Kaasaegsed personalitehnoloogiad personalijuhtimises. Kaasaegsed personalijuhtimise tehnoloogiad organisatsioonis

Kaasaegsete tehnoloogiate ja juhtimiskontseptsioonide keskmes on inimene. Kvalifitseeritud ja lojaalsete töötajate väärtust on raske vaidlustada. Kaasaegse juhtimise praeguseks trendiks on saanud tähelepanu inimressursile ja selle arendamisse tehtavate investeeringute kasvule.

Selle artikli materjalidest saate teada:

Personalijuhtimine on praegu erinevate kontseptsioonide ja tehnoloogiate, ideede ja meetodite kompleks organisatsioonide ja projektide ülesehitamiseks ja haldamiseks. Kaasaegne juhtimine mõjutab kõiki sotsiaalse elu aspekte.

Üks olulisemaid praegused trendid juhtimist võib pidada inimressursi vaadete muutumiseks. Need muudatused puudutasid mitte ainult tavatöötajaid, vaid ka administratiivtöötajaid. Jõudlusnäitaja edukad ettevõtted oli oskus valdada ja rakendada metoodilisi vahendeid tööks personaliga, säilitada tasakaal tehnokraatliku ja humanistliku lähenemise vahel. Viimaste aastakümnete muutuste olemus seisneb rõhuasetuste järkjärgulises nihkumises integreeritud lähenemine administratiivsetele ülesannetele. See põhineb personalipotentsiaali pikaajalisel arendamisel, personali kvaliteedi tõstmisel. Esiteks puudutab see sfääri juhtimistegevused.

Personalijuhtimistehnoloogia valiku suundumused

Kaasaegses toimuvate muutuste põhjus Vene juhtkond, võib pidada viimaste aastate majandusreformideks. Just nemad teevad võimalikuks Venemaa majanduse integreerimise maailmamajandusse. Selleks peavad olema täidetud kaks olulist tingimust:

• käimasolevate reformide vastavus maailma üldsuses valitsevate põhimõtete ja mehhanismidega,
• tähelepanu majanduse varasemale arengule ja selle hetkeseisule.

Dünaamika jälgimine teaduse ja tehnoloogia areng, uurides maailma suurimate korporatsioonide ajalugu, võime teha loogilise järelduse: vajalik tingimus Iga ettevõtte edu on kombinatsioon tõhusast personalijuhtimisest ning kaasaegsete tehnoloogiate ja meetodite kasutamisest.

Personalijuhtimise valdkonna praeguste suundumuste hulgas on järgmised:

• tähtsuse tasandamine sotsiaalse ja tehnoloogiline innovatsioon;
• inimressurssidesse tehtavate investeeringute järkjärguline suurendamine koos investeeringutega tehnoloogiasse;
• kommunikatsiooni tähtsuse suurenemine töötajate tegevuse koordineerimise valdkonnas;
• probleemide lahendamine koostöös meeskonnaga.

Kaasaegsed personalijuhtimise tehnoloogiad

Personalijuhtimise tehnoloogia valikul võetakse arvesse selliseid olulisi tegureid nagu ettevõtte organisatsioonilise struktuuri olemus, tegevusstiil, strateegia ja personalipoliitika, organisatsiooni eksisteerimise periood ja omandivorm.

Valikut mõjutavad ka välised tegurid:

• sotsiaalmajanduslik,
• kultuuriline,
• poliitiline.

Kaasaegsete tehnoloogiate tõhusus sõltub suuresti juhtimise teemast. Konkreetse tehnoloogia valiku määrab personalijuhtimise eest vastutavate personalispetsialistide professionaalsus ja pädevus. Õppeained on optimaalsel juhul esindatud üsna laialdaselt ja erialaste kompetentsidega kõrgel tasemel.

Optimaalne lahendus piirdub harva ühe tehnika valikuga. Suurimat efektiivsust praktikas näitab kombinatsioon erinevaid tehnoloogiaid: ajaproovitud tehnikatest kõige julgemate kaasaegsete tehnikateni.

Kaasaegsete personalijuhtimise tehnoloogiate päritolu põhjal saab neid tinglikult ühendada mitmeks rühmaks.

Personalijuhtimise tehnoloogiate peamised rühmad:

• Traditsiooniline. Seadusandlik, on tulemus ametialane tegevus ja neid rakendatakse organisatsiooni struktuuri kõigil tasanditel (näiteks personaliarvestuses).
• Tööstus. Need pakuvad tehnoloogilist tuge personalivaldkonnas, lähtudes konkreetse tööstusharu tegevuse spetsiifikast.

• Professionaalne. Need on konsultatsiooniagentuuride spetsiaalsete arenduste tulemusel, arvestavad ettevõtte eripäraga ja on loodud ainulaadse tootena. Peamiste puuduste hulgas on hind ja kitsas rakenduste valik.
• Uuenduslik. Ettevõtte personalispetsialistide poolt välja töötatud kiireloomuliste probleemide lahendamiseks.

Optimaalse personalijuhtimistehnoloogia valikul võetakse arvesse praegune olek organisatsiooni ressursse. Arvestada tuleb ettevõtte vajadustega personalivaliku, nende tulemuslikkuse hindamise, koolituse ja motiveerimise vallas.

Personalijuhtimine on iga taseme juhtide jaoks väga oluline. Pädeva juhi ülesanne on õigeaegselt seada prioriteedid, delegeerida volitusi, motiveerida alluvaid tulemusi saavutama, püstitada ülesandeid ja eraldada nende elluviimiseks aega.

Personalijuhtimise kontseptsioonid ja tehnoloogiad väliskogemusest

IN kaasaegne teooria ja personalijuhtimise praktikas on neid neli põhimõisted. Selle liigituse peamiseks kriteeriumiks on tehnoloogia eesmärk ja igale töötajale määratud roll.

Tööjõuressursside kasutamise majanduslik kontseptsioon

"Inimene on üks ridadest palgalehel"

Kontseptsioon põhineb teoorial teaduslik juhtimine. Selle looja, Ameerika insener Frederick Taylor, arvati, et optimaalne haldusmudel on majandusmudel, milles igale töötajale omistatakse tootmisteguri roll. Inimene toimib tööprotsessi elemendina ja tema peamised omadused taandatakse tehnilise valmisoleku, hoolsuse ja distsipliini tasemele. Tööandja eesmärk on maksimeerida personali tööjõupotentsiaali, kasutades samal ajal autoritaarseid meetodeid.

Personalijuhtimise organisatsiooniline ja halduskontseptsioon

"Inimene on üks ametikohtadest töötajate nimekirjas"

Sellel kontseptsioonil põhinev tehnoloogia võimaldab kasutada mitte ainult tööjõudu, vaid ka töötajate isiklikku potentsiaali. See põhineb prantsuse teoreetiku bürokraatliku organisatsiooni teoorial ja juhtimispraktikal Henri Fileloy. Organisatsiooni- ja haldusmudelile vastav juhtkond määrab töötajale formaalse organisatsioonistruktuuri elemendi, ettevõtte ressursi rolli. Peamised nõuded alluvale on tema ameti- ja isikuomaduste vastavus ametikohale.

Personalijuhtimise organisatsiooniline ja sotsiaalne kontseptsioon

“Inimene on taastumatu organisatsiooniline ressurss, element ühiskondlik organisatsioon»

See kontseptsioon põhineb Ameerika psühholoogi ja sotsioloogi "inimsuhete" teoorial Elton Mayo ja postbürokraatlik organisatsiooniteooria. Eesmärgi – töötaja potentsiaali maksimaalse realiseerimise – saavutamiseks tehakse ettepanek luua optimaalne keskkond, milles inimene saab end väljendada. Töötaja, nagu ka teistes mõistetes, mängib ettevõtte ressursi rolli, sotsiaalse organisatsiooni elemendi. Talle seatakse samad põhinõuded: vajalike ameti- ja isikuomaduste olemasolu. Kuid selles kontseptsioonis pööratakse erilist tähelepanu inimese ja rühma tegur. Töötaja ei pea olema mitte ainult professionaal, vaid vastama ka ettevõtte psühholoogilisele kliimale, ettevõtte kultuurile.

Humanistlik juhtimiskontseptsioon

"Mitte inimene organisatsiooni jaoks, vaid organisatsioon inimese jaoks"

Selle kontseptsiooni aluseks võib pidada Jaapani juhtimisfilosoofiat, mis kasutab humanistlikku haldusmudelit. Tema sõnul on iga ettevõtte põhiteema personal. Iga töötaja on täisliige organisatsiooniline süsteem ja jõudlusnõudeid pole. Arvatakse, et suhete seis ettevõttes sõltub ainult selle töötajate soovidest ja võimetest.

Soovitused personalijuhtimistehnoloogia valikuks

Kaasaegsete personalijuhtimise tehnoloogiate arengusuundi võib pidada nende pidevaks vastastikuseks ristumiskohaks. Olemasolevaid kontseptsioone ja teooriaid kasutatakse nende puhtal kujul harva. Praktikas kasutatakse nende kombinatsioone. Nii näiteks ilmnevad kodumaises juhtimises Ida ja Lääne teooriad, nimelt Ameerika ja Jaapani juhtimine. Suurima mõjuga mudelit pole võimalik välja tuua.

Mis puudutab personalitehnoloogia valikut, siis enamik ettevõtteid püüab laenuvõtmist tasakaalustada välismaist kogemust ja oma lahenduste väljatöötamine. Tehke ühemõtteline otsus, milline suund on kõige tõhusam Sel hetkel päris raske. Väliskogemuse rakendamiseks on vaja uurida selle riigi mentaliteeti ja süsteemi traditsioone, mille tehnoloogiaid on plaanis laenata.

Meetodite kasutamine puhtal kujul, arvestamata konkreetse riigi eripärasid, annab harva positiivseid tulemusi. Teisalt säilitavad senised kodumaised arendused oma avarusest hoolimata nõukogude aja hõngu, mis muudab paljud neist ebaoluliseks.

Praegu eelistavad Venemaal paljud ettevõtted Jaapani või Ameerika kontseptsioone. Võib-olla vajab kodumaine juhtkond oma kontseptsiooni loomiseks rohkem aega. Praegu jääb organisatsioonide ülesandeks ühendada kaasaegsete personalijuhtimise tehnoloogiate parimad ja igal juhul rakendatavad omadused.

4.1. Personalijuhtimise tehnoloogiate klassifikatsioon Personalijuhtimise tehnoloogiad on eesmärkide, vahendite ja meetodite süsteem personali kontrollimiseks. Tehnoloogia on mõjutamisvahend, mille kasutamise saab usaldada erinevatele organisatsioonisisestele tegijatele. Seetõttu on oluline tehnoloogiaid klassifitseerida ja määrata nende kasutusala.

Kõik personalijuhtimise tehnoloogiad võib mitme tunnuse alusel jagada mitmeks klassiks.

Esiteks on kõik tehnoloogiad jagatud eesmärgi järgi. Seda klassifikatsiooni pakub T.Yu. Bazarov. Selle põhjal jagunevad personalijuhtimise tehnoloogiad:

Personali moodustamise tehnoloogiad;

Personali efektiivsuse säilitamise tehnoloogiad;

Innovatsiooniprotsessi tagamise tehnoloogiad.

Teiseks erinevad personalijuhtimise tehnoloogiad nende välimuse põhjuse alusel:

Planeeritud ürituste tehnoloogiad;

Hädaabimeetmete tehnoloogiad.

Kolmandaks saab personalijuhtimise tehnoloogiad jagada vastavalt nende kasutuse ulatusele:

Organisatsiooni kui terviku personalijuhtimise tehnoloogiad;

Üksikute personalirühmade juhtimise tehnoloogiad;

Üksikute töötajate juhtimise tehnoloogiad.

Neljandaks saab personalijuhtimise tehnoloogiaid jagada kindluse märgi järgi:

Tõestatud tehnoloogiad;

Eksperimentaalsed tehnoloogiad.

Organisatsiooni jaoks on eriti oluline, kes on tehnoloogiate autor. Päritolu järgi võib kõik tehnoloogiad jagada järgmisteks osadeks:

Traditsiooniline, personaliteenuste praktikas laialdaselt kasutatav (näiteks personaliarvestuse tehnoloogiad). Need tehnoloogiad on osaliselt kohustuslikud, osaliselt professionaalse pärandi tulemus.

Valdkondlikud, mis on valdkondlike eriorganite ja -teenuste tegevuse tulemus. Need asutused arendavad tööstuse personaliteenuste tegevuse tehnoloogilist tuge peamiselt eeskujuliku mudeli tasemel.

Professionaalne, loodud eriorganisatsioonid (konsultatsiooniagentuurid) organisatsioonide taotlusel. Need tehnoloogiad võtavad arvesse eripära konkreetne organisatsioon ja selle hetke eripära, mille jaoks tehnoloogiat ehitatakse. Paljude parameetritega arvestamise vajadus muudab need tehnoloogiad aga väga kulukaks ja sellest tulenevalt ka kulukaks.

Uuenduslik – loodud organisatsiooni personalijuhtimise teenuse poolt organisatsiooni kiireloomuliste probleemide lahendamiseks ja organisatsiooni arengustrateegia elluviimiseks. Selliste tehnoloogiate loomine ja rakendamine eeldab teenuse kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste ja personalijuhtimisteenuse kõrget organisatsioonilist staatust.

Teine personalijuhtimise tehnoloogiate klassifikatsioon on seotud juhtimise subjekti määratlemisega. Selle põhjal võib tehnoloogiad jagada järgmiselt:

Personalijuhtimisteenistuse spetsialistide poolt juurutatud tehnoloogiad;

Personalijuhtimisteenistuse poolt koos osakonnajuhatajate ja organisatsiooni kui tervikuga rakendatavad tehnoloogiad;

Tehnoloogiad, mida rakendavad osakonnajuhatajad personalispetsialistide kontrolli all.

Sõltuvalt sellest, milliseid vahendeid kasutatakse juhtimiseesmärgi saavutamiseks, jagatakse personalijuhtimise tehnoloogiad nelja rühma:

haldustehnoloogiad. Need tehnoloogiad põhinevad juriidiliselt fikseeritud normidel, reeglitel ja standarditel. Haldustehnoloogiate aluseks on seadusandlik raamistik: põhiseadus, Töökoodeks, osakondade juhised ja reeglid, kohalikud eeskirjad. Haldusmeetodite olemus on ühendamine organisatsiooni töötajad, ületades subjektiivse lähenemise oma tegevuse hindamisel ja tegemisel juhtimisotsused. Haldustehnoloogiate kasutamise raskused on seotud sellega, et konkreetseid asjaolusid täielikult ja järjekindlalt tõlgendavat normisüsteemi on praktiliselt võimatu leida. Sellepärast haldusmeetodid peaks toetama konkreetsete vaieldamatute faktide (töötaja hilinemine ja puudumine töökohal, tööülesannete täitmise tähtaegadest kinnipidamine, keerulise ülesande lahendamine, vastutuse võtmine äärmuslikes olukordades jne) arvestuse (fikseerimise) süsteem. Juhtumi puhul kroonivad haldustehnoloogiad dokumentide loomist, faktide fikseerimist ja kujutavad endast organisatsiooni töötajate tegevuse ametliku kirjeldamise spetsiaalset süsteemi.

Majandustehnoloogiad. Need tehnoloogiad on seotud majandusliku kasu kasutamisega juhtimisvahendina. Majandustehnoloogiaid saab moodustada sanktsioonide süsteemina, ergutussüsteemina, ergutussüsteemina, preemiasüsteemina. Neid tehnoloogiaid ei kasutata mitte ainult tööviljakuse juhtimiseks, vaid ka uute suhete loomise vahendina organisatsiooniüksuste vahel. Majandusliku paradigma juurutamine personalijuhtimise praktikasse aktiveerib tähelepanu personalile kui organisatsiooni kapitalile ning võimaldab iga töötajat pidada organisatsioonisisese kapitali kandjaks. Selline lähenemine sunnib mis tahes tasandi töötajaid aktiivsemalt osalema organisatsiooni juhtimisprotsessis, eelkõige hallates töötajate käsutuses olevaid ettevõtte aktsiaid.

Organisatsioonitehnoloogiad. Seda tüüpi tehnoloogiat seostatakse ressursside kasutamisega, mis organisatsioonil on personalijuhtimise eesmärgil. Organisatsiooni peamised ressursid on: a) ruumilised ressursid - valdkonnad, millel töötajate tegevus areneb; b) ajaressurss - aja hulk, mille jooksul töötajad on kohustatud tööd tegema; c) töötajate tegevuse korraldamise viisid; d) töötajate suhtluse korraldamise viisid. Organisatsioonitehnoloogiad on seotud äriprotsesside kirjeldamisega, nende protsesside sujuvamaks muutmisega ja nende efektiivsuse tõstmisega meetodite ümberkorraldamisega. Selle tulemusena ilmuvad sellised personalijuhtimise tehnoloogiad nagu paindlik töögraafik, käimasolevate seminaride süsteem, on-line suhtlus jne.

Sotsiaalpsühholoogilised tehnoloogiad. Nende tehnoloogiate kasutamine on organisatsioonile kõige kasulikum, kuna nende aluseks olev tööriist ilmub personali enda tulekuga. See tööriist on inimsuhted. Suhete korrastamine, nende struktureerimine vastavalt organisatsiooni eesmärkidele muutub sotsiaalpsühholoogiliste tehnoloogiate teemaks. Need tehnoloogiad on loodud selleks, et kombineerida formaalseid ja mitteametlikke viise inimeste hindamiseks üksteist, kinnitada ja säilitada töötajate staatus nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda. Sotsiaalpsühholoogiliste tehnoloogiate kasutamise tulemusena hakkavad juhtimisefektidena toimima olulised, kuid vaevalt tajutavad nähtused: lojaalsus, truudus, uhkus. Sotsiaalpsühholoogilised tehnoloogiad moodustavad organisatsiooni personali seisundi, mis iseenesest võib muutuda mitte ainult konkurentsieelis aga ka kaubamärk.

Konkreetne personaliteenuse kasutatav tehnoloogia võib sisaldada paljude loetletud tehnoloogiaklasside funktsioone. Tehnoloogia ehitamisel on kõige olulisem aru saada, millised vahendid organisatsioonil on ja kes juhtimissubjektidest on valmis väljapakutud tehnoloogia raames hoogsaks tegevuseks.

Levinumad tehnoloogiad mõjutavad selliseid personalijuhtimise põhiülesandeid nagu personali kujundamine ja hindamine, organisatsioonisisene koolitus ja motiveerimine. 4.2. Personali moodustamine Personali moodustamine on personalijuhtimise põhiülesanne mitte ainult organisatsiooni arengu alguses, vaid kogu selle tegevuse vältel. Sõltuvalt sellest, kui aktiivselt tutvustatakse personaliteenust organisatsiooni töötajate koosseisu, personalistruktuuri ja töötajate eelisomaduste määramise protsessi, sõltub suuresti organisatsiooni kui terviku efektiivsus.

Organisatsiooni personali moodustamise protsessi juhtimisel on esimeseks ülesandeks lahendada organisatsiooni struktuuri ja vastavalt ka personali struktuuri küsimus. Organisatsiooni struktuuri saab kujutada ühega järgmistest mudelitest: lineaarne, funktsionaalne, ring, täht, panoptiline, rakuline, hierarhiline, polüühendatud. T.Yu.Bazarov usub, et organisatsiooni konkreetne mudel valitakse järgmiste parameetrite hindamisel: kontrolli ulatus, osakondade omavaheliste seotuste tase, ülesannete ebakindluse tase, ülesande keerukuse tase. O.S. Vikhansky ja A.I. Naumov usuvad, et organisatsiooni struktuuri valiku määravad kaks tegurit - väliskeskkonna keerukuse aste ja keskkonnategurite dünaamilisuse aste.

Olenevalt sellest, milline organisatsiooni struktuur antud organisatsiooni jaoks valitakse, koostatakse personalistruktuuri mudel. Seda mudelit saab kavandada ühes kolmest planeerimisparadigmast:

Organisatsiooni planeerimine - personali planeerimine vastavalt organisatsiooni topograafiale (osakondade, töökodade, osakondade, talituste kaupa);

Funktsionaalne planeerimine - personali planeerimine vastavalt kutsefunktsioonidele (raamatupidaja, jurist, ökonomist, majakoristaja);

Staatuse planeerimine - personali planeerimine vastavalt juhtimistasanditele (töötajad, töötajad (spetsialistid), juhid).

Vastavalt valitud planeerimisparadigmale lahendab organisatsiooni personalijuhtimissüsteem järgmisi planeerimisülesandeid:

Personali moodustamise järjekorra määramine (millised töötajad on kõigepealt vajalikud);

Töötajate arvu määramine vastavalt valitud struktuurile;

Personali meelitamise allikate kindlaksmääramine;

Personali moodustamise kulude määramine.

Personali moodustamise järjestuse määramine on seotud organisatsiooni arengustrateegia ja planeerimise olukorra eripäraga. Tuleb meeles pidada, et organisatsioon võib töötada üldise alakoosseisuga, kui puudub personal üksikutest osakondadest, kelle tegevus võidakse ajutiselt peatada (näiteks filiaalid), kuid ei saa kunagi töötada, kui osakondade vahel pole funktsionaalseid seoseid. Seetõttu on personali planeerimisel vaja koostada kindel “kaart” võtmepositsioonidest, mis ei saa mingil juhul olla vabad.

Personalivajaduse arvutamisel võetakse arvesse kahte arvutussüsteemi: jooksva töötajate arvu arvestust ja pikaajalise personalivajaduse arvestust. Arvutusmehhanisme tutvustatakse majanduse ja töösotsioloogia õpikutes.

Suurim probleem personali moodustamisel on personali allikate kindlaksmääramine ja nendega kooskõlas ka organisatsiooni värbamistehnoloogiad. Allikate määramisel tuleks arvesse võtta järgmisi tegureid:

1. Üldine olukord tööturul ; 2. Piirkondliku tööturu iseärasused; 3. Omadused tööstuse turg töö; 4. Konkurentsi tase valitud tegevusalal; 5. Personali moodustamise kiireloomulisus; 6. Personali moodustamise eeldatav kulude tase.

Allikad on sisemised allikad(organisatsiooni enda personal ümberstruktureerimise korral) ja välisallikad (personali kaasamine organisatsiooni väljastpoolt).

Sõltuvalt sellest, kui tuttavad on olukorra omadused organisatsiooni jaoks, valib ta ühe personali moodustamise strateegiatest:

Värbamine - kuulutatakse välja tingimusel, et organisatsioon peab lühikese aja jooksul moodustama standardsete kutseomadustega töötajad, eeldusel, et tööturul on piisav tööjõu pakkumine. Värbamisel on organisatsioonil üks ülesanne – täita võimalikult kiiresti vabad töökohad. Värbamist saab läbi viia ainult nendele töökohtadele, mis ei nõua eriväljaõpet ja erikvalifikatsiooni. Värbamine võib toimida ka sunniviisilise meetmena. Sel juhul võib organisatsioonil olla personali erinõuete süsteem, kuid tööturg ei suuda neid nõudeid rahuldada, kuna organisatsiooni deklareeritud töötajaid napib. Sel juhul värbab organisatsioon ka siis, kui lõpuks leiab ettepanekute hulgast kandidaadi, kes põhimõtteliselt vastab tema nõuetele. Igal juhul on värbamine personalistrateegia, mis ei hõlma valikut väljastpoolt organisatsiooni tulevate konkureerivate kandidaatide vahel.

Personalivalik - kuulutatakse välja tingimusel, et organisatsioon on kindel, et väljakuulutatud vabadele kohtadele soovijaid on tööturul rohkem kui vabu töökohti endid. Just see asjaolu moodustab korra, mille alusel valitakse kandidaatide hulgast välja need, kes vastavad organisatsiooni nõuetele paremini. Töötajate valik jaguneb praegusteks ja tulevasteks. Tegelikus valikus eelistatakse neid kandidaate, kes vastavad kõige paremini organisatsiooni poolt deklareeritud nõuetele. Tulevikuvalikul eelistatakse kandidaate, kelle kasvuväljavaated vastavad strateegilised suunad organisatsiooni arendamine. Töötajate valiku aluseks saab olla ainult välistest allikatest personali värbamine ja võib olla segatud, eelkõige konkursivalikus. Personali valikul lähtutakse alati organisatsiooni töötajate töötulemuste hindamise süsteemist ja organisatsiooni poolt kasutusele võetud personali kvaliteedi hindamise süsteemist. Nende süsteemide omadused on esitatud juhendi vastavates osades.

Värbamine on strateegia, mille aluseks on vaid erinõuete süsteem. Organisatsioon “tellib” seega endale mitte ainult töötaja, vaid ka omaduste ja omaduste süsteemi. Sel juhul on peamine ülesanne leida sobivad töötajad ka siis, kui organisatsioonil formaalselt vabu kohti pole. Sobiva kandidaadi leidmisel valitakse välja ka võimalik koostöö vorm organisatsiooni ja töötaja vahel. Värbamine on laialt levinud, kuna see aitab lahendada paljusid probleeme, eelkõige meelitada organisatsiooni eritingimustel kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid.

Personalistrateegia valik sunnib organisatsiooni aktiivselt pöörduma sisemiste ja väliste personaliallikate poole. Siseallikaid saab kaasata selliste ürituste korraldamise kaudu nagu:

Organisatsioonisisene (kinnine) konkurss;

Kutsealade kombineerimine (eelkõige organisatsioonisisese koolituse kaudu);

Rotatsioon (ajutine või süstemaatiline).

Personali moodustamise välised allikad aktiveeritakse muude tegevuste süsteemi kaudu:

Avatud konkurss;

Töötamine iseseisvalt tööd otsivate kandidaatidega (CV saatmine või avaldamine meedias ja Internetis);

Tehke koostööd organisatsioonidega, mis pakuvad abi töö leidmisel ( tööhõivekeskused, värbamisagentuurid);

Osalemine piirkondlikel reklaamidel (töömessidel);

Iseseisev otsing (haridusasutustes, konkureerivates organisatsioonides);

Organisatsiooni enesetutvustus (kuulutused meedias vabade töökohtade kohta).

Personali moodustamise strateegia valik ja toetumine ühele või teisele personaliallikale määrab personali moodustamise kulude lõpliku suuruse. Tuleb meeles pidada, et kulude hindamisel tuleks arvestada:

Kolmandate isikute tehtud tööde eest tasumine ( värbamisagentuurid, MASSIMEEDIA);

Üritustel osalevate organisatsiooni töötajate töö eest tasumine;

täitmata vabade ametikohtade tõttu tekkinud organisatsiooni rahalise kahju suurus;

Palgafondi kokkuhoid vabade töökohtade olemasolul;

Kandidaatidele hüvitis organisatsioonis töötamise otsuse tegemise eest.

Lisaks kulude hindamisele peaks organisatsioon hindama ka värbamise kvaliteeti. Üks selle näitaja arvutamise võimalustest on toodud V. V. Travini ja V. A. Djatlovi õpikus “Personalijuhtimise alused”.

Nagu on selgitatud entsüklopeediline sõnaraamat, tehnoloogia on kunst, oskus, oskus, meetodite kogum toorme, materjalide või pooltoodete töötlemiseks, valmistamiseks, oleku, omaduste, vormi muutmiseks tootmisprotsessis. Tehnoloogia kui teaduse ülesanne on tuvastada füüsikalisi, keemilisi, mehaanilisi ja muid seaduspärasusi, et teha kindlaks ja kasutada praktikas kõige tõhusamad tootmisprotsessid.

Under tehnoloogia V tootmistegevus viitab personali ja töömasinate vastastikuse toime sisule, meetodile ja järjestusele toodete valmistamisel, tööde tegemisel ja teenuste osutamisel, võttes arvesse turu nõudeid. IN kaasaegne tootmine Personalijuhtimise tehnoloogia on inimeste juhtimise teadus ja kunst, personalijuhtimise subjekti ja objekti vahelise suhte mehhanism, juhi ja töötaja vahelise suhtluse süsteem, otsuste tegemise strateegia ja nende rakendamise taktikad. töötajate tõhusa tööhõive valdkond ettevõtte personali juhtimises.

Üldteaduslikust vaatenurgast on personalitehnoloogia mehhanism kõikide juhtimistasandite juhtide suhtlemiseks oma personaliga eesmärgiga kasutada tootmises saadaolevaid piiratud majandusressursse ja eelkõige tööjõudu kõige täiuslikumalt ja tõhusamalt ära. jõu, kõigi töötajate kategooriate tööjõupotentsiaali.

Kaasaegses personalipoliitikas iseloomustavad personalijuhtimise tehnoloogiat ehk personalitehnoloogiat mitmepoolsed funktsionaalsed ja organisatsioonilised suhted.

Funktsionaalselt personalijuhtimine näeb ette järgmisi tegevusi:

Personali arendamise üldise strateegia kindlaksmääramine;

Töötajate vajaduste planeerimine ettevõttes;

Personali värbamine, valik ja hindamine;

Töötajate professionaalne areng ja ümberõpe;

Personali professionaalne liikumine ettevõttes;

Töötajate ärilise karjääri juhtimine;

Ettevõtte töötajate vabastamine jne.

Organisatsiooniliselt personalijuhtimine hõlmab tagamist töösuhted ja kõigi töötajate ja kõigi suhtlemine struktuurijaotused ettevõtted, kes toodavad ja müüvad tooteid, mis hõlmavad:

Personali planeerimine ja personali paigutamine;

Personali arvu ja struktuuri optimeerimine;

Personalitöö reguleerimine;

Tasumise korraldamine ja rahalised stiimulid;

Töökultuuri kujunemine jne.

Personalijuhtimises on mitut tüüpi personalitehnoloogiad: mitmelüliline, side, individuaalne jne. Mitme lingiga personalitehnoloogiad võimaldavad täita järjestikuseid omavahel seotud ülesandeid, töösuhtedüksikute töötajate ja ettevõtte tootmisüksuste vahel, individuaalne - konkreetse töötajaga seotud juhtimistoimingute täpsustamine.

Personalitehnoloogia juhtimismõju võib olla suunatud üksikule töötajale, töötajate rühmale, keda ühendab ühine tööülesanne, aga ka sise- ja väliskeskkonna teguritele, milles ettevõte tegutseb ja tööprotsess toimub.

Organisatsiooni personalipoliitika täiustamisele suunatud personalitehnoloogia väljatöötamisel tuleb arvestada järgmiste väliste ja sisemiste teguritega:

Turunõuded tootmise arendamiseks;

Strateegilised ja taktikalised eesmärgid;

olemasolevad rahalised võimalused;

Personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuur;

Olukord tööturul piirkonnas;

Personali tööhõive tase;

Töötajate tööviljakus;

Praegune personali palkade tase jne.

Personalitehnoloogia arendamine ja rakendamine organisatsioonis personaliga töötamiseks hõlmab tavaliselt seitset tüüpilist etappi:

Personali olukorra diagnoosimine;

Olemasolevates regulatsioonides muudatuste tegemine;

Tehnoloogiaprojekti koostamine ja kinnitamine;

Arendatud tehnoloogia heakskiitmine;

Tegevuste elluviimise mehhanismi levitamine;

Koolitus uus tehnoloogia;

Tehnoloogia juurutamise eest vastutavate isikute loomine.

Rakendatavate juhtimispersonali-tehnoloogiate väljatöötamise ja hindamise meetodid sõltuvad konkreetsetest tootmistingimustest ja välisteguritest. Reeglina töötatakse personalitehnoloogiad välja praeguse perioodi ja sagedamini ettevõtte edasise arengu jaoks. Mida kaugemal on planeerimishorisont tehnoloogilised lahendused, seda suurem on tulemuste ebakindlus. Sellepärast arendusprotsess kaasaegsed personalitehnoloogiad on keeruline nii ebakindluse elementide olemasolu kui ka täpse sotsiaal-majandusliku teabe puudumise tõttu.

Personalijuhtimise tehnoloogiad võimaldavad lahendada personali ülesanded iga organisatsiooni ees. Nende abiga tagatakse töötajate juhtimise kõrge efektiivsus.

Et ettevõte saaks tööstuses juhtiva positsiooni, peab ettevõtte meeskond koosnema professionaalidest. Lisaks peab ettevõtte juhtkond pöörama piisavalt tähelepanu inimeste juhtimisele.

Personalitehnoloogiad aitavad luua kaasaegse ja tõhusa süsteemi, ainult siis on organisatsioon turul edukas. Kõigepealt tuleb leida spetsialistid, hinnata nende erialaseid teadmisi. Tähelepanu tasub pöörata kandidaatide ärilistele omadustele, oluline on välja selgitada tulevaste töötajate isikuomadused.

Valikuprotsess võtab aega. Vajalik tööle võtmiseks parimad spetsialistid. Iga töötajaga sõlmitakse tööleping, personaliosakond aitab inimesel uue kohaga kohaneda.

Kui rääkida personalitehnoloogiate sisust, siis on tegemist tegevuste jadaga, mille eesmärk on saavutada kaks eesmärki. Esimene neist on spetsialisti kohta teabe hankimine. See hõlmab teavet tema erialaste teadmiste ja oskuste kohta. Teine eesmärk on määrata kindlaks omadused ja oskused, mida organisatsioon soovib oma töötajas näha.

Personal on spetsialistidega töötamise üks olulisemaid elemente. Nii ettevõtte tegevuse efektiivsus kui ka see, kui hästi ettevõtte ressursse kasutatakse, sõltub sellest, kui kogenud töötajad leiavad personaliametnikud.

Kogenud töötajate ja tuntud valdkonna spetsialistide palkamine, kes on endale nime teinud, on hea investeering igale ettevõttele. Personali valikul, kui see võimaldab rahaline seisukord ettevõtted ei peaks säästma. Kuid vead uute töötajate valikul muutuvad ebaõnnestumiseks, mis võib ettevõttele väga kulukaks minna.

Näiteks plaanib ettevõte hakata töötajaid koolitama. Kui spetsialistid ei ole selleks tööks kvalifitseeritud, on nende koolitamine ressursside raiskamine. Isegi selleks suured organisatsioonid see saab olema luksus. Maksimaalset kahju saavad samas olukorras olevad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, sest nad peavad töötama karmi konkurentsi ja eelarve tingimustes. väikefirmad sageli piiratud. Personalitehnoloogiad on loodud selleks, et kaitsta ettevõtet selliste kulude eest.

Personalitehnoloogia põhielemendid

Kui ettevõte on palganud piisaval hulgal kogenud spetsialiste, ei garanteeri see töötajate kõrget tööefektiivsust.

Selleks, et personali võimed oleksid suunatud ettevõtte jaoks vajalike eesmärkide saavutamisele, on vaja töötajaid kompetentselt juhtida. Personalijuhtimise tehnoloogia tuleks hoolikalt läbi mõelda, selle arendamisega ei tohiks kiirustada. Vajalik on, et juhtkonna juhtimistegevus oleks suunatud spetsialistide kvalifikatsiooni hindamisele. Kasulik on töötaja õigeaegselt kolida ametikohale, kus tema oskusi saaks maksimaalselt rakendada.

Lisaks on oluline töötajat töötulemuste vastu huvitada.

Kvaliteetse töö eest on vaja spetsialisti mitte ainult motiveerida, vaid ka adekvaatselt premeerida.

Kõik need juhtimistoimingud on tihedalt seotud personalitehnoloogiatega. Nende peamised elemendid hõlmavad järgmist:

1. Personali planeerimine. Spetsialistide valik ja uute töötajate värbamine ettevõttesse.
2. Palkade kehtestamine ja töötajate hüvitiste määramine.
3. Spetsialistide karjäärinõustamine, uues kohas kohanemine ja koolitus.
4. Ettevõtte töötajate tegevuse hindamine. Personalireservi koostamine. Personali arendamise juhtimine.
5. Töötajate edutamine, alandamine. Spetsialistide üleviimine uude töökohta, töötajate vallandamine.
6. Sotsiaalküsimused ja töötajate tervisekaitse. Tootmissuhted ettevõtte juures.

Personalitehnoloogia struktuur

Kõik ettevõtte kaasaegsed personalijuhtimise tehnoloogiad võib jagada kolme rühma. Esimene rühm kasutab tehnoloogiaid, mis võimaldavad saada spetsialisti kohta usaldusväärset teavet. See hõlmab uute töötajate valikut vabadele töökohtadele, perioodilist personali rotatsiooni, töötajate karjäärijuhtimist.

Teine rühm on need tehnoloogiad, mis võimaldavad teil leida vajalike omadustega töötajaid. See võib olla spetsialistide atesteerimine, töötajate kvalifikatsioonikontroll, individuaalsete vestluste läbiviimine. See hõlmab ka jälgimist, kuidas ettevõttes töötav töötaja erinevates olukordades käitub.

Kolmas rühm kasutab personalitehnoloogiaid, mis tagavad nõudluse spetsialistide võimete järele. Ettevõttes moodustatakse personalireserv, viiakse läbi personaliplaneerimine jne.

Töötaja kohta isikuandmete saamiseks võib personaliosakond kasutada legitiimseid meetodeid, mis on õiguslik alus. Tuleb märkida, et personalijuhtimise tehnoloogia eeldab, et kõik rühmad on omavahel seotud. Praktika näitab, et neid ei saa rakendada ilma teiseta. Neid personalitehnoloogiaid võib nimetada põhilisteks. Kuid tuleb arvestada, et rühmad erinevad üksteisest oluliselt, kuigi neil on palju ühist.

Ettevõtte juhid peaksid kasutama erinevaid tehnoloogiaid organisatsiooni personali juhtimisel. Töötaja kohta usaldusväärse teabe saamiseks kasutatakse hinnangut. Kuid personali valik võimaldab välja selgitada kvalitatiivsed omadused, saada rohkem teavet kvantitatiivsete näitajate kohta. Karjäärijuhtimine hõlmab personali erimeetmete kasutamist.

Personalitehnoloogiate õige kasutamine loob ettevõttes mugava töökeskkonna, võimaldab kujundada organisatsiooni sotsiaalset kapitali. Igal ettevõtte töötajal on ettevõtte jaoks vajalik professionaalsed oskused. Need moodustavad ettevõtte kutsekapitali. Saate neid ressursse hallata konkreetsete tööriistade abil.

Spetsiifilised juhtimisfunktsioonid

Personali mõjutamiseks tuleb tehnoloogiat hoolikalt valida. Arvestada tuleb ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. Esiteks peaksid personalijuhtimise personalitehnoloogiad tõhusalt mõjutama ettevõtte sotsiaalsete suhete süsteemi. Seda tehakse selleks, et rahuldada ettevõtte vajadusi töötajate kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete omaduste osas.

Teiseks on iga ettevõte võtnud kasutusele oma ametialaste rollide süsteemi. Personalitehnoloogiad aitavad kaasa inimeste professionaalsete oskuste kaasamisele sellesse süsteemi.

Kolmandaks loob ettevõte mehhanismi töötaja töökogemuse taastootmiseks.

HR tehnoloogiate rakendamine

Igas organisatsioonis tuleks personalijuhtimise tehnoloogiaid kasutada ainult regulatiivsetel alustel. Kõik personaliosakonna töötajate ja ettevõtte juhtide tegevused on rangelt reguleeritud.

Personalitehnoloogiaid arendada ja oma töös kasutada on õigus vaid neil, kellel on vajalik kvalifikatsioon. Hindamisel ei tohi riivata töötaja isiklikku väärikust, rikkuda inimõigusi ja teavet, mis ei ole seotud ametialased kohustused inimene. Lisaks tuleks metoodikat üksikasjalikult selgitada kõigile töötajatele, et neil ei tekiks küsimusi.

Teine oluline punkt on see, et kõik hindamisel saadud tulemused tuleb koondada määrused ettevõtetele. See suurendab ettevõtte töötajate usaldust, vähendab subjektiivsuse tõenäosust personalijuhtimise tehnoloogiate kasutamisel.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

1. Teoreetiline alus personali ja organisatsiooni juhtimine, kasutades kaasaegseid juhtimistehnoloogiaid

1.1 Personalijuhtimise mõiste, funktsioonid ja mõisted

2. Rosa Vetrov OÜ personalijuhtimissüsteemi ja rakendatavate personalijuhtimise tehnoloogiate hindamine

2.1 Ettevõtte üldised omadused

2.2 Roza Vetrov OÜ personalijuhtimise rakendustehnoloogiad

3.1 Roza Vetrov OÜ personalijuhtimissüsteemi hindamine

3.2 Roza Vetrov LLC personaliga töötamise süsteem

3.3 Personalireserviga töötamise meetmete väljatöötamine

4. Ettepanekud Roza Vetrov OÜ personaliga töötamise tõhustamiseks

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Lisa 1. Roza Vetrov LLC juhtimistasemed

Lisa 2. Ekspertlehed

Sõnastik

INOLEDENIA

Käesoleva töö teemaks on "Personalijuhtimise kaasaegsed tehnoloogiad". Teema asjakohasus on seotud omadustega Vene mentaliteet, kuna meie riigis kui alluvate tegevust ei kontrollita, siis on see tegevus vähem efektiivne. Ainult kui korralik korraldus personaliarvestus ja töötajate töö tulemusi jälgides on võimalik saavutada kõrge tootlikkus ja töö kvaliteet ning selle tulemusena konkurentsivõimeline ettevõte.

Eeltoodust lähtuvalt lõpetamise eesmärk kvalifitseeriv töö on ettevõttes alluvate tegevuse üle kontrolli korralduse eripära väljaselgitamine.

Selle eesmärgi saavutamiseks on töös vaja lahendada järgmised ülesanded:

Määratle selgelt personalijuhtimise mõiste, funktsioonid ja mõisted;

Tutvuge personalijuhtimistehnoloogia omadustega tänapäevastes tingimustes;

Kirjeldage uuritavat ettevõtet;

Õppida Roza Vetrov LLC-s personalijuhtimise kaasaegseid tehnoloogiaid motivatsiooni, valiku ja sertifitseerimise alal

Tehke tehtud töö tulemuste põhjal järeldused.

Uuringu objektiks on Rosa Vetrov LLC ja teemaks personalijuhtimise tehnoloogiad Rosa Vetrov OÜ-s.

Töö teoreetilises osas kasutati sotsiaal-kultuurilise ehituse juhtimist käsitlevat kirjandust ja materjale ning teaduspublikatsioone.

Töö struktuur on esitatud järgmiselt:

Sissejuhatav osa - sissejuhatus (tõstab esile teema asjakohasuse, eesmärgid ja töö kirjutamise eesmärgid).

Esimeses peatükis tutvustatakse personalijuhtimise kontseptsiooni, funktsioone ja kontseptsioone, kasutades kaasaegseid juhtimistehnoloogiaid. Antakse ettevõtte aasta eesmärkide määratlus: senise personalipoliitika kujunemine, nõuete sõnastamine, kontrolli määratlus ja millisteks liikideks see jaguneb.

Teine peatükk uurib üldised omadused ettevõtted, personalijuhtimise tehnoloogiad, mida organisatsioonis rakendatakse alluvatele ettevõttes Roza Vetrov LLC. Mõjutatud on töömotivatsioon ettevõttes.

Kolmandas peatükis kirjeldatakse arengut kaasaegsete personalijuhtimise tehnoloogiate täiustamiseks. Avalikustatakse hinnang personalijuhtimissüsteemile, personaliga töötamise süsteemile, meetmete väljatöötamisele OÜ-s Roza Vetrov.

Järeldus sisaldab tehtud töö põhijäreldusi.

1. PERSONALIJUHTIMISE JA ORGANISATSIOONI TEOREETILISED ALUSEDTALLERAKENDADES KAASAEGSEID JUHTMISTEHNOLOOGIAID

1.1 Personalijuhtimise mõiste, funktsioonid ja kontseptsioon

juhtkonna kaasaegne tehnoloogia

Praegu on ettevõtte kui terviku efektiivsuse tõstmine otseselt seotud personali töö parandamise võimalustega. See on suuresti tingitud teenindussektori eesmärgist: teenindada inimesi, rahuldada nende vajadusi ja arvestada huvidega.

Ehituse oluline tunnus, mis eristab seda eelkõige tööstuskaupadest, on inimeste laialdane osalus tootmisprotsess. Organisatsiooni töötajad, kes saavad kaupu, pakuvad teenuseid, mis nende vahendusel muutuvad toote osaks.

Ressursijuhtimine on ehitusorganisatsioonide tegevuses üks olulisemaid valdkondi ja seda peetakse majandusedu peamiseks kriteeriumiks. See loob soodsa keskkonna, kus realiseerub tööpotentsiaal, arenevad võimed, inimesed saavad tehtud tööst rahulolu ja saavutuste avalikku tunnustust. Seetõttu on personalijuhtimise valdkonnas rõhk järk-järgult nihkumas tehnokraatlikelt lähenemistelt, mis on rangelt reguleeritud tööprotsessi sisuga, süsteemsele lähenemisele, mis põhineb töötajate tööjõupotentsiaali pikaajalisel arendamisel. .

Personal ehk personal (lad. personalis) on organisatsiooni töötajate põhikoosseis, kes täidab erinevaid tootmis- ja majandusfunktsioone. Iga organisatsiooni personali koosseis on heterogeenne, kuna inimesed erinevad nii loomulike kui ka omandatud omaduste poolest. Nende alusel jaotatud töötajate rühmad moodustavad organisatsiooni personali struktuuri ehk teisisõnu selle. sotsiaalne struktuur, mis võib olla statistiline ja analüütiline. Personali statistiline struktuur peegeldab selle jaotust kategooriate ja ametikohtade rühmade kaupa.

Analüütiline struktuur määratakse lähtuvalt eriuuringud ja arvutused ning on jagatud üldiseks ja konkreetseks. Üldstruktuuri kontekstis käsitletakse personali selliste kriteeriumide järgi nagu töökogemus, haridus, elukutse; erasektori sama struktuur peegeldab üksikute töötajate kategooriate suhet.

Personalijuhtimine on kompleksne ja sihipärane mõju meeskonnale, et luua optimaalsed tingimused üksikute töötajate loominguliseks, proaktiivseks ja teadlikuks tööks, mille eesmärk on saavutada ettevõtte eesmärgid.

Personalijuhtimise kontseptsioon on teoreetiliste ja metoodiliste seisukohtade süsteem personalijuhtimise sisu, eesmärkide, eesmärkide, kriteeriumide, põhimõtete ja meetodite, samuti selle rakendamise mehhanismi mõistmiseks ja määratlemiseks organisatsiooni konkreetsetes toimimistingimustes. joonis 1.1)

Joonis 1.1 Personalijuhtimise mõiste

Personalijuhtimise metoodika käsitleb organisatsiooni personali juhtimise objektina, indiviidide käitumise kujundamist, et täita oma eesmärke ja organisatsiooni eesmärke. Personalijuhtimissüsteem aitab kindlaks määrata eesmärgid, personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuri funktsioonid, vertikaalsed ja horisontaalsed suhted juhtide ja spetsialistide vahel juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsessis.

Personalijuhtimise tehnoloogia hõlmab endas värbamise, valiku, personali vastuvõtmise, selle äritegevuse hindamise, karjäärinõustamist ja kohandamist, koolitust, ettevõtte karjääri juhtimist ja ametialast edutamist, motiveerimist ja töökorraldust, konfliktide ja stressijuhtimist, tagamist. sotsiaalne areng organiseerimine, personali vabastamine jne Personalijuhtimise süsteem koosneb kahest alamsüsteemist: taktikalisest ja strateegilisest. Strateegiline allsüsteem on keskendunud perspektiivse personalipoliitika väljatöötamisele. Personalipoliitikal on nii lai kui ka kitsas tõlgendus. Laias laastus on personalipoliitika üldine suund personalitöö, põhimõtete, meetodite, vormide kogum, organisatsiooniline mehhanism personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamise kohta, mis viivad inimressursid kooskõlas ettevõtte strateegiaga. Kitsas tähenduses on see konkreetsete reeglite, määruste ja piirangute kogum inimeste ja organisatsiooni suhetele.

Personaliplaneerimine on suunatud tegevus personali koolitamiseks, personali proportsionaalse ja dünaamilise arengu tagamiseks, selle kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri arvutamiseks, üld- ja lisavajaduste väljaselgitamiseks ning kasutamise jälgimiseks.

Essents personali planeerimine on pakkuda inimestele tööd õigel ajal ja õigel ajal vajalik kogus vastavalt nende võimetele, kalduvustele ja tootmisnõuetele.

Personalipoliitika kujundavad personaliteenused. Tänaseks on ehitusettevõtetel seoses tsentraliseeritud ehitusjuhtimissüsteemi nõrgenemisega hakatud seisma silmitsi põhimõtteliselt uute ehitusressursside juhtimisega seotud ülesannetega, mis nõuavad hoopis teistsuguseid oskusi ja oskusi, mistõttu uus elukutse- personalijuht, s.o personalijuht. Personalijuhid on sõltumatu rühm professionaalsed juhid, peamine eesmärk mis - personali toodangu, loomingulise väljundi ja aktiivsuse suurendamine, organisatsiooni personali arendamise programmi väljatöötamine ja elluviimine.

Vastavalt nende funktsioonidele, koolitustasemele, tehniline varustus Personaliosakondade tööriistakomplektist, nagu varem, ei piisa vaid kõrgema juhi valitud töötajate registreerimise korralduste andmisest ja personaliinfo säilitamisest. Väljakutseks on personaliosakonna järkjärguline ümberkujundamine töökorraldusstrateegiate väljatöötamise ja rakendamise keskusteks. See tähendab, et nad peavad kaasa aitama ettevõtluse arendamisele, palkades kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, planeerides nende karjääri, hinnates tootmistegevust ja tõstes palku ehk luues tingimused personali potentsiaali täielikuks avalikustamiseks. Nendest ülesannetest lähtuvalt määratakse kindlaks ettevõtte personaliosakonna ülesanded, millest peamised on järgmised:

1. organisatsiooni personali moodustamine (planeerimine, valik ja palkamine, vabastamine, käibe analüüs jne);

2. töötajate arendamine (koolitus ja Professionaalne areng töötajad, personali atesteerimine ja hindamine, edutamise korraldamine);

3. töökorralduse ja selle stimuleerimise parandamine, ohutute töötingimuste loomine.

Väikeses organisatsioonis (kuni 50 inimest) võib selle juhiks olla personaliametnik ise. Ta täidab isiklikult kõiki personalijuhtimise funktsioone. Tegemine personali kontoritöö usaldatud sekretärile või raamatupidamisosakonnale. Kui ettevõte kasvab, siis tunnetab juht aina teravamalt, et tööks ei jätku aega, mistõttu on vajadus personalijuhi järele.

1.2 Personalijuhtimise tehnoloogia tunnused ettevõttes

Ettevõtte edu sõltub üha enam tema käsutuses olevate inimressursside kvaliteedist. Peamised turuhetked, mis määravad personalijuhtimise omadused kaasaegne organisatsioon, on järgmised:

Vigade hind personaliga töös on tõusnud. Turutingimustes ei pruugi ettevõte, millel pole tugevat personali, konkurentsile vastu pidada;

Personalijuhtimise töö ülesanded on muutunud keerulisemaks. Vajadus ajada äri tiheda konkurentsiga keskkonnas sunnib ettevõtteid tõstma nõudeid töötajatele. Nendele nõuetele vastavate töötajate leidmine muutub üha keerulisemaks. Veelgi keerulisem on hoida töötajaid ja tagada nende erialane areng;

Suurenenud on ettevõtete iseseisvus personaliga töötamisel, vähenenud on haldussurve, puuduvad ministeeriumid ja ühtsed regulatsioonid, mis ühtlustavad personaliga töötamist täiesti erinevates ettevõtetes. See, kuidas personalitöö praegu käima hakkab, sõltub suuresti ettevõttest endast, selle juhtkonna initsiatiivist ja kompetentsusest;

Ilmunud on uus kontseptsioon – personaliga töö kommertsialiseerimine. Varem ei olnud ettevõtetes personaliga töötamiseks muid võimalusi peale personaliosakonna töötajate ülalpidamiskulude. Isegi töötajate täiendkoolituse tasusid mitte ettevõtted ise, vaid tsentraliseeritud eelarvest. Personaliosakonnad ettevõtte töötajate töötasukulusid ei mõjutanud. Kaasaegsetes edukates ettevõtetes on personaliosakondadel oma eelarve. Keskmiselt võib see moodustada umbes 10% ettevõtte personali palgafondist. Personaliteenistuse ülesanne on seda eelarvet optimaalselt hallata, raha efektiivselt kulutada. Kui töötajad lahkuvad ettevõttest väga harva, makstakse neile liiga palju palka, tekib kulude ületamine ja kasum väheneb. Kui töötajad lahkuvad sageli ja voolavus on märkimisväärne, halveneb tulemuslikkus ja ettevõttel tekivad täiendavad asenduskulud. Personaliteenistus peab olema tööturul hästi kursis ning teadma, milline on konkreetse spetsialisti hetke turuhind ning kuidas äratada personali huvi töö efektiivsuse tõstmise vastu.

Personalitöö põhiülesanneteks on aga kahtlemata kvaliteetse inimressursi otsimine ja ligimeelitamine ning tingimuste loomine selle potentsiaali täielikuks avalikustamiseks. Enne värbamisprotsessi alustamist peate kindlaks määrama vajadused ehitusfirma raamides. Seda protsessi nimetatakse personali planeerimiseks. Madalama taseme töötajate vajaduse planeerimisel lähtutakse vabade töökohtade andmetest, samuti nende arvust ja struktuurist tulevikus, võttes arvesse tootmise arengut ning organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete plaani elluviimist, töökohtade arvu. spetsialistid ja juhid - lähtudes praegusest juhtimisstruktuurist ja selle kallal töötamisest parendamine, personali komplekteerimine, vabade ametikohtade väljavahetamise plaanid.

Töötajate arv peaks olema seotud turunduse, finants- ja investeerimiskava jt.Kuna erinevate näitajate kavandamisel ei ole lähtepunktiks tootmisplaan, vaid müügiprognoos, muutub planeerimine ise oma olemuselt tõenäosuslikuks ja selle tulemuseks on teatud näitajate prognoos.

Mitmete väliste ja sisemised tegurid aja jooksul muutuvad ettevõtte vajadused töötajate osas. Üldiselt on ettevõtte vajadus tööjõudu mille määrab nõudlus tema teenuste järele ja tööviljakuse tase. Paljud ehitusfirmad on juba hõivanud teatud turuosa ning neil on järjest keerulisem müügimahtusid kasvatada. Ettevõtte kasumlikkust on võimalik tõsta vaid kahel viisil: kas müügimahtude suurendamise või kulude vähendamise kaudu ning suur osa ettevõtte kuludest teenindussektoris on palk töötajad. Seetõttu püüavad paljud juhid selle kuluartikli pealt kokku hoida. Sellega seoses on vaja personalivajaduse täpset hindamist.

Kvantitatiivne personalivajadus võimaldab määrata ettevõtte probleemide lahendamiseks vajaliku töötajate arvu. Kvalitatiivne vajadus on eelkõige töötajate ametialase koosseisu kavandamine, igaühe kvalifikatsiooni määramine.

Vastavalt esimesele lähenemisele algab personaliplaneerimine iga erialarühma arvu arvutamisest ning selle alusel summeerimisel määratakse kogu tugevus töölised.

1.3 Ettevõtte aasta eesmärkide ja nende saavutamise strateegiate määramine, kehtiva personalipoliitika kujundamine

IN üldine vaade Värbamisel on kolm eesmärki:

1) ettevõtte kohaloleku laiendamine olemasolevates piirkondades. Kui ehitusettevõte plaanib aastaga jõuda märkimisväärse müügimahuni, tuleb hinnata selle kasvutempot ja planeerida uute spetsialistide kaasamist.

Väljuda uus turg, uus suund. Vaja on tugevaid spetsialiste: esiteks neid, kellel on kogemusi uute valdkondade arendamisel, kellel on ettekujutus võimalikust ebastandardsed olukorrad ja nende lahendamise viisid, teiseks kvalifitseeritud müügijuhid, kellel on hea esinemisoskus, veenmisoskus ja kõrge klienditeeninduse tase. Sel juhul on võimalik ühendada siserotatsioon ja uute spetsialistide meelitamine, säilitades ettevõtte positsiooni saavutatud tasemel. Toimub loomulik kaadrivoolavus.

2) Personali kvalitatiivse vajaduse määramine. Personali kvalitatiivse koosseisu saamiseks võite kasutada äriprotsesside maatriksit.

Äriprotsessi maatriks on tabel, mis koostatakse iga äriprotsessi (töö) jaoks eraldi. Vertikaalselt näitab see tegevusi äriahelas, horisontaalselt - töötajate positsioone. Ridade ja veergude ristumiskohas näidatakse, millise funktsiooni antud asukoht selle funktsiooniga seoses ette näeb.

3) Personali kvantitatiivse vajaduse määramine. Pärast kõigi vajalike funktsioonide väljaselgitamist on oluline mõista, kui paljud inimesed suudavad ülesannetega toime tulla. Selleks töötatakse välja tööstandardid. Paljude tööstusharude jaoks, eriti tööstuses, on tootmisstandardid, kuid paljudes valdkondades, eriti ehituses, sellised standardid puuduvad. Ainus võimalus sellises olukorras on standardid ise välja töötada, kasutades fotot töötajate tööajast nendes valdkondades, mida on vaja optimeerida. Võimalik on teha nii enesepildistamist, kui töötaja ise fikseerib kõik tehtud ülesanded ja sellele kulunud aja, kui ka väljastpoolt vaatlemist.

Kasutatakse tööjõukulude arvestamiseks. järgmine vorm(Joonis 1.2)

Number (nr)

Operatsioon tehtud

Operatsiooni algusaeg

Operatsiooni lõpuaeg

Operatsiooni kestus

Operatsioonikood

Joonis 1.2 Tööaja vorm

Märge

Esimesed neli punkti täidetakse vaatlusprotsessi käigus, ülejäänud - analüüsi käigus. Koodi kasutamine võimaldab toiminguid rühmitada. Rühmitamine toimub sõltuvalt ametikoha eripärast.

Jõudlusstandardite tundmine erinevaid teoseid ja vastavad eesmärgid, on võimalik määrata, kui palju inimesi on organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vaja.

Võtmetöötajate vajaduse kindlaksmääramine selle meetodiga ei ole aga alati võimalik, kuna teenindussektoris ei ole sageli tagatud tootmisprotsessi järjepidevuse tingimus, mistõttu arvutatakse seda meetodit kasutavate töötajate koguarv teatud veaga. Arvutamisel on sel juhul vaja kasutada tootmisnormi tootlikkuse koefitsienti, mis tagab teenuste tootmismahu ühtse jaotuse arvestamise aruandeperioodi jooksul ja ekstrapoleerimise planeerimisperioodi.

See personaliplaneerimise tehnoloogia on üsna töömahukas, eriti äriprotsesside kirjeldamise ja standardite väljatöötamise etapis. Seetõttu on esimeses etapis võimalik koostada ainult äriprotsesside maatrikseid ja standardeid teatud tüübid töötab. Lisaks enamik ehitusfirmad järgima "kinnise personalipoliitika" põhimõtet - hooajaks lisapersonali kaasamine, mitte alaliste töötajate arvu suurendamine. Seetõttu kasutatakse juhtimisteoorias ja -praktikas personalivajaduse määramisel mitmeid järgmisi meetodeid.

Ökonomeetrilise meetodi abil määratakse tööjõuvajadus mõne aasta eeldatava lõppnõudluse taseme alusel tulevikus.

Trendide kujundamise meetod ehk ekstrapolatsioonimeetod hõlmab varasemate suundumuste ülekandmist prognoosiperioodi kogu tööjõu suuruse ja struktuuri muutustele.

Meetodi ilu seisneb selle lihtsuses. Peamine puudus on suutmatus arvestada muutustega organisatsiooni ja väliskeskkonna arengus. Seetõttu sobib see meetod lühiajaliseks planeerimiseks stabiilses keskkonnas tegutsevates stabiilse organisatsioonistruktuuriga organisatsioonides. väliskeskkond, mis on kodumaises ehituses väga haruldane. Sellega seoses kasutavad paljud ettevõtted kohandatud ekstrapolatsiooni meetodit. See võtab arvesse töötajate arvu määravate tegurite suhte muutusi, tööviljakuse kasvu, kaadri voolavuse vähenemist, majutusasutuste täituvuse kasvu jne.

meetod eksperthinnangud lähtudes osakonnajuhatajate arvamusest personalivajaduse kohta. Personalijuht kogub, analüüsib ja teeb kokkuvõtte nende hinnangutest. Selleks saab kasutada grupidiskussioone, kirjalikke aruandeid, Delphi meetodit (multiple peer review). Viimase meetodi olemus seisneb selles, et personalivajaduse esmase eksperthinnangu tulemused juhitakse kõikidele ekspertgrupi liikmetele ja allutatakse kriitilisele analüüsile. Teise eksperthinnangu üldistatud tulemuseks on personalivajaduse prognoos. Eksperthinnangute meetodi eeliseks on otsejuhtide osalemine personalijuhtimise planeerimises. Puuduseks on ekspertarvamuste kogumise ja töötlemise protsessi töömahukus, samuti viimaste subjektiivsus.

Pärast personalivajaduse väljaselgitamist on kord selle otsesel valikul. Selle protsessi põhiolemus on meelitada ligi enam-vähem sobiva kvalifikatsiooniga töötajaid, võttes arvesse olemasolevale vabale töökohale kandideerijale esitatavaid nõudeid, nende hilisemaks hindamiseks ja töölevõtmiseks.

Üldiselt on personali valimisel tavaks juhinduda mitmest põhimõttest:

1. keskendu tugevatele, mitte sellele nõrgad küljed isik;

2. otsige sellele ametikohale mitte ideaalseid, vaid kõige sobivamaid kandidaate;

3. töö sisu, taotleja individuaalsete omaduste nõuete täitmise tagamine.

Värbamismenetluses kasutatakse välist ja sisemist tööturgu ehk kaasatakse kas oma töötajaid või inimesi väljastpoolt. Nende organisatsiooni töötajad esindavad siseturgu ja väljastpoolt meelitatud töötajad välisturgu (joonis 1.3).

Joonis 1.3 Sise- ja välisturgudel tööjõudu

Üldiselt hõlmab personalijuhtimissüsteem kahte peamist aspekti: tugevate töötajate otsimine väljaspool ettevõtet ja personali arendamine ettevõtte sees. Iga ettevõtte jaoks sõltub välis- või siseturu valik organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna võimalustest ja piirangutest, olukorrast ehitusturul, tööjõuturul ning ka ettevõtte eesmärkidest, mis määravad ettevõtte sise- ja väliskeskkonna. uute töötajate värbamise eesmärgid.

1.4 Töötajale esitatavate nõuete sõnastamine

Lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest, ettevõtte kultuurist ja turuolukorrast kujundatakse nõuded kandidaatidele vastavalt järgmistele parameetritele:

1. teadmised;

2. oskused ja võimed;

3. äri- ja isikuomadused.

Teabe kogumise meetodite valik. Selles etapis valitakse taotlejate kohta teabe kogumiseks allikad, mida kasutatakse nende hindamiseks vastavalt huvipakkuvatele kriteeriumidele. On soovitav, et teavet iga kriteeriumi kohta kinnitaks kaks või kolm allikat.

Vabadele ametikohtadele kandideerijate valiku ja hindamise vahendid jagunevad kõige sagedamini isiklikeks ja tehnilisteks.

Personali hindamise isiklike vahendite rühmas on suurimaks raskuseks intervjuu läbiviimine. Grupis tehnilisi vahendeid Personali hindamine annab parima efekti nn hindamiskeskustele, st personali hindamine toimub spetsiaalselt korraldatud asutustes. Hindamiskeskused täidavad kahte peamist ülesannet: nad selgitavad välja õppeainete juhtimisvõimed ja koostavad igaühe jaoks individuaalse koolitusprogrammi taseme tõstmiseks. organisatsioonikultuur ja tuvastatud võimete arendamine.

Kuna hindamismeetodi valik on suures osas majanduslik ülesanne, eristavad rühma üsna tõhusaid ja ökonoomseid põhimeetodeid, mida enamikul juhtudel kasutatakse ja mis pakuvad lahenduse kandidaatide õige valiku probleemidele, ning lisameetodeid, mida kasutatakse üksikjuhtudel ja kui selleks on tingimused. Peamised meetodid on: CV, avaldus, esialgne telefoniintervjuu, küsimustiku analüüs, põhiintervjuu, ülevaateülevaade. Täiendavad meetodid hõlmavad võimete testimist, psühholoogilist testimist, teadmiste ja oskuste testimist, testimisülesannete täitmist jne. Kuid iga ettevõte otsustab ise, milliseid meetodeid konkreetse kandidaadi valimisel kasutada.

Kandidaatide ligimeelitamise allika valik. Vabade töökohtade kohta info postitamine. Kõige tavalisemad otsingumeetodid on:

1) Töökuulutused sisse trükimeedia Teistest palju sagedamini kasutatakse massimeediat, pöördumisi värbamisagentuuridesse, tuttavate infot, internetti. Otsingumeetodi valik sõltub paljudest teguritest:

2) vaba ametikoha iseloom ja kandidaadile esitatavad nõuded;

3) potentsiaalsete kandidaatide käitumise tunnused; rahalised võimalused ja tööaja kulud; tehniline võimalus ja konfidentsiaalsusaste, millega otsing teostatakse.

Taotlejate kohta teabe kogumine ja analüüs. Vastavalt laekunud avaldustele tuleb kandidaate hinnata, st välja selgitada, milline kandidaat sellele ametikohale kõige paremini sobib. Organisatsiooni juhtkond peaks alati meeles pidama, et ta vastutab õige valik inimesi, kes suudaksid ellu viia ettevõtte strateegiat, samuti tagada, et töötajad tunneksid end tööl hästi ning see vastaks nende võimetele ja võimalustele.

Jätkake analüüsi. Esimene tutvus kandidaadiga toimub CV kaudu. Selle alusel otsustatakse, kas kutsuda taotleja vestlusele. CV annab teavet kandidaadi erialase taseme (töökogemus ja haridus) kohta ning võimaldab teoreetiliselt kindlaks teha, kas see inimene on võimeline tegema tööd ettevõtte poolt nõutaval tasemel.

Intervjuu (ankeet, küsimused, testimine). Selle etapi olemus: koguda kandidaadi kohta maksimaalset teavet; kinnitama või ümber lükkama esialgsetes etappides püstitatud hüpoteese; analüüsida ja hinnata kandidaadi kogemusi ja isikuomadusi. Peamised tööriistad: küsimustik, küsimused kandidaadile, testide plokk.

Rühmatöö. See etapp võimaldab teil näha, kuidas "elavad" kandidaadid klientidega töötavad. Rühmatöö on kandidaatide (8-10 inimest) individuaal- ja rühmaülesannete täitmine 3-4 tunni jooksul, mida seejärel ekspertgrupp arutab ja hindab. Ekspertidena tegutsevad personalijuht, potentsiaalsete kandidaatide vahetud juhid jne.Eksperdirühma optimaalne kvantitatiivne koosseis on 3-5 inimest.

Hinnatavad omadused: suhtlemisoskus, pingetaluvus, müügioskus (kontakt kliendiga, vajaduste väljaselgitamine, esitlus, töö kliendi vastuväidetega, veenmisoskus), kliendikesksus, tulemusele orienteeritus, konfliktsituatsioonide lahendamise oskus, veenmisoskus, oskus töötada meeskonnas jne.

Kui kandidaat on sobiv vaba koht, kuid tema suhtes on kahtlusi, võite anda talle prooviaja. Katseaeg on viimane eksam kandidaadi jaoks. See näitab mitte ainult kutsesobivus kandidaat, aga ka järelduste paikapidavus, personalijuhi tehtud järeldused, valikule kulunud jõudude ja ressursside paikapidavus.

Vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustikule poolte kokkuleppel sõlmimisel tööleping(leping) võib kehtestada kuni kolmekuulise katseaja, mõnel juhul kokkuleppel ametiühinguga - kuni kuue kuu (lepingu vorm).

Läbimise tulemuste hindamise kord katseaeg peab olema selgelt määratletud ja kandidaadile edastatud. Kui viimane ei tulnud oma kohustustega toime, siis ta vallandatakse.

Töölepingu sõlmimine - kokkulepe (leping) kroonib personalivaliku protsessi. Tuleb meeles pidada, et "töötaja on see, kes on teiega töölepingu sõlminud, mitte see, kes teile lihtsalt teenuseid osutab."

Pärast ametikohale registreerumist hakatakse töötajat tööle võtma, see tähendab, et ta saadetakse vaba koht vastavalt organisatsiooni vajadustele ja enda huvidele. Seal viib vahetu juht läbi oma sisseelamise, mis on protseduuride kogum, mille eesmärk on kiirendada uustulnuka tööarengut, lühendada kohanemisperioodi meeskonnas ja aidata luua kontakte teistega. Selleks tutvustatakse algajatele tootmistsüklid ja erinevad divisjonid, jutustada ettevõtte ajaloost, pakkuda videomaterjale ettevõtte kohta ja juhendeid, sise-eeskirjadest.

Seejärel algab uue töötaja kohanemisprotsess, see tähendab tema kohanemine sisu ja töötingimustega, sotsiaalse keskkonnaga. Kohanemist on kolme tüüpi: professionaalne, psühhofüsioloogiline ja sotsiaalpsühholoogiline.

Professionaalne kohanemine seisneb elukutse, selle peensuste, eripärade, vajalike oskuste, tehnikate, tegevustehnikast ja -tehnoloogiast tulenevalt, tavaolukordades alustamise otsuste tegemise meetodite aktiivses arendamises. Professionaalne kohanemine algab sellest, et pärast algaja kogemuste, teadmiste ja iseloomu väljaselgitamist määravad nad talle sobivaima koolitusvormi, näiteks saadavad ta kursustele või kaasavad mentori. Kuna kursused on enamasti elust väljas ja teoreetiliste teadmiste varu saadakse sisse haridusasutus, on eelistatavam teine ​​variant. See aitab koheselt töösse siseneda selle elluviimise protsessis, abistades kogenumaid kolleege, mõistes neid ja nende enda tegusid.

Psühhofüsioloogiline kohanemine töötingimuste, töö- ja puhkerežiimiga jne ei tekita erilisi raskusi ja sõltub suuremal määral inimese tervisest, tema loomulikest reaktsioonidest ja nende tingimuste endi omadustest.

Vastupidi, sotsiaalne ja psühholoogiline kohanemine meeskonnaga võib olla seotud märkimisväärsete raskustega ja on eriti raske juhtide jaoks. Esiteks võib nende ja nende uute alluvate vahel tekkida taseme lahknevus.

Teatud aja möödudes on vajalik töötaja ametikohale vastavuse analüüs - atesteerimine.

Sertifitseerimise otsesed objektid on:

töötaja töö tulemused;

suhtumine oma tööülesannete täitmisse;

· loominguline potentsiaal.

Personali hindamine - töötaja äriliste ja isikuomaduste vastavuse tuvastamine ametikoha või töökoha nõuetele. Töötaja hindamisel organisatsioonis on kolm peamist eesmärki:

1. administratiivne - edutamine, alandamine, üleviimine, töölepingu lõpetamine. Sel juhul viiakse läbi töötaja hindamine haldusotsuste tegemiseks;

2. informatiivne - selle hindamise tulemusena on võimalik teavitada töötajaid nende töö suhtelisest tasemest. Selle tulemusena õpib töötaja oma töötegevuse tugevaid ja nõrku külgi;

3. motiveeriv – hindamise tulemus on oluline vahend inimeste käitumise motiveerimiseks. Tugevate töötajate tuvastamisega saab neid julgustada.

Praktikas on sertifitseerimisel kaks peamist lähenemisviisi. Vastavalt selle ühele tähendusele on kontrollida töötaja tegevust ja selle hindamist, mille tulemuseks on edutamine, edutamine. Teine lähenemine keskendub töötajate töö ja eneseteostuse parandamise võimaluste leidmisele.

Sertifitseerimist tuleks läbi viia regulaarselt, vähemalt kord kolme, maksimaalselt iga viie aasta järel. Meie riigis vastuvõetud kord näeb ette sertifitseerimise kolmes etapis:

1. Ettevalmistav etapp:

Sertifitseeritud isikute nimekirjade koostamine

Reeglite ja kriteeriumide määratlemine

Valideerimise ajakava kinnitamine

Atesteerimiskomisjoni moodustamine

Dokumentide koostamine

2. Sertifitseerimise etapp

Dokumentide õppimine

Kuulamine tõendatud

Arutelu

Otsuse tegemine

3. Viimane etapp

Töökohtade ümberpaigutamise elluviimine

tasu või karistus

Hindamise formaalne tulemus on kas kvalifikatsiooni määramine või töötaja tunnistamine tema ametikohale sobivaks või ebasobivaks koos teatud soovitustega tulevikuks tema selles säilitamise, edutamise, vähendamise, vallandamise kohta.

Igasugune ehitusfirma avatud süsteem, nii et selle töötajad on pidevas liikumises. Sellist töötajate liikumist ettevõttes tuleks käsitleda kahes aspektis. Esimest aspekti väljendab kaadri voolavuse mõiste ja teiseks personali arendamine ehk karjäärijuhtimine.

Ettevõtluskarjäärina mõistetakse töötaja edutamist karjääriredelil või järjepidevat ametivahetust eraldi organisatsiooni sees ja kogu elu jooksul.

Karjäär võib olla vertikaalne, st struktuurse hierarhia kõrgemale tasemele tõusmine (edutamine, millega kaasnevad kõrgemad volitused ja tasu) ja horisontaalne, mis hõlmab kas liikumist teisele funktsionaalsele tegevusalale või teatud teenindusrolli täitmine tasemel, millel puudub jäik formaalne fikseerimine organisatsiooniline struktuur ehitusorganisatsioon või hierarhia eelmisel tasemel ülesannete laiendamine või komplitseerimine. Enamikul juhtudel toimub töötaja edutamine vertikaalse ja horisontaalse vaheldumisega. Sellist karjääri nimetatakse astmeliseks.

Inimeste liikumine ühelt töökohalt teisele, et vähendada töö monotoonsust ning tõsta motivatsiooni ja tulemuslikkust, samuti suurendada usaldusväärsust ja sidusust töötegevus osakondade sees ja vahel nimetatakse personali rotatsiooniks.

Ettevõtte karjäärijuhtimine on läbiviidavate tegevuste kogum personaliteenus ettevõte, töötaja karjääri kasvu planeerimiseks, korraldamiseks, motiveerimiseks ja kontrollimiseks, lähtudes tema eesmärkidest, vajadustest, võimalustest, võimetest ja kalduvustest, aga ka kogu ettevõtte eesmärkidest, võimalustest ja sotsiaal-majanduslikest tingimustest.

Karjääri aluseks saab sageli karjäärikaart - 5-10 aastaks koostatud dokument, mis sisaldab ühelt poolt administratsiooni kohustusi töötaja horisontaalse ja vertikaalse liikumise eest ning teisalt viimaste kohustused teha selleks kõik vajalik (parandada haridustaset, kvalifikatsiooni, kutseoskusi).

Peamised etapid ärikarjäär töötaja saab esitada tabeli kujul. 1.4.

Lavanimi
Ettevalmistav	18-22 aastat vana	Erialase hariduse omandamine
Kohanduv		Elukutse valdamine, koha leidmine
Stabiliseerimine		Professionaalsuse omandamine, lõplik jagunemine juhtideks ja esinejateks
Konsolideerimine		Professionaalsuse tõstmine, uute tegevusvaldkondade arendamine
		Teadmiste ja kogemuste edasiandmine noortele

Tabel 1.4 Ettevõtluskarjääri etapid

Töökoha vahetamine on raske ja valus protsess nii töötajale kui ka ettevõttele. Ettevõte on oma soovist kõrgeima tööviljakuse poole huvitatud stabiilsest meeskonnast ja teeb kõik, et koondamiste arvu piirata.

Personali voolavus - töötajate lahkumine ettevõttest, as omaalgatus ja administratsiooni algatusel. Lisaks toimub personali demograafiline liikumine - töötajate liikumine vanusega seotud muutuste tõttu, vastavalt tootmisvajadustele (ettevõttesisene liikumine) jne.

Vastavalt juhitavuse astmele on kolm tegurite rühma, mis põhjustavad töötajate liikumist:

tegurid, mis tekivad ettevõttes endas (tootmine) - palga suurus, töötingimused, tootmise automatiseerimise tase, professionaalse kasvu väljavaade jne;

isiklikud tegurid - töötajate vanus, haridustase, töökogemus jne;

ettevõttevälised tegurid, piirkonna majanduslik olukord, perekondlikud asjaolud, uute ettevõtete tekkimine jne.

Personali voolavuse taset (TC) hinnatakse ettevõttest lahkunud töötajate arvu suhtega oma tahtmine või administratsiooni (Rtk) algatusel keskmisele töötajate arvule (Rss).

TK = RTK / RCC.

Ettevõttest lahkunud (Ru) või ettevõttesse sisenenud (Rp) töötajate koguarvu suhe keskmise arvuga näitab vastavalt personali voolavust lahkumise (Kv) ja vastuvõtmise (Kp) järgi:

kv = ru / rss;

Kp \u003d Rp / Rss;

Töötajate tegelike koondamiste vältimine peaks põhinema mitte ainult juba toimunud koondamiste motiivide analüüsil, vaid ka andmetel potentsiaalse käibe motivatsiooni kohta – töötajate valmisoleku kohta töökohta vahetada. See lähenemine on kooskõlas täiustatud kontrolli põhimõtetega. Ainult teades töötaja valmisoleku tegureid ettevõttest lahkuda, on võimalik kindlaks teha, mis põhjustas tema rahulolematuse töökohaga ja kuidas selle rahulolematuse astet vähendada, vältides seeläbi vallandamist.

Taktikalise personalijuhtimise süsteemi oluline element, mis on otseselt seotud selle professionaalse kohandamisega, on personali väljaõpe. Kvalifitseeritud personali puudus on jätkuvalt terav probleem ehitusfirmad, eriti seoses sellega, et tegevusloa saamiseks peab ehitusettevõtte personali koosseisus 30% moodustama kõrgema, keskastme eriala- või lisaharidus ehituse vallas. Turismifirmade juhid nendivad aga, et spetsialiseeritud ülikoolide programm on enamasti kaugel turu tegelikest vajadustest, noored spetsialistid pole sageli selleks valmis. ametlikud kohustused. Sellest lähtuvalt on paljud turismiettevõtted sunnitud personali iseseisvalt koolitama, seda enam, et sellega kaasnevad kulud on eelkõige investeeringud ettevõtte arengusse, selle stabiilsuse tagatis ning pedagoogiline aspekt muutub ettevõtte kultuuri oluliseks elemendiks. .

Üks levinumaid töötajate kohapealse koolituse vorme on seminarid, kus juhid saavad kogu tööks vajaliku info. Sageli viivad neid läbi kesktaseme spetsialistid, kes jagavad oma kogemusi ja annavad oma soovitusi "uustulnukatele".

Temaatilisi seminare kasutavad operaatorid sageli agentuuriettevõtete juhtide teavitamiseks. Reeglina on need informatiivse iseloomuga ja koosnevad teatud teemadel 1-2-tunnistest loengutest, kuhu kutsutakse konkreetsete valdkondade eksperdid. Tavaliselt toimuvad seminarid iga hooaja eel.

Praegu kasutatakse laialdaselt spetsiaalseid koolitusprogramme, mida konsultatsioonikeskused aktiivselt pakuvad. Ärikoolitus on lühiajaline täienduskursus (1-4 päeva). Ühe koolipäeva pikkus on tavaliselt 8-10 tundi. Optimaalne rühmaliikmete arv on 10-12 inimest. See võimaldab ühelt poolt kõigil demonstreerida õpetajale ülesande täitmist, teisalt aga vahetada kogemusi, õppida üksteiselt.

Koolituse käigus lahendatakse järgmised ülesanded:

Ettevõtte tasandil võimaldavad klassid moodustada mobiilse ja sõbraliku meeskonna, kes suudab saavutada kõrgeid tulemusi, valida suhtlemisel tõhusa otsustustaktika, tuvastada ja paindlikult muuta grupi üldist struktuuri, sotsiaalsed rollid omandada tõhusad suhtlemisoskused ja tagasisidet;

Isiklikul tasandil luuakse tingimused töötaja potentsiaali paljastamiseks ja sellest tulenevalt meeskonna üldise loomingulise potentsiaali suurendamiseks, oskuse arendamiseks võtta vastutust grupi tulemuse eest ja aktsepteerida ettevõtte eesmärke omadena, kuulata. ja kuulata teiste ideid, aktsepteerida ja edendada võrdsetel alustel omadega;

Emotsionaalsel tasandil maandavad treeningud kogunenud pingeid, annavad laengu positiivseid emotsioone, sisemise vabaduse ja kerguse tunne, loovad meeskonnas soodsa psühholoogilise kliima.

Semantilised koolitused võib jagada kuue rühma.

Iseorganiseerumine. See koolituste rühm on suunatud spetsialisti töövõimet parandavate võimete arendamisele. Nende koolituste raames õpetatakse inimesi efektiivselt oma aega juhtima, prioriteete õigesti määrama, kergesti iseseisvaid otsuseid langetama, olema oma töös loominguline ja aktiivne, vastutama töö protsessi ja tulemuse eest.

Meeskonnatöö. Selle rühma põhieesmärk on vajadus õpetada inimesi koordineerima oma tegevust kolleegide tegevusega. Sellistel koolitustel osalejatele õpetatakse meeskonna loomise põhimõtteid, tõhusat meeskonnas suhtlemist, positiivset juhtimise tajumist, suhtlemisoskuste arendamist.

Personalitöö korraldamine. Need koolitused on mõeldud eelkõige juhtimismeeskond ehitusorganisatsioonid. Juhtidele antakse tunde alluvate tõhusast motiveerimisest, volituste delegeerimisest, juhtimise ja kontrolli tehnoloogiate õpetamisest, konfliktide juhtimisest.

Töötama koos välised organisatsioonid. Nende eesmärk on arendada ettevõtte töötajate võimet suhelda välisagentide, äripartnerite, meedia ja valitsusasutustega. Need võivad olla koolitused efektiivsete müügioskuste arendamiseks, suhtlemisoskuste parandamiseks, näitustel töötamiseks, esitluskunsti, läbirääkimiste ja ärikirjavahetuse õpetamiseks.

Kliendile orienteeritus. Selle koolituste grupi põhieesmärk on kliendile sõbraliku kliima loomine ehitusorganisatsioonis. Nendeks võivad olla järgmised koolitused: õige psühholoogilise hoiaku kujundamine kliendi suhtes, telefonietikett, kliendiga suhtlemise oskus, töötaja ja kliendi vahelise konfliktsituatsiooni lahendamise kunst.

Professionaalsed oskused. Suunatud organisatsioonide teatud osakondade personalile, töö parandamisele, nende konkreetses tegevusvaldkonnas, tuginedes spetsialistide kogemustele ja võimalusel ka teiste profiililt sarnaste osakondade või organisatsioonide kogemustele.

Koolituse põhiosa moodustab teoreetilise materjali analüüs, mis fikseeritakse rollimäng või individuaalsed harjutused. Koolituse lõpus viiakse läbi testimine, mis võimaldab kontrollida, kui hästi inimesed on infot õppinud. Koolitustel saab läbi töötada inimestevaheliste suhete küsimused konkreetses meeskonnas, antakse psühholoogilisi soovitusi töötajate töö optimeerimiseks.

Siiani oli tegemist põhikoolitusega. Kui arvestada, et algteadmised kipuvad vananema, siis on vajadus sihipärase koolituse järele, mis põhineb täiendõppel ja vastavalt personali professionaalsel arengul.

Personali professionaalset arengut tuleks mõista kui meetmete kogumit, mille eesmärk on parandada töötajate teadmiste kvaliteeti, oskusi ja soovi tõhusalt töötada. See on umbes umbes püsivalt haridustöö personali kvalifikatsiooni laiendamiseks ja süvendamiseks.

Ehitusjuhtimise praktika näitab, et personali teadmiste kõrgel tasemel hoidmist peetakse üheks olulisemaks elemendiks tõhus töö ettevõtted.

Personali professionaalse arengu vajadus on seotud:

1. ehituse äritehnoloogiate täiustamisega;

2. muuta turusuhted ja sellest tulenev innovatsioonivajadus;

3. muudatused süsteemis isiklikud väärtused ettevõtte töötajad.

Formaalselt on professionaalne areng laiem kui kutseõpe ja hõlmab sageli ka viimast. Kuid tegelikus elus võib nende erinevus olla täiesti meelevaldne ja mitte nii oluline, kuna nii professionaalne areng kui ka koolitus teenivad sama eesmärki - valmistavad ette ettevõtte personali ees seisvate ülesannete edukaks lahendamiseks. Selle protseduuri tagajärg töötaja jaoks on karjäärikasv.

Üldiselt tuleb tunnistada, et valdaval enamusel teenindusettevõtetest puudub terviklik personaliga töötamise kontseptsioon ja praktiliste meetmete süsteem selle rakendamiseks. Personaliosakonnal on sageli madal halduslik ja organisatsiooniline staatus ning ta ei täida mitmeid personalipoliitika ülesandeid. Üsna sageli jäävad juhtide tähelepanu alt välja järgmised personaliprobleemid:

1. töötajate motivatsiooni- ja sotsiaalpsühholoogiline diagnostika;

2. rühma- ja isiklike suhete analüüs ja reguleerimine;

3. tööstuslike, sotsiaalsete konfliktide ja töötajate stressi juhtimine;

4. vabadele ametikohtadele kandideerijate hindamine ja valimine;

5. personali turundus, ärikarjääri planeerimine ja kontroll.

Samal ajal on teenindusettevõtte praktikas kõik need personaliprobleemid väga olulised. Tarbijatega tihedalt kokku puutuv ja neid teenindav personal näitab isiklikult ettevõtte efektiivsust.

1.5 Kontrolli määratlus. Kontrolli tüübid

Juhtimist tuleks käsitleda kui sihipäraste tegevuste pidevat protsessi, sest alati ei saavutata eesmärke ettenähtud kujul, inimesed ei täida alati või ei täida korraldusi, muutuvad keskkond viib sisemuutujate muutumiseni.

Eesmärgi saavutamise taseme kindlaksmääramine toimub kontrolli abil, mis on protsess, mille käigus tuvastatakse kõrvalekalded inimeste kavandatud väärtustest ja tegevusest. majanduslik tegevus. Kontrolli kaudu on organisatsioonil võimalus kõrvaldada takistused rakendamisel planeeritud ülesanded Seetõttu võib kontrolli defineerida kui protsessi, mille käigus organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Kontroll on üks juhtimise funktsioone. Funktsioonina on juhtimine kahekordne. Ühelt poolt on see iga juhtimisfunktsiooni (korraldus, reguleerimine, koordineerimine, planeerimine, arvestus, analüüs) element ja teisest küljest iseseisev juhtimisfunktsioon.

Kontrollfunktsiooni kaudu tuvastatakse probleemid, mis võimaldab kohandada organisatsiooni tegevust kriisiolukorra ennetamiseks. Kontroll võimaldab parandada vigu, teadlikke ja alateadlikke rikkumisi ning parandada need enne, kui need teel eesmärgini jõuavad. Samas võimaldab kontroll kindlaks teha, millised tegevused teel eesmärgi saavutamiseni olid kõige tulemuslikumad.

Omades organisatsioonile laialdast mõju, ei tohiks kontroll piirduda ainult kontrollorganite tegevuse ulatusega. Ta on mis tahes auastme juht. Juhtimistegevuste suletud tsüklis suhtleb kontroll teiste funktsioonidega. Eriti tihe koostoime on kontrolli, raamatupidamise ja ärianalüüsi vahel. Raamatupidamine on teabebaas kontroll ja analüüs - selle rakendamise meetod. Kontrollil on oma objektid, subjektid, eesmärgid ja eesmärgid.

Kontrolliobjektid on ettevõtted ja organisatsioonid. Organisatsioonide sees alluvad kontrollile neis toimuvad protsessid või süsteemi üksikud elemendid.

Kontrolli subjektiks on juhtlüli. Kontroll viiakse läbi kui valitsusorganid nii osakondlik kui era.

Kontroll aitab tugevdada distsipliini ja austust õigusriigi põhimõtete vastu. Tänu temale on tagatud otsuste ja nende elluviimise ühtsus, püstitatud ülesannete täitmine, samuti hoitakse ära vead ja puudused.

Enne tegelikku töö algust tehtud kontrolli nimetatakse esialgseks. See näeb ette rikkumiste ennetamise kehtestatud reeglid tööde läbiviimine. Lisaks eelneb äritehingule eelkontroll, mis on suunatud seaduserikkumiste, raha mitteotstarbeka, ebaotstarbeka kasutamise ning ebamõistlike otsuste tegemise ärahoidmisele. Planeerimisel, eelarvestamisel, lepingute sõlmimisel on seda tüüpi kontrollimisel kõrgeim efektiivsus. Tänu temale kaovad ebaproportsioonid rahastamises.

Majandusprotsessi etapis läbiviidavat kontrolli nimetatakse voolu juhtimiseks. Selle objektiks on alluvad töötajad ja seda teostavad ülemused. Jooksva kontrolli ülesanneteks on äritegevuse ja tootmisülesannete täitmisel tekkivate rikkumiste ja kõrvalekallete kiire avastamine ja õigeaegne tõrjumine.

Voolu juhtimine toimub tagasiside alusel. Materiaalsed, rahalised ja inimressursid moodustavad tagasisidesüsteemi "sisendi" ning valmistooted, teenused - "exit". Süsteemi regulaatori rolli täidab peajuht, kes teostab kontrolli. Lõpliku kontrolli käigus genereeritakse informatsioon raamatupidamise jaoks, kui sarnane töö edaspidi kordub. Seda kasutatakse töö motiveerimiseks.

Vastavalt määratud parameetritele võimaldab juhtimine ka õigeaegselt reageerida muutuvatele sise- ja välisteguritele.

Lõplik ehk järelkontroll viiakse läbi pärast töö tegemist. Saadud tegelikke tulemusi võrreldakse kavandatud tulemustega. Seda tüüpi kontrolli eesmärkideks on tehtud tööde ja äritegevuse õigsuse, seaduslikkuse ja majandusliku otstarbekuse väljaselgitamine, töös esinevate puuduste ja puuduste väljaselgitamine.

Töötajate töötulemuste arvestus ja kontroll.

Tõhus personalijuhtimine on suunatud juhi või spetsialisti tehtava töö kvalitatiivse ja kvantitatiivse taseme tõstmisele. Personaliarvestus ja töötajate töötulemuste kontroll toimub kahes põhivaldkonnas.

Personalikulude arvestus.

Inimressursi kasutamist iseloomustavate näitajate analüüs (töötulemuste kontroll).

Ettevõtte tööjõukulude kulude analüüsimiseks tuleb kõigepealt kindlaks teha, mis on nende kuludega seotud:

Otsene töötasu ja töötasud (sh lisatasud).

Tasu mittetöötatud tundide eest (puhkus, pühad, vallandustasu).

Söögi, joogi jms eest tasumine.

Töötaja eluaseme maksumus.

Sotsiaalkindlustuskulud.

Kutseõppe maksumus.

Töötingimuste parandamise kulud.

Kultuuri- ja kogukonnateenuste maksumus jne.

Ettevõtte tööjõukulude maksumust iseloomustavad näitajad:

Tööjõuühiku maksumus tööjõu kohta (St.), hõõruda.

Ettevõtte tööjõukulude maksumus (Zrs)/ATV

Positiivne dünaamika - indikaatori väärtuse langus

Tootmismaht 1 rubla kohta. tööjõukulud (?v1p)

Toodete müügimaht analüüsitud perioodil (Or) / Zrs

Positiivne dünaamika - indikaatori väärtuse tõus

Ühe töötaja keskmine aastatoodang analüüsitud perioodil (R) / St

Toodete erikulumahukus (UR) Зрс/Ор

See näitaja on 1 rubla toodangumahu näitaja vastupidine. kulud ja iseloomustab 1 rubla saamiseks vajalikke tööjõukulusid (rublades). tooted.

Tootmismahu indikaatori dünaamika 1 hõõrumise kohta. tööjõukulud võimaldavad kontrollida nende kulude efektiivsuse muutust: toodangu kasv kuluühiku kohta näitab nende otstarbekust. Kui kulutasuvus väheneb, on vaja algpõhjuste analüüsi, et teha kindlaks nii väliste kui ka sisemiste tegurite mõju.

...

Sarnased dokumendid

Teoreetilised aspektid personalijuhtimissüsteem ja selle tulemuslikkuse hindamine. Ettevõtte personalijuhtimise evolutsiooni peamised etapid ja kaasaegsed tehnoloogiad. Kaasaegsed meetodid, stiilid, personalijuhtimise tulemuslikkuse hindamine välismaal.

lõputöö, lisatud 25.02.2011


Ettevõtte personalijuhtimise kontseptsioon, olemus ja ülesanded. Kaasaegsed tehnoloogiad ja personalijuhtimissüsteemi efektiivsuse hindamine organisatsioonis. Tingimuste loomine väga tootlikuks tööks, kõrge tase tema organisatsioon.

lõputöö, lisatud 17.02.2012


Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi olemus, tähendus ja sisu. Personalijuhtimise meetodid, personalipoliitika ja tehnoloogia elemendid. Sportmaster LLC personalijuhtimise tehnoloogia elemente mõjutavate tegurite analüüs ja hindamine.

lõputöö, lisatud 28.10.2010


Süsteemne lähenemine ettevõtte juhtimisele. Kaasaegsed personalijuhtimise meetodid. Organisatsiooni juhtimisstruktuur IP Pervyshin VN, töötajate kvalitatiivne koosseis. Personalijuhtimise meetodite täiustamise projekti tulemuslikkuse hindamine.

lõputöö, lisatud 11.01.2011


Personalijuhtimissüsteem. Ettevõtte personalijuhtimise elemendid Vene Föderatsiooni Kaitseministeeriumi FGKU "301 VKG" filiaali nr 5 näitel. Ussuriysk. Personalijuhtimissüsteemi eesmärkide puu. Personalijuhtimissüsteemi tegevusvaldkondade funktsioonide koosseis.

kursusetöö, lisatud 12.04.2015


Ettevõtte personalijuhtimissüsteemi kontseptsioon, olemus ja ülesanded. Kaasaegsed tehnoloogiad ja organisatsiooni personalijuhtimissüsteemide efektiivsuse hindamine. MPP "Farmer" personalijuhtimise probleemide süsteemi analüüs, tuvastamine ja lahendusviisid.

lõputöö, lisatud 31.08.2013


Personalijuhtimise põhimõisted. Personalijuhtimise seaduspärasused ja põhimõtted. Personalijuhtimise eripära OAO "Volgogradoblgaz". Personali töö stimuleerimine ettevõttes. Soovitused personalijuhtimise parandamiseks.

lõputöö, lisatud 29.08.2012


Personaliga töötamise süsteemi teoreetilised aspektid. JSC "Kurgankhimmash" organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Tema tegevuse analüüs personalijuhtimises. Peamised meetmed personalijuhtimise parandamiseks ja nende tulemuslikkuse hindamiseks.

lõputöö, lisatud 11.01.2011


Personalijuhtimissüsteem, selle tähtsus ettevõttes. Funktsioonid ja struktuurne korraldus personalijuhtimise teenused. Organisatsiooni personali arvestus. Personalijuhtimisteenistuse tegevuse täiustamise ja arendamise uuringute analüüs.

kursusetöö, lisatud 02.05.2011


Personalijuhtimise teoreetilised alused organisatsioonides. Personalijuhtimise õiguslik ja regulatiivne ning metoodiline tugi. Leninski rajooni KTSSONi personalijuhtimise analüüs. Soovitused personalijuhtimise parandamiseks.