2 tehnoloogia arendamise ja juhtimise otsused. Juhtimisotsuste väljatöötamise ja elluviimise tehnoloogia

Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia

Juhtimisotsuse tegemine esindab juhi teadlikku valikut ühe olemasoleva valiku või alternatiivi vahel, mis ületab lõhe organisatsiooni praeguse ja tulevase soovitud oleku vahel. Otsustusprotsess on iga organisatsiooni tegevuse planeerimise aluseks, kuna plaan on otsuste kogum ressursside kasutamise ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. See sisaldab palju erinevaid elemente, kuid sisaldab tingimata järgmisi elemente:

• Probleemid
• alternatiive
• lahendusi

• Matemaatilise tehnoloogia raames töötatakse välja normatiivseid otsustusmudeleid. Nende mudelite rakendamise eesmärk on juhtimisotsuse tegemisel valida konkreetses olukorras parimad alternatiivid. Normatiivsed mudelid kirjeldavad, kuidas juht peaks otsuste tegemisele lähenema.

Matemaatilise tehnoloogia puuduseks on see, et see põhineb eeldusel, et tõhus töö juht organisatsiooni hüvanguks. Tegelikult ei püüa otsustaja alati oma otsuse majanduslikku efektiivsust maksimeerida. On võimalik teha otsuseid, mis vähemalt rahuldavad konkreetse olukorra tulemust. Sel juhul saab kasutada selliseid kriteeriume nagu "vastuvõetav kasumimarginaal", "plaani usaldusväärne rakendamine".

• Teine lähenemisviis kirjeldab käitumisotsuste teoorial põhinevaid kirjeldavaid mudeleid. See kasutab psühholoogilisi mudeleid, mis võtavad arvesse erinevaid subjektiivseid protsesse, mis selgitavad juhi tegelikku käitumist.

Ühe psühholoogilise mudeli järgi püüab otsustaja rohkem "rahuldada" kui maksimeerida, st leida piisavalt hea otsus konkreetsetes tingimustes, arvestades otsustamise traditsioone. Selle lähenemise üks eeldusi põhineb asjaolul, et juhi otsustustraditsioonid ja isikuomadused on juhtimisotsuse väljatöötamise ja langetamise protsessis määravamad kui soov selle efektiivsust maksimeerida.

Ühe käitumisteoorial põhineva lähenemisviisi töötas välja E. P. Golubkov. Tema kirjeldatud "kompleksne lähenemine" põhineb otsuste põhjendamiseks keerukate meetodite konstrueerimisel, mis ühendavad üksteist täiendavad struktureerimise, iseloomustamise ja optimeerimise meetodid.
Struktureerimine hõlmab uurimisobjekti koha ja rolli määramist rohkemate probleemide lahendamisel kõrge tase, tuues esile selle põhielemendid ja luues nendevahelised suhted. Struktureerimisprotseduurid võimaldavad esitada lahendatava probleemi struktuuri hilisemaks analüüsiks sobival kujul.
Iseloomustus on suunatud lahendatava probleemi struktuuri kvantitatiivselt kirjeldavate tunnuste süsteemi määramisele.
Optimeerimine hõlmab valikut parim variant lahendusi. Selle meetodi kasutamine võimaldab järjekindlalt vähendada ebakindlust lahenduse väljatöötamise protsessis ning tõstab otsustaja vaimse tegevuse efektiivsust.

Märkmed

Kirjandus

Lukicheva L. I. Juhtimisotsused. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Zlobina N.V. Juhtimisotsused. Õpetus. - Tambov: Tambovi kirjastus. olek tehnika. un-ta, 2007. - 80 lk. - ISBN 978-5-8265-0669-1.

Lazarev V. N. Juhtimisotsused. - Uljanovsk: UlGTU, 2011. - 56 lk. - ISBN 978-5-9795-0838-2.

Golubkov E.P. Millist otsust teha? (ärijuhi töötuba). - M.: "Majandus", 1990. - 189 lk. - ISBN 5-282-00743-6

Fatkhutdinov R. A. Strateegiline juhtimine: õpik. - 7. väljaanne, Rev. ja täiendav M.: Delo, 2005. - 448 lk. - ISBN 5-7749-0235-8

Lingid

Wikimedia sihtasutus. 2010 .

Vaadake, mis on "Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia" teistes sõnaraamatutes:

JUHTIMISE TEHNOLOOGIA- meetodite kogum juhtimisteabe töötlemiseks juhtimisotsuste tegemiseks, fikseerimiseks ja elluviimiseks ... Suur majandussõnastik

Juhtimisotsus 1) kõige olulisem juhtimistöö liik, samuti kogum omavahel seotud, eesmärgipäraseid ja loogiliselt järjepidevaid juhtimistoiminguid, mis tagavad elluviimise juhtimisülesanded; 2) ... ... Vikipeedia

- (EIS) on organisatsiooniliste, tehniliste, tarkvara- ja teabevahendite kogum, mis on ühendatud ühtne süsteem funktsioonide täitmiseks vajaliku teabe kogumise, säilitamise, töötlemise ja väljastamise eesmärgil ... ... Wikipedia

Majanduslik Infosüsteem(EIS) on organisatsiooniliste, tehniliste, tarkvara- ja teabetööriistade kogum, mis on ühendatud üheks süsteemiks vajaliku teabe kogumiseks, säilitamiseks, töötlemiseks ja väljastamiseks, ... ... Wikipedia

- (IPMMS NASU) Asutatud ... Wikipedia

Juhtimine- (Juhtimine) Juhtimine on ettevõtte juhtimise meetodite kogum Juhtimise teooria, eesmärgid ja eesmärgid, juht ja tema roll ettevõtte arengus Sisu >>>>>>>>>>> … Investori entsüklopeedia

Analüütik- (Analüütik) Spetsialist, ettevõtte, panga töötaja Teave analüütikute tegevusala kohta, finants- ja ärianalüütika, valuuta- ja aktsiaturuanalüüs Sisu >>>>>>>> Analüütik on, definitsioon Ajalugu Analüütika ilmus, kui .. ... Investori entsüklopeedia

Raamatupidamine Põhimõisted Raamatupidaja Raamatupidamine Pearaamat Käibe bilanss Aruanne ... Vikipeedia

Controlling on kompleksne organisatsiooni juhtimissüsteem, mille eesmärk on koordineerida juhtimissüsteemide koostoimet ja jälgida nende tõhusust. Kontrollimine võib pakkuda teavet ja analüütilist tuge adopteerimisprotsesside jaoks ... ... Wikipedia

2. jagu – "Juhtimisotsuse väljatöötamise protsessi mudelid, metoodika ja korraldus"

4. loeng "Juhtimisotsuste arendamise tehnoloogia"

1 Juhtkonna otsustusprotsessi struktuur

Lahenduse väljatöötamine- see ei ole ainult ühekordne vabatahtlik tegevus, mille teeb otsustaja. Lahenduste arendamine muutub paratamatult protsessiks. Definitsiooni järgi on iga protsess ajas muutumine. Samas pole vahet, kas muutused toimuvad pidevalt, sujuvalt või vastupidi, diskreetselt, järsult.

Metoodilistel põhjustel on mugav omada üht pidevat lahenduse väljatöötamise protsess tinglikult jagatud kolm faasi või etappi:

1. etapp põhjendus lahendusi.

2. Lava vastuvõtt lahendusi.

3. Lava organisatsioonid otsuste elluviimine

Under põhjendus otsuste all mõistetakse kogu ettevalmistava töö teostamise alamprotsessi otsustajate teadliku valiku elluviimiseks. See töö peaks põhinema arenduse kontseptsioonidel ja põhimõtetel. Kontseptuaalselt sisaldab see järgmist peamist ülesandeid:

- probleemi süvaanalüüs ja selle põhjal eesmärgi kujundamine;

- operatsiooni tingimuste "mehhanismi" tekke ja tunnuste teadvustamine ja uurimine;

- esindusliku alternatiivide komplekti moodustamine operatsiooni eesmärgi saavutamiseks.

Under lapsendamine Otsuste langetamise all mõistetakse tema poolt järkjärgulise psühholoogilise ettevalmistuse alamprotsessi vastutustundlikuks sammuks - parima alternatiivi teadliku valiku elluviimiseks otsuste põhjendamise etapis moodustatud alternatiivide hulgast. Selles osas on otsustamine kõrgeim vaimne tahtepingutus, loominguline pingutus ja psühholoogiline hüpe seisundist, mil otsust veel polnud, seisundisse, mil see on juba avaldunud.

Tähtaeg "otsuste tegemine" saab kasutada kitsas mõttes. Samas käsitleme otsuse vastuvõtmist kui konkreetse toimingu ühekordset teostamist otsustaja poolt konkreetse probleemi või küsimuse lahendamisel otsustusprotsessi mis tahes etapis.

Under organisatsioon otsuste elluviimise all mõistetakse ressursside ja nendega ning konkreetsete täitjatega seotud haldustoimingute kogumise alamprotsessi.

Otsuse põhjendus algab probleemolukorra analüüs. Kuna probleemide hulk ületab oluliselt otsustaja tegelikke võimalusi neid lahendada, on juba probleemi valik lahenduseks probleemne olukord. Probleemid on dünaamilised objektid. Need tekivad pidevalt, eksisteerivad ja lahkuvad aja jooksul otsustaja vaateväljast. Otsustaja lahendab enda jaoks pidevalt küsimust: "Millised on tänapäeva probleemid ja millest on otstarbekas alustada?"

Pärast loetlemise probleemid Otsustaja peab tegema esimese olulise otsuse – valima nimekirjast välja kõige olulisem probleem.

Kui probleemide loetelust valitakse lahenduseks probleem, viib otsustaja isiklikult (mõnikord ka eksperte kaasates) läbi põhjaliku sisulise analüüsi. probleemi analüüs. Analüüsi tulemusena tehakse otsus probleemi olemuse kohta.

Pärast probleemi analüüsimist ja selle kirjelduse koostamist, mis on ühtviisi arusaadav kõigile otsustusprotsessis osalejatele (DM, eksperdid, selle osas täitjad), jätkatakse eesmärgi sõnastamise ja tulemuse kujundamise (valimise) ülesanne. Eesmärk, nagu ka probleem, tuleb kirja panna.

Pärast operatsiooni eesmärgi selget sõnastamist peab otsustaja koheselt otsustama, kuidas (mil viisil) saadakse hinnangud operatsiooni tulemuste väärtustele selle läbiviimiseks. alternatiivide eelistamise hindamine.

Nende loetelu koostamiseks ja probleemolukorra peamiste tegurite tekkeloo ja selle "mehhanismi" paljastamiseks kasutatakse laialdaselt juurdepääsu otsestele ja kaudsetele allikatele. teabeallikad.

Pärast teabe kogumine Otsustaja võib liikuda faasi algse alternatiivide komplekti moodustamine. Praegu tüüpilise alternatiivide komplekti loomiseks kasutatavate meetodite arsenal on ulatuslik. Kuid kõik need põhinevad mingil määral otsustaja kogemusel ja mõnikord ka intuitsioonil.

Pärast seda saate valida hindamiskriteerium alternatiive ja saada alternatiivide hindamine vastavalt valitud kriteeriumile.

See lõpetab etapi otsuste põhjendus ja algab vastuvõtmise faas. Peal see etapp otsustaja vajadustele sõnastada eelistused ja vähemalt osaliselt vormistama neid mõõtmiseks. Eelistus- see väljendab konkreetse inimese (DM) subjektiivset suhtumist objektidesse, mille vahel ta valib ( palju esitlus) konkreetsel eesmärgil ja täiesti objektiivsetel tingimustel. Eelistuste tuvastamiseks pakuvad otsustajad esitluse komplekti elemente võrrelda ja teha seda teatud reeglite järgi. Selle tulemusena saab otsustajalt saada nn otsustaja eelistuste süsteemi, st tema isiklike sisemiste psühholoogiliste hoiakute süsteemi, mis sunnib teda sooritama üht või teist konkreetset tegu valitud olukordades:

Esitluste hulgast vaid ühe objekti kindel valik, kuna otsustaja peab seda objekti kõigist teistest paremaks;

Esitletud objektide hulgast kindel valik mitmest objektist ning kõiki valitud objekte peab DM “samadeks”, st neil ei ole üksteise ees eeliseid ja samas on need kõigiga võrreldes parimad. muud, valimata objektid.

Eelistuste kujundamisel juhindub inimteadvus objektiivsetest ja subjektiivsetest teguritest, nii emotsionaalsetest kui ka ratsionaalsetest komponentidest.

Otsustaja sõnastatud eelistused võimaldavad ehitada funktsiooni valik. Selle lubatavate lahenduste hulgal moodustatakse alamhulk ratsionaalne alternatiive, mille jaoks tehakse sisukas analüüs ja valik « parim alternatiive, mis täidab seatud eesmärgi.

Parima alternatiivi valimine võimaldab teil etapiga alustada organisatsioonid lahendusi. Kõigepealt tuleb otsus vormistada juriidiliselt (tellimuse, tellimuse vormis), seejärel toimub planeerimine, teostajate valik, ressursside tagamine, teostamise koordineerimine ja tegelike tulemuste kontroll.

3. Probleemsituatsiooni mudel

Otsustaja, kes on hinnanud probleemi olulisust ja kiireloomulisust, soovib selle kohe lahendada ja on kriisiseisundis – psühholoogilises pöördepunktis.

Süstemaatilise lähenemise kohaselt peaks otsustaja, et läheneda probleemi lahendamisele teaduslikest positsioonidest, probleemolukorra mudel. Nagu probleemsituatsiooni mudelid Võtame komplekti omavahel seotud sõnalisi ja formaalseid otsuste põhjendamise ülesandeid, mille järjekindel lahendamine viib soovitud eesmärgini – parima alternatiivi, “parima lahenduse” valimiseni.

Probleemsituatsiooni mudelit käsitledes mõistetakse ülesannet kui kahest osast koosnevat järjestatud väidet (verbaalne või formaalne). Esimene osa on see, mis on teada, või "Antud". Teine on see, mis pole teada, kuid "nõutav" ("Leia"). Vastavalt sellele eristame sõltuvalt kirjelduse vormist verbaalne ja ametlik (või matemaatiline)ülesande seadmine. Selge on see, et probleemi formaalse väljaütlemise saab vaid sõnalise vastuse põhjal. Konkreetse probleemi püstitamise vormi ratsionaalseks valikuks tuleks juhinduda nende eelistest ja puudustest. Mõned verbaalsete ja formaalsete probleemide sõnastuste võrdlevad omadused on toodud tabelis.

Tabel 2.1 - Võrdlevad omadused probleemi seadistus

Kvaliteedi hindamise kriteeriumid	Probleemiavalduste peamised vormid
	"Verbaalne"	"Ametlik"
Ajalooline kord
Ühemõttelisuse tase probleemi tingimuste mõistmisel	Madal (sest raske on tagada keele ühtsust, saavutada sõnade ja väljendite ühemõttelist semantikat)	Kõrge (matemaatilise keele ühtsuse ja ranguse, matemaatiliste väljendite semantika ühetähenduslikkuse tõttu)
Tõlgendatavus	Kõrge (keele kujundlikkuse, liiasuse ja kontekstiga arvestamise võime tõttu)	Madal (liigse formalismi, väljendite kuivuse tõttu)
Täiendamine muude väidete tajumise adekvaatsuse suurendamise vahenditega	Lai valik lisameediat: audiovisuaalne, visuaalne, mängumeedia	Piiratud võimalused; diagrammid, tabelid

Ülesannete kogum probleemolukorra mudelis on toodud joonise 2.7 kujul. Ülesande matemaatilise sõnastuse saamiseks võetakse kasutusele muutujaid ja konstante tähistavad identifikaatorid ning modelleeritakse verbaalsetes väidetes esinevaid füüsilisi, majanduslikke, sotsiaalseid ja muid seoseid, võttes kasutusele muutujate ja konstantide vahelisi loogilisi, aritmeetilisi, algebralisi ja matemaatilisi seoseid. Kontrollitud ja kontrollimatute tegurite vastuvõetavate väärtuste piirkonnad modelleerivad loodusseaduste ilminguid, aktiivsete ressursside piiranguid jne. Need piirangud on moodustatud vastava kuju võrrandite ja võrratuste abil.

Joonis 2.7 - Probleemsituatsiooni mudeli struktuur

Nagu on näidatud joonisel 2.7, muudab probleemolukorra modelleerimine iga juhtimisotsuse väljatöötamise etapi ülesandeks, millel on oma isiklik eesmärk ("On vaja leida") ja tingimused ("Antud"). Iga ülesanne on omakorda jagatud küsimusteks.Märkimisväärse osa sellest ülesannete komplektist lahendab otsustaja isiklikult, osa - ekspertide kaasamisel. Täpsemalt on ülesannete tunnused toodud tabelis 2.2.

Tabel 2.2 – Probleemsituatsiooni mudeli konkreetsete ülesannete karakteristikud

Ülesande nimi	Probleemi lahendamise eesmärk		Probleemi suuline avaldus
Probleemi analüüsi ülesanne		Eesmärgi põhimõtte tagamine. Valik kõige tegelik probleem probleemide loetelust ja kriteeriumi moodustamisest		Probleemide loetelu, otsustajate ideed nende lahendamise asjakohasuse ja kiireloomulisuse kohta, enda võimeid ja eelistused		Eelseisva operatsiooni kirjeldus, selle oodatavad tulemused, efektiivsuse hindamise kriteeriumid
Olukorra mehhanismi modelleerimise ülesanne		Mõõtmispõhimõtte tagamine. Alternatiivide rakendamise tulemustele antud hinnangute skaalades saamine		Probleemi analüüsi tulemused, operatsiooni tingimuste hindamine, teave tegurite olemuse ja nende seoste mustrite kohta operatsioonis		Mudeli tüüp, skaalade tüübid tulemuste saamiseks ja modelleerimise põhiseosed
Info hankimise ülesanne		Infopiisavuse põhimõtte tagamine. Lahenduse arendusprotsessi infotugi		Probleemide analüüsi tulemused, olukorra mehhanismide modelleerimise tulemused		Teabe saamise allikad, teabeallikatele juurdepääsu viisid ja teabe esitamise vormid
Algse alternatiivide komplekti moodustamise probleem		Vabaduse põhimõtte tagamine		Probleemide analüüsi tulemused, lahenduste valiku tulemused		Moodusta probleemile mitu alternatiivset lahendust (vähemalt kaks alternatiivi)
Eelistuste modelleerimise probleem		Optimaalsuse põhimõtte tagamine		Operatsiooni eesmärk, olukorra mehhanismi modelleerimise tulemused		Otsustaja eelistusmudel
Valikuülesanne		Otsuse tegemine		Operatsiooni eesmärk, palju alternatiive		"Parim alternatiiv"
Otsuste tegeliku efektiivsuse hindamise ülesanne		Üldistamine ja kogemuste ülekandmine		Teostatud operatsiooni tegelikud tulemused, tegeliku efektiivsuse hindamine		Järeldused saavutatud õnnestumiste olulisuse või ebaõnnestumiste põhjuste kohta, korrigeerimised varem tehtud otsustes

3 Probleemi diagnoosimine

Juhtimisotsuste väljatöötamise esialgne etapp on probleemi analüüs ja diagnoosimine seotud otsuse põhjendamise protsessiga. Under probleemne olukord mõistetakse ettevõtte välis- ja sisekeskkonna faktide olemasolevat kombinatsiooni. Probleemsituatsioonide klassifikatsioon on toodud vastavalt joonisel 2.7.

Joonis 2.7 – Probleemsituatsioonide klassifikatsioon

Probleem- see on ebakõla tegelike tegurite kombinatsiooni vahel, mis on soovitav või ettevõtte omaduste poolest optimaalne. Probleemi sisu määrab otsuse eesmärkide sõnastamise.

1. Täielikult juhitavate ja prognoositavate parameetritega. Need annavad deterministliku tulemuse ja lahendatakse adaptiivsete meetoditega.

2. Osaliselt (40-80%) kontrollitavate ja prognoositavate parameetritega. Kõige sagedamini kokku puutunud.

3. Kontrollimatute ja ettearvamatute parameetritega. lahendatakse heuristiliste meetoditega.

Probleemid liigitatakse esinemise allikate järgi:

- toimimisprobleemid on seotud sellega, et tegevuse tegelikud tulemused ei saavutanud nõutavat taset;

- arenguprobleemid - lahknevus potentsiaalsete võimaluste ja saavutatud eesmärkide vahel. Täielik probleemide klassifikatsioon on näidatud joonisel 2.8

Joonis 2.8 - Probleemide klassifikatsioon

Probleemi definitsioon algab fikseerimisega sümptomid- probleemide eraldiseisvad ilmingud. Samuti on oluline tuvastada põhjus ülaltoodud nähtused.

Kogutud teave peab olema kaks küsimuste komplekti:

1. Probleemi omadused: selle sisu, mõju aste, toimumise koht ja aeg;

2. Probleemi põhjused.

Lisaks põhjuste väljaselgitamisele probleemsed tegurid) on vaja kindlaks määrata nende mõju aste (individuaalne ja kumulatiivne), võimalikud arenguvektorid. Igal nähtusel on kaks põhjust: üks ilmne, teine ​​tõeline.

Põhjuste väljaselgitamine võimaldab määrata otsuse eesmärgi, selle liigi ja klassi. Õigesti sõnastatud eesmärgid peaksid vastama järgmisele nõuded:

- konkreetsus - nende parameetrite fikseerimine, mis lahendusobjektidel peaksid olema;

- ligipääsetavus ja pinge;

- järjekindlus, järjekindlus, ühemõttelisus;

- ajaline sidumine.

Püstitatud eesmärgi saavutamise võimaluse määravad takistused ja panustavad eesmärgid.

4. Juhtimisotsuse tegemise tegurid

objektiivne on tegurid sõltumatu otsustajast. Nendest annab aimu kogutud info süsteemi seisukorra, seda mõjutavate välistegurite kohta.

Esiteks see välised ettevõtte tegevustingimused. Need on vahetu (mikrokeskkonna) keskkonna (tarbijad, tarnijad, konkurendid, riik) ja makrokeskkonna tegurid (poliitika, majandus jne).

Sisemine süsteemi oleku, nagu juba mainitud, määrab iga selle elemendi olek ja nendevaheliste ühenduste optimaalsus. Seoses organisatsiooniga tööriistad (masinad, mehhanismid, seadmed), tööobjektid (tooraine, materjalid), aga ka inimesed, kes tööriistade abil muudavad tööobjekti lõpetatud toode.

subjektiivne on tegurid on seotud otsustajaga ja mõjutab tema ettekujutuse adekvaatsust süsteemi objektiivsest positsioonist. Kõige tähtsam millest on uuenduslikvõimeid juhataja, oskus loominguliselt tegeleda probleemide lahendamisega, oskus hinnata olukord otsustapeal mõistlik risk, Saadavus loogiline mõtlemine. Kaasaegsetes tingimustes on see vajalik tasemel arvutioskus , personaalarvuti (PC) omamine.

Lõpuks hõlmavad subjektiivsed tegurid isikliktunnused otsustajad, mis koosnevad vaimne protsessid, vaimne osariigid Ja vaimne omadused.

Vaimne protsessid jagunevad kolme tüüpi: kognitiivne, tahtejõuline Ja emotsionaalne. Omakorda kognitiivne sisaldama Tundke, taju, mälu, mõtlemine, esitus, kujutlusvõime, tähelepanu. seotud vaimsete protsessidega motiveeriv protsessid, määratledes orientatsiooni huvid, eelistused, väited isiksused, kellel on sageli otsustav mõju juhitüübi kujunemisele ja kes määravad kriteeriumid, millest ta juhindub alternatiivide valimisel

Vaimne osariigid on indiviidi reaktsioon välistele ja sisemistele teguritele, mille eesmärk on saavutada teatud tulemus. Need olekud on mitmekesised ja muutlikud ( optimism, rõõmsameelsus, väsimus, vaimne küllastus, apaatia, depressioon, ärevus ja nii edasi) .

Vaimne omadused jagunevad on levinud Ja individuaalne. TO üldine seotud individuaalsete võimete piirangud, mis sunnivad inimest saama organisatsiooni liikmeks, aktsepteerima selle norme ja väärtusi oma vajaduste rahuldamiseks.

Individuaalne omadused - võimaluste piiratuse aste võrreldes teistega, arengutase ja raskusaste sisse üksikisik vaimsed omadused (taju tunnused, emotsionaalne reaktsioonivõime, mõtlemise kiirus), temperament, iseloom, väidete tase ja eelistuste süsteem.

Siin manifest kaks olulist mustrit.

1. Inimeste individuaalsed omadused avalduvad palju suuremal määral otsustusprotsessis, need mõjutavad otsuse langetamist.

2. Inimeste individuaalsed omadused on niivõrd omavahel seotud ja üksteisest lahutamatud, et mõjutavad otsustusmeetodeid ainult tervikuna; see võimaldab teil nõrgendada intellekti negatiivsete aspektide mõju ja suurendada mõju tugevused.

eriline tegur mõju on kolmapäeval, mida iseloomustab neli näitajat: kindlus, risk, ebakindlus, konflikt.

Kindlus väljendub selles, et tulemust on võimalik ette ennustada ja selle ennustuse ennustatavuse aste on ühtsusele lähedane. See sõltub teabe täielikkusest ja usaldusväärsusest ning sellel teabel põhinevate toimingute kogunenud kogemusest.

Under risk tingimusi mõistetakse siis, kui otsuse positiivset tulemust saab arvutada teatud tõenäosusega, mis jääb vahemikku 0 kuni 1.

Ebakindlus- see on olukord, kus protsessi mõjutavate tegurite hulk on suur ja nendevahelised seosed nii keerulised, et nende seoste kohta on peaaegu võimatu saada usaldusväärset teavet. Kõik uuenduslikke lahendusi aktsepteeritud ebakindluse tingimustes.

Tase äärmuslikkus mõjutab tehtud ja on tehtud otsuste olemust kolm klassi:

I klass - võimalike stsenaariumide arv on piiratud, need on teada või etteaimatavad, seega on võimalik probleemide (talvel lumesadu) lahendamiseks valmistumine. Olukordi saab lahendada olukorra juhtimise meetoditega;

II klass - võimalike valikute hulk on suur ja seetõttu pole võimalust neid läbi mõelda ja probleemide lahendamiseks valmistuda. Olukorrad nõuavad spetsiaalset professionaalset psühholoogilist väljaõpet, sealhulgas inimeste käitumise stsenaariumide väljatöötamist äärmuslikes olukordades, inimeste tegevust reguleeriva regulatiivse dokumentatsiooni loomist, igasuguste erireservide moodustamist;

III klass - ettearvamatud olukorrad, lahendatud täielikult intuitiivsel tasandil

Konflikt toimub organisatsiooni sees. Konflikt väliskeskkonna mõjuritega realiseerub riskis ja ebakindluses. Loomulikult viitab see destruktiivsele konfliktile, kui pooled ei suuda leida kompromisslahendust.

5 Teabe tugi juhtimisotsus

Probleemi lahendamise käigus on vaja kindlaks määrata teabeallikas, valida teabeallikale juurdepääsu meetod ning otsustada alg-, vahe- ja väljundinformatsiooni esitamise vorm otsustajatele ja teistele kasutajatele. Kõikide nende küsimuste lahendamisel lähtutakse eelkõige väljatöötatava lahenduse täpsuse, usaldusväärsuse, usaldusväärsuse, kehtivuse ja veenvuse nõuetest.

Kontseptuaalne klassifitseerimisskeem teabe hankimise allikad ja meetodid on toodud joonisel 2.9. Selle skeemi analüüsist järeldub, et põhimõtteliselt on neid ainult kolm allikat teave:

Empiirilised andmed (tähistame lühidalt "KOGEMUST");

teadmised, isiklik kogemus ja otsustaja intuitsioon ("LPR");

Eksperdinõuanded (lühidalt - "EKSPERTS").

Oluline on valida õige allikas ja luua meetod vajaliku teabe saamiseks. Selle probleemi sisukaks lahendamiseks on soovitatav analüüsida peamiste teabe hankimise viiside kvaliteediomadusi.

Joonis 2.9 - Allikate klassifikatsioon ja teabe hankimise meetodid

Nende meetodite kõige olulisemad omadused on toodud tabelis 2.3.

Tabel 2.3 – Info hankimise meetodite karakteristikud

Peal esimene etapp (otsuse põhjendus) kogumise, töötlemise ja analüüsi objekt on esimese tellimuse teave (I1). See on kõige rohkem Üldine informatsioon, mis sisaldab laia valikut teavet ja võimaldab esiteks olukorra sõnastada ja teiseks määrata hetkel aktuaalse probleemi. See teave sisaldab teavet süsteemi tegeliku oleku kõrvalekallete kohta standardist, samuti probleemi põhjuseid, mis on seletatavad kas mõjuga. väliskeskkond või sisekeskkonna toimimise häirimine.

Teine etapp (otsuste tegemine)) nõuab täiesti erinevat tüüpi teabe kogumist. Kuna selle etapi sisuks on probleemi lahendamise suundade sõnastamine, siis teave teine ​​järjekord (II) käsitleb organisatsiooni sidesüsteemis esinevate puuduste avastamist ja teabe kogumist nende rikkumiste kõrvaldamise viiside kohta. Teise järgu teave on kahtlemata palju spetsiifilisem ja käsitleb kitsamat probleemide ringi, kuid peaks olema palju üksikasjalikum ja konkreetsem.

Teave kolmas järjekord (IS) peaks andma aimu, millised eelised ja puudused on Fenia vaatenurgast igal analüüsitaval alternatiivil piirangud ja kriteeriumid. See võib olla teave ressursside suuruse ja koostise, otsuse elluviimiseks kuluva aja, ühe või teise alternatiivi valimise sotsiaalsete tagajärgede kohta. Sõltumata sellest, millises etapis teave on valitud, seatakse sellele teatud nõuded, mille täitmata jätmine võib viia otsustusprotsessis ebaõigete tulemusteni.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata prognoositeabele, mille eesmärk on sõnastada tingimused tulevaste otsuste tegemiseks nende otsuste põhjal, mis on täna tehtud. Ehk siis täna otsust tehes modelleerime olukordi lähitulevikus või kaugemas perioodis.

6 Juhtimisotsuste alternatiivide genereerimine ja nende hindamise kriteeriumid

Otsustajate võimet genereerida uusi, mittestandardseid lahendusi samastatakse sageli kunstiga. Ilmselt on see tingitud asjaolust, et algse alternatiivide komplekti moodustamise ülesanne ei saa vormistada täielikult. Defineerime Nõuded süsteemile, millele alternatiivide kogum peab vastama.

Esiteks, peaks alternatiivide hulk olema võimalikult suur lai. Tulevikus annab see otsustajatele vajaliku valikuvabaduse ja minimeerib võimalust jääda "parimast" lahendusest ilma. Esimene, põhimõtteline nõue on vastuolus loomulike aja, koha ja võimaluste piirangutega, milles otsustajad tavaliselt peavad töötama.

see tähendab teine ​​nõue algsele alternatiivide komplektile. See komplekt peaks olema nähtav et otsustajal jääks rohkem aega alternatiivide eelistuse hindamiseks ja tegijatel leitud parima lahenduse elluviimiseks. Kooskõlas süsteemse lagunemise printsiibiga on esmalt soovitatav moodustada alternatiivide kogum, mille kõik elemendid potentsiaalselt vastavalt välimusele, neis peituvatele võimalustele tagavad eesmärgi saavutamise.

Deterministlike, stohhastiliste või loomulikult määramatute "olukorra mehhanismide" korral hõlmab algse alternatiivide komplekti moodustamise meetod üsna lihtsate toimingute sooritamist. Mingil määral taanduvad need kõik kontrollitavate tegurite sihipärastele modifikatsioonidele, mis määravad toimingu tõhususe. Samal ajal uurib otsustaja võimalust mõjutada samaaegselt nende tegurite "kontrollitud" komponenti, kuna just see kontrollimeetod viib kõige sagedamini positiivsete tekkivate omaduste esilekerkimiseni tulevastes alternatiivides.

Kutsutakse välja inseneri- või operatiivsünteesi käigus saadud probleemi lahendamise võimaluste kogum palju "siht alternatiive" . Pärast "sihtalternatiivide" saamist tuleks nende hulgast valida need variandid, mis on loogiliselt järjepidevad ja mida saab toiminguks ette nähtud aja jooksul rakendada. Samas peavad vasakpoolsed alternatiivid olema tingimata rahul nii aktiivsete ressurssidega kui ka vastama otsustaja üldisele eelistuste süsteemile. Neid valitud variante (sihtvariantide hulgast) kutsutakse "füüsiliselt teostatav" . Seega visatakse kõrvale ülejäänud võimalused, mis potentsiaalselt viivad eesmärgini, kuid on füüsiliselt teostamatud.

Vastu võetud alamhulk "füüsiliselt teostatavad alternatiivid" täiendada valikutega, mis annavad meetoditele vajaliku paindlikkuse ja stabiilsuse seoses operatsiooni tulevaste tingimuste võimalike muutustega. Tehtud töö tulemusena saavad nad selle, mida me hiljem nimetame "alternatiivide komplekt" .

Tinglikult kõike meetodid moodustades alternatiivide komplekti saab jagada klassidesse, mis erinevad rakendatud tehnoloogiate vormistamise astme poolest. Allpool käsitleme erinevaid meetodeid üksikasjalikumalt.

Kriteerium pärineb kreekakeelsest kriteeriumist – millegi hindamise mõõdupuu. See termin TPR-is tähistab olulist, arusaadavat otsustajat, hästi tõlgendatavat ja mõõdetavat omadust. operatsiooni tulemused.

Kriteeriumi ulatus on alternatiivide kogum. Kriteeriumi valik on terve teadus ja samas ka kunst. Majandustehingute jaoks sobivad näiteks sellised kriteeriumid nagu: "Efektiivsus", "Aeg", "Kulud", "Kahjumid". Väärtused peegeldavad otsustajate meelest alternatiivide eelistamise määra.

Filosoofilisest vaatenurgast on kriteerium ja kriteeriumi hindamine üks kvaliteedi ja kvantiteedi kategooriate ilminguid. Kvaliteet kui omaduste kogum, mis eraldab ühe objekti teisest, objektist lahutamatu. Kogus sama saab õppida eraldi ei ole seotud konkreetse objektiga.

Mõõtmine on selliste sümbolite objektidele omistamise protsess, et sümboleid nende väärtuste järgi kõrvutades oleks võimalik teha järeldusi objektide omavaheliste suhete omaduste kohta. Kui mõni alternatiiv on teisele eelistatum, peaks selle hindamine valitud kriteeriumi järgi omandama vastuvõetavama väärtuse. Olles valinud parima kriteeriumi hindamisväärtusega alternatiivi, valib otsustaja seega „parima alternatiivi“ (28):

kus a ja b on alternatiivid;

W - kriteeriumi hinnang (väärtus);

u(W) - kasulik funktsioon;

W(a) Ja W(b) - alternatiivide kriteeriumi hinnangute väärtused;

u(W(a)) Ja u(W(b)) - funktsioonitasemed u(W) Saadud hinnangute väärtuste kasulikkus otsustajale W(a) Ja W(b) vastavalt

<=>- kahemõtteline märk ("kui ja ainult siis", "vajalik ja piisav");

¶≈> - sümbol, mis tähendab alternatiivide mitteranget paremust (see kõlab "mitte halvem kui...", "mitte vähem eelistatav kui...").

Kui mõni alternatiiv ei ole teisest halvem, ei tohiks selle eeldatav kasulikkus olla madalam kui vähem eelistatud. Kindlasti eeldame et alati on vastupidi.

“Parima alternatiivi” ja suhte (28) valimise verbaalne reegel eeldab ka formaalset reeglit (29), mis määratleb “parima alternatiivi” kirjelduse a*:

, (29)

kus A on alternatiivide hulk.

Kriteerium on vajalik otsustajale, kuna see aitab tal isiklikult veenduda valitud lahenduse tulemuslikkuses, annab otsustajale võimaluse delegeerida volitusi teostajatele, korraldada ja teostada tõhusat kontrolli toimingu üle. Esinejad vajavad kriteeriumi, et tõhusalt vastavalt tegutseda veenmatuse ja aktsepteerimise vabaduse põhimõteotsuseid, kui otsustaja annab talle õiguse tegutseda delegeeritud volituste raames proaktiivselt ja sõltumatult.

Kriteeriumi vorm valitakse Occami põhimõtte alusel: "Ära paljunda üksusi asjatult."

Kriteeriumide väärtuste mõõtmiseks on välja töötatud mitmesuguseid skaalasid, mida kasutatakse laialdaselt. kvaliteet kaalud. Kui mõõtmise eesmärk on jaotada objektid antud atribuudi järgi klassidesse (näiteks “sobib” - “ei sobi”), siis nn. nominaalne, või klassifikatsiooni skaalad.

Kui mõõtmise eesmärk on paigutada samasse klassi kuuluvad objektid vastavalt mõne ühise omaduse avaldumise intensiivsusele neis, siis on kõige ilmekam ja ökonoomsem. pingerida kaal. Näiteks kui järjestatud seeria esimesele väärtusele omistatakse auaste 1, teisele - 2 jne, siis saame nn. otsene auastmeskaala. Võimalik on ka paremusjärjestus vastupidised järjestusskaalad, kus eelistatumale objektile antakse pigem kõrgem kui madalam auaste.

Kui otsustaja peab saama aimu, kui palju või mitu korda on alternatiivide jaoks saavutatav väärtus suurem (või madalam), kasutab ta kvantitatiivsed skaalad. See intervallskaala, suhte skaala ja absoluutne (võimaldab oma väärtustel teha ainult identseid teisendusi).

Vahepealne positsioon on hõivatud numbriline hindamisskaala .

7 Valikufunktsioon

Valikufunktsioon otsustusteoorias on põhimõttelise tähtsusega. Just selle konstruktsioonile on lõppkokkuvõttes orienteeritud algse alternatiivide komplekti moodustamise, operatsiooni läbiviimise tingimuste analüüsimise, otsustaja eelistuste väljaselgitamise ja mõõtmise probleemide lahendamisele.

Vastavalt TPR-is vastu võetud ametlikule määratlusele valikufunktsioon on valem kujul (30):

, (30)

Kus D – mingi (alg)komplekt;

D° - alamhulk ( D° D), millel on teada või antud omadused.

Kaardistust (30) rakendava valikufunktsiooni konkreetne vorm sõltub sellest, milline on „olukorra mehhanism” (joonis 2.9).

Joonis 2.9 - Valikufunktsiooni koostamise vormid

Valiku funktsioon skalaarkriteeriumi järgi näeb välja selline:

, (31)

kus extr φ(х) on vektori argumendi х skalaarfunktsiooni φ(х) ekstreemum.

Juhtimispraktikas on selliste probleemsete olukordade hulgas sageli järgmised ülesanded otsuse tegemine:

Materiaalsete ressursside transpordi optimaalse plaani koostamine;

Lühimate marsruutide määramine antud transpordivõrgus;

Optimaalse laadimise kohta otsuste tegemine Sõiduk lasti;

Otsuste tegemine mõne tervikliku programmi või projekti tööde teostamiseks esinejate määramise kohta jne.

Reeglina on kõik loetletud probleemid diskreetse matemaatilise programmeerimise ülesanded.

Ülesannetes vektori kriteeriumiga ei saa täiesti kindlalt väita, et konkreetne lahendus on tõesti optimaalne. Üks lahendustest võib olla mõne kriteeriumi poolest teisest parem ja teiste (muude) kriteeriumide osas halvem.

Raskused valikufunktsiooni vormistamisel:

Elementide kirjeldus A komplektid A alternatiivid kui mõnede nende omaduste funktsioonid X, ja hulga piirid - võrdsuste süsteemi kujul h(x)=0 ja/või ebavõrdsus q(x)≤0, kus on omadused x;

Tulemusväärtuste sõltuvuste määramine sõnaselgelt formaalsel kujul y(a) või kriteeriumid W(a) omadustest x, mis kirjeldab ametlikult alternatiive;

Kasufunktsiooni tüübi formaalne kirjeldus u(a) alternatiivide kohta mõne funktsiooni kujul φ(x) nende omadused X;

Formaalse ekstreemumi tõlgendamine X* esitleda otsustajat kui parimat alternatiivi A*.

Otsustustehnoloogiat tuleks mõista kui organisatsiooni probleemide lahendamiseni viivate protseduuride ja toimingute koostist ja järjestust koos alternatiivide väljatöötamise ja optimeerimise meetoditega.

Juhi jaoks ei ole otsustamine eesmärk omaette. Juhi peamine mure ei ole alternatiivi enda valik, vaid teatud juhtimisprobleemi lahendamine. See nõuab väga sageli mitte ühte otsust, vaid teatud otsuste jada ja, mis kõige tähtsam, nende elluviimist, eesmärgi saavutamist. Seetõttu ei ole otsus ühekordne tegu, vaid aja jooksul areneva protsessi tulemus, millel on teatud struktuur. Eelneva põhjal saame anda selle protsessi järgmise definitsiooni.

Otsustusprotsess on juhtimissubjekti tsükliline tegevuste jada, mis on suunatud organisatsiooni probleemide lahendamisele, mis seisneb olukorra analüüsimises, alternatiivide genereerimises, otsuse tegemises ja selle elluviimise korraldamises.

Vaatleme nüüd otsustusprotsessi (DPR) peamisi etappe.

Olukorra analüüs. Juhtimisotsuse tegemise vajaduseks on vaja signaali välise või sisemise mõju kohta, mis on põhjustanud või võib põhjustada kõrvalekalde süsteemi määratud toimimisrežiimist, s.o. juhtimisolukorra olemasolu. Seetõttu on õige otsuse tegemise üks olulisemaid tingimusi olukorra analüüsimine.

Juhtimisolukorra analüüs eeldab info kogumist ja töötlemist. See etapp täidab organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna tajumise funktsiooni.

Andmeid peamiste keskkonnategurite ja organisatsiooni asjade seisu kohta saavad juhid ja spetsialistid, kes klassifitseerivad, analüüsivad teavet ja võrdlevad kontrollitavate parameetrite tegelikke väärtusi kavandatud või prognoositavatega, mis omakorda võimaldab et tuvastada probleemid, mis tuleks lahendada.

Probleemi tuvastamine. Esimene samm probleemi lahendamise suunas on selle täielik ja õige määratlus või diagnoos. Nagu öeldakse, tähendab probleemi õige sõnastamine selle pooleldi lahendamist. Probleemi olemuse kohta on kaks seisukohta:

• 1. Probleem on olukord, kus seatud eesmärke ei saavutata või esineb parameetrite kõrvalekalle etteantud tasemest.
• 2. Probleemi tuleks vaadelda kui potentsiaalset võimalust tõhusust parandada.

Mõlemat lähenemist kombineerides mõistame kontrollitava objekti soovitud ja tegeliku oleku lahknevuse probleemi.

Probleemi tuvastamine ja sõnastamine on keeruline protseduur, kuna nende ilmnemise hetkel on paljud olulisemad probleemid halvasti struktureeritud, s.t. ei oma kvantitatiivset kindlust, ei sisalda ilmseid eesmärke, alternatiivseid viise nende saavutamiseks, ideid iga variandiga seotud kulude ja mõjude kohta. Probleemi struktureerimine (probleemi viimine põhiparameetrite kvantitatiivse defineerimiseni) nõuab juhtidelt lisaks teadmistele ja kogemustele ka talenti, intuitsiooni ja loovust.

Organisatsiooni keerulise probleemi diagnoosimine algab selle sümptomite tuvastamisest. Sümptomite tuvastamine aitab probleemi tuvastada üldine vaade. Organisatsiooni olukorra halvenemise ja probleemide ilmnemise tavalised sümptomid on: kasuminäitajate langus, müügimaht, tööviljakus, kaupade ja teenuste kvaliteet, kulude kasv, töötajate voolavus, abielu tase, arvukad konfliktid jne.

Kui sümptomid on tuvastatud, peaksid juhid uurima probleemi algpõhjuseid ja mitte kiirustama tegelema ainult selle väliste sümptomitega. Ei tohi unustada, et kõik elemendid ja tegevused organisatsioonis on omavahel seotud ning mis tahes probleemi lahendamine ühes organisatsiooni osas võib tekitada probleeme ka teistes. Seetõttu tuleks lahendatava probleemi määratlemisel püüda tagada, et uute esilekerkivate probleemide arv oleks minimaalne.

Valikukriteeriumide määratlemine. Enne kaalumist võimalikud variandid Tekkinud probleemi lahendamiseks on juhil vaja kindlaks määrata näitajad, mille järgi alternatiive võrreldakse ja neist parimad välja valitakse. Neid näitajaid nimetatakse valikukriteeriumideks. Lahenduse efektiivsuse hindamise kriteerium peaks olema kvantitatiivse väljenduse või füüsilise tähendusega, kajastama maksimaalselt otsuste tulemusi ning olema lihtne ja konkreetne. Õige valik jõudluskriteeriumid on ekspertide sõnul samaväärsed probleemi õige sõnastusega, kuna see aitab sageli määrata probleemi lahendamise suuna.

Kriteeriumiks võib olla selliste näitajate minimaalne või maksimaalne väärtus nagu kulud, tööviljakus, seadmete kasutamine, tootmisvarad. Tõhususe kvalitatiivseid kriteeriume on palju: personali kvalitatiivne koosseis, juhi autoriteet, toodete kvaliteet. Kriteeriumina võib olla üks või mitu privaatset indikaatorit, mis on omavahel seotud ja vastavad kogu süsteemi hõlmavale kriteeriumile.

Alternatiivide väljatöötamine. Järgmine samm on probleemile alternatiivsete lahenduste komplekti väljatöötamine. See algab juba probleemi sõnastuse täpsustamisel ja efektiivsuse hindamise kriteeriumi valimisel. Alternatiivi mõiste on väga lai: alternatiivina võivad toimida objektid, suhted või tegevused.

Loogika ja intuitsiooni tasandil hinnatakse eelnevalt üksikute võimaluste kasulikkust, teiste rakendamise keerukust ning nende hulgast valitakse välja variandid, mille võimalikkuses pole kahtlustki. Tavaliselt on selliseid valikuvõimalusi kolm kuni seitse, kuna praktikas ei ole juhil selliseid teadmisi, aega ja raha, et iga võimaliku alternatiivi sõnastada ja hinnata.

Juhid teavad hästi, et optimaalse lahenduse otsimine on väga keeruline, aeganõudev ja kulukas, mistõttu nad ei otsi optimaalset, vaid piisavalt head, vastuvõetavat varianti, mis võimaldab probleemi lahendada. Eelmises etapis määratletud valikukriteeriumid aitavad eelnevalt välja lõigata sobimatud alternatiivid.

Tihti tuleb ette olukordi, kus lahendatava probleemiga pole varem kokku puututud, st võimalikud alternatiivid on teadmata ning need tuleb esmalt sõnastada. Sellistel juhtudel on kasulik kasutada probleemi kollektiivset arutelu ja alternatiivide genereerimist.

Alternatiivi valimine läbi viidud kasutades erinevaid meetodeid. Hinnatakse probleemi võimalikke lahendusi, s.o. võrreldakse iga alternatiivi eeliseid ja puudusi ning määratakse objektiivselt nende realiseerimise tõenäolised tulemused. Lahendusvariantide võrdlemiseks kasutatakse algoritmi kolmandas etapis kehtestatud efektiivsuse kriteeriume. Nende abiga tehakse valik parima alternatiivi kohta.

Kuna valik tehakse reeglina mitme, mitte ühe kriteeriumi alusel, on sellel alati kompromissi iseloom. Lisaks tegeleb juht võimalike lahenduste hindamisel ka võrreldavate väärtuste ennustavate hinnangutega ning need on alati tõenäosuslikud. Seetõttu on oluline arvestada ka riskiteguriga, s.o. määrata iga alternatiivi rakendamise tõenäosus. Riskiteguri arvessevõtmine viib parima lahenduse kontseptsiooni ülevaatamiseni: mitte see, mis maksimeerib või minimeerib teatud näitajat, vaid see, mis tagab selle saavutamise suurima tõenäosusega.

Otsuse kinnitamine. IN kaasaegsed süsteemid juhtimine tööjaotuse tulemusena on kujunenud olukord, kus osa organisatsiooni töötajaid valmistavad ette, töötavad välja otsuse, aktsepteerivad või kinnitavad teisi ning sooritavad kolmandaid. Teisisõnu, juht kiidab sageli heaks lahenduse, mida ta ise välja ei töötanud, ja vastutab selle eest; otsuse koostanud ja analüüsinud spetsialistid ei osale selle elluviimises ning teostajad ei osale ettevalmistatavate otsuste koostamises ja arutelus.

Juhtimisotsuste langetamist organisatsioonis peetakse sageli ekslikult pigem indiviidi kui grupiprotsessiks. Samal ajal, kuigi organisatsioonide ja üksikisikute PPR-i peamised etapid langevad kokku, erineb otsuste kujundamine organisatsioonis, nagu eelnevalt märgitud, individuaalsest otsuste tegemisest. Tekkivatele probleemidele peab reageerima organisatsioon, mitte üksikjuht ning mitte üks juht, vaid kõik organisatsiooni liikmed peavad püüdlema oma töö tõhususe poole. Juhi tehtud otsuse elluviimiseks on vajalik kõigi organisatsiooni liikmete ühistegevus. Seetõttu on grupi otsustusprotsessides oluline roll koordineerimise etapil.

Lahenduse äratundmine on harva automaatne, isegi kui see on selgelt hea. Seetõttu peab juht veenma oma seisukoha õigsuses, tõestama töötajatele, et tema otsus toob kasu nii organisatsioonile kui ka selle üksikutele liikmetele. Praktika näitab, et otsuse kiire ja tulemusliku elluviimise tõenäosus suureneb oluliselt, kui esinejatel on võimalus avaldada tehtava otsuse kohta arvamust, teha ettepanekuid, kommentaare jne. Siis otsus tajutakse "omana" ja mitte "ülevalt poolt" peale surutuna. Sellepärast Parim viis Kokkulepe otsuses on kaasata töötajad selle vastuvõtmise protsessi. Loomulikult ei tohiks seda meetodit absolutiseerida: on olukordi, kus see on võimatu või irratsionaalne ja juht on sunnitud tegema otsuse iseseisvalt, ilma arutelude ja kooskõlastusteta, kuid tuleb meeles pidada, et arvamuste süstemaatiline ignoreerimine. alluvatest viib autoritaarse juhtimisstiilini.

Rakenduse juhtimine. Probleemi lahendamise protsess ei lõpe alternatiivi valikuga: reaalse efekti saavutamiseks tuleb tehtud otsus ellu viia. See on selle etapi peamine ülesanne.

Lahenduse edukaks rakendamiseks on vaja kindlaks määrata tööde ja ressursside kogum, jaotada need teostajate ja tähtaegade kaupa, st näha ette, kes, kus, millal ja milliseid toiminguid tegema peaks, milliseid ressursse selleks vaja on. Kui me räägime oh piisavalt suuri otsuseid, võib see nõuda lahenduse rakendamiseks programmi väljatöötamist. Selle plaani elluviimisel peaks juht jälgima, kuidas otsus ellu viiakse ning vajadusel abi osutama ja teatud kohandusi tegema.

Tulemuste jälgimine ja hindamine. Isegi pärast otsuse lõplikku elluviimist ei saa otsustusprotsessi täielikult lõppenuks lugeda, kuna on vaja kontrollida, kas see õigustab ennast. Seda eesmärki teenib juhtimisetapp, mis täidab selles protsessis funktsiooni. tagasisidet. Selles etapis mõõdetakse ja hinnatakse otsuse tagajärgi või võrreldakse tegelikke tulemusi nendega, mida juht lootis saada.

Ei tasu unustada, et lahendus on alati ajutine. Selle tõhusa toimimise tähtaega võib pidada võrdseks probleemse olukorra suhtelise püsivuse perioodiga. Väljaspool piire võib lahendus lakata avaldamast mõju ja muutuda isegi oma vastandiks – mitte aidata kaasa probleemi lahendamisele, vaid süvendada seda. Võite teha palju mõistlikke ja kasulikke otsuseid, kuid ilma ratsionaalselt korraldatud täitmise jälgimise süsteemita jäävad need "kontoritöö sisikonda" ega anna oodatud efekti.

Otsustustehnoloogiat tuleks mõista kui organisatsiooni probleemide lahendamiseni viivate protseduuride koostist ja järjestust koos alternatiivide väljatöötamise ja optimeerimise meetoditega. Otsustusprotsessi koosseisu ja toimingute järjestust analüüsiti üksikasjalikult teemas 4. Siin käsitletakse üksikasjalikult juhtimisotsuste tegemise meetodeid.

Keeruliste probleemide lahendamise protsessis, et tugevdada juhtide võimet teha teadlikke ja objektiivseid otsuseid, saab nende arendamiseks ja optimeerimiseks kasutada erinevaid teaduslikke meetodeid, mille arsenal jaguneb tavaliselt kahte põhiklassi:

modelleerimismeetodid;

meetodid eksperthinnangud.

Meetodid lahenduste modelleerimiseks ja optimeerimiseks

Modelleerimismeetodid(nimetatakse ka operatsioonide uurimismeetoditeks) põhinevad matemaatiliste mudelite kasutamisel levinumate juhtimisprobleemide lahendamiseks.

Konkreetse probleemi lahenduse väljatöötamine ja optimeerimine modelleerimismeetodite abil on üsna keeruline protseduur, mida saab esitada järgmiste põhietappide jadaga:

probleemi sõnastus;

analüüsitava toimingu efektiivsuse kriteeriumi määramine;

uuritavat operatsiooni mõjutavate tegurite kvantitatiivne mõõtmine;

uuritava objekti (operatsiooni) matemaatilise mudeli konstrueerimine;

mudeli kvantitatiivne lahendamine ja optimaalse lahenduse leidmine;

analüüsitud olukorrale mudeli ja leitud lahenduse adekvaatsuse kontrollimine;

mudeli korrigeerimine ja uuendamine.

Konkreetsete võimalike mudelite arv on peaaegu sama suur kui probleemide arv, mille jaoks need on loodud. Nende üksikasjalik käsitlemine ei kuulu selle kursuse ulatusse ja on spetsiaalse akadeemilise distsipliini teema, seega nimetame ainult kõige levinumaid mudelitüüpe.

Mänguteooria mudelid. Enamikku äritehinguid võib pidada tegevuseks, mis tehakse vastuseisu korral. Vastumeetmed peaksid hõlmama näiteks selliseid tegureid nagu õnnetus, tulekahju, vargus, streik, lepinguliste kohustuste rikkumine jne. Kõige massilisem vastuseisu juhtum on aga konkurents. Seetõttu on üks olulisemaid tingimusi, millest sõltub organisatsiooni edu, konkurentsivõime. Ilmselgelt on konkurentide tegevuse ennustamise võimalus iga äriorganisatsiooni jaoks oluline eelis. Otsuse tegemisel tuleks valida alternatiiv, mis võimaldab vähendada vastuseisu, mis omakorda vähendab riskiastet. Selle võimaluse annab juhile mänguteooria, mille matemaatilised mudelid julgustavad analüüsima oma tegevuse võimalikke alternatiive, arvestades konkurentide võimalikke vastuseid. Algselt sõjalis-strateegilistel eesmärkidel välja töötatud mänguteooria mudeleid kasutatakse äris ka selleks, et ennustada konkurentide reaktsiooni tehtud otsustele näiteks hinnamuutustele, uute kaupade ja teenuste turule toomisele, uutele turusegmentidele jne.

Seega, otsustades oma toodete hinnataset muuta, peab ettevõtte juhtkond ennustama peamiste konkurentide reaktsiooni ja võimalikke vastuseid. Ja kui mänguteooria mudelit kasutades tehakse kindlaks, et näiteks konkurendid hinna tõustes sama ei tee, peab organisatsioon, et mitte sattuda ebasoodsasse olukorda, sellest alternatiivist loobuma ja otsima teist lahendust. probleemile.

Siiski tuleb märkida, et neid mudeleid kasutatakse üsna harva, kuna need osutuvad reaalse majandusolukorraga võrreldes liiga lihtsaks, nii muutlikuks, et sellest tulenevad prognoosid ei ole kuigi usaldusväärsed.

Järjekordade teooria mudelid. Järjekorrateooria (või optimaalse teenuse) mudeleid kasutatakse optimaalse teeninduskanalite arvu leidmiseks nende teatud nõudluse taseme jaoks. Olukorrad, kus sellised mudelid võivad olla kasulikud, hõlmavad näiteks kliendi kõnedele vastamiseks vajalike telefoniliinide arvu määramist, liinil olevaid trollibusse, et peatustesse ei koguneks pikki järjekordi, või pangatellijaid, et kliendid ei peaks ootama kuni nendega tegeletakse jne. Siin on probleemiks see, et täiendavad teeninduskanalid (rohkem telefoniliine, trollibusse või pangatöötajaid) nõuavad lisaressursse ja nende laadimine on ebaühtlane (mõnedel perioodidel liigne võimsus ja mõnel järjekorra tekkimine). Seetõttu on vaja leida lahendus, mis tasakaalustaks teeninduskanalite laiendamise lisakulud ja nende puudumisest tulenevad kahjud. Just järjekorrateooria mudelid on sellise optimaalse lahenduse leidmise tööriist.

Varude juhtimise mudelid. Iga organisatsioon peab hoidma oma ressursse teatud tasemel, et vältida seisakuid või katkestusi tehnoloogilistes protsessides ning kaupade või teenuste müügis. Tootmisettevõtte jaoks teatud materjalide, komponentide, valmistooted, pangale - sularaha, haiglale - ravimid, tööriistad jne. Varude kõrge taseme hoidmine suurendab organisatsiooni usaldusväärsust ja välistab nende puudusest tulenevad kahjud. Teisest küljest nõuab laovarude loomine lisakulutusi ladustamise, ladustamise, transpordi, kindlustuse jms eest. Lisaks seovad üleliigsed varud käibekapitali ja takistada kapitali tulusat investeerimist, näiteks väärtpaberitesse või pangahoiustesse.

Varude haldamise mudelid võimaldavad leida optimaalse lahenduse, s.t. selline laovarude tase, mis minimeerib selle loomise ja hooldamise kulusid tootmisprotsesside teatud järjepidevuse tasemel.

Lineaarse programmeerimise mudelid. Neid mudeleid kasutatakse optimaalse lahenduse leidmiseks nappide ressursside eraldamise olukorras konkureerivate vajaduste olemasolul. Näiteks lineaarse programmeerimismudeli abil saab tootmisjuht määrata optimaalse tootmisprogramm, st. arvutada, mitu toodet igast kaubast tuleks toota, et saada teadaolevate materjalide ja osade mahtude, seadmete tööaja fondi ja iga tooteliigi tasuvuse juures suurim kasum.

Enamik praktiliseks rakendamiseks välja töötatud optimeerimismudeleid on taandatud lineaarse programmeerimise probleemidele. Võttes aga arvesse analüüsitavate toimingute olemust ja valitsevaid tegurite sõltuvuse vorme, võib kasutada ka teist tüüpi mudeleid. Operatsiooni tulemuse mittelineaarsete sõltuvuste korral peamistest teguritest - mittelineaarsed programmeerimismudelid; kui on vaja analüüsi kaasata ajafaktor - dünaamilised programmeerimismudelid; tegurite tõenäosusliku mõjuga operatsiooni tulemusele - matemaatilise statistika mudelid(korrelatsioon-regressioonanalüüs).

Ekspertmeetodid otsuste tegemisel

Keerulistes valikuolukordades ei pruugi otsustajal olla kogu vajalikku teavet või kogemusi, mis suurendab eksliku otsuse tegemise riski. Lisaks ei ole paljud lahendamist vajavad probleemid täielikult või osaliselt kvantitatiivsele analüüsile alluvad ja seetõttu ei võimalda modelleerimismeetodite kasutamist. Sellistel juhtudel annavad asjatundlikud tehnoloogiad märkimisväärse efekti.

Eksperttehnoloogiate kasutamine otsustusprotsessis on soovitatav peamiselt järgmistel juhtudel.

Eesmärkide määratlemine. Kui arendada kõige olulisemat strateegilisi otsuseid väga oluline on täpselt määratleda ja sõnastada eesmärgid, mida otsustaja püüab saavutada. Keeruliste olukordade jaoks on välja töötatud ja rakendatud "eesmärgipuu" meetod, mis võimaldab määrata eesmärgisüsteemi hierarhilise struktuuri.

Eksperdi prognoos. Otsuste tegemisel tekib üsna sageli vajadus kindlaks määrata ja hinnata olukorra eeldatava arengu trendi ning kaalutletud alternatiivide elluviimise tulemusi.

Stsenaariumide väljatöötamine olukorra arendamiseks. Lahenduse väljatöötamisel on vaja välja selgitada peamised olukorda mõjutavad tegurid ja määrata nende võimaliku muutumise dünaamika.

Alternatiivide genereerimine. Uue, seninägematu probleemi korral puuduvad valmis võimalused selle lahendamiseks. Need tuleb veel üles leida ja sõnastada.

Hindamissüsteemide kujunemine. Alternatiivsete lahenduste võrdlevaks hindamiseks, aga ka eesmärgi saavutamise taseme hindamiseks on vaja hindamissüsteemi, mis sisaldab:

hindamisobjekti iseloomustavad kriteeriumid;

skaala iga kriteeriumi mõõtmiseks;

eelistatuimate alternatiivide valimise reeglid.

Kollektiivsete otsuste tegemine. Avatud arutelu alternatiivsete lahenduste üle, võttes arvesse ekspertiisi tulemusi, erinevate kooskõlastamine vaatenurgad, kompromissi otsimine jne.

Ekspertotsustusmeetodite olemus on saada spetsialistidelt vastused neile esitatud küsimustele. Ekspertidelt saadud teavet töödeldakse, et minimeerida vigu ja subjektiivse teguri mõju, kasutades spetsiaalseid loogilisi ja matemaatilisi protseduure ning konverteerida lahenduse valimiseks mugavasse vormi.

Eksami ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks moodustatakse organisatsiooniline rühm, mis loob tingimused ekspertide tulemuslikuks tööks. Selle rühma peamised ülesanded on:

probleemi püstitamine, ekspertiisi eesmärgi ja eesmärkide määramine;

eksamikorra väljatöötamine;

valimine, pädevuse testimine ja ekspertide rühma moodustamine;

ekspertide küsitluse läbiviimine ja nende hinnangute saamine;

saadud teabe töötlemine, vormistamine ja tõlgendamine.

Sõltuvalt ekspertiisi korraldamise ja läbiviimise korrast ja meetoditest eristatakse eksperthinnangu meetoditest järgmisi rühmaküsitluse meetodeid.

komisjoni meetod. See hõlmab regulaarseid ekspertide kohtumisi, et pidada arutlusel oleva probleemi üle rühmaarutelusid ja töötada selliste arutelude käigus välja kokkulepitud lahendus. See meetod aitab oskuslikul kasutamisel kaasa ekspertrühmas loova keskkonna loomisele ja alternatiivsete lahenduste väljatöötamisele. Komisjoni meetodil on aga ka puudusi. Nende hulgas on ennekõike anonüümsuse puudumine. See võib kaasa tuua üsna tugevaid vastavuse ilminguid ekspertide poolt, kes ühinevad pädevamate või autoriteetsemate spetsialistide arvamusega, isegi kui neil on oma vastandlik seisukoht. Arutelu taandub sageli poleemikale kõige autoriteetsemate ekspertide seas. Teine oluline negatiivne tegur on ekspertide erinev aktiivsus, mis ei ole alati seotud nende kompetentsiga. Lisaks võib väidete avalikustamine kaasa tuua mõne asjatundja vastumeelsuse loobuda varem avaldatud arvamusest, isegi kui see on arutelu käigus muutunud. Seetõttu peaksid ekspertiisi korraldajad pöörama erilist tähelepanu ekspertide valikule: meelitada ligi spetsialiste, kellel on arvamus sõltumatus, vastupanu enamuse arvamusele (nonkonformistid), kes suudavad mitte alluda "autoriteedi võlule" ja lisaks sellele, kes on võimelised töötama meeskonnas, psühholoogiliselt ühilduvad.

ajurünnaku meetod(ideede kollektiivne genereerimine). Seda meetodit kasutatakse reeglina juhtudel, kui lahendatakse uus, väheuuritud probleem või on vaja leida uus, mittetriviaalne lahendus. Ajurünnaku meetodi eripäraks on see, et see keelab kritiseerida pakutud alternatiive nende nimetamise protsessis, mis tagab ekspertide loomingulise potentsiaali võimalikult täieliku tuvastamise ja kasutamise ning võimaluse end väljendada ja kõige rohkem esile kerkida. hullud" ideed. Uuringu läbiviimine ajurünnakuga hõlmab järgmist toimingute jada

etapp- ekspertrühma moodustamine. Empiiriliselt leiti, et kõige produktiivsem on 10-15-liikmeline grupp. Rühma koosseisu on soovitatav kaasata nii lahendatava probleemi valdkonna spetsialiste kui ka muude teadmiste valdkondade spetsialiste, mis aitab kaasa laiemale uurimistööle ja pakutavate alternatiivide mitmekesisusele. Samas tuleks arvestada, et ekspertrühm tuleks moodustada ligikaudu sama ametijärguga spetsialistidest, kui nad üksteist tunnevad. Kui eksperdid üksteist ei tunne, võivad nad olla erineva auastme ja positsiooniga, kuid siis peaks nende osalemine rühmas jääma anonüümseks.

etapp- Probleemiavalduse koostamine. See koosneb probleemianalüüsi rühmast. Märkus sisaldab:

ajurünnaku meetodi kirjeldus ja selle rakendamise reeglid;

probleemolukorra ja selle esinemise põhjuste lühikirjeldus;

tekkinud probleemi tõenäoliste tagajärgede kirjeldus (sel juhul peetakse kasulikuks mõningast liialdamist, et lahenduse leidmise vajadus tuntaks teravamalt);

sarnaste probleemide lahendamise kogemuste analüüs (kui neid on);

probleemi lahendamise võimalike alternatiivide loetelu;

probleemolukorra formuleerimine põhiküsimuse ja mitme lisaküsimuse vormis.

etapp- ideede genereerimine. See algab sellega, et läbiviija paljastab probleemse märkuse sisu ja juhib ekspertrühma liikmete tähelepanu vajadusele järgida järgmisi käitumisreegleid:

a) arutelus osalejate avaldused peaksid olema selged ja kokkuvõtlikud;

b) iga ekspert võib rääkida mitu korda, kuid mitte järjest;

c) eelnevate sõnavõttude kritiseerimine ning skeptilised märkused ja märkused ei ole lubatud;

d) ettevalmistatud kõnede lugemine on keelatud.

Selles etapis on suur roll juhil, kes peab olema hea psühholoog, saama kontakti publikuga ja äratama inimestes vajaduse probleemile lahendus leida, samuti looma grupis loomingulise ja pingevaba õhkkonna. . Juhi roll on sellega aga peaaegu ammendatud, sest. pärast probleemi arutamist ja ideede genereerimist peaks ta jälgima vaid käitumisreeglite järgimist osalejate poolt.

Mida suurem on arvamuste ja ettepanekute hulk ja mitmekesisus, seda parem, sest mida laiem on probleemi ulatus ja seda suurem on väärtusliku idee tõenäosus. Ideede genereerimise etapi (ja tegelikult on see ajurünnak) kestuseks soovitatakse olenevalt osalejate arvust ja aktiivsusest 20 kuni 90 minutit.

Väljendatud ideed salvestatakse magnetofonile, et ükski väärtuslik ettepanek ei jääks kahe silma vahele ja oleks võimalus neid hiljem süstematiseerida.

etapp- ideede süstematiseerimine. Selles etapis süstematiseerib probleemianalüüsi rühm ekspertidelt saadud ettepanekud järgmises järjestuses:

a) koostatakse nimekiri kõigist väljendatud ideedest;

b) iga idee on sõnastatud üldkasutatavates terminites;

c) tuvastatakse dubleerivad või täiendavad ideed ja kombineeritakse need üheks kompleksseks ideeks;

d) määratakse tunnused, mille järgi saab ideid klassifitseerida (rühmitada);

e) nendel alustel ühendatakse ideed rühmadesse;

f) igas rühmas on ideed järjestatud üldisemast konkreetsemaks.

etapp- ideede hävitamine (hävitamine). "Hävitamise" all mõeldakse spetsiaalset protseduuri ideede praktilise teostatavuse hindamiseks, kui igaüks neist on allutatud igakülgsele kriitikale, see tähendab justkui tugevuse proovile. Selles etapis muutuvad eksperdid – ajurünnakus osalejad. Tegemist on juba uue grupiga, mis on moodustatud lahendatava probleemi valdkonna kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidest, kuhu kuulub 20-25 inimest. Selle etapi olemus seisneb selles, et iga väljapakutud ideed vaadeldakse selle elluviimist takistavate tegurite vaatenurgast ja samal ajal saab väljendada vastuideed, mis need takistused või piirangud kõrvaldavad. Hävimisprotsess jätkub seni, kuni iga ideed analüüsitakse ja kritiseeritakse.

etapp- praktiliselt rakendatavate ideede nimekirja koostamine. Selles etapis töötab probleemianalüüsi meeskond uuesti. Selle toimingud viiakse läbi järgmiselt:

a) koostatakse koondtabel pakutud alternatiividest, neile vastavatest kriitikatest ja ümberlükkamistest ning hinnangutest praktilisele rakendatavusele;

b) ebareaalsed, praktiliselt mittekasutatavad lahendusalternatiivid on läbi kriipsutatud;

c) koostatakse võimalike alternatiivide lõplik nimekiri.

Praegu on üks levinumaid kollektiivse vastastikuse eksperdihinnangu meetodeid Delphi meetod.

Delphi meetod. Selle meetodi eeliseks on see, et see võimaldab üldistada üksikute ekspertide individuaalsed arvamused kokkulepitud rühmaarvamusteks. Delphi meetodit iseloomustavad kolm eripära:

ekspertide anonüümsus;

reguleeritav tagasiside;

küsitluse tulemuste statistiline töötlemine ja grupivastuse kujundamine.

Ekspertide anonüümsus seisneb selles, et ekspertiisi ajal on ekspertgrupis osalejad üksteisele tundmatud ning nende suhtlus küsitluse käigus on täielikult välistatud. See saavutatakse spetsiaalsete küsimustike ja muude individuaalse küsitluse meetodite abil, näiteks dialoogirežiimis arvutiga.

Reguleeritud tagasisidet antakse mitme küsitlusvooru läbiviimisega, mille tulemustest teavitatakse eksperte.

Rühma vastuse statistiline tunnus on see, et ekspertide rühm soovitab lahendust, mis põhineb enamuse arvamusel, st sellise alternatiivi, mille valiks enamus rühmaliikmeid.

Näiteks Delphi meetodi abil viiakse läbi ekspertiis, et hinnata võimalikke alternatiive mõne keerulise probleemi lahendamiseks ja valida neist eelistatuim. Sel juhul viiakse küsitlus läbi mitmes voorus (tavaliselt 4), millest igaühel teavitatakse eksperte eelmise tulemustest ja palutakse oma arvamust põhjendada, mis võimaldab vähendada individuaalsete hinnangute levikut. Aga see ei tähenda, et ekspert peab kellegi teise arvamusega nõustuma, ta võib jääda enda omaks. Teisest küljest saab ekspert sellise menetluse tulemusena oma hinnangut muuta ilma avalikustamiseta, ilma "nägu kaotamata", sest küsitlus on anonüümne. Igas uuringuvoorus annab ekspert oma kvantitatiivse hinnangu võrreldavate alternatiivide parameetritele (näiteks rakendusperiood või riskitase) vastavalt etteantud skaalale. Hankige numbriseeria, mida töödeldakse järgmiselt. Oletame, et selle tulemusena saadi 17 hinnangut: n 1, n2 n17. Kõik need hinnangud on järjestatud kahanevas järjekorras. Sellise seeria keskmist liiget - n9 - nimetatakse mediaaniks. Mediaan jagab seeriad nii, et suurema ja väiksema tunnusväärtusega hinnangute arv on sama. Seejärel jagatakse seeria 4 võrdseks osaks - kvartiilideks. Mediaaniga külgnevatesse keskmistesse kvartiilidesse kogutakse eelistatuimad alternatiivid, mida võetakse arvesse. Seega toimib mediaan rühma vastuse tunnusena ja kvartiilide vahemik on individuaalsete hinnangute leviku näitaja.

skriptimismeetod. Selle meetodi olemus seisneb selles, et eksperdid kirjutavad analüüsitava olukorra arendamiseks stsenaariume, et teha kindlaks võimaliku arengu suundumused ja kujundada pilt seisunditest, millesse see võib sattuda teatud tegurite mõjul, sh. teatud juhtimisotsuste mõju või nende puudumisel. Riigimees, kes teeb vastutustundliku poliitilise otsuse, ja ärimees, kes valib ettevõtte arendamise strateegiat, sõjaväeline juht, kes analüüsib sõjalise operatsiooni kulgu, ja projekteerija, kes paneb arendamisel aluse põhimõtteliselt uuele rajatisele. põhimõtteliselt oluliste otsuste puhul püütakse reeglina ennustada sündmuste arengu võimalikku stsenaariumi, et langetada otsus, mis viib eduni. Seetõttu kasutatakse seda meetodit laialdaselt strateegiliste otsuste väljatöötamiseks erinevaid valdkondi tegevused: poliitika, sõjandus, majandus ja seda rakendatakse kahes peamises muudatuses:

meetod konsensusliku arvamuse saamiseks"- mitmed sõltumatud ekspertide rühmad töötavad välja sündmuste võimaliku arengu stsenaariumid ning seejärel Delphi meetodil kasutatava protseduuri abil kokkulepitud stsenaariumi;

iteratiivne skriptide liitmise meetod- eksperdid selgitavad esmalt välja olulisemad probleemsituatsiooni kujunemist mõjutavad tegurid ja koostavad igaühe jaoks sobiva stsenaariumi ning seejärel need stsenaariumid järk-järgult lähenevad, lepivad omavahel kokku ja lõpuks ühinevad.

Stsenaariumi koostamine on loominguline protsess, mis ei järgi mingit ranget formaalset protseduuri. Igal konkreetsel juhul kujuneb protsessiskeem sõltuvalt prognoosiobjektist, infotehnoloogiate ja matemaatiliste mudelite olemasolust, ekspertgrupi liikmete isikuomadustest ja muudest teguritest.mudelsüsteem. Alternatiivide väljapakkumine on puhtalt loominguline protsess, milles juhtivat rolli mängivad mitteametlikud teadmised, kogemused, teaduslik intuitsioon ja ekspertide intelligentsus. Seejärel kvantifitseeritakse spetsialistide loodud teave mudelite abil. Selle protseduuri rakendamine on seotud kvalitatiivsete mõistete süsteemiparameetrite kvantitatiivseteks väärtusteks tõlkimise probleemiga. Näiteks kuidas riigi tippjuhtkonna üks või teine ​​poliitiline kurss väljendub kontrolliparameetrite konkreetsetes väärtustes, s.o. riigieelarve jaotuses, maksuseadusandluses, pangalaenu diskontomäärade väärtuses, impordi- ja eksporditollimaksude suuruses jne. Selle probleemi lahendamiseks pole rangelt loogilisi ja veelgi vähem formaalseid viise, kuigi mõnikord on võimalik kasutada matemaatilisi optimeerimismeetodeid.

Prognoosiprotsess lõpeb tavaliselt lõppdokumendi koostamisega, mis sisaldab:

prognoosi eesmärgid ja eesmärgid;

prognoosiobjekti lühikirjeldus, hüpotees selle toimimise ja arengu mehhanismi kohta, vastuvõetud eelduste ja piirangute süsteem;

väljatöötatud stsenaariumide ja neile vastavate arengusuundade detailne kirjeldus, näidates ära võimalikud tulevased probleemsituatsioonid;

kohtu meetod. See meetod põhineb kohtumenetluse kasutamisel. Samal ajal tegutseb üks osa eksperte - arutluse all oleva lahendusalternatiivi pooldajaid - "kaitsena", tuues kõikvõimalikud argumendid enda kasuks, teine ​​- vastased - "süüdistuseks", tuues vastuargumendid, ning kolmas osa ekspertidest - "žürii" - tegutseb žüriina, hindab argumentide paikapidavust ja teeb lõpliku otsuse.

Eksperthinnangud (isegi nende kooskõlastamise ja statistilise töötlemise protseduuri arvesse võttes) on suures osas subjektiivsed, mistõttu tekib selliste meetodite kasutamisel väga oluline küsimus: keda tuleks pidada eksperdiks ja kuidas valida “head” eksperti või? teisisõnu, kuidas hinnata eksperdi kvaliteeti?

Ekspertmeetodite uurimist kokku võttes tuleb märkida, et nende olulisus seisneb selles, et need suurendavad kollegiaalsuse elementi keerukate otsuste tegemise protsessis ning võimaldavad intuitsiooni ja kollektiivset ideede genereerimist kasutades leida uusi, originaalseid lahendusi. probleeme, milleni ei ole võimalik jõuda ainult loogilise arutlemise abil.

Samas on üsna raske seada selgeid piire kõigi kaalutletud otsuste väljatöötamise ja põhjendamise meetodite (modelleerimismeetodid ja ekspertmeetodid) vahel, kuna kaasaegse juhtimise keeruliste probleemide lahendamine eeldab ka erinevate loogiliste, statistiliste, matemaatiliste ja heuristiliste tehnikate kompleksset kasutamist. Seetõttu ei moodusta selle või teise meetodi mitte ainult üks, vaid valitsev meetodite rühm. Otsustusmeetodite rakendusvaldkonnad sõltuvad peamiselt lahendatavate probleemide olemusest ja otsuste tegemise tingimustest, mis on kajastatud joonisel fig. 6.1.

Joonis 4.1. Juhtimisotsuste tegemise meetodite rakendusvaldkonnad

Küsimused enesekontrolliks

Millised on operatsiooniuuringute protseduurid?

Millistes olukordades saab mänguteooria mudelit rakendada?

Milliseid arvutusi saab teha lineaarse programmeerimismudeli abil?

Milles seisneb põhimõtteline erinevus lahenduste modelleerimise ja optimeerimise meetodite ning ekspertmeetodite vahel?

Nimetage peamised eksperthinnangu meetodid.

Mis on ajurünnaku meetodi olemus?

Millised uuringu tunnused on Delphi meetodile omased?

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Haridusministeerium Venemaa Föderatsioon Uural

Riiklik Õigusakadeemia

Teema: Juhtimisotsuste arendamise ja vastuvõtmise tehnoloogia

Lõpetanud õpilane: VF rühm 12

Vaganova K.I.

Kontrollitud: Pustuev A.A.

Jekaterinburg 2011

Sissejuhatus

1. Juhtimisotsuste arendamise tehnoloogiad

1.1 Juhtimisotsuste väljatöötamise olemus, eesmärgid, eesmärgid ja põhimõtted

1.2 Juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiate klassifikatsioon

2. Juhtimisotsuse tegemise tunnused

2.1 Otsustamisprotsess ja selle struktuur

2.2 Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhiprotseduurid

3. Optimeerimine ja otsuste tegemine

3.1 Juhtimisaparaat ja otsustusprotsess

3.2 Meetodid lahenduste modelleerimiseks ja optimeerimiseks

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Paljude probleemide hulgas kaasaegsed vundamendid juhtimine, kõige olulisemad on juhtimisotsuse väljatöötamine, vastuvõtmine ja optimeerimine, mis on peamine mõju juhtimise tööriist. See teema on tänapäeval aktuaalne, kuna kõigis inimtegevuse valdkondades on selline asi nagu juhtimine. Näiteks juhib iga töötaja oma alluvaid ja kui tõhus on tulemus, sõltub tema lähenemisest töötajatele ehk nende juhtimisest.

Esimeses peatükis käsitleb autor juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiaid, milles toob välja ülesande olemuse, eesmärgid ja juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiate klassifikatsiooni. Teises peatükis käsitletakse juhtimisotsuste langetamise tunnuseid ning kolmandas peatükis optimeerimist ja juhtimisotsuste tegemist.

Ettekandes esitatakse ka suurte autorite, nagu Berlin S.I., Belonozhkin Yu.N., Vorobjov A.S., Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. ja Krolivetsky E.N., avaldused.

1. JUHTMISOTSUSTE ARENDAMISE TEHNOLOOGIA

1.1 JUHTIMISE OTSUSE ARENDAMISE TEHNOLOOGIA OLEMUS, EESMÄRGID, EESMÄRGID JA PÕHIMÕTTED

Juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiad määravad suuresti organisatsioonilise, tehnoloogilise, teabepotentsiaal kaasaegsed organisatsioonid ning esindavad omavahel seotud, eesmärgipäraste ja loogiliselt järjepidevate tegevuste kogumit, mis tagavad juhtimisotsuste väljatöötamise ja elluviimise. Asendist süsteemne lähenemine tehnoloogia tõhusate juhtimisotsuste arendamiseks – ülesanded.

Juhtimisotsuste või -probleemide arendamiseks eristatakse järgmisi tehnoloogia etappe:

Ülesande selgitamine ja eesmärgi valik;

Alternatiivide loetlemine või väljamõtlemine;

Alternatiivide analüüs;

Parima lahenduse valimine;

Tulemuste esitlus.

Juhtimisotsus on sotsiaalsüsteemis tehtud otsus, mis on suunatud strateegilisele planeerimisele, inimressursside abil, tootmis- ja teenindustegevus, suhtlemine väliskeskkonnaga, omavahel seotud, sihipäraste ja loogiliselt järjepidevate juhtimistoimingute kogum, tagab juhtimisülesannete täitmise.

Juhtimisotsuste arendamise tehnoloogia sisaldab struktuurselt:

Otsuse teemaks on konkreetne teema, probleem, keeruline teoreetiline küsimus või praktiline olukord, mis ei võimalda antud tingimustel soovitud tulemust saavutada;

Otsuse subjekt ehk otsuseid algatama ja ellu viima õigustatud isikud;

Otsuse objektiks on otsuse täitjad;

Otsuse ettevalmistamise eesmärk;

Otsuse koostamise ja täitmise põhjused;

Kaasaegsete tehnoloogiate nõuete kohaselt peatume juhtimisotsuste arendamise süsteemsetel iseärasustel, milleks mõned autorid hõlmavad terviklikkust, sidusust, struktuuri, orgaanilisust, efektiivsust, ökonoomsust, ajakohasust, kehtivust, reaalsust, universaalsust jne. .

Juhtimisotsuse väljatöötamise ja vastuvõtmise tehnoloogia on protsessina algoritm, teatud toimingute jada, piisava ja vajaliku teabe otsimine, rühmitamine ja analüüs väljatöötamiseks, kinnitamiseks ja rakendamiseks.

Juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiates eristatakse nende erinevaid aluseid või olemusi. Seega avaldub juhtimisotsuse majanduslik olemus arendustehnoloogias selles, et igasuguse juhtimisotsuse ettevalmistamine ja elluviimine nõuab rahalisi, materiaalseid ja muid kulutusi. Tõhusa juhtimisotsuse elluviimine toob ettevõttele otsest või kaudset tulu, ekslik otsus aga kahju. Juhtimisotsuse organisatsiooniline olemus arendustehnoloogias avaldub selles, et sellesse töösse kaasatakse personal.

Juhtimisotsuse tehnoloogiline olemus selle arendamise tehnoloogias määrab personali varustamise vajalike tehniliste, teabevahendite ja ressurssidega juhtimisotsuse koostamiseks ja elluviimiseks.

Seega on juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogia mis tahes oluline osa juhtimistegevused. See on keeruline tehnoloogiline protsess, mille ümber organisatsiooni elu keerleb. Otsust võib vaadelda kui juhtimistegevuse tulemust ning selle väljatöötamist ja vastuvõtmist - kui protsessi, mis viib selle toote tekkimiseni.

1.2 JUHTIOTSUSTE ARENDAMISE TEHNOLOOGIATE KLASSIFIKATSIOON

Juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiate klassifikatsioon on rühmitus, mis sõltub otsuste funktsionaalsest orientatsioonist, nende ettevalmistamise ja rakendamise iseloomust, tehtud otsuste kestusest ja tasemest. . Tehnoloogiad paranevad pidevalt.

Lahenduse väljatöötamine on psühholoogiline protsess. Mõnikord juhivad arendajaid parimas tehnoloogias loogika, mõnikord tunded. Seetõttu pole üllatav, et juhtimisotsuste arendamiseks ja vastuvõtmiseks kasutatavad meetodid varieeruvad spontaansetest kuni väga loogilisteni.

Taktikaliste juhtimisotsuste arendamise tehnoloogiad on konkreetsed viisid püstitatud probleemide poole liikumiseks, need töötatakse välja ja võetakse kasutusele organisatsiooni juhtimise kesktasemel. Need on oma olemuselt ettekirjutavad. Tehnoloogiad operatiivjuhtimise otsuste arendamiseks on osakondade ja osakondade spetsiifiliste toimingute arendamine organisatsiooni juhtimise madalaimal tasemel.

Juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiad täitmise sageduse või korratavuse, keerukuse ja langetatava otsuse keerukuse poolest liigitatakse rutiinsete, selektiivsete, adaptiivsete ja uuenduslike juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiateks.

Juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiad otsustajate arvu järgi liigitatakse tehnoloogiateks individuaalsete, kollektiivsete, individuaalsete juhtimisotsuste väljatöötamiseks.

Juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiad kestuse järgi liigitatakse pika-, kesk- ja lühiajaliste juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiateks. Samal ajal määrab pika-, kesk- ja lühiajaliste juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogia nende elluviimise ajastus. Pikaajalised on välja töötatud enam kui 5 aastaks, keskmise tähtajaga - üks kuni 5 aastat, lühiajalised ühe aasta jooksul.

Kaasaegsete juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiad põhinevad hinnangutel, valikutel, teadmistel ja kogutud kogemustel. Sellised otsused sisse kaasaegsed tehnoloogiad mõnikord tunduvad intuitiivsed, sest nende loogika pole ilmne. Arendaja kasutab teadmisi minevikus sarnastes olukordades juhtunu kohta, et ennustada alternatiivsete valikute tulemust praeguses olukorras. Tervele mõistusele tuginedes valib ta alternatiivi, mis on varem edu toonud. Kohtuotsus kui juhtimisotsuse alus on kasulik, kuna äriolukorrad kipuvad korduma. Näiteks ei pruugi varem välja töötatud ja vastu võetud lahendus uuesti töötada mitte halvemini kui varem. Tasakaalustatud lahenduste arendamine tehnoloogias, arvestades huvigruppide huvide tasakaalu, on kõrge kvalifikatsiooniga tegijatele efektiivne. Üsna sageli kasutatakse juhtimisotsuste väljatöötamise tehnoloogiates impulsiivseid otsuseid, mis põhinevad arendaja ootamatul arusaamal, asjaolude kombinatsioonil. Mõnikord on impulsiivsed otsused ammu hilinenud ideede vabastamine. Need lahendused sobivad hästi tehnoloogiatega, mis loovad hõlpsalt mitmesuguseid ideid, loomulikult koos nende üksikasjaliku kontrollimise, täpsustamise ja hindamisega. Teine juhtimisotsuste arendamise tehnoloogiate täiustamise element on ideede genereerimisel tehtavate toimingute kontroll ja selgitamine. Sellistes tehnoloogilistes arengutes võib toimuda originaalsus, uuenduslikkus, need võivad olla väga kasulikud. Riskantsus ja ettevaatlikkus on üldiselt tõhusad positiivne suhtumine juhtkonna ja esinejate puhul, kui võimalik ebaõnnestumine ei halvenda oluliselt meeskonna materiaalset või sotsiaalset seisundit, samas on vajalik kõigi võimaluste hoolikas hindamine, kriitiline lähenemine arengule. Samas süsteemi täiustamise baasil tehnoloogia areng ja tõhusate juhtimisotsuste tegemine põhiprintsiibid järjepidevus, terviklikkus, funktsionaalsus, juhitavus, eesmärgipärasus, adekvaatsus, jälgitavus, hierarhia, keerukus, alternatiivsus ja muud.

2. JUHTIMISE OTSUSTE TEGEMISE TUNNUSED

2.1 OTSUSTE TEGEMISE PROTSESS JA SELLE STRUKTUUR

Otsustustehnoloogiat tuleks mõista kui organisatsiooni probleemide lahendamiseni viivate protseduuride koostist ja järjestust koos alternatiivide väljatöötamise ja optimeerimise meetoditega.

Otsustusprotsess on juhtimissubjekti tsükliline tegevuste jada, mis on suunatud organisatsiooni probleemide lahendamisele ja seisneb olukorra analüüsimises, alternatiivide genereerimises, otsuse tegemises ja selle elluviimise korraldamises.

Otsustusprotsessi kõige terviklikuma ja visuaalseima esituse annab diagramm, mis kajastab selle peamisi etappe ja nende järge (joonis 1).

postitatud http://www.allbest.ru/

Riis. 1. Juhtimisotsuste tegemise protsessi protseduuride koosseis ja järjestus

Sellelt diagrammil näeme selgelt olukorra analüüsi kahel viisil.

2.2 JUHTIMISE OTSUSE TEGEMISE PROTSESSI PÕHIPROTSESSID

Olukorra analüüs. See on õige otsuse tegemise kõige olulisem tingimus.

Juhtimisolukorra analüüs eeldab info kogumist ja töötlemist. See etapp täidab organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna tajumise funktsiooni. Andmeid peamiste keskkonnategurite ja organisatsiooni asjade seisu kohta saavad juhid ja spetsialistid, kes klassifitseerivad, analüüsivad teavet ja võrdlevad kontrollitavate parameetrite tegelikke väärtusi kavandatud või prognoositavatega, mis omakorda võimaldab neil tuvastada probleemid, mis tuleks lahendada.

Probleemi tuvastamine. Esimene samm probleemi lahendamise suunas on selle täielik ja õige määratlus või diagnoos. Nagu öeldakse, probleemi õigesti sõnastamine tähendab selle poole lahendamist. Uurige põhjalikult probleemi põhjuseid ja ärge kiirustage ainult selle sümptomeid kõrvaldama.

Samuti ei tohi unustada, et kõik elemendid ja tegevused organisatsioonis on omavahel seotud ning mis tahes probleemi lahendamine ühes organisatsiooni osas võib tekitada probleeme ka teistes. Seetõttu tuleks lahendatava probleemi määratlemisel püüda tagada, et uute esilekerkivate probleemide arv oleks minimaalne.

Alternatiivide väljatöötamine. Järgmine samm on probleemile alternatiivsete lahenduste komplekti väljatöötamine.

Koos olukorraga, kus probleemi lahendamise võimalused on ette teada või avastatakse ilma suuremate raskusteta, tuleb sageli ette olukordi, kus lahendatava probleemiga pole varem kokku puututud, s.t. võimalikud alternatiivid on teadmata ja need tuleb eelnevalt sõnastada. Sellistel juhtudel võib olla väga kasulik probleemi ühiselt arutada ja alternatiive leida.

Alternatiivi valik. Olles välja töötanud probleemile võimalikud lahendused, tuleb neid hinnata, s.t. võrrelda iga alternatiivi eeliseid ja puudusi ning analüüsida objektiivselt nende rakendamise tõenäolisi tulemusi. Lahenduste võrdlemiseks on vaja standardeid või kriteeriume, mille alusel neid saab võrrelda. Sellised valikukriteeriumid kehtestati kolmandas etapis. Nende abiga tehakse valik parima alternatiivi kohta.

Otsuse kinnitamine. Teisisõnu, juht kiidab sageli heaks ja kannab vastutust lahenduse, mida ta ise välja ei töötanud, selle elluviimises ei osale lahenduse koostanud ja analüüsinud spetsialistid ning teostajad ei osale otsuste ettevalmistamises ja arutamises. valmistumisel. Juhtimisotsuste langetamist organisatsioonis peetakse sageli ekslikult pigem indiviidi kui grupiprotsessiks. parim viis otsuses kokku leppida on kaasata töötajad selle tegemisse. Loomulikult ei tohiks seda meetodit absolutiseerida: on olukordi, kus see on võimatu või mitte ratsionaalne ja juht on sunnitud tegema otsuse iseseisvalt, ilma arutelude ja kokkulepeteta, kuid me peame meeles pidama, et süstemaatiline ignoreerimine alluvate arvamused viivad autoritaarse juhtimisstiilini.

Rakenduse juhtimine. Probleemi lahendamise protsess ei lõpe alternatiivi valikuga: reaalse efekti saavutamiseks tuleb tehtud otsus ellu viia. See on selle etapi peamine ülesanne.

Tulemuste jälgimine ja hindamine. Isegi pärast otsuse lõplikku elluviimist ei saa otsustusprotsessi täielikult lõppenuks lugeda, kuna on vaja kontrollida, kas see õigustab ennast. Seda eesmärki täidab kontrollietapp, mis täidab selles protsessis tagasiside funktsiooni. Selles etapis mõõdetakse ja hinnatakse otsuse tagajärgi või võrreldakse tegelikke tulemusi nendega, mida juht lootis saada.

3. OPTIMISEERIMINE JA OTSUSTE TEGEMINE

3.1 JUHTIMINE JA OTSUSTETEGEMISE PROTSESS

Organisatsiooni juhtimisaparaadi kui otsuste tegemise ja elluviimise süsteemi käsitlemine tähendab juhtimisstruktuuri uurimist, lähtudes vormidest, meetoditest ja organisatsioonisisestest suhetest, mille alusel otsustusprotsesse selles rakendatakse.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujunemine on väga tihedalt seotud mõiste kasutamise ja otsustamise põhimõistetega. Nendel tingimustel on juhtimisprotsessi põhisisu juhtimisotsuste vastuvõtmine ja elluviimine. Seega rakendab otsustusprotsess juhtimisaparaadi põhifunktsiooni. Pealegi on lahendamist vajavad juhtimisolukorrad ja -probleemid, nagu juba rõhutatud, oma olemuselt keerulised ega jää seetõttu konkreetse struktuuriüksuse reguleeritud funktsioonide piiresse. Funktsionaalselt diferentseeritud juhtimisstruktuur ei aita aga kaasa kiirele ja koordineeritud otsuste tegemisele, kuna juhid ja spetsialistid ei soovi või ei lahenda ülesandeid, mis on ristmikul või väljuvad konkreetse funktsiooni ulatusest. Seega, kuna nüüdisaegse juhtimise tingimustes ei saa enam eeldada, et juhtimisotsuse eesmärgi, sisu ja tagajärjed määrab ainult konkreetse üksuse tegevusvaldkond, on traditsiooniline. funktsionaalne struktuur Organisatsioon on sageli vastuolus juhtimisprobleemide keerulisusega.

Süsteemse lähenemise ja otsustamise kontseptsiooni seisukohalt peaksid organisatsiooni vormid olema allutatud eesmärkide saavutamisele ja sellega seotud probleemide lahendamise protsessile ning organisatsiooni juhtimisstruktuuri saab määratleda kui otsuste jaotamise vormi. ja samal ajal nende elluviimist tagavate organite kogumina.

Juhtimisaparaadi kui organisatsiooni otsustusmehhanismi ülesehitamine tähendab esiteks vajadust määrata selles olevate otsustuskeskuste asukoht ja vastutusala kõigi organisatsiooniliste probleemide jaoks ning teiseks luua üldse organisatsiooniline suhtlus. otsuste väljatöötamise, tegemise ja elluviimise protsessi etapid. Selline lähenemine võimaldab arvestada organisatsioonistruktuuride formaalsete ja mitteametlike aspektide ühtsusega (organisatsiooni formaalne struktuur ei suuda täielikult katta kõigi probleemide otsustusprotsessi, mistõttu on selle rakendamise käigus pidev mitteametlik toimuvad muutused), samuti peegeldama organisatsioonistruktuuride dünaamikat. Peamised erinevused otsustusmehhanismina toimiva juhtimisaparaadi ja “klassikaliste” juhtimisstruktuuride vahel on näidatud joonisel 2.

Võrreldav omadus	Klassikaline organisatsioon	Otsustusmehhanism
esmane element
Eesmärkide olemus	Stabiilsuse säilitamine	Areng, innovatsioon
Suhtlemine keskkonnaga	Suletud	avatud
Kohanemisvõime
Juhtimisprotsessi ebakindluse arvestamine	Deterministlike otsuste tegemine	Riskianalüüs, määramatus
Kontroll ja koordineerimine	Vertikaalsed ühendused, hierarhia	Horisontaalsed lingid

Joonis 2. Otsustele orienteeritud juhtimise "klassikalise" struktuuri ja aparaadi omadused

Seega nõuab juhtimisaparaadi kui otsustusmehhanismi moodustamine järgmiste põhisätete rakendamist:

Organisatsiooni juhtimisstruktuuris eristatakse otsustuskeskusi ning selle jagunemine osakondadeks ja elementideks põhineb otsuste süsteemil, mitte tööde kogumil;

Kujuneb organisatsiooni interaktsiooni mehhanism, suhtlusskeemid, organisatsiooni liikmetevahelised suhted otsustusprotsessi erinevates etappides;

Loomisel on organisatsioonilised vormid ning otsuste elluviimise järelevalve ja koordineerimise mehhanism.

Valik sisse organisatsiooniline struktuur otsustuskeskuste loomine on väga keeruline küsimus. Juhtimisstruktuur peegeldab korraga kahte tegurit: organisatsiooni eesmärkide süsteemi saavutamist tagavate otsuste diferentseerumine ja otsustusvolituste jaotus. Teisisõnu, organisatsiooni struktuur peaks peegeldama selles tehtud otsuste struktuuri.

Üsna suuremahulistes organisatsioonides on teatavasti vajadus volituste delegeerimise järele, s.t. osa otsuste üleandmisel kesk- või madalama astme juhtide pädevusse. Kui niiviisi kantakse üle oluline osa tehtud otsustest, siis saab rääkida juhtimise detsentraliseerimisest. Tsentraliseerimine, nagu ka detsentraliseerimine, ei esinda iseenesest, väljaspool konkreetseid tingimusi, positiivset või negatiivne omadus kontrollisüsteem, on see suuremal või vähemal määral alati olemas. Ratsionaalsete organisatsioonivormide ülesehitamine eeldab aga teatud tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse vahekorra leidmist.

Kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate kombinatsiooni kasutades saab üsna objektiivselt hinnata juhtimise organisatsioonilise struktuuri detsentraliseerituse taset.

Organisatsioonis teatud otsuste vastuvõtmise kõige ratsionaalsema taseme kindlaksmääramisel on vaja arvesse võtta järgmisi kaalutlusi.

Informatsiooni aspekt. Otsuste tõhususe ja kvaliteedi faktor nõuab volituste andmist tasemele, millel on selle probleemi kohta maksimaalne operatiivne teave. Samas on vajalik, et otsus ei tehtaks mitte ainult kiiresti, vaid ka kvaliteetselt. Ja kuna otsuse kvaliteedi määrab suuresti selle väljatöötamiseks kasutatava teabe kvaliteet, siis nõuab see ka selle tasandi volitamist, millel on kõige objektiivsem, usaldusväärsem teave, mida arvukad edastused ei ole moonutanud.

Majanduslik aspekt. See tähendab, et peate arvestama:

Lahenduse elluviimiseks vajalike ressursside olemasolu;

Vastavate osakondade töötajate materiaalne motiveerimine optimaalse (organisatsiooni kui terviku huvide seisukohalt) otsuse tegemisel ja elluviimisel.

Sotsiaalne aspekt. Kaasaegne organisatsioonikultuur hõlmab organisatsiooni töötajate osalemist otsuste tegemisel ja demokraatliku juhtimisstiili kujundamist.

Nagu näete, teave sotsiaalsed aspektid otsustamine eeldab otsustusprotsesside detsentraliseerimist, kuid majanduslik tegur – tavaliselt tippjuhtide käsutuses olevad ressursid võivad selle muuta võimatuks. Seetõttu on juhtimisstruktuuri kujundamisel vaja mitte ainult selgelt määratleda selles olevad otsustuskeskused, vaid ka varustada neid vastavate ressurssidega, et tagada tehtud otsuste elluviimine. Sel juhul ei halda hierarhia kõrgem tasand enam kõiki, vaid ainult teatud reservressursse. Lisaks on vaja kasutada motivatsioonimeetodeid, mis julgustavad töötajaid igal juhtimistasandil püüdlema nende pädevusse kuuluvate ja kõige iseseisvama probleemide lahendamise poole. tõhus kasutamine ressursse.

3.2 LAHENDUSTE MODELLEERIMISE JA OPTIMISEERIMISE MEETODID

juhtimisotsus organisatsiooniline juhtimine

Keeruliste probleemide lahendamise protsessis, et tugevdada juhtide võimet teha teadlikke ja objektiivseid otsuseid, saab nende arendamiseks ja optimeerimiseks kasutada erinevaid teaduslikke meetodeid, mille arsenal jaguneb tavaliselt kahte põhiklassi:

Modelleerimismeetodid;

Eksperthinnangute meetodid.

Modelleerimismeetodid (nimetatakse ka operatsioonide uurimismeetoditeks) põhinevad matemaatiliste mudelite kasutamisel levinumate juhtimisprobleemide lahendamisel.

Konkreetse probleemi lahenduse väljatöötamine ja optimeerimine modelleerimismeetodite abil on üsna keeruline protseduur, mida saab esitada põhietappide jadana:

Probleemi sõnastamine;

Analüüsitava toimingu efektiivsuse kriteeriumi määramine;

Uuritavat operatsiooni mõjutavate tegurite kvantitatiivne mõõtmine;

Uuritava objekti matemaatilise mudeli konstrueerimine (operatsioon);

Mudeli kvantitatiivne lahendamine ja optimaalse lahenduse leidmine;

Mudeli ja analüüsitavale probleemile leitud lahenduse adekvaatsuse kontrollimine;

Mudeli korrigeerimine ja uuendamine. Võimalike betoonmudelite arv on peaaegu sama suur kui probleemide arv, mille jaoks need on mõeldud. Nende üksikasjalik käsitlemine ei kuulu selle õpiku raamidesse ja on eriteemaline akadeemiline distsipliin Seetõttu nimetame ainult kõige levinumad mudelitüübid.

Mänguteooria mudelid. Enamikku äritehinguid võib pidada tegevuseks, mis tehakse vastuseisu korral. Vastumeetmed peaksid hõlmama selliseid tegureid nagu õnnetus, tulekahju, vargus, streik, lepinguliste kohustuste rikkumine jne. Kõige massilisem vastuseisu juhtum on aga konkurents. Seetõttu on üks olulisemaid tingimusi, millest sõltub organisatsiooni edu, konkurentsivõime. Ilmselgelt on konkurentide tegevuse ennustamise võimalus iga ettevõtte jaoks oluline eelis. kaubanduslik organisatsioon. Otsuse tegemisel tuleks valida alternatiiv, mis võimaldab vähendada vastuseisu astet, mis omakorda vähendab riskiastet. Mänguteooria annab juhile sellise võimaluse. matemaatilised mudelid mida julgustatakse analüüsima oma tegevuse võimalikke alternatiive, võttes arvesse konkurentide võimalikke reageerimismeetmeid.

Järjekordade teooria mudelid. Kasutatakse optimaalse teeninduskanalite arvu leidmiseks nende teatud nõudluse taseme jaoks. Olukorrad, kus sellised mudelid võivad olla kasulikud, hõlmavad näiteks kliendi kõnedele vastamiseks vajalike telefoniliinide arvu määramist, liinil olevaid trollibusse, et peatustesse ei koguneks pikki järjekordi, või pangatellijaid, et kliendid ei peaks ootama , samas kui nendega saab hakkama jne. Probleemiks on siin see, et lisateeninduskanalid (rohkem telefoniliine, trollibusse või pangatöötajaid) nõuavad lisaressursse ning nende laadimine on ebaühtlane (liigne läbilaskevõime mõnel ajaperioodil ja järjekordade tekkimine mõnel ajal). Seetõttu on vaja leida lahendus, mis tasakaalustaks teeninduskanalite laiendamise lisakulud ja nende puudumisest tulenevad kahjud. Just järjekorrateooria mudelid on sellise optimaalse lahenduse leidmise tööriist.

Varude juhtimise mudelid. Iga organisatsioon peab hoidma oma ressursse teatud tasemel, et vältida seisakuid või katkestusi tehnoloogilistes protsessides ning kaupade või teenuste müügis. Sest tootmisettevõte on vaja teatud varusid materjale, komponente, valmistooteid, pangale - sularaha, haiglale - ravimid, tööriistad jne. Varude kõrge taseme hoidmine suurendab organisatsiooni usaldusväärsust ja välistab nende puudusest tulenevad kahjud. Teisest küljest nõuab laovarude loomine lisakulutusi ladustamise, ladustamise, transpordi, kindlustuse jms eest. Lisaks seovad üleliigsed varud käibekapitali ja takistavad kapitali tulusat investeerimist näiteks väärtpaberitesse või pangahoiustesse.

Varude haldamise mudelid võimaldavad leida optimaalse lahenduse, s.t. selline laovarude tase, mis minimeerib selle loomise ja hooldamise kulusid tootmisprotsesside teatud järjepidevuse tasemel.

Lineaarse programmeerimise mudelid. Neid mudeleid kasutatakse optimaalse lahenduse leidmiseks nappide ressursside eraldamise olukorras konkureerivate vajaduste olemasolul. Näiteks lineaarse programmeerimismudeli abil saab tootmisjuht määrata optimaalse tootmisprogrammi, s.t. arvutada, mitu toodet igast kaubast tuleks toota, et saada teadaolevate materjalide ja osade mahtude, seadmete tööaja fondi ja iga tooteliigi tasuvuse juures suurim kasum.

Sellel on väga tõsine rakendusväärtus, mis paratamatult suureneb majandusolukordade ja lahendamist vajavate juhtimisülesannete keerukuse tõttu. Sellest annab tunnistust ka otsuses tehtud väikeste vigade tagajärjel tekkivate kahjude suurenemine.

Tõhus otsuste tegemine on rakendamiseks hädavajalik juhtimisfunktsioonid. Seetõttu on otsustusprotsess juhtimisteooria keskne punkt. Juhtimisteadus püüab parandada organisatsioonide tulemuslikkust, suurendades mudelite ja kvantitatiivsete meetodite kasutamise kaudu juhtkonna suutlikkust teha äärmise keerukusega olukordades teadlikke objektiivseid otsuseid.

Abstraktis käsitletakse modelleerimise iseärasusi, kasutatavate mudelite tüüpe ja mõningaid laialdaselt kasutatavaid otsustusmeetodeid, samuti juhtimisteaduses kasutatavaid prognoosimismeetodeid.

Juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsessi tehnoloogia.

KASUTATUD ALLIKATE LOETELU

1. Azar V.A. Tõhusad juhtimisotsused kaasaegse turismikorralduse süsteemis. - M.: Majandus, 2004. - 270 lk.

2. Amirkhanov M.M., Tatarinov A.A., Trusov A.D. Puhkealade majandamise majanduslikud probleemid; 2007.- 141s.

3. Anikin I.B. Uus juhtimismõtlemine: olemus ja kujunemisviisid. - M: Pressiteenistus, 2007. - 420 lk.

4. Berliin S.I. Majanduslik potentsiaal juhtimisotsused: sotsiaalmajanduslik olukord ja arenguprognoos;2008. - 375 lk.

5. Belonožkin Yu.N., Vorobjov A.S. Juhtimine ja tehnoloogia tõhusate otsuste tegemiseks.

6. Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. Venemaa sotsiaal-majandusliku juhtimise strateegia. - M.: Pressiteenistus, 2001.- 480 lk.

7. Verpakhovsky B.E. Kaasaegne juhtimine: põhimõtted ja reeglid. - Nižni Novgorod: NKCP, 2002. - 270 lk.

8. Vyrubov B.S. Turundus- ja juhtimistehnoloogiad kuurordiorganisatsioonide juhtimissüsteemis.

9. Jackson Grayson, Carla O "Dell. Muutuste juhtimine. - M .: MTsDO "LINK", 2008. - 600. aastad.

10. M. I. Knysh, B. A. Perekatov ja Yu. Strateegiline planeerimine investeerimistegevus. - Peterburi: Business Pressi kirjastus, 2003. - 234 lk.

11. Krolivetsky E.N. Turundus ja logistika süsteemis valitsuse kontrolli all kuurordi sfäär / Juhtimine - 2008. - Nr 9. - Lk 57-61.

12. Krolivetsky E.N. Normid ja standardid planeerimisel ja majandusregulatsioon. - Peterburi: Peterburi Majandusülikooli kirjastus, 2002. - 50 lk.

13. Lebedev V.A. Uus põhimõteühe kuurortpiirkonna sanatoorse profiiliga asutuste korraldus ja toimimine / Balneoloogia ja füsioteraapia harjutuste küsimused. - 2008. - nr 5. - S. 41-42.

14. Livshits A.Ya., Novikov A.V., Smirnyagin L.V. Piirkondlik juhtimisstrateegia / Regioonid: majandus ja sotsioloogia. - 2007. - nr 3. - S. 27-56.

15. Mike Robson, Philip Ullah. Praktiline juhendäriprotsesside ümberkujundamine. - M.: Audit, UNITI, 2001. - 178 lk.

3. osa – Peterburi, 2000. S. 12-19.

16. Mihhailov V.V. Majanduslikud aspektid riiklik regulatsioon valdkonnas sotsiaalteenused/ Juhtimine. - 2009. - Nr 5. -S.21-24.

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Juhtimisotsuse mõiste. Juhtimisotsuste klassifikatsioon. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia ja selle rakendamine. Otsuste tegemise struktuur. Otsustusvolituste jaotus. Risk otsuste tegemisel.

lõputöö, lisatud 06.11.2006


Juhtimisotsuste tunnused ja klassifikatsioon. Juhtimisotsuste tegemist mõjutavad tegurid. Juhtimisotsuse väljatöötamise ja tegemise protsessi põhietapid. Sisekeskkonna tegurite klassifikatsioon spetsiifiliste funktsioonide järgi.

kursusetöö, lisatud 25.05.2014


Juhtimisotsuste olemus ja nende klassifitseerimine. Juhtimisotsuse väljatöötamise, ettevalmistamise, elluviimise ja tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemise meetodid kehakultuuri- ja spordiorganisatsioonis. Spordijuhi alternatiivi valik.

kursusetöö, lisatud 24.03.2012


Juhtimisotsuse kontseptsioon, selle olemus ja tunnused, vastuvõtmise viis, peamised etapid. Juhtimisotsuste klassifikatsioon, nende sordid ja omadused, eripärad. Otsuste tegemise ja rakendamise tehnoloogia ettevõttes DROLYA LLC.

kursusetöö, lisatud 08.04.2009


Juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise protsessi analüüs. Alternatiivide või tegevusvõimaluste tunnused. Ärilise iseloomuga juhtimisotsuse väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise tulemused, võttes arvesse olukorra kujunemise tegureid ja tingimusi.

kursusetöö, lisatud 03.05.2010


Juhtimisotsuste väljatöötamise metoodika. Mitmekriteeriumilised otsustusprobleemid. Juhtimisotsuse mitme kriteeriumi valiku tunnused "Novokuznetski linna administratsiooni eluruumide raamatupidamise ja erastamise osakonnas".

kursusetöö, lisatud 10.05.2014


Otsuste ettevalmistamise, vastuvõtmise ja elluviimise tehnoloogia kui juhi juhtimistöö protsess. Väliste ja sisemiste tegurite ühtsus juhtimisotsuste vastuvõtmisel. Organisatsioonisuhete kujundamise põhinõuete kirjeldus.

abstraktne, lisatud 15.10.2011


Süsteem ja ülesanded juhtimisarvestus, selle süsteemide hierarhia. Infobaas juhtimisarvestus. Teoreetiline alus juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisarvestuse andmete kasutamine juhtimisotsuste tegemisel.

lõputöö, lisatud 19.12.2010


Juhtimisotsuste tegemise protsessi tunnused aastal üldhariduskool. Modelleerimise kasutamine juhtimisotsuste tegemise protsessis koolijuhi poolt. Koolijuhtide töö tulemuslikkuse hindamine "Kiri" meetodil.

kursusetöö, lisatud 28.09.2014


Otsuste tegemise protsess, struktuur. Juhtimisotsused, nende liigid. Juhtimisotsuste tegemise mudel. Juhtimisotsuste tegemise meetodid. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavate peamiste tunnuste uurimine.