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Ordine sull'approvazione del budget del campione dell'organizzazione. Processo di bilancio: ordini di approvazione e moduli di redazione

Qualsiasi azienda che implementa il budgeting deve sviluppare un regolamento che stabilisca le regole per la gestione del budget per tutti i dipartimenti e, se necessario, estenderlo a nuove strutture. Prendere in considerazione principi generali lo sviluppo di tali regolamenti, nonché gli approcci di vari specialisti a questo problema.

Il regolamento del budget è un insieme di documenti e ordini intra-aziendali che descrivono il budget in un'impresa. In molte aziende russe, è sostituito da un ordine che fissa i termini per la compilazione, l'approvazione e l'analisi dei documenti di bilancio e una raccolta di modelli per tali documenti. Il resto delle regole (l'elenco delle persone responsabili, la procedura per l'analisi dei bilanci, ecc.) che determinano il processo di bilancio sono concordate oralmente. Tuttavia, con questo approccio, è abbastanza difficile aggiornare i nuovi dipendenti, monitorare la conformità regole stabilite(la direzione non ha motivi per sanzioni formali da parte di dipendenti non esecutivi), ecc. Pertanto, la maggior parte degli esperti di budget raccomanda di sviluppare regolamenti per il processo di budget.

Un esempio di regolamento di bilancio

In OJSC "Ottimi"(Mosca) i regolamenti includono:

Regolamento sulla programmazione del budget e allegati che contengono le forme dei documenti di budget utilizzati in azienda (relazioni di budget, solleciti di pagamento, ecc.), nonché schemi dei processi di formazione e approvazione dei budget, un elenco dei budget mensili, trimestrali e annuali bilanci e responsabili della loro formazione ;
Regolamento sulla motivazione del personale;
Regolamento sull'ordine di funzionamento progetto finanziario ed esecuzione dei pagamenti;
Regolamento del Comitato del Bilancio.

Un esempio della struttura del regolamento sulla pianificazione del bilancio

Scopi e obiettivi della pianificazione del budget dell'azienda.
La procedura per la formazione dei bilanci.
Composizione dei partecipanti al processo di bilancio: dal capo del comitato del bilancio ai capi di tutti i dipartimenti che effettuano richieste di spesa.
Funzioni e responsabilità delle persone che partecipano al processo di bilancio.
I diritti dei partecipanti al processo di budget (l'elenco dei campi (documenti) del budget compilati dal partecipante al processo, la procedura per verificare il completamento e l'adeguamento di questi campi (documenti), i diritti di approvazione del budget documenti).
La procedura e la metodologia per la revisione e l'adeguamento dei budget in caso di deviazioni significative degli indicatori pianificati da quelli effettivi.
Analisi dell'esecuzione del budget.
La procedura per l'approvazione della relazione sull'esecuzione del bilancio.

Contributo di Vladimir Novikov, Project Manager presso Neumark

Elementi del regolamento di bilancio

Regole generali dell'attività di bilancio.È necessario determinare gli obiettivi per i quali verrà introdotto il budget, nonché gli obiettivi, tenendo conto di quali entrate e voci di spesa dei budget sono formate. Questo viene fatto al fine di stabilire le regole per la generazione di report sul lavoro dell'azienda, nonché la procedura per l'analisi e l'adeguamento dei budget.

Descrizione dei centri di responsabilità. La descrizione dovrebbe contenere i principi per la suddivisione dei centri di responsabilità in CFD, CFU e centri di costo, le forme dei piani e delle relazioni annuali che ciascun centro presenta, nonché le regole per il consolidamento di tali documenti nella rendicontazione aziendale.

Definizione del periodo di budget. Il periodo di bilancio è il periodo per il quale vengono elaborati i principali budget finanziari. A causa delle difficoltà che sorgono durante la raccolta e l'invio dei rapporti, compresi i rapporti di gestione, la maggior parte delle aziende russe ha un periodo di budget di un trimestre, ma sia i professionisti che i consulenti considerano un budget mensile il periodo ottimale. Le imprese con un sistema di gestione sviluppato fanno budget su base mensile (o ogni quattro settimane). Il budget a medio termine è formato per un anno, meno spesso - per tre e cinque anni.

Insieme al periodo di budget, viene stabilito anche il ciclo di budget, il periodo dopo il quale vengono confrontati gli indicatori pianificati ed effettivi e vengono adeguati i budget successivi. Ad esempio, se un'azienda ha un piano annuale con una ripartizione mensile, gli aggiustamenti della varianza possono essere effettuati trimestralmente. Ciò viene fatto non solo per migliorare l'accuratezza della previsione, ma anche per determinare in che modo il risultato dell'azienda è influenzato da fattori individuali, come il lavoro dei dipendenti e il mercato nel suo insieme. Quindi, se c'è una situazione di mercato favorevole, l'aumento delle vendite per il trimestre sarà associato principalmente a questo fattore, e non agli sforzi dei responsabili delle vendite, e, pertanto, in futuro potrebbero essere richiesti rendimenti più elevati dai venditori.

Elaborazione di un programma di budget.È necessario determinare nei regolamenti i termini di sviluppo, coordinamento, approvazione, consolidamento e analisi dei budget di tutti i livelli. Questi termini dovrebbero essere sufficienti per la formazione dei documenti di bilancio e la loro approvazione da parte del comitato di bilancio della società. I responsabili sono nominati per ogni fase del processo di bilancio, dalla preparazione all'approvazione dei documenti di bilancio.

Analisi dell'esecuzione e regole per l'adeguamento dei budget. Dovrebbero essere approvati metodi e termini per l'analisi dell'esecuzione del bilancio, dovrebbe essere regolamentata la procedura per l'adeguamento dei documenti di bilancio e dovrebbe essere determinato un elenco dei dipendenti responsabili dell'analisi. La metodologia può contenere regole per analizzare le deviazioni degli indicatori effettivi da quelli pianificati, analizzare la struttura della produzione e le dinamiche delle vendite dei prodotti, ecc.

La procedura per motivare il personale in base agli indicatori di budget. Questa parte del regolamento non esiste in tutte le aziende, ma molti esperti la considerano quasi la principale, poiché collega l'esecuzione del budget con la remunerazione di specifici dipendenti dell'azienda.

Esempio. Posizione sulla pianificazione del budget di JSC "Optima" (frammento)

3. Obiettivi approvati

3.1. Gli indicatori target determinano in termini quantitativi e di costo gli obiettivi che gli azionisti si prefiggono per la gestione esecutiva dell'impresa per il prossimo anno. In relazione a questi indicatori target, la struttura dei ricavi e dei costi dell'impresa è pianificata e necessaria decisioni di gestione.

3.2. Gli indicatori di destinazione sono formulati in scrivere e comunicato ai responsabili dei servizi e dei dipartimenti dell'Ordine sullo sviluppo del bilancio per l'anno a venire. Gli obiettivi includono:

volume delle vendite per prodotti in termini naturali;
reddito netto da vendite (al netto di sconti e IVA) per modalità di spedizione;
quota del costo del lavoro e organico medio per categoria;
l'entità del fondo di riparazione e il piano di riparazione in ordine di priorità;
la struttura dei costi generali per le singole voci;
utile netto e redditività equità;
parametri di distribuzione dell'utile netto (per dividendi, partecipazioni, fondi sviluppo sociale, incentivi per la dirigenza esecutiva, ecc.).

5. La procedura per la preparazione e l'approvazione del bilancio dell'impresa

5.1. Amministratore delegato entro e non oltre 80 giorni prima dell'inizio del periodo di pianificazione per ordine sull'impresa porta ai capi dei servizi e dei dipartimenti gli obiettivi per il prossimo anno.

5.2. Entro e non oltre 70 giorni prima dell'inizio del periodo di pianificazione Direttore commerciale sulla base degli indicatori target approvati, sviluppa e sottopone per approvazione al dipartimento economico la Previsione delle vendite e degli incassi dai clienti.

5.3. Capi divisione - centri di responsabilità sulla base di piani e standard di produzione, utilizzando dati aggiuntivi sui costi delle divisioni subordinate e contratti con fornitori e appaltatori, ecc., Sviluppano bozze di budget delle divisioni e le sottopongono all'approvazione del dipartimento economico entro e non oltre 30 giorni prima dell'inizio dell'anno previsto.

5.4. Dipartimento economico sulla base dei budget concordati delle divisioni - centri di responsabilità e del budget di vendita, sviluppa un progetto di budget dell'impresa, ne prepara una nota esplicativa e lo sottopone per revisione ai membri del Comitato del bilancio due giorni prima della prossima riunione.

5.5. Il Comitato del bilancio esamina il progetto di bilancio dell'impresa ei bilanci delle singole divisioni - centri di responsabilità. Il Comitato del bilancio formula raccomandazioni sull'adeguamento degli indicatori di bilancio, sulla base dei quali vengono apportate modifiche ai bilanci delle divisioni, entro cinque giorni.

5.6. La versione definitiva del Bilancio d'Impresa deve essere sottoposta all'approvazione del Consiglio di Amministrazione. entro e non oltre 15 giorni prima dell'inizio dell'anno previsto.

7. Bilanci delle divisioni - centri di responsabilità e procedura per la loro formazione

7.2. L'unità strutturale dell'impresa funge da centro di responsabilità, il cui capo ha il potere di prendere decisioni sull'uso delle risorse aziendali (materiali, manodopera, finanziarie) ed è responsabile dell'attuazione dei piani e dei parametri stabiliti. L'elenco dei centri di responsabilità e la composizione degli indicatori di pianificazione e controllo assegnati a ciascuna delle divisioni sono determinati con decisione del Direttore Generale su proposta del Comitato del Bilancio.

10. Relazioni sull'esecuzione del bilancio

10.1. Relazione sull'esecuzione del bilancio del movimento Soldi compilato giornalmente/settimanalmente dalla Direzione Finanza e presentato all'Amministratore Delegato, Direttore Economia e Finanza, Responsabile della Direzione Economica la mattina del giorno successivo/lunedì. Il report contiene gli indicatori pianificati e consuntivi per giorno/settimana e con accumulo dall'inizio del mese per tutte le forme di pagamento.

10.2. I rapporti sull'esecuzione dei budget operativi e dei budget delle divisioni sono compilati dal dipartimento economico su base mensile entro e non oltre cinque giorni dopo la fine del periodo di riferimento. Il report contiene indicatori pianificati ed effettivi per il mese e con accumulo dall'inizio del trimestre.

10.3. Le divisioni strutturali, entro e non oltre il primo giorno di ogni mese, sono tenute, su richiesta del dipartimento economico, a presentare i certificati sull'attuazione dei piani d'azione e tutte le informazioni necessarie per analizzare le ragioni degli scostamenti degli indicatori effettivi dal piano (vedi tabella).

La procedura per la presentazione delle informazioni durante la formazione del budget di JSC "Optima" (bozza)

№	Nome dell'indicatore/documento	Responsabile della preparazione e della presentazione	Scadenza presentazione (giorni prima dell'inizio dell'anno)	Responsabile del coordinamento e dell'approvazione
1	Formulare i compiti e gli obiettivi principali dell'azienda per il prossimo anno	Amministratore delegato	80	Commissione Bilancio
	Formulazione di obiettivi e ipotesi (inflazione, trend, prezzi e tariffe, costo del credito, ecc.)	Dipartimento economico	70
2	Previsione delle vendite dei prodotti in termini fisici e di costo, suddivise per consumatori specifici in tre versioni: base, ottimista, pessimista. Alla previsione è allegata una nota esplicativa.	Ufficio marketing	70	Commissione Bilancio
3	Programma di produzione prodotti finiti e semilavorati in termini naturali, suddivisi per reparti (laboratori)	Dipartimento economico, VET, OGE	60	Manager di produzione
	Standard tecnologici, tassi di consumo energetico, limiti di sovraccarico		60
4	Il budget per le vendite di prodotti basato sulla previsione di base, separatamente per le esportazioni e il mercato interno in termini fisici e di costo. Compilato separatamente per la nomenclatura e gli acquirenti	Reparto vendite	60	Direttore commerciale
	Programma di ricezione dei pagamenti da parte dei consumatori per i prodotti spediti nel periodo pianificato, con indicazione dell'importo crediti e forme di pagamento	Dipartimento finanziario	50
...	...	...	...	...
17	Conto economico previsionale in formato completo (ovvero includendo la distribuzione degli utili ai fondi di consumo e i dividendi)	Dipartimento economico	20	Commissione Bilancio
	Calcolo del reddito imponibile (incluse le prestazioni) e dell'imposta sul reddito	Gruppo fiscale	20	Capo contabile
18	Budget dei progetti di investimento, programmi di sviluppo	Specialisti principali	50	Direttore tecnico
	Elenco dei progetti di investimento in ordine di priorità, indicando la direzione dell'investimento, i termini, il costo totale e l'esecutore responsabile	Vice direttore tecnico sviluppo	50	Commissione Bilancio
	Budget di investimento per area di investimento		30
19	Calcolo delle quote di ammortamento	Contabilità	25	Capo contabile
20	Il budget dei crediti e dei prestiti, separatamente per le passività a lungo termine e correnti con il calcolo degli interessi sui prestiti	Dipartimento finanziario	20
21	Calcolo delle differenze di cambio e di somma e dei costi di conversione delle valute	Dipartimento economico	20	Direttore per l'Economia e le Finanze
22	Budget di cassa (budget di calcolo)	Dipartimento finanziario	15	Dipartimento economico
23	Bilancio previsionale, calcolo delle variazioni del capitale circolante, analisi indicatori finanziari	Dipartimento finanziario	15	Dipartimento economico
24	Analisi degli indicatori di budget, compilazione nota esplicativa	Dipartimento economico	15	Commissione Bilancio
	Distribuzione di materiali ai membri del Comitato Bilancio		15
25	Approvazione e adozione del bilancio da parte del Comitato Bilancio	Commissione Bilancio	10	Amministratore delegato
	Apportare modifiche e adeguamenti concordati ai budget originali	Dipartimento economico, divisioni	5	Direttori di direzione
26	Approvazione del budget da parte del Consiglio di Amministrazione di OJSC	Amministratore delegato	5	Consiglio di Amministrazione

Fasi di elaborazione di un regolamento di bilancio

Vladimir Novikov, project manager presso Neumark (Mosca)

Redazione di documenti. In questa fase è necessario determinare i formati di tutti i documenti richiesti per il processo di budget, dalle richieste di pagamento per le attività operative ai budget operativi e finanziari, nonché le regole per la riconciliazione dei budget operativi e finanziari dei vari CFD. Va tenuto presente che il sistema di pianificazione esistente presso l'impresa dovrebbe consentire, secondo le regole comprensibili ai dipendenti, ed entro i tempi richiesti, di presentare i moduli di pianificazione e le relazioni necessarie per il processo di budget.

Sulla base dell'analisi di un gran numero Imprese russe si può affermare che quasi tutte le imprese affrontano lo sviluppo dei budget operativi, compreso il budget delle entrate e delle uscite. Ma con la preparazione dei budget finanziari (bilanci passivi e attivi, nonché budget del flusso di cassa e saldo previsionale), la maggior parte delle aziende, soprattutto quelle industriali, incontra serie difficoltà.

Ciò può essere dovuto al fatto che poiché il BDR fornisce al gestore tale indicatori importanti, come marginale e profitto netto per un periodo, questo è spesso sufficiente per una gestione efficace ei budget finanziari sembrano una zavorra non necessaria nel ciclo di budget dell'azienda. Tuttavia, ciò accade fino a quando il gestore non si trova di fronte a una situazione in cui la società ha un profitto per il periodo, ma c'è una costante carenza di fondi. È impossibile gestire questa situazione sulla base del BDR, poiché questo budget non fornisce informazioni sul flusso reale di denaro "vivo" in azienda. Questo è quando sorge la necessità di un budget finanziario. Ci sono altri esempi di conseguenze negative a cui può portare l'assenza di budget finanziari. Insorgenza di lacune di cassa o spese non pianificate che comportano una sopravvalutazione del costo medio ponderato del capitale, rottura dei rapporti contrattuali con fornitori e appaltatori (in assenza di un budget passivo), perdita di benefici finanziari per ritardi nei pagamenti ai fornitori, mancanza di gestione finanziaria effetto leva, struttura e rotazione dei crediti non ottimali, eccesso di scorte.

Formazione del personale per lavorare con i documenti di bilancio. Dopo aver sviluppato una metodologia per la compilazione e l'approvazione dei formati dei budget operativi e finanziari, è necessario formare il personale per lavorare all'interno dei regolamenti di bilancio. Senza questo, è impossibile istituire con successo un sistema di gestione del budget. Un esempio è l'esperienza di autoimplementazione del budgeting in una società di telecomunicazioni con molte filiali remote. Nel corso dell'attuazione, i moduli di bilancio sono stati inviati ai capi delle filiali senza previa formazione per ordine di compilazione. I contabili di varie filiali hanno compilato questi moduli a modo loro. Di conseguenza, non è stato possibile ottenere un bilancio consolidato affidabile per la società nel suo complesso. Inoltre, poiché i "locali" non capivano il significato dei bilanci in corso, c'era un atteggiamento negativo nei confronti di eventuali iniziative dell'ufficio centrale. L'implementazione del budget è stata completata solo dopo che gli specialisti della sede centrale, con l'aiuto di consulenti, hanno preparato documenti che descrivono il processo di budget, formato i dipendenti delle filiali sulle basi controllo di gestione e budgeting e formarono insieme a loro un budget di prova dell'azienda.

Di solito viene preparato un budget di prova per un mese. Nella maggior parte dei casi, le cifre del budget di prova possono differire in modo significativo (fino al 50%) da quelle effettive. Allo stesso tempo, la preparazione di un bilancio di prova consente di formare un'ampia gamma di specialisti per lavorare nell'ambito del ciclo di bilancio, per apportare gli adeguamenti necessari ai regolamenti di bilancio sviluppati. I risultati dell'esecuzione del bilancio di prova non dovrebbero comportare alcuna azione amministrativa, poiché fa parte del processo di adattamento dell'azienda a nuovo sistema gestione.

Errori commessi nella redazione dei regolamenti di bilancio

Distribuzione errata delle responsabilità. documenti di bilancio relativi alle operazioni (solleciti di pagamento, budget operativi di vendita, produzione, costi amministrativi, ecc.) devono essere compilati dal personale preposto alla loro esecuzione. Spesso questa condizione non è soddisfatta: i budget sono riempiti dai dipendenti del dipartimento di pianificazione ed economia e gli stessi artisti non sono nemmeno a conoscenza dell'esistenza di alcun piano.

Frammentazione del ciclo di bilancio. Spesso un'azienda sviluppa solo alcuni budget che non riflettono tutte le sue attività, come il budget delle vendite e l'RBS, e senza scomporre gli indicatori per reparto. Nonostante il fatto che il budget frammentato possa avvenire in una certa fase dello sviluppo del budget, con questo approccio è abbastanza difficile dividere la responsabilità del risultato di ciascun dipartimento, per non parlare della pianificazione delle attività e della gestione dei costi.

L'impossibilità di ottenere tempestivamente i dati veritieri. Accade che l'azienda possa ricevere dati effettivi sull'esecuzione del budget per un determinato periodo solo entro la fine del mese successivo (e talvolta del trimestre) dopo la fine del periodo. Ciò è solitamente dovuto al fatto che l'azienda non dispone di processi consolidati per la raccolta e l'elaborazione delle informazioni contabili e non esiste un sistema automatizzato di gestione contabile. Un esempio è una società in cui l'adeguamento degli indicatori pianificati a causa del ritardo nei dati effettivi è stato possibile solo dopo due mesi (vedi figura).

Combinazione di moduli di segnalazione. A volte, durante lo sviluppo di moduli di budget, le aziende combinano BDDS e BDR per semplificare il flusso di lavoro. Di conseguenza, sono possibili tali gravi distorsioni, come, ad esempio, la definizione di utile nella forma della differenza tra il reddito di periodo maturato dall'attività operativa ei flussi di cassa dell'attività operativa e di investimento. Di conseguenza, la società non riceve un budget di entrate e uscite completo (ovvero, non può valutare l'efficacia delle attività operative) o un budget di flusso di cassa (ovvero, non può analizzare il flusso di cassa futuro).

In conclusione, notiamo che in pratica non tutte le aziende prestano sufficiente attenzione alla regolamentazione scritta del processo di bilancio e molte regole sono stabilite in orale. A questo proposito, sono possibili vari problemi. Ad esempio, un sistema di motivazione dei dipendenti è spesso legato all'esecuzione dei budget e se fin dall'inizio uno specialista non capisce perché può essere ricompensato o privato dei bonus, può fissare obiettivi sbagliati o semplicemente sottrarsi alla responsabilità.

Sviluppo di regolamenti di bilancio per le piccole imprese

Nikolai Pereverzev, Direttore finanziario di MXM Postavka LLC (Mosca)

La nostra azienda ha le seguenti regole per la preparazione e l'approvazione del budget. L'azienda manifatturiera presenta un budget generale consolidato per l'impianto entro il 25 di ogni mese (viene utilizzato uno schema di pagamento, quindi tutti i costi dell'impianto sono pari al costo dei servizi di elaborazione più un determinato utile operativo pianificato). È compilato nel contesto delle voci di costo e delle unità di produzione, ovvero secondo lo scopo funzionale dei costi e secondo il Distretto Federale Centrale. Il budget mensile è suddiviso in dieci giorni: questo è il periodo minimo per il quale viene controllata l'effettiva attuazione del budget. Questo budget va al CFO societa 'di gestione e rivisto per conformità con il budget annuale. Quindi viene consolidato con il budget della società di gestione, dopodiché viene redatto e approvato il budget principale.

Durante il periodo di budget, le divisioni di stabilimento presentano le richieste di spesa di budget approvate, che vengono monitorate dal direttore finanziario dello stabilimento e quindi inviate alla società di gestione per il controllo e l'esecuzione. Pertanto, l'importo del flusso di cassa viene calcolato giornalmente.

Il direttore finanziario della società di produzione è responsabile dell'attuazione del budget generale e il direttore finanziario di MXM Supply LLC è responsabile del budget aziendale generale. Nella nostra comprensione, il budget non è un dogma e consentiamo deviazioni dagli indicatori pianificati se sono giustificate e non critiche.

Non esiste una regolamentazione rigorosa sull'analisi dell'esecuzione del budget, tuttavia, ci sono alcune fluttuazioni stagionali nella nostra attività, ad esempio, nei mesi invernali, il consumo di gas ed elettricità aumenta notevolmente. Questi fattori vengono analizzati e il budget per periodo invernale regolato di conseguenza. Inoltre, cerchiamo di condurre costantemente analisi end-to-end. È vero, mentre l'azienda esiste solo da un anno e mezzo e le statistiche disponibili non sono sufficienti. Non possiamo candidarci segno di riferimento: la nostra impresa è la più grande in Europa nella produzione di apparecchiature per la refrigerazione e non ci sono analoghi nelle regioni più vicine. A questo proposito è in atto una sorta di “calibrazione” delle spese.

Credo che il regolamento di bilancio come documento separato necessario se l'impresa (azienda) è composta da 3-4 Compagnie manifatturiere ognuno dei quali dovrebbe essere preventivato. In tali holding ci sono diversi direttori finanziari e ognuno comprende il processo di budgeting a modo suo, quindi un certo documento normativo consente di rendere stabile il lavoro di tutti i direttori. Se il numero di tali centri di responsabilità non è superiore a tre, la necessità di regolamenti passa in secondo piano. In queste condizioni, è molto più facile spiegare a ciascun capo del Distretto Federale Centrale cosa gli viene richiesto che descrivere tutto sulla carta. Inoltre, la nostra struttura è in continua evoluzione, quindi redigere il processo di budget come documento richiederà una descrizione dettagliata di tutte le possibili modifiche, altrimenti i dipendenti perderanno semplicemente interesse per esso.

Formazione dei regolamenti di bilancio. Esempio

Intervista con il CFO ZapSibGaz (Mosca) Olga Bychkova

- Com'è stato lo sviluppo del regolamento di bilancio nella tua azienda?

Le regole che regolano il nostro processo di budgeting sono in continua evoluzione. Il lavoro principale sulla formazione dei regolamenti è stato svolto nel 2003. Prima di tutto, sono state prese in considerazione anche le esigenze dei dirigenti di diversi livelli di gestione servizi finanziari. I consumatori di informazioni di gestione hanno formulato quali dati e in quali periodi vorrebbero ricevere. Sulla base di ciò, sono stati predisposti i moduli delle relazioni di bilancio e fissata la periodicità della loro compilazione. Certo, prima abbiamo dovuto stabilire alcune “regole del gioco”: evidenziare i principi della pianificazione finanziaria, i centri di responsabilità finanziaria, spiegare ai dipendenti in che modo il capo del CFD differisce dal direttore generale entità legale. Solo in seguito è stato possibile creare un sistema completo e trasparente di pianificazione e rendicontazione.

- Quali sono i termini di preparazione dei budget e il periodo di budget nella tua azienda?

I budget per il mese successivo vengono formati dal 25 al 28 di ogni mese di riferimento. Allo stesso tempo, viene redatto un bilancio previsionale, che viene successivamente adeguato, poiché le fluttuazioni della valuta di bilancio del mese corrente possono raggiungere il 10% in cinque giorni. BDDS e BDR sono compilati mensilmente e BDDS - suddivisi in decenni.

In particolare, voglio parlare dell'ottenimento di dati reali. Inizialmente, abbiamo separato la segnalazione per filiali e per società di gestione, che si trova a Mosca. I rendiconti finanziari della società di gestione vengono compilati quotidianamente e i rendiconti delle filiali, a causa della loro lontananza e degli scarsi canali di comunicazione, riceviamo una volta ogni dieci anni. Oggi, in connessione con la messa in servizio di un nuovo sistema informativo si prevede di ricevere quotidianamente tutte le informazioni sul flusso di cassa e il BDDS finale sarà formato l'ultimo giorno del mese. Il risultato effettivo dell'esecuzione del BDR si forma il 5° giorno del mese successivo a quello di segnalazione. Ciò consente di includere nel report tutti i documenti ricevuti per il periodo.

Inoltre, la società redige un business plan per ogni CFD per un anno, suddiviso per mese; la sua esecuzione è monitorata trimestralmente.

- Esiste una metodologia per l'analisi e l'adeguamento dei budget?

Sì, sulla base dei risultati del lavoro mensile, viene eseguita un'analisi dell'esecuzione del budget. Qualora vi siano scostamenti dei dati consuntivi da quelli di budget superiori al 5%, i responsabili dei rispettivi CFD giustificano ogni scostamento in nota integrativa. Anche tenuto analisi comparativa esecuzione del bilancio in relazione ai periodi precedenti. In base ai risultati del trimestre, il Consiglio di amministrazione della società controlla l'attuazione del piano aziendale annuale nell'ambito di ciascun CFD. Allo stesso tempo, non vengono apportate modifiche al piano aziendale, poiché la modifica si riflette nel piano operativo (orizzonte di pianificazione - 1 mese). Se il Distretto Federale Centrale mostra deviazioni negative degli indicatori effettivi rispetto a quelli pianificati di oltre il 5% entro un trimestre, il suo capo deve presentare al Consiglio di amministrazione un piano per correggere la situazione.

Ora stiamo sviluppando standard aggiuntivi per le deviazioni consentite degli indicatori effettivi da quelli di bilancio al fine di delimitare la responsabilità del processo decisionale tra i leader del Distretto Federale Centrale diversi livelli. Pertanto, il responsabile del CFD di quarto livello (il più basso nella gerarchia della società) può prendere decisioni riguardanti importi non superiori al 5% del budget totale del suo CFD per il periodo. Una deviazione positiva dal budget, quando il CFD migliora le prestazioni, si riflette in un aumento dei pagamenti motivazionali.

- Chi è responsabile della preparazione e dell'esecuzione dei bilanci?

La responsabilità principale spetta ai leader e ai direttori finanziari del CFD. Il livello inferiore di budget è rappresentato dai gestori finanziari o da altri esecutori del Distretto Federale Centrale. La delega di responsabilità per l'una o l'altra fase del processo di bilancio all'interno del Distretto Federale Centrale è effettuata dal suo supervisore diretto.

- Lo stipendio dei dirigenti dell'azienda dipende dalle prestazioni del Distretto Federale Centrale?

Naturalmente, è diviso in componenti fissi e variabili. È vero, gli approcci alla motivazione dei leader sono cambiati. I bonus per alcuni CFD erano legati ai profitti dei progetti a cui partecipavano. In altre divisioni, la base per la remunerazione potrebbe essere, ad esempio, lo stipendio annuo, nella terza - il fatturato. Ora i CFD, che sono centri di costo, vengono premiati in base al risparmio sui costi: minori sono i costi per un dato livello di qualità del prodotto/servizio (è ulteriormente controllato), maggiore è la remunerazione. I centri di profitto sono focalizzati sulla massimizzazione del profitto, i centri di investimento - su un'efficace gestione degli investimenti. Esistono anche centri contabili, divisioni che non sono ancora state assegnate ai centri di responsabilità finanziaria. Per loro, il sistema di motivazione si basa finora solo sul grado di realizzazione. mansioni funzionali. Ciò è dovuto al fatto che i lavori per includerli nel processo di bilancio complessivo non sono ancora stati completati.

La tua azienda sta attualmente implementando un sistema automatizzato per la contabilità di gestione e il budget. Non hai paura che le regole incorporate in questo sistema possano diventare obsolete a causa del rapido ritmo di sviluppo dell'azienda?

Durante la costruzione di questo sistema, uno di criteri importanti c'era la flessibilità, cioè la possibilità di personalizzarlo secondo i cambiamenti in corso. Non credo che i principi dei nostri regolamenti di bilancio cambieranno drasticamente. Alcuni moduli di segnalazione, indicatori, regole di calcoli motivazionali, struttura o personale holding, ma non i principi generali del lavoro, come la gestione dei costi diretti, il metodo di divisione nel Distretto Federale Centrale, ecc. Ma se queste regole cambiano, ovviamente, dovremo rifare i regolamenti di bilancio e riorganizzare seriamente sistema automatizzato bilancio. Tuttavia, voglio sottolineare che se tali modifiche sono necessarie per ottimizzare il sistema di gestione aziendale nel suo insieme, allora svilupperemo le misure necessarie per questo e apporteremo queste modifiche al sistema. Ma poiché tali adeguamenti richiederanno un notevole investimento di tempo e un sistema speciale per confrontare i dati attuali e vecchi, è auspicabile che vengano effettuati dal nuovo periodo di riferimento (anno). Inizia nuova vita meglio dal nuovo periodo di bilancio.

Il materiale è stato preparato dall'esperta della rivista Anna Netesova

Dipartimento dell'educazione

p r i c a z

Sviluppo socio-economico" href="/text/category/sotcialmzno_yekonomicheskoe_razvitie/" rel="bookmark"> sviluppo socio-economico della città di Perm e progetto di bilancio della città di Perm per il 2009 e il periodo previsto di anni" e redazione del budget da parte delle istituzioni scolastiche per il 2009 e periodo di programmazione

ORDINO:

2. Approvare le forme di redazione del bilancio.

3. Approvare moduli per la decodifica della distribuzione del reddito per attività imprenditoriali e altre attività generatrici di reddito Istituto d'Istruzione.

4. Approvare il calendario dei colloqui con dirigenti e capi contabili delle istituzioni educative sulla questione della difesa del progetto di bilancio.

5. Approvare la composizione della commissione bilancio ai sensi dell'art.

6. Approva gli indicatori di performance dell'attività finanziaria ed economica dell'ente subordinato per l'anno 2009.

7. I responsabili delle istituzioni subordinate sono personalmente responsabili della qualità e tempestività della presentazione del progetto di bilancio per anni.

8. Imporre il controllo sull'esecuzione dell'ordine a e. O. Direttore del Dipartimento di Economia

Capo del Dipartimento

Ordine di spedizione:

Dipartimento di Economia - 1 copia.

Istituzioni educative - 1 copia.

Totale __________ copie

Concordato:

E a proposito di. Direttore del Dipartimento di Economia

21.09.2007 Dipartimento di Economia e Sviluppo

APPROVATO

per ordine del dipartimento

amministrazione dell'istruzione

città di Perm

del __30.04.2008_№__474__

1. Principi di base della formazione del bilancio del settore "Istruzione".

In conformità con le modifiche alla legislazione di bilancio della Federazione Russa, la risoluzione dell'amministrazione della città di Perm "Sull'approvazione del Regolamento per la preparazione della previsione dello sviluppo socio-economico della città di Perm e del progetto bilancio della città di Perm per il 2009 e il previsto periodo di anni", sono stati approvati il regolamento e la procedura per la formazione del progetto di bilancio della città di Perm.

Va notato che la formazione del progetto di bilancio viene effettuata nel contesto della riduzione del volume del deficit di bilancio, in conformità con la classificazione del bilancio della Federazione Russa.

Vengono presi in considerazione i seguenti elementi di pianificazione:

durata degli obblighi.

Una caratteristica distintiva del bilancio a medio termine è la formazione di un progetto di bilancio incentrato sui risultati.

Le principali attività del Dipartimento della Pubblica Istruzione sono definite in conformità a:

disposizioni della Costituzione della Federazione Russa,

Legge federale "Sull'istruzione",

Il concetto di modernizzazione dell'istruzione russa per il periodo fino al 2010,

svolgimento di eventi settoriali (vengono presentati piani di eventi settoriali).

acquisto di materiali di consumo,

spese per l'esecuzione di atti giudiziari (per il pagamento di doveri statali, per l'esecuzione di decisioni giudiziarie),

formazione del personale,

acquisto di attrezzature,

locazione di locali.

Gli indici di deflazione per il 2009 e il periodo di pianificazione saranno inoltre portati alle istituzioni educative entro il 15 giugno.

Il metodo di indicizzazione prevede la determinazione dell'importo delle spese secondo la formula:

Indice RO 2009 = P2007 * I 2008, 2009

Indice RO 2010 = R 2009* E 2010 g.g

Indice RO 2011 = P 2010* AND 2011 dove,

Indice RO– impegni di spesa calcolati con il metodo dell'indicizzazione;

R- impegni di spesa

E 2008, 2009, 2010, 2011- indici di deflazione degli anni corrispondenti.

3. metodo pianificato implica la fissazione di un importo fisso di stanziamenti nel prossimo esercizio finanziario.

Con tale metodo sono stati calcolati i seguenti obblighi di spesa:

imposte su terreni e proprietà,

fondo di sostegno materiale.

Il volume del fondo salari di un istituto scolastico è determinato sulla base dei risultati del reclutamento preliminare (fatturazione) per l'anno accademico 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011.

Quando si distribuiscono fondi, capi di istituzioni istruzione aggiuntiva e le scuole secondarie di senza fallire prendere in considerazione le principali direzioni di sviluppo del settore.

4.2. Entro il limite del finanziamento di bilancio portato all'istituto scolastico (dati di controllo), il capo e Capo contabile formare autonomamente il progetto di bilancio della propria istituzione secondo i codici di classificazione economica e:

sovvenzioni,

servizi a pagamento,

reddito libero,

pagamento dei genitori nelle istituzioni prescolari,

quota parentale raccolta attraverso la campagna sulla salute.

Contestualmente al progetto di bilancio devono essere allegati i materiali firmati dal capo e dal capo contabile dell'ente. Vale a dire:

registri per servizi pubblici per il 2007,

indicatori di rete, in base al pre-completamento,

calcoli sul fondo salari basati sui risultati della tariffazione per l'anno accademico corrispondente,

registri in base a contratti conclusi per la fornitura di servizi e l'esecuzione di lavori,

copia passaporto tecnico edifici di un istituto scolastico,

In caso di pianificazione dei lavori di riparazione, è necessario presentare le istruzioni del GPN e dell'OLTC, una dichiarazione difettosa, un preventivo locale e un programma di lavoro.

L'elenco dei materiali specificato non è esaustivo e, se necessario, il Dipartimento dell'Istruzione può richiederlo Informazioni aggiuntive per confermare le spese di bilancio dichiarate dell'istituzione.

4.3. Le principali direzioni di sviluppo del settore e le condizioni che ne garantiscono l'attuazione:

· Licenze di istituzioni educative

Garantire il costo del pagamento dei servizi per la manutenzione degli allarmi antincendio automatici e dei sistemi di videosorveglianza.

Garantire il costo del riciclaggio delle lampade fluorescenti.

Svolgimento attività per rilascio passaporto antincendio.

Garantire il costo del pagamento per i servizi di misurazione della resistenza.

Esecuzione di misure per eliminare le istruzioni del GPN, RPN ( Manutenzione e acquisto di attrezzature).

· Attuazione di misure di risparmio energetico

Acquisto e installazione di contatori per la contabilizzazione dell'energia termica, elettrica, dell'approvvigionamento idrico.

Attuazione di misure per eliminare le istruzioni delle autorità di vigilanza sull'energia.

· Garantire il funzionamento stabile e ininterrotto dell'istituzione

Avviso di emergenza.

Preparazione tempestiva per la stagione di riscaldamento (test di pressione).

Adempimento tempestivo degli obblighi contrattuali per il contenuto complesso immobiliare istituzioni.

I settori prioritari per la spesa dei fondi di bilancio dovrebbero essere forniti in via prioritaria.

4.5 Il progetto di bilancio è redatto in migliaia di rubli, con una cifra decimale, separatamente per ogni tipo di spesa in conformità con l'allegato n. 2 all'ordine.

Il progetto di bilancio è presentato alla Commissione Bilancio in duplice copia su supporto cartaceo ed elettronico.

4.6. Il capo di un istituto di istruzione stabilisce in modo indipendente i criteri di rendimento per le finanze e attività economica della sua istituzione per il 2009, secondo l'allegato 7.

Il grado di raggiungimento dei criteri stabiliti dal capo dell'istituto scolastico sarà una valutazione delle attività dell'istituto e il risultato dell'efficienza della spesa dei fondi di bilancio per il 2009.

A quali domande troverai risposta in questo articolo?

A quali aziende non piace dedicare tempo alla definizione del budget?

- Come creare indicatori target per le attività dei dipartimenti

- Qual è il formato più importante per fornire informazioni nel processo di budget

- Qual è il rapporto tra pianificazione strategica e pianificazione del budget

La pianificazione del budget è uno strumento Direttore generale per attuare i piani strategici della società per il prossimo anno. Efficienti sistemi di budgeting, in primo luogo, rendono molto più facile per la direzione dell'azienda pianificare e coordinare le attività dei reparti, il che consente di trasferire le risorse gestionali alla pianificazione strategica; in secondo luogo, rendono trasparenti tutte le attività dei dipartimenti e le risorse che spendono, il che aumenta notevolmente (nella mia esperienza, fino al 30%) l'efficacia di queste attività.

Fasi di formazione del budget annuale della società

Quali aziende non traggono vantaggio (o addirittura danneggiano) dal budgeting

Non dovresti perdere tempo a sviluppare un budget annuale e operativo se la tua azienda ha le seguenti caratteristiche:

Tutte le decisioni strategiche e operative sono prese dalla prima persona dell'azienda (di norma, tra i proprietari), i poteri e le responsabilità non sono trasferiti ai livelli inferiori di gestione. Tali aziende possono essere super efficienti e ben gestite e non hanno bisogno di budget: si intromette persino, creando l'illusione della delega e dirottando risorse preziose in scritture non necessarie. Questa caratteristica è insita principalmente nelle piccole aziende, ma ce l'hanno anche alcune grandi aziende (oltre $ 500 milioni di fatturato annuo).

Il direttore generale della società non avvia procedure di budgeting e non vi partecipa, il budgeting è imposto dai servizi finanziari ed economici. Se tutto accade così, la pianificazione e il controllo del budget cessano di essere uno strumento del Direttore Generale, si trasformano in uno strumento direttore finanziario, e si riducono a previsioni finanziarie di futuri indicatori di performance.

L'azienda non ha obiettivi e valori target formalizzati indicatori chiave attività. Sulle pagine delle pubblicazioni economiche si trovano spesso tecnologie come "top-down budgeting", "bottom-up budgeting" e altri modelli teorici. Non hanno alcun significato pratico, poiché l'idea stessa del budget è che gli obiettivi sono fissati dall'alto per l'azienda e qualsiasi dipartimento, e le attività e le risorse sono pianificate dal basso. Di conseguenza, l'assenza di obiettivi priva il budgeting di ogni significato, trasformando un potente strumento in una "sindrome di vigorosa attività" dei singoli manager.

La società non ha una chiara distribuzione dei poteri e delle responsabilità per il raggiungimento dei valori target degli indicatori chiave di prestazione e l'allocazione delle risorse all'interno della struttura finanziaria e strutture organizzative gestione. Di conseguenza, non esistono meccanismi per incoraggiare i dipendenti a raggiungere gli obiettivi e rispettare i limiti di spesa delle risorse.

Definizione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda.

Determinazione dei valori target degli indicatori chiave di prestazione e degli standard per i dipartimenti.

Formulazione e approvazione delle assunzioni.

Preparazione di piani d'azione e budget a livello di dipartimenti - centri di responsabilità e dipartimenti - centri funzionali.

Consolidamento dei budget nei budget consolidati della società.

Esame dei piani d'azione e dei budget in una riunione del comitato del budget, approvazione delle modifiche e approvazione del budget.

Fornire indicatori di budget agli artisti. Mi soffermerò sulla chiave, la più importante, dal punto di vista del Direttore Generale, le caratteristiche di ogni fase.

Fase 1. Determinazione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda

Gli obiettivi per l'anno sono sviluppati come parte di pianificazione strategica e sono fissati nel piano macro dell'azienda (vedi schema). Quando si utilizza questo approccio, il budget dell'azienda viene accettato solo se raggiunge i valori target per l'anno approvati dal piano strategico dell'azienda. Se non è possibile redigere un tale budget, è necessario adeguarsi piano strategico. Il Direttore Generale della società è responsabile nei confronti dei proprietari (Consiglio di Amministrazione) per il raggiungimento degli indicatori del piano macro. Gli indicatori più importanti di un macropiano costituiscono la base per il calcolo del suo bonus.

Fase 2. Determinazione dei valori target degli indicatori e degli standard chiave

Fase 3. Formulazione e approvazione delle ipotesi

Ai fini contabili fattori esterni e variabili che hanno un impatto significativo sulla formazione del budget, anche prima dello sviluppo del budget, i tuoi analisti devono formulare ipotesi sui cambiamenti nei parametri esterni dell'ambiente. Dovrebbe essere fatta una previsione su tutti i fattori significativi per l'azienda, ad esempio:

dinamica dei tassi di cambio delle principali valute rispetto al rublo;

indice dei prezzi delle risorse strategicamente importanti;

aliquote fiscali;

tassi debitori per fonti di prestito;

il tasso di sconto base per i flussi di cassa futuri della società.

Questa procedura include spesso la determinazione dei confini delle fluttuazioni limitanti dei parametri esterni. Quando vanno oltre i confini stabiliti, viene avviata la procedura per l'adeguamento del budget.

Fase 4. Preparazione di piani d'azione e budget a livello di unità

Il Direttore Generale ordina:

all'inizio dello sviluppo del budget annuale dell'impresa;

sui valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione dell'azienda e delle divisioni per il prossimo anno.

Sulla base di questi ordini e parametri di previsione ambiente esterno responsabili del centro di responsabilità dovrebbero fornire informazioni complete piani annuali eventi. I piani includono i seguenti dati:

il dipendente responsabile dell'attuazione;

termini di attuazione;

risorse necessarie;

risultati pianificati e indicatori di performance delle attività.

Un esempio di piano d'azione annuale (Piano SMART) dell'unità è riportato in Tabella. 2 (tratto dalla pratica di una società impegnata in commercio all'ingrosso beni di consumo). A mio avviso, questo documento è il principale nell'ambito delle procedure di pianificazione e controllo del budget. Sulla base dei piani d'azione, i centri funzionali ei centri di responsabilità devono generare indicatori per il budget annuale, che è un insieme di budget correlati espressi in termini monetari e fisici, e include i piani d'azione per l'anno in dettaglio mensile o trimestrale.

Fase 5. Consolidamento dei budget nei budget consolidati della società

Questo passaggio è tecnico. Di solito è svolto dal servizio finanziario ed economico dell'azienda. Il Direttore Generale deve ricevere il bilancio consolidato entro il termine stabilito dal regolamento. Gli specialisti responsabili del consolidamento dovrebbero essere in grado di giustificare e decifrare qualsiasi indicatore nel bilancio consolidato.

Fase 6. Esame dei piani d'azione e dei budget in una riunione del comitato del budget. Coordinamento dei cambiamenti. Approvazione del bilancio

Passo 1. Tutela dei bilanci, quindi loro coordinamento, completamento e approvazione da parte dei centri di responsabilità. Qui, ancora una volta, vorrei richiamare l'attenzione sulla necessità di pianificare in dettaglio le attività SMART e determinare gli standard di costo per la loro attuazione (vedi un esempio di un piano unitario annuale - Tabella 2). Tale pianificazione rende trasparente il processo di formazione del budget e praticamente priva gli esecutori delle possibilità di sopravvalutare i costi pianificati delle loro unità. Raccomando, inoltre, di nominare presidente della commissione bilancio un dirigente che conosca l'essenza delle attività più significative (per il raggiungimento degli obiettivi strategici) e, allo stesso tempo, più onerose e sappia coordinarle in modo qualificato modo (direttore tecnico o commerciale, ma non direttore finanziario).

Passo 2 Esame, pareggio e adozione del progetto di budget annuale della società da parte dell'organo esecutivo della società.

Passaggio 3 Approvazione del budget annuale nell'ambito del piano annuale.

Fase 7. Portare gli indicatori di budget agli esecutori

Tutto il personale responsabile del raggiungimento degli obiettivi di budget deve ricevere un budget approvato (nella misura in cui si riferisce alla propria area di responsabilità). È importante che comprendano chiaramente che d'ora in poi il loro compito è raggiungere gli indicatori chiave di prestazione fissati per le loro unità all'interno del piano finanziario approvato.

Naturalmente, anche il miglior budget annuale non può rimanere lo stesso per tutto il periodo. Dal primo mese del nuovo anno dovranno essere effettuati adeguamenti di bilancio. Tuttavia, il meccanismo di gestione del bilancio nell'ambito dell'anno è un argomento per un altro articolo.

Regolamento per la formazione del bilancio di esercizio

Procedure		Responsabile delle procedure della divisione	Dipartimenti preposti al coordinamento	Unità responsabili dell'approvazione	risultati
Presupposti per la formazione del budget annuale
Raccolta e analisi dei dati sull'esecuzione del budget del periodo di rendicontazione pianificato		Dipartimento di Economia e Finanza del Codice Penale (nota: di seguito DEF)			Preparato "Consolidato rendicontazione gestionale GK per il III quarto"
Raccolta e analisi di materiali sullo stato del mercato (ambiente esterno)	Prima 29 settembre	Dipartimento di Marketing e sviluppo strategico Regno Unito, dipartimento commerciale del Regno Unito (nota: di seguito denominato DD)			Materiali previsionali analitici sulle condizioni di mercato e sui volumi della domanda
Raccolta e analisi dei materiali sugli impianti di produzione disponibili	Prima 29 settembre	Dipartimento Produzione del Codice Penale (nota: di seguito PD)			Materiali sullo stato e sulle possibilità disponibili capacità produttiva
Formazione della bozza dei valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione	Prima 29 settembre		Consiglio di amministrazione		Bozza preparata dei valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione
Approvazione dei valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione	Prima 1 ottobre			Consiglio di amministrazione	Valori target approvati degli indicatori chiave di prestazione
Portare i valori obiettivo di KPI a tutti i dipartimenti e centri di responsabilità interessati (nota: di seguito denominato CO)	Prima 1 ottobre	DIF, PD, KD			Portare i valori KPI target a tutti i reparti e CO interessati
Preparazione di piani e budget
Preparazione di una bozza del piano di vendita e di un programma degli incassi da parte degli acquirenti (consolidati e separati per DH) sulla base dei valori KPI target approvati	Prima 15 ottobre	CD, uffici commerciali in CO, DEF	CD, uffici commerciali in CO, consiglio di amministrazione		Una bozza di piano di vendita preparata e un programma delle entrate dagli acquirenti (consolidato e separato per il riscaldamento centralizzato)
Approvazione del budget di vendita e del cronoprogramma degli incassi dai clienti	Prima 20 ottobre			Consiglio di amministrazione	Budget di vendita approvato e programma degli incassi dagli acquirenti (consolidati e separati per DH)
	Prima 20 ottobre				Comunicazione del budget di vendita approvato e del programma degli incassi a tutti i reparti e CO interessati
Preparazione del progetto piano di produzione(consolidato e separato per CO) sulla base del budget di vendita approvato	Prima 25 ottobre	PD, divisioni responsabili dell'Organo Centrale, DEF	PD, unità responsabili in Organo Centrale, Consiglio di Gestione		Progetto di piano di produzione preparato
Approvazione del budget di produzione (consolidato e separato per il riscaldamento)	Prima 1 novembre	PD, DEF, consiglio del Regno Unito		Consiglio di amministrazione	Budget di produzione approvato (consolidato e separato per il riscaldamento)
	Prima 1 novembre				Comunicazione del budget di produzione approvato a tutti i reparti e CO interessati
Preparazione di una bozza di piano di approvvigionamento e fornitura, nonché di un programma di pagamento per i fornitori in conformità con i valori KPI approvati e il piano di produzione	Prima 11 novembre	Dipartimento del Commercio Estero, DEF	Dipartimento del Commercio Estero, PD, Consiglio di Amministrazione		Bozza preparata del piano di approvvigionamento e approvvigionamento e programma di pagamento del fornitore
Approvazione del budget di approvvigionamento e approvvigionamento (consolidato e separato per Banca Centrale e altri analisti)	Prima 15 novembre	Dipartimento del Commercio Estero, DEF, Consiglio di Amministrazione		Consiglio di amministrazione	Approvato il budget di approvvigionamento e fornitura e il programma di pagamento dei fornitori
	Prima 15 novembre	Dipartimento del Commercio Estero, DEF			Comunicazione del budget di approvvigionamento e fornitura approvato e dei pagamenti ai fornitori a tutti i reparti e CO interessati
Preparazione di piani per i costi correnti e piani per le attività correnti del DH (tenendo conto dei valori KPI approvati e dei budget operativi)	Prima 15 novembre	Direttori amministrativi dell'AC o divisioni responsabili dell'AC, DEF	Direttori dell'Organo Centrale, DEF, Consiglio di Gestione		Piani di costo preparati e piani per le attività correnti del DH
Elaborazione di piani per i costi correnti e piani per le attività correnti dei dipartimenti del codice penale del codice civile (tenendo conto dei valori KPI approvati e dei budget operativi)	Prima 15 novembre	Capi dipartimento, DEF	Capi Dipartimento, DEF, Consiglio di Gestione		Piani preparati per i costi operativi e piani per le attività in corso del MC
Approvazione dei piani delle spese correnti e dei piani delle attività continuative dei dipartimenti della società di gestione e del distretto centrale	Prima 1 Dicembre	Capi Dipartimento, DEF, Consiglio di Gestione		Consiglio di amministrazione	Approvati i piani per i costi correnti e i piani per le attività in corso dei dipartimenti del MC e CO
	Prima 1 Dicembre	Responsabili MC, DEF			Portare i piani approvati per i costi e le attività correnti a tutti i dipartimenti e CO interessati
Preparazione di programmi di progetti di investimento (per dipartimenti)	Prima 9 Dicembre	Capi di dipartimento del Regno Unito, direttori dell'organo centrale, DEF	Responsabili dei dipartimenti MC, dipendenti responsabili dei dipartimenti MC e AC, direttori di AC, DEF, consiglio di amministrazione		Progetti di programmi di investimento preparati
Approvazione del budget di investimento	Prima 14 Dicembre	Capi Dipartimento, Direttori Organo Centrale, DEF, Consiglio di Gestione		Consiglio di amministrazione	Budget di investimento approvato
	Prima 14 Dicembre				Comunicare il budget di investimento approvato a tutti i dipartimenti e CO interessati
Preparazione del bilancio attività finanziarie	Prima 19 Dicembre		DEF, consiglio di amministrazione		Predisposto il budget delle attività finanziarie
Preparazione di un rendiconto finanziario proforma utilizzando il metodo diretto basato su budget operativi approvati	Prima 20 Dicembre
Preparazione di un conto profitti e perdite pro forma basato su budget operativi approvati	Prima 20 Dicembre		DEF, dipartimenti del Regno Unito, CO, consiglio del Regno Unito		Conto economico proforma preparato
Redigere un rendiconto finanziario proforma utilizzando il metodo indiretto	Prima 20 Dicembre		DEF, dipartimenti del Regno Unito, CO, consiglio del Regno Unito		Rendiconto finanziario proforma preparato
Preparazione di un bilancio pro forma e di un rendiconto pro forma dei flussi di cassa basati su budget operativi approvati e budget finanziari preparati	Prima 20 Dicembre		DEF, dipartimenti del Regno Unito, CO, consiglio del Regno Unito		Bilancio pro forma preparato e rendiconto dei flussi di capitale
Predisposizione dei modelli finanziari pianificati dei budget annuali del DH (sulla base dei budget operativi approvati)	Prima 23 Dicembre	Direttori dell'Organo Centrale, DEF	DEF, dipartimenti del Regno Unito, CO, consiglio del Regno Unito		Predisposti modelli finanziari pianificati dei budget annuali di DH
Verifica dei budget finanziari annuali per il rispetto dei valori dei KPI target (sintesi e separatamente per DH)	Prima 28 Dicembre		DEF, dipartimenti del Regno Unito, CO, consiglio del Regno Unito		Budget finanziari annuali concordati del GC e dell'AC
Approvazione del budget annuale del CG	Prima 29 Dicembre	DEF, consiglio di amministrazione del Regno Unito		Consiglio di amministrazione	Budget annuale del GC approvato dal Consiglio del MC

Un esempio di macro piano per un'azienda (settore - retail specializzato)

Indicatore chiave di prestazione	Totale (20... anno)
Economia e finanza
Volume totale delle vendite per il gruppo di società, rubli, incl.
Volume delle vendite in direzione 1
Volume delle vendite in direzione 2

VP1 (margine) totale per il gruppo di società, rubli, incl.



Costi correnti senza ammortamento del totale per il gruppo di società, rubli, incl.
Costi correnti senza ammortamento in direzione 1
EBITDA per il gruppo di società, rub.
NPAT per il gruppo di società, rub.
Investimenti in capitale circolante per gruppo di società
Investimenti in immobilizzazioni per gruppo di società

IRR regolamentare per progetti di investimento, %

Clienti e mercato

Numero di negozi attivi formato 1 alla fine del periodo
Numero di negozi formato 2 attivi alla fine del periodo

Personale
Coefficiente di indicizzazione salari
Presenza di un nuovo direttore di dipartimentoX

Processi di business
Numero di confezioni a marchio proprio alla fine del periodo, SKU
Sistema informativo implementato
Struttura giuridica implementata
Numero di etichette private
Quota delle vendite di prodotti a marchio proprio
Sistema di vendita online implementato

Schema delle interconnessioni degli indicatori di bilancio

Aggiornato il 17/01/2019 alle 19:03 11 656 visualizzazioni

La pianificazione è uno dei processi più importanti nell'attività economica delle imprese. La preparazione e l'attuazione dei piani di budget consente di allocare razionalmente le risorse dell'azienda e raggiungere gli obiettivi strategici pianificati.

Le imprese sviluppano regolamenti di bilancio speciali che regolano i compiti, la necessità e la procedura per la definizione del budget, consentono di trasformare l'esame e l'approvazione dei budget in un processo sistemico in più fasi.

La procedura per lo sviluppo dei budget e la loro esecuzione:

Stesura di un progetto
Revisione del progetto
Dichiarazione
Esecuzione
Esame ed approvazione della relazione sull'esecuzione del bilancio

Le fasi di formazione dei bilanci locali, regionali e federali sono simili alle fasi di pianificazione delle imprese economiche.

Principi per la formazione del regolamento di bilancio

I regolamenti urbanistici possono essere formati sulla base di vari principi.

1. Il "principio di mercato" prevede la formazione di una parte redditizia sulla base di piani di vendita. Sulla base del volume delle entrate pianificate, viene calcolata la parte delle spese. Visualizza il volume risorse necessarie necessari per generare reddito. Questo approccio è ottimale per le imprese che hanno la capacità di prevedere i volumi di vendita con un certo livello di dettaglio e dispongono di meccanismi chiari per interagire con le controparti.

2. "Principio da ciò che è stato raggiunto". Questo approccio alla pianificazione è adatto per le aziende con prestazioni stabili. Come base per il budget, vengono presi gli indicatori dei periodi correnti o precedenti. Questo metodo è abbastanza semplice e consente di pianificare le parti di entrate e uscite con un'alta probabilità di esecuzione accurata.

3. "Principio dalla produzione". Questo approccio è il più adatto imprese manifatturiere produzione di prodotti non standard. In questo caso, la pianificazione è complicata dal fatto che gli ordini possono essere unici, i volumi e il costo di ciascuno di essi differiscono in modo significativo. La crescita desiderata del volume di produzione, misurata in termini fisici, è presa come base per il budgeting.

Dopo aver deciso il principio, le aziende possono iniziare a formare regolamenti.

La procedura per l'approvazione del bilancio e la sua considerazione. Fase di progettazione

Il processo di preparazione dei budget inizia con l'identificazione dei responsabili:

per la preparazione
per l'esecuzione.

Un determinato dipendente nominato dal capo del CFD può preparare un progetto di bilancio. Responsabili dell'esecuzione sono manager di vari livelli, a seconda del tipo di budget (CFD, area di business, impresa nel suo complesso).

I bilanci sono approvati da appositi organi collegiali - comitati di bilancio.

Tutte le fasi di pianificazione sono eseguite in conformità con piano del calendario. Il regolamento per l'esame e l'approvazione dei budget aziendali a Mosca o in un'altra città della Federazione Russa riflette tutte le fasi della pianificazione, i responsabili dell'attuazione, le funzioni del comitato del budget, le scadenze e altri aspetti esecutivi.

Fase di progettazione

Palcoscenico	Responsabile dell'implementazione	Funzione della commissione bilancio
1. Stabilire obiettivi entro il periodo di pianificazione		Sviluppo del regolamento
2. Raccolta di dati di riferimento e altre informazioni necessarie per la preparazione del progetto di bilancio	Divisioni strutturali dell'impresa	Approvazione del modulo documentale di bilancio. Approvazione delle categorie e dei criteri di valutazione dei budget
3. Analisi delle informazioni, preparazione di un progetto di bilancio	Dipendenti nominati responsabili del budgeting	Coordinamento delle attività divisioni strutturali all'interno del bilancio
4. Valutazione del progetto di bilancio, adeguamento	Commissione Bilancio	Revisione del progetto, valutazione delle prestazioni, adeguamento, analisi e budgeting
5. Approvazione del budget	I vertici dell'impresa	Familiarizzazione di tutti i partecipanti al processo di budget con i relativi piani (ordine di approvazione del budget)

L'iter per la redazione dei bilanci può comportare l'istanza prodotti software, che aiuterà ad automatizzare i processi, a rendere più qualitativa e corretta la considerazione e l'approvazione dei budget. "WA: Financier" offre soluzioni che utilizzano meccanismi speciali che rendono facile implementare qualsiasi modello di riconciliazione del budget. Il sistema Financier ha una configurazione flessibile degli strumenti di instradamento, quindi il coordinamento avviene nel pieno rispetto delle normative e viene effettuato un rigoroso controllo dell'esecuzione in tutte le fasi. Il sistema è stato implementato in molte imprese a Mosca e in altre regioni della Russia e ha dimostrato un'elevata efficienza.

Quando si configura il routing, è possibile eseguire varie azioni:

impostare la sequenza di corrispondenza (parallela o seriale;
sintonizzare varie opzioni risposta in caso di violazione dei termini;
nominare i sostituti responsabili;
proibire a determinate persone di lavorare con il sistema;
altre azioni.

Fase di esecuzione del bilancio

La procedura per l'esecuzione del bilancio implica una particolare rilevanza dell'efficienza nell'ottenere informazioni sotto forma di dati reali. "WA: FINANCIST" aiuta ad automatizzare il processo di acquisizione dei dati dai sistemi contabili e semplifica l'adozione delle giuste decisioni gestionali.
Con l'aiuto di varie forme di report che possono essere creati utilizzando il sistema Financier, è possibile analizzare comodamente le deviazioni degli indicatori effettivi da quelli pianificati. Tutte le impostazioni della struttura dei report possono essere impostate direttamente dall'utente, non è necessario coinvolgere un programmatore.

Fase di completamento

Il sistema "WA: Financier" ha uno speciale progettista di report che ti consente di farlo persone responsabiliè conveniente modificare i rapporti correnti e crearne di nuovi, creare moduli di segnalazione a seconda delle esigenze dell'azienda. La soluzione WA: Financier semplifica il processo di revisione e approvazione dei budget.

A quali domande troverai risposta in questo articolo:

Quali aziende sono cattive per dedicare tempo al budget
Come creare indicatori target per le attività dei dipartimenti
Qual è il formato più importante per fornire informazioni nel processo di budget

Qual è il rapporto tra pianificazione strategica e pianificazione del budget

La pianificazione del budget è lo strumento del CEO per attuare i piani strategici dell'azienda per il prossimo anno. Sistemi di budget efficaci, In primo luogo, facilitare drasticamente la pianificazione e il coordinamento delle attività dei dipartimenti da parte della direzione dell'azienda, che consente di trasferire le risorse gestionali alla pianificazione strategica; In secondo luogo, rendono trasparenti tutte le attività dei dipartimenti e le risorse che spendono, il che aumenta notevolmente (nella mia esperienza, fino al 30%) l'efficacia di queste attività. Guarda anche: Quali aziende non beneficiano del budgeting (o addirittura danneggiano).

Fasi di formazione del budget annuale della società

1. Definizione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda.

2. Determinazione dei valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione e degli standard per i dipartimenti.

3. Formulazione e approvazione delle assunzioni.

4. Preparazione di piani d'azione e budget a livello di dipartimenti - il centro di responsabilità e dipartimenti - centri funzionali.

5. Consolidamento dei budget nei budget consolidati della società.

6. Esame dei piani d'azione e dei budget in una riunione del comitato del budget, approvazione delle modifiche e approvazione del budget.

7. Portare gli indicatori di budget agli esecutori.

Mi soffermerò sulla chiave, la più importante, dal punto di vista del Direttore Generale, le caratteristiche di ogni fase.

Fase 1. Determinazione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda

Gli obiettivi per l'anno sono sviluppati come parte della pianificazione strategica e sono fissati nel piano macro dell'azienda (vedi. schema). Quando si utilizza questo approccio, il budget dell'azienda viene accettato solo se raggiunge i valori target per l'anno approvati dal piano strategico dell'azienda. Se tale budget non può essere redatto, il piano strategico deve essere adeguato. Il Direttore Generale della società è responsabile nei confronti dei proprietari (Consiglio di Amministrazione) per il raggiungimento degli indicatori del piano macro. Gli indicatori più importanti di un macropiano costituiscono la base per il calcolo del suo bonus.

Schema. Relazione tra pianificazione strategica e pianificazione del budget

Fase 2. Determinazione dei valori target degli indicatori e degli standard chiave

Sulla base dei valori obiettivo approvati del macropiano, il Direttore Generale, mediante l'emanazione di apposite disposizioni, porta alle unità inferiori i valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione e degli standard. La formazione del budget annuale della società viene effettuata nell'ambito di struttura finanziaria- un insieme di centri funzionali (ad esempio, un servizio di vendita, produzione), centri di responsabilità (ad esempio, un'officina di assemblaggio, un'officina di produzione) - e un sistema di distribuzione tra i componenti di questa struttura di poteri e responsabilità per la pianificazione, l'esecuzione e monitoraggio degli indicatori di bilancio. Vengono creati centri funzionali per la gestione accentrata (razionamento, pianificazione, controllo e analisi degli scostamenti emergenti) degli articoli del bilancio consolidato della società. I centri di responsabilità svolgono direttamente le operazioni aziendali secondo i piani approvati. Nell'ambito della pianificazione annuale, formano piani di budget e li eseguono sulla base dei valori target degli indicatori chiave di prestazione e degli standard stabiliti dai centri funzionali 1 .

IN scheda. 1 un esempio di raggruppamento degli indicatori chiave di prestazione di un grande compagnia russa(industria - ingegneria meccanica). Il livello più alto degli indicatori è di competenza del Direttore Generale. Tali indicatori sono approvati nel macropiano. Il secondo livello è l'area di responsabilità dei responsabili dei centri funzionali; i valori obiettivo sono loro portati sulla base del macropiano approvato. Il livello inferiore è costituito dagli indicatori di prestazione dei centri di responsabilità.

Livello di gruppo di indicatori

Indicatori di performance aziendale complessiva (piano macro)

1. Condizione finanziaria e prestazioni

2. Soddisfazione del cliente

3. Innovazione e apprendimento

Indicatori di prestazione dei dipartimenti - centri funzionali

5. Stoccaggio e movimentazione

8. Servizio post vendita

13. Economia e finanza

14. Tecnologia dell'informazione

Indicatori di prestazione delle unità - centri di responsabilità

15. Volume di produzione

17. Efficienza delle risorse

18. Costi di produzione

21. Profitto. Redditività

22. Efficienza nella gestione dell'inventario

23. Attività non correnti e partecipazioni

Un elemento importante del sistema di pianificazione e controllo del budget è il razionamento, un sistema di valori target tecnicamente ed economicamente giustificati di variabili che hanno un impatto diretto su determinati piani funzionali e voci di budget 2 . La normativa consente:

aumentare la trasparenza nel calcolo degli indicatori chiave di prestazione e del fabbisogno di risorse dei centri di responsabilità;
creare un meccanismo formale per la ridistribuzione delle risorse tra i centri di responsabilità; ± valutare la validità del livello di entrate, costi, scorte e altri indicatori nei piani d'azione.

Fase 3. Formulazione e approvazione delle ipotesi

Per tenere conto di fattori e variabili esterni che hanno un impatto significativo sulla formazione del budget, anche prima che venga sviluppato, i tuoi analisti devono formulare ipotesi sui cambiamenti nei parametri esterni dell'ambiente. Dovrebbe essere fatta una previsione su tutti i fattori significativi per l'azienda, ad esempio:

dinamica dei tassi di cambio delle principali valute rispetto al rublo;
indice dei prezzi delle risorse strategicamente importanti;
aliquote fiscali;
tassi debitori per fonti di prestito;
il tasso di sconto base per i flussi di cassa futuri della società.

Quali aziende non traggono vantaggio (o addirittura danneggiano) dal budgeting

Non dovresti perdere tempo a sviluppare un budget annuale e operativo se la tua azienda ha le seguenti caratteristiche:

Tutte le decisioni strategiche e operative sono prese dalla prima persona dell'azienda (di norma, tra i proprietari), i poteri e le responsabilità non sono trasferiti ai livelli inferiori di gestione. Tali aziende possono essere super efficienti e ben gestite e non hanno bisogno di budget: si intromette persino, creando l'illusione della delega e dirottando risorse preziose in scritture non necessarie. Questa caratteristica è insita principalmente nelle piccole aziende, ma ce l'hanno anche alcune grandi aziende (oltre $ 500 milioni di fatturato annuo).
Il direttore generale della società non avvia procedure di budgeting e non vi partecipa, il budgeting è imposto dai servizi finanziari ed economici. Se ciò accade, la pianificazione e il controllo del budget cessano di essere lo strumento dell'amministratore delegato, trasformandosi in uno strumento del direttore finanziario, e si riducono alla previsione finanziaria della performance futura.
L'azienda non ha obiettivi formalizzati e valori target degli indicatori chiave di prestazione. Sulle pagine delle pubblicazioni economiche si trovano spesso tecnologie come "top-down budgeting", "bottom-up budgeting" e altri modelli teorici. Non hanno alcun significato pratico, poiché l'idea stessa del budget è che gli obiettivi sono fissati dall'alto per l'azienda e qualsiasi dipartimento, e le attività e le risorse sono pianificate dal basso. Di conseguenza, l'assenza di obiettivi priva il budgeting di ogni significato, trasformando un potente strumento in una "sindrome di vigorosa attività" dei singoli manager.
La società non ha una chiara distribuzione dei poteri e delle responsabilità per il raggiungimento dei valori target degli indicatori chiave di prestazione e l'allocazione delle risorse all'interno delle strutture di gestione finanziaria e organizzativa. Di conseguenza, non esistono meccanismi per incoraggiare i dipendenti a raggiungere gli obiettivi e rispettare i limiti di spesa delle risorse.

Fase 4. Preparazione di piani d'azione e budget a livello di unità

Il Direttore Generale ordina:

all'inizio dello sviluppo del budget annuale dell'impresa;
sui valori obiettivo degli indicatori chiave di prestazione dell'azienda e delle divisioni per il prossimo anno.

Sulla base di questi ordini e della previsione dei parametri dell'ambiente esterno, i capi dei centri di responsabilità devono fornire piani d'azione annuali completi. I piani includono i seguenti dati:

nome dell'evento;
un collegamento alla politica della strategia funzionale all'interno della quale è pianificata l'attività (o ad altro documento interno che regola l'attività);
il dipendente responsabile dell'attuazione;
termini di attuazione;
risorse necessarie;
risultati pianificati e indicatori di performance delle attività.

Viene fornito un esempio di piano d'azione annuale (Piano SMART 3) per un'unità scheda. 2(tratto dalla pratica di una società impegnata nel commercio all'ingrosso di beni di consumo). A mio avviso, questo documento è il principale nell'ambito delle procedure di pianificazione e controllo del budget.

Sulla base dei piani d'azione, i centri funzionali ei centri di responsabilità devono generare indicatori per il budget annuale, che è un insieme di budget correlati espressi in termini monetari e fisici, e include i piani d'azione per l'anno in dettaglio mensile o trimestrale.

Processo di bilancio: ordini di approvazione e moduli di redazione

È conveniente fare un budget nel programma:

Bilancio d'impresa. Pianificazione. Segnalazione

La procedura per lo sviluppo dei budget e la loro esecuzione:

Stesura di un progetto
Revisione del progetto
Dichiarazione
Esecuzione
Esame ed approvazione della relazione sull'esecuzione del bilancio

Le fasi di formazione dei bilanci locali, regionali e federali sono simili alle fasi di pianificazione delle imprese economiche.

Principi per la formazione del regolamento di bilancio

I regolamenti urbanistici possono essere formati sulla base di vari principi.

1. Il "principio di mercato" prevede la formazione di una parte redditizia sulla base di piani di vendita. Sulla base del volume delle entrate pianificate, viene calcolata la parte delle spese. Visualizza la quantità di risorse necessarie necessarie per generare reddito. Questo approccio è ottimale per le imprese che hanno la capacità di prevedere i volumi di vendita con un certo livello di dettaglio e dispongono di meccanismi chiari per interagire con le controparti.

3. "Principio dalla produzione". Questo approccio è più adatto per le imprese manifatturiere che producono tipi di prodotti non standard. In questo caso, la pianificazione è complicata dal fatto che gli ordini possono essere unici, i volumi e il costo di ciascuno di essi differiscono in modo significativo. La crescita desiderata del volume di produzione, misurata in termini fisici, è presa come base per il budgeting.

Dopo aver deciso il principio, le aziende possono iniziare a formare regolamenti.

La procedura per l'approvazione del bilancio e la sua considerazione. Fase di progettazione

Il processo di preparazione dei budget inizia con l'identificazione dei responsabili:

I bilanci sono approvati da appositi organi collegiali - comitati di bilancio.

Tutte le fasi della pianificazione vengono eseguite secondo il piano del calendario. Il regolamento per l'esame e l'approvazione dei budget aziendali a Mosca o in un'altra città della Federazione Russa riflette tutte le fasi della pianificazione, i responsabili dell'attuazione, le funzioni del comitato del budget, le scadenze e altri aspetti esecutivi.

Palcoscenico

Responsabile dell'implementazione

www.1cashflow.ru

Ordine sulla preparazione del campione di bilancio

Quando la quantità risorse finanziarie limitato, l'azienda deve distribuire razionalmente i propri beni: solo così possono essere preservati e aumentati. Questo aiuta piano finanziario entrate e uscite per un certo periodo di tempo, in altre parole, il budget. Ma uno non basta. Insieme al processo di budgeting, è necessario stabilire la gestione del budget, un sistema di contabilità, controllo, analisi dei dati pianificati ed effettivi. È necessario per tenere traccia delle deviazioni dal piano in modo tempestivo e quindi intraprendere azioni correttive.

La gestione del budget è un processo di pianificazione, che è una procedura periodicamente ricorrente per la formazione, l'approvazione, l'approvazione e l'esecuzione dei budget, l'analisi e il controllo della loro esecuzione (vedi tabella 1). Di conseguenza, l'azienda deve sviluppare quattro forme di budget principali:

Bilancio delle entrate e delle spese(BDR) - un modulo di budget che riflette la composizione e l'ammontare delle entrate e delle spese nel periodo di pianificazione.
Bilancio del flusso di cassa(BDDS) - un modulo di budget che riflette la ricezione e il pagamento dei fondi nel periodo di pianificazione.
bilancio di bilancio(BBL) - un rapporto previsionale sul valore delle proprietà e delle passività della società, presentato in forma tabellare. BBL è il budget risultante. Con un modello di contabilità finanziaria corretto, è formato sulla base del BDR e del BDDS.
Calendario dei pagamenti- una forma che riflette la prevista distribuzione dei flussi di cassa nel breve termine. È compilato al fine di garantire il processo continuo delle attività finanziarie ed economiche della società. Formato mensilmente con suddivisione settimanale per giorni di pagamento

Periodi e intervalli di pianificazione del budget

Ogni azienda ha il diritto di scegliere i periodi e gli intervalli di pianificazione più adatti per le proprie attività Periodi generalmente accettati di pianificazione del budget:

annuale, formato per un anno con un intervallo di pianificazione di un mese/trimestre;

trimestrale, formato per un trimestre con un intervallo di pianificazione di un mese/settimana;

mensile, formato per un mese con un intervallo di pianificazione settimana/giorno.

A seconda delle attività dell'azienda, della stagionalità e di altre condizioni, il periodo di pianificazione del budget può coincidere con il periodo di calendario, oppure può essere stabilito dagli atti normativi e amministrativi dell'azienda.

Per la gestione operativa, vengono formati budget con un periodo scorrevole. Ad esempio, per i prossimi 12/24/36 mesi mensili/trimestrali.

Tabella 1. Partecipanti al processo di budget

Un esempio di Regolamento del sistema di bilancio d'impresa

1. Gli obiettivi del sistema di budget aziendale

Gli obiettivi della creazione di un sistema di budgeting:

Gestione dei costi

Valutazione del piano e il fatto del risultato finanziario

Gestione delle attività e delle passività

Valutazione dell'efficacia e dell'efficienza dei segmenti di business

Gestione delle risorse per l'utilizzo nei segmenti più efficienti

Gestione del capitale circolante.

2. Struttura finanziaria dell'impresa

La struttura finanziaria dell'impresa è determinata attraverso la composizione dei centri di responsabilità finanziaria (CFR). Il centro di responsabilità finanziaria è un'unità che può effettivamente essere responsabile di qualsiasi articolo bilancio finanziario(può redigere un piano per l'articolo ed essere responsabile della sua effettiva attuazione).

Definizione vari tipi CFD:

Centro entrate- è responsabile solo del volume delle vendite e / o dell'importo delle entrate (esempio: direttore delle vendite, ecc.).

Centro margine di contribuzione - Responsabile sia del volume delle vendite che del profitto marginale.

centro di profittoè il centro da cui il completo risultati finanziari, con imputazione ad essa non solo dei costi diretti (direttamente contabilizzati), ma anche indiretti.

Centro di costo- un'unità o un gruppo di unità che producono i costi necessari ad assicurare l'attività reddituale della società.

Centro Investimenti- un'unità o un gruppo di unità che ne è pienamente responsabile flussi di cassa per un progetto dedicato

Un esempio della struttura finanziaria di una piccola impresa è presentato nella Tabella 1.

Tabella 1. Esempio di matrice di responsabilità per item BDR e BDDS.

Nome del Distretto Federale Centrale

BDR (bilancio delle entrate e delle spese)

BDDS (bilancio del flusso di cassa)

Tipo CFD

(secondo BDR)

(secondo BDDS)

Centro del margine di profitto

Fornitura (responsabile IT, responsabile risorse umane, segretarie, corriere)

Direzione (DG, Vice DG, Cd)

3. Procedura per la creazione dei budget

Un esempio di schema di creazione del budget è mostrato nella figura seguente:

Esempi di procedure per la creazione di budget sono presentati sotto forma di un diagramma grafico processi di business costruzione di un BDR e BDD. Procedura di controllo L'esecuzione di BDR viene presentata anche come esempio del processo aziendale corrispondente, nonché Procedure di correzione MDD e BDD.

4. Esempi di componenti di gestione politica contabile imprese

4.1. Le vendite, e quindi le entrate, sono contabilizzate dalle spedizioni (e non dagli incassi).

4.2. I servizi sono contabilizzati entro la data di chiusura della legge sulla fornitura di servizi (tranne il caso della clausola 4.4.), i costi dei beni materiali sono contabilizzati entro la data di ricezione (tranne il caso della clausola 4.5.)

4.3. Se l'impresa utilizzerà i risultati del servizio fornito per un lungo periodo, i costi di questo servizio nel BDR sono distribuiti sull'intero periodo. Ad esempio, il costo di un abbonamento a periodici distribuito mensilmente durante tutto l'anno.

4.4. I costi tengono conto solo degli acquisti minori di beni materiali: un prezzo basso, Materiali di consumo eccetera. I beni materiali costosi (edifici, locali, mobili, attrezzature per ufficio, trasporti, ecc.) sono finanziati come attività di investimento, iscritti nel bilancio dell'impresa e solo l'importo dell'ammortamento per il periodo corrispondente entra nel BDR.

4.5. Allo stesso modo, vengono presi in considerazione costosi valori intangibili: licenze, certificati, Software eccetera.

4.6. L'ammortamento è lineare, calcolato sulla base del costo originario e del periodo di completo ammortamento.

5. Esempio Bilancio delle entrate e delle spese (BDR).

5.1. Gli obiettivi della redazione del BDD sono:

— previsione della redditività dell'impresa per il periodo,

- gestione dei costi aziendali.

5.2. Il periodo di pianificazione per il budget annuale è di 1 mese. Ogni mese, durante la procedura di correzione BDR, vengono specificati i costi dei 3 mesi successivi. La parte relativa alle entrate del bilancio può essere modificata solo su decisione del Direttore Generale.

5.3. Un esempio della struttura BDR è presentato nella Tabella 2.

5.4. La bozza della parte di spesa del BDR annuale viene predisposta dal Capo Ragioniere entro il 15 dicembre di ogni anno sulla base delle statistiche dei costi del periodo precedente. Il progetto viene presentato ai dirigenti del Distretto Federale Centrale per la preparazione di proposte per costi aggiuntivi che saranno richiesti a causa della crescita, dello sviluppo, ecc. Inoltre, il progetto è coordinato con il deputato della Duma di Stato. Il bilancio consolidato viene sintetizzato dal Capo Ragioniere in un fascicolo comune. La procedura per la creazione di un BDR viene presentata come un diagramma grafico del processo aziendale per la creazione di un BDR.

5.5. Ogni mese, fino al 25° giorno, i responsabili del Distretto Federale Centrale dell'impresa hanno la possibilità di presentare i propri chiarimenti, correzioni per i costi dei successivi 3 mesi. Le correzioni concordate con la Vice Duma di Stato vengono trasferite al Capo Contabile. Le voci per le quali, a seguito della correzione, il piano di spesa è aumentato di oltre il 15%, sono concordate con la Duma di Stato.

5.6. Procedura di pagamento

5.6.1. L'iniziatore del pagamento all'interno del budget approvato può essere qualsiasi dipendente dell'impresa.

5.6.2. La domanda di pagamento deve contenere:

data,

Nome e firma dell'iniziatore,

Il CFD di livello inferiore, a cui dovrebbe essere collegato il pagamento,

Nome completo e firma del responsabile del CFD di livello inferiore,

voce di costo,

Scopo del pagamento,

Importo in rubli

5.6.3. Una domanda di pagamento in contanti viene preparata e concordata sotto forma di e-mail, non in contanti - sotto forma di fattura della controparte, sulla quale dettagli necessari— cfr. punto 5.6.2. Dopo l'introduzione del nuovo sistema informativo (SI), tutte le domande saranno preparate, concordate e registrate nel SI.

5.6.4. La domanda approvata è sottoposta al contabile per verifica. Il contabile invia la domanda di pagamento solo se

tutti i dati sono compilati correttamente; in caso contrario, la domanda viene restituita all'iniziatore del pagamento,
tutte le approvazioni sono state ricevute; in caso contrario, la domanda viene restituita all'iniziatore del pagamento,
il piano per questo articolo e il CFD ti consente di effettuare un pagamento; se, tenuto conto di tale pagamento, il piano viene superato, la domanda viene presentata per l'approvazione:

Ø in caso di superamento inferiore al 15% - al Vice Amministratore Delegato,

Ø in caso di eccedenza superiore al 15% - GD.

5.6.5. La domanda accettata per il pagamento è registrata nel SI secondo le modalità in esso specificate dal Contabile entro 24 ore dalla data del suo trasferimento per il pagamento.

5.7. Mensilmente, alla chiusura del periodo fino al 15, il capo contabile (GB) riceve dall'IS un rapporto profitti e perdite (GPU, deve essere sviluppato), che corrisponde al formato con il BDR. Il GB analizza gli scostamenti dal piano all'effettivo e prepara un rapporto che viene esaminato durante la riunione di bilancio. Nella riunione, sulla base della relazione, vengono prese le decisioni di gestione, nonché le decisioni sulla necessità di correggere i documenti di bilancio. La procedura per monitorare l'attuazione del BDR è presentata sotto forma di BP corrispondente.

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Emettiamo un ordine per preparare un programma di ferie per il 2018: un campione

sta arrivando Capodanno Ciò significa che sta arrivando il momento di emettere un ordine sulla preparazione di un programma ferie per il 2018. La normativa vigente fissa scadenze rigorose entro le quali l'organizzazione (all'art imprenditore individuale) il programma ferie deve essere approvato. Che aspetto ha un tale ordine? Quali informazioni deve contenere? Se c'è un forma unificata questo documento? Parleremo dell'ordine sulla preparazione del programma delle ferie nel materiale.

Il programma delle ferie è menzionato nel TC

Dipendenti dell'organizzazione (singolo imprenditore) con cui il contratto di lavoro, in conformità con la corrente diritto del lavoro hanno diritto alle ferie annuali. Codice del Lavoro specifica il diritto costituzionale al riposo dei cittadini. In particolare, stabilisce la necessità di concordare date specifiche ferie annuali lavoratori. I periodi concordati sono indicati nel programma ferie. Sia il datore di lavoro che i dipendenti devono rispettare il programma delle ferie. Questo è un documento vincolante (articolo 123 del codice del lavoro della Federazione Russa).

Tuttavia, prima di approvare il calendario per il prossimo anno, è necessario avviare un meccanismo di raccolta informazione necessaria. Ciò richiederà un ordine per preparare un programma di ferie per il 2018.

Nel corso delle attività commerciali, può verificarsi una situazione in cui è necessario riprogrammare le ferie pianificate di un dipendente. Inoltre, l'iniziatore di tale trasferimento può essere sia il dipendente che l'amministrazione. Le ragioni possono essere diverse. Ad esempio, è stato ricevuto un grosso ordine dai clienti e l'inizio delle ferie del dipendente porrà fine a tutto ciò. Oppure è iniziata una verifica fiscale in loco presso l'impresa ed è richiesta la presenza obbligatoria del personale contabile, primo fra tutti il capo contabile.

In tali circostanze, la prossima vacanza di un dipendente può essere posticipata per esigenze operative.

Quali domande vengono poste più spesso dai contabili e dai funzionari del personale sul programma delle ferie?

Esempio di ordine per la preparazione di un programma di ferie per il 2018

Preparare documento richiestoè più facile se c'è un campione davanti ai tuoi occhi.

L'ordine di preparare un programma delle ferie per il 2018 aiuterà i funzionari del personale e i contabili a risparmiare tempo e fatica nella preparazione del proprio modulo.

Scarica un ordine di esempio per la preparazione del programma ferie-2018.

Quando si compila un ordine, è necessario ricordare il termine per l'approvazione del programma delle ferie stabilito dal Codice del lavoro della Federazione Russa.

Quando si prepara un programma delle ferie nel 2017 per il 2018, è necessario rispettare la scadenza entro il 18 dicembre. Dato che il 16 e il 17 dicembre sono giorni di riposo, c'è ancora meno tempo per approvare il programma.

Un ordine campione per la preparazione di un programma ferie per il 2018 per i dipendenti statali sembra simile all'ordine indicato nell'articolo.

Multe nel campo della sicurezza industriale Un'analisi della pratica amministrativa di Rostekhnadzor per aprile-luglio 2015 mostra che sempre più spesso il risultato di ispezioni programmate e non programmate è l'imposizione di multe alle organizzazioni che gestiscono HIF. Di norma, gli ispettori […]
Riforma delle pensioni, calcolo della pensione di vecchiaia secondo la formula Pension experience e Nuova procedura per il calcolo e la formazione delle pensioni nel 2018 nuovo ordine calcolo e formazione delle pensioni. Due dei suoi […]
Riduzione della multa per la protezione dei consumatori Assicurazione auto Controversie abitative Controversie fondiarie Diritto amministrativo Partecipazione a costruzioni condivise Controversie familiari Diritto civile, codice civile della Federazione Russa Protezione dei diritti dei consumatori Controversie di lavoro, […]
La sezione "Lavoro per cittadini stranieri nella Federazione Russa" è destinata agli stranieri che vogliono trovare lavoro in Russia e cercano posti vacanti per migranti in una determinata città. Se sei un rappresentante di un'organizzazione e hai posti vacanti aperti per i cittadini […]
Codice civile Federazione Russa(Codice civile della Federazione Russa), 30 novembre 1994 N 51-FZ, parte prima
Il quadro legislativo della Federazione Russa Consultazione gratuita Legislazione federale
L'ordine per il calcolo dell'anzianità di servizio È possibile vedere un'analisi dettagliata di tutte le sottigliezze e le sfumature della determinazione dell'anzianità di servizio per il calcolo delle prestazioni di invalidità temporanee nella registrazione video del seminario Dmitrishchuk S.A. "Esperienza assicurativa". Prima di visionare il seminario, consigliamo di stampare [...]
Ordine del Ministero dell'Agricoltura della Federazione Russa dell'11 ottobre 2010 N 345 "Sull'approvazione del modulo e della procedura per la tenuta dei libri di famiglia da parte delle autorità il governo locale insediamenti e organi di autogoverno locale dei distretti urbani" (con modifiche e integrazioni) Ordine del Ministero dell'Agricoltura della Federazione Russa dell'11 […]

Ordine sull'approvazione del budget del campione dell'organizzazione. Processo di bilancio: ordini di approvazione e moduli di redazione

Un esempio di regolamento di bilancio

Un esempio della struttura del regolamento sulla pianificazione del bilancio

Elementi del regolamento di bilancio

Esempio. Posizione sulla pianificazione del budget di JSC "Optima" (frammento)

La procedura per la presentazione delle informazioni durante la formazione del budget di JSC "Optima" (bozza)

Fasi di elaborazione di un regolamento di bilancio

Sviluppo di regolamenti di bilancio per le piccole imprese

Formazione dei regolamenti di bilancio. Esempio

Dipartimento dell'educazione

Fasi di formazione del budget annuale della società

Quali aziende non traggono vantaggio (o addirittura danneggiano) dal budgeting

Fase 1. Determinazione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda

Fase 2. Determinazione dei valori target degli indicatori e degli standard chiave

Fase 3. Formulazione e approvazione delle ipotesi

Fase 4. Preparazione di piani d'azione e budget a livello di unità

Fase 5. Consolidamento dei budget nei budget consolidati della società

Fase 6. Esame dei piani d'azione e dei budget in una riunione del comitato del budget. Coordinamento dei cambiamenti. Approvazione del bilancio

Fase 7. Portare gli indicatori di budget agli esecutori

Regolamento per la formazione del bilancio di esercizio

Principi per la formazione del regolamento di bilancio

La procedura per l'approvazione del bilancio e la sua considerazione. Fase di progettazione

Quando si configura il routing, è possibile eseguire varie azioni:

Qual è il rapporto tra pianificazione strategica e pianificazione del budget

Fasi di formazione del budget annuale della società

Fase 1. Determinazione degli scopi e degli obiettivi generali dell'azienda

Fase 2. Determinazione dei valori target degli indicatori e degli standard chiave

Fase 3. Formulazione e approvazione delle ipotesi

Fase 4. Preparazione di piani d'azione e budget a livello di unità

Processo di bilancio: ordini di approvazione e moduli di redazione

Principi per la formazione del regolamento di bilancio

La procedura per l'approvazione del bilancio e la sua considerazione. Fase di progettazione

Ordine sulla preparazione del campione di bilancio

1. Gli obiettivi del sistema di budget aziendale

3. Procedura per la creazione dei budget

Emettiamo un ordine per preparare un programma di ferie per il 2018: un campione

Il programma delle ferie è menzionato nel TC

Esempio di ordine per la preparazione di un programma di ferie per il 2018

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