Kodu » Registreerimine » Probleemid tekivad kõige sagedamini projekti elluviimisel. Menetlus

Probleemid tekivad kõige sagedamini projekti elluviimisel. Menetlus

Varem arvati, et projektijuhtimise kogemust on peaaegu võimatu üldistada, sest iga projekt on unikaalne, mille tulemusena pälvis selline valdkond nagu “probleemide lahendamine” vähe tähelepanu. Kuid järk-järgult saab selgeks, et probleemide juhtimine on projekti edu võtmekomponent: probleemidega tuleb tegeleda, vastasel juhul progress aeglustub ja projekt kannatab.

Kogunenud kogemus võimaldab meil koostada teatud algoritmi probleemide lahendamiseks, mis koosneb järjestikustest sammudest.

Probleemide lahendamise algoritm

Probleemi äratundmine

Kõigepealt on vaja vastata järgmistele küsimustele: kas sümptom on seotud olemasolev probleem; kas sümptomit on võimalik kombineerida millegagi, mis hetkel toimub; mis on iseloomuomadused Probleemid; milline prioriteet tuleks sellele omistada; mida probleemiga kõigepealt peale hakata.

Probleemi analüüs

See kasutab otseste vaatluste, intervjuude, dokumentide ülevaatuste ja koosolekute kombinatsiooni. Infot kogudes ei tasu alati probleemile tähelepanu juhtida – soovitav on rääkida sümptomitest ja võimalikest tegevustest. Soovitatav on alustada parendust soovitanud inimesest, koguda võimalikult palju teavet, kategoriseerida probleem, tõlgendada seda konservatiivsest radikaalseks ja keskenduda tegevusele.

Alternatiivide määratlus

Mitte midagi teha;
restruktureerida projekt ilma uute ressurssideta;
lisada ressursse probleemi lahendamiseks, sõltumata maksumusest;
projektimeeskonna sees ressursse ümber jaotada;
eemaldada projektist ressursse;
laiendada projekti ulatust ja/või eesmärki;
kitsendada projekti ulatust ja/või eesmärki;
lahendada probleemi väljaspool projekti;
muuta projektis töötamise tehnoloogiat.

Nõustuge probleemide lahendamisega

Sellised meetmed hõlmavad tavaliselt kas poliitikat või plaani ja ressursside meetmete muudatusi. Kui lahendus on valitud ja tegevused kindlaks määratud, tuleks tippjuhtkonda probleemist ja soovitatud lähenemisviisist teavitada.

Otsus ja tegevusteade

Samaaegselt probleemile lahenduse vastuvõtmisega!

Tegutsemine

Toiminguid tuleks teha samaaegselt: kui teete seda järjestikku, on mõnda aega vana ja uue "hübriid".

Täitmise kontrollimine ja kontroll

Tegevuste ja otsuste tulemused peaksid ilmnema varsti pärast nende rakendamist. Selleks vastake küsimustele: ravis "haigust" või ainult selle sümptomeid; kas lahenduste kõrvalsaadused tekitavad uusi probleeme; kas on täiendavaid valdkondi, kus neid tegevusi saab rakendada, ja lahendusi väikese lisapingutusega.

Sest praktilise rakendamise Võimalik on pakkuda kolme erinevat viisi esilekerkivate probleemide struktureerimiseks ja analüüsimiseks detailsuse taseme osas:

probleemi sõnastus ja võimalikud tagajärjed;
konkreetsete probleemkohtade esiletoomine ja võimalike raskuste jälgimine;
probleemi struktureerimine ja võimalikud viisid nende otsuseid.

Igal neist meetoditest on nii eelised kui ka puudused. Praktikas on võimalik nende igasugune kombinatsioon. Peaasi on mõista, et probleeme saab struktureerida ja analüüsida teatud algoritmide abil. Järgnevalt on toodud näited probleemide lahendamisest erineval viisil.

Probleemi lahendamiseks on alati mitu võimalust, kuid vale lähenemine võib olukorda ainult hullemaks muuta. Isegi probleemile liiga palju tähelepanu juhtimine võib olla kahjulik – mõnikord tekitab see paanikat. Teine võimalus on värvata uusi meeskonnaliikmeid, kuid neid tuleb ajakohastada, mis tõmbab töötajate tähelepanu kõrvale. produktiivne töö ning aeglustab koordineerimist ja otsuste tegemist.

Esimene meetod

Projekti elluviimisel tekkivad probleemid võib tinglikult jagada mitmeks rühmaks ning soovitada mõningaid nende kõige tõhusama lahendamise meetodeid.

Ülesanne 1. Meeskonna moraal: kui moraal on nõrk, on mõistlik seda tugevdada alt üles, tõsta töötajate enesekindlust, pakkuda lisatuge. Kui moraal on tugev, ära meelita ennast, et kõik läheb hästi – meeskonnal võib olla lihtsalt kõrge enesehinnang.

Probleem 3. Suure projekti ebaefektiivne juhtimine: saate meeskonna jagada alammeeskondadeks, planeerides nende suhtlust.

Ülesanne 4. Sõbraliku õhkkonna loomine: kui projektis osalevad töötajad, kellel on omavahel keerulised suhted, ei tohiks neid sundida koos töötama. Ülesannete täitmine on vajalik korraldada nii, et nende kokkupuude oleks piiratud.

Probleem 5. Tehnoloogia juhtimine: ei ole mõistlik võtta tehnoloogiat iseenesestmõistetavana – iga tehnoloogia nõuab juhtimist ja selle kasutamise aktiivset hindamist.

Ülesanne 6. Kriitiliste ressursside eemaldamine projektist: sellise ohu olemasolu tuleks algusest peale arvesse võtta; kujutlege selgelt vajadusi, nõudke teatud ressursside hankimist, võttes samal ajal arvesse ettevõtte äriseisundit tervikuna.

Probleem 7: kehv jõudlus ja ajakavast mahajäämus: esiteks on vaja välja selgitada selle esinemise põhjused (plaanis ei olnud ülesandeid; projekt ei saa õigeaegselt ressursse; meeskond ei lõpeta tööd õigeaegselt jne). Mõningaid probleeme saab hea planeerimisega ennetada, kuid kui probleem siiski ilmneb, tasub meeskonnaga rääkida ja uurida, mida olemasolevate vahenditega selle lahendamiseks ette võtta.

Ülesanne 8. Töö koordineerimine tarnijate ja töövõtjatega: juba enne projekti algust tuleks tarnija või töövõtja isiklik huvi selgeks teha ja ära kasutada. Tarnijate või töövõtjate valikul on vaja selgelt sõnastada projekti eesmärgid. Nendega töö koordineerimise hõlbustamiseks tuvastada projektidevahelised sõltuvused; teha kindlaks võimalused kvaliteedi kontrollimiseks ning ajakavade ja prioriteetide muutmiseks; luua koordineerimisprotsess projektide vahel projektijuhi tasemel ja madalamal.

Teine meetod

Vaatame kolme probleemi, mis võivad rühmades tekkida, nende põhjuseid ja võimalikke lahendusi.

Probleem 1. Kehv jõudlus. Klient usub, et grupp ei ole probleemi lahendamisest huvitatud ja selle liikmed ei suuda koostööd teha.

Võimalikud põhjused:

rühmaliikmed ei suuda rühma ülesandes kokku leppida;
rühma ülesanne tulemuse ja ressursside suhtes ei olnud selgelt paika pandud;
juhid ei suuda oma tööd teha;
projektimeeskonna juhil puuduvad vastavad autoriteedid või juhiomadused;
rühma liikmetel puuduvad piisavad tehnilised ja funktsionaalsed omadused.

Võimalikud viisid olukorra parandamiseks:

selgemalt sõnastada rühma ülesanne;
selgitada rühmasisest tööjaotust ja vastutust;
korraldada rühmajuhile juhtimisalast koolitust;
viia meeskonnaliikmetele läbi tehniliste ja funktsionaalsete oskuste alast koolitust.

Ülesanne 2. Isiklikud konfliktid rühmas. Projektimeeskonnas on väga tugevad vastuolud. Kogemuste põhjal oletagem, et rühmades on inimestevaheliste konfliktide põhjused järgmised:

grupi liikmed on kindlad, et vastutavad nemad, mitte juht täielik vastutus rühma töö tulemuste eest;
Rühmajuht ei jaganud rühmaliikmete vahel ülesandeid ja kohustusi.

Võimalikud viisid probleemide lahendamiseks:

teha rühma liikmetele selgeks, et juht vastutab oma töö tulemuse eest;
selgitama igale töötajale tema tööülesannete ja vastutuse ulatust ning käitumist üldkoosolek tekkinud konfliktide lahendamiseks.

Probleem 3: rühmaliikmed ei saa töötada meeskonnana.Üks levinumaid probleeme nii funktsionaalsetes kui projektimeeskondades. Võimalikud põhjused:

juhid ei suuda kokku leppida konkreetne ülesanne rühmad ja vastutus;
Rühma ülesanne oli väljundi ja ressursside osas ebaselge.

Lahendus: konsulteerige tippjuhtkonnaga nendevahelise volituste ja vastutuse jaotuse osas.

Kõigil kolmel juhul käsitlesime hierarhilise rühmastruktuuriga olukordi. Oletame, et meil on tegemist partnerite rühmaga. Olenevalt probleemide arvatavatest põhjustest võib soovitada ühte järgmistest lahendustest.

töötada välja kollektiivne visioon grupi missioonist ressursside ja tulemuste osas;
kujundada igaühe ülesandest isiklik nägemus ressursside ja tulemuste osas;
ühiselt arutada ülesannete lahususe tähtsust ja vastutusalade jaotamist rühmaliikmete vahel;
koolitada meeskonnaliikmeid juhtimisoskuste alal interpersonaalne kommunikatsioon ja tehniline. Erilist rõhku tuleks panna kollektiivsetele aruteludele ja konfliktide lahendamisele.

See on muidugi kaugel täielik nimekiri probleemid, nende põhjused ja võimalikud tegevused. Kuid olukorra analüüsi metoodika ise on üsna universaalne.

Probleemide andmebaas. Kogemuste põhjal on kasulik omada probleemide andmebaasi, mille koostamine ei nõua palju pingutusi. Siin on selle peamised elemendid: probleemi tunnuskood; staatus (identifitseeritud, lahendatud, analüüsitud, lõpetatud jne); prioriteeditase; mida see mõjutab; toimumise kuupäev; kirjeldus; probleemi eest vastutav isik; eeldatava otsuse kuupäev; otsuse kood (asendatud teisega, otsustatud, tähtajatult edasi lükatud, täidetud); probleemi lahendus; toimingud; kommentaarid.

Kokkuvõte

Teatud probleemide ilmnemine projekti elluviimise protsessis on normaalne nähtus. Nende struktureerimiseks ja lahendamiseks on palju erinevaid meetodeid. Valik kõige tõhus meetod oleneb paljudest erinevatest asjaoludest. Peamine on töötada probleemide lahendamisega süstemaatiliselt ja organiseeritult. Kogunenud kogemus võimaldab tuvastada probleemide lahendamisel levinumaid vigu:

teadmatus probleemist;
vale "diagnoos";
lahendust ei “müüda” tippjuhtkonnale;
otsuste tegemine ilma planeeritud tegevusteta;
meetmed otsustusraamistiku puudumisel;
võimetus vajadusel tegutseda;
toimingud, mis on vastuolus tehtud otsustega.

Pjatenko Sergei Vassiljevitš,
FBK majandus- ja õigusteaduskonna peadirektor,
Majandusdoktor, ärijuhtimise magister

Vaatamisi: 7505

MAOU 1. keskkool,

Raskused projektiga töötamisel. Nende ületamise viisid

Selle tegevuse moto:

"Vaidle, eks, eks,

aga jumala eest, mõtle ja küll

kõverad, jah ise ” silmapaistev sakslane

näitekirjanik ja filosoof.

Kaasaegses koolis õpivad erinevad lapsed. Igal õpilasel on oma huvid, soovid ja võimed. Sellest hoolimata peaksid õpetajad andma kõigile lastele teadmisi, õpetama neile ümbritseva maailma mõistmise põhitõdesid ja kasvatama iga õpilast täielikult arenenud isiksusena, kes on võimeline ise määrama ja teostama eneseteostust. Praegu saavad kõik aru, et kool ei peaks niivõrd teadmiste hulka õpilastele üle andma, kuivõrd õpetama neid teadmisi kasutama erinevate eluprobleemide lahendamisel. Pole juhus, et tuntud loosung "Haridus kogu eluks" on lakanud olemast. Praegu saab selle asendada loosungiga "Haridus läbi elu". Iga koolilõpetaja peaks olema valmis selleks, et ta peab kogu elu õppima: õppima uusi materjale, uusi seadmeid, uusi töötehnoloogiaid, täiendama oma oskusi, saama lisaharidust (7).

Viimastel aastatel on kodumaises koolis seoses üleminekuga uuele föderaalsele haridusstandardile toimunud projektimeetodi populariseerimise laine, mis pole maailma pedagoogilises praktikas põhimõtteliselt uus, kuid vastab täielikult. kaasaegsed põhimõtted Vene haridus: kompetentsipõhised, õpilasele suunatud lähenemised õpetamisele ja kasvatusele, õpilase subjektiivsus teadmiste omandamise protsessis.

Praeguseks on paljude õpetajate praktiline kogemus, psühholoogilised ja pedagoogilised uuringud veenvalt tõestanud projektimeetodi kasutamise võimalust töös nooremate õpilastega, selle mitmekülgsust ja ühilduvust erinevaid süsteemeõppimine. Väljaanded ja muud kajastavad algklassiõpilastele suunatud projektitegevuste rikkalikku arengupotentsiaali, selle positiivset mõju noorema õpilase motivatsiooni-, kognitiivsele, suhtlemis- ja emotsionaalsele sfäärile.

Vaatamata kasvavale populaarsusele ja vaieldamatutele eelistele ei ole projektimeetod siiski veel leidnud oma õiget levikut koolihariduse algtasemel. Minu arvates on selle põhjuseks ühelt poolt õpetajate, teisalt õpilaste soovimatus projektimeetodit juurutada.

Kuidas on lood projektimeetodi kasutamise praktikaga minu koolis, sain teada õpetajate seas küsitluse läbi. Vastajaid -20 inimest

Esitati küsimus: "Kas kasutate oma töös projektimeetodit?"

Koolitundides - 70% kasutab seda mingil määral tunnis, sest see on vajadus.

Koolivälisel ajal - 50%, kuid ebaregulaarselt

Ja ainult 2% vastanutest andis positiivse vastuse regulaarse kasutamise kohta oma töös projekti tegevused.

Mis on ebaõnnestumise põhjused? Proovime selle välja mõelda.

Projektimeetodit kasutavatel õpetajatel võib, nagu näeme, selle rakendamise kõigil etappidel tekkida raskusi.

Esimene raskus

Projekteerimise käigus tuleks lahendada kooliõpilastele isiklikult oluline probleem, mille sõnastavad õpilased. Praktikas nimetavad õpetajad seda sageli ise. Siiski tuleb märkida, et lapsed Põhikool probleemi on raske iseseisvalt määratleda, tuginedes õppimise teema. Selleks on soovitatav suunavate küsimuste abil viia nad probleemi sõnastamiseni.

Teine raskus

Järgmine raskus on eesmärgi seadmise etapi korraldamine. Enamasti pole eesmärgid selgelt määratletud. Nende oskuste arendamiseks õpilastes saab eesmärgipuu ja SMART-meetodi abil seada konkreetse, realistliku ja saavutatava eesmärgi.

Kolmas raskusaste

Projektitegevuse kolmandas etapis – hüpoteeside püstitamisel – ei õnnestu alati esitada võimalikult palju ideid. Alati ei lähe hästi ajurünnak». Sageli ei mõista õpetajad täielikult selle eesmärki, milleks on võimalikult paljude ideede esitamine. Külgmise mõtlemise autor Edward de Bono hoiatab vastuste kritiseerimise eest see etapp/2/. Kritiseerides riskime ju kaotada. Hüpoteese tuleks analüüsida ja valida alles pärast ajurünnakut, mitte selle käigus.

Neljas raskusaste

See seisneb õpilaste suutmatuses koostada tegevuskava projekti planeerimise etapis. T. Lazarev, arendusdirektor; koolitaja-konsultant, moderaator, Petrozavodski Riikliku Ülikooli ekspert. oma artiklis “Disainimeetod: vead kasutuses” juhib tähelepanu järgmisele tüüpilised vead kooliprojektide plaanide analüüsimisel ette tulnud: ebamäärane eesmärkide saavutamise loogika, halvasti määratletud seosed projekti tegevuste, ülesannete ja eesmärkide vahel; tegevuste elluviimise ja projektiga töötamise ajakava puudumine; vajalike ressursside määramine "silma järgi"; ressursside vähene aja- ja tööjaotus, objektiivsete kriteeriumide mittekasutamine plaani punktide elluviimisel; projekti võimalike riskide analüüsi puudumine. Õpetaja peaks õpetama õpilasi võrdlema eesmärke ja eesmärke, koostama eesmärgi saavutamiseks tegevuste elluviimise ajakava, määrama ressursse, määrama ühe või teise plaani punkti elluviimise aja, määrama aja jooksvateks, vahepealseteks ja projekti lõplik kontroll. Plaani koostamise algoskuste kujundamiseks võite kasutada tavalisi tunde. Vene keele tundides kirjanduslik lugemine- pakkuda koostada teksti ümberjutustamise kava, esseekava. Matemaatika tundides - anna ülesanne, kirjuta ülesande lahendamise plaan.

Viies raskusaste

Järgmine raskus. millega õpetaja võib silmitsi seista, on laste suutmatus koostööd teha. Selleks on erinevaid psühholoogilised mängud ja harjutusi, näiteks "Trio", "Siami kaksikud" jne /5/

Kuues raskusaste

Projektitegevuse järgmises etapis – projekti elluviimisel – seisavad õpetajad sageli silmitsi õpilaste informatiivsete oskuste puudumise või ebapiisava tasemega. Lõppude lõpuks peavad nad suutma mitte ainult leida vajalik materjal mitmest allikast, vaid oskama seda ka analüüsida ja valikut teha. Õpetaja peab seda oskust klassiruumis harjutama. Lisaks kasutavad paljud õpetajad selles etapis memosid, näiteks “Reeglid õpilastele raamatukogust teabe leidmiseks”, “Kirjanduslike allikatega töötamine” jne.

Seitsmes raskusaste

Esitlemise etapis, kui õpilased esitlevad oma tegevuse tulemusi, peaks õpetaja hoiduma hindamisest. Siin on ta vaid vaatleja. Paljud pedagoogid unustavad selle ja lõpetavad projekti esitlusega. Iseseisva töövõime kujunemiseks on aga oluline õpetada õpilasele refleksiooni. Projekti tegevuste protsessi ja tulemuse hindamiseks saavad õpilased aidata küsimustega /1/:

Mida me oleme teinud? Kuidas me seda tegime? Miks me seda tegime? Milliseid oskusi selleks vaja läks? Milliseid kogemusi sai igaüks eraldi ja rühmana?

Mida me oleme teinud? (Küsimus aitab õpilastel meeles pidada kogu projekti edenemist algusest lõpuni.)

Kuidas me seda tegime? (Õpilased analüüsivad probleeme, nende lahendamise meetodeid, raskusi, ebaõnnestumisi, huvitavaid leide ja spontaanseid ideid.)

Miks me seda tegime? (Küsimus julgustab õpilasi hindama projekti eesmärke, üksikute ülesannete ja projekti kui terviku kasulikkust ja olulisust.)

Milliseid oskusi selleks vaja läks? (Küsimus aitab hinnata projekti tulemusena omandatud oskusi. Õpilased mõistavad, et projekt eeldab peale hea keeleoskuse, organiseerimisoskuse, meeskonnatöö oskuse ja ülesande täitmise eest vastutuse määratud mängivad samuti sama olulist rolli.)

Milliseid rolle me projektiga töötamisel võtsime?

(Kui õpilased seda küsimust arutavad, märgivad nad, et see projekt nõudis neilt erinevaid rolle: kunstnik, dekoraator, giid jne.)

Milliseid kogemusi oleme saanud individuaalselt ja rühmana? (Õpilased hindavad üksikute õpilaste pädevust ja ebakindlust, jagavad oma mõtteid ja emotsioone, hindavad grupi abi ja tuge. Paljud teevad ise avastuse: „Ma isegi ei teadnud, sest ma oskan juba palju keelt Õpilased on veendunud, et projekt aktiveerib igaühe varjatud reservid, mis samuti aitab edule kaasa.)

Sellised eneserefleksiooni parameetrid võimaldavad analüüsida mitte ainult lõpp-, vaid ka vahetulemusi, mõista eesmärgi valiku õigsust, töömeetodite vastavust eesmärgile, optimaalset töötempot ja tööplaani elluviimine.

Kaheksas raskusaste

Seega on esitluse kaks peamist probleemi kõne ja määrused. Väga oluline on õpetada lapsi valima kõige olulisemat, väljendama oma mõtteid lühidalt ja selgelt. Parem on, kui esitluse tekst on kirjutatud abstraktide kujul. See võimaldab teil mitte lehelt kõike lugeda, vaid ainult põhimõtteid kontrollida ja mitte millestki ilma jääda. Kõne ajal on vaja jälgida aega ja kuulajate reaktsiooni. Esitluse ajal võib projekti autoril tekkida vajadus vastata avalikkuse küsimustele. Selleks tuleb valmis olla.

Üheksas raskusaste

Seega võib projektimeetodit kasutavatel õpetajatel tekkida raskusi projektitegevuse kõikides etappides. Kõik need raskused on aga ületatavad, kui aine-aine suhted ei asendu aine-objekti omadega, kui õpetaja liigub järk-järgult infot kontrollivalt funktsioonilt nõustavale-koordineerivale funktsioonile, kui tema poolt korraldatav projektitegevus on orgaaniline. õppeprotsessi sisse ehitatud ega ole midagi juhuslikku, episoodilist. Projektitegevuse oskusi on ju võimalik kujundada tavatundides.

Sellega seoses (PhD, Moskva avatud hariduse instituudi hariduse arendamise metoodika ja teabetoe labori juhataja) eristab kolme tüüpi õppetunde:

Esimene tüüp on projektitund, mis sisaldab või koosneb täielikult projekti kallal töötamisest.

Teine tüüp on õppetund, milles kolmik didaktiline eesmärk mitte ainult konkreetse ainesisu arendamisel, vaid ka projektioskustega seotud universaalsete oskuste kujundamisel ja arendamisel. See võib olla praktiline õppetund, mis hõlmab osaliselt iseseisev tegevusõpilased. Sellised tunnid on suunatud nii projektitegevuste kujundamisele kui ka omandatud aineteoreetiliste ja praktiliste teadmiste kinnistamisele.

Kolmas tüüp on tund, kus lisaks ainesisu valdamisele tõlgitakse aineoskused üldharivateks ja universaalseteks. Need tunnid võimaldavad ühelt poolt kujundada projektitegevusi elementide kaupa ja teisalt intensiivistada õpilaste kognitiivset tegevust aines.

Õppeeesmärkide saavutamiseks meie pedagoogiline tegevus Järgime üldisi didaktilisi ja metoodilisi põhimõtteid. Samad põhimõtted kehtivad ka projektitegevustes.

Need on määratlenud meie kodumaised teadlased:

Probleemi lahendamise põhimõte

ü Samm-sammult põhimõtted, tagasisidet, tootlikkus - ja - Siberi

ü Proksimaalse arengu tsooni orienteerumise printsiip, printsiip ühistegevus -

Kutsume Teid avaldama oma arvamust projektitegevuste korraldamise kohta koolitundide ajal ja pärast seda.

1. Kas kasutate oma töös projektimeetodit?

Kooliajal: jah ei

Pärast tööaega: jah ei

Kooli ajal ja pärast seda: jah ei

2. Kui vastasid eitavalt, siis mis takistab projektimeetodi kasutamist?

Kuulsin projektimeetodist, kuid pole seda kunagi kasutanud;

Segab ajapuudus projektitegevuste ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks klassiruumis;

Nad proovisid kasutada projektimeetodit, kuid ei saavutanud edu;

Õpilased viisid projekti läbi entusiasmita, nagu oleks see tavaline töö;

Raskused teema valikul;

Eesmärkide ja eesmärkide määratlemine;

Hüpotees, oletused;

Praktilise osa läbiviimine: uuringud, katsed;

Kaitsmiseks valmistumine, küsimustele vastamine.

Muu________________________________________________________

Täname koostöö eest!

Lisa 2

TABEL 1 Raskused ja nende ületamise viisid

Raskused	Nende ületamise viisid	Märge
Teema valik, probleemid: lapsele huvitav teostatav, originaalne, ebatavaline, kiiresti teostatav, põnev.	Juhtivad küsimused, vestlus Arutelumaterjaliks võib olla elujuhtum, suhted, õpihuvid, hobid, isiklikud probleemid jne. Motivatsioon
Eesmärgi seadmise etapi korraldamine	Vastuvõtt "Eesmärkide puu". SMART meetod
Hüpotees	Vastuvõtt "ajurünnak"
Projekti planeerimine	Klassiruumis koostage ümberjutustamise, esseede, ülesannete lahendamise jms kava.
Meeskonnatöö, meeskonnatöö, koostöö	Ažuursae meetod Kasutusvõimalused: - tekstiga töötamisel. Iga õpilane saab arendamiseks alateema või tekstiosa (väikese materjali). Toimub infovahetus. Kõik kuulavad üksteist, küsivad küsimusi, teevad märkmeid, sest ainult nii saab kogu infoga tutvuda.
Õpilaste teabealaste teadmiste ja oskuste vähene või ebapiisav arengutase	Õpetada leidma vajalikku materjali mitmest allikast, õppida seda analüüsima ja valikut tegema. Kassasse.
Peegeldus analüüsida oma tegevust	Mida me oleme teinud? Kuidas me seda tegime? Miks me seda tegime? Milliseid oskusi selleks vaja läks? Milliseid rolle me projektiga töötamisel võtsime? Milliseid kogemusi oleme saanud individuaalselt ja rühmana?
Projekti esitlus	Esitlus on projekti esitlus. Kõik peaks olema allutatud ühele eesmärgile - näidata kõige paremini töö tulemust ja selle autori pädevust, mille ta selle töö käigus omandas. Esitlus on kõne ja määrused
Rollide jaotus	Õpetaja on konsultant, motiveerija, vaatleja. Õpilane valib, teeb otsuseid, ehitab, hindab. Lapsevanem – aitab, nõustab, juhendab

3. lisa

Tabel 2 Individuaal- ja rühmaprojektide eelised ja puudused.

Projekti tüüp

Eelised

Probleemid

Grupp

● kujunevad koostööoskused, oskus olla paindlik, näha teise vaatenurka, teha kompromisse ühise eesmärgi nimel;

● rühmatöö võimaldab jagada kohustusi ja iga grupiliige saab näidata oma tugevused töös, mida ta kõige paremini teeb;

● ühistöö võimaldab rikastada teiste osalejate kogemusi, näha kõige rohkem tõhusaid strateegiaid käitumine ja õppetegevused;

● eduka suhtlemise korral võib üksikute õpilaste staatus eakaaslaste rühmas tõusta;

● selline projekt edendab rühma ühtekuuluvust.

● üksikud õpilased ei näita üles aktiivsust, vaid „lahkuvad“ algatusvõimelisemate ja vastutustundlikumate tõttu;

● keerulisem tööd organiseerida ja koordineerida;

● puudub võimalus saada iga grupi liikme jaoks igakülgset kogemust projekti kõikides etappides;

● Iga rühmaliikme panust on keerulisem hinnata.

Individuaalne

● arendab isiklikku algatusvõimet, vastutusvõimet, visadust, aktiivsust;

● projekti teema saab valida maksimaalselt kooskõlas autori huvidega;

● töö käik ja selle tulemus sõltuvad ainult projekti autorist;

● lõpphinne peegeldab kõige täielikumalt autori töö kvaliteeti

● ei kujune grupikoostöö kogemust;

● puudub võimalus saada rikkaks teiste kogemustest, näha tõhusamaid tööstrateegiaid;

● töö on projekti kõikides etappides aeganõudvam ja vastutusrikkam.

4. lisa

Tabel 3 "Küsimus - vastus" Oma projekti plaani koostamine õpilaste poolt

küsimus	Vastus
Miks just see projektiteema valiti	Projekti probleem
Mida on vaja lahendamiseks teha see probleem	Projekti eesmärk
Mida loote eesmärgi saavutamiseks?	Projekti toote pilt (oodatav tulemus)
Kui teete sellise toote, kas saavutate projekti eesmärgi ja kas selle probleem sel juhul lahendatakse	Kas probleemi, eesmärgi ja projektitoote vahel on vajalik seos?
Milliseid samme peate astuma projekti probleemist projekti eesmärgi elluviimiseni?	Töö põhietappide loetelu
Kas teil on kõik vajalik nende sammude tegemiseks (teave, seadmed jne uuringuteks, materjalid toote valmistamiseks, mis on puudu, kust seda leida, mida te juba teate, kuidas teha ja mida peate õppima)	Laiendatud tööplaan
Kui teete kõik, mida vajate	Individuaalne projekti töögraafik

Esitage need küsimused oma hoolealusele ja te õpetate teda oma tegevusi (ja mitte ainult projektitegevusi) ise planeerima. Hea plaan- juba pool tööd!

A.V. Šeremetjev

Tööstuskomplekside organiseerimise ja juhtimise osakond, Peterburi osariik

majandusülikoolist»

LINNATRITOORIUMIDE ARENDAMISE INTEGREERITUD PROJEKTIDE RAKENDAMISE PROBLEEMID

Annotatsioon. Artikkel on pühendatud linnapiirkondade arengu aktuaalsele teemale. Vaadeldakse elamuehituse eesmärgil territooriumide integreeritud arendamise projektide elluviimise iseärasusi. uurinud kaasaegne lähenemine suure territooriumi ratsionaalsele kasutamisele ja haldamisele, mis põhineb avaliku ja erasektori koostoimel, samuti linnaplaneerimisvööndite funktsioonide kokkusobivuse terviklikul arvestamisel.

Märksõnad Märksõnad: territoorium, suurlinn, arendaja, planeering, kinnisvaraturg.

A.V. Šeremetjev, Peterburi Riiklik Majandusülikool

PROBLEEMID KEERULISTE PROJEKTIDE REALISEERIMINE LINNAARENDUS

abstraktne. Artikkel on pühendatud linnapiirkondade arengu teemale. Arvestab elamuehituse keerukate arenduspiirkondade projektide realiseerimise iseärasusi. Õpib kaasaegset lähenemist suure territooriumi säästvale kasutamisele ja majandamisele, mis põhineb avaliku ja erasektori koostoimel, samuti linnaplaneerimise tsoonide ühilduvusfunktsioonide igakülgsel ülevaatel.

Märksõnad: territoorium, suurlinn, arendaja, planeering, kinnisvaraturg.

Territooriumide terviklik arendamine ja arendamine on kaasaegse linnakeskkonna kujunemise aluseks. Selline territooriumi arendamise vorm annab võimaluse parandada projektide elluviimise ajal investeerimiskliimat ja väldib isoleeritud elamupiirkondade teket, mis ilma oma tõmbepunktideta, finants-, majandus-, kultuuri- ja hariduskihtideta kaotavad lõpuks oma tarbijate atraktiivsus, muutudes depressiivseteks getodeks.

valitsus Venemaa Föderatsioon määrus nr 265 „Katse investeerimisprojektid territooriumide kompleksne arendamine elamuehituse eesmärgil”, mille raames valiti Venemaa territooriumi integreeritud arendamise osana välja 22 elamuehituse pilootprojekti, et töötada välja organisatsioonilised, tehnoloogilised, õiguslikud ja finantsmehhanismid integreeritud arendamiseks. territooriumidest. See dekreet näeb piirkonnale ette võimaluse saada kuni 50% föderaaleelarvest sotsiaal- ja insenerirajatiste jaoks. Rahastamine toimub föderaalsete sihtprogrammide alusel, mis sisaldavad eraldi alamprogramme, mis stimuleerivad elamuehitust valitud piirkondades.

Föderaalsete sihtprogrammide peamine puudus on see, et piirkond tuleb selle programmi jaoks igal aastal valida. Sellest lähtuvalt on oht, et antud aastal rahastamine lõpetatakse. Seetõttu saab selle probleemi lahendada, võttes vastu regionaalse programmi, milles on aastate lõikes jaotatud kõik sotsiaalse infrastruktuuri loomise tegevused. See piirkondlik programm, samuti eespool loetletud föderaalsed sihtprogrammid ja dekreet nr 265 võimaldavad ehitada sotsiaalset infrastruktuuri kolme tasandi eelarve arvelt: föderaalne, piirkondlik ja munitsipaal.

Linnapiirkondade tervikliku arengu all tuleks mõista tervikliku ja tasakaalustatud linnaehitusliku lahenduse kujundamist, mis võimaldab saavutada kõrgeid majanduslikke, sotsiaalseid ja keskkonnaalaseid tulemusi ning nende kombineerimisest teatud piirkonnas sünergilist efekti.

Territooriumide integreeritud arendamise projektid võib jagada kahte suurde rühma. Esimesse rühma kuuluvad arendusest vabade linnapiirkondade tervikliku arendamise projektid. Teise rühma kuuluvad hoonestusalade tervikliku arendamise projektid. Eelkõige on elamupoliitika üheks prioriteediks tööstusliku elamuehituse esimese põlvkonna majadega ja hädaabifondiga hoonestatud territooriumide renoveerimine. suuremad linnad Venemaa. Praegu on selliste projektide elluviimise mehhanismi moodustamine.

Märkimist väärib suurpaneelelamute restaureerimise ja moderniseerimise kogemus tänapäeva Saksamaal. Ida-Saksamaal oli enne ühinemist FRG-ga elamuehituses valdav suurpaneelelamuehitus. Praegu on Saksamaal suurpaneelmajade uusehitus peatatud, kuid seal oli tohutult suur elamufond, mis vajas hädasti rekonstrueerimist ja kaasajastamist, lisaks nägid paljud paneelmajadega ehitatud piirkonnad välja nagu pooleli. ehitusplatsid Ja ka see oli vastuvõetamatu. Samal ajal oli suurpaneelelamute saneerimiseks vaja Saksa spetsialistide arvutuste kohaselt kulutada 500-800 eurot ning uusehituseks vana lammutamisel 1800-2000 eurot ruutmeetri kohta. m. Berliinis töötati välja programm, et toetada suurpaneelelamute renoveerimist kõikehõlmava programmi alusel, mis hõlmab tehnilisi, sotsiaalseid ja majanduslikud aspektid. Seda programmi hakati ellu viima 1993. aastal ja see oli etapiviisiline. Paneelmajadega hoonestatud territooriumide tervikliku arendamise projektide elluviimise tulemusena jätkusuutlik arendus vastava piirkonna majandusele ja linnale tervikuna.

Territooriumide integreeritud arendamise projektide elluviimine peaks toimuma ametiasutuste aktiivsel osalusel kohalik omavalitsus selge linnaplaneerimise ning sotsiaalse ja insener-infrastruktuuri rajamise reguleerimise abil. Samal ajal on vaja läbipaistvaid põhimõtteid ja mehhanisme sotsiaalsete, inseneri- ja transpordiinfrastruktuuride kaasrahastamiseks föderaalsete, piirkondlike ja munitsipaalprogrammide kaudu. See vähendab olulisi riske, mida praegu kannavad territooriumide integreeritud arendamise projektide arendajad.

Kokkuvõtteks märgime ära ettepanekud investeerimiskliima parandamiseks linnapiirkondade tervikliku arendamise projektide elluviimisel. Sotsiaal-, inseneri- ja muude infrastruktuurirajatiste jaoks on vaja eraldada eraldi tsoonid ja maatükid. See võimaldab arendajatel mitte lisada oma kuludesse sotsiaalobjektide all oleva maa maksumust. Täiustada on vaja seadust arendajapoolse hüvitise saamise võimaluse kohta maatükk, selle asemel, et anda sotsiaalse objekti all. Samuti on vaja täiustada kontsessioonimehhanisme. Nüüd on see mehhanism investori seisukohast õigustatud, kui ta ehitab ja opereerib mitte ühte, vaid mitut objekti. Kontsessiooni korras investorile mitme objekti võõrandamisel tekib aga küsimusi monopolivastasest teenusest, kuna väikearendajate õigusi kärbitakse.

Lisaks on vaja investorile hüvitada mitte ainult sotsiaalobjektide ehitamise kulud, vaid ka raha kulu. Praegu puudub investoritel võimalus saada madala intressimääraga "pikki" laene. Odavate pikaajaliste laenude andmine sotsiaalobjektide ehitamiseks vähendab nende loomise kulusid.

Bibliograafia:

1. Šeremetjev A.V. Venemaa territoriaalse arengu probleemid ja nende lahendamise viisid // Majanduse ja juhtimise probleemid. 2015. nr 6 (46). lk 110-113.

2. Seljutina L.G. Lähenemisviisid linna rekonstrueerimise programmide rakendamisele

kompleksid Venemaa praktikas // Linna ja linnamajanduse juhtimine: teadustööde kogumik. Peterburi: Peterburi Riiklik Majandusülikool, 2014. S. 46-50.

3. Goldberg A.L. Aglomeratsiooniprotsesside areng Venemaal // Vestnik razvitiya nauki i obrazovaniya. 2014. nr 5. S. 93-96.

4. Seljutina L.G., Volkov A.S., Kazieva A.K., Rakova V.A., Chalenko A.V., Šeremetjev A.V. Riigi osalemine kodanike eluasemeprobleemi lahendamisel aastal kaasaegsed tingimused // Põhiuuringud. 2015. № 12-4.

5. Seljutina L.G., Evseeva E.I., Martõnova A.V., Nektov V.V., Nikolyuk E.S. Sotsiaalelamuehitus Venemaal: tegelikkus ja arenguväljavaated // Teaduslik ülevaade. 2015. nr 21.

6. Seljutina L.G. Eluasemevajaduse peamiste sotsiaal-majanduslike näitajate analüüs // Piirkonna ehituse arengu majanduslikud probleemid tänapäevastes tingimustes: laup. teaduslikud tööd. Peterburi: Peterburi Riikliku Majandusülikooli kirjastus, 2002. S. 57-66.

7. Makeev V.A. Suurlinna toimimine ja areng: jätkusuutlikkuse probleem // Kaasaegne teadusuuringud ja innovatsioon. 2015. nr 6-4 (50). lk 18-20.

8. Seljutina L.G. Süsteemne lähenemine projekteerimise ja ehitusjuhtimise valdkonna probleemide lahendamisele // Kant. 2015. nr 2 (15). lk 71-72.

9. Demjanovitš E.E. Venemaa territoriaalse arengu tunnused tänapäevastes tingimustes // Kaasaegse majanduse probleemid. Novosibirsk, 2015. Nr 25. Lk 42-46.

10. Seljutina L.G., Mitjagina N.V. Innovatsiooni- ja investeerimisprotsesside tunnused kaasaegses ehituses // Majanduse ja ehitusjuhtimise probleemid keskkonnasõbraliku arengu tingimustes: teadus- ja praktilise konverentsi materjalid. Irkutsk, 2014. S. 319-323.

Teen ettepaneku esitada küsimus: kas juhtimisprobleemide fenomen on seotud projektitegevusega? Millised kokkupuutepunktid probleemidega tekivad disainiprobleemide lahendamise praktikas? Põhjalikult järele mõeldes võib selguda, et projektides probleemina diagnoositud olukordadel polegi tegelikult nii ilmselgete raskuste olemust, kuna probleemi ja ülesande kontekstid on sageli omavahel vastuolus.

Millised probleemid põhjustavad projekte?

Meie mõttekäigu alguses teen ettepaneku pöörata tähelepanu kahele meie veebisaidil avaldatud artiklile. Esiteks on see materjal pühendatud. Selle kahes esimeses osas põhjendatakse lühidalt probleemipõhist juhtimiskäsitlust. Teiseks, loomist käsitlevas artiklis rääkisime sellest, et probleemid, eesmärgid ja eesmärgid on ettevõtluse arengu mootorid. See uuris probleemi-sihtrombi fenomeni kui omamoodi mudelit, milles osaleb aktiivselt projektijuhtimise paradigma. Ja me tuleme selle teema juurde uuesti tagasi, kuid mõnevõrra teisest positsioonist.

Tuletan meelde, et probleemi all pakutakse mõista sellist juhtimistasandil tekkivat ebakindlust või vastuolu, mille kõrvaldamist praeguse juhtimiskontseptsiooni raames ei ole võimalik saavutada. Ja ükskõik millist otsust olemasoleva mudeli põhjal ei tehtaks, vastuolu või ebakindlus ei kao. Allpool on visuaalne diagramm peamise erinevuse kohta probleemi ja parandatava raskuse vahel. Kriisiolukorrast väljumiseks on vaja muuta juhtimise kontseptsiooni, selle ülesehitamise põhimõttelisi ja fundamentaalseid lähenemisviise. See tähendab, et vaja on strateegilisi ümberkujundamisi ja projekti ülesande sõnastus hakkab omandama programmilist iseloomu.

Probleemi korrigeeritava kõrvalekalde peamise erinevuse mudel

Eelkirjeldatud nähtust arvesse võttes võib järeldada, et projektide allikateks on ühelt poolt ettevõtluse arendamise eesmärgid ja eesmärgid vastavalt etapile. eluring ettevõtted. Teisest küljest on ainulaadsete ülesannete mootoriks juurraskused või teisisõnu juhtimisprobleemid. Selliste ülesannete hulka kuuluvad näiteks juhtimissüsteemi ümberkorraldamine, äriprotsesside ümberkorraldamine, ettevõttekultuuri ümberkujundamine jne.

Lisaks juurprobleemidest tingitud etteplaneeritud süsteemsetele muutustele on mõnikord hädasti vaja investeeringuid lõpule viia selliste sündmuste tõttu nagu õnnetus, nõudluse järsk langus, personali valimatu koondamine jne. Sellistel juhtudel peate mõistma, et "tulekahju" režiimis rakendatud tegevused vastavad ka ühele juhtimisprobleemidest. Üleküpsenud sümptomitega tegeleb sel juhul vaid ettevõtte juhtkond, mille tagajärjeks on kriisiolukorra lahtine kolle.

Seetõttu on kuhjunud probleemi õigeaegne sõnastamine, ümberkujundavate eesmärkide seadmine, kogu projektitegevuste programmi väljatöötamine hädavajalik aspekt. strateegiline juhtimine. Kõik need tegevused moodustavad projektiväliste allikate kompleksi. Vastuolu või ebakindlus viitab aga projektidele mitte ainult neid algatava tegurina, vaid nende elluviimisel võib tekkida ka tegevuste seiskumine. Vaatleme seda küsimust artikli järgmises osas.

Projekti rakendamise vead ja sellega seotud probleemid

Projektivaldkonnas töötavad spetsialistid ja juhid seisavad paratamatult silmitsi olukorraga, kus projekt ebaõnnestub, katkeb kavandatud tulemuste saavutamine: täielik või osaline. Sellel teemal on läbi viidud mitmeid uuringuid. Maailmapanga positsioonide levik, Instituut majandusareng mis taristuprojektide vaatluste tulemuste põhjal tegi teatud järeldused. Nende olemus seisneb selles, et probleemid tekivad osaliste rollide ebakindluse tõttu. Tellija, projektijuhi, töövõtjate rollid on ebamääraselt paika pandud ja see toob kaasa negatiivsed tagajärjed. Lisaks puudub vastutuse piisav piiritlemine.

Pange tähele: ega pühendumuse puudumine finantsilised vahendid, samuti ei peeta peamiste raskuste allikaks tehnoloogilise arengu taset. Rõhk on juhtimise ebatäiuslikkusel. Põhimõtteliselt saab üle kanda kõik probleemid, mida suurtes projektides, kuigi väiksemas mahus, tuvastada lihtsaid ülesandeid. Huvitavad on ka PM Networki poolt 1998. aastal läbi viidud uuringud, mida korrati 2005. aastal ja hiljem. Need näitavad, et 46-48% projektidest on probleeme ja veidi alla 28% ei viida samadel põhjustel üldse tulemuseni.

Projekti ebaõnnestumise põhjused on kõige sarnasemad sümptomitega. Reeglina asuvad need ärijuhtimise kontseptsiooni funktsionaalses plaanis. Põhjused on rohkem lokaliseeritud kui probleemid ja on nendega tihedalt seotud ainevaldkond konkreetse ettevõtte arendamine koos selle spetsiifikaga. Nii on näiteks IT-valdkonnas IBM-i uuringute kohaselt automatiseerimisprojekti ebaõnnestumised seotud peamiselt distsipliini, vastutustunde ja projektijuhtimise oskuste puudumisega. Allpool on veel üks näide suurte IT-ülesannete analüüsist seoses nende riketega, mis on esitatud diagrammi kujul. Kui käsitleme häirete põhjuseid üldises kontekstis, nimetatakse kõige sagedamini järgmisi punkte:

ressursside ebapiisav tase;
ebapiisavad tähtajad;
valesti sõnastatud eesmärgid;
meeskonna ühtekuuluvuse madal tase;
pinna planeerimine;
ebaefektiivne side;
projekti eesmärkide ja eesmärkide muutmine selle elluviimise ajal;
vastuolud funktsionaalsete üksuste huvide ja projekti eesmärgi vahel.

Projekti ebaõnnestumiste põhjuste koosseis vastavalt Metagroupi uuringule (“Miks operatsiooniprojektid ebaõnnestuvad?”), 2002

Kui projekti ebaõnnestumise põhjused peegeldavad probleemi sümptomeid, siis selle kavandamisel ja elluviimisel ilmnevad vead viivad selleni. Preili ei tehta kunagi sisse ainsus, on neid tavaliselt mitu. Kompleksselt kombineerituna viivad need probleemse olukorrani, mil vastuolu või ebakindlus saab saatuslikuks reaalsuseks. Vead jagunevad tavaliselt kolme rühma.

Juhtimisobjektiga seotud puudused. Juht võtab projektiülesande enda peale, mõistmata täielikult, mis on tema objekt (eesmärgid, tulemused, piirid, plaanid jne).
Juhtimisainega seotud valearvestused (vead osalejate huvide arvestamisel, organisatsiooni struktuuris jne).
Projekti protsessidega seotud vead (riskide hindamine, kommunikatsioonilüngad jne).

Projektijuhi jaoks on oluline oskus probleeme diagnoosida ja vältida. Ta peab eristama lahendamatut vastuolu ja parandatavat raskust. Kui tal õnnestub õigeaegselt ja korrektselt diagnoos panna, tehtud vead parandada, siis teostatud ja parandatud ülesannete raames olukord ühtlustub ning projekt, kuigi kõrvalekalletega, viiakse edukalt lõpuni. See viitab sellele, et projektijuhi pädevuste ulatus kasvab aja jooksul juhtimisuuringute ja probleemide püstitamise kogemusega.

Jätkamine

Mis tahes olemasoleva haldamine projekti juht funktsioonid tingib vajaduse arvestada suurte projektide elluviimisel kümneid tegureid ja parameetreid ning suurte projektide elluviimisel sadu tegureid ja parameetreid. Projektijuhtimissüsteem võimaldab süstematiseerida kõik protseduurid ja anda neile fookuse. Seetõttu peetakse iga projektijuhtimist integreeritud protsessiks, millel on tohutult palju suhteid.

Arvestades kogu ülaltoodud teavet, on võimalik välja tuua peamised probleemid, mis projektijuhtimise tegevuste elluviimisel esile kerkivad. Tuleb mõista, miks mõned kvalifitseeritud spetsialistide kaasamisega projektid ebaõnnestuvad ja suur ületab kõik vastuvõetavad elluviimise tähtajad ja algselt eraldatud ressursside mahu.

Projekti eesmärk. Väga sageli on olukord, kus ettevõtte juhtkond projekti ellu viimist alustades kas ei saa täielikult aru, miks projektiga alustatakse ja mis eesmärke see taotleb, või puudub neil see arusaam täielikult. Inimloomus koos talle antud positsiooniga viitab sellele, et nad teavad hästi oma tegevuse eesmärki, kuid 90% juhtudest ei mõista juhid projektide eesmärki. Väga sageli tekib küsimus "Miks on projekti elluviimine vajalik?" juhid vastavad ebatäpselt, näiteks “ehita uus töökoda”, aga keegi ei ütle, milleks seda töökoda vaja on.

Mõnikord, kui algatajad seavad endale konkreetsed eesmärgid, ei selgita nad seda kõigile rakendusprotsessis osalejatele. Pole üllatav, et töö käigus võib projektimeeskond algsest ülesandest kõrvale kalduda, suundudes hoopis teise suunda.

Projekti eelarve. Üks võtmeprobleeme projekti elluviimisel on arusaamatus, kuidas projekti ja sellele eraldatud eelarvet hinnata. Väga sageli ajavad juhid ja juhid segi mõisted "hindamine" ja "kujundamine". Hindamine võimaldab tulemuse saamiseks arvesse võtta paljusid subjektiivseid tegureid.

Kui ettevõte eraldab eelarve ilma seda eelnevalt hindamata, siis 90% juhtudest võib see eelarve osutuda liiga väikeseks ning seatud eesmärke on selle raames võimatu saavutada. Eelarve moodustamisega kaasnev probleem on väga terav ja nõuab pädevat lahendust. Ebapiisava eelarve tagajärjeks võivad olla teistsuguse iseloomuga probleemid. Väike eelarve toob kaasa suured kulutused, kuna sellele avaldatakse pidevat survet. Vajadus kasutada rakendamise ajal kaasaegseid seadmeid, infotehnoloogiad, muud instrumendid – seda kõike ei rahuldata. Selline lähenemine mõjutab töötajate motivatsiooni, üldist psühholoogilist hoiakut, mille tulemuseks on lõpuks töö efektiivsuse langus ja mõnel juhul ka lisakulud.

Rakendamise ajakava. Üks alustest edukas rakendamine Projekt viiakse lõpule kehtestatud tähtaegadest rangelt kinni pidades. Tööde sooritamine kokkulepitud aja jooksul võib muutuda rakendamise käigus igasuguste negatiivsete nähtuste vähenemiseks.

Sageli usub meeskond algstaadiumis, et neil on veel palju aega ja mõned lühiajalised viivitused ei mõjuta lõpptulemust kuidagi ja on kergesti korvatavad. Seda saab aga teha alles viimaseks etapiks täiendavate kaasamisega eelarvevahenditest. Lisaks võib projekt ületada ajapiiranguid, millega kaasnevad uued kulud, klientide rahulolematus, kiire lõpuleviimise katse ja sellest tulenevalt halb kvaliteet. lõpptoode.

Märgime kõige olulisemad põhjused, mis selle nähtuse väljanägemist mõjutavad:

Ebamäärased eesmärgid ja riskinähtuste analüüsi puudumine ei võimalda täpselt prognoosida eesmärgi saavutamiseks vajalikku eelarvet;
Idee, et aega on veel piisavalt, toidab usk, et juhtidel või projektijuhil on olukord kontrolli all, toob kaasa lisakulud ja tähtaja pikenemise;
Mõned juhid mõõdavad oma töötajate kompetentsust enda töötulemuste põhjal, mis toob kaasa vigu rakendamise ajastuse planeerimisel, aga ka alluvate enesehinnangu ülehindamist;
Sageli kattuvad tööetapid põhjustavad töö efektiivsuse langust pideva korrigeerimisvajaduse tõttu;
Vajadus töö õigeaegselt lõpetada sunnib projektimeeskonda soovima projektist võimalikult kiiresti lahti saada. See põhjustab nihke kvaliteetse toote hankimiselt põgusale efektile, et veenda klienti, et kõik tööd tehakse vastavalt väljatöötatud plaanile;
Olemasolevate ressursside liigne tarbimine, näiteks allhankelepingute sõlmimisel, on lõpptoote kallinemise ja tähtaegade pikenemise põhjuseks;
Kõigi meeskonnaliikmete motivatsioon langeb nendes projektides, kus seatud eesmärgid on liiga keerulised ja mitmetähenduslikud. See viib üldise jõudluse vähenemiseni.

Inimressursid. Kasutamise ajal tööjõuressursse kerkib palju küsimusi, millest peamine on see, miks mõned protsessis osalejad on projektimeeskonna eesmärkide suhtes täiesti ükskõiksed, samas kui juhid püüavad ülesandeid lahendada, säästmata ei vaeva ega aega. Töötaja on iga projektitegevuse võtmeressurss, kuna töötajad töötlevad kõiki muud tüüpi ressursse. Kuid mõiste "ressurss" kasutamine töötajate kohta annab juhtidele idee, et alluvad peaksid nõudmisel alustama mis tahes ülesannet, kellel on selle täitmiseks vajalik kompetents. Väga sageli tekib olukord, kus juht ja esineja soovivad pidada esinejat vaid ressursiks; see välistab vajaduse süveneda teiste protsessis osalejate keerukustesse ja probleemidesse. Kasutamisel põhinevate projektide jaoks inimressursid, ja kus ei võeta arvesse iga meeskonnaliikme individuaalseid iseärasusi, sotsiaalseid komponente, käitumiskultuuri, tekivad suured probleemid, mis viivad kokkuvarisemiseni.

Organisatsiooniline struktuur. Iga projekt on ettevõtte järelevalve all, mille organisatsioonilisel struktuuril on tohutu mõju nii elluviimise protsessile kui ka kogu ürituse õnnestumisele.

Praegu on kodumaistel organisatsioonidel projektide elluviimisel funktsionaalselt orienteeritud lähenemine; mõnikord nimetatakse seda struktuurseks lähenemiseks. Selle lähenemisviisi aluseks on funktsioonide jaotamine üksikuteks väikesteks fragmentideks, aga ka projektis osalejate kitsas spetsialiseerumine.

Struktuurses käsitluses puudutasid põhiotsused vaid positsioonide ja volituste jaotamist projektimeeskonna liikmete vahel, st see lähenemine oli vertikaalselt orienteeritud struktuur, mis teostab haldus-võimu interaktsioone. IN kaasaegne maailm selline lähenemine, eriti selles osas, kus kõnealune projektijuhtimine on liiga vana ja kitsalt keskendunud, kuna võimu määratlus ettevõttes on praegu läbimas suuri muutusi. Nüüd ei mõjuta struktuuriüksuste käitumist mitte ainult juhtkonnad, vaid ka osakondadevahelised horisontaalsed suhted.

Iga projekti, mis on ühekordsete tegevuste kogum, iseloomustab selgelt määratletud eesmärk, suur ebakindlus tulevikus, piiratud ressursid, riskid töö käigus ja elluviimise tähtajad. Püstitatud eesmärkide saavutamine eeldab meeskonnalt pädevat ja tõhusat koordineerimist.

Aga kirjavahetust uurides organisatsiooniline struktuur projektis osalejate vahel välja kujunenud kommunikatsioonisüsteemile ja väliskeskkonna nõuetele näitab, et funktsionaalselt orienteeritud lähenemine projektijuhtimisele on ebaefektiivne.

Praegu on väga populaarseks muutunud protsessikeskne lähenemine, mis on suunatud ehitamisele uus struktuur organisatsioonid. See põhineb järgmisel juhtimisprotsessi definitsioonil: see on korduvate funktsioonide kogum, mis muudab sisendmaterjali, milleks on informatsioon, lõpptooteks (kaubaks või teenuseks) reeglite alusel, mis kehtestati enne protsessi algust. projekt. Protsessipõhine lähenemine põhineb vertikaalselt juhtimisstruktuurilt horisontaalsele liikumisel.

Kuna iga ettevõtte tegevus on integreeritud ja omavahel seotud protsess, eeldab protsessipõhise lähenemisviisi rakendamine tegevuste juhtimist, mitte funktsionaalset lähenemist iseloomustavat struktuuri, mis jäi pikka aega kodumaises ärisfääris peamiseks lähenemisviisiks.

Protsessi lähenemisviis võimaldab:

Mis tahes muutustega (sisemiste ja väliste) on palju keerulisem kiiresti kohaneda, kuna palju keerulisem on täita funktsioone, mille vahel puudub seos;
Suunata kõiki projektis osalejaid seatud eesmärkide saavutamisele. Funktsionaalses lähenemises püüab igaüks rahuldada juhi vajadusi ja soove;
Vähendage kulusid, sest protsessi lähenemine väldib tõhusalt funktsioonide dubleerimist ja lisakulusid.

Vaatleme edasi mõningaid ettevõttes protsessipõhise lähenemisviisi rakendamisel saadud tulemusi:

Projekti elluviimise periood lüheneb, parandades samal ajal saadud toodete kvaliteeti, kuna puudub vajadus vertikaalseks teabe edastamiseks ühest üksusest teise;
Teatud funktsioonide efektiivsust on võimalik hinnata protsessi kui terviku efektiivsuse seisukohalt;
Kokkulepe on olemas lõpptulemus erinevatel etappidel tellija ja töövõtja vahel;
Lõpptoote arendamise ja valmistamise kulud vähenevad oluliselt, mis mõjutab positiivselt toote või teenuse lõppmaksumust;
Protsessipõhise lähenemise kasutuselevõtt võimaldab luua töötajate motivatsioonisüsteemi selle saavutustest lähtuvalt: mida kõrgem on tulemus, seda suurem on tasu.

Juhtimissüsteemi muudab paindlikumaks protsessilähenemine, mis on keskendunud pidevale protsesside optimeerimisele ja lõpptulemuse kvaliteedi parandamisele, kulude vähendamisele ning kliendi vajaduste ja soovide rahuldamisele.