Cerchio di controllo di Deming. Ciclo di Deming (PDCA): algoritmo di controllo
Ciclo di controllo
La metodologia PDCA è l'algoritmo più semplice per le azioni del manager per gestire il processo e raggiungere i suoi obiettivi. Il ciclo di gestione inizia con la pianificazione.
Pianificazione: definizione degli obiettivi e dei processi necessari per raggiungere gli obiettivi, pianificazione del lavoro per raggiungere gli obiettivi del processo e soddisfare il consumatore, pianificazione dell'allocazione e della distribuzione delle risorse necessarie. Esecuzione dei lavori programmati. Controllare la raccolta delle informazioni e monitorare il risultato sulla base degli indicatori chiave di prestazione (KPI) ottenuti durante l'implementazione del processo, identificare e analizzare gli scostamenti, stabilire le cause degli scostamenti. Impatto (gestione, adeguamento) adottando misure per eliminare le cause di deviazioni dal risultato pianificato, cambiamenti nella pianificazione e allocazione delle risorse.
Applicazione
In pratica, il ciclo PDCA viene applicato ripetutamente a intervalli diversi. Quando si eseguono le attività principali, il ciclo PDCA viene applicato con la frequenza dei cicli di reporting e pianificazione. Quando vengono intraprese azioni correttive, la durata del PDCA può essere inferiore o superiore ai cicli di rendicontazione e pianificazione ed è definita in base alla natura, all'ambito, alla durata e al contenuto delle azioni per eliminare le cause dello scostamento.
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Identificazione del problema
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Standardizzare e pianificare il miglioramento continuo
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Letteratura
- Repin V.V., Eliferov V.G. Approccio per processi alla gestione. Modellazione dei processi aziendali. - M.: RIA "Standard e qualità", 2008. - 408 p. -ISBN 978-5-94938-063-5
Fondazione Wikimedia. 2010 .
Guarda cos'è il "Ciclo di Deming" in altri dizionari:
Ciclo di Deming- Vedere Correzione del controllo dell'esecuzione della pianificazione. [Glossario ITIL versione 1.0, 29 luglio 2011] EN Ciclo di Deming Vedi Plan Do Check Act. [Glossario ITIL versione 1.0, 29 luglio 2011] Argomenti tecnologia dell'informazione in generale EN… … Manuale del traduttore tecnico
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TEORIA ECONOMICA
SONO. Zhemchugov
analista,
LLC "Sistemi di gestione aziendale"
MK Zhemchugov
cand. tech. Scienze, Capo specialista, LLC "Sistemi di gestione aziendale"
CICLO PDCA DI DEMING. SVILUPPO MODERNO
Annotazione. Il dottor Edwards Deming è meritatamente considerato uno dei creatori del "miracolo" economico giapponese, il fondatore del processo di rilancio dell'economia giapponese negli anni del dopoguerra. Ha chiesto un approccio alla risoluzione dei problemi che divenne noto come ciclo di Deming o ciclo PDCA. L'approccio di Deming è stato sviluppato da molti autori, ma la questione è ancora lungi dall'essere completa, soprattutto in termini di sistemi gerarchici. Questo articolo è dedicato a riassumere l'esperienza dell'utilizzo del ciclo di Deming e il suo ulteriore sviluppo.
Parole chiave: ciclo di Deming, ciclo PDCA, ciclo SDCA, organizzazione, processo, approccio al processo, strategia, politiche, obiettivo, piano, risultato, innovazione, gemba, sviluppo, kaizen, efficienza, sistema.
SONO. Zhemchugov, LLC «Sistemi di gestione aziendale»
MK Zhemchugov, LLC «Sistemi di gestione aziendale»
CICLO PDCA DEMING. SVILUPPO ATTUALE
astratto. Dott. W. Edwards Deming è giustamente considerato uno dei fondatori del "miracolo" economico giapponese, della rinascita dell'economia giapponese nel dopoguerra. Ha esortato ad applicare un approccio alla risoluzione dei problemi, che divenne noto come Ciclo di Deming o ciclo di PDCA. Questo approccio è stato sviluppato da molti autori, ma la questione è lungi dall'essere completa, soprattutto in termini di sistemi gerarchici. Questo articolo è dedicato al riassunto degli studi sul ciclo di Deming e al suo ulteriore sviluppo.
Parole chiave: ciclo di Deming, ciclo PDCA, ciclo SDCA, organizzazione, processo, approccio al processo, strategia, tattica, politica, obiettivo, piano, risultati, innovazione, sviluppo, kaizen, gemba, efficienza, sistema.
Il dottor Edwards Deming è meritatamente considerato uno dei creatori del "miracolo" economico giapponese, il fondatore del processo di rilancio dell'economia giapponese negli anni del dopoguerra. Nel 1946 tenne una serie di conferenze sui metodi statistici di controllo della qualità a un gruppo di alti dirigenti di aziende giapponesi. Deming ha esortato i giapponesi ad adottare un approccio sistematico alla risoluzione dei problemi. Questo approccio divenne noto come Deming Cycle o PDCA (Plan, Do, Check, Action). Inoltre, l'approccio Deming è stato sviluppato da molti autori, questo è kaizen e 7 passaggi di qualità e il sistema del ciclo PDCA-SDCA. Tuttavia, questa domanda è piuttosto complicata ed è ancora lontana dall'essere completa, soprattutto in termini di sistemi gerarchici. Questo articolo è dedicato a riassumere l'esperienza dello sviluppo del ciclo di Deming e del suo ulteriore sviluppo.
1. Ciclo di Shewhart-Deming
Tutti i prodotti fabbricati, sia materiali che immateriali, possono essere descritti
introduzione
sat - fai una specifica. È anche possibile descrivere ciò che non è ancora nella realtà, ma ciò che vogliamo creare, ciò che prevediamo. È possibile descrivere tutti i principi ei processi organizzativi richiesti, sia attuali che quelli che riteniamo più efficaci in futuro. Tuttavia, in primo luogo, il rispetto delle specifiche, come ha affermato Shewhart, è molto illusorio: “Qualcuno potrebbe determinare ciò che vuole, qualcun altro potrebbe prendere questa specifica come guida e realizzare questa cosa, e l'ispettore o il giudice della qualità potrebbe testare il prodotto e determinare se soddisfa le specifiche. Un'immagine meravigliosamente semplice! .
Questo approccio è rappresentato schematicamente da Shewhart nella Figura 1a. In secondo luogo, in questo modo è possibile ricreare solo una parvenza di un oggetto specificato, niente di meglio di qualcosa che è definito da una specifica non può essere creato in questo modo! Deming ha semplicemente osservato: "Dalle specifiche, non riesco a capire cosa devo sapere". Solo prima, fino alla metà del secolo scorso, durante il periodo della dittatura del produttore, questo non era richiesto. Tuttavia, dall'inizio della seconda metà del XX secolo, la situazione è cambiata: i dettami del consumatore hanno cominciato a imporsi. È iniziata la lotta per il consumatore, la lotta per la qualità dei prodotti, per la sua conformità alle esigenze del consumatore. Un nuovo approccio è emerso da Shewhart, che ha rappresentato nella Figura 1b.
Figura 1 - Vecchio e nuovo sistema di gestione della qualità di Shewhart
Shewhart ha trasformato la linea della figura 1a in un cerchio chiuso (figura 1b), che ha identificato con "il processo dinamico di acquisizione della conoscenza". Dopo il primo ciclo, si può imparare molto dai risultati, identificare le deviazioni e le loro cause, ottimizzare e migliorare non solo l'articolo in sé (la sua conformità alle specifiche), ma anche il processo della sua produzione, migliorare le specifiche stesse - creare nuove tecnologie (specifiche) e articoli per soddisfare le crescenti esigenze del consumatore. E poi migliorare su ogni ciclo successivo. Di conseguenza, abbiamo una qualità del prodotto in costante miglioramento, la sua conformità alle sempre crescenti esigenze del consumatore e prestazioni in costante miglioramento.
Deming introdusse questo ciclo in Giappone nel 1950 e lo chiamò ciclo di Shewhart. Tuttavia, in Giappone, è entrato rapidamente in uso sotto il nome del ciclo di Deming.
Lo stesso Deming ha mostrato in questo modo il vecchio e il nuovo modo di produrre (fig. 2).
b) Un nuovo modo di produrre
Figura 2 - Il nuovo e il vecchio modo di gestione della qualità di Deming
I produttori pensavano alla produzione come a un processo in tre fasi, come mostrato nella Figura 2a. Il successo dipendeva dalla predizione della fortuna sui fondi di caffè: quali beni o servizi sarebbero stati acquistati, quanti ne sarebbero stati prodotti. Nel vecchio circuito, in Figura 2a, i tre gradini non sono collegati. Di conseguenza, i risultati sono bassi.
Con il nuovo metodo, l'amministrazione introduce, solitamente dopo aver studiato i consumatori, la quarta fase (Fig. 2b):
1. Progettare il prodotto.
2. Fallo; test sulla linea di produzione e in laboratorio.
3. Mettilo sul mercato.
4. Testarlo in funzione; scopri cosa ne pensa il consumatore e perché qualcuno che non l'ha comprato non l'ha comprato.
Figura 3 - Ciclo di Shewhart-Deming
Questo ciclo è spesso indicato come la "Ruota di Deming". La continuazione ciclica di questi quattro passaggi porta a una spirale di costante soddisfazione del cliente, a costi sempre più bassi. "Ripetere il ciclo ancora e ancora, con un miglioramento continuo della qualità e costi sempre più bassi".
Allo stesso tempo, Deming ha presentato il ciclo di Shewhart in questo modo (Fig. 3). Questo ciclo è spesso chiamato
chiamato ciclo di qualità di Deming. 2. Ciclo di Deming RBSL
Forse la prima menzione del ciclo RBSL è stata fatta da Deming durante il suo seminario in Giappone.
Figura 4 - Versione presentata da Deming durante un workshop in Giappone
Qui il ciclo contiene quattro fasi (Fig. 4):
Pianifica modifiche o prove per migliorare.
Prova a implementare (preferibilmente su piccola scala).
Studia i risultati. Cosa abbiamo imparato.
Agire.
Differisce dal ciclo di Shepard, infatti, solo per il fatto che la fase di "controllo" di Shepard è esplicitamente divisa in due fasi: il controllo stesso (3) e l'azione sui risultati del controllo (4). Questo ciclo è spesso indicato come il ciclo PDCA (Plan - Do - Control - Act). Deming preferiva chiamarlo il ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act), ma quel nome non ha mai preso piede.
Figura 5 - Ciclo di gestione di 4 fasi con la selezione di 6 principi
Deming ha scritto: “Il processo di produzione, essendo iniziato a un certo punto, cambia forma e procede a quello successivo. Ogni fase ha un consumatore: la fase successiva. Nella fase finale, il prodotto o il servizio va al consumatore finale, ovvero colui che acquista il prodotto o il servizio. In ogni fase ci saranno: Produzione; Costante-
naya Ottimizzazione di metodi e procedure". Con questo, Deming ha mostrato chiaramente che nel suo ciclo RBSL, i processi di produzione e ottimizzazione avvengono simultaneamente.
Il ciclo di Deming può essere applicato in qualsiasi, e non solo nelle aree indicate, è un processo di miglioramenti (innovazioni) scientificamente fondati, e non importa in quale area.
Ishikawa ha presentato il ciclo RBSL in modo leggermente diverso, scomponendolo in 6 principi (Fig. 5).
Ha affermato che la gestione dovrebbe basarsi su questi 6 principi, che si sono dimostrati la base del successo. E queste sei fasi del ciclo RBSL sono le seguenti (Tabella 1):
Tabella 1 - Sei fasi del ciclo RBSL
1. Definizione degli scopi e degli obiettivi R
2. Determinazione dei metodi per il raggiungimento degli obiettivi
3. Condurre istruzione e formazione B
4. Realizzazione delle attività
5. Verifica dell'effetto del lavoro svolto C
6. Adozione di misure adeguate L
Soffermiamoci, brevemente, solo sul Principio 1 di Ishikawa: “Definire obiettivi e
Qui, Ishikawa ha sottolineato che fino a quando la politica non viene sviluppata dal top management, non è possibile fissare obiettivi. E "La gestione non può esistere affatto dove non ci sono politiche e obiettivi".
Una volta definita la politica, gli obiettivi ei piani diventano chiari. Tuttavia, ogni capo dipartimento e ogni decisore dovrebbe avere politiche e obiettivi: da politiche e obiettivi generali, deve essere effettuata una transizione a politiche e obiettivi regolari e quotidiani. In altre parole, le politiche e gli obiettivi, la gestione stessa, è un sistema gerarchico.
Si può vedere che il Primo Principio di Ishikawa, noto anche come stadio P del ciclo RBSL, corrisponde allo sviluppo della strategia dell'organizzazione. James Quinn ha definito la strategia come segue: “Una strategia è un modello o un piano che integra i principali obiettivi, politiche e azioni di un'organizzazione in un insieme coerente. ... La strategia dovrebbe contenere tre componenti essenziali: (1) principali catene di attività; (2) gli elementi politici più significativi che dirigono o limitano il campo d'azione; e (3) un programma di azioni principali volte a raggiungere gli obiettivi prefissati e non andare oltre la politica prescelta. Le fasi successive del ciclo RBSL sono l'attuazione della strategia. Quelli. in questo caso, sia lo sviluppo di una strategia, sia la sua attuazione, e la produzione in conformità con nuova strategia vengono eseguiti in un unico ciclo. Il ciclo RBSL di Deming definisce la strategia e la implementa.
3. Cicli RBSL: miglioramento graduale e brusco
Deming ha notato che in un ciclo di RBSL devono essere apportate modifiche
"preferibilmente su piccola scala". Ciò è dovuto al fatto che lo sviluppo e l'implementazione dei cambiamenti, l'attività reale e la sua analisi, vengono eseguiti qui contemporaneamente in un unico ciclo, quindi è piuttosto difficile capire: cosa determina i risultati raggiunti - le carenze dei nuovi standard o le carenze della loro attuazione.
Il TQM che affronta questa lacuna è fornito da metodi di miglioramenti graduali e improvvisi. Quelli graduali sono PDCAi, 7 passi e kaizen. Sharp (innovazione) è il sistema PDCA-SDCA. Masaaki Isai ha descritto la necessità di dividere il miglioramento in due tipi: “Cos'è il miglioramento? Può essere suddiviso in kaizen e innovazione. Kaizen significa apportare piccoli miglioramenti nel lavoro in corso che non cambiano lo status quo. L'innovazione è una trasformazione fondamentale che cambia lo status quo ed è realizzata come risultato di grandi investimenti in nuova tecnologia e/o attrezzature.
Il cambiamento incrementale è il ciclo Deming PDCA in cui i problemi emergenti vengono risolti "su piccola scala". Ci sono ancora meno problemi nei cicli speciali di PDCA1, 7 passi e kaizen, focalizzati su "soluzioni molto locali", per eliminare una per una le fonti dei problemi.
I cambiamenti improvvisi sono il raggiungimento dell'obiettivo fissato dall'organizzazione fissando e raggiungendo diversi obiettivi interconnessi, "con obiettivi speciali subordinati al tutto generale" - questa è una strategia, e i cambiamenti graduali sono l'organizzazione e il successivo raggiungimento di obiettivi individuali - questo è tattiche. Allo stesso tempo, al raggiungimento di risultati tattici individuali, la strategia "collega i risultati parziali effettivi" in un insieme indipendente "e li utilizza come sembra possibile in conformità con lo scopo dell'organizzazione" . Si propone che i cambiamenti improvvisi vengano eseguiti dal sistema di due cicli PDCA-SDCA. Qui, le funzioni di sviluppo degli standard (strategicamente, sistematicamente) e la loro implementazione sono suddivise tra i cicli PDCA (sviluppo degli standard) e SDCA (implementazione degli standard, produzione). Allo stesso tempo, il ciclo PDCA, come si vede, è già diverso dal ciclo PDCA di Deming (non include più la produzione e l'analisi dei risultati della produzione).
Allo stesso tempo, è impossibile limitarsi all'innovazione o solo a piccoli miglioramenti (così come non ci si può limitare alla sola strategia o alla sola tattica), Imai ha scritto: “Se un'azienda vuole sopravvivere e svilupparsi, sia l'innovazione che il kaizen sono necessario. Il motivo è che il sistema creato a seguito dell'introduzione dell'innovazione si degrada gradualmente se non si fa alcuno sforzo prima per mantenerlo e poi per migliorarlo.
3.1. Miglioramento graduale. Metodologia Kaizen
Kaizen significa perfezione. Masaaki Isai ha scritto che il punto di partenza per il miglioramento è l'identificazione di un bisogno. Ciò richiede il riconoscimento dell'esistenza di un problema. Se non viene rivelato, non è necessario migliorare.
nii, non c'è spazio per miglioramenti. Pertanto, questo concetto sottolinea il riconoscimento del problema e fornisce la chiave per identificarlo. Se il problema è noto, deve essere risolto. La metodologia kaizen mantiene e innalza gli standard attuali attraverso piccoli miglioramenti incrementali, un processo lento che richiede piccoli passi.
Una strategia kaizen di successo presuppone inequivocabilmente che la responsabilità del mantenimento degli standard spetti al lavoratore e che il miglioramento degli standard sia responsabilità della direzione. Allo stesso tempo, il lavoratore ha anche la responsabilità di avanzare proposte di miglioramento. Inoltre, il lavoratore e autonomamente può effettuare il miglioramento delle proprie attività, se non va oltre gli standard specificati. La concezione giapponese del management si riduce a quanto segue: mantenere e innalzare gli standard.
Se durante il ciclo RBSL secondo la metodologia kaizen la soluzione proposta al problema è stata implementata nella pratica, il passo successivo è verificarne l'efficacia. Nel caso in cui si scopra che la soluzione migliora davvero la situazione, viene fissata nel nuovo standard (Fig. 6).
Figura 6 - Ciclo decisionale Kaizen
Si noti che la fase "Do" include non solo l'implementazione delle contromisure sviluppate, ma anche la produzione stessa con le contromisure implementate, altrimenti sarà semplicemente impossibile fornire la fase "Check" - la verifica può essere effettuata solo sulla base del risultati della produzione reale.
"Kaizen è orientato al processo perché per ottenere risultati migliori, devi prima migliorare il processo." In kaizen, si ritiene che il processo non sia meno importante di un risultato previsto molto specifico: le vendite! E questo è comprensibile, il volume delle vendite non dice nulla su come migliorare il processo. I volumi di vendita (profitti) sono il punto di partenza per una seria ricerca di marketing e innovazione e la definizione di nuovi obiettivi.
Facciamo qui un commento sul termine “risultato”, che viene utilizzato in due accezioni: come “risultato del processo” (la qualità del processo, il volume e la qualità dei prodotti all'uscita del processo) e come il "risultato dell'organizzazione" (il risultato dell'implementazione
prodotti ricevuti dal sistema in cui si svolge il processo produttivo). Questo problema è discusso più dettagliatamente nella Sezione 6.
3.2. Miglioramento graduale. Cicli 7 passaggi di qualità e PDCA1
In TQM è noto anche il ciclo PDCA "7 passaggi" (7 passaggi di controllo qualità, 7 passaggi QC, 7 QS). Questi passaggi sono una metodologia standard per migliorare i processi deboli. Allo stesso tempo, il numero di passaggi, in casi specifici, può essere inferiore a 7 e superiore a 7, alcune aziende utilizzano sei o otto passaggi nel loro processo standard di risoluzione dei problemi reattivi e vi sono discrepanze tra le sette tecniche standard stesse, questo problema non è fondamentale.
Simile al kaizen, il ciclo PDCA in 7 fasi viene utilizzato per trovare e ridurre la più grande fonte di probabilità controllabile: una causa principale. Questi passaggi sono mostrati nella Tabella 2.
Tabella 2 - 7 fasi del controllo di qualità
1. Selezionare un argomento (un miglioramento specifico come "ridurre i difetti post-consegna riscontrati nel prodotto X").
2. Raccogliere e analizzare le informazioni (decidere quali tipi di difetti sono più comuni). P
3. Analizzare le cause (identificare la causa principale del difetto più comune).
4. Pianificare e implementare una soluzione (prevenire il ripetersi della causa principale). D
5. Valutare l'effetto (controllare i nuovi dati per assicurarsi che la soluzione abbia funzionato). C
6. Standardizzare la soluzione (sostituire costantemente il vecchio processo con quello migliorato). UN
6. Esplora anche altri problemi per vedere se ci sono problemi più importanti che richiedono la nostra soluzione.
Notiamo inoltre che il passaggio 4, come nel ciclo kaizen, include non solo l'implementazione di soluzioni, ma anche, come ha notato Deming, le attività di produzione stesse in conformità con le soluzioni implementate.
Allo stesso tempo, poiché le modifiche vengono eseguite in tempo reale, sul posto di lavoro, quindi: "È più affidabile pianificare soluzioni molto locali, evidenziando chiaramente l'eliminazione della causa chiave, lasciando intatta la maggior parte del sistema" . Dopo aver eliminato questa causa, la successiva causa chiave viene identificata ed eliminata nel ciclo successivo.
Sheba ha anche fornito uno schema per condurre il ciclo RBSA, che mira a migliorare il processo e i suoi risultati uno per uno, eliminando le principali carenze, che sono mostrate nella tabella 3.
Notiamo in conclusione - paragrafi 3.1 e 3.2 - che la successiva eliminazione non sistemica delle singole cause individuate (cambiamenti evolutivi) porta all'accumulo di contraddizioni nel sistema, che possono dar luogo non solo a cause, ma a una crisi che può essere eliminato solo da un complesso ciclo di ROSA-BOSA (cambiamenti rivoluzionari).
cambiamento razionale).
Tabella 3 - Ciclo RBSA1
P Selezionare il difetto principale che introduce scostamenti nei risultati, analizzare le cause alla radice del difetto e pianificare una serie di misure per eliminarlo.
D Eseguire l'aggiornamento.
C Verificare che il miglioramento sia stato efficace.
A Standardizzare correttamente il miglioramento e iniziare dopo.
3.3. Netto miglioramento. Sistema di cicli RBSA-8BSA
Come ha notato lo stesso Deming, il suo ciclo PDCA opera "preferibilmente su piccola scala". I miglioramenti rivoluzionari in questo ciclo di Deming sono molto difficili da realizzare perché lo sviluppo dei miglioramenti, la loro implementazione, la produzione e l'analisi dei risultati vengono eseguiti tutti insieme. Ciò porta al fatto che se i risultati pianificati non vengono raggiunti, è quasi impossibile capire cosa l'abbia causato: la colpa è del miglioramento stesso o delle carenze della sua attuazione.
Su larga scala, con notevoli miglioramenti, è già funzionante il sistema del ciclo PDCA-SDCA, basato sulla divisione delle funzioni di pianificazione e produzione del classico ciclo di Deming in due cicli autonomi PDCA e SDCA (Fig. 7). Il ciclo PDCA qui differisce già dal ciclo PDCA di Deming: "PDCA è inteso come un processo durante il quale compaiono nuovi standard" . Non ha più la produzione e l'analisi dei risultati della produzione. Il ciclo SDCA funziona, concentrandosi costantemente solo sulla produzione. Dopo aver ricevuto nuovi standard S dal ciclo PDCA (Fig. 7), introduce questi standard nelle attività di produzione - apporta le modifiche richieste, quindi svolge attività reali (fase D), controlla i risultati della produzione (fase ^ e intraprende le azioni correttive richieste in caso di scostamenti dei risultati (fase A). ).
Figura 7 - Cicli SDCA e PDCA alternati
Nel ciclo PDCA del sistema del ciclo PDCA-SDCA, che sviluppa nuovi standard da passare al ciclo SDCA, rimangono solo le seguenti fasi:
1. P - sviluppo (correzione) di un piano per la creazione di un nuovo standard.
2. D - il processo di creazione di un nuovo standard.
3. C - verifica dei risultati.
4. A - azioni correttive, fissando un nuovo standard.
Il ciclo BOCA ha le seguenti fasi, per lo più escluse dal ciclo ROSA di Deming:
1. B - conoscenza della norma, introduzione di una nuova norma.
2. B - attività di produzione reale secondo lo standard.
4. A - determinate azioni correttive a seconda dei risultati:
Avvio di un ciclo di RSOA di netto miglioramento (vengono identificate deviazioni significative del processo e del prodotto dagli standard o metodi significativi per migliorare il processo e il prodotto).
Come puoi vedere, la fase B del ciclo BOCA conferma lo standard o implementa un nuovo standard ricevuto. Nella fase B del ciclo BOSA, i processi di creazione di nuovi standard non vengono eseguiti, solo le loro attività di implementazione e produzione vengono eseguite in conformità con gli standard. Nella fase B del ciclo ROSA vengono svolte solo attività per creare nuovi standard, ma non c'è attività di produzione. Ed è chiaro perché questi cicli possono funzionare solo insieme: "BOSA serve per stabilizzare e standardizzare la situazione, e ROSA serve per migliorarla".
Notiamo cosa ha causato l'emergere del sistema ciclico ROSA-BOSA. Immagina, ad esempio, che un'azienda che opera nel ciclo Deming ROSA abbia rilasciato sul mercato solo un piccolo lotto del suo nuovo prodotto "su piccola scala". Cosa accadrà? Appariranno all'istante numerosi cloni che inonderanno e conquisteranno il mercato, senza lasciare spazio all'azienda stessa. In realtà, le aziende prima eseguono tutto lo sviluppo per intero (peraltro in stretta segretezza) e solo successivamente implementano lo sviluppo immediatamente in produzione di massa e catturare il segmento massimo del mercato. Come dice il famoso detto: "Misura sette volte, poi taglia". Elabora, analizza, modella, testa sette volte e solo allora lancialo nella vita reale con tutte le tue forze. Allo stesso tempo, garantiamo contemporaneamente la riservatezza delle innovazioni, riduciamo le risorse e il tempo per l'implementazione pratica e assicuriamo la stabilità e l'efficienza delle attività reali.
La necessità di un tale sviluppo del ciclo Deming ROSA nel sistema del ciclo ROSA-BOSA è spiegata dal fatto che il primo iniziò a svilupparsi all'inizio degli anni '50 del XX secolo, quando il dettame del produttore stava appena iniziando a essere sostituito dal dettame del consumatore e la concorrenza tra le aziende stava appena cominciando ad intensificarsi. E il sistema del ciclo ROSA-BOSA è apparso più tardi, quando la concorrenza si era già intensificata tanto che le innovazioni nei prodotti iniziarono a essere clonate letteralmente in mesi, il che semplicemente non consentiva il lancio sul mercato di lotti limitati di nuovi prodotti. E innovazioni nell'organizzazione delle attività
I problemi sono diventati così complicati che nei cicli RBSL di Deming, gradualmente e "su piccola scala", è già diventato impossibile implementarli senza danni alla produzione.
Se mostriamo gli input e gli output dei processi nel sistema di cicli RBSL-BVSL (Fig. 7), otterremo un diagramma del processo di netto miglioramento (Fig. 8).
Per codificare Exit
Figura 8 - Processo rivoluzionario
4. Un sistema che fornisce un miglioramento netto e graduale
I soli miglioramenti netti, come notato, non possono essere eliminati. Un sistema che fornisce miglioramenti sia improvvisi che incrementali è mostrato nella Figura 9.
Figura 9 - Un sistema che fornisce un miglioramento sia brusco che graduale
Le figure 9a e 9b mostrano tre cicli. Il ciclo principale è il ciclo BBSL che garantisce le attività di produzione correnti, controlla e corregge le deviazioni nella qualità dei processi e dei prodotti - deviazioni dagli standard esistenti. Se si verifica un problema che richiede una modifica degli standard o lo sviluppo di nuovi standard, viene attivato uno dei cicli RBSL: miglioramento graduale (RBSL ^ o netto (RBSL 2). Un sistema più completo è mostrato nella Figura 9b. Qui, i piani provenienti dall'alto, l'analisi dell'ambiente esterno, l'interazione sono presi in considerazione i cicli qui sono praticamente gli stessi della Figura 9a. Si noti che il ciclo RBSL2 è una strategia - la soluzione di compiti strategici provenienti dalla produzione (il ciclo BBSL ) e l'ambiente esterno.
Solo questo diagramma non mostra l'ingresso e l'uscita del sistema. Come si può vedere (Fig. 9a, 9b), l'attività reale si svolge nella fase B sia del ciclo BBSL che del ciclo RBSL, rispettivamente, la produzione deve costantemente passare dal ciclo BBSL al ciclo RBSL1 e viceversa. Apparentemente, per questo motivo, non è stato possibile mostrare l'input e l'output del processo in questo diagramma e occorre cercare un'altra soluzione.
Considerando il ciclo in 7 fasi, Shiba ha notato che ha le proprietà sia del ciclo RBSL che del ciclo BBSL: "è un ciclo RBSL in cui gli ultimi passaggi sono il ciclo BSSL (standard, uso, controllo, reazione)" . Si può vedere che tutte le fasi dei cicli RBSL di miglioramento graduale (ad eccezione della fase P) hanno anche le proprietà sia del ciclo RBSL che del ciclo BBSL. Puoi persino chiamarli cicli BBSL, notando che la sua fase L di un tale ciclo BSBL prevede anche il miglioramento dello standard. Inoltre, questo ciclo di BSBL sarà chiamato "ciclo di BSBL di miglioramento".
Allo stesso tempo, il sistema RVSL-BBSL con il ciclo di miglioramento BBSL funzionerà secondo la Figura 10.
Figura 10 - Sistema di cicli RSVL-BSBL con il ciclo di miglioramento BSBL
Il ciclo di miglioramento BBSL ha le seguenti fasi:
1. B - standard provenienti dall'alto: la qualità dei processi e dei prodotti, i volumi di produzione (piani), l'introduzione di standard nuovi e migliorati.
2. B - attività di produzione reale conforme alle norme.
3. C - analisi della conformità dei processi e dei prodotti alle norme.
4. L - una certa azione correttiva, a seconda dei risultati, fornendo:
Conservazione dello standard - non è richiesta alcuna correzione (il processo e i prodotti soddisfano gli standard, non sono stati individuati metodi di miglioramento);
Portare il processo allo standard (sono state rilevate deviazioni del processo dallo standard);
Miglioramento dello standard (sono state identificate deviazioni di prodotti dallo standard o metodi per migliorare lo standard e i prodotti (con modifiche limitate agli standard);
Trasferimento dei dati al ciclo RSBL di un netto miglioramento (sono state identificate deviazioni significative del processo e dei prodotti dagli standard o metodi significativi
miglioramento del processo e del prodotto).
Il ciclo di miglioramento BSBL mostrato in Figura 10 differisce dal ciclo BSBL classico solo per la presenza della suddetta (sopra nel testo e in corsivo in Figura 10) la possibilità di migliorare lo standard nella fase (L). Tutte le altre funzioni sono identiche. La corrispondenza del ciclo di miglioramento BSBL con i cicli di miglioramento graduale RBSL è mostrata nella Tabella 4 utilizzando l'esempio del ciclo RBSL secondo la metodologia kaizen.
Tabella 4 - Corrispondenza delle tappe dei cicli BSBL e Kaizen
Stage ciclo RBSL secondo la metodologia kaizen Stage Ciclo di miglioramento BSBL
P Definizione del problema A Definizione del problema
P Analisi del problema A Analisi del problema
R Cause accertanti A Cause accertanti
P Pianificazione delle contromisure A Pianificazione delle contromisure: In funzione dei risultati e delle analisi conseguite: Standardizzazione Portare il processo allo standard; Miglioramento dello standard; Trasferimento dei dati al ciclo RSBL per avviare un ciclo di miglioramento separato.
B Attuazione di contromisure 8 Attuazione di standard nuovi e migliorati.
Produzione B B - produzione secondo gli standard
С Conferma del risultato С Analisi della conformità dei processi e dei prodotti agli standard.
A Standardizzazione Vedere la fase A di cui sopra
È visibile solo lo spostamento delle fasi del ciclo di miglioramento BSBL rispetto al ciclo RSBL Kaizen, il che è del tutto irrilevante: la corrispondenza dei cicli è completa. Allo stesso modo, si può mostrare la corrispondenza tra il ciclo di miglioramento BCBL e altri cicli di cambiamento graduale RLSL. Tuttavia, è assolutamente impossibile confrontare i cicli RBSL e BBSL per migliorare il sistema dei cicli RVSL-BBSL in questo modo.
Un altro argomento per pensare ai ben noti cicli di miglioramento incrementale come ciclo di miglioramento BBSL è che l'obiettivo di entrambi questi cicli è la qualità dei processi e dei prodotti e la loro fase B è la produzione effettiva. La gestione del ciclo viene dal basso, dalla produzione. Lo scopo del ciclo RBSL è completamente diverso: la creazione di nuovi standard. La sua gestione viene principalmente dall'alto, dagli obiettivi e dalla strategia dell'organizzazione, e solo in caso di gravi problemi con la produzione, viene dal basso.
Il processo completo delle attività dell'organizzazione con il ciclo di miglioramento BSBL
è mostrato nella Figura 11. Confrontare con la Figura 9b, che non indica nemmeno gli ingressi e le uscite del sistema.
Vnod Vnod
Figura 11 - Il processo delle attività dell'organizzazione, compresi i cambiamenti improvvisi e graduali con il ciclo di miglioramento BBSL
Si noti che qui il ciclo RBSL non ruota costantemente, ma solo durante lo sviluppo di un nuovo standard, il resto del tempo, essendo in modalità standby. Allo stesso tempo, in modalità standby, la fase R del ciclo RBSL funziona e analizza le informazioni provenienti dall'ambiente esterno e il ciclo di miglioramento BBSL (dalla fase L). Non appena viene identificata la necessità di sviluppare un nuovo standard nella fase P, viene avviato il ciclo RBSL (senza influire sul ciclo BBSL fino al completamento dello sviluppo dello standard).
Una tale estensione del ciclo BBSL non cambia l'essenza dei processi in corso, ma ne facilita la descrizione e la comprensione (confronta le figure 9a e 9b e 11). Il contenuto dei cicli RBSL e BBSL e il sistema RBSL-BBSL sono riportati nella Tabella 5.
Tabella 5 - Cicli di miglioramento PDCA e SDCA, sistema PDCA-SDCA
Ciclo PDCA del sistema PDCA-SDCA Ciclo di miglioramento BBSL Sistema RBSL-BOSL con ciclo di miglioramento BBSL
Pianificazione dello scopo. Sviluppo di notevoli miglioramenti Produzione. Stabilizzazione o miglioramento incrementale Pianificazione. Produzione. Netto miglioramento, stabilizzazione o miglioramento graduale
Strategia/tattica Sviluppo della strategia Tattica Strategia e tattica
Direzione dei flussi informativi Dall'alto verso il basso con possibili iterazioni dal basso verso l'alto Dal basso verso l'alto con possibili iterazioni dall'alto verso il basso Pianificazione - dall'alto verso il basso, produzione - dal basso verso l'alto (con possibili contro iterazioni)
Approccio Orientamento al risultato dell'organizzazione (obiettivo prevedibile) Approccio al processo (orientamento al processo e al risultato del processo) Orientamento al risultato dell'organizzazione (obiettivo prevedibile); Approccio per processi
Monitoraggio dei processi dell'ambiente esterno e dei loro risultati Esterno e ambiente interno
5. Sistema di cicli 8BSA-RBSA in un'organizzazione gerarchica 5.1. Modello di organizzazione gerarchica
Sheba ha presentato il sistema gerarchico dei cicli di BCSL-RBSL nell'organizzazione come un sistema di gruppi funzionali (suddivisioni) a ciascun livello della gerarchia (Fig. 12).
Figura 12 - Applicazione del ciclo di miglioramento qualitativo all'interno dei gruppi funzionali (qui "nuovo. STD" - nuova norma)
Tuttavia, notiamo che:
Tale modello è ovvio per un'organizzazione con gestione autoritaria direttiva, ma non per la gestione democratica peculiare del Giappone, dove è stato sviluppato. La Figura 12 mostra che i cicli RVSL-BBSL sono chiusi all'interno di un'unità, non c'è coordinamento tra le unità.
A tutti i livelli superiori non c'è produzione reale, e non può esserci fase B del ciclo BBSL, che funziona solo al livello più basso di specifiche operazioni di produzione, e non a livello di manager.
La Figura 12 mostra solo un modello limitato di gruppi funzionali, non il modello completo mostrato da Sheba nelle Figure 9a e 9b.
Shiba ha eliminato il primo inconveniente introducendo "relazioni interfunzionali" (Fig. 13).
In realtà, questa Figura 13 mostra solo l'idea che un particolare lavoro di produzione, l'analisi delle prestazioni, il supporto degli standard (cicli BBSL) dovrebbero essere eseguiti secondo un sistema gerarchico. E la definizione degli obiettivi, lo sviluppo di strategie, programmi e piani d'azione, gli stessi standard di attività (cicli RBSL) - secondo un sistema democratico (parallelo): “Strutture parallele che svolgono attività nel campo del miglioramento qualitativo creano nuova esperienza lavoro, norme per l'organizzazione gerarchica del lavoro quotidiano”. Tuttavia, queste idee non potevano essere rappresentate sotto forma di un modello unificato completo.
Attività reale: la gestione, il controllo, in particolare lo sviluppo delle politiche e la definizione degli obiettivi non possono essere svolti personalmente da un leader: "Quando si sviluppa la politica, la direzione esecutiva deve sempre tenere a mente il quadro generale" . Un quadro così generale può solo essere formato attività congiunte RU-
leader e dei suoi subordinati (e possibilmente con il coinvolgimento di altri specialisti ed esperti), che hanno sempre una migliore padronanza della situazione in tutte le loro aree. Allo stesso tempo lavoro efficace può essere fatto solo se la dimensione del gruppo è limitata, preferibilmente non più di 7-9 persone. Questa è solo la dimensione del capogruppo e dei suoi subalterni diretti. Anche il coinvolgimento di altri dirigenti di livello inferiore non ha alcun effetto e può portare a risultati peggiori.
Figura 13 - Applicazione del ciclo di miglioramento della qualità all'interno dei gruppi funzionali
Ai livelli più alti, questo è un gruppo di un leader superiore e dirigenti subordinati di un livello inferiore della gerarchia, al livello più basso, un gruppo di un leader e dipendenti ordinari che gestiscono i mezzi di produzione. Solo in casi di forza maggiore può il solo discrezionale controllo autoritario(Si noti che per questo il leader deve avere autorità).
4 Elemento strutturale 100
Terze parti С101
Strutturale suddiviso 110
Unità strutturale 120
Lottizzazione strutturale 1p0
2 2 2 2 2 □ □ □ □ □
Elemento strutturale 100
Elemento strutturale1p0
Figura 14 - Elemento strutturale (di gestione). a) diagramma degli elementi, b) simbolo, c) unione ricorsiva di elementi strutturali
L'articolo osservava che il modello sociale dovrebbe concentrarsi non su un leader, ma sul gruppo primario di singoli leader che interagiscono (superiori e direttamente subordinati) con le loro relazioni stabilite, la loro cultura, i loro interessi, gli obiettivi concordati -
per la prima squadra. La cellula elementare dell'organizzazione è indivisibile in senso sociale - un elemento strutturale, è mostrato in Figura 14.
Al livello più alto, l'elemento strutturale comprende solo il proprietario e il capo dell'organizzazione (con l'eventuale coinvolgimento di specialisti ed esperti), al livello più basso - il capo del livello inferiore della gerarchia e i suoi dipendenti ordinari con i mezzi di produzione (Fig. 15).
Elemento strutturale 100
Unità strutturale 100 Organizzazione formale Organizzazione informale (sottocultura)
Impiegato Impiegato Impiegato
Mezzi di produzione
Mezzi di produzione
Mezzi di produzione
Organizzazione formale - Organizzazione informale (cultura organizzativa)
elemento produttivo
Figura 15 - Elemento strutturale (di produzione), a) diagramma dell'elemento, b) simbolo dell'elemento
Tutti i collegamenti lineari (verticali) sono bidirezionali. coordinamento subordinato divisioni strutturali nelle figure 14 e 15 sono contrassegnati da una linea continua che penetra queste divisioni e si estende oltre i confini della divisione, qui c'è coordinamento sia formale che informale sul principio di "ciascuno con ciascuno". Date le connessioni verticali bidirezionali, il principio di "ciascuno con ciascuno" si applica sia al leader che ai subordinati, la sottocultura formata e la comunanza di interessi e obiettivi, la cellula strutturale sociale è un tutt'uno.
Questo strutturale elemento manifatturiero(Fig. 15) occupa un posto speciale nella gestione del Giappone, dove il livello di produzione è chiamato "gemba", che letteralmente significa "luogo in cui si lavora" o "luogo in cui si aggiunge valore". Imai dice di recarsi al gemba, il luogo in cui avviene il processo, ogni volta che accade qualcosa di insolito, o se si vuole conoscere lo stato attuale delle cose, per risolvere problemi. Che si tratti di un processo in officina o di una finestra del servizio clienti, gemba è la fonte di tutte le informazioni. Si noti che le informazioni dei processi di produzione sono principalmente informazioni tattiche provenienti dall'ambiente interno, e i processi di servizio al cliente e ricerche di mercato sono principalmente informazioni strategiche provenienti dall'ambiente esterno. "Il servizio Gemba è lo scopo principale della gestione, che non sarà facile da accettare e abituare per i manager russi".
Prendendo per una cella elementare del sistema tale elemento strutturale garantisce l'integrità dell'intero sistema (Fig. 16).
Si può dimostrare che il modello mostrato in Figura 16 corrisponde pienamente all'idea di Sheba mostrata in Figura 12. Notiamo solo che i cicli BBSL di miglioramento nel modello (Figura 16) (in contrasto con il modello Sheba mostrato in Figura 12)
12) sono presenti solo al livello più basso, a livello gemba. Ne parleremo in dettaglio nelle seguenti sottosezioni. Tuttavia, in questo caso (a differenza di quello mostrato nella Figura 12), il modello è un insieme unico e inseparabile: tutti gli elementi di questo sistema si intersecano (se i cicli sono rappresentati come cerchi, anche tutti si intersecheranno). E l'intero sistema unificato segue il raggiungimento dell'obiettivo prefissato e non agisce in modo caotico, ma secondo l'unica strategia sviluppata: diversi livelli gerarchie con diversi orizzonti temporali, con la costante promozione di piani a breve termine dei livelli inferiori e la correzione di piani a lungo termine dei livelli superiori, a seconda delle condizioni e dei progressi nel raggiungimento dei risultati effettivi ai livelli inferiori. Qui possiamo distinguere chiaramente lo sviluppo di questo programma di attività (ciclo RBSL) - l'organizzazione delle attività, l'attività pratica stessa con un'analisi (il ciclo di miglioramento BBSL) delle "condizioni e progressi nel raggiungimento di risultati effettivi ai livelli inferiori ."
Figura 16 - Modello impianto completo
5.2. Ciclo RBSL nell'organizzazione gerarchica
Il ciclo RBSL secondo la struttura gerarchica dell'organizzazione viene svolto in modo ricorsivo, è descritto nell'articolo. In ogni ciclo non prende parte un leader, ma un gruppo che comprende il leader e tutti i suoi diretti subordinati. I cicli si svolgono dall'alto verso il basso, coprendo l'intera organizzazione. Ogni ciclo si svolge come mostrato nella Tabella 6.
Come si vede dalla Tabella 6, ogni ciclo lavora con tutti gli elementi di ogni cellula strutturale elementare (Fig. 14 e 15). In ogni ciclo, all'inizio lavora solo il leader, poi, quando ha già una visione del problema, il leader considera il problema in modo più dettagliato con i suoi subordinati, quindi il leader prende una decisione. Il flusso principale di direttive viene dall'alto verso il basso, ma è anche soddisfatto dal flusso di possibili correzioni, dal basso verso l'alto.
Come si può vedere dalla Figura 14, questo sviluppo può coinvolgere non solo il capo e i suoi immediati subordinati, ma anche specialisti ed esperti di altri dipartimenti e organizzazioni di terze parti, inclusi consulenti esterni, la cui necessità, con cambiamenti significativi negli obiettivi e seri cambiamenti richiesti, è abbastanza grande. Tutto ciò fornisce l'interfunzionalità richiesta durante il ciclo RBSL.
Questo complesso ciclo ricorsivo si svolge ricorsivamente a tutti i livelli della gerarchia organizzativa, a partire dall'alto. Finisce con il fatto che ad ogni livello
gerarchia, per ogni divisione e appaltatore finale, vengono fissati obiettivi, piani, programmi, standard, vengono assegnate le risorse necessarie.
Tabella 6 - Ciclo RBSL in una cellula strutturale elementare di un'organizzazione gerarchica
R Formazione di obiettivi e politiche da parte del capo sulla base degli obiettivi e delle politiche ricevuti dall'alto e analisi dell'ambiente interno ed esterno. Costruire la visione di un leader che garantisca il raggiungimento dell'obiettivo. Stabilire obiettivi strategici privati per i subordinati per realizzare la visione, programmi e progetti per l'attuazione pratica della visione (produzione, ambiente interno ed esterno).
B Coordinamento con i dirigenti subordinati dei loro obiettivi strategici, programmi e progetti dell'impresa. coordinamento tra loro. Determinazione della struttura delle unità subordinate e requisiti per i loro leader. Sviluppo delle modifiche necessarie. Chiarimento degli obiettivi e delle risorse richieste alle unità subordinate.
C Verifica della conformità del complesso degli obiettivi subordinati con un dato obiettivo.
L Coordinamento con i leader subordinati dei loro obiettivi strategici, programmi e progetti. Approvazione preliminare degli obiettivi e dei programmi per il loro raggiungimento da parte dell'unità. Possibile raffinamento degli obiettivi dell'intera unità (ripetizione del ciclo).
La Figura 16 mostra il sistema di cicli RBSL (sono rappresentati da rettangoli). Ogni ciclo lavora con il dipartimento principale e tutti i reparti ad esso subordinati. Si può vedere che si intersecano. Ogni ciclo subordinato, raffigurato da un rettangolino nero, viene espanso come un ciclo di suddivisioni subordinate con suddivisioni già subordinate ad esso (i rettangolini vuoti sono convenzionalmente omessi per semplicità). Il livello più basso sono i luoghi di lavoro degli esecutori finali (non hanno subordinati, solo i mezzi di produzione), lungo i quali i prodotti intermedi vengono promossi dall'input dell'organizzazione (materiali di base) al suo output (prodotti finali). In un'organizzazione, il rettangolo pieno in alto a sinistra è la relazione con il proprietario. Di conseguenza, abbiamo un singolo ciclo di organizzazione monolitico.
Quando si impostano obiettivi e programmi di attività, le informazioni nei cicli RBSL vanno dall'alto verso il basso con possibili iterazioni dal basso verso l'alto.
5.3. Il ciclo 8BSL in un'organizzazione gerarchica. Sistema gerarchico di cicli RVSL^BSL
Il ciclo BBSL, come notato sopra, è presente solo al livello più basso della gerarchia organizzativa. Introduce gli standard sviluppati nel ciclo RBSL nella produzione dei prodotti (e poi li migliora). La base del ciclo è il controllo e l'analisi della qualità processi di produzione e qualità del prodotto. Questi dati vengono immediatamente inviati dalle postazioni ai master che controllano il ciclo BBSL. In questo ciclo, l'interazione principale è tra, ad esempio, il caposquadra e gli operai che azionano le attrezzature di produzione. Se vengono rilevate deviazioni, quale
Ciò che può essere eliminato da piccoli cambiamenti nei processi o dal miglioramento degli standard, questo viene fatto nel ciclo di miglioramento BBSL. Se tali scostamenti sono più significativi e necessitano di elaborazioni, viene avviato il ciclo RBSL (il sistema ROSL-BOSL), al quale partecipano gli stessi caposquadra e gli stessi operai. Se le deviazioni sono molto significative e non hanno competenze e risorse sufficienti per eliminarle, devono presentare un rapporto appropriato a un livello gerarchico superiore (Fig. 17). E questo, come ha notato Shiba, richiede già una decisione strategica: richiede una correzione degli obiettivi o delle risorse assegnate. Se non ci sono abbastanza competenze e risorse a un livello superiore, la decisione viene trasferita a un livello ancora più alto della gerarchia.
Figura 17 - Sistema di cicli RBSL-BVSL di un'organizzazione gerarchica
In generale, i rapporti sul raggiungimento di risultati (o deviazioni) individuali (tattici) durante il ciclo BBSL scalano la gerarchia (con poco o nessun coordinamento interfunzionale), controllando ad ogni livello gli indicatori impostati e, se necessario, prendendo immediatamente azioni correttive (o avviarne una nuova). Ciclo RBSL) dall'alto verso il basso. Questo non deve avvenire dal livello più alto della gerarchia: sia le azioni correttive che il ciclo RBSL possono essere effettuati solo a partire dal livello dei singoli dipartimenti. Come risultato di una tale costruzione del ciclo, il sistema è "destinato a produrre attività di alta qualità in breve tempo" . Si noti che questa è già una strategia (analisi del sistema di risultati "con obiettivi speciali subordinati a un tutto comune"), che, come notato sopra, "collega i risultati parziali effettivi" in un tutto indipendente "e lo utilizza in modo che sembra possibile in conformità con lo scopo dell'organizzazione. Allo stesso tempo, la fase P del ciclo RBSL è qui
conduce la composizione dei piani in alto nella gerarchia e controlla il controllo dei piani e dei risultati a ciascun livello della gerarchia.
Pertanto, il ciclo BBSL funziona solo a livello di produzione reale, il livello gemba. Per più livelli alti, e in basso (scomposizione e pianificazione) e in alto (composizione, report, analisi risultati completi) il ciclo RBSL funziona. Questo è chiaramente visibile dalla Figura 17, i livelli superiori della gerarchia sono costruiti in modo simile. Allo stesso tempo, durante la composizione dei report, il ciclo RBSL non ruota, funziona solo una delle sue fasi P. Il ciclo RBSL viene avviato solo quando vengono rilevate deviazioni significative dei report (previsioni) dai piani (o quando ci sono deviazioni nel ambiente interno).
Si noti che i cicli RBSL in realtà si intersecano, poiché gli stessi leader sono inclusi sia nel ciclo superiore che in quello inferiore (Fig. 16), e i cicli inferiori RBSL-BBSL sono principalmente eseguiti dalle stesse squadre. Al livello più basso, ogni ciclo BBSL coinvolge, ad esempio, il caposquadra e gli operai che controllano i mezzi di produzione. Al secondo livello dal basso partecipano gli stessi artigiani e il responsabile della produzione. Al terzo livello dal basso partecipano il regista ei suoi subordinati, lo stesso direttore di produzione ei responsabili degli altri reparti. Pertanto, nonostante l'apparente disconnessione del sistema, tutti i suoi elementi si intersecano (Fig. 16). È possibile confrontare il circuito mostrato in Figura 17 con il circuito mostrato in Figura 12.
Nota il livello più basso di cicli RBSL. Questo ciclo può impostare una strategia - l'organizzazione da parte del sito di produzione del raggiungimento di diversi obiettivi interconnessi, "con obiettivi speciali subordinati all'insieme generale", o tattiche - l'organizzazione e il raggiungimento di obiettivi operativi individuali. Per produzioni con un alto grado di formalizzazione, questo livello inferiore è più tattico, per produzioni con un basso grado di formalizzazione, questo livello è più strategico.
Pertanto, ai livelli superiori, dall'alto verso il basso, la strategia è sviluppata dai cicli RBSL (ai livelli inferiori, i cicli RBSL possono anche sviluppare questioni tattiche). Quindi, quando tutti gli standard sono fissati per tutti i luoghi di lavoro, le attività produttive sono determinate dai cicli BBSL (con l'introduzione di nuovi standard e il miglioramento di processi e standard) - tattiche. Poi viene il flusso ascendente dei rapporti dal basso verso l'alto - una strategia che "collega i risultati parziali effettivi" in un tutto indipendente "e utilizza quanto più possibile in conformità con lo scopo dell'organizzazione" .
6. Approccio al processo e orientamento al risultato
Una delle caratteristiche principali del sistema sono le connessioni con ambiente per lo scambio di risorse. È lo scambio di risorse che consente di assicurare lo sviluppo del sistema: “All'ingresso del sistema c'è il flusso di materiali, lavoro, capitale. Processo tecnologico organizzati per la trasformazione delle materie prime nel prodotto finale. Prodotto finale, a sua volta, viene venduto al cliente" e l'organizzazione "utilizza i profitti per sostenere lo sviluppo" .
Il prodotto in uscita dall'organizzazione come sistema è ciò che produce nel corso dei processi e offre al consumatore. Il risultato dell'organizzazione è ciò che riceve dalle sue attività, dalla vendita dei suoi prodotti al consumatore. Questo è un prodotto del sistema organizzazione-consumatore: queste sono le risorse ricevute dall'organizzazione dal consumatore: tangibili, immateriali e, principalmente, economiche. Ottenere un prodotto del sistema organizzazione-consumatore è l'obiettivo dell'organizzazione (il risultato atteso), l'obiettivo, il cui raggiungimento garantisce l'autoconservazione e lo sviluppo dell'organizzazione. L'output dell'organizzazione, in sé e per sé, non può essere lo scopo dell'organizzazione.
Si noti che il risultato economico dell'organizzazione non è il ricavato della vendita di prodotti al consumatore, è l'output del prodotto netto - un indicatore del volume di produzione dell'impresa in termini monetari, che caratterizza il costo del nuovo prodotto creato. È definito come la produzione lorda meno i costi dei materiali e le spese di ammortamento o come la somma salari, speso per la creazione di prodotti e il profitto dell'impresa dalla vendita di manufatti. È un analogo del reddito nazionale a livello di impresa.
L'approccio per processi - questo è il mantenimento e il miglioramento continuo di processi e prodotti - copre il feedback sul risultato del processo: la qualità dei processi e dei prodotti (attuale e prevista) agli output dei processi. È fornito dai cicli BOSA di mantenimento e miglioramento graduale e dal sistema dei cicli ROSA-BOSA - a livello di gemba.
L'orientamento al risultato è l'analisi dell'ambiente esterno e la definizione di nuovi obiettivi più elevati per l'organizzazione (l'obiettivo è il risultato atteso) e la focalizzazione su notevoli miglioramenti per raggiungere questi obiettivi. Compresi processi nuovi e modificati (nuovi prodotti, prodotti aggiornati, nuove tecnologie, ecc.). Copre il feedback sul risultato dell'organizzazione (attuale e previsto). Il risultato che dà all'organizzazione la vendita del prodotto al consumatore. È fornito dal ciclo RBSL (innovazione).
L'approccio per processi (orientamento al risultato del processo) è principalmente chiuso all'interno dell'organizzazione a livello di gemba. L'orientamento al risultato dell'organizzazione include sia il consumatore di prodotti, sia i processi di vendita di prodotti al consumatore e il monitoraggio dell'ambiente esterno. Viene prodotto nel sistema organizzazione-consumatore (Fig. 18).
Io_____________________________I
Figura 18 - Esito di Processo e Esito Organizzativo
La differenza nelle caratteristiche temporali di questi due feedback è evidente: se il feedback sulla qualità dei processi e dei prodotti può essere effettuato in tempo reale (con processi veloci, anche al minuto), allora il feedback
Zyu secondo il risultato, la situazione è completamente diversa. Quindi, ad esempio, il profitto ricevuto può essere scoperto solo dopo un trimestre o anche un anno.
Di conseguenza, è anche ovvio che entrambi i feedback sono necessari. Inoltre, per società commerciali la qualità dei processi e dei prodotti non è un fine, ma un mezzo per raggiungere un risultato: se processi e prodotti della massima qualità (in termini di standard accettati) non portano profitto all'azienda, devono essere completamente rivisti con un focus sulla risultati. In generale, qualsiasi organizzazione esistente nell'ambiente esterno è focalizzata sul risultato dell'organizzazione (sopravvivenza e sviluppo), su ciò che riceve dall'ambiente esterno. I processi e gli output di qualità sono i mezzi attraverso i quali un'organizzazione ottiene risultati.
L'approccio per processi, quando il sistema è configurato per supportare processi e prodotti secondo standard specifici e migliorarli in tempo reale (in una separazione temporanea dai risultati dell'implementazione) è la gestione operativa. E, solo quando viene rilevato un cambiamento della domanda (o un forte calo dei risultati dei processi), viene attivato il feedback sul risultato dell'organizzazione (gestione strategica). Come ha notato Shiba, è necessario trovare un compromesso tra l'orientamento al risultato dell'organizzazione e l'orientamento al processo (orientamento al risultato del processo), sono necessari non solo obiettivi orientati ai risultati a lungo termine (organizzazioni), ma anche "obiettivi intermedi orientati al processo".
Il Giappone si è tradizionalmente concentrato sul processo, gli Stati Uniti sul risultato. Le principali carenze del sistema giapponese sono il livellamento e la lenta promozione dei giovani dipendenti, nonché i loro bassi salari. Tuttavia, il sistema di remunerazione e promozione basato unicamente sull'età e sull'anzianità sta diventando obsoleto in termini di efficienza. O già obsoleto. Ma solo negli ultimi anni i giapponesi hanno iniziato a modernizzarlo, introducendo gradualmente contratti, concorrenza interna, contabilizzazione del contributo personale, sistema retributivo basato sui risultati e altri elementi della gestione occidentale.
Approccio al processo - cicli BBSL e RBSL-BVSL - il livello più basso della gerarchia (gemba). Dove funzionano i cicli RBSL superiori, lì la domanda riguarda già obiettivi e risorse, e questo è già un orientamento al risultato. Ad esempio, le questioni di pianificazione della produzione in termini di volume e nomenclatura non derivano dai processi, ma dagli obiettivi dell'organizzazione, se necessario, modificano i processi. Non appena saliamo più in alto attraverso i cicli RBSL (Fig. 17), l'analisi dell'ambiente esterno diventa sempre più importante, l'orientamento al risultato in un ambiente esterno dinamico domina sempre più la gestione dei processi, impostando e sostituendo e modificando i processi stessi. L'orientamento principale ai livelli superiori è sugli obiettivi e sulle risorse (risultati previsti), e questo è già un orientamento al risultato.
7. Orientamento ai risultati delle unità organizzative
La Figura 18 mostra che solo l'intera organizzazione nel suo insieme lavora per il risultato dell'organizzazione, mentre le divisioni lavorano solo per il processo. Pertanto, il risultato raggiunto da ciascuna unità (quanto riceve per le sue attività) è determinato da
è divisa amministrativamente e soggettivamente (distribuzione dall'alto dalla “pentola comune”).
Allo stesso tempo, ogni divisione dell'organizzazione (ogni fase del processo) ha il proprio consumatore: la divisione successiva (la fase successiva). Nella fase finale, il prodotto o il servizio va al consumatore finale. Qui, ciascuna delle divisioni è "un luogo in cui si aggiunge valore". E il risultato raggiunto da ciascuna divisione non dovrebbe essere assegnato solo dall'alto, dovrebbe essere determinato dal valore aggiunto da quella divisione. Per questo ci sono vari metodi, ad esempio, contabilità interna dei costi, budgeting, prezzi di trasferimento, ecc. Per introdurre questi metodi, le unità devono avere sufficiente indipendenza.
La Figura 19 raffigura un'organizzazione con tre divisioni indipendenti (con processi che si verificano al loro interno) e con feedback sul risultato delle divisioni.
Monitoraggio
Mercoledì Risultato 1 suddivisione
Monitoraggio ambientale
Dipartimento¡Risultato (processo)
Risultato
2 divisioni
Monitoraggio ambientale
Organizzazione! Risultato dell'organizzazione
Dipartimento [Risultato (processo)
Reparto (processo) Risultato ■ ^ Cliente
processo ^ (prodotto) 1
Figura 19 - Organizzazione con tre divisioni indipendenti
In questo caso (Fig. 19) non c'è distribuzione amministrativa (Fig. 19 la leadership centrale non è nemmeno raffigurata condizionatamente). Le entrate derivanti dalla vendita di prodotti vanno all'unità finale dell'organizzazione, tuttavia, questo non è il risultato di questa unità, ma dell'intera organizzazione. La divisione finale trasmette i risultati di altre divisioni lungo la catena dall'output all'input. E la primissima divisione paga sia per i materiali di input che per i componenti (non mostrati in Fig. 19). Qui, il vero risultato di ogni divisione è determinato dal valore aggiunto da essa creato (dopo la vendita del prodotto finale al consumatore), e ogni divisione è focalizzata sull'ottenimento del suo massimo valore aggiunto. L'approccio per processi qui è implementato all'interno dei dipartimenti.
Una tale organizzazione focalizzata sui risultati è più coerente con la mentalità dell'Occidente e della Russia, ma il Giappone, come notato sopra, negli ultimi anni ha intrapreso la strada per aumentare il ruolo della retribuzione basata sulle prestazioni. Allo stesso tempo, sia in Occidente che in Russia, l'approccio per processi viene sempre più utilizzato.
Si può notare che, al limite, l'orientamento al risultato può essere portato a ciascun dipendente dell'organizzazione, solo è richiesto di osservare l'optimum tra il pagamento per un risultato individuale, per un risultato collettivo e per la qualità dei processi e dei prodotti .
1. Uno sviluppo ben noto del ciclo Deming RBSL sono: il sistema dei cicli RBSL-BBSL di forte miglioramento, in cui le funzioni di sviluppo del cambiamento (ciclo RBSL) e le funzioni di implementazione del cambiamento (ciclo BBSL) sono suddivise tra questi due cicli e i cicli RBSL di miglioramento incrementale: kaizen, 7 passaggi, RBSL1. Il primo consente cambiamenti improvvisi, il secondo graduale.
2. Il ciclo "Miglioramento SDCA" proposto nell'articolo per il sistema PDCA-SDCA consente di risolvere tutti i problemi di miglioramento sia netto che graduale senza cicli aggiuntivi, in un sistema di cicli.
3. Il sistema proposto di cicli PDCA-SDCA prevede tutte le attività dell'organizzazione. Detto questo, il ciclo PDCA è fondamentalmente un sistema gestione strategica, il ciclo SDCA è tutta tattica e tutta produzione reale.
4. L'approccio al processo (orientamento al risultato del processo) è determinato dal ciclo SDCA e dal livello inferiore del sistema PDCA-SDCA e dall'orientamento al risultato dell'organizzazione ( approccio strategico) è determinato dai cicli PDCA più elevati.
5. Per un'organizzazione gerarchica, è stato costruito un sistema di cicli PDCA-SDCA che forma una gerarchia intersecante inscindibile, in cui il soggetto di ogni ciclo elementare è un gruppo che comprende almeno il leader ei suoi immediati subordinati.
6. In un'organizzazione gerarchica, il ciclo SDCA funziona solo al livello di produzione più basso della gerarchia (gemba), tuttavia, i risultati dei processi vengono trasferiti ai cicli PDCA (stadi P) fino al livello più alto della gerarchia, attivando i cicli PDCA richiesti sulle deviazioni.
7. L'approccio per processi opera al livello più basso della gerarchia (gemba). Ai livelli superiori, dove operano i cicli PDCA, l'orientamento è verso obiettivi e risorse (risultati attesi), e questo è già un orientamento al risultato.
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TEORIA ECONOMICA
SONO. Zhemchugov
analista,
LLC "Sistemi di gestione aziendale"
MK Zhemchugov
cand. tech. Sci., capo specialista, Corporate Management Systems LLC
CICLO PDCA DI DEMING. SVILUPPO MODERNO
Annotazione. Il dottor Edwards Deming è meritatamente considerato uno dei creatori del "miracolo" economico giapponese, il fondatore del processo di rilancio dell'economia giapponese negli anni del dopoguerra. Ha chiesto un approccio alla risoluzione dei problemi che divenne noto come ciclo di Deming o ciclo PDCA. L'approccio di Deming è stato sviluppato da molti autori, ma la questione è ancora lungi dall'essere completa, soprattutto in termini di sistemi gerarchici. Questo articolo è dedicato a riassumere l'esperienza dell'utilizzo del ciclo di Deming e il suo ulteriore sviluppo.
Parole chiave: ciclo di Deming, ciclo PDCA, ciclo SDCA, organizzazione, processo, approccio al processo, strategia, politiche, obiettivo, piano, risultato, innovazione, gemba, sviluppo, kaizen, efficienza, sistema.
SONO. Zhemchugov, LLC «Sistemi di gestione aziendale»
MK Zhemchugov, LLC «Sistemi di gestione aziendale»
CICLO PDCA DEMING. SVILUPPO ATTUALE
astratto. Dott. W. Edwards Deming è giustamente considerato uno dei fondatori del "miracolo" economico giapponese, della rinascita dell'economia giapponese nel dopoguerra. Ha esortato ad applicare un approccio alla risoluzione dei problemi, che divenne noto come Ciclo di Deming o ciclo di PDCA. Questo approccio è stato sviluppato da molti autori, ma la questione è lungi dall'essere completa, soprattutto in termini di sistemi gerarchici. Questo articolo è dedicato al riassunto degli studi sul ciclo di Deming e al suo ulteriore sviluppo.
Parole chiave: ciclo di Deming, ciclo PDCA, ciclo SDCA, organizzazione, processo, approccio al processo, strategia, tattica, politica, obiettivo, piano, risultati, innovazione, sviluppo, kaizen, gemba, efficienza, sistema.
Il dottor Edwards Deming è meritatamente considerato uno dei creatori del "miracolo" economico giapponese, il fondatore del processo di rilancio dell'economia giapponese negli anni del dopoguerra. Nel 1946 tenne una serie di conferenze sui metodi statistici di controllo della qualità a un gruppo di alti dirigenti di aziende giapponesi. Deming ha esortato i giapponesi ad adottare un approccio sistematico alla risoluzione dei problemi. Questo approccio divenne noto come Deming Cycle o PDCA (Plan, Do, Check, Action). Inoltre, l'approccio Deming è stato sviluppato da molti autori, questo è kaizen e 7 passaggi di qualità e il sistema del ciclo PDCA-SDCA. Tuttavia, questa domanda è piuttosto complicata ed è ancora lontana dall'essere completa, soprattutto in termini di sistemi gerarchici. Questo articolo è dedicato a riassumere l'esperienza dello sviluppo del ciclo di Deming e del suo ulteriore sviluppo.
1. Ciclo di Shewhart-Deming
Tutti i prodotti fabbricati, sia materiali che immateriali, possono essere descritti
introduzione
sat - fai una specifica. È anche possibile descrivere ciò che non è ancora nella realtà, ma ciò che vogliamo creare, ciò che prevediamo. È possibile descrivere tutti i principi ei processi organizzativi richiesti, sia attuali che quelli che riteniamo più efficaci in futuro. Tuttavia, in primo luogo, il rispetto delle specifiche, come ha affermato Shewhart, è molto illusorio: “Qualcuno potrebbe determinare ciò che vuole, qualcun altro potrebbe prendere questa specifica come guida e realizzare questa cosa, e l'ispettore o il giudice della qualità potrebbe testare il prodotto e determinare se soddisfa le specifiche. Un'immagine meravigliosamente semplice! .
Questo approccio è rappresentato schematicamente da Shewhart nella Figura 1a. In secondo luogo, in questo modo è possibile ricreare solo una parvenza di un oggetto specificato, niente di meglio di qualcosa che è definito da una specifica non può essere creato in questo modo! Deming ha semplicemente osservato: "Dalle specifiche, non riesco a capire cosa devo sapere". Solo prima, fino alla metà del secolo scorso, durante il periodo della dittatura del produttore, questo non era richiesto. Tuttavia, dall'inizio della seconda metà del XX secolo, la situazione è cambiata: i dettami del consumatore hanno cominciato a imporsi. È iniziata la lotta per il consumatore, la lotta per la qualità dei prodotti, per la sua conformità alle esigenze del consumatore. Un nuovo approccio è emerso da Shewhart, che ha rappresentato nella Figura 1b.
Figura 1 - Vecchio e nuovo sistema di gestione della qualità di Shewhart
Shewhart ha trasformato la linea della figura 1a in un cerchio chiuso (figura 1b), che ha identificato con "il processo dinamico di acquisizione della conoscenza". Dopo il primo ciclo, si può imparare molto dai risultati, identificare le deviazioni e le loro cause, ottimizzare e migliorare non solo l'articolo in sé (la sua conformità alle specifiche), ma anche il processo della sua produzione, migliorare le specifiche stesse - creare nuove tecnologie (specifiche) e articoli per soddisfare le crescenti esigenze del consumatore. E poi migliorare su ogni ciclo successivo. Di conseguenza, abbiamo una qualità del prodotto in costante miglioramento, la sua conformità alle sempre crescenti esigenze del consumatore e prestazioni in costante miglioramento.
Deming introdusse questo ciclo in Giappone nel 1950 e lo chiamò ciclo di Shewhart. Tuttavia, in Giappone, è entrato rapidamente in uso sotto il nome del ciclo di Deming.
Lo stesso Deming ha mostrato in questo modo il vecchio e il nuovo modo di produrre (fig. 2).
b) Un nuovo modo di produrre
Figura 2 - Il nuovo e il vecchio modo di gestione della qualità di Deming
I produttori pensavano alla produzione come a un processo in tre fasi, come mostrato nella Figura 2a. Il successo dipendeva dalla predizione della fortuna sui fondi di caffè: quali beni o servizi sarebbero stati acquistati, quanti ne sarebbero stati prodotti. Nel vecchio circuito, in Figura 2a, i tre gradini non sono collegati. Di conseguenza, i risultati sono bassi.
Con il nuovo metodo, l'amministrazione introduce, solitamente dopo aver studiato i consumatori, la quarta fase (Fig. 2b):
1. Progettare il prodotto.
2. Fallo; test sulla linea di produzione e in laboratorio.
3. Mettilo sul mercato.
4. Testarlo in funzione; scopri cosa ne pensa il consumatore e perché qualcuno che non l'ha comprato non l'ha comprato.
Figura 3 - Ciclo di Shewhart-Deming
Questo ciclo è spesso indicato come la "Ruota di Deming". La continuazione ciclica di questi quattro passaggi porta a una spirale di costante soddisfazione del cliente, a costi sempre più bassi. "Ripetere il ciclo ancora e ancora, con un miglioramento continuo della qualità e costi sempre più bassi".
Allo stesso tempo, Deming ha presentato il ciclo di Shewhart in questo modo (Fig. 3). Questo ciclo è spesso chiamato
chiamato ciclo di qualità di Deming. 2. Ciclo di Deming RBSL
Forse la prima menzione del ciclo RBSL è stata fatta da Deming durante il suo seminario in Giappone.
Figura 4 - Versione presentata da Deming durante un workshop in Giappone
Qui il ciclo contiene quattro fasi (Fig. 4):
Pianifica modifiche o prove per migliorare.
Prova a implementare (preferibilmente su piccola scala).
Studia i risultati. Cosa abbiamo imparato.
Agire.
Differisce dal ciclo di Shepard, infatti, solo per il fatto che la fase di "controllo" di Shepard è esplicitamente divisa in due fasi: il controllo stesso (3) e l'azione sui risultati del controllo (4). Questo ciclo è spesso indicato come il ciclo PDCA (Plan - Do - Control - Act). Deming preferiva chiamarlo il ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act), ma quel nome non ha mai preso piede.
Figura 5 - Ciclo di gestione di 4 fasi con la selezione di 6 principi
Deming ha scritto: “Il processo di produzione, essendo iniziato a un certo punto, cambia forma e procede a quello successivo. Ogni fase ha un consumatore: la fase successiva. Nella fase finale, il prodotto o il servizio va al consumatore finale, ovvero colui che acquista il prodotto o il servizio. In ogni fase ci saranno: Produzione; Costante-
naya Ottimizzazione di metodi e procedure". Con questo, Deming ha mostrato chiaramente che nel suo ciclo RBSL, i processi di produzione e ottimizzazione avvengono simultaneamente.
Il ciclo di Deming può essere applicato in qualsiasi, e non solo nelle aree indicate, è un processo di miglioramenti (innovazioni) scientificamente fondati, e non importa in quale area.
Ishikawa ha presentato il ciclo RBSL in modo leggermente diverso, scomponendolo in 6 principi (Fig. 5).
Ha affermato che la gestione dovrebbe basarsi su questi 6 principi, che si sono dimostrati la base del successo. E queste sei fasi del ciclo RBSL sono le seguenti (Tabella 1):
Tabella 1 - Sei fasi del ciclo RBSL
1. Definizione degli scopi e degli obiettivi R
2. Determinazione dei metodi per il raggiungimento degli obiettivi
3. Condurre istruzione e formazione B
4. Realizzazione delle attività
5. Verifica dell'effetto del lavoro svolto C
6. Adozione di misure adeguate L
Soffermiamoci, brevemente, solo sul Principio 1 di Ishikawa: “Definire obiettivi e
Qui, Ishikawa ha sottolineato che fino a quando la politica non viene sviluppata dal top management, non è possibile fissare obiettivi. E "La gestione non può esistere affatto dove non ci sono politiche e obiettivi".
Una volta definita la politica, gli obiettivi ei piani diventano chiari. Tuttavia, ogni capo dipartimento e ogni decisore dovrebbe avere politiche e obiettivi: da politiche e obiettivi generali, deve essere effettuata una transizione a politiche e obiettivi regolari e quotidiani. In altre parole, le politiche e gli obiettivi, la gestione stessa, è un sistema gerarchico.
Si può vedere che il Primo Principio di Ishikawa, noto anche come stadio P del ciclo RBSL, corrisponde allo sviluppo della strategia dell'organizzazione. James Quinn ha definito la strategia come segue: “Una strategia è un modello o un piano che integra i principali obiettivi, politiche e azioni di un'organizzazione in un insieme coerente. ... La strategia dovrebbe contenere tre componenti essenziali: (1) principali catene di attività; (2) gli elementi politici più significativi che dirigono o limitano il campo d'azione; e (3) un programma di azioni principali volte a raggiungere gli obiettivi prefissati e non andare oltre la politica prescelta. Le fasi successive del ciclo RBSL sono l'attuazione della strategia. Quelli. in questo caso, lo sviluppo della strategia, la sua attuazione e la produzione secondo la nuova strategia vengono eseguiti in un unico ciclo. Il ciclo RBSL di Deming definisce la strategia e la implementa.
3. Cicli RBSL: miglioramento graduale e brusco
Deming ha notato che in un ciclo di RBSL devono essere apportate modifiche
"preferibilmente su piccola scala". Ciò è dovuto al fatto che lo sviluppo e l'implementazione dei cambiamenti, l'attività reale e la sua analisi, vengono eseguiti qui contemporaneamente in un unico ciclo, quindi è piuttosto difficile capire: cosa determina i risultati raggiunti - le carenze dei nuovi standard o le carenze della loro attuazione.
Il TQM che affronta questa lacuna è fornito da metodi di miglioramenti graduali e improvvisi. Quelli graduali sono PDCAi, 7 passi e kaizen. Sharp (innovazione) è il sistema PDCA-SDCA. Masaaki Isai ha descritto la necessità di dividere il miglioramento in due tipi: “Cos'è il miglioramento? Può essere suddiviso in kaizen e innovazione. Kaizen significa apportare piccoli miglioramenti nel lavoro in corso che non cambiano lo status quo. L'innovazione è una trasformazione fondamentale che cambia lo status quo e viene realizzata a seguito di grandi investimenti in nuove tecnologie e/o attrezzature.
Il cambiamento incrementale è il ciclo Deming PDCA in cui i problemi emergenti vengono risolti "su piccola scala". Ci sono ancora meno problemi nei cicli speciali di PDCA1, 7 passi e kaizen, focalizzati su "soluzioni molto locali", per eliminare una per una le fonti dei problemi.
I cambiamenti improvvisi sono il raggiungimento dell'obiettivo fissato dall'organizzazione fissando e raggiungendo diversi obiettivi interconnessi, "con obiettivi speciali subordinati al tutto generale" - questa è una strategia, e i cambiamenti graduali sono l'organizzazione e il successivo raggiungimento di obiettivi individuali - questo è tattiche. Allo stesso tempo, al raggiungimento di risultati tattici individuali, la strategia "collega i risultati parziali effettivi" in un insieme indipendente "e li utilizza come sembra possibile in conformità con lo scopo dell'organizzazione" . Si propone che i cambiamenti improvvisi vengano eseguiti dal sistema di due cicli PDCA-SDCA. Qui, le funzioni di sviluppo degli standard (strategicamente, sistematicamente) e la loro implementazione sono suddivise tra i cicli PDCA (sviluppo degli standard) e SDCA (implementazione degli standard, produzione). Allo stesso tempo, il ciclo PDCA, come si vede, è già diverso dal ciclo PDCA di Deming (non include più la produzione e l'analisi dei risultati della produzione).
Allo stesso tempo, è impossibile limitarsi all'innovazione o solo a piccoli miglioramenti (così come non ci si può limitare alla sola strategia o alla sola tattica), Imai ha scritto: “Se un'azienda vuole sopravvivere e svilupparsi, sia l'innovazione che il kaizen sono necessario. Il motivo è che il sistema creato a seguito dell'introduzione dell'innovazione si degrada gradualmente se non si fa alcuno sforzo prima per mantenerlo e poi per migliorarlo.
3.1. Miglioramento graduale. Metodologia Kaizen
Kaizen significa perfezione. Masaaki Isai ha scritto che il punto di partenza per il miglioramento è l'identificazione di un bisogno. Ciò richiede il riconoscimento dell'esistenza di un problema. Se non viene rivelato, non è necessario migliorare.
nii, non c'è spazio per miglioramenti. Pertanto, questo concetto sottolinea il riconoscimento del problema e fornisce la chiave per identificarlo. Se il problema è noto, deve essere risolto. La metodologia kaizen mantiene e innalza gli standard attuali attraverso piccoli miglioramenti incrementali, un processo lento che richiede piccoli passi.
Una strategia kaizen di successo presuppone inequivocabilmente che la responsabilità del mantenimento degli standard spetti al lavoratore e che il miglioramento degli standard sia responsabilità della direzione. Allo stesso tempo, il lavoratore ha anche la responsabilità di avanzare proposte di miglioramento. Inoltre, il lavoratore e autonomamente può effettuare il miglioramento delle proprie attività, se non va oltre gli standard specificati. La concezione giapponese del management si riduce a quanto segue: mantenere e innalzare gli standard.
Se durante il ciclo RBSL secondo la metodologia kaizen la soluzione proposta al problema è stata implementata nella pratica, il passo successivo è verificarne l'efficacia. Nel caso in cui si scopra che la soluzione migliora davvero la situazione, viene fissata nel nuovo standard (Fig. 6).
Figura 6 - Ciclo decisionale Kaizen
Si noti che la fase "Do" include non solo l'implementazione delle contromisure sviluppate, ma anche la produzione stessa con le contromisure implementate, altrimenti sarà semplicemente impossibile fornire la fase "Check" - la verifica può essere effettuata solo sulla base del risultati della produzione reale.
"Kaizen è orientato al processo perché per ottenere risultati migliori, devi prima migliorare il processo." In kaizen, si ritiene che il processo non sia meno importante di un risultato previsto molto specifico: le vendite! E questo è comprensibile, il volume delle vendite non dice nulla su come migliorare il processo. I volumi di vendita (profitti) sono il punto di partenza per una seria ricerca di marketing e innovazione e la definizione di nuovi obiettivi.
Facciamo qui un commento sul termine “risultato”, che viene utilizzato in due accezioni: come “risultato del processo” (la qualità del processo, il volume e la qualità dei prodotti all'uscita del processo) e come il "risultato dell'organizzazione" (il risultato dell'implementazione
prodotti ricevuti dal sistema in cui si svolge il processo produttivo). Questo problema è discusso più dettagliatamente nella Sezione 6.
3.2. Miglioramento graduale. Cicli 7 passaggi di qualità e PDCA1
In TQM è noto anche il ciclo PDCA "7 passaggi" (7 passaggi di controllo qualità, 7 passaggi QC, 7 QS). Questi passaggi sono una metodologia standard per migliorare i processi deboli. Allo stesso tempo, il numero di passaggi, in casi specifici, può essere inferiore a 7 e superiore a 7, alcune aziende utilizzano sei o otto passaggi nel loro processo standard di risoluzione dei problemi reattivi e vi sono discrepanze tra le sette tecniche standard stesse, questo problema non è fondamentale.
Simile al kaizen, il ciclo PDCA in 7 fasi viene utilizzato per trovare e ridurre la più grande fonte di probabilità controllabile: una causa principale. Questi passaggi sono mostrati nella Tabella 2.
Tabella 2 - 7 fasi del controllo di qualità
1. Selezionare un argomento (un miglioramento specifico come "ridurre i difetti post-consegna riscontrati nel prodotto X").
2. Raccogliere e analizzare le informazioni (decidere quali tipi di difetti sono più comuni). P
3. Analizzare le cause (identificare la causa principale del difetto più comune).
4. Pianificare e implementare una soluzione (prevenire il ripetersi della causa principale). D
5. Valutare l'effetto (controllare i nuovi dati per assicurarsi che la soluzione abbia funzionato). C
6. Standardizzare la soluzione (sostituire costantemente il vecchio processo con quello migliorato). UN
6. Esplora anche altri problemi per vedere se ci sono problemi più importanti che richiedono la nostra soluzione.
Notiamo inoltre che il passaggio 4, come nel ciclo kaizen, include non solo l'implementazione di soluzioni, ma anche, come ha notato Deming, le attività di produzione stesse in conformità con le soluzioni implementate.
Allo stesso tempo, poiché le modifiche vengono eseguite in tempo reale, sul posto di lavoro, quindi: "È più affidabile pianificare soluzioni molto locali, evidenziando chiaramente l'eliminazione della causa chiave, lasciando intatta la maggior parte del sistema" . Dopo aver eliminato questa causa, la successiva causa chiave viene identificata ed eliminata nel ciclo successivo.
Sheba ha anche fornito uno schema per condurre il ciclo RBSA, che mira a migliorare il processo e i suoi risultati uno per uno, eliminando le principali carenze, che sono mostrate nella tabella 3.
Notiamo in conclusione - paragrafi 3.1 e 3.2 - che la successiva eliminazione non sistemica delle singole cause individuate (cambiamenti evolutivi) porta all'accumulo di contraddizioni nel sistema, che possono dar luogo non solo a cause, ma a una crisi che può essere eliminato solo da un complesso ciclo di ROSA-BOSA (cambiamenti rivoluzionari).
cambiamento razionale).
Tabella 3 - Ciclo RBSA1
P Selezionare il difetto principale che introduce scostamenti nei risultati, analizzare le cause alla radice del difetto e pianificare una serie di misure per eliminarlo.
D Eseguire l'aggiornamento.
C Verificare che il miglioramento sia stato efficace.
A Standardizzare correttamente il miglioramento e iniziare dopo.
3.3. Netto miglioramento. Sistema di cicli RBSA-8BSA
Come ha notato lo stesso Deming, il suo ciclo PDCA opera "preferibilmente su piccola scala". I miglioramenti rivoluzionari in questo ciclo di Deming sono molto difficili da realizzare perché lo sviluppo dei miglioramenti, la loro implementazione, la produzione e l'analisi dei risultati vengono eseguiti tutti insieme. Ciò porta al fatto che se i risultati pianificati non vengono raggiunti, è quasi impossibile capire cosa l'abbia causato: la colpa è del miglioramento stesso o delle carenze della sua attuazione.
Su larga scala, con notevoli miglioramenti, è già funzionante il sistema del ciclo PDCA-SDCA, basato sulla divisione delle funzioni di pianificazione e produzione del classico ciclo di Deming in due cicli autonomi PDCA e SDCA (Fig. 7). Il ciclo PDCA qui differisce già dal ciclo PDCA di Deming: "PDCA è inteso come un processo durante il quale compaiono nuovi standard" . Non ha più la produzione e l'analisi dei risultati della produzione. Il ciclo SDCA funziona, concentrandosi costantemente solo sulla produzione. Dopo aver ricevuto nuovi standard S dal ciclo PDCA (Fig. 7), introduce questi standard nelle attività di produzione - apporta le modifiche richieste, quindi svolge attività reali (fase D), controlla i risultati della produzione (fase ^ e intraprende le azioni correttive richieste in caso di scostamenti dei risultati (fase A). ).
Figura 7 - Cicli SDCA e PDCA alternati
Nel ciclo PDCA del sistema del ciclo PDCA-SDCA, che sviluppa nuovi standard da passare al ciclo SDCA, rimangono solo le seguenti fasi:
1. P - sviluppo (correzione) di un piano per la creazione di un nuovo standard.
2. D - il processo di creazione di un nuovo standard.
3. C - verifica dei risultati.
4. A - azioni correttive, fissando un nuovo standard.
Il ciclo BOCA ha le seguenti fasi, per lo più escluse dal ciclo ROSA di Deming:
1. B - conoscenza della norma, introduzione di una nuova norma.
2. B - attività di produzione reale secondo lo standard.
4. A - determinate azioni correttive a seconda dei risultati:
Avvio di un ciclo di RSOA di netto miglioramento (vengono identificate deviazioni significative del processo e del prodotto dagli standard o metodi significativi per migliorare il processo e il prodotto).
Come puoi vedere, la fase B del ciclo BOCA conferma lo standard o implementa un nuovo standard ricevuto. Nella fase B del ciclo BOSA, i processi di creazione di nuovi standard non vengono eseguiti, solo le loro attività di implementazione e produzione vengono eseguite in conformità con gli standard. Nella fase B del ciclo ROSA vengono svolte solo attività per creare nuovi standard, ma non c'è attività di produzione. Ed è chiaro perché questi cicli possono funzionare solo insieme: "BOSA serve per stabilizzare e standardizzare la situazione, e ROSA serve per migliorarla".
Notiamo cosa ha causato l'emergere del sistema ciclico ROSA-BOSA. Immagina, ad esempio, che un'azienda che opera nel ciclo Deming ROSA abbia rilasciato sul mercato solo un piccolo lotto del suo nuovo prodotto "su piccola scala". Cosa accadrà? Appariranno all'istante numerosi cloni che inonderanno e conquisteranno il mercato, senza lasciare spazio all'azienda stessa. In realtà, le aziende prima eseguono completamente tutto lo sviluppo (peraltro in stretta segretezza) e solo successivamente introducono immediatamente lo sviluppo nella produzione di massa e conquistano il segmento massimo del mercato. Come dice il famoso detto: "Misura sette volte, poi taglia". Elabora, analizza, modella, testa sette volte e solo allora lancialo nella vita reale con tutte le tue forze. Allo stesso tempo, garantiamo contemporaneamente la riservatezza delle innovazioni, riduciamo le risorse e il tempo per l'implementazione pratica e assicuriamo la stabilità e l'efficienza delle attività reali.
La necessità di un tale sviluppo del ciclo Deming ROSA nel sistema del ciclo ROSA-BOSA è spiegata dal fatto che il primo iniziò a svilupparsi all'inizio degli anni '50 del XX secolo, quando il dettame del produttore stava appena iniziando a essere sostituito dal dettame del consumatore e la concorrenza tra le aziende stava appena cominciando ad intensificarsi. E il sistema del ciclo ROSA-BOSA è apparso più tardi, quando la concorrenza si era già intensificata tanto che le innovazioni nei prodotti iniziarono a essere clonate letteralmente in mesi, il che semplicemente non consentiva il lancio sul mercato di lotti limitati di nuovi prodotti. E innovazioni nell'organizzazione delle attività
I problemi sono diventati così complicati che nei cicli RBSL di Deming, gradualmente e "su piccola scala", è già diventato impossibile implementarli senza danni alla produzione.
Se mostriamo gli input e gli output dei processi nel sistema di cicli RBSL-BVSL (Fig. 7), otterremo un diagramma del processo di netto miglioramento (Fig. 8).
Per codificare Exit
Figura 8 - Processo rivoluzionario
4. Un sistema che fornisce un miglioramento netto e graduale
I soli miglioramenti netti, come notato, non possono essere eliminati. Un sistema che fornisce miglioramenti sia improvvisi che incrementali è mostrato nella Figura 9.
Figura 9 - Un sistema che fornisce un miglioramento sia brusco che graduale
Le figure 9a e 9b mostrano tre cicli. Il ciclo principale è il ciclo BBSL che garantisce le attività di produzione correnti, controlla e corregge le deviazioni nella qualità dei processi e dei prodotti - deviazioni dagli standard esistenti. Se si verifica un problema che richiede una modifica degli standard o lo sviluppo di nuovi standard, viene attivato uno dei cicli RBSL: miglioramento graduale (RBSL ^ o netto (RBSL 2). Un sistema più completo è mostrato nella Figura 9b. Qui, i piani provenienti dall'alto, l'analisi dell'ambiente esterno, l'interazione sono presi in considerazione i cicli qui sono praticamente gli stessi della Figura 9a. Si noti che il ciclo RBSL2 è una strategia - la soluzione di compiti strategici provenienti dalla produzione (il ciclo BBSL ) e l'ambiente esterno.
Solo questo diagramma non mostra l'ingresso e l'uscita del sistema. Come si può vedere (Fig. 9a, 9b), l'attività reale si svolge nella fase B sia del ciclo BBSL che del ciclo RBSL, rispettivamente, la produzione deve costantemente passare dal ciclo BBSL al ciclo RBSL1 e viceversa. Apparentemente, per questo motivo, non è stato possibile mostrare l'input e l'output del processo in questo diagramma e occorre cercare un'altra soluzione.
Considerando il ciclo in 7 fasi, Shiba ha notato che ha le proprietà sia del ciclo RBSL che del ciclo BBSL: "è un ciclo RBSL in cui gli ultimi passaggi sono il ciclo BSSL (standard, uso, controllo, reazione)" . Si può vedere che tutte le fasi dei cicli RBSL di miglioramento graduale (ad eccezione della fase P) hanno anche le proprietà sia del ciclo RBSL che del ciclo BBSL. Puoi persino chiamarli cicli BBSL, notando che la sua fase L di un tale ciclo BSBL prevede anche il miglioramento dello standard. Inoltre, questo ciclo di BSBL sarà chiamato "ciclo di BSBL di miglioramento".
Allo stesso tempo, il sistema RVSL-BBSL con il ciclo di miglioramento BBSL funzionerà secondo la Figura 10.
Figura 10 - Sistema di cicli RSVL-BSBL con il ciclo di miglioramento BSBL
Il ciclo di miglioramento BBSL ha le seguenti fasi:
1. B - standard provenienti dall'alto: la qualità dei processi e dei prodotti, i volumi di produzione (piani), l'introduzione di standard nuovi e migliorati.
2. B - attività di produzione reale conforme alle norme.
3. C - analisi della conformità dei processi e dei prodotti alle norme.
4. L - una certa azione correttiva, a seconda dei risultati, fornendo:
Conservazione dello standard - non è richiesta alcuna correzione (il processo e i prodotti soddisfano gli standard, non sono stati individuati metodi di miglioramento);
Portare il processo allo standard (sono state rilevate deviazioni del processo dallo standard);
Miglioramento dello standard (sono state identificate deviazioni di prodotti dallo standard o metodi per migliorare lo standard e i prodotti (con modifiche limitate agli standard);
Trasferimento dei dati al ciclo RSBL di un netto miglioramento (sono state identificate deviazioni significative del processo e dei prodotti dagli standard o metodi significativi
miglioramento del processo e del prodotto).
Il ciclo di miglioramento BSBL mostrato in Figura 10 differisce dal ciclo BSBL classico solo per la presenza della suddetta (sopra nel testo e in corsivo in Figura 10) la possibilità di migliorare lo standard nella fase (L). Tutte le altre funzioni sono identiche. La corrispondenza del ciclo di miglioramento BSBL con i cicli di miglioramento graduale RBSL è mostrata nella Tabella 4 utilizzando l'esempio del ciclo RBSL secondo la metodologia kaizen.
Tabella 4 - Corrispondenza delle tappe dei cicli BSBL e Kaizen
Stage ciclo RBSL secondo la metodologia kaizen Stage Ciclo di miglioramento BSBL
P Definizione del problema A Definizione del problema
P Analisi del problema A Analisi del problema
R Cause accertanti A Cause accertanti
P Pianificazione delle contromisure A Pianificazione delle contromisure: In funzione dei risultati e delle analisi conseguite: Standardizzazione Portare il processo allo standard; Miglioramento dello standard; Trasferimento dei dati al ciclo RSBL per avviare un ciclo di miglioramento separato.
B Attuazione di contromisure 8 Attuazione di standard nuovi e migliorati.
Produzione B B - produzione secondo gli standard
С Conferma del risultato С Analisi della conformità dei processi e dei prodotti agli standard.
A Standardizzazione Vedere la fase A di cui sopra
È visibile solo lo spostamento delle fasi del ciclo di miglioramento BSBL rispetto al ciclo RSBL Kaizen, il che è del tutto irrilevante: la corrispondenza dei cicli è completa. Allo stesso modo, si può mostrare la corrispondenza tra il ciclo di miglioramento BCBL e altri cicli di cambiamento graduale RLSL. Tuttavia, è assolutamente impossibile confrontare i cicli RBSL e BBSL per migliorare il sistema dei cicli RVSL-BBSL in questo modo.
Un altro argomento per pensare ai ben noti cicli di miglioramento incrementale come ciclo di miglioramento BBSL è che l'obiettivo di entrambi questi cicli è la qualità dei processi e dei prodotti e la loro fase B è la produzione effettiva. La gestione del ciclo viene dal basso, dalla produzione. Lo scopo del ciclo RBSL è completamente diverso: la creazione di nuovi standard. La sua gestione viene principalmente dall'alto, dagli obiettivi e dalla strategia dell'organizzazione, e solo in caso di gravi problemi con la produzione, viene dal basso.
Il processo completo delle attività dell'organizzazione con il ciclo di miglioramento BSBL
è mostrato nella Figura 11. Confrontare con la Figura 9b, che non indica nemmeno gli ingressi e le uscite del sistema.
Vnod Vnod
Figura 11 - Il processo delle attività dell'organizzazione, compresi i cambiamenti improvvisi e graduali con il ciclo di miglioramento BBSL
Si noti che qui il ciclo RBSL non ruota costantemente, ma solo durante lo sviluppo di un nuovo standard, il resto del tempo, essendo in modalità standby. Allo stesso tempo, in modalità standby, la fase R del ciclo RBSL funziona e analizza le informazioni provenienti dall'ambiente esterno e il ciclo di miglioramento BBSL (dalla fase L). Non appena viene identificata la necessità di sviluppare un nuovo standard nella fase P, viene avviato il ciclo RBSL (senza influire sul ciclo BBSL fino al completamento dello sviluppo dello standard).
Una tale estensione del ciclo BBSL non cambia l'essenza dei processi in corso, ma ne facilita la descrizione e la comprensione (confronta le figure 9a e 9b e 11). Il contenuto dei cicli RBSL e BBSL e il sistema RBSL-BBSL sono riportati nella Tabella 5.
Tabella 5 - Cicli di miglioramento PDCA e SDCA, sistema PDCA-SDCA
Ciclo PDCA del sistema PDCA-SDCA Ciclo di miglioramento BBSL Sistema RBSL-BOSL con ciclo di miglioramento BBSL
Pianificazione dello scopo. Sviluppo di notevoli miglioramenti Produzione. Stabilizzazione o miglioramento incrementale Pianificazione. Produzione. Netto miglioramento, stabilizzazione o miglioramento graduale
Strategia/tattica Sviluppo della strategia Tattica Strategia e tattica
Direzione dei flussi informativi Dall'alto verso il basso con possibili iterazioni dal basso verso l'alto Dal basso verso l'alto con possibili iterazioni dall'alto verso il basso Pianificazione - dall'alto verso il basso, produzione - dal basso verso l'alto (con possibili contro iterazioni)
Approccio Orientamento al risultato dell'organizzazione (obiettivo prevedibile) Approccio al processo (orientamento al processo e al risultato del processo) Orientamento al risultato dell'organizzazione (obiettivo prevedibile); Approccio per processi
Monitoraggio dell'ambiente esterno Processi e loro risultati Ambiente esterno ed interno
5. Sistema di cicli 8BSA-RBSA in un'organizzazione gerarchica 5.1. Modello di organizzazione gerarchica
Sheba ha presentato il sistema gerarchico dei cicli di BCSL-RBSL nell'organizzazione come un sistema di gruppi funzionali (suddivisioni) a ciascun livello della gerarchia (Fig. 12).
Figura 12 - Applicazione di un ciclo di miglioramento della qualità all'interno dei gruppi funzionali (qui "new. STD" - un nuovo standard)
Tuttavia, notiamo che:
Tale modello è ovvio per un'organizzazione con gestione autoritaria direttiva, ma non per la gestione democratica peculiare del Giappone, dove è stato sviluppato. La Figura 12 mostra che i cicli RVSL-BBSL sono chiusi all'interno di un'unità, non c'è coordinamento tra le unità.
A tutti i livelli superiori non c'è produzione reale, e non può esserci fase B del ciclo BBSL, che funziona solo al livello più basso di specifiche operazioni di produzione, e non a livello di manager.
La Figura 12 mostra solo un modello limitato di gruppi funzionali, non il modello completo mostrato da Sheba nelle Figure 9a e 9b.
Shiba ha eliminato il primo inconveniente introducendo "relazioni interfunzionali" (Fig. 13).
In realtà, questa Figura 13 mostra solo l'idea che il lavoro di produzione specifico, l'analisi delle prestazioni, il supporto degli standard (cicli BBSL) dovrebbero essere eseguiti secondo un sistema gerarchico. E la definizione degli obiettivi, lo sviluppo di strategie, programmi e piani d'azione, gli stessi standard di attività (cicli RBSL) - secondo un sistema democratico (parallelo): "Strutture parallele che svolgono attività nel campo del miglioramento qualitativo creano nuovo lavoro esperienza, norme per l'organizzazione gerarchica del lavoro quotidiano". Tuttavia, queste idee non potevano essere rappresentate sotto forma di un modello unificato completo.
Attività reale: la gestione, il controllo, in particolare lo sviluppo delle politiche e la definizione degli obiettivi non possono essere svolti personalmente da un leader: "Quando si sviluppa la politica, la direzione esecutiva deve sempre tenere a mente il quadro generale" . Un tale quadro generale può essere formato solo dalle attività congiunte del
leader e dei suoi subordinati (e possibilmente con il coinvolgimento di altri specialisti ed esperti), che hanno sempre una migliore padronanza della situazione in tutte le loro aree. Allo stesso tempo, è possibile svolgere un lavoro efficace solo se la dimensione del gruppo è limitata, preferibilmente non più di 7-9 persone. Questa è solo la dimensione del capogruppo e dei suoi subalterni diretti. Anche il coinvolgimento di altri dirigenti di livello inferiore non ha alcun effetto e può portare a risultati peggiori.
Figura 13 - Applicazione del ciclo di miglioramento della qualità all'interno dei gruppi funzionali
Ai livelli più alti, questo è un gruppo di un leader superiore e dirigenti subordinati di un livello inferiore della gerarchia, al livello più basso, un gruppo di un leader e dipendenti ordinari che gestiscono i mezzi di produzione. Solo in situazioni di forza maggiore può essere applicata la gestione autoritaria individuale (notiamo che per questo il leader deve avere autorità).
4 Elemento strutturale 100
Terze parti С101
Strutturale suddiviso 110
Unità strutturale 120
Lottizzazione strutturale 1p0
2 2 2 2 2 □ □ □ □ □
Elemento strutturale 100
Elemento strutturale1p0
Figura 14 - Elemento strutturale (di gestione). a) schema degli elementi, b) simbolo, c) unione ricorsiva di elementi strutturali
L'articolo osservava che il modello sociale dovrebbe concentrarsi non su un leader, ma sul gruppo primario di singoli leader che interagiscono (superiori e direttamente subordinati) con le loro relazioni stabilite, la loro cultura, i loro interessi, gli obiettivi concordati -
per la prima squadra. La cellula elementare dell'organizzazione è indivisibile in senso sociale - un elemento strutturale, è mostrato in Figura 14.
Al livello più alto, l'elemento strutturale comprende solo il proprietario e il capo dell'organizzazione (con l'eventuale coinvolgimento di specialisti ed esperti), al livello più basso - il capo del livello inferiore della gerarchia e i suoi dipendenti ordinari con i mezzi di produzione (Fig. 15).
Elemento strutturale 100
Unità strutturale 100 Organizzazione formale Organizzazione informale (sottocultura)
Impiegato Impiegato Impiegato
Mezzi di produzione
Mezzi di produzione
Mezzi di produzione
Organizzazione formale - Organizzazione informale (cultura organizzativa)
elemento produttivo
Figura 15 - Elemento strutturale (di produzione), a) diagramma dell'elemento, b) simbolo dell'elemento
Tutti i collegamenti lineari (verticali) sono bidirezionali. Il coordinamento delle unità strutturali subordinate nelle figure 14 e 15 è contrassegnato da una linea continua che penetra in queste unità e va oltre i confini dell'unità, qui si tratta sia di coordinamento formale che informale sul principio di "ciascuno con ciascuno". Date le connessioni verticali bidirezionali, il principio di "ciascuno con ciascuno" si applica sia al leader che ai subordinati, la sottocultura formata e la comunanza di interessi e obiettivi, la cellula strutturale sociale è un tutt'uno.
Questo elemento strutturale della produzione (Fig. 15) occupa un posto speciale nella gestione del Giappone, dove il livello di produzione è chiamato "gemba", che letteralmente significa "luogo in cui si lavora" o "luogo in cui si aggiunge valore". Imai dice di recarsi al gemba, il luogo in cui avviene il processo, ogni volta che accade qualcosa di insolito, o se si vuole conoscere lo stato attuale delle cose, per risolvere problemi. Che si tratti di un processo in officina o di una finestra del servizio clienti, gemba è la fonte di tutte le informazioni. Si noti che le informazioni dei processi di produzione sono principalmente informazioni tattiche provenienti dall'ambiente interno, e i processi di servizio al cliente e ricerche di mercato sono principalmente informazioni strategiche provenienti dall'ambiente esterno. "Il servizio Gemba è lo scopo principale della gestione, che non sarà facile da accettare e abituare per i manager russi".
L'assunzione di tale elemento strutturale come cellula elementare del sistema garantisce l'integrità dell'intero sistema (Fig. 16).
Si può dimostrare che il modello mostrato in Figura 16 corrisponde pienamente all'idea di Sheba mostrata in Figura 12. Notiamo solo che i cicli BBSL di miglioramento nel modello (Figura 16) (in contrasto con il modello Sheba mostrato in Figura 12)
12) sono presenti solo al livello più basso, a livello gemba. Ne parleremo in dettaglio nelle seguenti sottosezioni. Tuttavia, in questo caso (a differenza di quello mostrato nella Figura 12), il modello è un insieme unico e inseparabile: tutti gli elementi di questo sistema si intersecano (se i cicli sono rappresentati come cerchi, anche tutti si intersecheranno). E l'intero sistema unificato segue il raggiungimento dell'obiettivo prefissato e non agisce in modo caotico, ma secondo l'unica strategia sviluppata: promozione costante di piani a breve termine dei livelli inferiori e correzione di piani a lungo termine del livelli superiori, a seconda delle condizioni e dei progressi nel raggiungimento dei risultati effettivi ai livelli inferiori. Qui possiamo distinguere chiaramente lo sviluppo di questo programma di attività (ciclo RBSL) - l'organizzazione delle attività, l'attività pratica stessa con un'analisi (il ciclo di miglioramento BBSL) delle "condizioni e progressi nel raggiungimento di risultati effettivi ai livelli inferiori ."
Figura 16 - Modello impianto completo
5.2. Ciclo RBSL nell'organizzazione gerarchica
Il ciclo RBSL secondo la struttura gerarchica dell'organizzazione viene svolto in modo ricorsivo, è descritto nell'articolo. In ogni ciclo non prende parte un leader, ma un gruppo che comprende il leader e tutti i suoi diretti subordinati. I cicli si svolgono dall'alto verso il basso, coprendo l'intera organizzazione. Ogni ciclo si svolge come mostrato nella Tabella 6.
Come si vede dalla Tabella 6, ogni ciclo lavora con tutti gli elementi di ogni cellula strutturale elementare (Fig. 14 e 15). In ogni ciclo, all'inizio lavora solo il leader, poi, quando ha già una visione del problema, il leader considera il problema in modo più dettagliato con i suoi subordinati, quindi il leader prende una decisione. Il flusso principale di direttive viene dall'alto verso il basso, ma è anche soddisfatto dal flusso di possibili correzioni, dal basso verso l'alto.
Come si può vedere dalla Figura 14, questo sviluppo può coinvolgere non solo il capo e i suoi immediati subordinati, ma anche specialisti ed esperti di altri dipartimenti e organizzazioni di terze parti, inclusi consulenti esterni, la cui necessità, con cambiamenti significativi negli obiettivi e seri cambiamenti richiesti, è abbastanza grande. Tutto ciò fornisce l'interfunzionalità richiesta durante il ciclo RBSL.
Questo complesso ciclo ricorsivo si svolge ricorsivamente a tutti i livelli della gerarchia organizzativa, a partire dall'alto. Finisce con il fatto che ad ogni livello
gerarchia, per ogni divisione e appaltatore finale, vengono fissati obiettivi, piani, programmi, standard, vengono assegnate le risorse necessarie.
Tabella 6 - Ciclo RBSL in una cellula strutturale elementare di un'organizzazione gerarchica
R Formazione di obiettivi e politiche da parte del capo sulla base degli obiettivi e delle politiche ricevuti dall'alto e analisi dell'ambiente interno ed esterno. Costruire la visione di un leader che garantisca il raggiungimento dell'obiettivo. Stabilire obiettivi strategici privati per i subordinati per realizzare la visione, programmi e progetti per l'attuazione pratica della visione (produzione, ambiente interno ed esterno).
B Coordinamento con i dirigenti subordinati dei loro obiettivi strategici, programmi e progetti dell'impresa. coordinamento tra loro. Determinazione della struttura delle unità subordinate e requisiti per i loro leader. Sviluppo delle modifiche necessarie. Chiarimento degli obiettivi e delle risorse richieste alle unità subordinate.
C Verifica della conformità del complesso degli obiettivi subordinati con un dato obiettivo.
L Coordinamento con i leader subordinati dei loro obiettivi strategici, programmi e progetti. Approvazione preliminare degli obiettivi e dei programmi per il loro raggiungimento da parte dell'unità. Possibile raffinamento degli obiettivi dell'intera unità (ripetizione del ciclo).
La Figura 16 mostra il sistema di cicli RBSL (sono rappresentati da rettangoli). Ogni ciclo lavora con il dipartimento principale e tutti i reparti ad esso subordinati. Si può vedere che si intersecano. Ogni ciclo subordinato, raffigurato da un rettangolino nero, viene espanso come un ciclo di suddivisioni subordinate con suddivisioni già subordinate ad esso (i rettangolini vuoti sono convenzionalmente omessi per semplicità). Il livello più basso sono i luoghi di lavoro degli esecutori finali (non hanno subordinati, solo i mezzi di produzione), lungo i quali i prodotti intermedi vengono promossi dall'input dell'organizzazione (materiali di base) al suo output (prodotti finali). In un'organizzazione, il rettangolo pieno in alto a sinistra è la relazione con il proprietario. Di conseguenza, abbiamo un singolo ciclo di organizzazione monolitico.
Quando si impostano obiettivi e programmi di attività, le informazioni nei cicli RBSL vanno dall'alto verso il basso con possibili iterazioni dal basso verso l'alto.
5.3. Il ciclo 8BSL in un'organizzazione gerarchica. Sistema gerarchico di cicli RVSL^BSL
Il ciclo BBSL, come notato sopra, è presente solo al livello più basso della gerarchia organizzativa. Introduce gli standard sviluppati nel ciclo RBSL nella produzione dei prodotti (e poi li migliora). La base del ciclo è il controllo e l'analisi della qualità dei processi produttivi e della qualità del prodotto. Questi dati vengono immediatamente inviati dalle postazioni ai master che controllano il ciclo BBSL. In questo ciclo, l'interazione principale è tra, ad esempio, il caposquadra e gli operai che azionano le attrezzature di produzione. Se vengono rilevate deviazioni, quale
Ciò che può essere eliminato da piccoli cambiamenti nei processi o dal miglioramento degli standard, questo viene fatto nel ciclo di miglioramento BBSL. Se tali scostamenti sono più significativi e necessitano di elaborazioni, viene avviato il ciclo RBSL (il sistema ROSL-BOSL), al quale partecipano gli stessi caposquadra e gli stessi operai. Se le deviazioni sono molto significative e non hanno competenze e risorse sufficienti per eliminarle, devono presentare un rapporto appropriato a un livello gerarchico superiore (Fig. 17). E questo, come ha notato Shiba, richiede già una decisione strategica: richiede una correzione degli obiettivi o delle risorse assegnate. Se non ci sono abbastanza competenze e risorse a un livello superiore, la decisione viene trasferita a un livello ancora più alto della gerarchia.
Figura 17 - Sistema di cicli RBSL-BVSL di un'organizzazione gerarchica
In generale, i rapporti sul raggiungimento di risultati (o deviazioni) individuali (tattici) durante il ciclo BBSL scalano la gerarchia (con poco o nessun coordinamento interfunzionale), controllando ad ogni livello gli indicatori impostati e, se necessario, prendendo immediatamente azioni correttive (o avviarne una nuova). Ciclo RBSL) dall'alto verso il basso. Questo non deve avvenire dal livello più alto della gerarchia: sia le azioni correttive che il ciclo RBSL possono essere effettuati solo a partire dal livello dei singoli dipartimenti. Come risultato di una tale costruzione del ciclo, il sistema è "destinato a produrre attività di alta qualità in breve tempo" . Si noti che questa è già una strategia (analisi del sistema di risultati "con obiettivi speciali subordinati a un tutto comune"), che, come notato sopra, "collega i risultati parziali effettivi" in un tutto indipendente "e lo utilizza in modo che sembra possibile in conformità con lo scopo dell'organizzazione. Allo stesso tempo, la fase P del ciclo RBSL è qui
conduce la composizione dei piani in alto nella gerarchia e controlla il controllo dei piani e dei risultati a ciascun livello della gerarchia.
Pertanto, il ciclo BBSL funziona solo a livello di produzione reale, il livello gemba. A livelli superiori, sia verso il basso (scomposizione e pianificazione) che verso l'alto (composizione, report, analisi di risultati complessi), funziona il ciclo RBSL. Questo è chiaramente visibile dalla Figura 17, i livelli superiori della gerarchia sono costruiti in modo simile. Allo stesso tempo, durante la composizione dei report, il ciclo RBSL non ruota, funziona solo una delle sue fasi P. Il ciclo RBSL viene avviato solo quando vengono rilevate deviazioni significative dei report (previsioni) dai piani (o quando ci sono deviazioni nel ambiente interno).
Si noti che i cicli RBSL in realtà si intersecano, poiché gli stessi leader sono inclusi sia nel ciclo superiore che in quello inferiore (Fig. 16), e i cicli inferiori RBSL-BBSL sono principalmente eseguiti dalle stesse squadre. Al livello più basso, ogni ciclo BBSL coinvolge, ad esempio, il caposquadra e gli operai che controllano i mezzi di produzione. Al secondo livello dal basso partecipano gli stessi artigiani e il responsabile della produzione. Al terzo livello dal basso partecipano il regista ei suoi subordinati, lo stesso direttore di produzione ei responsabili degli altri reparti. Pertanto, nonostante l'apparente disconnessione del sistema, tutti i suoi elementi si intersecano (Fig. 16). È possibile confrontare il circuito mostrato in Figura 17 con il circuito mostrato in Figura 12.
Nota il livello più basso di cicli RBSL. Questo ciclo può impostare una strategia - l'organizzazione da parte del sito di produzione del raggiungimento di diversi obiettivi interconnessi, "con obiettivi speciali subordinati all'insieme generale", o tattiche - l'organizzazione e il raggiungimento di obiettivi operativi individuali. Per produzioni con un alto grado di formalizzazione, questo livello inferiore è più tattico, per produzioni con un basso grado di formalizzazione, questo livello è più strategico.
Pertanto, ai livelli superiori, dall'alto verso il basso, la strategia è sviluppata dai cicli RBSL (ai livelli inferiori, i cicli RBSL possono anche sviluppare questioni tattiche). Quindi, quando tutti gli standard sono fissati per tutti i luoghi di lavoro, le attività produttive sono determinate dai cicli BBSL (con l'introduzione di nuovi standard e il miglioramento di processi e standard) - tattiche. Poi viene il flusso ascendente dei rapporti dal basso verso l'alto - una strategia che "collega i risultati parziali effettivi" in un tutto indipendente "e utilizza quanto più possibile in conformità con lo scopo dell'organizzazione" .
6. Approccio al processo e orientamento al risultato
Una delle caratteristiche principali del sistema sono i legami con l'ambiente attraverso lo scambio di risorse. È lo scambio di risorse che consente di assicurare lo sviluppo del sistema: “All'ingresso del sistema c'è il flusso di materiali, lavoro, capitale. Il processo tecnologico è organizzato per la trasformazione delle materie prime nel prodotto finale. Il prodotto finale, a sua volta, viene venduto al cliente" e l'organizzazione "utilizza i profitti generati per sostenere lo sviluppo".
Il prodotto in uscita dall'organizzazione come sistema è ciò che produce nel corso dei processi e offre al consumatore. Il risultato dell'organizzazione è ciò che riceve dalle sue attività, dalla vendita dei suoi prodotti al consumatore. Questo è un prodotto del sistema organizzazione-consumatore: queste sono le risorse ricevute dall'organizzazione dal consumatore: tangibili, immateriali e, principalmente, economiche. Ottenere un prodotto del sistema organizzazione-consumatore è l'obiettivo dell'organizzazione (il risultato atteso), l'obiettivo, il cui raggiungimento garantisce l'autoconservazione e lo sviluppo dell'organizzazione. L'output dell'organizzazione, in sé e per sé, non può essere lo scopo dell'organizzazione.
Si noti che il risultato economico dell'organizzazione non è il ricavato della vendita di prodotti al consumatore, è l'output del prodotto netto - un indicatore del volume di produzione dell'impresa in termini monetari, che caratterizza il costo del nuovo prodotto creato. È definito come la produzione lorda meno i costi dei materiali e l'ammortamento, oppure come la somma dei salari spesi per la creazione di prodotti e il profitto dell'impresa dalla vendita di manufatti. È un analogo del reddito nazionale a livello di impresa.
L'approccio per processi - questo è il mantenimento e il miglioramento continuo di processi e prodotti - copre il feedback sul risultato del processo: la qualità dei processi e dei prodotti (attuale e prevista) agli output dei processi. È fornito dai cicli BOSA di mantenimento e miglioramento graduale e dal sistema dei cicli ROSA-BOSA - a livello di gemba.
L'orientamento al risultato è l'analisi dell'ambiente esterno e la definizione di nuovi obiettivi più elevati per l'organizzazione (l'obiettivo è il risultato atteso) e la focalizzazione su notevoli miglioramenti per raggiungere questi obiettivi. Compresi processi nuovi e modificati (nuovi prodotti, prodotti aggiornati, nuove tecnologie, ecc.). Copre il feedback sul risultato dell'organizzazione (attuale e previsto). Il risultato che dà all'organizzazione la vendita del prodotto al consumatore. È fornito dal ciclo RBSL (innovazione).
L'approccio per processi (orientamento al risultato del processo) è principalmente chiuso all'interno dell'organizzazione a livello di gemba. L'orientamento al risultato dell'organizzazione include sia il consumatore di prodotti, sia i processi di vendita di prodotti al consumatore e il monitoraggio dell'ambiente esterno. Viene prodotto nel sistema organizzazione-consumatore (Fig. 18).
Io_____________________________I
Figura 18 - Esito di Processo e Esito Organizzativo
La differenza nelle caratteristiche temporali di questi due feedback è evidente: se il feedback sulla qualità dei processi e dei prodotti può essere effettuato in tempo reale (con processi veloci, anche al minuto), allora il feedback
Zyu secondo il risultato, la situazione è completamente diversa. Quindi, ad esempio, il profitto ricevuto può essere scoperto solo dopo un trimestre o anche un anno.
Di conseguenza, è anche ovvio che entrambi i feedback sono necessari. Inoltre, per le aziende commerciali, la qualità dei processi e dei prodotti non è un obiettivo, ma un mezzo per ottenere un risultato: se i processi e i prodotti della massima qualità (in termini di standard accettati) non portano profitto all'azienda, dovrebbero essere completamente rivisto con un focus sui risultati. In generale, qualsiasi organizzazione esistente nell'ambiente esterno è focalizzata sul risultato dell'organizzazione (sopravvivenza e sviluppo), su ciò che riceve dall'ambiente esterno. I processi e gli output di qualità sono i mezzi attraverso i quali un'organizzazione ottiene risultati.
L'approccio per processi, quando il sistema è configurato per supportare processi e prodotti secondo standard specifici e migliorarli in tempo reale (in una separazione temporanea dai risultati dell'implementazione) è la gestione operativa. E, solo quando viene rilevato un cambiamento della domanda (o un forte calo dei risultati dei processi), viene attivato il feedback sul risultato dell'organizzazione (gestione strategica). Come ha notato Shiba, è necessario trovare un compromesso tra l'orientamento al risultato dell'organizzazione e l'orientamento al processo (orientamento al risultato del processo), sono necessari non solo obiettivi orientati ai risultati a lungo termine (organizzazioni), ma anche "obiettivi intermedi orientati al processo".
Il Giappone si è tradizionalmente concentrato sul processo, gli Stati Uniti sul risultato. Le principali carenze del sistema giapponese sono il livellamento e la lenta promozione dei giovani dipendenti, nonché i loro bassi salari. Tuttavia, il sistema di remunerazione e promozione basato unicamente sull'età e sull'anzianità sta diventando obsoleto in termini di efficienza. O già obsoleto. Ma solo negli ultimi anni i giapponesi hanno iniziato a modernizzarlo, introducendo gradualmente contratti, concorrenza interna, contabilizzazione del contributo personale, sistema retributivo basato sui risultati e altri elementi della gestione occidentale.
Approccio al processo - cicli BBSL e RBSL-BVSL - il livello più basso della gerarchia (gemba). Dove funzionano i cicli RBSL superiori, lì la domanda riguarda già obiettivi e risorse, e questo è già un orientamento al risultato. Ad esempio, le questioni di pianificazione della produzione in termini di volume e nomenclatura non derivano dai processi, ma dagli obiettivi dell'organizzazione, se necessario, modificano i processi. Non appena saliamo più in alto attraverso i cicli RBSL (Fig. 17), l'analisi dell'ambiente esterno diventa sempre più importante, l'orientamento al risultato in un ambiente esterno dinamico domina sempre più la gestione dei processi, impostando e sostituendo e modificando i processi stessi. L'orientamento principale ai livelli superiori è sugli obiettivi e sulle risorse (risultati previsti), e questo è già un orientamento al risultato.
7. Orientamento ai risultati delle unità organizzative
La Figura 18 mostra che solo l'intera organizzazione nel suo insieme lavora per il risultato dell'organizzazione, mentre le divisioni lavorano solo per il processo. Pertanto, il risultato raggiunto da ciascuna unità (quanto riceve per le sue attività) è determinato da
è divisa amministrativamente e soggettivamente (distribuzione dall'alto dalla “pentola comune”).
Allo stesso tempo, ogni divisione dell'organizzazione (ogni fase del processo) ha il proprio consumatore: la divisione successiva (la fase successiva). Nella fase finale, il prodotto o il servizio va al consumatore finale. Qui, ciascuna delle divisioni è "un luogo in cui si aggiunge valore". E il risultato raggiunto da ciascuna divisione non dovrebbe essere assegnato solo dall'alto, dovrebbe essere determinato dal valore aggiunto da quella divisione. Per fare questo, ci sono vari metodi, ad esempio, contabilità interna dei costi, budgeting, prezzi di trasferimento, ecc. Per introdurre questi metodi, le unità devono avere sufficiente indipendenza.
La Figura 19 raffigura un'organizzazione con tre divisioni indipendenti (con processi che si verificano al loro interno) e con feedback sul risultato delle divisioni.
Monitoraggio
Mercoledì Risultato 1 suddivisione
Monitoraggio ambientale
Dipartimento¡Risultato (processo)
Risultato
2 divisioni
Monitoraggio ambientale
Organizzazione! Risultato dell'organizzazione
Dipartimento [Risultato (processo)
Reparto (processo) Risultato ■ ^ Cliente
processo ^ (prodotto) 1
Figura 19 - Organizzazione con tre divisioni indipendenti
In questo caso (Fig. 19) non c'è distribuzione amministrativa (Fig. 19 la leadership centrale non è nemmeno raffigurata condizionatamente). Le entrate derivanti dalla vendita di prodotti vanno all'unità finale dell'organizzazione, tuttavia, questo non è il risultato di questa unità, ma dell'intera organizzazione. La divisione finale trasmette i risultati di altre divisioni lungo la catena dall'output all'input. E la primissima divisione paga sia per i materiali di input che per i componenti (non mostrati in Fig. 19). Qui, il vero risultato di ogni divisione è determinato dal valore aggiunto da essa creato (dopo la vendita del prodotto finale al consumatore), e ogni divisione è focalizzata sull'ottenimento del suo massimo valore aggiunto. L'approccio per processi qui è implementato all'interno dei dipartimenti.
Una tale organizzazione focalizzata sui risultati è più coerente con la mentalità dell'Occidente e della Russia, ma il Giappone, come notato sopra, negli ultimi anni ha intrapreso la strada per aumentare il ruolo della retribuzione basata sulle prestazioni. Allo stesso tempo, sia in Occidente che in Russia, l'approccio per processi viene sempre più utilizzato.
Si può notare che, al limite, l'orientamento al risultato può essere portato a ciascun dipendente dell'organizzazione, solo è richiesto di osservare l'optimum tra il pagamento per un risultato individuale, per un risultato collettivo e per la qualità dei processi e dei prodotti .
1. Uno sviluppo ben noto del ciclo Deming RBSL sono: il sistema dei cicli RBSL-BBSL di forte miglioramento, in cui le funzioni di sviluppo del cambiamento (ciclo RBSL) e le funzioni di implementazione del cambiamento (ciclo BBSL) sono suddivise tra questi due cicli e i cicli RBSL di miglioramento incrementale: kaizen, 7 passaggi, RBSL1. Il primo consente cambiamenti improvvisi, il secondo graduale.
2. Il ciclo "Miglioramento SDCA" proposto nell'articolo per il sistema PDCA-SDCA consente di risolvere tutti i problemi di miglioramento sia netto che graduale senza cicli aggiuntivi, in un sistema di cicli.
3. Il sistema proposto di cicli PDCA-SDCA prevede tutte le attività dell'organizzazione. Allo stesso tempo, il ciclo PDCA è fondamentalmente un sistema di gestione strategica, il ciclo SDCA è tutta tattica e tutta produzione reale.
4. L'approccio al processo (orientamento al risultato del processo) è definito dal ciclo SDCA e dal livello inferiore del sistema PDCA-SDCA, mentre l'orientamento al risultato dell'organizzazione (approccio strategico) è definito dai cicli PDCA superiori.
5. Per un'organizzazione gerarchica, è stato costruito un sistema di cicli PDCA-SDCA che forma una gerarchia intersecante inscindibile, in cui il soggetto di ogni ciclo elementare è un gruppo che comprende almeno il leader ei suoi immediati subordinati.
6. In un'organizzazione gerarchica, il ciclo SDCA funziona solo al livello di produzione più basso della gerarchia (gemba), tuttavia, i risultati dei processi vengono trasferiti ai cicli PDCA (stadi P) fino al livello più alto della gerarchia, attivando i cicli PDCA richiesti sulle deviazioni.
7. L'approccio per processi opera al livello più basso della gerarchia (gemba). Ai livelli superiori, dove operano i cicli PDCA, l'orientamento è verso obiettivi e risorse (risultati attesi), e questo è già un orientamento al risultato.
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Si noti che tutti i processi nel modello QMS possono essere applicati a una metodologia nota come ciclo PDCA, o il ciclo di Deming. E. Deming ha sviluppato il concetto di W. Shewhart di miglioramento continuo della qualità (processo) e ha introdotto l'uso del ciclo nella pratica della gestione della produzione. PDCA. Il ciclo di Deming è un modello di miglioramento continuo della qualità. Consiste in una sequenza logica di quattro passaggi iterativi per il miglioramento continuo della qualità: pianificare, fare, controllare, agire. piano(pianificazione) - sviluppo di politiche, obiettivi e processi necessari per raggiungere risultati conformi alle esigenze del cliente; Fare(implementazione, azione) - implementazione dei processi; Controllo(controllo) - verifica costante di prodotti, processi per il confronto con politiche, obiettivi e requisiti di prodotto; atto(azione) - azioni per migliorare continuamente le prestazioni dei processi.
Il ciclo di Deming è solitamente illustrato da uno schema di gestione per qualsiasi tipo di attività, compreso il processo di gestione della qualità (Fig. 4.6).
Riso. 4.6.
Il ciclo Deming mira principalmente a combattere i tre nemici principali, come credono i giapponesi: 3MU:
- perdite (tutti i tipi di attività che consumano risorse senza creare valore) - muda;
- incoerenze (qualsiasi deviazione dal processo, buona o cattiva) - tiga;
- azioni irrazionali (sovraccarico, lavoro con tensione) - muri.
Ciclo PDCA può essere applicato a tutti i processi e al sistema di gestione della qualità nel suo complesso. Sulla fig. 4.7 mostra come le sezioni 4-10 di GOST R ISO 9001-2015 possono essere raggruppate in base al ciclo PDCA.
Sezione 5. Leadership. L'alta direzione deve dimostrare la propria leadership e il proprio impegno nei confronti del sistema di gestione della qualità:
- assumersi la responsabilità dell'efficacia del sistema di gestione della qualità;
- garantire che vengano sviluppate politiche e obiettivi di qualità coerenti con l'ambiente e la direzione strategica dell'organizzazione;
- garantire l'integrazione dei requisiti del sistema di gestione della qualità nei processi aziendali dell'organizzazione;
- promuovere l'applicazione dell'approccio per processi e del pensiero basato sul rischio;
- diffondere in tutta l'organizzazione la comprensione dell'importanza di un'efficace gestione della qualità e della conformità ai requisiti del sistema di gestione della qualità;
- garantire che il sistema di gestione della qualità raggiunga i risultati attesi;
- coinvolgere, guidare e sostenere la partecipazione dei lavoratori nell'assicurare l'efficacia del sistema di gestione della qualità;
Riso. 4.7.
- garantire la disponibilità delle risorse necessarie per il sistema di gestione della qualità;
- supporto al miglioramento;
- sostenere altri leader rilevanti nel dimostrare la leadership nelle loro aree di responsabilità.
Sezione 6. Pianificazione. La pianificazione nello standard è considerata nelle seguenti aree (Fig. 4.8): 1) azioni in relazione a rischi e opportunità; 2) obiettivi di qualità e pianificazione per il loro raggiungimento; 3) cambiare la pianificazione.
Capitolo 7. Mezzi di sostegno. Lo standard si riferisce ai mezzi per garantire risorse, competenza, consapevolezza, scambio di informazioni.
Risorse. Lo standard si riferisce alle risorse come risorse umane, infrastrutture, ambiente per il funzionamento dei processi, risorse per il monitoraggio e la misurazione, conoscenza dell'organizzazione.
Competenza. L'organizzazione deve innanzitutto determinare la competenza necessaria delle persone che svolgono un lavoro sotto il suo controllo che influenza le prestazioni e l'efficacia del sistema di gestione della qualità; in secondo luogo, garantire la competenza di queste persone sulla base di un'adeguata istruzione, formazione ed esperienza.
Riso. 4.8.
Consapevolezza. L'organizzazione deve assicurare che le persone interessate che lavorano sotto il controllo della direzione siano a conoscenza della politica per la qualità; obiettivi di qualità pertinenti; il suo contributo all'efficacia del SGQ, compresi i benefici del miglioramento delle prestazioni; conseguenze del mancato rispetto dei requisiti del SGQ.
Scambio di informazioni. L'organizzazione deve stabilire come comunicare internamente ed esternamente le informazioni relative al sistema di gestione per la qualità, tra cui: quali informazioni saranno comunicate; quando verrà trasmesso; a chi sarà trasferito; come verrà trasmesso; che trasmetterà le informazioni.
Sezione 8. Attività nelle fasi del ciclo di vita di prodotti e servizi. Questa sezione descrive le attività dell'organizzazione nelle fasi del ciclo di vita del prodotto nelle seguenti aree: attività di pianificazione e gestione; analisi dei requisiti per prodotti e servizi; progettazione e sviluppo di prodotti e servizi; gestire processi, prodotti e servizi forniti da fornitori esterni; produzione di prodotti e prestazione di servizi; produzione; gestione degli output di processo non conformi.
Sezione 9 Valutazione delle prestazioni. La valutazione delle prestazioni comprende le seguenti aree: monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione; audizione interna; analisi gestionale.
Sezione 10. Miglioramento. L'organizzazione deve identificare e selezionare le opportunità di miglioramento e intraprendere le azioni necessarie per soddisfare i requisiti del cliente e migliorare la soddisfazione del cliente. Questa procedura include: migliorare prodotti e servizi per soddisfare i requisiti, nonché per soddisfare le esigenze e le aspettative future; correzione, prevenzione o riduzione dell'impatto di impatti indesiderati; migliorare le prestazioni e l'efficacia del sistema di gestione della qualità.
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I cicli sono ovunque. Dimostrare l'esistenza della ciclicità è sia semplice che difficile: tutti i precedenti cicli di civiltà sono finiti. Se dozzine di cicli sono finiti, allora uno, il nostro, non il primo e non l'ultimo, non può essere un argomento contro. Ma ci sono molte persone che, anche dopo aver realizzato di avere torto, difenderanno comunque in qualche modo il punto di vista secondo cui non esistono cicli. E per alcune persone, persone specifiche, non ci sono davvero cicli, perché con la fine della civiltà non rimarrà nulla di loro. E nessuno. Non c'è nemmeno disagio qui - c'è una freddezza cosmica di non esistenza qui. Ed è inutile discutere con queste persone, perché nel loro sistema di coordinate hanno ragione.
La terra è rotonda, ma sembra piatta. Questo accade perché il raggio di arrotondamento è così grande in ogni punto che l'arrotondamento stesso è impercettibile. Ma è presente, anche se nella maggior parte dei compiti umani non viene preso in considerazione. Ad esempio, non è affatto necessario conoscere la terra rotonda quando si costruiscono aeroplani: qualunque cosa fosse, gli aeroplani sono stati costruiti e volerebbero allo stesso modo. Allo stesso modo, non ha senso tenere conto dei cicli storici nella risoluzione dei problemi quotidiani. Ma la soluzione dei problemi quotidiani non sarebbe accurata se non si tenesse conto della costante presa dal ciclo attuale; questa costante è impercettibile e di solito si fonde con l'ambiente; potrebbe non cambiare nel corso di un secolo, ma cambia nel corso dei secoli, il che porta a un fraintendimento delle idee di un secolo fa.
Sull'esempio di alcuni paesi si può notare la linearità storica; i cicli non sembrano esistere. Questi paesi, ad esempio l'America o l'Australia, si sono formati in tempi relativamente recenti e quindi non c'è ciclicità nella loro storia. È qui che entra in gioco la situazione di cui sopra con il piano e la terra rotonda; i cicli sono presenti in ogni caso, non sono ancora evidenti.
Esistono manifestazioni lineari della storia: ad esempio, la linea rappresenta l'accumulo di esperienza scientifica. La differenza si vede nel fatto che le manifestazioni di attività associate alla natura biologica di una persona sono cicliche, mentre quelle non biologiche di solito non lo sono. L'evoluzione è lineare; la successione delle generazioni è lineare. Ma ancora una volta, procedendo dal compito, l'umanità non risolverà mai compiti evolutivi lineari. Questo periodo è troppo lungo. Ma in ogni momento, si possono trovare sia un ciclo collaudato che una rettilineità provata. Il ciclo è solitamente più luminoso e più importante nella risoluzione di problemi pratici.
La storia negli alti e bassi delle nazioni è ciclica. "Eppure gira", e poiché è così, poi di nuovo, prima o poi, tutto arriva alla sua fine, gravitando allo stesso tempo verso l'inizio. Ci sono dozzine, se non centinaia, di inizi e finali simili nella memoria umana. Non si può che essere d'accordo con questo, ma in un modo o nell'altro la coscienza di massa non accetta questo fatto. Lo sanno gli esperti, lo sa chiunque abbia più o meno familiarità con la storia, ma c'è la sensazione che la verità, nota a ciascun individuo, diventi conoscenza segreta nella massa degli iniziati. Quando sono riunite, le persone rappresentano la storia in linea retta. O perdere di vista il ciclo.
Un tale stato di cose non poteva che richiedere una spiegazione logica. In un modo o nell'altro, bisogna affrontare il fatto che nella comprensione della natura ciclica della storia, un ruolo maggiore rispetto ai dati scientifici è svolto da fattore psicologico. Psicologicamente, una persona resiste alla ciclicità. E poiché è presente in un'ampia varietà di persone, non può essere attribuito all'influenza dell'educazione. Ci sono ragioni più profonde, e più sono profonde, più sono vicine alla psicologia e alla biologia.
C'è un rifiuto inconscio della ciclicità. Fino al punto che una persona cerca di proteggere il suo mondo illusorio, il mondo momentaneo, da tali intrusioni di informazioni. Vivere su una terra rotonda non è solo pericoloso, perché puoi cadere da essa, ma anche psicologicamente scomodo. Vivere in una delle sezioni della storia destinate al completamento rischia di essere altrettanto spiacevole. E vivere in un sistema di cicli annidati l'uno nell'altro, come bambole nidificanti, è anche peggio.
La natura ciclica della storia, che era un postulato per gli antichi, fu descritta per la prima volta nell'antico Egitto. Era temuta, tutte le antiche civiltà indiane le portavano sacrifici. Lo sapevano nell'antica Giudea, ma come in società moderna non sono stati presi sul serio. Fu scoperto per la civiltà moderna da Giambattista Vico durante il Rinascimento italiano. Quindi Spengler è tornato su questo argomento, poi Toynbee, Kondratiev lo ha sviluppato economicamente e Gumilyov è stato l'ultimo a scriverne. La tendenza può essere rintracciata nella diminuzione della "dimensione" della civiltà: se gli antichi parlavano del mondo intero, i pensatori moderni si sono limitati a civiltà locali o semplicemente nazioni. E in generale, questo è vero: se astraiamo dallo sciovinismo umano, solo le popolazioni-nazioni si evolvono e altri gruppi di evoluzione non sono noti.
La ciclicità e la previsione degli stati futuri con l'aiuto dei cicli passati è una conoscenza molto antica. Come accennato in precedenza, la maggior parte dei popoli dell'antichità vedeva la propria storia come un ciclo con un inizio e una fine. Di conseguenza, la prima opera apparve nel Rinascimento: questo è lo schema ciclico dello sviluppo nazionale di Giambattista Vico. Il secondo, già noto lavoro - "The Decline of Europe" di Spengler. Ma queste opere commentavano i cicli senza rivelarne le cause. Quindi per 400 anni da Vico a Spengler, non un millimetro è avanzato in questa direzione.
Toynbee ha fatto il primo tentativo. La teoria della sfida è costruita come un modello di cambiamenti nell'attività di una nazione sotto l'influenza di cambiamenti nelle condizioni naturali o sociali. Viene data una spinta iniziale, la nazione, rispondendo ad essa, rispondendo a questa sfida, complica la sua struttura, e una struttura complicata gravita automaticamente verso un'ulteriore complicazione. La complicazione della struttura di una nazione, a sua volta, è una sfida per le altre nazioni, e il loro sviluppo è il risultato della competizione. Questo è in parte vero, come può essere vera una coincidenza. Possono esserci troppe sfide, e non tutte le sfide nascono da una nazione, e non tutte le sfide una nazione sopravvive. Non si spiega perché alcune nazioni possano rispondere alla sfida, mentre altre no e muoiono; ma dopo tutto, le ragioni della risposta sono la cosa principale in virtù della giusta causalità.
Il secondo concetto è stato creato da Gumilyov. Sebbene abbia già cinquant'anni, è ancora considerato alternativo in Russia, dagli storici - "favoloso", e in Occidente - straniero e quindi inesistente. Secondo il suo concetto, sotto l'influenza di radiazioni cosmiche sconosciute sulla terra, si verificano micromutazioni tra le persone che vivono nella zona interessata, portando alla comparsa di persone con il parametro "passionarietà", l'opposto dell'istinto. L'attività di queste persone porta alla "spinta" primaria, la cui prima conseguenza è l'emergere delle nazioni. Quelli. infatti, Gumilev ha sostituito la "sfida" di Toynbee con il fattore cosmico; tutto il resto è praticamente uguale.
Se Gumilyov avesse scritto delle fluttuazioni della qualità nazionale, non sarebbe stato rilasciato dalla prigione e non si sarebbero nemmeno ricordati di lui. La passionalità è un'incognita che non esiste e non può esistere. Quindi non è noto se Gumilev abbia operato su una variabile sconosciuta o se abbia crittografato il suo lavoro in questo modo. Nessuno saprà se è stato il primo o il secondo. Ma lo stesso Gumilyov ha accenni di aver usato "soluzioni algebriche per problemi aritmetici". Molto probabilmente, sospettava anche "soluzioni trigonometriche" - con l'aiuto del concetto di fluttuazione della qualità biologica. La passionalità è sostituita dalla qualità biologica senza cambiare il concetto. E i cicli non si basano sull'aritmetica, non sull'algebra, ma sulle funzioni trigonometriche delle oscillazioni. Puoi provare a risolvere il "problema Gumilyov" in due passaggi. Innanzitutto, la parola "passionarietà" in tutto il testo è sostituita da "componente X". Successivamente, viene selezionata un'altra parola che non violerebbe il contorno del testo. Soluzione: qualità biologica.
Il ciclo biologico del ricambio generazionale è alla base di tutta la vita sulla terra. E da questo ciclo è possibile derivare la stessa legge globale della ciclicità - solo questa volta dal basso, e non dall'alto, come nel caso delle civiltà e di altri sistemi grandi e quindi evidenti. I principi biologici non sono ancora stati proposti come approccio principale per risolvere le questioni della natura ciclica della storia.
Di conseguenza - non solo cicli, ma cicli frattali - ad es. nei cicli grandi ci sono cicli piccoli, quelli piccoli generalmente ripetono quelli grandi e il numero di quelli piccoli è sconosciuto. È impossibile fissare date per i cicli, è anche impossibile prevedere la durata dei cicli. Si può solo conoscere il grande ciclo e il piccolo ciclo in cui la nazione è attualmente e in cui è stata in passato. Non è possibile impostare date, ma è possibile creare previsioni senza date o con date approssimative.
Ora possiamo dire: tutte le manifestazioni dell'attività umana sono cicliche. Ci sono cicli nelle civiltà globali che pretendono di essere chiamati "universali", nelle civiltà locali, nelle nazioni e nei gruppi intranazionali. Sono particolarmente evidenti negli imperi che creano civiltà.
Non solo nella storia questo è stato visto, ma in tutte le aree dell'attività umana e naturale: più grande e complesso è il sistema, più è prevedibile. Le opere di Spengler e Gumilyov operano con sistemi di cicli sovranazionali, ma ciò è accaduto a causa dell'insufficiente sviluppo della biologia ai loro tempi.
La ciclicità si basa su processi socio-biologici. Più precisamente, biologico-sociale, ma è troppo difficile da pronunciare. L'uomo non è progredito biologicamente da decine di migliaia, se non da un milione di anni. La mancanza di progresso porta inevitabilmente alla ciclicità in un cerchio. E solo il trasferimento della conoscenza per eredità porta alla ciclicità in una spirale, ogni volta a un livello leggermente superiore.
Lo stato dei sistemi nazionali per la maggior parte dei parametri è un risultato medio della qualità totale dei membri delle nazioni. E i sistemi stessi interagiscono secondo il principio dei pendoli: i parametri qualitativi salgono e scendono, e se si dice che è stato raggiunto un massimo di sviluppo precedentemente irraggiungibile, allora molto probabilmente il pendolo si trova nel punto più alto, da cui solo un la caduta è possibile. Nelle interazioni tra i popoli, risulta che quelli di alta qualità avanzano, mentre quelli di qualità inferiore recedono.
La ciclicità, a sua volta, deve anche essere dovuta a qualcosa. Ci deve essere una funzione primaria sulla cui sommità sorgono e tramontano le civiltà. Questa ciclicità non può essere politica, perché esisteva prima del sorgere della politica. Così come non può essere economica, dal momento che anche le comunità primitive ne sono soggette. Può essere solo biologico, poiché solo dalla biologia si possono derivare tali fluttuazioni globali che tutti gli aspetti dell'esistenza umana ne sono soggetti.
La teoria ciclica non sarà confutata, ma non incontrerà mai la comprensione di massa. In ogni caso, capire le civiltà occidentali o russe. Non solo perché la civiltà nei suoi limiti si rappresenta come una linea diretta all'infinito. Molto probabilmente solo a causa del loro disagio.
La normale percezione della massa umana di una situazione si rivela in realtà essere la percezione di un derivato di questa situazione. L'uomo moderno non sente la natura ciclica della storia. Potrebbe anche averne un'idea, ma non la sente psicologicamente. Di conseguenza, qualsiasi fenomeno globale è percepito come diretto all'assoluto, come sviluppato in linea retta. Ad esempio, sin dal suo inizio, la nazione americana si è sviluppata in linea retta. Questo crea solo l'illusione di una storia semplice.
Ci sono cicli e, quindi, inizi e fini. Apocalyptic ha effettivamente stabilito che la fine del mondo non è molto dolorosa; E se fa male, non dura a lungo. Inoltre, possono esserci molte estremità del mondo. In realtà, la fine della civiltà è un'intera era. Spengler e Gumilyov ne definirono la durata come 200 anni di un incubo: imperatori soldati, guerre inutili, barbari e degenerazione morale e intellettuale. Ma in biologia non esiste un ciclo del genere: 200 anni. C'è un periodo di degenerazione, ma può durare 5 o 20 generazioni. Può essere previsto con un grado di precisione sufficiente per popoli diversi. Ma non può essere fermato e devi viverci. Per vivere normalmente, devi conoscere le regole di una vita particolare.
Approccio al processo: il ciclo PDCA
In conformità con lo standard ISO 9001:2008, un'organizzazione deve sviluppare, documentare, implementare e mantenere un sistema di gestione della qualità, migliorandone costantemente l'efficacia in base ai requisiti dell'approccio per processi.
L'approccio per processi consente, in condizioni di fondi e risorse limitate, di ottenere i risultati richiesti a costi minimi.
L'idea di un approccio per processi è apparsa alla fine degli anni '80 negli Stati Uniti. Michael Hammer e James Champy, studiando il sistema di gestione del quartier generale della NATO, che ne ha descritto i regolamenti in termini di processi utilizzando la notazione IDEF (Integrated Definition), nonché studiando il sistema di gestione grandi aziende, hanno rilevato che il loro sistema di gestione è caratterizzato da: una gerarchia complessa, centralizzazione, nonché la "funzionalità" delle strutture organizzative. M. Hammer e D. Champi nel loro lavoro "Reengineering of the Corporation" hanno visto la chiave per ottimizzare le attività dell'impresa nella creazione di nuovi processi "da zero".
L'approccio per processi si basa sulla teoria della variabilità di Walter Shewhart, che nel 1924 fece notare che tutti i processi per la produzione di prodotti/servizi in un'organizzazione sono soggetti a deviazioni (variazioni) dai valori dati. Le motivazioni delle variazioni possono essere generali (interne al processo) e particolari (esterne al processo). Secondo W. Shewhart, è stato possibile ridurre le variazioni nella produzione dei prodotti secondo i criteri necessari applicando il concetto PDCA nella gestione (Plan, Do (Do), Check (Check), Act (Act)), proposto nel libro "Metodi statistici dal punto di vista della gestione della qualità "nel 1939. E. Deming, sviluppando questo concetto, propose una modifica del ciclo PDCA - il ciclo PDSA ("Studio" - studiare).
Nel ciclo Deming-Shewhart PDC(S)A, l'efficacia dei processi è fornita dal feedback di controllo secondo il criterio stabilito. La gestione dei processi di attività è finalizzata all'effettivo raggiungimento dei risultati desiderati con una determinata accuratezza.
Gli elementi principali del ciclo PDCA sono:
- P - fissare obiettivi e decidere i cambiamenti necessari (sviluppo di un piano);
- D - attuazione delle modifiche (attuazione del piano);
- C - misurazione e analisi dei risultati (monitoraggio dell'attuazione del piano);
- A - intraprendere le azioni necessarie se i risultati non soddisfano quanto originariamente pianificato, o standardizzare le azioni in caso di successo (correggere il piano).
Il risultato del processo può essere positivo o negativo. Qualunque sia l'output del processo deve essere verificato prima che l'output venga utilizzato dal consumatore. Nello stabilimento, il reparto controllo qualità controlla i prodotti, il responsabile approva il progetto, il consumatore firma il certificato di accettazione del lavoro, del progetto o del rapporto di audit. Il prodotto in uscita può superare con successo la procedura di verifica oppure può essere rifiutato e inviato per la revisione o lo smaltimento. Il titolare del processo per l'assunzione delle decisioni gestionali deve ricevere informazioni sullo stato di avanzamento del processo (indicatori di processo), sui risultati del processo (indicatori di prodotto) e informazioni dal consumatore sul grado di soddisfazione del prodotto ricevuto (cliente dati sulla soddisfazione). Per ottenere informazioni, il titolare del processo stabilisce i punti di controllo nel processo in cui vengono raccolte le informazioni sul processo, le regole per la raccolta, l'elaborazione e la fornitura di tali informazioni.
Quando un proprietario del processo appare in questo schema, il ciclo di controllo del processo si chiude. Senso attività di gestione consiste nel fatto che il titolare del processo controlla continuamente o con una determinata frequenza lo stato di avanzamento del processo e prende decisioni di gestione in caso di deviazione dei parametri di processo dai limiti definiti per il normale svolgimento del processo. Il titolare del processo in corso di gestione pianifica (Piano) l'allocazione delle risorse per raggiungere gli obiettivi dettagliati del processo con la massima efficienza. Durante l'esecuzione (Do) del processo, il titolare controlla (Check) lo stato di avanzamento del processo sulla base delle informazioni che provengono dai punti di controllo. Il process owner conduce la gestione operativa del processo, correggendo (intervenendo attivamente nel corso del processo (Act)), modificando la distribuzione pianificata delle risorse, modificando i piani, le scadenze e i risultati del processo in conformità con la mutata situazione. L'attività del process owner è ciclica nel normale svolgimento del processo o aperiodica in caso di situazioni problematiche che richiedono un intervento immediato.
Tavolo. Descrizione del ciclo PDCA
Le attività di pianificazione e il monitoraggio dei suoi risultati sono le componenti più importanti del ciclo di gestione o il cosiddetto "ciclo di gestione", che è caratterizzato dalla presenza di un numero di fasi che si susseguono periodicamente. Il ciclo di controllo riflette la continuità (ciclicità) del processo di controllo.
L'utilizzo di un approccio per processi nella gestione consente di monitorare i progressi della gestione in ogni fase e, di conseguenza, ne aumenta l'efficienza e l'efficacia. Secondo la ISO 9001:2008, l'approccio per processi si riferisce all'identificazione dei processi e alla loro gestione (in primo luogo garantendo la loro interazione). Allo stesso tempo, l'identificazione dei processi principali non è solo la loro enumerazione, ma anche la definizione dei confini, il significato strategico di ciascun processo, nonché un'analisi della necessità della loro ottimizzazione.
Lo standard ISO 9000-2005 stabilisce la necessità di determinare la sequenza e l'interazione di questi processi.
In termini standard internazionale ISO 9000 “Il processo è un insieme di attività correlate o interagenti che trasforma gli input in output”.
È più corretto scrivere la definizione in questo modo:
Un processo è un insieme di attività correlate e interagenti che trasforma gli input in output pianificati.
Lo schema del processo sotto forma di un modello di "scatola nera", in cui c'è un'entrata e un'uscita, fu proposto per la prima volta dal famoso cibernetico N. Wiener a metà del XX secolo. Tuttavia, il modello della scatola nera, a differenza del ciclo Shewhart-Deming, non ha tenuto conto feedback.
Il processo di gestione è un certo insieme di azioni di gestione finalizzate al raggiungimento degli obiettivi convertendo le risorse all '"input" (finanziarie, materiali e tecniche e personale) nel risultato richiesto per garantire la vita all '"uscita" del sistema.
L'output del processo (prodotto) ha valore per il consumatore. M. Porter nel 1980 ha introdotto il concetto di "orientamento al processo", considerato il principio fondamentale dell'attività dell'organizzazione: l'interazione tra gli anelli della catena in cui si crea valore. Grazie al modello della catena del valore (Value Chain) di M. Porter, è consuetudine suddividere i processi dell'organizzazione in principali (aggiungendo valore al consumatore) e ausiliari (dal punto di vista del consumatore, non aggiungendo valore) .
All'interno del processo avviene l'utilizzo e l'elaborazione di flussi materiali o finanziari, informazioni in altri flussi o servizi. Allo stesso tempo, le suddivisioni sono considerate come partecipanti a una catena di processi interconnessi finalizzati al raggiungimento dell'obiettivo globale di garantire la vita del sistema. L'analisi e il miglioramento vengono effettuati in relazione al processo nel suo insieme per raggiungere l'obiettivo nelle condizioni prevalenti.
L'approccio per processi si basa sui seguenti principi.
- L'attività dell'azienda è considerata come un insieme di processi.
- L'esecuzione dei processi è soggetta a documentazione obbligatoria e descrizione formale.
- Ogni processo ha un consumatore (interno o esterno) che definisce i requisiti per il processo ei suoi risultati, che costituiscono lo scopo del processo.
- Ogni processo ha una persona responsabile del suo funzionamento e del suo risultato.
- Ogni processo aziendale è caratterizzato da indicatori chiave che ne descrivono l'esecuzione, il risultato o l'impatto sull'esito dell'organizzazione nel suo insieme.
La base dell'approccio per processi è il principio di regolare la sequenza delle operazioni eseguite. L'organizzazione dei processi è uno strumento per controllare l'esecuzione dei compiti, nonché per coordinare gli aspetti temporali e spaziali della loro attuazione.
Un tipo di attività non è un'attività specifica (ad esempio, martellare un chiodo contenuto in una scatola nel muro di una stanza per appendere un'immagine donata di recente), che ha un risultato specifico, ma un concetto formato evidenziando caratteristiche comuni . Sulla base di ciò, risulta che un processo costituito da attività non è un'attività reale, ma una rappresentazione di un'attività reale e una rappresentazione per generalizzazione. In altre parole, un processo è un modello di attività reale.
Per essere sicuri che ci siamo il modo giusto, proviamo ad assumere il contrario: un processo è un'attività specifica che fornisce un risultato specifico (tangibile) all'output. Sorge una situazione divertente: ad esempio, un'impresa che produce noci. La produzione di una noce è un processo? Diciamo. Ma allora, se l'azienda vuole passare alla gestione dei processi, dovrebbe allocare tanti processi quanti ne produce? La ragione, come si suol dire, protesta contro una tale conclusione. Bene, forse allora l'azienda deve allocare tanti processi quanti tipi di noci vengono prodotti? Anche questa decisione, devo dire, non provoca gioia.
L'approccio di sistema sta nel fatto che consideriamo l'organizzazione come un sistema, come un insieme di elementi interconnessi. Come tali elementi, possiamo considerare le suddivisioni, ad es. la gestione funzionale-gerarchica può benissimo essere sistemica e fornire il risultato di cui abbiamo bisogno. Tuttavia, un giorno sorgerà la domanda: a quale prezzo ci viene dato il risultato? Qual è l'efficacia delle nostre attività? C'è un modo per aumentarlo? E la risposta sarà: un modo c'è e consiste nel rivedere gli elementi costitutivi del nostro sistema. La gestione degli elementi di suddivisione è inefficiente, è necessario passare a una diversa struttura del sistema: elementi - processi.
Notiamo che per un'impresa, dal punto di vista della sua edificio organizzativo, quando vai ai processi non cambia nulla: è pur sempre un insieme di reparti. Ma dal punto di vista della gestione sono in atto cambiamenti cardinali: gli oggetti della gestione mirata ora non sono dipartimenti, ma processi. In particolare, il trasportatore è il processo, ovvero lo stesso "insieme" che "trasforma gli input in output" e che deve essere gestito come un tutt'uno.
Quindi, dal punto di vista dell'approccio di sistema, la gestione dei processi è un cambiamento del punto di vista sulla composizione degli elementi del sistema: invece della rappresentazione “sistema = un insieme di reparti”, usiamo la rappresentazione “ sistema = un insieme di processi”.
Quali sono i limiti dell'approccio per processi? Possono essere installati per i seguenti motivi.
Il processo è, a sua volta, un sistema, le cui parti costitutive sono proprio le “attività” di cui si è parlato all'inizio. Il processo, in senso stretto, può essere sia "end-to-end", cioè l'ingresso sarà l'ingresso dell'organizzazione e l'uscita - l'uscita dall'organizzazione e locale, inclusa solo una piccola area di attività.
Il vantaggio dell'approccio per processi si basa sul fatto che tutte le attività finalizzate all'ottenimento del risultato finale (ovvero consegnato al consumatore) diventano un unico oggetto di gestione. E questo ci porta inevitabilmente alla conclusione che più grandi sono i processi (più vicini sono a "end-to-end"), più chiaramente si manifestano i vantaggi dell'approccio per processi. Al contrario, più frammentamo i processi, più annulliamo i vantaggi del metodo. Dopotutto, ricordiamo che il nostro compito è sbarazzarci dell'ottimizzazione locale.
Pertanto, ha senso applicare l'approccio per processi, evidenziando diversi (sulla forza di una dozzina!) Processi critici per l'organizzazione. E questi processi dovrebbero essere "end-to-end". Già anche il livello di dettaglio successivo solleva dubbi sull'adeguatezza. Naturalmente, il proprietario del processo (responsabile del processo) può eseguire personalmente il dettaglio se necessario, ma l'opportunità del dettaglio dal punto di vista dell'inclusione del secondo livello nel sistema di processi dell'organizzazione è trascurabile. Per la gestione sistemica dei processi a livello organizzativo, ciò non è affatto richiesto.
Si può affermare che:
1) l'approccio per processi è un mezzo per aumentare l'efficienza delle attività eliminando l'ottimizzazione locale,
2) l'approccio al processo è un cambiamento oggetti di controllo,
3) i processi (oggetti di controllo) dovrebbero essere "end-to-end" e in piccola quantità. La frammentazione dei processi contraddice il compito dell'approccio per processi.
Quanti processi dovrebbe allocare un'azienda e su quale base? La risposta a questa domanda è già ovvia: un processo, se consideriamo solo la fabbricazione del prodotto principale e astratto da altre attività necessarie. L'azienda deve eliminare l'ottimizzazione locale nella produzione dei prodotti, che può essere ottenuta isolando il processo di "produzione dei prodotti" e gestendolo come un sistema.
Lo scopo dell'approccio per processi è garantire l'efficacia delle attività. La gestione basata sull'approccio per processi implica l'interpretazione del processo n. 1: è inutile aumentare l'efficienza dell'attività gestendo la produzione di una singola parte.
Poniamoci una domanda: perché, per quali compiti possiamo aver bisogno di modelli di processo?
Ci sono solo due di questi compiti:
1) regolamentazione delle attività e
2) analisi dell'attività.
Nel primo caso, è necessario sviluppare un modello che serva da modello, standard, norma - in altre parole, descriva il sistema di processi come dovrebbe apparire. Quelli. la soluzione del problema della regolazione dell'attività ci porta direttamente alla creazione del modello “come dovrebbe essere”.
E ora non è difficile indovinare che il secondo compito è legato alla costruzione del modello "così com'è". E infatti: se è necessario analizzare un'attività, allora questa attività dovrebbe essere descritta in qualche modo, visualizzata così come viene effettivamente eseguita.
Fase 2. Analisi del modello di organizzazione "così com'è".
Fase 3. Sviluppo di un modello di organizzazione "come dovrebbe essere".
Fase 4. Sviluppo di un piano per il passaggio dallo stato di "così com'è" allo stato di "come dovrebbe".
Fase 5. Implementare i cambiamenti e costruire l'organizzazione "nel modo giusto".
C'è una domanda per un tale piano: a cosa serve l'analisi "così com'è" del modello nel passaggio 2? Se il risultato di questa analisi non è la determinazione di ciò che è "sbagliato", allora gli obiettivi di questa analisi non sono chiari. E se questi obiettivi sono comunque compresi correttamente, allora è possibile stabilire ciò che "non è così" solo mediante confronto. E il confronto dovrebbe essere con come "dovrebbe essere". Ma, scusatemi, con cosa confronteremo nella fase 2, se prevediamo di costruire il modello "come dovrebbe" solo nella fase 3?
Si scopre che se abbiamo già pianificato l'analisi del modello "così com'è", allora può essere eseguita solo dopo lo sviluppo del modello "come dovrebbe essere", altrimenti cosa si può confrontare con l'analisi? Quelli. La sequenza dovrebbe apparire (come minimo) così:
Fase 1. Sviluppo del modello dell'organizzazione "così com'è".
Fase 2. Sviluppo di un modello di organizzazione "come dovrebbe essere".
Fase 3. Analisi del modello di organizzazione "così com'è".
Consideriamo i compiti di modellazione "Così com'è" e "Come dovrebbe essere". Le tecnologie per risolvere questi problemi sono tradizionalmente considerate le stesse. E questo è un errore! E l'errore è costoso!
Proviamo a capirlo. Iniziamo con la costruzione di un modello "Come dovrebbe essere", ad es. soluzione del problema della regolazione. Da dove inizi di solito a costruire i modelli? Si rivolgono a coloro che svolgono l'attività che deve essere modellata, chiedono come viene eseguita e sulla base di queste interviste cercano di costruire un modello. Domanda: questo metodo è adatto per creare un modello che dovrebbe servire da norma, da standard? Dubbioso. Ed ecco perché. Cosa dovrebbe riflettere il modello "Come dovrebbe essere"? Come deve essere svolta l'attività. Cosa rifletterà il modello che costruiamo sulla base dei sondaggi? Come si svolge l'attività. Si scopre che se assegniamo lo status "come dovrebbe essere" a un tale modello, allora renderemo in tal modo il modo attuale di svolgere questa attività una legge (norma). E dov'è la garanzia che possa essere tale? Questo è il primo. In secondo luogo, abbiamo tutto il diritto di utilizzare il concetto di "qualità del processo" come grado di conformità ai requisiti specificati. E se esiste una costruzione normativa (di riferimento) del processo, la qualità del processo reale sarà determinata da quanto è vicino a quella di riferimento. Ma cosa succede se il processo esemplare (normativo, di riferimento) è costruito sulla base di un sondaggio e riflette la pratica reale? Allora avremo sempre il 100% di qualità! Perché? Sì, perché quando inizieremo a costruire il modello "Così com'è", la tecnologia sarà la stessa: un sondaggio, rispettivamente, e il risultato sarà lo stesso. Una corrispondenza è garantita indipendentemente da come viene eseguito il processo e dal raggiungimento degli obiettivi per i quali era previsto.
L'essenza del modello "Come dovrebbe essere" è presentare l'attività in modo tale che debba essere eseguita, ad es. qualche stato finale. In effetti, questi sono requisiti per costruire un processo. E chi fa tali richieste? Supervisore. E da un punto di vista tecnico - un esperto in questo campo. E chi è il nostro specialista in questo settore, chi può dire come dovrebbero essere costruiti i processi necessari per il sistema di gestione della qualità? Esatto: il responsabile della qualità. Qual è il filo conduttore per lui? Esatto, tutta quella conoscenza sui sistemi di gestione degli edifici in generale e specifici (ad esempio, secondo il modello della stessa ISO 9001), in particolare. È stato al responsabile della qualità che è stato insegnato come costruire correttamente un QMS (sistema di gestione della qualità), come dovrebbero essere costruiti i processi (elementi del sistema), ed è in questa conoscenza che risiede il suo valore per l'organizzazione. Ci sono già specialisti di altri profili lì.
Pertanto, lo stesso responsabile della qualità, senza chiedere a nessuno, sviluppa un modello normativo "Come dovrebbe essere", basato sui requisiti a livello di sistema e sui requisiti del modello di gestione della qualità scelto dall'organizzazione. Dopotutto, diciamo, nessuno è sorpreso che il capo contabile costruisca processi contabili nell'organizzazione e non si consulti con nessuno. Cerca di offrirgli il tuo punto di vista su come dovrebbero essere questi processi. La reazione è facile da immaginare. Quindi, i processi QMS sono esattamente la stessa diocesi di un responsabile della qualità! Gli è stata affidata la gestione di questa diocesi e qui è il sovrano maestro, stabilisce le leggi dell'attività nell'ambito del QMS.
Allora, cosa abbiamo? Il responsabile della qualità traccia un "percorso di riferimento", ma nessuno garantisce che l'organizzazione lo segua. Per capire come aderiamo al "percorso" pianificato, è necessario riflettere il nostro percorso attuale, l'effettiva esecuzione dei processi, se lasciamo l'allegoria.
Ed è qui che andiamo dove viene svolta questa attività e iniziamo a chiedere come viene eseguita e a costruire il modello "Così com'è". E poi ci sarà un'analisi di questo modello, confrontandolo con il modello "Come dovrebbe essere".
Quale condizione deve essere soddisfatta affinché l'analisi abbia successo? Risposta: i modelli “As it should be” e “As is” dovrebbero essere comparabili, cioè è importante consentire un simile confronto.
Il modello "così com'è" e l'analisi su cui in questione, potrebbe essere necessario quando audizione interna QMS. Se l'attività è indicata sul modello "As should be", ma in pratica (nel modello "As is") non lo è, allora sorge una discrepanza. Ad esempio, secondo il modello Processi SGQ il titolare del processo deve analizzare e valutare l'efficacia del processo, ma non è così nella vita - la gestione avviene esclusivamente “per evento”.
Il modello "Come dovrebbe essere", infatti, è "eterno", potrebbe essere necessario modificarlo se il responsabile della qualità ha commesso un errore durante la sua compilazione, o la direzione ha scelto un modello di gestione della qualità diverso, o qualcos'altro nello stesso vena. Ma la "vita" del modello "Così com'è" è molto più breve: hanno condotto un'analisi, apportato modifiche alla pratica e al modello nell'archivio - ha perso la sua rilevanza. Qui, tra l'altro, sta il rischio che si manifesta costantemente nei progetti di modellazione dei processi e riduce gli sforzi dei team a "no": mentre stavano compilando il loro modello sulla base dei sondaggi, le attività sono già cambiate e tutto deve essere rivisto.
Teoria di Boyd: Ciclo OODA
Recentemente, ci sono stati sempre più riferimenti all'abbreviazione OODA e al nome del suo autore, il colonnello John Boyd.
Il ciclo (loop) di Boyd, presentato nel 1995, si compone di quattro componenti: Observe (“osserva”), Orient (“orient”), Decide (“decide”) e Act (“act”). C'è una versione semplice e una versione estesa. Componenti del ciclo OODA:
- Osservazione (osservazione) - la trasformazione dei cambiamenti nell'ambiente esterno in forma di segnali di dati che possono essere utilizzati in futuro;
- L'orientamento (orientamento) è un processo cognitivo di valutazione dei dati in accordo con il contesto, dotando i dati di significato (sensemaking), convertendo i dati in informazioni, analizzando e sintetizzando i dati per formare l'attuale prospettiva mentale (modello);
- Decisione (decisione) - la scelta di alternative tra una serie di possibili, determinando la sequenza di azioni in base all'attuale prospettiva mentale (modello);
- Azione (azione) - esecuzione fisica decisioni prese, impatto ambientale.
L'abbreviazione russa per il ciclo di Boyd è NORD.
Riso. La rappresentazione più semplice di un ciclo OODA
Riso. Schema di Boyd esteso
Il colonnello John (Richard) Boyd (1927-1997) aviatore dell'aeronautica americana e stratega militare della fine del XX secolo. Le sue opinioni teoriche hanno avuto un impatto significativo sulla sfera militare e commerciale.
Si è laureato presso l'Università dell'Iowa (BA in Economia) e della Georgia (BA in Ingegneria).
Dal 1945 al 1951 prestò servizio come pilota dell'aeronautica americana. Considerato un asso. Si è guadagnato il soprannome di "Forty Second Boyd" perché in un combattimento aereo poteva sconfiggere qualsiasi pilota in meno di 40 secondi. Morì di cancro all'età di 70 anni.
All'inizio degli anni '60, Boyd, insieme al matematico civile T. Christie, sviluppò la teoria del combattimento aereo Energia-Manovrabilità (Teoria E-M). Le pubblicazioni su questo argomento sono state chiuse, eppure sono diventate una sorta di standard nello sviluppo di aerei da combattimento. La teoria E-M è servita come base per aggiornare il progetto F-15 e convalidare il programma per la creazione del caccia leggero FXX (F-16 e F / A-18).
Ha partecipato a diverse battaglie aeree durante la guerra di Corea, in tutte le battaglie aeree è uscito vincitore.
Ritiratosi da servizio militare nel 1975, J. Boyd continuò come consulente dell'Ufficio del Sottosegretario alla Difesa nella Divisione Analisi dei Sistemi. Si dice che a Boyd sia stato attribuito lo sviluppo di una strategia per attaccare l'Iraq durante la prima guerra del Golfo. Quello che è certo è che nel 1981 consegnò personalmente a Dick Cheney la sua presentazione "Images of Conflict". Nel 1990, a causa di problemi di salute, Boyd si trasferì in Florida, ma Cheney lo richiamò per lavorare sui piani per Desert Storm. È stato Boyd a inventare l'idea del "rovescio" in questa campagna. In una lettera all'editore di Inside the Pentagon, l'ex comandante del Corpo dei Marines Gen. C. Krulak ha scritto: "L'esercito iracheno era in un collasso morale e intellettuale... John Boyd è stato l'artefice di quella vittoria e ha dato l'impressione che lui, per così dire, comandava un'ala dell'aviazione o una divisione manovrabile nel deserto.
Essendo uno scienziato per mentalità, Boyd si impegnò in un'analisi sistematica della seguente situazione: era interessato alla domanda sul perché i caccia MIG-15 usati dalla Corea, che superavano formalmente l'F-86 americano opponendosi a loro nella maggior parte degli indicatori, erano inferiori a quest'ultimo in termini di vittorie. Questo aspetto dell'attività di Boyd è al centro del libro di Franz Osing Science, Strategy and War. The Strategic Theory of John Boyd ”(Science, Strategy and War. The Strategic Theory of John Boyd), che delinea la biografia e tutte le fasi della formazione di Boyd come scienziato. Non si può non essere colpiti dall'insolito percorso di vita di un militare da pilota di caccia a pensatore e filosofo. Prima di andare in pensione, Boyd si affidava alla scienza militare e alle proprie intuizioni nei suoi scritti: non aveva un'istruzione seria. Rendendosi conto di ciò, sulla quarantina, Boyd decise di compensare la mancanza di conoscenze teoriche e ottenere una seria formazione fisica e matematica. All'università si occupò principalmente di termodinamica, che lo portò a studiare la natura dei sistemi complessi. In quel momento si rese conto che, a quanto pare, ci sono dei presupposti teorici per quanto aveva fatto fino a quel momento, basati semplicemente sul buon senso. Si è occupato in pratica di sistemi complessi, non conoscendo l'esistenza della teoria del caos, della teoria dei sistemi complessi e di altre discipline sviluppatesi nella seconda metà del secolo scorso. Da quel momento in poi, ha intrapreso un percorso completamente indipendente. Per cominciare, l'ex colonnello, come dovrebbe fare un militare, ha compilato un elenco di letture per diversi anni e lo ha studiato attentamente. Il risultato fu una combinazione di pedanteria militare con alta scienza che non ha ancora analoghi.
L'elemento principale della teoria di Boyd è il ciclo OODA. In accordo con le idee di J. Boyd e dei suoi seguaci, qualsiasi attività in ambito militare, con un certo grado di approssimazione, può essere rappresentata come un modello cibernetico OODA (Osserva - osserva, Orienta - naviga, Decidi - decidi, Agisci - atto). Questo modello presuppone la ripetizione multipla del ciclo di azione, composto da quattro successivi processi interagenti: osservazione, orientamento, decisione, azione. La situazione, infatti, si sviluppa a spirale, e in ogni fase di questa spirale si svolgono l'interazione con l'ambiente esterno e l'impatto sul nemico. Il modello è solitamente classificato come cibernetico, poiché implementa il principio del "feedback", secondo il quale parte dell'output del sistema viene nuovamente immesso nel suo input per chiarire e, se necessario, correggere lo sviluppo del sistema a fasi successive.
In numerosi documenti dottrinali ufficiali del Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti, il ciclo OODA è considerato un unico modello di ciclo decisionale standard per i sistemi di comando e controllo (sistemi C2), sia truppe amiche che nemiche. Gli articoli sulla teoria di Boyd analizzano un'ampia varietà di modelli ciclici di attività e processi decisionali utilizzati in varie zone conoscenze scientifiche e pratiche. La maggior parte degli autori afferma che il ciclo OODA in termini di composizione di blocchi funzionali, modello e capacità cognitive è una sorta di "mezzo aureo".
Tavolo. I più famosi modelli ciclici di attività. 
La tabella elenca anche alcuni dei modelli ciclici più noti utilizzati nella gestione dei progetti, nel processo decisionale, nella gestione della qualità, nella psicologia e nell'esercito. Di particolare rilievo è la corrispondenza del ciclo di Boyd alla metodologia generale del metodo scientifico: osservazione - formazione di un'ipotesi - verifica di un'ipotesi - costruzione di una teoria corrispondente ai dati dell'osservazione. Il metodo scientifico serve a testare le teorie contro gli esperimenti e utilizza gli esperimenti per formare nuove teorie o correggere quelle esistenti. La somiglianza tra l'ideologia del ciclo di Boyd e il metodo scientifico è, in una certa misura, la conferma della natura interdisciplinare della teoria OODA.
Sebbene il ciclo di Boyd sia nato originariamente per applicazioni militari, questo modello è stato successivamente utilizzato con successo per modellare l'attività e il processo decisionale nel mondo degli affari, della politica e della sociologia. Secondo la teoria di Boyd, ogni persona o organizzazione, quando risolve i problemi che deve affrontare, ha il proprio ciclo decisionale e di attività. Diamo un'occhiata più da vicino a ciascuno dei quattro singoli elementi di questo ciclo.
L'osservazione è il processo di raccolta delle informazioni necessarie per prendere una decisione in un determinato caso. Le informazioni necessarie possono essere ottenute da fonti sia esterne che interne. Le fonti interne di informazioni sono elementi del loop feedback. I sensori, così come altri canali per ottenere informazioni, sono usati come esterni.
L'orientamento è la fase più responsabile e cognitivamente più difficile dell'intero ciclo OODA. Questa idea è stata ripetutamente sottolineata da J. Boyd nei suoi discorsi. La fase di orientamento consiste in due sottofasi: distruzione (distruzione) e creazione (creazione). La distruzione comporta la scomposizione della situazione in piccole parti elementari che sono più facili da capire. La persona o l'organizzazione che prende la decisione si sforzerà di abbattere o scomporre il problema a un livello tale che i componenti appena formati del problema si avvicinino a situazioni standard o tipiche per le quali il decisore (decisore) ha un piano di soluzione. La familiarizzazione con questi compiti secondari tipici elementari si ottiene attraverso l'istruzione, la formazione, l'esperienza e l'istruzione. Tale familiarizzazione è possibile solo sulla base di orientamenti dottrinali pre-sviluppati e di una moltitudine di piani. Il decisore identifica semplicemente la situazione attuale in relazione a quelle con cui ha familiarità e applica un piano d'azione pre-preparato per questa sottoattività. Questi sottopiani elementari costituenti vengono poi combinati in piano generale azioni, che corrisponde alla sottofase di “creazione”. Se non ci sono piani reali da cui scegliere una soluzione, allora il processo rimane nella fase di orientamento e viene eseguita un'ulteriore scomposizione del problema. Se non è possibile sviluppare un piano con una possibilità realistica di successo, la successiva rettifica può portare a un arresto del ciclo.
Il processo decisionale è la terza fase del ciclo OODA. Se a questo punto il decisore è stato in grado di formare un solo piano reale, viene semplicemente presa una decisione: attuare questo piano o meno. Se si formano diverse opzioni alternative per l'azione, il decisore in questa fase seleziona il meglio di esse per la successiva implementazione. La scelta del piano migliore può essere effettuata secondo il criterio dell'efficienza - costo.
Sotto vincoli di tempo, è preferibile un piano che soddisfi i requisiti di velocità e affidabilità.
Azione (azione) - la fase finale del ciclo, che prevede l'attuazione pratica della linea d'azione o del piano prescelto. L'azione comporta l'emissione di un ordine o di un'istruzione, un attacco fisico, una difesa attiva, un movimento nello spazio o il controllo dei sensori al fine di migliorare la sorveglianza nel successivo ciclo di combattimento.
Nel suo lavoro, John Boyd ha enfatizzato il "tempo" - il ritmo rapido di passare attraverso un ciclo. Ha sostenuto che chiunque attraversi gli stati del ciclo NORD più velocemente e meglio vincerà la guerra. Nella teoria militare sovietica, è noto un principio simile di "Tre Y": anticipo nel rilevamento, anticipo nello schieramento, anticipo nel danno da fuoco.
Il ciclo creato non si limita all'applicazione alle azioni dei piloti di caccia. È in grado di descrivere il funzionamento di qualsiasi altro tipo di agente. Per esempio:
Direttore d'azienda:
- Osserva la situazione del mercato e le dinamiche all'interno dell'organizzazione stessa
- Analizza le tendenze attuali, cerca opportunità, identifica potenziali problemi
- Prende decisioni strategiche
- Comunica le sue decisioni ai dipartimenti dell'azienda e ne monitora l'attuazione
- Entra nella stanza e guarda i posti sporchi
- Analizza cosa e come lavare e se dovrebbe essere fatto
- Forma un rapido piano d'azione nella tua testa
- Spazza e lava con le proprie mani
Microcontrollore:
- Riceve i segnali di ingresso da mondo esterno
- Elabora i segnali
- Genera una sequenza di segnali di uscita
- Invia segnali di uscita al mondo esterno
Poiché il ciclo NORD si è rivelato così universale, si è rapidamente diffuso in altre aree. Inizialmente, la US Air Force ha adottato un modello SHOR/SHOR (Stimulus-Hypothesis-Option-Response) simile per descrivere le operazioni a livello di comando strategico. Quindi il modello iniziò ad essere ampiamente utilizzato in altri rami dell'esercito. Poi è arrivata nelle aree paramilitari e commerciali.
Perché il loop NORD è così importante per l'automazione del controllo? Ci sono due ragioni per questo:
Motivo 1. Quando si creano sistemi di automazione del controllo, le persone eseguono molte analisi. Questa analisi semplifica e astrae tutte le complessità della realtà in un piccolo numero di funzioni ben definite. Tuttavia, quando queste funzioni vengono combinate, spesso si scopre che non corrispondono abbastanza tra loro e non corrispondono alla realtà esistente, così come appaiono delle lacune in luoghi dove non dovrebbero essere. Per migliorare la situazione, è necessario eseguire un processo inverso - sintesi, al fine di ricreare il sistema dalle singole funzioni e verificare come soddisfa le aspettative. Ma non è così facile... Il ciclo HORD ci fornisce un modello sintetico che ci permette di combinare le singole funzioni in un flusso continuo naturale per avvicinarlo alla realtà e rimuovere le lacune che appaiono.
Motivo 2. Il ciclo NORD è altamente versatile. È in grado di descrivere il lavoro di qualsiasi agente a qualsiasi livello di gestione. Inoltre, non dipende dalla presenza o meno dell'automazione. Ciò consente di descrivere i processi, partendo da un livello completamente manuale, per poi aumentare gradualmente il livello di automazione, ma senza modificare il modello stesso.
Esistono diversi difetti noti del classico ciclo OODA:
- I processi del ciclo OODA non sono mai stati dettagliati o formalizzati.
- Il modello NORD è stato sviluppato sulla base di osservazioni di agenti rigorosamente definiti (combattenti)
- Confini decisionali poco chiari
- Il ciclo NORD non determina se i processi vengono eseguiti da esseri umani o da sistemi automatizzati
- Il modello NORD presuppone interazioni concorrenti tra agenti. Il suo uso nelle interazioni cooperative non è stato confermato.
- Il ciclo NORD manca di un processo di pianificazione completo e significativo. L'enfasi sul ritmo implica l'uso del pattern thinking
- Non c'è processo di apprendimento nel ciclo NORD
Nel confermare le sue opinioni teoriche, in particolare quando formò la teoria del ciclo OODA, Boyd cercò di rafforzarle con giustificazioni filosofiche utilizzando tre principali teoremi scientifici:
- Teoremi di incompletezza di Gödel: qualsiasi modello logico della realtà non è completo (e forse non coerente) e deve essere continuamente migliorato (adattato) tenendo conto di nuove osservazioni;
- Principio di indeterminazione di Heisenberg: esiste un limite alla nostra capacità di osservare la realtà con una certa accuratezza. Eventuali piccoli errori di osservazione inclusi nei calcoli possono portare ad un aumento del volume delle imprecisioni nel tempo;
- la seconda legge della termodinamica: l'entropia (caos) di qualsiasi sistema chiuso tende sempre ad aumentare, quindi la natura di un dato sistema cambia costantemente, anche se vengono prese misure per preservarlo nel suo stato originale. Inoltre, le azioni che intraprendiamo per influenzare qualsiasi sistema avranno un effetto collaterale non intenzionale, che può effettivamente portare a un aumento del tasso di variazione dell'entropia del sistema (e, quindi, al caos).
È sulla base di queste considerazioni che Boyd ha concluso che per corrispondere alla realtà è necessario compiere azioni a ciclo continuo, in interazione con l'ambiente, tenendo conto dei suoi continui cambiamenti.
Oltre a questi teoremi, Boyd ha attinto all'evoluzione di Darwin per convalidare le sue opinioni. Partendo dal presupposto che la selezione naturale opera non solo nell'ambiente biologico, ma anche in quello sociale (manifestato nella sopravvivenza delle persone nelle guerre e negli affari sotto la concorrenza del mercato). Combinando questi punti sopra elencati, John Boyd ha ipotizzato che il ciclo di attività e decisione OODA sia il meccanismo centrale di adattamento e che il vantaggio nella velocità del suo ciclo di azione e nell'accuratezza delle valutazioni fornisca un vantaggio rispetto alla parte opposta e porti alla raggiungimento della vittoria nelle ostilità.
Nella sua teoria, Boyd ha diviso la guerra in tre elementi:
- guerra morale: distruzione della volontà del nemico di ottenere la vittoria separandolo dagli alleati (o potenziali alleati) e frammentazione interna, minando la fede comune e le opinioni comuni;
- guerra mentale: deformazione e distorsione della percezione della realtà da parte del nemico basata sulla disinformazione e la creazione di idee sbagliate sulla situazione;
- guerra fisica: la distruzione delle risorse fisiche del nemico (armi, manodopera, infrastrutture e rifornimenti).
Sono state infatti riconosciute tre aree per ottenere l'effetto delle operazioni militari, che successivamente sono servite come creazione della teoria delle operazioni di pianificazione basate sugli effetti (EBO - Effect Based Operations).
La teoria di J. Boyd nel suo insieme soddisfa tre criteri principali per le leggi e i modelli più generali di natura interdisciplinare:
- è una teoria che spiega i principi di come funzionano le cose, riconosciuta da una vasta gamma di scienziati;
- va oltre il campo militare in cui ha avuto origine ed è già utilizzato in altri campi della scienza;
- è adatto per uso aziendale.
Al momento, il ciclo OODA è diventato lo standard per descrivere il ciclo decisionale in molti campi della conoscenza.
All'estero, soprattutto negli Stati Uniti e in altri paesi di lingua inglese, l'idea del cappio di Boyd è diventata una "icona" salvavita che molti credono sia nell'esercito che negli affari. Il ciclo OODA è diventato parte dei documenti dottrinali militari dei Dipartimenti della Difesa di Stati Uniti, Regno Unito e Australia.
Nel 2004, il colonnello Boyd è stato insignito postumo del National Defense Award degli Stati Uniti (The Thomas D. White National Defense Award). Questo premio viene assegnato ai cittadini che hanno dato il contributo più significativo al rafforzamento della difesa. Basti pensare che tra i destinatari di questo premio onorario in anni diversi Sono elencati il progettista di aerei Igor Sikorsky e gli ex presidenti degli Stati Uniti George W. Bush e B. Clinton.
Il ciclo OODA in un ambiente competitivo
Una caratteristica distintiva del ciclo OODA rispetto ad altri modelli ciclici è che in ogni situazione si presume sempre che ci sia un avversario o un rivale con cui si sta intraprendendo una lotta armata, una rivalità o una competizione. Anche l'avversario, il rivale o il concorrente agisce e prende decisioni all'interno dello stesso ciclo.
In un certo numero di casi, quando non c'è una parte opposta, il suo ruolo può essere svolto da un ambiente esterno che cambia dinamicamente. Un esempio di tale situazione sono le azioni e il processo decisionale nel contesto di catastrofi e disastri naturali.
Esistono due modi principali per ottenere vantaggi competitivi nell'attuazione di vari tipi di attività professionali, comprese le attività militari. Il primo modo è quantificare i tuoi cicli di azione più velocemente. Questo ti permetterà di agire come primo numero e costringere il tuo avversario a reagire alle tue azioni. Il secondo modo è migliorare la qualità delle tue decisioni, cioè prendere decisioni più in linea con la situazione rispetto a quelle del tuo avversario. Decisioni migliori possono portare a risultati migliori rispetto ad azioni rapide ma inadeguate o mal calcolate. Alla luce di queste considerazioni, in ogni fase del processo, è necessario tendere a progressivi miglioramenti qualitativi e quantitativi. Consideriamo più in dettaglio queste due aree per ottenere vantaggi competitivi.
Accelera il ciclo OODA. Secondo la teoria di Boyd, è necessario "regolare" il processo dell'attività dell'avversario dall'interno o vincere grazie a un proprio ciclo di azioni più veloce di quello dell'avversario. A sua volta, l'accelerazione del processo decisionale può portare a due tipi di effetti. Il primo effetto è di natura puramente offensiva. Puoi cominciare a realizzare il tuo piano per primo e quindi apportare un cambiamento nella situazione prima che il tuo avversario cominci ad agire. Il ritardo nella velocità di azione porta all'accumulo di tempo di ritardo su diversi cicli e successivamente a una crisi sistemica. Se il tuo piano richiede la partecipazione del nemico (ad esempio, il nemico deve avere una determinata posizione), l'iniziativa nelle azioni ti consente di raggiungere determinate condizioni prima di iniziare l'attuazione delle azioni pianificate. Questo vantaggio di primo colpo si traduce in una semplice formula che gli analisti militari americani non dimenticano quasi mai: puoi uccidere il nemico prima che spari.
La seconda componente dell'effetto dell'accelerazione del ciclo di azione di OODA è difensiva. Una persona o un'organizzazione avvantaggiata nella velocità del ciclo delle azioni è in grado in alcuni casi di evitare gli effetti dannosi o dannosi del suo avversario. In altre parole, puoi diventare un "bersaglio non cooperativo" creando una discrepanza con le aspettative dell'attaccante. Lo stato di non conformità con le aspettative del nemico si osserva, ad esempio, quando ti sposti da un dato punto nello spazio, in cui il nemico attaccante ti ha fissato, ad un'altra posizione dove non dovresti essere secondo i piani tipici del nemico.
Il miglioramento qualitativo del ciclo OODA in questo caso significa che la qualità delle tue decisioni sarà migliore di quella del tuo avversario. Considerando che le decisioni sbagliate sono generalmente inaccettabili, ci poniamo la domanda: come possono essere migliorate queste decisioni?
La valutazione del livello di qualità delle decisioni prese non è un valore assoluto, ma relativo, quindi ci sono due modi per ottenere un vantaggio competitivo in questa componente: migliorare le proprie decisioni e ottenere il deterioramento delle decisioni prese dal nemico. Il miglioramento della qualità delle proprie decisioni può essere ottenuto in vari modi, che includono l'uso di moderni metodi matematici formali, il miglioramento delle informazioni, il supporto analitico e di intelligence, l'uso di sistemi di controllo automatizzati, sistemi di supporto alle decisioni, sistemi esperti e di consulenza, istruzione e formazione. Gli insegnamenti e la formazione sono i più in modo generale migliorare il nostro processo decisionale. È nel corso di esercitazioni e corsi di formazione che viene chiarita la composizione delle informazioni necessarie in specifiche situazioni pratiche e si acquisisce fiducia nella correttezza delle decisioni prese.
Quando migliori il tuo ciclo OODA, dovresti costantemente ricordare che ci sono reali opportunità per ridurre la qualità del ciclo decisionale e delle attività del nemico interferendo con e contrastando i sistemi di ricognizione e sorveglianza (nella fase di osservazione), fuorviando il nemico (nella fase fasi di osservazione e orientamento), prendendo decisioni insolite e imprevedibili, a volte chiamate sorprese (nella fase di orientamento). È anche possibile indebolire l'efficacia delle azioni nemiche nella fase di utilizzo delle armi (nella fase dell'atto) utilizzando elementi di protezione attiva, ad esempio armature dinamiche, esche termiche e radar.
Delle quattro fasi del ciclo OODA, tre sono direttamente correlate all'elaborazione delle informazioni e alla tecnologia informatica. Il quarto stadio (Azione - azione) è generalmente di natura "cinematica" ed è associato al movimento nello spazio, alla protezione e alla sconfitta del nemico in base alla potenza di fuoco.
Al fine di mantenere il lasso di tempo del ciclo OODA delle azioni delle forze amiche e garantire un ritmo di battaglia più elevato rispetto a quello del nemico, è necessario accelerare tutte e quattro le fasi del ciclo implementato dalle truppe (forze). Durante il ventesimo secolo, tutti gli sforzi di militari, scienziati e ingegneri miravano a migliorare armi e tecnologie in termini di parte cinematica del circuito OODA. Il risultato di questi sforzi è stato un aumento della mobilità, della precisione e della potenza di fuoco delle armi.
Tuttavia, allo stato attuale, è arrivato il limite tecnologico della parte cinematica del ciclo OODA: tipi di armi più potenti causano danni collaterali inaccettabili e piattaforme e mezzi di armi più veloci e sicuri per fornire il fattore dannoso al bersaglio richiedono materiale costi esorbitanti allo stato attuale. Finora, questo è il caso degli aerei ipersonici e delle armi basate su nuovi principi fisici.
Le prime tre fasi del ciclo OODA sono direttamente correlate ai processi di raccolta delle informazioni, distribuzione, comprensione, analisi e decisione sulla base delle informazioni ricevute. Più veloce è la raccolta, la distribuzione, l'analisi, la percezione delle informazioni, più velocemente viene presa la decisione. È la velocità e la correttezza del processo decisionale che sono più importanti nelle operazioni di combattimento reali. Il networking è un meccanismo per accelerare le fasi di osservazione e orientamento, nonché aumentare l'efficienza, per la fase decisionale. Nel caso più generale, la formazione di strutture di rete mira a ridurre il tempo del ciclo di combattimento e ad aumentare il ritmo delle operazioni di combattimento (militari) a tutti i livelli dell'organizzazione militare.
L'efficacia delle strutture di rete è confermata dalla legge matematica di Metcalfe, secondo la quale l'"utilità" e l'"efficienza" di una rete è proporzionale al quadrato del numero dei suoi nodi. Questa legge, trasferita dal campo del web trading alla sfera militare, fornisce una sorta di massima valutazione possibile dell'efficacia del sistema di sensori collocati sulle piattaforme di armi e attrezzature militari nell'ipotesi che i sensori forniscano informazioni tempestive e affidabili .
Gestione continua
Il controllo continuo è uno dei due principi chiave gestione orientata agli obiettivi. Si basa sul concetto del ciclo NORD. Questo principio afferma: "Il funzionamento di qualsiasi elemento attivo nel sistema di controllo può essere rappresentato come un processo di elaborazione delle informazioni che attraversa 4 stati specifici: Osservazione, Orientamento, Decisione e Azione".
Per Elemento Attivo (o Elemento di Controllo) si intende un elemento del sistema che è attivamente coinvolto nel processo di gestione. Può essere una persona, un gruppo di persone, un sistema di supporto alle decisioni, un robot o un semplice microcontrollore.
Principio Controllo continuo ci fornisce un modello generico per considerare il funzionamento di qualsiasi elemento attivo:
Osservazione: L'elemento attivo riceve informazioni iniziali dal mondo esterno (mondo osservabile)
Orientamento: L'elemento attivo interpreta le informazioni, trae determinate conclusioni (mondo compreso, interpretato)
Soluzione: L'elemento attivo forma un piano d'azione in accordo con i suoi obiettivi e la situazione compresa (piano d'azione)
Azione: L'elemento attivo agisce secondo il piano, compie azioni in proprio o le delega ad altri elementi attivi. Le azioni portano a cambiamenti nel sistema e nell'ambiente (risultati ottenuti).
Osservazione: L'elemento attivo riceve nuove informazioni dal mondo esterno contenenti cambiamenti causati da azioni intraprese o fattori esterni.
Orientamento: L'elemento attivo interpreta le informazioni, le confronta con le aspettative, trae determinate conclusioni
Soluzione: L'elemento attivo apporta modifiche al piano d'azione o genera un nuovo piano se il precedente ha avuto esito positivo o negativo
Azione: L'elemento attivo intraprende nuove azioni o le delega ad altri elementi attivi
Il ciclo si ripete ancora e ancora...
Il lavoro specifico svolto dall'elemento attivo in uno stato del ciclo OODA è chiamato "Funzione di controllo":
Funzioni di osservazione: estrazione di informazioni iniziali dal mondo esterno, verifica preliminare e consolidamento di informazioni ottenute da varie fonti
Funzioni di orientamento (analisi): interpretazione delle informazioni, confronto con le aspettative (piani) e sviluppo delle conclusioni
Funzioni decisionali (decisionali): generazione o correzione di piani d'azione
Funzioni di azione (esecuzione): esecuzione o delega di azioni, potenzialmente con piccoli aggiustamenti per adattarsi a una situazione in evoluzione
È importante capire che un ciclo OODA non è una "macchina a stati finiti deterministica". Gli stati di loop rappresentano le fasi del flusso di elaborazione delle informazioni. Tutti gli stati possono essere attivi contemporaneamente.
C'è un altro punto interessante. La maggior parte di voi avrà sentito parlare della piramide Dati - Informazioni - Conoscenza - (Risultati):
- Dati: informazioni grezze grezze
- Informazioni - elaborate, interpretate, informazioni effettive
- Conoscenza: informazioni per l'esecuzione, piani d'azione
- Risultati: informazioni apparse a seguito di azioni, effetti delle azioni eseguite
Questo fatto è un'altra conferma che il ciclo OODA descrive il flusso di elaborazione delle informazioni in qualsiasi sistema di controllo, che trasforma le informazioni iniziali in azioni e risultati.
Perché il principio della gestione continua è così importante?
Quando le persone si sviluppano sistemi automatizzati fanno molte analisi. In questo modo, isolano le funzioni di controllo e le implementano. Ma quando queste funzioni sono collocate in un unico sistema, potrebbero non adattarsi perfettamente l'una all'altra o alla realtà esistente. Di conseguenza, gli ACS creati sono incompleti, contengono molte lacune e non soddisfano pienamente le esigenze dell'azienda.
Per migliorare la situazione, è necessario fare un passo opposto all'analisi: la sintesi. Il principio del controllo continuo utilizza il ciclo OODA come modello sintetico per combinare le funzioni di controllo, collegarle in un flusso naturale di elaborazione delle informazioni, ricreare l'intero sistema e vedere come funziona nel suo insieme.
Il principio del controllo continuo aiuta a colmare le lacune nell'automazione di un singolo elemento attivo:
- Lacune nelle informazioni e nella funzionalità: presenza delle Funzioni di controllo richieste e di tutte le informazioni richieste, flusso continuo di informazioni attraverso le Funzioni di controllo
- Lacune temporali: le funzioni di controllo sono in grado di lavorare in parallelo, le informazioni vengono elaborate simultaneamente in diverse fasi (stati del ciclo OODA).
Il ciclo di Kolb è uno dei modelli di apprendimento basati sulla formazione graduale di azioni mentali.
È stato scritto dallo psicologo dell'apprendimento degli adulti David A. Kolb. Secondo lui, il processo di apprendimento è un ciclo o una specie di spirale. È una specie di ciclo di accumulazione esperienza personale, in futuro - riflessioni e riflessioni e, di conseguenza, azioni.
Le 4 fasi principali del modello di Kolb sono:
1) Esperienza diretta e specifica (esperienza concreta) - ogni persona dovrebbe già avere una certa esperienza nel campo o nell'area che desidera apprendere.
2) Osservazione e riflessione o osservazioni mentali (osservazione e riflessione) - questa fase implica pensare e analizzare l'esperienza, la conoscenza di una persona.
3) La formazione di concetti e modelli astratti o concettualizzazione astratta (formazione di concetti astratti) - in questa fase viene costruito un certo modello che descrive le informazioni ricevute, l'esperienza. Si generano idee, si costruiscono relazioni, si aggiungono nuove informazioni su come tutto funziona, è organizzato.
4) Sperimentazione attiva (test in nuove situazioni) - l'ultima fase prevede la sperimentazione e il test dell'applicabilità del modello creato, concetto. Il risultato di questa fase è una nuova esperienza diretta. Poi il cerchio si chiude.
Nome d'arte |
Essenza |
Risultato |
Esperienza acquisita |
Una persona cerca di fare qualcosa da ciò che apprende in pratica e nel modo in cui può ora, indipendentemente dal fatto che le sue capacità siano sufficienti. |
Comprendere la necessità di ulteriore formazione (non ha funzionato o non ha funzionato troppo bene) o la conclusione che comunque va tutto bene... Ovviamente, in quest'ultimo caso, non sono necessari ulteriori passaggi. |
Riflessione |
Analisi dei pro e dei contro dell'esperienza maturata, conclusioni su cosa è stato fatto con successo e cosa si sarebbe potuto fare meglio o diversamente. |
Preparazione alla necessità di cambiamento e apprendimento, in alcuni casi - conoscenza totale o parziale di come agire correttamente. |
Teoria |
Ottenere conoscenze teoriche su come agire correttamente in combinazione con l'esperienza acquisita e la sua analisi. |
Sono stati ottenuti gli algoritmi corretti delle azioni per il futuro. |
Consolidamento in pratica |
Sviluppo della teoria, traduzione delle conoscenze in competenze e abilità, adeguamento da parte del manager. |
Le competenze necessarie vengono sviluppate e consolidate in tutto o in parte. |
Il principale momento pericoloso del ciclo di Kolb può essere la demotivazione e una diminuzione dell'autostima dell'individuo nel caso in cui l'esperienza acquisita sia francamente infruttuosa. Pertanto, se decidi di utilizzare il ciclo di Kolb nel lavorare con i dipendenti, sii paziente e pensa in anticipo a come agirai in una situazione del genere. Quando usi questo metodo, avrai bisogno di tutta la tua arte di feedback, conoscenza delle regole della critica.
Kolb (1984) ha notato che persone diverse hanno una chiara preferenza per comportamenti diversi: azioni pratiche o teorie. Quindi ha suggerito che la maggior parte delle volte impariamo in uno dei quattro modi seguenti:
- esperienza concreta (Concrete Experience);
- osservazione riflessiva (riflessione);
- modellazione astratta (Concettualizzazione astratta);
- sperimentazione attiva (sperimentazione attiva).
Gli psicologi inglesi P. Honey e A. Mumford (P. Honey, A. Mumford) hanno descritto diversi stili di apprendimento e hanno anche sviluppato un test per identificare lo stile di apprendimento preferito (Honey Mumford Preferred Learning Style Test).
Abbiamo identificato i seguenti quattro stili di apprendimento:
- "attivisti" - tentativi ed errori indipendenti: fare attivamente nuovo e nuovo,
- "pensatori" - creane uno tuo prima di farlo: un'analisi misurata e distaccata di molte informazioni,
- "teorici" - strutturano logicamente ciò che sta accadendo: la creazione di una sequenza di obiettivi e algoritmi,
- "pragmatici": provano nuove idee per risolvere problemi reali: rapidi vantaggi pratici.
Attivista ama imparare qualcosa di nuovo, fare nuove esperienze, vuole sperimentare tutto da solo e partecipare a tutto da solo. Gli piace essere al centro degli eventi e dell'attenzione, e preferisce assumere una posizione attiva, piuttosto che rimanere un osservatore esterno. I problemi si risolvono in fretta.
Pensatore preferisce prima osservare, riflettere, comprendere fino in fondo il nuovo e solo successivamente agire. Tende a rianalizzare ciò che ha visto, vissuto e sperimentato. Ama trovare la propria soluzione, non ama essere affrettato e preferisce avere un margine di tempo per trovare una soluzione con i suoi tempi.
Teorico il pensiero logico sviluppato e la metodicità sono inerenti, preferisce muoversi passo dopo passo verso la risoluzione del problema, pone molte domande. È caratterizzato da un certo distacco e magazzino analitico mente. Ama i compiti che richiedono uno sforzo intellettuale, diffidente nei confronti dell'intuizione e del pensiero non standard, prediligendo la costruzione di modelli e sistemi. Passo dopo passo si avvicina alla soluzione del problema.
pragmatica non ha bisogno di una teoria, ha solo bisogno di una soluzione adatta al problema attuale. Il pragmatico cerca di trovare soluzioni pratiche, prova rapidamente tutto e passa all'azione. Non incline ad approfondire la teoria. Gli piace sperimentare, cercare nuove idee che possano essere subito testate in condizioni reali. Agisce in modo rapido e sicuro, affronta tutto in modo professionale, con i piedi per terra e affronta con passione la soluzione dei problemi emergenti.
Va notato che le persone non scelgono a livello cosciente da quale fase iniziare. Sono ostaggi del loro approccio (modello comportamentale).
Per determinare a quale tipo appartiene una persona, E. Cameron e M. Green propongono di rispondere alla seguente domanda:
“Se stavi scrivendo un libro sul cambiamento e volevi trasmettere quanta più conoscenza possibile ai futuri lettori, avresti bisogno di:
- condurre un esperimento (attivista);
- un numero sufficiente di domande per la riflessione (pensatore);
- scrutare vari modelli(teorico);
- illustra i tuoi pensieri con esempi e includi strumenti, tecniche e applicazioni utili (pragmatico).
Di seguito è approssimativamente una delle strutture di lezioni interattive più comuni costruite secondo i principi di Kolb:
1. Motivazione e annuncio di un nuovo argomento - 10% della durata totale della lezione;
2. Consolidamento (ripetizione) di quanto superato - 20% del tempo della durata totale della lezione;
3. Apprendimento di nuovo materiale - 50% del tempo della durata totale della lezione;
4. Valutazione - 10% della durata totale della lezione;
5. Riepilogo della lezione (debriefing, riflessione) - 10% della durata totale della lezione.
La distribuzione del tempo in questo schema può essere considerata condizionata, l'insegnante può, a sua discrezione e in base alle caratteristiche della lezione, estendere o accorciare determinate fasi della lezione, tuttavia è auspicabile che tutte le fasi qualitative elencate della lezione essere preservata. Spieghiamo più dettagliatamente ogni fase qualitativa della lezione:
Motivazione- la fase iniziale della lezione, progettata per focalizzare l'attenzione degli studenti sul materiale studiato, per interessarli, per mostrare la necessità o il vantaggio di studiare il materiale. L'efficienza della padronanza del materiale educativo da parte degli studenti dipende in gran parte dalla motivazione.
Ancoraggio- una fase importante della lezione, non solo aumentando l'efficienza della padronanza del materiale nel suo insieme, l'interesse degli studenti, ma anche formando nella mente degli studenti una struttura logica coerente di conoscenze e metodi utilizzati in questa materia, e non un dispersione sparsa di informazioni.
Studio del materiale principale- la fase target principale della lezione, in cui gli studenti ricevono direttamente nuove conoscenze. In questa fase, come accennato in precedenza, l'insegnante dovrebbe selezionare i compiti, durante i quali gli studenti ricevono conoscenze necessarie, competenze e abilità. Quando si selezionano i compiti, è anche consigliabile che l'insegnante ricordi il proverbio cinese: "Sento e dimentico, vedo e ricordo, faccio e capisco".
Valutazione- un'importante componente stimolante della lezione. La valutazione dovrebbe essere flessibile, visibile, imparziale ed equa. Solo in questo caso agirà da stimolante, altrimenti può servire come motivo principale di rifiuto della materia e calo di interesse, quindi qui bisogna stare particolarmente attenti, applicare i metodi di valutazione collettiva, autovalutazione, valutazione del team, ecc. Il modo più comune di valutazione lezioni interattive– Punteggio e valutazione della squadra.
Debriefing- Riassumendo la lezione. La fase finale della lezione, in cui l'insegnante di solito chiede cosa è stato efficace nella lezione, cosa no, raccoglie desideri, commenti e, di conseguenza, riassume ciò che è stato trattato e incoraggia un ulteriore studio indipendente e approfondito del materiale.
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