Balanced Scorecard: uno strumento di valutazione o un modo per implementare una strategia? BSC (Balanced Scorecard) e Business Studio Utilizza scorecard che definiscono in modo olistico.

Questo metodo è particolarmente significativo nell'analisi finanziaria attività economica imprese. Il fatto è che un giudizio più o meno oggettivo su un'impresa può essere espresso solo sulla base di determinati indicatori. Non è un caso che qualsiasi relazione annuale grande azienda inizia con la sezione "Indicatori principali" (nella letteratura inglese per il nome di questa sezione viene utilizzato il termine "punti salienti", che può essere tradotto come "punto luminoso e sporgente"), che fornisce indicatori finanziari chiave che caratterizzano in modo completo posizione finanziaria e le prestazioni della società.

Naturalmente, la selezione degli indicatori viene solitamente effettuata intenzionalmente (in altre parole, parziale), sebbene alcuni di essi possano essere universali. Quindi, una delle caratteristiche principali del successo dell'azienda è l'indicatore "ricavi (utile) per azione", quindi, nel bilancio annuale di qualsiasi grande azienda, questo indicatore è dato in dinamica. Al contrario, a causa dell'interpretazione ambigua del concetto di "efficienza", si possono scegliere quegli indicatori di performance che caratterizzano più favorevolmente le attività di una determinata impresa.

Poiché di solito è impossibile ottenere un quadro completo dell'impresa da un indicatore, non importa quanto sia buono, si consiglia di lavorare con una scorecard. Immagina una situazione in cui un analista ha il compito di dare valutazione complessiva attività di un soggetto economico. Poiché questa attività è poliedrica, sorge inevitabilmente il problema della selezione degli indicatori. Questo problema diventa più complicato quando si prendono in considerazione altri fattori: lo scopo dell'analisi, la disponibilità Supporto informativo, limite di tempo, la presenza o l'assenza di pertinenti mezzi tecnici ecc. Tuttavia, anche se la definizione degli obiettivi è di natura generale, la complessità della valutazione può essere raggiunta solo quando è possibile formare un sistema di indicatori.

Il termine "scorecard" è ampiamente utilizzato nella ricerca economica. È la complessità dell'analisi che comporta l'uso di determinati insiemi, insiemi di indicatori nel lavoro. L'analista, secondo i criteri da lui definiti, cerca di selezionare indicatori, ne forma un sistema e lo analizza. Qualsiasi insieme di indicatori può essere considerato un sistema? Ovviamente no. Rispetto ai singoli indicatori o ad alcuni di essi, il sistema è una formazione qualitativamente nuova ed è sempre più significativo della somma delle sue singole parti, poiché oltre alle informazioni sui singoli aspetti del fenomeno descritto (processo, oggetto), trasporta alcune informazioni sul nuovo che appare nel risultato dell'interazione di queste singole parti, cioè informazioni sullo sviluppo del fenomeno nel suo insieme.

La costruzione di un sistema dettagliato di indicatori si basa su una chiara comprensione di due punti: cos'è il sistema e quali requisiti di base deve soddisfare. La definizione del concetto di "sistema di indicatori" è data nella letteratura scientifica ed educativa - sotto il sistema di indicatori che caratterizza un certo entità economica o un fenomeno, è inteso come un insieme di quantità correlate che riflettono in modo completo lo stato e lo sviluppo di un dato soggetto o fenomeno.Tale definizione è molto generale. Pertanto, per uso pratico nella letteratura scientifica sono stati sviluppati una serie di requisiti che un sistema di indicatori deve soddisfare. Le più importanti, che hanno rilevanza metodologica, sono: a) la necessaria ampiezza di copertura da parte degli indicatori del sistema di tutti gli aspetti della materia o del fenomeno oggetto di studio; b) la relazione di questi indicatori; c) verificabilità.

Si noti che il secondo requisito prevede la presenza, prima di tutto, di contenuto, ovvero interno, interconnessione dei componenti del sistema. Ciò può essere inteso come segue: per riconoscere un insieme di indicatori come un sistema, deve avere una sorta di "principio organizzativo", ad es. qualcosa in comune che accomuna gli indicatori. La costituzione di questo "inizio organizzativo" è un passo fondamentale nel processo di costruzione di un sistema di indicatori. Un posto importante dovrebbe essere dato anche all'instaurazione di relazioni formali. Il professor V. E. Adamov ha osservato: "non importa quanti indicatori particolari ... di qualsiasi fenomeno o processo economico che definiamo, rimarranno un insieme e non un sistema di indicatori fino a quando non saranno stabilite relazioni significative e formali tra di loro" [Studio statistico. .., P. 124].

L'importanza del requisito di verificabilità, vale a dire verificabilità. Nei manuali teorici di analisi si possono spesso trovare indicatori per i quali non sono chiari sia l'algoritmo di calcolo che il supporto informativo. Il valore cognitivo di tali indicatori è altamente discutibile. Non è un caso che dentro relazione annuale Le aziende occidentali spesso separano una sezione che descrive gli algoritmi per il calcolo degli indicatori chiave.

Oltre ai tre requisiti indicati, quando si costruiscono sistemi di indicatori, è necessario essere guidati da una serie di principi. Non si può dire che siano di secondaria importanza, ma in pratica la loro attuazione è ostacolata da una serie di circostanze.

Elenchiamo il più importante di questi principi.

Il principio della struttura ad albero del sistema di indicatori.

Presuppone che il più delle volte nel sistema dovrebbero esserci indicatori privati ​​​​e generalizzanti, e il più ottimale è garantire il dispiegamento logico di indicatori privati ​​​​in indicatori generalizzanti. Tale logica non è qualcosa di fondamentalmente nuovo. In particolare, le risorse dell'impresa possono essere riassunte in tre gruppi: materiale, lavorativo e finanziario; inoltre, il rapporto tra queste tipologie di risorse, in primo luogo, può dipendere dal tipo di attività (ad esempio, in aziende operanti nel settore alta tecnologia, l'importanza dei costi associati risorse lavorative, può essere relativamente più piccolo; v società finanziarie di grande importanza risorse finanziarie ecc.) e, in secondo luogo, controllabile incondizionatamente. L'efficacia di ogni tipo di risorsa è valutata dai propri indicatori (produttività del capitale, produttività del lavoro, fatturato), che svolgono il ruolo di indicatori privati ​​del sistema; allo stesso tempo, questi indicatori possono logicamente essere integrati da un piccolo numero di indicatori generalizzanti, ad esempio la produttività delle risorse. Questo approccio è ampiamente utilizzato nell'analisi finanziaria.

Principio di visibilità

Presuppone la presenza di un determinato insieme di indicatori ottimale per una determinata impresa. A seguito di un'analisi qualitativa, è necessario costruire un sistema che copra tutti gli aspetti essenziali del fenomeno oggetto di studio. Allo stesso tempo, gli indicatori del sistema dovrebbero completarsi a vicenda e non duplicarsi, essere significativi e, se possibile, leggermente correlati tra loro. Quest'ultimo, inoltre, implica che anche il sistema di indicatori deve rispettare il principio di multicollinearità accettabile. Il mancato rispetto di questo principio porta a un sovraccarico di informazioni dell'insieme selezionato di indicatori, poiché gli indicatori correlati si comportano allo stesso modo in dinamica, e quindi l'utilità della loro inclusione simultanea nel sistema può essere dubbia. Non si tratta, ovviamente, del fatto che, nella formazione di un insieme di indicatori, sia sempre necessario calcolare i coefficienti di correlazione; questa circostanza va semplicemente tenuta presente e, se possibile, presa in considerazione.

Il principio di una ragionevole combinazione di indicatori assoluti e relativi

È questo lo scopo principale di qualsiasi sistema

indicatori consiste nel confrontare e analizzare alcune caratteristiche nel contesto spazio-temporale. I valori relativi sono i più adatti a questo scopo; con il loro aiuto è possibile identificare e valutare l'influenza di fattori estesi e intensivi nello sviluppo di un fenomeno, eliminare l'incompatibilità spazio-temporale degli indicatori dovuta a ragioni quali inflazione, economie di scala, cambiamenti organizzativi, ecc. Ad esempio, il profitto, essendo un indicatore assoluto, non può sempre servire da criterio di valutazione comparativa dell'efficienza delle imprese; Un'altra cosa sono gli indicatori di redditività. Pertanto, la prevalenza di indicatori relativi e specifici è dovuta al fatto che presentano alcuni vantaggi rispetto a quelli assoluti: consentono di confrontare oggetti che non sono confrontabili in valori assoluti, consentono di eliminare l'influenza di alcuni fattori economici generali (ad esempio , inflazione), sono più stabili nello spazio e nel tempo, t.e. caratterizzano serie variazionali più omogenee, consentono di "migliorare" le proprietà statistiche degli indicatori (nel senso che appartengono a una legge di distribuzione vicina alla normale), che è un fattore importante per una corretta elaborazione dei dati utilizzando metodi statistici, ecc.

Senza soffermarsi in dettaglio sui principi di costruzione e tipologie indicatori relativi, notiamo solo che l'indicatore relativo viene spesso calcolato confrontando due indicatori assoluti; si raccomanda di controllarne la comparabilità logica. In particolare, se uno degli indicatori confrontati è un valore momentaneo (intervallo), l'altro dovrebbe essere lo stesso. Pertanto, il rendimento delle attività è il rapporto tra il fatturato (volume delle vendite) e il valore delle immobilizzazioni; poiché il fatturato è, per definizione, un indicatore di intervallo e le immobilizzazioni possono essere caratterizzate sia da indicatori di intervallo che di momento, è più ragionevole utilizzare il costo medio (per il periodo corrispondente) delle immobilizzazioni nel calcolo del rendimento delle attività.

Il principio di informalità.

Ciò significa che il sistema dovrebbe avere il massimo grado di analiticità, fornire la capacità di valutare stato attuale impresa e le prospettive del suo sviluppo, nonché essere idoneo a prendere decisioni manageriali. Il rispetto di tale principio si realizza attraverso: a) l'inclusione prevalente nel sistema degli indicatori utilizzati nell'analisi tradizionale; b) fornire algoritmi interpretati univocamente per il loro calcolo; c) uso predominante come base informativa dati contabili e di rendicontazione.

In conclusione, notiamo che lo sviluppo di un sistema di indicatori ai fini di un'analisi specifica è sempre creativo.

Tutti gli oggetti di analisi dell'attività economica si riflettono nel sistema di indicatori del piano, contabilità, rendicontazione e altre fonti di informazione.

Gli indicatori sono modelli elementari che descrivono le caratteristiche quantitative e qualitative di alcuni processi nell'attività economica di un'impresa. Allo stesso tempo, ogni indicatore rivela solo una parte dell'attività reale e sono necessari un numero significativo di indicatori per caratterizzare l'attività dell'impresa nel suo insieme.

Un sistema di indicatori che caratterizzano un determinato oggetto o fenomeno economico è inteso come un insieme di valori correlati che riflettono in modo completo lo stato e lo sviluppo di questo oggetto o fenomeno.

I requisiti più importanti che il sistema di indicatori deve soddisfare sono: la necessaria ampiezza di copertura da parte degli indicatori del sistema di tutti gli aspetti dell'oggetto o del fenomeno in esame, la relazione di questi indicatori, il dispiegamento logico di alcuni indicatori da altri.

Qualsiasi sistema di indicatori è costituito da due tipi di valori: indicatori economici (volume di produzione e vendite, risultati finanziari ecc.) e indicatori statistici (tassi di crescita, coefficienti, ecc.).

Il sistema di indicatori che caratterizzano le prestazioni dell'impresa dovrebbe svolgere le seguenti funzioni principali:

1) riflettere accuratamente l'essenza economica oggettiva dei fenomeni e dei processi studiati;

2) tenere conto delle caratteristiche organizzative e specifiche del settore in cui opera l'impresa;

3) riflettere pienamente le attività dell'impresa nel suo insieme e tenere conto delle caratteristiche di ciascuna unità strutturale;

4) essere uno strumento affidabile analisi complessa l'attività economica dell'impresa e la sua gestione;

5) essere comparabile in dinamica e commisurato ai dati contabili, garantire in contabilità feedback;

6) fungere da strumento per identificare le riserve in azienda e sviluppare un'ulteriore strategia per lo sviluppo dell'impresa.

Poiché l'analisi utilizza un gran numero di indicatori di diversa qualità, è necessario raggrupparli e sistematizzarli. Di proprietà dei fenomeni riflessi gli indicatori sono divisi in quantitativi e qualitativi. Gli indicatori quantitativi sono utilizzati per esprimere valori assoluti e relativi che caratterizzano varie aree delle attività dell'impresa e possono essere espressi in metri naturali, condizionatamente naturali e di costo. Gli indicatori qualitativi vengono utilizzati per valutare i prodotti fabbricati in termini di conformità requisiti stabiliti(norme, specifiche, campioni), per la valutazione efficienza economica utilizzo delle risorse disponibili in azienda.

Alcuni indicatori sono utilizzati nell'analisi delle attività di tutti i settori dell'economia nazionale, altri - solo in alcuni settori. Su questa base, gli indicatori sono divisi in generali e specifici. Gli indicatori generali includono indicatori di prodotti fabbricati e venduti, produttività del lavoro, profitto, costo, ecc. Un esempio di indicatori specifici può essere la resa delle colture, la produttività del bestiame, il contenuto calorico carbon fossile, umidità della torba, ecc.

A seconda del grado di sintesi, gli indicatori utilizzati nell'analisi si dividono in generalizzanti, particolari e ausiliari o indiretti.

Gli indicatori generalizzanti sono usati per caratteristiche generalizzate di fenomeni economici complessi. Gli indicatori privati ​​​​riflettono aspetti individuali, elementi dei fenomeni e dei processi studiati. Ad esempio, gli indicatori generalizzanti della produttività del lavoro sono la produzione oraria media annua, media giornaliera e media di prodotti di un lavoratore. Indicatori particolari della produttività del lavoro includono il costo dell'orario di lavoro per la produzione di un'unità di output di un certo tipo o la quantità di output per unità di orario di lavoro. Gli indicatori ausiliari (indiretti) vengono utilizzati per caratterizzare in modo più completo un particolare oggetto di analisi. Ad esempio, quando si analizza la produttività del lavoro, questa è la quantità di tempo di lavoro speso per unità di lavoro svolto, il tasso di produzione.

Gli indicatori analitici sono divisi in assoluti e relativi. Gli indicatori assoluti sono espressi in unità monetarie e fisiche. Gli indicatori relativi mostrano il rapporto di due indicatori assoluti qualsiasi e sono definiti come percentuali, coefficienti o indici.

Gli indicatori assoluti, a loro volta, sono divisi in naturali e di valore. Gli indicatori di costo sono attualmente tra i più comuni. Gli indicatori di costo più importanti sono indicatori del volume dei prodotti fabbricati e venduti. Inoltre, in termini monetari, sono espressi i costi di produzione, profitto, ecc.

Gli indicatori naturali sono utilizzati nelle attività di pianificazione, contabilità e analisi dell'impresa. Insieme agli indicatori naturali nella pratica analitica, viene utilizzata anche la loro varietà: indicatori condizionatamente naturali.

Nello studio delle relazioni causa-effetto, gli indicatori sono divisi in fattore e risultato. Se l'uno o l'altro indicatore è considerato il risultato dell'impatto di una o più cause e funge da oggetto di studio, allora quando si studiano le relazioni, viene chiamato efficace.

Gli indicatori che determinano il comportamento dell'indicatore effettivo e agiscono come ragioni per cambiarne il valore sono chiamati fattoriali.

Secondo il metodo di formazione, si distinguono gli indicatori: normativi (tasso di consumo di carburante, energia, ammortamento, prezzi, ecc.); pianificato (dati del piano); contabile (dati contabili, statistici e operativi); analitici (valutativi), che vengono calcolati durante l'analisi per valutare i risultati e l'efficienza dell'impresa.

Ciascuno degli indicatori discussi sopra ha il suo significato specifico e significato per il monitoraggio e l'analisi. Se questi indicatori vengono considerati separatamente, risulta che alcuni di essi soffrono di una certa limitazione. L'analisi implica un uso completo e sistematico degli indicatori. Solo a questa condizione è possibile indagare in modo completo e obiettivo l'attività economica di un'impresa in una particolare area e, inoltre, l'attività di un'impresa nel suo insieme.

Uno studio completo delle attività dell'impresa prevede la sistematizzazione degli indicatori.

Nel sistema di indicatori di analisi complessa si possono distinguere i seguenti sottosistemi, presentati nella Figura 3.1.

La completezza e l'integrità di qualsiasi analisi che abbia un focus economico è in gran parte determinata dalla validità dell'insieme dei criteri utilizzati. Di norma, questo set include valutazioni qualitative e quantitative e la sua base è solitamente calcolata su indicatori che hanno una chiara interpretazione e, se possibile, alcune linee guida (limiti, standard, tendenze).

Definizione di un indicatore e classificazione degli indicatori.

Gli indicatori sono modelli elementari che descrivono le caratteristiche quantitative e qualitative di alcuni processi nell'attività economica. Ogni indicatore caratterizza solo una parte dell'attività reale. Per divulgare completamente le attività dell'impresa, è necessario un numero enorme di indicatori.

Nel processo di analisi economica delle attività economiche e finanziarie, si ha costantemente a che fare con un sistema di indicatori, dividendo secondo determinati criteri:

• a) costo e naturale - a seconda dei contatori sottostanti;
• b) quantitativo e qualitativo - a seconda di quale lato dei fenomeni, delle operazioni e dei processi viene misurato;
• c) volumetrico e specifico - a seconda dell'uso dei singoli indicatori o dei loro rapporti.

Gli indicatori di costo sono tra i più comuni. L'uso di indicatori di valore deriva dalla presenza nell'economia della produzione di merci e della circolazione delle merci, delle relazioni merce-denaro. Naturalmente le vendite all'ingrosso e al dettaglio, i costi di distribuzione ei profitti sono espressi in termini monetari. Il metro monetario (valore) segue da essenza economica le categorie elencate.

Gli indicatori naturali sono utilizzati nella pianificazione, nella contabilità e nella pratica analitica delle organizzazioni in tutti i settori. Sono particolarmente necessari per controllare la sicurezza della proprietà, l'uso razionale delle risorse materiali e lavorative.

Nelle organizzazioni le merci vengono prese in considerazione e analizzate non solo in termini di valore, ma anche in termini fisici (secondo l'assortimento secondo la nomenclatura stabilita). In termini naturali, il controllo viene effettuato anche sull'adempimento da parte dei produttori di contratti per la fornitura di merci.

Gli indicatori quantitativi nell'analisi sono quelli che esprimono quantificazione e può essere ottenuto mediante contabilità diretta. Gli indicatori quantitativi vengono utilizzati per esprimere valori assoluti e relativi che caratterizzano il volume di produzione e vendita di prodotti, la sua struttura e altri aspetti del lavoro delle organizzazioni. Gli indicatori quantitativi possono essere espressi sia in unità di misura di costo che naturali. Pertanto, gli indicatori quantitativi sono il volume dei prodotti venduti in rubli; produzione in chilogrammi, metri; litri, ecc.

Gli indicatori qualitativi determinano le qualità interne, i segni e le caratteristiche dei fenomeni studiati. Gli indicatori qualitativi vengono utilizzati per valutare i prodotti fabbricati in termini di conformità ai requisiti stabiliti (norme, specifiche, campioni), per valutare l'efficienza economica dei costi del lavoro e dei materiali, nonché degli investimenti finanziari.

Gli indicatori che caratterizzano la qualità del lavoro delle organizzazioni stanno acquistando oggi grande importanza. Gli indicatori di performance organizzativa includono:

indicatori che caratterizzano il ritmo delle vendite;

attuazione del piano di vendita per una data struttura di merci (tenendo conto dell'assortimento infragruppo);

pieno soddisfacimento della domanda dei consumatori (nessun caso di domanda insoddisfatta);

studio della domanda e sua previsione (in relazione ai fenomeni di stagionalità, cambiamenti nei gusti dei consumatori, cambiamenti della moda, offerta di nuovi prodotti da parte di produttori, organizzazioni di design e modellistica);

accettazione continua o selettiva della merce in termini di qualità, che impedisce la vendita di merce incompleta, scadente e di bassa qualità (assenza di reclami da parte degli acquirenti per la scarsa qualità della merce venduta);

rispetto dei requisiti di controllo sanitario (soprattutto nel commercio prodotti alimentari) e così via.

I fenomeni e i processi economici di solito contengono fattori sia quantitativi che qualitativi. Il compito principale è determinare l'influenza di entrambi.

Un aumento della produzione di beni può avvenire, ad esempio, aumentando il numero di lavoratori (indicatore quantitativo) e aumentando la produttività del lavoro (indicatore qualitativo). Il volume della produzione commerciabile può aumentare a causa sia di un aumento della produzione del numero di prodotti, sia di un aumento della proporzione di prodotti di qualità superiore in essi.

Gli indicatori volumetrici sono il riflesso principale dei fenomeni e dei processi economici studiati in termini di volume, composizione, ecc. Commercio all'ingrosso e vendite al dettaglio, capitale circolante, costi di distribuzione, entrate: tutti questi sono indicatori volumetrici.

I fenomeni ei processi economici sono solitamente espressi in termini assoluti e relativi. L'indicatore assoluto caratterizza le dimensioni quantitative del fenomeno, indipendentemente dalla dimensione di altri fenomeni. Gli indicatori relativi riflettono il rapporto tra l'entità del fenomeno in esame e l'entità di altri fenomeni o con l'entità di questo fenomeno, ma presi per un diverso periodo di tempo. I valori relativi sono il quoziente di divisione di un numero assoluto per un altro. Se dividiamo il valore corrente dell'indicatore per la base, otteniamo un semplice rapporto, spesso chiamato coefficiente, che mostra quante volte il primo numero è maggiore del secondo. Moltiplicando il quoziente per 100, otteniamo la percentuale.

Gli indicatori specifici sono relativi, derivati ​​dai corrispondenti indicatori volumetrici. Si possono considerare indicatori specifici: produzione per dipendente, inventario in giorni di fatturato, il livello dei costi per rublo delle vendite, ecc. Ampiamente utilizzato nei calcoli economici e altri valori relativi che caratterizzano l'attuazione del piano, la struttura, la dinamica, l'intensità dello sviluppo.

Indice struttura ( peso specifico) - mostra la quota relativa elemento costitutivo in totale.

La crescita assoluta è la differenza tra i valori successivi e precedenti dell'indicatore (catena) o il valore iniziale (base). Un aumento assoluto a catena caratterizza un cambiamento consistente degli indicatori e un aumento assoluto di base caratterizza un cambiamento in base alla competenza. L'aumento assoluto mostra di quante unità assolute è cambiato il livello dato rispetto a:

• a) con il livello precedente nel metodo della catena;
• b) con il livello iniziale con il metodo base.

Esiste una relazione tra la catena e la crescita assoluta di base: la somma della catena dà la corrispondente crescita assoluta di base. Per l'intero periodo di seguito descritto, l'incremento assoluto sarà espresso come differenza tra l'ultimo e il primo livello della serie. La crescita assoluta può essere sia positiva che negativa e deve avere unità di misura e dimensioni.

Gli indicatori relativi sono anche i tassi di crescita e crescita, che caratterizzano la dinamica del cambiamento dell'indicatore.

Il tasso di crescita è il rapporto tra il valore successivo dell'indicatore e quello precedente (tassi di crescita a catena) o costante, preso come base di confronto (tassi di crescita base):

Il metodo a catena caratterizza un cambiamento sequenziale e il metodo di base caratterizza un cambiamento in base alla competenza. Esiste una relazione tra tassi di crescita a catena e di base: il prodotto dei tassi di crescita a catena fornisce il tasso di crescita di base corrispondente. Il tasso di crescita può essere espresso in termini di rapporti o percentuali.

Il tasso di crescita mostra la percentuale di variazione di questo livello rispetto a:

• a) con il livello precedente della serie nel metodo della catena,
• b) con il livello base, iniziale della serie con il metodo base.

Il tasso di crescita è solitamente espresso in percentuale e mostra di quale percentuale il livello corrente è aumentato (+) o diminuito (-) rispetto al livello precedente (di base).

Un importante indicatore relativo è anche il valore relativo del coordinamento: il rapporto tra le parti del tutto. Un esempio è il rapporto nel lato delle passività del capitale proprio e preso in prestito dell'organizzazione.

Oltre ai valori assoluti e relativi, nell'analisi dell'attività economica vengono utilizzati i valori medi. Sono usati per una caratteristica generalizzata di un gruppo di fenomeni omogenei da un attributo quantitativo, cioè caratterizzano l'intero gruppo di oggetti con un numero.

I valori medi dovrebbero essere utilizzati solo nello studio e nella generalizzazione di aggregati di massa, qualitativamente omogenei. Se viene violata l'omogeneità qualitativa della popolazione studiata, è impossibile operare con valori medi, poiché possono nascondere carenze significative nel lavoro dell'organizzazione. Pertanto, insieme all'uso dei valori medi, è necessario analizzare gli indicatori da cui vengono aggiunti.

Ciascuno degli indicatori discussi sopra ha un certo significato e un proprio significato per il monitoraggio e l'analisi. Gli indicatori non possono essere considerati separatamente, perché non danno un quadro completo dell'attività. Ma l'analisi economica implica un uso complesso e sistematico di indicatori. Solo a questa condizione è possibile indagare in modo completo e obiettivo l'attività economica di un'organizzazione in una particolare area, e ancor di più il lavoro dell'organizzazione nel suo insieme.

2. Principi di costruzione di un sistema di indicatori

Quando si selezionano gli indicatori, è necessario formulare la logica della loro combinazione in un dato set. È necessario assicurarsi che il ruolo di ciascuno di essi sia visibile e non dia l'impressione che qualche aspetto sia rimasto scoperto o, al contrario, non rientri nello schema in esame. In altre parole, la scorecard dovrebbe avere una struttura o un piano che spieghi la logica alla base della sua costruzione.

Il termine "scorecard" è ampiamente utilizzato nella ricerca economica. Durante l'analisi, vengono selezionati i criteri per valutare le attività, che sono ridotte a un determinato sistema di indicatori. La complessità dell'analisi richiede l'utilizzo di interi sistemi, piuttosto che di singoli indicatori.

I requisiti più importanti che il sistema di indicatori deve soddisfare sono: la necessaria completezza della copertura da parte degli indicatori del sistema di tutti gli aspetti dell'oggetto o del fenomeno in esame, la relazione di questi indicatori, il seguito logico di alcuni indicatori da altri.

Inoltre, quando si costruiscono scorecard, dovrebbero essere seguiti i seguenti principi:

• - il principio della struttura ad albero del sistema di indicatori. Presuppone la presenza nel sistema di indicatori particolari e generalizzati di diverso grado di integrazione, e gli indicatori particolari e generalizzanti devono essere collegati sia logicamente che formalmente da una relazione, cioè un insieme di indicatori privati, mediante alcune semplici operazioni matematiche, dovrebbe essere ridotto (integrato) in uno o più indicatori generalizzanti;
• - il principio di visibilità implica la presenza di un certo insieme di indicatori ottimali per una determinata impresa e che coprono tutti gli aspetti essenziali del fenomeno oggetto di studio. Allo stesso tempo, gli indicatori del sistema dovrebbero completarsi a vicenda e non duplicarsi, essere significativi e leggermente interconnessi. Quest'ultimo significa che il sistema degli indicatori deve rispettare anche il principio del parallelismo lecito;
• - il principio di una ragionevole combinazione di indicatori assoluti e relativi comporta l'utilizzo nei sistemi, accanto ai valori assoluti, di un numero sufficientemente ampio di valori relativi e specifici;
• - il sistema di indicatori dovrebbe garantire l'adeguatezza delle informazioni analitiche allo stato attuale delle cose nell'impresa;
• - gli indicatori del sistema dovrebbero essere informali, ad es. il sistema dovrebbe avere il massimo grado di analiticità e gli indicatori del sistema dovrebbero essere calcolabili in modo inequivocabile.

Esistono quattro tipi di collegamenti tra gli indicatori: logici, semantici, funzionali e stocastici.

Il sistema di indicatori di prestazione di un'impresa (organizzazione) dovrebbe svolgere le seguenti funzioni principali:

• - Riflettere in modo affidabile l'essenza economica oggettiva;
• - tener conto delle caratteristiche organizzative e specifiche del settore;
• - riflettere pienamente le attività dell'impresa nel suo complesso e tenere conto delle caratteristiche di ciascun livello economico;
• - servire come uno strumento affidabile per uno studio completo finanziario ed economico attività dell'impresa e sua gestione;
• - fungere da strumento per aprire riserve e sviluppare un'ulteriore strategia per lo sviluppo dell'impresa;
• - essere comparabile nelle dinamiche e commisurato ai dati contabili, fornire feedback in contabilità.
• 3. Relazione tra i processi di sviluppo di un sistema di indicatori e la formazione di una base informativa per l'analisi economica

Per creare una base informativa completa per l'analisi economica, è importante indagare sul grado di analiticità delle informazioni, ad es. la sua adeguatezza alle esigenze, compiti di analisi economica.

L'analiticità delle informazioni può essere caratterizzata utilizzando indicatori quali:

• - La completezza della copertura delle informazioni necessarie per l'analisi o il grado di disponibilità delle informazioni.
• - Il grado di ripetibilità di indicatori simili in diverse forme di rendicontazione.
• - Flessibilità come capacità di apportare modifiche tempestive e allo stesso tempo sufficiente resistenza al cambiamento. La flessibilità degli indicatori dipende dal rapporto tra informazioni primarie e derivate, poiché eventuali variazioni dell'indicatore primario comportano scostamenti nelle derivate.
• - coefficiente di ridondanza, che determina in che modo le informazioni soddisfano i requisiti moderni e costituisce la base del comportamento futuro dell'analisi retrospettiva;
• - Il grado di prontezza per l'elaborazione meccanizzata. Dipende dallo stato del documento stesso, dal grado della sua preparazione - unificazione, tipizzazione, complessità delle operazioni di regolamento in esso previste.
• - la complessità del riempimento e della lavorazione, la facilità della raccolta;
• - grado di corrispondenza reciproca vari tipi informazioni (pianificate, contabili, ecc.);
• - grado di attendibilità (logico e matematico);
• - comparabilità delle informazioni, ad es. la possibilità di utilizzare vari tipi di informazioni senza ulteriori elaborazioni.

È stato stabilito che l'analisi successiva è fornita nella massima misura di informazioni con un livello di analiticità più elevato.

Conoscendo le informazioni disponibili e che possono essere ottenute, è possibile scegliere i giusti metodi di analisi e determinare l'opportunità di utilizzare una particolare metodologia e programma.

In altre parole, come accennato nella sezione precedente, al fine di formare una base informativa per l'analisi economica, è necessario sviluppare un tale sistema di indicatori che soddisfi pienamente i requisiti, ad es. coprirebbe proprio quei criteri che per noi sono più importanti questo momento. Inoltre, il sistema di indicatori scelto dovrebbe descrivere in modo più completo gli aspetti dell'attività economica dell'organizzazione che ci interessano, in modo che le informazioni ricevute soddisfino i requisiti per la formazione di una base informativa. La composizione, il contenuto e la qualità della base informativa su cui si svolge uno studio analitico ne determinano l'efficacia.

4. Indicatori tecnici, economici, produttivi e finanziari. Indicatori di efficienza nell'uso delle risorse, costi e performance dell'attività economica. Indicatori di sviluppo ampio e intenso dell'organizzazione. Indicatori condizione finanziaria organizzazioni

L'attività economica dell'impresa è caratterizzata determinato sistema tecnico indicatori economici.

Tutti gli indicatori tecnici ed economici sono strettamente interconnessi e ciascuno di essi caratterizza un determinato aspetto dell'attività di un'impresa o di un'unità separata.

I principali indicatori tecnici ed economici includono:

• 1. il volume della produzione e delle vendite dei prodotti in termini fisici e di valore;
• 2. fondo generale salari;
• 3. costi correnti di produzione (costo) per unità di prodotto e produzione annua;
• 4. utile lordo e netto;
• 5. trattenute al bilancio;
• 6. redditività della produzione e dei prodotti;
• 7. il livello di competitività della produzione e dei prodotti;
• 8. indicatori che riflettono la necessità di materie prime, materiali, attrezzature e costi una tantum ( investimenti di capitale o investimento).

Il volume di produzione è stimato dai seguenti indicatori:

• 1. produzione lorda - espressione monetaria del volume totale della produzione prodotta per un certo periodo (mese, trimestre, anno).
• 2. produzione commerciabile - espressione monetaria del volume totale dei manufatti, ad eccezione del valore dei resti di lavori in corso, semilavorati, utensili speciali e dispositivi di produzione propria.

Gli indicatori dell'uso dei mezzi di produzione includono una valutazione dell'uso di edifici e strutture, macchinari, attrezzature e altri strumenti di lavoro (OPF), materie prime, materiali, risorse energetiche e altri oggetti di lavoro (capitale circolante).

1. Redditività - un indicatore generale dell'utilizzo di immobilizzazioni, capitale circolante e costi di produzione correnti, ad es. questa è la redditività, la redditività dell'impresa, un indicatore dell'efficienza economica della produzione, che riflette i risultati dell'attività economica.

P \u003d utile di bilancio / OPF + capitale circolante, o

P = Saldo dei profitti. - tasse / OPF + capitale circolante.

2. Produttività del capitale - produzione per 1 sfregamento. costo medio annuo dell'OPF. Questo indicatore è necessario per valutare l'utilizzo del capitale fisso.

Fo \u003d V / OPF,

V - Volume di uscita

3. Intensità patrimoniale - costo medio annuo OPF per 1 sfregamento. Prodotti artigianali. Questo indicatore viene utilizzato per determinare la potenziale necessità di OPF.

Fe = OPF / V /

• 4. Sviluppo della produzione vendibile e lorda per lavoratore e lavoratore.
• 5. Intensità del lavoro - il costo dell'orario di lavoro per la fabbricazione di un'unità di produzione o unità di lavoro.
• 6. Capacità della macchina: il tempo di elaborazione del prodotto sulla macchina in conformità con le condizioni tecnologiche.
• 7. Il profitto è una forma convertita di plusvalore. Viene calcolato come differenza tra il prezzo all'ingrosso e il prezzo di costo.
• 8. Prezzo all'ingrosso dell'impresa: il prezzo dei beni a cui vengono rimborsati i costi correnti e viene garantito il profitto.
• 9. Il costo di produzione - i costi correnti dell'impresa per la produzione e la vendita di prodotti, espressi in termini monetari.
• 10. Domanda - categoria economica, caratteristico della produzione di merci e che riflette il bisogno sociale totale di vari beni, tenendo conto della solvibilità degli acquirenti.
• 11. Offerta - una gamma di prodotti presentati sul mercato dei beni in vendita a un prezzo stabilito o contrattuale.
• 12. Competitività dei prodotti: un insieme di indicatori tecnici ed economici in grado di soddisfare in modo più efficace le esigenze dei clienti rispetto a prodotti simili
• 13. Competitività della produzione - valutazione delle possibilità tecniche ed economiche della produzione per garantire la coerenza tra gli interessi del produttore e dell'acquirente.

Gli indicatori di produzione in termini monetari includono il volume delle vendite, il reddito, le vendite, la produzione commerciabile e lorda, la produzione netta e condizionatamente netta, la produzione netta standard, il fatturato lordo e intra-produzione, il costo standard di lavorazione.

Indicatore generalizzante programma di produzione all'impresa vengono venduti prodotti (RP), ovvero i proventi della vendita di prodotti, lavori, servizi.

La produzione commerciabile (TP) è il costo prodotti finiti derivante dalla attività produttive imprese, lavori eseguiti e servizi destinati alla vendita a lato.

La produzione lorda (VP) caratterizza l'intero volume di lavoro svolto dall'impresa per un certo periodo di tempo (mese, trimestre, anno). La composizione della produzione lorda comprende sia prodotti finiti che non finiti, cioè lavori in corso (WIP).

VP \u003d TP-WIP all'inizio del periodo + WIP alla fine del periodo.

I prodotti venduti sono equiparati ai prodotti vendibili se i saldi dei prodotti finiti a magazzino all'inizio e alla fine del periodo sono rimasti invariati. Con un aumento dei saldi di magazzino, le vendite saranno inferiori ai prodotti commerciabili; con una diminuzione dei saldi, il volume delle vendite sarà superiore ai prodotti commerciabili per l'ammontare della diminuzione delle scorte di prodotti finiti.

RP \u003d TP + saldi dei prodotti finiti all'inizio dell'anno - saldi dei prodotti finiti alla fine dell'anno.

Il prodotto netto (NP) è il nuovo valore creato nell'impresa. Comprende i salari pagati sotto forma di salario e non pagati, ma inclusi nel costo dei beni sotto forma di tasse e oneri vari, nonché il profitto. IN produzione pulita non include il valore trasferito creato in altre imprese (pagamento per materie prime, materiali, energia, carburante, ammortamento).

PV = Volume vendite - Costi materiale - Ammortamento

La produzione netta condizionale (CPP) è un nuovo valore creato, ma tenendo conto dell'ammortamento.

PHR = Volume vendite - Costi materiali.

Standard-net è una parte del prezzo del prodotto, include lo stipendio base e aggiuntivo del personale con detrazioni per esigenze sociali e profitto standard.

Il fatturato lordo è la somma del valore della produzione lorda di tutte le divisioni dell'impresa.

Di seguito è riportato un elenco delle metriche più comunemente utilizzate. Questi indicatori sono divisi in cinque gruppi, che riflettono vari aspetti della condizione finanziaria dell'impresa:

Coefficienti di liquidità

Indicatori della struttura del capitale (indici di sostenibilità)

Indici di redditività

Indici di attività d'impresa

Criteri di investimento

Per alcuni indicatori vengono forniti anche gli intervalli di valori consigliati, i valori citati più di frequente vengono presi come tali intervalli. esperti russi. Tuttavia, i valori consentiti degli indicatori possono differire in modo significativo non solo per i diversi settori, ma anche per imprese diverse un settore e un quadro completo della situazione finanziaria dell'azienda può essere ottenuto solo analizzando l'intero set di indicatori finanziari, tenendo conto delle caratteristiche delle sue attività. Pertanto, i valori dati degli indicatori sono di natura puramente informativa e non possono essere utilizzati come guida all'azione. L'unica cosa che si può notare è che se i valori degli indicatori differiscono da quelli consigliati, è opportuno scoprire il motivo di tali deviazioni.

1. Indicatori di liquidità

La capacità di un'impresa di pagare i propri obblighi a breve termine è chiamata liquidità. Un'impresa è considerata liquida se è in grado di far fronte alle proprie obbligazioni a breve termine vendendo attività correnti. Le immobilizzazioni, se non vengono acquisite ai fini di un'ulteriore rivendita, nella maggior parte dei casi non possono essere fonti di rimborso del debito corrente dell'impresa

1. Indice corrente / Indice di liquidità corrente

Riflette la misura in cui le passività a breve termine della società sono coperte dalle attività correnti, ovvero caratterizza la resistenza dell'azienda alle fluttuazioni a breve termine del mercato.

2. Rapporto rapido

Riflette la misura in cui le passività a breve termine di una società possono essere pagate da attività che sono già in contanti o che potrebbero trasformarsi in contanti nel prossimo futuro. A differenza di CR, questo indicatore non considera che le riserve possono essere utilizzate per pagare le passività, perché le azioni non hanno sempre liquidità e possono essere trasformate in denaro.

3. Indice di liquidità / Indice di liquidità assoluta

Mostra quale quota di obbligazioni di debito a breve termine può essere coperta Soldi e i loro equivalenti sotto forma di titoli negoziabili e depositi, vale a dire attività quasi completamente liquide.

4. Rapporto intervallo difensivo / Periodo di autofinanziamento

Riflette il numero di giorni in cui una società è supportata dai fondi detenuti nelle sue attività correnti. Questo indicatore caratterizza il modo in cui è possibile fornire un finanziamento stabile. operazioni in corso in caso di fallimenti a breve termine nelle vendite.

5. Capitale circolante netto / Capitale circolante netto

differenza fra attività correnti società e le sue passività a breve termine. Il capitale circolante netto è necessario per mantenere stabilità finanziaria impresa, poiché l'eccesso di capitale circolante rispetto alle passività a breve termine significa che l'impresa non solo può estinguere le sue passività a breve termine, ma dispone anche di riserve per l'espansione delle attività.

Irina Loschilina

Consulente GC" Tecnologie moderne gestione"

L'articolo discute la metodologia per la costruzione e l'implementazione di una Balanced Scorecard (BSC). L'articolo è destinato ad analisti aziendali, consulenti di implementazione BSC e professionisti IT.

Valutazione della necessità di costruire una strategia aziendale

Oggi, per avere successo in un ambiente dinamico, le aziende devono essere in grado di adattarsi rapidamente alle mutevoli condizioni del mercato e superare i concorrenti in termini di qualità, velocità del servizio, ampiezza della gamma di prodotti e prezzo dei prodotti.

Solo la tempestiva ricezione di informazioni sulle attività dell'azienda aiuterà la direzione a prendere una decisione in modo tempestivo. Allo stesso tempo, le azioni operative dell'azienda devono essere coordinate e finalizzate al raggiungimento di determinati obiettivi a lungo termine, altrimenti si rischia di rimanere al loro posto. Per fare ciò, l'azienda deve essere in grado di identificare correttamente la propria strategia e mobilitare tutte le risorse per raggiungere i propri obiettivi strategici.

Molto nello sviluppo dell'azienda può dipendere da una strategia correttamente e chiaramente formulata. È importante capire che una strategia ben progettata è solo metà della battaglia. Deve ancora essere implementato con successo.

Che aspetto ha la strategia? Le rappresentazioni formali di diverse aziende sulla strategia differiscono. Le opzioni di visualizzazione vanno da una diapositiva a cinque parole chiave ad un imponente documento ricco di varie tabelle e intitolato "Long Term Planning".

Molti credono che il contenuto della strategia svolga un ruolo chiave e la forma di presentazione sia secondaria. A poco a poco, i manager stanno abbandonando questo punto di vista, poiché comprendono che le strategie possono essere implementate con successo solo quando vengono comprese dai dipendenti dell'azienda. Descrivendo la strategia in una forma più o meno ordinata, aumentiamo la probabilità della sua implementazione di successo.

Uno degli strumenti per presentare il processo di implementazione della strategia in una forma comprensibile è una Balanced Scorecard (Balanced ScoreCard, BSC).

Sistema equilibrato indicatori è un sistema gestione strategica società sulla base della misurazione e della valutazione della sua efficacia su una serie di indicatori selezionati in modo ottimale che riflettono tutti gli aspetti delle attività dell'organizzazione, sia finanziari che non finanziari. Il nome del sistema riflette l'equilibrio mantenuto tra obiettivi a breve e lungo termine, indicatori finanziari e non finanziari, parametri principali e ausiliari, nonché parametri esterni e fattori interni attività.

Attualmente, non ci sono molti esempi di applicazione pratica riuscita della Balanced Scorecard, perché quando si implementa la Balanced ScoreCard, si devono affrontare vari problemi. I problemi più gravi il più delle volte riguardano l'errata interpretazione della metodologia o questioni organizzative. Anche l'intensità del lavoro per lo sviluppo di una Balanced Scorecard e la mancanza di prodotti software economici ed efficaci sono problemi che si devono affrontare nell'implementazione pratica di BSC.

L'efficacia di una Balanced Scorecard dipende dalla qualità della sua implementazione. L'introduzione di una Balanced Scorecard avviene in quattro fasi:

• Preparazione per la costruzione di BSC;
• Costruire un BSC;
• BSC a cascata;
• Monitoraggio dell'attuazione della strategia.

L'implementazione della metodologia di implementazione della strategia oggi è continuamente connessa con l'automazione. Implementazione di una Balanced ScoreCard, ad esempio con Microsoft Excel, o senza alcun supporto informativo, è possibile solo nelle fasi iniziali dell'implementazione del BSC o in piccole organizzazioni. Se un'azienda mira a implementare un sistema scorecard equilibrato per diverse divisioni strutturali e periodicamente perfezionarle e adeguarle, quindi senza trarne vantaggio Tecnologie informatiche non abbastanza.

I seguenti prodotti software sono attualmente disponibili per gli sviluppatori BSC: ARIS 7.0, Microsoft Office Business Score Card Manager 2005, atelier aziendale 2.0.

Consideriamo più in dettaglio la metodologia per lo sviluppo e l'implementazione di una Balanced Scorecard. Per illustrare le fasi principali della costruzione di una Balanced ScoreCard, utilizzeremo il prodotto software Business Studio 2.0.

Prepararsi a costruire una Balanced Scorecard

Nella fase di preparazione per la costruzione di un BSC, è necessario sviluppare una strategia, determinare le prospettive e decidere per quali unità organizzative e livelli dovrebbe essere sviluppata una Balanced Scorecard.

È importante ricordare sempre che BSC è un concetto di implementazione di strategie esistenti, non di sviluppo di strategie fondamentalmente nuove. Devi prima completare lo sviluppo della strategia, quindi procedere alla creazione di una Balanced Scorecard.

Quando si determinano i reparti per i quali verrà sviluppata la Balanced ScoreCard, è necessario tenere conto di quanto segue: più reparti dell'azienda sono gestiti strategicamente utilizzando un BSC, meglio è possibile collegare a cascata (scomporre, trasferire) obiettivi importanti dal livello superiore a quelli inferiori.

Una delle attività importanti nella preparazione allo sviluppo di una Balanced Scorecard è la scelta delle prospettive.

Qualsiasi modello di sviluppo della strategia può affermare di essere completo solo se fornisce risposte a domande in merito diverse aree attività aziendali.

Stabilire solo obiettivi finanziari quando si implementa una Balanced Scorecard non è sufficiente se non è chiaro come questi obiettivi verranno raggiunti. Allo stesso modo, non sarà del tutto corretto fissare obiettivi isolati gli uni dagli altri. In questo caso, le relazioni tra gli obiettivi individuali e la loro reciproca influenza rimangono inalterate. Ciò implica la necessità di tener conto di tutti aspetti importanti attività aziendali.

La considerazione di varie prospettive nella formazione e nell'attuazione della strategia è caratteristica concetto della Balanced Scorecard e dei suoi elemento chiave. La formulazione di obiettivi strategici, la selezione di indicatori e lo sviluppo di azioni strategiche in diverse prospettive sono progettati per fornire una revisione completa delle attività dell'azienda.

Riso. 1. Prospettive di BSC

Le aziende che formulano la loro strategia in modo troppo unilaterale non virano necessariamente verso la sola finanza. Ci sono aziende che sono troppo orientate al cliente e si dimenticano del loro finalità finanziarie. Alcune aziende possono essere eccessivamente orientate al processo e non prestare attenzione agli aspetti di mercato. L'introduzione di una Balanced Scorecard, a sua volta, fornisce una pari considerazione di diverse prospettive e aiuta a evitare tale pregiudizio.

Sulla base della loro ricerca empirica, Robert Kaplan e David Norton lo hanno dimostrato aziende di successo le loro BSC tengono conto di almeno quattro prospettive (Figura 1):

• Finanza;
• Clienti;
• Processi aziendali interni;
• Educazione e sviluppo.

Queste quattro prospettive dovrebbero fornire risposte a diverse domande, vale a dire:

• Prospettiva finanziaria: quale immagine di noi stessi dobbiamo creare con i nostri azionisti per raggiungere il successo finanziario?;
• Prospettiva del cliente: che tipo di immagine di noi stessi dobbiamo creare con i nostri clienti per realizzare la nostra visione del futuro?;
• Prospettiva dei "processi aziendali interni": in quali processi aziendali dobbiamo eccellere per soddisfare le esigenze dei nostri azionisti e clienti?;
• Prospettiva di apprendimento e sviluppo: come dovremmo mantenere la capacità di cambiare e migliorare per realizzare la nostra visione del futuro?

La semplicità e la presenza di chiare relazioni logiche tra le prospettive BSC consentono di raggiungere una comprensione dei processi che si svolgono in azienda a livello di tutti gli attori.

Costruire una scorecard bilanciata

Nella prima fase della creazione di una Balanced ScoreCard, viene sviluppata una Balanced Scorecard per un'unità organizzativa. Può essere un'azienda nel suo insieme, una divisione o un dipartimento.

In questo caso, la costruzione di BSC viene eseguita eseguendo i seguenti passaggi:

• Specificazione degli obiettivi strategici;
• Collegamento di obiettivi strategici con catene causali - costruzione di una mappa strategica;
• Selezione degli indicatori e determinazione dei loro valori target;
• Sviluppo di misure strategiche.

Specifica degli obiettivi strategici della Balanced Scorecard

Riso. 2. Obiettivi strategici di BSC

In termini generali, un obiettivo è una descrizione dello stato desiderato di qualcosa in futuro. Questo stato può essere espresso con le parole: "fornire ai clienti i nostri prodotti entro un breve periodo di tempo". Puoi specificare la dicitura con l'aiuto di indicatori e i loro valori target: "tempo di consegna inferiore a 36 ore".

Per costruire un sistema di gestione strategica, è necessario scomporre (scomporre, strutturare) la strategia dell'azienda in obiettivi strategici specifici che riflettano in dettaglio vari aspetti strategici. Integrando gli obiettivi individuali, è possibile stabilire relazioni di causa ed effetto tra di essi in modo che l'insieme completo degli obiettivi rifletta la strategia dell'azienda.

Ogni obiettivo strategico è associato a una delle prospettive di sviluppo dell'organizzazione (Fig. 2).

Non si dovrebbero definire troppi obiettivi strategici livello superiore organizzazioni. Sarà sufficiente un massimo di 25 bersagli. Troppi obiettivi in ​​​​una scorecard indicano l'incapacità dell'organizzazione di concentrarsi sulla cosa principale e significa anche che gli obiettivi formulati non sono strategici per il livello organizzativo a cui viene sviluppata la scorecard. Lo sviluppo di obiettivi tattici e operativi dovrebbe essere prestato attenzione nei sistemi di indicatori di suddivisioni dei livelli inferiori della struttura organizzativa.

Costruire una mappa strategica di una Balanced Scorecard

Determinare e documentare le relazioni causali tra i singoli obiettivi strategici è uno degli elementi principali di BSC.

Le relazioni causa-effetto stabilite riflettono la presenza di dipendenze tra obiettivi individuali. Gli obiettivi strategici non sono indipendenti e isolati l'uno dall'altro, al contrario, sono strettamente correlati tra loro e si influenzano a vicenda. Il raggiungimento di un obiettivo serve al raggiungimento di un altro, e così via, fino all'obiettivo principale dell'organizzazione. I collegamenti tra diversi obiettivi sono chiaramente visibili a causa della catena causale (Fig. 3). Quelli che non contribuiscono alla realizzazione dell'obiettivo principale sono esclusi dalla considerazione.

La catena causale è uno strumento utile per portare la BSC ai livelli organizzativi inferiori.

Una mappa strategica viene utilizzata per visualizzare graficamente la relazione tra obiettivi strategici e prospettive.

Riso. 3. Relazioni causali degli obiettivi strategici

Scelta degli indicatori del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici

I punteggi BSC (riquadri nella Figura 3) sono misuratori obiettivo. Gli indicatori (Fig. 4) sono un mezzo per valutare i progressi verso l'attuazione dell'obiettivo strategico.

L'uso di indicatori ha lo scopo di concretizzare il pianificazione strategica sistema di obiettivi e rendere misurabili gli obiettivi sviluppati. Gli indicatori possono essere identificati solo quando c'è chiarezza sugli obiettivi. La scelta delle metriche giuste è una questione secondaria, perché anche le metriche migliori non aiuteranno un'azienda ad avere successo se gli obiettivi sono sbagliati. Si raccomanda di non utilizzare più di due o tre indicatori per ciascuno degli obiettivi strategici.

Senza obiettivi, gli indicatori progettati per misurare gli obiettivi strategici sono privi di significato. La determinazione dei valori target degli indicatori di gestione causa difficoltà non solo nello sviluppo di BSC. La difficoltà fondamentale nel determinare il valore obiettivo di un particolare indicatore è trovare un livello realisticamente raggiungibile.

Di norma, una Balanced Scorecard viene sviluppata per un periodo corrispondente al periodo a lungo termine della pianificazione strategica (3-5 anni). Allo stesso tempo, vengono determinati valori target a lungo termine per indicatori ritardati (indicatori che indicano obiettivi ultimi strategia aziendale). Poiché l'attuazione della strategia viene effettuata anche nell'anno in corso, i valori obiettivo sono fissati anche per il periodo a medio termine (1 anno) - per gli indicatori anticipatori (indicatori che cambiano nel tempo in un breve periodo di tempo). Pertanto, viene raggiunto un equilibrio del sistema di indicatori per obiettivi a lungo e breve termine.

Nel sistema Business Studio 2.0, il contenuto dei piani a breve termine è dettagliato per periodi (trimestri, mesi, settimane, giorni) ed espresso come valori pianificati degli indicatori. Gli indicatori e i loro valori obiettivo (valori che si prevede di raggiungere) forniscono alla direzione segnali tempestivi basati sugli scostamenti dello stato di cose effettivo da quello pianificato, ovvero i risultati quantitativi effettivi ottenuti vengono confrontati con quelli pianificati.

Quindi, l'indicatore è un metro che mostra il grado di raggiungimento dell'obiettivo. Tuttavia, è anche uno strumento per valutare l'efficacia e l'efficienza di un processo aziendale. Gli indicatori servono sia a valutare l'efficacia dei processi sia a valutare il grado di raggiungimento dell'obiettivo allo stesso tempo.

Riso. 4 indicatori BSC

Attività strategiche per raggiungere obiettivi strategici

Il raggiungimento degli obiettivi strategici comporta l'attuazione di misure strategiche pertinenti. "Misure strategiche" concetto generale per tutte le attività, i progetti, i programmi e le iniziative che vengono attuate per raggiungere gli obiettivi strategici.

La distribuzione dei progetti dell'azienda secondo gli obiettivi del sistema equilibrato crea chiarezza nella comprensione del contributo di questo o quel progetto al raggiungimento degli obiettivi strategici. Se i progetti non danno un contributo significativo al raggiungimento degli obiettivi strategici, dovrebbero essere rivisti per vedere come contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi di base. Se una particolare misura strategica non contribuisce contributo significativo nel raggiungimento degli obiettivi di base, la necessità della sua attuazione è estremamente dubbia.

Balanced Scorecard a cascata

La cascata porta a un miglioramento della qualità della gestione strategica nelle unità organizzative coinvolte nella costruzione di una Balanced Scorecard, poiché gli obiettivi e le attività strategiche delle unità superiori possono essere trasferiti in sequenza al BSC delle unità organizzative inferiori: questa è l'integrazione verticale degli obiettivi.

In caso di cascata, la strategia specificata nella Balanced ScoreCard aziendale si applica a tutti i livelli di gestione. Gli obiettivi strategici, le metriche, i traguardi e le azioni di miglioramento vengono quindi approfonditi e adattati a tutti i dipartimenti e i team. Cioè, la Balanced Scorecard aziendale dovrebbe essere collegata al BSC di suddivisioni, dipartimenti e piani di lavoro individuali dei dipendenti. Sulla base del BSC della propria divisione, ogni dipartimento sviluppa il proprio BSC, che deve essere coerente con il BSC aziendale. Quindi, con la partecipazione del capo dipartimento, ogni dipendente sviluppa il proprio piano di lavoro individuale. Questo piano si concentra maggiormente sulla fornitura di risultati reali sul posto di lavoro piuttosto che su attività o azioni di miglioramento.

Pertanto, durante la cascata, viene stabilito un ponte tra i livelli successivi della gerarchia, lungo il quale discende in sequenza la strategia aziendale.

Monitoraggio dell'attuazione della strategia

Per migliorare la Balanced Scorecard, il top management ei responsabili devono rivedere e valutare costantemente le prestazioni dell'organizzazione.

Gli obiettivi strategici sono caratterizzati da un elevato grado di rilevanza per l'azienda e tale rilevanza dovrebbe essere valutata almeno annualmente. A tal fine è necessario valutare:

• Gli indicatori selezionati sono idonei a valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi sviluppati?;
• Quanto è facile calcolare i valori degli indicatori?;
• La suddivisione strutturale ha raggiunto i valori obiettivo degli indicatori sviluppati?;
• I valori obiettivo degli indicatori delle unità superiori sono stati raggiunti?;
• Quale contributo apporta l'unità strutturale in questione al raggiungimento degli obiettivi dei livelli superiori?

La valutazione degli indicatori serve principalmente a comprendere la possibilità di calcolare il valore effettivo dell'indicatore sulla base dei dati del periodo di riferimento. Inoltre, è necessario confrontare il piano-fatto sui valori degli indicatori sviluppati con il chiarimento delle cause delle deviazioni. Tale analisi è accompagnata da un adeguamento del valore obiettivo dell'indicatore o dallo sviluppo di misure correttive volte a raggiungere il valore obiettivo precedentemente fissato.

Il BSC di livello inferiore dovrebbe sempre essere valutato per aiutare a raggiungere gli obiettivi di livello superiore.

Inoltre, è consigliabile prevedere i valori target degli indicatori per un lungo periodo di tempo.

Cosa ottiene l'azienda dall'implementazione di una Balanced Scorecard?

Riassumiamo alcuni risultati intermedi. Cosa ottiene l'azienda come risultato della descrizione della strategia e della sua implementazione coerente utilizzando la metodologia Balanced ScoreCard? Il primo e più importante è la concentrazione degli sforzi su aree strategicamente importanti per l'azienda. Definito l'obiettivo principale azienda, i mezzi per raggiungerlo (obiettivi strategici) sono delineati, gli obiettivi sono a cascata per dipartimenti. Il secondo risultato, rispettivamente, è la presenza di obiettivi strategici per ogni divisione, ovvero tutti capiscono cosa deve essere fatto. Il terzo risultato è la possibilità di una chiara comprensione dell'efficacia delle azioni. La presenza di indicatori per ogni obiettivo da raggiungere consente a ciascun partecipante al processo di comprendere il proprio ruolo nell'attuazione della strategia aziendale. E, infine, il quarto risultato è il controllo e la gestibilità del processo di attuazione della strategia dall'alto verso il basso. L'azienda, nelle mani dei suoi dirigenti, diventa strumento efficace raggiungimento dell'obiettivo prefissato.

Vantaggi di un computer su carta e matita

Tutto quanto sopra è abbastanza realizzabile senza l'uso di alcuna automazione. Inoltre, numerose imprese di successo hanno utilizzato metodi simili alla fine del XIX secolo, quando la tecnologia informatica non era così avanzata come lo è oggi. Un'altra domanda è se sia conveniente lavorare con carta e matita, l'automazione a un certo punto aumenterà l'efficienza dell'attuazione della strategia? Naturalmente, carta e matita sono solo un simbolo. La raccolta e l'elaborazione degli indicatori è abbastanza fattibile utilizzando almeno lo stesso Microsoft Excel. Tuttavia, gli obiettivi possono cambiare, il significato di alcuni indicatori dopo la prova del tempo sarà sopravvalutato, alcuni elementi che consideravamo poco importanti inizieranno a svolgere un ruolo importante ... Il leader deve essere in grado di rispondere ai cambiamenti e apportare modifiche al suo pianificare il più rapidamente possibile - dopotutto, ogni passo, fatto nella direzione sbagliata, ci allontana dall'obiettivo.

Di norma, il problema principale affrontato dalle imprese che hanno deciso di implementare questa metodologia di implementazione della strategia non è come automatizzare la creazione di un albero di obiettivi e indicatori o la costruzione di una mappa strategica, ma come fornire automaticamente e costantemente a BSC nuove dati e mantenerli in ordine. Senza questo, il controllo operativo sull'attuazione della strategia è impossibile. Ad esempio, è possibile utilizzare il meccanismo per la raccolta dei valori degli indicatori utilizzando gli invii, implementato in prodotto software Business Studio 2.0 (figura 5). Un mezzo per raccogliere valori di indicatori che non sono contenuti in sistema informativo, sono file di Microsoft Excel che vengono distribuiti automaticamente agli artisti e quindi importati nel sistema.

Per ogni soggetto preposto all'inserimento a sistema dei valori degli indicatori viene generata una lettera dinamica con le istruzioni per la compilazione della tabella di rendicontazione. Sistema aziendale Studio 2.0 trova tutti gli indicatori per un determinato individuo e genera un file Microsoft Excel contenente una tabella con gli indicatori per i quali tale individuo è responsabile dell'inserimento dei valori. Questo file è allegato alla lettera, quindi queste lettere con i file vengono inviate all'indirizzo elettronico (e-mail) di una persona memorizzata nella directory di sistema.

Riso. 5. Meccanismo per la raccolta dei valori degli indicatori tramite mailing list

Ulteriore individui compilare i file con i valori effettivi degli indicatori e posizionarli in una cartella specifica sul file server oppure inviarli all'amministratore di sistema. Il sistema legge automaticamente i file dalla cartella e li carica nel suo database.

In questa fase termina la raccolta dei valori degli indicatori.

Una Balanced Scorecard, come qualsiasi altro strumento di gestione, dovrebbe essere adattata man mano che l'azienda si sviluppa e l'ambiente esterno cambia. L'ambiente in cui opera l'impresa è solitamente molto dinamico, il che porta all'adeguamento degli obiettivi strategici. E questo, a sua volta, richiede un costante aggiornamento degli indicatori per raggiungere questi obiettivi. Tuttavia, nella maggior parte dei casi ciò non accade, il che rende il punteggio bilanciato delle prestazioni nel migliore dei casi impraticabile, se non addirittura dannoso.

I valori degli indicatori raccolti dovrebbero essere messi a disposizione delle parti interessate per l'analisi. Per fare ciò, il sistema contiene una serie di report preconfigurati, che, se necessario, possono essere modificati o integrati con nuovi. I valori pianificati ed effettivi dei singoli indicatori sono presentati nei rapporti BSC in modo dinamico per diversi periodi. Il periodo di analisi può essere selezionato dall'utente nelle impostazioni di sistema di Business Studio 2.0.

La feroce concorrenza, in cui vivono e operano le imprese moderne, impone la necessità di migliorare l'efficienza di ogni aspetto dell'impresa. La gestione non fa eccezione. Il manager ha bisogno di strumenti per il suo lavoro proprio come qualsiasi altro dipendente. La tecnica da noi descritta non è tanto complicata quanto efficace e la disponibilità di strumenti software per la sua implementazione consente di eseguire questo lavoro in tempo reale.

Ogni azienda è oggetto di grande attenzione da parte di una vasta gamma di stakeholder: azionisti, manager, dipendenti, creditori, fornitori, consumatori, partner. Sulla base dei propri interessi specifici, ciascuna parte affronta il problema della valutazione delle attività dell'azienda a modo suo, identifica i fattori e gli aspetti dell'attività che sono importanti per essa e che valuterà. Oggetto di valutazione sono le attività dell'impresa finalizzate al mantenimento delle relazioni con i principali stakeholder. Questo approccio definisce la struttura interna della Balanced Scorecard...

La Balanced Scorecard (BSC) è considerata principalmente come un sistema per valutare le prestazioni delle aziende (organizzazioni, imprese). Cercheremo di identificare i prerequisiti che hanno portato alla sua comparsa.

Prima di tutto, si tratta di un cambiamento nella struttura degli asset delle società e nella natura delle loro attività. Le principali risorse per le quali c'era una lotta agli albori della civiltà erano la terra e Risorse naturali. Con lo sviluppo dell'industria, l'enfasi nella concorrenza si sposta sull'area delle immobilizzazioni e del capitale. Un ruolo crescente è svolto dai beni immateriali sotto forma di licenze e brevetti, conoscenze e competenze del personale, marchi di fabbrica e marchi. Tuttavia, a differenza di terreni e petrolio, edifici, strutture e attrezzature, i beni immateriali sono difficili da “toccare” e altrettanto difficili da valutare in termini monetari. Di conseguenza, l'importanza degli strumenti non finanziari nella valutazione delle attività delle imprese è in aumento.

Inoltre, la necessità di un approccio sistematico alle relazioni con gli stakeholder e alle attività dell'azienda nel suo complesso può essere considerata un prerequisito per l'emergere del BSC. Ciò è dovuto all'aumento della velocità dei cambiamenti nell'ambiente esterno: in un ambiente competitivo, in politica ed economia.

La considerazione della Balanced Scorecard inizierà con diverse questioni relative alla valutazione delle prestazioni, vale a dire:

• perché valutare?
• cosa valutare?
• come valutare?

La risposta alla prima domanda, a quanto pare, è ovvia: accettare decisione manageriale. Tuttavia, non tutto è così semplice.

Ogni azienda è oggetto di grande attenzione da parte di una vasta gamma di stakeholder ( parti interessate). Eccone un elenco incompleto: azionisti, dirigenti, dipendenti, creditori, fornitori, consumatori, partner. In tal caso, ciascuna delle parti persegue i propri specifici interessi ( riso. 1).

Riso. 1. Stakeholder e loro interessi

Sulla base degli interessi, ciascuna parte affronta la questione della valutazione delle attività dell'azienda a modo suo, identifica i fattori e gli aspetti dell'attività che sono importanti per essa e che valuterà. Ciò solleva la domanda successiva: "Cosa valutare?"

La Balanced Scorecard non ha lo scopo di valutare l'azienda nel suo complesso, sebbene possa includere indicatori finanziari che caratterizzano, tra l'altro, il valore dell'azienda (il valore dei suoi patrimonio netto, entrate, profitti, ecc.).

Oggetto di valutazione sono le attività dell'impresa finalizzate al mantenimento delle relazioni con i principali stakeholder. Questo approccio determina la struttura interna del BSC. A questo proposito, passiamo alla domanda successiva: "Come valutare?"

I "guru degli affari" americani Robert Kaplan ( Roberto Kaplan) e David Norton ( Davide Northon), gli autori del sistema, propongono di considerare quattro aspetti principali della valutazione delle prestazioni di un'impresa:

• finanza - il successo è valutato in termini di rispetto degli interessi degli azionisti;
• relazioni con i consumatori - si stima il successo dell'azienda nei rapporti con i consumatori;
• processi aziendali interni - si valuta quanto ragionevolmente i manager gestiscono i processi interni all'azienda, quanto sono organizzati in modo ottimale questi processi;
• innovazione e personale - si valuta quanto l'azienda tenga al proprio sviluppo e, in particolare, allo sviluppo di una risorsa come il personale.

La composizione degli aspetti di valutazione è determinata dalle specificità delle attività di ciascuno specifica organizzazione, e durante la progettazione del sistema, si dovrebbe prestare particolare attenzione alla selezione degli aspetti più appropriati. Allo stesso tempo, va notato che tutti gli aspetti della valutazione sono considerati interconnessi da una logica coerente di relazioni causa-effetto. Questa logica, a seconda del rapporto dell'azienda con i vari gruppi di stakeholder, può variare.

Descrizione della Balanced Scorecard

Logica costruttiva

Considera la logica interna alla base della Balanced Scorecard. Come accennato in precedenza, ciascuno degli aspetti della valutazione è associato ad attività che incidono sugli interessi di una delle parti (azionisti, consumatori, dirigenti, dipendenti). La scelta degli aspetti specifici della valutazione è determinata dalle specificità delle attività dell'organizzazione e dipende dalle strategie e dalle priorità che attua. Ad esempio, l'aspetto "innovazione e persone" può riguardare anche le aree dello sviluppo e della formazione. IN Tabella 1 vengono forniti esempi di possibili aree di valutazione per diversi tipi di organizzazioni commerciali e non profit.

Tabella 1. Aspetti di valutazione delle prestazioni dell'azienda

Organizzazione	Parti interessate	Aspetti della valutazione
Compagnia petrolifera	Azionisti Consumatori Manager Organizzazioni ambientaliste Dipendenti	Finanza Consumatori Processi di business Ecologia Personale
Partito politico	Sponsor Elettori Membri del partito Lavoratori d'apparecchi	Finanza Consumatori Ideologia Personale
Organizzazione di ricerca commerciale	Azionisti Clienti Manager Lavoratori scientifici	Finanza Consumatori Innovazione Personale
Ospedale	Compagnie di assicurazione ministero della Salute Pazienti Manager Medici e personale medico	Finanza Politica Consumatori Processi di business Personale

Selezione delle metriche di valutazione

In ogni aspetto della valutazione, l'azienda utilizza una serie di indicatori che caratterizzano al meglio i suoi progressi verso il raggiungimento degli obiettivi a lungo termine. Allo stesso tempo, sono gli obiettivi e le strategie a lungo termine dell'azienda che determinano la scelta degli indicatori più appropriati per valutare le prestazioni dell'azienda.

Qui vorrei richiamare l'attenzione sul fatto che un indicatore è inteso come un segno che in qualche modo caratterizza l'attività, una sorta di “sintomo” da cui si possono giudicare le cause di ciò che sta accadendo. Allo stesso tempo, a ciascun indicatore viene assegnato un valore standard che l'azienda vorrebbe raggiungere (vendite superiori a 2 milioni di grivna all'anno) o non vorrebbe raggiungere (il numero di infortuni sul lavoro non è superiore a cinque all'anno ). Nel corso dello svolgimento delle proprie attività, l'azienda misura i valori effettivi e li confronta con quelli normativi: il volume effettivo delle vendite è di 1,8 milioni di UAH. all'anno e il numero di incidenti è uno. A seguito di tale confronto, l'azienda decide di modificare (o non modificare) le proprie attività, determinarne di nuove valori normativi indicatori o cambiamenti nella composizione degli indicatori. IN Tavolo 2 vengono presentati esempi di indicatori per ciascuno degli aspetti della valutazione. L'elenco degli indicatori è aperto. La scelta di indicatori specifici e l'istituzione di valori standard è determinata dal campo di attività dell'azienda e dipende dai suoi obiettivi strategici, nonché dagli aspetti di valutazione selezionati.

Tabella 2. Indicatori per valutare la performance dell'azienda

Aspetto	Indicatori
Finanza	Ritorno sul capitale investito, % Rendimento sulle attività, % Ricavi di vendita Profitto Importo dei costi Altri indicatori
Consumatori	Numero di consumatori Quota di mercato, % Numero di visite ai consumatori Indice di soddisfazione dei consumatori, % Altri indicatori
Processi di business	Quota delle spese amministrative, % Tempo del ciclo di produzione Prestazioni dell'attrezzatura Crescita della produttività del lavoro, % Altri indicatori
Personale	Spese di sviluppo del personale Numero di ore di insegnamento all'anno Indice di soddisfazione dei dipendenti, % Altri indicatori

Relazioni interne tra gli aspetti della valutazione

Un'innovazione significativa introdotta dal BSC e che distingue questo sistema da altri approcci alla valutazione delle prestazioni di un'organizzazione è la costruzione di chiare relazioni di causa-effetto che si stabiliscono sia tra i singoli indicatori sia tra gli aspetti della valutazione nel suo complesso. Ad esempio, la società Halifax* (Halifax) ha sviluppato il cosiddetto modello Z, che consente di collegare i quattro aspetti della valutazione di questa società ( riso. 2).

Riso. 2. Modello Z di Halifax

Secondo il modello Z, esiste una relazione causale tra gli aspetti della valutazione, che può essere espressa dalla seguente frase: "Se abbiamo selezionato personale competente e facciamo affari correttamente, allora i nostri consumatori saranno soddisfatti e noi espanderemo i nostri affari." Ciò significa che Halifax considera le proprie persone come la base per la costruzione di processi aziendali efficienti, che a loro volta sono guidati dalla soddisfazione del cliente, portando a risultati finanziari superiori.

Analogamente ai legami che si stabiliscono tra i vari aspetti della valutazione, anche tra i singoli indicatori del sistema si stabiliscono relazioni di causa-effetto. Inoltre, i collegamenti tra gli indicatori sono stabiliti sia all'interno di ciascuna delle aree di valutazione, sia tra gli indicatori che si trovano in vari campi. Di conseguenza, si ottiene il cosiddetto equilibrio di sistema. Tuttavia, il bilancio non si limita all'armonizzazione degli indicatori.

La relazione tra obiettivi, indicatori, compiti e azioni

Un fattore importante nell'equilibrio del sistema è il rapporto tra obiettivi, indicatori, compiti e azioni dell'azienda. Per costruire un tale sistema, è molto importante comprendere le specifiche e lo scopo di ciascuno di questi componenti.

Gli obiettivi nel contesto del BSC dovrebbero essere intesi come una descrizione dello stato futuro dell'azienda, preferibilmente dopo un periodo di tempo sufficientemente lungo, ad esempio 3-5 anni. Indicatori: quei segni con i quali in futuro sarà possibile determinare se l'obiettivo è stato raggiunto. Le attività determinano i modi per raggiungere gli obiettivi, stabiliscono le indicazioni per l'azione. Ebbene, le azioni effettive: cosa si dovrebbe fare esattamente per risolvere i problemi, per raggiungere i valori standard degli indicatori e, alla fine, per raggiungere gli obiettivi.

Tutte queste componenti costituiscono un sistema coerente di relazioni causa-effetto e coprono sia tutte le aree funzionali dell'attività dell'azienda sia tutti i livelli della gerarchia dirigenziale. È la coerenza verticale e orizzontale di obiettivi, indicatori, compiti e azioni che rende l'attuazione della strategia aziendale un processo gestibile. A questo proposito, è necessario prestare attenzione al fatto che sono le strategie attuate dall'azienda a stabilire i requisiti per la struttura e il contenuto del BSC.

Collegamento della Balanced Scorecard alla strategia

Formulare la missione e stabilire obiettivi a lungo termine

Costruire una Balanced Scorecard è impossibile senza una chiara comprensione della missione dell'azienda, dei requisiti e delle restrizioni sulle attività che determinano direzioni possibili e impossibili per il suo sviluppo, obiettivi a lungo termine e strategie per essa accettabili.

La missione può essere pensata come una combinazione di quattro componenti:

• scopo Perché esiste la società?
• strategia - posizione competitiva e competenza distintiva dell'azienda;
• valori In cosa crede l'azienda?
• norme di condotta - le politiche ei modelli comportamentali che sono alla base del sistema di competenze e valori distintivi.

Questi componenti determinano la natura degli obiettivi a lungo termine che un'azienda può prefiggersi. Graficamente, la missione può essere rappresentata come un intervallo in cui si inseriscono sia gli obiettivi dell'azienda sia le strategie per raggiungerli ( riso. 3).

Riso. 3. Vincoli imposti dalla missione alle strategie dell'azienda

Gli obiettivi a lungo termine possono essere formulati come “raddoppiare il valore dell'azienda entro la fine del terzo anno di attività” o “garantire una quota del 20% nel mercato europeo elettrodomestici dopo 5 anni". Allo stesso tempo, sono chiaramente indicati la scadenza per il raggiungimento dell'obiettivo e il valore dell'indicatore, che indicherà il raggiungimento o il mancato raggiungimento dell'obiettivo (crescita doppia dell'azienda o quota di mercato del 20 percento).

Formazione della strategia

Per raggiungere i suoi obiettivi a lungo termine, l'azienda implementa strategie, indipendentemente dal fatto che siano state chiaramente esplicitate e comunicate a dirigenti e dipendenti o che siano nate spontaneamente, a causa di circostanze mutevoli nell'ambiente esterno. È importante che l'azienda attui solo quelle strategie che rientrano nella missione, senza violare l'integrità della sua immagine agli occhi degli stakeholder con i quali intrattiene relazioni al momento e intende mantenere in futuro.

Le strategie qui si riferiscono al corso d'azione che un'organizzazione segue per raggiungere i suoi obiettivi a lungo termine. Le azioni stesse vengono selezionate in base alle attività che determinano cosa, in effetti, dovrebbe essere fatto.

Pertanto, un sistema equilibrato appare in una forma più estesa, quando ciascuno degli aspetti della valutazione copre sia gli obiettivi che gli indicatori, nonché i compiti e le azioni che devono essere intraprese per attuare la strategia dell'azienda.

Qui puoi fornire un esempio di costruzione di relazioni causa-effetto da obiettivi a indicatori, compiti e azioni. Diciamo che l'obiettivo in termini di relazioni con i clienti è "una maggiore fedeltà dei clienti" e l'indicatore è "vendite ripetute al livello del 38%". In questo caso, l'attività può essere "migliorare la qualità del servizio clienti", quindi l'azione è "introdurre standard di servizio clienti" o "formare il personale per sviluppare capacità comunicative". Se si osservano attentamente le azioni, "l'introduzione di standard" può essere attribuita all'aspetto dei "processi aziendali" e la "conduzione della formazione" all'aspetto del "personale". È la costruzione di una catena di relazioni causa-effetto tra obiettivi, indicatori e azioni all'interno e tra i vari aspetti della valutazione che rende possibile l'equilibrio del sistema. Un ruolo importante è svolto dal cosiddetto mappe strategiche - interpretazione grafica delle relazioni causa-effetto individuate, sia tra indicatori che tra azioni intraprese dall'azienda.

Implementazione di una Balanced Scorecard

1. Come è organizzato il processo di attuazione della SSP? Prima di tutto - questo attività individuale società, in cui dovrebbero essere coinvolti direttamente top manager, amministratori, dirigenti divisioni chiave e dipartimenti. Ci sono diverse fasi principali dell'implementazione del BSC:
2. Analisi del contesto. In questa fase, viene analizzato l'ambiente competitivo dell'azienda e viene formata o rivista la missione dell'azienda.
3. Analisi strategica. Identificazione in corso aspetti chiave valutazione, specificazione della missione per questi aspetti, definizione degli obiettivi strategici.
4. Schede strategiche aziendali. Le fonti sono determinate vantaggio competitivo aziende, viene sviluppato un sistema di indicatori, vengono identificate relazioni causali, vengono concordati obiettivi a lungo e breve termine, vengono elaborate mappe strategiche.
5. Mappe strategiche delle divisioni. La fase è dedicata al dettaglio delle mappe strategiche a livello di unità. Si tratta infatti di una ripetizione della fase 3 al livello dirigenziale inferiore, l'identificazione degli esecutori responsabili, la definizione di specifici obiettivi operativi e obiettivi dell'attività.
6. Implementazione del sistema. Attività di pianificazione per l'implementazione del sistema, costruzione di un sistema di monitoraggio per l'implementazione e il funzionamento del BSC e l'implementazione stessa.

Tuttavia, ci sono molti ostacoli e trappole sulla strada per l'implementazione del BSC che rendono difficile, rallentano e spesso rendono impossibile l'implementazione di una Balanced Scorecard nelle organizzazioni.

Trappole e ostacoli

Impreparazione dell'organizzazione per l'implementazione

La prontezza per l'attuazione del BSC consiste di diversi componenti. Prima di tutto, è necessario che l'organizzazione ne abbia davvero bisogno. In una piccola azienda, dove l'alta dirigenza conosce personalmente ogni dipendente e può controllare le sue azioni, dove tutti i processi sono visibili a colpo d'occhio, potrebbe non esserci tale necessità.

Il secondo fattore che determina la disponibilità di un'azienda all'implementazione è la sua "maturità". Una società che ha già stabilito una gestione regolare può essere considerata matura per l'attuazione, in cui almeno formalizzato struttura organizzativa, C'è personale E descrizione del lavoro. Un altro punto che caratterizza positivamente la maturità può essere considerato l'esistenza di procedure per la pianificazione e il budgeting delle attività. L'assenza di questi elementi complica notevolmente, e spesso rende impossibile, la corretta implementazione del sistema.

Resistenza sistema politico organizzazioni

Come qualsiasi cambiamento organizzativo, l'introduzione del BSC influisce sugli interessi vitali dei dirigenti e del personale dell'organizzazione. Il rafforzamento del controllo sulle attività attraverso l'uso del BSC può essere percepito come un fattore motivazionale negativo, che spesso porta ad un aumento della tensione nel team, all'emergere o all'aggravarsi di conflitti.

BSC, come metodo di gestione delle prestazioni, è spesso strettamente correlato al sistema di ricompensa e motivazione. Ciò rende l'introduzione del sistema un processo politico in qualsiasi azienda, perché porta non solo alla ridistribuzione delle risorse assegnate alle attività dei vari dipartimenti dell'azienda, ma influisce anche sul benessere personale dei dirigenti e dei dipendenti ordinari. Pertanto, le procedure di attuazione devono essere pianificate tenendo conto del tempo e degli sforzi che dovranno essere spesi per superare le resistenze al cambiamento.

La mentalità dei dirigenti e del personale

Un altro ostacolo all'implementazione del sistema è il modo di pensare adottato nelle aziende. Prima di tutto noi stiamo parlando sui dirigenti senior, persone che ospitano decisioni strategiche, compresi quelli nei cui interessi il sistema è spesso implementato.

Come ogni strumento di gestione occidentale, il BSC è spesso percepito come un inutile conglomerato in una struttura di gestione nazionale coerente. Ci sono dubbi sull'utilità di trasmettere la visione strategica dei dirigenti senior ai livelli inferiori di manager e performer. La vicinanza, l'elitarismo della massima leadership non consente molto integrazione verticale dagli obiettivi strategici alle azioni operative, che la Balanced Scorecard è finalizzata a creare.

In conclusione, vorrei sottolineare che il BSC è ormai percepito non tanto come un sistema per valutare le prestazioni delle aziende, ma come uno strumento che consente di attuare strategie. A questo proposito, si pone la questione della necessità di formalizzare molti processi nelle organizzazioni, che di per sé non possono che avere un effetto positivo sulle attività correnti e sulla competitività a lungo termine delle imprese nazionali.