Dipartimento finanziario. Gestione finanziaria

Il termine "gestione" si riferisce all'impatto consapevole del soggetto sull'oggetto con l'obiettivo di sviluppo e miglioramento. La gestione finanziaria è un processo complesso, che è un'unità di gestiti (oggetti) e sistemi di controllo(soggetti). Telegina Zh.A. Gestione delle finanze statali e comunali: un sussidio didattico.- M.: Mosk. Gor. Università di Management del Governo di Mosca, 2012 - p.21

I principali soggetti della gestione finanziaria nella città di Mosca sono: il Dipartimento delle finanze, il Dipartimento principale del controllo finanziario statale della città di Mosca, il Dipartimento del tesoro federale per la città di Mosca, la Camera di controllo e contabilità della Mosca.

Consideriamoli in dettaglio.

Il Dipartimento delle finanze della città di Mosca è un organo esecutivo funzionale della capitale subordinato al governo di Mosca.

Il compito principale del Dipartimento delle finanze di Mosca è garantire la formazione della politica di bilancio e finanziaria, nonché l'organizzazione processo di bilancio nella città di Mosca. Il Dipartimento svolge funzioni esecutive e amministrative di gestione delle finanze della città di Mosca e di coordinamento delle attività delle autorità esecutive cittadine in questo settore.

Il Dipartimento delle finanze svolge le proprie attività in conformità con la Costituzione Federazione Russa, trattati internazionali, costituzionali federali e leggi federali, decreti e ordinanze del Presidente della Federazione Russa, risoluzioni e ordinanze del Governo della Federazione Russa, la Carta della città di Mosca e le leggi della città di Mosca, altri atti giuridici della città di Mosca e il presente Regolamento .

Strutturale divisioni territoriali Il Dipartimento delle finanze sono i dipartimenti finanziari e del tesoro (FKU) dei distretti amministrativi della città di Mosca. Attuano una politica finanziaria unificata della città sul territorio dei rispettivi distretti di Mosca.

Struttura del Dipartimento delle finanze: http://www.findep.mos.ru/

H Apparecchio sotto guida

H Ufficio Legale

Divisione H Servizio pubblico e personale

H Primo reparto

H Tesoro della città di Mosca

H Ufficio di Informatizzazione

H Dipartimento per le politiche di bilancio

H Dipartimento delle imposte e delle entrate

Ch Dipartimento per l'organizzazione dei rapporti interbilancio con i comuni intracomunali

Ch Dipartimento del Finanziamento della Pubblica Amministrazione

H Dipartimento delle finanze delle forze dell'ordine

H Dipartimento di sostegno finanziario

H Dipartimento di contabilità e rendicontazione

H Dipartimento di controllo interno

CH Dipartimento dell'Istruzione Finanze, Politiche Giovanili, Cultura e Media

H Dipartimento di finanza sanitaria, cultura fisica ed eventi di rilevanza sociale

H Dipartimento delle finanze protezione sociale popolazione e analisi della spesa sociale

P Dipartimento di sostegno finanziario della gestione immobiliare

P Dipartimento del debito pubblico e dell'allocazione delle risorse

H Dipartimento delle finanze per lo sviluppo urbano

H Dipartimento delle finanze per l'industria, il commercio e le risorse naturali

H Dipartimento di finanziamento del miglioramento e dei trasporti

H Dipartimento dell'edilizia abitativa e dei servizi comunali Finanziamento e Informatizzazione

Ch Dipartimento di interazione con le prefetture dei distretti amministrativi, metodologia, analisi e riepilogo delle spese del complesso dell'economia urbana

C Economia aziendale.

Il Dipartimento principale del controllo finanziario statale della città di Mosca (Gosfinkontrol) è un organo esecutivo della città subordinato al governo di Mosca, che esercita il controllo nella sfera finanziaria e di bilancio, nonché controllo statale seguire le regole del prezzo.

Il compito principale del Dipartimento principale del controllo finanziario statale della città di Mosca è il controllo attività finanziarie imprese statali unitarie e statali della città, nonché l'osservanza da parte delle organizzazioni della procedura di tariffazione e l'applicazione di prezzi regolamentati al fine di determinare la legalità, la natura dell'obiettivo, l'efficacia e uso efficace fondi dal bilancio della città di Mosca.

Il Dipartimento del Tesoro federale per la città di Mosca (UFK per la città di Mosca) è un ente territoriale del Tesoro federale che fornisce servizi di cassa per l'esecuzione del bilancio federale nella città di Mosca.

Gestione, in collaborazione con le autorità esecutive federali e cittadine, nonché il governo locale, svolge le sue attività direttamente e attraverso i dipartimenti subordinati dell'UFC nei distretti amministrativi di Mosca.

La Camera di controllo e dei conti è composta dal presidente, dai vicepresidenti, dagli esperti della Camera di controllo e dai conti e dai dipendenti del suo apparato.

I compiti principali del PCB di Mosca:

1) controllo della legittimità e validità della redazione del bilancio della città di Mosca e del bilancio dello Stato territoriale fondo fuori bilancio la città di Mosca;

2) controllo sulla legittimità, efficacia ed efficienza dell'esecuzione del bilancio della città di Mosca e del bilancio del fondo extrabilancio statale territoriale della città di Mosca, nonché sulla gestione del patrimonio della città di Mosca;

3) valutazione dell'impatto delle spese del bilancio della città di Mosca e del bilancio del fondo fuori bilancio statale territoriale della città di Mosca sullo sviluppo socio-economico della città di Mosca;

4) controllo sull'esecuzione dei budget intracity comuni nella città di Mosca, ricevere trasferimenti interbilancio e prestiti di bilancio dal bilancio della città di Mosca;

5) fornire alla Duma della città di Mosca e al sindaco di Mosca informazioni sui risultati delle attività di controllo e di analisi peritale svolte secondo la procedura stabilita dalla presente legge, informare la comunità cittadina sulle attività della Camera di controllo e Conti.

La struttura dell'ufficio del PCB di Mosca può essere rappresentata come segue:

Ispezione analitica consolidata

Ispezione legale esperta

Informazione e ispezione analitica

Ispezioni di linea

Gestione amministrativa

Dipartimento finanziario ed economico.

La ripartizione degli impegni nei progetti implica l'applicazione di metodi a questi ultimi. gestione del progetto- gestione integrata dei processi che avvengono all'interno del progetto. I metodi di gestione del progetto differiscono dalle tecniche di gestione operativa principalmente in quanto la gestione regolare opera con processi ripetitivi, mentre la gestione del progetto opera con un insieme unico di attività che devono essere risolte in un periodo di tempo limitato. Ad esempio, per una pizzeria è improbabile che introdurre la pizza ai gamberi nel menu sia un progetto, perché cucinare la pizza è per essa un'attività attuale e non richiede un cambiamento radicale. processo tecnologico. Allo stesso tempo, per un'azienda che produce pizza surgelata in grandi volumi, l'introduzione di prodotti con gamberetti nella gamma di prodotti comporterà un cambiamento nella struttura degli acquisti e nel processo tecnologico nel suo complesso, quindi questa innovazione dovrebbe essere considerata dal punto di vista di gestione del progetto.

Esperienza personale
Svein Aage Olsen, direttore finanziario capo della catena di farmacie OJSC 36.6 (Mosca). In corso sviluppo strategico Abbiamo individuato due tipi di società attività del progetto— programmi e progetti. I programmi includono aree che sono insiemi di progetti standard ricorrenti, ad esempio un programma per l'apertura di farmacie, all'interno del quale sono presenti progetti standard scoperte punti vendita. Le iniziative una tantum sono individuate come progetti separati, come l'introduzione di nuove categorie di prodotti (ad esempio l'ottica), un cambiamento nello standard di progettazione per le farmacie, l'introduzione di sistemi IT, ecc.
La gestione del progetto include metodi specifici come il budget del progetto e la gestione della pianificazione, la scomposizione del lavoro, ecc. Se i metodi di gestione del progetto vengono utilizzati regolarmente all'interno di una determinata azienda, possiamo parlare di gestione del progetto e creazione di un sistema di gestione del progetto (PMS), ovvero , un insieme di regole e procedure che assicurano la nascita, lo sviluppo, l'attuazione e il controllo dei progetti all'interno dell'azienda in conformità con i metodi di gestione dei progetti.

L'efficacia del sistema di gestione del progetto

L'efficacia di un SGA in una particolare azienda è determinata dalla combinazione di costi e benefici che un tale sistema porterà. Tre parametri principali che consentono di ottimizzare l'utilizzo del project management sono il tempo, il costo e la qualità del lavoro. Pertanto, in un'azienda che non utilizza metodi di gestione del progetto quando introduce innovazioni, ci sono molto probabilmente tre tipi di perdite:
- dal ritardare l'attuazione delle innovazioni;
- dal superamento dei budget per cattiva pianificazione o per l'errata attuazione di azioni non necessarie;
- dalla cattiva esecuzione dei lavori e dalla necessità della loro modifica.

IN termini monetariÈ abbastanza facile valutare la riduzione dei tempi di attuazione del progetto utilizzando le statistiche sui progetti già realizzati.

Esempio 1
L'azienda ha compito tipico l'apertura di un nuovo punto vendita. In precedenza, ci volevano quattro mesi per risolverlo e, dopo l'inizio dell'utilizzo dell'approccio del progetto e con il rigoroso rispetto delle scadenze, ce ne volevano tre. In questo caso, l'azienda riceverà un profitto aggiuntivo dal precedente lancio del negozio. Con una redditività del 10% e un volume di vendite pianificato nel primo mese di 500 mila rubli. il profitto aggiuntivo derivante dalla riduzione di un mese del tempo di lancio del negozio sarà di 50 mila rubli.

La situazione è simile con i budget dei progetti e la qualità dell'esecuzione del lavoro. Qui sono possibili due errori: sottovalutare i costi futuri e le perdite dirette associate ad azioni errate. costo medio tali errori di solito ammontano al 10-20% del budget del progetto.

I principali vantaggi qualitativi dell'utilizzo di EMS all'interno di un'azienda includono:

• un maggior grado di controllo sui progetti dedicati. Ogni progetto ha un manager responsabile, un programma di lavoro e un budget. L'andamento del progetto, i fondi spesi per esso ei benefici ricevuti sono assegnati dalle principali attività dell'azienda e dalla rendicontazione generale, pertanto, in qualsiasi fase del progetto, il risultato raggiunto è chiaramente visibile;
• classificare i progetti in base al grado di significatività, agli obiettivi prefissati, al risultato atteso, ecc. consente di assegnare priorità a progetti strategicamente importanti in termini di risorse, personale, finanziamenti;
• l'ottimizzazione della pianificazione del progetto consente la distribuzione più efficiente delle risorse aziendali non solo all'interno del progetto, ma anche tra di loro. Allo stesso tempo, è possibile tenere conto della disponibilità di risorse, delle priorità del progetto, dei programmi per l'approvvigionamento di materie prime e materiali, dei vincoli di finanziamento;
• l'esperienza acquisita durante l'implementazione di singoli progetti può essere utilizzata per prevenire errori in progetti futuri, ridurre i tempi necessari per la pianificazione, scegliere il modo migliore per implementare il progetto;
• una chiara pianificazione del lavoro, necessaria per la gestione del progetto, consente di regolarne la qualità.

Efficienza di implementazione

Valutazioni su larga scala dell'efficacia dell'uso di EMS in compagnie russe non è stato realizzato, poiché sono poche le aziende che utilizzano efficacemente la gestione dei progetti come parte della normale gestione. Studi di livello simile sono in corso negli Stati Uniti e nei paesi europei. Un sondaggio, preparato dal Project Management Institute (PMI) degli Stati Uniti, include i dati di oltre 100 aziende nordamericane e professionisti del project management. Il diagramma mostra i risultati di un'indagine sul livello di efficienza nell'utilizzo dei CMS basata sulla metodologia di project management PMBoK del PMI Institute.

Esperienza personale
Svein Aage Olsen
Poiché la nostra attuazione dello SME è stata graduale, non abbiamo valutato le alternative. Tuttavia, i risultati qualitativi dell'introduzione del project management sono evidenti: ad esempio, l'espansione nelle regioni senza formalizzare questa attività e applicando ad essa metodi di project management, cioè senza una netta separazione dei poteri, tempi strutturati di attuazione del progetto, business documentato standard di processo e supporto IT, sarebbe estremamente difficile.

Questo approccio presenta una serie di svantaggi e difficoltà. In particolare, come qualsiasi tecnica di gestione avanzata, la gestione del progetto richiede conoscenze e competenze aggiuntive del personale e porta alla complicazione delle comunicazioni. Di conseguenza, i costi della formazione e della remunerazione dei dipendenti sono in aumento.

Il luogo dell'attività del progetto nel lavoro dell'azienda

L'estensione dell'uso di EMS all'interno specifica organizzazione dipendono da molti fattori. Ad esempio, se una piccola azienda decide di aprire nuovo negozio e la direzione vuole monitorare l'efficacia di questa impresa, non c'è bisogno di parlare della necessità di creare un sistema di gestione del progetto. È del tutto possibile limitarci all'uso dei suoi singoli elementi, ad esempio la creazione di un gruppo di lavoro responsabile della risoluzione compito specifico. Ma se noi stiamo parlando sull'apertura di dieci negozi in diverse città (l'attività progettuale per questa azienda diventa costante e la sua scala aumenta), è necessaria una struttura più complessa per la gestione di questo processo, ovvero i singoli elementi della gestione del progetto dovrebbero formare un sistema. Inoltre, la dimensione dell'azienda, la disponibilità di specialisti qualificati in grado di costruire e mantenere questo sistema, disponibilità della direzione a modificare lo stile di gestione stabilito, ecc.

Riso. 1. Opzioni per la presenza di attività progettuali nelle attività dell'azienda

Sulla fig. 1 nel primo caso, il project management è il principio base della gestione in azienda. Questa situazione è tipica, ad esempio, per software, consulenza, imprese edili. La terza opzione si riferisce alle società con attività consolidate che si stanno sviluppando ampiamente. Per loro l'introduzione della gestione del progetto sarà addirittura dannosa, poiché con la complessità della gestione non porterà i benefici previsti in questo caso. La seconda opzione è la più comune, ma anche la più complessa: i progetti vengono realizzati insieme alle attività principali dell'azienda. In futuro, prenderemo in considerazione proprio una tale variante dell'organizzazione del lavoro.

Fasi di implementazione del SGA

Il direttore dello sviluppo è solitamente responsabile dell'implementazione del SGA in quanto persona che sovrintende a tutto progetti di investimento e la loro gestione. È lui che valuta la portata del sistema futuro, le esigenze aggiuntive di specialisti, il costo della loro manutenzione e l'effetto dell'implementazione.

Fase 1. Modifica della struttura organizzativa

Nella fase iniziale, nell'azienda si forma una nuova divisione: un ufficio progetti. Spesso inizia con uno specialista che combina le attività correnti con le funzioni di gestione del progetto (questo consente di ottimizzare i costi del personale), quindi può svilupparsi gradualmente in un intero dipartimento, a seconda delle esigenze dell'azienda per la gestione del progetto.

Le funzioni dell'ufficio progetti comprendono:

• mantenimento dei modelli elettronici dei progetti;
• archiviazione del progetto;
• controllo dell'attuazione del progetto;
• consolidamento delle informazioni sui progetti;
• Preparazione materiale didattico, norme, istruzioni;
• mantenimento di database di caratteristiche di opere tipiche e loro frammenti per progetti e requisiti di risorse;
• formazione e perfezionamento professionale dei dipendenti di altri dipartimenti.

Nella fase iniziale della formazione del sistema, parte del lavoro per mantenere le attività del progetto può essere distribuito tra gli specialisti esistenti. Ad esempio, la preparazione di documenti metodologici e il controllo del budget del progetto possono essere affidati al dipartimento di pianificazione ed economico, gestione delle risorse - al dipartimento del personale, ecc.

Per gestire le attività del progetto, viene formato un comitato di investimento tra il top management e, possibilmente, gli azionisti della società, che di solito comprende direttori per le vendite, la produzione, la sicurezza, il personale, l'IT, meno spesso - Amministratore delegato. Il Comitato Investimenti delibera in merito all'accettazione, all'avvio e al completamento dei progetti e si riunisce periodicamente o quando sorgono questioni di discussione. Le attività del comitato e lo stato delle sue decisioni sono disciplinate dal relativo regolamento.

La gestione operativa dei progetti è affidata al curatore e project manager. L'autorità di modificare la tempistica, il budget, l'ambito e i confini di un progetto risiede al livello più alto del management ed è conferita allo sponsor del progetto, a cui spesso viene assegnato un top manager appropriato. Ad esempio, in un progetto di apertura di un negozio, il direttore delle vendite sarà il curatore. Di solito la candidatura del curatore del progetto è approvata dal comitato di investimento. Il curatore, a sua volta, nomina il project manager e approva la composizione del team da lui proposto.

Il project manager può essere un manager dedicato o un iniziatore di progetto che combina questa attività con il lavoro principale. Il manager prepara la documentazione del progetto, è responsabile della gestione operativa del progetto, assicura l'attuazione del lavoro pianificato, prepara proposte per modifiche ai piani, coordina le risorse tecniche e umane.

Esperienza personale
Svein Aage Olsen
La nostra azienda non dispone di un ufficio progetti come struttura separata, tuttavia il processo di gestione dei progetti è formalizzato. Per i progetti nell'ambito dei programmi, il grado di formalizzazione è elevato; per essi sono prescritti processi aziendali che determinano i compiti che devono essere risolti, la responsabilità per essi e per il processo decisionale stesso, le scadenze del progetto, tipici piani aziendali, tassi di costo, produttività richiesta, ecc. Per i singoli progetti, cerchiamo di applicare gli standard esistenti il ​​​​più ampiamente possibile, ma siamo più attenti nel valutare le risorse necessarie per implementare il progetto e come sarà realizzato.

Quando si imposta l'EMS, è necessario risolvere il problema della divisione del tempo dei dipendenti tra le attività principali e di progetto. Ciò è particolarmente importante nel caso in cui la quantità di lavoro assegnata ai progetti inizi a occupare una parte significativa del tempo del personale. Esistono diverse opzioni per una tale divisione:

• “acquisto” da parte del project manager delle risorse di cui ha bisogno dal responsabile funzionale (sotto forma di una quota del tempo dedicato al progetto);
• piena subordinazione del personale al responsabile del progetto per il periodo della sua attuazione o per il tempo di necessità di tale personale;
• assegnando il compito che si pone nel progetto, non a un esecutore specifico, ma al capo dell'unità funzionale.

La prima opzione è difficile in termini di attuazione, poiché richiede lo sviluppo di schemi di remunerazione dei dipendenti, ma è anche la più vicina all'idea stessa di gestione del progetto. La seconda opzione potrebbe essere inefficace a causa del sottoutilizzo dei dipendenti. Pertanto, la terza opzione viene utilizzata più spesso quando la struttura di gestione complessiva del progetto diventa meno mobile, ma non c'è una doppia subordinazione dei dipendenti, che di solito causa i massimi problemi. I vantaggi di questo metodo includono anche la libertà del responsabile funzionale di utilizzare le risorse dell'unità per risolvere il compito.

Fase 2. Sviluppo della documentazione normativa

Negli standard di gestione del progetto di una determinata azienda, è necessario descrivere nel modo più specifico possibile: chi, quando e cosa dovrebbe essere fatto per il funzionamento del SGA. Questo documento dovrebbe includere i seguenti elementi:

• politica aziendale in materia di project management;
• classificazione dei progetti e criteri per l'individuazione delle singole iniziative in un progetto;
• descrizione del processo aziendale del progetto nell'organizzazione (come il progetto viene avviato, approvato e implementato e chi ne è responsabile).

Il livello di dettaglio della norma dipende dalla complessità e dal numero di progetti aziendali, nonché dal numero di dipendenti coinvolti nel processo. La politica dell'azienda nel campo delle attività di progetto descrive il posto della gestione del progetto nella gestione complessiva dell'azienda. Include le regole per separare l'attività principale dall'attività del progetto e le regole per la loro interazione, la distribuzione della responsabilità per l'attività del progetto, i suoi gestori ed esecutori. Pertanto, le imprese con un budget superiore a un determinato importo possono essere assegnate a un progetto separato. Un altro criterio potrebbe essere la portata del progetto. Se un'impresa non richiede grandi investimenti e copre le attività di due divisioni dell'azienda, non viene individuata come progetto separato, ma se interessa tre o più divisioni, viene individuata. Un esempio potrebbe essere un progetto di ristrutturazione aziendale, automazione, introduzione di un nuovo sistema di motivazione, ecc.

Riso. 2. Un esempio semplificato di una descrizione del processo aziendale di passaggio di un progetto

Sebbene i progetti siano imprese uniche, la classificazione consente di utilizzare l'esperienza e le statistiche esistenti per progetti simili. A seconda degli obiettivi, ci sono progetti per:

• sviluppo dell'assortimento;
• sviluppo dei canali di distribuzione;
• sviluppo della produzione;
• sviluppo di unità di supporto;
• migliorare la qualità della gestione;
• diversificazione aziendale.

La classificazione può anche essere gerarchica (prima per ambito di applicazione, poi per contenuto):

a) commercializzazione:

• sviluppo dell'assortimento;
• sviluppo rete di vendita;
• sviluppo di metodi di promozione;
• sviluppo della logistica;

b) produzione:

• ammodernamento degli impianti di produzione esistenti;
• creazione di nuovi siti produttivi;
• miglioramento del processo produttivo;

c) fornire:

• automazione dei processi di gestione;
• riorganizzazione dei processi aziendali;
• migliorare l'efficienza dei reparti di supporto.

Per ciascuno dei tipi di progetti selezionati, sequenze di lavoro tipiche, requisiti di risorse, tempo, costo del lavoro, possibili problemi ecc. Inoltre, si può descrivere il principio della nomina di un curatore e di un project manager. Man mano che i progetti vengono implementati in azienda, lo standard può cambiare.

Il passaggio successivo consiste nel descrivere il processo aziendale di passaggio del progetto in azienda. Un esempio di rappresentazione schematica di un processo aziendale è riportato in fig. 2.

La struttura generale del processo aziendale può essere dettagliata e complicata, fino alla descrizione delle singole azioni di dipendenti specifici.

La decisione di creare un PMS significa che l'azienda ha diversi progetti implementati contemporaneamente, ovvero un portafoglio di progetti. Molto spesso, i progetti in azienda vengono svolti parallelamente alle attività in corso. Nello standard sono anche prescritte le regole per il coordinamento delle attività in corso e di progetto.

La gestione del portafoglio progetti è solitamente costruita su base competitiva. Puoi creare concorrenza tra i progetti all'interno di un portfolio assegnando loro uno stato e una priorità. Ad esempio, lo stato può assumere i seguenti valori:

• in sviluppo;
• lanciare;
• corsa;
• sospeso;
• completato;
• respinto;
• differito.

Il cambiamento dello stato del progetto avviene dopo la sua considerazione da parte del comitato di investimento sulla base di quello della società condizioni al contorno. Ad esempio, viene accettato per l'esecuzione un progetto con un periodo di rimborso di almeno tre anni, un valore IRR di almeno il 25%, ecc., quindi lo stato è "differito", se il progetto è stato rifiutato, allora è trasferito in archivio con lo stato “rifiutato”, e se il progetto viene inviato in revisione, lo stato non cambia.

Oltre allo stato, ai progetti viene assegnata una priorità. Ad esempio, la priorità predefinita è tre. Per i progetti di maggiore importanza in termini di obiettivi strategici dell'azienda o di maggiore redditività, la priorità viene aumentata a due o uno, per altri può essere abbassata a quattro o cinque. Inoltre, la priorità dei progetti può cambiare durante la loro attuazione. Questo contribuisce di più lavoro efficace project manager, li incoraggia a competere.

Fase 3. Automazione

Nonostante la scelta prodotto software All'automazione del SGA è stato dedicato un numero enorme di articoli, in pratica bisogna lasciarsi guidare dalle reali esigenze dell'azienda. Quindi per grandi organizzazione edilizia che necessita di una contabilità completa dei materiali, turni di lavoro, ecc., necessita di un sistema di livello professionale (Primavera Enterprise, Spider Project). Per un'azienda più piccola, sono adatti Microsoft Project e OpenPlan Pro. Hanno ricche capacità di lavoro di gruppo: creazione di un unico pool di risorse, accesso ai progetti tramite un'interfaccia web, integrazione con programmi di posta e contabilità. In Russia esistono anche sistemi che implementano le funzioni di budgeting e controllo di gestione sui progetti e sull'automazione del flusso documentale (TU "Project Management" basato su "1C: Enterprise 8.0"). Tuttavia, non sostituiscono completamente il PMS automatizzato, in quanto non sono progettati per ottimizzare le pianificazioni dei progetti e gestire le risorse dei progetti.

I requisiti minimi che un sistema automatizzato di gestione dei progetti deve soddisfare (compreso MS Excel adattato a questo scopo) sono i seguenti:

• la possibilità di scomposizione delle opere, pianificandone la durata ei collegamenti tra di esse;
• la capacità di pianificare le risorse necessarie per eseguire il lavoro;
• ottimizzazione del programma di lavoro risultante con e senza vincoli di risorse;
• valutazione dei rischi di modifica dell'orario di lavoro;
• monitorare l'attuazione del piano di lavoro preparato;
• preparazione di relazioni basate su piani e fatti di lavoro.

Durante l'implementazione sistema automatizzato che supporta la gestione dei progetti, è necessario integrarlo con i sistemi di budgeting e contabilità di gestione esistenti in azienda. Naturalmente, ciò comporta costi aggiuntivi, ma in assenza di tale integrazione, l'efficienza del sistema diminuisce, poiché diminuisce l'efficienza dell'inserimento di dati effettivi sullo stato di avanzamento dei progetti.

Cambiamenti nella gestione finanziaria

Per direttore finanziario quando si imposta l'EMS massimo questione importante ci sarà una descrizione della procedura di gestione dei costi e flussi di cassa progetto. L'introduzione di queste procedure implica una modifica delle regole esistenti per la formazione del bilancio e l'esecuzione dei pagamenti. Molto spesso, la totalità dei progetti dell'azienda è assegnata a un CFU separato "Attività di investimento" o "Centro progetti". I budget dei CFU vengono consolidati nel budget dell'intera azienda, come se fosse una divisione separata. All'interno dell'FSC, viene mantenuto anche un set completo di budget per ciascun progetto.

Ad esempio, un'azienda avvia un progetto per modernizzare il capannone di produzione. Previsto per l'acquisto equipaggiamento opzionale, introdurre un turno aggiuntivo e implementare un sistema di controllo della qualità. Il progetto viene realizzato senza interrompere il lavoro del negozio. Nel calcolare il vantaggio economico del progetto, viene preso in considerazione il volume aggiuntivo di prodotti che questo laboratorio può produrre.

Tuttavia, è problematico assegnare solo un volume aggiuntivo di produzione a un progetto separato. Pertanto, dall'inizio della realizzazione del progetto, l'intero negozio viene trasferito dall'attività principale a quella di investimento e il costo del negozio viene valutato come se fosse un'impresa separata. Secondo il CFS, a cui apparteneva il negozio, le entrate maturano per l'importo del costo del negozio, secondo l'FSF "Attività di investimento" - una spesa per l'importo dello stesso importo. Dopo l'implementazione del progetto, viene eseguita l'operazione inversa. Allo stesso tempo, la quota di valore aggiunto creata dal workshop può rimanere nei CFU Attività di investimento, oppure può confluire nei CFU originari.

Un altro esempio è il progetto di aumento capacità produttiva un'azienda che vende i propri prodotti attraverso la propria rete di distribuzione. Il pieno effetto del progetto sarà nel profitto che l'azienda riceverà dalla vendita di un volume aggiuntivo di prodotti a prezzi al dettaglio. Nuovi volumi di prodotti saranno venduti nella rete di vendita già esistente. Il compito diventa ancora più difficile se i prodotti sono stati venduti di recente negozi aperti, che sono considerati anche progetti di investimento nella fase di ritorno dell'investimento. Un errore comune in una situazione del genere è il calcolo del rimborso di un progetto di produzione per un gruppo di società nel suo insieme. Questo non ci permette di condividere l'effetto dell'apertura di nuovi sbocchi e della modernizzazione della produzione.

Per tenere conto dell'effetto reale del progetto, è possibile utilizzare il meccanismo dei prezzi di trasferimento. In questo caso, il prezzo al quale la produzione vende i prodotti ai propri negozi è fissato al livello del prezzo all'ingrosso esistente per prodotti simili. Il valore aggiunto della produzione è attribuito all'attività di investimento dell'azienda e ripaga il progetto di aumento della capacità produttiva, mentre il valore aggiunto della rete di distribuzione è allocato ai corrispondenti negozi e progetti.

Durante l'attuazione dei progetti, parte del lavoro verrà ritardata, appariranno nuovi lavori precedentemente non pianificati, inoltre, la stima iniziale del costo del lavoro potrebbe essere modificata. Ciò comporterà nuovo sistema i risultati della consueta analisi dei dati pianificati ed effettivi si riveleranno non rappresentativi, sarà necessario condurre un'analisi fattoriale delle deviazioni nei costi e nell'ambito del lavoro. Pertanto, oltre alla relazione sull'esecuzione del bilancio, è necessario fornire un modulo aggiuntivo (relazione sull'esecuzione del lavoro) o combinare questi due moduli.

Esempio 2
Supponiamo che siano stati pianificati dieci lavori per un mese con un budget di $ 12.000. Alla fine del mese è risultato che il budget utilizzato ammontava a 5.000 dollari americani. Tuttavia, dopo aver eseguito l'analisi fattoriale, si è scoperto che quattro lavori con un budget di $ 8.000 sono stati posticipati al mese successivo ed è apparso un nuovo lavoro del costo di $ 300. Si può vedere che secondo il lavoro originariamente previsto, il budget era di 4mila dollari USA (12mila meno 8mila) e tenendo conto nuovo lavoro l'importo sarà di 4,3 mila dollari USA. Pertanto, l'eccesso di budget dovuto all'aumento dei prezzi ammontava a 700 dollari USA. La varianza del budget totale di $ 7k viene scomposta in una varianza di costo più $ 0,7k e una varianza di ambito meno $ 7,7k (8k meno $ 0,3k) . Un'altra difficoltà è che il programma del progetto è soggetto a continui aggiustamenti, e questo porta a uno spostamento della tempistica dei pagamenti e dei pagamenti attribuiti nel budget a un solo mese. Pertanto, se è ancora possibile ottenere un'accuratezza di pianificazione accettabile nell'ambito del budget mensile, il budget annuale diventerà obsoleto in due o tre mesi. In questa situazione, vale la pena considerare l'introduzione di un budget mobile nelle aziende, rivisto a intervalli regolari.

Anche la procedura per la risoluzione dei pagamenti non programmati sta cambiando. Nella gestione dei progetti, non è raro che si verifichi un lavoro imprevisto o che il costo del lavoro aumenti. Quando si decide su tale pagamento, è necessario tenere presente come questa modifica influirà sul budget complessivo del progetto. È possibile che il progetto abbia registrato risparmi in passato e che il lavoro risultante rientri nel budget approvato, ma potrebbe non essere così. Una soluzione a questo problema è l'introduzione di un limite di eccedenza di budget (ad esempio, 5%), entro il quale sono consentite eccedenze dopo la loro approvazione da parte del curatore del progetto. E solo se questo limite viene superato, viene avviata la procedura per la revisione del budget del progetto presso il comitato di investimento.

La mancanza di integrazione di un sistema automatizzato di gestione dei progetti e dei sistemi di gestione e contabilità può portare a una significativa diminuzione dell'efficienza dell'utilizzo del SGA. Tuttavia, a causa delle specificità della gestione del progetto, questo compito non è affatto banale. Pertanto, quando si implementa la gestione del progetto, è necessario tenere traccia della pertinenza del codificatore dei costi esistente: potrebbe risultare che per alcuni articoli sarà necessario introdurre ulteriori dettagli.

Il budget del progetto viene formato importando i dati sui pagamenti imminenti nel sistema di budgeting utilizzato dall'azienda. Quando si crea un programma di lavoro per un progetto, è necessario assegnare immediatamente i codici delle voci di costo al lavoro inserito nel sistema di gestione del progetto per stabilire la loro chiara corrispondenza con le voci di budget. Questo compito di solito spetta al dipendente. Dipartimento finanziario o capo progetto. Puoi anche utilizzare una libreria di frammenti di lavoro già pronti con codici assegnati, artisti e relazioni configurate. La procedura per caricare i dati di pagamento effettivi in ​​un EMS automatizzato è un po' più complicata. Sono possibili problemi quando si verificano pagamenti non previsti nel programma di lavoro originario (cioè non contenuti nel budget caricato nel sistema di budgeting all'inizio del periodo). In questo caso, le informazioni sui nuovi lavori creati devono essere inserite manualmente.

Il parere del consulente
Grigorij Zipes, Chief Project Management Consultant presso IBS.
Modifica piano del calendario il lavoro si svolge nell'ambito della gestione del cambiamento in conformità con la metodologia generale della gestione del progetto. Se una modifica del programma comporta un adeguamento del budget, deve essere concordato servizio finanziario e, se necessario, con il comitato per gli investimenti. La capacità di modificare il programma e la corrispondente autorità dei dipendenti dovrebbe riflettersi nelle regole di gestione del progetto in azienda. Le informazioni sui pagamenti sono inserite online nella relazione sull'esecuzione del budget del progetto e, se necessario, l'azienda nel suo insieme. Non vengono apportate modifiche agli indicatori pianificati, altrimenti l'analisi dell'effettiva esecuzione del bilancio non ha senso.

Resistenza del personale

La difficoltà più importante nell'attuazione della gestione del progetto, come nel caso di qualsiasi altro cambiamento nel sistema di gestione, è la resistenza del personale.

L'iniziatore dell'introduzione di un tale sistema può essere dipendente di tre livelli di gestione: il top management dell'azienda, specialisti di project management o esecutori di progetti, ovvero dipendenti ordinari. Nel primo caso, l'attuazione è direttiva e non conosce carenza di fondi. Tuttavia, il sistema creato potrebbe non tenere conto delle esigenze degli artisti ed essere inefficace. Nel secondo caso, il sistema sarà abbastanza funzionale, ma potrebbe essere estremamente complesso per gli esecutori e richiedere l'inserimento di una grande quantità di dati. Nel terzo caso il sistema sarà di facile utilizzo, ma molto probabilmente non soddisferà le esigenze dei primi due livelli. La via d'uscita dalla situazione è un tentativo di tener conto delle esigenze dei tre livelli, e tutti dovrebbero prendere parte allo sviluppo della metodologia del sistema. Ad esempio, la pianificazione iniziale viene eseguita da professionisti che utilizzano programmazione, ulteriori azioni e dettagli del lavoro vengono eseguiti dagli esecutori e la direzione riceve informazioni dall'intero portafoglio di progetti.

Un altro motivo di resistenza è aumentare la trasparenza del lavoro, la produttività del lavoro, la divisione delle responsabilità e ridurre la dipendenza dell'azienda da specialisti specifici. Se ciò accade mantenendo il livello precedente salari, causerà sicuramente malcontento, quindi è assolutamente necessario creare un sistema di motivazione per il personale coinvolto nei progetti. Di conseguenza, potrebbe persino esserci concorrenza tra i dipendenti per l'opportunità di partecipare ai progetti.

Quando si implementa la gestione del progetto, inizia la competizione per le risorse (monetarie, umane, ecc.) tra vari progetti. Questo problema può essere risolto solo attraverso una chiara priorità dei pagamenti sia per i progetti che per le attività in corso. In caso contrario, l'allocazione delle risorse sarà decisa solo a livello di dirigenti e dipenderà dal grado della loro influenza sul direttore finanziario o generale.

L'introduzione del project management in un'azienda è essa stessa un progetto. Pertanto, come qualsiasi altro progetto, deve avere obiettivi chiari, persone responsabili, piano di lavoro e risultato. Solo in questo caso possiamo dire che i metodi di gestione del progetto in azienda saranno richiesti.

Il parere del consulente
Grigorij Zipes
Vediamo tre modi principali per superare la resistenza del personale nell'implementazione del sistema di gestione del progetto: agitazione, coercizione e motivazione.
Agitazioneè una spiegazione ai futuri project manager e al personale che sarà coinvolto nella sua implementazione, a cosa serve il project management e cosa guadagneranno queste persone se lo useranno. Come dimostra l'esperienza, le maggiori resistenze sono la formalizzazione delle azioni, cioè la necessità di compilare un gran numero di documenti, e il timore di monitorare le attività. Naturalmente, in una situazione in cui il progetto viene implementato con successo, tale formalizzazione può sembrare una perdita di tempo. Ma se il progetto non va come previsto (cosa che non accade di rado), è l'osservanza delle formalità che ti permette di salvarti da guai e accuse ingiuste ("Ho avvertito di questo, ecco una nota"). E allo stesso tempo, la trasparenza del progetto per tutte le parti interessate è in forte aumento, le possibilità di "pesca in acque agitate" diminuiscono.
Stimolazione(coercizione) implica la creazione di tali regole e procedure che non consentiranno l'attuazione di determinate azioni nel progetto senza il rispetto di determinati requisiti formali (ad esempio, il pagamento non viene effettuato senza una corrispondente domanda e visto del direttore finanziario).
Motivazione dovrebbe essere costruito sulla base di un resoconto oggettivo del contributo di ciascun dipendente al successo del progetto. Di solito offriamo bonus ai dipendenti che non sono solo coinvolti nel progetto, ma anche a coloro che lo servono (finanzieri, avvocati) al fine di evitare inutili ritardi nel prendere decisioni. Nella fase di implementazione pilota della gestione del progetto, ricevono premi aggiuntivi nemmeno per il successo del progetto, ma semplicemente per aver accettato di rispettare le nuove regole e attuare il progetto. In futuro, i risultati del progetto (compresi quelli finanziari) diventano la base per i bonus, poiché in questa fase è importante non solo far lavorare le persone secondo lo SME, ma anche orientarle verso il successo. E non dobbiamo dimenticare lato immateriale motivazione. Project manager - in passato, dipendenti ordinari che, dopo l'implementazione della gestione del progetto, ne hanno acquisito uno nuovo stato professionale e aumentato notevolmente il loro valore di mercato.

L'efficienza d'uso si riferisce alla valutazione dell'SMS da parte dei responsabili aziendali.