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introduzione

Il miglioramento dell'efficienza dell'impresa è in gran parte determinato dall'organizzazione del sistema di gestione, che dipende dalla chiara struttura dell'impresa e dalle attività di tutti i suoi elementi nella direzione dell'obiettivo prescelto.

La necessità di migliorare la struttura di gestione nella fase attuale è determinata da molti fattori. Ciò include l'ottimizzazione delle dimensioni dell'apparato amministrativo e delle sue funzioni; implementazione sistemi automatizzati gestione e sviluppo dei sistemi decisionali.

Semplificando, la struttura di gestione è presentata come la sua organizzazione da dipartimenti separati con le loro relazioni, che sono determinate dagli obiettivi fissati per l'azienda e i suoi dipartimenti e la distribuzione delle funzioni tra di loro. La struttura organizzativa prevede la ripartizione delle funzioni e dei poteri decisionali tra i responsabili delle attività divisioni strutturali organizzazioni.

Il problema del miglioramento della struttura gestionale comporta il chiarimento delle funzioni dei dipartimenti, la determinazione dei diritti e degli obblighi del dirigente e del dipendente, l'eliminazione del multistadio, la duplicazione delle funzioni e dei flussi di informazioni. Il compito principale qui è migliorare l'efficienza della gestione.

La struttura organizzativa, idealmente, vede, prima di tutto, l'instaurazione di relazioni chiare tra le singole divisioni dell'azienda, la distribuzione di diritti e responsabilità tra di esse. Implementa vari requisiti per migliorare i sistemi di gestione, espressi in alcuni principi. Da queste posizioni, la struttura di gestione può essere vista come una forma di divisione e cooperazione. attività di gestione all'interno del quale si svolge il processo di controllo.

IN condizioni moderne il successo di un'impresa è determinato, prima di tutto, dall'organizzazione razionale della produzione, dalla riduzione dei costi, dallo sviluppo, ad es. l'impatto della gestione sui fattori interni della produzione. Il problema della flessibilità e dell'adattabilità ai continui cambiamenti viene posto in primo luogo. ambiente esterno. Si tratta, prima di tutto, di organizzazioni associate a questa impresa in virtù dei suoi scopi e obiettivi. Questo include anche fattori sociali, e condizioni che, senza avere un impatto diretto sulle attività operative dell'impresa, predeterminano le sue decisioni strategicamente importanti. L'importanza dei fattori ambientali è in forte aumento a causa della crescente complessità dell'intero sistema di relazioni sociali.

Allo stato attuale, a causa dell'elevato livello di dinamica della vita politica ed economica della nostra società, i problemi di ristrutturazione adattativa ed efficace dei sistemi di gestione delle organizzazioni di vari livelli e classi, indipendentemente dalla scala e dalla complessità tecnologica delle loro attività, sono particolarmente acuti. Per molte organizzazioni, la ristrutturazione tempestiva del sistema di gestione in generale diventa una questione di "vita". Da questo punto di vista, la conoscenza dei principi e dei metodi per valutare l'efficacia dei sistemi di gestione è requisito necessario alla struttura attività professionale lavoro manageriale soprannome.

La rilevanza dell'argomento scelto è determinata dalla necessità di considerare le disposizioni teoriche per lo sviluppo Consiglio pratico per attuare il meccanismo di formazione e sviluppo struttura organizzativa gestione aziendale in condizioni di incertezza, fornendo un aumento dell'efficienza dell'impresa nel suo complesso.

1. Fondamenti teorici della struttura organizzativa del management

1.1 Il concetto di struttura organizzativa di gestione

La struttura organizzativa è la composizione (specializzazione), il rapporto e la subordinazione di unità di gestione indipendenti e singole posizioni che svolgono funzioni di gestione. Ogni divisione e posizione viene creata per svolgere un insieme specifico di funzioni o lavori di gestione. Per svolgere le funzioni della suddivisione, i loro funzionari sono dotati di determinati diritti di disporre delle risorse e sono responsabili dell'esecuzione delle funzioni assegnate alla suddivisione.

Lo scopo della struttura organizzativa della gestione è garantire sviluppo sostenibile sistema socio-economico attraverso la formazione, la conservazione e il miglioramento delle modalità di interconnessione e interazione del sistema con l'ambiente esterno e interazione interna elementi del sistema.

I componenti delle strutture organizzative sono:

Elementi di organizzazione strutture di gestione- servizi o organi dell'apparato amministrativo, nonché singoli dipendenti di tali servizi (organi);

Relazioni organizzative - relazioni (connessioni) tra unità organizzative, livelli della sua gestione, personale, attraverso le quali vengono implementate le funzioni di gestione;

Livelli di gestione - un insieme di diritti, doveri e responsabilità, caratteristici dei funzionari che occupano un certo livello nella struttura gerarchica dell'organizzazione.

Le autorizzazioni si dividono in tre tipologie:

1) i poteri dei dirigenti di linea - il diritto di decidere tutte le questioni di sviluppo dell'organizzazione o dell'unità loro affidate, nonché di impartire ordini obbligatori per gli altri membri dell'organizzazione (unità) per l'attuazione di tutte le funzioni, ad es. si tratta dei poteri di programmare, organizzare, controllare, motivare l'attività del personale;

2) i poteri del personale del personale - il diritto di pianificare, raccomandare, consigliare o aiutare, ma non ordinare ad altri membri dell'organizzazione di eseguire i loro ordini, ecc.;

3) autorità funzionale - il diritto di un dipendente dell'apparato amministrativo di prendere decisioni ed eseguire azioni che di solito vengono eseguite dai dirigenti di linea.

Le componenti della struttura organizzativa sono interdipendenti: le variazioni di ciascuna di esse (numero di elementi e livelli, numero e natura dei collegamenti e poteri dei dipendenti) richiedono una revisione di tutte le altre.

Pertanto, l'impostazione di un nuovo compito organizzativo comporta la risoluzione di una serie di domande: è necessario formare un nuovo dipartimento per risolverlo; chi sarà il suo leader; quale sarà il numero del personale del dipartimento; quali funzioni svolgerà, a chi riferirà e che posto occuperà nella struttura gerarchica; quale sarà il suo rapporto con le altre parti dell'organizzazione.

Un aumento del numero di elementi e livelli nella struttura di gestione porta inevitabilmente ad un aumento multiplo del numero e della complessità delle relazioni che sorgono nel processo decisionale. decisioni di gestione, che spesso si traduce in un rallentamento del processo di gestione, che in condizioni moderne è identico al deterioramento della qualità del funzionamento della gestione dell'organizzazione.

La struttura organizzativa dell'ascensore è rappresentata dai reparti con le loro relazioni. In conformità con gli obiettivi e la distribuzione delle funzioni tra i reparti, una posizione speciale è occupata dal dipartimento del lavoro sulla vendita di prodotti fabbricati. Si può dire che altre divisioni lavorano per garantire il lavoro di questo dipartimento, che sono in una sorta di dipendenza da questo dipartimento. In CJSC Tabunsky Elevator, una situazione di questo tipo si è verificata più di una volta: a causa di uno svolgimento improprio delle funzioni dei responsabili delle vendite, l'ascensore si è semplicemente fermato e tutti i lavoratori, dai dirigenti alla donna delle pulizie, sono stati costretti ad andare in congedo non retribuito non pianificato. Pertanto, nella struttura organizzativa, questo dipartimento è linearmente interconnesso con tutti gli altri dipartimenti.

Una serie di requisiti oggettivi e universali sono imposti alle moderne strutture di gestione organizzativa, a causa di fattori e condizioni economici e organizzativi generali, il cui rispetto consente all'organizzazione di funzionare efficacemente:

Conformità agli scopi e agli obiettivi dell'organizzazione, quindi, subordinazione alla produzione e alle sue esigenze;

Divisione ottimale del lavoro tra organi di gestione e singoli dipendenti, garantendo specializzazione, natura creativa del lavoro e normale carico di lavoro;

Il rapporto di ciascun dipendente, dotato di autorità e responsabilità, e dell'organo dirigente con l'istituzione di un sistema di collegamenti verticali e orizzontali tra loro;

Corrispondenza tra funzioni e responsabilità, da un lato, e poteri e responsabilità, dall'altro (la violazione di tale requisito comporta disfunzioni del sistema di gestione nel suo complesso);

Adeguatezza all'ambiente socio-culturale dell'organizzazione;

Affidabilità, ad es. la struttura dell'apparato di controllo deve garantire l'affidabilità della trasmissione delle informazioni, impedire la distorsione dei comandi di controllo e assicurare una comunicazione ininterrotta nel sistema di controllo;

Adattabilità e flessibilità in funzione delle mutevoli condizioni ambientali (ampliamento dell'area di servizio turistico, tenendo conto dell'evoluzione dei gusti e delle esigenze dei consumatori, ecc.);

Economia, cioè raggiungimento dell'effetto previsto dal funzionamento della struttura con costi minimi per l'apparato amministrativo.

Un cambiamento nella forma organizzativa di un'organizzazione influisce direttamente sulla formazione della sua struttura di gestione. Pertanto, un cambiamento nella forma organizzativa e legale di un'organizzazione, il suo ingresso in un'altra organizzazione porterà sicuramente a una riorganizzazione della struttura gestionale. Cosa è successo quando CJSC Tabunsky Elevator è entrato a far parte dell'Associazione Grana nel 1996.

1.2 Tipi di strutture di gestione organizzativa

La struttura di gestione è determinata dai suoi legami costitutivi e dai livelli gerarchici di gestione. La struttura dovrebbe garantire l'unità di collegamenti stabili tra i suoi componenti e il funzionamento affidabile del sistema nel suo insieme. In sostanza, la struttura organizzativa determina la distribuzione delle responsabilità e delle autorità all'interno dell'organizzazione.

Di norma, viene visualizzato sotto forma di un diagramma grafico, i cui elementi sono unità organizzative gerarchicamente ordinate (divisioni, posizioni lavorative).

IN gestione moderna Esistono due tipi di strutture di gestione organizzativa: meccanicistica e organica.

Gli approcci meccanicistici e organici alla costruzione di un'organizzazione occupano un posto importante non solo nella teoria e nella pratica del management, ma anche nella teoria dell'organizzazione. I nomi stessi - meccanicistici e organici - riflettono le caratteristiche principali di questi approcci.

L'uso del termine "meccanico" per l'organizzazione è utilizzato per mostrare che il sistema è progettato come una macchina per operazioni produttive.

Il termine "organico" sembra conferire all'organizzazione la qualità di un organismo vivente, privo di difetti. struttura meccanicistica. La descrizione degli approcci considerati si basa sulla teoria situazionale.

Tabella 1. Caratteristiche e condizioni per l'effettiva applicazione di approcci meccanicistici e organici nella progettazione dell'organizzazione

	Tipo di organizzazione meccanicistico	Tipo organico di organizzazione
Caratteristiche	Specializzazione ristretta al lavoro	Ampia specializzazione sul lavoro
	Lavorare secondo le regole	Poche regole e procedure
	Diritti e responsabilità chiari	Responsabilità ambiziosa
	Chiarezza nei livelli gerarchici	Livelli di gestione offuscati
	Le relazioni sono formali e ufficiali	Le relazioni sono informali e personali
	Ambiente semplice e stabile	Ambiente complesso e instabile
	Gli scopi e gli obiettivi sono noti	Incertezza degli scopi e degli obiettivi
	I compiti possono essere divisi	Le attività non hanno confini chiari
	I compiti sono semplici e chiari	I compiti sono difficili
	Il lavoro è misurabile	Il lavoro è difficile da misurare
	Lo stipendio motiva Questo potere è riconosciuto	Motivazione dei bisogni di alto livello

Al modello meccanicistico possono essere attribuiti i seguenti tipi di strutture organizzative:

Lineare - divisione dell'organizzazione in dipartimenti interconnessi in termini di numero, tempo, territorio;

Sede lineare - divisione dell'organizzazione in dipartimenti interconnessi, a seconda non solo del numero, ma anche delle caratteristiche dei progetti in corso di attuazione;

Funzionale - divisione dell'organizzazione in dipartimenti interconnessi a seconda della funzione organizzativa implementata;

Lineare-funzionale - è una sintesi di strutture organizzative lineari e funzionali.

Divisionale: la divisione dell'organizzazione in divisioni relativamente indipendenti che hanno il proprio centro di controllo e lavorano in territori diversi o con servizi e prodotti diversi.

E il modello organico include tipi di strutture organizzative come:

Matrix - gestione del progetto, temporaneo gruppi target, gruppi complessi permanenti, risoluzione di problemi di produzione, introduzione di nuove tecnologie.

La struttura di progettazione è molto spesso un'aggiunta a una struttura lineare o lineare-funzionale già esistente. Lo scopo della sua creazione è sviluppare una nuova direzione del lavoro dell'impresa nell'ambito di un nuovo progetto.

Scelta della struttura di gestione, ad es. la sua costruzione e modifica è un fattore importante, e talvolta il più importante, per il buon funzionamento dell'organizzazione. La sua essenza è l'adattamento della struttura a condizioni esterne(esigenze del consumatore e del mercato, della società, agenzie governative ecc.) e fattori interni dello sviluppo dell'organizzazione (le sue risorse, tecnologia, organizzazione della produzione e del lavoro, processi decisionali gestionali, ecc.).

I sostenitori della gestione classica notano la necessità di collegare la struttura di gestione con i seguenti fattori situazionali:

Con la strategia di sviluppo dell'organizzazione: se l'organizzazione ha adottato un percorso di sviluppo innovativo, dovrà introdurre una struttura di gestione flessibile;

Tecnologie: con la natura di routine delle tecnologie, vengono spesso utilizzate strutture gerarchiche;

Le tecnologie associate all'incertezza richiedono la costruzione organica di strutture di controllo. La tecnologia ha il maggiore impatto sulla struttura di quelle unità organizzative che sono direttamente correlate alla produzione di prodotti e servizi;

Caratteristiche ambiente: più dinamico è l'ambiente esterno, maggiore è l'adattabilità che richiede all'organizzazione. Ad esempio, in condizioni di forte concorrenza, le ricerche di mercato e le esigenze dei turisti sono di particolare importanza, pertanto nella struttura organizzativa è assegnato un servizio di marketing che determina la strategia di lavoro e corregge le attività dei gestori del servizio clienti.

1.3 Tipi di strutture di gestione organizzativa

Ø Struttura organizzativa lineare:

La struttura organizzativa lineare della direzione si basa sul principio dell'unità nella distribuzione delle istruzioni, secondo il quale solo un'autorità superiore ha il diritto di impartire ordini. L'organizzazione è guidata dal capo, nella sua subordinazione ci sono i deputati - i capi delle divisioni lineari. Sono dotati di piena autorità per esercitare la leadership esclusiva dei loro subordinati, ma non possono contattarsi direttamente.

La struttura di gestione lineare viene utilizzata nelle piccole organizzazioni in assenza di ampi legami di cooperazione tra di loro.

Con una struttura di gestione lineare, le influenze gestionali che vengono trasferite ad altri livelli di produzione e gestione includono funzioni amministrative (organizzazione) e procedure (processo decisionale).

La subordinazione amministrativa (gerarchica) è una chiara subordinazione dei dipendenti secondo un dato schema gerarchico di gestione aziendale (ogni subordinato ha un capo gerarchico). Qualsiasi decisione finale sull'utilizzo dell'orario di lavoro del dipendente (in caso di sovraccarico di compiti da parte dei responsabili amministrativi, funzionali e operativi) può essere presa solo direttamente capo amministrativo questo impiegato o un funzionario amministrativo superiore.

Oltre alle funzioni amministrative, il dirigente può assumere anche altre funzioni necessarie allo svolgimento dell'opera da parte di un apposito esecutore. In cui Feedback, informando il dirigente sullo stato di avanzamento dei lavori, può essere assente. Il leader in una tale struttura è chiamato lineare. Le funzioni e le procedure amministrative possono essere delegate ai dirigenti con responsabilità strategiche ai livelli inferiori della struttura di gestione. L'appaltatore può anche trasferire parte del suo lavoro a un livello inferiore e agire nei suoi confronti come responsabile di linea.

Ø Funzionale organizzativo

La struttura organizzativa funzionale della gestione si basa sul principio della divisione funzionale del lavoro, in base al quale vengono create unità funzionali nell'organizzazione, dotate di autorità e responsabilità per i risultati delle loro attività funzionali.

Il compito generale di gestire un'organizzazione, a partire dal livello medio, è suddiviso in criterio funzionale. Anche qui, con l'aiuto di una guida direttiva, i livelli di gestione gerarchicamente inferiori possono essere collegati a livelli di gestione più elevati. Il trasferimento di istruzioni, istruzioni e messaggi viene effettuato a seconda del tipo di attività. A volte una tale struttura organizzativa è chiamata multilineare.

La struttura di gestione funzionale viene utilizzata con un gran numero di lavori specializzati Nell'organizzazione. Prevede il raggruppamento di specialisti e unità che svolgono singole funzioni di gestione. Allo stesso tempo, l'attuazione delle istruzioni degli organi funzionali (dipartimenti di pianificazione, contabilità, manutenzione della produzione, ecc.) di loro competenza è obbligatoria per le unità produttive. Tale struttura organizzativa è finalizzata allo svolgimento di compiti di routine, costantemente ricorrenti, che non richiedono un tempestivo processo decisionale. I servizi funzionali di solito includono specialisti altamente qualificati che svolgono attività specifiche a seconda dei compiti loro assegnati. positivo e lati negativi di questa struttura si riflettono nella tabella 2.

Tabella 2 - Positivo e qualità negative struttura di gestione funzionale

Positivo	Negativo
Ridurre il numero di collegamenti di coordinamento; Ridurre la duplicazione; Standardizzazione, formalizzazione e programmazione di fenomeni e processi; Rafforzare i legami verticali e rafforzare il controllo sulle attività a valle	Ambigua distribuzione delle responsabilità; Comunicazione difficile; Processo decisionale lungo; L'emergere di conflitti dovuti al disaccordo con le direttive, poiché ogni leader funzionale solleva le proprie domande in primo luogo;

Tuttavia, la struttura funzionale non è adatta per organizzazioni con un'ampia gamma di prodotti che operano in un ambiente con esigenze tecnologiche e di consumo in rapida evoluzione, nonché per organizzazioni che operano su larga scala internazionale, in più mercati contemporaneamente in paesi con leggi diverse.

La struttura gestionale lineare-funzionale è una sintesi di strutture organizzative lineari e funzionali. Si basa sulla verticale della gestione e sulla specializzazione del lavoro manageriale secondo i servizi funzionali dell'organizzazione. A volte un tale sistema è chiamato sistema del personale, poiché i responsabili funzionali del livello appropriato costituiscono la sede del responsabile di linea.

Con una tale struttura organizzativa, viene preservato il movimento attraverso le autorità, ma le funzioni relative all'intera organizzazione, ad esempio, politica del personale, la preparazione della produzione, la programmazione e il monitoraggio della loro attuazione, ecc., sono assegnati ai reparti funzionali, ai quali è conferita l'autorità di impartire ordini.

I capi di linea e i dipartimenti funzionali hanno il diritto a un processo decisionale congiunto per il dipartimento corrispondente dell'organizzazione. Ad esempio, il diritto di reclutare personale per il servizio clienti appartiene congiuntamente al capo servizio del personale e il capo del servizio clienti; se non raggiungono un accordo, deve intervenire un'autorità superiore. Per il risultato finale dell'organizzazione nel suo insieme, è responsabile il suo capo, il cui compito è garantire che tutti i servizi funzionali contribuiscano al suo raggiungimento. Pertanto, si impegna molto per coordinare e prendere decisioni su prodotti e mercati. L'alto costo di questa struttura può essere compensato aumentando risultati economici.

La pratica dimostra che la formazione dei livelli della struttura organizzativa è influenzata da fattori quali la scala e il tipo di organizzazione, la direzione delle sue attività, il numero di unità aziendali strategiche, piani strategici e così via.

Il continuo processo di decentramento della gestione nell'ambito di una struttura funzionale lineare porta al fatto che diritti e responsabilità sono più profondamente ripartiti tra i diversi organismi che gestiscono lo sviluppo tecnico, l'acquisto di materie prime e materiali, la produzione, il marketing, ecc. Questo processo è più tipico per le imprese in cui viene costantemente prodotto un numero enorme di prodotti omogenei e in cui le economie di scala sono significative.

Questa struttura ha anche i suoi vantaggi e svantaggi. Sono forniti nella tabella 3.

Tabella 3 - Aspetti positivi e negativi della struttura gestionale lineare-funzionale

Positivo	Negativo
Alta efficienza con una piccola varietà di prodotti e mercati; Controllo centralizzato, garantendo l'unità nella risoluzione dei problemi dell'organizzazione; Specializzazione ed esperienza funzionale; Alto livello di utilizzo del potenziale dello specialista di funzione; Economia realizzata attraverso l'omogeneità dei posti di lavoro e dei mercati	L'emergere di problemi di coordinamento interfunzionale; Responsabilità per i risultati complessivi del lavoro solo al livello più alto; risposta insufficiente ai cambiamenti del mercato; Dimensione limitata dell'imprenditorialità e dell'innovazione; Aumento del tempo decisionale a causa della necessità di approvazioni

Quando si implementa una strategia di espansione del mercato dei servizi, la struttura lineare-funzionale cambia nella direzione di una decrescente centralizzazione. Per fare questo si distinguono nella sua composizione le divisioni più importanti, che sono controllate direttamente dal top management con l'ausilio del proprio apparato dirigenziale. I capi dipartimento hanno il proprio apparato amministrativo, i cui compiti sono associati a questo livello di gestione. La pratica dimostra che la formazione dei livelli della struttura organizzativa è influenzata da fattori quali la scala e il tipo di organizzazione, la direzione delle sue attività, il numero di unità aziendali strategiche, i piani strategici, ecc.

Esistono anche altre strutture di governo. I più popolari sono le strutture di gestione a matrice, di progetto e di divisione.

Ø Struttura divisionale

In una struttura lineare, un aumento del numero di livelli gerarchici comporta un corrispondente aumento del tempo per preparare, prendere e attuare le decisioni di gestione; l'efficienza economica di un'impresa inizierà a diminuire con un aumento delle dimensioni dell'impresa . Una delle ovvie vie d'uscita è la delega da parte del capo d'impresa di parte dei suoi poteri al livello inferiore, quello delle divisioni.

In linea di principio, le strutture lineari e divisionali differiscono solo per la quantità di autorità delegata, non esiste una linea netta tra di loro. Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con una struttura divisionale non sono i responsabili delle unità funzionali, ma i dirigenti (manager) che guidano i reparti produttivi.

La strutturazione dell'organizzazione per dipartimenti viene solitamente effettuata secondo uno dei tre criteri; per prodotti o servizi forniti (specializzazione di prodotto), per orientamento del consumatore (specializzazione del consumatore), per territori serviti (specializzazione regionale).

L'organizzazione delle divisioni lungo le linee di prodotto è una delle prime forme di struttura divisionale e oggi la maggior parte dei maggiori produttori di beni di consumo con prodotti diversificati utilizza una struttura di organizzazione del prodotto.

Quando si utilizza la struttura di gestione del prodotto divisionale, vengono creati reparti per i prodotti principali. La gestione della produzione e della commercializzazione di qualsiasi prodotto (servizio) viene trasferita a una persona responsabile di questo tipo di prodotto. A lui riferiscono i capi dei servizi ausiliari.

Questo tipo di struttura organizzativa viene utilizzato in aree piuttosto specifiche, ad esempio nel campo dell'istruzione, dove recentemente, insieme ai tradizionali programmi di istruzione generale, sono emersi dipartimenti speciali per la formazione avanzata, ecc. Un esempio dell'uso attivo di una struttura organizzativa orientata al consumatore sono banche commerciali. I principali gruppi di consumatori che utilizzano i loro servizi sono clienti individuali (persone fisiche), fondi pensione, società fiduciarie, istituzioni finanziarie internazionali.

Se l'attività dell'impresa copre vaste aree geografiche, soprattutto su scala internazionale, allora può essere opportuno organizzare la struttura secondo il principio territoriale, cioè nel luogo delle sue divisioni. La struttura regionale facilita la soluzione dei problemi legati alla legislazione locale, ai costumi e alle esigenze dei consumatori. Questo approccio semplifica la comunicazione dell'azienda con i clienti, nonché la comunicazione tra i suoi dipartimenti. Vari tipi le strutture divisionali hanno lo stesso obiettivo: garantire una risposta più efficace dell'impresa a un particolare fattore ambientale.

Ø Struttura del progetto

Un'organizzazione di progettazione è una struttura temporanea creata per risolvere un problema specifico. I dipendenti più qualificati sono riuniti in un unico team, a cui è affidata la realizzazione di un progetto complesso. Quando il progetto è completato, i membri del team tornano alle loro posizioni precedenti o iniziano il progetto successivo.

Il vantaggio principale di un'organizzazione di progettazione è che concentra tutti i suoi sforzi sulla risoluzione di un singolo compito. Mentre il capo di un dipartimento regolare deve essere combattuto tra più progetti contemporaneamente, il project manager si concentra esclusivamente su di lui.

È consigliabile creare organizzazioni di progettazione presso grandi imprese. In molte imprese di medie dimensioni, e ancor più piccole, la creazione di organizzazioni puramente di design è inefficace e persino non redditizia. Ecco perché struttura del progetto come se si sovrapponesse a una struttura funzionale permanente per una data organizzazione. Una tale struttura organizzativa combinata è chiamata matrice.

Ø Struttura a matrice

La versione più conosciuta dell'organizzazione del progetto è così diversa dai tipi appena descritti che merita un nome a parte. Si chiama organizzazione a matrice.

In un'organizzazione a matrice, i membri del team di progetto riportano sia al project manager che ai capi dei dipartimenti funzionali in cui lavorano a tempo pieno. Il leader ha la cosiddetta autorità di progetto. Questi poteri possono variare da un potere di linea quasi pervasivo su tutti i dettagli di un progetto a un potere quasi puro del personale. La scelta di una particolare opzione è determinata da quali diritti le vengono delegati dall'alta direzione dell'organizzazione.

Il principale svantaggio della struttura a matrice è la sua complessità. È una forma di organizzazione troppo complessa, difficile e talvolta incomprensibile per ricorrervi costantemente. Molti problemi nascono dall'imposizione di poteri verticali e orizzontali, che mina il principio dell'unità di comando. La ricerca mostra che questa sovrapposizione porta spesso a conflitti. Inoltre, in una tale struttura, il risultato atteso potrebbe non essere visibile, anche l'esperienza della comunicazione interpersonale potrebbe non apparire, le relazioni generali potrebbero non migliorare.

Possono sorgere anche altri problemi: nella lotta per il potere, incapacità di adattarsi agli avversi condizioni economiche, sovraccarico eccessivo.

Le strutture organizzative a matrice consentono di sfruttare sia le strutture funzionali che divisionali.

1.4 Divisione del lavoro nell'organizzazione

personale dirigente del lavoro

Lo scopo del funzionamento della maggior parte dell'organizzazione è raggiunto attraverso la soluzione coerente di una serie di compiti, ognuno dei quali ha un contenuto funzionale. Fasi processo di gestione possono anche essere rappresentati come funzioni che cambiano sequenzialmente. Entrambi questi aspetti sono l'essenza della specializzazione dei lavoratori nell'esecuzione di determinati tipi di lavoro, operazioni, procedure. La distribuzione delle mansioni tra i dipendenti è effettuata in base alla loro appartenenza professionale e alla disponibilità di competenze ed esperienze rilevanti. L'efficacia dell'organizzazione e il contributo personale del lavoro di ciascuno di essi dipendono da quanto pienamente vengono prese in considerazione le qualifiche degli esecutori.

All'interno di un'organizzazione esistono divisioni orizzontali e verticali del lavoro.

Ш La divisione orizzontale del lavoro viene effettuata con l'aiuto della differenziazione delle funzioni nell'organizzazione.

Il manager di livello superiore ha il controllo diretto sui manager di livello intermedio. A loro volta, i manager di livello medio hanno il controllo diretto sui corrispondenti manager di livello inferiore e quelli direttamente su un certo numero di artisti. Questo può essere visto come una funzionalizzazione. Insieme a questo, esiste una divisione geografica (territoriale) del lavoro associata al grado di distribuzione degli atti fisici dell'organizzazione in diverse regioni. In questa struttura, la comunicazione, il coordinamento e il controllo diventano più difficili. La divisione di tutto il lavoro nelle sue componenti costitutive è comunemente chiamata divisione orizzontale del lavoro. Ad esempio, un professore tiene un corso di lezioni e un assistente conduce lezioni pratiche. In questo caso potrebbe svolgere lui stesso esercitazioni pratiche, ma, vista la differenza di qualifiche, è più opportuno trasferire queste funzioni a un assistente.

Ø Divisione verticale del lavoro

Il manager di livello superiore gestisce le attività dei manager di livello intermedio e inferiore, ovvero formalmente ha più potere e uno status più elevato. La differenziazione verticale è correlata alla gerarchia di gestione in un'organizzazione. Più gradini nella scala gerarchica tra il più alto livello di gestione e gli esecutori, più complessa è questa organizzazione. I poteri sono distribuiti dalle posizioni e dai dirigenti che ricoprono tali posizioni. Lo scopo dell'organizzazione è visto come una linea guida per dirigere il flusso di connessioni e poteri. Poiché il lavoro nell'organizzazione è suddiviso nelle sue parti componenti, qualcuno deve coordinare, coordinare le attività di tutte le parti del sistema attraverso una divisione verticale del lavoro che separi il lavoro delle azioni di coordinamento dalle azioni stesse. L'attività di coordinamento del lavoro di altre persone è l'essenza della gestione. È importante tenere conto del grado di isolamento delle funzioni di gestione.

I limiti oggettivi di qualsiasi leader rendono importante l'organizzazione gerarchica. Il manager può ridurre il proprio carico di lavoro delegandolo a un livello inferiore, ma allo stesso tempo aumenta il carico di lavoro, che ha il carattere di monitorare l'esecuzione del lavoro. La necessità del livello successivo della gerarchia appare con un aumento della quantità di lavoro per controllare le capacità del manager. Il numero di persone che riferiscono a un leader viene solitamente definito "sfera di controllo" o "sfera di controllo".

Non ci sono regole generali che possono essere utilizzate per determinare la "portata di governo" appropriata in ogni situazione. Dipende da varie circostanze: dalla capacità del dirigente di stabilire rapporti con i dipendenti a lui subordinati, dalla natura delle funzioni svolte, dall'ubicazione territoriale delle unità, dalle qualifiche e dall'esperienza dei dipendenti, dalle forme di controllo e coordinamento, dalla natura dell'atteggiamento gruppi informali e così via.

Tanto più nell'organizzazione varie zone richiede conoscenze e abilità specialistiche, più è complesso.

La specializzazione orizzontale è finalizzata alla differenziazione delle funzioni. Copre la definizione di lavoro (connessione di varie conoscenze individuali) e la definizione del rapporto tra diversi tipi di lavoro che possono essere eseguiti da uno o più lavoratori.

La divisione verticale del lavoro implica la gestione e il coordinamento di determinati gruppi di persone per raggiungere l'obiettivo.

2. Analisi della struttura gestionale presso CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

2.1 Struttura dirigenziale presso ZAO Tabunsky Elevator

CJSC Tabunsky Elevator fa parte dell'associazione GRANA. I prodotti realizzati da Tabunsky Elevator vengono forniti anche all'estero.

Tabunsky Elevator è stata fondata nel 1927. Inizialmente, l'impresa si chiamava "Tabunskiy sypnoy point". All'inizio degli anni '90, il volume di lavoro presso l'impresa, denominata Tabunskaya Grain Base N2, è notevolmente diminuito. La direzione ha deciso di sviluppare la lavorazione industriale del grano. Nel settembre 1996, JSC "Tabunskaya Khlebnaya Baza N2" è entrata a far parte dell'Associazione delle imprese di lavorazione del grano "Grana". Dal momento dell'adesione all'Associazione Grana, l'impresa ha costantemente ampliato attivamente la produzione, grazie alla quale è stata trasformata da punto di ricezione del grano in un grande complesso di lavorazione del grano. La capacità dell'ascensore è di 31.500 tonnellate.

In effetti, qualsiasi ascensore può essere immaginato come un'enorme macchina, il cui funzionamento è fornito da un numero enorme di persone. E, probabilmente, il ruolo più importante qui è svolto dall'apparato di gestione. Sì, certo, anche altre divisioni sono importanti. Ma dopotutto, se leader e manager costruiscono un concetto errato di gestione, molto presto l'intera enorme macchina si fermerà semplicemente.

La struttura di gestione dell'ascensore è una distribuzione dei compiti tra unità strutturali e dipendenti, incluso il loro potere di svolgere l'una o l'altra area di attività per garantire il funzionamento dell'organizzazione.

La struttura organizzativa della gestione in questa impresa, così come in qualsiasi altra organizzazione, include collegamenti (dipartimenti), livelli (fasi) di gestione e connessioni tra loro - orizzontali e verticali. I collegamenti della gestione aziendale sono determinati dalla sua scala.

Nelle piccole organizzazioni con un piccolo staff, i collegamenti di gestione sono rappresentati da singoli specialisti. IN grandi organizzazioni sono articolate in unità strutturali focalizzate sullo svolgimento delle relative funzioni gestionali. Le comunicazioni tra divisioni strutturali hanno carattere orizzontale.

I livelli di gestione dell'ascensore sono un insieme di collegamenti di gestione, riflettono la struttura gerarchica dell'organizzazione e il rapporto di leadership e subordinazione tra livelli di diversi livelli.

I compiti manageriali di manager, ingegneri che lavorano a diversi livelli di gestione dipendono dalla posizione e dalla specializzazione. Ad esempio, un responsabile degli acquisti di cereali stipula contratti con fornitori in determinate regioni e monitora il rispetto del contratto concluso. La dipendenza verticale e la subordinazione dei livelli di gestione consentono di distribuire la responsabilità per l'adozione e l'attuazione delle decisioni di gestione tra i dipendenti dell'organizzazione. Al più alto livello di gestione - il direttore ei suoi vice (presidente del consiglio di amministrazione) sviluppano decisioni strategiche che influenzano la politica dell'organizzazione nel campo dello sviluppo, espansione dell'impresa. Inoltre, i dirigenti coordinano le attività dei loro vice - capi dipartimento e altri subordinati.

Le specificità della gestione individuale o collegiale determinano due sottolivelli di gestione: la gestione autorizzata e la direzione generale. Il livello medio di gestione garantisce l'attuazione della politica di funzionamento dell'organizzazione, sviluppata dall'alta direzione, e delega una certa quantità di compiti a suddivisioni e dipartimenti di livello inferiore.

Gli specialisti di medio livello sono responsabili della selezione dei lavoratori per l'attività e della sua garanzia risorse necessarie e informazione, svolgono funzioni di controllo, in quanto responsabili della tempestiva attuazione dei compiti fissati, e monitorano i risultati al fine di identificare gli scostamenti dagli indicatori pianificati. Per esempio, Direttore commerciale pianifica le attività dei responsabili delle vendite di prodotti, stabilisce loro un programma di lavoro, indicatori di vendita futuri, valuta i risultati del loro lavoro precedente, esegue il controllo attuale e finale, fornisce supporto formativo e informativo. Gli specialisti di medio livello devono conoscere tutti i dettagli delle loro attività, essere buoni organizzatori e avere capacità di lavorare con il personale. Al livello più basso di gestione, i manager svolgono non solo funzioni manageriali, ma anche esecutive. Sono impegnati nell'attuazione di compiti settimanali e giornalieri, lavorano direttamente con il personale esecutivo dell'organizzazione e sono responsabili dell'affidamento di compiti specifici agli esecutori diretti. Ad esempio, un responsabile dell'acquisto di materie prime cerca fornitori di grano, stipula contratti con loro, controlla l'approvvigionamento di grano ed è responsabile della qualità del prodotto acquistato.

Una struttura di gestione a più livelli in un'organizzazione è appropriata per: un'ampia rete di servizi e un'ampia copertura geografica, un gran numero di dipendenti. Questa impresa è caratterizzata da un modello organizzativo meccanicistico.

Dopo aver analizzato la struttura organizzativa di CJSC Tabunsky Elevator, possiamo dire che è lineare-funzionale.

Vantaggi:

1. Sussiste un'adeguatezza delle finalità e delle funzioni delle strutture di governo agli obiettivi e alla strategia dell'organizzazione;

2. La suscettibilità della struttura ai cambiamenti delle condizioni esterne e la capacità di elaborare e diffondere intensi flussi informativi;

3. Viene esercitato uno stretto controllo sul corso dell'esecuzione delle decisioni di gestione e sui loro risultati;

4. Deleghe: ciascun dipendente, nei limiti delle proprie competenze, ha il diritto di assumere decisioni in autonomia e di assumerne la piena responsabilità;

5. Le qualifiche dei dirigenti e dei dipendenti corrispondono alla loro cerchia mansioni funzionali;

6. Chiaro sistema di relazioni reciproche;

7. Responsabilità chiaramente espressa;

8. Velocità di reazione in risposta agli ordini diretti.

Screpolatura:

1. Mancanza di collegamenti per la pianificazione e la preparazione delle decisioni;

2. Mancanza di reparto controllo qualità

3. Tendenza alla burocrazia nella risoluzione dei problemi tra i dipartimenti;

4. Sovraccarico di dirigenti di alto livello - capi di dipartimento e suddivisioni.

Nella struttura dirigenziale, la responsabilità delle decisioni prese è formulata come un intervallo di responsabilità per ciascuna posizione. Tutti i funzionari sanno quale lavoro devono svolgere all'interno del raggio di responsabilità assegnato, all'interno del quale ognuno di loro agisce in modo indipendente ed è personalmente responsabile dei risultati.

Ai fini dell'efficienza gestionale, viene utilizzata l'interazione "orizzontale" - questo è relazione d'affari in cui i funzionari entrano tra loro per decidere sulle loro questioni relative alla loro sfera di responsabilità.

La base di questa struttura di gestione lineare-funzionale è organizzazione della linea. I responsabili di linea hanno il diritto di gestire da soli le attività produttive e di assumersi la piena responsabilità dei risultati ottenuti.

Di conseguenza tipo lineare l'organizzazione fornisce un chiaro orientamento alla soluzione dei problemi di produzione. La base funzionale dell'organizzazione consente di risolvere complessi compiti manageriali, assicura l'efficacia della gestione grazie alla sua specializzazione e alla crescita delle qualifiche professionali dei dipendenti della direzione. Un importante vantaggio della struttura considerata di ZAO Tabunsky Elevator è la sua versatilità, la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti esterni.

3. Miglioramento della struttura organizzativa dell'impresa CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

3.1 Nozioni di base sulla modellazione della struttura organizzativa della gestione aziendale in condizioni moderne

Una delle condizioni principali per la riuscita attuazione del processo di miglioramento della struttura organizzativa è dotarla delle necessarie risorse umane e materiali, nonché di un adeguato supporto metodologico e informativo.

È particolarmente necessario sottolineare l'importanza del supporto organizzativo ai cambiamenti strutturali, che influisce in larga misura non solo sulla qualità dei cambiamenti strutturali, ma anche sulla quantità di risorse ad essi associate.

Considerando quanto sopra, vengono proposti i seguenti requisiti principali per l'attuazione del processo di miglioramento delle strutture organizzative della gestione di Tabunsky Elevator CJSC:

pianificazione;

adattabilità;

sistemico;

Iterativo

supporto del top management;

· disponibilità di risorse;

· prontezza socio-psicologica;

il coinvolgimento dei membri dell'organizzazione.

I motivi principali che determinano la necessità di migliorare la struttura organizzativa della gestione di Tabunsky Elevator CJSC sono i seguenti:

1. Sviluppo relazioni di mercato forma un nuovo ambiente economico esterno, caratterizzato da elevata mobilità e incertezza, mentre le strutture lineare-funzionali esistenti sono rigide e incapaci di adattarsi all'ambiente esterno.

2. Aumentare l'indipendenza dell'organizzazione le fornisce, da un lato, un'ampia scelta di modi ulteriori sviluppi D'altra parte, aumenta la responsabilità per l'uso razionale del potenziale produttivo esistente, che richiede cambiamenti nel contenuto delle funzioni esistenti, l'emergere di nuove. Allo stesso tempo, viene rafforzato l'effetto inibitorio delle regole e delle procedure standard della struttura organizzativa esistente dell'impresa.

3. Un gran numero di funzioni ausiliarie da garantire processo produttivo ha causato il sovraccarico di compiti correnti di top manager e capi dipartimento, allungando i canali di comunicazione, mentre un ambiente in rapida evoluzione richiede un rapido processo decisionale.

4. La tensione delle divisioni all'indipendenza, facilitata dai processi di privatizzazione e corporatizzazione, l'impossibilità di gestire le divisioni con i vecchi metodi amministrativo-comandanti, lo sviluppo di legami orizzontali contribuiscono al decentramento della gestione.

Quando si determina forme organizzative costruendo un meccanismo per il miglioramento strutturale, procediamo dalle seguenti disposizioni: le forme organizzative dovrebbero essere flessibili, contribuire a ridurre la resistenza dei dipendenti al cambiamento, fornire una soluzione completa ed economica ai problemi di miglioramento strutturale, le funzioni di sviluppo di un concetto per migliorare il la struttura organizzativa dovrebbe essere assegnata agli organi direttivi superiori e le questioni operative dovrebbero essere delegate ai livelli manageriali inferiori.

Il tipo a matrice delle strutture organizzative prevede la gestione in due aree:

1) verticalmente - gestione fornita da unità e servizi specializzati, ciascuno dei quali svolge parti di funzioni gestionali corrispondenti alla sua specializzazione;

2) gestione orizzontale mirata dei collegamenti di coordinamento (orizzontali) tra queste unità e servizi specializzati,

3.2 Sviluppo della struttura organizzativa di gestione di ZAO Tabunsky Elevator

I risultati dello studio delle strutture di gestione aziendale consentono di comprovare la struttura di gestione razionale di CJSC Tabunsky Elevator.

Lo scopo della creazione della struttura di gestione proposta della nostra azienda è garantire un funzionamento di successo in un'economia di mercato. Questo obiettivo può essere ottenuto trasformando le strutture organizzative della gestione aziendale, che consiste nell'attuazione di una serie di misure per allineare le condizioni per il funzionamento dell'apparato amministrativo dell'impresa al modello sviluppato.

Gli obiettivi della struttura di gestione aziendale proposta sono:

1. Riflessione degli scopi e degli obiettivi dell'organizzazione e, quindi, essere subordinati alla produzione e ai suoi bisogni.

2. Raggiungere una divisione ottimale del lavoro tra organi di gestione e singoli dipendenti, garantendo la natura creativa del lavoro e il normale carico di lavoro, nonché un'adeguata specializzazione.

Una caratteristica del proposto in questo lavoro modello moderno La struttura organizzativa della gestione è l'assegnazione di unità di business strategiche all'interno dell'organizzazione e conferisce alle singole strutture produttive e funzionali lo status di complessi produttivi indipendenti.

3. La formazione della struttura di gestione dovrebbe essere associata alla definizione dei poteri e delle responsabilità di ciascun dipendente e organo di gestione, con l'istituzione di un sistema di collegamenti verticali e orizzontali tra di loro.

4. Tra funzioni e responsabilità, da un lato, e poteri e responsabilità, dall'altro, è necessario mantenere una corrispondenza, la cui violazione comporta disfunzioni del sistema di gestione nel suo complesso.

5. La struttura organizzativa della direzione è concepita per essere adeguata all'ambiente socio-culturale dell'organizzazione, che ha un impatto significativo sulle decisioni relative al livello di centralizzazione e di dettaglio, alla distribuzione dei poteri e delle responsabilità, al grado di indipendenza e alla grado di controllo dei quadri intermedi.

Per sviluppare un programma di riforma dell'impresa e per gestirla in futuro, è opportuno, a nostro avviso, creare un consiglio specializzato dotato dei necessari poteri. Ci sembra che dovrebbe includere il capo dell'impresa; capo dell'ente finanziario (contabilità); principali specialisti.

Il capo dell'impresa, insieme al Consiglio specializzato e all'Autorità finanziaria, sulla base delle previsioni di sviluppo del mercato dei manufatti, della valutazione dei rischi potenziali, dell'analisi della situazione finanziaria ed economica e dell'efficacia della gestione dell'impresa , nonché l'analisi dei punti di forza e debolezze l'impresa sviluppa una strategia di sviluppo aziendale, che, a nostro avviso, dovrebbe includere la definizione dei seguenti parametri:

La regione o il territorio a cui è diretta la vendita dei prodotti, il grado di differenziazione geografica di tale vendita;

Quota di mercato da conquistare;

Il gruppo di consumatori a cui è diretta la vendita dei prodotti;

Strategia di prezzo di base;

Tipo di strategia dell'attività dell'impresa (strategia della concorrenza, strategia di espansione del mercato, ecc.);

Qualificazione ed esperienza pratica del personale necessario per una competizione di successo;

Possibilità di collaborazione con altre imprese e organizzazioni.

In accordo con la strategia scelta del comportamento dell'impresa nel mercato, viene determinato un sistema interconnesso che, a nostro avviso, dovrebbe includere i seguenti componenti:

Politica di produzione, tecnologia e innovazione (minimizzazione dei costi di produzione, adeguamento della qualità del prodotto alle esigenze dei consumatori, creazione sistema ottimale fornitura di servizi, aumento della competitività sulla base del miglioramento dei prodotti e della tecnologia di produzione esistente, creazione di prodotti e industrie fondamentalmente nuovi);

Politica dei prezzi (fissazione dei prezzi per i prodotti dell'azienda come parte della sua politica di gestione delle vendite al fine di ottenere i volumi di vendita più redditizi, i costi medi di produzione e il massimo livello di profitto possibile);

Politica finanziaria (analisi e pianificazione flussi di cassa, la scelta di una strategia di attrazione di risorse esterne (prestiti, forma di emissione di raccolta di capitale), gestione della contabilità attiva e passiva, elaborazione delle politiche contabili e fiscali, controllo e gestione dei costi);

Combinazioni di varie fonti di finanziamento, attrazione di fondi presi in prestito);

Politica del personale (formazione dell'ideologia e dei principi lavoro del personale, pianificazione, attrazione, selezione e rilascio dei dipendenti, organizzazione del lavoro e gestione del personale, formazione avanzata e formazione dei dipendenti dell'impresa, introduzione di un sistema per stimolare le loro attività, sviluppo del partenariato sociale).

Allo stesso tempo, la gamma di attività del Consiglio specializzato può includere:

Sviluppo di un programma di misure per ridurre i costi, ridurre il consumo di energia e materiale dei prodotti, la sua certificazione;

Sviluppo di misure per garantire la trasparenza della condizione finanziaria dell'impresa (basata sul miglioramento controllo di gestione, transizione ai principi contabili internazionali), nonché misure per garantire il controllo dei flussi finanziari;

Come mostra un'analisi della letteratura, per grandi impreseè razionale formare le seguenti strutture produttive e funzionali (per le medie e piccole imprese, le loro funzioni possono essere combinate):

Le modifiche proposte consentiranno, a nostro avviso, di implementare i seguenti principi:

Garantire una risposta flessibile ai cambiamenti del mercato;

Garantire il livello ottimale di decentramento delle decisioni gestionali;

Assegnazione a qualsiasi unità strutturale dell'impresa di organizzazione ed esecuzione funzione specifica svolte dall'impresa, e non è accettabile la duplicazione dello svolgimento delle stesse funzioni da parte di tali funzioni;

Personificazione della responsabilità per l'organizzazione e lo svolgimento di ciascuna funzione svolta dall'impresa.

Si propone di fissare modifiche rilevanti nella creazione della struttura di gestione proposta personale e regolamenti sulle divisioni strutturali dell'impresa, contenenti:

Le principali attività dell'impresa;

Le principali funzioni della gestione aziendale (organizzazione della produzione, finanza, economia, contabilità, personale);

Funzioni ausiliarie dell'impresa;

Raccordi organizzativi dell'impresa e delle funzioni loro affidate per l'attuazione delle attività dell'impresa con la definizione della procedura per la loro attuazione (diritti, obblighi, termini, incentivi e sanzioni);

Assegnazione di divisioni indipendenti (ausiliarie, di servizio);

Determinazione della procedura per il monitoraggio della conformità della struttura organizzativa con le attività dell'impresa e personificazione;

Responsabilità per l'esecuzione della funzione di controllo specificata.

Conclusione

Nel processo di studio della struttura di gestione dell'organizzazione, sono stati studiati i concetti e i principi di base delle strutture di gestione degli edifici, i tipi di strutture di gestione organizzativa.

Sulla base dell'analisi del miglioramento della struttura organizzativa della gestione, svolta nel lavoro sull'esempio di CJSC Tabunsky Elevator, si possono trarre le seguenti conclusioni.

La struttura organizzativa della gestione aziendale è l'ordine interno, la coerenza e l'interazione delle singole parti di un unico insieme. È composto da due interconnessi parti costitutive: strutture di gestione e struttura produttiva imprese.

La struttura di gestione è definita come una forma di distribuzione e coordinamento delle attività di gestione nell'impresa. Comprende la composizione degli organi di governo e stabilisce la natura del rapporto tra di essi. Le strutture di gestione sono divise in due grandi gruppi: meccanicistico e organico.

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TRIAL TRADING LLC è un grande impianto dell'industria petrolifera e dei grassi in Russia. Questa è una produzione altamente sviluppata e tecnicamente attrezzata con la moderna tecnologia grassa. L'impianto è il principale fornitore di grassi culinari e dolciari per le industrie di prodotti da forno, concentrati alimentari e dolciari che operano a Mosca. Regione di Mosca e una serie di altre regioni della Russia. Inoltre, qui viene prodotto lo strutto, materia prima per margarina e prodotti cosmetici, maionese, olio vegetale, ketchup e senape.

Nel 1993, l'impianto è stato corporativo. Ora è una società aperta, dove l'80 percento delle azioni appartiene allo stabilimento.

Nello stabilimento viene prestata un'eccezionale attenzione alla risoluzione di problemi sociali e domestici. Ciò contribuisce alla conservazione di lavoratori e ingegneri, aumentando la produttività del lavoro e l'efficienza produttiva.

Oggi, TRIAL TRADING LLC impiega 1050 persone. Il loro stipendio è costantemente indicizzato e pagato regolarmente. I dipendenti ricevono anche sussidi per il cibo. L'impianto ha il suo negozio, dove i prodotti costano il 30% in meno del solito, il suo micelio e la sua serra. L'edificio domestico è stato completamente ricostruito, compresa una sauna, una piscina, una palestra, una sala massaggi.

Lo stabilimento dispone di un proprio vivaio, di un ostello e di un centro ricreativo sul Mar Nero.

Allo stato attuale, nello stabilimento si sta lavorando molto per organizzare la produzione, ampliare la gamma di prodotti, migliorarne la qualità e la presentazione.

Come tutto il lavoro con il personale di TRIAL TRADING, anche il processo di formazione e riqualificazione del personale non ha un sistema. Nello stabilimento non sono previsti corsi di formazione permanente per i lavoratori. Il loro grado aumenta principalmente per l'esperienza lavorativa nella specialità e nella consegna prove di qualificazione. In alcuni casi, i quadri vengono inviati a corsi di alta formazione. La frequenza della riqualificazione degli ingegneri e dei lavoratori tecnici non viene osservata, per la maggior parte non subiscono la riqualificazione. La formazione avanzata viene svolta principalmente attraverso l'autoeducazione. A volte, in caso di trasferimento a una posizione più elevata, il dipendente viene formato in modo appropriato centro di addestramento. Quando si passa a posizioni più elevate, il completamento dei corsi di formazione avanzata non viene generalmente preso in considerazione. In altre parole, l'amministrazione di TRIAL TRADING non presta la dovuta attenzione al miglioramento delle competenze dei propri dipendenti.

La stabilità del personale dell'impresa è caratterizzata dalla dinamica del tasso di rotazione e dall'indice di rotazione.

Un'analisi del movimento dei telai è presentata nella Tabella 5.

Tabella 5

Movimento operaio.

La tabella mostra che il tasso di rotazione è in calo rispetto all'anno precedente. I tassi di turnover in entrata e in uscita sono in calo, indicando una tendenza alla fidelizzazione dei lavoratori. Una diminuzione del tasso di sostituzione significa che il numero di lavoratori assunti compensa il numero di quelli che hanno lasciato, cioè una parte dei lavoratori assunti compensa il numero di quelli licenziati e una parte di quelli assunti viene impiegata in nuovi lavori. Un calo di questo rapporto significa che le nuove assunzioni contribuiscono solo marginalmente all'espansione di nuovi posti di lavoro.

2.3. Analisi della struttura e delle funzioni di gestione

TRIAL TRADING LLC, nella sua forma giuridica, si riferisce a un'impresa non statale, essendo una società per azioni. Condizioni di produzione e determinato la struttura di gestione. Come in tutte le imprese di profilo simile, è stata adottata una struttura gestionale lineare-funzionale, mostrata in Fig. 9.

L'impresa è guidata dal direttore generale, che implementa le principali funzioni di gestione, quali: gestione operativa, sviluppo a lungo termine, strategia finanziaria ed economica. La gamma di compiti funzionali del direttore comprende la politica del personale, lo sviluppo dell'infrastruttura sociale dell'impresa, il lavoro con il personale.

Funzioni di gestione separate delegate ai deputati Direttore generale:

ingegnere capo -

Riso. 9. L'attuale struttura di gestione di TRIAL TRADING LLC

Funzione supporto tecnico produzione e sviluppo dell'impresa.

Vice Direttore Generale per la Produzione -

La funzione di gestione operativa della produzione e della pianificazione.

Vice Direttore Generale per questioni commerciali –

La funzione di garantire la produzione e la commercializzazione dei prodotti, le relazioni economiche estere,. Gestione del servizio di trasporto.

Vicedirettore generale dell'area di produzione della maionese Shelepikhinsky-

Gestione completa del sito.

Capo contabile - tenuta della contabilità materiale e finanziaria ed economica.

Alle dirette dipendenze del Direttore Generale, oltre ai Responsabili funzionali sopra elencati, sono l'Ufficio Finanza, l'Ufficio Legale, la Direzione Protezione Civile e Emergenze e l'Ufficio. Ovviamente, c'è un eccesso di standard di gestione, perché. Dieci soggetti di direzione sono direttamente subordinati al Direttore Generale. Di conseguenza, la qualità della gestione è ridotta. La linea gerarchica del Direttore Generale dovrebbe essere migliorata, ad es. minimizzato.

L'ingegnere capo svolge la funzione di supporto tecnico e sviluppo tecnico della produzione. È subordinato a:

Dipartimento della tutela del lavoro, sicurezza e prevenzione incendi.

Le responsabilità funzionali di questa divisione comprendono lo sviluppo di istruzioni di sicurezza, il coordinamento dell'installazione e il posizionamento delle apparecchiature, l'esame dei processi tecnologici per la conformità ai requisiti delle normative di sicurezza e dei servizi igienico-sanitari industriali. E' opportuno introdurre in questo dipartimento uno specialista in protezione civile e situazioni di emergenza, sottraendolo alla struttura di subordinazione del Direttore Generale. Questo movimento è giustificato dal fatto che la prevenzione emergenze e supporto tecnico degli eventi protezione Civile più vicino alla funzione di ingegnere capo.

Dipartimento di costruzione del capitale- esegue la costruzione di capitali presso l'impresa, riparazioni importanti di edifici e strutture, installazione di nuove attrezzature.

La funzione del dipartimento corrisponde alla funzione dell'ingegnere capo.

Dipartimento di introduzione di nuove attrezzature e tecnologie

Impegnato nel miglioramento dei processi tecnologici esistenti e nello sviluppo e implementazione di attrezzature più avanzate e produttive. La sua funzione corrisponde a quella dell'ingegnere capo.

Dipartimento del capo metrologo– svolge la funzione di supporto metrologico della produzione; le sue mansioni comprendono il controllo e la verifica di tutte le apparecchiature di misura e dei sistemi di controllo automatico dei processi tecnologici. Inoltre, la struttura del capo metrologo comprende il settore dell'informatica e della programmazione. Questa funzione non è inclusa nella funzione del capo metrologo, pertanto è opportuno introdurre il settore denominato nel dipartimento per l'introduzione di nuove apparecchiature e tecnologie, rispettivamente, escludendolo dalla subordinazione del capo metrologo.

Dipartimento di capo meccanico- svolge la funzione di garantire l'operatività delle apparecchiature, eseguire la manutenzione e la revisione delle apparecchiature, funzionalmente corrisponde alla funzione dell'ingegnere capo.

Dipartimento di Chief Power Engineer- fornisce la funzione di approvvigionamento energetico alla produzione e all'impresa nel suo insieme. Responsabile del funzionamento sicuro degli impianti elettrici e delle reti elettriche. La sua area di responsabilità comprende anche l'industria del gas. Funzionalmente corrisponde alla funzione dell'ingegnere capo. Allo stesso tempo, non è organizzativamente corretto escludere l'officina del gas dalla subordinazione diretta del capo ingegnere energetico. Perché funzionalmente è responsabile dell'industria del gas, ma linearmente non gli è subordinato. A nostro avviso, è opportuno sottrarre l'officina del gas alla diretta subordinazione dell'ingegnere capo, includendola nella struttura dell'ingegnere capo dell'energia. In questo caso, verrà osservato l'equilibrio tra diritti e doveri del capo.

Reparto vendite. Il dipartimento svolge le stesse funzioni del vecchio sistema di relazioni pianificate. La teoria del marketing afferma chiaramente che la funzione di vendita nelle relazioni di mercato è un derivato delle attività di marketing. Pertanto, nella forma in cui si trova attualmente il reparto vendite, non svolge la sua funzione.

Ufficio acquisti. La funzione del reparto è fornire materie prime alla produzione principale. Attualmente l'impresa non presenta difficoltà nell'approvvigionamento delle materie prime, in quanto Il mercato degli oli vegetali grezzi è vasto. Il compito principale nella fornitura è stabilire collegamenti diretti a lungo termine, ottenere una riduzione dei prezzi delle materie prime acquistate, stabilire partnership con i fornitori, stimolarli, ecc. Il reparto forniture non lo fa. Di conseguenza, le modalità di risoluzione dei problemi derivanti dalla funzione svolta devono essere modificate.

Reparto manutenzione. Il dipartimento è impegnato a garantire il lavoro dell'apparato amministrativo. Mantenendo la frequenza e l'ordine sul territorio dell'impresa, le sue attività non sono legate alla produzione principale.

Dipartimento per le questioni sociali e domestiche e la pubblicità. La struttura comprende istituzioni sanitarie, ostelli, istituzioni per bambini, azienda agricola sussidiaria. Questo dipartimento è diretto dal capo del dipartimento. Le funzioni assegnate al dipartimento non coincidono con le funzioni del deputato. Direttore Generale Affari Commerciali. Va notato che la funzione di pubblicità assegnata al dipartimento non viene svolta in linea di principio. Pertanto, nella pubblicità di oli vegetali, ketchup, maionese, che riempivano trasmissioni televisive e radiofoniche, giornali, riviste, il nome oi loghi non si trovano quasi mai. Un tale atteggiamento nei confronti della pubblicità in un ambiente di mercato è imperdonabile.

Auto elettrica, ferrovia, negozi di trasporti. I compiti di queste officine includono lo svolgimento di una funzione: supporto al trasporto e movimento delle merci.

Secondo la funzione di subordinazione al Vice Direttore Generale, è giustificato. Ma avere tre workshop per una funzione non è pratico.

Dipartimento di posti di blocco. Il dipartimento fornisce il controllo degli accessi all'azienda, il controllo sul movimento dei valori delle merci all'esterno dell'azienda. Controllo e protezione del perimetro aziendale. Il compito del dipartimento non è cumulabile con la funzione di vicedirettore generale per gli affari commerciali.

L'analisi dello schema lineare-funzionale della gestione aziendale mostra chiaramente che la gestione dell'impresa non presta attenzione al miglioramento. La struttura è congelata. E questo è uno dei motivi principali per cui l'azienda non può resistere alla concorrenza, ha perso drasticamente la sua posizione nel mercato. A nostro avviso, il miglioramento della struttura dirigenziale dovrebbe diventare una priorità assoluta per il management dell'azienda nel 2004.

CAPITOLO 3. PROPOSTE PER MIGLIORARE LA STRUTTURA GESTIONALE

3.1. Migliorare la struttura di gestione

Come notato sopra, un'impresa può operare con successo solo se esiste una struttura di gestione razionale. La struttura di governance esistente dovrebbe subire modifiche nelle seguenti direzioni:

1. Riduzione del numero dei subordinati di ciascun top manager.

2. Coordinamento delle funzioni di gestione

3. Modifica dell'assegnazione dei compiti ai reparti funzionali.

Considera le strutture proposte da ciascun top manager.

AMMINISTRATORE DELEGATO:

· Ingegnere capo

Vice Direttore Generale per la Produzione

Vice Direttore Generale per il Commercio

Vice Direttore Generale per le Relazioni con le Filiali

Vice Direttore Generale per le Risorse Umane e gli Affari Sociali

· Capo contabile

· Responsabile dell'OTK

Dalla diretta subordinazione del Direttore Generale sono sottratti:

Sede per la protezione civile e le situazioni di emergenza

· Dipartimento finanziario

· Dipartimento Risorse Umane

Queste suddivisioni sono di numero ridotto e l'averle subordinate al Direttore Generale prevede una dipendenza puramente nominale.

Queste unità devono essere riorganizzate e introdotte nella struttura di gestione dei deputati.

Subordinazione capo del dipartimento di controllo qualità Direttore obbligatorio. Perché esercita una funzione di controllo e deve essere indipendente. Subordinazione al Direttore Generale significa delegare a quest'ultimo l'autorità di influenzare la qualità dei prodotti per conto del direttore. Solo allora possiamo sperare in un efficace controllo della qualità del prodotto.

Introduzione al lavoro Vice Direttore Generale per le Relazioni con le Filiali per la presenza di filiali nell'impresa e per la necessità di gestirle per conto del direttore, mentre il negozio di maionese di Lukhovitsy viene sottratto alla subordinazione al vice. Direttore Generale di Produzione.

Introduzione al lavoro Vice Direttore Generale per le Risorse Umane e gli Affari Sociali causato dall'aumento del ruolo del lavoro con il personale e dal miglioramento delle condizioni di lavoro sociale e del tempo libero. Il compito della posizione manageriale appena introdotta è coordinare tutto il lavoro con il personale. Pertanto, è giustificato introdurre nella sua struttura un dipartimento del personale, un dipartimento amministrativo, un ufficio e un dipartimento di controllo.

Pertanto, il Vice Direttore Generale per le Risorse Umane e gli Affari Sociali sarà subordinato a:

dipartimento sociale

· Dipartimento Risorse Umane

reparto posti di blocco

Ingegnere capo.

L'officina del gas è stata sottratta alla subordinazione diretta e trasferita al capo ingegnere energetico, per i motivi sopra descritti. Il settore dell'informatica e della programmazione è stato ritirato dal dipartimento del metrologo capo e incluso nel dipartimento per l'introduzione di nuove apparecchiature e tecnologie. Ora la sua struttura di controllo sarà simile a questa:

Dipartimento di salute e sicurezza sul lavoro.

dipartimento di costruzione del capitale

dipartimento di nuove attrezzature e tecnologie

dipartimento del capo metrologo

reparto del capo meccanico

dipartimento di capo ingegnere energetico.

Vice Direttore Generale per la Produzione

Il negozio di maionese di Lukhovitsy è stato escluso dalla sua struttura in relazione alla riassegnazione del suo vice. Direttore Generale per le Relazioni con le Filiali. È altresì escluso il reparto di controllo tecnico con laboratorio di collaudo e produzione. Il laboratorio è incluso nella QCD. Ora la sua struttura di controllo è simile a questa:

reparto progettazione e produzione

produzione di grassi idrogenati e raffinati

produzione di maionese e oli vegetali

produzione di margarina

negozio di materie prime

Vice Direttore Generale per il Commercio

Questa struttura deve essere sottoposta a più cambiamenti fondamentali, Perché È lei che svolge il ruolo principale nelle attività dell'impresa. Innanzitutto, è necessario creare una potente struttura di marketing basata sul dipartimento delle relazioni economiche estere e sul dipartimento delle vendite.

Le funzioni e le strutture del nuovo dipartimento dovrebbero essere considerate separatamente. Per LLC "TRIAL TRADING" per il 2004, il numero del reparto marketing è sufficiente per non più di 15 persone, tenendo conto degli specialisti in pubblicità e vendite introdotti in esso. La struttura di questo dipartimento può essere rappresentata come segue (Fig. 10).

I compiti del dipartimento dovrebbero essere chiaramente formulati e formalizzati nei documenti di governo.

Il reparto marketing appena creato deve cambiare radicalmente o creare un nuovo schema per promuovere i prodotti sul mercato e organizzare una potente campagna pubblicitaria. Questo dipartimento dovrà formare compiti per i servizi dell'ingegnere capo per creare nuovi tipi di prodotti, imballaggi e design. È lui che dovrà cambiare radicalmente la politica dell'impresa. Con la giusta selezione del personale, il coinvolgimento di specialisti qualificati, non ci sono dubbi sul successo.

Riso. 10. Struttura funzionale dell'ufficio marketing.

Un'impresa così potente come TRIAL TRADING non può essere non redditizia. Riguarda le qualifiche del senior management. È necessario unire i reparti di trasporto in un'unica suddivisione, per creare un reparto di gestione dagli specialisti di questi negozi: il reparto logistica.

Magazzino centrale da subordinare direttamente all'ufficio marketing. Dopo queste trasformazioni, la struttura del deputato. Il CEO per il commercio sarebbe simile a questo:

· Ufficio marketing

· Ufficio acquisti

Reparto logistico con negozio di trasporti

La presenza nella subordinazione del deputato. Il direttore generale del commercio con solo tre entità di gestione gli consentirà di concentrarsi sulla creazione di una nuova strategia aziendale.

Capo contabile.

Subordinato al cap. il contabile deve essere trasferito al dipartimento finanziario, perché nelle nuove condizioni economiche, il ruolo del capo contabile è aumentato notevolmente. Dovrebbe essere non solo un fissatore del movimento del materiale e risorse monetarie, ma anche il capo della finanza dell'azienda.

Dato che TRIAL TRADING è una società aperta, è necessario introdurre uno specialista nel lavoro con azionisti e titoli nel dipartimento finanziario.

Dipartimento di controllo tecnico. Oltre a modificare la subordinazione del reparto, è opportuno trasferire ad esso la gestione del laboratorio di collaudo e produzione.

Pertanto, la struttura di gestione aziendale proposta sarà simile a questa (Fig. 11).

Per qualità e esecuzione effettiva la ricerca di mercato dovrebbe essere inclusa piano finanziario imprese corrispondente voce di spesa. Per il 2004, i costi di questa voce possono essere pari a 4.500 mila rubli.

Ricerche di mercato - 1200 mila rubli.

Dato che la concorrenza non di prezzo prevale nel segmento di mercato in cui opera TRIAL TRADING, il risultato della ricerca di mercato dovrebbe essere proposte per:

Modifica o miglioramento degli indicatori di qualità del prodotto

Creazione di nuovi prodotti

Cambiamento o miglioramento aspetto contenitori e imballaggi

Sviluppo di uno schema ottimale per la promozione dei prodotti sul mercato.

Come punto di partenza per compagnia pubblicitaria puoi sfruttare il fatto che "TRIAL TRADING" è l'impresa più antica del settore, custode delle tradizioni produttive nazionali, ecc.

Il settore delle ricerche di mercato deve studiare la domanda regionale dei suoi prodotti e, come primo passo, sviluppare una strategia per penetrare in questi mercati, che darà un aumento significativo delle vendite dei prodotti, poiché la qualità di prodotti simili nelle regioni è spesso inferiore alla qualità dei prodotti TRIAL TRADING. Insieme all'esplorazione e alla conquista dei mercati, il reparto marketing dovrebbe considerare seriamente la strategia di fornire all'impresa materie prime.

Fig.11. La struttura di gestione proposta di TRIAL TRADING LLC.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata ai fornitori di oli vegetali, poiché questi oli sono la principale materia prima per la produzione di prodotti e il loro costo, in misura maggiore, determina la massa del costo.

L'esperienza di varie imprese dimostra che un ben organizzato campagna pubblicitaria aumenta le vendite del 10% senza alcuna modifica specifiche o proprietà di consumo dei beni. Migliorare il suo aspetto o migliorare l'aspetto della confezione ne aumenta l'attrattiva di un altro 15%. Pertanto, l'attuazione di un complesso di ricerche di mercato e l'attuazione di misure basate sui suoi risultati creeranno i presupposti per un aumento dei volumi di vendita all'anno di almeno il 30% e, di conseguenza, della produzione nello stesso rapporto. Il "vantaggio" dell'impresa è che ha un basso fattore di utilizzo della capacità, pertanto non sono necessari ulteriori investimenti di capitale per aumentare la produzione.

3.2. Rapporto costo-efficacia delle proposte

La proposta struttura di gestione aziendale prevede un aumento del numero di dipendenti dell'apparato gestionale di 4 persone. Di base effetto economico sarà ottenuto aumentando il volume dei prodotti venduti. Sulla base degli indicatori tecnico-economici dell'impresa per il 1999, pervenuti all'ufficio progettazione, e delle proposte di modifica della struttura gestionale, è possibile calcolare l'effetto economico atteso. Nel calcolo dell'anno base, prenderemo il 2003. I dati iniziali per il calcolo saranno riassunti nella Tabella 6.

Dati iniziali per i calcoli.

Tabella 6

Prodotti commerciabili prodotti, milioni di rubli

Prodotti venduti, milioni di rubli

fondo annuale salari, milioni di rubli

Stipendio medio annuo, mille rubli

Il costo totale di un prodotto,

milioni di rubli, compreso

Costi semifissi senza stipendio AUP

Tariffa W/AUP

Costi condizionalmente variabili senza salari dei lavoratori principali

Stipendio dei principali lavoratori

Numero di PPP, persone, incluso

Produttività del lavoro, milioni di rubli

Utile (perdita) dalle vendite. milioni di rubli

Redditività,%.

Aumento delle vendite %:

A causa dell'aspetto della confezione

attraverso altre attività.

Aumento del numero di AUP a spese dell'ufficio marketing, pers.

Il rilascio del numero di AUP a causa della fusione dei negozi di trasporto, pers.

Riduzione dei costi condizionalmente variabili, senza salari dei lavoratori,%.

Crescita della retribuzione media annua, %.

Calcolo

1. Stipendio annuo medio:

FFP¢ = 63,06 x 1,05 = 66,2 mila rubli

2. Il volume dei prodotti commerciabili:

V¢t \u003d 1253,3 x (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) \u003d 1629,3 milioni di rubli

3. Il volume dei prodotti venduti:

Vp \u003d 1174,1 x (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) \u003d 1526,3 milioni di rubli

4. Il numero di AUP:

N¢AUP \u003d 94 + (9 - 5) \u003d 98 persone.

5. Popolazione totale RFP:

N¢PPP = 1050 + (9 - 5) = 1054 persone.

6. Fondo stipendi annuale di AUP:

FZP¢AUP \u003d SZP¢ x Ch¢AUP.

FZP¢AUP = 66,2 x 98 = 6,5 milioni di rubli

7. Rateo su salari di AUP:

N¢AUP \u003d FZP¢AUP x 0,38 \u003d 2,46 milioni di rubli

8. Libro paga annuale dei lavoratori:

FZP¢lavoro \u003d (Ch¢PPP - Ch¢AUP) x SZP¢.

FZP¢slave \u003d (1054 - 98) x 66,2 \u003d 63,3 milioni di rubli

9. Libro paga annuale:

FZP¢ = FZP¢AUP + FZP¢lavoro.

FZP¢ = 6,5 + 63,3 = 69,8 milioni di rubli

10. Costi condizionalmente variabili senza salario dei lavoratori.

Z¢per = Zper x 1,3 x 0,9.

Z¢per \u003d 1002,7 x 1,3 x 0,9 \u003d 1173,1 milioni di rubli

11. Costi semifissi senza salari AUP:

Z¢POST \u003d ZPOST + N¢AUP

Z¢POST = 115,3 + 2,46 = 117,76 milioni di rubli

12. Costi fissi generali:

Z¢¢POS = Z¢POST + FZP¢AUP

Z¢¢POS = 117,76 + 6,5 = 124,26 milioni di rubli

13. Costi generali condizionatamente variabili.

Z¢¢PER = Z¢PER + FZP ¢lavoro.

Z¢¢PER = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 milioni di rubli

14. Costo totale dei prodotti commerciali:

C¢ \u003d Z¢¢POST + Z¢¢PER.

¢ \u003d 124,26 + 1236,4 \u003d 1360,66 milioni di rubli

15. Effetto economico:

E \u003d V¢tov x T - C¢.

E \u003d 1629,3 x 0,94 - 1360,66 \u003d 170,88 milioni di rubli

16. Costi per rublo di prodotti commerciabili:

Т¢ = С¢ : V¢com.

T¢ = 1360,66: 1629,3 = 0,83 sfregamenti.

17. Produttività del lavoro di un PPP funzionante:

Ven¢ \u003d V¢tov: Ch¢PPP.

PT¢ \u003d 1629,3: 1054 \u003d 1,54 milioni di rubli

18. Profitti dalla vendita di prodotti:

П¢ = V¢р - С¢.

P¢ \u003d 1526,3 - 1360,66 \u003d 165,6 milioni di rubli

19. Redditività del prodotto:

P¢ \u003d P¢: V¢r x 100.

P¢ \u003d 165,6: 1526,3 x 100 \u003d 10,8 % .

Un confronto tra i risultati economici attesi dall'attuazione delle proposte con quelli di base è riportato nella tabella 7.

Tabella 7

Risultati economici attesi dall'attuazione delle proposte

CONCLUSIONE

Nel presentato tesi viene fornita un'analisi delle attività di TRIAL TRADING LLC e un'analisi della sua struttura di gestione. Sulla base di questa analisi, si può concludere che nel 2003 indicatori economici le imprese sono peggiorate.

Ciò è avvenuto a causa di gravi difficoltà con la vendita di prodotti fabbricati, un forte calo della competitività dell'impresa. I proventi delle vendite non coprono i costi sostenuti.

L'analisi della struttura dirigenziale ne indica la pesantezza e l'inerzia. I senior manager sono sovraccarichi e hanno suddivisioni nella loro subordinazione che non si adattano alla loro struttura funzionale. Le funzioni dei reparti di gestione degli stabilimenti non sono adeguate alle nuove relazioni di mercato.

Sulla base dell'analisi effettuata, sono state formulate proposte per superare le problematiche emerse in azienda. La maggior parte delle proposte riguarda il cambiamento della struttura dell'impresa, il cambiamento delle responsabilità funzionali dei dipartimenti di gestione dell'impianto.

Proposto:

Ridurre l'onere per i top manager. Quindi vice. for Commerce ha tre oggetti di gestione sotto il proprio controllo.

· Sottrarre alla subordinazione dei Vice Direttori Generali i dipartimenti ei servizi che non corrispondono alle loro funzioni.

· Ampliare il servizio di trasporto: invece di tre officine, crearne una guidata dal reparto logistica.

Introdurre il reparto marketing nella struttura di gestione aziendale.

il programma di lavoro del reparto marketing.

L'attuazione delle modifiche proposte semplificherà i rapporti lineare-funzionali tra i soggetti e gli oggetti di gestione. La ridistribuzione e la delega dei poteri miglioreranno la gestibilità dell'impresa e accresceranno la responsabilità dei responsabili dei dipartimenti amministrativi e produttivi. L'effetto economico previsto dall'attuazione delle proposte è di 170,88 milioni di rubli.

Il lavoro presentato mostra l'uso delle conoscenze teoriche acquisite nel campo dell'analisi economica e della teoria della gestione. L'uso di questa conoscenza consente di sistematizzare e presentare analiticamente i processi che si verificano nella produzione reale. L'uso di leggi economiche e disposizioni sulla gestione della produzione consente di identificare tempestivamente le deviazioni nel lavoro dell'impresa e di apportare le relative modifiche.

Sulla base di un'analisi allargata delle attività di TRIAL TRADING LLC, è necessario effettuare un'analisi dettagliata delle attività di ciascuna unità amministrativa e produttiva, determinare la gamma di responsabilità ufficiali e funzionali di ciascun dipendente che lavora nell'impresa, collegandoli in un'unica struttura finalizzata all'attuazione della strategia aziendale, nel processo di tale analisi, più operazioni di gestione che richiedono miglioramenti. Se tale lavoro viene svolto presso l'impresa, il successo le è garantito.

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Le caratteristiche naturali, organizzative ed economiche del funzionamento delle imprese e delle associazioni agricole richiedono un approccio differenziato per migliorare la gestione. Ciò comporta la presa in considerazione delle condizioni zonali, dell'ubicazione territoriale degli insediamenti, dei tipi e delle tecnologie di produzione, del personale, interno e relazioni esterne. Allo stesso tempo, ci sono principi e fasi generali per migliorare l'organizzazione della gestione, che devono essere osservati nell'attuazione di questo lavoro.

L'analisi dello stato attuale della struttura gestionale nell'impresa, nonché lo studio dei fattori che determinano la struttura, è un approfondito e fase preparatoria sviluppare e migliorare un nuovo modello strutturale dell'apparato amministrativo.

Migliorare la struttura della gestione della produzione agricola comporta soluzione completa questioni principali: chiarimento degli scopi e degli obiettivi, costruzione di una struttura organizzativa razionale, chiara distribuzione delle funzioni tra le unità strutturali dell'economia o dell'associazione e singoli dipendenti dell'apparato di gestione, combinazione ottimale dei metodi utilizzati, miglioramento dell'organizzazione del lavoro.

Una direzione importante per migliorare le strutture di gestione in condizioni moderne, che ne garantisce la semplificazione, la riduzione del personale e la riduzione del costo dell'apparato, è migliorare l'organizzazione del lavoro dei dipendenti della direzione sulla base dell'espansione delle loro posizioni e dell'aumento della quantità di lavoro svolto da un dipendente.

Il cumulo degli incarichi o l'attribuzione di ulteriori funzioni è consentito se esecutivo durante la durata stabilita della giornata lavorativa, garantisce l'adempimento qualitativo e tempestivo dei compiti per il lavoro principale e combinato, soggetti a requisiti di qualificazione, tenendo conto del normale e ininterrotto funzionamento della produzione.

L'accorpamento degli incarichi o l'attribuzione di funzioni aggiuntive può avvenire in caso di sottocarico di dipendenti nella loro attività principale o per svolgere la stessa quantità di lavoro con un numero inferiore di personale dirigente. In caso di combinazione di posizioni, al dipendente dovrebbe essere fornita una remunerazione materiale a spese del fondo salari del dipendente licenziato. ministero agricoltura e Food of the Russian Federation raccomanda un pagamento aggiuntivo fino al 50% dello stipendio di un dipendente licenziato durante la combinazione doveri ufficiali fino al 50%, oltre il 50% nessun pagamento aggiuntivo. Ma l'azienda stessa può scegliere la percentuale dei supplementi, in base alle raccomandazioni.

Pertanto, il capo agronomo e l'agronomo delle sementi svolgono molti degli stessi compiti.

Pertanto, quando si combinano le posizioni di questi specialisti, vengono rilasciati salari aggiuntivi.

Il resto dei dirigenti rispetta gli standard del personale.

Uno degli elementi importanti per migliorare la struttura gestionale è lo sviluppo di documenti normativi, tra i quali le descrizioni delle mansioni svolgono un ruolo importante.

Poiché con il miglioramento della struttura di gestione dell'economia, si verificano alcuni cambiamenti dovuti all'introduzione di nuove posizioni, pertanto, dovrebbero essere sviluppate le descrizioni delle mansioni.

INTRODUZIONE

La ricerca di modi per migliorare la struttura organizzativa dell'impresa è una delle questioni difficili ma necessarie del presente, poiché la sua riuscita risoluzione molto spesso aumenta l'efficienza dell'impresa.

La struttura organizzativa è una sorta di struttura, la base dell'intera impresa, e la sua costruzione è un processo molto complesso. Una struttura organizzativa adeguatamente costruita consente a un'impresa di gestire efficacemente tutti i reparti e, in definitiva, determina risultati finanziari, poiché una gestione adeguatamente costruita porta alla riduzione dei costi e all'aumento dell'efficienza dell'impresa. Pertanto, il tema del miglioramento della struttura organizzativa è rilevante per qualsiasi impresa.

Lo scopo di questo studio è trovare modi per migliorare la struttura organizzativa dell'impresa.

L'oggetto di questo lavoro è la struttura organizzativa delle imprese.

Gli obiettivi di questo studio: determinare le principali direzioni per migliorare le strutture organizzative delle imprese; identificare l'impatto positivo di ciascuna delle aree identificate.

I seguenti scienziati e uomini d'affari hanno affrontato questo argomento: Sh. Ackerman, A. Svirshchevskaya, S.E. Kameniper, FM Rusinova, W. Cleland, E. Makarov, V. Khodyaev, D. Hornova e altri, ma la questione del miglioramento della struttura organizzativa delle imprese non è stata ancora completamente risolta, quindi questo studio sarà molto rilevante.

I principali tipi di strutture di gestione organizzativa, i loro vantaggi e svantaggi

La struttura organizzativa è uno degli elementi principali della gestione dell'organizzazione. È caratterizzato dalla distribuzione di obiettivi e obiettivi di gestione tra dipartimenti e dipendenti dell'organizzazione. In effetti, la struttura di gestione è una forma organizzativa della divisione del lavoro per l'adozione e l'attuazione delle decisioni di gestione. L'espressione interna della struttura organizzativa della gestione è la composizione, la correlazione, l'ubicazione e l'interconnessione dei singoli sottosistemi dell'organizzazione. Mira principalmente a stabilire relazioni chiare tra le singole divisioni dell'organizzazione, la distribuzione di diritti e responsabilità tra di loro.

Le strutture organizzative più comuni di un'impresa sono le seguenti:

Lineare - è una delle strutture di gestione organizzativa più semplici, che si caratterizza per il fatto che a capo di ciascuna unità strutturale vi è un unico capo, dotato di tutti i poteri ed esercitante la guida esclusiva dei dipendenti subordinati e concentrando tutte le funzioni di gestione nella sua mani. I suoi vantaggi: unità e chiarezza di comando; coordinamento delle azioni degli esecutori; facilità di gestione (un canale di comunicazione); chiara responsabilità; efficienza nel processo decisionale; responsabilità personale del dirigente risultati finali attività del tuo dipartimento. Svantaggi: elevate esigenze per il manager, che deve essere preparato in modo completo per fornire una leadership efficace in tutte le funzioni di gestione; mancanza di collegamenti per la pianificazione e la preparazione delle decisioni; sovraccarico di informazioni, molti contatti con subordinati, superiori e strutture di turno; collegamenti difficili tra le autorità; concentrazione del potere al vertice.

Funzionale: una tale struttura in cui l'esecuzione di singole funzioni su questioni specifiche è assegnata a specialisti, ad es. ogni organo di governo (o esecutore) è specializzato nello svolgimento di determinati tipi di attività.

I suoi vantaggi: elevata competenza degli specialisti responsabili dell'implementazione di funzioni specifiche; esonero dei responsabili di linea dalla risoluzione di alcuni problemi speciali; standardizzazione, formalizzazione e programmazione di fenomeni e processi; esclusione di duplicazioni e parallelismi nello svolgimento delle funzioni manageriali; riducendo la necessità di generalisti. Svantaggi: eccessivo interesse per l'attuazione degli scopi e degli obiettivi delle "loro" unità; difficoltà nel mantenere relazioni costanti tra i vari servizi funzionali; comparsa di tendenze di eccessivo accentramento; lungo processo decisionale; forma organizzativa relativamente congelata, con difficoltà a rispondere ai cambiamenti.

Lineare-funzionale è una struttura in cui il pieno potere è assunto dal manager di linea che guida un determinato team. Nello sviluppo di questioni specifiche e nella preparazione di decisioni, programmi, piani appropriati, è assistito da un apparato speciale costituito da unità funzionali (dipartimenti, dipartimenti, uffici, ecc.). In questo caso, le strutture funzionali dell'unità sono subordinate al capolinea. I suoi vantaggi: preparazione più approfondita delle decisioni e dei piani relativi alla specializzazione dei dipendenti; esonero del capo linea dall'analisi approfondita del problema; opportunità di attrarre consulenti ed esperti. Svantaggi: mancanza di rapporti stretti e di interazione a livello orizzontale tra i reparti produttivi; responsabilità insufficientemente chiara, poiché chi prepara la decisione, di regola, non partecipa alla sua attuazione; tendenza all'eccessiva centralizzazione.

Divisionale - la forma più comune di organizzazione della gestione di una moderna azienda industriale. Il suo significato è che le divisioni indipendenti sono quasi completamente responsabili per lo sviluppo, la produzione e la commercializzazione di prodotti omogenei (struttura di gestione del prodotto divisionale) o le divisioni indipendenti sono pienamente responsabili per risultati economici in alcuni mercati regionali (struttura di gestione divisionale-regionale). Ogni filiale è un'unità produttiva ed economica indipendente. Il suo principale vantaggio è aumentare l'indipendenza e la responsabilità delle filiali in materia di massimizzazione dei profitti e conquista di posizioni nel mercato. Svantaggi: la crescita dell'apparato amministrativo, la possibilità di conflitti dovuti alla distribuzione centralizzata delle risorse.

Matrix - è uno schema organizzativo reticolare costruito sul principio della doppia subordinazione degli artisti. Con una struttura a matrice, anche il personale delle unità funzionali, restando nella loro composizione e subordinazione, è obbligato a seguire le indicazioni dei capi progetto o delle apposite sedi, consigli, ecc., che vengono formati per gestire i singoli sviluppi, condurre lavori speciali. I suoi vantaggi: la capacità di rispondere rapidamente e adattarsi alle mutevoli condizioni interne ed esterne dell'organizzazione; aumentare l'attività creativa del personale amministrativo e dirigenziale attraverso la formazione di unità di programma che interagiscono attivamente con le strutture funzionali; impiego razionale del personale attraverso specializzazioni di vario tipo attività lavorativa; aumento della motivazione dell'attività grazie al decentramento della gestione e al rafforzamento dei principi democratici di leadership; rafforzare il controllo sui singoli compiti del progetto; ridurre l'onere per i dirigenti di alto livello delegando una certa parte dell'autorità; aumentare la responsabilità personale per l'attuazione del programma nel suo insieme e dei suoi elementi costitutivi. Svantaggi: una falsa struttura di subordinazione, con conseguenti problemi associati alla definizione delle priorità dei compiti e all'assegnazione del tempo per la loro esecuzione; la presenza di uno "spirito" di malsana rivalità tra i gestori dei programmi; la necessità di un monitoraggio costante della "correlazione" delle forze tra i compiti di controllo per obiettivi; difficoltà ad acquisire le competenze necessarie per lavorare al nuovo programma.

DETERMINAZIONE DEI PRINCIPALI INDIRIZZI PER MIGLIORARE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL'IMPRESA

Come affermato sopra, in questa fase, le imprese industriali utilizzano più spesso i seguenti tipi di strutture organizzative: lineare, funzionale, lineare-funzionale, divisionale, a matrice. Nessuno di loro è perfetto in un ambiente esterno mutevole. Pertanto, è molto difficile per le imprese moderne aderire costantemente a qualsiasi schema di struttura organizzativa. Hanno bisogno di un modello adattivo che sia mobile per rispondere ai cambiamenti nel mondo che li circonda e nelle opinioni del management.

Nessuna impresa può funzionare senza meta, tutti dovrebbero avere un'idea di cosa lo aspetta, cosa può ottenere. L'attuazione di queste disposizioni si ottiene attraverso lo sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale, un'efficace combinazione di vari tipi di pianificazione, aumentando l'efficacia del marketing, ecc. Questo deve essere fatto costantemente e continuamente. Ma l'effettivo soddisfacimento di questi requisiti è possibile solo se il sistema organizzativo dell'impresa, il suo meccanismo consente di creare condizioni favorevoli per questo. Ciò significa, infatti, la necessità di migliorare la struttura organizzativa stessa, sia nel suo complesso che nei suoi singoli elementi. E sorge la domanda su come ciò possa essere fatto in modo efficace. In questo studio, l'autore ha cercato di identificare diverse aree di questo tipo per migliorare la struttura organizzativa dell'impresa, vale a dire:

 decentramento della gestione;

 specializzazione e diversificazione della produzione;

 miglioramento del meccanismo economico;

- pianificazione organizzativa;

 creazione di un adeguato sistema di gestione della produzione e commercializzazione dei prodotti.

2. 1. Decentramento della gestione

L'adattamento relativamente rapido del sistema di gestione aziendale ai continui cambiamenti delle condizioni aziendali, come dimostra l'esperienza di società nazionali ed estere, dipende dal grado di centralizzazione (decentramento) nel processo decisionale. Ciò è dovuto alla misura in cui i poteri di livello vengono trasferiti ai livelli inferiori di governo (decentramento) o mantenuti al livello superiore (centralizzazione).

L'efficace funzionamento di una struttura composta da un gran numero di livelli richiede lo sviluppo di ampie regole, istruzioni e procedure. Di conseguenza, tutto ciò rende la struttura gestionale non solo ingombrante, ma anche poco flessibile, incapace di rispondere rapidamente a una situazione in rapida evoluzione. Ecco perché nel contesto della domanda in rapida evoluzione, accorciando il ciclo di vita di molti beni, ampliando la gamma di prodotti, riducendo il volume della sua produzione, complicando i processi tecnologici, rafforzando i requisiti per la qualità del servizio e del prodotto quando si risolve il problema di l'adempimento tempestivo degli ordini, il decentramento della gestione è di fondamentale importanza. Da un lato, consente di rispondere rapidamente alle richieste dei clienti e, dall'altro, rende più efficiente il processo decisionale. Il decentramento della gestione avviene in due direzioni interconnesse:

1) delegando i diritti nel processo decisionale,

2) a causa del ridimensionamento grandi aziende e il passaggio a unità strutturali autonome relativamente piccole, dotate del diritto di prendere decisioni su tutte le questioni produttive ed economiche.

La delega del potere dai livelli superiori di governo ai livelli inferiori è dovuta a una serie di motivi. In produzione e attività economica c'è molta incertezza e rischio, la situazione sta gradualmente cambiando, il che diventa caratteristica sviluppo dell'impresa, il flusso dei processi di produzione diventa più complicato. Pertanto, nessun leader, anche il più talentuoso, è in grado di catturare nella sua interezza i cambiamenti e i processi in corso. La soluzione a questo problema implica la delega del potere dal livello più alto a quello più basso. È importante ricordare qui che quando delegano il potere, i leader non riducono la propria responsabilità.

L'unbundling delle società segue il principio della creazione di strutture orizzontali, ovvero le società riducono il numero dei livelli di gestione e si espandono orizzontalmente creando strutture autonome che riportano ai vicepresidenti.

2. 2. Specializzazione e diversificazione della produzione

Non è difficile intuire che l'azienda dovrebbe prestare molta attenzione ai suoi prodotti principali. Adottare misure per migliorare la sua qualità, sviluppare nuovi e migliorare i vecchi tipi, rispondere ai desideri dei consumatori riguardo a questo prodotto - fare tutto in modo che questo prodotto o servizio sia molto richiesto e l'attività dell'impresa non sia priva di significato. Tuttavia, non dovresti limitarti a nessun tipo di prodotto fabbricato. Il tempo scorre, i desideri e le esigenze dei consumatori cambiano e, di conseguenza, la domanda di prodotti può diminuire o addirittura scomparire. In una situazione del genere, viene in soccorso la diversificazione, che non consente all'azienda di concentrarsi su una cosa. La specializzazione e la diversificazione della produzione è alla base della sua leadership nel mercato. La specializzazione e la diversificazione separate l'una dall'altra sono improduttive. A questo proposito, il compito della direzione è stabilire la corretta relazione tra loro, perché determina la produttività delle risorse dell'impresa, la sua sostenibilità e crescita economica. Di conseguenza, nuovi elementi compaiono nella struttura organizzativa dell'impresa, che sono responsabili della diversificazione.

2. 3. Miglioramento del meccanismo economico

Il miglioramento del meccanismo economico è la costruzione di strutture organizzative di gestione, motivazione e metodi di gestione che consentirebbero all'impresa non solo di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente, ma anche di creare opportunità per essere pronta per le sfide di domani. Al centro del miglioramento, come dimostra l'esperienza delle aziende industriali paesi sviluppati, si trova una serie di innovazioni e nuovi approcci per fare affari. Questa è, ad esempio, la creazione del tuo cliente. E per questo è necessario prestare attenzione alla creazione di un team di marketing, attualmente non disponibile in tutte le imprese.

La soluzione a questo problema comporta lo svolgimento costante di un'introspezione critica dell'impresa. Il centro dell'attenzione, secondo V. Khodyaev, nel condurre l'introspezione dovrebbe essere nel campo della ricerca dell'inaspettato. Ad esempio, dovresti chiedere: chi non acquista i prodotti dell'azienda e perché? Cosa acquistano gli acquirenti aziendali (e i non acquirenti) dagli altri? Che valore hanno per loro queste acquisizioni? Competono effettivamente o potenzialmente con la soddisfazione fornita dai prodotti o dai servizi dell'impresa? Tutto ciò fa sì che l'imprenditore abbia davvero un punto di vista del mercato, e non solo ne parli. Pertanto, il marketing è più che ricerche di mercato e sui consumatori. In primo luogo, il suo compito principale è guardare all'azienda nel suo insieme e, in secondo luogo, deve considerare non solo il suo consumatore, il suo mercato, i suoi prodotti, ma il mercato in generale, il consumatore nel suo insieme, i suoi acquisti, il sistema di valori, grado di soddisfazione, modelli consolidati di acquisti e costi, il suo razionalismo.

2. 4. Pianificazione organizzativa

Secondo la formula classica, gli organigrammi sono costituiti da piccoli cubi che limitano le persone di talento senza tener conto della loro creatività e impegno individuale. Questo è un errore. L'organizzazione implica tale pianificazione del processo, che definisce attività specifiche per l'attuazione delle decisioni prese dal management. Le linee di attività sono raggruppate per posizioni in modo da essere distribuite tra i singoli dipendenti che diventano responsabili della loro parte di lavoro. Ma con una tale distribuzione, è necessario analizzare il potenziale lavorativo di ciascun dipendente in modo che il risultato sia il più efficace possibile. Le deleghe sono inoltre distribuite per ogni singola posizione e, di conseguenza, per il dipendente che ne è responsabile. Questo vale anche per la responsabilità.

È molto importante mettere le persone che hanno una predisposizione e un desiderio per questo in posizioni di comando nelle singole cellule. Dopotutto, una persona lavora più diligentemente e con piacere solo se i suoi doveri non sono un peso per lui. In questo caso, si assumerà la responsabilità della sua parte di lavoro senza alcun reato e farà ogni sforzo affinché non vi siano danni dalle attività del suo legame subordinato.

La pianificazione organizzativa dovrebbe essere un processo progettato per gestire le persone così come sono, con tutte le loro varie qualità. Ogni dipendente desidera avere i propri termini di riferimento e autorità chiaramente definiti e che nessuno debba interferire inutilmente con il suo lavoro. Pertanto, una struttura ben pianificata serve a mantenere il controllo sulla politica personale e sui conflitti personali. E l'attività dell'impresa stessa diventa più coordinata ed efficiente quando c'è un tale interesse personale dei dipendenti nel loro lavoro.

2. 5. Creazione di un adeguato sistema di gestione della produzione e della commercializzazione

Durante il periodo di sviluppo dinamico del progresso scientifico e tecnico, le imprese subiscono costantemente le sue conseguenze attraverso una maggiore concorrenza. Per resistere a queste prove, il sistema di organizzazione della produzione di ogni impresa deve avere un certo margine di sicurezza. Poiché qualsiasi impresa, di norma, nelle sue attività è limitata dal valore della produzione e risorse finanziarie, l'entità aziendale deve utilizzare nel modo più efficiente il personale e le attrezzature disponibili. E questo si ottiene con l'ausilio di un adeguato sistema di organizzazione della gestione della produzione e della commercializzazione dei prodotti.

In connessione con l'aumento della concorrenza per i mercati di vendita, vi è un aumento dell'attenzione alla qualità del prodotto. Questo fattore, a sua volta, richiede modifiche appropriate nel sistema di gestione della qualità del prodotto. IN Paesi esteri ciò si è riflesso nello spostamento dell'enfasi dalla gestione del controllo della qualità del prodotto alla creazione di condizioni per un lavoro privo di difetti.

C'è anche bisogno di un nuovo approccio alla collocazione delle attrezzature industriali e allo sviluppo dei posti di lavoro. Quando si posizionano le attrezzature, è necessario attenersi alla regola secondo cui tutto ciò che è destinato alla produzione dello stesso tipo di prodotti o di una famiglia di prodotti simili deve essere raggruppato in un unico luogo (dall'inizio alla fine del ciclo tecnologico). Nell'ambito della classica scuola di management, come sapete, tutte le attrezzature non sono collocate in base alla somiglianza di prodotti o prodotti, ma in base alla somiglianza. operazioni tecnologiche, quindi, il percorso di movimento dei materiali è molto più lungo, per cui aumenta anche il tempo della loro attesa per il loro turno di lavorazione. Di conseguenza, le perdite non produttive aumentano, il flusso di materiali nel suo insieme rallenta, ecc. Questo tipo di posizionamento dell'attrezzatura è stato determinato quando la quota del costo del lavoro vivo nel costo di produzione era elevata. In condizioni produzione moderna quando la principale fonte di crescita della sua efficienza è il risparmio sui costi lavoro manuale, risorse materiali ed energetiche, una forma più efficiente di posizionamento delle apparecchiature è cellulare. Allo stesso tempo, il tempo di elaborazione si riduce dell'80%. Quando si introduce una forma cellulare, è necessario mantenere un equilibrio di operazioni tecnologiche, ad es. in modo che siano tutti approssimativamente della stessa durata.

L'esperienza di aziende prospere in America e nei paesi occidentali mostra che l'uso pratico di nuovi metodi di organizzazione della produzione industriale riduce le scorte e i lavori in corso del 50-100%, la necessità di spazio di produzione - del 30-50%, i costi di produzione totali - del 30-50% e così via.

Inoltre, una delle direzioni per migliorare la struttura organizzativa dell'impresa, l'autore considera il contatto con società di consulenza su una certa gamma di questioni. Ciò ridurrà i costi dell'impresa per la manutenzione dei dipartimenti competenti e migliorerà la qualità della risoluzione di questi problemi. L'attuazione delle indicazioni per migliorare la gestione discusse in precedenza le consentirà di essere più che ricettiva al cambiamento. Che stanno avvenendo nell'economia, ma anche pronti a questi cambiamenti e in grado di attuarli.

CONCLUSIONE

Il miglioramento del meccanismo economico è la costruzione di strutture organizzative di gestione, motivazione e metodi di gestione che consentirebbero all'impresa non solo di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente, ma anche di creare opportunità per essere pronta per le sfide di domani. La base del miglioramento, come dimostra l'esperienza delle aziende manifatturiere nei paesi industrializzati, è una serie di innovazioni e nuovi approcci al fare impresa. Questo è, ad esempio, creare il proprio cliente, spostando l'attenzione dalla gestione del controllo di qualità del prodotto alla creazione di condizioni per un lavoro privo di difetti, attirando specialisti esterni, ecc.

Nelle condizioni di un ambiente esterno mutevole, ogni impresa deve essere pronta a rispondere a qualsiasi cambiamento senza pregiudizio per se stessa. E per questo è necessario creare una struttura organizzativa adattativa in cui tutte le comunicazioni saranno trasparenti, non ci saranno congestioni, ogni collegamento farà il suo, i singoli componenti saranno posizionati correttamente e non ci saranno ostacoli alla diffusione di informazione.

Questo lavoro rivela alcune indicazioni per migliorare i sistemi organizzativi delle imprese, pertanto può essere utilizzato come base per l'ulteriore sviluppo di questo problema. I risultati di questo studio possono essere utilizzati nella pratica per migliorare la struttura organizzativa di qualsiasi impresa.

Per quanto riguarda i calcoli eseguiti, hanno mostrato che a vari tipi movimento degli oggetti di lavoro, varia anche la durata del ciclo tecnologico: con un movimento sequenziale del lavoro è massimo ed è pari a 7600 minuti, e con parallelo e parallelo-sequenziale è uguale e ammonta a 3700 minuti.

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Ogni organizzazione è un complesso tecnico, economico e piuttosto complesso sistema sociale rispecchiandone l'individualità e la specificità. È possibile descrivere questo sistema se determiniamo la natura dell'interazione a ciascuno dei suoi livelli: "organizzazione - ambiente esterno", "suddivisione - suddivisione" o "gruppo - gruppo", "individuo - organizzazione".

I metodi di interazione tra le parti caratterizzano in un certo modo il sistema in esame e ci consentono di giudicare quanto efficacemente affronta il suo compito principale: l'organizzazione di un'interazione armoniosa tra l'individuo e l'ambiente esterno. Un posto importante in questo è occupato dalla struttura dell'organizzazione attraverso la quale o attraverso la quale si realizza questa interazione.

In senso lato, la struttura è un modo di dividere e coordinare il lavoro in un'organizzazione.

Secondo J.K. Luft: la struttura "migliore" è quella che consente a un'organizzazione di interagire efficacemente con l'ambiente esterno, di distribuire e dirigere in modo efficiente ed efficace gli sforzi dei propri dipendenti, nonché di soddisfare le esigenze dei clienti e raggiungere i propri obiettivi con elevata efficienza .

Pertanto, la struttura organizzativa della gestione: è determinata dagli obiettivi dell'organizzazione, dalla natura delle sue attività, dall'ambiente esterno, dipende dai veri leader, dalla distribuzione esistente delle funzioni tra di loro. Tutto ciò può essere rappresentato schematicamente in Fig.1.

Riso. 1 Formazione della struttura organizzativa di gestione

La struttura organizzativa della gestione è intesa come una forma di distribuzione di compiti e poteri decisionali tra persone o gruppi di persone (divisioni strutturali) che compongono l'organizzazione, tenendo conto dell'orientamento dell'organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi.

Quindi, la struttura è l'organizzazione del tutto dalle sue parti costituenti. L'efficacia di una struttura è determinata dal numero, dal significato, dalla forma e dal contenuto delle sue parti costitutive e dal posto che esse occupano in generale, e dalle relazioni esistenti tra di esse.

La struttura organizzativa della gestione dipende dai seguenti fattori:

La natura della produzione e le sue caratteristiche settoriali: la composizione dei prodotti, la tecnologia di produzione, la scala e il tipo di produzione, il livello delle attrezzature tecniche di produzione;

Forme di organizzazione della gestione della produzione (lineare, lineare-funzionale, a matrice);

Il grado di conformità dell'apparato gestionale alla struttura gerarchica della produzione;

Correlazione tra forme di governo centralizzate e decentrate;

Correlazione tra forme di gestione settoriali e territoriali (per prodotto, per regione);

Il livello di meccanizzazione e automazione del lavoro manageriale, le qualifiche dei lavoratori, l'efficienza del loro lavoro;

Rispetto della struttura gerarchica della produzione come sistema controllato.

Nella struttura gerarchica della produzione (intesa come rapporto tra i vari stadi e legami della produzione secondo le forme del loro collegamento e subordinazione), si distinguono due sottostrutture tra loro complementari: organizzativa e produttiva, che caratterizzano da parti diverse la struttura della l'oggetto di controllo - il sistema controllato. Ciascuna delle sottostrutture agisce come indipendente rispetto all'altra struttura.

La struttura di gestione dell'organizzazione (o struttura di gestione organizzativa) è uno dei concetti chiave della gestione, strettamente correlato agli obiettivi, alle funzioni, ai processi di gestione, al lavoro dei dirigenti e alla distribuzione dei poteri tra di loro. Nell'ambito di questa struttura si svolge l'intero processo di gestione (il flusso di informazioni, risorse, idee e l'adozione di decisioni manageriali), a cui partecipano manager di ogni livello, categoria e specializzazione professionale.

La struttura può essere paragonata al telaio di un edificio sistema di gestione, costruito per garantire che tutti i processi che si verificano in esso siano eseguiti in modo tempestivo ed efficiente. Da qui l'attenzione che i gestori prestano ai principi e ai metodi delle strutture di gestione degli edifici, alla scelta dei loro tipi e tipologie, allo studio delle tendenze del cambiamento e alla valutazione del rispetto dei compiti delle organizzazioni.

Impatto della complessità e della variabilità ambiente di business La Fig. 1 illustra la scelta del tipo di struttura organizzativa. 2

Riso. 2 Livello di complessità del contesto imprenditoriale

La classificazione delle strutture di gestione organizzativa è presentata nella Tabella 1.

Tabella 1

Classificazione delle strutture organizzative di gestione

Qualsiasi struttura di gestione organizzativa è caratterizzata dalla differenziazione e dall'integrazione delle attività dell'organizzazione.

Esistono tre tipi principali di differenziazione: orizzontale, cioè separazione dei collegamenti strutturali orizzontalmente; verticale, cioè profondità della gerarchia organizzativa; spaziale, cioè dispersione territoriale del personale e delle attrezzature dell'organizzazione.

I collegamenti orizzontali hanno natura di coordinamento e sono, di regola, a livello unico. Le connessioni verticali sono connessioni di subordinazione e la loro necessità sorge quando la gestione è gerarchica, ad es. con più livelli di controllo. Inoltre, i collegamenti nella struttura gestionale possono essere lineari e funzionali. Le connessioni lineari riflettono il movimento delle decisioni gestionali e delle informazioni tra i cosiddetti manager di linea, ad es. persone che sono pienamente responsabili delle attività dell'organizzazione o delle sue divisioni strutturali. Le connessioni funzionali avvengono lungo la linea di movimento delle informazioni e delle decisioni di gestione su varie funzioni di gestione.

Allo stesso tempo, quando aumenta la differenziazione organizzativa, aumenta la necessità di rafforzare i processi di integrazione nell'organizzazione.

La centralizzazione è determinata dal grado di concentrazione delle procedure decisionali ufficiali a livello individuale o di gruppo, che determina le opportunità per i dipendenti di partecipare all'adozione e all'attuazione delle decisioni manageriali. Un alto grado di centralizzazione è auspicabile quando si adotta decisioni strategiche, quando si adottano sistemi legali e soluzioni finanziarie in un ambiente stabile.

Il decentramento è auspicabile quando si prendono decisioni operative, per garantire una risposta rapida ai cambiamenti nell'ambiente esterno, aumentare la responsabilità dei dipendenti per l'efficienza e le prestazioni decisioni prese. Pertanto, la scelta del tipo di struttura organizzativa della direzione è uno dei compiti principali della direzione.

Di norma, i tipi di strutture di gestione organizzativa hanno caratteristiche distintive e differiscono anche per configurazione e alcuni svantaggi e vantaggi in termini di adattamento ai cambiamenti nel funzionamento dell'organizzazione.

Una struttura organizzativa di gestione correttamente scelta consente di organizzare razionalmente il processo di gestione (il movimento delle informazioni e l'adozione di decisioni manageriali), tra i cui partecipanti sono distribuiti compiti e funzioni di gestione e, di conseguenza, i diritti e la responsabilità di la loro attuazione. Da queste posizioni, la struttura organizzativa della gestione può essere considerata come una forma di divisione e cooperazione delle attività di gestione, all'interno della quale si svolge il processo di gestione, finalizzato al raggiungimento degli obiettivi prefissati dell'organizzazione.

Pertanto, la connessione della struttura organizzativa della gestione con i concetti chiave della gestione - i suoi obiettivi, funzioni, processo, meccanismo di funzionamento, personale e poteri - testimonia la sua enorme influenza su tutti gli aspetti del lavoro dell'organizzazione. Ecco perché i leader di tutti i livelli prestano grande attenzione ai principi e ai metodi di formazione, alla scelta del tipo o combinazione di tipi di strutture, allo studio delle tendenze nella loro costruzione e alla valutazione della loro conformità con gli scopi e gli obiettivi da raggiungere risolto.

Una varietà di strutture organizzative e gestionali predetermina la pluralità dei principi per la loro formazione. Prima di tutto, la struttura organizzativa dovrebbe riflettere gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione e, quindi, essere subordinata alla produzione e al cambiamento insieme ai cambiamenti che si verificano in essa.

Dovrebbe riflettere la divisione funzionale del lavoro e la portata dell'autorità dei dipendenti della direzione; questi ultimi sono determinati da politiche, procedure, regole e descrizione del lavoro ed espandersi, di regola, nella direzione di più livelli alti gestione.

Allo stesso tempo, i poteri del capo di qualsiasi livello sono limitati non solo fattori interni, ma anche da fattori ambientali, dal livello di cultura e orientamenti di valore società, le sue tradizioni e norme. in altre parole, la struttura di gestione deve corrispondere all'ambiente socio-culturale, e nella sua costruzione è necessario tener conto delle condizioni in cui funzionerà. Ciò significa che i tentativi di copiare ciecamente le strutture di gestione che funzionano con successo in altre organizzazioni sono destinati al fallimento se le condizioni operative sono diverse.

Di non poca importanza è anche l'attuazione del principio di corrispondenza tra funzioni e poteri, da un lato, e titoli di studio e livello di cultura, dall'altro.

Inoltre, quando si costruiscono, si sviluppano e si modificano le strutture di gestione aziendale, è necessario confrontare costantemente costi e risultati con gli indicatori corrispondenti nelle imprese collegate.

I principali tipi di strutture organizzative

Nella teoria della gestione, si distinguono i tipi tradizionali di strutture organizzative:

Lineare

funzionale

Lineare-funzionale

Divisionale

matrice

Tensore

Multidimensionale

Edocrazia

partecipativo

Imprenditoriale, orientato al mercato.

Consideriamo il più comune.

Struttura di controllo lineare (Fig. 1).

Riso. 3 Struttura di controllo lineare

Si caratterizza per il fatto che a capo di ogni unità produttiva o gestionale vi è un dirigente, dotato di tutti i poteri, che esercita la direzione esclusiva dei dipendenti subordinati e concentra nelle sue mani tutte le funzioni di gestione. Le sue decisioni, tramandate lungo la catena "dall'alto verso il basso", sono vincolanti per tutti i livelli inferiori. Il leader, a sua volta, è subordinato a un leader superiore. Su questa base, viene creata una gerarchia di responsabili di questo sistema di gestione (ad esempio, un caposquadra, un ingegnere, un direttore di negozio, un direttore d'impresa).

Il principio dell'unità di comando presuppone che i subordinati eseguano gli ordini di un solo leader. L'organo di gestione superiore non ha il diritto di impartire ordini ad alcun esecutore, scavalcando il loro diretto supervisore.

I singoli specialisti o dipartimenti funzionali aiutano il responsabile di linea nella raccolta e nell'elaborazione delle informazioni, nell'analisi delle attività aziendali, nella preparazione delle decisioni di gestione, nel monitoraggio della loro attuazione, ma essi stessi non danno istruzioni o istruzioni all'oggetto gestito.

I vantaggi di una struttura gestionale lineare sono:

Unità e chiarezza di comando (unità ideale di comando);

Coerenza delle azioni degli esecutori in un unico collegamento (catena) di gestione;

Un semplice schema di rapporti amministrativi;

Efficienza nel processo decisionale in caso di un numero ridotto di dipendenti;

Possibilità di garantire la norma di gestibilità e ridurre l'onere per un dirigente superiore;

Responsabilità personale del capo per i risultati finali delle attività della sua unità.

Gli svantaggi di una struttura lineare possono essere ridotti a quanto segue:

Incoerenza delle azioni degli esecutori in diversi livelli di gestione;

Esigenze elevate per il manager, che deve avere una vasta conoscenza ed esperienza versatile in tutte le funzioni gestionali e le aree di attività svolte dai dipendenti a lui subordinati, il che, a sua volta, limita le dimensioni del dipartimento guidato e la capacità del manager di gestirlo efficacemente , cioè. nessuna specializzazione funzionale;

Grande sovraccarico di informazioni dei dirigenti senior, un enorme flusso di scartoffie.

La struttura gestionale lineare è utilizzata da piccole e medie imprese che svolgono attività di produzione semplice, in assenza di ampi legami cooperativi tra imprese.

Struttura di gestione funzionale (Fig. 4). Presuppone che ciascun organo di gestione (o esecutore) sia specializzato nello svolgimento di determinati tipi di attività di gestione (funzioni). Il rispetto delle indicazioni dell'organo funzionale di sua competenza è obbligatorio per tutte le altre funzioni.

Riso. 4 Struttura di gestione funzionale

Un'organizzazione funzionale, di regola, non distingue collegamenti lineari e un collegamento di produzione è considerato un'unità funzionale a tutti gli effetti. Le decisioni su questioni comuni sono prese collettivamente.

Le suddivisioni funzionali (dipartimenti di pianificazione, contabilità, mantenimento della produzione, ecc.) ricevono il diritto di impartire istruzioni e ordini (nei limiti dei loro poteri) alle suddivisioni inferiori.

Vantaggi di una struttura di gestione funzionale:

Elevata competenza degli specialisti responsabili dell'attuazione di funzioni specifiche;

Ampliare le capacità dei responsabili di linea per la gestione operativa della produzione a seguito del loro rilascio dalla preparazione di informazioni su questioni di attività funzionali;

Gerarchia inferiore rispetto alla struttura lineare.

La struttura funzionale della gestione della produzione è finalizzata all'esecuzione di attività di routine costantemente ricorrenti, ben padroneggiate e affari stabili, produzione.

Gli svantaggi delle strutture di gestione funzionale includono quanto segue:

Difficoltà a mantenere relazioni costanti e coordinamento tra i vari servizi funzionali;

Mancanza di comprensione reciproca e unità di azione tra i dipendenti dei servizi funzionali dei diversi reparti produttivi dell'azienda;

Ridurre la responsabilità degli esecutori per il lavoro a causa della spersonalizzazione nell'esercizio delle loro funzioni, poiché ogni esecutore riceve istruzioni da più dirigenti;

Ogni responsabile funzionale e reparti specializzati pongono al primo posto le "proprie" domande. Di conseguenza, in alcuni casi vi è una duplicazione, in altri - una discrepanza di istruzioni e ordini ricevuti dai dipendenti "dall'alto", una lotta per un " posto al sole" all'interno dell'azienda;

Violazione dei principi di unità di comando e unità di comando.

Le strutture organizzative degli organi di gestione della società, che hanno una struttura a matrice, i suoi vantaggi e svantaggi sono illustrati in Fig. 5.

Riso. 5 Strutture organizzative degli organi di amministrazione della società:

struttura a matrice, suoi vantaggi e svantaggi

Le strutture organizzative degli organi di gestione della società, che hanno una struttura divisionale, i suoi vantaggi e svantaggi sono illustrati in Fig. 6.

Riso. 6 Strutture organizzative degli organi di amministrazione della società:

struttura divisionale

Formazione della struttura organizzativa di gestione e metodi per progettare strutture organizzative

Qualsiasi sistema di gestione è, prima di tutto, un sistema mirato che ha una struttura gerarchica ed è organizzato per raggiungere gli obiettivi dell'azienda, che di solito sono chiamati obiettivi di funzionamento.

Gli obiettivi che devono affrontare il sistema di gestione sono il punto di partenza nello sviluppo di principi e metodi per progettare la struttura organizzativa della gestione. Al centro della metodologia per la progettazione delle strutture c'è il meccanismo per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Fino a poco tempo fa, le modalità di gestione delle strutture edilizie erano caratterizzate da un carattere eccessivamente normativo, che comportava un meccanico trasferimento di forme organizzative utilizzate in passato a nuove condizioni. Uno dei principali difetti dei metodi utilizzati era il loro orientamento funzionale, la rigida regolamentazione dei processi di gestione e non i loro risultati. Pertanto, gli obiettivi e le interrelazioni delle varie parti del sistema di gestione, al momento, stanno diventando più importanti della rigorosa istituzione della loro specializzazione funzionale.

Un approccio sistematico, che attribuisce grande importanza alla definizione scientificamente fondata della funzione di gestione e degli standard della popolazione come parte di processo complessivo formazione di una struttura organizzativa e manageriale, orienta ricercatori e sviluppatori a principi più generali per la progettazione di organizzazioni. Quelli. comporta la definizione iniziale del sistema di obiettivi dell'organizzazione, che determinano la struttura dei compiti e il contenuto delle funzioni dell'apparato di gestione.

La transizione dagli obiettivi dell'organizzazione alla sua struttura è illustrata in Fig. 7.

Lo scopo principale della maggioranza organizzazioni di produzione dal punto di vista della società, è determinato dagli obiettivi di soddisfare la domanda del mercato di prodotti e servizi fabbricati.

Allo stesso tempo, la corrispondenza tra il sistema degli obiettivi e la struttura organizzativa della gestione non può essere univoca.

Riso. 7 Transizione dagli obiettivi dell'organizzazione alla sua struttura

IN sistema unificato dovrebbe essere considerato e vari metodi formazione di strutture organizzative di gestione. Questi metodi sono di natura diversa, ciascuno di essi separatamente non consente di risolvere tutti i problemi praticamente importanti e deve essere utilizzato in combinazione organica con altri.

L'efficacia della costruzione di una struttura organizzativa non può essere valutata da nessun indicatore. Da un lato, va tenuto conto in che misura la struttura assicura all'organizzazione il raggiungimento di risultati corrispondenti ai propri obiettivi produttivi ed economici, dall'altro, in che misura essa costruzione interna e i processi di funzionamento sono adeguati ai requisiti oggettivi per contenuto, organizzazione e proprietà.

Il criterio ultimo di efficacia quando si confrontano diverse opzioni per la struttura organizzativa è il raggiungimento degli obiettivi più completo e sostenibile.

Tuttavia, di norma, è estremamente difficile portare questo criterio a semplici indicatori praticamente applicabili. Pertanto, è consigliabile utilizzare un insieme di caratteristiche normative dell'apparato di controllo, come le sue prestazioni nell'elaborazione delle informazioni, l'efficienza nel prendere decisioni gestionali, l'affidabilità dell'apparato di controllo, l'adattabilità e la flessibilità. Quando sorgono problemi, è necessario formulare il numero del personale come criterio efficienza economica, secondo cui dovrebbe essere assicurata la massimizzazione dei risultati in relazione ai costi di gestione. La dimensione dell'apparato gestionale deve essere oggettivamente giustificata al fine di garantire pienamente la soluzione dei problemi derivanti dagli obiettivi del sistema organizzativo.

Il processo di formazione della struttura organizzativa comprende la formulazione di scopi e obiettivi, determinando la composizione e l'ubicazione delle unità, il supporto delle loro risorse (compreso il numero di dipendenti), lo sviluppo di procedure normative, documenti, regolamenti che fissano e regolano le forme, metodi, processi che vengono eseguiti nel sistema di gestione organizzativo .

L'intero processo può essere organizzato in tre fasi principali:

1 La formazione di uno schema strutturale comune in tutti i casi è di fondamentale importanza, poiché questo determina le caratteristiche principali dell'organizzazione, nonché le direzioni in cui dovrebbe essere effettuata una progettazione più approfondita sia della struttura organizzativa che di altre . aspetti critici sistemi (la capacità di elaborare le informazioni).

2. Lo sviluppo della composizione delle principali divisioni e dei collegamenti tra di esse sta nel fatto che prevede l'attuazione di decisioni organizzative non solo in generale per grandi blocchi lineari-funzionali e programma-target, ma anche fino a indipendenti ( base) divisioni dell'apparato di gestione, distribuzione compiti specifici tra loro e la costruzione di relazioni intra-organizzative. Le suddivisioni di base sono intese come unità strutturali indipendenti (dipartimenti, uffici, dipartimenti, settori, laboratori), in cui i sottosistemi lineari-funzionali e programma-target sono organizzativamente suddivisi. Le unità base possono avere una propria struttura interna.

3. Regolamento della struttura organizzativa - prevede lo sviluppo di caratteristiche quantitative dell'apparato di gestione e delle procedure per le attività di gestione. Include:

Determinazione della composizione degli elementi interni alle unità di base (uffici, gruppi e incarichi);

Determinazione del numero di unità di progetto; distribuzione dei compiti e del lavoro tra esecutori specifici; stabilire la responsabilità della loro attuazione; sviluppo di procedure per l'esecuzione di lavori manageriali nei dipartimenti; calcoli dei costi di gestione e indicatori di performance dell'apparato di gestione nelle condizioni della struttura organizzativa progettata.

Quando è richiesta l'interazione di molti collegamenti e livelli di gestione, vengono sviluppati documenti specifici chiamati organigrammi.

L'organigramma è un'interpretazione grafica del processo di svolgimento delle funzioni manageriali, delle loro fasi e del lavoro in esse incluso, che descrive la distribuzione delle procedure organizzative per lo sviluppo e il processo decisionale tra i dipartimenti, i loro organi strutturali interni e i singoli dipendenti. La costruzione di un organigramma consente di collegare il processo di razionalizzazione dei percorsi tecnologici e dei flussi informativi con lo snellimento delle relazioni tra costruzioni sistemi di gestione derivanti dall'organizzazione dell'attuazione coordinata dei suoi compiti e funzioni.

Fissano solo l'organizzazione del processo di gestione sotto forma di distribuzione dei poteri e delle responsabilità per la fornitura, lo sviluppo e l'adozione delle decisioni di gestione.

La specificità del problema della progettazione della struttura organizzativa di gestione risiede nel fatto che non può essere adeguatamente rappresentato come un problema di scelta formale della migliore variante della struttura organizzativa secondo un criterio di ottimalità chiaramente formulato, non ambiguo, espresso matematicamente. Si tratta di un problema quantitativo-qualitativo, multicriterio, risolto sulla base di una combinazione di metodi scientifici, anche formalizzati, di analisi, valutazione, modellazione sistemi organizzativi con l'attività soggettiva di dirigenti responsabili, specialisti ed esperti nella selezione e valutazione le migliori opzioni decisioni organizzative.

Il processo di progettazione organizzativa consiste in un approccio coerente al modello di una struttura di gestione razionale, in cui i metodi di progettazione svolgono un ruolo ausiliario nel considerare, valutare e adottare le opzioni più efficaci per le decisioni organizzative per l'attuazione pratica.

Esistono diversi metodi complementari, che verranno discussi di seguito.

Il metodo delle analogie consiste nell'applicazione di forme organizzative e meccanismi di gestione in relazione all'organizzazione progettata. Il metodo dell'analogia include lo sviluppo di strutture di gestione standard per le organizzazioni produttive ed economiche e la definizione dei confini e delle condizioni per la loro applicazione.

L'uso del metodo dell'analogia si basa su due approcci complementari. Il primo consiste nell'individuare per ogni tipo di organizzazione produttiva ed economica e per le varie industrie i valori e le tendenze nel cambiamento delle principali caratteristiche organizzative e le rispettive forme organizzative e meccanismi di gestione. Il secondo approccio rappresenta la tipizzazione delle decisioni fondamentali più generali sulla natura e la relazione tra i collegamenti dell'apparato di gestione e le posizioni individuali in condizioni chiaramente definite per il lavoro di organizzazioni di questo tipo in settori specifici, nonché lo sviluppo dell'individuo caratteristiche normative dell'apparato di gestione per queste organizzazioni e industrie.

La tipizzazione delle soluzioni è un mezzo per aumentare il livello generale di organizzazione della gestione della produzione. Le tipiche decisioni organizzative dovrebbero essere, in primo luogo, varianti e non univoche e, in secondo luogo, riviste e adeguate a intervalli regolari e consentire deviazioni nei casi in cui le condizioni operative dell'organizzazione differiscono da condizioni chiaramente formulate per le quali un'adeguata tipo forma struttura organizzativa della gestione.

Il metodo esperto-analitico consiste nell'esame e nello studio analitico dell'organizzazione da parte di specialisti qualificati con il coinvolgimento dei suoi dirigenti e altri dipendenti al fine di identificare caratteristiche specifiche, problemi nel lavoro dell'apparato di gestione e anche di sviluppare raccomandazioni razionali per la sua formazione o ristrutturazione basata su valutazioni quantitative l'efficacia della struttura organizzativa, i principi di gestione razionale, i pareri degli esperti, nonché la generalizzazione e l'analisi delle tendenze più avanzate nel campo dell'organizzazione gestionale. Ciò include lo svolgimento di sondaggi di esperti di dirigenti e membri dell'organizzazione per identificare e analizzare le caratteristiche individuali della costruzione e del funzionamento dell'apparato di gestione, elaborando il risultato ottenuto valutazioni di esperti metodi statistici e matematici.

I metodi esperti dovrebbero includere anche lo sviluppo e l'applicazione di principi scientifici per la formazione di strutture di gestione organizzativa. I principi della formazione delle strutture organizzative di gestione sono una specificazione di più principi generali gestione (ad esempio, unità di comando o leadership collettiva, specializzazione). Esempi di formazione di strutture di gestione organizzativa: costruzione di una struttura organizzativa basata su un sistema di obiettivi, separazione delle funzioni strategiche e di coordinamento dalla gestione operativa, una combinazione di gestione funzionale e mirata al programma e una serie di altre.

Un posto speciale tra i metodi esperti è occupato dallo sviluppo di descrizioni grafiche e tabulari delle strutture organizzative e dei processi di gestione, che riflettono le raccomandazioni per la loro migliore organizzazione. Ciò è preceduto dallo sviluppo di opzioni per soluzioni organizzative volte ad eliminare i problemi organizzativi individuati che soddisfano i principi scientifici e le migliori pratiche dell'organizzazione gestionale, nonché il livello richiesto di criteri quantitativi e qualitativi per valutare l'efficacia delle strutture organizzative.

Il metodo di strutturazione degli obiettivi implica lo sviluppo di un sistema di obiettivi organizzativi, comprese le loro formulazioni quantitative e qualitative. Quando lo si utilizza, i seguenti passaggi vengono eseguiti più spesso:

a) Sviluppo di un sistema (albero) di obiettivi, che è una base strutturale per collegare tutti i tipi di attività organizzative in base ai risultati finali;

b) Analisi esperta delle opzioni proposte per la struttura organizzativa in termini di sicurezza organizzativa per il raggiungimento di ciascuno degli obiettivi, osservando il principio di omogeneità degli obiettivi fissati per ciascuna unità, determinando il rapporto di leadership, subordinazione, basato sul rapporto di i loro obiettivi, ecc.;

c) Elaborazione di mappe dei diritti e delle responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi, sia per i singoli dipartimenti che per le attività interfunzionali complesse, dove l'area di responsabilità è regolata (prodotti, risorse, manodopera, informazioni, risorse produttive e gestionali); risultati concreti, per il cui raggiungimento è stabilita la responsabilità; i diritti che vengono dati per ottenere risultati (concordare, confermare, controllare).

Il metodo della modellazione organizzativa è lo sviluppo di rappresentazioni matematiche, grafiche, informatiche e di altro tipo formalizzate della distribuzione dei poteri e delle responsabilità in un'organizzazione, che sono la base per costruire, analizzare e valutare varie opzioni per le strutture organizzative in base alla relazione delle loro variabili . Esistono diversi tipi principali di modelli organizzativi:

Modelli matematico-cibernetici di strutture di gestione gerarchica che descrivono connessioni e relazioni organizzative sotto forma di sistemi di equazioni e disuguaglianze matematiche;

Modelli grafo-analitici dei sistemi organizzativi, che sono a rete, a matrice e altre rappresentazioni tabulari e grafiche della distribuzione delle funzioni, dei poteri, delle responsabilità, dei rapporti organizzativi. Consentono di analizzare il loro orientamento, natura, cause dell'evento, valutare varie opzioni per raggruppare attività correlate in unità omogenee, "perdere" opzioni per la distribuzione di diritti e responsabilità tra diversi livelli di gestione, ecc. Esempi sono le descrizioni "meta-schema" di materiale, informazioni, flussi di cassa insieme ad azioni manageriali.

Modelli a grandezza naturale di strutture e processi organizzativi, che consistono nella valutazione del loro funzionamento in condizioni organizzative reali.

Questi includono esperimenti organizzativi - ristrutturazione pre-pianificata e controllata di strutture e processi in organizzazioni reali; esperimenti di laboratorio

Situazioni create artificialmente di processo decisionale e comportamento organizzativo; giochi di gestione - azioni di lavoratori pratici;

Modelli matematico-statistici delle dipendenze tra i fattori iniziali dei sistemi organizzativi e le caratteristiche delle strutture organizzative. Si basano sulla raccolta, analisi ed elaborazione di dati empirici su organizzazioni operanti in condizioni comparabili.

Il processo di progettazione della struttura organizzativa della gestione dovrebbe essere basato sull'uso congiunto dei metodi sopra descritti.

La scelta di un metodo per risolvere un particolare problema organizzativo dipende dalla sua natura, nonché dalle possibilità di condurre uno studio appropriato.

L'algoritmo per la diagnosi della struttura organizzativa raccomandato da Gudkov:

Fase 1. Valutazione della competitività dell'azienda

Fase 2. Determinazione del tipo strategico di impresa

Fase 3. Stabilire una corrispondenza tra strategia, stile e struttura manageriale

Fase 4. Benchmarking dei singoli sottosistemi funzionali (marketing, produzione, personale, innovazione, finanza).

Fase 5. Diagnosi delle singole funzioni