Indicatori dello stato dell'estetica industriale e della cultura produttiva. Estetica e cultura produttiva come fattore di miglioramento della qualità del prodotto

Concordato:
Approvo: Presidente della commissione sindacale
______________ P.P. Ivanov
"___"__________ G.

APPROVARE
Amministratore delegato
JSC "Azienda"
____________ P.P. Petrov

"___"___________ G.

POSIZIONE
riassumendo lo stato della cultura della produzione
nelle officine, nei cantieri e nei provvedimenti di responsabilità
collettivi di lavoro con risultati insoddisfacenti

Questo regolamento stabilisce una procedura unificata per valutare lo stato della cultura produttiva nell'impresa, riassumendo e l'impatto di questi risultati sull'ammontare della remunerazione materiale per i principali risultati mensili del lavoro di officine, sezioni, squadre e singoli lavoratori.

Obiettivo del lavoro

1. Aumentare l'attività e la responsabilità dei dipendenti dell'impresa in termini di miglioramento della cultura della produzione, messa in ordine nei luoghi di lavoro, nei siti e nei territori assegnati e miglioramento della disciplina tecnologica.
2. Organizzare un controllo sistematico sulla cultura del lavoro e della vita.

La procedura per il monitoraggio dello stato della cultura della produzione nelle divisioni dell'impresa

I. Il controllo dello stato della cultura della produzione è effettuato da una commissione composta da:
Presidente P.P. - presidente della commissione;
Vice Z.Z. - Vice Presidente della Commissione;

1° gruppo - esercita il controllo sulla produzione principale
Ivanov I.I. - capogruppo;
Petrov P.P. - un membro del gruppo;
Sidorov S.S. - un membro del gruppo;

2o gruppo - per il controllo della pulizia e della cultura della produzione di servizi ausiliari
Ivanchenko II.I. - capogruppo;
Petrovchenko P.P. - un membro del gruppo;
Sidorčenko S.S. - un membro del gruppo.

II. Le commissioni determinano il livello di rispetto della disciplina tecnologica, della pulizia e della cultura della produzione sui seguenti punti:

1. Organizzazione e mantenimento dei posti di lavoro; rispetto dei requisiti di processo;

Pulizia e ordine sul posto di lavoro;
Disponibilità di passaggi liberi e sicuri ai luoghi di lavoro;
Condizione di banchi da lavoro, armadi, scaffali, loro verniciatura;
Magazzinaggio di sbozzati e prodotti finiti.
2. Contenuto dell'attrezzatura:

Lo stato di verniciatura e colorazione delle attrezzature;
Pulizia dell'attrezzatura
3. Contenuto di attrezzature, attrezzature, strumenti e contenitori:

Lo stato del colore del contenitore;
La condizione della tuta;
Stato magazzino utensili.
4. Illuminazione naturale e artificiale:

Rispetto dei requisiti delle norme per l'illuminazione del territorio, dei luoghi di lavoro, delle campate, delle sezioni, dei magazzini, dei locali di servizio e di servizio, dei passi carrai, dei passaggi agli edifici, dei singoli locali;
Disponibilità di lampade di illuminazione generale e lampade di segnalazione bruciate non sostituite, loro smaltimento tempestivo;
Manutenzione, pulizia dei dispositivi di avviamento e degli armadi di distribuzione elettrica.
5. Uffici e locali di servizio:

Test di siti di produzione, singoli luoghi di lavoro in tutto ciclo produttivo prodotto secondo gli indicatori secondo la tabella n. 1, ad eccezione dei siti e dei luoghi di lavoro dei servizi di riparazione meccanica, che sono testati secondo gli indicatori secondo la tabella, e i servizi di riparazione energetica sono valutati secondo gli indicatori di cui alla la tavola.

I risultati delle valutazioni settimanali della purezza e della cultura della produzione da parte dei gruppi senior della commissione per la cultura della produzione vengono trasferiti all'ingegnere capo per la qualità sotto forma di tabelle (vedi allegati).
Sulla base di questi risultati, il lead quality engineer si prepara settimanalmente informazioni generali direttore della tecnologia e della qualità per una relazione alla direzione dell'azienda.

Sulla base dei risultati delle ispezioni settimanali di purezza e cultura della produzione, viene calcolato il coefficiente medio mensile (Cf.av) per ciascun sito utilizzando la formula:
Cfr. media = Cch.1.+ Cch2 + Cch.3 + Cch.4 / 4

I risultati sono la base per il calcolo del bonus basato sui risultati del lavoro per il mese secondo la tabella (vedi allegati) per ogni sito, posto di lavoro.

Per un'officina (servizio), il coefficiente medio mensile di pulizia e cultura della produzione è determinato come coefficiente medio aritmetico di tutte le sezioni che compongono l'officina ed è la base per il calcolo del premio mensile per i capi officine (servizi), loro vice e capi sezione.

IV. Alla fine del mese, l'ingegnere responsabile della qualità redige una tabella riassuntiva del coefficiente medio mensile per tutte le sezioni e negozi (appendice) e, firmato dal presidente della commissione, viene trasferito al dipartimento di pianificazione ed economico.
Le informazioni vengono utilizzate per calcolare il bonus in base ai principali risultati di lavoro del mese secondo la tabella (vedi Appendice).

V. I singoli lavoratori dei laboratori, che non sono stati inseriti nelle sezioni previste dalla struttura del laboratorio, sono premiati in base ai risultati (Cfr. media) del laboratorio nel suo complesso.

VI. Nelle note delle tabelle riassuntive sono indicati i commenti personali relativi alla cultura della produzione dei responsabili delle officine, dei servizi e delle sezioni autonome. Ignorare il lavoro della commissione da parte di dirigenti di qualsiasi livello dà diritto alla commissione a una riduzione personale dell'importo della retribuzione del responsabile della cultura della produzione.

Applicazioni. tabelle

Pagina 1

pagina 2

pagina 3

pagina 4

pagina 5

pagina 6

pagina 7

Generale L^i^kt

APPROVARE

N.A. Levichev, direttore di JSC Ammophos

"__" ottobre 2001

STP 113-00203648-131-2001

STANDARD AZIENDALE

Sistema completo di gestione della qualità del prodotto e uso efficace risorse VALUTAZIONE DELLO STATO DELLA CULTURA PRODUTTIVA

Sostituisce STP 113-0020364S-13I-94 Data di introduzione £G. // io OO/r

Questo standard stabilisce la procedura per un controllo e una valutazione completi dello stato della cultura della produzione nell'impresa.

Lo standard si applica a tutti i reparti dell'azienda.

STP PZ-00203648-131-2001

DISPOSIZIONI GENERALI

1. 1. La cultura della produzione consiste in;

Elevato livello di manutenzione del territorio, degli edifici e delle strutture

Pulizia dei luoghi di lavoro, cultura sanitaria, rispetto delle norme igienico-sanitarie industriali

Assenza di emissioni ed effluenti di emergenza

Alta organizzazione del lavoro, applicazione tecnologia moderna E metodi efficaci lavoro

1 2. Questo standard definisce la procedura per il controllo e la valutazione dello stato della cultura della produzione presso l'impresa e stabilisce anche la procedura per l'organizzazione del lavoro sulla cultura della produzione.

1.3 La valutazione dello stato della cultura produttiva è uno degli indicatori di performance divisioni strutturali OJSC Ammofos.

2. ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO SULLA CULTURA DELLA PRODUZIONE

2.1 L'organizzazione del lavoro per mantenere l'ordine nel territorio assegnato alle lottizzazioni strutturali è effettuata personalmente dai capi delle lottizzazioni strutturali.

2.2 L'organizzazione del lavoro per la manutenzione del territorio assegnato alla gestione dell'impianto è svolta dal capo dipartimento economico. Il capo del dipartimento economico determina il tempo per questi lavori, la sequenza di partecipazione di ciascun dipartimento ai lavori per la manutenzione del territorio assegnato alla gestione dell'impianto e la rappresentanza di ciascun dipartimento in questi lavori.

2.2. Il lavoro sulla cultura della produzione viene svolto ogni mercoledì da officine e produzioni dalle 12:00 alle 15:00 e dipartimenti e laboratori dalle 13:00 alle 16:00. I capi delle divisioni strutturali possono organizzare lavori aggiuntivi sulla cultura della produzione in qualsiasi altro orario di lavoro.

2.3. Effettuare la pianificazione del lavoro sulla cultura della produzione su scala dell'intera impresa, il coordinamento delle azioni dei servizi e dei singoli laboratori, nonché la valutazione dello stato

STP 113-00203648-131-2001

cultura della produzione nelle divisioni strutturali, viene creata una commissione centrale sulla cultura della produzione sotto la presidenza del primo deputato Amministratore delegato e due sottocomitati formati da specialisti dell'OHS&OH, dell'OLP e del dipartimento dei trasporti, presieduti dal Vice Capo dell'OHS&OH e dal Chief OHS Specialist dell'OHS. La composizione della commissione centrale e dei sottocomitati è determinata dall'ordine per l'impresa. Nello stesso ordine, tutte le divisioni sono assegnate al sottocomitato corrispondente. La procedura per il lavoro della commissione centrale è determinata dal suo presidente. Le regole di procedura per i sottocomitati sono stabilite dai rispettivi presidenti.

2.4. Entro il 25 di ogni mese precedente, i capi dipartimento trasmettono al presidente delle relative sottocommissioni un piano di lavoro sulla cultura della produzione per il mese successivo, suddiviso per settimane. Il piano di lavoro per la manutenzione del territorio affidato alla direzione dell'impianto è redatto dal capo del dipartimento economico.

2.5. Il presidente della sottocommissione, se necessario, apporta integrazioni e modifiche ai piani presentati e, entro il 28 di ogni mese, sottopone all'approvazione del presidente della commissione centrale un piano di impianto per la cultura della produzione.

2.6. Se è necessario svolgere lavori aggiuntivi, precedentemente non pianificati, i capi dipartimento, entro e non oltre le 15:00 di ogni martedì, forniscono al presidente del relativo sottocomitato un piano per lo svolgimento di una giornata di cultura della produzione, tenendo conto Lavoro extra derivante dalla situazione produttiva,

2.7. Le sottocommissioni verificano ogni mercoledì la completezza e la qualità del lavoro svolto dalle suddivisioni.

2.8. La Commissione Centrale verifica ogni mercoledì lo stato della cultura produttiva in una o più suddivisioni e programma misure aggiuntive sulla base dei risultati del controllo, o corregge quelle precedentemente pianificate. Le ispezioni di cui sopra vengono eseguite secondo il programma sviluppato per l'anno. Alla fine del periodo, la pianificazione viene ricreata.

3. VALUTAZIONE DELLO STATO DELLA CULTURA PRODUTTIVA DELL'IMPRESA

3.1 La valutazione delle attività in termini di cultura produttiva delle divisioni e delle sottocommissioni viene effettuata secondo un sistema a quattro punti: "ottimo", "buono", "soddisfacente".

STO 113-00203648-131-2001

"insoddisfacente". I preventivi per la cultura della produzione sono redatti dal protocollo della commissione centrale (sottocommissione).

3.2. Tenendo conto della valutazione della cultura della produzione, il coefficiente di qualità del lavoro dei capi delle divisioni strutturali e dei presidenti dei sottocomitati aumenta o diminuisce. In caso di rating “eccellente”, la CCP aumenta del 10% rispetto a quella base. In caso di rating “buono”, la CCP rimane al livello base. In caso di rating “soddisfacente”, la CCP è ridotta del 10%. Quando si valuta "insoddisfacente", il CCP viene ridotto del 25%.

3.3. I sottocomitati e la commissione centrale svolgono attività di verifica e valutazione dello stato della cultura produttiva nelle suddivisioni.

La Commissione Centrale valuta anche le attività dei sottocomitati.

3.5, Il sottocomitato valuta il sottocomitato sulla base dei risultati di ogni giornata di produzione cultura. E il voto finale del mese viene fissato o sulla base dei risultati medi del mese, oppure sullo stato della cultura della produzione alla fine del mese, previo completamento completo di tutti i lavori previsti. Il capo del dipartimento economico sottopone alla commissione centrale proposte di valutazione dell'operato dei dipartimenti di gestione degli impianti nel mantenimento del territorio assegnato.

3.5. I responsabili delle divisioni strutturali, entro e non oltre il 5° giorno di ogni mese successivo al mese di rendicontazione, presentano al sottocomitato una relazione sull'attuazione delle misure previste per la cultura della produzione, nonché ogni ulteriore lavoro non programmato.

3.6. Le sottocommissioni verificano la conformità del rapporto con lo stato di fatto e presentano alla commissione centrale la valutazione finale di ciascuna divisione entro il giorno 10 di ogni mese successivo al mese di riferimento. Il capo del dipartimento economico presenta una presentazione alla commissione centrale per valutare le attività dei dipartimenti di gestione dello stabilimento sulla cultura della produzione nell'ultimo mese.

3.7. Entro il quindicesimo giorno di ogni mese successivo a quello di rendicontazione, la Commissione Centrale approva o modifica le valutazioni presentate dalle sottocommissioni.

3.8. La procedura per riassumere la cultura della produzione all'interno delle divisioni e il grado di influenza degli indicatori finali per la cultura della produzione sul CCP o KTU dei dipendenti delle divisioni è completamente determinata dai capi delle divisioni apportando le opportune modifiche alle disposizioni in materia di premi in vigore per i propri dipendenti con il coordinamento di tali modifiche con la funzione organizzazione, motivazione e remunerazione o utilizzo sistema esistente salari.

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4. TENUTA DI UNA CULTURA MENSILE DELLA PRODUZIONE

4L. Annualmente, un mese prima vacanza professionale Viene organizzata la "Giornata del Chimico", evento a livello di stabilimento "Mese della cultura produttiva", volto a migliorare la cultura sanitaria ed estetica della produzione e ad elevare il livello di manutenzione degli edifici e del territorio dello stabilimento.

4.2 L'organizzazione del mese è curata dalla commissione centrale per la cultura della produzione.

4.3. Riassumendo i risultati del mese, vengono determinate le divisioni che si sono classificate al 1 ° posto per gruppi di divisioni:

Produzione principale

Negozi di energia

Officine di riparazione

Negozi di trasporti

officine Tecnologie informatiche, laboratori, direzione impianti e tutti gli altri reparti

4.4. Vengono premiate le divisioni che si piazzano al primo posto in base ai risultati del mese. L'ordine dei bonus è determinato dall'ordine dell'impianto in possesso di un mese.

5. Termini del mese *, quindi la fornitura e la dimensione del modulo premium sono determinate dall'ordine dell'impianto.

4.6 I risultati del riepilogo dei risultati del mese sono determinati dal protocollo della commissione centrale.

5. RESPONSABILITA' PER L'ATTUAZIONE E IL CONTROLLO DEL RISPETTO DEI REQUISITI DELLA NORMA

5.1 La responsabilità per l'attuazione di questo standard spetta ai capi delle divisioni strutturali.

cm 113"00203648-131-2001

5.2 Il controllo del rispetto dei requisiti della norma è effettuato dal presidente della commissione centrale per la cultura della produzione.

SV Isaev

IV Borovkov AV Shepel AA Troshina AN Mityushkin

Primo vicedirettore generale ad interim Vice Direttore Generale - Ingegnere capo di S-L /

Vice capo ingegnere per la sicurezza industriale Capo OOP&OT Capo OOMiOT

Capo del CLAC v - / m

Responsabile dell'ufficio legale

A uno sguardo superficiale: fiori in officina, parti disposte in modo uniforme, lavoratori in tuta pulita. In effetti, questo concetto è molto più profondo e sfaccettato. Ne stiamo parlando con il vicedirettore generale di JSC "Plant" Krasnoye Sormovo "per la qualità, il capo del dipartimento qualità Yuri Nikolaevich GRACHEV.

Componenti della cultura della produzione

Componenti cultura della produzione in azienda sono: disciplina tecnologica ed esecutiva, professionale e livello di istruzione personale, preparazione tecnologica della produzione. E degno salario: un lavoratore affamato e mal vestito non si preoccupa della cultura della produzione - ha altri problemi in testa.

Uno dei parametri principali della cultura della produzione è la disciplina tecnologica. L'esecutore testamentario - il dipendente - è obbligato a fare tutto nel rigoroso rispetto dei requisiti: esattamente quegli strumenti, su quell'attrezzatura, quelle tecniche che sono registrate nel processo tecnologico.

Un altro componente è la preparazione tecnologica della produzione, le sue attrezzature. Processo tecnologico prevede attrezzature, strumenti, strumenti, requisiti per il posto di lavoro. Ma non è tutto. Ciò è diventato particolarmente evidente ora, quando diverse ditte di subappalto lavorano nell'impresa. Ad esempio, viene assemblata una sezione di una nave da carico secco: viene steso un foglio, viene installato un set, devono essere montati, serrati, assemblati, fissati. Cosa usiamo per questo? Mazza, cuneo, carico. E hanno un martinetto, un piccolo argano. Quindi confronta: cosa oscillare con una mazza e cosa stringere con un martinetto. Oppure un altro: facciamo tutti i segni con il gesso. Oppure puoi usare un normale pennarello. Il gesso, a differenza di un pennarello, deve essere lavato via, poiché la vernice non cade su di esso.

Il direttore generale di Krasnoye Sormovo Plant JSC ha incaricato i servizi tecnologici di rilevare tutto ciò che ha valore dalle aziende che lavorano per abbastanza alto livello cultura della produzione e introdurre nei nostri documenti tecnologici l'attrezzatura di produzione con tecnologie avanzate di costruzione navale.

Professionalità, stipendio, formazione

Ora sulla professionalità. Queste sono le qualifiche e l'esperienza lavorativa. Una persona deve essere addestrata ed essere in grado di praticare ciò per cui è stata addestrata. In epoca sovietica, a ogni giovane lavoratore, giovane specialista veniva assegnato un mentore che gli trasmetteva la sua ricca esperienza di produzione. Oggi, a causa di difficoltà finanziarie, le tradizioni di mentoring e successione si sono talmente indebolite che si teme di perderle. Un'alternativa al sistema di tutoraggio oggi è quella "riserva aurea", quei lavoratori del personale delle imprese che lavorano su ordini di consegna seri. Sfortunatamente, i giovani non hanno fretta di sostituirli. Anche nel nostro reparto qualità oltre il 15 per cento sono persone in età pensionabile, negli ultimi 7-8 anni si contano sulle dita i giovani specialisti appena assunti.

E sullo stipendio. Dovrebbe essere tale che il dipendente possa essere chiesto. Negli anni '70 nasce il movimento per i titoli "Operaio Qualità Eccellente", "Brigata Qualità Eccellente", "Squadra Qualità Eccellente", movimento per il diritto di lavorare con un marchio personale per delega del Dipartimento Controllo Qualità. I regolamenti specificavano i requisiti sia per l'aspetto del lavoratore che per il suo posto di lavoro. Questo era motivato finanziariamente.

E oggi, se il direttore del negozio comprende l'importanza della questione e trova un'opportunità per stimolare in qualche modo questo movimento, usa questa leva e aumenta il livello di cultura della produzione, migliora la qualità del lavoro e dei prodotti dell'impianto.

Buona preparazione tecnologica della produzione, dotandosi di attrezzature moderne, Tecnologie più recenti la formazione del personale è sempre denaro. L'impianto è stato certificato secondo i requisiti standard internazionali secondo l'ultima versione, ciò richiedeva anche alcuni investimenti e costi. Uno dei requisiti principali sistema internazionale qualità - mantenere la cultura della produzione al giusto livello in tutte le divisioni della società per azioni.

La cultura interna personale di una persona influisce direttamente sulla cultura della produzione. Una persona del genere semplicemente non può funzionare male. Anche se gli fanno pressioni, lo costringono a fare un "run-run", dice: farò quanto richiesto dalla documentazione, dalle mie qualifiche, dalla mia professionalità, dalla mia coscienza lavorativa.

E ci sono molte di queste persone nello stabilimento.

In questioni relative alla cultura della produzione, un modello nello stabilimento di Krasnoye Sormovo OJSC oggi può essere la divisione Attrezzature speciali (officina MS-1), dove 7 fabbri e 12 operatori di macchine lavorano con il diritto del marchio personale. Secondo il Regolamento, questi dipendenti sono incentivati ​​finanziariamente (10 per cento della retribuzione).

Margherita Finyukova

Sotto cultura produttiva comprendere la totalità dei requisiti normativi per il livello tecnico, economico, organizzativo ed estetico della produzione. Questo è un insieme di valori materiali, organizzativi e spirituali che determinano il livello di sviluppo dell'impresa.

Il raggiungimento di un livello moderno di cultura della produzione comporta l'introduzione di tecnologia e tecnologia avanzate, l'organizzazione scientifica del lavoro in ogni posto di lavoro e nell'impresa nel suo insieme, il miglioramento sistematico delle condizioni di lavoro, la fornitura al personale di condizioni di vita adeguate, il miglioramento delle capacità professionali dei lavoratori, il rispetto dei requisiti di ergonomia, estetica tecnica, ecologia, pulizia e ordine nella produzione, la creazione di un sano clima socio-psicologico che garantisca un'elevata organizzazione, disciplina, lavoro e attività creativa dei lavoratori.

La cultura della produzione è un insieme di valori materiali, organizzativi e spirituali che determinano il livello di sviluppo di un'impresa. Un'elevata cultura della produzione è un elemento importante per una gestione efficace.

La cultura della produzione si compone di diversi livelli:

Esterno - elementi visibili specifici: la condizione e la pulizia di edifici, locali, strumenti di produzione; tecnologie applicate, disciplina tecnologica; qualificazione dei dipendenti; aspetto dipendenti; stili, logo, simboli dell'impresa; il livello dei collegamenti di comunicazione; usato mezzi tecnici eccetera.

Interno: stereotipi di comportamento; metodi decisionali; stile di gestione; team building e altro ancora

Deep (core): giudizi di valore, convinzioni della maggioranza dei dipendenti dell'impresa; consapevolezza da parte dei dipendenti di un senso di appartenenza, devozione a una causa comune.

8.2.3. Principi di organizzazione della produzione

Sotto il sistema dei principi di organizzazione della produzione si intende la loro totalità, tenendo conto delle relazioni e dell'influenza reciproca tra di loro, creando le condizioni necessarie per il funzionamento più efficiente del sistema produttivo al fine di raggiungere una data produttività con la qualità del prodotto appropriata .

Lo scopo del sistema di principi è che, oltre a una chiara comprensione della natura delle relazioni e dell'interdipendenza dei singoli principi, dovrebbe già nella fase di progettazione dei sistemi di produzione fornire i prerequisiti necessari per il suo efficace funzionamento.

I principi fondamentali sono:

Continuità

Proporzionalità

Ritmo

Principio di continuità riflette lo stato di tutti gli aspetti del processo produttivo e deriva dall'azione congiunta di una serie di altri principi. La continuità del processo produttivo può essere valutata dal coefficiente di continuità, determinato dal rapporto tra la durata totale delle operazioni tecnologiche e la durata totale del processo produttivo.

C'è anche un altro punto di vista, quando il concetto di continuità si estende non solo agli oggetti, ma anche ai mezzi di lavoro. Allo stesso tempo, la continuità è intesa come il movimento continuo o con interruzioni minime degli oggetti di lavoro con un pieno carico di mezzi di lavoro. In questo caso, si propone che il movimento degli oggetti di lavoro sia caratterizzato dal coefficiente di continuità del movimento degli oggetti di lavoro e dall'uso dei mezzi di lavoro - dal fattore di carico dell'attrezzatura.

Il principio di proporzionalità. Tra le proporzioni intra-produttive si possono distinguere le seguenti varietà: proporzioni tra attrezzature principali e ausiliarie nell'ambito delle divisioni aziendali; proporzioni tra le principali industrie (laboratori, unità); proporzioni tra le principali industrie e servizi di supporto.

Le proporzioni del primo tipo per un dato volume di produzione consentono di determinare la composizione e la capacità richieste dell'attrezzatura principale e ausiliaria che soddisfano i requisiti del criterio di ottimalità scelto. Il compito di determinare le proporzioni necessarie del primo tipo, sia in fase di progettazione che in relazione alle condizioni di un'impresa operativa, dovrebbe essere risolto insieme al compito di determinare le proporzioni del secondo tipo (ovvero le proporzioni tra le principali industrie). Ciò è dovuto al fatto che alcune attrezzature ausiliarie e di servizio operano all'incrocio di due industrie principali e influiscono sui risultati del lavoro di entrambe le industrie (ad esempio, siviere in ghisa di un'officina di altoforno, composizioni di colata di acciaio di una fonderia di acciaio, locomotive, ecc.).

Le proporzioni intra-produttive del terzo tipo (vale a dire le proporzioni tra le industrie principali e le industrie ausiliarie e dei servizi) sono in gran parte determinate dal livello di specializzazione e cooperazione nel contesto dell'industria. Quindi, ad esempio, la capacità dei servizi di riparazione presso un'impresa metallurgica dipende in gran parte dalla capacità delle organizzazioni di riparazione specializzate. Lo stesso vale per le capacità per la produzione di pezzi di ricambio, attrezzature sostitutive.

Il principio del ritmo. Il ritmo è generalmente inteso come una ripetizione sistematica a determinati intervalli, chiamata ritmo o ciclo del processo, del processo produttivo in tutte le sue fasi, a seguito della quale si ottiene un determinato risultato in un determinato momento. Questo risultato (cioè la produttività) del processo parziale all'i-esimo stadio è determinato dalla formula:

Рi = ​​​​(Tif Kзi mi /τ ti) qi,

Dove Pi– esecuzione del processo parziale all'i-esimo stadio;

Mancia- tempo effettivo lavoro i-esimo gradini;

Kzi– fattore di carico ottimale dell'attrezzatura allo stadio i-esimo;

miè il numero di canali di servizio allo stadio i-esimo;

τ ti- il tempo delle operazioni tecnologiche all'i-esimo stadio per l'elaborazione di un oggetto di lavoro;

qi- la massa di prodotti prodotti dall'i-esimo stadio in un ciclo.

Per quanto riguarda il ritmo, ci sono i concetti di "ritmo di produzione", "ritmo di lavoro", "ritmo di produzione". Alcuni scienziati li identificano, mentre altri ritengono che il "ritmo della produzione" combini due concetti: "ritmo del lavoro" e "ritmo della produzione".

Il lavoro ritmico va inteso come l'alternarsi in un certo ritmo di ogni operazione (tecnologica, di trasporto, di controllo) in ogni posto di lavoro, su ogni attrezzatura; sotto il rilascio ritmico dei prodotti - il rilascio da parte di un'impresa o della sua divisione a intervalli regolari di una certa quantità di prodotti finiti.

La formulazione del ritmo come rilascio di una uguale quantità di prodotti in uguali periodi di tempo è piuttosto diffusa, ma è adatta solo a sistemi di produzione monoprodotto. Nei sistemi multiprodotto, dove producono diversi tipi prodotti (qualità di acciaio nelle acciaierie, dimensioni del profilo dei prodotti laminati), la stessa attrezzatura nella produzione di diversi tipi di prodotti ha una produttività diversa e, quindi, non è oggettivamente in grado di produrre uguali quantità di prodotti per gli stessi periodi di tempo.

A prima vista sembra che il rapporto tra i dipendenti e la qualità dei prodotti non siano in alcun modo collegati, ma in realtà si scopre che si tratta di due facce della stessa medaglia. È la cultura della produzione che determina se un'azienda ha prospettive a lungo termine. Pertanto, i costi di organizzazione del lavoro e del tempo libero del personale alla fine ripagano sempre, creando le condizioni per realizzazione professionale ogni singolo lavoratore.

Il concetto di cultura aziendale

I primi lavori in cui si cominciarono a menzionare i concetti di cultura organizzativa e aziendale apparvero a metà del secolo scorso. Tuttavia, gli studi sull'impatto delle relazioni amichevoli tra i lavoratori sulla produzione furono condotti solo negli anni '70 del XX secolo. J. Peter e R. Waterman nel loro lavoro scientifico dimostrato i vantaggi delle aziende che hanno sviluppato una forte ideologia basata su valori ampi. L. Pondy nel 1983 ha pubblicato la prima analisi sistematica dei problemi del controllo simbolico e ha mostrato le prospettive per il suo utilizzo nell'impresa.

Su iniziativa di R. Reagan e M. Baldridge, sono stati sviluppati criteri di valutazione che hanno permesso di dimostrare che la cultura della produzione in un'organizzazione influisce chiaramente sulla redditività. J. Kotter e J. Hesketh hanno considerato i principali indicatori l'attenzione ai consumatori e ai dipendenti, la delega degli obblighi, il miglioramento continuo del processo lavorativo.

Cultura dell'organizzazione della produzione

Qualsiasi organizzazione è prima di tutto persone. Il compito principale del management è unirli con un obiettivo comune e fornire loro i mezzi per raggiungerlo. Ma come si fa a convincere i dipendenti a prendere sul serio il proprio lavoro, piuttosto che sottrarsi al proprio lavoro cercando di ottenere lo stipendio al minor costo del lavoro possibile?

Per questo esiste una cultura del lavoro e della produzione. B. Fegan racchiude in sé tutte le idee, gli interessi e i valori condivisi da un gruppo di persone. Naturalmente, se in un'azienda è consuetudine rimandare tutte le questioni per dopo e non indugiare nemmeno un minuto dopo la fine della giornata lavorativa, allora i nuovi dipendenti, per quanto disciplinati e orientati al risultato possano sembrare al colloquio, adotteranno il comportamento della maggioranza. Di conseguenza, assumerli non porterà alcun vantaggio pratico all'azienda.

Struttura della cultura aziendale

L'atmosfera positiva in azienda è costituita da una serie di componenti, a partire dalle qualità personali della forza lavoro assunta e termina con il sistema di motivazione fornito dalla direzione. F. Harris e R. Moran ritenevano che la cultura della produzione includa 10 componenti principali.

Criteri dell'atmosfera aziendale

• Consapevolezza del proprio posto nell'organizzazione da parte di ciascuno dei dipendenti.
• Il sistema adottato di comunicazione e linguaggio, comprese le modalità di comunicazione non verbale.
• Aspetto (acconciatura, cosmetici, pulizia) e stile di abbigliamento (business, speciale).
• Organizzazione di pasti per i dipendenti in azienda o in mense esterne.
• Atteggiamento nei confronti del tempo e tradizioni del suo utilizzo (rispetto dell'orario, incoraggiamento all'accuratezza nel rispetto delle scadenze).
• Relazioni tra dipendenti (grado di formalizzazione delle relazioni, metodi accettati per risolvere i conflitti e supporto emotivo fornito l'un l'altro).
• Un insieme di orientamenti di valore, stereotipi comportamentali e caratteristiche di crescente status personale.
• Credere nella correttezza delle azioni della leadership, nelle proprie forze, in un risultato positivo, nell'assistenza reciproca e nella giustizia.
• Il processo di formazione e informazione dei dipendenti.
• Incentivi motivanti ed etica del lavoro (attitudine prevalente al lavoro, caratteristiche di remunerazione e promozione, tradizioni di organizzazione delle attività produttive).

Interpretazione strutturale della cultura organizzativa

Se parliamo del contenuto interno specifico del concetto in esame, allora E. Shane riteneva che la cultura della produzione si manifestasse a tre livelli: superficiale (simbolico), sotterraneo e profondo. Il primo include visibile manifestazioni esterne(tecnologia, architettura, comportamento, comunicazione) facili da rilevare ma non sempre facili da interpretare. A livello sotterraneo, gli scienziati esaminano le convinzioni e i valori condivisi dalla maggior parte dei dipendenti. Le norme organizzative sono sancite sotto forma di un codice di condotta informale che definisce la linea di condotta desiderata per i dipendenti, gli standard di qualità e di servizio, le cerimonie e i rituali. La ricerca che analizza la cultura produttiva di un'impresa finisce spesso a questo livello. Dopotutto, i presupposti profondi che governano il comportamento delle persone nell'impresa sono talvolta difficili da comprendere anche dagli stessi partecipanti al processo di produzione.

Aumentare la cultura della produzione

Il miglioramento dell'atmosfera in un'organizzazione è associato alla comprensione di ciascuna delle sue componenti strutturali. È dalla loro analisi critica che dipende se gli obiettivi fissati per i dipendenti saranno raggiunti. La cultura tecnologica della produzione viene migliorata in tre fasi:

• Lo studio dei valori, delle abitudini, dei rituali e delle regole di condotta nel team.
• Valutazione della conformità degli standard esistenti con gli scopi e gli obiettivi dell'azienda, nonché la sua strategia di sviluppo.
• Formazione di un nuovo clima organizzativo basato sul consolidamento di nuovi valori.

Individuazione delle regole aziendali esistenti

Una ricerca efficace implica una pianificazione passo dopo passo. Pertanto, è prima necessario determinare il principale compiti manageriali e selezionare le componenti costitutive attraverso le quali analizzare la cultura del lavoro e della produzione nell'impresa. Quindi viene effettuato uno studio diretto e, sulla base dei dati ottenuti, viene presa una decisione sulle attività future per introdurre nuovi valori e convinzioni aziendali.

Strategie per lo studio della cultura aziendale

Tradizionalmente, ci sono tre modi in cui viene studiata la cultura della produzione in un'impresa: l'introduzione di un agente o manager, l'analisi della documentazione e l'interrogatorio. La prima strategia (holic) è considerata la più efficace. Tuttavia, bisogna tenere presente che le informazioni ottenute in questo modo sono già passate attraverso il prisma dei valori e delle opinioni dell'agente stesso. I risultati dello studio dipendono dalla sua obiettività. Lo stesso problema esiste quando si utilizza una strategia quantitativa, quando la cultura della produzione viene determinata attraverso interviste, questionari e sondaggi di ogni tipo. Per quanto riguarda l'analisi della documentazione, è importante prestare attenzione non solo ai regolamenti ufficiali, ma anche alla comunicazione informale all'interno del team (barzellette e aneddoti).

Lo scopo di migliorare la cultura aziendale è sempre quello di aumentare l'efficienza dell'azienda. Per migliorare la situazione attuale, l'introduzione di norme di comportamento, la regolamentazione di un unico stile di abbigliamento, lo svolgimento di corsi di formazione speciali e l'organizzazione vacanze congiunte, così come altre attività che aiutano a creare fiducia tra le persone e creare fiducia tra i dipendenti nella correttezza dei loro obiettivi di produzione. La giusta cultura della produzione nell'impresa, a sua volta, porta ulteriori dividendi sotto forma di aumento della produttività di ogni singolo dipendente e della redditività dell'organizzazione nel suo insieme.