Formazione e sviluppo delle competenze chiave delle aziende. Competenza chiave

Cosa è modello aziendale competenze? Questo problema è affrontato da funzionari del personale, consulenti che stanno cercando di comprendere il significato delle competenze, per usarle per lo scopo previsto.

Termini di base

Innanzitutto, definiamo il termine. Le competenze aziendali sono un volume di capacità e conoscenze professionali, atteggiamenti e caratteristiche personali che si manifestano nel comportamento dei dipendenti, richiedono l'adempimento di determinate responsabilità lavorative.

Il modello di competenza è un insieme di competenze specifiche di cui i dipendenti hanno bisogno per raggiungere gli obiettivi fissati dalla direzione dell'azienda. Solo se i dipendenti hanno determinate competenze si può contare sullo sviluppo di successo dell'impresa.

Le competenze aziendali implicano un sistema di abilità e capacità che un dipendente possiede per essere implementato con successo nel campo professionale.

Componenti di competenza

Al momento, è consuetudine includere qui diversi indicatori, che sono i loro parti costitutive. Le competenze aziendali implicano determinate abilità e abilità. Ad esempio, la competenza "comunicazione efficace" è caratterizzata da:

• la capacità di ascoltare, parlare;
• trasmettere informazioni in modo strutturato, costruire argomenti;
• scopri la posizione, controllala;
• utilizzare risorse aggiuntive per garantire la comprensione.

Questi indicatori consentono di fornire una descrizione della persona che svolgerà i compiti. Quando si ordina un modello già pronto da un fornitore, è necessario comprendere chiaramente di cosa hanno esattamente bisogno l'azienda e l'azienda nell'ambito di determinate competenze.

Indicatore comportamentale

La valutazione delle competenze aziendali è associata alla manifestazione di indicatori nel comportamento dei dipendenti. Può essere sia negativo che positivo, avere un grave impatto sull'efficienza dell'impresa.

Ad esempio, per l'indicatore “chiarisce la posizione, controlla la comprensione”, possono essere utilizzate le seguenti caratteristiche per descrivere il principio comportamentale: risposte monosillabiche alle domande, ascolto dell'interlocutore. Gli indicatori del piano comportamentale sono scritti in parole accessibili che sono comprensibili alla gente comune. Ogni indicatore dovrebbe avere una formulazione chiara e precisa. In qualsiasi rapporto sui risultati della valutazione delle competenze professionali, dovrebbero esserci informazioni non solo su "cosa fare", ma anche su "come farlo". In assenza di dettagli nel rapporto, è difficile ottenere un quadro completo, stabilire relazioni di causa ed effetto.

Varietà di competenze

Attualmente, ci sono varie competenze aziendali. Ad esempio, le competenze manageriali sono competenze manageriali che ogni capo di un'azienda dovrebbe possedere. Ad esempio, "processo decisionale", nonché "gestione dell'esecuzione". Le competenze tecniche o funzionali sono quelle necessarie per le attività in una particolare unità.

Scala contabile

Il modello di competenza aziendale ha una certa scala di valutazione. Consiste nel nome del livello. A seconda dell'immaginazione del compilatore, possono essere chiamati in modo diverso: "principiante", "avanzato", "intermedio".

La descrizione del livello dovrebbe essere coerente, mostrando un aumento dello sviluppo. Se l'azienda ha scelto un modello senza livelli, la descrizione è limitata ai termini "fa" o "non fa". Un sistema di valutazione può essere considerato come un'applicazione alla scala. Ogni livello di sviluppo delle competenze riceve una certa quantità di punti. Ad esempio, quando si rappresentano i livelli come espressioni numeriche, viene selezionato un punto per ogni livello.

Finalità dei modelli di competenza

Lo sviluppo delle competenze aziendali è finalizzato a stabilire determinati standard per i dipendenti. Parliamo innanzitutto del livello di conoscenze, competenze, qualità personali che possono diventare sia uno stimolo allo sviluppo che un freno per l'azienda. Il modello di competenza può essere considerato un analogo, che include una serie di requisiti in un formato trasparente e aperto. Il modello può cambiare a seconda degli obiettivi dell'azienda, nonché delle condizioni esistenti nel mercato.

Principi di definizione

Lo sviluppo delle competenze aziendali consente all'azienda di occupare una certa nicchia nel proprio campo di attività, di ricevere un profitto stabile dalle proprie attività. Le competenze sono determinate tenendo conto delle specificità delle attività dell'organizzazione. Ti permettono di identificare qualità imprenditoriali e le competenze professionali che i dipendenti devono possedere per realizzare le idee dell'azienda. Da cinque a sette diverse abilità comportamentali sono considerate ottimali.

Competenze aziendali dei dipendenti: attenzione al cliente, leadership, capacità di prendere decisioni responsabili, lealtà nell'organizzazione, capacità di lavorare in gruppo. Solo con il possesso di determinate abilità e abilità un dipendente può beneficiare della sua organizzazione.

È questo tipo di competenza governo d'impresaè parte integrante del lavoro di qualsiasi azienda.

Tra gli indicatori comportamentali assume particolare importanza l'attenzione ai risultati. Quando si fissano obiettivi ambiziosi, il raggiungimento dei risultati pianificati è possibile solo se i dipendenti hanno competenze professionali. Un risultato aziendale può essere raggiunto con l'energia, la perseveranza di ogni dipendente, il desiderio di raggiungere il risultato pianificato.

La subordinazione delle proprie azioni al lavoro per il risultato pianificato, l'attività mirata, l'autocorrezione e il controllo delle azioni: tutto ciò può essere definito vere competenze professionali.

Un dipendente qualificato è in grado di superare le difficoltà che ostacolano il raggiungimento dei risultati. Sa valutare la propria efficacia dal risultato raggiunto e non dalla quantità di sforzi spesi.

Caratteristiche di ottenere competenze

Le competenze aziendali di un'organizzazione implicano la formazione su tre componenti: conoscenze, abilità e abilità.

La conoscenza è l'informazione su una professione. Sono determinati da sondaggi e test, puoi controllarli negli esami.

Le abilità sono cose coscienti che una persona può fare a livello di consapevolezza.

Le abilità sono abilità indiscutibili utilizzate da una persona a livello intuitivo e semi-automatico. Una persona che ha determinate abilità è in grado di pensare al "gioco" diverse mosse avanti, quindi lo è impiegato importante per l'impresa. Non commetterà errori gravi che porteranno a una perdita di profitto per l'azienda.

Varietà di competenze

I moderni sistemi di competenze aziendali sono una combinazione di varie abilità e abilità. Se si parla di una persona come di un vero professionista, significa che possiede un sistema unico di competenze che lo trasformano in un vero maestro nel suo campo di azione. La competenza determina la capacità di una persona non solo di analizzare le proprie capacità e abilità, ma anche di gestire la propria crescita professionale, porsi nuovi compiti creativi e cercare modi per risolverli.

Un vero professionista sa come comportarsi in una situazione di crisi, è "consapevole" delle sue capacità, competenze aziendali. Esempi di tali abilità: personale, manageriale, professionale, generale aziendale.

La formazione di un modello di competenza viene sviluppata dagli analisti tenendo conto delle specificità delle attività dell'azienda. Questo processo è chiamato la formazione di un modello di competenze professionali. Affinché l'azienda funzioni in modo efficace, viene compilato un sistema individuale di competenze contenente informazioni complete sulle qualità che dovrebbe avere un candidato per una determinata posizione. Questo processo è chiamato profilazione del lavoro.

Inoltre, viene effettuata la valutazione del personale secondo i profili adottati. Vengono creati test, sondaggi vari, vengono sviluppati casi pratici, grazie ai quali vengono valutate le competenze e le conoscenze dei dipendenti, vengono confrontati indicatori reali con i criteri originariamente presentati per ciascuna posizione.

Condurre una valutazione dei livelli di formazione delle competenze

Esistono diversi modi per condurre tale valutazione. Ci sono modelli alfabetici e digitali. L'opzione più comune è la valutazione delle competenze secondo i seguenti indicatori:

• "0" suggerisce completa assenza manifestazioni di competenza al momento della valutazione;
• "1" indica abilità insufficienti, abilità deboli;
• "2" implica la presenza di competenze formate a un livello minimo;
• "3" implica la manifestazione di abilità ad alto livello, comprensione e motivazione nelle attività.

A seconda della posizione del manager, viene sviluppato un insieme di determinate competenze aziendali, mentre le competenze professionali vengono ridotte. Ciò non significa affatto che il leader sarà inferiore in professionalità ai suoi subordinati, ma viene prestata particolare attenzione alla leadership, alla capacità di unire le persone in un'unica squadra. Il manager deve comprendere le specificità dell'area in cui lavora per prendere le decisioni giuste e tempestive.

Esempi di competenze

Analizziamo, ad esempio, la competenza aziendale e professionale. Ad esempio, una qualità come l'iniziativa è una manifestazione della competenza aziendale. Molte aziende sognano che i propri dipendenti siano proattivi. Ma fino a che punto è consentito?

Un punto indica una manifestazione debole di questa competenza. Il dipendente è consapevole dell'importanza delle sue iniziative, ma lui stesso solo a volte presenta alcune proposte nell'ambito delle proprie mansioni.

Le iniziative che vengono loro offerte sono legate alle specificità della sua attività professionale. Può implementare metodi innovativi lavoro proposto dal suo supervisore.

Un punteggio di due per l'iniziativa è considerata una forte competenza. In questa situazione, il dipendente propone nuovi metodi, schemi, metodi di lavoro, grazie ai quali si può contare su un aumento significativo delle prestazioni.

Un tale dipendente arricchisce, affina, sviluppa quei metodi e approcci che sono già utilizzati nella produzione, cercando la possibilità di adattarli a una determinata azienda. Un tale dipendente è in grado di prendere l'iniziativa, porta in azienda spunti interessanti. In caso contrario, quelle idee proposte dal leader non verranno sviluppate, l'azienda non sarà in grado di realizzare profitti.

Dalla competenza professionale, si può citare come esempio "giocare a scacchi". I dipendenti dell'azienda devono essere ottimi "giocatori di scacchi" per mostrare la loro creatività e qualità personali. Con una competenza debole, che può essere rappresentata come un punto, il dipendente comprende le regole del gioco, tiene conto di forte e lati deboli"rivali", analizza le azioni dei colleghi al lavoro. Tale dipendente non ha esperienza sufficiente per distribuire uniformemente le sue capacità e capacità al fine di ottenere il risultato ottimale.

Per due punti in questa competenza, si presume la consapevolezza del dipendente delle sottigliezze, la comprensione dell'importanza dell'innovazione per la produzione. Se è fondamentale per un giocatore di scacchi da padroneggiare competenza professionale Per sconfiggere il nemico, è importante che un dipendente di valore abbia competenze aziendali.

Conclusione

I requisiti totali che si applicano alle competenze professionali e aziendali dei dipendenti che si trasferiscono scala di carriera up dovrebbe avere valori massimi. Quando al capo di un'azienda privata viene chiesto quali competenze dovrebbe avere un dipendente che intende assumere, sottolinea innanzitutto non la diligenza, ma l'iniziativa, oltre alla capacità di autosviluppo.

Tra le principali competenze manageriali richieste nel business moderno, evidenziamo la capacità di pianificare le proprie attività, nonché di coordinare il lavoro di colleghi e subordinati. Solo se un potenziale dipendente ha la capacità di fissare traguardi e obiettivi, scegliendo un modo per raggiungerli, si può parlare di formazione della competenza aziendale. Il dipendente non deve solo vedere la situazione, ma anche essere in grado di risolvere il problema, trovare una via d'uscita.

Un professionista è una persona che dimostra nel suo lavoro le capacità e le capacità associate alla sua competenza, può facilmente rispondere a qualsiasi domanda. Ad esempio, un responsabile degli acquisti deve disporre di informazioni su tutti i tipi di materiali e sui loro tipi, i loro principali specifiche tecniche, costo di acquisto, produttori.

Modello (profilo) delle competenze

Ad oggi, l'approccio a, basato sul concetto di competenza è il più diffuso.

Competenze rappresentano le caratteristiche personali di una persona, la sua capacità di svolgere determinate funzioni, tipi di comportamento e ruoli sociali quali orientamento al cliente, capacità di lavorare in gruppo.

Competenze includere sia le caratteristiche individuali (ad es. lavoro di squadra, creatività, comunicazione) sia le capacità (ad es. negoziazione o pianificazione aziendale).

Quest'ultima definizione rivela in misura maggiore il concetto di competenza in termini di attività di reclutamento, poiché, di norma, la valutazione viene effettuata in due direzioni:

1. caratteristiche personali(competenze comportamentali);
2. valutazione delle conoscenze e delle competenze in ambito professionale.

Tale distribuzione non dovrebbe essere considerata come una classificazione delle competenze, poiché ogni organizzazione formula i propri requisiti per le competenze dei dipendenti e dei gruppi in base alle specifiche di una particolare posizione. Lo sviluppo (definizione e formulazione) delle competenze per i dipendenti dell'organizzazione viene effettuato sulla base della strategia dell'organizzazione. In questo caso, è consuetudine parlare competenze chiave dell'azienda.

Competenze chiave- si tratta di competenze sviluppate a livello dell'organizzazione, utilizzate per caratterizzare e valutare i propri dipendenti, in particolare per i candidati a posizioni vacanti.

1. Fornire valore ai consumatori. Nel tentativo di identificare le competenze chiave, un'organizzazione dovrebbe valutare se una particolare abilità contribuisce al valore percepito dal cliente, in altre parole, se la competenza migliora la qualità e/o riduce il costo del servizio/prodotto fornito.

2. Distinguersi cioè unico nel suo genere, difficilmente riproducibile dai concorrenti.

3. Garantire la transizione verso i mercati di domani. Quando si definiscono le competenze di base, è importante astrarre da parametri di qualità prodotto e determinare come le competenze esistenti possono essere utilizzate per produrre .

Il processo di formazione del modello di competenza di un'organizzazione può essere rappresentato come un diagramma mostrato in fig. 17. Come si può vedere dalla figura, la formazione di un profilo delle competenze chiave è uno dei compiti pianificazione strategica e la gestione dell'organizzazione. Il contenuto delle competenze chiave deriva dalla strategia di sviluppo dell'organizzazione.

Riso. 17. Lo schema di formazione delle competenze chiave dell'organizzazione

Il numero di competenze chiave per le diverse aziende può variare. Allo stesso tempo, il loro eccessivo dettaglio porta a difficoltà nella valutazione e nella selezione del personale (ad esempio, in presenza di 50-100 competenze). Ogni competenza sviluppata dovrebbe essere massima specificamente formulato, Perché le stesse parole, frasi, termini possono essere interpretati in modo diverso in condizioni diverse.

Ad esempio, abbastanza spesso c'è un tale requisito per i candidati come abilità comunicative. Tuttavia, questo termine ha molti parametri.

Un esempio di parametri dei requisiti del candidato:

Socievolezza:

• Capacità di connettersi rapidamente con estranei
• Comunicazione educata e amichevole
• La capacità di convincere
• Capacità di parlare pubblicamente
• Desiderio costante di entrare in contatto con le persone
• Discorso ben pronunciato
• Discorso grammaticalmente corretto

IN condizioni moderne tutte le aziende che competono in un determinato settore hanno caratteristiche simili: questa è la cosiddetta conoscenza di base, senza la quale non sarebbe possibile coesistere nel settore prescelto. Tali basi, una sorta di "passaggio" all'industria, sono competenze generali. Le competenze generali indicano un insieme di vantaggi, tecnologie, abilità, conoscenze e abilità che consentono a un'azienda di risolvere compiti tipici per un determinato segmento di mercato, di svolgere processi operativi a un livello accettato come standard.

Poiché la maggior parte delle aziende dispone di competenze standard, per competere con successo sul mercato, un'azienda deve identificare le proprie competenze chiave (core).

Prima di procedere direttamente alla considerazione delle caratteristiche delle competenze chiave, è necessario comprendere i seguenti due concetti: competenza e competenza. I termini esistenti "competenza" e "competenza" si ripetono in qualche modo.

La competenza dell'azienda è un insieme di caratteristiche dell'azienda che la rende professionale al livello dei concorrenti. La competenza consiste in competenze individuali e nel suo complesso si basa su tecnologie competitive e all'avanguardia. Ciascuna delle competenze è un elemento di competenza generale.

Il termine “competenza” è stato coniato da W. Makelville nel 1982. Secondo Makelville, la competenza è una serie di problemi, un campo di attività in cui una data persona ha conoscenza ed esperienza; un insieme di poteri, diritti e doveri di un funzionario, un'organizzazione pubblica.

La competenza dell'azienda (competenza aziendale) è un insieme di abilità, abilità e tecnologie correlate che forniscono all'azienda la soluzione efficace di determinati compiti e situazioni.

Torniamo alle competenze chiave e consideriamone alcune opzioni interpretazione di questa definizione.

Competenza chiave, secondo V. A. Barinov, è ciò che l'azienda fa particolarmente bene rispetto ai suoi concorrenti. Va ovviamente attribuito alle persone che lavorano in azienda, e non all'attivo in bilancio.

La competenza chiave (distintiva, di base, eccezionale, di base, unica, aziendale) dell'azienda è tale competenza, la cui presenza consente all'azienda di risolvere problemi che sono al di là del potere della maggior parte degli altri attori del mercato, stabilisce nuova norma attività nel settore e quindi fornisce al proprietario un vantaggio competitivo.

Secondo D, Campbell, D. Stonehouse e B. Houston: Core competence ( caratteristica distintiva) è il miglior uso delle risorse + miglior sviluppo competenze generali, cioè conoscenze, abilità e abilità.

Prahalad e Hamel (sono stati i primi a introdurre il termine competenza di base nella circolazione aziendale) hanno sostenuto che le competenze di base sono la conoscenza collettiva dell'organizzazione, volta a coordinare diverse capacità produttive e collegare insieme molti flussi tecnologici. Secondo Prahalad e Hamel, ci sono un gran numero di esempi che dimostrano che il vantaggio competitivo è il risultato di una competenza chiave (core).

Come, in pratica, distinguere le competenze chiave da quelle generali e determinare se l'azienda selezionata le possiede?

Competenze chiave:

• inerente solo a quelle società le cui prestazioni superano il livello medio caratteristico del settore;
• sono unici e spesso specifici di una sola azienda;
• sempre direttamente correlato alla soddisfazione del cliente;
• contribuire ad aumentare il valore del prodotto più spesso delle competenze generali;
• differiscono per complessità;
• non può essere copiato;
• nascono solitamente a seguito di particolari rapporti con clienti, distributori e fornitori;
• si basano sulle eccellenti capacità e conoscenze dei dipendenti dell'azienda.

La conoscenza di un'azienda delle sue competenze chiave è essenziale per sviluppare una strategia di successo. Infatti, concentrandosi sulle competenze chiave e lasciando che altre imprese forniscano altri beni e servizi, un'azienda può:

• fai il miglior uso delle tue risorse concentrandoti su ciò che sai fare meglio;
• creare barriere all'ingresso dei concorrenti nei mercati;
• sfruttare appieno i punti di forza dei fornitori che non possono essere replicati senza massicci investimenti;
• ridurre i rischi, ridurre il ciclo di sviluppo e lancio di nuovi beni (servizi) sui mercati.

Questa idea di competenze chiave ha trovato la sua espressione in un modello semplice ma capiente che mostra cosa dovrebbe fare l'azienda.

Una competenza di base è una proprietà unica che un'azienda ha o può avere e che consente all'azienda di essere migliore di altre (Prahalad e Hamel, 1990). Il concetto di competenze chiave si basa sulla seguente idea: le componenti più importanti che determinano la sostenibilità vantaggio competitivo società, sono i suoi beni materiali e immateriali unici (Barney, 1991).

Quando applicare il modello

Il modello delle competenze di base viene utilizzato come strumento strategico per determinare la composizione degli asset unici che possono essere richiesti per creare valore e offrirlo ai consumatori. Lo stesso processo di formulazione delle competenze chiave incoraggia i manager a comprendere e analizzare i punti di forza e le capacità che distinguono l'azienda dai concorrenti. Se costruito sul principio del "fuori dentro", inizia l'analisi del processo strategico nella sua applicazione ambiente esterno, quindi nel modello delle competenze di base nella versione proposta da Prahalad e Hamel (1990), è vero il contrario. Il loro modello si basa sul presupposto che la competitività di un'azienda sia determinata in ultima analisi dalla sua capacità di creare competenze chiave che portino a prodotti inaspettati che vengono prodotti a basso costo e molto più velocemente di quanto possano fare i concorrenti. È con questo approccio che si può ottenere un vantaggio competitivo sostenibile (Fig. 1).

Come utilizzare il modello

Una core competence è percepita dal business come un elemento centrale che deve soddisfare tre condizioni:

1. contribuire in modo misurabile ai benefici percepiti dai consumatori dei prodotti finali;
2. essere difficile da copiare per i concorrenti;
3. essere in grado di essere ampiamente utilizzato per produrre un gran numero di prodotti e servire molti mercati.

Un'azienda in grado di identificare asset unici necessari per produrre beni e servizi di valore e quindi crearli o acquisirli può ottenere un vantaggio competitivo sostenibile. Nel 1990, Prahalad e Hamel hanno pubblicato un articolo sulla Harvard Business Review sulla competenza centrale della società, per il quale hanno successivamente ricevuto prestigioso premio. Poi hanno approfondito questa idea e l'hanno pubblicata in un libro pubblicato nel 1994. Parlava di come le industrie potrebbero competere in futuro. In questo documento, gli autori hanno esortato i manager a ottenere risposte alle seguenti domande chiave.

• Quale valore offriremo ai nostri clienti tra, diciamo, 10 anni?
• Quali nuove competenze (combinazione di abilità e tecnologie) dovremo sviluppare o acquisire per creare tale valore?
• A cosa dovremmo prestare attenzione quando interagiamo con i nostri consumatori?

Le domande fondamentali in questo caso sono formulate come segue: dove otteniamo tale unicità e come possiamo salvarla? Pensare alle risposte a queste domande e cercare di capire quali dovrebbero essere le competenze chiave dell'azienda, spinge i manager a riconsiderare e, idealmente, mobilitare tutte le forze interne che l'azienda ha. Una componente importante di questo processo è la lungimiranza (lungimiranza). In futuro, ovviamente, ci saranno nuovi beni e servizi, la cui creazione non è ancora possibile. Emergeranno nuove industrie e nuovi prodotti a cui non pensiamo nemmeno in questo momento. I manager devono capire che tutte queste incertezze avranno un certo impatto sulla loro attività e quindi devono decidere come potrebbe essere l'arena in futuro. concorrenza. Prahalad e Hamel (1990) sostengono che il processo di riflessione sulle competenze chiave aiuta a chiarire fino a che punto un'azienda può acquisire una parte di un'attività futura ancora sconosciuta. Per sviluppare un senso di lungimiranza, i manager possono utilizzare due raccomandazioni.

1. Pensa all'azienda non come a un gruppo di business unit, ma come a un insieme di competenze chiave.
2. Determina quali sono (o dovrebbero essere) le competenze uniche dell'azienda. Per fare ciò, è necessario analizzare come opera l'azienda, nonché considerare lo svolgimento delle sue attività in termini di processi, prodotti e servizi specifici. Ad esempio, piuttosto che vedere Volvo solo come un produttore di automobili, dovrebbe essere vista come un'azienda con competenze uniche nello sviluppo del prodotto, garantendo la sicurezza e la protezione dei suoi lavoratori e testando le sue macchine.

• Lascia andare le tue idee attuali su ciò che la tua azienda è o potrebbe essere.
• Definisci i confini della tua attività ed espandili.
• Non aver paura di discutere di cose che non capisci.
• Sii bravo con i paradossi (situazioni che non hanno una spiegazione logica, sorprese) e cattivo con i paradigmi (situazioni date come esempio, un modello).
• Immagina di essere al posto del consumatore dei tuoi prodotti.
• Pensa in termini di bisogni.

Una volta che il management ha un'idea di quali competenze chiave ha o dovrebbe avere la sua azienda, il passo successivo è sviluppare l'architettura strategica. Questo non è un business plan, ma un quadro generale per il business, in modo che l'azienda possa acquisire una quota (potenzialmente) significativa dei ricavi futuri dalle opportunità emergenti. Quando si crea un'architettura strategica, vengono prese in considerazione domande e intervalli di tempo, che insieme possono essere definiti un approccio ampio all'analisi delle opportunità. Nel fare ciò, è necessario rispondere alle seguenti domande.

• Quali competenze dovrebbero essere sviluppate?
• Quali nuovi gruppi di consumatori devono essere ben compresi?
• Quali nuovi canali di distribuzione dovrebbero essere esplorati?
• Quali sono le priorità nello sviluppo di nuovi prodotti?

conclusioni

(Si ritiene che il processo di formulazione delle competenze di base incoraggi leader e manager a pensare ai punti di forza e alle capacità che distinguono l'azienda dai suoi concorrenti. Tuttavia, in pratica, questo processo è in realtà così difficile che persino Hamel e Prahalad non possono, poiché Sembra che, nei loro strenui sforzi per fornire esempi sufficienti per aiutare a dimostrare la natura universale del pensiero basato sulle competenze di base, questi stessi autori a volte si confondono e non distinguano chiaramente tra prodotti di base e competenze di base.

Anche considerando questo modello in retrospettiva, che aumenta le possibilità di presentarlo in una luce più favorevole, si può vedere quanto sia difficile identificare le competenze chiave, per non parlare di come articolare accuratamente un futuro sconosciuto. Inoltre, le competenze chiave non sempre sono infatti così uniche e inimitabili come sono considerate dai leader e dai manager dell'azienda. E infine, va notato che se le tue competenze chiave sono memorizzate solo nella mente delle persone che poi lasciano l'azienda, allora probabilmente vorrai ripensare a quali competenze sono effettivamente fondamentali per te.

Le competenze chiave includono:

• formazione collettiva condotta in azienda;
• la capacità di combinare molteplici competenze, abilità e tecnologie;
• la capacità di combinare risorse e conoscenze in modo tale da fornire ai consumatori migliori merci e servizi;
• tutto ciò che distingue un'azienda dalle altre e la rende competitiva;
• la base dell'azienda, quei "mattoni" da cui l'azienda è formata in un tutt'uno.

Lista di controllo per identificare le competenze chiave

• È una fonte importante di vantaggio competitivo?
• Rende l'azienda unica?
• È ampiamente utilizzato in azienda?
• È difficile da copiare?
• È difficile capire se si tratta di una combinazione di tecnologie, processi e pratiche in questa azienda?

Esempi di competenze chiave

• Sony - miniaturizzazione delle apparecchiature elettroniche.
• Honda: creazione di motori ad alte prestazioni e veicoli potenti.
• Apple: creazione di interfacce per computer user-friendly (amichevoli, come vengono chiamate) e buon design i loro prodotti.
• Canon - integrazione di meccanica di precisione, ottima ottica e microelettronica.
• 3M offre adesivi e substrati innovativi.

Contenuto

introduzione
1. Competenze chiave dell'organizzazione: definizione e condizioni di formazione.

1.1. Competenze aziendali chiave.

1.3. Competenze chiave come base di un vantaggio competitivo sostenibile di un'impresa.

2.1. Storia e caratteristiche di Microsoft.

2.2. Competenze chiave sull'esempio di Microsoft.
Conclusione.

introduzione

Quali sono le competenze chiave dell'organizzazione, perché sono necessarie, come identificarle? Questo lavoro del corso risponderà a tutte queste domande e rivelerà tutte le definizioni.

La competenza chiave dell'azienda (viene utilizzato anche il termine "fattore critico di successo dell'azienda", CSF) è tale competenza, la cui presenza consente all'azienda di risolvere problemi che sono al di là del potere della maggior parte degli altri attori del mercato, imposta un nuovo standard per l'attività nel settore e fornisce quindi al proprietario un vantaggio competitivo. Le competenze di base sono ciò che un'azienda può fare meglio dei suoi concorrenti. Le competenze chiave sono una combinazione di esperienza, capacità organizzative e sistemi tecnologici che crea eccezionale valore del consumatore- qualcosa che è molto apprezzato dai clienti. Le competenze chiave sono generalmente l'elemento principale dell'attività economica dell'azienda. Le competenze chiave sono quei metodi di organizzazione e implementazione della produzione che non possono essere trovati solo utilizzando un sistema di prezzi per coordinare le azioni.

Verranno considerate le seguenti domande:

• 
  competenze chiave dell'azienda,
• 
  competenze aziendali chiave,
• 
  segni di competenze chiave come oggetto di gestione,
• 
  competenze chiave come base di un vantaggio competitivo sostenibile di un'impresa.

In questo corso, le competenze chiave verranno rivelate utilizzando l'esempio di una grande azienda transnazionale come Microsoft.

^ 1. Competenze chiave: definizione e formazione

1.1. Competenze aziendali chiave
I termini esistenti "competenza" e "competenza" si ripetono in qualche modo.

Competenza aziendale- un insieme di caratteristiche dell'azienda, che la rende professionale a livello di concorrenti. La competenza consiste in competenze individuali e nel suo complesso si basa su tecnologie competitive e all'avanguardia. Ciascuna delle competenze è un elemento di competenza generale.

Il termine “competenza” è stato coniato da W. Makelville nel 1982. Secondo Makelville, la competenza è una serie di problemi, un campo di attività in cui una data persona ha conoscenza ed esperienza; un insieme di poteri, diritti e doveri di un funzionario, un'organizzazione pubblica.

^ Competenza aziendale (competenza aziendale) - un insieme di competenze, abilità e tecnologie correlate che forniscono all'azienda la soluzione efficace di determinati compiti, situazioni. La competenza standard dell'azienda è un insieme di vantaggi, tecnologie, capacità, conoscenze e abilità che consente all'azienda di risolvere compiti tipici per questo segmento di mercato, per svolgere processi operativi a un livello accettato come standard.

Poiché la maggior parte dei concorrenti dispone di competenze standard, la mancanza di competenze standard porta alla rapida scomparsa dell'azienda dal mercato. Molte competenze standard sono confermate da licenze e certificati. A volte le competenze vengono erroneamente indicate come risorse aziendali.

^ C'è anche competenza personale (individuale). - un insieme di beni personali acquisiti e fissati da un individuo (dipendente) nel corso della formazione e / o attività lavorativa richiesto per ogni posizione un insieme di conoscenze, abilità e abilità.
^ Oggetti delle competenze personali dipendenti, posti di lavoro. Tali competenze (qualifiche chiave, competenze trasversali) dei dipendenti, di norma, sono una logica conseguenza delle competenze chiave dell'azienda, della strategia aziendale e dei processi aziendali che ne garantiscono l'attuazione.

Lo sviluppo di modelli di competenze personali viene effettuato dai dipartimenti NDT e dai loro appaltatori. Il nostro sito non considera le competenze personali.

1.2. Competenze chiave dell'azienda
Per una concorrenza di successo, è necessario formulare tutte le competenze dell'azienda ed evidenziare quelle chiave.

chiave competenza aziendale

Secondo G. Hamel e S.K. Prohalad, un'azienda dovrebbe essere percepita non come un insieme di unità di business che la compongono, ma come una combinazione di competenze chiave: abilità, abilità, tecnologie che consentono all'azienda di fornire ai propri clienti determinati valori.

Competenza chiave - potenziale strategico aziende. La gestione operativa dell'azienda (la capacità di condurre efficacemente gli affari) è un modo per capitalizzare il potenziale.

^ Segni di competenza chiave: rilevanza per i consumatori, la loro disponibilità a pagare per la competenza come per la maggior parte del valore acquisito; la capacità di cambiare e adattarsi alle nuove esigenze del mercato; unicità, bassa probabilità di ripetizione da parte dei concorrenti; basato sulla conoscenza, non sulla coincidenza; associazione con più attività o prodotti; rilevanza, rispondenza alle aspirazioni strategiche del mercato e dell'azienda; la possibilità di partnership per creare una nuova competenza chiave; chiarezza, accessibilità della formulazione della competenza per un'interpretazione univoca.
Le competenze chiave possono essere:

• 
  conoscenza delle esigenze del mercato e capacità di ricevere regolarmente tale conoscenza;
• 
  la capacità di mettere in pratica le proposte richieste dal mercato;
• 
  la capacità di costruire e sviluppare continuamente le proprie competenze chiave.

Criteri di competenza chiave:

• 
  Importanza per i consumatori(i consumatori sono disposti a pagare per questo, crea la maggior parte del valore percepito del consumatore)
• 
  Unicità(difficoltà a raggiungere altre aziende)
• 
  Opportunità di miglioramento(quando compaiono nuove esigenze di mercato, la competenza può essere utilizzata dopo una certa modifica)
• 
  Cooperazione(la competenza può derivare dall'interazione unica di un numero di partner, un'organizzazione e consumatori...)
• 
  Competenza basato sulla conoscenza(piuttosto che essere il risultato di un insieme unico di circostanze)

^ Competenze leader - questi sono vantaggi nel risolvere quei problemi (situazioni) che diventeranno una zona di concorrenza in futuro con una maggiore concorrenza.

La competenza leader garantisce la leadership dell'azienda nel futuro, è la presenza di quei prerequisiti che, con un lavoro appropriato, possono portare alla creazione di una proposta di vendita unica e garantire la leadership dell'azienda, entrando in un nuovo segmento:

Se fatte bene, le competenze chiave portano alla creazione di prodotti unici, forniscono all'azienda la leadership nell'ingresso in nuovi mercati e vantaggi significativi nella risoluzione di problemi che diventeranno un campo di feroce concorrenza.

In un ambiente competitivo, le aziende si sforzano di proteggere le competenze chiave per mantenere un vantaggio competitivo.

Una comprensione tempestiva di una competenza chiave apre la strada a una leadership di mercato a lungo termine e la leadership acquisita, a sua volta, richiede di concentrare gli sforzi su una competenza chiave.

Gli esempi da manuale di revisioni delle competenze chiave sono ben noti.

Honda, dopo aver cambiato una volta la competenza chiave della "produzione di motociclette" in "produzione di motori a combustione interna", è diventata esattamente la Honda che il mondo intero conosce oggi.

La SKF, cambiando la sua competenza principale "capacità di produrre cuscinetti volventi" in "capacità di fabbricare oggetti di forma sferica ideale", ha aperto nuove possibilità per la loro applicazione nella registrazione audio e video, nella meccanica e nell'ottica di precisione e in altri settori.

Uno di modi per determinare le competenze chiave dell'azienda- attraverso l'identificazione clienti chiave, la natura delle loro esigenze e il ruolo dell'azienda nel soddisfarle. Questo metodo consente a un'azienda orientata al cliente di ottenere una risposta alla domanda "Cosa dovremmo fare oggi e domani per soddisfare le esigenze dei clienti?" Tuttavia, a volte questo approccio rende impossibile identificare le competenze distintive di un'azienda (ad esempio Sony con i suoi prodotti molto più avanti rispetto alle esigenze del mercato).

Identificare le competenze distintive non è solo un'analisi dei punti di forza; richiede l'intuito manageriale dell'imprenditore. La dichiarazione di competenza dovrebbe essere chiara, ma abbastanza generale da rimanere rilevante per lungo tempo.
Esempi di competenze:

• 
  Esistenza di un'ampia rete di distribuzione.
• 
  Attrarre personale qualificato.
• 
  Disponibilità di un sistema informativo efficace.
• 
  Fissare invenzioni e proposte di razionalizzazione sotto forma di brevetti.
• 
  Alto grado di utilizzo della capacità.
• 
  Miglioramento della qualità del prodotto (riduzione del costo del matrimonio).
• 
  Creazione di un sistema efficiente e a misura di cliente supporto tecnico e servizio.
• 
  La capacità di creare pubblicità efficace.
• 
  Capacità di fidelizzare efficacemente i clienti.
• 
  La capacità di spostare rapidamente i prodotti dall'idea a produzione industriale.
• 
  Capacità di rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni di mercato.

Livelli di competenza:

1. 
   livello superficiale- conoscenze e abilità strumentali.
2. 
   Livello di abilità intermedio- Abilità sociali e comunicative.
3. 
   Livello di valore normativo- standard di comportamento in un ambiente professionale.
4. 
   Un livello base di-caratteristiche personali, motivazioni, autostima.

1.3. Competenze chiave come base per la sostenibilità

Vantaggio competitivo aziendale
Alto livello sviluppo dell'informazione e delle telecomunicazioni

La tecnologia ha portato all'accelerazione dei processi di adozione e diffusione,

Copia da parte dei concorrenti di nuove tecnologie ad alta intensità scientifica e qualsiasi altro sviluppo scientifico. successo sviluppo strategico contemporaneo impresa industriale, il suo ruolo di "leader intellettuale" nel settore, a questo proposito, è sempre più determinato dalle risorse intangibili interne difficilmente imitabili dai concorrenti, dall'efficienza nell'utilizzo del potenziale intellettuale e creativo del personale, dall'unicità della conoscenza organizzativa, sistemi organizzativi tecnologie applicate, formazione e sviluppo delle competenze chiave dell'impresa come fattori di vantaggio competitivo sostenibile.

La risorsa principale per lo sviluppo strategico dell'azienda nelle condizioni del "nuovo

Le economie" ("economie della conoscenza") non sono fattori esterni statici, naturali e sociali che favoriscono lo sviluppo dell'azienda, che sono tradizionali per una società industriale, ma capitale intellettuale, potenziale creativo del personale, conoscenze organizzative uniche, innovazioni in generale fasi di creazione di un prodotto prima di spostarlo dal produttore al consumatore. A questo proposito, è stata chiarita la definizione di vantaggio competitivo sostenibile aziende come superiorità permanente (a causa della dinamica delle proprietà funzionali) rispetto ai concorrenti in una serie delle seguenti caratteristiche del prodotto: valore per il consumatore, unicità, novità.

Analisi dell'evoluzione degli approcci teorici alle fonti e ai criteri del vantaggio competitivo sostenibile (Portera M., H. Itami, A.M.

Brandenburger e B. J. Neilbuff, J. F. Moore, T. Peters e R. Waterman, I. Ansoff e altri) hanno mostrato che il concetto più efficace nelle condizioni moderne è il concetto di competenze chiave proposto da G. Hamel e K .TO. Prahalad, poiché questo concetto è alla base della "leadership intellettuale" dell'azienda nel settore, prima della creazione, conservazione e sviluppo di fonti specifiche di vantaggi competitivi sostenibili che sono difficili da imitare dai concorrenti in condizioni moderne - la chiave

Competenze.
Tabella 1 - Segni di competenze chiave come oggetto di gestione.

Segni selezionati.	Le competenze chiave come oggetto di gestione.
L'infrastruttura necessaria per lo sviluppo delle competenze chiave.	Il rapporto tra capitale umano e capitale organizzativo: competenze speciali, competenze del personale e tecnologie innovative, comunicazione e sistemi di informazione impresa, cultura aziendale e altri elementi.
Criteri per lo sviluppo delle competenze chiave di un'impresa industriale.	Crescita del capitale di consumo, soddisfazione e fidelizzazione dei clienti, attrattività degli investimenti dell'azienda.
Portatori di competenze chiave.	Personale con conoscenze, abilità, capacità e motivazioni rilevanti.

"Sistema delle competenze chiave" impresa, che è

Un complesso di interconnessi e che contribuiscono reciprocamente al raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile di un'impresa, indicazioni della sua strategia per tipi, livelli e criteri per lo sviluppo delle competenze chiave di un'impresa (Figura 1)

^ Componente interno - si tratta di conoscenze, abilità, abilità, tecnologie e altri elementi del capitale umano e organizzativo, che nell'interazione formano i principali tipi di competenze chiave dell'impresa. Componente esterno - questi sono elementi del capitale di mercato dell'impresa, questa è una manifestazione "esterna" di competenze chiave (consumatore

Valore, unicità, novità dei prodotti; risultati finanziari,

Soddisfare investitori, proprietari).

Determinare gli elementi della componente interna del "sistema di chiave

competenze" evidenziamo i tipi di competenze chiave dell'industria

Imprese: per aree funzionali, per comunicazione con specifici portatori di competenze chiave e tipologie di competenze chiave sistemiche; e livelli: dinamico (più soggette a variazioni, non legate a vettori specifici, suddivise per aree funzionali) e di base (che forniscono le condizioni per il funzionamento e i cambiamenti delle competenze chiave dinamiche, le più preziose, difficili da imitare per i concorrenti, sono suddivise in sistemico E personale) competenze chiave. "Il sistema della chiave

competenze" consiste in cinque direzioni: nel quadro della componente esterna - il consumatore (mercato), la direzione finanziaria, la componente interna - la direzione delle competenze chiave dinamiche, le competenze chiave di base e la direzione della "leadership intellettuale".

È necessario evidenziare la direzione della "leadership intellettuale", che si riferisce alla componente interna ed è una sorta di "impulso" per modificare i parametri degli elementi del "sistema delle competenze chiave" dell'impresa.

La metodologia proposta per la formazione e lo sviluppo delle competenze chiave

Un'impresa industriale consente di risolvere i compiti di gestione delle competenze chiave in ogni fase assegnata: "inventario", "ricerca", "sviluppo", "approfondimento" e "conservazione" delle competenze chiave.

SU primo stadio (inventario) i fattori sono identificati, su

cui si basa la strategia competitiva dell'impresa

fonti "usate" di vantaggio competitivo. Il risultato di questa fase è la creazione di un "inventario" delle competenze chiave dell'azienda. Ottenere lo stato attuale del "sistema delle competenze chiave". Durante questa attività possono verificarsi i seguenti errori:

• 
  un tentativo di assegnare questo compito al tecnico
• 
  Servizi;
• 
  incomprensione delle risorse e delle infrastrutture come chiave
• 
  competenze;
• 
  concentrato solo su prodotto finale immagine di
• 
  le capacità dell'azienda;
• 
  uso e comprensione insufficienti del criterio "percepito dal consumatore di valore" durante la compilazione di un elenco di competenze.

SU questa fase un confronto di controllo della chiave

Competenze aziendali con competenze chiave di altre aziende. Bersaglio

Definizioni delle competenze chiave: sviluppare una comprensione completa delle competenze che attualmente forniscono il successo strategico dell'impresa, passare alla ricerca di nuove opportunità e creare una base per la gestione attiva delle risorse più preziose dell'impresa.

Figura 1 - Il sistema delle competenze chiave dell'impresa.
"Ricerca" sono associate le competenze chiave di un'impresa industriale

Individuazione di nuove opportunità produttive, ampliamento del mercato di riferimento, con la ricerca di produzioni innovative e tecnologie gestionali, ricerca e sviluppo di personale con competenze, capacità ed esperienze uniche. Nella fase successiva ("sviluppo"), gli obiettivi della strategia di sviluppo dell'impresa sono formalizzati sulla base delle competenze chiave nelle aree dei componenti esterni ed interni del "sistema delle competenze chiave", sono tradotti nella forma di indicatori per il raggiungimento degli obiettivi strategici fissati per lo sviluppo dell'azienda sulla base delle competenze chiave (" indicatori chiave"), specificando obiettivi e indicatori strategici a livello di attività operative.

Palcoscenico "recessi" le competenze chiave includono l'evidenziazione della relazione tra obiettivi e indicatori nelle aree del "sistema di competenze chiave" dell'impresa, l'avvio di processi feedback con la strategia di sviluppo delle competenze chiave dell'impresa, controllo sull'attuazione degli obiettivi strategici, costruzione di ipotesi per lo sviluppo strategico dell'impresa basate sulla modellazione dello stato del sistema delle "competenze chiave" dell'impresa.

"Preservazione" competenze di base viene effettuata sulla base dell'installazione

Barriere che proteggono dall'imitazione di parametri unici da parte dei concorrenti ambiente interno imprese. Dal nostro punto di vista, questa è la fase più importante nel funzionamento della metodologia sviluppata nella tesi. In ogni fase della metodologia, dopo la fase di "inventario" delle competenze chiave, vengono applicati metodi di gestione che differiscono soprattutto nelle specificità di ciascun tipo di competenze chiave (di base e dinamiche) dell'impresa, soprattutto dipendono da la natura del loro verificarsi.

^ 2. Competenze chiave dell'organizzazione sull'esempio di Microsoft.

2.1. Storia e caratteristiche di Microsoft
Microsoft è la più grande azienda manifatturiera multinazionale Software per vari tipi di apparecchiature informatiche - personal computer, console di gioco, PDA, cellulari e altri. Produce anche alcuni accessori per personal computer (tastiere, mouse, ecc.). Il personale contava nel 2004. 57.000 dipendenti. Una società pubblica, le sue azioni sono quotate al NASDAQ: MSFT. La società ha sede a Redmond (un sobborgo di Seattle), Washington.

Fondata nel 1975 Bill Gates e Paul Allen, allora studenti. Il nome dell'azienda è l'abbreviazione di inglese. MICROcomputer SOFTware (software per microcomputer).

Tutto è iniziato nel secolo scorso, nel lontano 1975, quando Paul Allen e Bill Gates, dopo aver letto il libro pubblicato il 1 gennaio 1975. sulla rivista Popular Electronics un articolo sul nuovo personal computer Altair 8800, sviluppato per esso un interprete del linguaggio Basic. Un mese dopo, il 1° febbraio 1975, fu firmato un accordo di licenza con Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), il produttore di questo PC, per utilizzare Basic come parte del software Altair. Nello stesso anno, Bill Gates, in una lettera ad Allen, suggerì il nome della loro azienda: Micro-Soft (con un'ortografia con trattino). Il tuo primo anno nuova società, che impiegava tre persone, si è conclusa con un fatturato di $ 16.005. Confrontalo con il 2000, in cui i ricavi aziendali ammontavano a $ 25,3 miliardi e i profitti - oltre 7,3 miliardi. La storia dello sviluppo di Microsoft è toccata nel film "Pirati della Silicon Valley".

Articolo principale: software di Microsoft.

Produce sistemi operativi della famiglia Windows (Windows), applicazioni per ufficio della famiglia Microsoft Office, suite di applicazioni server, giochi, prodotti multimediali, strumenti di sviluppo software e console di gioco Xbox. Conduce una politica di acquisto attivo di aziende promettenti: sviluppatori di software. In particolare, a seguito dell'acquisizione di Navision, Solomon, Great Plains, nell'assortimento Microsoft è apparsa una nuova vasta area di Microsoft Dynamics (precedentemente chiamata Microsoft Business Solutions). Tre soluzioni in quest'area sono presentate in Russia: i sistemi ERP Axapta, Navision e il sistema di gestione delle relazioni - Microsoft Dynamics CRM.

Microsoft è spesso caratterizzata dal fatto che la sua cultura aziendale è costruita attorno agli sviluppatori. Ogni anno viene spesa un'enorme quantità di denaro e di tempo per reclutare giovani sviluppatori di software con formazione universitaria e mantenerli in azienda. Ad esempio, mentre molte società di software mettono i loro sviluppatori in uffici angusti, Microsoft fornisce un ufficio privato o quasi privato per ogni sviluppatore o coppia di sviluppatori. Inoltre, le decisioni chiave a tutti i livelli vengono prese dagli sviluppatori o dagli ex sviluppatori.

Il principio "Mangia il cibo del tuo cane" è comune all'azienda, che può essere definito come l'utilizzo degli ultimi prodotti Microsoft all'interno dell'azienda per testarli in condizioni realistiche. Solo le versioni non finite dei programmi vengono utilizzate come "cibo per cani".

L'azienda è anche nota per i suoi metodi fuori dagli schemi nei colloqui di lavoro. Ad esempio, possono essere poste domande non banali come "Perché i tombini sono rotondi?". Molte organizzazioni hanno adottato questo approccio, anche se ora è molto meno diffuso rispetto al passato.

Negli Stati Uniti, Microsoft finanzia diverse istituzioni di politica pubblica, tra cui l'American Enterprise Institute, il Cato Institute, il Center for Strategic and International Studies e la Heritage Foundation.

Figura 2 - L'attuale struttura organizzativa di Microsoft.

2.2. Divisioni in Microsoft

Divisione prodotti e servizi della piattaforma:
Questa divisione produce l'idea principale dell'azienda: il sistema operativo Windows. Durante l'esistenza dell'azienda, sono state rilasciate diverse versioni di shell grafiche per DOS: Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me (solo Windows 3.1 era una shell su DOS e Windows 95, Windows 98, Windows Me ha ereditato il vecchio codice a 16 bit). Oltre ai sistemi operativi completi della "serie" NT (leggi come en-ti): Windows NT 4, la versione più comune promossa con il marchio NT, aveva 6 service pack numerati - service pack; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). Rilasciato all'inizio del 2007, Windows Vista (Windows NT 6) sta appena iniziando i suoi timidi passi (rispetto a Windows XP) sul mercato. Nel mondo, la maggior parte dei personal computer per acquirenti (utenti finali) viene venduta con una copia preinstallata di qualche tipo di Windows. Più comune su questo momento- Windows XP.

In questa divisione sono inclusi anche il servizio Internet MSN, l'emittente televisiva via cavo MSNBC e il negozio online Microsoft Slate. Nel 1997, Microsoft ha acquisito Hotmail, che è stata ribattezzata "Microsoft Hotmail". Nel 1999 è stato introdotto il programma di messaggistica istantanea MSN Messenger per competere con il popolare AOL Instant Messenger.

Microsoft Visual Studio è una raccolta di utilità di programmazione e compilatori. Questo set di programmi è orientato alla GUI e utilizza librerie Microsoft di terze parti. ultima versioneè stato rilasciato nel 2005.

Microsoft offre anche software server venduti con il nome di Windows Server System. La parte principale è Windows Server 2003, un sistema operativo per server di rete. Un altro programma importante di questo set è System Management Server, una raccolta di utilità per varie operazioni del server, come il controllo remoto, ecc.

Divisione commerciale. Il compito principale di questa divisione è lo sviluppo di applicazioni finanziarie e commerciali per varie compagnie. Produce Microsoft Office, la linea di applicazioni per ufficio dell'azienda, che comprende: Word (editor di testo), Access (gestione database), Excel (creazione fogli di calcolo), Outlook (Lavorare con e-mail e servizi di condivisione come Microsoft Exchange), PowerPoint (strumenti di presentazione), Microsoft FrontPage (editor HTML).

^ Divisione Intrattenimento e Dispositivi:

Microsoft spinge costantemente il marchio Windows in altri mercati. Esempi di questo progresso sono Windows CE per PDA e la creazione di smartphone con Windows Mobile.

^ Struttura societaria.
La società è gestita da un consiglio di amministrazione composto da dieci persone. Queste dieci persone vengono elette durante l'assemblea annuale degli azionisti. Coloro che non ottengono la maggioranza dei voti devono presentare le proprie dimissioni, che vengono successivamente prese in considerazione. Per considerare varie questioni, ci sono 5 comitati: Audit (relativo a questioni di audit), Compensation (approva il compenso ai dipendenti dell'azienda), Financial (decisione problemi finanziari), Control and Extension (soluzione di vari questioni interne) e anticrisi (previsione e prevenzione delle crisi).
2.2222 Valori fondamentali di Microsoft
Considerando le questioni delle competenze chiave e delle capacità dinamiche, è necessario notare il sistema di valori aziendali di Microsoft, ovvero convinzioni e norme organizzative condivise da quasi tutti i dipendenti dell'azienda. I valori fondamentali, o cultura aziendale, sono come il cemento che tiene insieme l'intera organizzazione e contribuiscono, sia positivamente che negativamente, alla capacità dell'azienda nel suo insieme di raggiungere e mantenere un vantaggio competitivo. Microsoft crea valori fondamentali che contribuiscono al successo dell'azienda.

1. 
   ^ Orientamento al risultato. La cultura aziendale di Microsoft ha alcune caratteristiche degne di nota. Non c'è dubbio che la società abbia un culto della personalità, ma i dipendenti non si limitano a inchinarsi a Gates o seguono ciecamente il suo esempio, ma cercano di adottare e riprodurre le sue caratteristiche più utili. I dipendenti cercano costantemente di indovinare "cosa farebbe Bill", ma dicono anche che è un onore sfidarlo e vincere. Gates è riuscito a instillare nei suoi dipendenti che le grandi idee sono solo idee che possono essere vendute. Ciò che veramente motiva i lavoratori altamente istruiti è un senso di orgoglio per un lavoro ben fatto. Lo stile adottato in azienda riflette le qualità del suo leader: fiducia in se stessi, energia, creatività e diligenza. L'atmosfera in azienda è informale ma propositiva, interamente dedita allo sviluppo di nuovi programmi e altamente competitiva. La giornata lavorativa dei dipendenti spesso va oltre la norma, molti pernottano, sviluppano programmi. metodo psicologico La motivazione dei dipendenti di Gates si basa sulla definizione di obiettivi irraggiungibili e sull'instillare un senso di sconfitta nei dipendenti che li costringe a impegnarsi di più la prossima volta. La filosofia della responsabilità personale dell'azienda è rafforzata da un sistema di reportistica gestionale che registra lo stato di P&L per ogni direttore commerciale e per il capo della filiale estera.
2. 
   ^ Spirito di competizione. Può sembrare strano che Microsoft ei suoi dipendenti si sentano insicuri, tuttavia, l'azienda tende a credere che anche le battute d'arresto a breve termine equivalgano a una perdita. I dipendenti dell'azienda nel loro lavoro sono in gran parte guidati dalla paura del fallimento e dalla minaccia di licenziamento. Per diversi anni, Gates ha motivato i suoi subordinati con promemoria dei pericoli competitivi che attendono l'azienda. Quando un prodotto viene rilasciato, ha ricevuto recensioni entusiastiche e i prezzi sono saliti alle stelle, i dipendenti Microsoft non festeggiano, ma riconsiderano ciò che deve essere fatto meglio. E il top management indica sempre ai programmatori dell'azienda il loro nemico numero uno: Novell nel 1994, Netscape nel 1995 e 1996, Sun Microsystems nel 1997, 1998 e 1999. "Ricorda", dice Gates, "l'etica di Microsoft 'è meglio che continuiamo a lavorare'." Ma per Gates, il più grande concorrente di Gates è lui stesso: programmi Microsoft nuovi e migliorati. L'azienda deve garantire che tutti i nostri nuovi prodotti siano molto migliori di quelli precedenti. Se non lo facciamo, i consumatori non acquisteranno nuovi programmi".
3. 
   ^ Apertura alle cattive notizie. Gates dice: "Ho un istinto naturale di cercare cattive notizie. Se qualcosa non va, voglio sapere tutto. Le persone che lavorano con me lo capiscono". Gli incontri di revisione del prodotto con Gates, noti come "riunioni Bill", sono domande taglienti e implacabili, critiche taglienti e scadenze ravvicinate. Gates a volte afferma che il suo lavoro più importante come dirigente aziendale è ascoltare cattive notizie.

^ 2.2. Competenze chiave sull'esempio di Microsoft.
Le competenze di base sono ciò che un'azienda può fare meglio dei suoi concorrenti. Le competenze chiave sono una combinazione di esperienza, capacità organizzative e sistemi tecnologici che crea un eccezionale valore per il cliente, qualcosa che i clienti apprezzano molto. Ecco perché vera fonte vantaggio competitivo è la capacità dei leader aziendali di consolidare il potenziale organizzativo, tecnologico e produttivo per rafforzare l'individuo programmi di produzione(o imprese aziendali) in un ambiente altamente competitivo. Pertanto, è quindi più facile per un'azienda ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti quando dispone di competenze chiave in un'area importante per il successo sul mercato, mentre i concorrenti non dispongono di tali competenze ed è troppo costoso e richiede tempo per ottenerle. Ad esempio, i concorrenti possono acquisire alcune linee tecnologiche che fanno parte delle competenze chiave, ma di solito incontrano notevoli difficoltà se provano a copiare più o meno sistema completo organizzazione intraaziendale processo produttivo necessarie per la trasformazione di semplici linee tecnologiche in competenze tecnologiche di base.

Le competenze chiave sono generalmente l'elemento principale dell'attività economica dell'azienda. Di conseguenza, per determinarli, è necessario considerare l'intera gamma di prodotti e servizi dell'azienda e dei suoi concorrenti. Pertanto, le competenze chiave di Eastman Kodak sono la chiarezza della trasmissione delle immagini, IBM è la velocità e l'affidabilità dell'elaborazione dei dati, Motorola è l'affidabilità e la qualità delle comunicazioni wireless. Il peso e l'importanza delle competenze di base per il vantaggio competitivo di un'azienda dipende da quanto riesce a mantenere il proprio vantaggio competitivo e da quanto è difficile copiare tali competenze.

Le competenze chiave sono quei metodi di organizzazione e implementazione della produzione che non possono essere trovati solo utilizzando un sistema di prezzi per coordinare le azioni. L'essenza delle competenze di base è che non possono essere ottenute già pronte, poiché non possono essere esattamente ripetute. tratti caratteriali organizzazione interna aziende semplicemente copiando l'insieme delle unità organizzative individuate nei contratti formali. Anche quando un'azienda non possiede effettivamente ogni anello della catena del valore dei suoi prodotti, i concorrenti non saranno comunque in grado di copiare esattamente le competenze chiave. Pertanto, i concorrenti del sistema di pagamento Western Union non sono ancora riusciti a raggiungere la coerenza e la copertura globale dei clienti, nonostante il fatto che le tecnologie utilizzate in Western Union siano ora disponibili per tutti.

Pertanto, il vantaggio competitivo potrebbe non richiedere competenze in ogni fase della catena del valore del cliente. Ma il controllo e l'efficienza nelle aree più importanti sono necessari per determinare la posizione competitiva. Bisogna sempre distinguere tra quelle azioni che portano al successo nella competizione con altre imprese e quelle che sono necessarie per la sopravvivenza dell'impresa. Ad esempio, la qualità della gomma sul telaio di un jet da combattimento deve soddisfare una serie minima di requisiti per il decollo e l'atterraggio. Pertanto, avendo scelto il telaio necessario, il progettista dovrebbe smetterla di pensarci (ammesso che abbia bisogno di farlo) e concentrarsi sugli aspetti che determinano chi uscirà vittorioso dalla battaglia, ad esempio, sul sistema di guida delle armi. In altre parole, le competenze fondamentali delle aziende sono le attività vitali per ottenere un vantaggio competitivo.

1. 
   ^ Controllo degli standard . Microsoft ha avuto successo nella creazione di standard di prodotto nel suo settore. Il sistema operativo Windows sviluppato dalla società rivendica l'86% del mercato e una serie di Programmi Microsoft Ufficio - dell'87%. La logica del controllo sugli standard è diversa dalla solita logica della concorrenza. Una casa automobilistica, ad esempio, avendo raggiunto una quota di mercato determinata dalle caratteristiche di consumo dei propri prodotti, difficilmente potrà aumentare i propri volumi di vendita in futuro. Microsoft, d'altra parte, ha sempre meno problemi ad aumentare le vendite poiché sempre più persone acquistano i suoi prodotti: il milionesimo cliente del sistema operativo Windows non si limita a dare oltre $ 100 all'azienda, ma crea un milione di Windows compatibili alle relazioni Windows. Cioè, il valore per il consumatore dei prodotti Microsoft, così come di altri prodotti standard, risiede nell'aumento esponenziale della compatibilità dei prodotti. Microsoft ha investito ingenti somme di denaro per ottenere il controllo sugli standard del settore, spesso regalando gratuitamente il proprio software per aumentare il numero di utenti. Oggi Microsoft si sta concentrando sull'assunzione del controllo degli standard in nuove aree: l'automazione computer personale, tv via cavo e altri tipi affari informativi per il quale non risparmia né denaro né tempo. La strategia dell'azienda negli ultimi anni è stata quella di espandersi in nuovi mercati informatici, dal mercato dei PDA al gigantesco mercato delle reti aziendali, con le sue nuove versioni del sistema operativo Windows. Le maggiori speranze dell'azienda risiedono nella versione di Windows NT che sarà presto rinominata Windows 2000. L'azienda vuole rendere il sistema operativo lo standard praticamente per tutti i tipi di computer. L'enormità del progetto di creare software per una gamma così ampia di computer non può essere sopravvalutata, sia in termini di impatto sull'intero settore sia in termini di creazione di un vantaggio competitivo a lungo termine per Microsoft.
2. 
   ^ Compatibilità di sistema. Microsoft crea prodotti che possono funzionare l'uno con l'altro. Il consumatore che acquista Microsoft Office sa che tutte le applicazioni sono compatibili e interagiranno su un sistema basato su Windows. L'azienda sta sviluppando funzionalità aggiuntive per i suoi prodotti chiave, Office, BackOffice e Windows. Ci sono molti altri programmi, come Visual Studio, che sono altrettanto importanti, ma Microsoft oggi preferisce migliorare i suoi prodotti principali. Parte di questa strategia è il desiderio dell'azienda di investire non in costosi componenti aggiuntivi, ma nel miglioramento della funzionalità e della rete di Windows. Circa il 30% del denaro stanziato per la ricerca e lo sviluppo, l'azienda investe in progetti per espandere la compatibilità del sistema.
3. 
   ^ Comandi interfunzionali. Microsoft è un'azienda chiaramente orientata alla missione, la sua organizzazione è più simile a una complessa rete di team e progetti che a un chiaro orientamento verticale. Non ha interno confini organizzativi, ma tutti insieme cercano di far fronte alle difficoltà. La società dirige con successo le attività delle persone che lavorano in vari reparti su vari programmi al fine di superare i problemi che l'azienda nel suo insieme deve affrontare. L'approccio di Gates al lavoro di squadra consiste nel dire a tutti: “Non preoccuparti per gli altri. Garantisco che faranno il loro lavoro e rilasceranno prodotti con le giuste specifiche al momento giusto. Fai solo le tue cose e non pensare al resto". Grazie a questa organizzazione, diversi team possono lavorare contemporaneamente anziché in sequenza, il che accelera il processo di sviluppo ed evita disaccordi tra i dipendenti. Il processo di produzione si trasforma in un piano d'azione ben congegnato per il rilascio di prodotti compatibili.

Quindi, se le competenze chiave di Microsoft risiedono nell'integrazione tecnologica, risiedono anche nella capacità di costruire un'organizzazione per produrre il massimo valore per il cliente. Tali competenze di base si basano sull'esperienza e sulla conoscenza e non su macchine, macchine e altri beni fisici. Quindi, a differenza dei bilanci di base che si esauriscono nel tempo, le competenze di base di Microsoft non perdono il loro valore a causa del loro utilizzo. D'altra parte, anche tali competenze devono essere protette e migliorate: senza un'applicazione costante, l'esperienza si perde.

Conclusione

chiave(competenza distintiva, di base, eccezionale, di base, unica, aziendale) competenza aziendale(viene utilizzato anche il termine "fattore critico di successo di un'azienda", CFU) è una tale competenza, la cui presenza consente all'azienda di risolvere problemi che sfuggono al potere della maggior parte degli altri attori del mercato, stabilisce un nuovo standard per l'attività in l'industria e quindi fornisce al proprietario un vantaggio competitivo.

Le competenze di base sono ciò che un'azienda può fare meglio dei suoi concorrenti. Le competenze chiave sono una combinazione di esperienza, capacità organizzative e sistemi tecnologici che crea un eccezionale valore per il cliente, qualcosa che i clienti apprezzano molto. Le competenze chiave sono generalmente l'elemento principale dell'attività economica dell'azienda. Le competenze chiave sono quei metodi di organizzazione e implementazione della produzione che non possono essere trovati solo utilizzando un sistema di prezzi per coordinare le azioni.

Un esempio perfetto di quanto sopra è la Microsoft Corporation, la cui forte posizione di mercato e profitti elevatissimi si basano su tre competenze chiave dell'azienda:

• 
  Controllo degli standard.
• 
  Compatibilità di sistema.
• 
  Comandi interfunzionali.

Quindi, si può dire che l'argomento di questo tesina completamente divulgato e ha risposto a tutte le domande di cui sopra.
Bibliografia.

1. Rivista " Strategie economiche". Zachar Bolshakov. (