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Presentazione sul tema della struttura organizzativa dell'impresa. Presentazione Struttura dell'organizzazione Ivanova A.A.

Perché le strutture funzionali rigide si sono dimostrate efficaci in grandi organizzazioni hanno iniziato a usare struttura divisionale. Le sue principali varianti sono la dipartimentalizzazione del prodotto e del territorio e la dipartimentalizzazione della clientela. La scelta della struttura dipende da quale di questi aspetti è più importante

importante per la strategia organizzativa.

Con un aumento della gamma di prodotti fabbricati e venduti, è consigliabile utilizzare

struttura di prodotto divisionale, in cui vengono creati i reparti per i prodotti principali. Con questa struttura, l'autorità di gestire la produzione e

la vendita di qualsiasi prodotto o servizio viene trasferita

un dirigente responsabile di questo tipo

prodotti.

Struttura divisionale focalizzata sul consumatore , è tipico delle organizzazioni che producono un'ampia gamma di beni e servizi che soddisfano le esigenze di diversi grandi gruppi o mercati di consumatori. Le divisioni di una tale organizzazione sono raggruppate attorno a determinati consumatori.

L'obiettivo è soddisfare questi clienti così come un'organizzazione che serve solo uno dei loro gruppi.

Regionale struttura organizzativa utilizzato nei casi in cui le attività dell'organizzazione coprono vaste aree geografiche. In questo caso, è necessario localizzare le sue unità secondo il principio territoriale. La struttura regionale facilita la soluzione dei problemi legati alla legislazione locale, ai costumi e alle esigenze dei consumatori.

Tipi di strutture di gestione organizzativa

Strutture divisionali internazionali

sono più spesso utilizzati quando le vendite all'estero dell'azienda sono relativamente piccole rispetto alle vendite sul mercato interno.

Se il volume delle vendite all'estero è in forte crescita, l'organizzazione è più adatta per una struttura globale, che può essere prodotto e regionale allo stesso tempo.

I vantaggi di questa struttura sono

la capacità di concentrare varie risorse

(finanziario, intellettuale, ecc.) e manovrarli.

Gli svantaggi si esprimono nel fatto che gli interessi dei dipartimenti e del top management non sono sempre

abbinare; aumento dei costi di gestione

personale; i dipartimenti hanno una gerarchia a più livelli.

Tipi di strutture di gestione organizzativa

Ora sta diventando efficace convertire le divisioni in centri di responsabilità finanziaria(CFD), la cui attività è determinata non dalla qualità dello svolgimento delle funzioni ad essa assegnate, ma risultati finanziari. Lo scopo del CFD è massimizzare i profitti.

Esistono diversi tipi di CFD:

Un'unità aziendale è un'unità produttiva e commerciale relativamente indipendente che riunisce tutte le funzioni e le attività necessarie per lo sviluppo, la produzione e la vendita di un particolare tipo di prodotto. Una business unit è come un'azienda all'interno di un'azienda la cui direzione è responsabile dei risultati delle sue attività.

Tipi di strutture di gestione organizzativa

- I centri di reddito sono i principali responsabili della massimizzazione delle entrate derivanti dalla loro produzione o da altre attività;

- I centri di profitto sono relativamente indipendenti unità strutturali, dotata del diritto di vendere autonomamente i propri prodotti, nonché del diritto di disporre di una parte del ricavato della vendita. I centri di profitto sono i principali responsabili dell'aumento del tasso di profitto;

- I centri di costo sono unità strutturali relativamente indipendenti che sono obbligate a soddisfare quanto stabilito compiti di produzione entro i budget assegnati e dotati del diritto di prendere decisioni economiche appropriate;

I centri di rischio sono divisioni strutturali direttamente correlate all'organizzazione di nuovi progetti imprenditoriali da cui sono attesi profitti in futuro.

Tipi di strutture di gestione organizzativa

Struttura di tenutaè una struttura di gestione divisionale in cui si trovano alcuni centri di responsabilità persone giuridiche gestito attraverso un sistema di partecipazione.

Nell'impresa di gruppo, a seconda della cessione dei diritti a scissioni, si distinguono le seguenti tipologie di associazioni: conglomerato, trust, pool, consorzio, gruppo industriale e finanziario-industriale, nonché impresa e sindacato.

Le organizzazioni di tipo conglomerato non si riferiscono a strutture consolidate e ordinate, piuttosto l'intera organizzazione assume la forma che meglio si adatta a questa particolare situazione. In un reparto dell'azienda può essere utilizzata una struttura di prodotto, in un altro un progetto o una struttura a matrice. L'alta direzione è responsabile della pianificazione a lungo termine, dello sviluppo delle politiche, del coordinamento e del controllo delle attività dell'intera organizzazione

Tipi di strutture di gestione organizzativa

Struttura del gruppo di lavoro focalizzato sulla costante ristrutturazione dell'organizzazione in conformità con le nuove sfide emergenti: nuovi prodotti, nuovi modi di lavorare, ecc.

I vantaggi di questa struttura sono i seguenti:

- I concetti della forma di lavoro di gruppo vengono implementati;

- La gestione ha natura di consulenze qualificate ed è basata sul raggiungimento dell'accordo di gruppo;

- I requisiti per le qualifiche dei lavoratori stanno cambiando in modo significativo;

- Combinazione di responsabilità collettiva e individuale per la qualità del lavoro;

- La remunerazione è finalizzata a stimolare una cooperazione economicamente vantaggiosa.

Il problema principale è il coordinamento orizzontale del lavoro

Strutture organizzative gerarchiche e adattive

Le strutture gerarchiche (formali, meccanicistiche, burocratiche, classiche, tradizionali) sono caratterizzate da una rigida gerarchia di potere, formalizzazione delle regole e delle procedure utilizzate. Processo decisionale centralizzato, responsabilità strettamente definite nelle attività

Le strutture organizzative adattive (organiche, flessibili) sono caratterizzate da una buona adattabilità agli ambienti esterni e condizioni interne lavoro, gerarchia di gestione, numero adeguato di livelli di gestione, flessibilità nella struttura, uso debole o moderato di regole e procedure formali, decentramento del processo decisionale, ampiamente definito dalla responsabilità nelle attività.

Confronto tra strutture organizzative gerarchiche e adattive

Criteri di confronto

Strutture gerarchiche

Strutture Adattive

gestione

gestione

Caratteristica gerarchica

Gerarchia rigida. Livelli

nessuna gerarchia o

gestione

gestione in modo chiaro

la sua sfocatura

determinato

Caratteristica di sviluppo

altamente sviluppato

Alto livello

verticale e

collegamenti verticali

orizzontale

collegamenti orizzontali

integrazione

Tipo di guida

monocentrico,

policentrico, cambiamento

costante

leader di situazione

Formalizzazione

Formalizzazione rigida

Debole o moderato

regole applicabili

regole e procedure

formalizzazione delle regole e

procedure

Formalizzazione delle relazioni

Strettamente definito

Ampiamente definito

manageriale

doveri, diritti e

diritti, doveri e

personale

responsabilità

responsabilità

Separazione

Specializzazione ristretta

Ampia specializzazione

lavoro di gestione

attività

attività

Caratteristica di accettazione

Centralizzazione dell'accettazione

Decentramento

decisioni di gestione

decisioni di gestione

gestione

Caratteristica

relazione formale,

informale

rapporti con il personale

indossare ufficiale

relazioni che sono

Individuazione dei problemi strutturali

- Conflitti e scarso coordinamento;

Aumento dei costi;

- risposta inadeguata al mutare delle circostanze.

I problemi strutturali comportano la necessità di trovare un compromesso tra esigenze contrastanti: l'esigenza di affidabilità e controllo a discapito di flessibilità e intraprendenza;

Chiara delimitazione dei poteri e delle responsabilità a scapito della considerazione collettiva dei problemi

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Didascalie delle diapositive:

MANAGEMENT "Strutture organizzative del management"

Comprende l'attività organizzativa del soggetto della gestione. È individuale e dipende dalle caratteristiche attività economica. La struttura organizzativa è un insieme di collegamenti di gestione situati in stretta subordinazione e che assicurano la relazione tra i sottosistemi di gestione e quelli gestiti. Nella struttura gestionale dell'organizzazione si distinguono i seguenti elementi: - collegamenti (dipartimenti); - livelli gestionali.

Strutture organizzative burocratiche Strutture organizzative organiche (adattive) lineari - a matrice - lineari-funzionali di sede - divisionali

La struttura lineare è caratterizzata dal fatto che a capo di ciascuna unità strutturale vi è un unico dirigente, dotato di tutti i poteri ed esercitando la guida esclusiva dei dipendenti subordinati e concentrando nelle sue mani tutte le funzioni gestionali. Con la gestione lineare, ogni collegamento e ogni subordinato ha un leader, attraverso il quale passano tutti i comandi di controllo attraverso un unico canale. In questo caso, i collegamenti di gestione sono responsabili dei risultati di tutte le attività degli oggetti gestiti. Poiché in una struttura di gestione lineare le decisioni vengono trasmesse lungo la catena "dall'alto verso il basso", e il capo del livello inferiore di gestione è subordinato al capo di un livello superiore sopra di lui, una sorta di gerarchia di leader di questa particolare organizzazione è formato.

1. Un chiaro sistema di relazioni reciproche tra i dipartimenti. 2. Un chiaro sistema di unità di comando, uso efficace apparato di controllo centrale. 3. Responsabilità chiaramente espressa. 4. Risposta rapida degli esecutori alle istruzioni dirette delle autorità superiori. 5. Efficienza nel processo decisionale a un livello di gestione. 6. Semplicità forme organizzative e chiarezza di relazione. 7. Costi minimi in produzione.

1. Alla grande per l'attuazione delle decisioni di gestione. 2. Piccola iniziativa a tutti i livelli. 3. Opportunità deboli per sviluppo della carriera gestori. 4. Scarsa flessibilità e adattabilità in relazione a ambiente esterno. 5. Una tendenza alla burocrazia e allo spostamento dei problemi quando si risolvono problemi che richiedono la partecipazione di più dipartimenti. 6. I criteri per l'efficienza e la qualità del lavoro dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo complesso sono diversi. 7. La tendenza a formalizzare la valutazione delle prestazioni crea un'atmosfera di paura e sfiducia. 8. Maggiore dipendenza dei risultati del lavoro dalle qualifiche, qualità imprenditoriali gestori.

Caratterizzato dal fatto che gestione funzionale effettuata da un certo insieme di unità specializzate nell'attuazione tipi specifici lavori necessari per il processo decisionale nel sistema di controllo lineare. L'idea della struttura di gestione è che lo svolgimento di singole funzioni su questioni specifiche sia assegnato a specialisti, ovvero ogni organo di gestione è specializzato nello svolgimento alcuni tipi attività. In un'organizzazione, di norma, gli specialisti dello stesso profilo sono combinati in unità strutturali specializzate (dipartimenti), ad esempio il dipartimento marketing, dipartimento di pianificazione, contabilità, logistica, ecc. Pertanto, il compito generale di gestire l'organizzazione è suddiviso, a partire dal livello medio fino a criterio funzionale. Funzionale e controllo lineare esistono insieme, il che crea una doppia subordinazione per gli artisti.

1. Gestione efficiente grazie all'elevata specializzazione personale dirigenziale. 2. Buon controllo dell'implementazione decisioni strategiche. 3. Opportunità di crescita e sviluppo professionale. 4. Nessuna duplicazione di relazioni lineari e funzionali. 5. Ridurre il tempo di passaggio delle informazioni. 6. Meno gestione del carico di lavoro.

1. Difficoltà nel coordinare le attività dei vari dipartimenti. 2. Lunga procedura decisionale. 3. Perdita di comprensione reciproca nelle azioni tra dipendenti dei servizi funzionali. 4. Un alto grado di interesse per l'attuazione degli obiettivi delle unità funzionali a scapito degli obiettivi generali dell'organizzazione. 5. Diminuita responsabilità per mancanza di unità di comando.

Si tratta di una struttura dirigenziale lineare-funzionale, integrata da un organo di sede. Le strutture di staff sono create nei seguenti casi: - liquidazione delle conseguenze o prevenzione di calamità naturali, incidenti, catastrofi; - sviluppo di nuovi prodotti, nuova tecnologia, non tradizionale per questa impresa.; - soluzione di un problema straordinario improvviso, ad esempio, relativo al comportamento aggressivo dei concorrenti nel mercato e alla necessità di sviluppare una risposta. L'unità centrale può essere sia di natura temporanea che permanente e svolgere un ruolo di consulenza nella formulazione e attuazione di un problema o compito specifico.

1. Studio dettagliato delle questioni strategiche e tattiche. 2. Scarico (parziale) del top management nell'analisi delle informazioni e nello sviluppo delle proposte. 3. Capacità di attrarre esperti esterni e consulenti. 4. Unità funzionali di scarico.

1. Divisione di responsabilità non sufficientemente chiara, perché i consulenti esterni non sono responsabili dell'esito dell'attuazione delle decisioni. 2. Tendenze verso un eccessivo accentramento della gestione. 3. Altri svantaggi inerenti alla struttura di gestione lineare.

Strutture basate sulla ripartizione della grande produzione unità di business con la fornitura di autonomia operativa e produttiva a loro e con il trasferimento a questo livello di responsabilità per realizzare un profitto. Le strutture sono caratterizzate piena responsabilità capi di dipartimento per i risultati delle attività dei loro dipartimenti. A questo proposito, il posto più importante nella gestione delle aziende a struttura divisionale è occupato non dai responsabili dei reparti funzionali, ma dai responsabili dei reparti produttivi. La strutturazione dell'azienda per dipartimenti (divisioni) viene effettuata, di regola, secondo uno di tre principi: strutture divisionali-produttive; strutture organizzative orientate al cliente; strutture divisionali-regionali.

1. Risposta rapida al cambiamento condizioni esterne attività. 2. Riavvicinamento di chi prende la decisione con chi la attua. 3. Buone condizioni per la crescita dei dirigenti. 4. Alto grado di coordinamento attività di gestione all'interno di una divisione. 5. Collegamento più stretto tra produttore e consumatori. 6. I "centri di responsabilità" lavorano in modo più efficace su questioni di aumento dei profitti.

1. La presenza di concorrenza interna per risorse e personale. 2. Difficoltà nel separare le spese generali e calcolare i costi. 3. Difficoltà a conciliare gli interessi delle varie divisioni. 4. Burocrazia e congestione dovute all'elevato numero di collegamenti verticali. 5. Duplicazione di funzioni a vari livelli di gestione. 6. La filiale mantiene una struttura gestionale lineare. 7. La lontananza dell'ufficio centrale da aree specifiche dell'organizzazione, e quindi, questo porta ad un aumento del numero del personale e ad altri problemi associati all'abuso.

La base della struttura a matrice è formata da una struttura lineare-funzionale, che è integrata da strutture controllo del programma. Oltre al capo dell'organizzazione, viene nominato un responsabile del programma, il cui grado è superiore al grado del capo dell'organizzazione. Le strutture a matrice sono molto diverse: project management, temporanee gruppi target, gruppi complessi costanti. I gruppi target temporanei sono utilizzati attivamente dalle piccole imprese, che si basano su attività di rischio. Elementi di organizzazione a matrice, e in alcuni casi di dipartimenti a matrice nel loro insieme, sono stati applicati nell'industria elettronica, in altri settori con il cosiddetto alta tecnologia. Per realizzare un progetto specifico, viene creata una struttura autonoma. È simile a una delle divisioni della struttura divisionale

1.Integrazione vari tipi attività della società nell'ambito di progetti e programmi in corso. 2. Ottenere risultati di alta qualità per un gran numero di progetti, programmi, prodotti. 3. Attivazione significativa delle attività dei dirigenti e degli impiegati dell'apparato amministrativo. 4. Coinvolgimento di manager a tutti i livelli e specialisti nel campo dell'attivo attività creativa. 5. Ridurre l'onere per i dirigenti livello superiore gestione trasferendo i poteri decisionali al livello intermedio. 6. Rafforzare la responsabilità personale di un particolare leader. 7. Raggiungere una maggiore flessibilità e coordinamento del lavoro. 8. Superare le barriere intraorganizzative senza interferire con lo sviluppo della specializzazione funzionale.

1. La complessità della struttura a matrice per l'implementazione pratica. 2. La struttura è complessa, ingombrante e costosa da implementare e gestire. 3. È una forma di organizzazione difficile ea volte incomprensibile; 4. In connessione con il sistema della doppia subordinazione, il principio dell'unità di comando è minato. 5. C'è una tendenza all'anarchia, nelle condizioni del suo funzionamento, i diritti e le responsabilità tra i suoi elementi non sono chiaramente distribuiti. 6. Questa struttura è caratterizzata da una lotta per il potere. 7. Overhead eccessivo dovuto al contenuto di più manager. 8. Sorgono difficoltà con il potenziale utilizzo di specialisti in questa azienda; 9. Si osserva una parziale duplicazione delle funzioni; 10. Prematuramente accettato decisioni di gestione; solitamente caratterizzato dal processo decisionale di gruppo.



La struttura produttiva di un'impresa è una forma spaziale di organizzazione processo produttivo, che comprende la composizione e la dimensione delle unità produttive dell'impresa, le forme della loro interconnessione, il rapporto tra unità e capacità ( larghezza di banda attrezzature), il numero di dipendenti, nonché l'ubicazione delle unità sul territorio dell'impresa.


Requisiti per la struttura produttiva dell'impresa: 1. semplicità struttura produttiva; 2. assenza di duplicazione di legami produttivi; 3. Garantire l'immediatezza del processo produttivo basato sul posizionamento razionale delle unità nell'area dello stabilimento; 4. proporzionalità della capacità delle officine, delle sezioni, della portata delle attrezzature; 5. forme stabili di specializzazione e collaborazione di negozi e sezioni; 6. adattabilità, flessibilità della struttura produttiva (capacità di ristrutturare rapidamente l'intera organizzazione dei processi produttivi in ​​funzione delle mutevoli condizioni di mercato).


Fattori che influenzano la natura e le caratteristiche della struttura delle imprese 1. Affiliazione settoriale dell'impresa 2. La natura del processo di produzione 3. Design e caratteristiche tecnologiche dei prodotti 4. Scala di produzione 5. La natura della specializzazione 6. Scientifico e tecnologico progresso






Tipi di posti di lavoro: (a seconda dell'assegnazione dell'area di produzione al posto di lavoro) Stazionario Posti di lavoro mobili. I lavori mobili si riferiscono a categorie di lavoratori come regolatori, riparatori, addetti ai trasporti. Le aree di produzione non sono loro assegnate.






I siti sono realizzati secondo due principi: 1. Tecnologico. Il cantiere è costituito dalla stessa tipologia di attrezzature (un gruppo di torni, un gruppo di fresatrici, foratrici); I lavoratori sul sito eseguono un certo tipo di operazione. Non è prevista l'assegnazione a lavori per la fabbricazione di alcune tipologie di prodotti. Questo tipo di trame è tipico per le piccole dimensioni e singoli tipi organizzazione della produzione. 2. Oggetto chiuso. In tale sito vengono utilizzati vari tipi di apparecchiature, che si trovano lungo il processo tecnologico. I lavori sono specializzati nella fabbricazione di un certo tipo di prodotto (dettagli). Lavoratori in loco specialità diverse. Una variazione di questo tipo di trame sono le linee di produzione. Questo tipo di trame è tipico per su larga scala e produzione di massa, il suo lavoro è più efficiente rispetto al sito creato secondo il principio tecnologico.




Su appuntamento, i negozi sono suddivisi in: 1) la produzione principale dei principali prodotti di profilo o la parte finita del processo produttivo. In base alle fasi del processo produttivo, le officine principali sono suddivise in approvvigionamento, lavorazione e rilascio; 2) garantire la produzione di prodotti ausiliari allo scopo previsto per le principali officine (utensili, officine di riparazione, impianti energetici, officina di costruzione); 3) servire la fornitura di servizi di produzione sia alle officine principali che a quelle di supporto (impianti di trasporto, impianti energetici, officine di costruzione); 4) produzione sperimentale e collaudo di modelli e prototipi di nuove tipologie di prodotti in fase di progettazione; 5) ausiliario e secondario. I negozi ausiliari comprendono negozi che estraggono e lavorano materiali ausiliari, ad esempio una cava per l'estrazione di terra da modellare, l'estrazione di torba, un negozio di refrattari che rifornisce i negozi principali di prodotti refrattari (presso uno stabilimento metallurgico). Le officine ausiliarie comprendono anche officine per la produzione di contenitori per l'imballaggio dei prodotti. I negozi secondari sono quelli in cui i prodotti sono realizzati con scarti di produzione, ad esempio un negozio di beni di consumo. Negli ultimi anni peso specifico in questi negozi la struttura produttiva è cresciuta notevolmente; 6) pulizia ausiliaria dell'area industriale, coltivazione di prodotti agricoli.




La specializzazione tecnologica svolge una certa parte del processo produttivo. I prodotti realizzati dall'officina cambiano spesso e non sono assegnati a commesse. Questo tipo struttura industriale meno efficace rispetto al soggetto e dettaglio-nodale. I principali svantaggi della struttura tecnologica includono: alta intensità di manodopera dei prodotti e bassa efficienza delle risorse utilizzate e, di conseguenza, alti costi di produzione; grandi perdite di tempo per il frequente riadattamento delle attrezzature, lavori di trasporto per spostare oggetti di lavoro da un sito all'altro, grandi perdite di tempo per lo stoccaggio inter-turno e interoperativo di parti e semilavorati. Ciò comporta un'elevata durata del ciclo produttivo del prodotto, bassa rotazione capitale circolante e, di conseguenza, una redditività della produzione relativamente bassa.


La struttura tematica o articolo per nodo delle principali officine è tipica per la produzione in serie di prodotti di nomenclatura stabile, con questo tipo di struttura produttiva ogni officina è specializzata nella produzione di uno o più prodotti strutturalmente simili. Nei workshop, le sezioni vengono create secondo un principio di chiusura per argomento. I vantaggi della struttura in oggetto rispetto a quella tecnologica: contribuisce all'introduzione di apparecchiature specializzate progressive ad alte prestazioni (automazione linee di produzione, flessibile sistemi di produzione); la pianificazione è semplificata, così come la cooperazione intershop e intrashop; si stanno restringendo cicli produttivi fabbricazione di parti e assiemi; aumenta la responsabilità dei lavoratori di negozi e sezioni per la qualità dei prodotti e l'adempimento del piano per la nomenclatura; aumenti di produttività, altro indicatori economici officine e l'impresa nel suo complesso.







Comprende l'attività organizzativa del soggetto della gestione. È individuale e dipende dalle caratteristiche dell'attività economica. La struttura organizzativa è un insieme di collegamenti di gestione situati in stretta subordinazione e che assicurano la relazione tra i sottosistemi di gestione e quelli gestiti. Nella struttura gestionale dell'organizzazione si distinguono i seguenti elementi: - collegamenti (dipartimenti); - livelli gestionali. 2




4 La struttura lineare è caratterizzata dal fatto che a capo di ciascuna unità strutturale vi è un unico dirigente, dotato di tutti i poteri ed esercitante la gestione esclusiva dei dipendenti subordinati e concentrando nelle sue mani tutte le funzioni gestionali. Con la gestione lineare, ogni collegamento e ogni subordinato ha un leader, attraverso il quale passano tutti i comandi di controllo attraverso un unico canale. In questo caso, i collegamenti di gestione sono responsabili dei risultati di tutte le attività degli oggetti gestiti. Poiché in una struttura di gestione lineare le decisioni vengono trasmesse lungo la catena "dall'alto verso il basso", e il capo del livello inferiore di gestione è subordinato al capo di un livello superiore sopra di lui, una sorta di gerarchia di leader di questa particolare organizzazione è formato.


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1. Un chiaro sistema di relazioni reciproche tra i dipartimenti. 2. Un chiaro sistema di unità di comando, uso efficace dell'apparato amministrativo centrale. 3. Responsabilità chiaramente espressa. 4. Risposta rapida degli esecutori alle istruzioni dirette delle autorità superiori. 5. Efficienza nel processo decisionale a un livello di gestione. 6. La semplicità delle forme organizzative e la chiarezza del rapporto. 7. Costi minimi di produzione. 6


1. Molto tempo per l'attuazione delle decisioni di gestione. 2. Piccola iniziativa a tutti i livelli. 3. Scarse opportunità di carriera per i manager. 4. Bassa flessibilità e adattabilità in relazione all'ambiente esterno. 5. Una tendenza alla burocrazia e allo spostamento dei problemi quando si risolvono problemi che richiedono la partecipazione di più dipartimenti. 6. I criteri per l'efficienza e la qualità del lavoro dei dipartimenti e dell'organizzazione nel suo complesso sono diversi. 7. La tendenza a formalizzare la valutazione delle prestazioni crea un'atmosfera di paura e sfiducia. 8. Maggiore dipendenza dei risultati del lavoro dalle qualifiche e dalle qualità aziendali dei dirigenti. 7


È caratterizzato dal fatto che la gestione funzionale è svolta da un certo insieme di unità specializzate nell'esecuzione di specifici tipi di lavoro necessari per il processo decisionale nel sistema di gestione lineare. L'idea della struttura di gestione è che lo svolgimento di determinate funzioni su questioni specifiche sia assegnato a specialisti, ovvero ogni organo di gestione è specializzato nello svolgimento di determinati tipi di attività. In un'organizzazione, di norma, gli specialisti dello stesso profilo sono combinati in unità strutturali specializzate (dipartimenti), ad esempio un reparto marketing, un reparto pianificazione, contabilità, logistica, ecc. Pertanto, il compito complessivo di gestire l'organizzazione è suddiviso, a partire dal livello intermedio secondo il criterio funzionale. La gestione funzionale e quella di linea coesistono, il che crea una doppia subordinazione per gli artisti. 8


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1. Gestione efficace grazie all'elevata specializzazione del personale dirigente. 2. Buon controllo sull'attuazione delle decisioni strategiche. 3. Opportunità di crescita e sviluppo professionale. 4. Nessuna duplicazione di relazioni lineari e funzionali. 5. Ridurre il tempo di passaggio delle informazioni. 6. Meno gestione del carico di lavoro. 10


1. Difficoltà nel coordinare le attività dei vari dipartimenti. 2. Lunga procedura decisionale. 3. Perdita di comprensione reciproca nelle azioni tra dipendenti dei servizi funzionali. 4. Un alto grado di interesse per l'attuazione degli obiettivi delle unità funzionali a scapito degli obiettivi generali dell'organizzazione. 5. Diminuita responsabilità per mancanza di unità di comando. undici


Si tratta di una struttura dirigenziale lineare-funzionale, integrata da un organo di sede. Le strutture di staff sono create nei seguenti casi: - liquidazione delle conseguenze o prevenzione di calamità naturali, incidenti, catastrofi; - sviluppo di nuovi prodotti, nuove tecnologie, non tradizionali per questa impresa; - soluzione di un problema straordinario improvviso, ad esempio, relativo al comportamento aggressivo dei concorrenti nel mercato e alla necessità di sviluppare una risposta. L'unità centrale può essere sia di natura temporanea che permanente e svolgere un ruolo di consulenza nella formulazione e attuazione di un problema o compito specifico. 12


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1. Studio dettagliato delle questioni strategiche e tattiche. 2. Scarico (parziale) del top management nell'analisi delle informazioni e nello sviluppo delle proposte. 3. Capacità di attrarre esperti e consulenti esterni. 4. Unità funzionali di scarico. 14




Strutture basate sull'allocazione di grandi unità produttive ed economiche con la fornitura di loro autonomia operativa e produttiva e con il trasferimento a questo livello di responsabilità per realizzare un profitto. Le strutture si caratterizzano per la piena responsabilità dei responsabili dei dipartimenti sui risultati delle attività dei dipartimenti di cui sono a capo. A questo proposito, il posto più importante nella gestione delle aziende a struttura divisionale è occupato non dai responsabili dei reparti funzionali, ma dai responsabili dei reparti produttivi. La strutturazione dell'azienda per dipartimenti (divisioni) viene effettuata, di regola, secondo uno di tre principi: strutture divisionali-produttive; strutture organizzative orientate al cliente; strutture divisionali-regionali. 16


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18 1. Pronta risposta ai cambiamenti delle condizioni esterne di attività. 2. Riavvicinamento di chi prende la decisione con chi la attua. 3. Buone condizioni per la crescita dei manager. 4. Un elevato grado di coordinamento delle attività di gestione all'interno di una divisione. 5. Collegamento più stretto tra produttore e consumatori. 6. I "centri di responsabilità" lavorano in modo più efficace su questioni di aumento dei profitti.


19 1. Presenza di competizione interna per risorse e personale. 2. Difficoltà nel separare le spese generali e calcolare i costi. 3. Difficoltà a conciliare gli interessi delle varie divisioni. 4. Burocrazia e congestione dovute all'elevato numero di collegamenti verticali. 5. Duplicazione di funzioni a vari livelli di gestione. 6. La filiale mantiene una struttura gestionale lineare. 7. La lontananza dell'ufficio centrale da aree specifiche dell'organizzazione, e quindi, questo porta ad un aumento del numero del personale e ad altri problemi associati all'abuso.


La base della struttura a matrice è formata da una struttura lineare-funzionale, che è completata da strutture di controllo del programma. Oltre al capo dell'organizzazione, viene nominato un responsabile del programma, il cui grado è superiore al grado del capo dell'organizzazione. Le strutture a matrice sono molto diverse: project management, task force temporanee, gruppi complessi permanenti. I gruppi target temporanei sono utilizzati attivamente dalle piccole imprese, che si basano su attività di rischio. Elementi di organizzazione a matrice, e in alcuni casi dipartimenti a matrice nel suo complesso, sono stati applicati nell'industria elettronica, in altri settori con la cosiddetta alta tecnologia. Per realizzare un progetto specifico, viene creata una struttura autonoma. È simile a una delle divisioni della struttura divisionale 20


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22 1.Integrazione delle diverse attività dell'azienda nell'ambito dei progetti e dei programmi in corso. 2. Ottenere risultati di alta qualità per un gran numero di progetti, programmi, prodotti. 3. Attivazione significativa delle attività dei dirigenti e degli impiegati dell'apparato amministrativo. 4. Coinvolgimento di manager a tutti i livelli e specialisti nel campo dell'attività creativa attiva. 5. Ridurre l'onere per gli alti dirigenti trasferendo i poteri decisionali al livello medio. 6. Rafforzare la responsabilità personale di un particolare leader. 7. Raggiungere una maggiore flessibilità e coordinamento del lavoro. 8. Superare le barriere intraorganizzative senza interferire con lo sviluppo della specializzazione funzionale.


23 1. La complessità della struttura a matrice per l'implementazione pratica. 2. La struttura è complessa, ingombrante e costosa da implementare e gestire. 3. È una forma di organizzazione difficile ea volte incomprensibile; 4. In connessione con il sistema della doppia subordinazione, il principio dell'unità di comando è minato. 5. C'è una tendenza all'anarchia, nelle condizioni del suo funzionamento, i diritti e le responsabilità tra i suoi elementi non sono chiaramente distribuiti. 6. Questa struttura è caratterizzata da una lotta per il potere. 7. Overhead eccessivo dovuto al contenuto di più manager. 8. Sorgono difficoltà con il potenziale utilizzo di specialisti in questa azienda; 9. Si osserva una parziale duplicazione delle funzioni; 10. Le decisioni gestionali non vengono prese in modo tempestivo; solitamente caratterizzato dal processo decisionale di gruppo.

Organizzativo
struttura
(organizzativo
struttura) - un documento che riflette schematicamente la composizione
e la gerarchia delle unità di business.
La struttura organizzativa è stabilita sulla base di
obiettivi aziendali e necessari da raggiungere
questi obiettivi delle unità che svolgono funzioni,
processi aziendali costitutivi dell'organizzazione.

La struttura organizzativa determina la distribuzione di responsabilità e autorità all'interno dell'organizzazione. In genere, viene visualizzato come

La struttura organizzativa determina la distribuzione
responsabilità e autorità all'interno dell'organizzazione. Come
di norma, viene visualizzato sotto forma di organigramma -
schema grafico, i cui elementi sono
unità organizzative gerarchicamente ordinate
(divisioni,
ufficiale
posizioni).
Nella pratica di gestione, è accettato
allocare
due
tipo
strutture organizzative (Fig. 2).

Tipi principali
strutture organizzative
(SO)
burocratico
Generi:
- lineare;
- funzionale;
- pentagramma lineare;
- divisionale.
biologico
(adattivo)
Generi:
- progetto;
- matrice.
Riso. 2. Principali tipologie di strutture organizzative

Supervisore
organizzazioni
Lineare
supervisore
Lineare
supervisore
Lineare
supervisore
Artisti
Artisti
Artisti
Riso. 3. Schema di una struttura organizzativa lineare

Vantaggi di una struttura lineare
controlli:
Facilità di gestione;
velocità di risposta a
istruzioni dirette;
responsabilità personale
leader per la finale
risultati del suo
divisioni;
semplice controllo.
Svantaggi di una struttura lineare
controlli:
elevati requisiti per
manager che dovrebbe
hanno una vasta gamma di
conoscenza ed esperienza in tutte le funzioni
gestione e aree
attività svolte
subordina quello
limita le opportunità
leader per efficace
gestione;
mancanza di supporto
servizi, specialisti;
mancanza di opportunità
rapida risoluzione dei problemi e
difficoltà tra
responsabili di linea.

Supervisore
organizzazioni
Capo
negozio 1
Capo
negozio 2
Anziano
maestro 1
Maestro
Anziano
maestro 2
Maestro
Maestro
Anziano
maestro 1
Anziano
maestro 2
Capo
negozio 3
Anziano
maestro 1
Maestro
Riso. 4. Un esempio di diagramma di una struttura organizzativa lineare
Anziano
maestro 2

Supervisore
organizzazioni
Sede centrale
Lineare
supervisore
Lineare
supervisore
Lineare
supervisore
Artisti
Artisti
Artisti
Riso. 5. Schema della struttura organizzativa dell'organico lineare

Vantaggi del personale di linea
strutture di gestione:
più profondo e significativo
formazione manageriale
decisioni;
rilascio di lineare
manager dall'eccesso
download;
la possibilità di attrarre
professionisti ed esperti in
certe aree;
miglioramento dell'orizzontale
coordinazione.
Svantaggi del personale di linea
strutture di gestione:
non abbastanza chiaro
responsabilità, perché
il decisore non è coinvolto
nella sua attuazione;
tendenza all'eccesso
centralizzazione;
mantenere elevati requisiti
ai vertici aziendali
colui che prende decisioni;
aumento del personale dell'organizzazione
attraverso le strutture centrali.

Supervisore
Funzionale
testa 1
Artisti
Artisti
Funzionale
capo 2
Artisti
Artisti
Riso. 6. Struttura organizzativa funzionale
(basato sulla divisione orizzontale del lavoro per funzione)

Vantaggi di funzionale
strutture di gestione:
stimolazione dello sviluppo
connessioni informali;
ridotta necessità di
Largo
profilo;
alta qualità accettata
soluzioni (riduzione del rischio
prendere decisioni sbagliate).
Svantaggi funzionali
strutture di gestione:
complicazione delle connessioni all'interno
imprese;
difficoltà di coordinamento
attività dell'organizzazione;
minare il principio dell'unità di comando.

Supervisore
organizzazioni
Lineare
supervisore
Artisti
Funzionale
supervisore
unità 1
Funzionale
supervisore
divisioni 2
Lineare
supervisore
Artisti
Riso. 7. Schema di una struttura organizzativa funzionale lineare

Vantaggi di una struttura funzionale lineare
controlli:
formazione più profonda
decisioni e piani relativi a
specializzazione dei lavoratori;
rilascio di lineare
dirigenti dalla decisione
molte domande relative a
progetto finanziario
calcoli, supporto materiale e tecnico, ecc.;
costruire connessioni
"leader - subordinato"
lungo la scala gerarchica,
quale ciascun dipendente
soggetto a uno solo
capo.
Svantaggi di una struttura funzionale lineare
controlli:
ogni link è interessato
raggiungere il suo obiettivo ristretto, e
non lo scopo generale dell'impresa;
nessun rapporto stretto
e interazioni su
livello orizzontale tra
produzione
divisioni;
sistema troppo sviluppato
interazioni verticali;
accumulo in alto
livello insieme a
operativo strategico
compiti.

Generale
direttore
Principale
contabile
Vice per
produzione
Ragionieri
lavoratori
Vice per
saldi
Commercio
agenti
Riso. 7a. Un esempio di organigramma lineare-funzionale
strutture

Generale
direttore
Principale
contabile
Finanziario
servizio
Servizio del personale
Divisione 1
Divisione 2
Divisione 3
Produzione
Produzione
Produzione
Fornitura
Fornitura
Fornitura
Saldi
Saldi
Saldi
Contabilità
Contabilità
Contabilità
Riso. 9. Un esempio di diagramma di una struttura organizzativa divisionale

Vantaggi di un divisionale
strutture di gestione:
collegamento più stretto della produzione
con i consumatori, accelerato
risposta ai cambiamenti di
ambiente esterno;
migliore coordinamento del lavoro in
dipartimenti a causa di
subordinazione a una persona;
netta demarcazione
responsabilità;
alta indipendenza
unità strutturali;
scaricare i vertici aziendali.
Svantaggi divisionali
strutture di gestione:
forte richiesta di
personale dirigente;
coordinamento difficile;
aumento dei costi dovuto a
duplicazione delle funzioni;
complessità di attuazione
politica unificata;
disunione del personale.

Generale
direttore
Principale
contabile
Vice per
produzione
Ragionieri
lavoratori
Vice per
saldi
Progetto
Commercio
agenti
Riso. 10. Schema della struttura organizzativa del progetto

Vantaggi del design
strutture di gestione:
Svantaggi della struttura del progetto
controlli:
elevata flessibilità;
ridimensionamento
personale dirigente per
rispetto a quello burocratico
strutture;
sistema di controllo più semplice
paragonato a
strutture burocratiche.
elevati requisiti per
qualifiche, personale e
qualità imprenditoriali di un leader
progetto;
frammentazione delle risorse aziendali
tra progetti;
complicare il processo di sviluppo
organizzazioni nel loro complesso.

Generale
direttore
direttore di
produzione
direttore di
innovazione
Principale
contabile
direttore di
marketing
Progetto 1
Produzione
gruppo Naja
Gruppo
designer
Contabilità
gruppo
venditori
Progetto 2
Produzione
gruppo Naja
Gruppo
designer
Contabilità
gruppo
venditori
Riso. 11. Schema della struttura organizzativa a matrice

Vantaggi della matrice
strutture di gestione:
coinvolgimento dei leader di tutti
livelli e specialisti del settore
creativo attivo
accelerato
tecnico
miglioramento
produzione;
netta demarcazione
responsabilità del progetto;
elevata flessibilità e adattabilità
divisioni principali;
economico e
amministrativo
indipendenza
divisioni;
facilità di sviluppo e
attuazione di una politica unificata.
Svantaggi della struttura a matrice
controlli:
minando il principio dell'unità di comando;
difficoltà nello stabilire un chiaro
responsabilità del lavoro
divisioni;
l'emergere di conflitti
tra gestori
divisioni funzionali
e project manager;
difficoltà e durata
patto di accettazione
soluzioni.

Caratteristiche comparative di burocratico e
di tipo organico secondo le principali caratteristiche organizzative
progetto
№
burocratico
biologico
1
Alto grado
specializzazioni
Specializzazione minore
2
Rigido
dipartimentalizzazione
Team gerarchici incrociati
3
Alto grado
Formalizzazione
Basso grado di formalizzazione
4
Rispetto del principio
unità di comando
Libero flusso di informazioni
5
Centralizzazione
Decentramento
6
Piccola norma
gestibilità
Grande controllabilità

Nuovi tipi di strutture organizzative

Contabilità
(esternalizzazione)
organizzazione
Trasporto
(la logistica)
azienda
Principale
organizzazione
(broker)
Studio di progettazione
Finanziario
azienda
Ricerca e produzione
azienda
Riso. 12. Schema di organizzazione della rete