Il concetto di consulenza manageriale. Consulenza gestionale: tecnologie, metodi e fasi della fornitura di servizi Le basi della consulenza gestionale sono state studiate da tali scienziati

Consulenza gestionale cominciò a svilupparsi nei primi anni '50. Da quel momento, l'Organizzazione internazionale del lavoro ha iniziato a prestare notevole attenzione allo sviluppo dei servizi di consulenza manageriale e alla diffusione dell'esperienza nei paesi membri. In Russia, il punto di partenza per lo sviluppo della consulenza è considerato gli anni '90, quando iniziò l'emergere e lo sviluppo del business privato.

Fondamenti di consulenza direzionale

Secondo la Federazione europea dei consulenti economici e gestionali, la consulenza gestionale è la fornitura di consulenza e assistenza indipendente su questioni gestionali, che possono includere l'identificazione e la valutazione di problemi e opportunità, lo sviluppo di raccomandazioni per l'adozione di misure appropriate e l'assistenza nella loro attuazione. L'obiettivo principale della consulenza gestionale è aumentare l'efficienza dell'azienda e identificare i fattori che lo impediscono. La qualità della soluzione al problema dovrebbe essere la più elevata possibile, soggetta a vincoli di tempo e finanziari. È necessario non solo sviluppare modi per migliorare la situazione attuale, ma anche mostrare possibili modi per risolvere autonomamente problemi simili in futuro, ovvero sviluppare le capacità di analisi, valutazione e azione efficace del cliente.

Il grado di coinvolgimento del cliente nel processo dipende dal tipo di servizio, ma se il cliente non partecipa affatto, l'efficacia del lavoro del consulente sarà minima.

In fase di realizzazione obiettivo principale una serie di compiti può essere risolta in varie direzioni, rispettivamente, in base ai tipi di compiti, la consulenza gestionale può essere condizionatamente suddivisa in quattro gruppi principali.

1. Consulenza strategica. Sviluppo di strategie per raggiungere obiettivi a lungo e breve termine e piani dettagliati per la loro attuazione. La consulenza strategica aiuta a costruire un modello di business efficace.
2. Consulenza di marketing. Ricerca e sviluppo strategia di mercato aziende.
3. Consulenza per le risorse umane. Analisi dell'attività personale dirigenziale, compresa la certificazione e lo sviluppo di raccomandazioni basate sui risultati della sua attuazione. Sviluppo di sistemi di motivazione del personale e loro implementazione.
4. Costruire un sistema di gestione in un'azienda- analisi e ottimizzazione dei sistemi di contabilità direzionale: distribuzione di poteri, funzioni, responsabilità, creazione di un sistema di processi aziendali e di un sistema di previsione e scambio di informazioni, costruzione di uno schema strutturale e funzionale ottimale di un'organizzazione.

I principi fondamentali della consulenza direzionale come servizio sono competenza, specificità, coerenza, creatività ed efficienza.

I principali documenti normativi in ​​materia di consulenza direzionale sono:

• la Costituzione della Federazione Russa (articoli 8 e 74);
• Codice civile della Federazione Russa (articolo 128 e capitolo 39);
• Legge federale della Federazione Russa del 27 luglio 2006 n. 149-FZ “Sull'informazione, tecnologie dell'informazione e sulla protezione delle informazioni”;
• Legge federale della Federazione Russa del 27 luglio 2006 n. 152-FZ "Sui dati personali";
• Legge federale della Federazione Russa del 30 dicembre 2008 n. 307-FZ "Sull'auditing".

Su una nota
Sfortunatamente, in Russia non esiste ancora una legge separata che definisca i concetti, l'essenza, i principi della consulenza e la responsabilità dei consulenti.

Motivi per ordinare servizi di consulenza gestionale

Molto spesso, i manager delle aziende si rivolgono a specialisti della consulenza gestionale per chiedere aiuto in situazioni di crisi, quando non solo un futuro di successo, ma anche l'esistenza dell'azienda nel suo insieme dipende dall'ulteriore strategia di sviluppo. Secondo gli stessi consulenti, due categorie di aziende necessitano maggiormente di servizi di consulenza direzionale:

1. Società stabili che si riformano. Può trattarsi di un'espansione, di un cambiamento del tipo di attività o della forma di proprietà, di una fusione con un'altra società. Affinché le modifiche avvengano senza danni per l'azienda, sarà necessaria la consultazione di specialisti. Ad esempio, i servizi di un consulente sono spesso utilizzati da aziende che passano dallo stato di "famiglia" alla categoria di medie e grandi dimensioni, con un numero di dipendenti da 500 a 1000 persone.
2. Grandi aziende i cui proprietari desiderano ricevere informazioni obiettive sullo stato delle cose per passare dall'attuale gestione operativa alla gestione della strategia. Il compito del consulente è rendere questo processo il più trasparente e indolore possibile, eliminando completamente la possibilità di perdere affari.

Tuttavia, ci sono altre situazioni in cui la consulenza direzionale può portare benefici tangibili:

• La necessità di automatizzare i processi aziendali. Solitamente in questa situazione viene sempre effettuata una ricognizione preliminare dell'impresa e l'individuazione della necessità di riorganizzazione.
• Trovare nuovi modi per competere costruendo una nuova politica di marketing.
• Il desiderio di garantire l'affidabilità e la sicurezza dello sviluppo dell'azienda e rafforzare la sua reputazione agli occhi di partner e clienti.

I risultati che l'azienda riceve dalla consulenza direzionale possono essere suddivisi in diversi gruppi: diretti e indiretti, quantitativi e qualitativi. (vedi tabella 1).

Tabella 1. Risultati della consulenza manageriale

RISULTATI	Diretto	Indiretto
quantitativo	aumento della redditività dell'impresa; accelerazione del ciclo produttivo; aumento del fatturato finanziario.	la possibilità di attrarre nuovi investitori; nascita di nuovi azionisti e soci; possibile crescita delle azioni della società.
qualità	diagnosticare e risolvere i problemi interni dell'azienda; cambiamento nei metodi e nelle tecnologie di lavoro dei vari dipartimenti; introduzione di cambiamenti strutturali nella produzione principale; sviluppo di nuove aree e competenze.	espansione dei contatti commerciali; aumentare la competenza dei dipendenti; stabilire relazioni di fiducia con potenziali partner o autorità.

Ad esempio, possiamo citare una situazione dalla pratica della società del gruppo KSK.

Giovane società di costruzioni, lavorando a un grande progetto del valore di 30 milioni di rubli, ha ordinato un servizio di consulenza gestionale. Durante l'implementazione di questo progetto, sono sorti costantemente problemi, con il rischio di mancate scadenze e di ricevere una grossa multa dal cliente. Durante il processo di consulenza, è emerso che l'azienda manca di una struttura organizzativa ben definita.

Le funzioni operative e di controllo sono state separate, il che ha permesso alla proprietà di avere un'opinione obiettiva sullo stato delle cose e prendere la giusta decisione di gestione. Sono state inoltre individuate le principali funzioni aziendali e formulate le aree di responsabilità di ciascuna di esse. Preparato per il cliente piano per fasi implementazione di tutte le modifiche. Questa soluzione ha aiutato a realizzare un progetto importante per il cliente, ha evitato una multa contrattuale di 2,4 milioni di rubli e ha fornito all'azienda l'opportunità di sviluppare e aumentare la portata del lavoro. Il costo dell'attuazione del progetto dei gruppi KSK è stato di 1 milione di rubli, ROI (Return On Investment, "ritorno sull'investimento") - 140%.

Tecnologie di consulenza manageriale

Nella moderna consulenza manageriale si distinguono solitamente tre approcci principali:

• Approccio esperto. Consiste nello studiare la struttura di gestione aziendale esistente, identificarne le caratteristiche e le aree problematiche, sviluppare raccomandazioni di esperti e metterle in pratica. Allo stesso tempo, l'opinione dell'esperto non viene praticamente discussa, prende autonomamente tutte le decisioni e il dovere del cliente è solo quello di fornire le condizioni necessarie per il lavoro del consulente. La consulenza di un esperto può essere svolta in diverse forme - consulenza (raccomandazione), domanda di un cliente - risposta del consulente, relazione scritta (bozza, nota analitica), analisi espressa, analisi approfondita. Allo stesso tempo, l'efficacia della consulenza di un esperto dipende direttamente dal livello di competenza dell'esperto stesso, dalla sua professionalità e comprensione da parte del cliente delle raccomandazioni proposte, unita alla disponibilità e capacità di attuarle. Si consiglia di applicare un approccio esperto nei casi in cui il problema non è correlato a circostanze specifiche nell'azienda del cliente, non è necessaria una diagnostica approfondita. In questo caso, il cliente ha bisogno dell'aiuto di un esperto che offra una soluzione standard già pronta o acquisisca conoscenze su procedure, norme e regolamenti standard.

Su una nota
Non esistono esperti obiettivi e competenti al 100%. Ciascuno degli esperti concluderà il proprio esperienza personale, atteggiamento nei confronti del cliente, sua comprensione del compito e visione della situazione.

• Approccio al progetto. Questo approccio è mirato e rappresenta la creazione e lo sviluppo di progetti specifici in una particolare area dell'azienda. Consente di concentrare tutte le risorse sulla risoluzione dei problemi in una direzione, effettuare consulenze mirate, pianificare i risultati desiderati e garantirne il raggiungimento. Fasi della consulenza progettuale:
  • redigere un compito per il progetto;
  • preparazione fase per fase del progetto con la partecipazione degli specialisti del cliente e consegna fase per fase;
  • fornire le consulenze necessarie per l'attuazione del progetto;
  • partecipazione del consulente alla realizzazione del progetto nella misura determinata dal cliente.
  L'uso dell'approccio progettuale è consigliabile nei casi in cui un'attività è impostata per l'implementazione, che in termini di scala rappresenta esattamente il progetto: investimento, marketing, produzione, mentre l'azienda manca di esperienza nella sua implementazione o nell'attrarre i suoi proprie forze, è necessario ottimizzarne l'attuazione, ridurre i rischi . La consulenza progettuale si riferisce a manageriale solo se contiene una componente manageriale.
• Approccio per processi non implica soluzione pronta I problemi. Il consulente in questo caso aiuta il cliente a sviluppare il proprio modo di risolvere il problema, utilizzando varie tecniche. Il metodo del processo richiede la partecipazione attiva del cliente e la consultazione stessa è vista come un processo costituito da determinate azioni, utilizzando determinate tecnologie, strumenti e metodi. La consulenza tiene conto il più possibile delle specificità dell'azienda ed è finalizzata a realizzare cambiamenti sistemici in essa. Durante la consulenza di processo vengono utilizzati metodi volti a massimizzare l'interazione con il cliente: diagnostica organizzativa e intervento organizzativo. La diagnostica ha lo scopo di raccogliere informazioni sullo stato dell'azienda monitorando le attività dall'interno, conducendo indagini individuali e di gruppo e studiando documenti. Il risultato della diagnostica è un report. Gli interventi organizzativi sono associati all'impatto sull'azienda, al fine di apportare i cambiamenti necessari alle sue attività e consolidarle. La condizione più importante per un'efficace consulenza di processo è la volontà delle persone che vi partecipano di interagire attivamente con il consulente, analizzando problemi e sviluppando soluzioni.

In alcuni casi, la consulenza manageriale richiede una combinazione di tutti e tre gli approcci per ottenere il risultato desiderato.

Metodi di consulenza

Esistono moltissimi metodi di consulenza gestionale, i più popolari (se non tradizionali) dei quali in Russia sono l'analisi SWOT e il coaching aziendale.

L'abbreviazione SWOT riflette pienamente l'essenza stessa dell'analisi (vedi Fig.):

S- forza ( forza);

W- debolezza ( debolezza);

O- possibilità ( opportunità);

T- I problemi ( guai).

Riso. Modello di analisi SWOT

L'analisi SWOT aiuta a rispondere alle seguenti domande:

1. L'azienda utilizza punti di forza o vantaggi distintivi nella sua strategia? Se l'azienda non ha tali vantaggi, quali potrebbero essere i suoi punti di forza?
2. I punti deboli dell'azienda sono i suoi punti più vulnerabili? concorrenza? Sono loro che non consentono l'uso di circostanze favorevoli? Quali debolezze richiedono necessariamente un aggiustamento in termini di strategia?
3. Quali opportunità favorevoli possono dare all'azienda la possibilità di svilupparsi con successo utilizzando il suo attuale accesso alle risorse e l'attuale livello di competenze dei dipendenti?

Esistono tre metodi di analisi SWOT:

• SWOT espresso- il tipo più comune che aiuta a identificare i punti di forza dell'azienda. Sono queste parti indicate nell'analisi, in combinazione con capacità esterne, che sono in grado di contrastare le minacce. Inoltre, l'analisi SWOT rivela anche punti deboli.
• SWOT consolidato-l'analisi consente di ottenere informazioni sulla valutazione quantitativa dei fattori identificati utilizzando altri metodi, nonché di sviluppare una strategia e attività per raggiungere obiettivi strategici.
• Analisi SWOT mistaè una combinazione dei due tipi precedenti.

L'analisi SWOT può essere utilizzata per analizzare i fattori dell'ambiente competitivo, pianificare e implementare strategie aziendali e intelligenza competitiva. I suoi vantaggi includono facilità di implementazione ed efficienza d'uso, identificazione di collegamenti tra capacità dell'azienda e problemi reali, tra forti e debolezze, nessuna necessità di ampie informazioni per i calcoli, determinazione di ulteriori prospettive per le attività dell'azienda, capacità di valutare gli indicatori di redditività.

Le carenze dell'analisi SWOT includono la mancanza di dinamiche temporali e indicatori quantitativi e valutativi in ​​​​essa.

Allenamento aziendale

La parola "coaching" è tradotta dall'inglese come "formazione" o "formazione". Il coaching aziendale è inteso come un metodo di lavoro individuale con i clienti, volto a trovare insieme modi per risolvere un problema, sviluppare la capacità di vedere questi modi, prendere decisioni informate e assumersene la responsabilità. Con l'aiuto del coaching, il cliente ha l'opportunità di raggiungere un nuovo livello di comprensione dei processi aziendali nella sua azienda, formulare una strategia di sviluppo e modi per raggiungere obiettivi strategici.

Come parte del business coaching, possono essere utilizzati diversi metodi:

• Metodi di test, formazione e conduzione di giochi aziendali. Secondo gli esperti, le informazioni ricevute rimangono a lungo in memoria se vengono utilizzati tutti i canali di trasmissione delle informazioni e lezioni pratiche, consentendo in una situazione di gioco di verificare varie opzioni per risolvere i problemi del cliente e scegliere quella più ottimale.
• Metodi per attivare il pensiero creativo. Tra questi il ​​brainstorming, il metodo Delphi (utilizzato qualora la raccolta di gruppo non sia possibile e consiste nella raccolta anonima di opinioni individuali), il metodo valutazioni di esperti, il metodo dell'albero degli obiettivi e gli scenari, che sono descrizioni logiche di possibili eventi, tenendo conto di vari fattori.
• Metodo di Programmazione Neuro Linguistica.
• Metodo dei gruppi nominali. Viene utilizzato nei casi in cui è necessario identificare e confrontare diverse opinioni individuali per ottenere una decisione che una persona non può prendere in breve tempo.
• Metodi di autodiagnosi organizzativa. Con il loro aiuto, i dipendenti dell'azienda possono stabilire autonomamente i segni che caratterizzano lo stato dell'organizzazione. L'autodiagnosi porta all'autoanalisi dei partecipanti e contribuisce al loro sviluppo personale.

I professionisti del business coaching possono utilizzare una combinazione di diversi metodi per produrre i risultati più efficaci. Il coaching porta risultati positivi se viene utilizzato per quei dipendenti dell'azienda che, per la loro natura di attività, sono tenuti a prendere decisioni indipendenti, ma allo stesso tempo hanno capacità di lavoro di squadra.

Fasi di erogazione del servizio

Il processo di consulenza manageriale comprende diverse fasi (vedi Tabella 2). Il primissimo passo verso l'implementazione di un progetto di consulenza è la realizzazione da parte del cliente di avere un problema che vorrebbe risolvere con l'aiuto di consulenti.

Tavolo 2. Fasi e fasi del processo di consulenza

Fasi e fasi	Procedure
Fase preprogettuale
Preparazione	Primo contatto con il cliente; Diagnosi preliminare del problema; Programmazione del lavoro; Offerta al cliente; Conclusione di un contratto.
Fase contrattuale
Diagnostica	Rivelare i fatti necessari, ottenere informazioni; Analisi e sintesi; Rapporto diagnostico.
Pianificazione	Prendere decisioni; Valutazione delle opzioni; Proposte per l'attuazione di modifiche; Pianificazione per l'implementazione.
Implementazione	Assistenza nell'attuazione delle proposte; Regolazione; Formazione.
Fase post progetto
Completamento	Valutazione del risultato; Rapporto finale; Liquidazione del contratto.

L'implementazione di un progetto nell'ambito della consulenza gestionale può durare da alcuni giorni a diversi mesi, a seconda delle dimensioni dell'azienda e della complessità del compito.

Come scegliere una società di consulenza?

Con questa domanda, ci siamo rivolti a Denis Predein, responsabile della pratica di consulenza gestionale presso KSK Group:

“Se è necessario coinvolgere un'agenzia di consulenza, prestare attenzione a diversi fattori importanti. Certo, questa è l'esperienza dell'azienda, lo staff di esperti, la presenza di pubblicazioni sulla stampa professionale, l'elenco dei clienti ... Ma il criterio più importante La scelta nell'attrarre consulenti aziendali è la loro capacità di esprimere in modo conciso e chiaro i propri pensieri, risvegliare nuove idee nel cliente, identificare obiettivi realizzabili e giustificare i modi per raggiungerli.

Molti manager e alcuni consulenti non sanno rispondere a una semplice domanda: "Cos'è la consulenza strategica?". Spesso, questo servizio significa report analitici multipagina archiviati in una cartella, infinite analisi SWOT, strategie di business alternative... Allo stesso tempo, la consulenza strategica è un'assistenza esperta al management nel trovare risposte a due domande:

1. Qual è l'obiettivo per il business?
2. Come raggiungere questo obiettivo?

Le risposte ad esse ci permettono di uscire dalla "nebbia" in cui spesso vagano i manager in situazioni di crisi, essendo sotto il giogo della risoluzione di problemi tattici. Le risposte ad esse ti consentono di astrarre dal trambusto aziendale quotidiano e vedere quella che viene chiamata la luce alla fine del tunnel: chiaramente articolata, realizzabile, misurabile nel tempo e in indicatori finanziari bersaglio. Le risposte a loro ti consentono di concentrarti su mezzi e fasi specifici per raggiungere l'obiettivo. Il piano d'azione approvato, a seconda dell'attività specifica, può essere "titolato" come "Aumentare il valore dell'azienda di 2 volte in tre anni", "Ridurre i costi di produzione del 15% in 3 anni" o "Crescita profitto netto del 5% annuo per 5 anni. Per risolvere tali problemi, ci sono gruppi KSK.

Per oltre 20 anni di consulenza gestionale, abbiamo centinaia di progetti completati con successo di varia complessità e focus settoriale, essendo uno dei leader in Russia nella consulenza strategica, fiscale e legale (secondo l'agenzia di rating Expert RA per il 2015). E a proposito, con noi puoi ottenere una prima consulenza assolutamente gratuita.

P.S.è una società di consulenza autorevole e in via di sviluppo dinamico, costantemente classificata tra le prime 10 agenzie più grandi in Russia nelle aree pianificazione strategica, sviluppo organizzativo e gestione del personale (secondo l'agenzia di rating "Expert RA" per il 2015). L'azienda impiega attualmente 350 specialisti del settore. Il pool di clienti è di circa 1000 aziende.

Opinione editoriale

I servizi di consulenti professionali sono vitali per un'impresa, non solo in situazioni di crisi. "Outside view" consente di valutare i problemi, i rischi e le opportunità dell'azienda da una diversa angolazione. Il parere di esperti indipendenti, le raccomandazioni per l'adozione di misure appropriate e l'assistenza nella loro attuazione possono aumentare significativamente l'efficienza aziendale.

INTRODUZIONE

Rilevanza dell'argomento scelto Consulenza manageriale per la risoluzione di una situazione sfavorevole sorta durante la gestione imprese municipali(sull'esempio di MUK GDDK "Rodnik") è dovuto al fatto che le attività di consulenza sono tra le poche industrie con alti tassi di crescita (la crescita media annua non è scesa sotto il 10% per molti anni). E sebbene i tassi di crescita e le tendenze nello sviluppo della consulenza direzionale corrispondano a quelli globali, in termini assoluti (il volume delle attività di consulenza, il numero di persone impiegate nella consulenza direzionale) e prestazione relativa(rapporto consulente/lavoro, reddito per consulente) La Russia è ancora notevolmente indietro rispetto ai paesi dell'Europa occidentale.

Attualmente, il paese manca di un concetto e non ha sviluppato una politica per lo sviluppo della consulenza gestionale per risolvere situazioni avverse che si sono verificate nella gestione delle imprese municipali. Lo sviluppo della consulenza gestionale ha identificato un nuovo problema, insufficientemente sviluppato non solo nella teoria domestica, ma anche straniera, problema: un cambiamento nell'essenza e l'emergere di una varietà di relazioni di interazione interconsulente.

Obiettivo del lavoro

Materia di studio

Oggetto di studio

CAPITOLO I. BASI TEORICHE E METODOLOGICHE DELLA CONSULENZA DIREZIONALE

Metodi di consulenza manageriale

La consulenza è considerata dal punto di vista degli approcci funzionali e professionali. 1. Dal punto di vista dell'approccio funzionale, la consulenza è un tipo di attività volta a fornire assistenza al cliente, tenendo conto dei suoi interessi. Allo stesso tempo, il consulente non è responsabile di come il cliente utilizza il suo servizio, ovvero non è responsabile il consulente, ma il cliente. 2. Da un punto di vista professionale, la consulenza è un servizio di consulenza, che lavora sotto contratto e fornisce servizi ai clienti, dal punto di vista di persone appositamente formate e qualificate che aiutano a identificare problemi gestionali, analizzarli, formulare raccomandazioni per risolvere questi problemi e contribuire, se necessario, all'attuazione di queste soluzioni.
Obiettivo -> Situazione -> Problema -> Decisione (il processo di attuazione, non il fatto di accettazione). Secondo la definizione della Federazione europea delle associazioni dei consulenti economici e gestionali FEACO, la consulenza gestionale è la fornitura di consulenza e assistenza indipendente su questioni di gestione, compresa l'identificazione e la valutazione di problemi e opportunità, la raccomandazione di misure appropriate e l'assistenza nella loro implementazione.

Componenti della consulenza: processo, competenza, servizio, metodo. Tratti caratteriali consulenza: 1. Professionalità. Conoscenza della situazione gestionale. La presenza di esperienza pratica nella sua risoluzione. Possedere le capacità di condividere esperienze, identificare problemi, cercare informazioni, analizzare la situazione, comunicare con le persone, pianificare cambiamenti e superare la resistenza al cambiamento. 2. Consultazione. Il consulente non ha il diritto di prendere decisioni, ma raccomanda solo cosa si può fare per risolvere la situazione. 3. Indipendenza. Finanziario, avere un conto proprio e il disinteresse del consulente su come disporre del cliente con i suoi consigli. Amministrativo, incomunicabilità e subordinazione. Politico. Emotivo, dai legami familiari e di amicizia.

Con l'inizio delle trasformazioni del mercato nell'economia della Federazione Russa, è apparsa una nuova industria: i servizi alle imprese. I servizi alle imprese sono attività che svolgono la regolazione macro e microeconomica e mantengono proporzioni ottimali dell'economia, impegnate a servire la produzione principale e infrastrutturale, nonché la pubblica amministrazione. Il servizio aziendale è professionale e sempre pagato. La domanda di servizi alle imprese appare con lo sviluppo dell'economia e il loro ruolo è determinato dal fatto che creano le basi per la crescita del benessere e della soddisfazione sociale delle persone (in altre parole, aiutano le persone).

Le funzioni dei servizi alle imprese includono: 1. Formazione dei componenti dei sistemi di gestione. (Sistemi HR, tecnologie, logistica, ecc.)2. Implementazione della manutenzione continua dei processi di gestione (legale, audit e altro supporto al progetto). 3. Prestazione di servizi di consulenza. 4. Creazione, distribuzione, implementazione di innovazioni gestionali.

Il valore dei servizi alle imprese risiede nel fatto che essi: 1. Creano le condizioni per l'efficace funzionamento della nostra economia. 2. Contribuire alla formazione e alla stretta interazione di tutti gli elementi del complesso infrastrutturale. 3. Liberare le organizzazioni dalla necessità di creare unità di servizio aggiuntive e assumere personale aggiuntivo. Di norma, i servizi alle imprese sono forniti contemporaneamente per diversi tipi di attività, uno dei quali è dominante. I servizi alle imprese richiedono una regolamentazione diversa, dall'implementazione gratuita (consulenza) alla licenza obbligatoria (audit), attestazione, certificazione e accreditamento. La maggior parte delle società di servizi alle imprese fornisce consulenza nella propria area di competenza. 1. I servizi di consulenza fanno parte dei servizi alle imprese. 2. La consulenza gestionale è uno dei tipi di servizi di consulenza.

La consulenza gestionale è uno dei metodi per sviluppare il sistema di gestione delle organizzazioni (aziende, società), nonché uno dei metodi per creare e sviluppare sistemi sociali. Nel senso più ampio, la consulenza manageriale è il processo di applicazione delle tecnologie sociali ai sistemi sociali. Le tecnologie sociali rappresentano l'ordine delle fasi di interazione tra un innovatore (in particolare, un consulente di direzione) e un sistema sociale. In ciascuna di queste fasi, l'innovatore applica un certo insieme di strumenti di gestione. Allo stesso tempo, ci sono una serie di norme e requisiti che l'attività di un innovatore deve rispettare affinché il processo di innovazione proceda senza distruzione e senza degrado del sistema sociale in via di sviluppo.

L'intera varietà di tecnologie sociali utilizzate nella consulenza manageriale può essere suddivisa in due tipi:

1. Consulenza consultiva - consiste nelle seguenti fasi:
studio accurato della situazione del cliente, confronto della situazione del cliente con analoghi, sviluppo di raccomandazioni basate su teorie, metodi e classificatori utilizzati da questa società di consulenza, stesura di un rapporto contenente tali raccomandazioni e presentazione del rapporto al cliente. la consulenza è raccomandazioni attentamente ponderate, equilibrate e sistematizzate. Tra le società di consulenza più famose che operano nella modalità di consulenza consulenziale ci sono, ecc.

2. Consulenza di processo: afferma non tanto di sviluppare raccomandazioni, quanto di modificare lo stato del sistema di gestione e il sistema di attività dell'organizzazione del cliente. Pertanto, includendo tutte le fasi elencate per la consulenza consulenziale, la consulenza di processo le integra con varie forme attive di lavoro con proprietari, top manager, manager e specialisti del cliente. Esistono due tipi di forme di lavoro attivo: a) supporto a lungo termine dell'azienda del cliente, fino alla sostituzione temporanea dei dipendenti del cliente da parte di specialisti società di consulenza che, con il proprio esempio, addestrano i dipendenti del cliente a lavorare in modo nuovo; b) varie forme di gioco, che hanno il vantaggio che il cambiamento nel sistema di gestione e nel sistema di attività avviene molto più velocemente (entro una o due settimane).

Metodi di consulenza manageriale

1. Lavoro individuale con le prime persone dell'organizzazione (sotto forma di coaching (formazione) o consulenza consultiva). Questo metodo di lavoro è tipico sia per la consulenza che per la consulenza di processo.

2. Giochi e seminari di riflessione, durante i quali i dirigenti chiave e gli specialisti dell'organizzazione (aziende, società) partecipano alla progettazione della fase successiva nello sviluppo del sistema di gestione e del sistema di attività. Uno dei tipi di giochi riflessivi utilizzati nella consulenza manageriale è la "modellazione dal vivo dell'attività collettiva". I giochi riflessivi sono attivamente utilizzati nella consulenza di processo di tipo b). Adeguamento del sistema di gestione "in modalità manuale", quando un team di consulenti lavora a lungo con il top management, manager e specialisti dell'azienda, accompagnando ogni azione di gestione e istruendo in dettaglio specialisti e manager chiave sui nuovi standard di attività e metodi di lavoro. In questa modalità, un team di consulenti può creare un nuovo sistema di gestione dei documenti, raccogliere informazioni di marketing e gestione, implementare programmi per computer che migliorano l'efficienza della gestione, ecc. Questo metodo è tipico per la consulenza di processo di tipo a). Sviluppo e scrittura di raccomandazioni. I consulenti di riferimento sviluppano e scrivono le loro raccomandazioni sulla base di un'analisi approfondita della situazione del cliente e di situazioni simili che si sono verificate in passato. I consulenti di processo sviluppano e scrivono raccomandazioni basate principalmente sui risultati del lavoro dal vivo (nei giochi riflessivi o nel processo di metodi individuali e di gruppo di lavoro con i dipendenti dell'organizzazione).

L'attività di consulenza è una sfera servizi professionali. La natura esperta di tale assistenza significa che viene eseguita per ordine del leader interessato ed è di natura consultiva. Il consulente aiuta, promuove, sviluppa, educa, ecc. Il consulente non prende decisioni, prepara, calcola alternative. L'intera responsabilità di prendere decisioni spetta al capo dell'organizzazione. I vantaggi della consulenza rispetto alla formazione risiedono in un approccio specificamente individuale, "a pezzi". Il consulente sviluppa e abbaia solo ciò che, a suo avviso, è necessario per questa organizzazione in questa situazione. La consulenza gestionale collega la scienza gestionale con la pratica gestionale: se la ricerca e organizzazioni di progettazione offrire raccomandazioni standard, quindi il consulente di gestione le "lega" alle specifiche dell'organizzazione cliente.

Il vantaggio dei consulenti di direzione rispetto ai manager è l'indipendenza e l'imparzialità di vedute, in una prospettiva più ampia. Dispongono di ampie informazioni in una varietà di aree di gestione e gestione (a causa del minor carico di lavoro con gli attuali problemi di gestione), sono guidati da un ampio studio del problema e dal trasferimento di esperienze da altre organizzazioni (questo riguarda principalmente consulenti esterni). La consulenza gestionale è svolta da specialisti in vari campi: avvocati, economisti, esperti di marketing, analisti, psicologi e sociologi.

Uno dei nuovi nel nostro mercato e i tipi di consulenza più promettenti sono l'outsourcing e il "noleggio di amministratori". L'outsourcing si basa sul trasferimento totale o parziale delle funzioni di routine di un'impresa (ad esempio, contabilità, calcolo delle imposte, gestione del personale, ecc.) società di consulenza al fine di concentrare i propri sforzi sulla risoluzione di compiti strategici chiave. “Director Hire” viene utilizzato quando c'è una temporanea assenza del management o un recente licenziamento. Sviluppo organizzativo e lavoro d'ufficio o amministrazione, sebbene siano tipi separati di consulenza, abbiamo attribuito alla consulenza gestionale.

Anche servizi come la gestione delle finanze aziendali e la contabilità di gestione sono relativamente nuovi e sono molto rilevanti nella transizione agli standard di gestione finanziaria occidentali. Lo scopo principale della creazione di un sistema di reporting gestionale è quello di fornire ai responsabili aziendali informazioni tempestive e necessarie per prendere decisioni efficaci. decisioni di gestione. L'implementazione di quasi tutti i servizi si basa sull'analisi dei flussi finanziari esistenti e previsti dell'impresa.

I metodi di consulenza gestionale si dividono in 1) consulenza di progetto; 2) processo di consulenza.

La differenza tra loro sta nell'organizzazione della divisione del lavoro tra il consulente e il cliente nel processo di implementazione. compiti specifici. Quando consulta un progetto, il consulente fa una diagnosi e sviluppa proposte per migliorare la gestione (elabora un progetto per migliorare la gestione, ma non partecipa al processo di attuazione delle sue proposte. Il consulente agisce come un progettista che si distingue per il suo relativamente alto indipendenza dal cliente.

Durante la consultazione del processo, la diagnostica viene eseguita dal consulente insieme al cliente. Allo stesso tempo, il consulente si impegna a formare i dipendenti del cliente all'uso di metodi per la diagnosi e la risoluzione dei problemi e il cliente a sviluppare proposte per migliorare la gestione utilizzando questi metodi. Si consiglia di avvalersi di consulenti di progettazione nella predisposizione delle procedure gestionali, descrizione del lavoro, altri progetti. I consulenti di processo sono utilizzati al meglio nello sviluppo di grandi problemi complessi, quando ci sono serie difficoltà nell'implementazione. La scelta del metodo di consulenza dipende anche dal livello di gestione a cui il problema viene risolto.

I metodi di consulenza direzionale si dividono in:

Sono comuni- provengono dalla gestione e quindi sono identiche alle modalità di gestione. 1. Dialettica. 2. Logico. 3. Empirico.

locale o speciale 1. Metodi dell'aspetto tecnico, che consentono di svolgere servizi di consulenza per l'analisi delle informazioni, lo studio della situazione, la ricerca di problemi, lo sviluppo di soluzioni alternative. Tra questi metodi, i metodi di interrogazione e stesura di un rapporto sono i più utilizzati.

2. I metodi dell'aspetto umano sono implementati nel sistema del consulente per le relazioni con il cliente e si basano sulla psicologia.

In termini di metodi, si può distinguere le seguenti forme Consulenza: esperto, processo e formazione.

Il modello viene selezionato in base al problema da risolvere, alle caratteristiche dell'organizzazione del cliente, alle qualità dei consulenti (competenze, esperienza, qualità personali).

Consigli degli esperti. Il cliente stesso forma il compito, il consulente-specialista funge da esperto. Lo svantaggio di questo modello è che il consulente sviluppa una raccomandazione senza condurre un'analisi indipendente della situazione. Implementa le modifiche, ancora una volta, il cliente stesso. Si consiglia di utilizzare il modello se è necessario acquisire conoscenze su procedure e standard standard.

Consulenza educativa. Il consulente non solo raccoglie idee, analizza soluzioni, ma prepara anche il terreno per il loro emergere, fornendo al cliente informazioni teoriche e pratiche pertinenti sotto forma di lezioni, corsi di formazione, giochi aziendali, situazioni specifiche ("casi"), ecc. Il cliente forma una richiesta di formazione, programmi e forme di formazione, gruppi di studio.

Consulenza di processo. I consulenti in tutte le fasi del progetto interagiscono attivamente con il cliente, incoraggiandolo a esprimere le sue idee, considerazioni, suggerimenti, correlare criticamente con le idee proposte dall'esterno, condurre analisi dei problemi e sviluppare soluzioni con l'aiuto di consulenti. Allo stesso tempo, il ruolo dei consulenti è raccogliere queste idee esterne e interne, valutare le soluzioni ottenute nel processo di collaborazione con il cliente e inserirle in un sistema di raccomandazioni. Questo approccio è il più efficiente.

Il processo di consulenza è inteso come una serie sequenziale di azioni, attività svolte grazie a attività congiunte consulente e cliente per realizzare cambiamenti positivi all'interno dell'organizzazione cliente, risolvendone i problemi.

Il processo di consultazione passa attraverso 3 fasi:

1. Fase precontrattuale. Il cliente stabilisce l'esistenza di un problema e la necessità di coinvolgere consulenti per risolverlo, i quali, sulla base dei risultati della diagnostica preliminare, fanno un'offerta al cliente in merito all'attività. Questa fase termina con la conclusione del contratto. Il suo scopo è garantire l'unità nella comprensione dell'essenza del progetto di consulenza da parte del cliente e del consulente.

2. Contratto. Consiste in diverse fasi (diagnostica, sviluppo di soluzioni, implementazione di soluzioni), che a loro volta includono procedure. Lo scopo della fase contrattuale è determinare risultati e direzioni di lavoro specifici, per garantire lo sviluppo e l'attuazione della risoluzione dei problemi.

3. Post-contratto. (Finale) Partenza del consulente.

L'assegnazione delle fasi del processo di consultazione fornisce una base strutturata per il processo decisionale, comunicazioni coordinate, un'organizzazione motivata del progetto e risultati tangibili. Tutto ciò consente di ridurre l'imprevedibilità, ad es. risultando in un progetto ben gestito.

I consulenti utilizzano molte tecniche per completare efficacemente un incarico di consulenza.

Il metodo di consultazione è inteso come uno schema generale (piano d'azione) formato sulla base dell'esperienza generalizzata di consultazioni efficaci di questo tipo, che consente di sviluppare un programma di azione adeguato.

Esiste la seguente classificazione dei metodi di consulenza, che aiuta a cercare, selezionare e rapidamente uso efficace modalità più adeguate al problema di organizzazione e modello di consulenza:

1. Metodi per risolvere il contenuto dei problemi.1.1. Metodi diagnostici. 1.1.1. Modalità di raccolta delle informazioni: sondaggi, interviste, questionari, perizie. 1.1.2. Metodi di elaborazione delle informazioni: classificazione dei dati, analisi dei problemi, confronto.

1.2. Metodi di risoluzione dei problemi. 1.2.1. Metodi per identificare i problemi: un albero di obiettivi che utilizza valutazioni di esperti, metodi per valutare le priorità dei problemi (analisi esperta e logica), un metodo per costruire un grafico di problemi. 1.2.2. Metodi per sviluppare e valutare soluzioni: metodi per sviluppare soluzioni alternative, metodi per scegliere soluzioni alternative, metodi per analizzare la qualità delle decisioni prese, metodi per il lavoro di gruppo.

1.3. Metodi di attuazione. 1.3.1. Metodi sperimentali di verifica: lavoro di gruppo, business game. 1.3.2. Metodi per trasferire il risultato a condizioni reali: modalità di formazione dei gruppi di lavoro, modalità di svolgimento delle riunioni problematiche.

2. Metodi di lavoro con il cliente. 2.1. Modalità di scelta dei ruoli di consulente e cliente. 2.2. Modalità di collaborazione e assistenza al cliente nell'implementazione dei cambiamenti. 2.2.1. Metodi di istruzione e formazione del personale dell'organizzazione cliente. 2.2.2. Metodi per sviluppare il potenziale creativo dei leader dell'organizzazione cliente. 2.2.3. Metodi per aumentare la motivazione del personale e dei dirigenti al cambiamento: metodi di persuasione, metodi di utilizzo di sentimenti di tensione e ansia, metodi di ricompensa e punizione, ecc.

Esistono diversi metodi di consulenza (un insieme di direttive che indicano il corso dell'azione e i metodi per raggiungere gli obiettivi prefissati): 1. Specializzato (per condizioni speciali).2. Universale (per tutti i tipi di organizzazione, indipendentemente dal settore, dalla forma di proprietà).

Introduzione 3

1 Fondamenti teorici della consulenza direzionale 5

1. Caratteristiche e principi della consulenza 5

2. Finalità, compiti e fasi della consulenza 7

3. Motivi per contattare le società di consulenza 9

Criteri per la professionalità di un consulente. 13

1.5 Compiti svolti dai consulenti 15

1.6 Caratteristiche della consulenza russa 19

1.7 Problemi risolti dai consulenti russi 26

1.8 Efficacia ed efficacia della consulenza 29

2 Metodologia della consulenza manageriale 31

3 Consulenza manageriale sull'esempio di ZAO Kuppo 36

3.1 Ritratto dell'organizzazione 36

3.2 Esempio di consulenza direzionale in ZAO Kuppo 36

3.2.1 Dichiarazione del problema, oggetti e compiti della consulenza. 36

3.2.2 Scelta della metodologia di ricerca 36

3.3 Analisi delle vie d'uscita da una situazione problematica 38

Conclusione 39

Elenco delle fonti utilizzate 40

introduzione

La scelta di una direzione promettente per migliorare il processo di gestione della produzione in una determinata impresa non garantisce di per sé il successo in questa materia.

Nella situazione attuale, il lavoro del manager è diventato estremamente complicato, che non solo dovrà rivedere le sue attività di gestione, ma anche aiutare la società, rappresentata dai suoi collettivi di lavoro, a padroneggiare rapidamente nuovi valori di vita, nuove relazioni economiche. Il ruolo e l'importanza del lavoro del manager, a questo proposito, aumenta notevolmente, ma la sua reale capacità di risolvere efficacemente i compiti pratici innovativi che gli si presentano davanti è limitata, principalmente, dalla mancanza di tempo.

Il leader produce un prodotto specifico: decisioni manageriali, alcune delle quali possono essere fissate sotto forma di norme e regole, creando un ordine organizzativo, e alcune saranno semplicemente riprodotte molte volte in varie interpretazioni. Un cambiamento nel paradigma di gestione significa la creazione di un nuovo algoritmo di gestione, che dovrebbe essere basato su nuove decisioni di gestione. Queste decisioni hanno un ruolo di primo piano nella gestione, il loro leader assume, assumendosi la piena responsabilità della loro efficacia. L'aumento dello stress fisico e psicologico sul manager nel periodo di transizione alle relazioni di mercato, associato a una maggiore incertezza e rischio, carenza di risorse, informazioni, tempo, aumenta notevolmente la rilevanza di questo tipo di attività come consulenza gestionale.

Uno dei fattori più importanti per l'efficace funzionamento di un'economia di mercato è la formazione di un ambiente economico adeguato, il cui elemento più importante è l'infrastruttura di mercato. Tale infrastruttura è un sistema interconnesso di imprese e organizzazioni che servono la circolazione di beni, servizi, denaro, titoli, lavoro e forniscono una significativa accelerazione del loro fatturato.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata all'infrastruttura di gestione come uno dei componenti del complesso infrastrutturale. L'infrastruttura di gestione crea le condizioni necessarie per il funzionamento efficiente e di alta qualità delle aree servite dell'economia nazionale e contribuisce alla formazione e alla stretta interazione di tutti gli elementi del complesso infrastrutturale. Le strutture dell'infrastruttura di gestione devono svilupparsi più rapidamente di altri elementi del complesso infrastrutturale per influenzare attivamente la sua formazione come sistema integrale.

Nel contesto dell'integrazione dell'economia russa in questioni mondiali relativi ai servizi alle imprese sono di grande importanza per i leader aziendali. Tutti si trovano di fronte alla trasformazione delle forme di proprietà basate sulla denazionalizzazione e corporatizzazione delle imprese, con l'aumento dei prezzi, gli investimenti esteri e l'intreccio di capitale russo e straniero, nonché un cambiamento nella loro struttura interna, avvicinandola a quelle proporzioni che sono caratteristiche dell'economia mondiale nel suo complesso. Solo dopo questo il Paese può iniziare a muoversi verso il livello mondiale di efficienza economica, che è l'obiettivo principale delle trasformazioni.

1. Fondamenti teorici della consulenza direzionale

1. Caratteristiche e principi della consulenza

Le organizzazioni e le società di consulenza gestionale, o società di consulenza, costituiscono la spina dorsale dell'infrastruttura di gestione.

Nel senso più ampio del termine, il counseling come forma di dare consigli indipendenti è stato nella pratica quotidiana fin da quando esiste l'umanità. Tuttavia, come tipo di attività professionale, è nato relativamente di recente.
Altri tipi di servizi professionali nel mondo degli affari sono antecedenti alla consulenza. Storicamente, la prima tipologia di prestazioni professionali esterne è stata legale: gli imprenditori non hanno potuto fare a meno dei servizi di avvocati e notai per diverse centinaia di anni. Successivamente, alla fine del XIX secolo, quando l'economia divenne più complessa e il corrispondente sviluppo delle scienze economiche, iniziò a formarsi una nuova area di servizi professionali: la consulenza in economia e gestione, ovvero la consulenza gestionale nel vero senso della parola senso della parola.

Esistono molte definizioni di consulenza manageriale. Ci sono due approcci principali alla consulenza.

Nel primo caso viene utilizzata un'ampia visione funzionale della consulenza. Fritz Steele lo definisce così: “Per processo di consulenza intendo qualsiasi forma di assistenza in relazione al contenuto, al processo o alla struttura di un compito o di una serie di compiti, in cui il consulente non è lui stesso responsabile del completamento del compito, ma aiuta coloro che ne sono responsabili”.

Il secondo approccio considera la consulenza come un servizio professionale speciale e mette in evidenza una serie di caratteristiche che dovrebbe avere. Secondo Larry Greiner e Robert Metzger, "La consulenza gestionale è un servizio di consulenza a contratto e basato sui servizi alle organizzazioni con l'aiuto di persone appositamente formate e qualificate che aiutano l'organizzazione cliente a identificare i problemi di gestione, analizzarli, formulare raccomandazioni per risolverli, e facilitare, se necessario, l'attuazione delle decisioni”.

Entrambi questi approcci si completano abbastanza bene. La European Federation of Associations of Economic and Management Consultants (FEACO) definisce la consulenza gestionale come la fornitura di consulenza e assistenza indipendente in materia di gestione, compresa l'identificazione e la valutazione di problemi e opportunità, la raccomandazione di misure appropriate e l'assistenza nella loro attuazione.

L'American Association of Consultants in Economics and Management (ACME) e l'Institute of Management Consultants (IMC) aderiscono alla stessa definizione.

Se provi a portare tutte queste definizioni a un denominatore comune, ottieni qualcosa del genere: la consulenza è un tipo di attività professionale intellettuale in cui un consulente qualificato fornisce una consulenza obiettiva e indipendente che contribuisce alla gestione di successo di un'organizzazione cliente.

Come ogni altra attività professionale, la consulenza ha i suoi principi speciali, secondo i quali dovrebbe svolgersi qualsiasi attività in questo settore. Questo:

competenza;

reputazione;

conformità standard etici;

rispetto degli interessi del cliente;

orientamento a vasti interessi pubblici;

cambio di sistema;

coinvolgimento del personale;

carattere scientifico;

flessibilità;

creatività;

concretezza e obiettività;

efficienza;

mantenere le relazioni al giusto livello.

I teorici occidentali della consulenza gestionale distinguono le seguenti caratteristiche della consulenza gestionale.

In primo luogo, i consulenti forniscono assistenza professionale dirigenti. Consulenti esperti attraversano molte organizzazioni e imparano come usare la loro esperienza per aiutare vecchi e nuovi clienti in una varietà di situazioni. Pertanto, sono in grado di riconoscere le tendenze generali e le cause comuni dei problemi. Inoltre, consulenti professionisti monitorano costantemente la letteratura sui problemi di gestione e lo sviluppo di teorie di metodi e sistemi di gestione, nonché la situazione del mercato. Pertanto, fungono da collegamento tra la teoria e la pratica del management. 1

In secondo luogo, i consulenti danno principalmente consigli. Ciò significa che sono solo consiglieri e non hanno il potere diretto di prendere decisioni sul cambiamento e attuarlo. I consulenti sono responsabili della qualità e completezza della consulenza. I clienti si assumono tutta la responsabilità che deriva dall'accettazione della consulenza. 2

E in terzo luogo, la consulenza è un servizio indipendente. Il consulente valuta ogni situazione, offre raccomandazioni obiettive su cosa fare al cliente, senza pensare a come ciò possa incidere sui propri interessi. Il consulente dovrebbe avere i seguenti tipi di indipendenza:

finanziario;

amministrativo;

politico;

emotivo.

1. Finalità, compiti e fasi della consulenza

L'obiettivo finale della consulenza è aiutare il cliente ad apportare cambiamenti progressivi nella sua organizzazione. Il consulente aiuta a identificare e risolvere problemi tecnici specifici, affrontando i problemi umani e gli aspetti del cambiamento organizzativo.

Il compito principale della consulenza è identificare e trovare modi per risolvere i problemi esistenti. I servizi di consulenza vengono svolti sia sotto forma di consulenze una tantum sia sotto forma di progetti di consulenza. Ci sono molte divisioni del processo di consulenza in fasi. Qualsiasi progetto di consulenza comprende le seguenti fasi principali:

diagnostica (identificazione del problema);

sviluppo di soluzioni;

implementazione delle soluzioni.

AP Posadsky osserva che il processo di consulenza, oltre alla fase di progettazione, comprende fasi pre-progetto e post-progetto.

Il passo iniziale della fase pre-progetto è il riconoscimento da parte del cliente di avere un tale problema, la cui soluzione vorrebbe implementare con l'aiuto di consulenti. Questo riconoscimento è il risultato di un processo bidirezionale: da un lato, la consapevolezza da parte del cliente dell'esistenza di un problema in quanto tale. Dall'altro, la formazione del desiderio del manager di affidare a consulenti lo sviluppo di una soluzione al problema. Tipicamente, il cliente seleziona su base competitiva tra più proposte quella che gli si addice meglio in termini di qualità e prezzo, dopodiché conclude un contratto con il consulente di sua scelta.

La fase post-progetto consiste nell'analizzare i cambiamenti che hanno avuto luogo nell'organizzazione del cliente. Segue la soluzione dei problemi relativi alla possibile espansione del progetto, in relazione a nuovi problemi - identificati durante l'attuazione del progetto o derivanti dal fatto che l'organizzazione ha raggiunto un nuovo stato a seguito del progetto . Nell'ambito di questa fase vengono inoltre effettuate le liquidazioni finanziarie finali del cliente con il consulente e l'autoanalisi delle attività del consulente al fine di comprendere l'esperienza maturata per l'utilizzo in altri progetti.

Per ottenere la massima efficienza nella realizzazione dei progetti di consulenza, viene creato un team di progetto, che comprende esperti in varie aree tematiche e manager che gestiscono il progetto. Quando si prendono decisioni, si diagnosticano problemi e si sviluppano raccomandazioni, i metodi per organizzare il lavoro collettivo del team di progetto sono ampiamente utilizzati.

Il compito principale del progetto di consulenza è raggiungere la massima qualità possibile nella risoluzione del problema rispettando i vincoli finanziari e di tempo.

Il grado di coinvolgimento del cliente in un progetto di consulenza varia a seconda dei tipi di servizi di consulenza. Confrontando il tempo impiegato dal personale del cliente ei risultati del lavoro del consulente, è possibile determinare il grado richiesto di coinvolgimento del personale nelle attività del consulente.

L'efficacia del lavoro del consulente sarà minima se il cliente non vi partecipa affatto. Inoltre, questa efficienza cresce con l'aumentare del coinvolgimento del cliente e, dopo aver raggiunto il punto ottimale, l'efficienza inizia a diminuire, quindi il cliente inizia a svolgere il proprio lavoro per il consulente. Naturalmente, questo rapporto cambierà a seconda del tipo di problemi da risolvere, dello stadio o della fase del progetto di consulenza e, ovviamente, del tipo di servizi di consulenza.

Il lavoro del consulente inizia con il fatto che qualche condizione è riconosciuta come insoddisfacente e c'è la possibilità di correggerla. Tale lavoro termina quando c'è stato un cambiamento in questa condizione che può essere considerato un miglioramento. Il lavoro di un consulente comprende l'interazione di vari tipi di attività commerciali, influisce sugli aspetti tecnologici, economici, finanziari, legali, psicosociali, politici e di altro tipo delle attività dell'organizzazione. Tutti i cambiamenti, concepiti e implementati con l'aiuto di un consulente, dovrebbero migliorare la qualità della gestione e aumentare l'efficienza dell'organizzazione. Questi sono gli scopi principali dell'utilizzo dei consulenti, anche se "miglioramento della gestione" e "prestazioni organizzative" sono termini relativi e il loro esatto significato dovrebbe essere determinato nel contesto di ogni singola organizzazione e specifico progetto di consulenza. 3

Esistono diversi incarichi di consulenza tipici a seconda della qualità o del livello della situazione affrontata dall'organizzazione cliente:

Il compito di correggere una situazione che è peggiorata;

Il compito di migliorare una situazione che già esiste;

Il compito è creare una situazione completamente nuova.

Si segnalano inoltre due aspetti di possibili cambiamenti nell'organizzazione del cliente:

Un aspetto tecnico relativo alla natura del problema gestionale o commerciale che il cliente sta affrontando. Il consulente trova il modo di analizzarlo e risolverlo;

Il lato umano, ovvero il rapporto tra il consulente e il cliente, la reazione delle persone nell'organizzazione del cliente al cambiamento. Il consulente aiuta a pianificare queste relazioni e la loro attuazione.

Una consulenza efficace mostra come affrontare questi due aspetti del cambiamento organizzativo. Questi problemi sono correlati e il consulente deve capirlo.

1. Motivi per contattare le società di consulenza

Quindi, chi e perché si rivolge a società di consulenza per chiedere aiuto?

Clienti - i consumatori di servizi di consulenza possono essere divisi in due grandi gruppi. La prima comprende le aziende che preferiscono costruire il proprio business sulla base di calcoli, analisi e pareri di esperti indipendenti, che si caratterizzano per la presenza di piani per lo sviluppo strategico delle attività. Il secondo gruppo comprende le aziende che si rivolgono a consulenti essendo nella fase pre-crisi, quando il tuono è già scoppiato. In quest'ultimo caso, spesso i consulenti devono fare da "ambulanza", "rianimando" le vittime.

Di conseguenza, l'atteggiamento nei confronti dei consulenti sta iniziando a cambiare nell'ambiente aziendale. Numerosi altri motivi influenzano anche la consapevolezza positiva del ruolo dei consulenti: i capi delle imprese ricevono una moderna formazione aziendale, lo sviluppo delle moderne tecnologie dell'informazione e della comunicazione. L'invito di consulenti e revisori per alcuni dei vertici sta ormai diventando, se non un'urgenza, almeno un elemento di prestigio e di alto rango. La consulenza comincia ad essere percepita dai leader aziendali come un vero e proprio investimento per il futuro.

Due grandi crisi - "Black Tuesday" nel 1994 e "Black Thursday" nel 1998, infatti, hanno dimostrato la domanda di società di consulenza. Passato il periodo di accumulazione del capitale primario, ora i capi d'impresa si trovano di fronte al compito di imparare ad aumentare il valore dell'impresa e attrarre investimenti ottimizzando le risorse interne. Un decennio è anche un periodo sufficiente per identificare la gamma di problemi di consulenza. Problemi strettamente intrecciati e in parte dovuti a fattori esterni.

La qualità dei servizi è uno dei principali problemi della consulenza. È la questione della qualità che rimane ancora irrisolta a livello legislativo. Nel settore del mercato della revisione contabile e della consulenza esistono molte piccole società non professionali, spesso composte da un segretario e un direttore. Tali aziende sono effettivamente impegnate nel dumping, forniscono servizi di bassa qualità e scompaiono dopo sei mesi o un anno di lavoro. Ciò danneggia sia l'intera comunità professionale che l'azienda nel suo insieme.

I dirigenti aziendali si rivolgono spesso ai consulenti semplicemente per confermare il loro punto di vista. Naturalmente, la maggior parte dei manager ha un'idea di quale sia esattamente il problema aziendale e quali tipi di soluzioni potrebbero essere scelte. Tuttavia, non succede nulla. Il fatto è che i leader sono soli per natura, quindi è importante che possano ricevere ulteriori conferme delle loro idee, avere ulteriori argomenti quando prendono importanti decisioni di gestione. I consulenti aiutano a vedere nuovi aspetti del problema, riducono significativamente l'area di incertezza. I consulenti sono invitati quando la società:

c'è un problema o un compito;

la direzione della società è a conoscenza della sua esistenza;

La direzione dell'azienda è interessata a risolvere questo problema.

La direzione dell'azienda comprende che non può risolvere questo problema da sola. O forse, ma non ha tempo per la sua decisione, "non ha tempo, le sue mani non arrivano, il fatturato si blocca ..." Oppure dubita che la decisione presa sia ottimale.

Accade spesso che un manager possa risolvere un problema che si è presentato e abbia abbastanza competenza per risolvere questo problema. Semplicemente non ha abbastanza tempo per risolverlo e lo "sguardo sfocato" interferisce. È difficile per lui vedere il problema dall'esterno. E una "visione dall'esterno" obiettiva e imparziale (ovviamente, rispetto al punto di vista del cliente, l'assoluta obiettività e imparzialità è una cosa irraggiungibile, come un ideale), è uno degli indubbi vantaggi dei consulenti. Perché spesso il capo dell'azienda vede quello che vuole vedere, e non quello che effettivamente c'è. L'interesse e la soggettività rendono difficile prendere le giuste decisioni e molti leader lo capiscono.

L'invito di consulenti avrà il massimo effetto se:

Il problema che i consulenti devono risolvere è globale e richiede cambiamenti complessi nella struttura o nella strategia della tua azienda. In questa situazione, l'orario di lavoro di uno specialista qualificato diventa un fattore critico, e il consulente è esattamente questo. Il capo dell'azienda può risolvere da solo questo problema, ma poi non avrà tempo per risolvere altri compiti altrettanto importanti. Qui il consulente è un'ulteriore risorsa qualificata.

Il problema è "una tantum" e richiede una soluzione tempestiva. Qui l'azienda riceve anche una risorsa qualificata e, in questo caso, assumere consulenti è più economico che mantenere uno specialista che non sarà costantemente caricato.

Tra gestori o proprietari ci sono differenze di vedute sul problema e sui metodi per risolverlo. In questa situazione, il consulente funge più da arbitro, mediatore, giudice, aiutando le parti a concordare e raggiungere un consenso. Questo è il caso in cui "il maestro verrà e ci giudicherà".

Il problema è importante per l'azienda e il "prezzo di un errore" è alto. Qui il consulente funge da assicurazione aggiuntiva, una certa garanzia della correttezza della decisione presa.

Il problema richiede l'assegnazione di specialisti che si occuperanno solo della sua soluzione. Spesso le aziende semplicemente non hanno dipendenti a tempo pieno che possono essere "strappati" dai loro doveri quotidiani e coinvolti nella risoluzione del problema. Tutti i dipendenti sono impegnati con le attività correnti

Quando il problema è nuovo per il cliente e ha bisogno di risorse aggiuntive: conoscenza ed esperienza per risolverlo.

In tutti questi casi, e in molti altri, il management dell'azienda è pronto ai cambiamenti, si adopera per essi, ne comprende la necessità e l'ineluttabilità, è in grado di valutare le conseguenze di un problema irrisolto per l'azienda. E, cosa più importante, capisce esattamente quali benefici e vantaggi riceverà l'azienda quando il problema sarà risolto.
La decisione di rivolgersi a consulenti per chiedere aiuto avviene quando il capo dell'azienda si è reso conto del problema e si è reso conto che non può risolverlo da solo. O non vuole risolverlo da solo o lo considera inappropriato. 4

Possiamo dire questo: il consulente, svolgendo una notevole quantità di lavoro su un compito specifico, svolge anche un'altra funzione, ancora più importante. Essenzialmente fa avanzare l'organizzazione, aiutando il management a decidere le azioni necessarie, quando sono dettagliate. Il manager acquisisce un alleato i cui argomenti hanno un impatto significativo sulla decisione finale del management di continuare il progetto o abbandonarlo costo minimo. Questo approccio è particolarmente efficace se gli argomenti del consulente si basano sulla conoscenza delle specificità della specifica area di attività di questa particolare azienda.

I consulenti sono coinvolti nei casi in cui è necessario rimuovere l'incertezza che sorge nelle diverse fasi del processo di preparazione, adozione e attuazione delle decisioni di gestione responsabile.

Naturalmente, quando si invitano i consulenti, raramente si verifica una "situazione pulita" quando c'è esattamente una ragione per questo. Di solito c'è una combinazione di diversi fattori, ad esempio:

Esperienza con attività o problemi simili. Il cliente abbastanza spesso crede, e non irragionevolmente, che se un consulente ha esperienza in questo settore, questo lo aiuterà a navigare meglio nei problemi di una particolare azienda.

Disponibilità di tecnologie e conoscenze speciali . Gli uomini d'affari domestici si sono gradualmente resi conto che l'umanità ha percorso una lunga strada di specializzazione. Pertanto, i consulenti possono disporre di tecnologie per la raccolta, l'organizzazione e l'analisi delle informazioni che non sono disponibili per il personale dell'azienda del cliente. In tutto il mondo, una situazione è considerata del tutto normale quando sorgono problemi nell'ottimizzazione delle aree di business esistenti e la soluzione competente di tutti i problemi va oltre la forza del personale dell'azienda. Anche le grandi e potenti aziende occidentali si avvalgono dei servizi dei consulenti. Gli uomini d'affari russi più avanzati hanno già capito la necessità di questo. I consulenti vengono chiamati quando alcuni top manager sono seriamente preoccupati di migliorare le prestazioni dell'azienda ed è necessario un lavoro scrupoloso e molto specifico sui suoi problemi reali. Le difficoltà qui possono essere legate all'impazienza dei clienti domestici. Pertanto, la cooperazione più efficace si verifica quando c'è determinato elemento, a seconda dei seguenti motivi principali per invitare i consulenti.

Il processo di apprendimento La collaborazione con un consulente in questo caso è vista non solo come un mezzo per risolvere un problema specifico, ma anche come un'opportunità per apprendere determinati metodi di analisi e risoluzione dei problemi. Un cliente che invita un consulente per la propria formazione comprende che il risultato dell'interazione con un consulente può manifestarsi in una migliore e più profonda comprensione della natura dei problemi reali che esistono nell'impresa.

Visione stereoscopica del problema. Il consulente deve avere una qualità così importante come un'ampia visione della situazione. Un vero professionista è in grado di valutare i risultati dell'impatto contraddittorio di vari fattori sull'attività dell'azienda. Avendo una prospettiva sufficiente, una certa conoscenza e padronanza della tecnologia, il consulente è in grado di identificare i fattori principali in qualsiasi situazione e fornire raccomandazioni competenti su ulteriori azioni che sono molto più adeguate alle realtà prevalenti rispetto alle proposte del personale dell'azienda.

Aiuto intensivo su un problema specifico. A volte un'azienda ha problemi legali, contabili o gestionali molto specifici che richiedono una soluzione specifica. In questi casi, gli specialisti relativamente ristretti sono spesso invitati per un tempo relativamente breve.

Uno sguardo nuovo all'azienda. Anche le persone più professionali e competenti possono essere fortemente influenzate dalle tradizioni e dai valori esistenti. Ciò può ostacolare notevolmente il processo decisionale richiesto nelle nuove fasi di sviluppo dell'azienda. Naturalmente, uno sguardo nuovo alle attività dell'azienda è utile quando contiene non solo raccomandazioni astrattamente corrette, ma anche procedure dettagliate realistiche per la loro attuazione.

Curiosità . Spesso, quando invitano consulenti, alcuni manager, anche per se stessi, non definiscono molto chiaramente il motivo per cui lo stanno facendo. In molti casi, sono guidati dalla comune curiosità umana. Sono eccitati da frammenti di informazioni ricevute. L'immagine dei consulenti, il successo di qualcuno che sembra aver utilizzato i loro servizi, ecc. Perché non provarci? In Russia, gli stranieri sono particolarmente spesso invitati in questo modo. Quindi, i dirigenti domestici, dopo aver speso una bella somma per una bella rivisitazione di libri di testo ragionevoli adattati per loro, sono rimasti a lungo delusi dalla consulenza gestionale in quanto tale. Pertanto, tale motivo di invito dei consulenti, pur presente come tale, non è degno di attenzione.

Uno strumento negli intrighi aziendali esterni e interni. Per difendere i propri interessi nel mondo esterno, un'azienda ha bisogno di una solida ricerca. Altre opzioni per utilizzare i consulenti come strumento negli intrighi sono legate a situazioni in cui un manager o un gruppo di manager ha bisogno di un canale aggiuntivo per influenzare la situazione all'interno dell'azienda. Vorrei giustificare i cambiamenti in corso con riferimenti alle raccomandazioni di consulenti indipendenti.

Ottenere un alibi astratto. Un manager o un gruppo di senior manager necessita di conferma della correttezza delle proprie azioni. In questo caso, il cliente non ha bisogno di modifiche, vuole solo un bel rapporto firmato da un'azienda rispettabile. Il rapporto dovrebbe mostrare che sono stati invitati rispettabili consulenti di gestione e hanno confermato la correttezza del percorso scelto. Gli specialisti occidentali sono molto efficaci in tali situazioni, perché amano ripetere i libri di testo nei loro rapporti. Il problema principale qui è fino a che punto i desideri dei top manager del cliente coincidono con quanto scritto in ragionevoli libri di testo occidentali.

Spostamento di responsabilità Questo motivo si verifica quando si invitano consulenti finanziari e fiscali. Stremati dalle infinite pretese del fisco, i top manager vogliono comprare "indulgenze". In questo caso servono consulenti affinché ci sia qualcuno a cui attribuire la responsabilità di eventuali azioni (anche arbitrarie) del fisco.

Criteri per la professionalità di un consulente.

Per l'utilizzo più efficace dei servizi di consulenza, i consulenti in quanto professionisti devono soddisfare i criteri generali di professionalità in termini di conoscenze e competenze, standard etici e qualità personali.

Requisiti per la personalità del consulente si esprimono nel fatto che egli deve dimostrare:

Pensiero creativo;

Capacità di comunicazione aziendale sviluppate;

maturità psicologica;

Buona salute;

Stabilità nel comportamento, fiducia in se stessi

Capacità di auto-miglioramento, autodisciplina, auto-organizzazione

Autocritica

Etica professionale 5

Deve inoltre conoscere i problemi di teoria e pratica del management, i metodi gestionali, le procedure di rendicontazione, i sistemi di elaborazione delle informazioni, i fondamenti dell'informatica, i fondamenti organizzativi della consulenza, i fattori che incidono sulla performance.

Le funzioni di un consulente includono:

Identificare e risolvere i problemi

Prendere decisioni manageriali non standard

Insegnare, trasferire conoscenza

Incoraggia i dipendenti a essere creativi

Formare e sviluppare gruppi di lavoro efficaci

Applicare l'esperienza di consulenza passata

in vari campi per risolvere vari problemi

Ampliare e aggiornare continuamente le conoscenze

Partecipare allo sviluppo e all'attuazione della strategia dell'organizzazione di consulenza

In base alle conoscenze, competenze ed esperienze elencate, si distinguono consulenti generalisti e consulenti specialisti. I generalisti hanno un'ampia formazione e una vasta gamma di interessi. Le loro responsabilità includono la preparazione e il coordinamento delle attività globali, l'implementazione della diagnostica preliminare e la presentazione di proposte per la risoluzione dei problemi al cliente.

Gli specialisti hanno conoscenza ed esperienza in un particolare settore o area di lavoro. Un'ampia varietà di tipi di servizi di consulenza implica una varietà di specializzazioni di consulenti. Secondo la loro istruzione di base, possono essere manager, economisti, avvocati, matematici, psicologi, sociologi, ingegneri.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata al consulente interno. La comparsa della figura di consulente interno è dovuta alla necessità di tutelare il segreto di Stato e commerciale, la concorrenza, la riservatezza delle informazioni ricevute e la mancanza di una chiara regolamentazione legislativa di tali tematiche. Gli specialisti per la posizione di consulenti interni sono selezionati secondo criteri di professionalità (Tabella 1). Sono in grado di fornire servizi su una vasta gamma di problemi.

Tuttavia, in un certo numero di casi, è efficace utilizzare consulenti sia interni che esterni: la dimensione del progetto, la complessità dei problemi da risolvere; termini limitati per la risoluzione dei problemi, la necessità di conoscenze e abilità speciali che non sono disponibili nell'organizzazione del cliente, l'inadeguatezza di avere un consulente interno di una certa specializzazione nello staff.

Se è necessario lavorare congiuntamente al progetto di consulenti esterni e interni, i consulenti interni:

valutare la validità dell'invito di consulenti esterni;

coordinare il lavoro sul progetto;

determinare la portata e la natura del lavoro richiesto ai consulenti esterni;

svolgere compiti di loro competenza;

L'utilizzo del principio di complementarità dei consulenti esterni e interni consente di migliorare la qualità della risoluzione dei problemi, ridurre i costi di progetto e migliorare le qualifiche dei consulenti interni.

1.5 Compiti svolti dai consulenti

Esistono due tipi principali di classificazione dei servizi di consulenza:

in termini di oggetto di consulenza - classificazione del soggetto;

dal punto di vista del metodo di consulenza - classificazione metodologica.

La classificazione per soggetto è più comune perché è più comprensibile per i consumatori di servizi di consulenza. In conformità con esso, i servizi di consulenza sono qualificati in base a quelle sezioni (elementi) della gestione a cui sono diretti: direzione generale, gestione finanziaria, gestione della produzione, ecc.

Quanto alla classificazione metodologica, essa è professionalmente focalizzata sui consulenti stessi, in quanto li qualifica in funzione delle modalità di lavoro. In base a questa classificazione, si distingue la consulenza esperta, di processo e di formazione. 6

Va notato che le graduatorie pubblicate dalle associazioni di consulenti nazionali e internazionali spesso combinano gli approcci disciplinari e metodologici, concentrandosi, tuttavia, maggiormente sull'argomento. Inoltre, includono nell'elenco dei servizi di consulenza e altri servizi professionali. Un esempio di tale approccio "sintetico" può essere la classificazione dell'elenco europeo dei consulenti in economia e management, pubblicato sotto l'egida della FEACO. Questa classificazione include, da un lato, servizi come la fornitura di tecnologia dell'informazione, ingegneria industriale, formazione manageriale (formazione), pubbliche relazioni, ecc., che costituiscono servizi professionali e, dall'altro, tipi di consulenza come consulenza formativa , che è un metodo di consulenza.

I tipi di consulenza nel senso stretto del termine (come aiuto sotto forma di consigli e raccomandazioni) possono essere classificati come segue:

a) Consulenza generale di direzione.

Questa è l'assistenza nella risoluzione dei problemi relativi all'esistenza stessa dell'oggetto della consulenza e alle prospettive del suo sviluppo. I consulenti si occupano di questioni come la valutazione dello stato dell'organizzazione nel suo insieme e la caratterizzazione dell'ambiente esterno per essa, la determinazione degli obiettivi e del sistema di valori dell'organizzazione, lo sviluppo di una strategia di sviluppo, la previsione, l'organizzazione di filiali e nuove imprese, la modifica della forma di proprietà o proprietà, acquisizione di proprietà, azioni o azioni , miglioramento delle strutture organizzative, ecc.

Ci sono tre casi principali in cui i consulenti considerano problemi di gestione generale:

Innanzitutto, durante gli studi sull'attività manageriale. È una pratica consolidata tra la maggior parte dei consulenti di gestione che prima di proporre possibili soluzioni a qualsiasi problema specializzato, dovrebbe essere fatta una breve revisione e studio dell'organizzazione nel suo insieme.

In secondo luogo, durante la ricerca di specifiche aree funzionali di gestione, quando si scopre che sono necessari alcuni cambiamenti nella struttura gestionale complessiva, ovvero il consulente deve risolvere i problemi di gestione generale che sono alla base della soluzione di problemi particolari.

In terzo luogo, durante la risoluzione di problemi relativi a uno o più problemi di gestione generale. La risoluzione di questi problemi può assumere la forma di indagini approfondite piuttosto che di brevi rapporti come nella diagnostica, soprattutto se si tratta di problemi di gestione di alto livello relativi al corso generale della gestione dell'organizzazione. Tali progetti possono richiedere molto tempo per essere completati (ad esempio, lo sviluppo di una strategia per una nuova azienda può richiedere da sei a nove mesi).

b) Consulenza di direzione amministrativa.

Gli specialisti in questo campo si occupano di questioni come la costituzione e la registrazione delle società, l'organizzazione dell'ufficio, l'elaborazione dei dati, il sistema di controllo amministrativo, ecc. Il loro compito principale è ottimizzare la gestione dell'organizzazione. Forniscono raccomandazioni sui seguenti problemi:

distribuzione delle funzioni tra dipartimenti e divisioni;

ottimizzazione del numero di livelli gestionali;

stabilire la disciplina del lavoro;

conformità con il grado di importanza delle funzioni svolte da un particolare dipartimento per l'organizzazione nel suo complesso e il suo ruolo nel processo decisionale;

tenuta dei registri;

progettazione degli uffici e delle loro attrezzature.

c) Consulenza in materia di gestione finanziaria.

Qui, viene fornita assistenza per risolvere i seguenti compiti principali:

cercare fonti di risorse finanziarie;

valutazione e miglioramento dell'attuale efficienza finanziaria dell'organizzazione;

rafforzare la posizione finanziaria dell'organizzazione per il futuro.

Si occupano di pianificazione e controllo finanziario, fiscalità, contabilità, collocamento di azioni e quote sul mercato, credito, assicurazioni, profitti e costi, insolvenza, ecc.

Per sua stessa natura, la finanza è parte integrante di molti tipi di servizi di consulenza. La due diligence finanziaria, ad esempio, è una parte essenziale degli studi aziendali diagnostici. Durante l'esecuzione del progetto, consulenti per problemi finanziari può lavorare a stretto contatto con consulenti in altre aree, in particolare nella produzione e nel marketing, per valutare le implicazioni finanziarie delle loro proposte.

In pratica, il consulente di gestione finanziaria si occupa di tre temi di ricerca. Il primo è l'espansione dell'azienda, che comprende l'apertura di nuove imprese, l'introduzione di nuove linee di produzione, l'installazione di nuove attrezzature, la conquista di un nuovo mercato, ecc. In ciascuna di queste aree, il consulente valuta le misure necessari per questo e i costi che comportano, ad es. determina se il profitto giustifica l'investimento. Il secondo è la gestione del denaro. In questo caso, il consulente studia la struttura patrimoniale del suo cliente, analizza le prospettive di ottenere capitale di rischio o di debito e il costo delle varie fonti di finanziamento, sia a breve che a lungo termine. Il terzo è il sistema contabile, compreso il suo sviluppo e miglioramento. Prima di iniziare a sviluppare un sistema contabile, il consulente deve capire che tipo di aiuto si aspettano da lui i gestori, per quale scopo viene creato questo sistema e sapere chi riceverà le informazioni e come verranno utilizzate.

d) Consulenza in materia di gestione delle risorse umane.

Si occupa dei temi del reclutamento, del controllo del personale, del sistema retributivo, dell'alta formazione, della gestione del personale, della tutela del lavoro e del clima psicologico nel team.

Il loro compito principale è assistere i manager nell'ottimizzare l'attrazione e l'utilizzo di un fattore chiave per qualsiasi organizzazione come le risorse umane.
A questo proposito, i consulenti delle risorse umane dovrebbero prendere in considerazione le seguenti domande.
Il primo di questi è il principio del reclutamento. In questo caso, i consulenti cercano di preparare una descrizione dell'esecutore "ideale", che ha una certa formazione professionale, qualifiche, esperienza necessarie per svolgere questo lavoro.

Sulla base di ciò, vengono sviluppati metodi per valutare, selezionare e collocare il personale. I principali metodi di reclutamento sono test e interviste.
La seconda questione è la pianificazione delle assunzioni e dello sviluppo del personale. In questa direzione, il consulente di solito risolve i seguenti problemi:

determinazione dei requisiti di base per varie categorie di esecutori;

analisi delle difficoltà legate all'istruzione, alla cultura e le questioni sociali che i dipendenti devono superare nello svolgimento del proprio lavoro;

determinazione della politica dell'organizzazione nel campo dello sviluppo del personale, della sua crescita professionale.

e) Consulenza di mercato.

Fornisce ai manager assistenza per risolvere un compito vitale per qualsiasi impresa che opera in un'economia di mercato: assicurarne il funzionamento in modo tale da presentare una domanda effettiva per i beni e servizi che produce. Si occupano di ricerche di mercato e forniscono decisioni nel campo delle vendite, dei prezzi, della pubblicità, dello sviluppo di nuovi prodotti, del servizio post-vendita, ecc. Poiché in un'economia di mercato il problema più difficile per un'impresa non è la produzione, ma le vendite di prodotti, il marketing è una delle aree più importanti della consulenza aziendale.
Il marketing è l'area in cui l'impresa svolge i suoi contatti con i soggetti economici esterni (clienti e concorrenti), quindi la sopravvivenza dell'impresa dipende da quanto riesce ad adattarsi alle condizioni di mercato.

Tipicamente, l'azienda cerca di trovare nuovi mercati potenziali, nuovi prodotti per clienti esistenti, nuovi clienti per vendere prodotti esistenti e studiare le attività di potenziali concorrenti.

f) Consulenza in materia di organizzazione della produzione.

Quest'area combina la conoscenza di questioni economiche, gestionali e ingegneristiche, assistendo i manager nella risoluzione di problemi quali la scelta della tecnologia del processo di produzione, la promozione della produttività del lavoro, la valutazione e il controllo della qualità del prodotto, l'analisi dei costi di produzione, la pianificazione della produzione, l'uso di attrezzature e materiali , progettazione e miglioramento dei prodotti, valutazione del lavoro, ecc.

Il processo di produzione richiede un processo decisionale da parte del manager al fine di ottenere prodotti della giusta qualità, nella giusta quantità, nei tempi e al minimo costo. Pertanto, il compito del consulente è quello di aiutare a trovare i modi migliori per raggiungere questi obiettivi.

g) Consulenza informatica.

Impegnato nello sviluppo di raccomandazioni per l'introduzione di sistemi di progettazione assistita da computer (CAD) e sistemi di controllo automatizzati (ACS), sistemi di recupero delle informazioni, utilizzo di computer nella contabilità e altri metodi quantitativi per valutare le attività di un'impresa.

La tecnologia dell'informazione è essenziale per le organizzazioni moderne. Ma i cambiamenti che accompagnano l'uso delle nuove tecnologie dell'informazione sono associati alle basi organizzative stesse dell'impresa, come i principi della costruzione della sua struttura.

Un consulente di direzione non è solo un tecnico informatico. Dovrebbe aiutare il cliente a comprendere le capacità e le carenze dei computer, fornire informazioni e colmare il divario tra il personale tecnico e l'utente finale dei programmi per computer. I sistemi informativi spesso causano reclami da parte dell'amministrazione a causa della mancanza di informazioni pertinenti o di ritardi nell'ottenimento delle stesse. Pertanto, il consulente dovrebbe studiare attentamente la natura del rapporto tra informazioni e vari tipi di azioni di gestione e cercare di aumentare l'utilità e la disponibilità delle informazioni, considerare in dettaglio il sistema decisionale.

1.6 Caratteristiche della consulenza russa

La consulenza gestionale, come qualsiasi altro concetto relativo alla sfera aziendale, ha le sue specificità in Russia. Differisce dalla versione occidentale nella sua relativa giovinezza. I suggerimenti su come gestire un'impresa, basati su modelli e metodi stranieri, devono essere rivisti in modo significativo. 7 L'attuazione di questo processo ricade principalmente sulle spalle delle agenzie di consulenza russe, che devono risolvere due problemi contemporaneamente: adattare metodi stranieri o sviluppare prodotti originali e portarli al consumatore di massa.

Va notato che la consulenza in Russia esisteva anche nelle condizioni di un'economia pianificata centralmente, ma in una forma diversa da quella accettata nella pratica mondiale. Il fatto è che la consulenza è il lavoro di fornire consigli e raccomandazioni da parte di esperti indipendenti sulle condizioni di mercato e in un'economia di mercato. Ma durante il periodo sovietico non esisteva un'economia di mercato, né consulenti indipendenti.

Un certo grado di indipendenza e "carattere di mercato" della prestazione di servizi di consulenza era garantito solo nell'ambito del cosiddetto contratto di lavoro economico, in cui il consulente e il cliente agivano come parti uguali e relativamente indipendenti dallo Stato. Nelle condizioni della Russia pre-riforma, questa forma di attività era l'unica possibile per organizzare servizi di consulenza su base di mercato. I contratti economici rappresentavano (stimato) non più del 3% dell'ambito di lavoro in questo settore e il 97% del lavoro è stato svolto sulla base del finanziamento del bilancio statale. In questo caso, gli enti statali o di partito hanno agito come clienti (ma non necessariamente consumatori). 8

Tra la fine degli anni '80 e l'inizio degli anni '90. la situazione cominciò a cambiare. Da un lato, sempre più clienti non erano strutture statali, ma private o miste. D'altra parte, iniziarono a emergere società di consulenza indipendenti (private). Quest'ultima è di fondamentale importanza, poiché l'indipendenza dei consulenti è una delle necessarie qualità professionali di questi specialisti.

Attualmente in Russia esiste quello che può essere definito un modello bisettoriale dell'economia dei servizi di consulenza.

Il 1° settore è costituito da studi privati ​​di consulenza indipendente e altri studi professionali (audit, formazione, legale, ecc.).

Il 2 ° settore è costituito dalle restanti strutture di ricerca finanziate dallo stato (incluse nel sistema dell'Accademia delle scienze, ministeri settoriali e funzionali, ecc.).

Il 1° settore tende ad accelerare la crescita e opera su una base di mercato, il 2° settore tende a ridursi, servendo principalmente enti governativi e operando su una base "pianificata centralmente".

I singoli consulenti in genere hanno iniziato la loro carriera in istituti di ricerca o istituzioni educative. Quando si sono sentiti abbastanza competenti, hanno lasciato il loro precedente posto di lavoro e hanno iniziato a lavorare in modo indipendente. Sono specializzati principalmente in formazione, consulenza di processo, consulenza psicologica. Cercano di mantenere relazioni più o meno formali con altri consulenti indipendenti (principalmente ai fini dell'implementazione congiunta di progetti "troppo difficili" per un singolo consulente, o "protezione" di fronte a potenziali clienti).

Piccole imprese focalizzate sulla consulenza di processo. I leader (il più delle volte sono i titolari) di piccole società di consulenza di questo profilo hanno iniziato la loro carriera come esperti in alcune aree (economia e finanza, psicologia, sociologia, meno spesso le scienze esatte), ma ora si specializzano maggiormente nella pianificazione strategica, gestione del personale, sviluppo organizzativo. Di norma, le aziende impiegano 4-6 consulenti e non prevedono di espandere il proprio personale. Ci sono poche ditte di questo tipo in Russia.

Le medie imprese orientate ai processi differiscono dalla categoria precedente principalmente solo per il numero di dipendenti, sia di base (consulenti) che di supporto. Sono ancora meno comuni.

Piccole imprese orientate agli esperti. Tali imprese operano in varie aree ristrette di competenza (finanza, legislazione, tassazione, commercializzazione di determinati settori, progettazione di investimenti o sviluppo regionale). Solo in alcuni casi i loro clienti sono effettivamente a capo di imprese. Fondamentalmente, queste aziende lavorano per governi locali, banche o altri investitori interessati a investimenti di capitale efficienti. I servizi di consulenza offerti da tali esperti consistono principalmente in audit finanziari e nella preparazione di piani aziendali o programmi di investimento. La maggior parte del lavoro di consulenza in Russia viene svolto da questa categoria di aziende. Alcuni di loro fanno ancora parte di strutture accademiche o mantengono con esse i legami più stretti. In genere, il numero di esperti in tali aziende è di 2-3 persone.

Grandi aziende orientate agli esperti. Ci sono pochissime aziende di questo tipo in Russia. Di solito si tratta di società specializzate nella creazione di nuove tecnologie informatiche e sistemi di controllo automatizzati o coinvolte nello sviluppo e nel supporto di complessi progetti di investimento.

Grandi centri scientifici statali. Esiste un gran numero di tali strutture: si tratta di istituti di ricerca, accademie, università, ecc. Tradizionalmente sono proprietà dello stato e sono finanziate da esso (lo stato). Poiché non ci sono fondi di bilancio sufficienti nemmeno per la sopravvivenza, e ancor più per lo sviluppo, queste strutture sono gradualmente costrette ad entrare nel libero mercato e imparano a "vendere" le loro conoscenze specialistiche. La qualità dei servizi che possono offrire è alta, ma l'esperienza di "venderli" è gravemente carente. Spesso tali centri (oi loro dipendenti) diventano fondatori di piccole società di consulenza e, oltre alla consulenza di esperti, organizzano vari tipi di formazione.

Imprese impegnate in altre attività oltre alla consulenza. In Russia, il numero di aziende caratterizzate da una combinazione di consulenza e altre attività (commercio di vari beni, servizi, scambi commerciali, ecc.) è elevato. I principali clienti per la divisione consulenza in tali aziende è un'altra divisione "produzione", e solo una piccola parte dei clienti proviene dall'esterno. La consulenza in queste aziende è più un prodotto "collaterale" ed è interessante se porta entrate aggiuntive o aiuta a risolvere i problemi della casa madre.

Una categoria speciale tra tali imprese miste sono le società di revisione e consulenza. L'audit, come già accennato, è un servizio basato sulla conoscenza nel campo dell'economia e della gestione, ma non sotto forma di consulenza e raccomandazioni. Le società di revisione di tutto il mondo stanno cercando di sviluppare i propri servizi di consulenza, rendendosi conto che possono portare entrate aggiuntive, ma non sempre hanno un potenziale creativo sufficiente.

Filiali di aziende straniere che operano nel mercato russo. Tra la fine degli anni '80 e l'inizio degli anni '90. Un certo numero di importanti società di consulenza e revisione contabile occidentali hanno iniziato le loro operazioni in Russia con pochissimi dipendenti e si occupavano principalmente di consulenza e revisione di esperti. Ora le loro filiali russe di solito hanno più di 50 specialisti (2/3 di loro sono cittadini russi), hanno potenti divisioni specializzate in consulenza gestionale e filiali in tutto il territorio. ex URSS. Nel campo della revisione, queste società non hanno problemi a trovare clienti (spesso i clienti russi sono disposti a pagare per un solo nome prestigioso) e non vedono le società di consulenza russe come veri concorrenti. Per quanto riguarda la consulenza gestionale in quanto tale, la situazione per le imprese occidentali in Russia è più complicata. La principale fonte di ordini per loro in questo settore sono i programmi di assistenza tecnica internazionale (per i dettagli, vedere il capitolo 3 di questo manuale), il cui volume tende a ridursi. I clienti privati ​​che operano in Russia preferiscono sempre più rivolgersi a consulenti russi.

Piccole società di consulenza russe che collaborano con grandi aziende occidentali. I titolari (sono anche manager) di queste aziende hanno iniziato la loro carriera in aziende occidentali e, dopo aver lavorato per diversi anni, si sono organizzati in proprio. La maggior parte del personale ha studiato all'estero o un tempo ha lavorato in aziende straniere. Tali aziende generalmente aderiscono allo stile occidentale nel lavorare con i clienti e agli standard internazionali per la qualità dei servizi di consulenza. Se le grandi aziende straniere hanno bisogno di un partner russo, danno la preferenza proprio a tali aziende.

La consulenza manageriale in forma puramente processuale è diffusa in Russia su scala piuttosto limitata. I soggetti coinvolti nella consulenza "pura" comprendono le piccole imprese orientate al processo ei singoli consulenti (il numero sia delle prime che dei secondi è piuttosto limitato). Nella maggior parte dei casi, la consulenza in Russia è una combinazione di competenze specifiche (in finanza, automazione, gestione, marketing, ecc.) e consulenza di processo o formazione. La maggior parte delle aziende sono molto giovani (1-5 anni) e si trovano nella prima fase di sviluppo. Il loro compito principale al momento è trovare clienti e ottenere denaro da loro in tempo per il lavoro svolto. La seconda priorità è la sopravvivenza di queste imprese nei prossimi mesi. I consulenti si sentono dipendenti dalla situazione politica ed economica del paese, che è quasi impossibile da prevedere. La normativa fiscale e la solvibilità delle imprese influiscono non solo sui clienti, ma anche, di conseguenza, sulle capacità e sull'orientamento professionale delle società di consulenza. La pianificazione strategica in tali condizioni per loro viene eseguita abbastanza raramente.

I clienti russi si aspettano dalle società di consulenza occidentali alto livello la qualità dei servizi forniti. È determinato dall'elevato livello di remunerazione dei consulenti, che dipende dal numero di ore dedicate al lavoro e non dal risultato ottenuto. A volte sembra che utilizzare una società di consulenza rispettabile sia più importante che ottenere risultati reali. D'altra parte, i manager russi sono spesso diffidenti nei confronti dei consulenti stranieri, poiché nei primi anni della sua esistenza la professione stessa è stata screditata da non professionisti che non avevano esperienza nel lavoro di consulenza in Russia e nell'istruzione speciale (l'effetto di un " campo rovinato” è stato creato). Inoltre, spesso in Russia i consulenti devono affrontare aspettative dei clienti completamente irrealistiche e gonfiate (ad esempio, non solo aumentare la redditività dell'impresa, ma raddoppiarla).

In effetti, possiamo parlare dei seguenti due tipi di qualità.

Le grandi aziende occidentali seguono pienamente gli elevati standard di qualità adottati in Occidente (ISO-9001, ecc.), utilizzano metodi conformi a tali standard, un alto livello di controllo professionale che è già diventato tradizionale, formazione intensiva del personale, team di progetto complessi, compresi gli specialisti in varie aree. Formano team di consulenti occidentali e russi, utilizzano una rete di esperti in vari campi, utilizzano le ultime tecnologie e hanno clienti in quasi tutte le regioni sviluppate della Russia.

Le piccole società di consulenza russe, in cui più persone guadagnano denaro, hanno una specializzazione ristretta in una o due aree e sono consulenti solo da pochi anni, di norma, non dispongono di informazioni sulla metodologia e sulle procedure occidentali che garantiscono la qualità del servizio fornito. Gli obiettivi principali per loro al momento sono trovare clienti e sopravvivere nei prossimi mesi.

La maggior parte dei servizi di consulenza in Russia sono forniti da piccole imprese o singoli consulenti. Ci sono poche medio O maggiore aziende. Queste ultime (principalmente aziende occidentali) hanno iniziato a lavorare sul mercato russo con un team di 2-3 persone. La forza lavoro è cresciuta notevolmente negli ultimi anni, ma queste aziende sono ancora gestite da manager qualificati ed esperti che conoscono bene i problemi delle organizzazioni professionali.

I singoli consulenti naturalmente non hanno problemi a gestire un'organizzazione, in quanto non hanno un'organizzazione (è una "azienda" di una sola persona). Tuttavia, molti di loro formano reti professionali con altri consulenti e cercano di coordinare il proprio lavoro con i colleghi. Tuttavia, non considerano questa attività come gestionale.

Le piccole imprese, che sono la maggioranza in Russia, sono guidate da leader di tipo carismatico o autocratico. Erano una specie di pionieri che hanno cambiato la loro carriera in un campo professionale in una carriera come consulente. Né loro né i loro subordinati hanno avuto problemi con la gestione.

Il mercato in cui operano i consulenti russi è complesso e ambiguo. Sono costretti ad operare in uno stato di incertezza, presente anche dove la sicurezza e la fiducia sono condizioni assolutamente necessarie per fare affari.

Pertanto, in particolare, la regolamentazione fiscale è del tutto imprevedibile e molte aree di attività sono controllate da strutture illegali. A causa delle caratteristiche geografiche (a volte enormi distanze tra gli oggetti), i consulenti sono costretti a lavorare in un piccolo mercato locale oa viaggiare molto.

Pertanto, lo stato della consulenza in Russia è caratterizzato da segni di un "periodo di transizione". Ci sono differenze significative tra le strategie delle aziende occidentali e imprese russe, che sono definiti dalle seguenti caratteristiche.

Mentre non solo le organizzazioni clienti ma anche le stesse società di consulenza dovrebbero avere un business plan, i consulenti russi in genere non lo fanno.

In Russia, a differenza paesi sviluppati ci sono chiare distinzioni tra un'offerta e un contratto. Il contratto di consulenza descrive in termini generali le varie fasi del processo di consulenza (diagnosi, relazione, ecc.) ei termini di pagamento. Un contratto è un documento formale che può essere utilizzato in controversie o disaccordi sul flusso e l'efficacia di un processo o pagamento per un progetto. Il processo di presentazione di una proposta precede la firma del contratto e, di norma, non è fissato su carta, ma solo parlato. Una procedura sistematica per scrivere una proposta, soprattutto quando si tratta di standard ISO, può essere trovata solo nelle aziende occidentali che operano in Russia.

Lo stesso accade con la valutazione finale del progetto da parte del cliente. Ogni progetto si conclude con la firma di un documento in cui il cliente dichiara ufficialmente che il progetto è stato completato in conformità con i termini stipulati del contratto. Questo documento è redatto principalmente per rispettare la legalità della transazione. Questa non può essere definita una valutazione scritta del cliente, accettata in Occidente. Naturalmente, durante il progetto, il cliente e il consulente discutono ripetutamente sullo stato di avanzamento del progetto, ma non esiste ancora una procedura formale per la valutazione finale.

I consulenti russi sono più concentrati sulle loro conoscenze e servizi che sui problemi dei clienti, ad es. sulla fornitura di servizi, piuttosto che sulle esigenze di servizi. Pertanto, molti consulenti vedono il proprio lavoro come un'offerta di competenze ai clienti, piuttosto che come un servizio per soddisfare una particolare esigenza del cliente. Questa è la classica differenza tra concentrarsi sulla fornitura di competenze e concentrarsi sulle esigenze dei clienti.

In generale, i clienti russi sono caratterizzati dai seguenti parametri contraddittori che impediscono loro di formare una domanda qualificata di servizi di consulenza:

“sentimento” della necessità di ricevere aiuto, ma un'idea debole del suo contenuto, metodi e fonti;

la necessità di padroneggiare il tipo moderno di gestione, ma sotto la pressione degli stereotipi gestionali tradizionali dell '"economia di comando";

mancanza di informazioni con contestuale interesse ad ottenere dati sulla situazione interna e sulle condizioni esterne;

lotta per l'indipendenza e le restrizioni sociali (mantenimento delle strutture sociali, mantenimento dell'occupazione, sostegno servizi pubblici e così via.);

tentativi di prendere decisioni serie e indipendenti nelle condizioni di dispersione del proprio capitale tra numerosi azionisti;

la mancanza di una regola consolidata per pagare le "consulenze immateriali";

paura delle critiche dall'esterno;

paura della perdita della privacy;

nessuna garanzia di risultati concreti;

incapacità di valutare le capacità dei consulenti;

fiducia nella completezza della conoscenza dell'impresa.

Inoltre, molti potenziali clienti hanno problemi con il pagamento dei servizi di consulenza: anche se vorrebbero invitare un consulente, semplicemente non hanno nulla con cui pagare. A volte il pagamento è così in ritardo che il consulente sceglie di interrompere tutti i rapporti commerciali con tali clienti.

Va notato che gli stessi dirigenti delle imprese russe citano prezzi troppo alti per i servizi di consulenza come motivo principale per rifiutarsi di prendere una decisione di assumere consulenti.

La situazione della domanda nel mercato dei servizi di consulenza in Russia è in qualche modo livellata rispetto ad altri paesi europei a causa del fatto che, oltre alla domanda interna, esiste una domanda esterna piuttosto ampia, che è (stimata) da 2 miliardi a 3 miliardi di dollari. nell'anno. La principale fonte di domanda esterna è l'assistenza tecnica di organizzazioni internazionali, governi e fondi privati ​​di paesi esteri e in parte la domanda delle imprese estere che entrano nel mercato russo. Tuttavia, la domanda esterna è diretta quasi interamente all'acquisto dei servizi di società di consulenza estere operanti in Russia. I consulenti russi ricevono una piccola parte di questi fondi subappaltando a società di consulenza straniere.

Pertanto, dal punto di vista di un'economia di mercato, la consulenza russa è solo nella fase iniziale di sviluppo.

1.7 Problemi risolti dai consulenti russi

Quali sono esattamente i problemi che i consulenti russi devono affrontare oggi?

I principali problemi delle imprese russe, che dovrebbero essere risolti dalla consulenza domestica, a mio avviso, sono stati identificati abbastanza completamente nello studio dell'azienda BKG, che ha intervistato i responsabili di numerose imprese.

L'83% dei top manager riconosce l'esistenza di un problema legato all'imperfezione del sistema di gestione e della struttura organizzativa e lo definisce il più importante;

Il 78% delle aziende non dispone di risorse di investimento e ha bisogno di attrarre nuovi investitori;

Il 77% delle aziende registra una carenza di personale qualificato;

Il 77% dei dirigenti lamenta carenze nel sistema di motivazione dei propri dipendenti e il mancato orientamento del personale verso gli obiettivi strategici dell'azienda;

Il 71% dei dirigenti avverte la necessità di aumentare il livello di competitività delle proprie imprese;

Il 66% delle aziende ha bisogno di implementare un sistema preposto al monitoraggio degli indicatori di performance;

Il 59% dei dirigenti è insoddisfatto del livello di ritorno sull'investimento;

Il 59% delle aziende con un basso livello di competitività sente la necessità di ottimizzare il proprio sistema di vendita.

Guardando questo elenco, non si può che meravigliarsi del disordine delle nostre imprese. Sorge una domanda logica, o meglio, anche due: come è successo e cosa dovremmo fare ora? Nell'era del capitalismo sottosviluppato, ora in via di estinzione, lo sviluppo economico era molto spontaneo e imprevedibile. Il più forte ha vinto ed è sopravvissuto in quelle condizioni. Inoltre, il successo è stato caratterizzato principalmente da un indicatore: il profitto. Ora la situazione sta entrando in un corso stabile e la situazione aziendale è tale che la crescita dei redditi delle imprese è chiaramente superiore alla capacità di controllare i flussi finanziari e la loro distribuzione ottimale, l'arretrato nello sviluppo della struttura gestionale diventa evidente. 9

Oggi, la consulenza manageriale russa precedentemente non reclamata (o meglio, richiesta molto debolmente) sta cercando di mettere le mani sulla soluzione di tali problemi. I lavori dei problemi di cui sopra includono lo sviluppo di strategie, la ristrutturazione, lo sviluppo di programmi anticrisi, lo sviluppo e l'implementazione di nuovi sistemi e procedure di gestione. Prima della crisi, hanno ordinato la gestione finanziaria, il budget, la diagnostica dell'attività dell'azienda.

La consulenza è attualmente agli inizi. Una delle funzionalità più richieste in Condizioni russe- rappresentanza degli interessi del cliente nel suo dialogo con organismi di controllo di varia natura. C'è infatti un "concorso di carte", una disputa sui diritti del cliente, sull'interpretazione delle norme di legge e sulle modalità della sua applicazione. Un'altra funzione frequentemente utilizzata è quella di "perforare" vari tipi di permessi e licenze attraverso il sistema degli enti statali. Gli intermediari specializzati in questo settore conoscono a fondo le procedure, le modalità di circolazione, le modalità per “accelerare” le varie tipologie di carte. Questo gruppo di consulenti è, per così dire, una "continuazione" del nostro ingombrante sistema di gestione, controllando l'accesso a risorse scarse, concedendo in licenza le aree di attività più redditizie. Il pagamento per i servizi di tali consulenti è il prezzo pagato dalla società per l'imperfezione delle nostre leggi e il meccanismo di lavoro degli organi statali.

In totale, in Russia ci sono più di tremila società di consulenza (secondo i loro statuti). E solo ogni decimo è attivo sul mercato. Partecipa alle valutazioni, ha i metodi dell'autore, si occupa dello sviluppo del settore. Tuttavia, tutta la consulenza russa non è ancora una potente singola industria di servizi alle imprese con un'infrastruttura sviluppata. Pertanto, ogni esperto valuta la capacità di questo mercato basandosi solo sulle proprie idee.

I clienti medi sono aziende russe che operano sul mercato da circa due anni. Di norma, i loro leader o proprietari sono persone con un'istruzione tecnica che hanno costruito la propria attività sulla base del buon senso e talvolta dell'intuizione, e ora si trovano in un vicolo cieco. Sempre più spesso stanno pensando a come rendere la loro attività più efficiente. Di norma, queste società sono impegnate nella produzione, nel commercio al dettaglio o all'ingrosso, in altre parole, settore privato con soldi veri. Tra i clienti ci sono anche aziende informatiche, ma sono poche. Ordinano principalmente corsi di formazione per il personale.

Sempre più persone iniziano a capire cos'è la consulenza direzionale. I servizi stanno diventando sempre più professionali e la professione di consulente di direzione sta diventando prestigiosa. Il mercato dei servizi di consulenza sta crescendo in termini monetari, la sua struttura sta cambiando, la quota delle società occidentali sta diminuendo e la quota delle società russe sta aumentando. C'è una tendenza alla convergenza dei prezzi per i servizi di consulenti stranieri e nazionali.

Sono stati individuati due tipi di compiti, il più delle volte offerti alle società di consulenza direzionale: la soluzione autonoma dei problemi di gestione da parte del consulente e l'equipaggiamento del cliente con metodi speciali di risoluzione dei problemi per ottenere risultati in futuro.

Molto spesso richieste di costruzione struttura organizzativa, sistema motivazionale e cultura aziendale. Oggi, per le aziende russe, sono molto rilevanti le questioni della distribuzione dei poteri e delle responsabilità tra la casa madre e le filiali, il proprietario e il manager, la prima persona e il team. Inoltre, spesso è richiesta attenzione per migliorare la qualità del prodotto e l'efficienza del lavoro attraverso la motivazione e la condivisione di valori.

Recentemente, la domanda di tre aree di servizi di consulenza è aumentata notevolmente: automazione gestionale, gestione finanziaria e, soprattutto, creazione di società. Questa tendenza continua ancora oggi e credo che la domanda di questi servizi aumenterà gradualmente.

La gestione finanziaria si sta sviluppando sempre più dalla necessità di supportare l'attuazione del budget in un'impresa allo sviluppo di schemi di finanziamento, all'ingresso nel mercato dei titoli e simili. Una quota significativa di servizi è fornita anche nel campo del risanamento finanziario, assistenza nella ristrutturazione dei debiti delle imprese.

E, infine, l'argomento più interessante e richiesto, a mio avviso, per il lavoro di consulenza è il tema della creazione di aziende. È chiaro che le nostre imprese non sono aziende a tutti gli effetti. Il consolidamento avviene sia per integrazione verticale (allineamento dei produttori lungo la linea di un prodotto), sia per integrazione orizzontale (fusione di produttori dello stesso tipo di prodotto). Si formano così le holding di produzione, che assumono al loro interno un sistema di controllo piuttosto rigido. Se le trasformazioni vanno troppo dure e veloci (ad esempio, la chiusura della produzione, il loro trasferimento, il ritiro delle vendite dalle fabbriche alle strutture centrali), allora potrebbe esserci una forte resistenza da parte dei gestori di stabilimento, del personale e causare grossi problemi. Se la trasformazione è lenta e il proprietario ha paura di esercitare il potere, allora la creazione della società può essere ritardata di molti anni.

C'è un graduale allineamento dei mercati interno ed estero dei servizi di consulenza, che, a mio avviso, indica una graduale ripresa del business russo.

1.8 L'efficacia e l'efficienza della consulenza.

L'efficacia della consulenza è determinata dal raggiungimento degli obiettivi specificati nel contratto di consulenza.

Per il cliente si possono distinguere i risultati diretti e indiretti della consulenza (Tabella 1) e sono importanti sia gli indicatori quantitativi che quelli qualitativi (poiché, a causa delle specificità delle attività di consulenza, gli indicatori quantitativi non sono sempre misurabili).

Tabella 1 – Risultati diretti e indiretti

Si consiglia di indicare nel contratto gli ambiti in cui la consulenza direzionale può produrre risultati positivi, es. definire un elenco di indicatori. Dopo la fase diagnostica, i consulenti riportano i risultati al cliente e dall'esterno determinano un indicatore specifico in base al quale viene determinato l'effetto.

In generale, l'effetto economico può essere determinato dalla formula 10:

E = P K1 K2, dove E è l'effetto economico della consulenza direzionale; P - cambiamento: aumento, diminuzione; K1 - la quota della consulenza gestionale nei risultati del lavoro; K2 - la quota di partecipazione dei consulenti all'ottenimento effetto economico. Uno dei principali indicatori per valutare la consulenza gestionale nella produzione è la crescita degli utili. Ciò è spiegato dal fatto che questo indicatore sintetizza una diminuzione dei costi di produzione, un aumento del volume dei prodotti venduti e stima la variazione del volume del profitto. En = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, dove En è l'effetto economico dovuto alla crescita dei profitti; A1 e A2 - il volume delle vendite prima e dopo la razionalizzazione del lavoro nella gestione; P1 - profitto; C1 e C2 - costi per 1 sfregamento. prodotti venduti prima e dopo la razionalizzazione del lavoro nella gestione. In alcuni casi, la consulenza di direzione ha un impatto speciale sul lavoro per ridurre i costi condizionalmente variabili, quindi questo risultato può essere valutato separatamente utilizzando la formula: Ey-p = E K1 K2, dove E è l'effetto economico dovuto alla riduzione di condizionalmente costi variabili nel costo; Ey-p - risparmio di costi condizionatamente variabili. La valutazione dell'efficacia della consulenza gestionale può essere determinata confrontando i risultati con i costi: Ezu \u003d Otp / 3uk K1 K2, dove Ezu è l'efficacia in termini di costi della consulenza gestionale; Otp - aumento della produzione lorda; 3uk - il costo della consulenza gestionale. Sotto l'influenza di una serie di fattori oggettivi, a volte possono svilupparsi tassi di crescita negativi dei principali indicatori. In tali casi, l'efficienza economica non può essere calcolata. Ma è possibile determinare l'inefficienza De = (B1-B2) K, dove De è l'inefficienza per un indicatore specifico; B1 e B2 - risultati attesi ed effettivi per un indicatore specifico; K - quota di consulenti.

Per un consulente, i criteri di prestazione sono il profitto, la produzione per consulente, ecc. (indicatori economici), contatto ripetuto con i clienti, crescita della professionalità, nonché una varietà di recensioni positive, sviluppo del marchio, raccomandazioni, ecc.

2 Metodologia della consulenza manageriale

Dal punto di vista dei metodi si possono distinguere le seguenti forme di consulenza: esperta, di processo e formativa. Il modello viene selezionato in base al problema da risolvere, alle caratteristiche dell'organizzazione del cliente, alle qualità dei consulenti (competenze, esperienza, qualità personali). Ciascuna delle forme deve essere considerata in modo più dettagliato.

Consigli degli esperti. Il cliente stesso forma il compito, il consulente-specialista funge da esperto. Lo svantaggio di questo modello è che il consulente sviluppa una raccomandazione senza condurre un'analisi indipendente della situazione. Implementa le modifiche, ancora una volta, il cliente stesso. Si consiglia di utilizzare il modello se è necessario acquisire conoscenze su procedure e standard standard.

Consulenza educativa. Il consulente non solo raccoglie idee, analizza soluzioni, ma prepara anche il terreno per il loro emergere, fornendo al cliente informazioni teoriche e pratiche pertinenti sotto forma di lezioni, corsi di formazione, giochi aziendali, situazioni specifiche ("casi"), ecc. Il cliente forma una richiesta di formazione, programmi e forme di formazione, gruppi di studio.

Consulenza di processo. I consulenti in tutte le fasi del progetto interagiscono attivamente con il cliente, incoraggiandolo a esprimere le sue idee, considerazioni, suggerimenti, correlare criticamente con le idee proposte dall'esterno, condurre analisi dei problemi e sviluppare soluzioni con l'aiuto di consulenti. Allo stesso tempo, il ruolo dei consulenti è raccogliere queste idee esterne e interne, valutare le soluzioni ottenute nel processo di collaborazione con il cliente e inserirle in un sistema di raccomandazioni. Questo approccio è il più efficiente.

Per determinare il grado di coinvolgimento richiesto del personale del cliente nelle attività del consulente, è necessario misurare il tempo impiegato dal cliente ei risultati del lavoro di consulenza (Figura 1 11).

Figura 1– Grafico del tempo del cliente e dei risultati del lavoro di consulenza

L'efficacia del lavoro del consulente è 0 se il cliente non vi partecipa. Man mano che cresce il coinvolgimento del cliente, l'efficienza cresce fino al punto ottimale (t opt), dopodiché inizia a diminuire, il che significa che il cliente inizia a svolgere il proprio lavoro per il consulente.

È chiaro che il minimo coinvolgimento del cliente dovrebbe essere nell'implementazione di problemi speciali, il massimo - nella risoluzione di problemi strategici.

Il processo di consulenza è inteso come una serie sequenziale di azioni, attività svolte attraverso le attività congiunte del consulente e del cliente per ottenere cambiamenti positivi all'interno dell'organizzazione del cliente, per risolverne i problemi.

Il processo di consultazione passa attraverso 3 fasi:

- Fase precontrattuale. Il cliente stabilisce l'esistenza di un problema e la necessità di coinvolgere consulenti per risolverlo, i quali, sulla base dei risultati della diagnostica preliminare, fanno un'offerta al cliente in merito all'attività. Questa fase termina con la conclusione del contratto. Il suo scopo è garantire l'unità nella comprensione dell'essenza del progetto di consulenza da parte del cliente e del consulente.

- Contratto. Consiste in diverse fasi (diagnostica, sviluppo di soluzioni, implementazione di soluzioni), che a loro volta includono procedure. Lo scopo della fase contrattuale è determinare risultati e direzioni di lavoro specifici, per garantire lo sviluppo e l'attuazione della risoluzione dei problemi.

- Post contratto. (Finale) Partenza del consulente.

L'assegnazione delle fasi del processo di consultazione fornisce una base strutturata per il processo decisionale, comunicazioni coordinate, un'organizzazione motivata del progetto e risultati tangibili. Tutto ciò consente di ridurre l'imprevedibilità, ad es. risultando in un progetto ben gestito.

I consulenti utilizzano molte tecniche per completare efficacemente un incarico di consulenza.

Il metodo di consultazione è inteso come uno schema generale (piano d'azione) formato sulla base dell'esperienza generalizzata di consultazioni efficaci di questo tipo, che consente di sviluppare un programma di azione adeguato.

Esiste la seguente classificazione dei metodi di consulenza, che aiuta a ricercare, selezionare ed utilizzare efficacemente i metodi più appropriati al problema dell'organizzazione e al modello di consulenza:

1. Metodi per risolvere il contenuto dei problemi.

1.1. Metodi diagnostici.

1.1.1. Modalità di raccolta delle informazioni: sondaggi, interviste, questionari, perizie.

1.1.2. Metodi di elaborazione delle informazioni: classificazione dei dati, analisi dei problemi, confronto.

1.2. Metodi di risoluzione dei problemi.

1.2.1. Metodi per identificare i problemi: un albero di obiettivi che utilizza valutazioni di esperti, metodi per valutare le priorità dei problemi (analisi esperta e logica), un metodo per costruire un grafico di problemi.

1.2.2. Metodi per sviluppare e valutare soluzioni: metodi per sviluppare soluzioni alternative, metodi per scegliere soluzioni alternative, metodi per analizzare la qualità delle decisioni prese, metodi per il lavoro di gruppo.

1.3. Metodi di attuazione.

1.3.1. Metodi sperimentali di verifica: lavoro di gruppo, business game.

1.3.2. Metodi per trasferire il risultato in condizioni reali: metodi per formare gruppi di lavoro, metodi per tenere riunioni problematiche.

2. Metodi di lavoro con il cliente.

2.1. Modalità di scelta dei ruoli di consulente e cliente.

2.2. Modalità di collaborazione e assistenza al cliente nell'implementazione dei cambiamenti.

2.2.1. Metodi di istruzione e formazione del personale dell'organizzazione cliente.

2.2.2. Metodi per sviluppare il potenziale creativo dei leader dell'organizzazione cliente.

2.2.3. Metodi per aumentare la motivazione del personale e dei dirigenti al cambiamento: metodi di persuasione, metodi di utilizzo di sentimenti di tensione e ansia, metodi di ricompensa e punizione, ecc.

Esistono diversi metodi di consulenza (un insieme di direttive che indicano il corso dell'azione e i metodi per raggiungere gli obiettivi):

– Specializzato (per condizioni speciali).

– Universale (per tutti i tipi di organizzazione, indipendentemente dal settore, dalla forma di proprietà).

2. 3. Consulenza per la gestione del progetto.

Il coordinamento del lavoro e la gestione del progetto nell'organizzazione del cliente è svolto da un dipendente appositamente nominato dell'organizzazione del cliente, dotato di autorità di progetto.

Per la gestione di alta qualità di un progetto di consulenza, viene formato un dossier, che include termini di riferimento, materiali sulla procedura per la scelta di una società di consulenza (consulente), contratto, piano di lavoro; esiti del monitoraggio, valutazioni intermedie, scadenziario dei pagamenti e copie dei documenti di pagamento.

Tra i mezzi efficaci per interagire con i consulenti e stabilire feedback include 12:

1) piani di lavoro e relazioni:

Analisi dell'attuazione dei piani di lavoro;

Rapporti intermedi;

Brevi relazioni su questioni chiave;

Rapporto completo sul progetto (idee, analisi, conclusioni, raccomandazioni);

CV per dirigenti, specialisti leader;

Rapporti per la pubblicazione;

2) presentazioni fatte da consulenti sui risultati dell'attuazione delle fasi del progetto.

I diritti dei consulenti quando lavorano con documenti e personale dell'organizzazione devono essere concordati in anticipo, per delimitare le aree di lavoro e le responsabilità del consulente esterno e dei dipendenti dell'organizzazione.

Per utilizzare efficacemente i servizi di un consulente, è necessario tenere riunioni periodiche con i consulenti per concordare i passi successivi e valutare i risultati, ed è necessario un monitoraggio costante. Il team coinvolto nel progetto dovrebbe adottare le capacità e le conoscenze dei consulenti per essere successivamente in grado di svolgere un lavoro simile in proprio.

Avere un piano predeterminato facilita l'effettiva attuazione delle proposte. Consente di ridurre la resistenza ai cambiamenti che interessano alcuni interessi personali o di gruppo associati a una cattiva gestione del progetto da parte della direzione dell'organizzazione cliente e dei consulenti. Il meccanismo di attuazione include:

formazione (con la partecipazione di consulenti) di un team con poteri speciali da parte degli specialisti dell'organizzazione cliente per l'attuazione delle proposte concordate e approvate dalla direzione;

stima dei possibili costi associati all'attuazione delle raccomandazioni e identificazione delle fonti della loro copertura;

utilizzando l'aiuto di consulenti per attuare le raccomandazioni.

Al termine del progetto, il cliente tiene un incontro finale con i consulenti, dove viene data la valutazione finale del lavoro svolto, il cliente riceve una risposta alle domande sorte durante l'attuazione delle proposte e i consulenti sono convinti che le loro raccomandazioni sono interpretate correttamente. Si stanno determinando le prospettive di un'ulteriore cooperazione.

Quindi, il project manager nell'organizzazione cliente finalizza il dossier, integrandolo con:

Breve relazione sul lavoro svolto;

Valutazione dei costi di implementazione;

Valutazione del progetto e della qualità del lavoro.

Il dossier di progetto viene chiuso dopo l'approvazione da parte del capo dell'organizzazione cliente.

Un punto importante nell'interazione tra il consulente e il cliente è il controllo del progetto. Viene svolto sia dal cliente che dal consulente stesso durante il progetto (monitoraggio) e dopo il suo completamento (valutazione dei risultati). Nel corso del monitoraggio, in primo luogo, viene determinata la conformità dell'attuale attività del consulente con i termini di riferimento riflessi nel contratto. Viene svolto, da un lato, dalla direzione della società di consulenza e, dall'altro, dal cliente.

La valutazione dei risultati del lavoro dei consulenti può essere effettuata con i seguenti tre metodi principali.

Il primo metodo consiste nel confrontare l'attività del consulente con i requisiti per il suo lavoro definiti nel contratto, mentre deve essere determinata una valutazione obiettiva della completezza e della qualità dell'incarico. Il cliente dovrebbe determinare la misura in cui il consulente aderisce allo scopo dell'incarico. Tuttavia, se si va oltre questi limiti, il cliente può comunque apprezzare molto le qualifiche del consulente. Viceversa, se il consulente si attiene troppo all'ambito dell'incarico, il cliente potrebbe impegnarsi molto per adattare il progetto alla mutata situazione.

Il secondo metodo consiste nel valutare il contributo del consulente al miglioramento dell'efficienza economica dell'organizzazione cliente. L'impatto del suo lavoro dovrebbe riflettersi nei profitti, così come in altri indicatori finanziari. La difficoltà di questo metodo di valutazione dell'operato dei consulenti risiede non solo nella complessità del calcolo dell'effetto economico in generale, ma anche nel determinare la quota che in essa si origina proprio per l'operato dei consulenti. Inoltre, nei progetti di consulenza incentrati su obiettivi a lungo termine, l'effetto può accumularsi in un tempo abbastanza lungo e manifestarsi nei risultati finanziari solo indirettamente.

Il terzo metodo consiste nel determinare i reali cambiamenti derivanti dall'utilizzo di un consulente (nuove capacità del personale dell'organizzazione, nuovi sistemi, nuovi comportamenti, nuovi programmi, nuovi progetti).

Poiché il progetto di consulenza si basa sulle azioni congiunte del cliente e del consulente, la riluttanza a collaborare di una delle parti porta all'insoddisfazione della cooperazione e la qualità del progetto di consulenza si riduce.

Il controllo deve essere continuo. In ogni fase del progetto di consulenza, il cliente e i consulenti confrontano il risultato raggiunto con quello desiderato nelle seguenti aree: tempo, finanze, informazioni, qualità, organizzazione del processo di consulenza - utilizzando i dati di reporting dell'organizzazione del cliente, i rapporti dei consulenti , eccetera.

3 Consulenza manageriale sull'esempio di ZAO Kuppo

3.1 Ritratto dell'organizzazione

Nella parte pratica, prenderò in considerazione l'organizzazione CJSC "Kuppo", con sede in 125362, Federazione Russa, Mosca, Stroitelny pr-d, 7-a, stanza 12. La società di produzione russa "Kuppo" è specializzata nella tostatura e nel confezionamento di caffè in grani e macinato. In oltre 12 anni di lavoro di successo, è stata accumulata una vasta esperienza nel campo della lavorazione del caffè ed è stata occupata una posizione di leadership nel mercato del caffè naturale in Russia. Secondo le agenzie di marketing internazionali GFK, AC Nilsen vende dal 15 al 20 percento di tutte le vendite di caffè in grani e macinato in Russia. 13

3.2 Esempio di consulenza direzionale in CJSC "Kuppo"

3.2.1 Dichiarazione del problema, oggetti e compiti della consulenza

Qualche tempo fa, l'azienda ha iniziato a sperimentare un aggravamento relazioni sociali nella squadra per ragioni inspiegabili, è stato notato un numero significativo di situazioni problematiche. Per risolvere la situazione, la direzione dell'azienda ha deciso di invitare consulenti a condurre uno studio sociologico.

Si è proposto di studiare e analizzare le idee dei dipendenti "ordinari" dell'azienda e del suo management sulle cause della tensione emotiva nel team, che, secondo il management dell'azienda, tende a crescere negli ultimi anni. Allo stesso tempo, la direzione di CJSC "Kuppo" ha suggerito che tali motivi potrebbero essere non solo l'insoddisfazione dei dipendenti per la loro situazione finanziaria, ma anche, forse, la mancanza di un'immagine chiara degli scopi e degli obiettivi dell'azienda tra il personale, il assenza, a loro avviso, delle prospettive di sviluppo della società, ecc. o altre circostanze (sconosciute).

L'oggetto di questo studio è stato direttamente il personale del CJSC "Kuppo". Inoltre, tutte le categorie di lavoratori sono state studiate separatamente. Il management dell'azienda, gli impiegati e il team di produzione sono stati sottoposti allo studio separatamente.

Sono stati studiati lo stato psicologico del personale, il microclima lavorativo, le situazioni di conflitto. È diventato chiaro con quanta chiarezza e chiarezza il personale dell'azienda immagina i suoi obiettivi, valori principali, come le persone correlano l'azienda e il suo successo con se stesse e il proprio successo.

I consulenti si sono posti i seguenti compiti:

–– identificazione dei problemi del clima aziendale sulla base dell'analisi delle opinioni dei dipendenti dell'azienda;

3.2.2 Scelta della metodologia di ricerca

Lo studio del clima aziendale comporta lo svolgimento di ricerche in due direzioni. Il primo è relativo alla valutazione della percezione da parte dei dipendenti del grado di incoraggiamento da parte dell'azienda della propria situazione finanziaria. Il secondo consente di valutare il grado di comprensione da parte dei dipendenti degli obiettivi strategici e delle priorità dell'organizzazione.

Una varietà di esperienze che informano le percezioni dei dipendenti su quanto sia buono il clima aziendale, includono:

–– Un modo di strutturare le attività. Com'è strutturato il lavoro: i metodi utilizzati nel lavoro sono diversi o è noioso e monotono? Gli obiettivi ei principi dell'attività sono chiaramente definiti?

–– La natura delle relazioni interpersonali formali e informali.

–– Modalità di erogazione dei premi, inclusi gli incentivi economici.

Pertanto, per analizzare il clima aziendale nel team, è stato necessario studiare le ricompense materiali; previdenza sociale; area di attività produttiva; morale della squadra.

È stato effettuato uno studio completo del microclima psicologico aziendale in azienda, che comprendeva:

- studio delle idee di venti dipendenti dell'azienda sulle cause della tensione emotiva nel team;

– analisi causa-effetto delle rappresentazioni individuate;

–– discussione di gruppo con quattro leader dell'azienda su questo tema.

Metodi per ottenere le prime informazioni:

–– osservazione;

–– sondaggio anonimo;

- conversazione;

- Discussione di gruppo.

L'algoritmo per ottenere informazioni sulle opinioni di venti dipendenti direttamente o indirettamente impiegati nel campo di attività manageriale è stato costruito secondo lo schema seguente. Tutti loro sono stati intervistati in modo anonimo utilizzando un questionario appositamente progettato. A otto di loro è stato chiesto di partecipare a colloqui individuali con un consulente. Allo stesso tempo, l'accento nelle conversazioni con loro è stato posto sullo studio delle opinioni e delle idee degli intervistati su possibili problemi nel clima aziendale. È importante notare che tutti hanno raggruppato i problemi esistenti nel clima aziendale in quattro blocchi:

problemi nell'adeguatezza della valutazione della remunerazione materiale del proprio lavoro;

questioni relative alla protezione sociale dei dipendenti;

problemi di lavoro che pregiudicano l'efficacia dei rapporti tra dirigenti e subordinati;

lo stato del clima morale nella squadra.

Tali blocchi di domande, infatti, riflettono le caratteristiche essenziali del clima aziendale e corrispondono ai gruppi di domande sulla base dei quali è stato compilato il questionario. I materiali del rapporto e le conclusioni (raccomandazioni) in esso presentate si basano sulle informazioni fornite da questi venti intervistati.

3.3 Analisi delle vie d'uscita da una situazione problematica

A seguito dell'analisi sono state ottenute informazioni sullo stato del microclima aziendale e sullo stato psicologico del personale di ZAO Kuppo, inoltre sono stati individuati i focolai di tensione e le loro cause. 14

Dopo che la direzione ha utilizzato i dati del report dei consulenti, il livello di insoddisfazione e tensione nel team è stato notevolmente ridotto. Una comprensione sempre più chiara degli scopi e degli obiettivi dell'azienda da parte del personale ha portato a un certo aumento della produttività del lavoro e ha avuto un effetto positivo sul clima aziendale.

In questo caso, è chiaro che la direzione ha prestato attenzione a questo problema in modo tempestivo. Mentre, purtroppo, per la maggior parte delle imprese russe resta aperta e il tema dei rapporti collettivi resta senza la dovuta attenzione. La società di consulenza ha pienamente soddisfatto le aspettative del cliente. Ciò è avvenuto a seguito di un'adeguata valutazione della situazione e corretta selezione modalità di raccolta dei dati - comunicazione diretta con i dipendenti.

In questo caso, è stato vantaggioso per il cliente che anche le piccole società di consulenza possano considerare la questione dei rapporti di squadra. Il compito non appartiene alla categoria dei compiti difficili. Perché se, ad esempio, fosse richiesta l'introduzione di nuove tecnologie o lo sviluppo di nuovi progetti su larga scala, il cliente si troverebbe di fronte al problema della scelta limitata di un consulente. Del resto, come detto sopra, in Russia ci sono grossi problemi con la presenza di società di consulenza di un certo livello. Sebbene in questo caso la questione del finanziamento non sia interessata. Perché lo stato delle finanze dell'azienda è stabile.

Conclusione

La consulenza fornisce un aumento diretto dell'efficienza dell'azienda cliente attraverso le metodologie, i modelli di business e le tecnologie che i consulenti possiedono. In secondo luogo, la consulenza è una sorta di "motore del progresso", in quanto contribuisce allo sviluppo del contesto imprenditoriale basato sul confronto tra le aziende. Le aziende occidentali sono chiaramente consapevoli che, nonostante il costo elevato, i servizi delle società di consulenza le aiutano davvero a migliorare la propria efficienza.

Dire che non esiste un mercato per i servizi di consulenza nella nostra regione è, per usare un eufemismo, sbagliato. Ci sono privati ​​e aziende che guadagnano (e tanto) nel campo dei servizi di consulenza. Ma i tentativi di contatto, con l'obiettivo di formare un ambiente professionale, sono frammentari. Le persone preferiscono "andare nell'ombra".

Poiché i nostri manager hanno una vaga idea di cosa sia la consulenza, la domanda di servizi di consulenza non è qualificata. Il problema del consulente - rapporto con il cliente - l'incapacità del capo dell'impresa di formulare l'incarico. Cioè, è chiaro che c'è un problema. La domanda di prodotti è diminuita, è necessario "normalizzare" la tassazione, non ci sono fondi per lo sviluppo, ecc.

Ma tutto questo è solo una conseguenza della causa, che il leader potrebbe non sospettare affatto, perché guarda il problema da un lato, usando il bagaglio di conoscenze e abilità che ha. Un'altra caratteristica della nostra cultura dell'informazione. I nostri manager sono spesso eccellenti tecnologi, ma hanno una vaga comprensione delle attuali discipline di gestione. E una persona non può essere contemporaneamente esperta di contabilità, psicologia, marketing e sistemi informativi. Ecco a cosa servono i consulenti. Peggio di un altro. Spesso non esiste una designazione dell'obiettivo, una strategia di sviluppo aziendale. Dato il proprio, unico, percorso di sviluppo, il nostro Paese in questa situazione non può fare riferimento ed essere guidato dall'esperienza mondiale. È molto difficile fare previsioni, ed è proprio dalle crisi di ieri, proprio dagli sconvolgimenti di ieri che crescono i problemi di cui si “nutrono” i consulenti di oggi. Esattamente ciò che ieri era "sottorisolto", oggi sta diventando il problema numero uno e richiede una soluzione urgente. È qui che entra in gioco il consulente.

E i compiti risolti oggi dai consulenti domestici rientrano per la maggior parte nella definizione di "post-crisi". Ristrutturazione, riorganizzazione, reingegnerizzazione, implementazione, eliminazione, ecc., ecc.

Ed è molto piacevole che recentemente questa tendenza sia diminuita, che le cose stiano migliorando e sempre più spesso ai consulenti venga chiesto di cercare, creare, scoprire e simili creativi.

Ed è proprio in una situazione così difficile che si trova oggi un settore così interessante e in fermento come la consulenza direzionale.

Elenco delle fonti utilizzate

1 Kubr M. Consulenza gestionale, - M.: "Interexpert", 1992, p.184

2 Posadsky A.P. Nozioni di base sulla consulenza. - M.: GU HSE, 1999.

3 Aleshnikova V.I. "Utilizzo dei servizi consulenti professionali: programma di 17 moduli per manager "Gestione dello sviluppo dell'organizzazione". Modulo 12. - M.: INFRA-M, 2005. - pagina 25

4 Utkin E.A. Manuale di "consulenza" per le università M-1998, p.88

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formazione del mercato della consulenza gestionale, j. Giornale economico russo, n. 3, 1993.

7 Tokmakova NO Fondamenti di consulenza manageriale: guida didattica e pratica. / M.: Istituto internazionale di econometria, informatica, finanza e diritto di Mosca, 2002. p.98

8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. "Consulenza direzionale delle organizzazioni aziendali": libro di testo. – M.: INFRA-M, 2003. – pagina 50

9 Tokmakova NO Un corso di lezioni sulla disciplina "Fondamenti di Consulenza Direzionale".

10 Efremov V. S. Consulenza gestionale come azienda, j. "Gestione in Russia e all'estero", luglio-agosto 1997.

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formazione del mercato della consulenza gestionale, j. Giornale economico russo, n. 3, 1993.

7 Nasakin R. Consulenza in russo, w. PC Week # 11, aprile 2004 in Russia (4) Riassunto >> Economia

Volume di servizi venduti nel settore manageriale consulenza nel mondo, esclusi Russia e gli Stati Uniti, aumentati da 25 ... guarda come la domanda manageriale consulenza v Russia negli ultimi anni. All'inizio del 1990...

INTRODUZIONE

La rilevanza dell'argomento scelto Consulenza gestionale per risolvere una situazione sfavorevole che si è creata nella gestione delle imprese municipali (ad esempio, MUK GDDK "Rodnik") è dovuta al fatto che le attività di consulenza sono tra le poche industrie con tassi di crescita elevati ( la crescita media annua per molti anni non è scesa al di sotto del 10 %). E sebbene i tassi di crescita e le tendenze nello sviluppo della consulenza direzionale corrispondano a quelli globali, in termini di indicatori assoluti (volume delle attività di consulenza, numero di persone impiegate nella consulenza direzionale) e relativi (organico dei consulenti, reddito per consulente) , la Russia è ancora notevolmente indietro in questo processo rispetto ai paesi dell'Europa occidentale.

Attualmente, il paese manca di un concetto e non ha sviluppato una politica per lo sviluppo della consulenza gestionale per risolvere situazioni avverse che si sono verificate nella gestione delle imprese municipali. Lo sviluppo della consulenza gestionale ha identificato un nuovo problema, insufficientemente sviluppato non solo nella teoria domestica, ma anche straniera, problema: un cambiamento nell'essenza e l'emergere di una varietà di relazioni di interazione interconsulente.

Obiettivo del lavoro

Materia di studio

Oggetto di studio

CAPITOLO I. BASI TEORICHE E METODOLOGICHE DELLA CONSULENZA DIREZIONALE

Metodi di consulenza manageriale

La consulenza gestionale è uno dei metodi per sviluppare il sistema di gestione delle organizzazioni (aziende, società), nonché uno dei metodi per creare e sviluppare sistemi sociali. Nel senso più ampio, la consulenza manageriale è il processo di applicazione delle tecnologie sociali ai sistemi sociali.

Le tecnologie sociali rappresentano l'ordine delle fasi di interazione tra un innovatore (in particolare, un consulente di direzione) e un sistema sociale. In ciascuna di queste fasi, l'innovatore applica un determinato insieme di strumenti di gestione. Allo stesso tempo, ci sono una serie di norme e requisiti che l'attività di un innovatore deve rispettare affinché il processo di innovazione proceda senza distruzione e senza degrado del sistema sociale in via di sviluppo.

La consulenza direzionale è considerata dal punto di vista degli approcci funzionali e professionali. 1. Dal punto di vista dell'approccio funzionale, la consulenza è un tipo di attività volta a fornire assistenza al cliente, tenendo conto dei suoi interessi. Allo stesso tempo, il consulente non è responsabile di come il cliente utilizza il suo servizio, ovvero non è responsabile il consulente, ma il cliente. 2. Dal punto di vista di un approccio professionale, la consulenza è un servizio di consulenza, che lavora sotto contratto e fornisce servizi ai clienti, dal punto di vista di persone appositamente formate e qualificate che aiutano a identificare i problemi di gestione, analizzarli, dare raccomandazioni sulla risoluzione di questi problemi e assistere, se necessario, nell'implementazione di queste soluzioni. Obiettivo -> Situazione -> Problema -> Decisione (il processo di attuazione, non il fatto di accettazione). Secondo la definizione della Federazione europea delle associazioni dei consulenti economici e gestionali FEACO, la consulenza gestionale è la fornitura di consulenza e assistenza indipendente su questioni di gestione, compresa l'identificazione e la valutazione di problemi e opportunità, la raccomandazione di misure appropriate e l'assistenza nella loro implementazione.

Componenti della consulenza: processo, competenza, servizio, metodo. Tratti caratteristici della consulenza: 1. Professionalità. Conoscenza della situazione gestionale. La presenza di esperienza pratica nella sua risoluzione. Possedere le capacità di condividere esperienze, identificare problemi, cercare informazioni, analizzare la situazione, comunicare con le persone, pianificare cambiamenti e superare la resistenza al cambiamento. 2. Consultazione. Il consulente non ha il diritto di prendere decisioni, ma raccomanda solo cosa si può fare per risolvere la situazione. 3. Indipendenza. Finanziario, avere un conto proprio e il disinteresse del consulente su come disporre del cliente con i suoi consigli. Amministrativo, incomunicabilità e subordinazione. Politico. Emotivo, dai legami familiari e di amicizia.

Con l'inizio delle trasformazioni del mercato nell'economia della Federazione Russa, è apparsa una nuova industria: i servizi alle imprese. I servizi alle imprese sono attività che svolgono la regolazione macro e microeconomica e mantengono proporzioni ottimali dell'economia, impegnate a servire la produzione principale e infrastrutturale, nonché la pubblica amministrazione. Il servizio aziendale è professionale e sempre pagato. La domanda di servizi alle imprese appare con lo sviluppo dell'economia e il loro ruolo è determinato dal fatto che creano le basi per la crescita del benessere e della soddisfazione sociale delle persone.

Le funzioni dei servizi alle imprese includono: 1. Formazione dei componenti dei sistemi di gestione. (sistemi del personale, tecnologie, logistica, ecc.) 2. Implementazione della manutenzione continua dei processi di gestione (legale, audit e altro supporto al progetto). 3. Prestazione di servizi di consulenza. 4. Creazione, distribuzione, implementazione di innovazioni gestionali.

Il valore dei servizi alle imprese risiede nel fatto che essi: 1. Creano le condizioni per l'efficace funzionamento della nostra economia. 2. Contribuire alla formazione e alla stretta interazione di tutti gli elementi del complesso infrastrutturale. 3. Liberare le organizzazioni dalla necessità di creare unità di servizio aggiuntive e assumere personale aggiuntivo.

Di norma, i servizi alle imprese sono forniti contemporaneamente per diversi tipi di attività, uno dei quali è dominante.

I servizi alle imprese richiedono una regolamentazione diversa, dall'implementazione gratuita (consulenza) alla licenza obbligatoria (audit), attestazione, certificazione e accreditamento. La maggior parte delle società di servizi alle imprese fornisce consulenza nella propria area di competenza. 1. I servizi di consulenza fanno parte dei servizi alle imprese. 2. La consulenza gestionale è uno dei tipi di servizi di consulenza.

L'intera varietà di tecnologie sociali utilizzate nella consulenza manageriale può essere suddivisa in due tipi:

1. Consulenza - consiste nelle seguenti fasi:
studio accurato della situazione del cliente, confronto della situazione del cliente con analoghi, sviluppo di raccomandazioni basate su teorie, metodi e classificatori utilizzati da questa società di consulenza, redazione di un rapporto contenente tali raccomandazioni e presentazione del rapporto al cliente. Il risultato della consulenza di raccomandazione è raccomandazioni attentamente ponderate, equilibrate e sistematizzate.

2. Consulenza di processo: afferma non tanto di sviluppare raccomandazioni, quanto di modificare lo stato del sistema di gestione e il sistema di attività dell'organizzazione del cliente. Pertanto, includendo tutte le fasi elencate per la consulenza consulenziale, la consulenza di processo le integra con varie forme attive di lavoro con proprietari, top manager, manager e specialisti del cliente.

Esistono due tipi di forme attive di lavoro: a) supporto a lungo termine per le attività dell'azienda del cliente, fino alla sostituzione temporanea dei dipendenti del cliente da parte di specialisti di una società di consulenza che, con il proprio esempio, insegnano ai dipendenti del cliente lavorare in modo nuovo; b) varie forme di gioco, che hanno il vantaggio che il cambiamento nel sistema di gestione e nel sistema di attività avviene molto più velocemente (entro una o due settimane).

Metodi di consulenza manageriale

1. Lavoro individuale con le prime persone dell'organizzazione (sotto forma di coaching (formazione) o consulenza consultiva). Questo metodo di lavoro è tipico sia per la consulenza consultiva che per quella procedurale.

2. Giochi e seminari di riflessione, durante i quali i dirigenti chiave e gli specialisti dell'organizzazione (aziende, società) partecipano alla progettazione della fase successiva nello sviluppo del sistema di gestione e del sistema di attività. Uno dei tipi di giochi riflessivi utilizzati nella consulenza manageriale è la "modellazione dal vivo dell'attività collettiva". I giochi riflessivi sono attivamente utilizzati nella consulenza di processo di tipo b). Adeguamento del sistema di gestione "in modalità manuale", quando un team di consulenti lavora a lungo con il top management, manager e specialisti dell'azienda, accompagnando ogni azione di gestione e istruendo in dettaglio specialisti e manager chiave sui nuovi standard di attività e metodi di lavoro. In questa modalità, un team di consulenti può creare un nuovo sistema di gestione dei documenti, raccogliere informazioni di marketing e gestione, implementare programmi per computer che migliorano l'efficienza della gestione, ecc. Questo metodo è tipico per la consulenza di processo di tipo a).

Sviluppo e scrittura di raccomandazioni. I consulenti di riferimento sviluppano e scrivono le loro raccomandazioni sulla base di un'analisi approfondita della situazione del cliente e di situazioni simili che si sono verificate in passato. I consulenti di processo sviluppano e scrivono raccomandazioni basate principalmente sui risultati del lavoro dal vivo (nei giochi riflessivi o nel processo di metodi individuali e di gruppo di lavoro con i dipendenti dell'organizzazione).

L'attività di consulenza rientra nell'ambito dei servizi professionali. La natura esperta di tale assistenza significa che viene eseguita per ordine del leader interessato ed è di natura consultiva. Il consulente aiuta, promuove, sviluppa, educa, ecc. Il consulente non prende decisioni, prepara, calcola alternative. L'intera responsabilità di prendere decisioni spetta al capo dell'organizzazione. I vantaggi della consulenza rispetto alla formazione risiedono in un approccio specificamente individuale, "a pezzi". Il consulente sviluppa e fornisce solo ciò che, a suo avviso, è necessario per questa organizzazione in questa situazione.

La consulenza gestionale collega la scienza gestionale con la pratica gestionale: se le organizzazioni di ricerca e progettazione offrono raccomandazioni standard, il consulente gestionale le "lega" alle specificità dell'organizzazione cliente.

Il vantaggio dei consulenti di direzione rispetto ai manager è l'indipendenza e l'imparzialità di vedute, in una prospettiva più ampia. Dispongono di ampie informazioni in una varietà di aree di gestione e gestione (a causa del minor carico di lavoro con gli attuali problemi di gestione), sono guidati da un ampio studio del problema e dal trasferimento di esperienze da altre organizzazioni (questo riguarda principalmente consulenti esterni). La consulenza gestionale è svolta da specialisti in vari campi: avvocati, economisti, esperti di marketing, analisti, psicologi e sociologi.

Uno dei nuovi nel nostro mercato e i tipi di consulenza più promettenti sono l'outsourcing e il "noleggio di amministratori".

L'outsourcing si basa sul trasferimento totale o parziale delle funzioni di routine di un'impresa (ad esempio, contabilità, calcolo delle imposte, gestione del personale, ecc.) a una società di consulenza al fine di concentrare i propri sforzi sulla risoluzione di compiti strategici chiave.

“Director Hire” viene utilizzato quando c'è una temporanea assenza del management o un recente licenziamento. Sviluppo organizzativo e lavoro d'ufficio o amministrazione, sebbene siano tipi separati di consulenza, abbiamo attribuito alla consulenza gestionale.

Anche servizi come la gestione delle finanze aziendali e la contabilità di gestione sono relativamente nuovi e sono molto rilevanti nella transizione agli standard di gestione finanziaria occidentali. Lo scopo principale della creazione di un sistema di reporting gestionale è fornire ai dirigenti aziendali informazioni tempestive e necessarie per prendere decisioni di gestione efficaci. L'implementazione di quasi tutti i servizi si basa sull'analisi dei flussi finanziari esistenti e previsti dell'impresa.

I metodi di consulenza gestionale si dividono in 1) consulenza di progetto; 2) processo di consulenza.

La differenza tra loro sta nell'organizzazione della divisione del lavoro tra il consulente e il cliente nel processo di esecuzione di compiti specifici.

Quando consulta un progetto, il consulente fa una diagnosi e sviluppa proposte per migliorare la gestione (elabora un progetto per migliorare la gestione, ma non partecipa al processo di attuazione delle sue proposte. Il consulente agisce come un progettista che si distingue per il suo relativamente alto indipendenza dal cliente.

Durante la consultazione del processo, la diagnostica viene eseguita dal consulente insieme al cliente. Allo stesso tempo, il consulente si impegna a formare i dipendenti del cliente all'uso di metodi per la diagnosi e la risoluzione dei problemi e il cliente a sviluppare proposte per migliorare la gestione utilizzando questi metodi.

Si consiglia di utilizzare consulenti di progettazione nella preparazione di procedure di gestione, descrizioni delle mansioni e altri progetti. I consulenti di processo sono utilizzati al meglio nello sviluppo di grandi problemi complessi, quando ci sono serie difficoltà nell'implementazione.

La scelta del metodo di consulenza dipende anche dal livello di gestione a cui il problema viene risolto.

I metodi di consulenza direzionale si dividono in:

Sono comuni- provengono dalla gestione e quindi sono identiche alle modalità di gestione. 1. Dialettica. 2. Logico. 3. Empirico.

locale o speciale 1. Metodi dell'aspetto tecnico, che consentono di svolgere servizi di consulenza per l'analisi delle informazioni, lo studio della situazione, la ricerca di problemi, lo sviluppo di soluzioni alternative. Tra questi metodi, i metodi di interrogazione e stesura di un rapporto sono i più utilizzati.

2. I metodi dell'aspetto umano sono implementati nel sistema del consulente per le relazioni con il cliente e si basano sulla psicologia.

Dal punto di vista dei metodi si possono distinguere le seguenti forme di consulenza: esperta, di processo e formativa.

Il modello viene selezionato in base al problema da risolvere, alle caratteristiche dell'organizzazione del cliente, alle qualità dei consulenti (competenze, esperienza, qualità personali).

Consigli degli esperti. Il cliente stesso forma il compito, il consulente-specialista funge da esperto. Lo svantaggio di questo modello è che il consulente sviluppa una raccomandazione senza condurre un'analisi indipendente della situazione. Implementa le modifiche, ancora una volta, il cliente stesso. Si consiglia di utilizzare il modello se è necessario acquisire conoscenze su procedure e standard standard.

Consulenza educativa. Il consulente non solo raccoglie idee, analizza soluzioni, ma prepara anche il terreno per il loro emergere, fornendo al cliente informazioni teoriche e pratiche pertinenti sotto forma di lezioni, corsi di formazione, giochi aziendali, situazioni specifiche ("casi"), ecc. Il cliente forma una richiesta di formazione, programmi e forme di formazione, gruppi di studio.

Consulenza di processo. I consulenti in tutte le fasi del progetto interagiscono attivamente con il cliente, incoraggiandolo a esprimere le sue idee, considerazioni, suggerimenti, correlare criticamente con le idee proposte dall'esterno, condurre analisi dei problemi e sviluppare soluzioni con l'aiuto di consulenti. Allo stesso tempo, il ruolo dei consulenti è raccogliere queste idee esterne e interne, valutare le soluzioni ottenute nel processo di collaborazione con il cliente e inserirle in un sistema di raccomandazioni. Questo approccio è il più efficiente.

Il processo di consulenza è inteso come una serie sequenziale di azioni, attività svolte attraverso le attività congiunte del consulente e del cliente per ottenere cambiamenti positivi all'interno dell'organizzazione del cliente, per risolverne i problemi.

Il processo di consultazione passa attraverso 3 fasi:

1. Fase precontrattuale. Il cliente stabilisce l'esistenza di un problema e la necessità di coinvolgere consulenti per risolverlo, i quali, sulla base dei risultati della diagnostica preliminare, fanno un'offerta al cliente in merito all'attività. Questa fase termina con la conclusione del contratto. Il suo scopo è garantire l'unità nella comprensione dell'essenza del progetto di consulenza da parte del cliente e del consulente.

2. Contratto. Consiste in diverse fasi (diagnostica, sviluppo di soluzioni, implementazione di soluzioni), che a loro volta includono procedure. Lo scopo della fase contrattuale è determinare risultati e direzioni di lavoro specifici, per garantire lo sviluppo e l'attuazione della risoluzione dei problemi.

3. Post-contratto. (Finale) Partenza del consulente.

L'assegnazione delle fasi del processo di consultazione fornisce una base strutturata per il processo decisionale, comunicazioni coordinate, un'organizzazione motivata del progetto e risultati tangibili. Tutto ciò consente di ridurre l'imprevedibilità, ad es. risultando in un progetto ben gestito.

I consulenti utilizzano molte tecniche per completare efficacemente un incarico di consulenza.

Il metodo di consultazione è inteso come uno schema generale (piano d'azione) formato sulla base dell'esperienza generalizzata di consultazioni efficaci di questo tipo, che consente di sviluppare un programma di azione adeguato.

Esiste la seguente classificazione dei metodi di consulenza, che aiuta a ricercare, selezionare ed utilizzare efficacemente i metodi più appropriati al problema dell'organizzazione e al modello di consulenza:

1. Metodi per risolvere il contenuto dei problemi.1.1. Metodi diagnostici. 1.1.1. Modalità di raccolta delle informazioni: sondaggi, interviste, questionari, perizie. 1.1.2. Metodi di elaborazione delle informazioni: classificazione dei dati, analisi dei problemi, confronto.

1.2. Metodi di risoluzione dei problemi. 1.2.1. Metodi per identificare i problemi: un albero di obiettivi che utilizza valutazioni di esperti, metodi per valutare le priorità dei problemi (analisi esperta e logica), un metodo per costruire un grafico di problemi. 1.2.2. Metodi per sviluppare e valutare soluzioni: metodi per sviluppare soluzioni alternative, metodi per scegliere soluzioni alternative, metodi per analizzare la qualità delle decisioni prese, metodi per il lavoro di gruppo.

1.3. Metodi di attuazione. 1.3.1. Metodi sperimentali di verifica: lavoro di gruppo, business game. 1.3.2. Metodi per trasferire il risultato in condizioni reali: metodi per formare gruppi di lavoro, metodi per tenere riunioni problematiche.

2. Metodi di lavoro con il cliente. 2.1. Modalità di scelta dei ruoli di consulente e cliente. 2.2. Modalità di collaborazione e assistenza al cliente nell'implementazione dei cambiamenti. 2.2.1. Metodi di istruzione e formazione del personale dell'organizzazione cliente. 2.2.2. Metodi per sviluppare il potenziale creativo dei leader dell'organizzazione cliente. 2.2.3. Metodi per aumentare la motivazione del personale e dei dirigenti al cambiamento: metodi di persuasione, metodi di utilizzo di sentimenti di tensione e ansia, metodi di ricompensa e punizione, ecc.

Esistono diverse modalità di consulenza (un insieme di direttive che indicano la linea d'azione e le modalità per il raggiungimento degli obiettivi prefissati): 1. Specializzata (per condizioni particolari). 2. Universale (per tutti i tipi di organizzazione, indipendentemente dal settore, dalla forma di proprietà).