Kodu » asutamislepingud » Projekti tsükkel. Projekti elutsükkel: etapid, etapid ja verstapostid

Projekti tsükkel. Projekti elutsükkel: etapid, etapid ja verstapostid

Nimetatakse ajavahemik projekti ilmumise hetkest kuni selle likvideerimiseni projekti tsükkel(nimetatud ka projekti elutsükkel).

Eluring projekt– esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste tegemiseks.

Iga projekt, olenemata selle keerukusest ja elluviimiseks vajaliku töö mahust, läbib oma arengus teatud etapid: seisundist, mil “projekti veel pole” kuni olekuni, mil “projekti enam ei ole”. Projektitsükli põhistruktuur on näidatud joonisel fig. 2.7.

Märge. Ressursivajaduse ulatuse määrab projekti tüüp ja keerukus.

Riis. 2.7. Traditsioonilise investeerimisprojekti elutsükli põhistruktuur

Sest ärimehed projekti algust seostatakse selle elluviimise ja investeeringute algusega Raha selle teostamisel.

Projekti lõpp võib olla:

Objektide kasutuselevõtt, ekspluatatsiooni algus ja projekti tulemuste kasutamine;

Projektipersonali üleviimine teisele tööle;

Soovitud tulemuste saavutamine;

rahastamise lõpetamine;

Algses plaanis mitte ette nähtud projekti suuremate muudatuste tegemise tööde algus (kaasajastamine);

Projektiobjektide dekomisjoneerimine.

Tavaliselt vormistatakse nii projektiga töötamise alustamise fakt kui ka selle likvideerimise fakt ametlike dokumentidega.

Olekuid, mida projekt läbib, nimetatakse faasideks (etapid, etapid).

Puudub universaalne lähenemisviis projekti elluviimise protsessi etappideks jagamiseks. Sellist ülesannet enda jaoks lahendades peaksid projektis osalejad juhinduma oma rollist projektis, kogemusest ja konkreetsetest tingimustest projekti elluviimiseks (joonis 2.8 ja 2.9). Praktikas võib projekti jaotus etappideks olla väga mitmekesine - seni, kuni see toob välja mõned olulised verstapostid (milestones), mille läbimisel vaadatakse lisainfot ja hinnatakse võimalikke suundi projekti arendamiseks.

Omakorda saab iga valitud faasi (etapi) jagada järgmise taseme faasideks (faasideks) (alafaasid, alaetapid) jne.

Seoses väga suurte projektidega, nagu metroo ehitamine, nafta- ja gaasivälja arendamine jne, saab suurendada nende teostamise etappide ja etappide arvu.

Täiendavate etappide eraldamine sisse suuremad projektid ei ole seotud mitte ainult nende rajatiste pika ehituse kestusega (10-15 aastat), vaid ka vajadusega projektis osalevate organisatsioonide tegevusi hoolikamalt koordineerida.

Kõik projekti tegevused on ajas ja ruumis üksteisest sõltuvad. Siiski on peaaegu võimatu pakkuda projekti rakendamise etappide ja etappide ühemõttelist jaotust loogilises ja ajalises järjestuses. Sellega seotud probleemid lahendatakse projekti kallal töötavate spetsialistide kogemuste, teadmiste ja oskuste toel.

Projektide all mõistetakse teatud faase, mille üks või teine idee selle elluviimise, aga ka toimimise käigus läbib. See jaotus on oluline mitte ainult teoreetilisest, vaid ka praktilisest aspektist, sest võimaldab tootmisprotsessi paremini kontrollida.

Mõiste definitsioon

Projekti elutsükli kontseptsioon hõlmab teatud etappide jada idee elluviimiseks seoses tootmise või tootmisega juhtimisprotsess. Selle kontseptsiooni rolli saab väljendada järgmistes väidetes:

määrab projekti kestuse, näidates selgelt ära selle alguse ja lõpu kuupäevad;
võimaldab teil üksikasjalikult kirjeldada plaani elluviimise protsessi, jagades selle konkreetseteks etappideks;
võimaldab selgelt määratleda kaasatud töötajate arvu ja ka vajalikud ressursid;
hõlbustab kontrolliprotsessi.

Projekti elutsükli etapid

Konkreetse idee elluviimise protsessis, mis puudutab tootmisprotsessi või muid ettevõtte tegevusi, võib eristada mitut järjestikust momenti. Seega on tavaks eristada projekti elutsükli järgmisi etappe:

Algatamine - idee esitamine, samuti projekti dokumentide koostamine. Tehakse üksikasjalik põhjendus, samuti turuuuring mis aitab järgmisi samme juhtida.
Planeerimine - plaani elluviimise aja määramine, nende protsesside jagamine konkreetseteks etappideks, samuti teostajate määramine ja vastutavad isikud.
Täitmine – algab kohe pärast plaanide kinnitamist. See tähendab kõigi kavandatud tegevuste täielikku rakendamist.
Lõpetamine - laekunud andmete analüüs ja kontroll nende vastavuse üle kavandatule. Enamikul juhtudel lasub see vastutus juhtkonnal.

Tuleb märkida, et selline projekti elutsükli etappideks jaotus on väga tingimuslik. Igal organisatsioonil on õigus seda protsessi iseseisvalt üksikasjalikult kirjeldada ja etappideks jagada.

Tsükli faasid

Projekti elutsüklil on neli peamist faasi, nimelt:

investeerimiseelne uuring on valik parim variant projekt, läbirääkimised huvitatud isikutega, samuti väärtpaberite emissioon, mille kaudu kapitali kaasatakse;
otseinvesteeringud, kui aktsiate müügi või muu kaudu finantsvahendid organisatsioon saab kava elluviimiseks vajalikud vahendid;
projekti operatsioon on täismahus tootmisprotsess mis viiakse läbi vastavalt etteantud plaanile;
investeerimisjärgne uuring seisneb tegevuste tulemuslikkuse hindamises, samuti saadud tulemuste ootustele vastavuse väljaselgitamises.

Projekti elutsükli tunnused

Projekti elutsüklid, nagu eespool mainitud, saab koostada individuaalselt, võttes arvesse konkreetse ettevõtte eripära. Siiski on neil kõigil mõned ühiseid jooni, nimelt:

Suurim arv kulusid ja projekti elluviimisega seotud personali on tsükli keskel. Selle protsessi algust ja lõppu iseloomustavad madalad määrad.
Esimeses etapis on kõrgeim riskitase, samuti ebakindlus ja kahtlused tegevuse eduka tulemuse suhtes.
Projekti elutsükli alguses on osalejatel tohutu võimalus teha muudatusi ja täiustada eesmärkide saavutamise meetodeid. Mida aeg edasi, seda raskem on seda teha.

Kose projekti elutsükli mudel

Kuigi iga üksiku projekti või organisatsiooni elutsüklid võivad oluliselt erineda, on mõned üldtunnustatud mudelid, mis võivad olla põhiraamistikuks. Üks levinumaid on juga, mis eeldab iga kavandatud toimingu järjestikust täitmist ja mida iseloomustavad järgmised omadused:

selge tegevuskava koostamine eesmärkide saavutamiseks;
iga toimingu jaoks määratakse kindel ülesannete loetelu, samuti kohustuslikud tööd;
vahe(kontrolli)etappide sisseviimine, mille käigus teostatakse kontroll eelnevalt väljatöötatud plaani täitmise üle.

spiraalne mudel

Projektide elutsüklid, mis on tsüklilised, töötatakse välja spiraalmudeli järgi. Igal pöördel määratakse arenduse efektiivsus vastavalt selle maksumusele. See mudel erineb selle poolest, et selle väljatöötamise ajal määratakse üks võtmepositsioonidest riskikomponendile, mis sisaldab enamasti järgmisi üksusi:

kvalifitseeritud ja kogenud personali puudumine;
võime ületada eelarvet või mitte pidada kinni tähtaegadest;
arenduse asjakohasuse kaotus selle rakendamise ajal;
vajadus teha muudatusi tootmisprotsessis;
seotud riskid välised tegurid(tarnekatkestused, turuolukorra muutused jne);
nõutava taseme mittejärgimine;
vastuolud erinevate osakondade töös.

inkrementaalne mudel

Projekti elutsükleid saab vaadelda inkrementaalse mudeli vaatenurgast. Selle kõige asjakohasem ja õigustatud kasutamine on juhul, kui on oodata keerukat ja suuremahulist tööd suure osalejate arvuga. Sel juhul jagatakse suuremahuline projekt paljudeks väikesteks komponentideks, mis osade kaupa elluviimisel moodustavad kokku suuremahulise projekti.

Inkrementaalne mudel ei nõua kogu vajaliku rahasumma ühekordset investeeringut. Saate järk-järgult panustada väikeste summadega, mis katavad iga etapi. Ja kuna kogu projekt on jaotatud väikesteks osadeks, on see piisavalt paindlik, et saaksite igal ajal teha asjakohaseid muudatusi. Ja üks olulisemaid punkte on riskide minimeerimine, mis jagunevad faaside vahel ühtlaselt (kasvud).

projekti tsükkel

Projekti elutsüklit iseloomustavad mitmed põhimõtted, nimelt:

detailplaneeringu olemasolu, milles on selgelt kirjas kõik ajaperioodid, tähtajad, osalejad, aga ka digitaalses mõttes näitajad, mis töö tulemusena tuleb saavutada;
tuleks välja töötada aruandlussüsteem, mille kohaselt kontrollitakse iga etapi lõpus saavutatud tulemuste vastavust deklareeritud tulemustele;
analüüsisüsteemi olemasolu, mille järgi saab tulevast olukorda prognoosida, et teha kohandusi;
organisatsioonis peab olema paika pandud situatsioonidele reageerimise süsteem, et igal elutsükli etapil saaks tööd õiges suunas suunata.

Projekti elutsükli näide

Oluline on projekti elutsüklit praktikas uurida. Näiteks on uue nutitelefoni mudeli väljatöötamine ja väljalaskmine. Seega peate esialgses etapis tegema järgmist:

sõnastada eesmärgid - müügi suurendamine, uutele turgudele sisenemine;
probleemi uurimine - olemasolevate mudelite ja tarbijate vajaduste analüüs;
esitletava arenduse uurimine ja korrigeerimine;
kava koostamine, mis kajastab konkreetset elluviimise ajastust, osalejaid ja vastutavaid isikuid ning selle projekti eelarvet.

Arendusetapp eeldab keskendumist põhiobjektile ja hõlmab järgmist:

projektijuhi määramine - see võib olla isik, kes sellega rääkis;
finantseerimisallikate otsimine - investorite kaasamine või omareservide kasutamine;
vajadusel ostetud erivarustus, üksikasjad ja tarkvara;
läbiviimine, mis võib olla seotud konkurentide tegevusega või tarbija reaktsiooniga uuele tootele.

Projekti elluviimise etapis algab uue nutitelefoni mudeli otsene tootmisprotsess. Siin on oluline järjepidevalt jälgida ressursside kasutamist, tähtaegadest kinnipidamist ning mis kõige tähtsam – saadud tulemuste kvaliteeti ja vastavust planeeritule.

Viimases etapis peavad kõik tootmistegevused olema lõpetatud ja toode (pärast eelteste) müügile viima. Samuti peaks olema kontroll eelarve kulutamise ja tähtaegadest kinnipidamise üle.

Projekti tsükkel Järjestikune protsess, mille käigus projekt planeeritakse, teostatakse ja hinnatakse. Lähenemisviisid: Esiteks. 1. Projekti koostamine: projekti valimine. 2. Projekti planeerimine: alustatakse eelplaanist ning seejärel viiakse projekti edenedes läbi detailne projekti planeerimine. 3. Projekti elluviimine: projekti edenedes jälgitakse pidevalt tööde kulgu. Töö käigus olev projekt võib muutuda ja selle elluviimisel võidakse seda kohandada. 4. Projekti lõpuleviimine: Projekt lõpeb, kui eesmärgid on saavutatud või selgub, et neid ei ole võimalik saavutada. Teiseks. (töötatud Euroopa Komisjoni poolt – projektitsükli juhtimine). 1. Projekti programmeerimine: Eesmärk on määratleda ja kokku leppida peamised eesmärgid selliselt, et luua programmiline raamistik, mille raames saab ette valmistada konkreetseid projekte. 2. Projektiidee definitsioon: võimalikud projektiideed valitakse hoolikalt. Otsustatakse iga projektiidee sobivuse ja ka selle üle, milliseid ideid tuleks edasi arendada. 3. Projekti vormistamine: vormistatakse projekt ja vormistatakse projekti rahastamise taotlemise otsus. 4. Projekti elluviimine: ressursid mobiliseeritakse ja projekt viiakse ellu. Vajadusel tehakse korrigeerimine. 5. Projekti hindamine: määrab, mis on saavutatud ja milliseid õppetunde saab projektist edaspidiseks õppida. Kolmandaks. Seal on jaotus rühmadesse. 1. Algatamise protsessid: otsus projekti käivitamise kohta. 2. planeerimisprotsessid: projekti õnnestumise eesmärkide ja kriteeriumide määratlemine, nende saavutamise skeemide väljatöötamine. 3. Täitmise ja kontrolli protsessid: ressursside täitjate töö koordineerimine plaani elluviimiseks. Peamised täitmisprotsessid (projektiplaani täitmise protsessid) ja abi (täitmisarvestus, kvaliteedikontroll, projektimeeskonna arendamine). 4. Ülevaatusprotsessid: projektiplaani ja projekti elluviimise vastavuse määramine eesmärkidele ning kohandamisotsuste tegemine. Analüüsiprotsessid on põhilised (otseselt seotud projekti eesmärkidega: tähtaegade analüüs, maksumus, kvaliteet) ja hariduslikud (projekti eesmärke mõjutavad tegurid: ressursside olemasolu). 5. Juhtimisprotsessid: vajalike parandusmeetmete kindlaksmääramine, nende kooskõlastamine ja kinnitamine. Peamised juhtimisprotsessid (eesmärkide juhtimine, ressursside juhtimine) ja abiprotsessid (riski- ja konfliktijuhtimine). 6. Lõpetamisprotsessid: projekti elluviimise vormistamine ja viimistlemine (lepingute täitmine ja sulgemine, administratiivne lõpetamine). Neljandaks. Loogilis-struktuurne lähenemine (LSP). Annab kergesti nähtava ülevaate keerukatest projektidest, nende eesmärkidest, põhikomponentidest ja nendevahelistest suhetest, vajalikke ressursse, samuti projektijuhtide vastutusvaldkonna määratlemine.

Eesmärgitasemed (projekti loogika)	Mõõdetavad saavutusnäitajad		Eeldused ja riskid
Ühised eesmärgid	Üldised eesmärginäitajad	Saavutuste kinnitamise allikad ja meetodid
Projekti eesmärgid	Konkreetsete eesmärkide saavutamise indikaatorid	Saavutuste kinnitamise allikad ja meetodid	Eeldused, mis mõjutavad spetsiifiliste ja üldiste eesmärkide vahelist seost
tulemused	Saavutuse näitajad	Saavutuste kinnitamise allikad ja meetodid	Eeldused, mis mõjutavad seost tulemuste ja konkreetsete eesmärkide vahel
Tegevused	Vajalikud inim- ja füüsilised ressursid	Inim- ja füüsiliste ressursside maksumus	Tegevuste ja tulemuste seost mõjutavad eeldused

Projekti algatamine.

See algab projekti idee esilekerkimisest ja jätkub seni, kuni tehakse otsus ettevõtte projektis osalemise või mitteosalemise kohta. Etapid: 1. Lahendatava probleemi või võimaluse tuvastamine, mis annab ettevõttele turul eelise. Projektid saavad alguse sisemisest vormistamata ideest (näide: probleemi ilmnemine - poliitilised muutused, suurenenud konkurents; võimaluse tekkimine - ettevõtte liigsed ressursid, vaba turg) või tellija välisest ettepanekust, mis kajastub lähteülesanne(seotud kasumi teenimise võimalusega, kuid mitte vähem normväärtus). 2. Idee vormistamine. Projekti ideed vormistavate dokumentide tüübid: seletuskiri, projektitaotlus, Lühike kirjeldus projekt. sellise märkuse koosseis: projekti algne tööpealkiri (täielik ja lühike), projekti eesmärk ja selle teostatavusanalüüs, suhtlus ettevõtte äritegevusega, muudatuste kirjeldus, projekti kavandatav tulemus/toode, eelnõutud ressursid, kavandatud osalejad, aeg ja eelarve, võimalik risk ja projekti piirangud. 3. Otsuse tegemine projekti kihi/tühistamise kohta. projekti algatamise dokumenti analüüsitakse: projekti eesmärgi saavutatavuse analüüs, mõõdetava oodatava tulemuse määramine. Kui kõik on korras, alustage projektiga. Kui projekt ise on paljulubav, eesmärgid on mingil põhjusel saavutamatud (ressursipuudus), siis saab ette võtta tegevusi projekti teostatavaks muutmiseks (näiteks: osta ressursse või rentida). 4. Juhi määramine ja projekti kontseptsiooni väljatöötamine. Projekti käivitamine ja juhi määramine. Tema ülesandeks on ideede sügavam analüüs, konkreetsemate lõplike eesmärkide püstitamine, võimalike alternatiivsete eesmärkide saavutamise strateegiate väljatöötamine ja hindamine. 5. Projekti prioriteedi määramine. Tavaliselt kasutan projekti "tulemus-kulu" prioriteedi määramiseks üldistatud indikaatorit, mis kajastab projekti oodatava tulemuse ja planeeritud kogukulude suhet. 6. Projektimeeskonna moodustamine ja algusaja valimine. niipea kui algusaeg on selgelt märgitud, loetakse projekt alustatuks, projektijuht saab volitused ja vastutuse selle õnnestumise eest.

Projekti eesmärk ja strateegia.

Projekti üldeesmärk tuleks esitada selle moodustavate alaeesmärkide kujul. See hierarhia on sõnastatud järgmiselt: projekti missioon (kirjeldus, mis juhtub süsteemiga, äriga, kui projekt realiseerub); esimese taseme alaeesmärgid; teise ja järgnevate tasandite alaeesmärgid. Eesmärkide puud saab kuvada ka graafiliselt.

Olles eesmärgid selgelt sõnastanud, peate loetlema kõik nõutavad ja soovitud tulemused. Järgmisena töötatakse välja alternatiivsed strateegiad. Projekti elluviimise strateegia on konkreetsete tegevussuundade väljatöötamine eesmärgiga saada eesmärkide puusse laekunud projekti tulemused. On üks missioon, võib olla mitu strateegiat. Strateegiate väljatöötamine ja valimine toimub kolmel erineval organiseeritud tasandil: ettevõtte strateegia - üldine arengusuund, see tähendab kasvu, säilitamise või vähendamise strateegia; äristrateegia - strateegia projektitoote konkurentsipositsiooni tagamiseks konkreetsel turul; Iga funktsionaalüksuse jaoks töötatakse välja funktsionaalne strateegia, et täpsustada valitud projektistrateegiat.

Strateegia valik hõlmab hindamist: kvalitatiivne - projektijuhtimise intuitsioon, eksperthinnangud, vastavus ettevõtte üldisele arengustrateegiale; kvantitatiivne - turundusuuring, arvutimodelleerimine, otsustuspuu meetod.

Kui strateegiaid on palju, siis strateegiate arvu vähendamiseks kasutatakse faktoriarvestuse meetodit. tegurid: tootmine, turundus, finants, sotsiaalne, haldus. Nad on järjestatud eksperthinnangud arvutada alternatiivsete strateegiate reitingud. Valitud strateegiate põhjal koostatakse projekti elluviimise põhiplaan.

Projekti elluviimine.

Rakendamine hõlmab: strateegiate elluviimist ja kogu projekti tulemuse loomisele suunatud tööd, samuti tööde jälgimist, rakendamise kontrolli ja muudatuste juhtimist projektis. Ebakindlus - olukord, kus on raske ennustada, mis suunas sündmused arenevad ja milliste tagajärgedeni see kaasa toob. Risk on tõenäosushinnang mõne soovimatu sündmuse toimumisele, mille tagajärjeks on viivitus, eelarvest kõrvalekaldumine või toote kvaliteedi halvenemine. Projekti elluviimisel on vaja riski tuvastada ja hinnata. Strateegiate elluviimine: 1. Probleemide juhtimine. Probleem on riskiga sarnane nähtus, ainult et selle tegevus ei ole veel ohtlik. Probleemi juhtimine nõuab järgmist: a. analüüsida kõiki projekti jooksvaid probleeme. B. Tehke kindlaks tuvastatud probleemide mõju projektile. C. Parandusmeetmete puudumisel prognoosige iga probleemi mõju projektile. D. Valige parim lahendus. 2. Muutuste juhtimine. Muudatus on vajalik reaktsioon projekti olulisele kõrvalekaldele. Muudatuste juhtimisega töötamise peamised protseduurid: 1. Muudatustaotluse vastuvõtmine. 2. Taotluse elluviimise teostatavuse ja tulemuslikkuse analüüs projekti, eelarve, ressursside või muude positsioonide vaatenurgast. 3. Otsuse kinnitamine - muudatuse vastuvõtmine, tagasilükkamine või edasilükkamine. 4. Kui muudatus on aktsepteeritud, siis viiakse läbi kokkulepe kliendiga, viiakse muudatused ellu (eelarve korrigeerimine). 5. Kui lükkad muudatuse tagasi, teavitatakse sellest lihtsalt kõiki. 6. Muudatuse edasilükkamisel tehakse täiendav analüüs. 3. Veahaldus. See hõlmab andmebaasi loomist. Õppetundide tähendus tulevaste projektide jaoks.

Projekti lõpuleviimise võimalused

Projekt loetakse lõpetatuks: 1.pärast tööd tema tootega on andnud positiivse tulemuse ja korraldatakse ametlik üleandmine kliendile.2. Kui töö projektiga lõppeb negatiivse tulemusega, mida enam muuta ei saa.3. Projekti on võimalik külmutada tähtajatult, investori või kliendi huvi kaotamise korral.4. Juhul, kui organisatsioon, projekti teostaja või tellija, väljendab projektijuhi või meeskonna suhtes teatud usalduse puudumist. Pärast projekti üleminekut lõpetamisfaasi viiakse läbi järgmised tegevused: A. Projekti finantskontod suletakse, B. Meeskond saadetakse laiali, C. Teostatakse kasutamata materjalide, seadmete ja muude ressursside inventuur, D. Projekti andmebaas on suletud, E. Järelkontroll projekt teostatakse, F. Moodustatakse, luuakse ja hooldatakse projektiarhiivi.

Üldised projekti planeerimise küsimused

Projekti plaan sisaldab: 1. Ülesanne - projekti raames tehtav töö teatud tulemuse saavutamiseks. Ülesande kestus on ülesande täitmiseks kuluv tööaeg. Tööjõukulud - ühe või töötajate rühma tööjõukulude suurus, mis on vajalik probleemi lahendamiseks. 2. Vahendid - projektiülesannete täitmiseks vajalik personal ja seadmed. Kinnisvara - nende kasutamise maksumus projektis. Jah: ajamäär ja kasutuskulu. 3. Eesmärk – teatud ülesande ja ressursside seos. Tänu sellele lahendatakse ülesandeid: määratakse ülesannete täitmise eest vastutajad, kui on kindlaks määratud ülesanded, mille eest ressurss vastutab, on võimalik arvutada tema poolt projektile kulutatud koguaeg. Ülesandeid saab fikseerida: kestus, töö või ressursside hulk. Planeerimisprotsessi olemus: projekti eesmärgi lõplik selgitamine ja fikseerimine, kogu tegevuste ja tööde kompleksi määratlemine ja kujundamine, vajalike ressursside määramine ja sidumine, projektis osalejate tegevuste koordineerimine. Projektiplaanide tüübid: esialgne eskiis, esialgne eskiis detailidega, esialgne plaan, üldistatud põhi, detailne põhi, üldistatud vool, detailvool, selektiivne vool. Planeerimise etappide komplekt: 1. Kinnitage projekti eesmärk ja selle saavutamise viis. 2. Kinnitage projekti tulemus. 3. Eesmärgist ja põhistrateegiast lähtuvalt jaga projekt eraldi juhitavateks elementideks. 4. Määratlege iga madalama taseme elemendi jõudlusstandardid. 5. Hinnake iga madalama taseme elemendi jaoks kuluvat aega. 6. määrata madalama taseme elementide täitmise järjekord ja koostada projekti ajakava. 7. Määrake maksimaalse kestusega madalama taseme elementide kontrollpunktid. 8. määrake iga elemendi kulud, ühendage kõik kalkulatsioonis ja tehke kokkuvõte. 9. Määrata meeskonna koosseis, kõigi meeskonnaliikmete vastutus. 10. Hinda riske, koosta nendega töötamise plaan. 11. Töötada välja kommunikatsiooni-, kvaliteedi- ja tarnejuhtimisplaan. 12. Koondage kõik materjalid ühtsesse projektijuhtimisplaani.

Tööde ulatuse planeerimine.

Esindab protsessi kogu projekti töömahu jagamiseks eraldi hallatavateks elementideks, et luua hierarhiline struktuurne mudel, vajalik ja piisav elementide koostise osas töö planeerimiseks ja kontrollimiseks erinevad tasemed projektijuhtimine erinevatele osalejatele. Lähenemisviisid: vertikaalne lagunemine – kogumaht on jagatud detailideks (müügianalüüs). Horisontaalne lagunemine - töö kogumaht jaguneb väliste tarnijate või tarbijate vahel.

Kui projekt on jaotatud üksikuteks põhielementideks, a töö jaotuse struktuur(SRR). CPP koostisosadeks jagamise aluseks võivad olla: loodava toote komponendid, projekti elutsükli faasid, investorid, tööde järjekord. SRR-i põhireeglid : 1. Iga CPP element koondab kõik alluvad elemendid. 2. CPP sisaldab kogu projekti toote loomise ja projekti juhtimisega seotud tööd. 3. Struktuur peaks olema loogiliselt jaotatud tasemeni, kus on võimalik kindlaks teha, kuidas neid elemente rakendatakse. 4. Kõik peab olema loogiliselt seotud. 5. Lagundamine ei pruugi olla sümmeetriline. 6. SRRi iga lõppelement peab andma käegakatsutava tulemuse. 7. Üksikasjalikkuse tase peaks tagama Edukas planeerimine, koordineerimine ja kontroll. 8. Elementide tulemused peavad olema selgelt määratletud. 9. CPP peab olema paindlik. 10. Kõik tööpaketid peavad olema kooskõlas projekti ja töövõtja organisatsioonilise struktuuriga ning kulustruktuuriga. 11. Areng võib toimuda kas ülalt alla või vastupidi või mõlemat. 12. Üksikute tööde kestus ei tohiks ületada 0,5-2% kogu projektist. Vead ja raskused CPP-ga: ülemise astme üldplokkide väljajätmine ja üleminek detailtööde nimekirja, liigne või ebapiisav detailsus, WBS-i elementide väljatöötamine, mis määratlevad ainult põhietapid, arvestamata projekti vahetulemusi.

Projekti aja planeerimine.

Eesmärk on koostada projekti ajakava ja määrata selle optimaalne kestus. Graafilised meetodid: 1 . Gantti diagramm - lint kalendri diagramm. Näitab tööde tegemise järjekorda. Iga eraldi töö projekti tähistab ajateljel asetatud horisontaalne joon. Tööd on paigutatud ülalt alla. Kalendri kuupäevad on märgitud horisontaalskaalal. Planeerimise etapis koostatakse verstapostiplaan (toote teatud vahetulemuste saavutamine), mida seejärel täiendatakse tegelike kuupäevadega. 2. Võrgu diagramm. Sündmuste ja tegevuste jada. Noole diagramm. Töö on näidatud noolena. Projekti algus on kujutatud diagrammi vasakul küljel, kus töö algab. Töö lõpetamine skeemi paremal küljel. Töö kestus on märgitud noolele ühikutes (tunnid, päevad). Presidendi diagramm. Tööpaketti või tööd kajastav geomeetriline kujund sobib: nimi, kestus, lisaparameetrid. Üleminek ühelt töölt teisele on kujutatud noolega, see näitab täitmise järjekorda. kriitiline tee- pikim tööde jada. Tüübid: 1. Kriitiline – kriitilisel teel lamamine. 2. Peaaegu kriitiline – lebab teel, kriitilise lähedal. 3. Mittekriitiline – omage aega. 3. Kalender-võrgu ajakava – kombinatsioon Gantti diagrammist ja võrgugraafika. Teosed on kantud loogilises järjestuses nooltega ühendatud ribakaardile.

Kriitilise tee optimeerimine: 1. Mitteolulisest kriitilisest tööst keeldumine. 2. Paralleelsete jadade loomine, järgnevate tööde kattumine eelnevatega. 3. Kriitilise töö enda aja vähendamine.

Projekti kalkulatsioon.

Eesmärk on viia projekt lõpuni kinnitatud eelarve piires. Hinnangus on viga: algatamine 30-50%, põhiplaneeringu väljatöötamine - 5-10%, detailne tööplaneerimine - 3-5%. Projekti eelarve planeerimise lähenemisviisid: 1.Passiivne- lähtudes projekti maksumuse arvestusest projektidele-analoogidele, tööde mahu ja standardite lõikes. Kasutatakse eelarve koostamisel standardprojektid või tööstuse range normeerimise tingimustes. 2. Aktiivne- põhineb projekti maksumuse minimeerimisel muutujate muutmise kaudu. Planeerimine tehakse alati uuesti. kasutatakse äriprojektide eelarvestamisel, kui kulud peaksid olema minimaalsed. Projekti kulude planeerimise meetodid: 1.Samamoodi- planeeritav objekt sarnaneb paljude teistega. Seejärel määratakse kogutud kogemuste põhjal projekti kogumaksumus ning seejärel jaotatakse see kulu ülesannete vahel. 2. Parameetrite järgi– hinnatakse teatud parameetreid. Parem väikeste projektide jaoks. 3. Alla üles- projekti üksikute ülesannete maksumuse arvutamine ja kõigi tööde kogumaksumuse kujunemine. Hindamine põhineb ressurssidel, nagu kulu ajaühiku kohta ja kulu materjaliühiku kohta. Pluss - kõige täpsem tulemus ja madalama taseme juhtide kaasamine hinnangute koostamisse. Negatiivne külg on võimalus hinnangu suuruse kasutamist üle hinnata, kuna kardetakse, et juhtkond vähendab seda veelgi mõne protsendi võrra. 4. Ülevalt alla- projekti kogutulu arvutamine ja nende edasine jaotamine projekti komponentidele. See põhineb juhtkonna arvamuste ja eksperthinnangute kogumisel, seejärel laskub aruteluks madalama taseme juhtideni.

Projekti põhiplaan

Sisaldab suuremate projektipiirkondade juhtimisplaane. 1. Projekti ja selle oleku lühimärkus (kokkuvõte). 2. Põhiosa: projekti tutvustus, sisu ja piirid (eesmärgipuu, projekti põhimaht, projekti tulemuslikkuse kriteeriumid), projekti piirangud ja eeldused, nõuded ja standardid, toote loomisel kasutatud tehnoloogia ja projekti teostus , üksikasjalik tööde jaotuse struktuur, projekti ajakava (kriitilise teega tähistatud kontrollpunktid), maatriks vastutuse ja töö jaotamiseks teostajate kaupa, ressursside tagamine, projekti hinnangud, organisatsiooniline struktuur(huvirühmad, projektimeeskond), kommunikatsioonijuhtimisplaan, riskijuhtimisplaan, kvaliteedijuhtimisplaan, tarnejuhtimisplaan, valdkondade funktsionaalsed plaanid, lingid välistele dokumentidele, lisadokumendid (harta).

Analeptikumid. Klassifikatsioon. Ravimite üldomadused, võrdlusomadused, retsepti näidustuste erinevused. Kõrvalmõju.

Olekuid, mida projekt läbib, nimetatakse faasideks (etapid, etapid).

Puudub universaalne lähenemisviis projekti elluviimise protsessi etappideks jagamiseks. Sellist probleemi enda jaoks lahendades peaksid projektis osalejad lähtuma oma rollist projektis, oma kogemustest ja projekti spetsiifilistest tingimustest. Üleminekud ühest etapist teise on harva selgelt määratletud, välja arvatud juhul, kui need on ametlikult eraldatud pakkumise vastuvõtmise või jätkamiseks loa saamisega. Seetõttu võib praktikas projekti faasideks jaotamine olla väga mitmekesine – kui vaid sellisel jaotamisel ilmnevad mõned olulised kontrollpunktid (" verstapostid"), mille läbimisel vaadatakse lisainfot ja võimalikke suundi projekti arendamiseks. projekti hinnatakse.

Omakorda saab iga valitud faasi (etapi) jagada järgmise taseme faasideks (faasideks) (alafaasid, alaetapid) jne.

Seoses väga suurte projektidega, näiteks metroo ehitus, nafta- ja gaasivälja arendamine jne. saab suurendada nende rakendamise etappide ja etappide arvu.

Täiendavate etappide eraldamine suurprojektides ei ole seotud mitte ainult nende rajatiste ehitamise pika kestusega (10-15 aastat), vaid ka vajadusega projektis osalevate organisatsioonide tegevusi hoolikamalt koordineerida.

Keskkond, milles projekte juhitakse ja juhitakse, on laiem kui keskkond, mis projekti ennast otseselt mõjutab. Projektijuhtimismeeskond peab arvestama selle laiema keskkonnaga ning valima projektiga kõige paremini sobivad elutsükli faasid, protsessid, tööriistad ja meetodid.

Projektijuhid või organisatsioon võivad jagada projekti etappideks, et tagada parem juhtimine asjakohaste viidetega praegused toimingud esinev organisatsioon. Nende etappide kombinatsioon moodustab projekti elutsükli.

Projekti elutsükli jooksul ühest faasist teise liikumine hõlmab tavaliselt tehnilist üleandmist või tarnimist ja see näitab sageli üleminekut etapist faasi. Ühe etapi tulemused vaadatakse tavaliselt üle täielikkuse ja täpsuse osas ning kinnitatakse enne järgmise etapi algust. Kuid mõnikord võib faas alata enne, kui eelmise etapi tarnimine on heaks kiidetud, juhtudel, kui sellega seotud riski peetakse vastuvõetavaks. See kattuvate faaside praktika, mida tavaliselt teostatakse järjestikku, on näide ajakava tihendamise tehnikast, mida nimetatakse "kiireks passiks".

Seal ei ole kedagi parim viis määrata ideaalne projekti elutsükkel. Mõned organisatsioonid on aktsepteerinud põhimõtteid, et kõik projektid eeldavad sama elutsüklit, samas kui teised organisatsioonid lubavad projektijuhtimismeeskonnal valida nende projekti jaoks sobivaima elutsükli. Tööstusharu hõlmavad põhimõtted dikteerivad sageli selles tööstusharus eelistatud elutsükli kasutamise.

Projekti elutsükkel määratleb tavaliselt järgmise:

Milline inseneritööd tuleks läbi viia igas etapis (näiteks millises etapis tuleks projekteerimine läbi viia?)

Millisel hetkel igas etapis tuleks tulemused vastu võtta ja kuidas iga tulemust kontrollitakse ja valideeritakse

Kes on igas etapis kaasatud (nt samaaegne inseneritöö eeldab, et selle tegijad on kaasatud nõuetesse ja projekteerimisse)

Kuidas iga faasi kontrollida ja kinnitada.

Projekti elutsüklite kirjeldused võivad olla nii väga üldised kui ka väga üksikasjalikud. Väga üksikasjalikud kirjeldused projekti elutsüklid võivad struktureerimiseks ja juhtimiseks sisaldada vorme, diagramme ja kontrollnimekirju. Paljudel projekti elutsüklitel on mitmeid ühiseid tunnuseid:

Faasid kulgevad tavaliselt järjestikku ja piirduvad edastamisega tehniline informatsioon või tehnilise elemendi tarnimine.

Vähesed projekti elutsüklid on üksteisega identsed, kuigi paljudel juhtudel hõlmavad projekti elutsüklid sarnaste nimetuste ja sarnaste tulemustega faase. Mõnel elutsüklil on 4 või 5 faasi, kuid mõnel on 9 või enam faasi. Isegi sama rakendusala piires võib esineda olulisi erinevusi. Ühes organisatsioonis arenduse elutsükkel tarkvara võib sisaldada ainult ühte toote loomise etappi, samas kui teises võivad olla eraldi etapid arhitektuuri arendamiseks ja lõplikuks peenhäälestamiseks. Alamprojektidel võib olla ka erinev elutsükkel. Näiteks arhitektuuribüroo, kes on saanud ülesandeks projekteerida uus büroohoone, on kaasatud kliendi projekti kahte etappi: esiteks, projekteerimistööd- määratlemisetapis ja seejärel järelevalvefaasis ehitustöö- rakendamise etapis. Samas on hoone tegelik projekteerimine eraldiseisev arhitektuuribüroo projekt, millel on oma faasid: kontseptsiooni väljatöötamine, määratlemine, teostus, valmimine. Arhitektuuribüroo võib isegi käsitleda hoone projekteerimist ja ehitusjärelevalvet eraldi projektidena, millel on oma etapid.

Joonis 5 Elutsükli faasid

Projekti elutsüklis on neli faasi:

1. faas – investeerimiseelsed uuringud;

2. faas - investeering;

3. etapp – projekti toimimine;

4. faas – investeerimisjärgsed uuringud.

Investeerimiseelsed uuringud. Faas eelneb põhiinvesteeringute mahule. Selles etapis analüüsitakse alternatiivseid projektivalikuid, valitakse välja edukaim, teostatakse tasuvusuuring, viiakse läbi turundusuuringud, valitakse tarnijad, tooraine ja seadmed, peetakse läbirääkimisi potentsiaalsete investoritega. ja projektis osalejad, teostatakse projekti juriidiline registreerimine (ettevõtte registreerimine, lepingute täitmine jne) ning aktsiate ja muude väärtpaberite emiteerimine.

Investeerimiseelsed uuringud hõlmavad suure hulga dokumentide koostamise protsessi, sealhulgas: projekti plaan, organisatsiooniline kokkulepe projektis osalejate vahel, inseneriaruanne, alternatiivsete võimaluste analüüsi tulemuste aruanne, auditi aruanne rahaline seisukord projekti algataja, projekti tasuvusuuring, projekti tasuvusuuringu aruanne-kokkuvõte, ekspertarvamus konsultatsioonifirma, investori eksperdiarvamus, projekti rahastamise leping. Nende dokumentide täieliku komplekti olemasolu peegeldab projekti ettevalmistamise põhjalikkust ja vähendab selle elluviimise riski.

Investeering. Selle arendusfaasi põhimõtteline erinevus seisneb ühest küljest selles, et tehakse tegevusi, mis nõuavad palju suuremaid kulutusi ja on juba pöördumatud (seadmete, materjalide või ehituse ostmine), teisalt aga ei ole projekt veel suudab tagada selle arengu kontrollimiseks omavahendid. Selles etapis moodustatakse ettevõtte püsivara. Etapp hõlmab kõigi tööde või tegevuste kontrolli ja järelevalvet projekti edenedes, samuti kontrolli ja kontrolli tööd teostava riigi järelevalveasutuste või väliste finantsagentuuride poolt. Kontrollimise ja kontrolli läbiviimise kord tuleks kokku leppida läbirääkimiste etapis.

Projekti toimimine. Seda perioodi iseloomustab toodete tootmise või teenuste osutamise algus ning vastavad tulud ja jooksvad kulud.

Investeerimisjärgsed uuringud ehk lõpphindamine määravad sisuliselt kindlaks, kuidas projektiplaan sobib projekti läbiviimise ja toimimise tingimustega ning kuidas projektiplaan aitas kaasa tegutseva projekti mõjule majandusele ja muudele aspektidele. Lõpphindamine viiakse läbi peamiselt siis, kui projekt on pärast selle rakendamist toiminud 2–3 aastat.

Joonis 6. Tavaline faaside jada projekti elutsüklis

Projektidel kui süsteemsel tegevusel on mitmeid struktuurseid väljendusi. See on rakendamises osalejate struktuur ning organisatsiooniline struktuur ja teave. finantsstruktuuri projekt on omaette mõtisklusteema. Selles artiklis käsitleme projekti ajalise struktuuri küsimust. Projekti elutsükkel kui aja jooksul pikenenud etappide jada väljendab elluviimise geneesi alates kontseptsioonist kuni projekti ülesande täitmiseni.

Otsuste tegemise võtmepunktid

Elutsükli mõiste on tänapäeval laialt levinud. Iga orgaaniline nähtus, olgu see siis toode, ettevõte, turg või planeet, allub elutsükli seadustele (LC). Need postulaadid annavad meile tunnistust ajas pikendatud "eostumisest", "sünnist", "arengust", "väljasuremisest" ja "surmast". Üsna filosoofiline ja loogiline jada, mida keegi ümber pöörata ei saa.

Oleme koos teiega korduvalt selgitanud, et ülesandele kui kontrollivahendile kehtivad samad seadused. Teisisõnu, sellel on algus ja lõpp. See omadus esineb ka tsüklilises ülesandes - äriprotsessis ja ainulaadses ülesandes - projektis. Projekti elutsükkel (PLC) koosneb järjestikuste faaside komplektist. Faasid või etapid omandavad numbri ja nimetused, mis määratakse lähtuvalt töö tegemise metoodikast, ettevõttepoolsest kontrollivajadusest või subjektide kogumist majanduslik tegevus projektis tööle võetud.

Projekti elutsüklit kasutatakse sageli õigeaegseks kaalumiseks juhtimisotsused: kas edasi või mitte. Selleks on projekt jagatud etappideks. Igal etapil väljumisel on otsustuspunktid - verstapostid. Nende jaoks kasutatakse isegi spetsiaalset mõistet - värav (värav, värav). Ametisse määratakse kõrgemad juhid, kes vastutavad ühest faasist teise ülemineku eest. Need annavad loa üleminekuks igasse järgmisesse faasi.

LCP üldistatud faaside jada

Kõige üldisem versioon hõlmab projekti elutsükli nelja põhifaasi, mida rakendatakse järjestikku.

Mõiste kujunemine.
Areng.
Rakendamine.
Lõpetamine.

Projekti elutsükli nendele etappidele eelneb selle käivitamise protseduur ja viimane punkt on lõpuüritus. See LCP sisu on rakendatav enamiku projektide puhul. IN teatud alad elutsüklid on tööstusharuspetsiifilised. Näiteks apteekritel on oma peamised elukaare etapid, ehitajatel oma eripärad ja ka IT-ettevõtetel on omanäolised etapid.

Kõigepealt tuleb kontseptuaalne faas, mille jooksul ei investeerita suurt raha. Kontseptuaalsed mudelid töötatakse välja “piloodi” vormis, tehakse analüüs ja otsustatakse, kas projekti tasub teha või mitte. Ütleme nii, et juhtkond pani paika tulevase ürituse eesmärgid ja sisu, tehti positiivne otsus. Järgmiseks TOR-i tööanalüüs ja üksikasjaliku väljatöötamine projekti dokumentatsioon. Rakendamine on ainulaadse ülesande täitmisel kõige kallim samm.

Lõpetamisetapp hõlmab tulemuste kasutuselevõttu. Oluline punkt kogu tööde kompleksi õnnestumiseks on üleminekupunkt projekteerimisfaasist toote tootmisfaasi. See keeruline küsimus on pühendatud eraldi artiklile. Tuleb märkida, et üleminekuga investeerimisfaasist tegevustele peaks kaasnema selge mehhanism vastutuse ülekandmiseks PM-ilt toote või loodud varade kasutajale.

Kahefaasiline elutsükli mudel

ZhTsP peamised etapid moodustuvad tegevuse loogilis-ajalises struktuuris. Eelnevalt märgiti, et faaside koosseis on tööstusharuti ja juhtimismudeleid väljatöötavate vastavate autorite-metoodikute ametikohtade lõikes erinev. Huvitav on näide LC-struktuuri kahefaasilisest koostisest. Selle sisu sisaldab arendusfaasi ja rakendamisetappi. Arendusfaasi omadused kajastavad tegevusi, mille eesmärk on:

eesmärkide sõnastamine;
projekti struktuuri ja mudelite väljatöötamine;
plaanide koostamine ja analüüs;
sobivate otsustusmudelite koostamine;
projekti dokumentatsiooni kooskõlastamine ja kinnitamine.

Arendusfaasist rakendusfaasi ülemineku küsimus mudelis ei ole põhimõtteline. Tõepoolest, praktikas, eriti Venemaal, algavad rakendustegevused sageli juba ammu enne, kui projekteerimis- ja kalkulatsioonidokumentatsioon on läbinud kõik heakskiitmise etapid või terve hulk otsuseid (näiteks seadmete ostmise kohta) on täielikult vastu võetud. Teise etapi sisu on määratletud järgmiselt:

varem planeeritud plaanide elluviimine;
tehtud otsuste täitmine;
tulemuste saavutamine antud ainevaldkondades;
toimingute korrigeerimine välise dünaamilise mõju all.

Elutsükliprogrammi kahefaasiline mudel ei ole niivõrd praktikas rakendatav, kuivõrd sellel on võimas metodoloogiline potentsiaal, mis paljastab projekti etappide olulised punktid. Tänu sellele on realistlik hinnata investeeritud jõupingutuste dünaamikat etappide kaupa, potentsiaalsete riskide ilmnemise dünaamikat ja projekti muudatuste maksumuse dünaamikat. Seega leiavad kolm põhikriteeriumi (sisu, piirangud ja riskid) oma väljenduse projekti ajateljel. Nende parameetrite dünaamiline analüüs skemaatilisel kujul on esitatud allpool.

Projekti põhiparameetrite sõltuvus elutsükli faasidest

Teeme esitatud visuaalse mudeli väikese analüüsi. Töömahukuse ja finantskulude haripunkt saavutab maksimumi rakendamisetapis (punane joon). Kõver on nihutatud paremale ja peegeldab meeskonna pingutuste dünaamika sisu ja eelarvekulutusi projekti ülesannete lahendamiseks. Peamised ebaõnnestumised jäävad kohe alguses ootama ja siis järk-järgult kaob riskantsete sündmuste tõenäosus nende realiseerumisel (roheline joon). Emissiooni hind projektis muudatuste tegemisel tõuseb järsult alates elluviimisetapi algusest, mistõttu on soovitatav teha suurem osa täpsustustest arendusetapis (oranž joon).

ZhCP tõlgendamine PMI standardis

Viimases lõigus esitletud kahefaasiline olelustsükli mudel on hea, kuna selle põhjal on üsna lihtne liikuda edasi arenenumatele elutsükli konfiguratsioonidele. Universaalse näite projektifaasi avanemisest pakub PMI Instituut. Ingliskeelses versioonis nimetatakse projekti elutsüklit Project Live Cycle (PLC). PMBOK juhistes ilmneb LCP kontseptsioon järgmise definitsiooniga.

Juhendis tunnistatakse, et organisatsiooni, tööstuse või tehnoloogiliste aspektide ainulaadsed omadused võivad määrata LCP sisu, faaside suhte nende kestuses ja järjestuses. Funktsionaalsed ja osalised eesmärgid, kohalike projektiülesannete tulemused, sisemised verstapostid – kõik see määrab ära suure unikaalse ülesande jaotuse faasideks. Oluline on mitte segi ajada projekti elutsüklit juhtimisprotsessirühmadega. Protsesside osana toiminguid saab korrata elutsükli igas etapis. Projekti käigus loodud toote elutsükkel ei ole sama, mis projekti elutsükkel.

Tüüpilised kulu- ja personalitasemed ZhTsP struktuuris

Teostatavad projektid võivad olla ühefaasilised ja mitmefaasilised. Mitut faasi sisaldavad LCP-d jagunevad kahte tüüpi faasidevahelisteks ühendusteks: jadaühendus või kattumine. Seoste järjestikuses variandis tähendab eelmise etapi lõpp järgmise algust. See valik on lihtne, kuid selles on võimatu leida viise kestuse optimeerimiseks. Need omadused on visuaalselt välja toodud kolmefaasilise projekti "Ohtlike jäätmete hoidla likvideerimine" näitel.

Näide kolmefaasilisest projektist

Faaside vaheliste ühenduste mitmekesisus (kattuv, jada ja paralleelne) on tingitud kontrolli, tõhususe ja ülesande ebakindluse astmest. Kattuva suhtluse olemus on uue etapi algus enne eelmise lõppemist. Ühest küljest võimaldab see töögraafikut teatud viisil tihendada. Teisest küljest võib selline järjestuse vorm nõuda täiendavaid ressursse tööde paralleelseks teostamiseks. Allpool on toodud visualiseeritud näide kattuva ühendusvõimalusega uue tehase ehitamisest.

Projekti näide kattuvate etappidega

ZhTsP investeerimisrežiimis

Investeerimis- ja innovatsiooniprojektid erinevad üksteisest. Mis vahe neil täpselt on? Investeerimisprojekti kontseptsioon on seotud teemaga, mida nimetatakse investoriks. Investor on isik, kes investeerib raha selleks, et saada tulevikus tulu ja kasumit. Klient (kui ta ei ole investor) ja PM põhjendavad investori raha paigutamist, kannavad tema ees vastutust ja esitavad aruandlust. Põhjendus sisaldab vastuseid kolmele põhiküsimusele.

Milline on kogukulu ja vajalik investeering?
Milline on projekti tasuvus (kasumlikkus)?
Mis on investeeringute tasuvusaeg?

Tuleb märkida, et projekt on tingimata kulukas üritus, millel on eelarve. Kuid mitte iga projekt ei ole investeering. Näiteks automatiseerimine, äriprotsesside ümberkujundamine ja eelarvehaldussüsteemi juurutamine ei ole investeerimisprojektid, kuna nende tasuvust ja tasuvusaega on peaaegu võimatu välja arvutada.

Investeerimisprojekti all tuleks mõista tasuvusprojekti, mille tulemusena tekib vara, mis võib tuua kasumit ja anda investorile tehtud kulutustest suuremat tulu. Tulenevalt selliste etappide nagu ekspertiis, läbirääkimised investoriga ja investeeringuotsuse tegemine pikaajalisusest on investeerimisprojekti elutsüklil spetsiifilised tunnused.

Investeerimisprojekti elutsükkel

Uuendusliku projekti elutsükkel

Investeerimisprojekti esitatud omadused võimaldavad seda järeldada uuenduslik tüüp projekti võib liigitada investeeringuks, kuid see pole üldse vajalik. Samas sügava põhjenduse vajaduse seisukohalt investeerimisprojekti elutsükkel ja elutsükkel uuenduslik projekt on sarnased. Nende ülesannete põhjendusvektorid on aga erinevad.

Innovatsioon on kommerts- või muu uue toote lavale viidud leiutis, mis võib tänu ilmsetele eelistele konkurentide ees oluliselt muuta jõudude vahekorda turul. Innovatsioon võib küll arendajale ja investorile dividende tuua, kuid nende vorm ei pruugi olla ärilist laadi. Näiteks sõjatööstuskompleksi edukad uuendused toovad riigile ilmselget kasu, kuid ei too otsest kasumit.

Investeerimisprojekti põhjendamise hetkel on turu reaktsiooni ette näha ilmselges piiride koridoris. Uuenduste põhjendamisel ei saa hinnata potentsiaalsete tarbijate reaktsiooni. Kui investeerimisprojekt on võimalik hinnata võetud riskide järgi, siis uuenduslikku eristatakse ettearvamatute riskidega. Oluline on mõista, et ei ennustata mitte ainult riske, vaid ka potentsiaalse tulu ja kasumlikkuse taset, mis võib olla investeerimisinvesteeringutest mitu korda ees.

Uuendusliku projekti elutsüklit eristab nn miinivälja efekt. See mõju eeldab iga lõppenud etapi järel eraldi põhjendamist, kokkuleppimist ja projekti saatuse otsustajate heakskiitu. Juhime teie tähelepanu näitele kaitsetööstuse valdkonna elutsükliprogrammist.

Sõjavarustuse uue mudeli loomise projekti elutsükkel

Iga projektijuht, omandades kogemusi, mõistab üha enam elukaare olulisust, et projekti elluviimine toimuks iga korraga turvalisemalt ja prognoositavama tulemusega. Selles ei aita mitte ainult riskihindamise süsteem. Suur tähtsus omab projekti planeerimist oma elutsükli etappide jaoks. Pärast iga etappi kirjeldatakse verstapostid. Nendel hetkedel on juhid kohustatud peatuma, hindama saavutatud tulemust, viima läbi ennustavat analüüsi ja otsustama ainulaadse ülesande edasise saatuse. Ühe ärijuhi kogemused, teadmised ja juhtimisintuitsioon võimaldavad usaldada just temale sellised vastutusrikkad otsused.