sociotecnico determina l'urgenza dei cambiamenti e il grado della loro radicalità

Reingegnerizzazione economica (modello rivoluzionario di cambiamento) - ripensamento fondamentale e riprogettazione radicale dell'impresa

Lo sviluppo organizzativo (modello evolutivo) è un processo a lungo termine e completo di cambiamento e sviluppo di un'organizzazione e dei suoi dipendenti

Oggi è ovvio che per sopravvivere nel mercato e rimanere competitivi, le imprese devono di volta in volta apportare modifiche al proprio attività economica. Inoltre, la necessità di cambiamenti è diventata così frequente che il loro impatto sul ciclo di vita di un'impresa non è più considerato un fenomeno eccezionale. Nella pratica e nella ricerca, viene prestata sempre più attenzione all'analisi dei metodi e delle capacità organizzative della gestione del cambiamento ("gestione del cambiamento").

Il concetto di gestione del cambiamento copre tutti i cambiamenti pianificati, organizzati e controllati nella strategia, nei processi produttivi, nella struttura e nella cultura di qualsiasi sistema socio-economico, comprese le imprese private e pubbliche. Il "Change Management" si occupa di tematiche specifiche della gestione d'impresa, inclusi gli aspetti organizzativi, del personale, della comunicazione e dell'informazione.

Presupposti per il cambiamento

La domanda di fondamentale importanza è la seguente: come può un'impresa resistere ai cambiamenti nell'ambiente esterno (che si verificano spesso, ma in modo irregolare e quasi imprevedibile), nonché, con l'aiuto di misure preliminari o di una risposta, mantenere la propria redditività e raggiungere i propri obiettivi . L'impresa deve monitorare costantemente i principali componenti dell'ambiente e trarre conclusioni sulle sue esigenze di cambiamento. In genere, questi componenti sono economico(ad esempio, la globalizzazione del mercato o la sua differenziazione regionale), tecnologico(rapida diffusione delle nuove tecnologie), politico e giuridico(modifiche legislative), Socioculturale(spostamenti demografici, cambiamenti nel sistema di valori) e fisico e ambientale(condizioni climatiche, carico sull'ecosistema).

Un'impresa che deve affrontare la necessità di cambiamento è fortemente influenzata da produzione E personale opzioni. La prima categoria comprende le aree economiche strategiche, l'organizzazione e l'andamento del processo produttivo, la cultura aziendale, la tecnologia utilizzata, i rapporti di proprietà. Tra i parametri del personale, i più importanti sono la capacità psicologica dei membri dell'organizzazione di percepire i cambiamenti, le ambizioni personali, le opportunità di sviluppo professionale, la prontezza alla cooperazione.

Di norma, le situazioni di crisi sono l'impulso per il cambiamento. Dal punto di vista economico, le crisi dovrebbero essere distinte dalle aree in cui rappresentano un pericolo per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. COSÌ, crisi di liquidità significa una reale perdita di solvibilità. Pertanto, è necessaria un'azione urgente, altrimenti l'impresa sarà costretta a lasciare il mercato (ad esempio, a seguito della sua vendita all'asta o di altre procedure di liquidazione).

Crisi di successo caratterizzato da una netta deviazione negativa dello stato effettivo da quello pianificato (ad esempio, in termini di vendite, incassi, profitti, redditività, costi, ecc.). Le cause di una tale crisi possono essere errori nelle ricerche di mercato, nella produzione, negli investimenti, nella politica del personale.

Meno visibile e meno immediato è crisi strategica. Sebbene la posizione dell'azienda al momento (la situazione di successo) possa sembrare abbastanza soddisfacente, il suo inizio deve essere diagnosticato se ci sono fallimenti nello sviluppo dell'impresa, il potenziale di successo diminuisce, le capacità protettive in concorrenza. Il divario emergente tra risultati probabili e desiderati può essere colmato solo modificando il precedente o adottando un nuovo orientamento (ad esempio, entrando in nuovi mercati, innovazioni di prodotto o tecnologiche). Di norma, tali modifiche vengono calcolate per molti anni.

Due approcci estremi alla gestione del cambiamento

I cambiamenti di strategia, processi, struttura e cultura possono essere graduali, a piccoli passi, o radicalmente, a grandi balzi. A questo proposito, si parla di evolutivo E rivoluzionario cambiare modello. Nello spirito di una classificazione così "estrema", è opportuno presentare i concetti di cambiamento nei sistemi sociotecnici.

Cambiamenti rivoluzionari nel quadro della "reingegnerizzazione dell'attività economica"

Nel 1993, gli specialisti di gestione americana M. Hammer e J. Champi hanno formulato il concetto di reingegnerizzazione aziendale in termini generali. Secondo loro, la reingegnerizzazione economica è un ripensamento fondamentale e una riprogettazione radicale dell'impresa e dei suoi processi più importanti. Il risultato è un notevole miglioramento (ordine di grandezza) dei principali parametri quantificabili di costo, qualità, servizio e tempo. Secondo questo concetto, dovremmo parlare di una profonda riorganizzazione dell'impresa lungo l'intera catena del valore. Anche il processo di soddisfacimento delle esigenze del cliente è oggetto di una radicale riorganizzazione.

Un prerequisito importante per raggiungere obiettivi così ambiziosi è l'orientamento verso il processo di produzione e il cliente, nonché l'uso creativo delle più recenti tecnologie informatiche sul posto di lavoro di dipendenti competenti. Le nuove soluzioni devono essere attuate consapevolmente in modo non democratico. La leadership è concentrata nelle mani di pochi individui che sono dotati di tutto il potere legittimo necessario per realizzare i cambiamenti pianificati con energia e in tempi brevi.

Al centro di ogni revisione del processo aziendale c'è la soddisfazione delle esigenze dei clienti interni ed esterni. Dipende dalla strategia dell'impresa ciò che deve essere accettato come processi chiave. Ma l'attenzione dovrebbe essere concentrata solo su alcuni di essi (ad esempio, lo sviluppo di nuovi prodotti, l'integrazione della logistica, ecc.).

I processi ausiliari non dovrebbero essere ottimizzati da soli, ma tenendo esclusivamente conto delle esigenze dei processi chiave. È inoltre necessario affrontare in modo nuovo i problemi dei cosiddetti punti di intersezione degli interessi.

Viene prestata particolare attenzione tecnologie dell'informazione. Lo scopo della sua implementazione è l'elaborazione completa delle informazioni sui clienti e sulla produzione. Si tratta di aree di applicazione completamente nuove e non solo di automatizzazione dei processi. Grazie all'utilizzo mirato di banche dati, sistemi esperti, reti di telecomunicazione, è possibile ampliare notevolmente l'ambito delle mansioni dei dipendenti.

Una base informativa più avanzata non porterà al risultato sperato se non si modifica la competenza del personale, intesa come parametri non solo organizzativi (mansioni, poteri), ma anche prettamente qualificanti (capacità, abilità, competenze). A questo proposito, gli autori del concetto di reingegnerizzazione economica parlano di dipendenti "autorizzati" che devono diventare "professionisti del processo".

La collaborazione tra il personale (ad esempio nei gruppi di lavoro) dovrebbe essere radicalmente migliorata. Se necessario, un dipendente dovrebbe disporre di mezzi di comunicazione con qualsiasi collega. Sono necessari anche altri cambiamenti nel campo della gestione del personale. Pertanto, la nuova base delle retribuzioni (salari) è particolarmente importante. Il sistema di incentivi dovrebbe concentrarsi principalmente sulle effettive capacità dei dipendenti e non sui loro precedenti meriti.

Cambiamento evolutivo all'interno dello sviluppo organizzativo

Lo sviluppo organizzativo si riferisce al concetto di pianificazione, avvio e implementazione di processi per cambiare i sistemi sociali con il coinvolgimento di un'ampia gamma di partecipanti. I fautori del concetto evolutivo procedono dal fatto che, prima di tutto, dovrebbero cambiare le opinioni, le idee di valore ei comportamenti dei membri del sistema sociotecnico, e poi il sistema stesso ("organizzazione" in senso istituzionale).

Lo sviluppo organizzativo è definito come un processo a lungo termine, rigoroso e completo di cambiamento e sviluppo di un'organizzazione e delle sue persone. Il processo si basa sulla formazione di tutti i dipendenti attraverso l'interazione diretta e il trasferimento di esperienze pratiche. Lo scopo delle modifiche è quello di migliorare contemporaneamente la produttività dell'organizzazione e la qualità del lavoro.

Questa definizione delinea già le principali disposizioni normative dello sviluppo organizzativo. Le modifiche devono essere apportate dai membri dell'organizzazione. I consulenti interni ed esterni (i cosiddetti agenti del cambiamento) possono agire come forza ausiliaria, ma non come i principali agenti del cambiamento. Ciò è espresso nel postulato "autosufficienza" (senza dipendenza da esperti), così come "le persone colpite dal cambiamento diventano i loro partecipanti". In questo modo, lo sviluppo organizzativo può contribuire alla democratizzazione del lavoro. I livelli gerarchici non necessari dovrebbero essere eliminati e le relazioni di potere dovrebbero essere ridotte al livello della collaborazione con un'enfasi sulla fiducia reciproca.

Il concetto ampliato di sviluppo organizzativo include sia aspetti strutturali che di personale. Nell'ambito di approccio strutturale si tenta attraverso cambiamenti nella regolamentazione organizzativa (ad esempio, piani organizzativi, descrizioni delle singole funzioni di ruolo) di creare condizioni quadro favorevoli per il raggiungimento degli obiettivi di sviluppo organizzativo. Approccio personale consiste nello svolgere attività per migliorare le competenze dei dipendenti (sviluppo del personale) e stimolare la loro disponibilità ad accettare e attuare i cambiamenti. Indubbiamente, la definizione degli obiettivi dello sviluppo organizzativo (efficienza economica e sociale) dovrebbe basarsi su una combinazione di entrambi gli approcci.

Lo sviluppo organizzativo avviene in più fasi. In primo luogo, c'è uno "scongelamento" del sistema sociale. Vengono messi in discussione i punti di vista, i valori e i comportamenti dei membri del sistema e viene effettuato un esame della loro idoneità al raggiungimento degli obiettivi del sistema (produttività, attività innovativa, umanizzazione del lavoro). Nella seconda fase inizia il movimento verso il cambiamento. Nuovi modelli di comportamento e regolamentazione organizzativa vengono sperimentati e rafforzati nel corso della formazione del personale.

Confronto tra i principali metodi di gestione del cambiamento

Origine del metodo	Scienze ingegneristiche, pratica di consulenza gestionale	Psicologia sociale, pratica di consulenza in sociologia
idea principale	Ripensamento e riprogettazione radicale delle imprese o dei processi produttivi	Cambiamento e sviluppo a lungo termine e completi dell'organizzazione e dei suoi membri
Criterio	Reingegnerizzazione economica	sviluppo organizzativo
Posizione di principio dei dirigenti		Mantenere i membri dell'organizzazione sul posto Autosufficienza Coinvolgimento dei dipendenti interessati dal cambiamento Democratizzazione, eliminazione della gerarchia
Atteggiamento nei confronti del personale	Concessione di autorizzazioni aggiuntive Formazione di professionisti	Affidarsi a dipendenti capaci di apprendere e pronti ad assumersi responsabilità
La natura dei cambiamenti	Cambiamento profondo e pervasivo Discontinuità del processo Cambiamenti in grandi salti	Lungo processo di apprendimento e sviluppo Continuità del processo Cambiamenti a piccoli passi
Cronologia di attuazione del progetto	Diversi anni concentrandosi su un rapido successo misurabile in termini quantitativi	Per molto tempo con l'aspettativa di pazienza e apertura
Oggetto di cambiamento	Impresa nel suo insieme o processi chiave	L'azienda nel suo insieme o parte di essa
	Aumento significativo e stabile della redditività (efficienza economica)	Aumento della redditività (efficienza economica), umanizzazione del lavoro (efficienza sociale)
Tipo di crisi	Crisi di liquidità Crisi di successo	Crisi di successo crisi strategica
Cambia strategia	Strategia dall'alto verso il basso	Strategia dall'alto verso il basso Strategia dal basso Strategia bipolare Strategia del cuneo Strategia "molti punti".
Aspetti metodologici	Riorganizzazione dei processi chiave in accordo con la strategia di mercato adottata Adeguamento delle strutture organizzative e delle mansioni Cambiamento nelle percezioni del valore (ad esempio, orientamento al processo di creazione del valore o base clienti) Introduzione della moderna tecnologia dell'informazione Sviluppo del personale e nuove modalità di remunerazione	Approccio strutturale e del personale (nuove forme di strutture organizzative, cambiamento di atteggiamenti e modelli di comportamento dei dipendenti, eventi di qualificazione per individui e gruppi)
Ruoli chiave	Leader ("mecenate imperioso") "Titolare del processo" (nel ruolo del suo curatore) Gruppo di Reingegnerizzazione Commissione di gestione (composta dal "mecenate imperioso" e da specialisti) "Capo della Reingegnerizzazione" (specialista)	"Agenti del cambiamento" (composto da specialisti e "process owner" nel ruolo di consulente) "Sistema Clienti" (area riorganizzata) "Catalyst for change" ("potente mecenate")
Punti di forza	Possibilità di rinnovamento radicale Possibilità di un netto aumento della redditività La velocità del cambiamento Unità concettuale degli eventi Significativa espansione della competenza degli specialisti	Accettabilità sociale in relazione al corso naturale del cambiamento Contabilità per la capacità di sviluppare membri del sistema Stimolazione dell'autogestione e dell'autorganizzazione Prospettiva a lungo termine Mancanza (diminuzione) della resistenza al cambiamento
Lati deboli	Instabilità nella fase di cambiamento Restrizioni di tempo e azioni dovute al desiderio di migliorare rapidamente i risultati Esclusione di alternative alla strategia del cambiamento (solo dall'alto verso il basso) Bassa accettabilità sociale	Velocità di reazione insufficiente Requisiti esagerati per la competenza sociale dei partecipanti al processo di sviluppo organizzativo La necessità di trovare compromessi Insufficiente capacità di attuare soluzioni impopolari ma necessarie

I processi di cambiamento richiedono una conclusione logica, poiché è noto che possono durare indefinitamente. Pertanto, è necessario stabilizzare e consolidare nuovi modelli di comportamento e regole organizzative ufficialmente legalizzati. Ciò avviene nella fase del cosiddetto congelamento del processo di cambiamento.

Nell'ambito del concetto di sviluppo organizzativo, è importante stabilire dove nella gerarchia organizzativa è il punto di partenza per il processo di cambiamento, che diventerà successivamente onnicomprensivo per il sistema sociale. Il concetto in esame a questo proposito è molto diverso dal concetto di reingegnerizzazione economica. Se quest'ultimo è caratterizzato da un movimento dall'alto verso il basso, allora il concetto di sviluppo organizzativo è molto più ricco di opzioni. Consente non solo il corso inverso del processo ("dal basso verso l'alto"), ma anche il suo avvio simultaneo nella parte inferiore e superiore della gerarchia (la cosiddetta strategia bipolare).

Il processo di cambiamento può anche iniziare in diversi collegamenti gerarchici, diverse aree speciali e a diversi livelli gerarchici (la strategia dei "molti punti") o come un cuneo al centro della struttura gerarchica, diffondendosi gradualmente agli strati adiacenti del sistema sociale ( la strategia del "cuneo").

Va notato che il metodo di sviluppo organizzativo (almeno le sue componenti più significative) è ampiamente utilizzato nella pratica organizzativa delle imprese moderne.

Confronto di approcci

La valutazione della fattibilità dell'utilizzo di un particolare metodo dipende da molti fattori. L'atteggiamento del personale nei confronti del cambiamento e la comprensione dell'autorità da parte sia della direzione che dei dipendenti sono fondamentali. La prontezza situazionale al cambiamento, secondo uno dei concetti estremi, dovrebbe essere valutata in base al tipo di crisi in cui si trova il sistema sociale.

Nelle condizioni di una crisi di liquidità, lo sviluppo organizzativo non può essere considerato una seria alternativa alla reingegnerizzazione economica, mentre i principi e le tecniche del primo forniscono opportunità sufficienti per risolvere i problemi durante una crisi strategica. È particolarmente importante prendere la decisione giusta per quanto riguarda la scelta dell'approccio in caso di crisi di successo. In questo caso, prima di tutto, si dovrebbe tener conto del fattore personale, oltre che dei parametri economici.

Nella tabella, i metodi considerati vengono confrontati in base a una serie di criteri più importanti.

Determina l'idea alla base di ogni metodo di modifica funzioni di ruolo partecipanti al processo. rappresentante del governo ( nella reingegnerizzazione economica - un leader, nello sviluppo organizzativo - un "catalizzatore del cambiamento"), in virtù di una posizione elevata nella gerarchia organizzativa, legittima il processo di cambiamento, fornisce le risorse necessarie e rimuove le barriere sistemiche. Nella reingegnerizzazione aziendale, il top management assume il ruolo di potente agente di cambiamento. Nello sviluppo organizzativo, un "catalizzatore del cambiamento" può accelerare o rallentare (cosa che accade più spesso) il processo di cambiamento.

Funzione responsabile dell'esecuzione del processo(nella reingegnerizzazione aziendale - "padrone del processo", nello sviluppo organizzativo - "agente di cambiamento") è formare un team di progetto, prevenire interferenze burocratiche e ispirare e motivare direttamente i partecipanti. Hanno anche la funzione di coordinatori principali. Forniscono informazioni sullo stato di avanzamento del cambiamento.

Infine il ruolo specialisti(rispettivamente "capo della reingegnerizzazione" e "agente di cambiamento" in combinazione con "sistema cliente") è quello di fornire strumenti per il cambiamento. Ciò può includere l'insegnamento di tecniche di cambiamento (analisi dei processi, tecniche di creatività, esercizi di gruppo, ecc.), nonché l'applicazione di conoscenze specifiche alla soluzione dei problemi. Nel quadro dello sviluppo organizzativo, la conoscenza speciale non è monopolizzata dall '"agente di cambiamento", le forze del "sistema cliente" sono consapevolmente coinvolte nella cooperazione, ad es. dipendenti dell'area riorganizzata. Tutti i partecipanti al processo, ovviamente, devono cooperare efficacemente e lavorare in un'atmosfera di libertà.

L'idea di una gestione del cambiamento differenziata e integrata

L'analisi mostra che la gestione del cambiamento può essere applicata in un'ampia varietà di situazioni e assumere una varietà di forme di implementazione. Un'importante area di approfondimento è la relazione che può nascere tra le condizioni intra ed extra aziendali, i parametri del personale di un'organizzazione, le varie tipologie di crisi ei principali strumenti di gestione del cambiamento. Occorre anzitutto individuare con chiarezza tali nessi, per poi effettuare valutazioni empiricamente fondate sull'adeguatezza dello stato dell'impresa e degli strumenti per attuare i cambiamenti (vedi schema).

Tra le forme estreme di cambiamento - reingegnerizzazione economica e sviluppo organizzativo - si trova una serie di opzioni intermedie. Possono differire nel grado di partecipazione dei membri dell'organizzazione e nella libertà di azione del top management nell'attuazione del cambiamento. A seconda di ciò, l'accento viene posto sull'efficienza economica e/o sociale. Il tipo di crisi determina l'urgenza dei cambiamenti e quindi il grado della loro radicalità.

L'applicazione di successo di questo o quel metodo dipende essenzialmente dalle attività nel campo della gestione del personale. Insieme alle misure per preservare l'occupazione, non possono essere ignorati concetti differenziati di riduzione del personale. I leader dell'agenda del cambiamento devono affrontare i problemi dell'occupazione in modo non distruttivo per coloro che vengono licenziati e cercano di assicurarsi il loro impiego nel mercato del lavoro. L'obiettivo della gestione del cambiamento non è ridurre il personale, ma sbloccare e realizzare il suo potenziale per aumentare la competitività dell'impresa.

Framework di partenza per la gestione del cambiamento differenziata e integrata

Si intende il processo di rinnovamento (trasformazione) di un'organizzazione, basato sull'introduzione di innovazioni in processi organizzativi. La rilevanza dei cambiamenti e delle innovazioni è dovuta alla necessità di adattare l'organizzazione alle esigenze dell'ambiente esterno e interno, per padroneggiare nuove conoscenze e tecnologie, che è particolarmente importante in un'economia di mercato. La quantità di conoscenza posseduta dall'umanità raddoppia all'incirca ogni cinque o sette anni e, di conseguenza, raddoppia il numero di nuove situazioni che richiedono una soluzione adeguata. Ciò porta ad un aumento dell'importanza delle attività di gestione del cambiamento. Si raccomanda di eseguire regolarmente piccoli aggiustamenti dei parametri principali dell'ambiente organizzativo (struttura, compiti, processi, personale, ecc.) Nell'organizzazione, quelli di grandi dimensioni - una volta ogni quattro o cinque anni. L'obiettivo del cambiamento è realizzare un cambiamento progressivo per spostare l'organizzazione in uno stato ad alte prestazioni.

Le ragioni dei cambiamenti e delle innovazioni organizzative possono essere economiche, ideologiche, organizzative, informative, del personale, ecc. I più comuni sono i cambiamenti nelle condizioni di lavoro esterne (azioni dei concorrenti), l'emergere di tecnologie progressive per risolvere i problemi di gestione (automazione e informatizzazione) , burocratizzazione dell'apparato gestionale (aumento dei costi di gestione).

I segni diagnostici che determinano la necessità di cambiamenti possono essere diretti e indiretti: deterioramento o stabilizzazione degli indicatori di prestazione dell'organizzazione, perdite di concorrenza, passività del personale, protesta irragionevole contro eventuali innovazioni, mancanza di una procedura per invertire decisioni di gestione inefficienti, divario tra il doveri formali del personale e suo lavoro specifico, alta frequenza di punizioni in assenza di premi, ecc.

Innovazioni possono essere divisi in 3 gruppi:

• tecnico e tecnologico (nuove apparecchiature, dispositivi, schemi tecnologici eccetera.);
• prodotto (passaggio alla produzione di nuovi prodotti, materiali);
• sociale, che comprende:
  • economico (nuovi incentivi materiali, indicatori del sistema salariale)
  • organizzative e gestionali (nuove strutture organizzative, forme di organizzazione del lavoro, processi decisionali, controllo sulla loro attuazione, ecc.)
  • in realtà sociale, cioè cambiamenti mirati nelle relazioni intracollettive (elezione di capisquadra, capisquadra, nuove forme di pubblicità, lavoro educativo, come il tutoraggio, la creazione di nuovi enti pubblici, ecc.)
  • legale, agendo principalmente come cambiamenti nella legislazione del lavoro e dell'economia.

A volte le innovazioni economiche, organizzative, legali sono accomunate dal concetto di "gestione".

Classificazione delle modifiche e delle innovazioni:

organizzazione dell'evento:

• pianificato
• non pianificato;

per scadenza:

• a breve termine
• lungo termine;

in relazione al personale:

• aumentare l'efficienza del lavoro del personale;
• migliorare le competenze dei dipendenti;
• volte a migliorare il clima, aumentare la soddisfazione sul lavoro, ecc.

Secondo il metodo di attuazione, le innovazioni dovrebbero essere distinte:

• sperimentale, cioè superando la fase di approvazione, verifica;
• diretto, realizzabile senza esperimenti.

Per volume:

• punto (regole);
• sistemico (sistemi tecnologici e organizzativi);
• strategico (principi di produzione e gestione).

Su appuntamento:

• finalizzato a: efficienza produttiva;
• miglioramento delle condizioni di lavoro;
• arricchimento del contenuto del lavoro;
• aumentare la gestibilità dell'organizzazione;
• migliorare la qualità del prodotto.

Possibili impatti positivi delle innovazioni:

• riduzione dei costi;
• riduzione della nocività del lavoro;
• formazione avanzata, ecc.

Possibili impatti negativi delle innovazioni:

• costi finanziari per la loro attuazione;
• diminuzione dell'efficienza del lavoro nella fase iniziale;
• tensioni sociali, ecc.

Per il successo dell'attuazione della trasformazione, è necessario analizzare le loro cause, oggetti, positivi e lati negativi, formulare chiaramente gli obiettivi e solo successivamente apportare modifiche.

Eventuali innovazioni come alcuni cambiamenti nel processo lavorativo sono inevitabili, poiché sono principalmente dovuti a fattori oggettivi. Allo stesso tempo, va sottolineato che la riorganizzazione non è fine a se stessa, ma un mezzo per realizzare nuovi compiti e aree di attività.

La riorganizzazione di un'impresa può essere realizzata in varie forme: fusione, adesione, separazione, separazione, trasformazione, riduzione, riprofilatura. Con ciascuna di queste tipologie avviene una corrispondente ristrutturazione del sistema di gestione, che comporta cambiamenti nella struttura, nelle tecnologie, nel personale, nella cultura organizzativa e in altri parametri essenziali del funzionamento dell'organizzazione.

L'obiettivo prioritario dei cambiamenti e delle innovazioni dovrebbe essere considerato il raggiungimento di risultati migliori, lo sviluppo di mezzi e metodi di lavoro avanzati, l'eliminazione delle operazioni di routine e l'attuazione di cambiamenti progressivi nel sistema di gestione.

Modificare la politica dell'organizzazione

La gestione del cambiamento dovrebbe essere considerata sotto due aspetti: tattico e strategico. Da un punto di vista tattico, la gestione del cambiamento significa la capacità di realizzarli in tempi adeguati, raggiungere gli obiettivi prefissati, ridurre la resistenza al cambiamento e aumentare l'adattamento dei dipendenti ad essi. In un contesto strategico, la gestione del cambiamento significa incorporare modifiche permanenti nelle pratiche di gestione in modo che diventino abituali e attese per tutto il personale dell'organizzazione e la loro assenza temporanea provocherebbe allarme e ansia. È la fornitura di gestione del cambiamento strategico che può portare a un aumento significativo della competitività dell'organizzazione.

La gestione del cambiamento può essere implementata sulla base di due approcci principali:

Approccio reattivo- consente di rispondere agli eventi in corso, adattarsi ai cambiamenti, mitigarne le conseguenze. Allo stesso tempo, esiste un intervallo di tempo per ritardare i cambiamenti interni in risposta a influenze esterne, che possono portare a una perdita della posizione competitiva dell'organizzazione.

Approccio proattivo (preventivo).- consente di anticipare gli eventi nell'ambiente esterno, anticiparli e avviare noi stessi i cambiamenti. In questo caso, il ruolo del manager è quello di apportare un costante cambiamento organizzativo per controllare il "destino" stesso dell'organizzazione. Questo approccio consente di gestire radicalmente il cambiamento.

I cambiamenti di frequenza sono divisi in una tantum e multistadio; in relazione al personale - percepito positivamente dalla maggior parte del personale e percepito negativamente.

I principali oggetti dei cambiamenti e delle innovazioni organizzative sono:

• gli obiettivi delle attività del personale e dell'organizzazione nel suo insieme;
• struttura di gestione dell'organizzazione;
• tecnologia e compiti attività lavorativa personale;
• composizione del personale.

Uno dei componenti dell'introduzione delle innovazioni è lo sviluppo di una nuova idea da parte dell'organizzazione. L'autore dell'idea deve:

• identificare l'interesse del gruppo in questa idea, comprese le conseguenze dell'innovazione per il gruppo, la dimensione del gruppo, la diffusione delle opinioni all'interno del gruppo, ecc.;
• sviluppare una strategia per raggiungere l'obiettivo;
• individuare strategie alternative;
• scegliere infine una strategia d'azione;
• redigere un piano d'azione dettagliato.

Le persone tendono ad avere un atteggiamento diffidente-negativo nei confronti di tutti i cambiamenti, poiché un'innovazione di solito rappresenta una potenziale minaccia per abitudini, modi di pensare, status, ecc. Esistono tre tipi di potenziali minacce nell'implementazione delle innovazioni:

• economico (diminuzione del livello di reddito o sua diminuzione in futuro);
• psicologico (sensazione di incertezza quando si cambiano requisiti, doveri, metodi di lavoro);
• socio-psicologico (perdita di prestigio, perdita di status, ecc.).

Con l'innovazione, l'organizzazione del lavoro con le persone viene effettuata secondo i principi:

• informare sull'essenza del problema;
• valutazione preliminare (informare nella fase preparatoria sugli sforzi necessari, le difficoltà previste, i problemi);
• iniziative dal basso (è necessario distribuire la responsabilità per il successo dell'attuazione a tutti i livelli);
• compensazione individuale (riqualificazione, formazione psicologica eccetera.).

Le seguenti tipologie di persone si distinguono in base alla loro attitudine all'innovazione:

Gli innovatori sono persone che sono costantemente alla ricerca di opportunità per migliorare qualcosa. Gli appassionati sono persone che accettano il nuovo, indipendentemente dal grado del suo sviluppo e validità. Razionalisti: accettano nuove idee solo dopo un'analisi approfondita della loro utilità, una valutazione della difficoltà e della possibilità di utilizzare le innovazioni.

I neutrali sono persone che non sono inclini a credere alla parola di una proposta utile.

Gli scettici sono persone che possono diventare buoni controllori di progetti e proposte, ma rallentano l'innovazione.

I conservatori sono persone critiche nei confronti di tutto ciò che non è testato dall'esperienza.

I retrogradi sono persone che rifiutano automaticamente tutto ciò che è nuovo.

Opzioni per la politica di introdurre innovazioni nel team

politica direttiva. La sua essenza si riduce al fatto che le innovazioni vengono realizzate dal manager senza il coinvolgimento dei membri del team. L'obiettivo di tale politica è un rapido cambiamento in una situazione di crisi e i membri del team dovranno sopportare i cambiamenti a causa della loro inevitabilità.

Politica di negoziazione. Il manager è l'iniziatore dell'innovazione; negozia con la squadra, in cui sono possibili concessioni parziali e accordi reciproci. I membri del team possono esprimere la loro opinione e comprendere l'essenza delle innovazioni.

Politica per il raggiungimento di obiettivi comuni. La sua essenza sta nel fatto che i manager, coinvolgendo consulenti - specialisti nel campo della gestione, non solo ricevono il consenso del team per introdurre innovazioni, ma stabiliscono anche obiettivi per l'introduzione di innovazioni per ciascun membro dell'organizzazione, determinandone la responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi, sia personali che di tutte le organizzazioni.

Politica analitica. Il manager attrae esperti specializzati che studiano il problema, raccolgono informazioni, lo analizzano e sviluppano soluzioni ottimali senza coinvolgere un team di lavoratori e senza tener conto dei loro problemi personali.

Politica per tentativi ed errori. Il manager non può definire il problema abbastanza chiaramente. Gruppi di lavoratori sono coinvolti nell'attuazione delle innovazioni, che provano approcci per risolvere il problema e imparano dai propri errori.