2 decisioni di sviluppo e gestione della tecnologia. Tecnologia per lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni di gestione

Tecnologia decisionale gestionale

Prendere una decisione di gestione rappresenta una scelta consapevole da parte del manager di una delle opzioni o alternative disponibili per azioni che colmino il divario tra lo stato attuale e futuro desiderato dell'organizzazione. Il processo decisionale è alla base della pianificazione delle attività di qualsiasi organizzazione, poiché il piano è un insieme di decisioni sull'uso delle risorse e per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Include molti elementi diversi, ma contiene necessariamente i seguenti elementi:

• I problemi
• alternative
• soluzioni

• Nell'ambito della tecnologia matematica, vengono sviluppati modelli decisionali normativi. Lo scopo dell'applicazione di questi modelli è quello di scegliere le migliori alternative in una situazione particolare quando si prende una decisione manageriale. I modelli normativi descrivono come un manager dovrebbe affrontare il processo decisionale.

Lo svantaggio della tecnologia matematica è che si basa sul presupposto che lavoro efficace manager a beneficio dell'organizzazione. Infatti, in realtà, il decisore non cerca sempre di massimizzare l'efficienza economica della sua decisione. È possibile prendere decisioni che come minimo soddisferanno l'esito di una particolare situazione. In questo caso, possono essere utilizzati criteri come "margine di profitto accettabile", "attuazione affidabile del piano".

• Il secondo approccio descrive modelli descrittivi basati sulla teoria delle decisioni comportamentali. Utilizza modelli psicologici che tengono conto di vari processi soggettivi che spiegano il comportamento effettivo del manager.

Secondo uno dei modelli psicologici, il decisore cerca più di "soddisfare" che di massimizzare, cioè di trovare abbastanza buona decisione in condizioni specifiche, tenendo conto delle tradizioni del processo decisionale. Uno dei presupposti di questo approccio si basa sul fatto che le tradizioni decisionali e le qualità personali di un manager sono più decisive nel processo di sviluppo e presa di una decisione manageriale rispetto al desiderio di massimizzarne l'efficacia.

Uno degli approcci basati sulla teoria comportamentale è stato sviluppato da E. P. Golubkov. L'“approccio complesso” da lui descritto si basa sulla costruzione di metodi complessi per sostanziare le decisioni che combinano metodi complementari di strutturazione, caratterizzazione e ottimizzazione.
Strutturazione implica determinare il posto e il ruolo dell'oggetto di studio nella risoluzione di problemi di più alto livello, evidenziandone gli elementi principali e stabilendo relazioni tra di essi. Le procedure di strutturazione consentono di presentare la struttura del problema da risolvere in una forma conveniente per l'analisi successiva.
Caratterizzazione ha lo scopo di determinare il sistema di caratteristiche che descrivono quantitativamente la struttura del problema da risolvere.
Ottimizzazione comporta una scelta L'opzione migliore soluzioni. L'uso di questo metodo consente di ridurre costantemente l'incertezza nel processo di sviluppo di una soluzione e aumenta l'efficienza dell'attività mentale del decisore.

Appunti

Letteratura

Lukicheva L.I. Decisioni di gestione. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Zlobina N.V. Decisioni di gestione. Esercitazione. - Tambov: casa editrice di Tambov. stato tech. un-ta, 2007. - 80 p. -ISBN 978-5-8265-0669-1.

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Fatkhutdinov R.A. Gestione strategica: libro di testo. - 7a ed., Riv. e aggiuntivi M.: Delo, 2005. - 448 p. -ISBN 5-7749-0235-8

Collegamenti

Fondazione Wikimedia. 2010 .

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Sezione 2 - "Modelli, metodologia e organizzazione del processo di elaborazione di una decisione manageriale"

Lezione 4 "Tecnologia per lo sviluppo delle decisioni manageriali"

1 La struttura del processo decisionale del management

Sviluppo della soluzione- questo non è solo un atto volontario una tantum compiuto dal decisore. Lo sviluppo della soluzione diventa inevitabilmente un processo. Per definizione, qualsiasi processo è un cambiamento nel tempo. Allo stesso tempo, non importa se i cambiamenti avvengono continuamente, senza intoppi o, al contrario, in modo discreto, brusco.

Per ragioni metodologiche è conveniente avere un unico continuo processo di sviluppo della soluzione condizionatamente suddiviso in tre fasi o stadi:

Fase 1 giustificazione soluzioni.

2. Fase accettazione soluzioni.

3. Fase organizzazioni attuazione delle decisioni

Sotto fondatezza le decisioni sono intese come un sottoprocesso di svolgimento di tutto il lavoro preparatorio per l'attuazione di una scelta consapevole del decisore. Questo lavoro dovrebbe essere basato sui concetti e sui principi dello sviluppo. Concettualmente, include il seguente main compiti:

- analisi approfondita del problema e formazione di un obiettivo su questa base;

- consapevolezza e studio della genesi e delle caratteristiche del "meccanismo" delle condizioni di funzionamento;

- formazione di un insieme rappresentativo di alternative per raggiungere l'obiettivo dell'operazione.

Sotto adozione il processo decisionale è inteso come un sottoprocesso di graduale preparazione psicologica da parte sua per un passo responsabile - l'attuazione di una scelta consapevole della migliore alternativa tra l'insieme di alternative formate nella fase di sostanziare le decisioni. A questo proposito, il processo decisionale è il più alto sforzo mentale della volontà, uno sforzo creativo e un salto psicologico da uno stato in cui non c'era ancora decisione, a uno stato in cui si è già manifestata.

Termine "prendere decisioni" può essere utilizzato in in senso stretto. Allo stesso tempo, considereremo l'adozione di una decisione come un'unica implementazione di una particolare azione da parte del decisore durante la risoluzione di un particolare problema o problema in qualsiasi fase del processo di sviluppo della decisione.

Sotto organizzazione l'esecuzione delle decisioni è intesa come un sottoprocesso di accumulo di risorse e atti amministrativi in ​​relazione ad esse ea specifici esecutori.

Motivazione della decisione iniziare con analisi della situazione problematica. A causa del significativo eccesso del numero di problemi rispetto alle reali possibilità del decisore di risolverli, la stessa scelta di un problema per la soluzione è già una situazione problematica. I problemi sono oggetti dinamici. Sorgono costantemente, esistono e lasciano il campo visivo del decisore nel tempo. Il decisore risolve costantemente la domanda da solo: "Quali sono i problemi di oggi e da quale è opportuno iniziare?"

Dopo problemi di quotazione Il decisore deve prendere la prima decisione importante: scegliere il problema più importante dall'elenco.

Quando un problema da risolvere viene selezionato dall'elenco dei problemi, il decisore personalmente (a volte con il coinvolgimento di esperti) conduce un approfondito esame sostanziale Analisi del problema. Come risultato dell'analisi, viene presa una decisione sull'essenza del problema.

Dopo che il problema è stato analizzato ed è stata elaborata la sua descrizione, che è ugualmente comprensibile a tutti i partecipanti al processo di sviluppo della decisione (DM, esperti, esecutori in termini di esso), si procede a il compito di formulare un obiettivo e formare (scegliere) un risultato. L'obiettivo, come il problema, deve essere scritto.

Dopo che lo scopo dell'operazione è chiaramente formulato, il decisore deve immediatamente decidere come (in che modo) saranno ottenute le stime dei valori dei risultati dell'operazione per l'esecuzione valutazione della preferenza delle alternative.

Per compilarne un elenco e rivelare la genesi dei principali fattori della situazione problematica e il suo "meccanismo", è ampiamente utilizzato l'accesso a fonti dirette e indirette. fonti di informazione.

Dopo raccolta di informazioni Il decisore può passare alla fase formazione dell'insieme iniziale di alternative. L'arsenale di metodi attualmente utilizzati per generare un insieme rappresentativo di alternative è ampio. Tuttavia, tutti si basano in una certa misura sull'esperienza e talvolta sull'intuizione del decisore.

Dopo puoi scegliere criterio di valutazione alternative e ottenere valutazione delle alternative secondo il criterio selezionato.

Questo completa la fase motivazione delle decisioni e inizia la fase di accettazione. SU questa fase esigenze del decisore formulare preferenze e almeno parzialmente formalizzare loro per la misurazione. Preferenza- questa è un'espressione dell'atteggiamento soggettivo di una determinata persona (DM) nei confronti degli oggetti che gli vengono presentati tra cui scegliere ( molti presentazione) per uno scopo specifico ea condizioni del tutto oggettive. Per identificare le preferenze, i responsabili delle decisioni si offrono di confrontare gli elementi del set di presentazione e di farlo secondo determinate regole. Di conseguenza, dal decisore si può ottenere il cosiddetto sistema di preferenze del decisore, cioè il sistema dei suoi atteggiamenti psicologici interni personali che lo costringono a compiere l'uno o l'altro atto specifico in situazioni di scelta:

Scelta sicura di uno solo degli oggetti tra l'insieme delle presentazioni, poiché il decisore considera questo oggetto migliore di tutti gli altri;

Una scelta sicura di diversi oggetti tra quelli presentati, e tutti gli oggetti selezionati sono considerati dal DM "uguali", cioè non hanno vantaggi l'uno sull'altro e allo stesso tempo sono i migliori rispetto a tutti altri oggetti non selezionati.

Quando si formano le preferenze, la coscienza umana è guidata da fattori oggettivi e soggettivi, componenti sia emotive che razionali.

Le preferenze formulate del decisore lo consentono costruire funzione scelta. Sull'insieme delle sue soluzioni ammissibili si forma un sottoinsieme razionale alternative, per il quale viene effettuata un'analisi significativa e scelta « il migliore alternative, che soddisfa l'obiettivo prefissato.

La scelta dell'alternativa migliore ti consente di iniziare la fase organizzazioni soluzioni. Prima di tutto, la decisione deve essere formalizzata legalmente (sotto forma di ordine, ordine), quindi vengono eseguite la pianificazione, la selezione degli esecutori, la fornitura di risorse, il coordinamento dell'attuazione e il controllo dei risultati effettivi.

3. Modello della situazione problematica

Il decisore, che ha valutato l'importanza e l'urgenza del problema, vuole risolverlo immediatamente ed è in uno stato di crisi, una svolta psicologica.

Secondo l'approccio sistematico, per avvicinarsi alla soluzione del problema da posizioni scientifiche, il decisore dovrebbe costruire modello di situazione problematica. COME modelli di situazioni problematiche Prendiamo una serie di compiti verbali e formali correlati per giustificare decisioni, la cui soluzione coerente porterà all'obiettivo desiderato: scegliere la migliore alternativa, la "migliore soluzione".

Quando si considera un modello di una situazione problematica, un'attività sarà intesa come un'affermazione ordinata (verbale o formale), composta da due parti. La prima parte è ciò che è noto, o "Dato". Il secondo è ciò che non è noto, ma "richiesto" ("Trovare"). Di conseguenza, a seconda della forma della descrizione, distingueremo verbale e formale (o matematico) impostazione del compito. È chiaro che una formulazione formale del problema può essere ottenuta solo sulla base di una verbale. Per una scelta razionale della forma di impostazione di un particolare problema, si dovrebbe essere guidati dai loro vantaggi e svantaggi. Alcune caratteristiche comparative delle formulazioni verbali e formali dei problemi sono presentate nella Tabella.

Tabella 2.1 - Caratteristiche comparative impostazione del problema

Criteri di valutazione della qualità	Principali forme di dichiarazioni problema
	"Verbale"	"Formale"
Ordine storico
Il livello di univocità nella comprensione delle condizioni del problema	Basso (a causa del fatto che è difficile garantire l'unità della lingua, ottenere una semantica univoca di parole ed espressioni)	Alto (a causa dell'unità e del rigore del linguaggio matematico, dell'univocità della semantica delle espressioni matematiche)
Interpretabilità	Alto (a causa delle immagini della lingua, della sua ridondanza e della capacità di tener conto del contesto)	Basso (a causa di eccessivo formalismo, aridità di espressioni)
Complementazione con altri mezzi per aumentare l'adeguatezza della percezione delle affermazioni	Una vasta gamma di media aggiuntivi: audiovisivi, video, media di gioco	Opportunità limitate; diagrammi, tabelle

L'insieme dei compiti nel modello della situazione problematica è presentato sotto forma di Figura 2.7. Per ottenere una formulazione matematica del problema, vengono introdotti identificatori che denotano variabili e costanti, e le connessioni fisiche, economiche, sociali e di altro tipo che compaiono nelle dichiarazioni verbali vengono modellate introducendo relazioni logiche, aritmetiche, algebriche e matematiche tra variabili e costanti. Le aree di valori accettabili di fattori controllati e incontrollati modellano le manifestazioni delle leggi della natura, le restrizioni sulle risorse attive e così via. Queste restrizioni sono formate da equazioni e disuguaglianze della forma corrispondente.

Figura 2.7 - La struttura del modello della situazione problematica

Come mostrato nella Figura 2.7, la modellazione di una situazione problematica trasforma ogni fase dello sviluppo di una decisione manageriale in un compito che ha il proprio obiettivo privato ("È necessario trovare") e condizioni ("Dato"). A sua volta, ogni compito è suddiviso in domande: una parte significativa di questo insieme di compiti viene risolta personalmente dal decisore, alcuni con il coinvolgimento di esperti. Più in dettaglio, le caratteristiche dei compiti sono presentate nella Tabella 2.2.

Tabella 2.2 - Caratteristiche di compiti particolari del modello di situazione problematica

Nome dell'attività	Lo scopo di risolvere il problema		Dichiarazione verbale del problema
Attività di analisi del problema		Garantire il principio dello scopo. Scelta del massimo problema reale dall'elenco dei problemi e dalla formazione di un criterio		Elenco dei problemi, idee dei decisori sulla pertinenza e l'urgenza della loro soluzione, proprie capacità e preferenze		Descrizione dell'operazione imminente, risultati attesi, criteri per valutare l'efficacia
Il compito di modellare il meccanismo della situazione		Garantire il principio di misurazione. Ottenere nelle date scale di valutazione dei risultati dell'applicazione delle alternative		I risultati dell'analisi del problema, la valutazione delle condizioni per l'operazione, le informazioni sulla natura dei fattori e i modelli della loro relazione nell'operazione		Tipo di modello, tipi di scale per l'ottenimento dei risultati e relazioni di modellazione di base
Il compito di ottenere informazioni		Garantire il principio della sufficienza informativa. Supporto informativo del processo di sviluppo della soluzione		Risultati dell'analisi del problema, risultati della modellazione del meccanismo della situazione		Fonti di ottenimento delle informazioni, modalità di accesso alle fonti di informazione e forme di presentazione delle informazioni
Il problema di formare l'insieme iniziale di alternative		Garantire il principio di libertà		Risultati dell'analisi del problema, risultati della selezione della soluzione		Forma diverse soluzioni alternative al problema (almeno due alternative)
Problema di modellazione delle preferenze		Garantire il principio di ottimalità		Lo scopo dell'operazione, i risultati della modellazione del meccanismo della situazione		Il modello di preferenza del decisore
Compito di selezione		Il processo decisionale		Lo scopo dell'operazione, molte alternative		"Migliore alternativa"
Il compito di valutare l'effettiva efficacia delle decisioni		Generalizzazione e trasferimento di esperienza		Risultati effettivi dell'operazione eseguita, valutazione dell'effettiva efficacia		Conclusioni sull'importanza dei successi raggiunti o sulle cause dei fallimenti, adeguamenti a decisioni prese in precedenza

3 Diagnosi del problema

La fase iniziale nello sviluppo delle decisioni di gestione è analisi dei problemi e diagnosi dei problemi relativo al processo di giustificazione della decisione. Sotto situazione problematica si comprende la combinazione esistente di fatti dell'ambiente esterno e interno dell'impresa. La classificazione delle situazioni problematiche è presentata di conseguenza nella Figura 2.7.

Figura 2.7 - Classificazione delle situazioni problematiche

Problema- questa è una discrepanza tra la reale combinazione di fattori che è desiderabile o quella ottimale in termini di caratteristiche dell'impresa. Il contenuto del problema determina la formulazione degli obiettivi della decisione.

1. Con parametri completamente controllabili e prevedibili. Forniscono un risultato deterministico e vengono risolti con metodi adattivi.

2. Con parametri parzialmente (40-80%) controllati e prevedibili. Il più frequentemente incontrato.

3. Con parametri incontrollabili e imprevedibili. risolto con metodi euristici.

I problemi sono classificati in base alle fonti di accadimento:

- i problemi di funzionamento sono legati al fatto che i risultati effettivi dell'attività non hanno raggiunto il livello richiesto;

- problemi di sviluppo - la discrepanza tra potenziali opportunità e obiettivi raggiunti. Una classificazione completa dei problemi è mostrata nella Figura 2.8

Figura 2.8 - Classificazione dei problemi

Definizione del problema inizia con la fissazione sintomi- manifestazioni private separate di difficoltà. È anche importante identificare motivo i suddetti fenomeni.

Le informazioni raccolte devono essere due serie di domande:

1. Caratteristiche del problema: il suo contenuto, il grado di impatto, il luogo e l'ora dell'evento;

2. Cause del problema.

Oltre a identificare le cause fattori problematici) è necessario determinare il grado della loro influenza (individuale e cumulativa), possibili vettori del loro sviluppo. Ogni fenomeno ha due cause: una ovvia, l'altra genuina.

Scoprire i motivi consente di determinare lo scopo della decisione, il tipo e la classe. Gli obiettivi formulati correttamente dovrebbero soddisfare quanto segue requisiti:

- concretezza - fissando quei parametri che dovrebbero avere gli oggetti delle soluzioni;

- raggiungibilità e tensione;

- coerenza, coerenza, risolutezza;

- tempo vincolante.

La possibilità di raggiungere l'obiettivo prefissato è determinata da ostacoli e obiettivi contribuenti.

4. Fattori di prendere una decisione manageriale

obbiettivo Sono fattori indipendente dal decisore. Un'idea su di loro è data dalle informazioni raccolte sullo stato del sistema, fattori esterni che lo influenzano.

Prima di tutto questo esterno condizioni operative della società. Sono i fattori dell'ambiente immediato (microambiente) (consumatori, fornitori, concorrenti, stato) e macroambiente (politica, economia, ecc.).

interno lo stato del sistema, come già accennato, è determinato dallo stato di ciascuno dei suoi elementi e dall'ottimalità delle connessioni tra di essi. In relazione all'organizzazione, strumenti (macchine, meccanismi, dispositivi), oggetti di lavoro (materie prime, materiali), nonché persone che, con l'ausilio di strumenti, trasformano l'oggetto del lavoro in prodotto finito.

soggettivo Sono fattori associato al decisore e che influenza l'adeguatezza della sua percezione della posizione oggettiva del sistema. Il più importante di cui sono innovativocapacità manager, abilità in modo creativo affrontare la risoluzione dei problemi, capacità di apprezzare la situazione prendere una decisioneSU ragionevole rischio, Disponibilità pensiero logico. In condizioni moderne, è necessario livello abilità nell'usare il computer , possesso di un personal computer (PC).

Infine, i fattori soggettivi includono personaletratti decisore, che sono costituiti da mentale processi, mentale stati E mentale proprietà.

Mentale processi si dividono in tre tipologie: cognitivo, volitivo E emotivo. Nel suo turno cognitivo includere Tatto, percezione, memoria, pensiero, prestazione, immaginazione, Attenzione. legati ai processi mentali motivazionale processi, determinante orientamento interessi, preferenze, affermazioni personalità che spesso hanno un'influenza decisiva sulla formazione del tipo di leader e determinano i criteri da cui sarà guidato nella scelta delle alternative

Mentale stati è la reazione dell'individuo a fattori esterni e interni finalizzati al raggiungimento di un determinato risultato. Questi stati sono vari e mutevoli ( ottimismo, allegria, fatica, mentale sazietà, apatia, depressione, ansia e così via) .

Mentale proprietà sono divisi in sono comuni E individuale. A generale relazionare restrizioni sulle capacità individuali, costringendo una persona a diventare membro dell'organizzazione, ad accettarne le norme e i valori per soddisfare i propri bisogni.

Individuale proprietà: il grado di limitazione delle opportunità rispetto ad altri, il livello di sviluppo e il grado di gravità in persona individuale proprietà mentali (caratteristiche della percezione, reattività emotiva, velocità di pensiero), temperamento, carattere, livello di pretese e sistema di preferenze.

Qui manifesto due modelli importanti.

1. Le qualità individuali delle persone si manifestano in misura molto maggiore nel processo decisionale, influenzano il modo in cui viene presa la decisione.

2. Le caratteristiche individuali delle persone sono così interconnesse e inseparabili l'una dall'altra da influenzare solo in toto le modalità del processo decisionale; questo ti permette di indebolire l'impatto degli aspetti negativi dell'intelletto e aumentare l'influenza punti di forza.

fattore speciale l'impatto è Mercoledì, che è caratterizzato quattro indicatori: certezza, rischio, incertezza, conflitto.

Certezza si esprime nel fatto che il risultato può essere previsto in anticipo e il grado di prevedibilità di questa previsione è vicino all'unità. Dipende dalla completezza e dall'affidabilità delle informazioni e dall'esperienza accumulata di azioni basate su queste informazioni.

Sotto rischio le condizioni si intendono quando un esito positivo della decisione può essere calcolato con un certo grado di probabilità, che va da 0 a 1.

Incertezza- questa è una situazione in cui il numero di fattori che influenzano il processo è elevato e le relazioni tra di essi sono così complesse che è quasi impossibile ottenere informazioni affidabili su queste relazioni. Tutto Soluzioni innovative accettato in condizioni di incertezza.

Livello estremità influenza la natura delle decisioni prese e ha tre classi:

Classe I: il numero di possibili scenari è limitato, sono noti o prevedibili, quindi è possibile la preparazione per la risoluzione dei problemi (nevicate in inverno). Le situazioni possono essere risolte con metodi di gestione della situazione;

Classe II: il numero di opzioni possibili è elevato e quindi non c'è modo di pensarci su e prepararsi a risolvere i problemi. Le situazioni richiedono una formazione psicologica professionale speciale, compreso lo sviluppo di scenari per il comportamento delle persone in situazioni estreme, la creazione di documentazione normativa che regola le azioni delle persone, la formazione di riserve speciali di ogni tipo;

Classe III - situazioni imprevedibili, risolte completamente a livello intuitivo

Conflitto avviene all'interno dell'organizzazione. Il conflitto con gli agenti dell'ambiente esterno si realizza nel rischio e nell'incertezza. Naturalmente, questo si riferisce a un conflitto distruttivo, quando le parti non riescono a trovare una soluzione di compromesso.

5 Supporto informativo decisione gestionale

Nel corso della risoluzione del problema, è necessario determinare la fonte delle informazioni, scegliere un metodo per accedere alla fonte delle informazioni e decidere la forma di presentazione delle informazioni iniziali, intermedie e di output per i decisori e altri utenti. Quando risolvono ciascuno di questi problemi, prima di tutto, procedono dai requisiti di accuratezza, affidabilità, affidabilità, validità e persuasività della soluzione sviluppata.

Concettuale schema di classificazione fonti e metodi per ottenere informazioni è presentato nella figura 2.9. Dall'analisi di questo schema risulta che, in linea di principio, ci sono solo tre fonti informazione:

Dati empirici (indicheremo brevemente "ESPERIENZA");

Conoscenza, esperienza personale e intuizione del decisore ("LPR");

Consulenza di esperti (in breve - "COMPETENZA").

È importante scegliere la fonte giusta e stabilire un metodo per ottenere le informazioni necessarie. Per risolvere in modo significativo questo problema, è opportuno analizzare le caratteristiche di qualità delle principali modalità di acquisizione delle informazioni.

Figura 2.9 - Classificazione delle fonti e modalità di reperimento delle informazioni

Le caratteristiche più significative di questi metodi sono presentate nella tabella 2.3.

Tabella 2.3 - Caratteristiche delle modalità di ottenimento delle informazioni

SU la prima fase (giustificazione della decisione) oggetto di raccolta, elaborazione e analisi è informazioni del primo ordine (I1). Questo è il massimo informazioni generali, contenente un'ampia gamma di informazioni e consentendo, in primo luogo, di formulare la situazione e, in secondo luogo, di determinare il problema che è rilevante al momento. Queste informazioni includono informazioni sulla deviazione dello stato effettivo del sistema dallo standard, nonché sulle cause del problema, che sono spiegate dall'impatto ambiente esterno o interruzione del funzionamento dell'ambiente interno.

Fase due (processo decisionale)) richiede la raccolta di un tipo di informazioni completamente diverso. Poiché il contenuto di questa fase è la formulazione di indicazioni per risolvere il problema, l'informazione secondo ordine (II) riguarda l'individuazione di difetti nel sistema di comunicazione dell'organizzazione e la raccolta di informazioni sulle modalità attraverso le quali tali violazioni possono essere eliminate. L'informazione di secondo ordine è indubbiamente molto più specializzata e si occupa di una gamma più ristretta di problemi, ma dovrebbe essere molto più dettagliata e specifica.

Informazione terzo ordine (IS) dovrebbe dare un'idea di quali vantaggi e svantaggi, dal punto di vista feniano, dei limiti e dei criteri abbia ciascuna delle alternative in analisi. Queste possono essere informazioni sulla dimensione e la composizione delle risorse, il tempo necessario per attuare la decisione, le conseguenze sociali della scelta dell'una o dell'altra alternativa. Indipendentemente dalla fase in cui le informazioni vengono selezionate, vengono imposti determinati requisiti, il cui mancato rispetto può portare a risultati errati nel processo decisionale.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata alle informazioni di previsione progettate per formulare le condizioni per decisioni future basate su quelle decisioni che sono state prese oggi. In altre parole, quando prendiamo una decisione oggi, stiamo modellando situazioni nel prossimo futuro o in un periodo più lontano.

6 Generazione di alternative decisionali gestionali e criteri per la loro valutazione

La capacità dei decisori di generare nuove soluzioni non standard è spesso identificata con l'arte. Apparentemente, ciò è dovuto al fatto che il compito di formare l'insieme iniziale di alternative non suscettibile di completa formalizzazione. Definiamo requisiti di sistema, a cui deve corrispondere l'insieme delle alternative.

In primo luogo, l'insieme delle alternative dovrebbe essere il più ampio possibile Largo. In futuro, ciò fornirà la necessaria libertà di scelta per i decisori e ridurrà al minimo la possibilità di perdere la soluzione "migliore". Il primo, fondamentale requisito è in conflitto con le naturali restrizioni di tempo, luogo e opportunità in cui i decisori devono solitamente lavorare.

ciò implica secondo requisito all'insieme originale di alternative. Questo set dovrebbe essere visibile in modo che il decisore abbia più tempo per valutare la preferenza delle alternative e gli esecutori abbiano più tempo per mettere in pratica la migliore soluzione trovata. In accordo con il principio sistemico della scomposizione, si raccomanda innanzitutto di formare un insieme di alternative, tutti elementi di cui potenzialmente, secondo il loro aspetto, le possibilità nascoste in esse, assicurano il raggiungimento dell'obiettivo.

Nei casi di "meccanismi della situazione" deterministici, stocastici o naturalmente indeterminati, il metodo per formare l'insieme iniziale di alternative comporta l'esecuzione di azioni abbastanza semplici. In una certa misura, si riducono tutti a una serie di modifiche mirate di fattori controllabili che determinano l'efficacia dell'operazione. Allo stesso tempo, il decisore esplora la possibilità di influenzare simultaneamente la componente "controllata" di questi fattori, poiché è questo metodo di controllo che molto spesso porta all'emergere di proprietà emergenti positive nelle alternative future.

Verrà chiamato l'insieme di opzioni per risolvere il problema ottenuto nel corso dell'ingegneria o della sintesi operativa molte "alternative di destinazione" . Dopo aver ricevuto le "alternative target", si dovrebbero selezionare da esse quelle opzioni che sono logicamente coerenti e possono essere implementate entro il tempo assegnato per l'operazione. Allo stesso tempo, le alternative di sinistra devono essere necessariamente soddisfatte sia con risorse attive che corrispondere al sistema generale di preferenze del decisore. Queste varianti selezionate (tra quelle target) verranno chiamate "fisicamente realizzabile" . Pertanto, le restanti opzioni che potenzialmente portano all'obiettivo, ma che sono fisicamente irrealizzabili, vengono scartate.

Sottoinsieme ricevuto "alternative fisicamente realizzabili" integrare con opzioni che conferiscono ai metodi la necessaria flessibilità e stabilità in relazione a possibili cambiamenti delle condizioni future per l'operazione. Come risultato del lavoro svolto, ottengono ciò che in seguito chiameremo "insieme originale di alternative" .

Condizionalmente tutto metodi formare un insieme di alternative può essere diviso in classi, differenziandosi per il grado di formalizzazione delle tecnologie applicate. Discuteremo i vari metodi in modo più dettagliato di seguito.

Criterio deriva dal criterio greco - una misura per valutare qualcosa. Questo termine nel TPR denota un decisore significativo e comprensibile, una caratteristica ben interpretata e misurabile risultati operativi.

Il campo di applicazione del criterio è un insieme di alternative. La scelta del criterio è tutta una scienza e allo stesso tempo un'arte. Per le transazioni economiche, ad esempio, sono adatti criteri come: "Efficienza", "Tempo", "Costi", "Perdite". I valori riflettono nella mente dei decisori il grado di preferenza per le alternative.

Da un punto di vista filosofico, il criterio e la valutazione del criterio è una delle manifestazioni delle categorie di qualità e quantità. Qualità come insieme di proprietà che separano un oggetto da un altro, inseparabile dall'oggetto. Quantità uguale possono essere studiati separatamente non legato a un oggetto specifico.

La misurazione è il processo di assegnazione di tali simboli agli oggetti in modo che, confrontando i simboli in base ai loro valori, sia possibile trarre conclusioni sulle proprietà delle relazioni degli oggetti tra loro. Se un'alternativa è preferibile a un'altra, la sua valutazione in base al criterio selezionato dovrebbe assumere un valore più accettabile. Avendo scelto l'alternativa con il miglior valore di valutazione del criterio, il decisore sceglierà quindi la "migliore alternativa" (28):

dove a e b sono alternative;

W - valutazione (valore) del criterio;

tu(W) - funzione utile;

W(UN) E W(B) - i valori delle valutazioni del criterio per le alternative;

tu(W(UN)) E tu(W(B)) - livelli di funzione tu(W) utilità per il decisore dei valori di stima ottenuti W(UN) E W(B) rispettivamente

<=>- segno di doppia implicazione (“se ​​e solo allora”, “necessario e sufficiente”);

¶≈> - un simbolo che indica una superiorità non rigorosa di alternative (si legge “non peggio di...”, “non meno preferibile di...”).

Se un'alternativa non è peggiore di un'altra, allora l'utilità stimata per essa non dovrebbe essere inferiore a quella per quella meno preferita. Daremo sicuramente per scontato che è sempre vero il contrario.

La regola verbale per la scelta della “migliore alternativa” e la relazione (28) implica anche la regola formale (29), che definisce la descrizione della “migliore alternativa” a*:

, (29)

dove A è l'insieme delle alternative.

Il criterio è necessario al decisore, in quanto lo aiuta personalmente ad assicurarsi che la soluzione scelta sia efficace, offre al decisore l'opportunità di delegare poteri agli esecutori, organizzare e condurre un controllo efficace sull'operazione. Gli esecutori hanno bisogno di un criterio per agire efficacemente in accordo con il principio di inconclusività e libertà di accoglimentodecisioni, quando il decisore gli conferisce il diritto di agire in modo proattivo e indipendente nell'ambito dei poteri delegati.

La forma del criterio è scelta sulla base del principio di Occam: "Non moltiplicare inutilmente le entità".

Sono state sviluppate diverse scale che sono ampiamente utilizzate per misurare i valori dei criteri. qualità bilancia. Se lo scopo della misurazione è dividere gli oggetti in classi in base a un determinato attributo (ad esempio, "adatto" - "non adatto"), allora il cosiddetto nominale, O scale di classificazione.

Se lo scopo della misurazione è disporre oggetti della stessa classe in base all'intensità della manifestazione di una proprietà comune in essi, allora il più espressivo ed economico sarà classifica scala. Ad esempio, se al primo valore in una serie ordinata viene assegnato un rango pari a 1, al secondo - uguale a 2, ecc., otteniamo il cosiddetto scala di rango diretta. È possibile anche la classifica scale di ranking inverse, dove all'oggetto più preferito viene assegnato un rango più alto piuttosto che inferiore.

Se il decisore ha bisogno di farsi un'idea di quanto o quante volte il valore ottenibile per le alternative sia superiore (o inferiore), utilizza scale quantitative. Questo scala di intervallo, scala di rapporto e assoluto (consente solo trasformazioni identiche sui suoi valori).

La posizione intermedia è occupata scala di punteggio numerica .

7 Funzione di selezione

La funzione di scelta nella teoria delle decisioni è di fondamentale importanza. È proprio sulla sua costruzione che si orienta in ultima analisi la soluzione dei problemi di formazione dell'insieme iniziale di alternative, di analisi delle condizioni di conduzione dell'operazione, di individuazione e misurazione delle preferenze del decisore.

Secondo la definizione formale adottata nel TPR, funzione di selezioneè una formula della forma (30):

, (30)

Dove D – qualche set (iniziale);

D° - sottoinsieme ( D° D), con proprietà note o date.

La forma specifica della funzione di scelta che implementa la mappatura (30) dipende da quale sia il “meccanismo della situazione” (Figura 2.9).

Figura 2.9 - Form per la costruzione di una funzione di selezione

Funzione di selezione con criterio scalare sarà simile a questo:

, (31)

dove extr φ(х) è l'estremo della data funzione scalare φ(х) dell'argomento vettoriale х.

Tra tali situazioni problematiche nella pratica manageriale, ce ne sono spesso seguenti compiti il processo decisionale:

Elaborazione di un piano ottimale per il trasporto di risorse materiali;

Determinazione dei percorsi più brevi su una data rete di trasporto;

Prendere decisioni sul caricamento ottimale Veicolo carico;

Prendere decisioni sulla nomina di esecutori per eseguire il lavoro di qualche programma o progetto integrale, ecc.

Di norma, tutti i problemi elencati sono problemi di programmazione matematica discreta.

Nei compiti con criterio vettorialeè impossibile dire con assoluta certezza che una particolare soluzione sia davvero ottimale. Una delle soluzioni può essere superiore all'altra in alcuni criteri e inferiore in altri (altri) criteri.

Difficoltà nel formalizzare la funzione di scelta:

Descrizione degli elementi UN imposta UN alternative in funzione di alcune delle loro caratteristiche X, e i confini dell'insieme - sotto forma di un sistema di uguaglianze H(X)=0 e/o disuguaglianze Q(X)≤0, dove sono le caratteristiche X;

Impostare in forma formale esplicita le dipendenze dei valori dei risultati si(UN) o criterio W(UN) dalle caratteristiche X, descrivendo formalmente le alternative;

Descrizione formale del tipo di funzione di utilità tu(UN) su alternative sotto forma di qualche funzione φ(X) le loro caratteristiche X;

Interpretazione dell'estremo formale X* presentare il decisore come la migliore alternativa UN*.

La tecnologia decisionale dovrebbe essere intesa come la composizione e la sequenza delle procedure e delle azioni che portano alla soluzione dei problemi dell'organizzazione, in combinazione con i metodi per lo sviluppo e l'ottimizzazione delle alternative.

Per un leader, il processo decisionale non è fine a se stesso. La preoccupazione principale di un manager non è la scelta di un'alternativa in sé, ma la risoluzione di un certo problema manageriale. Ciò molto spesso richiede non una singola decisione, ma una certa sequenza di decisioni e, soprattutto, la loro attuazione, il raggiungimento dell'obiettivo. Pertanto, una decisione non è un atto una tantum, ma il risultato di un processo che si sviluppa nel tempo e ha una certa struttura. Sulla base di quanto precede, possiamo dare la seguente definizione di questo processo.

Il processo decisionale è una sequenza ciclica di azioni del soggetto della gestione volta a risolvere i problemi dell'organizzazione, che consiste nell'analizzare la situazione, generare alternative, prendere una decisione e organizzarne l'attuazione.

Consideriamo ora le principali fasi del processo decisionale (DPR).

Analisi della situazione. Per la necessità di prendere una decisione di gestione, è necessario un segnale su un'influenza esterna o interna che ha causato o è in grado di causare una deviazione dalla modalità specificata del funzionamento del sistema, ad es. presenza di una situazione manageriale. Pertanto, una delle condizioni più importanti per prendere la decisione giusta è analizzare la situazione.

L'analisi della situazione gestionale richiede la raccolta e l'elaborazione delle informazioni. Questa fase svolge la funzione della percezione dell'organizzazione dell'ambiente esterno e interno.

I dati sullo stato dei principali fattori ambientali e sullo stato delle cose nell'organizzazione vengono ricevuti da manager e specialisti che classificano, analizzano le informazioni e confrontano i valori effettivi dei parametri controllati con quelli pianificati o previsti, il che, a sua volta, consente loro per identificare i problemi che dovrebbero essere risolti.

Identificazione del problema. Il primo passo verso la soluzione di un problema è la sua definizione o diagnosi, completa e corretta. Come si suol dire, formulare correttamente un problema significa risolverlo a metà. Ci sono due punti di vista sull'essenza del problema:

• 1. Un problema è una situazione in cui gli obiettivi prefissati non vengono raggiunti o si verifica una deviazione dei parametri da un determinato livello.
• 2. Il problema dovrebbe essere visto come una potenziale opportunità per migliorare l'efficienza.

Combinando entrambi questi approcci, comprenderemo il problema della discrepanza tra lo stato desiderato e quello reale dell'oggetto gestito.

L'identificazione e la formulazione del problema è una procedura complessa, poiché al momento della loro comparsa, molti dei problemi più importanti sono mal strutturati, ad es. non hanno certezze quantitative, non contengono obiettivi ovvi, modi alternativi per raggiungerli, idee sui costi e sugli effetti associati a ciascuna delle opzioni. Strutturare il problema (portare il problema a una definizione quantitativa dei principali parametri) richiede ai manager non solo conoscenza ed esperienza, ma anche talento, intuito e creatività.

La diagnosi di un problema complesso in un'organizzazione inizia con l'identificazione dei suoi sintomi. Identificare i sintomi aiuta a identificare il problema in vista generale. I sintomi comuni di un deterioramento dello stato di un'organizzazione e l'emergere di problemi sono: una diminuzione degli indicatori di profitto, volume delle vendite, produttività del lavoro, qualità di beni e servizi, aumento dei costi, turnover del personale, livello di matrimonio, numerosi conflitti, ecc.

Una volta identificati i sintomi, i manager dovrebbero indagare sulle cause alla base del problema e non affrettarsi ad affrontare solo i suoi sintomi esterni. Non dobbiamo dimenticare che tutti gli elementi e le attività dell'organizzazione sono interconnessi e la soluzione di qualsiasi problema in una parte dell'organizzazione può causare problemi in altre. Pertanto, quando si definisce il problema da risolvere, ci si dovrebbe sforzare di garantire che il numero di nuovi problemi emergenti sia minimo.

Definizione dei criteri di selezione. Prima di considerare opzioni possibili Per risolvere il problema che si è presentato, il manager deve determinare gli indicatori in base ai quali verranno confrontate le alternative e verrà selezionata la migliore. Questi indicatori sono chiamati criteri di selezione. Il criterio per valutare l'efficacia di una soluzione dovrebbe avere un'espressione quantitativa o un significato fisico, riflettere i risultati delle decisioni nella massima misura ed essere semplice e specifico. Giusta scelta i criteri di prestazione, secondo gli esperti, equivalgono alla corretta formulazione del problema, poiché spesso aiuta a determinare la direzione della risoluzione del problema.

Il criterio può essere il valore minimo o massimo di indicatori quali costi, produttività del lavoro, utilizzo delle attrezzature, beni di produzione. Esistono molti criteri qualitativi per l'efficacia: la composizione qualitativa del personale, l'autorità del manager, la qualità dei prodotti. Come criterio, possono esserci uno o più indicatori privati ​​collegati tra loro e corrispondenti a un criterio a livello di sistema.

Sviluppo di alternative. Il passo successivo è quello di sviluppare una serie di soluzioni alternative al problema. Inizia già quando si affina la formulazione del problema e si sceglie il criterio di valutazione dell'efficienza. Il concetto di alternativa è molto ampio: oggetti, relazioni o azioni possono fungere da alternativa.

A livello di logica e intuizione, si valuta preliminarmente l'utilità delle singole opzioni, la complessità dell'attuazione delle altre, e tra queste si selezionano le opzioni, la cui possibilità non c'è dubbio. Di solito ci sono da tre a sette di tali opzioni, poiché in pratica il manager non ha (e non può avere) tali scorte di conoscenza, tempo e denaro per formulare e valutare ogni possibile alternativa.

I manager sanno bene che la ricerca della soluzione ottimale è molto difficile, lunga e costosa, quindi non cercano l'opzione ottimale, ma abbastanza buona e accettabile che consenta loro di risolvere il problema. I criteri di selezione definiti nella fase precedente aiutano a escludere in anticipo le alternative non idonee.

Spesso ci sono situazioni in cui il problema da risolvere non è mai stato riscontrato prima, cioè le possibili alternative sono sconosciute e devono essere prima formulate. In tali casi, è utile utilizzare la discussione collettiva del problema e la generazione di alternative.

Scegliere un'alternativa effettuato utilizzando vari metodi. Vengono valutate le possibili soluzioni al problema, ad es. vengono confrontati i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna alternativa e vengono determinati oggettivamente i probabili risultati della loro attuazione. Per confrontare le opzioni di soluzione, vengono utilizzati i criteri di efficienza selezionati stabiliti nella terza fase dell'algoritmo. Con il loro aiuto viene fatta la scelta della migliore alternativa.

Poiché la scelta viene effettuata, di regola, sulla base di più criteri e non di un criterio, ha sempre il carattere di un compromesso. Inoltre, nella valutazione delle possibili soluzioni, il gestore si occupa effettivamente di stime predittive dei valori confrontati, e sono sempre probabilistiche. Pertanto, è anche importante tenere conto del fattore di rischio, ad es. determinare la probabilità che ciascuna alternativa venga implementata. Prendere in considerazione il fattore di rischio porta a rivedere il concetto stesso di soluzione migliore: non è l'opzione che massimizza o minimizza un certo indicatore, ma quella che ne assicura il raggiungimento con il più alto grado di probabilità.

Approvazione della decisione. IN sistemi moderni gestione a seguito della divisione del lavoro, si è sviluppata una situazione in cui alcuni dipendenti dell'organizzazione preparano, sviluppano una decisione, accettano o approvano altri ed eseguono terzi. In altre parole, il manager spesso approva ed è responsabile di una soluzione che non ha sviluppato; gli specialisti che hanno preparato e analizzato la decisione non partecipano alla sua attuazione e gli esecutori non prendono parte alla preparazione e alla discussione delle decisioni in preparazione.

Il processo decisionale della direzione in un'organizzazione è spesso erroneamente visto come un processo individuale piuttosto che di gruppo. Nel frattempo, sebbene le fasi principali della PPR da parte di organizzazioni e individui coincidano, la formazione delle decisioni in un'organizzazione, come notato in precedenza, differisce dal processo decisionale individuale. È l'organizzazione, e non il singolo leader, che deve rispondere ai problemi emergenti, e non un leader, ma tutti i membri dell'organizzazione devono sforzarsi di migliorare l'efficienza del proprio lavoro. Affinché la decisione presa dal leader possa essere attuata, sono necessarie azioni congiunte di tutti i membri dell'organizzazione. Pertanto, nei processi decisionali di gruppo, la fase di coordinamento gioca un ruolo importante.

Il riconoscimento di una soluzione è raramente automatico, anche se è chiaramente una buona soluzione. Pertanto, il leader deve convincere la correttezza del suo punto di vista, dimostrare ai dipendenti che la sua decisione porta benefici sia all'organizzazione che ai suoi singoli membri. La pratica mostra che la probabilità di un'attuazione rapida ed efficace di una decisione aumenta in modo significativo quando gli esecutori hanno l'opportunità di esprimere la propria opinione sulla decisione presa, dare suggerimenti, commenti, ecc. Poi decisione percepito come "proprio" e non imposto "dall'alto". Ecco perché Il modo migliore accordo sulla decisione è quello di coinvolgere i dipendenti nel processo della sua adozione. Certo, questo metodo non va assolutizzato: ci sono situazioni in cui è impossibile o irrazionale e il manager è costretto a prendere una decisione da solo, senza ricorrere a discussioni e approvazioni, ma bisogna ricordare che il sistematico disinteresse delle opinioni dei subordinati porta a uno stile di leadership autoritario.

Gestione dell'implementazione. Il processo di risoluzione di un problema non si esaurisce con la scelta di un'alternativa: per ottenere un effetto reale, la decisione presa deve essere attuata. Questo è il compito principale di questa fase.

Per implementare con successo la soluzione, è necessario determinare un insieme di lavori e risorse, distribuirli per esecutori e scadenze, ovvero prevedere chi, dove, quando e quali azioni dovrebbero essere intraprese, quali risorse sono necessarie per questo. Se noi stiamo parlando ah basta grandi decisioni, ciò potrebbe richiedere lo sviluppo di un programma per implementare la soluzione. Durante l'attuazione di questo piano, il leader dovrebbe monitorare come viene attuata la decisione e, se necessario, fornire assistenza e apportare alcuni aggiustamenti.

Monitoraggio e valutazione dei risultati. Anche dopo che la decisione è stata finalmente messa in atto, il processo decisionale non può essere considerato completamente completato, poiché è ancora necessario verificare se si giustifica da solo. Questo obiettivo è servito dalla fase di controllo, che svolge la funzione in questo processo. feedback. In questa fase si misurano e si valutano le conseguenze della decisione, oppure si confrontano i risultati effettivi con quelli che il manager sperava di ottenere.

Non va dimenticato che la soluzione è sempre temporanea. Il termine della sua azione effettiva può essere considerato pari al periodo di relativa costanza della situazione problematica. Al di là dei suoi limiti, la soluzione può cessare di avere effetto e persino trasformarsi nel suo contrario: non contribuire a risolvere il problema, ma esacerbarlo. Puoi prendere molte decisioni ragionevoli e utili, ma senza un sistema organizzato razionalmente per monitorare l'esecuzione, rimarranno nelle "viscere del lavoro d'ufficio" e non daranno l'effetto previsto.

La tecnologia decisionale dovrebbe essere intesa come la composizione e la sequenza delle procedure che portano alla soluzione dei problemi dell'organizzazione, in combinazione con i metodi per lo sviluppo e l'ottimizzazione delle alternative. La composizione e la sequenza delle operazioni del processo decisionale sono state analizzate in dettaglio nell'argomento 4. Qui, i metodi per prendere decisioni manageriali saranno considerati in dettaglio.

Nel processo di risoluzione di problemi complessi al fine di rafforzare la capacità dei manager di prendere decisioni informate e obiettive, è possibile utilizzare vari metodi scientifici per il loro sviluppo e ottimizzazione, il cui arsenale è solitamente suddiviso in due classi principali:

metodi di modellazione;

metodi valutazioni di esperti.

Metodi di modellazione e ottimizzazione delle soluzioni

Metodi di modellazione(detti anche metodi di ricerca operativa) si basano sull'utilizzo di modelli matematici per risolvere i problemi gestionali più comuni.

Lo sviluppo e l'ottimizzazione di una soluzione a un problema specifico mediante metodi di modellazione è una procedura piuttosto complicata, che può essere rappresentata da una sequenza dei seguenti passaggi principali:

formulazione del problema;

determinazione del criterio di efficienza dell'operazione analizzata;

misurazione quantitativa dei fattori che influenzano l'operazione in esame;

costruzione di un modello matematico dell'oggetto studiato (operazione);

soluzione quantitativa del modello e ricerca della soluzione ottima;

verifica dell'adeguatezza del modello e della soluzione trovata per la situazione analizzata;

correzione e aggiornamento del modello.

Il numero di modelli concreti possibili è grande quasi quanto il numero di problemi per i quali sono progettati. La loro considerazione dettagliata va oltre lo scopo di questo corso ed è oggetto di una speciale disciplina accademica, quindi nomineremo solo i tipi più comuni di modelli.

Modelli di teoria dei giochi. La maggior parte delle transazioni commerciali può essere considerata come azioni compiute di fronte all'opposizione. Le contromisure dovrebbero includere, ad esempio, fattori quali un incidente, incendio, furto, sciopero, violazione degli obblighi contrattuali, ecc. Tuttavia, il caso più massiccio di opposizione è la concorrenza. Pertanto, una delle condizioni più importanti da cui dipende il successo di un'organizzazione è la competitività. Ovviamente, la capacità di prevedere le azioni dei concorrenti è un vantaggio significativo per qualsiasi organizzazione commerciale. Quando si prende una decisione, si dovrebbe scegliere un'alternativa che consenta di ridurre il grado di opposizione, che, a sua volta, ridurrà il grado di rischio. Questa opportunità è fornita al manager dalla teoria dei giochi, i cui modelli matematici lo incoraggiano ad analizzare le possibili alternative delle sue azioni, tenendo conto delle possibili risposte dei concorrenti. Originariamente sviluppati per scopi strategico-militari, i modelli della teoria dei giochi sono utilizzati anche nel mondo degli affari per prevedere la reazione dei concorrenti alle decisioni prese, ad esempio, alle variazioni di prezzo, al lancio di nuovi beni e servizi, all'ingresso in nuovi segmenti di mercato, ecc.

Pertanto, quando si decide di modificare il livello di prezzo dei propri prodotti, il management dell'azienda deve prevedere la reazione e le possibili risposte dei principali concorrenti. E se, utilizzando il modello della teoria dei giochi, si stabilisce che, ad esempio, i concorrenti non faranno lo stesso quando il prezzo aumenta, l'organizzazione, per non cadere in una posizione di svantaggio, deve abbandonare questa alternativa e cercare un'altra soluzione al problema.

Tuttavia, va notato che questi modelli sono usati abbastanza raramente, perché risultano essere troppo semplicistici rispetto a situazioni economiche reali, talmente volatili che le previsioni che ne derivano sono poco attendibili.

Modelli di teoria delle code. I modelli della teoria delle code (o servizio ottimale) vengono utilizzati per trovare il numero ottimale di canali di servizio per un certo livello di domanda. Le situazioni in cui tali modelli possono essere utili includono, ad esempio, la determinazione del numero di linee telefoniche necessarie per rispondere alle chiamate dei clienti, i filobus lungo il percorso in modo che non si accumulino lunghe code alle fermate o gli sportelli bancari in modo che i clienti non debbano attendere fino a quando non possono essere affrontati, ecc. Il problema qui è che i canali di servizio aggiuntivi (più linee telefoniche, filobus o impiegati di banca) richiedono risorse aggiuntive e il loro carico è irregolare (capacità eccessiva in alcuni periodi di tempo e comparsa di code in altri). Pertanto, è necessario trovare una soluzione che bilanci i costi aggiuntivi dell'espansione dei canali di servizio e le perdite derivanti dalla loro mancanza. I modelli della teoria delle code sono precisamente lo strumento per trovare una tale soluzione ottimale.

Modelli di gestione dell'inventario. Qualsiasi organizzazione deve mantenere un certo livello di inventario delle proprie risorse al fine di evitare tempi di inattività o interruzioni nei processi tecnologici e nella vendita di beni o servizi. Per un'azienda manifatturiera, alcuni stock di materiali, componenti, prodotti finiti, per una banca - contanti, per un ospedale - medicinali, strumenti, ecc. Il mantenimento di un elevato livello di inventario aumenta l'affidabilità dell'organizzazione ed elimina le perdite associate alla loro carenza. D'altra parte, la creazione di scorte richiede costi aggiuntivi per lo stoccaggio, l'immagazzinamento, il trasporto, l'assicurazione, ecc. Inoltre, le scorte in eccesso si vincolano capitale circolante e impedire l'investimento redditizio del capitale, ad esempio, in titoli o depositi bancari.

I modelli di gestione dell'inventario ti consentono di trovare la soluzione ottimale, ad es. un tale livello di stock che minimizza il costo della sua creazione e manutenzione a un dato livello di continuità dei processi produttivi.

Modelli di programmazione lineare. Questi modelli vengono utilizzati per trovare la soluzione ottimale in una situazione di allocazione di risorse scarse in presenza di bisogni concorrenti. Ad esempio, utilizzando un modello di programmazione lineare, un responsabile di produzione può determinare l'ottimale programma di produzione, cioè. calcolare quanti prodotti di ciascun articolo dovrebbero essere prodotti per ottenere il massimo profitto con volumi noti di materiali e parti, il fondo del tempo di funzionamento delle apparecchiature e la redditività di ciascun tipo di prodotto.

La maggior parte dei modelli di ottimizzazione sviluppati per l'applicazione pratica sono ridotti a problemi di programmazione lineare. Tuttavia, tenuto conto della natura delle operazioni analizzate e delle forme prevalenti di dipendenza dei fattori, possono essere utilizzati altri tipi di modelli. Con forme non lineari di dipendenza del risultato dell'operazione dai fattori principali - modelli di programmazione non lineare; se è necessario includere il fattore tempo nell'analisi - modelli di programmazione dinamica; con l'influenza probabilistica dei fattori sul risultato dell'operazione - modelli statistici matematici(analisi di correlazione-regressione).

Metodi esperti nel processo decisionale

In situazioni difficili di scelta, il decisore potrebbe non avere tutte le informazioni o l'esperienza necessarie, il che aumenta il rischio di prendere una decisione errata. Inoltre, molti problemi che devono essere risolti non sono completamente o parzialmente suscettibili di analisi quantitativa e, pertanto, non consentono l'uso di metodi di modellazione. In tali casi, le tecnologie esperte portano un effetto significativo.

L'uso di tecnologie esperte nel processo decisionale è consigliabile principalmente nei seguenti casi.

Definizione degli obiettivi. Quando si sviluppa il più importante decisioni strategicheè molto importante definire e formulare accuratamente gli obiettivi che il decisore cerca di raggiungere. Per situazioni complesse, è stato sviluppato e applicato il metodo "goal tree", che consente di determinare la struttura gerarchica del sistema di obiettivi.

Previsioni degli esperti. Quando si prendono decisioni, molto spesso è necessario determinare e valutare l'andamento dello sviluppo previsto della situazione, nonché i risultati dell'attuazione delle alternative considerate.

Sviluppo di scenari per l'evoluzione della situazione. Quando si sviluppa una soluzione, è necessario identificare i principali fattori che influenzano la situazione e determinare le dinamiche del loro possibile cambiamento.

Generazione di alternative. In caso di un nuovo problema mai visto prima, non ci sono opzioni già pronte per risolverlo. Devono ancora essere trovati e formulati.

Formazione di sistemi di valutazione. Per una valutazione comparativa delle soluzioni alternative, nonché per valutare il grado di raggiungimento dell'obiettivo, è necessario un sistema di valutazione che includa:

criteri che caratterizzano l'oggetto della valutazione;

una scala per misurare ciascun criterio;

regole per la scelta delle alternative più preferite.

Prendere decisioni collettive. Discussione aperta di soluzioni alternative, tenendo conto dei risultati dell'esame, coordinamento dei vari Punti di vista, ricerca di un compromesso, ecc.

L'essenza dei metodi decisionali esperti è ottenere risposte dagli specialisti alle domande poste loro. Le informazioni ricevute dagli esperti, al fine di ridurre al minimo gli errori e l'influenza del fattore soggettivo, vengono elaborate utilizzando speciali procedure logiche e matematiche e convertite in una forma conveniente per la scelta di una soluzione.

Per la preparazione e lo svolgimento dell'esame, viene formato un gruppo organizzativo che fornisce le condizioni per l'efficace lavoro degli esperti. I compiti principali di questo gruppo sono:

dichiarazione del problema, determinazione dello scopo e degli obiettivi dell'esame;

sviluppo della procedura d'esame;

selezione, verifica delle competenze e formazione di un gruppo di esperti;

condurre un sondaggio di esperti e ottenere le loro valutazioni;

elaborazione, formalizzazione e interpretazione delle informazioni ricevute.

A seconda della procedura e dei metodi di organizzazione e svolgimento di un esame, i seguenti metodi di indagine di gruppo si distinguono tra i metodi di valutazione degli esperti.

metodo della commissione. Prevede riunioni periodiche di esperti per tenere discussioni di gruppo sul problema in discussione e sviluppare una soluzione concordata durante tali discussioni. Questo metodo, se usato con abilità, contribuisce alla creazione di un ambiente creativo in un gruppo di esperti e allo sviluppo di soluzioni alternative. Tuttavia, il metodo della commissione presenta anche degli svantaggi. Tra questi, prima di tutto, c'è la mancanza di anonimato. Può portare a manifestazioni piuttosto forti di conformità da parte di esperti che si uniscono al parere di specialisti più competenti o autorevoli, anche se hanno il loro punto di vista opposto. La discussione si riduce spesso a polemiche tra i più autorevoli esperti. Un altro fattore negativo significativo è la diversa attività degli esperti, che non sempre è associata alla loro competenza. Inoltre, la pubblicità delle dichiarazioni può portare alla riluttanza di alcuni esperti ad abbandonare l'opinione precedentemente espressa, anche se è cambiata durante la discussione. Pertanto, gli organizzatori dell'esame dovrebbero prestare particolare attenzione alla selezione degli esperti: attirare specialisti che abbiano indipendenza di opinione, resistenza all'opinione della maggioranza (anticonformisti), che siano in grado di non soccombere alla "magia dell'autorità" e, inoltre, capaci di lavorare in gruppo, psicologicamente compatibili.

metodo di brainstorming(generazione collettiva di idee). Questo metodo viene utilizzato, di norma, nei casi in cui si risolve un problema nuovo e poco studiato o è necessario trovare una nuova soluzione non banale. Una caratteristica distintiva del metodo del brainstorming è che vieta la critica delle alternative proposte nel processo della loro nomina, che garantisce l'identificazione e l'utilizzo più completi del potenziale creativo degli esperti e la possibilità di libera espressione e l'emergere del più " idee folli". Lo svolgimento di un esame tramite brainstorming comporta la seguente sequenza di passaggi

palcoscenico- formazione di un gruppo di esperti. Empiricamente scoperto che il più produttivo è un gruppo di 10-15 persone. Si raccomanda di includere nella composizione del gruppo sia specialisti nel campo del problema da risolvere sia specialisti in altri campi della conoscenza, il che contribuisce a uno studio più ampio ea una varietà di alternative proposte. Allo stesso tempo, si dovrebbe tenere conto del fatto che il gruppo di esperti dovrebbe essere formato da specialisti approssimativamente dello stesso grado, se si conoscono. Se gli esperti non si conoscono, possono essere di gradi e posizioni diversi, ma la loro partecipazione al gruppo dovrebbe rimanere anonima.

palcoscenico- Stesura di una dichiarazione del problema. È costituito dal gruppo di analisi del problema. La nota contiene:

descrizione del metodo di brainstorming e delle regole per la sua attuazione;

una breve descrizione della situazione problematica e delle ragioni del suo verificarsi;

una descrizione delle probabili conseguenze del problema che si è presentato (in questo caso si ritiene utile qualche esagerazione affinché si senta più acutamente la necessità di trovare una soluzione);

analisi dell'esperienza nella risoluzione di problemi simili (se presenti);

un elenco di possibili alternative per risolvere il problema;

formulazione della situazione problematica sotto forma di una domanda principale e diverse domande aggiuntive.

palcoscenico- generazione di idee. Inizia con il facilitatore che rivela il contenuto della nota problematica e richiama l'attenzione dei membri del gruppo di esperti sulla necessità di rispettare le seguenti regole di condotta:

a) le dichiarazioni dei partecipanti alla discussione devono essere chiare e concise;

b) ciascun esperto può intervenire più volte, ma non di seguito;

c) non sono ammesse critiche ad interventi precedenti ed eventuali rilievi e rilievi scettici;

d) è vietato leggere discorsi preparati.

In questa fase, un ruolo importante è dato al leader, che deve essere un bravo psicologo, entrare in contatto con il pubblico e risvegliare il bisogno delle persone di trovare una soluzione al problema, oltre a creare un'atmosfera creativa e rilassata nel gruppo . Tuttavia, il ruolo del leader è quasi esaurito da questo, perché. dopo la discussione del problema e la generazione delle idee, dovrebbe solo controllare l'osservanza delle regole di comportamento da parte dei partecipanti.

Maggiore è il numero e la varietà di opinioni e proposte, meglio è, perché la portata più ampia del problema e maggiore è la probabilità di un'idea valida. La durata della fase di generazione dell'idea (e, appunto, questo è il brainstorming) è consigliata dai 20 ai 90 minuti, a seconda del numero e dell'attività dei partecipanti.

Le idee espresse vengono registrate su un registratore in modo da non perdere una singola proposta di valore e avere la possibilità della loro successiva sistematizzazione.

palcoscenico- sistematizzazione delle idee. In questa fase, il gruppo di analisi del problema sistematizza le proposte ricevute dagli esperti nella seguente sequenza:

a) viene compilato un elenco di tutte le idee espresse;

b) ogni idea è formulata in termini di uso comune;

c) le idee duplicate o complementari vengono identificate e combinate in un'idea complessa;

d) le caratteristiche sono determinate da quali idee possono essere classificate (raggruppate);

e) per questi motivi, le idee sono combinate in gruppi;

f) in ogni gruppo le idee sono ordinate dal più generale al particolare.

palcoscenico- distruzione (distruzione) di idee. Per "distruzione" si intende una procedura speciale per valutare le idee per la fattibilità pratica, quando ciascuna di esse è soggetta a critiche complete, cioè come se fossero testate per forza. In questa fase, gli esperti - partecipanti alla sessione di brainstorming - cambiano. Questo è già un nuovo gruppo, formato da specialisti altamente qualificati nel campo del problema da risolvere, che conta 20-25 persone. L'essenza di questa fase è che ciascuna delle idee proposte è considerata dal punto di vista degli ostacoli alla sua attuazione e, allo stesso tempo, può essere espressa un'idea contraria che rimuove questi ostacoli o restrizioni. Il processo di distruzione continua finché ciascuna delle idee non viene analizzata e criticata.

palcoscenico- redigere un elenco di idee praticamente applicabili. In questa fase, il team di analisi del problema lavora di nuovo. Le sue azioni sono svolte come segue:

a) viene compilata una tabella riassuntiva delle alternative proposte, delle relative critiche e confutazioni e delle valutazioni di pratica applicabilità;

b) le soluzioni alternative non realistiche e praticamente inapplicabili sono barrate;

c) viene redatto un elenco finale di possibili alternative.

Attualmente, uno dei metodi più comuni di peer review collettiva è il metodo Delphi.

Metodo Delfi. Il vantaggio di questo metodo è che consente di generalizzare le opinioni individuali dei singoli esperti in un'opinione di gruppo concordata. Il metodo Delphi è caratterizzato da tre caratteristiche specifiche:

Anonimato degli esperti;

feedback regolabile;

elaborazione statistica dei risultati del sondaggio e formazione di una risposta di gruppo.

L'anonimato degli esperti risiede nel fatto che durante l'esame i partecipanti al gruppo di esperti sono sconosciuti tra loro e la loro interazione nel corso del sondaggio è completamente esclusa. Ciò si ottiene utilizzando questionari speciali, nonché altri metodi di indagine individuale, ad esempio in modalità di dialogo con un computer.

Il feedback regolamentato viene fornito conducendo diversi cicli del sondaggio, i cui risultati vengono comunicati agli esperti.

La caratteristica statistica della risposta del gruppo è che il gruppo di esperti raccomanda una soluzione basata sull'opinione della maggioranza, cioè un'alternativa tale che la maggioranza dei membri del gruppo sceglierebbe.

Ad esempio, con l'ausilio del metodo Delphi, viene effettuato un esame per valutare possibili alternative per risolvere qualche problema complesso e scegliere quella più preferibile. In questo caso l'indagine si svolge in più tornate (solitamente 4), in ciascuna delle quali gli esperti vengono informati sui risultati della precedente e viene chiesto di motivare il proprio parere, il che consente di ridurre la diffusione delle singole valutazioni. Ma questo non significa che l'esperto debba essere d'accordo con l'opinione di qualcun altro, può rimanere con la sua. D'altra parte, a seguito di tale procedura, un esperto può cambiare la sua valutazione senza pubblicità, senza "perdere la faccia", perché il sondaggio è anonimo. In ogni tornata dell'indagine, l'esperto fornisce la sua valutazione quantitativa dei parametri delle alternative confrontate (ad esempio, il periodo di attuazione o il livello di rischio) secondo una scala predeterminata. Ottieni una serie numerica, che viene elaborata come segue. Supponiamo, come risultato, di ottenere 17 stime: n 1, n2 n17. Tutte queste valutazioni sono disposte in ordine decrescente. L'elemento centrale di tale serie - n9 - è chiamato mediana. La mediana divide la serie in modo tale che il numero di valutazioni con un valore di caratteristica maggiore e minore sia lo stesso. Quindi la serie è divisa in 4 parti uguali - quartili. Nei quartili medi adiacenti alla mediana vengono raccolte le alternative più preferite, che vengono prese in considerazione. Pertanto, la mediana funge da caratteristica della risposta del gruppo e l'intervallo dei quartili è un indicatore della diffusione delle stime individuali.

metodo di scripting. L'essenza di questo metodo è la stesura da parte di esperti di scenari per lo sviluppo della situazione analizzata al fine di determinare le tendenze del possibile sviluppo e formare un quadro degli stati a cui può arrivare sotto l'influenza di determinati fattori, anche sotto il influenza di determinate decisioni gestionali o in loro assenza. Uno statista che prende una decisione politica responsabile e un uomo d'affari che sceglie una strategia per lo sviluppo di un'azienda, un capo militare che analizza il corso di un'operazione militare e un progettista che getta le basi per una struttura fondamentalmente nuova, durante lo sviluppo le decisioni di fondamentale importanza, di norma, cercano di prevedere un possibile scenario per lo sviluppo degli eventi al fine di prendere una decisione che porti al successo. Pertanto, questo metodo è ampiamente utilizzato per sviluppare decisioni strategiche in vari campi attività: politica, affari militari, economia ed è implementato in due modifiche principali:

metodo per ottenere un parere di consenso"- diversi gruppi indipendenti di esperti sviluppano scenari per il possibile sviluppo di eventi e poi, utilizzando la procedura utilizzata nel metodo Delphi, sviluppano uno scenario concordato;

metodo iterativo di unione di script- gli esperti identificano prima i fattori più importanti che influenzano lo sviluppo della situazione problematica e per ciascuno di essi sviluppano uno scenario appropriato, quindi questi scenari convergono gradualmente, concordano tra loro e alla fine si fondono.

La costruzione dello scenario è un processo creativo che non segue alcuna rigida procedura formale. In ogni caso specifico, lo schema del processo si forma in base all'oggetto di previsione, alla disponibilità di tecnologie informatiche e modelli matematici, alle qualità personali dei membri del gruppo di esperti e ad altri fattori del sistema modello. Proporre alternative è un processo puramente creativo in cui la conoscenza informale, l'esperienza, l'intuizione scientifica e l'intelligenza esperta giocano un ruolo di primo piano. Le informazioni generate dagli specialisti vengono quindi quantificate mediante modelli. L'implementazione di questa procedura è connessa al problema della traduzione di concetti qualitativi in ​​​​valori quantitativi di parametri di sistema. Ad esempio, come l'uno o l'altro corso politico della massima leadership del paese è espresso in valori specifici dei parametri di controllo, ad es. nella distribuzione del bilancio dello Stato, nella legislazione fiscale, nel valore dei tassi di sconto sui prestiti bancari, nell'ammontare dei dazi all'importazione e all'esportazione, ecc. Non ci sono modi strettamente logici e ancor meno formali per risolvere questo problema, anche se a volte è possibile utilizzare metodi di ottimizzazione matematica.

Il processo previsionale si conclude solitamente con la redazione del documento finale, che contiene:

scopi e obiettivi della previsione;

una breve descrizione dell'oggetto previsionale, un'ipotesi sul meccanismo del suo funzionamento e sviluppo, il sistema adottato di ipotesi e restrizioni;

una descrizione dettagliata degli scenari sviluppati e delle tendenze di sviluppo ad essi corrispondenti, indicando possibili situazioni problematiche future;

metodo giudiziario. Questo metodo si basa sull'uso di procedimenti giudiziari. Allo stesso tempo, una parte degli esperti - sostenitori della soluzione alternativa in discussione - funge da "difesa", adducendo ogni tipo di argomento a suo favore, l'altra - oppositori - da "accusa", adducendo argomenti contrari, e la terza parte degli esperti - la "giuria" - funge da giuria, valutando la fondatezza delle argomentazioni e prendendo una decisione finale.

Le valutazioni degli esperti (anche tenendo conto della procedura per il loro coordinamento e l'elaborazione statistica) sono in gran parte soggettive, quindi quando si utilizzano tali metodi, sorge una domanda molto importante: chi dovrebbe essere considerato un esperto e come scegliere un "buon" esperto, o, in altre parole, come valutare la qualità di un esperto?

Riassumendo lo studio dei metodi esperti, va notato che il loro significato risiede nel fatto che esaltano l'elemento di collegialità nel processo di prendere decisioni complesse e, utilizzando l'intuizione e la generazione collettiva di idee, consentono di trovare soluzioni nuove e originali per problemi che non possono essere raggiunti con l'aiuto del solo ragionamento logico.

Allo stesso tempo, è piuttosto difficile stabilire confini chiari tra tutti i metodi considerati per sviluppare e giustificare le decisioni (metodi di modellazione e metodi esperti), poiché la soluzione dei complessi problemi del management moderno richiede anche l'uso complesso di varie tecniche logiche, statistiche, matematiche ed euristiche. Pertanto, non è solo uno, ma il gruppo prevalente di metodi che forma questo o quel metodo. Le aree di applicazione dei metodi decisionali dipendono principalmente dalla natura dei problemi da risolvere e dalle condizioni per il processo decisionale, che si riflette in Fig. 6.1.

Figura 4.1. Ambiti di applicazione dei metodi decisionali gestionali

Domande per l'autoesame

Quali sono le procedure nella ricerca operativa?

In quali situazioni può essere applicato il modello della teoria dei giochi?

Quali tipi di calcoli possono essere effettuati utilizzando un modello di programmazione lineare?

Qual è la differenza fondamentale tra i metodi di modellazione e ottimizzazione delle soluzioni e i metodi esperti?

Nomina i principali metodi di valutazione degli esperti.

Qual è l'essenza del metodo di brainstorming?

Quali caratteristiche dell'esame sono inerenti al metodo Delphi?

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Ministero della Pubblica Istruzione Federazione Russa Urali

Accademia Statale di Giurisprudenza

Argomento: Tecnologia per lo sviluppo e l'adozione di decisioni manageriali

Completato da uno studente: gruppo VF 12

Vaganova K.I.

Controllato: Pustuev A.A.

Ekaterinburg 2011

introduzione

1. Tecnologie per lo sviluppo delle decisioni gestionali

1.1 Essenza, obiettivi, obiettivi e principi per lo sviluppo delle decisioni di gestione

1.2 Classificazione delle tecnologie per lo sviluppo delle decisioni gestionali

2. Caratteristiche di prendere una decisione manageriale

2.1 Processo decisionale e sua struttura

2.2 Procedure di base per il processo decisionale del management

3. Ottimizzazione e processo decisionale

3.1 Apparato gestionale e processo decisionale

3.2 Metodi di modellizzazione e ottimizzazione delle soluzioni

Conclusione

Elenco delle fonti utilizzate

introduzione

Tra i tanti problemi fondazioni moderne management, i più importanti sono lo sviluppo, l'adozione e l'ottimizzazione di una decisione di gestione, che è lo strumento principale per gestire l'influenza. Questo argomentoè rilevante oggi, poiché in tutte le sfere dell'attività umana esiste una cosa come la gestione. Ad esempio, ogni dipendente gestisce i suoi subordinati e l'efficacia del risultato dipenderà dal suo approccio ai dipendenti, ovvero dalla sua gestione di essi.

Nel primo capitolo, l'autore considera le tecnologie per lo sviluppo delle decisioni gestionali, in cui evidenzia l'essenza, gli obiettivi del compito e la classificazione delle tecnologie per lo sviluppo delle decisioni gestionali. Il secondo capitolo si occupa delle caratteristiche del processo decisionale manageriale e il terzo capitolo si occupa dell'ottimizzazione e del processo decisionale manageriale.

Il documento presenta anche le dichiarazioni di grandi autori, come Berlin S.I., Belonozhkin Yu.N., Vorobyov A.S., Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. e Krolivetsky E.N.

1. TECNOLOGIA PER SVILUPPARE LE DECISIONI DI GESTIONE

1.1 ESSENZA, FINALITÀ, OBIETTIVI E PRINCIPI DELLA TECNOLOGIA DI SVILUPPO DELLE DECISIONI DI GESTIONE

Le tecnologie per lo sviluppo delle decisioni gestionali determinano in gran parte l'efficacia della gestione delle risorse organizzative, tecnologiche, potenziale informativo organizzazioni moderne e rappresentano un insieme di azioni correlate, mirate e logicamente coerenti che assicurano lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni di gestione. Dalla posizione approccio sistemico tecnologia per lo sviluppo di decisioni di gestione efficaci - compiti.

Si distinguono le seguenti fasi della tecnologia per lo sviluppo di decisioni o problemi manageriali:

Chiarimento del compito e scelta dell'obiettivo;

Elencare o inventare alternative;

Analisi delle alternative;

Scegliere la soluzione migliore;

Presentazione dei risultati.

Una decisione manageriale è una decisione presa in un sistema sociale e finalizzata alla pianificazione strategica, dalle risorse umane, attività di produzione e di servizio, comunicazione con l'ambiente esterno, un insieme di azioni di gestione correlate, mirate e logicamente coerenti, garantisce l'attuazione dei compiti di gestione.

La tecnologia di sviluppo delle decisioni di gestione comprende strutturalmente:

L'oggetto della decisione è un argomento specifico, un problema, una questione teorica complessa o una situazione pratica che non consente di ottenere il risultato desiderato nelle condizioni date;

L'oggetto della decisione, ovvero le persone autorizzate ad avviare decisioni e ad attuarle;

L'oggetto della decisione sono gli esecutori della decisione;

Lo scopo di preparare la decisione;

Ragioni per la preparazione e l'attuazione della decisione;

In conformità con i requisiti delle moderne tecnologie, ci soffermeremo sulle caratteristiche sistemiche dello sviluppo delle decisioni di gestione, che alcuni autori includono integrità, coerenza, struttura, organicità, efficienza, economia, tempestività, validità, realtà, universalità e così via .

In quanto processo, la tecnologia per lo sviluppo e l'adozione di una decisione manageriale è un algoritmo, una sequenza di determinate azioni, una ricerca, raggruppamento e analisi di informazioni sufficienti e necessarie per lo sviluppo, l'approvazione e l'implementazione.

Nelle tecnologie per lo sviluppo delle decisioni di gestione, si distinguono le loro varie basi o essenze. Pertanto, l'essenza economica di una decisione di gestione nello sviluppo della tecnologia si manifesta nel fatto che la preparazione e l'attuazione di qualsiasi decisione di gestione richiede costi finanziari, materiali e di altro tipo. L'attuazione di una decisione di gestione efficace porterà all'azienda entrate dirette o indirette e una decisione errata porterà perdite. L'essenza organizzativa della decisione di gestione nella tecnologia di sviluppo si manifesta nel fatto che il personale è coinvolto in questo lavoro.

L'essenza tecnologica di una decisione di gestione nella tecnologia del suo sviluppo determina la fornitura di personale con gli strumenti e le risorse tecniche, informative necessarie per la preparazione e l'attuazione di una decisione di gestione.

Pertanto, la tecnologia per lo sviluppo delle decisioni di gestione è una parte importante di qualsiasi attività di gestione. Questo è un complesso processo tecnologico, il centro attorno al quale ruota la vita dell'organizzazione. La decisione può essere vista come un prodotto dell'attività di gestione e il suo sviluppo e adozione - come un processo che porta all'emergere di questo prodotto.

1.2 CLASSIFICAZIONE DELLE TECNOLOGIE PER LO SVILUPPO DELLE DECISIONI DI GESTIONE

La classificazione delle tecnologie per lo sviluppo delle decisioni di gestione è un raggruppamento che dipende dall'orientamento funzionale delle decisioni, dalla natura della loro preparazione e attuazione, dalla durata e dal livello delle decisioni prese. . Le tecnologie sono in costante miglioramento.

Lo sviluppo della soluzione è un processo psicologico. A volte nella migliore tecnologia, gli sviluppatori sono guidati dalla logica, a volte dai sentimenti. Pertanto, non sorprende che i metodi utilizzati per sviluppare e prendere decisioni manageriali varino da spontanei a altamente logici.

Le tecnologie per lo sviluppo delle decisioni di gestione tattica sono modi specifici per muoversi verso i problemi posti, sono sviluppati e adottati al livello intermedio della gestione dell'organizzazione. Sono di natura prescrittiva. Le tecnologie per lo sviluppo delle decisioni di gestione operativa sono lo sviluppo di azioni specifiche di dipartimenti e divisioni adottate al livello più basso della gestione dell'organizzazione.

Le tecnologie per lo sviluppo delle decisioni gestionali in termini di frequenza o ripetibilità dell'esecuzione, complessità, difficoltà della decisione presa sono classificate in tecnologie per lo sviluppo delle decisioni gestionali di routine, selettive, adattive e innovative.

Le tecnologie per lo sviluppo delle decisioni di gestione in base al numero di decisori sono classificate in tecnologie per lo sviluppo di decisioni di gestione individuali, collettive e individuali.

Le tecnologie per lo sviluppo delle decisioni gestionali per durata sono classificate in tecnologie per lo sviluppo delle decisioni gestionali a lungo, medio e breve termine. Allo stesso tempo, la tecnologia per lo sviluppo di decisioni di gestione a lungo, medio e breve termine è determinata dai tempi della loro attuazione. A lungo termine sono sviluppati per un periodo superiore a 5 anni, a medio termine - da uno a 5 anni, a breve termine per un periodo di un anno.

Le tecnologie per lo sviluppo delle moderne decisioni di gestione si basano su giudizi, scelte, conoscenze ed esperienze accumulate. Tali decisioni in moderne tecnologie a volte sembrano intuitivi, perché la loro logica non è ovvia. Lo sviluppatore utilizza la conoscenza di ciò che è accaduto in situazioni simili in passato per prevedere l'esito di scelte alternative nella situazione attuale. Sulla base del buon senso, sceglie un'alternativa che ha portato al successo in passato. Il giudizio come base della decisione del management è utile perché le situazioni aziendali tendono ad essere ripetitive. Ad esempio, una soluzione sviluppata e adottata in precedenza potrebbe funzionare di nuovo non peggio di prima. Lo sviluppo di soluzioni equilibrate nella tecnologia, tenendo conto dell'equilibrio degli interessi delle parti interessate, è efficace per artisti altamente qualificati. Molto spesso, le decisioni impulsive vengono utilizzate nelle tecnologie per lo sviluppo di decisioni di gestione, basate su un'intuizione inaspettata dello sviluppatore, una combinazione di circostanze. A volte le decisioni impulsive sono il rilascio di idee attese da tempo. Queste soluzioni si adattano bene alle tecnologie che generano facilmente un'ampia varietà di idee, ovviamente, con la loro verifica dettagliata, perfezionamento e valutazione. Un altro elemento di miglioramento delle tecnologie per lo sviluppo delle decisioni manageriali è il controllo e le azioni di chiarimento sulla generazione delle idee. In tali sviluppi tecnologici, l'originalità, l'innovazione possono prendere posto, possono essere molto utili. La rischiosità e la prudenza sono efficaci in generale attitudine positiva management e performer, quando un possibile fallimento non peggiora in modo significativo la condizione materiale o sociale del team, mentre è richiesta un'attenta valutazione di tutte le opzioni, un approccio critico allo sviluppo. Allo stesso tempo, sulla base del miglioramento del sistema sviluppo tecnologico e prendere decisioni di gestione efficaci lo sono principi di base coerenza, integrità, funzionalità, gestibilità, intenzionalità, adeguatezza, osservabilità, gerarchia, complessità, alternativetà e altri.

2. CARATTERISTICHE DEL PROCESSO DECISIONALE DI GESTIONE

2.1 IL PROCESSO DECISIONALE E LA SUA STRUTTURA

La tecnologia decisionale dovrebbe essere intesa come la composizione e la sequenza delle procedure che portano alla soluzione dei problemi dell'organizzazione, in combinazione con i metodi per lo sviluppo e l'ottimizzazione delle alternative.

Il processo decisionale è una sequenza ciclica di azioni del soggetto della gestione volta a risolvere i problemi dell'organizzazione e consistente nell'analizzare la situazione, generare alternative, prendere una decisione e organizzarne l'attuazione.

La rappresentazione più olistica e visiva del processo decisionale è data da un diagramma che ne riflette le fasi principali e l'ordine in cui si susseguono (Fig. 1).

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Riso. 1. Composizione e sequenza delle procedure per il processo decisionale manageriale

Da questo diagramma, possiamo vedere chiaramente l'analisi della situazione in due modi.

2.2 PRINCIPALI PROCEDURE DEL PROCESSO DECISIONALE DEL MANAGEMENT

Analisi della situazione. È la condizione più importante per prendere la decisione giusta.

L'analisi della situazione gestionale richiede la raccolta e l'elaborazione delle informazioni. Questa fase svolge la funzione della percezione dell'organizzazione dell'ambiente esterno e interno. I dati sullo stato dei principali fattori ambientali e sullo stato delle cose nell'organizzazione vengono ricevuti da manager e specialisti che classificano, analizzano le informazioni e confrontano i valori effettivi dei parametri controllati con quelli pianificati o previsti, il che a sua volta consente loro di identificare i problemi che dovrebbero essere risolti.

Identificazione del problema. Il primo passo verso la soluzione di un problema è la sua definizione o diagnosi, completa e corretta. Come si suol dire, formulare correttamente un problema significa risolverlo a metà. Indaga a fondo sulle cause del problema e non affrettarti a eliminare solo i suoi sintomi.

Non dobbiamo inoltre dimenticare che tutti gli elementi e le attività dell'organizzazione sono interconnessi e la soluzione di qualsiasi problema in una parte dell'organizzazione può causare problemi in altre. Pertanto, quando si definisce il problema da risolvere, ci si dovrebbe sforzare di garantire che il numero di nuovi problemi emergenti sia minimo.

Sviluppo di alternative. Il passo successivo è quello di sviluppare una serie di soluzioni alternative al problema.

Insieme alla situazione in cui le opzioni per risolvere un problema sono note in anticipo o vengono scoperte senza troppe difficoltà, ci sono spesso situazioni in cui il problema da risolvere non è stato riscontrato prima, ad es. possibili alternative sono sconosciute e devono essere preliminarmente formulate. In tali casi, può essere molto utile discutere collettivamente il problema e generare alternative.

Scelta di un'alternativa. Avendo sviluppato possibili soluzioni al problema, devono essere valutate, ad es. confrontare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna alternativa e analizzare obiettivamente i probabili risultati della loro attuazione. Per confrontare le soluzioni, è necessario disporre di standard o criteri in base ai quali possono essere confrontate. Tali criteri di selezione sono stati stabiliti nella terza fase. Con il loro aiuto viene fatta la scelta della migliore alternativa.

Approvazione della decisione. In altre parole, il manager spesso approva e si assume la responsabilità di una soluzione che non ha sviluppato, gli specialisti che hanno preparato e analizzato la soluzione non partecipano alla sua attuazione e gli esecutori non prendono parte alla preparazione e alla discussione delle decisioni essendo preparato. Il processo decisionale della direzione in un'organizzazione è spesso erroneamente visto come un processo individuale piuttosto che di gruppo. il modo migliore per concordare una decisione è coinvolgere i dipendenti nel processo di elaborazione. Certo, questo metodo non va assolutizzato: ci sono situazioni in cui è impossibile o non razionale e il manager è costretto a prendere una decisione da solo, senza ricorrere a discussioni e accordi, ma bisogna ricordare che il sistematico disinteresse del le opinioni dei subordinati portano a uno stile di leadership autoritario.

Gestione dell'implementazione. Il processo di risoluzione di un problema non si esaurisce con la scelta di un'alternativa: per ottenere un effetto reale, la decisione presa deve essere attuata. Questo è il compito principale di questa fase.

Monitoraggio e valutazione dei risultati. Anche dopo che la decisione è stata finalmente messa in atto, il processo decisionale non può essere considerato completamente completato, poiché è ancora necessario verificare se si giustifica da solo. Questo obiettivo è servito dalla fase di controllo, che svolge la funzione di feedback in questo processo. In questa fase si misurano e si valutano le conseguenze della decisione, oppure si confrontano i risultati effettivi con quelli che il manager sperava di ricevere.

3. OTTIMIZZAZIONE E PROCESSO DECISIONALE

3.1 GOVERNANCE E PROCESSO DECISIONALE

Considerare l'apparato di gestione di un'organizzazione come un sistema per prendere e attuare decisioni significa esaminare la struttura della gestione in base alle forme, alle modalità e alle relazioni intra-organizzative sulla base delle quali in essa si attuano i processi decisionali.

La formazione delle strutture di gestione organizzativa è strettamente correlata all'uso del concetto e dei concetti di base del processo decisionale. In queste condizioni, il contenuto principale del processo di gestione è l'adozione e l'attuazione delle decisioni di gestione. Pertanto, il processo decisionale implementa la funzione principale dell'apparato di gestione. Inoltre, le situazioni e le problematiche gestionali da affrontare sono, come già sottolineato, di natura complessa e pertanto non si chiudono all'interno delle funzioni regolamentate di una particolare unità strutturale. Tuttavia, una struttura di gestione funzionalmente differenziata non contribuisce a un processo decisionale tempestivo e coordinato, poiché manager e specialisti sono riluttanti a risolvere o non risolvere compiti che sono all'incrocio o vanno oltre l'ambito di una particolare funzione. Pertanto, poiché nelle condizioni della gestione moderna non è più possibile presumere che lo scopo, il contenuto e le conseguenze di una decisione di gestione siano determinati solo dal campo di attività di una determinata unità, il tradizionale struttura funzionale l'organizzazione spesso contraddice la natura complessa dei problemi manageriali.

Dal punto di vista di un approccio sistematico e del concetto di processo decisionale, le forme organizzative dovrebbero essere subordinate al raggiungimento degli obiettivi e al processo di risoluzione dei problemi correlati e la struttura di gestione organizzativa può essere definita come una forma di distribuzione delle decisioni e, allo stesso tempo, come insieme di organismi che ne assicurano l'attuazione.

Costruire un apparato di gestione come meccanismo decisionale organizzativo significa la necessità, in primo luogo, di determinare l'ubicazione e l'ambito di responsabilità dei centri decisionali al suo interno per l'intera gamma di problemi organizzativi e, in secondo luogo, di stabilire l'interazione organizzativa in generale fasi del processo di sviluppo, presa e attuazione delle decisioni. Questo approccio consente di tenere conto dell'unità degli aspetti formali e informali delle strutture organizzative (la struttura formale di un'organizzazione non può coprire completamente il processo decisionale su tutti i problemi, quindi, nel corso della sua attuazione, costante si verificano cambiamenti), nonché per riflettere le dinamiche delle strutture organizzative. Le principali differenze tra l'apparato di gestione, che funge da meccanismo decisionale, e le strutture di gestione "classiche" sono mostrate nella Figura 2.

Caratteristica paragonabile	Organizzazione classica	Meccanismo decisionale
elemento primario
La natura degli obiettivi	Mantenere la stabilità	Sviluppo, innovazione
Interazione con l'ambiente	Chiuso	aprire
Adattabilità
Contabilizzazione dell'incertezza nel processo di gestione	Prendere decisioni deterministiche	Analisi del rischio, incertezza
Controllo e coordinamento	Connessioni verticali, gerarchia	Collegamenti orizzontali

Fig. 2. Caratteristiche della struttura e dell'apparato "classico" della gestione orientata alla decisione

Pertanto, la formazione dell'apparato di gestione come meccanismo decisionale richiede l'attuazione delle seguenti disposizioni principali:

Nella struttura gestionale dell'organizzazione si distinguono i centri decisionali e la sua scomposizione in divisioni ed elementi si basa su un sistema di decisioni, e non su un insieme di opere;

Si stanno formando il meccanismo dell'interazione organizzativa, gli schemi di comunicazione, le relazioni tra i membri dell'organizzazione nelle varie fasi del processo decisionale;

Sono in via di definizione forme organizzative e un meccanismo di monitoraggio e coordinamento dell'attuazione delle decisioni.

Selezione in struttura organizzativa centri decisionali è una questione molto complessa. La struttura di gestione riflette contemporaneamente due fattori: la differenziazione delle decisioni che assicurano il raggiungimento del sistema di obiettivi dell'organizzazione e la distribuzione dei poteri decisionali. In altre parole, la struttura organizzativa dovrebbe riflettere la struttura delle decisioni prese in essa.

In organizzazioni abbastanza grandi, come è noto, è necessaria la delega dell'autorità, ad es. nel trasferimento di parte delle decisioni alla competenza di quadri o quadri inferiori. Se una parte significativa delle decisioni prese viene trasferita in questo modo, allora possiamo parlare di decentramento della gestione. L'accentramento, così come il decentramento, non rappresenta di per sé, al di fuori di specifiche condizioni, un positivo o caratteristica negativa sistema di controllo, esiste sempre in misura maggiore o minore. Tuttavia, la costruzione di forme organizzative razionali richiede di trovare un certo rapporto tra centralizzazione e decentralizzazione.

Utilizzando una combinazione di indicatori quantitativi e qualitativi, è possibile valutare in modo abbastanza obiettivo il livello di decentramento nella struttura organizzativa della gestione.

Determinando nell'organizzazione il livello più razionale di adozione di determinate decisioni, è necessario tenere conto delle seguenti considerazioni.

Aspetto informativo. Il fattore dell'efficienza e della qualità delle decisioni richiede di concedere autorità al livello che dispone della massima informazione operativa su questo problema. Allo stesso tempo, è necessario che la decisione non sia presa solo rapidamente, ma anche di alta qualità. E poiché la qualità di una decisione è in gran parte determinata dalla qualità delle informazioni utilizzate per svilupparla, ciò richiede anche l'empowerment del livello che dispone delle informazioni più obiettive, affidabili e non distorte da numerose trasmissioni.

Aspetto economico. Ciò significa che è necessario tenere conto di:

Disponibilità delle risorse necessarie per l'implementazione della soluzione;

Motivazione materiale dei dipendenti dei dipartimenti competenti nel prendere e attuare la decisione ottimale (dal punto di vista degli interessi dell'organizzazione nel suo insieme).

Aspetto sociale. Moderno cultura organizzativa comporta la partecipazione dei dipendenti dell'organizzazione al processo decisionale e la formazione di uno stile di leadership democratico.

Come puoi vedere, informazioni aspetti sociali il processo decisionale richiede il decentramento dei processi decisionali, tuttavia, il fattore economico - le risorse che sono solitamente a disposizione dei dirigenti di livello superiore - può renderlo impossibile. Pertanto, quando si forma la struttura di gestione, è necessario non solo definire chiaramente i centri decisionali al suo interno, ma anche fornire loro risorse adeguate per garantire l'attuazione delle decisioni prese. In questo caso, il livello superiore della gerarchia non gestisce più tutte, ma solo alcune risorse di riserva. Inoltre, è necessario utilizzare metodi di motivazione che incoraggino i dipendenti di ogni livello di gestione a lottare per la soluzione più indipendente dei problemi di loro competenza e il più uso efficiente risorse.

3.2 METODI DI MODELLAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DI SOLUZIONI

decisione manageriale leadership organizzativa

Nel processo di risoluzione di problemi complessi al fine di rafforzare la capacità dei manager di prendere decisioni informate e obiettive, è possibile utilizzare vari metodi scientifici per il loro sviluppo e ottimizzazione, il cui arsenale è solitamente suddiviso in due classi principali:

Metodi di modellazione;

Metodi di valutazione degli esperti.

I metodi di modellazione (chiamati anche metodi di ricerca operativa) si basano sull'uso di modelli matematici per risolvere i problemi di gestione più comuni.

Lo sviluppo e l'ottimizzazione di una soluzione a un problema specifico mediante metodi di modellazione è una procedura piuttosto complicata, che può essere rappresentata da una sequenza di fasi principali:

Formulazione del problema;

Determinazione del criterio di efficienza dell'operazione analizzata;

Misurazione quantitativa dei fattori che influenzano l'operazione in esame;

Costruzione di un modello matematico dell'oggetto studiato (operazione);

Soluzione quantitativa del modello e ricerca della soluzione ottima;

Verifica dell'adeguatezza del modello e della soluzione trovata per il problema analizzato;

Correzione e aggiornamento del modello. Il numero di possibili modelli concreti è grande quasi quanto il numero di problemi per i quali sono progettati. La loro considerazione dettagliata va oltre lo scopo di questo libro di testo ed è oggetto di uno speciale disciplina accademica, pertanto, nomineremo solo i tipi più comuni di modelli.

Modelli di teoria dei giochi. La maggior parte delle transazioni commerciali può essere considerata come azioni compiute di fronte all'opposizione. Le contromisure dovrebbero includere fattori quali incidenti, incendi, furti, scioperi, violazione degli obblighi contrattuali, ecc. Tuttavia, il caso più massiccio di opposizione è la concorrenza. Pertanto, una delle condizioni più importanti da cui dipende il successo di un'organizzazione è la competitività. Ovviamente, la capacità di prevedere le azioni dei concorrenti è un vantaggio significativo per qualsiasi azienda. organizzazione commerciale. Quando prendi una decisione, dovresti scegliere un'alternativa che ti permetta di ridurre il grado di opposizione, che a sua volta ridurrà il grado di rischio. La teoria dei giochi offre al manager una tale opportunità. modelli matematici che è incoraggiata ad analizzare le possibili alternative al proprio operato, tenendo conto delle possibili azioni di risposta dei concorrenti.

Modelli di teoria delle code. Utilizzato per trovare il numero ottimale di canali di servizio per un certo livello di domanda. Le situazioni in cui tali modelli possono essere utili includono, ad esempio, la determinazione del numero di linee telefoniche necessarie per rispondere alle chiamate dei clienti, i filobus lungo il percorso in modo che non si accumulino lunghe code alle fermate o gli sportelli bancari in modo che i clienti non debbano attendere , mentre possono essere affrontati, ecc. Il problema qui è che i canali di servizio aggiuntivi (più linee telefoniche, filobus o impiegati di banca) richiedono risorse aggiuntive e il loro carico è irregolare (eccessivo portata in alcuni periodi e la comparsa di code in altri). Pertanto, è necessario trovare una soluzione che bilanci i costi aggiuntivi dell'espansione dei canali di servizio e le perdite derivanti dalla loro mancanza. I modelli della teoria delle code sono precisamente lo strumento per trovare una tale soluzione ottimale.

Modelli di gestione dell'inventario. Qualsiasi organizzazione deve mantenere un certo livello di inventario delle proprie risorse al fine di evitare tempi di inattività o interruzioni nei processi tecnologici e nella vendita di beni o servizi. Per azienda manifatturiera sono necessarie determinate scorte di materiali, componenti, prodotti finiti, per una banca - contanti, per un ospedale - medicinali, strumenti, ecc. Il mantenimento di un elevato livello di inventario aumenta l'affidabilità dell'organizzazione ed elimina le perdite associate alla loro carenza. D'altra parte, la creazione di scorte richiede costi aggiuntivi per lo stoccaggio, l'immagazzinamento, il trasporto, l'assicurazione, ecc. Inoltre, le scorte in eccesso vincolano il capitale circolante e impediscono l'investimento redditizio del capitale, ad esempio in titoli o depositi bancari.

I modelli di gestione dell'inventario ti consentono di trovare la soluzione ottimale, ad es. un tale livello di stock che minimizza il costo della sua creazione e manutenzione a un dato livello di continuità dei processi produttivi.

Modelli di programmazione lineare. Questi modelli vengono utilizzati per trovare la soluzione ottimale in una situazione di allocazione di risorse scarse in presenza di bisogni concorrenti. Ad esempio, utilizzando un modello di programmazione lineare, un responsabile di produzione può determinare il programma di produzione ottimale, ad es. calcolare quanti prodotti di ciascun articolo dovrebbero essere prodotti per ottenere il massimo profitto con volumi noti di materiali e parti, il fondo del tempo di funzionamento delle apparecchiature e la redditività di ciascun tipo di prodotto.

Ha un valore applicato molto serio, che inevitabilmente aumenta con la complessità delle situazioni economiche e dei compiti di gestione che devono essere affrontati. Ciò è dimostrato anche dalla crescente entità delle perdite a seguito di errori anche piccoli commessi nella decisione.

Un processo decisionale efficace è essenziale per l'implementazione funzioni manageriali. Pertanto, il processo decisionale è il punto centrale della teoria del management. La scienza gestionale cerca di migliorare le prestazioni delle organizzazioni aumentando la capacità del management di prendere decisioni informate e obiettive in situazioni di estrema complessità attraverso l'uso di modelli e metodi quantitativi.

L'abstract discute le caratteristiche della modellazione, i tipi di modelli utilizzati e alcuni metodi decisionali ampiamente utilizzati, nonché i metodi di previsione utilizzati nella scienza del management.

Tecnologia del processo di elaborazione e attuazione delle decisioni manageriali.

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Caratteristiche e classificazione delle decisioni gestionali. Fattori che influenzano il processo decisionale del management. Le fasi principali del processo di sviluppo e presa di una decisione di gestione. Classificazione dei fattori dell'ambiente interno secondo funzioni specializzate.

tesina, aggiunta il 25/05/2014


L'essenza delle decisioni di gestione e la loro classificazione. Il processo di sviluppo, preparazione, attuazione e presa di una decisione di gestione. Metodi di prendere decisioni manageriali in una cultura fisica e organizzazione sportiva. La scelta di un'alternativa da parte del dirigente sportivo.

tesina, aggiunta il 24/03/2012


Il concetto di decisione manageriale, la sua essenza e caratteristiche, il metodo di adozione, le fasi principali. Classificazione delle decisioni di gestione, loro varietà e caratteristiche, tratti distintivi. Tecnologia decisionale e di implementazione in DROLYA LLC.

tesina, aggiunta il 04/08/2009


Analisi del processo di sviluppo e adozione delle decisioni manageriali. Caratteristiche di alternative o opzioni per l'azione. I risultati dello sviluppo, dell'adozione e dell'attuazione di una decisione gestionale di natura commerciale, tenendo conto dei fattori e delle condizioni per lo sviluppo della situazione.

tesina, aggiunta il 03/05/2010


Metodologia per lo sviluppo delle decisioni di gestione. Problemi decisionali multicriterio. Caratteristiche della scelta multicriterio di una decisione di gestione nel "Dipartimento per la contabilità e la privatizzazione dei locali residenziali dell'amministrazione della città di Novokuznetsk".

tesina, aggiunta il 05/10/2014


Tecnologia di preparazione, adozione e attuazione delle decisioni come processo di lavoro manageriale di un leader. L'unità di fattori esterni e interni nell'adozione delle decisioni di gestione. Descrizione dei requisiti di base per la progettazione delle relazioni organizzative.

abstract, aggiunto il 15/10/2011


Sistema e compiti controllo di gestione, la gerarchia dei suoi sistemi. Base informativa controllo di gestione. Base teorica il processo di prendere decisioni manageriali. L'uso dei dati di contabilità di gestione nel prendere decisioni di gestione.

tesi, aggiunta il 19/12/2010


Caratteristiche del processo di prendere decisioni manageriali in scuola di educazione generale. L'uso della modellazione nel processo di prendere decisioni manageriali da parte del capo della scuola. Valutazione dell'efficacia del lavoro dei dirigenti scolastici secondo il metodo "Lettera".

tesina, aggiunta il 28/09/2014


Processo decisionale, struttura. Decisioni di gestione, i loro tipi. Modello decisionale manageriale. Metodi di prendere decisioni manageriali. Studio delle principali caratteristiche che influenzano il processo decisionale manageriale.