Caratteristiche della costruzione di strutture organizzative meccanicistiche, loro tipi. Shemetev A.A.

Strutture di controllo meccanicistico chiamate anche strutture organizzative burocratiche o rigide, hanno una rigida gerarchia sotto forma di piramide gestionale. Hanno preso questo nome per la loro somiglianza con meccanismi che devono funzionare secondo un certo schema senza deviazioni.

Tutte le strutture organizzative di questo tipo sono centralizzate. A differenza delle strutture meccanicistiche, decentralizzate o sono strutture adattative caratterizzate da una maggiore flessibilità.

In un articolo separato,

Strutture di controllo meccanicistiche tradizionali

La struttura di gestione lineare è storicamente il primo e più semplice tipo di struttura.

Il capo svolge tutte le funzioni gestionali, che si costruiscono sulla base della struttura produttiva dell'impresa e si estendono alla gestione dell'organizzazione secondo lo schema: capo - direttore della direzione - officina / sezione / dipartimento - esecutori. Allo stesso tempo, la divisione è guidata da un responsabile di linea: il capo di un'officina, dipartimento, sezione, caposquadra, ecc. Lo sviluppo della struttura burocratica si manifesta nell'emergere di capi di piccole unità all'interno dei dipartimenti man mano che l'organizzazione cresce.

Strutture di controllo meccanicistico tipo lineare utilizzato da piccole organizzazioni con prodotti omogenei e/o tecnologia semplice.

Struttura lineare-funzionale - basata su una combinazione di relazioni lineari e funzionali nell'organizzazione.

Questo tipo di struttura di gestione organizzativa si è dimostrata nella pratica e lo è modulo standard gestione specifica per grandi organizzazioni con un complesso processo tecnologico. Questa struttura meccanicistica è caratterizzata dalla massima efficienza gestionale in condizioni relativamente stabili per lo sviluppo dell'organizzazione e dalla capacità di resistere a shock esterni piuttosto significativi.

Strutture di gestione della sede centrale lineare - include unità di sede appositamente create sotto i responsabili di linea.

La sede centrale facilita il lavoro dei dirigenti di linea svolgendo funzioni di gestione individuali, molto spesso pianificazione e controllo. Allocazione diffusa nella struttura di controllo di un servizio controllo finanziario e reparto progettazione. Si precisa che la struttura meccanica di questo tipo non delega poteri decisionali all'unità di sede e sono gestiti direttamente dai responsabili di linea. Le unità di staff possono riferire sia al capo che essere create per aiutare i manager di linea.

Strutture di gestione meccanicistiche divisionali

I cambiamenti negli approcci all'organizzazione e al funzionamento delle strutture di gestione meccanicistica sono dovuti alla crescita dell'impresa, alla diversificazione attività economica, complicazione processi tecnologici, mutevoli condizioni commerciali. Quando le strutture meccanicistiche tradizionali non possono fornire la necessaria controllabilità dei processi nell'organizzazione, la direzione può ricorrere all'uso di strutture di gestione divisionali.

Le strutture di gestione meccanicistica divisionale si basano sul principio del decentramento basato sulla divisione per prodotti, consumatori e regioni.

In generale, le strutture divisionali sono il risultato dell'evoluzione delle tradizionali strutture meccanicistiche, tenendo conto della crescita delle imprese, con ogni nuovo centro che diventa una copia più piccola della struttura di gestione principale. Questo approccio consente di fornire efficienza necessaria gestione in un'organizzazione di distribuzione decentralizzata.

Va notato che il ruolo chiave nella gestione delle organizzazioni con una struttura meccanicistica divisionale si sta spostando dai responsabili delle unità funzionali e/o lineari ai responsabili delle divisioni.

La struttura di gestione del prodotto divisionale si forma come risultato della divisione sulla base della produzione, questo principio è tipico dei grandi produttori con un'ampia gamma di prodotti.

Il principio fondamentale è la selezione di merci o gruppi di merci su qualsiasi base e la creazione di aree separate, ciascuna delle quali ha un servizio di produzione, commercializzazione, vendita, ecc.

Una struttura organizzativa divisionale orientata al consumatore si forma come risultato della divisione su base di marketing, mentre l'organizzazione deve avere una gamma abbastanza pronunciata di beni o servizi destinati a diverse categorie consumatore.

Strutture di gestione divisionali meccanicistiche orientate al cliente sono tipiche del settore non produttivo: istituzioni educative, banche, società commerciali. Ad esempio, in un'università, la struttura divisionale più ampia sono le facoltà: la Facoltà di Economia e Management, la Facoltà di Finanza e Contabilità, ecc. La banca sarà divisa in due divisioni: per lavorare con persone giuridiche e lavorare con le persone.

La struttura di gestione territoriale divisionale si forma a seguito della separazione geografica, questo principio è tipico grandi imprese con un'ampia geografia di presenza.

Strutture meccanicistiche di gestione territoriale divisionale vengono create a seguito dello sviluppo dell'impresa, della diffusione delle sue attività in altre regioni, sia in un paese che all'estero. Caratteristica fondamentaleè la considerazione delle specificità regionali e il trasferimento di relativa autonomia agli uffici territoriali nel processo decisionale su un elenco significativo di questioni.

Va notato il seguente aspetto: sebbene il prodotto divisionale e la struttura di gestione territoriale siano simili nella struttura, tuttavia, nella struttura territoriale, un unico centro decisionale perde più funzioni di gestione.

In pratica, le strutture di gestione meccanicistica divisionale differiscono da quelle tradizionali solo per la perdita di un unico centro decisionale.

Struttura di controllo lineare.

In una struttura di gestione lineare, ogni manager fornisce la leadership alle unità subordinate in tutte le attività.

I vantaggi di una tale struttura sono la semplicità, l'efficienza e l'estrema unità di comando.

Lo svantaggio principale sono gli elevati requisiti per le qualifiche dei dirigenti.

Struttura di gestione funzionale.

Struttura organizzativa funzionale - comunicazione amministrazione con controllo funzionale.

I compiti in esso contenuti sono distribuiti in base alle qualifiche professionali. Le persone di una specialità sono concentrate nei dipartimenti guidati dai capi dipartimento.

Tipicamente, un'azienda con una tale struttura organizzativa ha reparti di marketing, vendite, sviluppo (in termini moderni - innovativi), produzione e acquisti.

Il suo apparato dirigenziale è costituito dai dipartimenti finanziari, amministrativi, delle risorse umane e delle pubbliche relazioni.

A volte può essere assegnato un dipartimento di progettazione indipendente che, come il dipartimento di sviluppo, può essere ricerca.

All'interno dei dipartimenti è possibile un'ulteriore divisione delle responsabilità: secondo una specializzazione più frazionata, una combinazione prodotto-mercato (PMC) o un'attività regionale. Per quanto riguarda quest'ultima opzione, l'ufficio vendite, ad esempio, in questo caso si suddivide in società di vendita nazionali. Il reparto vendite può essere suddiviso secondo il GRP se l'azienda dispone di divisioni che producono prodotti sia per un'ampia fascia di consumatori sia pensati per una ristretta cerchia di consumatori.

Un'organizzazione funzionale presenta i seguenti vantaggi:

• -può essere raggiunto alto livello specializzazioni;
• - puoi gestire ed esercitare il controllo su ogni tipo di attività;
• - è relativamente più facile ottimizzare il personale dei reparti funzionali;
• Relativamente facile da innovare.

Ma ci sono anche degli svantaggi:

• - relativamente difficile da coordinare vari tipi attività necessarie allo svolgimento di una comune drogheria o politica regionale; inoltre, tale coordinamento richiede molto tempo; - è piuttosto difficile effettuare modifiche nel processo produttivo o nel prodotto stesso rispetto a modifiche all'interno di reparti funzionali;
• - il rapporto tra la qualità della funzione e il profitto non può essere determinato in modo univoco;
• - Possono sorgere divergenze di opinione dei funzionari, sia in relazione alle responsabilità che in relazione alle politiche di prodotto e regionali. In linea di principio, le carriere dei manager sono legate al loro lavoro in organizzazioni funzionali, quindi mancano di esperienza manageriale generale, che è particolarmente evidente quando sono invitati a posizioni più elevate.

Struttura gestionale lineare-funzionale.

Struttura lineare-funzionale - gerarchica a gradini. In questo caso i responsabili di linea sono capi unici, e sono coadiuvati da organi funzionali. I responsabili di linea dei livelli inferiori non sono amministrativamente subordinati ai responsabili funzionali dei livelli superiori di direzione.

A volte un tale sistema è chiamato sistema del personale, poiché i responsabili funzionali del livello appropriato costituiscono la sede del responsabile di linea.

La struttura gestionale lineare-funzionale è caratterizzata da:

• - elevata centralizzazione delle decisioni strategiche e decentramento di quelle operative;
• -organizzazione delle comunicazioni direttive secondo il principio dell'uniformità;
• - l'utilizzo prevalente di strumenti di coordinamento con il supporto tecnico.

In generale, la sede centrale dovrebbe consigliare e partecipare alla preparazione delle decisioni, ma non dare direttive specifiche. Tuttavia, a causa del suo competenza professionale i loro dipendenti hanno spesso una forte influenza informale sui manager di linea. Se svolgono solo una funzione consultiva, c'è il rischio che il loro lavoro abbia scarso effetto sul corso dei processi di produzione.

La struttura presenta i seguenti vantaggi:

• - fornisce un'elevata specializzazione professionale dei dipendenti; - consente di determinare esattamente dove vengono prese le decisioni e le risorse necessarie;
• -promuove la standardizzazione, la formalizzazione e la programmazione dei processi di gestione.

Screpolatura:

• - la formazione di obiettivi specifici per unità funzionali rende difficile armonizzarli orizzontalmente;
• - la struttura è inerziale e difficilmente reagisce ai cambiamenti.

Struttura di gestione divisionale.

Divisionale: una struttura in cui le divisioni (rami) si distinguono per area di attività o geograficamente.

Le strutture di gestione divisionale si concentrano su prodotti, tecnologie, mercati di vendita, regioni. Ciò fornisce:

• -relativamente maggiore indipendenza dei capi divisione;
• -organizzazione delle comunicazioni direttive secondo il principio lineare;
• - uso relativamente potente dello strumento di coordinamento con il supporto tecnico;
• -risposta rapida ai cambiamenti del mercato;
• - liberazione dei vertici aziendali dalla necessità di prendere decisioni operative e di routine;
• - diminuzione del numero situazioni di conflitto a causa dell'omogeneità dei gol nella divisione.

Gli svantaggi di questa struttura includono:

• -relativamente costi elevati sul coordinamento delle decisioni dovute al decentramento fino allo scorporo del finanziamento dal budget per la determinazione dei prezzi di liquidazione;
• - con il decentramento si perdono i vantaggi della cooperazione, che spesso richiede l'accentramento dello svolgimento delle singole funzioni (R&S, fornitura, ecc.).

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4. Strutture organizzative di gestione

4.1. Strutture organizzative meccaniche di gestione

La struttura riflette la struttura del sistema, ad es. composizione e interrelazione dei suoi elementi. Gli elementi del sistema formano un tutto a causa della connessione tra loro. Nella struttura organizzativa si distinguono i seguenti elementi: collegamenti (divisioni, dipartimenti, uffici, ecc.), livelli (livelli di gestione) e collegamenti - orizzontali e verticali. I collegamenti orizzontali hanno natura di coordinamento e, di regola, sono a livello unico. I collegamenti verticali sono collegamenti di subordinazione, la loro necessità sorge quando ci sono più livelli o livelli di gestione (gerarchia). I collegamenti nella struttura possono essere lineari e funzionali, formali e informali. Pertanto, la struttura organizzativa è un insieme di unità di gestione, tra le quali si stabilisce un sistema di relazioni, progettato per garantire l'attuazione di vari tipi di lavoro, funzioni e processi per raggiungere determinati obiettivi. Ogni organizzazione è caratterizzata da un grado maggiore o minore di specializzazione, formalizzazione e accentramento. Le loro combinazioni influenzano in modo significativo l'efficienza del lavoro dei singoli dipendenti, dei gruppi e delle organizzazioni stesse. Esistono due principali modelli di organizzazione: meccanico e organico. essenza meccanico approccio alla costruzione di un'organizzazione è che l'organizzazione è vista come un sistema che assomiglia a una macchina. Funziona secondo l'ordine stabilito, in modo accurato e affidabile. Il lavoro svolto in un dato momento è pianificato in anticipo e può essere previsto. La tecnologia per eseguire il lavoro è abbastanza semplice. Le persone eseguono operazioni, azioni e movimenti ripetutamente ripetuti portati all'automatismo. In una tale organizzazione esiste un alto livello di standardizzazione, che si estende non solo a prodotti, tecnologia, materie prime, attrezzature, ma anche al comportamento delle persone. La gestione dell'organizzazione meccanica ha le seguenti caratteristiche:

– compiti formali ben definiti; - ristretta specializzazione del lavoro; – struttura centralizzata; – rigida gerarchia dei poteri; - la predominanza dei collegamenti verticali; - l'uso di regole e procedure formali, l'impersonalità dei rapporti; - il potere si basa sulla posizione che il leader occupa nella gerarchia; - resistenza al cambiamento; - Sistema di controllo rigoroso.

Di solito un'organizzazione che funziona come una macchina si chiama burocratica. L'efficienza delle sue attività è assicurata dal risparmio di tempo, dall'elevata produttività e dalla qualità delle prestazioni lavorative basate sulla specializzazione del lavoro, la separazione delle funzioni e dei poteri, la formazione, la razionalizzazione, il controllo, ovvero per l'elevato grado di organizzazione del sistema. Le strutture organizzative meccaniche di gestione includono: lineare, funzionale, lineare-funzionale, divisionale.

4.1.1. Struttura organizzativa lineare della gestione

Questa è la più semplice struttura di gestione organizzativa (OSU). A capo di ogni suddivisione produttiva o gestionale c'è un capo, dotato di tutti i poteri, che esercita la direzione esclusiva dei dipendenti subordinati e concentra nelle sue mani tutte le funzioni di gestione. Le decisioni vengono trasmesse lungo la catena dall'alto al basso. Il capo del livello dirigenziale inferiore è subordinato al capo di quello superiore. Riso. 4.1. Lo schema dell'organizzazione lineare della struttura di gestioneÈ così che si sviluppa la subordinazione dei leader di vari livelli lungo la (linea) verticale, che svolgono attività amministrative e gestione funzionale contemporaneamente (Fig. 4.1). Inoltre, i subordinati eseguono gli ordini di un solo leader. Ogni subordinato ha un capo. Ogni capo ha diversi subordinati. La struttura di controllo lineare è logicamente più snella, ma meno flessibile. Ciascuno dei leader ha pieno potere, ma relativamente poca capacità di risolvere problemi funzionali che richiedono conoscenze speciali ristrette. Notiamo i principali vantaggi dell'OSU lineare. 1. Unità, chiarezza e facilità di gestione. 2. Coerenza delle azioni degli esecutori. 3. Velocità nel processo decisionale. 4. Responsabilità personale di ciascun leader per il risultato finale. Tuttavia, questa struttura ha i suoi svantaggi. 1. La concentrazione del potere nei livelli superiori di governo. 2. Elevati requisiti per il manager, che deve avere una vasta conoscenza ed esperienza versatile in tutte le funzioni gestionali e le aree di attività svolte dai dipendenti a lui subordinati. 3. Sovraccarico di informazioni, un enorme flusso di scartoffie, molti contatti sia con i subordinati che con le autorità superiori. 4. Mancanza di collegamenti per la pianificazione e la preparazione delle decisioni. Allo stato attuale, l'OSU lineare non è utilizzato nella sua forma pura da nessuna parte, ad eccezione dell'esercito, dove tale struttura esiste ai livelli inferiori delle organizzazioni dell'esercito o nella gestione di piccole e medie imprese che effettuano una produzione semplice in assenza di ampi legami di cooperazione tra le imprese. Quando la scala della produzione è più ampia e la gamma dei problemi da risolvere aumenta, aumentano sia il livello tecnico che quello organizzativo. La struttura lineare risulta essere inefficiente, poiché il leader non può sapere tutto e quindi non può gestire bene. Allo stesso tempo, è presente come elemento della struttura formale in tutte le organizzazioni amministrative in cui i rapporti tra i responsabili delle unità produttive sono costruiti sulla base del principio dell'unità di comando.

4.1.2. Struttura organizzativa funzionale della gestione

Riso. 4.2. Schema della struttura organizzativa funzionale E a volte questa OSU è chiamata tradizionale, o classica, poiché è stata la prima struttura ad essere studiata e sviluppata. La sua essenza sta nel fatto che lo svolgimento di determinate funzioni su questioni specifiche è assegnato a specialisti. Specialisti dello stesso profilo si uniscono in unità strutturali e prendono decisioni vincolanti per le unità produttive. Il compito complessivo di gestione dell'organizzazione è suddiviso, a partire dal livello medio, secondo il criterio funzionale. Ogni organo di governo o esecutore testamentario è specializzato nell'esecuzione alcuni tipi attività. Pertanto, appare uno staff di specialisti altamente competenti nel loro campo e responsabili di una certa direzione (Fig. 4.2). La struttura funzionale si basa sulla subordinazione per area attività di gestione. In effetti, una particolare unità ha diversi dirigenti senior. Ad esempio, il capo del negozio con una tale struttura sarà il capo dei dipartimenti di approvvigionamento, vendita, pianificazione, remunerazione, ecc. Ma ognuno di loro ha il diritto di influenzare solo nel suo campo di attività. Questa specializzazione funzionale dell'apparato di gestione aumenta notevolmente l'efficacia dell'organizzazione. Il responsabile di linea ha l'opportunità di occuparsi maggiormente di problemi di gestione operativa, poiché gli specialisti funzionali lo liberano dalla risoluzione di problemi speciali. Le suddivisioni funzionali acquisiscono il diritto, nell'ambito delle loro competenze, di impartire istruzioni e ordini alle suddivisioni subordinate. Vantaggi di un'OSU funzionale: 1) elevata competenza degli specialisti responsabili dell'implementazione funzioni specifiche; 2) esonero dei dirigenti di linea dalla risoluzione di questioni straordinarie; 3) ridurre la necessità di specialisti profilo generale; 4) standardizzazione e programmazione di fenomeni e processi; 5) eliminazione delle duplicazioni nello svolgimento delle funzioni dirigenziali. La struttura di gestione funzionale è finalizzata allo svolgimento di compiti di routine costantemente ricorrenti che non richiedono un tempestivo processo decisionale. Tra le carenze delle strutture funzionali si segnalano: 1) la difficoltà di mantenere relazioni costanti tra i vari servizi funzionali; 2) lungo processo decisionale; 3) mancanza di comprensione reciproca e unità tra i dipendenti dei servizi funzionali dei diversi reparti produttivi dell'azienda; 4) ridurre la responsabilità degli esecutori per il lavoro a causa della spersonalizzazione nell'esercizio delle loro funzioni, poiché ogni esecutore riceve istruzioni da più dirigenti; 5) duplicazione e incoerenza delle istruzioni e degli ordini ricevuti dai dipendenti “dall'alto”, poiché ogni responsabile funzionale e unità specializzata pone le proprie domande in primo luogo; 6) violazione dei principi di unità di comando e unità di direzione. L'organizzazione funzionale mira a stimolare la qualità e la creatività, nonché il perseguimento di economie di scala nella produzione di beni o servizi. Tuttavia, l'implementazione di funzioni diverse implica tempi, obiettivi e principi diversi, il che rende difficile coordinare le attività e pianificarle. La logica di questa organizzazione è la specializzazione coordinata centralmente. L'organigramma funzionale è ancora utilizzato nelle aziende di medie dimensioni. Si consiglia di utilizzare tale struttura in quelle organizzazioni che producono una gamma relativamente limitata di prodotti, operano in condizioni esterne stabili e richiedono standard compiti manageriali. Tuttavia, nella sua forma pura, la struttura funzionale non viene praticamente utilizzata. Viene utilizzato in una stretta combinazione limitata con una struttura lineare che opera lungo la gerarchia di gestione dall'alto verso il basso e si basa sulla stretta subordinazione del livello di gestione più basso al più alto. 4.1.3. Struttura organizzativa della direzione lineare-funzionale (sede centrale). Questa struttura organizzativa si è formata a seguito dei tentativi di eliminare le carenze delle strutture lineari e funzionali (Taylor) dell'organizzazione e di combinarne i vantaggi. Da struttura lineare ha preso in prestito il principio dell'unità di comando e della concentrazione del potere nelle unità di produzione, da quello funzionale - il coinvolgimento di specialisti (funzionali) strettamente qualificati nelle attività con la loro restrizione nel diritto di dare ordini agli esecutori diretti in strutture produttive(figura 4.3). Riso. 4.3. Schema di una struttura organizzativa lineare-funzionale (sede centrale). D
Questa struttura appare come una combinazione di strutture lineari e funzionali: la distribuzione del potere e le relazioni formali nelle unità create per la produzione di prodotti e servizi si basano sul principio di una struttura lineare e nei servizi di supporto - funzionale. Allo stesso tempo, nelle alte sfere dei servizi funzionali, sotto il primo capo, e talvolta sotto i dirigenti di rango inferiore, si forma uno speciale organo consultivo: il quartier generale. Solo i responsabili di linea hanno il diritto di impartire ordini alle unità che producono prodotti (forniscono servizi). I rappresentanti della sede centrale partecipano allo sviluppo della strategia, prendendo decisioni manageriali e monitorandone l'attuazione. Inoltre, i compiti della sede centrale sono ottenere e analizzare informazioni sull'ambiente esterno e interno, esercitare il controllo, preparare progetti di decisione, informare e consigliare la direzione. Concetto di prima volta Sede centrale fu utilizzato nell'esercito di Alessandro Magno (356-323 a.C.). L'idea principale era quella di dividere gli ufficiali in due gruppi: quelli che pianificavano la battaglia e quelli che controllavano i soldati. Il primo gruppo di ufficiali erano assistenti di alti ufficiali, il secondo gruppo erano ufficiali di linea. Al momento, esempi di tali unità possono essere servizio legale, gruppo di ricerca, think tank, ecc. L'apparato del personale è classificato in tre parti:

consultivo, composto da professionisti nelle aree di attività (economia, diritto, tecnologia); servendo, che assicura le attività del capo nelle aree ausiliarie (pubbliche relazioni, verifica della documentazione, ecc.); privato, che è un tipo di dispositivo di servizio.

L'apparato personale comprende un segretario, assistenti, referenti, ecc., non ha autorità formale, ma ha un grande potere in quanto può controllare l'accesso al leader. L'apparato del personale esegue tutta la preparazione tecnica della produzione, prepara le opzioni per risolvere i problemi relativi alla gestione del processo di produzione, solleva i responsabili di linea dalla pianificazione dei calcoli finanziari, della fornitura materiale e tecnica della produzione, ecc. La struttura di gestione del personale libera in gran parte i vertici aziendali da funzioni ausiliarie e secondarie nel processo di gestione. Mantenendo tutti i vantaggi dello schema di controllo lineare, il personale lineare espande notevolmente le sue capacità, ma non elimina il principale inconveniente di questo schema, ovvero che la maggior parte delle decisioni, indipendentemente dalla loro importanza, deve essere presa da una sola persona: il leader supremo. Con una significativa espansione della scala dell'organizzazione (azienda), lo schema di gestione del personale lineare non può fornire una gestione efficace, poiché la catena di comando diventa incredibilmente lunga ed è appena percepita dagli esecutori. I principali vantaggi di un OSU funzionale lineare:

profonda preparazione delle decisioni manageriali; esonero del capo linea dall'analisi del problema; opportunità di attrarre consulenti ed esperti.

Ci sono anche degli svantaggi:

mancanza di flessibilità e dinamismo, che rende difficile il raggiungimento degli obiettivi prefissati; mancanza di relazioni strette e di interazione a livello orizzontale tra le unità funzionali. La costante necessità di coordinare le decisioni; responsabilità insufficiente, tk. la preparazione della decisione, di norma, non partecipa alla sua attuazione; la tendenza alla centralizzazione è un sistema di interazione troppo sviluppato lungo la verticale.

Inoltre, come tutte le strutture centralizzate, è caratterizzato da blocco dei canali informativi e sovraccarico di informazioni delle figure chiave nella leadership dell'organizzazione.

4.1.4. Struttura organizzativa divisionale della gestione

I principali creatori della struttura divisionale sono i dipendenti di DuPont e General Motors Pierre S. DuPont e Alfred P. Sloan. La struttura da loro sviluppata prevedeva la creazione di reparti produttivi semi-autonomi, formati a seconda della tipologia di prodotto, marchio o geograficamente. Le attività produttive di ciascuno dei reparti sono state gestite separatamente. La Direzione Generale ha distribuito le risorse tra i dipartimenti e ha sviluppato piani strategici. Nonostante la struttura sia stata creata nel 1920, iniziò ad essere utilizzata in pratica all'inizio degli anni '70. Riorganizzazione della struttura in connessione con la diversificazione della produzione, la complessità dei processi tecnologici in un cambiamento dinamico ambiente esterno iniziarono a condurre grandi aziende, che iniziarono a creare reparti di produzione. Ai dipartimenti è stata data autonomia nell'esecuzione delle attività operative. Tuttavia, l'amministrazione ha mantenuto il diritto di uno stretto controllo sulla strategia di sviluppo, ricerca e sviluppo, investimenti e così via. C'era una combinazione di coordinamento centralizzato con gestione decentrata. Nella versione classica, ogni dipartimento è un'unità economica abbastanza autonoma rispetto alla gestione generale dell'organizzazione. Il direttore di filiale è investito di piena autorità e ne è responsabile funzionamento efficiente dipartimenti. L'azienda è composta da diversi reparti. Di norma, è diretto da un organo collettivo: il consiglio di amministrazione, che comprende i capi dipartimento. La direzione generale dell'azienda e il suo ufficio centrale sono responsabili della nomina dei dirigenti, del livello delle loro qualifiche, dell'allocazione delle risorse, dello sviluppo di una strategia generale e svolgono limitate funzioni di controllo basate sui risultati delle attività dell'impresa dipartimenti. Inoltre, cercano fonti di finanziamento e approvano piani finanziari rami. Attualmente sono noti tre tipi di strutture divisionali.

Struttura del prodottoè costituito da diverse unità aziendali abbastanza autonome - dipartimenti, ciascuno dei quali è focalizzato sulle attività nel proprio settore del mercato alimentare e agisce in relazione all'organizzazione centro di profitto. In un'azienda sviluppata, ciascuno dei reparti svolge le funzioni caratteristiche di una struttura lineare del personale, ad es. ha marketing, vendite e sviluppi progettuali(figura 4.4). Idealmente, il numero di dipartimenti dell'azienda dovrebbe essere uguale al numero di settori di mercato del prodotto serviti da questa organizzazione. Tale struttura si concentra principalmente sulla massimizzazione dei profitti e sull'acquisizione di posizioni di mercato. La prima azienda a creare una struttura divisionale con divisioni di prodotto è stata Motori generali, che formava cinque divisioni indipendenti: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac.

Riso. 4.4. Struttura organizzativa del prodotto


Un potenziale svantaggio di una struttura (di prodotto) divisionale è un aumento dei costi dovuto alla duplicazione degli stessi tipi di lavoro per diversi tipi di prodotti.

Struttura organizzativa, orientato al consumatore (Fig. 4.5), è una sorta di sviluppo della struttura del prodotto ed è utilizzato per il servizio determinati gruppi clienti più importanti per l'organizzazione, implicando un attento e tempestivo esame di tutte le sottigliezze delle loro richieste.

In Russia, ad esempio, le grandi case editrici di libri hanno divisioni specializzate che producono letteratura per adulti, adolescenti, libri di testo per la scuola secondaria e Scuola superiore. Ognuna di queste divisioni si concentra sul proprio cliente e opera come azienda indipendente.

Riso. 4.5. Struttura organizzativa della gestione focalizzata sul consumatore
3. Struttura organizzativa regionale(Fig. 4.6) viene utilizzato nella maggior parte dei casi da quelle organizzazioni che hanno le loro filiali in diverse regioni. La struttura regionale facilita la soluzione dei problemi legati alla legislazione locale, agli impianti, alle caratteristiche cultura organizzativa le richieste e le esigenze dei consumatori.

Riso. 4.6. Struttura organizzativa regionale
Ampiamente usato questa specie strutture organizzative vendite, divisioni commerciali di grandi aziende, le cui attività coprono spesso vaste aree geografiche e che possono essere suddivise in blocchi più piccoli - divisioni. Possono concorrere le aziende farmaceutiche e le aziende produttrici di imballaggi per vari tipi di merci paesi diversi o regioni controllate con strutture funzionali o di altra natura. Spesso vengono utilizzate strutture organizzative regionali organizzazione no profit– sindacati, partiti politici, sindacati creativi, ecc. Da diversi anni, una rete di istituzioni educative fornendo servizi educativi per gli adulti: ottenere un secondo formazione professionale, formazione avanzata di dirigenti, formazione di personale scientifico specializzato, ecc. La scelta della struttura divisionale dovrebbe essere basata su quale di questi fattori è più importante in termini di garanzia dell'attuazione piani strategici organizzazione e il raggiungimento dei suoi obiettivi. I vantaggi di una struttura divisionale sono: 1) pronta risposta al cambiamento condizioni esterne; 2) convergenza di compiti strategici e attuali nelle strutture produttive; 3) convergenza di responsabilità e processo decisionale; 4) buone condizioni per la crescita dei manager regionali; 5) un alto grado di coordinamento all'interno di una divisione. Svantaggi: 1) competizione interna per risorse e qualificate staff di gestione; 2) un aumento dei costi di manutenzione dell'apparato amministrativo dovuto alla duplicazione delle stesse tipologie di lavoro per diverse tipologie di prodotti; 3) a causa dell'aumento della gerarchia ( Amministratore delegato- consiglio di amministrazione - amministratori di imprese) aumenta la necessità di coordinamento delle attività a tutti i livelli, rallentano i processi decisionali, aumentano i termini di approvazione.

Domande di controllo

1. Qual è la struttura organizzativa della direzione? 2. Qual è la differenza tra OSU meccanico e organico? 3. Elencare i tipi di OSU meccanico. 4. Vantaggi e svantaggi dell'OSU lineare. 5. Vantaggi e svantaggi di un OSU funzionale. 6. Qual è la particolarità dell'OSU funzionale lineare? 7. Elencare le funzioni della sede centrale nell'OSU del personale di linea. 8. Elencare i tipi di OSS divisionale.

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   Laguta (Aleshina) O. N. Stilistica. Una cultura della parola. Teoria della comunicazione vocale: dizionario educativo dei termini. Tutorial / Ed. ed. N. A. Lukyanova.

Nella teoria del management, è generalmente accettato che l'intera varietà dei sistemi di controllo possa essere suddivisa in due grandi tipi: strutture meccanicistiche e strutture organiche. In una struttura meccanicistica la gerarchia è rigida. I livelli di gestione sono chiaramente separati, le posizioni sono chiaramente identificate, il quadro di subordinazione è chiaramente definito, il sistema di potere è sufficientemente sviluppato, la direzione della specializzazione del lavoro di ciascun dipendente da manager a donna delle pulizie è definita in modo stretto e chiaro. Il sistema è costruito sull'interconnessione dell'interazione di un complesso sistema di garanzia di diritti e responsabilità. Le decisioni di gestione in un tale sistema vengono prese a livello centrale.

Sembrerebbe: perché una struttura del genere è cattiva? Dopotutto, il sistema di controllo in esso contenuto è molto semplice, si potrebbe persino dire elementare. E, come sai, più semplice è, meglio è e meno spesso questo o quel meccanismo "si rompe".

L'intera complessità di tali strutture di gestione sta nel fatto che, nonostante la semplicità dello schema di controllo, lo schema lineare stesso è complesso ... .. molto complesso ....

Spesso le strutture meccanicistiche implicano l'uso di una struttura di gestione funzionale, lineare-funzionale o divisionale. Diamo un'occhiata a loro in modo più dettagliato.

Lo schema funzionale è caratterizzato dalla creazione e dallo sviluppo divisioni strutturali sistemi aziendali (un termine sviluppato da John Rockefeller). Allo stesso tempo, ogni divisione ha il suo chiaro e compito specifico. Quando applicare questa struttura gestione: ogni elemento e organo di governo, ogni collegamento di gestione, nonché l'esecutore stesso, è specializzato nello svolgimento di un tipo di attività rigorosamente definito. La base di questa struttura è il principio della gestione generale generale, l'adempimento di tutti i compiti assegnati e le istruzioni del dipartimento funzionale all'interno del quadro e dei confini di competenza. L'adempimento degli incarichi e degli incarichi in queste condizioni è di natura obbligatoria globale.

I vantaggi di questo schema includono due punti importanti:

1) Poiché tutto e tutti con una struttura funzionale sono altamente specializzati, ogni elemento esegue costantemente operazioni di tipo simile. Inoltre, le persone vengono reclutate per svolgere compiti e operazioni chiaramente definiti all'interno di una specializzazione ristretta. La conseguenza di questo approccio è l'elevata competenza degli specialisti, che, a sua volta, diventa spesso sostenibile. vantaggio competitivo imprese di questo genere.

2) Poiché le singole unità di direzione ei reparti sono interconnessi per funzioni, l'importante problema della “doppia duplicazione” scompare. Viene eseguita la funzione nel suo insieme e non il lavoro di un particolare dipartimento rispetto al lavoro di altri dipartimenti.

Tuttavia, è qui che finiscono i vantaggi della struttura funzionale. Ci sono 5 punti deboli chiave della struttura di gestione funzionale:

1) Procedura lunga e protratta per sviluppare e prendere decisioni. È molto difficile implementare e implementare rapidamente una soluzione in dipartimenti strettamente impegnati nei propri responsabilità funzionali all'interno dello stabilito schemi di gestione e algoritmi.

2) È difficile mantenere relazioni tra collegamenti strutturali.

3) Viene violato il principio di base della gestione a tutti gli effetti: strutture complesse non consentono di controllare assolutamente tutti gli aspetti dell'attività; di conseguenza, più collegamenti strutturali contiene una particolare struttura gestionale, minore è l'area effettiva di ciò che può essere smaltito all'interno di un determinato sistema aziendale.

4) Il problema della crescita dei conflitti. Conflitti di interesse, conflitti all'interno di divisioni strutturali (di cui, in particolare, Larry Greiner ha messo in guardia), la crescita della tensione nella situazione, che colpisce la cultura e lo spirito aziendale, che, di conseguenza, possono influenzare parzialmente i clienti ..... .

5) Il problema di stabilire l'ambito ei limiti della responsabilità dell'appaltatore per i lavori. Quanto più ampia e ramificata è la struttura dirigenziale del sistema aziendale, tanto più vago è il concetto di responsabilità di ogni singolo dipendente all'interno di ogni specifica unità…..

C'è anche una struttura lineare-funzionale. Come parte della creazione di una struttura di questo tipo, i singoli servizi di un'impresa possono essi stessi impartire ordini a unità strutturali inferiori dai loro collegamenti direttivi associati, ma su una gamma molto limitata di questioni, cioè porta letteralmente il nome stesso - cioè all'interno di certe funzioni rigidamente fissate.

Gli aspetti positivi di questo tipo di struttura comprendono 3 punti principali, alcuni dei quali “ereditati” da questa struttura dal tipo funzionale:

1) Eliminazione della duplicazione delle funzioni, riscontrabile anche parzialmente con la gestione di tipo funzionale. Non c'è duplicazione – quindi, nessun motivo di conflitto intra-organizzativo – di chi è più importante il contributo, chi è più meritevole di premi per fare questo tipo di lavoro, e così via….

2) Elevato grado di competenza e qualificazione degli specialisti. Ciò è chiaramente visibile nell'esempio delle linee di trasporto: lavoratori altamente specializzati nell'esecuzione di un tipo di operazione assembleranno il meccanismo in modo molto più efficiente persino di un super-iper-maestro che assemblerebbe questo meccanismo da solo. Anche nella gestione... Tuttavia, questo approccio non si applica alla creazione di tipi di beni, lavori e servizi creativi e fondamentalmente nuovi.

3) Gestione individuale.

Ci sono una serie di svantaggi del tipo di gestione lineare-funzionale:

1) A livello dei servizi funzionali stessi, assisteremo a uno scarso coordinamento.

2) La stessa strategia di sviluppo dell'impresa si impantana nella varietà di anelli lineari-funzionali della catena di gestione.

Ci sono anche una serie di questioni controverse sulla gestione lineare-funzionale, che sono difficili da attribuire inequivocabilmente sia a vantaggi che a svantaggi:

1) La struttura di gestione lineare-funzionale sarà efficace solo quando la produzione è debolmente influenzata dall'ambiente esterno.

2) Se i prodotti sono prodotti con un metodo di trasporto con un piccolo assortimento, è necessario che progresso scientifico e tecnico ha avuto scarso effetto sull'industria nel suo complesso.

Questi punti controversi possono essere rintracciati sull'esempio del primissimo nastro trasportatore: lo stabilimento di Henry Ford. G. Ford era un conservatore e non voleva cambiare molto nel modello T. Produzione di massa, domanda di massa, offerta di massa - ha dato enormi profitti .... Ma è abbastanza difficile introdurre l'innovazione nel trasportatore. Lo stesso Henry Ford lo capì bene e lottò con le innovazioni, che, in particolare, furono introdotte anche da suo figlio .... Di conseguenza, al momento della morte dello stesso Henry Ford, l'impianto era in qualche modo tecnologicamente indietro rispetto ai suoi concorrenti - ei suoi discendenti stanno ancora cercando di colmare questa lacuna ...

Nel tempo le imprese sono cresciute ei loro campi di attività si sono ampliati; le imprese diventarono gigantesche megacorporazioni che non potevano più accontentarsi solo di uno stile lineare o lineare-funzionale nella struttura organizzativa del management. Apparve un nuovo tipo di struttura organizzativa: divisionale.

Sotto la struttura divisionale, è consuetudine intendere la divisione di un'impresa in dipartimenti e strutture a blocchi per tipi di beni, lavori e servizi o per gruppi di consumatori, spesso in combinazione con regioni geografiche. Pertanto, sono apparse rispettivamente strutture divisionali di prodotti e tipi regionali.

Strutture di questo tipo presentano alcuni vantaggi:

1) il capo è pienamente responsabile dei risultati delle proprie attività;

2) Questa struttura è in grado di rispondere in modo rapido ed efficiente a qualsiasi cambiamento imminente nelle condizioni della concorrenza, della domanda e del cambiamento tecnologico;

3) Se l'ambiente esterno sta cambiando rapidamente, una tale struttura può anche rispondere in modo rapido ed efficiente a questo.

Tuttavia, ci sono alcune carenze che è importante identificare quando si parla della struttura organizzativa divisionale della gestione.

1) Un crescente grado di gerarchia.

2) Gli obiettivi dei dipartimenti potrebbero non coincidere con la strategia di sviluppo e gli obiettivi dell'azienda nel suo insieme; c'è una base per il problema di Larry Grainer: la concorrenza intra-organizzativa, quando i dipartimenti e le divisioni iniziano a competere non nell'interesse dell'azienda nel suo insieme (cioè con mondo esterno), ma nell'interesse di questa particolare unità strutturale (cioè al suo interno).

3) Il terzo è una conseguenza del secondo: questo è il problema dei conflitti all'interno dell'organizzazione. Inoltre, non è più la duplicazione delle funzioni che entra in conflitto, ma unità che possono teoricamente sostituirsi a vicenda in termini di compiti.

4) Grande difficoltà nel coordinamento tra i reparti. È molto difficile adattare il lavoro di tali unità all'interno della struttura divisionale in modo tale che funzionino singola opera per l'organizzazione nel suo complesso...

5) Uso inefficiente di risorse limitate. La funzione dell'effetto dell'uso delle risorse in una struttura organizzativa divisionale tende al minimo... Questo è come un assioma di una struttura divisionale.

6) Massimizzazione dei costi e delle spese per il personale dirigente, in particolare per il top management. C'è un problema di sproporzione degli stipendi. Ayn Rand, nel suo libro Atlas shrugged, rivela questo problema come una barriera fondamentale che impedisce il normale sviluppo delle aziende, perché costringe il personale non dirigente altamente qualificato (ingegneri, elettricisti, logisti, meccanici e così via) a cercare un'altra quota al di fuori del quadro di questa organizzazione.... Poiché i manager, con qualsiasi motivazione, non saranno in grado di svolgere un lavoro per il quale non sono preparati (il cosiddetto problema di Edwards Deming), ciò porta all'emergere di processi di stagnazione interna delle società. Il problema di E. Deming può essere rappresentato nell'ambito del suo business game degli anni '50. La sua essenza è questa: almeno come motiverai i tuoi manager - lascia che provino a parlare cinese se non l'hanno studiato prima (anche se tutti sanno e possono parlare a lungo di cosa significa parlare cinese); o lascia che facciano un paio di trucchi degli illusionisti, se non l'hanno mai incontrato; o chiedi loro di costruire un laptop IBM da zero se non l'hanno mai fatto da soli .... In questo caso, avranno bisogno del lavoro di specialisti .... Altrimenti, indipendentemente da come motivi il tuo staff a svolgere tale lavoro, le cose difficilmente si muoveranno da un punto morto.

7) È molto difficile controllare il lavoro delle divisioni strutturali e degli stessi dirigenti.

Alla luce delle evidenti carenze della struttura meccanicistica, le persone hanno sempre cercato di inventare qualcosa di nuovo .... La struttura organica presenta anche una serie di svantaggi e non è nemmeno una "panacea magica per tutti i mali". Tuttavia, merita anche una considerazione dettagliata.

All'origine della creazione di strutture organiche c'erano 7 obiettivi:

1) Sfocare o, se possibile, rimuovere la gerarchia;

2) Creare o sviluppare sostanzialmente l'integrazione orizzontale;

3) Migliorare al massimo la cooperazione e l'integrazione dei collegamenti strutturali;

4) Eliminare o minimizzare l'aspetto burocratico - formalizzazione di ruoli, procedure e regole;

5) Definire ampiamente compiti, diritti e responsabilità all'interno dell'organizzazione;

6) Sviluppare un'ampia specializzazione delle attività;

7) Decentralizzare il processo decisionale manageriale.

Esistono 4 tipi principali di struttura organica:

1) Struttura di gestione del progetto;

2) Struttura matriciale del management;

3) Struttura dirigenziale orizzontale;

4) Organizzazione a rete della gestione.

Si ritiene che la struttura a matrice sia stata sviluppata per la prima volta da Mary Parker Folett. Negli anni '20, questa struttura fu introdotta nella DuPont Corporation. All'interno di questa struttura ci sono reparti (collegati gerarchicamente) e progetti (collegati orizzontalmente). Quando si combinano strutture gerarchiche e orizzontali, si forma la Matrice di gestione, che ha dato il nome a questo tipo di struttura.

I vantaggi di una tale struttura organizzativa includono i seguenti 2 punti:

1) Vengono creati specialisti funzionali: si tratta di dipendenti interconnessi dalle specificità delle operazioni eseguite. È la struttura a matrice che può migliorare la collaborazione di tali specialisti.

2) Grazie alla cooperazione al di fuori dei dipartimenti e delle strutture gerarchiche orizzontali, ciascun lavoratore, nell'ambito delle sue competenze e delle specificità della sua attività, può accedere ad una banca di conoscenze e competenze, che migliora la qualità degli specialisti stessi.

Tuttavia, 2 vantaggi non annullano i 4 principali svantaggi di una tale struttura:

1) Costi relativamente significativi per mantenere il funzionamento di tale struttura.

2) La struttura è basata su comunicazione interpersonale. Di conseguenza, può andare in pezzi e non dare risultati significativi se i manager sono poco preparati nella comunicazione interpersonale....

3) Se nella struttura tradizionale il lavoratore e l'impiegato rispondono solo al manager verticale nella gerarchia del potere, allora nella struttura a matrice ci sono già 2 manager: orizzontale (per i progetti) e verticale (come in altre strutture). Di conseguenza, la segnalazione raddoppia .... e anche i problemi ... ..

4) Come distribuire i dipendenti all'interno della struttura a matrice? I creatori del concetto sono rimasti in qualche modo silenziosi su questo .... Come capire: chi è degno di entrare in quel progetto e non degno di entrare nel progetto vicino? Come ridistribuire i dipendenti? Le risposte a tutte queste domande danno origine a non pochi problemi nell'ambito della struttura a matrice.

La struttura orizzontale è riconosciuta per eliminare gli svantaggi della struttura a matrice.

Ha 5 caratteristiche che possono diventare vantaggi o svantaggi del sistema di gestione, a seconda delle capacità del manager.

1) Il nucleo della struttura è un certo processo di base o più processi. Il sistema di gestione è costruito intorno a loro.

2) Il grafico di tale struttura è simile a un cappello sombrero (vista laterale), ovvero è possibile un completo rifiuto della gerarchia.

3) Minimizzazione degli sforzi di lavoro all'interno di ogni processo di base.

4) Sono respinte le opere che non apportano ulteriore valore aggiunto.

5) Il criterio principale per l'efficacia della gestione è un cliente soddisfatto.

Un esempio di grande azienda con questo tipo di gestione è Twitter. Il regista ha persino rifiutato account personale non creare una gerarchia e non instillarla nella loro cultura aziendale.

Va inoltre considerata la struttura organizzativa della rete.

Nasce da tre fattori:

1) L'ambiente si è sviluppato molto rapidamente;

2) Il tempo è diventato una risorsa sempre più preziosa;

3) La produzione e attività di marketing come un lavoro di promozione delle merci.

Il risultato è stata una struttura di gestione della rete. Ha 3 vantaggi chiave e 6 svantaggi. Partiamo dai vantaggi:

1) Il sistema si adatta molto rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno;

2) Il sistema delle imprese è in grado di focalizzarsi sulle aree prioritarie e indirizzare lì tutte le risorse e gli sforzi;

3) Può attrarre i migliori specialisti e imprese per la cooperazione e la cooperazione all'interno delle aree prioritarie.

E ora agli svantaggi:

1) Poiché la struttura di gestione è non classica, anche i principi di gestione stabiliti diventano "non classici", cioè vengono violati.

2) L'azienda è focalizzata sulla specializzazione delle attività;

3) Di norma, materiale e supporto sociale per i dipendenti e, di fatto, i membri della rete - è ridotto al minimo ....

4) Stranamente, ma una tale struttura viola spesso i principi di base dell'imprenditorialità, che è anche uno svantaggio indiretto.

5) Il sistema può diventare eccessivamente complesso e ingestibile.

6) Pianificare in tali aziende è come indovinare sui fondi di caffè…. Il networking significa già che la pianificazione sarà sfocata e confusa.

In generale, è difficile dire: quale sistema di gestione può essere "ideale" - una panacea di gestione ideale per tutti problemi gestionali non esiste. Ogni struttura funziona solo così come l'abilità del manager. Con ogni sistema, l'obiettivo della direzione è ridurre al minimo le carenze di una particolare struttura organizzativa e rafforzare i meriti. Se riesci a coprire le carenze a scapito dei meriti, otterrai risultati di rilievo nella gestione. E va tenuto presente che il marketing è spesso più importante della gestione ... Pertanto, anche se hai costruito un sistema di gestione ideale che non sa vendere, significa che la tua impresa è già destinata al fallimento fin dall'inizio inizio ... ..

Forme e metodi di attuazione dei principi di formazione delle strutture organizzative consentono di distinguerne diversi tipi. Quindi, in base al livello (grado) di differenziazione e integrazione delle funzioni di gestione, si distinguono due classi di strutture:

• meccanicistica, o burocratica, piramidale, basata sull'integrazione di tipo centralista;
• organico, o adattivo, multidimensionale, basato su una combinazione di tipi di integrazione centralisti e liberi.

Strutture piramidali meccanicistiche (burocratiche).

Sostenibilità e razionalismo sono stati i parametri prioritari per la formazione di strutture burocratiche per la gestione delle organizzazioni già all'inizio del XX secolo. Il concetto di burocrazia, formulato poi dal sociologo tedesco Max Weber, contiene le seguenti caratteristiche di una struttura razionale:

• una chiara divisione del lavoro, che porta all'emergere di specialisti altamente qualificati in ciascuna posizione;
• gerarchia dei livelli di gestione, in cui ogni livello inferiore è controllato da uno superiore ed è ad esso subordinato;
• la presenza di un sistema interconnesso di norme e standard formali generalizzati, che garantisca l'uniformità dello svolgimento da parte dei dipendenti delle proprie mansioni e il coordinamento delle diverse mansioni;
• impersonalità formale dell'esecuzione da parte dei funzionari doveri ufficiali;
• assunzione in stretta conformità con requisiti di qualificazione; tutela dei dipendenti da licenziamenti arbitrari.

Le strutture burocratiche piramidali includono: strutture organizzative lineari, funzionali, lineari-funzionali, lineari-personale, divisionali.

Struttura organizzativa lineare della gestione

La struttura lineare attua il principio dell'unità di comando e del centralismo, prevede lo svolgimento di tutte le funzioni di gestione da parte di un leader, subordinazione a lui sui diritti di unità di comando di tutte le divisioni inferiori (Fig. 11.1).

Questa è una delle strutture di gestione organizzativa più semplici. Nelle strutture lineari si manifesta chiaramente una gerarchia: a capo di ogni unità strutturale vi è un capo dotato di tutti i poteri, che esercita la gestione esclusiva dei dipendenti subordinati e concentra nelle sue mani tutte le funzioni di gestione.

A controllo lineare ogni collegamento e ogni subordinato ha un leader, attraverso il quale tutti i comandi di gestione passano attraverso un canale alla volta. In questo caso, i collegamenti di gestione sono responsabili dei risultati di tutte le attività degli oggetti gestiti. Riguarda sull'assegnazione dei gestori per struttura, ognuno dei quali svolge tutti i tipi di lavoro, sviluppa e prende decisioni relative alla gestione di questa struttura.

Poiché in una struttura di gestione lineare le decisioni vengono trasmesse lungo la catena dall'alto verso il basso e il capo del livello inferiore di gestione è subordinato al capo di un livello superiore sopra di lui, una sorta di gerarchia di leader di questo specifica organizzazione(ad esempio, capo sezione, capo reparto, direttore negozio, capocantiere, ingegnere, direttore negozio, direttore aziendale). In questo caso si applica il principio dell'unità di comando, la cui essenza è che i subordinati eseguono gli ordini di un solo leader. In una struttura di gestione lineare, ogni subordinato ha il proprio capo e ogni capo ha diversi subordinati. Tale struttura funziona nelle piccole organizzazioni e in quelle grandi - al livello più basso di gestione (sezione, brigata, ecc.).

La struttura organizzativa lineare del management presenta vantaggi e svantaggi (tabella 11.1).

Tabella 11.1

Vantaggi e svantaggi di una struttura gestionale lineare

Vantaggi

Screpolatura

Unità e chiarezza di comando. Coerenza delle azioni degli esecutori. Facilità di gestione (un canale di comunicazione). Responsabilità chiaramente definita. Efficienza nel processo decisionale. Responsabilità personale del capo per i risultati finali delle attività della sua unità.

Elevate esigenze per il leader, che deve essere preparato in modo completo per fornire una leadership efficace in tutte le funzioni di gestione. Mancanza di collegamenti per la pianificazione e la preparazione delle decisioni. Sovraccarico informativo di medio livello dovuto a numerosi contatti con organizzazioni subordinate e superiori. Difficoltà di comunicazione tra unità dello stesso livello. La concentrazione del potere ai vertici del management.

Nelle strutture funzionali vengono create unità funzionali, dotate di autorità e responsabilità per i risultati delle loro attività. I collegamenti di linea sono diversi da integrazione funzionale funzioni di gestione degli oggetti, un insieme di poteri e responsabilità. La linea di fondo è che l'esecuzione di determinate funzioni su questioni specifiche è assegnata a specialisti, ad es. ciascun organo di gestione (o esecutore) è specializzato nello svolgimento di determinati tipi di attività di gestione. In un'organizzazione, di norma, gli specialisti dello stesso profilo sono combinati in unità strutturali specializzate (dipartimenti), ad esempio un dipartimento di pianificazione, contabilità, ecc. Pertanto, il compito complessivo di gestire l'organizzazione è suddiviso, a partire dal livello intermedio, secondo il criterio funzionale. Da qui il nome - struttura di gestione funzionale (Fig. 11.2). Invece di manager universali che devono comprendere ed eseguire tutte le funzioni di gestione, esiste uno staff di specialisti con elevata competenza nel loro campo e responsabili di una determinata area (ad esempio, pianificazione e previsione).

La struttura funzionale attua il principio di separazione e consolidamento delle funzioni di gestione tra divisioni strutturali, prevede la subordinazione di ciascuna divisione lineare di livello inferiore a più dirigenti di livello superiore che implementano funzioni di gestione. I vantaggi e gli svantaggi di questa struttura sono presentati in Tabella. 11.2.

Tabella 11.2

Vantaggi e svantaggi della struttura di gestione funzionale

Vantaggi

Screpolatura

Elevata competenza degli specialisti responsabili dell'attuazione delle funzioni (crescente professionalità). Esenzione dei dirigenti di linea dalla risoluzione di alcuni problemi speciali. Standardizzazione, formalizzazione e programmazione dei processi e delle operazioni di gestione. Eliminazione di duplicazioni e parallelismi nello svolgimento delle funzioni manageriali. Ridurre la necessità di generalisti. Centralizzazione delle decisioni strategiche e decentramento di quelle operative.

Eccessivo interesse per l'attuazione degli scopi e degli obiettivi delle loro unità. Difficoltà nel mantenere relazioni costanti tra diverse unità funzionali. Emersione di tendenze di eccessiva centralizzazione. Durata delle procedure decisionali. Relativamente congelato forma organizzativa difficile rispondere al cambiamento. La complessità della divisione del potere (molteplicità della subordinazione).

Gli esperti sottolineano una stretta relazione tra la dimensione dell'impresa e la struttura organizzativa del management. L'allargamento delle dimensioni dell'impresa, la complicazione dei rapporti interni creano le condizioni, e ne impongono anche l'adozione soluzioni integrate finalizzato alla ristrutturazione dell'organizzazione della gestione intraaziendale, l'aumento delle dimensioni dell'impresa porta ad un approfondimento della differenziazione strutturale (filiali, livelli dirigenziali, unità organizzative).

A sua volta, ciò comporta un aumento dei costi amministrativi e di gestione, nonché dei costi associati al coordinamento, ma non riduce il vantaggio dell'omogeneità delle grandi imprese, dovuto al fatto che queste imprese sono gestite da un unico centro. Tuttavia, la differenziazione strutturale insita nelle grandi imprese richiede l'utilizzo di modalità indirette (economiche) di gestione e coordinamento delle attività delle diverse unità organizzative.

Tipi di comitati

Non vi è alcun dubbio sul vantaggio di utilizzare i comitati in tali lavori, dove sono richiesti il ​​coordinamento delle azioni delle unità di gestione, la consultazione nel processo decisionale, la determinazione dei poteri e delle responsabilità e lo sviluppo di un programma di lavoro.

Nuovi tipi di strutture organizzative

Attualmente, tali tipi di strutture si stanno sviluppando come organizzazioni di rete e virtuali, organizzazioni con mercati "interni", organizzazioni multidimensionali, organizzazioni orientate al mercato, organizzazioni imprenditoriali, organizzazioni partecipative, adocratiche, intellettuali, di apprendimento, società circolari, ecc.

Una struttura di rete significa che un'organizzazione disaggrega le sue funzioni principali (produzione, vendite, finanza, ricerca e sviluppo) tra singole società appaltatrici mediate da una piccola organizzazione madre. L'organigramma di un'ipotetica organizzazione a rete è riportato in fig. 11.10.

Le organizzazioni di rete differiscono dalle organizzazioni di altro tipo in vari modi. In primo luogo, organizzazioni di rete fare affidamento più sui meccanismi di mercato che sulle forme amministrative di gestione delle risorse. In secondo luogo, molte delle reti recentemente sviluppate prevedono un ruolo più attivo e motivato dei partecipanti. In terzo luogo, in un numero crescente di industrie, le reti sono un'associazione di organizzazioni basate sulla cooperazione e sulla proprietà reciproca delle azioni da parte dei membri del gruppo: produttori, fornitori, società commerciali e finanziarie.

La cosiddetta organizzazione o struttura virtuale è strettamente correlata alla struttura della rete. A differenza delle fusioni e acquisizioni tradizionali, i partner nelle organizzazioni virtuali condividono i costi, utilizzano l'esperienza di produzione reciproca e l'accesso ai mercati internazionali.

I tratti distintivi delle organizzazioni virtuali in rete del futuro possono essere riassunti come segue:

1. utilizzo Tecnologie informatiche stabilire forti contatti;
2. unire le forze per realizzare nuove opportunità;
3. mancanza di confini tradizionali - con una stretta collaborazione tra produttori, fornitori, clienti, è difficile determinare dove inizia un'azienda e finisce un'altra;
4. i principali vantaggi e svantaggi di tali organizzazioni sono riportati nella tabella. 11.7;
5. fiducia: i partner condividono un senso di "destino comune", rendendosi conto che il destino di ciascuno di loro dipende dall'altro;
6. Eccellenza - Dal momento che ogni partner porta le proprie "competenze fondamentali" al sindacato, è possibile creare un'organizzazione moderna sotto ogni aspetto.

Tabella 11.7

I principali vantaggi e svantaggi della struttura di rete dell'organizzazione

Vantaggi	Screpolatura
Competitività a livello globale. Impiego flessibile della forza lavoro. Elevata adattabilità alle esigenze del mercato. Riduzione del numero di livelli gerarchici (fino a 2-3 livelli) e, di conseguenza, della necessità di personale dirigente.	Mancanza di controllo diretto sulle attività dell'azienda. Possibilità di perdita indesiderata di membri del gruppo (se il subappaltatore va in pensione e la sua azienda fallisce). Bassa fedeltà dei dipendenti.

Organizzazione multidimensionale. Questo termine è stato usato per la prima volta nel 1974 da W. Goggin per descrivere la struttura della Dow Corning Corporation. Le organizzazioni multidimensionali sono un'alternativa al tipo tradizionale di strutture organizzative. Come noto, nelle strutture organizzative tradizionali, l'assegnazione delle unità organizzative avviene, di regola, secondo uno dei seguenti criteri:

• funzionale (finanza, produzione, marketing);
• drogheria (ad esempio, fabbriche o unità produttive che producono vari beni e servizi);
• mercato (ad esempio, per principio regionale o per tipo di consumatore).

A seconda delle specificità dell'attività, prevale l'uno o l'altro criterio nella costruzione della struttura organizzativa. Nel tempo, sotto l'influenza di cambiamenti esterni e cambiamenti nell'azienda stessa (le sue dimensioni, scala di attività, altri fattori interni), la stessa struttura organizzativa dell'azienda e il principio prevalente delle divisioni di divisione possono cambiare. Ad esempio, con l'accesso ai mercati regionali, la tradizionale struttura lineare-funzionale può essere trasformata in una regionale divisionale. Allo stesso tempo, la riorganizzazione è un processo piuttosto lungo e complicato.

In un ambiente esterno dinamico, l'azienda deve essere in grado di rispondere istantaneamente ai cambiamenti, quindi è necessaria una struttura che non avrebbe bisogno di essere ricostruita. Tale struttura è un'organizzazione multidimensionale.

Le organizzazioni multidimensionali sono organizzazioni in cui le unità strutturali svolgono contemporaneamente diverse funzioni (come in più dimensioni) (Fig. 11.11), ad esempio:

• fornire il loro attività produttive risorse necessarie;
• produrre uno specifico tipo di prodotto o servizio per uno specifico consumatore o mercato;
• garantire la vendita (distribuzione) dei loro prodotti e servire un consumatore specifico.

La base di un'organizzazione multidimensionale è un gruppo di lavoro autonomo (suddivisione) che implementa tutte e tre le funzioni: approvvigionamento, produzione, distribuzione.

Tale gruppo può essere un "centro di profitto". A volte queste possono essere società indipendenti.

Le unità sono facilmente incluse nella struttura organizzativa e possono uscirne, la loro vitalità dipende dalla capacità di produrre beni e servizi richiesti. Le divisioni orientate al prodotto o al servizio pagano i fornitori interni ed esterni su base contrattuale. Le divisioni funzionali (produzione, magazzino, personale, contabilità) forniscono servizi principalmente ad altre divisioni dell'azienda, essendo loro fornitori. Pertanto, esiste un mercato interno all'interno dell'organizzazione. Le divisioni rispondono in modo flessibile alle mutevoli esigenze dei clienti interni ed esterni. I consumatori controllano automaticamente i loro fornitori. Allo stesso tempo, le prestazioni dell'unità non dipendono dalle prestazioni di un'altra unità, il che facilita il controllo e la valutazione delle prestazioni dell'unità.

Le caratteristiche delle organizzazioni multidimensionali sono le seguenti:

• i budget dipartimentali sono sviluppati dai dipartimenti stessi, l'azienda vi investe o concede prestiti;
• nelle organizzazioni multidimensionali non c'è subordinazione duale, poiché in un modello a matrice bidimensionale, la leadership del gruppo è una;
• molte divisioni all'interno di un'organizzazione multidimensionale possono anche essere multidimensionali. Le unità possono anche essere multidimensionali, anche se l'organizzazione nel suo complesso non è multidimensionale (ad esempio, un ufficio regionale grande corporazione può avere una struttura multidimensionale, mentre la società nel suo insieme è una struttura divisionale);
• non è necessario effettuare alcuna riorganizzazione della struttura organizzativa nel suo complesso e il rapporto di gruppi autonomi, unità può essere semplicemente creato, eliminato o modificato;
• ogni divisione dell'organizzazione può essere completamente autonoma, occupandosi sia del reclutamento che delle vendite prodotti finiti eccetera.;
• l'indicatore principale dell'efficacia del lavoro dei gruppi autonomi è il profitto ricevuto; questo semplifica l'analisi e il controllo sulle attività dei gruppi, riduce la burocratizzazione e il sistema di gestione funziona in modo più efficiente.

I principali vantaggi e svantaggi delle organizzazioni multidimensionali sono riportati nella Tabella. 11.8.

Tabella 11.8

Principali vantaggi e svantaggi dell'organizzazione multidimensionale

Vantaggi	Screpolatura
Flessibilità e adattabilità ai cambiamenti dell'ambiente esterno. Riduzione della burocrazia e semplificazione del sistema gestionale. Concentrati sui fini, non sui mezzi. La combinazione di ampia autonomia dei dipartimenti utilizzando l'effetto di sinergia a livello di organizzazione.	Di per sé, la multidimensionalità della struttura non garantisce l'efficienza del lavoro dei dipartimenti. tendenza all'anarchia. Competizione per le risorse all'interno dell'organizzazione. Mancanza di controllo diretto sulle unità. Difficoltà nell'attuazione di progetti strategici.

Organizzazione del circolo. Il principio di base dell'organizzazione circolare è la gerarchia democratica. I leader non sono comandanti, ma agiscono più come leader. A differenza della struttura gerarchica delle organizzazioni tradizionali, un'organizzazione circolare ha caratteristiche come la mancanza di autorità indivisa dei leader, la possibilità di partecipazione di ciascun membro dell'organizzazione alla gestione, il processo decisionale collettivo da parte della direzione di ciascun membro dell'organizzazione. Questi principi sono implementati attraverso le caratteristiche della struttura dell'organizzazione circolare, la principale delle quali è che attorno a ciascun leader si forma un consiglio (Fig. 11.12).

Ogni consiglio, oltre al capo dell'unità, comprende i suoi subordinati, nonché rappresentanti di terze parti - capi di altre unità strutturali, clienti esterni e consumatori, rappresentanti pubblici. La partecipazione al consiglio è obbligatoria per i dirigenti, ma è volontaria per i subordinati.

organizzazione virtuale. L'emergere del concetto di organizzazione virtuale è associato alla pubblicazione nel 1992 della monografia "Virtual Corporation" di W. Davidow e M. Malone.

Un'organizzazione virtuale è una rete che include l'unione di risorse umane, finanziarie, materiali, organizzative, tecnologiche e di altro tipo di varie imprese e la loro integrazione utilizzando reti di computer. Ciò consente una flessibilità e dinamica sistema organizzativo, il più adatto alla creazione rapida di un nuovo prodotto e alla sua introduzione sul mercato. Un'organizzazione virtuale non ha un centro geografico, il funzionamento delle sue divisioni è coordinato con l'ausilio delle moderne tecnologie dell'informazione e delle telecomunicazioni.

Lo sviluppo delle tecnologie informatiche ha permesso di rendere superflua la presenza fisica dei dirigenti sul posto di lavoro. Le associazioni virtuali sono raggruppate in base al principio di progettazione, ad es. su base temporanea.

man mano che si presenta la necessità di creare un determinato prodotto, realizzare un progetto, realizzare un profitto. Il concetto di organizzazione virtuale crea fondamentalmente nuove opportunità di business ed è ampiamente utilizzato nel 21° secolo.

Un'organizzazione con un "mercato interno". L'evoluzione delle strutture organizzative sta gradualmente evolvendo da strutture burocratiche gerarchiche a strutture a matrice ea progetto, e negli ultimi decenni a reti e business unit decentralizzate.

Il concetto di "mercati interni" è in netto contrasto con la struttura gerarchica. Da un lato consente di utilizzare il potenziale dell'imprenditorialità all'interno dell'organizzazione, dall'altro presenta gli svantaggi delle relazioni di mercato.

Il principio di base di tali organizzazioni è l'ampia autonomia dei dipartimenti (sia lineari che funzionali). Le divisioni sono trattate come autonome" imprese nazionali che acquistano e vendono beni e servizi, partecipano a rapporti intraaziendali e interaziendali.

Elenchiamo i principi di formazione e funzionamento delle organizzazioni con "mercati interni":

1. Trasformazione della gerarchia in unità aziendali interne. Tutte le divisioni si trasformano in "imprese interne" autonome, diventando responsabili dei risultati delle attività.

2. Creazione di infrastrutture economiche, incluso sistemi generali rendicontazione, comunicazioni e incentivi.

3. Stimolazione mirata della sinergia.

4. Tutti i dipartimenti sono responsabili dei risultati, l'imprenditorialità creativa è incoraggiata. Ogni divisione è trattata come una piccola società separata che gestisce autonomamente le proprie attività e gestisce le risorse. Le divisioni hanno la libertà di condurre operazioni commerciali all'interno e all'esterno dell'organizzazione.

5. Le divisioni funzionali ausiliarie sono centri commerciali che vendono i loro servizi sia ad altre divisioni dell'azienda che a clienti esterni.

Quindi, considerando le tendenze nello sviluppo delle organizzazioni e delle strutture organizzative, si può notare che organizzazione moderna- Questo:

• organizzazione orientata al mercato. Si tratta di organizzazioni divisionali o a matrice organiche, rapidamente adattabili, in cui tutte le loro parti (R&S, produzione, risorse umane, marketing, approvvigionamento, vendite, finanza, servizi) sono raggruppate attorno a uno o più mercati. Si tratta di organizzazioni "spinte dal mercato";
• organizzazione imprenditoriale, ad es. un'organizzazione più focalizzata sulla crescita e sulle opportunità e sui risultati disponibili che sulle risorse controllate;
• organizzazione partecipativa - un'organizzazione che massimizza la partecipazione dei dipendenti alla gestione;
• organizzazione adhocracy - un'organizzazione che utilizza un alto grado di libertà nelle azioni dei dipendenti, la loro competenza e capacità di risolvere autonomamente i problemi emergenti. Si tratta di una struttura organica di tipo matriciale, progettuale, reticolare, con predominanza di connessioni orizzontali informali. Spesso la struttura dell'organizzazione è del tutto assente, la struttura gerarchica è in continua evoluzione, i collegamenti verticali e orizzontali sono prevalentemente informali;

Un'analisi dell'esperienza di costruzione di strutture organizzative mostra che la formazione di unità di gestione è significativamente influenzata dall'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione. Questo è il motivo principale dell'impossibilità di applicare un unico modello. struttura gestionale per tutte le organizzazioni. Inoltre, questa impossibilità è dovuta alle caratteristiche specifiche di una particolare organizzazione. La creazione di una struttura di gestione moderna ed efficace dovrebbe basarsi su metodi e principi scientifici per la costruzione di strutture organizzative.

Casa caratteristica i nuovi sistemi di gestione intraaziendale dovrebbero essere: orientamento al lungo termine; condurre ricerche fondamentali; diversificazione delle operazioni; attività innovativa; massimo utilizzo dell'attività creativa del personale. Il decentramento, la riduzione dei livelli nell'apparato amministrativo, la promozione dei dipendenti e il loro pagamento in base ai risultati reali diventeranno le principali direzioni dei cambiamenti nell'apparato amministrativo.

Il processo di modifica delle strutture organizzative di gestione si sta sviluppando in alcuni ambiti specifici. I principali sono i seguenti.

1. Attuazione del decentramento delle operazioni di produzione e commercializzazione. A tal fine, all'interno delle aziende più grandi, sono già state create o sono in fase di creazione filiali semiautonome o autonome, completamente responsabili del conto economico. A questi reparti è affidata la piena responsabilità dell'organizzazione delle attività di produzione e commercializzazione. Ogni dipartimento finanzia interamente le proprie attività, stipula partnership con qualsiasi organizzazione su base commerciale.

2. Espansione innovativa, ricerca di nuovi mercati e diversificazione delle operazioni. Questa direzione si realizza attraverso la creazione nell'ambito di grandi aziende imprese innovative focalizzate sulla produzione e promozione autonoma di nuovi prodotti e tecnologie sui mercati e operanti secondo i principi del "finanziamento del rischio". La pratica diffusa delle grandi aziende è la creazione di piccole imprese nelle aree più promettenti, finalizzate a conquistare una posizione di forza nel mercato nel più breve tempo possibile.

3. Deburocratizzazione, costante aumento della creatività ritorni di produzione personale. A tal fine, vengono prese un'ampia varietà di misure, tra cui la distribuzione di quote tra il personale e la costituzione di imprese di proprietà collettiva dei dipendenti.

IN condizioni moderne richiede non solo forme di organizzazione fondamentalmente nuove per il nostro Paese, non solo metodi di gestione radicalmente diversi, ma anche modalità di attività transitorie, una trasformazione graduale di una struttura in un'altra. Al fine di tenere conto in modo completo sia delle caratteristiche interne delle organizzazioni che del cambiamento dinamico circostanze esterne, così come le tendenze progressiste emergenti, è necessario utilizzare approccio sistemico alla formazione e riorganizzazione delle imprese.

L'approccio sistematico alla formazione della struttura organizzativa si manifesta nel seguente:

• non perdere di vista nessuno dei compiti di gestione, senza i quali l'attuazione degli obiettivi sarebbe incompleta;
• individuare e interconnettere, in relazione a tali compiti, un sistema di funzioni, diritti e responsabilità lungo la verticale del management;
• esplorare e istituzionalizzare tutte le connessioni e le relazioni lungo l'orizzontale della gestione, vale a dire coordinare le attività di diversi collegamenti e organi di gestione nell'esecuzione di compiti correnti comuni e nell'attuazione di promettenti programmi interfunzionali;
• fornire una combinazione organica di gestione verticale e orizzontale, il che significa trovare il rapporto ottimale di centralizzazione e decentramento nella gestione per le condizioni date.

Tutto ciò richiede una procedura passo-passo attentamente sviluppata per la progettazione delle strutture, un'analisi dettagliata e la definizione di un sistema di obiettivi, un'attenta selezione delle unità organizzative e delle forme del loro coordinamento e lo sviluppo di documenti pertinenti.