Kodu » materjalid » Isiklikud väärtused, ausus, lojaalsus organisatsioonile. Mis juhtub, kui mul on kõik Gulfstreami töötajale vajalikud omadused, kuid tööalaselt ei tule ma oma tööülesannetega toime

Isiklikud väärtused, ausus, lojaalsus organisatsioonile. Mis juhtub, kui mul on kõik Gulfstreami töötajale vajalikud omadused, kuid tööalaselt ei tule ma oma tööülesannetega toime

Sellelt rühmalt küsides saadav teave on mõneti sarnane teabega motivaatorite kohta, kuid see annab ka meile Lisainformatsioon inimlike väärtuste kohta. See on eriti oluline ettevõtetele, kus on teadlik ettevõttekultuur, mida juhtkond püüab säilitada ja tugevdada, samuti olukorras, kus inimese tööga kaasneb palju ahvatlusi. Lisaks tunneme ära need käitumisviisid, mida inimene peab võimalikuks, millega kõige sagedamini kokku puutub, ning saame neid võrrelda meie organisatsioonis tüüpilise ja ootuspärasega.

Siin on näited vastusevariantidest ja nende tõlgendamisest:

I. Miks inimesed varastavad (töötavad vasakul) mõnes organisatsioonis, aga mõnes mitte?

Sest ühel juhul töötavad inimesed justkui iseenda jaoks, nad on huvitatud ühise asja õnnestumisest, on meeskond ja teisel juhul seda kõike mitte.

Inimese jaoks on oluline positiivne motivatsioon aususest, ühisest asjast, kollektiivist.

Peate piisavalt maksma.

Ebaaususe õigustamine sooviga rohkem teenida. Sellise vastuse saamisel tasuks hoolikalt hinnata kandidaadi ausust, püüda teda muul viisil "sondeerida". Tegelikult tunnistab kandidaat igati, et kui palk töötajat subjektiivselt ei rahulda, siis võib varastada või vasakpoolset tööd teha.

Kuskil pole lihtsalt midagi varastada.

Sarnaselt eelmisele olukorrale: ebaaus on lubatud, kui see on praktilisest küljest võimalik. Samuti, nagu ka eelmisel juhul, nõuab see täiendavat kontrolli.

Oleneb inimeste valikust: ausaid inimesi on ja nad tuleks tööle võtta.

Positiivne vastus, kui organisatsioonis kultiveeritakse ausust ja personali valik on eelkõige selle kriteeriumi järgi. Selles vastuses pole subjektiivseid vabandusi ebaaususele: kõik oleneb sellest, millisest inimesest.

2. Kuidas seletate seda olukorda: juht on puhkusel ja inimesed töötavad sama palju kui tema juuresolekul?

Inimesi huvitab tulemus.

Saame lisainfot inimese motivatsiooni kohta, samuti saame positiivse mudeli vastutustundlikust suhtumisest ettevõtlusesse – huvist tulemuse vastu.

Eesmärgid on seatud õigesti, inimesed teavad, mida on vaja teha. Sarnaselt eelmisele, tasub selle inimese juhtimisel arvestada eesmärkide selguse olulisusega.

Seega on keegi, kes kontrolli teostab ka ilma juhita, on asetäitja ja siis saab juht niikuinii teada. Vastus eeldab täiendavat testimist, kuivõrd võimeline on kandidaat töötama ilma surve ja kontrollita, sest antud juhul oli olukorra ainsaks seletuseks, et kontroll on siiski olemas, st isegi mõte, et inimesed ikka saavad tööd teha, ei ole lubatud. .

Meeskond, inimestega suhtlemine (küsimused 5, 6)

Need küsimused näitavad meile ootusi ja eelistusi meeskonnale ja keskkonnale. Lisaks võime saada veidi erinevat tüüpi teavet, kasutades mõlemat punkti 5 küsimust: ideed produktiivse ja mugava meeskonna kohta võivad kas kokku langeda või lahku minna. Muidugi on parem, kui need ühtivad. Kuues küsimus on rohkem suunatud indiviidi-isiklike suhete ootuste väljaselgitamisele ning ühtlasi näitab, millist suhtlusmudelit kandidaat kõige õigemaks ja edukamaks peab. Meil jääb üle kandidaadi ideed korreleerida sellega, mis meil organisatsioonis on ja mida õigeks peame. Vastuseid nendele küsimustele ei saa pidada õigeks või valeks, vaid pigem näitavad, kuidas kandidaat suudab meie meeskonnas kohaneda ja kuidas tema ettekujutus õigest suhtlusest korreleerub meie ettevõtte kultuuriga.

Meeskonna kohta antud vastuseid analüüsides tasub tähelepanu pöörata ka isiklike ja töösuhete tasakaalule või selle puudumisele:

Sõbralik, rõõmsameelne, ühtehoidev - ainult isiklikud suhted.

Struktureeritud, selgelt määratletud eesmärkidega, professionaalne – lihtsalt töösuhe.

Professionaalne, mõttekaaslane, vastastikune abi – tasakaal.

Tõlgendamine iseenesest pole eriti keeruline, kuid väga kasulik on enne nende küsimuste kasutamist intervjuul saada vastuseid juba töötavatelt töötajatelt, hinnata nende vastavust (ootuste homogeensus ja nende kokkulangevus ettevõtte korporatiivse kultuuriga), ning seejärel võrrelda kandidaatide vastuseid ettevõttes töötavate seas valitsevate vastustega.

Karjäärimotivatsioon (7. küsimus)

See küsimus on väga oluline: tõsiasi on see, et enamik äristruktuurides tööle kandideerivaid kandidaate räägib ühes või teises kontekstis kasvusoovist. Mõni teeb seda lihtsalt sellepärast, et peab seda sotsiaalselt ihaldusväärseks (millegi poole püüelda on ju halb), teised segavad ja ajavad erinevaid mõisteid segi. See küsimus aitab meil kindlaks teha, kas kandidaat tõesti püüdleb karjääri kasvu kui sellise poole (st püüab inimesi juhtida) või on tema jaoks olulisemad muud tegurid. Sageli juhtub, et inimesed ajavad segi karjääri kasvu idee sissetulekute kasvu, professionaalse arengu, stabiilne asend peal tööturul. Kui näeme, et asendused karjääri areng ei juhtu muude tegurite mõjul, siis võime eeldada, millised tegurid julgustavad seda inimest karjääri kasvu poole püüdlema. Neid teades saame täiendada pilti kandidaadi motivatsioonikaardist, samuti mõista, kuidas karjäärikasvu võimatuse korral töötajat positiivselt mõjutada. Samuti saame lisatööriistu, et hinnata, kas tasub kandidaati palgata juhul, kui kasv pole lähiajal võimalik.

Konfliktid (küsimused 12–15)

Vastustes on näidatud peamised probleemkohad ja võimalikud põhjused konfliktid sisse erinevad valdkonnad(organisatsioon, inimesed, klient). Meie jaoks on oluline hinnata konflikti astet, st kui tõsised või vastupidi, kui tähtsusetud on konfliktide nimetatud võimalikud põhjused. Näiteks toob kandidaat kliendiga konflikti peamiseks põhjuseks asjaolu, et klient ei kirjelda selgelt oma vajadusi. Loomulikult ei tohiks see olla konfliktide põhjuseks. Seega võime eeldada suurenenud kalduvust klientidega konfliktidesse sattuda, suutmatust kujundada ja tuvastada oma vajadusi. Teises olukorras vallandamise kohta möödaminnes katseaeg kandidaat ütleb, et tõenäoliselt ei leidnud ta kõigi meeskonnaliikmetega vastastikust mõistmist. See on ka kindel signaal. Tuletame veel kord meelde, et seni teeme vaid oletusi ja vaja on täiendavat kontrolli, näiteks CASESi abil. Kui kandidaat nimetab tõsiseid konfliktide põhjuseid (näiteks juhtkond on rikkunud lubadusi hüvitise suuruse osas), siis kasutame selliseid vastuseid selleks, et hinnata mitte konflikti kui sellist, vaid välja selgitada kandidaadi negatiivne kogemus või kõige enam. tema jaoks põhipunktid.

Kliendid (küsimused 13, 14)

Saame hinnata sellele kandidaadile omaseid "pudelikaelu" klientidega töötamisel, samuti saada teada tema varasemast negatiivsest kogemusest ja teha kindlaks, kui kriitilise tähtsusega see meie jaoks on. Näiteks annab kandidaat vastuse: "Kõige probleemsem klient on klient, kes ei tea, mida ta tahab." Kui tulevase töötaja tööülesannete hulka kuulub eelkõige kliendi vajaduste kujundamine, kui toode ja tellimuse vormistamise protsess on väga keeruline, siis tasub mõelda, kas selline kandidaat ettevõttesse sobib. Kui tööülesanded taanduvad info andmisele klientidele, kes ise ettevõttesse pöördusid, ja tellimuse vormistamine pole keeruline, siis on see vastus absoluutselt neutraalne.

Juht (küsimus 20)

Sellele küsimusele antud vastuste tulemused annavad meile aimu, milline juht sellele kandidaadile kõige paremini sobib. Erilist tähelepanu tuleks pöörata vältimisele. Jääb vaid võrrelda kandidaadi vastust asjade tegeliku seisuga. Kui intervjueerime juhti kõrge tase, siis vastus sellele küsimusele annab meile ka infot, millist juhi juhtimis- ja käitumismudelit ta kõige õigemaks ja edukamaks peab. Jällegi peame selle mudeli sobitama sellega, mida tahame oma organisatsioonis näha.

Töötaja (küsimus 19)

Kui vastuse annab inimene, kellel puudub kogemus või väljendunud kalduvus juhitööks, siis saame aimu organisatsiooni edumudelist ehk sellest, milline on kandidaadi hinnangul üks. peab olema selleks, et teda hinnataks hea töötajana. Kui vastuse annab juht või selgelt väljendunud juht, siis eelistuste kohta saame infot vastavalt alluvate omadustele. Nagu ka eelmises olukorras, on meil mõttekas võrrelda eelistusi tegeliku olukorraga.

Projektiivne intervjuu

Kavandatav metoodika lähtub sellest, et inimesed peavad minevikust rääkides enamasti kinni faktidest (v.a olukorrad, kus inimene kavatseb teadlikult tegelikkust moonutada), kuid annab neile neid selgitusi ja tõlgendusi, mis on neile olulised. nüüd, mitte selleks hetkeks, mil sündmused aset leidsid. See kehtib muidugi ainult siis, kui sündmused on praegusest hetkest piisavalt (vähemalt mitu aastat) ajas eemaldunud.

A. Adleri varajase lapsepõlve mälestuste analüüsimeetod pani mõtlema sellise intervjuumeetodi loomisele. Loomulikult töötab see tehnika täiesti erinevate ülesannete puhul, kus tõlgendus on palju sügavam ja rakendussituatsioonid erinevad oluliselt äriintervjuu olukorrast. Neid meetodeid ühendavad järgmised faktid:

subjekt kirjeldab ajaliselt palju kaugeid sündmusi;

sündmuste tõlgendamisel lähtutakse suuremal määral subjekti hetkeseisule iseloomulikest representatsioonidest;

olulised pole mitte niivõrd faktid, kuivõrd emotsionaalne värvimine ja selgitused.

Seega on meie ülesandeks saada kirjeldus ja selgitus mõne kandidaadi jaoks piisavalt olulise sündmuse kohta, mis on ajaliselt mitu aastat kauged, kuid samas kuidagi äriolukorraga seotud, sest vastasel juhul võime kandidaati sekkumisega šokeerida. tema eraellu. Kõigi nende tegurite põhjal oli võimalik välja mõelda idee, mis oli PROJEKTIIVSE INTERVJUU aluseks - elukutse valiku idee. Sellest tulenevalt on seda tüüpi intervjuu asjakohane ainult neile kandidaatidele, kes lõpetasid kooli hiljemalt 5-6 aastat tagasi. Tuleb märkida, et tehnika nimetus on mõnevõrra meelevaldne, kuna see sisaldab nii projektiivse intervjuu elementi kui ka projektiivseid küsimusi, aga ka muid meetodeid, millest mõnda oleme juba käsitlenud.

Kõigepealt vaatleme intervjuu ülesehitust (vt joonist), seejärel anname tõlgendused peamistele, enamlevinud vastustele ja analüüsime mitmeid näiteid selliste intervjuude tulemustest.

Kelleks sa koolist lahkudes saada tahtsid?

Mis valiti originaali asemel?

Kas sul õnnestus saada Milleks?

Miks valida praegune töökoht

(Tegevusliik)?

Sa oled hea …

(nimetatakse praeguseks tööks, tegevuse tüübiks)?

Miks sa nii arvad?

Kas teil on olnud edu?

Mida on saavutatud?

Miks see on teie arvates edu?

Kas teil on olnud ebaõnnestumisi?

Millega need seotud olid?

Kuidas olukorras käituda

kui sa ei suuda oma eesmärki saavutada

mille nad enda ette panevad?

Mis siis, kui see ikka ei tööta?

Mida peate oma kõige rohkem tugevused?

Mida peate oma puudusteks?

Tulemuste tõlgendamine

	Mida see küsimus paljastab?
1. Kelleks sa koolist lahkudes saada tahtsid?
2. Miks?	Üsna tõsise valiku ajend, inimese otsustusvõime struktuur, võime iseseisvalt otsuseid langetada, teiste inimeste ja asjaolude mõju määr otsusele (sellise mõju olemasolul võib ilmneda kalduvus üks või teine võrdlusrühm). Huvitav olukord on kriitiline enesehindamine, mille puhul inimene näitab üles ebaõnnestunud motivatsiooni (näiteks instituut oli kodu lähedal) ja hindab seda ise kriitiliselt. Seda vastust analüüsides saab hinnata ka selgelt eesmärkide seadmise oskust ja tulevikuprognooside tegemise oskust. Lisaks näitab vastus sellele küsimusele paljudel juhtudel inimese erialaseid kalduvusi ja huvivaldkondi.

4. Miks nad seda ei teinud?	Vastutuse määr ebaõnnestumiste eest, samuti nende selgitus. Oskus analüüsida ebaõnnestumise olukorda ja teha sellest õigeid järeldusi tulevikuks
5. Kuidas teil see õnnestus?	Edumudel: kuidas inimene on harjunud edu saavutama, mida ta üldiselt peab eesmärgi saavutamise viisiks. Samuti saame hinnata detailsust – globaalsust ja seda, kui palju inimene jälgib põhjuse-tagajärje seoseid
6. Mis valiti originaali asemel?	Sama mis 1. küsimusega (fakt)
7. Miks?	Kontrollime ja täiendame 2. küsimuse vastuse analüüsimisel saadud pilti
8. Õnnestus saada? Milleks?	Sama mis 5. küsimusega (edumudel)
9. Miks valisite oma praeguse töökoha (tegevuse liik)?	Valikumotivatsiooni kontrollitakse, saame hinnata, kas otsuste tegemise läbimõelduses ja valikumotivatsioonis on muutuste dünaamikat. Juhul, kui vastus esimesele küsimusele tulenes juhusest, hügieenifaktorid(näiteks instituudi lähedus kodule) või eesmärgi saavutamise lihtsus, on oluline hinnata, kas lähenemine on järgmistes etappides muutunud.
10. Kas sa oled hea... (nimetatakse praeguseks töökohaks/ametiks)?	Enesehinnang
11. Miks sa nii arvad?	Viite tüübi määramine
12. Kas teil on olnud edu? Kirjeldage oma suurimat edu	Enesehinnang, samuti määratlus: "üksik" - "meeskonnamängija" - "juht"
13. Mis tegi sind edukaks?	Sama mis küsimustega 5, 8 (edumudel)
14. Miks arvate, et need on õnnestumised?	Viite tüübi määramine
15. Kas sul on olnud tagasilööke?	Enesehinnang, oskus tunnistada oma vigu ja võtta nende eest vastutus
16. Millega need olid seotud?	Ebaõnnestumise mudel, võime võtta vastutust
17. Kuidas toimite olukorras, kui te ei suuda saavutada endale seatud eesmärki?	Tee eesmärgini mudel. Hindame mitmeid põhipunkte: eesmärgipärasus, st kas inimene keeldub mõne olulise takistuse korral eesmärgi poole liikumast või mitte; paindlikkus, võime kaaluda keerulises olukorras mitut versiooni või tegutsemisvõimalust; soov paluda kellegi abi, kaasata teisi inimesi oma probleemi lahendamisse; mõnel juhul võib ilmuda võrdlusrühm
18. Ja kui see ikka ei õnnestu?	Sama mis eelmine küsimus, kuid karmimas ja keerulisemas olukorras
19. Mida pead oma suurimateks tugevusteks? Miks?	On teada, et paljud inimesed valmistuvad eelnevalt vastuseid küsimusele eeliste ja puuduste kohta, kuid meid võib huvitada prioriteetide seadmine. Eelkõige annab see aimu sellest, kuivõrd inimene mõistab kandideeritava vaba ametikoha sobivust (näiteks kui kandidaat soovib asuda ametikohale, mis nõuab otsuste tegemisel suurt iseseisvust ja helistab hoolsus on tema suurim eelis, siis võime kohe öelda, et tema ettekujutus vaba töökoha ja selle omaduste vahelisest suhtest on ebapiisav). Kuid kõige olulisem teave, mida saame teise küsimuse vastusest välja tuua. Sel juhul saame hinnata, kas kandidaat seostab teeneid ja eesmärkide saavutamist eduga. Kui jah, siis see on väga hea näitaja põhjus-tagajärg seoste konstrueerimise adekvaatsuse ja ka saavutustele keskendumise kohta.
kas sa arvestad oma puudustega? Miks?	Tõlgendamine sarnaneb küsimusega 19. Lisaks testime taas võimet oma nõrkusi ära tunda

Vaatleme näidet pearaamatupidaja ametikohale kandideerija projektiivsest intervjuust ja kandidaadi vastuste lühitõlgendusest.

Küsimus Vastus	Vastuse tõlgendamine
Kelleks sa koolist lahkudes saada tahtsid? Tahtsin saada rahvusvaheliseks majandusteadlaseks.
Miks? Mind on alati huvitanud täppisteadused ja analüütika, tundus, et majandus on matemaatikale kõige lähemal ja see amet andis tollal väga häid karjäärivõimalusi.	Huvialaks on täppisteadused, inimene näeb selgelt põhjuslikke seoseid, suudab leida loogilise kompromissi (majandus on matemaatikale kõige lähedasem), nähtav on karjääriorientatsioon ja soov tulevikku ennustada
saada? Jah.
Kuidas see saavutati? Õppisin alati hästi ja teadsin väga selgelt, et tahan kohe kõrgkooli minna. Ja siis suutis ta läbida oma erialal töötamise konkursi, sest tal oli hea erialane maine, mille ta omandas õpingute ajal osalise tööajaga töötades.	Selgelt jälgib põhjuslikke seoseid. Edumudeliks on head teadmised / õppimine / töö + oma eesmärkide teadvustamine ja väljendunud soov. Toetudes positiivsele professionaalsele mainele
Miks sa eriala vahetasid? (CV-st näeme, et kandidaat töötab pearaamatupidajana.) See amet osutus tööturul palju nõutumaks ja stabiilsemaks, lisaks oli see tol hetkel üks enimtasustatud ameteid. Seetõttu otsustasin oma tegevuse suunda veidi muuta.	Taas ilmub karjäärile orienteeritus, nõudlus ja stabiilsus tööturul, samuti materiaalne motivatsioon. Otsuste tegemisel on iseseisvus ja tehtud otsuste eest vastutus. Samal ajal avaldub taas soov ühe joone ja sarnasuse järele ("veidi tegevussuunda muutnud")
Mis võimaldas õnnestuda uus elukutse? Majandusteadlase ja raamatupidaja kogemuste kombinatsioon aitas mind palju. Lisaks ei karda ma otsuseid langetada ja ma ei saa ainult ise tööd teha, vaid ka teistelt küsida.	“Ekspert” edumudel (viide kogemusele), otsustusfaktori olulisus inimese jaoks saab taas kinnitust ja siin avaldub vältimine, st võib eeldada inimese tugevat negatiivset suhtumist olukordadesse. milles inimesed ei taha/karda teha otsuseid. Kandidaat peab väga tähtsaks „töövõimet“, väljenduvad kõrged nõudmised endale ja teistele
Miks valisite oma praeguse töökoha? Ma kuulsin palju head arvustused selle ettevõtte kohta meie peaaudiitoritelt ja mulle pakuti palju paremaid tingimusi.	Kinnitatakse kõrget keskendumist professionaalsele mainele, aga ka materiaalset motivatsiooni
Sa oled hea Pearaamatupidaja?	Normaalne enesehinnang eeldusel, et teame kandidaadi heast ametialasest mainest
Miks sa nii arvad? Olen alati edukalt läbinud auditid, maksurevisjonid ning mul on stabiilne raamatupidamisosakond, millele saan toetuda ja millega olen väga rahul.	Segaviide, keskendub objektiivsetele edukuse näitajatele (kontrollid), aga ka teie arvamusele inimestest. Näeb end juhina, inimesed on olulised, oskus neile loota ja neid kõrgelt hinnata
Kas teil on olnud edu? Kirjeldage oma suurimat edu. Usun, et minu suurim projekt on lääneliku raamatupidamissüsteemi juurutamine suurettevõttes. Mul õnnestus vaid poole aastaga pärast süsteemi juurutamise algust koordineerida mitme osakonna tööd ja saavutada hästi toimiv töö.	Näeb end juhina, kalduvus uuendustele suuremad projektid. Süsteemne vaade (väljakujunenud töö), võimaluste ja protseduuride kombinatsioon
Mis võimaldas edu saavutada? Selge eesmärk, ühised eesmärgid juhtkonnaga, oskus õigel ajal otsuseid saavutada.	Eesmärkide tähtsus motiveerimisel, ettevõtte ja organisatsiooni kui terviku mõistmisel, otsustusvõime tähtsus ja kalduvus kiirusele – kandidaadi jaoks olulised tegurid, edumudel
Miks see on teie arvates edu? Sest äritegevus on paranenud.	Oluliseks teguriks enese- ja tööalase edu hindamisel on ettevõtte arengu ja edu objektiivsed näitajad
Kas teil on olnud ebaõnnestumisi?	Piisav enesehinnang, oskus vigu tunnistada
Millega need seotud olid? Ma ei suutnud oma seisukohtadele seista, kui mul oli vaja.	Enese eest vastutuse võtmise oskust kinnitab taas edumudeli lahutamatu osa - oskus oma arvamust kaitsta
Kuidas toimite olukorras, kus te ei suuda saavutada endale seatud eesmärki? Ma arvan, et mida veel. Ma ei proovinud rada.	Tegevusstrateegia ebaõnnestumise korral on väga atraktiivne: kandidaat ei kaldu eesmärgist kõrvale, ei lähe samal ajal edasi, vaid proovib teisi võimalusi
Mis siis, kui see ikka ei tööta? Otsin teisi võimalusi. Kui ma muidugi ei usu, et eesmärk on asjakohane.	Siin näeme tähtsust asjaolul, et kandidaat peab ise olema eesmärgi asjakohasuses kindel, ainult sel juhul jätkab ta lahenduste otsimist. Seda peaks tulevane juht meeles pidama ja otsima töötajaga ühist arusaama nende poole liikumise eri etappidel seatud eesmärkide asjakohasusest.
Mida pead oma suurimateks tugevusteks? Miks? Oskus saavutada eesmärke ja mitte karta otsuseid, isegi kui need kõigile ei meeldi. See aitas mind professionaalses karjääris.	Edumudel: Väärikus on see, mis aitab teil karjääri teha. Karjäär ja professionaalsus on väga väärtuslikud. Kalduvus otsust kaitsta, teatav negatiivne kogemus ebapopulaarsetes otsustes, millele tasub tähelepanu pöörata, kuna tulevane töötaja võib kalduda oma arvamuste ja otsuste kaitsmisel mõnevõrra kategooriliselt
Mida peate oma puudusteks? Miks? Ma lähen kergesti vaidlustesse. See võtab mõnikord liiga kaua aega.	Ta teab, kuidas puudusi ära tunda, nimetatakse tõelist puudujääki, mitte väärikuse äärmuslikku vormi, nagu paljudes artiklites soovitatakse. On kalduvus kiirusele, soovimatus kulutada palju aega
Seega on meil kõrge ametialase ja sotsiaalse küpsusastmega kandidaat, kes on võimeline tegema otsuseid, neid kaitsma ja nende eest vastutama, üsna stabiilne, püüdes ennustada tulevikku, mõnikord võib see olla liiga karm ja kategooriline, juht, sihikindel inimene, kellel on piisav enesehinnang ja selge juhtimiskalduvus.

Nagu näete, saate tõelisel projektiivsel intervjuul pisut muuta küsimuste sõnastust ja järjestust, lähtudes sellest, milliseid vastuseid kandidaat annab.

Kõike saab alati mõista ja andeks anda. Andke andeks, selgitades ajapuudust, tööd, kogenematust või inimlikku nõrkust. Kuid hoolimata sellest arusaamast määravad meie väärtused ja omadused selle, milline on meie tulevik! Oleneb, sest need määravad kõik meie mõtted, sõnad ja teod ning seega ka tulemused! Võitle oma väärtuste eest! Hoolitse ja arenda oma omadusi! Vastasel juhul jääme osaks ühiskonnast, kus olud ja ümbritsev rahvahulk määravad meie saatuse. See artikkel on õppimiseks vajalik kõigile ettevõtte töötajatele. See on meie ettevõttes "hea" määratlemisel põhiline etalon. Selles artiklis kirjeldame peamisi väärtusi, mida me kaitseme, ja 10 meie ettevõtte töötaja omadust!

Ettevõtte juhtide ja tippjuhtidega peeti rohkem kui üks kohtumine, enne kui toodi välja Gulfstreami töötaja 10 omadust ja kaks meie põhiväärtust. Arutelud peeti juhtidega ehk nendega, kes vastutavad eelkõige atmosfääri, ettevõtte tuleviku, normide kehtestamise ja ruumi eest, kus me elame ja tahame elada. Need kohtumised olid pühendatud sellele, mis on meie ettevõtte inimestes kõige väärtuslikum ja olulisem. Millised omadused peaksid meil kõigil olema, et ehitada üles ettevõte, mida peame pärismaiseks, mugavaks, armastatuks ja omaks? Keda me mitte mingil juhul tööle ei võta ja kes on lihtsalt kohustatud oma eesmärkide saavutamise teel kasvatama ja toetama? Oleme välja töötanud kriteeriumid, millised omadused peaksid juhtidel olemas olema. Oleme välja töötanud väärtused, mida hoiame ja kaitseme. Niisiis,...

Väärtused. Intelligentsus ja hoolivus on mis me kaitseme ettevõttes

INTELLIGENTSUS. Aga mis on intelligentsus? Ütleme nii, et see on inimese võime midagi uut tajuda, analüüsida ja luua. Kujutage ette, et kõigil on teadmised. Kuid mitte igaüks ei saa neid praktikas rakendada. Just ratsionaalsus võimaldab teadmiste toel unistustel teoks teha.Alati millegi enama poole püüdlevale Gulfstreamile hoolib ettevõtte areng, karjääriredel töötaja.

HOOLDUS. Ja me hindame ka hoolivuse ilminguid üksteise, oma klientide vastu. Tunneme oma töötajate ja Gulfstreami kui terviku tundeid, elusid ja edusamme mõistvalt. Meie hoolivus väljendub sõbralikus toetuses, mõistmises, soojas sõnas ja isegi karmis kriitikas. Kas kujutaksite ette ühtki perekonda üksteise eest hoolitsemata? Kui jah, siis pole temast midagi järele jäänud. tähendusrikas sõna. “Gulfstream” meeskond on perekond ja me ei puista ilmaasjata fraase, seetõttu on hoolivus, inimkonna olemasolu aluseks, see, mida me väärtustame ja kaitseme.

peamised omadused, mis meie ettevõtte töötajal peaks olema

Meie jaoks on väga oluline, et meeskonda pääseksid ainult need inimesed, kellel on teatud omadused. Lõppude lõpuks, kui võtame oma meeskonda vastu valetaja või argpüks, mõjutab ta meie atmosfääri, hävitab suhteid või väldib meie eesmärkide saavutamist. Seetõttu peame kõik selgelt mõistma, milliseid inimesi me oma perekonda hea meelega vastu võtame ja milliseid ei tohiks ettevõttesse võtta... Lõppude lõpuks on raha teenimiseks palju võimalusi ja me usume siiralt, et sissetuleku teenimine väärtuste austamine on ja juhtimine on kõrgel tasemel. Seetõttu tuletagem veel kord meelde töötajate neid omadusi, mis on Gulfstreami meeskonnas töötamiseks kõige olulisemad:

1. Austus inimeste vastu
2. Ausus
3. Intriigide puudumine ja tagasilükkamine
4. Keskenduge tulemustele ja jõudlusele
5. Vastutus oma sõnade, otsuste, tegude või tegevusetuse eest
6. Ükskõiksuse ja ükskõiksuse puudumine, vastastikune abi ja teineteise toetamine
7. Julgus, sh. oma vigade tunnistamisel
8. Tähelepanu (ma olen teadlik sellest, mida ma teen)
9. Juhtimine (võime võtta raskes olukorras aktiivne positsioon)
10. Mõtlemise sõltumatus

Millised omadused peavad kõigil töötajatel olema?

Pange tähele, et mõned omadused on esile tõstetud. Miks nii? Kõik on lihtne. Esimesed neli omadust on kohustuslikud inimesele, kes soovib kuuluda Gulfstreami meeskonda, ettevõtte täiskohaga töötaja. Nad peaksid olema kohal algusest peale, esimesest päevast peale ja me valime ettevõttesse töötajaid hoolikalt just nende omaduste järgi ja otsustame, kas see inimene on "meie" või mitte... Isegi kui inimene jätab väliselt normaalse mulje, saame aru et ta ei vasta nendele omadustele, siis me keeldume talle töökohast... Kui selline inimene on juba ettevõttes, ilmutab ta varem või hiljem nii positiivseid kui ka negatiivseid omadusi... Ja negatiivse avaldumise korral vastuvõetamatu oma ettevõtte jaoks, oleme koos juhtkonnaga sunnitud tegema otsuse sellest töötajast lahku minna.

Millised omadused juhile vajalik Ja töötajate poolt soovitud?

Pange tähele, et meeskonda vastu võttes saab arendada veel 6 omadust. Need annavad kokku kümme!

Kuidas ära tunda nende omaduste ilminguid?

Mõistame, et mõisted “ausus”, “austus”, “intriig” on olenevalt vaatenurgast väga subjektiivsed. Seetõttu hindame nende omaduste olemasolu või puudumist nende ilmingute järgi. Samas on mõned ilmingud äärmiselt vastuvõetamatud ja nende ilmnemisel läheme inimesest kohe lahku. Mõnel juhul anname teise võimaluse parandada.

Milliste kriteeriumide järgi saab aru, et minu käitumine ei vasta nendele omadustele?

EI austa inimesi, keda me õpime...

EI ausalt, me saame teada...

1.	Vargus
2.	Ettevõtte hüvede kasutamine ilma juhi nõusolekuta isiklikuks otstarbeks
3.	Altkäemaksu andmine (omastamine) juhti teavitamata
4.	Altkäemaksu andmine (omastamine) juhi teatamisega
5.	Otsene petmine
6.	Teabe vaikus

INTRIIGID, mida me õpime...

TULEMUSTE PUUDUMINE saame teada...

Erinevalt isiklikest suhetest on ettevõttes kõik üles ehitatud kokkulepetele: juhi ja alluva vahel, kolleegide vahel, töötaja ja kliendi (partneri) vahel. Kokkulepe tähendab, et kumbki pool esitab lõplikud tulemused. Näiteks klient maksab raha, ettevõte tagab tellimuse kvaliteedi ja ajastamise. Juhul, kui töötaja ei suuda pakkuda tulemust, mille saavutamise kohustus on võtnud, ega küsi samal ajal juhilt nõu, loeme seda rikkumiseks võtme kvaliteet töötaja. Juhtub, et meil pole tulemuse saavutamiseks vajalikke teadmisi, kuid eesmärgi saavutamise võimetuse eristamine on üsna lihtne. Esitage küsimus: "Mida te tegite, et tekkinud raskustest üle saada?", "Kas pöördusite abi saamiseks juhi poole?", "Kas järgisite tema nõuandeid?". Kui ei, siis on tegemist ettevõtte Gulfstream põhimõtte rikkumisega.

Tööle on kaks lähenemist – protsessi tagamine või tulemuse tagamine. Keegi on keskendunud skeemide, juhiste rakendamisele, funktsionaalsed kohustused, ja keegi selle kohta, kas see tagab eesmärkide saavutamise või mitte. Protsessile keskendunud inimesed võivad töötada pikki tunde, kuid neil on vähe huvi oma eesmärkide saavutamise vastu. Tulemustele keskendunud inimesed jälgivad alati, kas nende tegevus läheneb eesmärgile või mitte. Nad on väga innukad selle suhtes, millele oma aega kulutavad, ei lase seda “varastada” ja alustavad päeva alati planeerimisega. Töövõime puudumine on Gulfstreami ettevõtte jaoks vastuvõetamatu, kuid see on signaal. See tähendab, et juht juhib kindlasti tähelepanu selle põhimõttega vastuolule, kuid annab alati aega ja abi olukorra muutmisel. Muidugi, kui määratud aja jooksul ei kiputa keskenduma eesmärkidele ja liikuma efektiivse töö tagamise poole, tõstatab juht küsimuse omaduste mittevastavusest. see töötaja Gulfstreami ettevõtte peamised omadused

VASTUTUS OMA SÕNADE, OTSUSTE, TEGUDE VÕI TEGEVUSE EEST, õpime ...

Iga töötaja põhiülesanne on adekvaatselt hinnata oma tugevusi ja teadmisi ning võtta vastutus probleemide lahendamise eest vastavalt sellele hinnangule. Oluline on anda märku, kui tekib ebakindlus teatud probleemide lahendamise oskuse, oskuse või teadmiste osas. See näitab vastutust ja küpsust ka erialases töös.

Tegevusetust saate vältida järgmiselt - ülesannete täitmisel esitage endale kolm küsimust - kas tegin kõik endast oleneva, et see ülesanne täita, kas pöördusin kõigi poole, kes said selle ülesande lahendamist mõjutada ja andsin märku, et see ülesanne tuleb täita lahendatud.

ÜKSIKÕIKSUSE PUUDUMINE JA ÜKSKÕIKSUS, VASTASTIKUNE VASTUVÕTT JA VASTASTIKE TOETUS õpime ...

Abi küsides näete soovi mõista oma probleemi, mõista oma raskusi, selgitada välja, miks te ei saa probleemiga ise toime tulla. See on märk ükskõiksusest. Ükskõikne inimene alustab vestlust kindlasti oma raskuste, ajapuuduse või muude põhjuste kirjeldusega, mille abil ta end teie palvest koheselt tarastab.

Enamasti torkab ükskõiksus silma olukordades, kus inimeselt abi paluti, kuid ohtlikum on teist tüüpi, varjatud ükskõiksus, näiteks on ettevõte otsustanud säilitada puhtuse ja korra üldkasutatavates ruumides ja töökohtades. Leppige kokku, et keegi möödub mahajäetud paberitükist, otsustades, et see on koristajanna küsimus, ja keegi võtab selle üles, sest. ta muretseb imago ja korra pärast kontoris. Sellise ükskõiksuse kõiki juhtumeid on võimatu kirjeldada, kuid olemust pole nii raske edasi anda.

Muidugi ei saa me kõigele tähelepanu pöörata. Nõus, see on tõsi, kuid nagu me varem ütlesime, on küsimus reaktsioonis, esimeses reaktsioonis.

Mida teha, kui märkad ükskõiksuse märke? Pöörake inimese tähelepanu sellele hetkele. Kui ta hakkab teemasse süvenema, kuulab sind - see on üks olukord. Kui ta hakkab kohe ennast õigustama, oma tööleasumist palju põhjendama või selgitama, et see teema ei kuulu tema vastutusalasse, siis on tegemist selle põhimõtte rikkumisega. Pakkuge seda punkti oma juhendajaga arutada, kui inimene on tõesti huvitatud sellest, kas ta rikkus seda põhimõtet või mitte. Tagasilükkamine tähendab automaatselt seda, et inimene ei ole meie väärtustest huvitatud. Sel juhul soovitan seda teemat arutada oma vahetu juhiga, sest. peate selle inimesega edasi töötama. On ebatõenäoline, et tegevusetus selles olukorras on meie väärtuste järgimine.

JULGUS, sh. oma vigu tunnistades õpime...

Julgus avaldub ülesannete täitmises, mis on üsna rasked ja nõuavad vastutust mitte ainult enda, vaid ka teiste ees. Julgus avaldub soovis seada ja saavutada ambitsioonikaid tulemusi. Julgus avaldub ka raskete otsuste langetamises, aga ka enda vigade tunnistamises ja järelduste tegemise vajaduses.

Väga oluline on märgata julgeid inimesi, kes võtavad väga teadlikult vastutust, mitte ei torma meeletult ette, püüdes end kangelasena näidata. Need töötajad on lihtsalt vastutustundetud.

Teadlikkus (ma olen teadlik sellest, mida ma teen) saame teada...

Teadlikkus avaldub selles, et enne tööülesannete täitmist esitab töötaja endale küsimuse: „Miks ma seda teen ja kas see viib mind lähemale eesmärgile, mis mulle ja meeskonnale/projektile tervikuna on seatud? Kas ma olen teadlik oma tegevuste võimalikest tagajärgedest ja saan aru, kuidas see võib teisi mõjutada?

Teadlikkuse puudumine tähendab mõttetut mustrite, juhiste, juhiste ja ülesannete automaatset täitmist. Selline lähenemine on ettevõttes vastuvõetamatu ja võib viia nii töötaja enda kui ka laiemalt paljude osakondade mõttetule tööle. Ärge lubage sellist suhtumist ülesannetesse!

JUHTIMINE (oskus võtta raskes olukorras aktiivne positsioon) õpime ...

Juhtimist tajutakse sageli kui võimet juhtida, kuid Golfi hoovuse tõlgenduses pole see kõige olulisem. Juht on inimene, kes võtab ennekõike aktiivse positsiooni oma elus, töös ja kõigis olukordades, mis tema arvates mõjutavad tema eesmärkide saavutamist või puudutavad tema huve. See on aktiivne positsioon, mis võimaldab sellisel inimesel oma eesmärke saavutada ja oma elu juhtida. Juht ei ütle kunagi "Noh, ma ei otsusta siin midagi" või "See pole minu asi". Ta mõistab, et selline tahtejõuetu positsioon muudab temast passiivse kõrvaltvaataja, kes lihtsalt loodab, et kõik läheb hästi. Nagu te mõistate, saavad tulemusi pakkuda ainult juhid – inimesed, kes võtavad vastutuse kõige eest, mis nende elus juhtub!

Igaüks Gulfstreamis peaks olema juht, kui ta on huvitatud karjäärist ja ametialasest kasvust.

Juhi jaoks on juhtimine kohustuslik!
Töötajale - soovitav.

MÕTLEMISEST SÕLTUMATUS õpime...

Mõtlemise sõltumatus on võime esitada endale küsimus: „Mida ma tahan? Miks ma seda tahan? Kuidas ma saan seda teha? Milline on minu isiklik arvamus selles küsimuses? Kuidas ma seda olukorda hindan? Lõppude lõpuks on meisse investeeritud lahendusvariandid sageli vaid mallid, mida me kõhklemata rakendame. Iseseisva mõtlemisega inimene ei võta kunagi vastu kellegi ettepanekuid ja hinnanguid “usu kohta”. Ta palub teil selgitada, kuidas see ettepanek saavutavad soovitud tulemuse ja püüavad kujundada oma arvamuse. Võib-olla langeb see kellegi arvamusega kokku, aga võib-olla mitte. Nagu te mõistate, on ainult juht võimeline iseseisvalt mõtlema.

Intriigide, ebaaususe või lugupidamatuse hea mõistmine on väga oluline. See on oluline, sest kui te nende avaldumise hetkel vaikisite, ei pööranud sellele kolleegide tähelepanu, ei avaldanud oma seisukohta, siis nõustusite sellise asjaoluga sisuliselt. Sa nägid – ja jäid vait.

Levinud küsimustele vastamine...

	Mis juhtub, kui minu käitumine ei vasta nendele omadustele? Manifestatsioonid, mis viitavad omaduste puudumisele, võivad olla signaalilised või kriitilised. Kriitilised ilmingud - vallandamine. Signaal – lahkumineku fakt sõltub inimese teadlikkusest veast ja soovist olukorda parandada. Kui ta nõustub, et käitus alateadlikult väärtushinnangute vastaselt ja on valmis end parandama, anname selle võimaluse ja soovitame, mida teha. Kui tema tegu on kriitiline, siis me lahkume temast.
	Miks töötaja kriitilise ilmingu peale vallandatakse ja millised tegevused kuuluvad sellesse kategooriasse? Fakt on see, et mõned inimtegevused näitavad, et sellise käitumise juured pole praktiliselt parandatud. Need on sätestatud hariduse ja põhiväärtuste tasemel. Näiteks teadlik intrigant sees jääb selleks. Intriigid on tema tavaline viis oma eesmärkide saavutamiseks. Ja meie märkus muudab ta lihtsalt oma intriigides ettevaatlikumaks, kuid need jäävad. Või siin on veel üks näide – vargus. Kas suudate töötada ja usaldada veelgi inimest, kes varastas kasvõi ühe grivna? Iga kord kahtled tema aususes. Ja isegi kui inimene on ennast parandanud, ei usalda te teda enam sisemiselt.
	Kes teeb otsuse vallandamise kohta, kui töötaja põhiomadusi ei järgita? Võtmeotsuse vallandamise kohta teeb TOP-HR. Küll aga aktsepteerib ta seda ettevõtte väärtustele vastavuse väljatöötatud kriteeriumide alusel või professionaalsed omadused töötaja. 1. kriteerium - väärtustele vastavus; 2. kriteerium, kui esimene on täidetud, on professionaalne vastavus. Kui esimene kriteerium on rahuldav ja teine mitte, siis püüame leida talle ametialaste omaduste poolest sobiva ametikoha. Kuid TOP-HR arutab teemat eelkõige töötaja vahetu juhiga, et saada maksimaalset infot ja tema arvamus on võtmeks. Kõik teised tippjuhid peavad aga mõistma, miks selline otsus tehti ja sellega nõustuma, et osata neid põhjuseid kolleegidele ja alluvatele kommunikeerida! Nad ei saa lihtsalt vaikida ja peavad reageerima igasugusele segadusele. Seega kõik arutelud ENNE vallandamist või PÄRAST (kui olukord ei võimaldanud) arutatakse esmalt läbi TOPidega. Kui üle 50% ei ole andmete puudumise tõttu otsusega nõus, siis HR viib teema edasiseks uurimiseks, et infot täpsustada.
	Mis juhtub, kui mul pole vajalikke omadusi, kuid tööalaselt ma kohtun? Sel juhul läheme kindlasti lahku, kui kvaliteedi avaldumine on kriitiline.
	Mis saab, kui mul on kõik vajalikke omadusi Gulfstreami töötajast, aga kas ma ei tee oma tööd? Sel juhul püüame leida teile kõige sobivamad töövariandid, kuid täielikku garantiid me anda ei saa, kuna Sel hetkel ei pruugi olla asjakohane vabu kohti. Jah, meie jaoks on väga oluline mitte kaotada inimest, kes on meile väärtuste ja põhimõtete poolest lähedane, kuid teie Professionaalne areng sõltub suuresti teie soovist, innukusest ja soovist leida oma koht meie ettevõttes. Koht, kus saate tööst suurt naudingut ja olete Gulfstreami meeskonnale kõige kasulikum.

Tee uuesti postitus -
saada pluss karmas

Info, mida selle küsimuste grupi esitamisel saame, on mõneti sarnane teabega motivaatorite kohta, kuid annab meile ka lisateavet inimese väärtushinnangute kohta. See on eriti oluline ettevõtetele, kus on teadlik ettevõttekultuur, mida juhtkond püüab säilitada ja tugevdada, samuti olukorras, kus inimese tööga kaasneb palju ahvatlusi. Lisaks tunneme ära need käitumisviisid, mida inimene peab võimalikuks, millega kõige sagedamini kokku puutub, ning saame neid võrrelda meie organisatsioonis tüüpilise ja ootuspärasega.

Siin on näited vastusevariantidest ja nende tõlgendamisest:

I. Miks inimesed varastavad (töötavad vasakul) mõnes organisatsioonis, aga mõnes mitte?

Sest ühel juhul töötavad inimesed justkui iseenda jaoks, nad on huvitatud ühise asja õnnestumisest, on meeskond ja teisel juhul seda kõike mitte.

Inimese jaoks on oluline positiivne motivatsioon aususest, ühisest asjast, kollektiivist.

Peate piisavalt maksma.

Kuskil pole lihtsalt midagi varastada.

Sarnaselt eelmisele olukorrale: ebaaus on lubatud, kui see on praktilisest küljest võimalik. Samuti, nagu ka eelmisel juhul, nõuab see täiendavat kontrolli.

Oleneb inimeste valikust: ausaid inimesi on ja nad tuleks tööle võtta.

2. Kuidas seletate seda olukorda: juht on puhkusel ja inimesed töötavad sama palju kui tema juuresolekul?

· Inimesi huvitab tulemus.

Saame lisainfot inimese motivatsiooni kohta, samuti saame positiivse mudeli vastutustundlikust suhtumisest ettevõtlusesse – huvist tulemuse vastu.

Eesmärgid on seatud õigesti, inimesed teavad, mida on vaja teha.
Sarnaselt eelmisele, tasub selle inimese juhtimisel arvestada eesmärkide selguse olulisusega.

Seega on keegi, kes kontrolli teostab ka ilma juhita, on asetäitja ja siis saab juht niikuinii teada.
Vastus nõuab täiendavat testimist, kuivõrd võimeline on kandidaat töötama ilma surve ja kontrollita, sest antud juhul oli olukorra ainsaks seletuseks, et kontroll on siiski olemas, st isegi mõte, et inimesed ikka saavad tööd teha, ei ole lubatud.
kontroll.

Meeskond, inimestega suhtlemine (küsimused 5, 6)

Meeskonna kohta antud vastuseid analüüsides tasub tähelepanu pöörata ka isiklike ja töösuhete tasakaalule või selle puudumisele:

Sõbralik, rõõmsameelne, ühtne- ainult isiklikud suhted.

Struktureeritud, selgelt määratletud eesmärkidega, professionaalne- ainult töösuhe.

Professionaalne, mõttekaaslane, vastastikune abi -tasakaalu.

Karjäärimotivatsioon (7. küsimus)

See küsimus on väga oluline: tõsiasi on see, et enamik äristruktuurides tööle kandideerivaid kandidaate räägib ühes või teises kontekstis kasvusoovist. Mõni teeb seda lihtsalt sellepärast, et peab seda sotsiaalselt ihaldusväärseks (millegi poole püüelda on ju halb), teised segavad ja ajavad erinevaid mõisteid segi. See küsimus aitab meil kindlaks teha, kas kandidaat tõesti püüdleb karjääri kasvu kui sellise poole (st püüab inimesi juhtida) või on tema jaoks olulisemad muud tegurid. Tihti juhtub, et inimesed ajavad karjäärikasvu mõtte segi sissetulekute kasvu, professionaalse arengu ja stabiilse positsiooniga tööturul. Kui näeme, et karjääri kasvu ei asenda muud tegurid, siis võime eeldada, millised tegurid sunnivad seda inimest karjääri kasvu poole püüdlema. Neid teades saame täiendada pilti kandidaadi motivatsioonikaardist, samuti mõista, kuidas karjäärikasvu võimatuse korral töötajat positiivselt mõjutada. Saame ka lisatööriistu hinnata, kas tasub kandidaati palgata juhul, kui kasv pole lähiajal võimalik.

Konfliktid (küsimused 12–15)

Vastustest on välja toodud peamised probleemkohad ja võimalikud konfliktide põhjused erinevates valdkondades (organisatsioon, inimesed, klient). Meie jaoks on oluline hinnata konflikti astet, st kui tõsised või vastupidi, kui tähtsusetud on konfliktide nimetatud võimalikud põhjused. Näiteks toob kandidaat kliendiga konflikti peamiseks põhjuseks asjaolu, et klient ei kirjelda selgelt oma vajadusi. Loomulikult ei tohiks see olla konfliktide põhjuseks. Seega võime eeldada suurenenud kalduvust klientidega konfliktidesse sattuda, suutmatust kujundada ja tuvastada oma vajadusi. Teises olukorras, mis puudutab pärast katseaja läbimist vallandamist, ütleb kandidaat, et tõenäoliselt ei leidnud ta kõigi meeskonnaliikmetega vastastikust mõistmist. See on ka kindel signaal. Tuletame veel kord meelde, et seni teeme vaid oletusi ja vaja on täiendavat kontrolli, näiteks CASESi abil. Kui kandidaat nimetab tõsiseid konfliktide põhjuseid (näiteks juhtkond on rikkunud lubadusi hüvitise suuruse osas), siis kasutame selliseid vastuseid selleks, et hinnata mitte konflikti kui sellist, vaid välja selgitada kandidaadi negatiivne kogemus või kõige enam. tema jaoks põhipunktid.

Kliendid (küsimused 13, 14)

Juht (küsimus 20)

Sellele küsimusele antud vastuste tulemused annavad meile aimu, milline juht sellele kandidaadile kõige paremini sobib. Erilist tähelepanu tuleks pöörata vältimisele. Jääb vaid võrrelda kandidaadi vastust asjade tegeliku seisuga. Kui intervjueerida kõrgetasemelist juhti, siis vastus sellele küsimusele annab meile ka infot, millist juhtimis- ja juhi käitumismudelit ta kõige õigemaks ja edukamaks peab. Jällegi peame selle mudeli sobitama sellega, mida tahame oma organisatsioonis näha.

Töötaja (küsimus 19)

Kui vastuse annab inimene, kellel puudub kogemus või väljendunud kalduvus juhtimistöö, siis saame aimu organisatsiooni edumudelist ehk milline peab kandidaadi sõnul olema, et teda hinnataks hea töötaja. Kui vastuse annab juht või selgelt väljendunud juht, siis eelistuste kohta saame infot vastavalt alluvate omadustele. Nagu ka eelmises olukorras, on meil mõttekas võrrelda eelistusi tegeliku olukorraga.

Inimeste tegevust juhivad moraalireeglid. Moraalsed väärtused ja normid juhivad ja korrigeerivad inimese elu avalik arvamus. Tavaliselt on inimene orienteeritud üldistele moraalinormidele ja täidab oma eetilisi kohustusi. Pealegi ei mõjuta massimustrid, stereotüübid ja tunnustatud mudelid inimeste vastutust nende põhimõtete tagasilükkamise eest. Kõik määrab südametunnistus. Mõnikord erinevad mõisted "moraal" ja "moraal" tähendusvarjundite poolest, kuid enamasti peetakse neid sünonüümiks. Moraalsed väärtused on üks filosoofia põhimõisteid.

Mis sisaldub kontseptsioonis

Moraalseid väärtusi mõistetakse inimeste maailmavaatesüsteemina, mis hindab kõike olemasolevat headuse, objektiivsuse, kasulikkuse ja muude omaduste poolest, mis korreleerivad inimese tegevust laialt levinud sotsiaalsete traditsioonidega. Oluliste moraaliprioriteetide valik võimaldab inimestel valida oma suhtumist sündmustesse ja tegudesse ning analüüsida oma käitumist, samuti valida moraaliarusaama väärtusorientatsiooni. Lõplik moraalne seisukoht väljendub nii üksikutes konkreetsetes tegudes kui ka kogu tegevusviisis.

Moraalsed väärtused võimaldavad inimestel määrata oma moraalset vastutust sugulaste, sõprade, kolleegide, ühiskonna, enda ees; sõnastada oma arusaam heast ja kurjast, objektiivsusest ja erapooletusest, sündsusest ja ebamoraalsusest. Moraali põhifunktsiooniks on indiviidide käitumise reguleerimine ühiskonnas ja nende suhete olemus, olenevalt nende arusaamast moraali põhikategooriatest. Moraali kontseptsioon mängib täiendavat rolli indiviidi teadvuse kujunemisel, aitab kaasa:

inimlikud hinnangud elu olemuse kohta;
kohustused ühiskonna ees;
vajadus austada teisi inimesi.

Moraaliteadvus hindab käitumist ja tegusid moraaliga nõustumise positsioonilt: heakskiitvad, hukkamõistvad, toetavad, osavõtlikud arvamused. tunnusmärk moraalsed väärtused seisnevad selles, et nad kontrollivad inimese teadvust ja käitumisviisi erinevaid valdkondi elu:

kodune;
perekond;
suhtlemisaldis;
töötavad.

Inimesed seisavad sellega silmitsi igal pool ja iga päev. Moraalsed ideed tugevdavad ühiskonna kujunemise käigus tekkivate tsiviliseeritud suhete alust.

Milleks neid vaja on

Moraalsete väärtuste orientatsiooni määrab haridus alates lapsepõlvest. Need võivad olla nii positiivsed kui ka negatiivsed. Paljudel rahvastel on stereotüüpsed moraalipõhimõtted, mis on vajalikud tsiviliseeritud ühiskonna ülesehitamiseks, kus avalik heaolu peaks muutuma olulisemaks kui teiste arvelt omandatud isiklikud eelised. Moraalipõhimõtted reguleerida väidete läbimõeldust ja tegude hindamist enne nende sooritamist. Nad soovitavad arvestada teiste inimeste huvide ja õigustega, mida tegelikult ei tee kaugeltki iga inimene. Erinevused inimeste moraalsetes väärtustes on nii radikaalsed, et kontakt võib viia konfliktsituatsioonini.

Moraali üldistatud esitused on hea ja kurja mõisted, mis eristavad moraali ja ebamoraalsust. Traditsiooniliselt seostatakse headust inimeste kasuga. Kuigi sellel mõistel on suhteline tähendus, sest erinevatel aegadel suhtutakse hüvesse erinevalt. Ühiste moraalitraditsioonide ja kaanonite ning loomuomaste prioriteetide järgimine aitab inimesel viia ühiskonnas harmoonilise ja tasakaalustatud eluviisini. Ja inimesed, kelle reeglid ja hinnangud ei vasta üldtunnustatud omadele, on sageli sunnitud eksisteerima lahus, isoleeritult. Inimene, kes paneb toime ebasõbralikke, julgeid ja alandavaid tegusid, väärib ainult taunimist ja etteheiteid.

Moraalipõhimõtted võimaldavad inimesel:

olla keskkonnas mugav;
olla uhke kasulike ja õilsate tegude üle, puhas südametunnistus.

Kuidas neid valitakse

Juba palju sajandeid, alates iidsetest aegadest, on olnud igaveste väärtuste kontseptsioon, mis pole tänapäeval kaotanud oma tähendust. Inimkond on alati hukka mõistnud:

alatus;
alatus;
valelikkus;
pettus;
ebaausus;
laim.

Norma ja õige käitumine alati olid:

korralikkus;
aadel;
lojaalsus;
siirus;
vaoshoitus;
inimlikkus;
reageerimisvõimet.

Sellised omadused on otseselt seotud indiviidi kasvatuse ja eneseteadvusega, nende iseloomuomaduste olulisuse tunnetusega. Moraalimudeli järgimine eeldab, et indiviid peab sellele vabatahtlikult järgima eetikareeglid. Moraalsed väärtused ja normid avalduvad moraalsetel alustel:

töökus;
kollektivism;
patriotism;
filantroopia;
kohusetundlikkus.

Elu nõuab inimeselt oskust kooskõlastada isiklikke vajadusi ühiskonna vajadustega, oskust pöörata tähelepanu kaasinimestele, luua nendega sõbralikke suhteid vastastikuse abistamise alusel. Armastus kodumaa vastu avaldub traditsioonide austamises kodumaa arusaamine meie inimeste panuse tähtsusest maailma tsivilisatsiooni. Töökus võimaldab ära tunda töö vaimset tähtsust ja tähtsust inimese enesejaatuse nimel.

Moraaliprintsiipide süsteem

Moraalsete väärtuste väärtus sõltub nende tasemest erinevate inimeste kategooriate jaoks. On universaalsed, rühma- ja individuaalsed normid. Suhte tüübi järgi võivad need olla üksteist välistavad ja täiendavad. Kõige olulisemad on kõrgeimad väärtused. See on ideaalne. võtmeidee kaasaegne teadus muutub see, et universaalsed inimlikud normid domineerivad rühmanormide üle – need, mis teenivad kodanlikku klassi. Need on osa vaimsetest, materiaalsetest ja sotsiaalsetest väärtustest ning neil on riiklik tähendus, määratledes sotsiaalsed regulatsioonid, sõltumatuse, objektiivsuse, erapooletuse, eetika mõiste. Muutuste protsessis välised tingimused nad on võimelised liigisiseseks üleminekuks. Uuenduste tulekuga ühiskonnas tekivad moderniseeritud väärtused ja mõned endised kaotavad oma tähenduse.

Inimese enesetäiendamine hõlmab moraalipõhimõtete järgimist ja psühholoogid soovitavad neid igapäevaselt järgida: proovige muutuda lahkemaks, tähelepanelikumaks, hoolivamaks, vastutustundlikumaks. Iga indiviid peab olema enda vastu siiras, aus, põhimõttekindel; reguleerida oma mõtteid, emotsioone; kohustusi täita, sõnu tegudega tõestada. Nende reeglite rakendamine aitab kaasaegsel kodanikul adekvaatselt tänapäeva ühiskonda siseneda.

Neljas väärtus on ausus ja avatus. Positsioneerime end ettevõttena, mis räägib ausalt ja avameelselt sellest, mis on tema jaoks vastuvõetamatu, mida ta oma töötajatelt ootab. Ja kui teeme midagi valesti, arutame avalikult töötajatega, et tänu kriitikale õige lahendus leida. See on väga oluline aspekt, sest kuigi meil on ettevõttesiseselt selle juhtkonnaga suhtlemiseks mitu võimalust, on tavatöötajal üsna raske vastu hakata, kui ta arvab, et firma eksib milleski. See nõuab sisemist julgust. Kuid ettevõte julgustab seda ja oleme valmis konstruktiivseks kriitikaks. Samas jätame endale õiguse, nagu ka töötajatel, arutada ja vastu olla, kui leiame, et töötaja seisukoht on vale.

Töötajal võib olla olukorrast üks vaade, ettevõttel teine. Lihtsalt sellepärast, et igal osapoolel on teema või olukorra kohta teatud teadmised. Seetõttu on meie ülesanne selles konstruktiivses suhtluses saada teise poole arvamus ja teha seda arvamust arvesse võttes õige otsus. Olgu lisatud, et üks ettevõttega suhtlemise viise on "Hoolikas liin", mille nimi peegeldab selliseid väärtusi nagu ausus, avatus ja vastutustunne. Me hoolime ja me avalikult, ausalt arutame oma probleeme ja püüame luua õhkkonna selliseks avatud suhtlemiseks.

Neli üksteise poole sirutatud peopesa moodustavad plussmärgi - nii visualiseeris ettevõtte En + Coal LLC spetsialist Ekaterina Anikanova avatud ja ausa suhtluse väärtust ettevõttes. Tema töö võitis parima logo/embleemi kategoorias. korporatiivne konkurents"Eetika ümberdefineerimine" saidil En+. En+ kontserni eetika peavoliniku Igor Lerneri juhitavale konkursikomisjonile esitati üle 300 töö 24 ettevõtte töötajatelt.

"Logo peopesadel ei ole "järge". Need on nii juhtkonna kui ka tavatöötajate peopesad. Tahtsin näidata, et kõigi meeskonna lülide vahel tuleb luua usalduslikud suhted. Pole juhus, et neli peopesa moodustavad lõpuks plussmärgi. Ühest küljest on see viide En+ kontserni nimele. Teisalt on see ühendamise, ühtse meeskonna, ühtse vaimu sümbol, mis mitmekordistab iga meeskonnaliikme pingutusi,” selgitab Ekaterina Anikanova.

Ta ütles, et logo üle pikalt ei mõelnud. Inspiratsioon tuli sõna otseses mõttes järgmisel päeval pärast seda, kui otsustasin konkursil osaleda. Võib-olla aitas Anikanova sõnul nii kiirele otsustamisele kaasa eetikakoolitus, mille selleks ajaks olid kõik ettevõtte töötajad juba läbinud. «Mulle isiklikult on väga oluline terve avatud õhkkond meeskonnas. Seetõttu valisin selle konkreetse väärtuse,” lisab Ekaterina Anikanova.