I principali tipi di competenze. Strategia di sviluppo basata sulle competenze chiave della competitività dell'organizzazione Tipi di competenze nella gestione

Idrisov A., gruppo di esperti indipendenti

Rivista "Gestione aziendale" n. 0 per il 2001

In numerosi seminari, poniamo ai leader aziendali la tradizionale domanda: "Hai un'idea chiara del futuro della tua azienda e sei consapevole di come questo futuro può essere raggiunto?". Solitamente le risposte affermative a questa domanda non superano il 5-10% dei presenti. Allo stesso tempo, per gli investitori, l'esistenza di una strategia di crescita certa e ben ponderata per un'impresa è uno dei criteri importanti quando si prende una decisione di investimento. Dopotutto, un'impresa senza una strategia non è un business, ma solo un insieme di attività appesantite da passività.

L'articolo fornisce un'analisi di alcune tendenze nel settore gestione strategica, così come le sue implicazioni per la pratica commerciale russa.

Informazioni sull'autore: Laureato presso l'Istituto industriale di Pavlodar, studi post-laurea presso l'Università tecnica statale di Mosca. N.Bauman. Dal 1989 - Amministratore delegato Centro di innovazione presso l'Accademia delle scienze dell'URSS. Nel 1994 ha fondato Pro-Invest Consulting LLC, specializzata in consulenza in materia di investimenti e sviluppo di tecnologie informatiche per la pianificazione strategica e analisi finanziaria. Impegnato gestione generale società, fornendo servizi di consulenza (pianificazione strategica, ristrutturazione aziendale, contabilità, sviluppo internazionale, finanziamento di progetti e valutazione aziendale, stimolazione aziendale e modellazione finanziaria), gestione di progetti relativi allo sviluppo di prodotti software, corsi di formazione professionale e formazione di leader aziendali. Presidente della Gilda degli Investimenti e analisti finanziari, rappresentante della Russia e membro del consiglio di amministrazione della European Federation of Associations of Financial Analysts. Autore di due monografie e numerose pubblicazioni su tematiche di gestione e investimento.

STRATEGIA DI SVILUPPO: TRADIZIONE E INNOVAZIONE

Oggi, l'ambiente esterno sta cambiando molto più velocemente e in modo più drammatico rispetto a qualche anno fa, il che pone nuove esigenze agli approcci utilizzati nello sviluppo delle strategie. Uno sguardo interessante al sistema di approcci allo sviluppo di strategie è offerto dagli esperti della società di consulenza internazionale Arthur D "Little:

• una strategia basata sulle risorse a disposizione dell'azienda (Resource Driving Strategy);
• una strategia basata sulle condizioni in cui opera l'azienda (Condition Driving Strategy);
• Strategia per guidare l'ambizione.

Il pensiero strategico di molti manager di imprese russe è ancora limitato dalle risorse che l'azienda ha oggi: "Abbiamo un'officina con diverse dozzine di macchine, quindi la cosa più importante per noi è il caricamento di queste attrezzature e l'assunzione di lavoratori. ..".

Tuttavia, per il successo in concorrenza non è così importante quali beni (prodotti, attrezzature, tecnologia, edifici e strutture) l'impresa abbia al momento. Ciò che è importante è la velocità con cui riesce a creare gli asset necessari ea svilupparli.

Un altro punto importante sta nel fatto che spesso i fallimenti attendono il management non nel processo di sviluppo di una strategia, ma durante la sua attuazione. L'ostacolo principale sulla strada implementazione di successo strategie diventano problemi comportamentali. Il management dell'azienda deve affrontare due sfide: gestire il rischio in un mercato incerto e fornire supporto decisioni strategiche personale aziendale.

Un esempio di una nuova generazione di approcci metodologici allo sviluppo della strategia è la "strategia guidata dall'ambizione" proposta da Arthur D" Little (Fig. 1). metodi analitici utilizzando processi e strumenti per garantire la creatività, il dinamismo e l'impegno del personale dell'azienda. Questo approccio alla strategia presenta tre differenze fondamentali rispetto a quello tradizionale:

• creare contenuti basati sulla visione del futuro dell'azienda e supportati da obiettivi ambiziosi;
• tenere conto degli aspetti comportamentali in accordo con gli obiettivi prefissati;
• un processo di gestione del cambiamento continuo basato su sistema equilibrato criteri.

Oggi nessuno dubita che non siano i singoli prodotti a competere tra loro, ma le aziende che li producono. I fallimenti in un'area strategica di attività sono compensati dai successi in altri e non portano alla distruzione dell'intera società. Il successo dell'azienda nella competizione dipende da tre gruppi fondamentali di fattori (Fig. 2):

• competenze interne;
• competenze esterne;
• capacità dinamiche.

Sono le basse capacità dinamiche, l'incapacità dell'azienda di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e gestire le conoscenze esistenti che sono le ragioni della debole posizione competitiva delle imprese russe. Un'azienda che aspira alla leadership deve fornire alti livelli Potenziale di innovazione in tutto: marketing, sviluppo del prodotto, gestione dei rapporti con i clienti e del personale, produzione, logistica, ecc.

COMPETENZE INTERNE ED ESTERNE

Le competenze interne ed esterne dovrebbero essere intese solo come fattori che forniscono alle aziende vantaggi competitivi significativi e di soglia e non possono essere facilmente copiati dai concorrenti. Di norma, questi sono fattori che richiedono un periodo significativo di tempo ed esperienza in un particolare settore per essere creati.

Le competenze interne includono:

• R&S (know-how, tecnologie uniche, capacità di creare prodotti competitivi);
• processi aziendali consolidati ed efficienti ( gestione del progetto, gestione della qualità, vendite, marketing, pianificazione, definizione del budget, motivazione del personale);
• Disponibilità di personale qualificato, che non è facilmente reperibile nel mercato del lavoro e richiede tempi lunghi di formazione.

Le competenze esterne includono:

• rapporti con fornitori e consumatori (agenti, rivenditori e distributori);
• opportunità di lobbying (rapporti con organi di governo);
• la capacità di fornire finanziamenti per l'importo richiesto, nel più breve tempo possibile ea un costo accettabile (collegamenti con istituzioni finanziarie e investitori).

Pertanto, la strategia dell'azienda dovrebbe mirare al rafforzamento e alla creazione di competenze interne ed esterne, nonché allo sviluppo delle capacità dinamiche dell'impresa.

STRATEGIA A BASSO COSTO

In termini di strategie competitive, la stragrande maggioranza compagnie russe preferiscono scegliere una strategia di leadership di costo. La pubblicità ovunque chiama: "Offriamo i prodotti più economici!". La scelta di una strategia a basso costo è solitamente dovuta ai seguenti motivi:

• la capacità di mantenere bassi i costi grazie a vantaggi significativi (tecnologia unica, posizione geografica, economie di scala, basso salari) in relazione ai concorrenti sul mercato;
• la presenza di risorse finanziarie significative, che superano notevolmente le capacità dei concorrenti e consentono all'azienda di ottenere la vittoria in una lunga guerra dei prezzi.

Poche aziende russe hanno davvero tali vantaggi competitivi e ancora di più hanno riserve finanziarie sufficienti. Le statistiche sui fallimenti nei mercati sviluppati mostrano che cercare di primeggiare con prezzi bassi è una delle cause più comuni di deterioramento. condizione finanziaria imprese e alla lunga tende ad essere killer.

Sì, il fattore prezzo è di importanza decisiva per i consumatori, ma non dimenticare che il più economico è associato anche a una categoria di qualità ben precisa. L'esperienza dimostra che il motivo della scelta Imprese russe La strategia di cost leadership è abbastanza semplice: "vendere a basso prezzo è facile, ma vendere a prezzo alto è difficile, anche se redditizio!". Pertanto, la scarsa efficienza dei sistemi di marketing e vendita dell'impresa diventa un vero fattore limitante che contribuisce alla scelta errata di una strategia a basso costo.

IL RUOLO DELLA GLOBALIZZAZIONE E DELLE TECNOLOGIE DELL'INFORMAZIONE

Influenza significativa sulla scelta strategia competitiva fornisce anche lo sviluppo della tecnologia dell'informazione. Da un lato, moderno tecnologie dell'informazione fornire ai consumatori un accesso istantaneo e gratuito alle informazioni sui fornitori alternativi e le loro offerte. Dall'altro, vi è un diffuso allineamento delle caratteristiche qualitative dei prodotti e dei servizi. Apparso pari nuovo termine- "la minaccia della mercificazione" (dalle merci - merci di scambio).

Ogni giorno diventa sempre più difficile per i consumatori dare la preferenza a un particolare prodotto, basandosi esclusivamente sulle proprietà di consumo del prodotto. Ciò dimostra ancora una volta che oggi a competere non sono tanto i prodotti quanto le aziende che li rappresentano sul mercato. Pertanto, le imprese che cercano una leadership a lungo termine scelgono sempre più la differenziazione come strategia competitiva. Concentrano i loro sforzi sulla creazione di differenziatori - caratteristiche distintive e proprietà che forniscono valore aggiunto al consumatore. Ad esempio, oggi molte aziende di successo (Customer Relation Management, ecc.) prestano particolare attenzione all'instaurazione di relazioni con i clienti, creando le condizioni per la loro fidelizzazione e fidelizzazione.

Un'altra tendenza influenzata dai processi di globalizzazione e tecnologia dell'informazione è il desiderio di aziende di successo prendere una posizione nella catena del valore che corrisponda al meglio alle loro competenze chiave. Un buon esempio è la revisione dei processi aziendali delle aziende automobilistiche Ford e GM. Con l'introduzione di nuovi sistemi di approvvigionamento tramite scambi elettronici, queste aziende stanno sostanzialmente riconsiderando le loro esigenze per i fornitori, il che porta a cambiamenti significativi nella struttura del settore.

Oggi, le case automobilistiche preferiscono concentrarsi sul loro competenze fondamentali: sviluppo, produzione e commercializzazione di automobili. Qualsiasi altra azienda può produrre componenti automobilistici. Pertanto, dicono ai fornitori di metallo che preferiscono acquistare non lamiere d'acciaio, ma porte, tetti e ali già pronti. Così, aziende siderurgiche sono costretti a costruire alleanze integrate orizzontalmente e verticalmente con imprese tecnologiche, fornitori di plastica, gomma, vetro e metalli non ferrosi, ad es. con aziende in grado di fornire una soluzione completa.

Nella pratica russa, incontriamo spesso tentativi di garantire il più possibile la catena del valore, di produrre da soli tutto ciò che è possibile. Dove la strategia integrazione verticale comporta una significativa riduzione dei costi e dei rischi impatto negativo fornitori - è giustificato. Tuttavia, il tentativo di gestire l'intera catena si traduce spesso nel fatto che l'azienda non è in grado di concentrare risorse sufficienti su posizioni chiave che sono di fondamentale importanza per raggiungere e mantenere la leadership competitiva.

Va inoltre tenuto presente che i tentativi di controllo totale possono portare a risultati direttamente opposti. Innanzitutto, un alto grado di integrazione porta a una diminuzione delle capacità dinamiche dell'impresa: flessibilità e capacità di adattamento ai cambiamenti. Ad esempio, un'impresa di costruzione di macchine può avere la propria fonderia e controllarla completamente. Tuttavia, in realtà, accade il contrario: la fonderia, in quanto fornitore esclusivo, controlla l'azienda. Nonostante il costo delle proprie fusioni a causa del basso utilizzo della capacità sia superiore a quello offerto da fornitori indipendenti e la qualità sia peggiore, l'impresa è costretta a mantenere propria produzione sotto la pressione di varie circostanze o false idee sulla struttura richiesta delle attività e dei processi aziendali.

Un altro esempio è una società di distribuzione interna che ha il diritto esclusivo di vendere i prodotti dell'azienda, ma, a differenza di un distributore indipendente, non si assume alcuna responsabilità reale per il mancato raggiungimento delle vendite pianificate. Questo esempio mostra come si può rete commerciale controllare le attività dell'azienda, non rafforzando, ma indebolendo la sua posizione nel mercato.

globalizzazione e Tecnologie più recenti non sono gli unici fattori che determinano la scelta del percorso di sviluppo dell'azienda. La competizione sta diventando sempre più una lotta non di risorse, ma di strategie.

Il desiderio di vincere nella lotta competitiva impone anche nuovi requisiti ai leader delle imprese: la capacità del management di fissare obiettivi ambiziosi ma realizzabili, di vedere il futuro dell'organizzazione e di metterlo a disposizione di tutti i dipendenti, di stimolare la ricerca e trovare nuove soluzioni non banali in tutte le aree dell'azienda senza eccezioni.

• Comando e gestione

Parole chiave:

1 -1

Un'azione utile nella fase di determinazione delle competenze chiave è il confronto di controllo delle competenze chiave dell'azienda con le competenze chiave di altre aziende. Lo scopo della definizione delle competenze di base è sviluppare una comprensione completa delle competenze che attualmente forniscono il successo strategico dell'impresa, passare alla ricerca di nuove opportunità e creare una base per la gestione attiva delle risorse più preziose dell'impresa.

Una delle direzioni per la ricerca delle basi del successo strategico di un'impresa è l'approccio delle risorse alla formazione della strategia, che è considerata un'alternativa allo schema di sviluppo della strategia orientato al mercato.

Secondo i sostenitori dell'approccio delle risorse (E. Ryuli, R. Hall), una chiara focalizzazione sui mercati di vendita non è di per sé una garanzia di successo e di una migliore posizione a lungo termine dell'impresa sul mercato. L'approccio orientato al mercato non tiene conto di aspetti organizzativi, scientifico-psicologici e fattori sociali comportamento strategico dell'impresa. Ad esempio, una struttura intraaziendale, aspetti sociali gestione, fornitura di risorse e comportamento del personale direttamente coinvolto nell'attuazione della strategia.

A differenza di approccio al mercato, comportando la determinazione della necessità di risorse in base alla posizione dell'impresa sul mercato, l'approccio delle risorse si basa sull'affermazione che la posizione di mercato dell'impresa si basa sul suo potenziale di risorse, ovvero la scelta della strategia è sulla base delle risorse dell'impresa e della loro gestione. Di conseguenza, nell'ambito di questo approccio, si determina da cui dipende la competitività di un'impresa a lungo termine giusta scelta risorse e la capacità di combinare le risorse in modo migliore, più originale e più veloce rispetto ai suoi concorrenti. Allo stesso tempo, viene prestata particolare attenzione al fattore tempo, che può svolgere un ruolo decisivo per raggiungere il successo competitivo, soprattutto nei settori ad alta tecnologia.

L'approccio delle risorse alla formazione di una strategia si basa sul fatto che ogni azienda dispone di una varietà di risorse acquisite nei mercati dei fattori di produzione e "acquisite" nel corso delle proprie attività, nonché sulla capacità di combinarle con le proprie capacità (personale qualificato, mezzi tecnici ecc.) e obiettivi.

Una combinazione originale ed efficace di risorse rispetto ai concorrenti nella letteratura economica straniera è stata definita come le competenze chiave di un'impresa (competenze - tradotto dall'inglese significa competenze, abilità, abilità).

La competenza di base, a sua volta, si basa su competenze tangibili e immateriali. Tecnico e capacità tecnologiche imprese (tecnologia unica, attrezzature altamente specializzate, ecc.) che fungono da base per lo sviluppo di competenze chiave in un aspetto strategico. Un esempio è aziende giapponesi(Honda, Canon, Sony, ecc.), che disponevano di tecnologie di base nel campo della meccanica e dell'ottica di precisione, della microelettronica, dei motori a combustione interna, della miniaturizzazione, ecc. prodotti e componenti tecnologici.

Mentre l'effetto di avere competenze di base tangibili è ovvio, le competenze non tangibili, che includono competenze funzionali e cultura organizzativa, sono difficili da percepire, in quanto non hanno una forma reale nella rappresentazione abituale e, quindi, il loro ruolo e significato nel raggiungimento del successo da parte di un'impresa non è sempre chiaramente visibile.

La capacità di un'impresa di formare competenze chiave è caratterizzata dal concetto di metocompetenza, che include le interazioni sociali, in particolare, la reazione alle critiche, la capacità di rispondere alla sfida dei rivali, la capacità di apprendere e comunicare. La presenza di metocompetenza determina la base per l'effettivo sviluppo dell'impresa, la formazione, l'uso e la conservazione delle competenze chiave materiali e immateriali.

Il processo di formazione di una strategia competitiva orientata alle risorse include: una ragionevole valutazione delle risorse, le capacità dell'azienda nella formazione delle competenze chiave; mezzi per proteggere le competenze chiave, nonché un approccio multidimensionale alla formazione, allo sviluppo e all'utilizzo delle competenze chiave.

La metodologia per lo sviluppo di una strategia competitiva incentrata sul potenziale delle risorse di un'impresa dovrebbe includere le risposte alle seguenti domande:

1. Di quali competenze chiave, comprese le metocompetenze, dispone attualmente l'impresa, per quanto tempo rimangono valide? 2. In che modo queste competenze possono essere protette, sviluppate e utilizzate come parte di una strategia a livello aziendale? 3. Come fornire mezzi sostenibili per la loro protezione? 4. L'impresa può, sulla base delle risorse esistenti, creare nuove, originali combinazioni di risorse che possono essere trasformate in competenze chiave in futuro? 5. L'impresa ha bisogno di nuove risorse materiali e immateriali per raggiungere una competitività stabile in futuro e quali investimenti sono necessari per questo? 6. Come dovrebbero essere create nuove competenze chiave - basate sull'imperfezione del mercato delle risorse, proprie soluzioni originali o rapporti con i partner? 7. Ci sono mercati imperfetti fattori di produzione che l'impresa può meglio utilizzare? 8. Quali sono le competenze chiave dei concorrenti dell'impresa, quali di esse può utilizzare o neutralizzare e quali non possono essere riprodotte? 9. Quali potenziali capacità dovrebbe avere un'azienda per creare nuove competenze chiave?

Garantire la protezione delle competenze chiave viene effettuata con l'aiuto di vari mezzi, come, ad esempio, limitare l'accesso a determinate risorse, garantire che non possano essere sostituite e limitare la possibilità di utilizzare la combinazione originale di risorse.

L'efficacia di tali misure è raggiunta a causa dell'imperfezione del mercato delle risorse, in condizioni di accesso limitato a risorse necessarie e la posizione di prelazione delle singole imprese nella fornitura di risorse, che assicura la loro competitività.

Inoltre, le competenze di base possono essere protette anche da: complessità e longevità delle competenze di base (ad esempio, tecnologia complessa, social network, cultura d'impresa non facilmente replicabile dai concorrenti); segretezza o segretezza delle risorse; dimensione dell'impresa (ad esempio, le piccole e medie imprese possono essere soggette a sanzioni finanziarie, politiche e di mercato da più grandi imprese); costi elevati dovuti al passaggio di un concorrente da un fornitore all'altro; il fattore tempo in relazione alla velocità di ricerca e sviluppo e di promozione del prodotto sul mercato.

La protezione delle competenze chiave dovrebbe essere effettuata utilizzando tutte le misure disponibili e tenendo conto della specifica situazione del mercato, determinata dalla gravità della concorrenza nel settore, dalle sue specificità, dalla capacità di superare le barriere del settore, dalla situazione nei mercati delle risorse, dalla posizione e capacità dei concorrenti.

L'approccio orientato alle risorse per giustificare la scelta di una strategia competitiva non deve essere considerato alternativo a quello di mercato, poiché non può essere separato da altre componenti strutturali di un vantaggio competitivo, tra cui la scala di attività, la specializzazione, il grado ottimale di integrazione, ecc.

Il valore delle risorse si manifesta solo nel contesto della realizzazione di determinate attività al fine di ottenere vantaggi competitivi. Il valore competitivo delle risorse può aumentare e diminuire a causa dei cambiamenti nella tecnologia, nel comportamento della concorrenza o nelle esigenze dei clienti. Pertanto, il valore di una risorsa è correlato alla struttura del settore e alla situazione del mercato.

Il legame tra risorse e attività è più fondamentale, tuttavia, le risorse occupano la loro intrinseca posizione intermedia nella catena di causalità che spiega il successo strategico di un'impresa. Le risorse derivano dalle attività dell'impresa nel tempo (risorse immateriali) o dall'acquisizione sul mercato o da una combinazione di questi due metodi. Questi metodi riflettono la priorità della scelta manageriale.

Le imprese, quindi, accumulano risorse esterne e interne a causa delle diverse strategie attuate in passato e dei cambiamenti nella configurazione delle attività. Le risorse occupano una posizione intermedia tra le attività dell'impresa e il suo vantaggio competitivo. Pertanto, il concetto di risorsa dell'impresa deve essere presente in tutti sviluppi strategici Allo stesso tempo, il ruolo e l'importanza delle competenze chiave intangibili nel raggiungimento della stabilità della competitività dell'impresa non dovrebbero essere ignorati.

Strategia di sviluppo basata sulle competenze chiave.

Numerosi studi degli ultimi anni nel campo della gestione strategica mostrano che il successo delle aziende nella lotta competitiva dipende da tre gruppi fondamentali di fattori:

• · Competenze interne
• · Competenze esterne
• · Abilità dinamiche.

Sono le basse capacità dinamiche (basso potenziale innovativo, incapacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e gestire la conoscenza) che sono una delle ragioni più significative della debole posizione competitiva nel mercato russo. Per il successo nella competizione, non è così importante quali risorse abbia la tua azienda (prodotti, attrezzature, tecnologie, edifici e strutture ...) in un dato momento. Ciò che è importante è la velocità con cui l'azienda riesce a creare gli asset necessari ea svilupparli.

Le competenze interne ed esterne dovrebbero essere intese solo come fattori che forniscono alle aziende vantaggi competitivi significativi e di soglia. Di norma, questi sono fattori che richiedono un periodo significativo di tempo ed esperienza in un particolare settore per essere creati. Ad esempio, le competenze interne includono quanto segue:

R&S (KNOW-HOW, tecnologie, capacità di realizzare prodotti competitivi);

Disponibilità di processi aziendali collaudati ed efficaci (project management, vendite, marketing, pianificazione, budgeting, motivazione del personale…);

Disponibilità di tecnologie uniche che non sono disponibili per i concorrenti;

Disponibilità di personale qualificato, non facilmente reperibile sul mercato e che richiede tempi di formazione notevoli.

Le competenze esterne includono:

• · Comunicazione con fornitori e consumatori (agenti, rivenditori e distributori);
• · Opportunità di lobbying (rapporti con enti governativi);
• · Capacità di fornire finanziamenti nel volume richiesto, nel più breve tempo possibile ea un costo accettabile (collegamenti con istituzioni finanziarie e investitori).

I fattori chiave di successo, cioè i fattori che, ovviamente, influenzano la posizione competitiva dell'azienda e il suo benessere in futuro sono:

• · Proprio o strategicamente correlato, leader di mercato scuola scientifica;
• Disponibilità di speciali beni di produzione (tecnologie speciali) necessari per la produzione di prodotti speciali;
• · Profonda conoscenza del mercato, comprensione delle mutevoli esigenze degli utilizzatori finali dei prodotti;
• Capacità di rispondere in modo rapido e flessibile ai cambiamenti su larga scala della domanda, mantenendo la resilienza nonostante la mancanza di ordine di difesa o perdita contratto di esportazione
• · Capacità di finanziare l'impresa, di attrarre capitali, anche privati;
• · Garantire il regime di tutela del segreto di Stato.

Pertanto, una strategia di sviluppo aziendale volta a raggiungere la leadership di mercato dovrebbe essere un insieme di misure volte a rafforzare le competenze chiave, sviluppare capacità dinamiche e neutralizzare debolezze attività aziendali.

Approcci strategici

Negli anni '80, la teoria dominante nella gestione strategica era l'approccio delle forze competitive, sviluppato dal professore della Harvard Business School Michael Porter. L'autore sostiene che le azioni dell'azienda dovrebbero essere finalizzate alla creazione di competenze esterne attraverso l'acquisizione di posizioni di mercato redditizie facilmente difendibili. Come risultato di tali azioni, l'azienda può ricevere profitti superiori alla media. Le competenze esterne includono sistemi di vendita chiusi ai concorrenti, differenziazione dei prodotti per singole nicchie di mercato e, a causa della scala di produzione, prezzi bassi. Secondo Porter, la struttura dell'industria ha una forte influenza sulle regole della concorrenza e sulla scelta delle strategie a disposizione dell'impresa. Di solito in questa pratica gestione strategica l'oggetto dell'analisi e del processo decisionale è un determinato prodotto o tipo di servizio. Di norma, con questo metodo di gestione, i leader aziendali durante riunioni e riunioni discutono questioni di posizionamento, prezzi, costi di produzione e simili. Inoltre, tutte queste questioni sono considerate nell'ambito di un prodotto specifico e prodotti simili di aziende concorrenti.

Un altro approccio si concentra sulla creazione di un vantaggio competitivo basato sulla performance interna dell'azienda (visione basata sulle risorse). L'origine di questo concetto è il dibattito di lunga data sui meriti ei demeriti delle organizzazioni; ora presuppone che le imprese raggiungano un vantaggio competitivo di lungo termine attraverso il rafforzamento delle competenze interne: produttività ed efficienza. Il concetto è lo sviluppo dell'economia organizzativa e lo studio della tecnologia e cambiamento organizzativo in relazione alla strategia delle imprese. Questo approccio considera, prima di tutto, le capacità e le risorse specifiche dell'azienda che determinano il successo dell'azienda: un sistema di marketing altamente efficace, una produzione efficiente, una forte unità di business intelligence. Caratteristica distintiva Questo approccio strategico sta nel fatto che un'azienda che ha raggiunto un'elevata maturità organizzativa e tecnologica sarà in grado di competere in qualsiasi mercato. Poiché le competenze chiave influenzano il successo di una gamma di prodotti o servizi, vincere o perdere la leadership in una particolare competenza significa molto di più per la crescita futura di un'azienda rispetto al semplice fallimento di un prodotto o servizio. Il significato è abbastanza semplice: per aumentare il proprio potenziale di crescita, una società deve abbandonare il pensare a se stessa come un insieme di prodotti finali e servizi all'autoconsapevolezza come centro per la creazione di competenze chiave e il loro successivo utilizzo nel prodotto finale. Pertanto, la concorrenza si sta spostando da "prodotto contro prodotto" a "azienda contro azienda".

Figura 1: struttura delle capacità dinamiche

Negli ultimi anni è emersa un'altra teoria, chiamata "paradigma delle capacità dinamiche" (paradigma delle capacità dinamiche). È probabile che questo concetto diventi un approccio olistico alla comprensione di nuove fonti di vantaggio competitivo. Una strategia di capacità dinamica determina in quale direzione le competenze interne ed esterne esistenti dell'azienda dovrebbero essere ampliate per tenere il passo con i cambiamenti nel mondo che la circonda. Come indicato nella Figura 1, la direzione aziendale utilizza opportunità dinamiche per combinare, costruire e riformare le competenze interne ed esterne. La base delle capacità dinamiche è l'attenzione dell'azienda ai processi aziendali e non ai mercati e ai prodotti finali. Grazie a questo approccio, l'azienda sarà in grado di creare competenze a seconda della strategia scelta e della natura della concorrenza.

Si può vedere che gli approcci strategici sopra descritti derivano dal fatto che vantaggio competitivo si basa su competenze chiave interne ed esterne che consentono all'azienda di raggiungere e mantenere un reddito superiore alla media.

L'unico altro modo noto per ottenere un vantaggio competitivo è raggiungere una posizione di monopolio attraverso la completa soppressione della concorrenza. Tuttavia, questo approccio difficilmente può essere classificato nel campo della strategia competitiva; è più legato alla sfera dell'arte politica.

Cercando di controllare tutto e la catena del valore. Nell'era della globalizzazione, un sistema di cooperazione sviluppato consente di concentrarsi solo su quegli elementi della catena del valore che sono i più importanti e richiedono competenze chiave che costituiscono la base dei vantaggi competitivi dell'impresa. Una società efficiente dovrebbe cercare di controllare solo quelle operazioni che non possono essere eseguite dai concorrenti o che sono essenziali per mantenere la leadership di mercato. Tutto ciò che può essere implementato da fornitori alternativi dovrebbe essere trasferito ai partner di cooperazione. Da un lato, ciò offrirà l'opportunità di concentrare le risorse organizzative e finanziarie sulle cose più importanti, dall'altro, fornirà flessibilità e stabilità, soprattutto durante i periodi di flessione del mercato, ovvero porterà ad un aumento nelle capacità dinamiche della società.

La strategia dell'impresa è determinata dai tipi delle sue attività e dalla loro interazione. La necessaria composizione e interazione delle attività, a sua volta, si forma e si modifica in base alle capacità competitive dell'impresa.

Le attività di un'impresa sono rappresentate schematicamente come una catena del valore e un sistema di valore.

Evgenij Smirnov

# Sfumature aziendali

Competenze di leadership

L'esperienza è alla base delle competenze manageriali. L'esperienza implica non solo la disponibilità di conoscenze teoriche, ma anche la capacità di applicarle campo professionale.

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• Tipi di competenze professionali
• Competenze manageriali dei manager
• Competenze manageriali di base e speciali
• Metodi di miglioramento delle competenze
• Competenze professionali in diverse aree
• Competenze professionali di un avvocato
• Competenze professionali di un ingegnere
• Le competenze professionali dello chef
• Competenze aziendali
• Conclusione

Le competenze manageriali sono un insieme di conoscenze, abilità e caratteristiche personali che consentono a un manager di far fronte efficacemente ai doveri di un leader. Da quanto alto livello un manager specifico dimostra competenze lavorative, dipende da quanto con competenza risolverà compiti operativi e strategici al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati.

L'esperienza è alla base delle competenze manageriali. L'esperienza implica non solo la disponibilità di conoscenze teoriche, ma anche la capacità di applicarle in campo professionale. Prima di tutto, queste sono le competenze acquisite da uno specialista in diverse posizioni in diverse aziende e testate nella pratica. In altre parole, le competenze manageriali sono un indicatore chiave della professionalità del manager in termini di gestione efficace.

Tipi di competenze professionali

Indipendentemente dal fatto che una persona occupi una posizione dirigenziale o esecutiva, ce ne sono due gruppi chiave competenze:

• Competenze di base- un insieme di qualità personali che determinano l'efficacia di un particolare specialista nel suo insieme. Questo gruppo include caratteristiche volitive, intellettuali, emotive e comunicative di una persona.
• Competenze specialiè una gamma di conoscenze, abilità e abilità che sono direttamente correlate a attività professionale specialista specifico. Per posizioni diverse queste competenze sono diverse. Ad esempio, la competenza speciale di un interprete esperto è l'abilità della traduzione simultanea, e le competenze speciali di una segretaria includono compilazione competente e gestione dell'orario di lavoro del manager.

Tutte le competenze del dipendente, che riflettono le sue capacità crescita personale, sono convenzionalmente divisi in due gruppi:

• competenze tecniche di uno specialista - conoscenza professionale, competenze e abilità necessarie per un dipendente che ricopre una posizione specifica;
• le competenze comportamentali sono le competenze universali di un dipendente, comprese le caratteristiche personali che caratterizzano l'efficacia di una persona nel suo insieme.

In altro modo, questa classificazione può essere rappresentata come caratteristiche personali e funzionali di un manager. Le competenze personali di un leader sono per molti aspetti le inclinazioni iniziali di uno specialista. Il compito di un manager che vuole alzare il proprio livello professionale è quello di sviluppare il proprio punti di forza e sollevi i deboli. Mentre le competenze funzionali facilmente padroneggiate arrivano durante la formazione e nel processo di lavoro, le competenze di leadership personale del management richiedono l'applicazione di sforzi volitivi per sviluppare le loro inclinazioni naturali ed eliminare il più possibile le carenze.

Competenze manageriali dei manager

Un manager professionista è uno specialista che deve possedere e applicare competenze manageriali di base nel suo lavoro. Mentre, ad esempio, le competenze professionali di un venditore di elettronica non richiedono serie capacità organizzative, per un manager la capacità di gestire processi aziendali e subordinati è la base delle basi. Una posizione manageriale ha le sue specificità, che si riflettono nelle competenze. Questa specificità è presentata di seguito sotto forma di abstract:

• Il lavoro di un manager, a differenza di altri tipi di intellettuali attività lavorativa, non ha un periodo di tempo specifico. Pertanto, il livello e gli indicatori di raggiungimento dei risultati intermedi sono le principali linee guida nella valutazione del manager.
• Le strategie e le azioni operative del manager vengono continuamente adattate sotto l'influenza di esterni condizioni di mercato. Capacità di agire in situazioni non standard non occupa l'ultimo posto nell'elenco delle competenze manageriali.
• Il manager è responsabile delle azioni dei suoi subordinati, tiene conto dei rischi e coglie le opportunità. Le competenze professionali di un leader richiedono la capacità di mettere insieme una squadra forte e organizzare un flusso di lavoro efficace.
• La cultura aziendale della gestione e lo stile di gestione praticato da loro forme reputazione aziendale aziende. Il gestore di qualsiasi collegamento è portatore di valori aziendali che influiscono direttamente sulle competenze speciali.

Tutti questi fattori determinano la gamma di competenze che un manager dovrebbe possedere. Il controllo sulla misura in cui uno specialista possiede determinate competenze professionali viene effettuato dal supervisore immediato e dagli specialisti del dipartimento delle risorse umane, che inseriscono i parametri del dipendente in apposite tabelle e ne tengono traccia dei progressi. Questo formato consente di identificare rapidamente i punti deboli del manager e sviluppare un programma per eliminarli.

Competenze manageriali di base e speciali

Le competenze chiave di un manager includono:

1. Pensiero strategico sistemico. Un leader che non pensa al futuro e non tiene traccia delle tendenze globali non è in grado di essere efficace a lungo termine.
2. Padroneggiare le basi del marketing. Comprendere il mercato e la posizione dell'azienda nel mercato, la capacità di analizzare le informazioni e sintetizzare soluzioni di marketing efficaci con un budget limitato - breve descrizione competenze di marketing.
3. Capacità di gestione finanziaria. Il manager deve essere in grado di distribuire correttamente le limitate risorse dell'azienda e utilizzare meccanismi di investimento efficaci per aumentare il reddito.
4. Conoscenza dei processi produttivi, commerciali e logistici.
5. Competenze di sviluppo per nuovi prodotti e servizi.
6. Conoscenza di economia e amministrazione.
7. Comprensione e applicazione del profilo Quadro legislativo disciplinare uno specifico settore di attività.
8. Sviluppate capacità comunicative e di gestione del personale.
9. Comprensione e applicazione delle basi della sicurezza informatica, commerciale ed economica.

Per quanto riguarda le competenze manageriali speciali, dipendono dal settore specifico e dalle specificità della posizione ricoperta. Ad esempio, la competenza del capo contabile, che effettivamente occupa posizione di comando, differiscono significativamente dalle competenze direttore commerciale o responsabile delle pubbliche relazioni.

Le competenze manageriali possono essere considerate non solo nel contesto delle abilità di base e speciali. Una classificazione alternativa è la distribuzione delle competenze manageriali in base alla natura delle azioni del leader. Ciò comprende:

• La visione è la capacità di prevedere e pensare a livello tattico e strategico, considerando i rischi e cogliendo le opportunità emergenti.
• L'azione è la capacità di organizzare in modo mirato ed efficace le tue azioni e le azioni della tua squadra per ottenere un risultato specifico.
• L'interazione è la capacità di formare relazioni efficaci e confortevoli con partner, alti dirigenti, subordinati e altre persone.

Metodi di miglioramento delle competenze

Un manager di successo migliora sistematicamente le competenze di base e speciali. Lo sviluppo professionale viene effettuato in diversi modi, che sono condizionatamente suddivisi in:

1. Metodi didattici tradizionali;
2. Metodi di apprendimento attivo;
3. Formazione sul posto di lavoro.

I metodi di insegnamento tradizionali vengono utilizzati quando uno specialista ha bisogno di trasferire la quantità di conoscenze e aiutare ad assimilarle in breve tempo. I metodi di insegnamento tradizionali includono:

• lezioni - feed unidirezionale materiale didattico prevalentemente sotto forma di teoria con feedback minimo;
• seminari - un formato di formazione in cui vi è una comunicazione attiva tra l'insegnante e il pubblico;
• i film educativi sono un formato conveniente che offre la possibilità di sviluppare a distanza nuove competenze.

I metodi di apprendimento attivo, rispetto ai metodi tradizionali, sono più efficienti e hanno un approccio individuale che consente di aumentare il livello delle competenze in breve tempo. Questa categoria include:

• corsi di formazione - formazione teorica concisa con il massimo sviluppo pratico delle competenze;
• la formazione informatica è un modo software di presentare e mettere in pratica le conoscenze e le abilità acquisite;
• discussioni di gruppo - scambio orale di esperienze nel contesto della risoluzione di un problema specifico;
• giochi aziendali: modellazione e elaborazione di situazioni che si presentano nella pratica professionale;
• gioco di ruolo - formazione comunicazioni interpersonali modellizzando le situazioni di apprendimento.

I metodi di apprendimento sul posto di lavoro sono una pratica a tutti gli effetti con l'acquisizione di competenze reali e lo scambio di esperienze. Questi metodi includono:

• stage temporanei in altri reparti dell'azienda per rafforzare legami aziendali orizzontali;
• elaborazione di un programma di formazione individuale basato sui risultati dell'osservazione di terze parti del flusso di lavoro dello specialista testato;
• coaching paritario con elementi di mentoring informale per lo scambio di esperienze tra specialisti in aree diverse;
• mentoring diretto verticale sotto il controllo dell'alta direzione;
• coaching con ricerca autonoma di soluzioni con l'ausilio di un formatore;
• familiarizzazione con la cultura aziendale e le competenze di valore del manager.

Ci sono molti modi per migliorare le competenze. Per un apprendimento efficace, è importante che lo sviluppo di nuove conoscenze e abilità avvenga con un leggero vantaggio. mode del momento, incentrato sullo sviluppo globale dell'azienda e sulle comunicazioni interpersonali efficaci.

Competenze professionali in vari campi

Le competenze personali e intellettuali necessarie di un professionista in ogni campo sono diverse. Per chiarezza, confrontiamo le conoscenze, le abilità e le abilità richieste per lavorare come avvocato, ingegnere e chef qualificato.

Competenze professionali di un avvocato

I principali indicatori di un avvocato qualificato sono competenze professionali come:

• conoscenza delle leggi fondamentali, loro interpretazione competente e applicazione nella pratica;
• la capacità di qualificare eventi e fatti dal punto di vista del diritto;
• capacità di redigere atti giuridici, fornire consulenza e redigere pareri legali;
• capacità di prendere decisioni legali e agire all'interno della legge;
• capacità di stabilire i fatti dei reati e adottare misure per ripristinare i diritti violati;
• sviluppo professionale sistematico;
• studio approfondito della legislazione e pratica della sua applicazione.

Competenze professionali di un ingegnere

Un ingegnere deve possedere una vasta gamma di conoscenze tecniche e una serie di qualità personali. Le sue competenze professionali includono:

• comprensione della tecnologia e dei principi di organizzazione della produzione;
• possesso di capacità analitiche, uso di calcoli matematici ed economici;
• mantenimento della documentazione commerciale e ingegneristica;
• selezione di appaltatori qualificati e interazione efficace con loro;
• conoscenza della documentazione normativa e GOST;
• competenze informatiche avanzate e software speciali;
• responsabilità e capacità di prendere decisioni rapide in situazioni difficili;
• Elevate capacità di comunicazione con subordinati e superiori.

Le competenze professionali dello chef

Lo chef, in quanto persona responsabile del funzionamento dello stabilimento, deve possedere un ampio elenco di competenze professionali, che sono riassunte di seguito:

• comprendere le basi del merchandising e delle tecniche di cottura delle cucine nazionali;
• la capacità di suddividere con competenza un ristorante in conformità con gli standard sanitari e i principi di ergonomia;
• gestire le finanze, sviluppare budget e valutare l'efficacia della cucina e dell'istituzione nel suo insieme;
• possesso di metodi di selezione del personale, formazione di uno staff efficace e instaurazione di comunicazioni con i subordinati;
• conoscenza della parte giuridica attività di ristorazione comprensione delle norme e dei regolamenti per la conservazione della documentazione interna.

Competenze aziendali

Una caratteristica delle competenze aziendali è che sono universali per tutti i dipendenti dell'azienda, da uno specialista ordinario a un top manager. Le competenze aziendali sono determinate dai valori dell'azienda e dalla sua cultura aziendale interna. Pertanto, questa categoria include abilità e qualità personali che ogni dipendente dell'azienda dovrebbe avere.

La gestione strategica ti aiuterà a prendere il comando nella competizione

Alexander Ovanesov, Alexander Idrisov
Consulenza Pro-Investimenti

Caratteristiche del momento attuale

Le attuali fasi di sviluppo dell'industria farmaceutica in Russia, sia in termini di produzione che di distribuzione, sono caratterizzate, a nostro avviso, da diversi fattori chiave:

• Il settore è socialmente significativo in tutto il paese e sarà sostenuto dallo stato indipendentemente dal ritmo sviluppo economico perché la salute della popolazione è uno dei fattori sociali più importanti.
• Il mercato è molto competitivo, le barriere all'ingresso sono basse, quindi le aziende russe sono costrette a competere con seri attori stranieri. Oggi Produttori russi i prodotti farmaceutici non dispongono dell'intera gamma di sviluppi e tecnologie avanzati che esistono nel mondo. Di conseguenza, lo stato è costretto a consentire grandi produttori stranieri, che hanno dispiegato qui le loro reti di distribuzione e stanno gradualmente rafforzando le loro posizioni.
• Il mercato sta vivendo una certa crescita e, insieme ad essa, i partecipanti al mercato russo, come la maggior parte delle altre società russe, si trovano nelle condizioni di mancanza di fondi per l'attuazione di programmi di investimento su larga scala, senza i quali è attualmente impossibile non solo rafforzare, ma anche mantenere le posizioni competitive esistenti.
• Il settore è attivamente coinvolto nei processi di creazione di alleanze, fusioni e acquisizioni legati alla ricerca di meccanismi ottimali per rafforzare le proprie posizioni competitive.
• A causa di sviluppo rapido sistemi di informazione una delle principali tendenze nel mercato farmaceutico sia in Russia che a livello globale è l'accelerazione dei processi aziendali nelle catene del valore (dall'acquisto dei componenti necessari agli utenti finali).

Di conseguenza, l'intero complesso di fattori impone determinati requisiti per i partecipanti al mercato, che possono essere uniti da un unico obiettivo: diventare una società competitiva.

Una società competitiva è un sistema di business efficace in grado di guadagnare e mantenere una quota di mercato significativa e, di conseguenza, garantire la crescita del reddito e il benessere finanziario. La conseguenza di un'elevata competitività è: proprie capacità per l'introduzione in pratica di idee avanzate, stabilità e resistenza ai cambiamenti del mercato, capacità di soddisfare gli ordini statali in modo tempestivo e di qualità e alta attrattiva per investitori e creditori. Nel crescente mercato farmaceutico russo, solo un'azienda che può farlo

• (a) capire chiaramente il suo posto nel mercato e sviluppare una strategia di sviluppo;
• (b) sviluppare un progetto strategico che ci consentirà di assumere un ruolo guida;
• (c) attrarre finanziamenti per l'attuazione di questo progetto.

Allo stesso tempo, i concorrenti (almeno quelli russi) rimarranno molto indietro.

Strategia di sviluppo basata sulle competenze chiave

Numerosi studi degli ultimi anni nel campo della gestione strategica mostrano che il successo delle aziende nella lotta competitiva dipende da tre gruppi fondamentali di fattori:

• Competenze interne
• Competenze esterne
• capacità dinamiche.

Sono le basse capacità dinamiche (basso potenziale di innovazione, incapacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e gestire la conoscenza) che sono una delle ragioni più significative della debole posizione competitiva delle aziende russe. Per il successo competitivo, non è così importante quali risorse ha la tua azienda in un dato momento. L'importante è la velocità con cui riesce a creare gli asset necessari ea svilupparli.

Le competenze interne ed esterne dovrebbero essere intese solo come fattori che forniscono alle aziende vantaggi competitivi significativi e di soglia. Di norma, questi sono fattori che richiedono un periodo significativo di tempo ed esperienza in un particolare settore per essere creati. Ad esempio, le competenze interne includono quanto segue:

• R&S (KNOW-HOW, tecnologie, capacità di realizzare prodotti competitivi);
• Disponibilità di processi aziendali collaudati ed efficaci (project management, logistica, vendite, marketing, pianificazione, budgeting, motivazione del personale…);
• Disponibilità di tecnologie uniche che non sono disponibili per i concorrenti;
• Disponibilità di personale qualificato, non facilmente reperibile sul mercato e che richiede tempi di formazione notevoli.

Le competenze esterne includono:

• Rapporti con fornitori e consumatori (agenti, rivenditori e distributori);
• Opportunità di lobbying (rapporti con enti governativi);
• La capacità di fornire finanziamenti per l'importo richiesto, nel più breve tempo possibile ea un costo accettabile (collegamenti con istituzioni finanziarie e investitori).
• La presenza di un promosso marchio(marchio), ampiezza di copertura e relazioni stabili con i clienti, ecc.

Pertanto, la strategia di sviluppo di una società volta a raggiungere la leadership di mercato dovrebbe essere un insieme di misure volte a rafforzare le competenze chiave, sviluppare capacità dinamiche e neutralizzare i punti deboli dell'impresa.

La creazione di strutture integrate è un processo complesso

Ci soffermeremo separatamente sulle questioni dell'integrazione dei partecipanti al mercato e della creazione di strutture integrate. La creazione di una struttura integrata funzionante è un processo complesso, che è una sequenza ben definita di azioni, tra cui:

• un'analisi approfondita dei punti di forza e di debolezza delle aziende - potenziali partecipanti all'associazione;
• sviluppo della strategia di sviluppo dell'associazione;
• selezione del modello più appropriato per la costituzione di un'associazione, corrispondente alla strategia dell'associazione;
• determinazione della congrua partecipazione al capitale delle parti;
• formazione struttura organizzativa E processi aziendali chiave, permettendo di attuare al meglio la strategia;
• sviluppo di principi e meccanismi per la gestione dell'associazione.

La trascuratezza di questi temi fa sì che le associazioni non diventino mai singole corporazioni, con una visione comune del futuro, obiettivi, poteri e responsabilità delimitati, principi di gestione chiari e processi aziendali efficienti, nonché interessi equilibrati di tutte le parti interessate.

Pertanto, azioni mal concepite possono portare non al rafforzamento, ma all'indebolimento della competitività delle imprese e, di conseguenza, alla possibile distruzione dell'intero sistema integrato.

La competenza chiave è la capacità di attrarre finanziamenti

È impossibile garantire lo sviluppo di un'impresa senza attrarre finanziamenti aggiuntivi. Anche se oggi un'azienda è redditizia, il tempo necessario per generare la quantità di capitale necessaria, utilizzando solo i propri fondi, non le lascia alcuna possibilità di rimanere competitiva in un mondo in rapida evoluzione.

In effetti, ora produttori e distributori nazionali hanno due opportunità di sopravvivenza e sviluppo:

• La prima possibilità è quella di integrarsi con le grandi aziende occidentali (cioè trovare effettivamente un investitore strategico), utilizzare il loro know-how, tecnologie e finanziamenti, ma allo stesso tempo perdere l'indipendenza, diventando un segmento dipendente di una complessa catena del valore, il cuore di che è fuori dalla Russia.
• La seconda possibilità è attrarre un investitore finanziario. Gli investitori finanziari considerano un oggetto di investimento come un business che ha (a differenza degli investitori strategici) un valore autonomo.

Se guardi ai requisiti che gli investitori finanziari impongono agli oggetti di investimento, allora in aggiunta a indicatori finanziari, come il ritorno sull'investimento del capitale e il periodo di ammortamento del progetto, viene prestata molta attenzione alla presenza di un team di gestione competente, ovvero alla sua capacità non solo di sviluppare, ma anche di implementare il progetto. Un altro importante requisito di un investitore finanziario è avere una strategia di uscita ben ponderata, ad es. l'opportunità per l'investitore di abbandonare il progetto dopo un certo periodo di tempo.

Diverse dozzine di fondi di private equity operano a Mosca. Questi fondi hanno accettato i rischi russi e non è necessario che gli venga detto che gli orsi non camminano sulla Piazza Rossa in Russia. Questi fondi si trovano a Mosca, cercano oggetti di investimento e, purtroppo, finora non ne hanno trovati abbastanza. Spesso, anche con un progetto interessante, un'interazione efficace con gli investitori non funziona. Il fatto è che direttori e proprietari russi sono praticamente ignari delle peculiarità dei processi di investimento (ad esempio, esecuzione competente di documenti di investimento, preparazione per un incontro con gli investitori, ecc.). Nel mondo esistono regole e procedure chiare per interagire con gli investitori, il cui mancato rispetto non ti consente di ricevere finanziamenti, anche se hai un progetto davvero molto interessante.

Qui sarebbe opportuno menzionare la componente principale dell'attrattiva degli investimenti di qualsiasi impresa. La prima cosa di cui l'azienda ha bisogno per interagire con un investitore finanziario è una chiara strategia di sviluppo del business. La strategia di sviluppo non è parole astratte, è una chiara comprensione di come l'azienda rafforzerà la sua posizione competitiva in questo mercato competitivo.

La Società può ottenere una crescita dei volumi di vendita solo grazie a due fattori: aumentando la capacità del mercato stesso o aumentando la propria quota di mercato grazie alla quota dei concorrenti. E per questo è necessario capire chiaramente perché l'Azienda è migliore di altre proprio in questo mercato, qual è la sua quota di mercato, quali sono i suoi vantaggi competitivi, è questo che crea valore aggiunto rispetto a quegli asset finanziari e materiali che questa particolare impresa ha.

Il ruolo dei consulenti di direzione

Qualche parola sul ruolo dei consulenti di gestione e di investimento. Il tempo è denaro. Risorsa principale, che ora hanno i giocatori sul mercato, è il momento. Chi non perde l'attimo adesso e, adeguatamente preparato, attrae finanziamenti, realizza il suo progetto di investimento su larga scala, assumerà una posizione di leadership in questo mercato. Certo, puoi fare tutto da solo, ma il ruolo del consulente è proprio quello di fornire esattamente le conoscenze necessarie per risolvere questo particolare problema appena in tempo. Conoscenza just in time - questo termine era usato nella logistica di produzione, ma oggi ha acquisito un significato più profondo. Questo è esattamente ciò che i consulenti di gestione e di investimento portano alle aziende interessate a rafforzare la propria posizione competitiva e ad attrarre finanziamenti per la realizzazione di progetti di investimento su larga scala. Ci sono molte sottigliezze e insidie ​​​​nel processo di preparazione e interazione con gli investitori. Sfortunatamente, la Società, di norma, non ha una seconda possibilità.

Oggi nessuno dubita che non siano i singoli prodotti a competere sul mercato, ma le società che rappresentano questi prodotti. I fallimenti in un'area strategica dell'azienda devono essere compensati dai successi in altri e non portare alla distruzione dell'intera società. Va inoltre tenuto conto che le Aziende sono costrette a competere sul mercato con multinazionali internazionali, con sistemi di business complessi che assicurano lo svolgimento di tutte, nessuna esclusa, le funzioni aziendali necessarie per la leadership nella competizione. Il ruolo di consulenti qualificati come consiglieri in materia di gestione e attrazione di investimenti in queste condizioni difficilmente può essere sopravvalutato.

Termine "competenze chiave" divenne ampiamente noto dopo la pubblicazione delle opere di G. Hamel e K. Prahalad. Gli danno due definizioni.

Il primo è "le competenze e le capacità che consentono a un'azienda di offrire vantaggi fondamentali ai consumatori".

Il secondo è un insieme di competenze e tecnologie, la conoscenza e l'esperienza accumulate dall'organizzazione, che diventano la base per una competizione di successo.

La competenza dell'azienda appare come risultato di lavoro a lungo termine, attenta selezione del personale, accumulo conoscenze necessarie e competenze, organizzazione lavoro collettivo per ottenere prestazioni elevate.

Quando tutti questi indicatori raggiungono un livello sufficientemente elevato, possiamo dire che l'azienda è passata a un livello di qualità superiore, perché. allo stesso costo, la conoscenza e l'esperienza si sono trasformate in vera competenza, trasformata in un'opportunità competitiva che i consumatori hanno notato.

Caratteristiche delle competenze chiave

Una competenza chiave specifica è sempre individuale, perché è presente solo nell'ambito di un sistema aziendale con un proprio insieme individuale di risorse e capacità.

Le competenze chiave per l'azienda possono essere:

Conoscenza delle esigenze del mercato e capacità di ricevere regolarmente tale conoscenza;

La capacità di mettere in pratica le proposte richieste dal mercato;

La capacità di costruire e sviluppare continuamente le proprie competenze chiave.

Le competenze chiave vengono create attraverso una buona gestione risorse lavorative, basi di conoscenza e capitale intellettuale, nonché attraverso il coordinamento e l'unificazione degli sforzi di gruppi di lavoro, dipartimenti e partner esterni. Allo stesso tempo, le competenze dell'azienda devono essere flessibili per garantire la conformità a qualsiasi esigenza del mercato.

Vantaggio competitivo

Oggi la maggior parte delle aziende dispone di competenze standard, quindi non possono diventare una garanzia di attività di successo.

Per una concorrenza di successo, è necessario formulare una competenza unica chiave che consenta all'azienda, in primo luogo, di risolvere problemi inaccessibili alla maggior parte degli altri attori del mercato e, in secondo luogo, di stabilire un nuovo standard di attività nel settore e quindi garantire vantaggio competitivo.

Il vantaggio competitivo è inteso come un insieme di caratteristiche aziendali che consentono, a costi inferiori rispetto ai concorrenti, di produrre beni di maggior valore per il consumatore. Esistono molti modi per ottenere un vantaggio competitivo, inclusa l'offerta di prodotti o servizi di qualità per prezzi bassi, beni di alta qualità a prezzi elevati, beni con la migliore combinazione di prezzo, qualità, proprietà del consumatore, livello di servizio, ecc.

Fattori che costituiscono un vantaggio competitivo

I fattori in grado di fornire un vantaggio competitivo si dividono in interni ed esterni.

Gli interni includono:

effetto scala;
- effetto esperienza;
- effetto concentrazione;
- l'effetto delle tecnologie di risparmio delle risorse;
- effetto sinergico;
- effetto dell'integrazione verticale.

Quelli esterni sono:

Migliorare le componenti della catena del valore secondo Porter;
- miglioramento della segmentazione del mercato;
- miglioramento dei componenti del concetto di prodotto esteso.

Vantaggi delle competenze di base

Una competenza di base ha i seguenti vantaggi:

Significativo per i consumatori che sono disposti a pagare per la competenza come per la maggior parte del valore acquisito;
- in grado di cambiare e adattarsi alle nuove esigenze del mercato;
- unico, è improbabile che i concorrenti possano ripeterlo;
- basato sulla conoscenza, non sulla coincidenza;
- legati a più attività o prodotti;
- rilevante, perché corrisponde alle aspirazioni strategiche del mercato e dell'azienda;
- fornisce un'opportunità di partnership per creare una nuova competenza di base;
- la chiarezza e l'accessibilità della formulazione della competenza consente un'interpretazione univoca.

Collegamenti

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