Milline näeb välja ideaalne tarnija jaemüüja pilgu läbi? Dmitri Motorin on jaekaubanduses töötanud üle seitsme aasta ja teab kettostu raudseid reegleid, kuna osales ise edukalt nende loomisel.

Kaubandusketid kasvavad ka kriisiajal. Venemaa suurimate jaemüüjate jaoks oli 2015. aasta nende turuosa kasvu kiiruse poolest rekordaasta. Analüütikute hinnangul moodustasid TOP-10 suurimad FMCG-ketid 24,3% turust võrreldes 21,6%ga aasta varem. Jaemüügi üldise langusega riigis 8,5%, näevad sellised saavutused muljetavaldavad ja muudavad jaekaubanduse jõudude vahekorda.

2015. aastal ületas isetegemise jaemüügi esikümne jaemüüjate osakaal 30%. Hard&Softi jaemüügi kogumaht eelmisel aastal oli hinnanguliselt 1 triljon. rubla, mille turu kogumaht koos B2B ja ehitusega on 4,3 triljonit. On loogiline, et vaatamata turu langusele viimase kahe aasta jooksul on see müügikanal tootjate seas nõutud.

Kuid nagu kuulsas filmis "Moskva pisaraid ei usu", ütleb üks kangelannadest: "Kindrali naiseks saamiseks tuli abielluda leitnandiga ja temaga garnisonides ringi rännata." Kas see tähendab, et uute kaubatootjate aeg, kes unistavad oma kauba jaekettidele müümisest, on jäädavalt möödas? Üldse mitte! Nišid jäävad, tarnijate rotatsioon kettides riiulitel on pidev.

Siis kerkib meie päeva kõige keerulisem küsimus: “Kuidas müüa kaupu jaekettidele?”. Selle artikli autor on töötanud jaekaubanduses üle seitsme aasta ja teab võrguostude raudseid reegleid, kuna ta ise osales edukalt nende loomisel. Tal on üle kaheksa aastane kogemus võtmetähtsusega jaeklientide juhtimisel ja nende müügijuhtimisel. Seetõttu tunneb võrk - tarnija kogu suhtlusprotsessi esimeses isikus ja mõlemal pool barrikaade.

Minu üllatus nende meetodite üle oli hea motivatsioon selle artikli loomisel. Taktika tõstetud auastmele strateegilisi otsuseid, ajas mind alati naerma. Kogu läbirääkimiste strateegia on kolm kuni neli kohtumist ostjate ja nende ülemustega kuue kuni üheksa kuu jooksul. Kui teisel kohtumisel tulemust ei tulnud, siis praktikas on seda juba võimatu muuta.

Ostja isiklikust kogemusest võin kindlalt väita: kui tarnijat pole vaja, siis ta võrku ei pääse! Halvim variant on otsida viise, kuidas ostjat ülevalt, võimude kaudu survestada. Lisaks lähituleviku probleemidele ja etteaimatava tulemusega isiklikku musta nimekirja sattumisele ei maksa midagi head oodata. Ja sa ise annad põhjust, tead ise.

Et läbirääkimiste roll võrgustikuga tulemuste saavutamisel ei muutuks ettevõtte saatuse võtmeks, määravaks, alustame põhimõisted. Siin tuuakse välja lihtne ja loogiline tarnijate toimingute süsteem reaalse tulemuse saavutamiseks, selle asemel, et osta tellimus iga-aastastele töötajate koolitustele tõhusate läbirääkimiste kohta võrguklientidega. Hindan head läbirääkimiste ettevalmistust ja spetsiifikat, kuid taktikat ei tasu üle hinnata!

Alustame selle loo põhiküsimusega: Miks sa tahad saada tarnija võrgu jaemüük? Vastus ei ole nii lihtne, kui võiks arvata. Fakt on see, et jaemüügivõrgul on kaks ülesannet - suurendada oma müügikäivet ja teenida samal ajal maksimaalset kasumit.

Jaemüügivõrk lahendab esimese ülesande jaehindade alandamisega. See lahendab teise probleemi tarnija, see tähendab teie, kasumi arvelt. Osaliselt on tarnijate ja kaupade vaheldumine riiulil tavaline protsess, millega täiendatakse tarnijate loomulikku kaotust, see tähendab nende vabatahtlikku keeldumist võrguga töötamast või otsest pankrotti.

Minu praktika järgi on nii, et kui jaekettide osakaal tootja müügis on üle 30%, on see tõsine signaal kogu äritegevuse mitmekesistamiseks, vähemalt tuleb suurendada teiste klientide hulka, otsida uut toodet. , arendage oma jaemüüki, looge ja müüge frantsiisi. Istuda ja oodata, et sinuga on kõik korras, võrdub Anna Karenina teoga samanimelise raamatu lõpus.

Kui läbisite esimese testi ja olete kindlalt veendunud, et jaeketid on teie jaoks vajalik reklaamikanal, tehke teine ​​samm: hinnake jaemüügikanali maksumust. Tee majanduslik hindamine sellise töö maksumus ja tasuvus, määrake marginaalsuse läviväärtus, mis on teie ettevõtte võimuses. Selleks tuleks minna ostjatega tutvumiskohtumisele, uurida võimalikke töötingimusi või uurida ligikaudseid töötingimusi oma valdkonna kolleegidelt, mitte konkurentidelt. See ei ole raske!

Tööstuses on alati palju optimiste, kes esitavad mulle läbirääkimistel küsimuse: "Keda sa tead võrkudes, kellele saate praegu helistada?" See küsimus peegeldab inimeste moonutatud nõukogude ettekujutust ostjate "varaste vaarikatest" või romantilist pettekujutlust "gildi vennaskonnast". See on ohtlik tegur! Isegi kui teie ettevõtte asutajate hulgas on võrgustiku tegevjuhi naine või õepoeg. Kõik muutub ja ka inimesed, eriti juhtivatel kohtadel. Ja eilsest "blatist" saab seltskonnale kivi kaelas, mis läheb varemetesse. Seetõttu on parim ja jätkusuutlikum variant hoida suhteid võrgustikuga nii, et “ostjad” vahetuvad ja sinu toode jääb riiulile.

Kuidas siis kaubandusketti sattuda? Võrku sisenemiseks on ainult kaks tsiviliseeritud võimalust. Esimene meetod põhineb kahel põhiparameetril: teil on toode, mis on võrgu seisukohast atraktiivne atraktiivne hind. Kõik muud 6P turundusmiksi parameetrid on sama olulised:

• Koht. Näiteks tarnija võimalus tarnida kaupu turustuskeskusesse või otse kauplustesse,
• Edendamine. Näiteks võimalus ja soov lisaks madalale tarnehinnale anda kampaaniate ajal tootele erihind,
• Inimesed. Näiteks pädevate ja tõhusate klienditeenindusjuhtide olemasolu, kes lahendavad kõik küsimused "ühe peatuse" põhimõttel,
• Protsessid. Näiteks tellimuste kiire täiendava kohaletoimetamise võimalus või võrgurakenduste kooskõlastamise, kinnitamise, töötlemise kiirus ja selgus, saatedokumentide komplektide veatu koostamine.
• Samas jääb toote-hinna faktor selle loo peamiseks teguriks. Kui ei esimene ega teine ​​parameeter pole võrgu seisukohast midagi silmapaistvat, siis ärge raisake oma ja nende aega. Osalege oma toote täiustamises ja leidke võimalused hinna muutmiseks. Toote loomise ja seadistamise põhimõtted on üsna lihtsad, kuid siin on vaja kindlat tooteloome spetsialisti ehk turundajat.

Kui teil on toode, mille väärtus tarbijate/ostjate jaoks on testitud ja mõistetud, siis hea hinnaga olete superpositsioonis. Iga võrk võtab teie toote vastu hea meelega ja teenib sellelt kasumit.

Kui esimene variant pole mitmel põhjusel võimalik ning toode ja hinnad on väga lähedased ja sarnased teie võrgus oleva konkurendi tingimustega, siis on olemas pikem, kuid sama tõhus jälitajastrateegia. Annate teada oma valmisolekust ja valmisolekust teha koostööd jaemüüjaga ning lülitate end ooterežiimi, kui ilmub võimalus asenduseks. Siin peate näitama taktitunnet, kannatlikkust ja visadust. Vähemalt kord aastas käib sortiment kettides ringi.

Peate seda aega enda huvides kasutama. Sinu ülesandeks on välja selgitada kõik detailid selle kohta, kuidas konkurent (võib-olla konkurentide ring) võrguga töötab, rääkida võimalikult paljude võrgustikus olevate inimestega, kes nende tootega töötavad. Kui täpselt määratleda nõrgad küljed oma vastast, siis saate ooteajal just neid hetki oma töös tugevdada. Järgmistel läbirääkimistel saate neid nüüd näidata oma kindla plussina.

Veel on väikseid nippe, mida saab rakendada nii, et vastase positsioon võrgus järk-järgult nõrgeneb. Tegelikult, teades kauplemisvõrgu reegleid ja bürokraatlikke protsesse, võite regulaarselt rünnata konkurenti huvitavamate sooduspakkumistega. Kiire võrguvahetuse tõenäosus teile on väike ja teie julged hinnad võivad sundida võrku vaenlasele survet avaldama, vähendades niigi madalat kasumlikkust.

Oma mõju avaldavad nagu mäletame ka hilisemad konfliktid ostjatega. Selle tulemusena olete mõne aja pärast võrgu jaoks mugavam ja ihaldusväärsem kui teie õnnetu kolleeg. Siiski olge ettevaatlik. Otsesed valed paljastatakse ja teil pole võiduvõimalust. Lisaks peate riiulil seistes end kaitsma ka konkurentide rünnakute eest. Teie tugevus on teie tootes. Kui tarbija sind armastab, tugevda seda armastust ja ebaõnnestumised lähevad sinust mööda.

Võrgustikku sisenemiseks on tsiviliseerimata võimalusi, mis tulevad meile jällegi kaugest turuväliste suhete perioodist, mil kaupu saadi “tõmbejõuga”. Enamikus võrgustikes on hankeprotsessid korrektselt paika pandud ja süsteem sellistele ettepanekutele ei reageeri, kuna ostuotsused on läbipaistvad ja tehtud suure hulga inimeste poolt.

Umbes seitse aastat tagasi, hakates kolleegidega oma müügi- ja ostujuhtimise kogemust jagama, koostasin huvitava materjali, mis kirjeldab ideaalse võrgutarnija portreed. Seda nimekirja müüdi korraga hinnapakkumiste jaoks ja see aitas paljusid ettevõtteid. Täna pakun meie lugejatele selle kaasaegsemat versiooni.

Ideaalne tarnija jaemüügivõrgu silmis peaks minu kogemuse ja veendumuse kohaselt välja nägema järgmine:

• Pakkuja on kaubamärk. Ma nimetan kaubamärki mitte kaubamärgiks, mida turul on palju, vaid ostjate, tarbijate ja klientide stabiilseks ettekujutuseks sellest kaubamärgist. Kui teil õnnestus muuta ettevõtte toode tugevaks, huvitavaks, klientidele ja tarbijatele kasumlikuks, palju õnne! Teil on väärtuslik ressurss, teil on bränd, mille pärast inimesed poodi lähevad ja seda meelsasti ostavad.
• Tootja. Vastuoluline väitekiri, kui levitate kolmandate osapoolte tooteid. Kuid kui teil on hea toote eksklusiivsed levitamisõigused, on see ka päris hea positsioon. Miks on võrgud valmis rohkem tootjatega koostööd tegema? Vastus on ilmne - see on kindel märk sellest, et võrk saab teiega koos töötades maksimaalset kasumit. Võrgustikku ei huvita üldse sinu kasum, aga kui toodad ise, siis on suur tõenäosus, et kauba kohaletoimetamise hind on madalaim ja saad samal ajal ellu jääda.
• Logistik. Siin on kõik üsna lihtne. Võrkudel on suur hulk kauplusi erinevates kaugemates linnades ja piirkondades. Laos või võrgu tootmises olevat kaupa väga harvade eranditega vaja ei lähe. Kui Sul on arenenud ja juhitud turustusvõrk, suudad tagada tarnete katkematu ja suure täpsuse, omad seda meie riigis olulist oskust klientide tellimusi täita, siis oled au ja kiitus nii võrgustiku kui ka tarbijate poolt!
• Partner. Asi pole võtmetähtsusega, vaid oluline. Ükskõik, kuidas teie võrgustikuga suhtlemise formaalne protsess areneb, on inimesed selles kohal. Töö käigus tuleb alati ette hetki, mil on mõtet raskes olukorras järeleandmisi teha või aidata. Ja vahekorras kolm ühele. Kolmekordse tegeliku abi eest võite teoreetiliselt oodata võrgult sammu edasi. Teisisõnu loob teie tööviis peent immateriaalset vara, mida nimetatakse maineks. Mida kõrgem see on, seda tugevam on teie positsioon.

Kogenud. Küsimus ei ole enam võtmeküsimus, kuigi see lisab teie ettepanekule kahtlemata eeliseid. Kui töötate praegu ühe või teisega jaemüügivõrk, uue võrgu jaoks tähendab see, et te ei pea selgitama suurt hulka levinud tõdesid ega vastama küsimustele, mis pole võrgu seisukohast olulised. See on iga jaemüüja jaoks kindel marker, et ettevõte on adekvaatne ja sellega on võimalik töötada.

Sellise veidi kaootilise artikli lõpetuseks tahan veel kord rõhutada oma vastuse peamist mõtet pealkirjas esitatud küsimusele. Kuidas müüa oma toodet jaekettidele? Vastus on üsna lihtne.

On kaks populaarset müügivõimalust:

1. Kõigepealt toota ja siis mõelda, kus ja kuidas seda kõike müüa. Nii naljakas kui see ka ei kõla, teeb 80% teie turust täpselt seda. See peaks teid inspireerima, sest te ei pea konkureerima kogu tööstusharuga, vaid ainult 20%-ga sellest.
2. Keerulisem variant põhineb teie toote loomisel ja pideval tööl, et tarbijatele meeldida. Seda teeb 20% teie turust. Soovitan otsida oma ärimudelit ainult siit. Plusse on palju – huvitavam, tõhusam ja mõju kestab kauem.

Kui järgite teise mudeli rakendamise teed, võib tekkida olukord, kus võrgud ise pöörduvad teie poole kauba saamiseks. Ei usu? Ja ma mäletan selliseid võimalusi ja neid on palju. Edu teile ja teie turundajale!

Master R2, äriarhitekt

Jaeketid kasutavad selliseid võtteid läbirääkimistel väga sageli, mainides, et nad avavad uusi kauplusi, tänu millele suurendavad tarnijad müüki ja laiendavad turustust. Ja fraas "müügimaht" on iga müüja jaoks universaalne võti, sealhulgas vajaduse äratamise mehhanism. "Müügimaht" – ja ongi kõik, reaktsioon läks.

Järgmine meetod, mille abil läbirääkimistega manipuleeritakse ja mis põhineb vajadusel, on "pilt kohutavast tulevikust." See pole antonüüm, vaid eelmise tehnika loogiline jätk. Vastasele joonistub ilmekalt pilt kannatustest, mis teda ees ootavad juhul, kui ta lepingu lisatingimustega ei nõustu.

Kui inimene on juba vaimselt sellesse süvenenud "Õnn" mis teda lepingu sõlmimise tingimusel ees ootab, talle maalitakse pilt oma painajalikust eksistentsist, oodates tingimust mitte allkirjastada dokumenti, vastupanuga "tavalistele" lepingutingimustele. Ostjate huulilt kõlab see umbes nii: "Ettevõtted, kes pole võrgustikes esindatud, lahkuvad 2-3 aasta pärast või venivad viletsa olemise, olles tooraine töötlejad." Selle tehnika eesmärk on näidata aeglasele vaenlasele, kui halb see tal on, ehk suurendada tema vajadust, kuid seekord mitte hüvede lubamise arvelt, vaid vastupidi. Selle tehnika mõju suurendab asjaolu, et inimesed ei taha mõelda probleemidele, mis neid ees ootavad. Inimesel on palju meeldivam rääkida helgest tulevikust ja ta püüab igati “ebameeldivalt” väljalt lahkuda. Kõik kindlustusmüüjad teavad seda. Ja "ärritsoonist" lahkumiseks on kaks võimalust: kas nõustuge vaenlase tingimustega või hoidke positsioone, kaitstes oma ettevõtte huve. Sagedamini aktsepteeritakse esimest varianti, see on nii turvalisem kui ka palju vähem valus, eriti kui läbirääkija riskib muu kui enda rahaga.

Mõlema tehnika keskmes on vajadus, mis sunnib jaemüügijuhti minema oma juhtkonna juurde ja tegema klientidele täiendavaid allahindlusi. Soov vajadus võimalikult kiiresti rahuldada sunnib meid sõlmima lepinguid varem ebasoodsatel naeruväärsetel tingimustel. Tarnijas õigesti tõstatatud vajadus on see tegur, mis määrab töö võrguga; ja head ostjad, head läbirääkijad kasutavad seda oskuslikult.

Kuidas sellega toime tulla? Läbirääkimistehnikate üksikasju käsitletakse minu esimeses raamatus "Tõhusa müügi tehnikad ja tehnikad", kus terve plokk on pühendatud läbirääkimistele, vastuväidete käsitlemise meetoditele ja manipulatsioonidele. Osana see raamatus räägime kontseptuaalsetest asjadest, mis määravad võimaluse rakendada võtteid, mis sageli määravad ette veel alanud läbirääkimiste tulemuse.

Kuidas tulla toime vajaduse mõjuga läbirääkimistele?

Esiteks peate sellest lahti saama. See polegi nii raske. Lihtsaim, mida saate teha, on eemaldada oma ettevõtte kõigi müügiinimeste leksikonist sõna "vajalik", "vajalik", "strateegiliselt vajalik". Need on sõnad, mis annavad edasi emotsioone ja ei kanna lisatähendust.

Seminare alustades küsin kuulajatelt: "Öelge mulle, kes vajab strateegiliselt võrgustumist?" 95% osalejatest tõstavad käed. Kui seminari lõpus sama küsimuse esitan, ei tõsta keegi kätt.

Sõnad "vajalik", "vajalik" tuleks asendada teiste sõnadega. Sõna "vaja" asemel - "tahan", "strateegiliselt vajalik" asemel - "sellised kliendid on meile olulised." Need väljendid säilitavad teie väite tähenduse, kuid muudavad selle olemust ja emotsionaalset värvingut. Tundke erinevust vastuses oma vastaste küsimusele: "Kas vajate selliseid kliente nagu meie?" Kui vastate: "Jah, muidugi, neid on vaja," langete kohe lõksu ja tunnete seda kindlasti. Sellise vastusega veenate kohe oma klienti - kauplemisvõrku, et te ei saa ilma selleta hakkama, näitate juba oma vajadust tema positiivse vastuse järele.

Aga kui vastata samale küsimusele umbes nii: "Jah, loomulikult on sellised kliendid meile olulised, kuid ettevõtte huvid on palju olulisemad", siis on läbirääkimiste õhkkond hoopis teine. Muudate rollipositsiooni "nõrk - tugev" asemel "võrdne - võrdne". Kui vahetate koostöötingimuste läbirääkimiste protsessis rolle, muudate sõnad "vaja" ja "vaja" sõnadega "oluline" ja "tahan" või "ei ole eriti huvitav", hakkate muutma läbirääkimiste struktuuri. . Paljud manipuleerimisvõimalused kaovad koheselt, liigutakse teisele suhtlustasandile, partnerluse ehk teisisõnu võrdsete suhete ruumi.

Seminaridel “Tõhus töö ketikauplustega” analüüsime koos osalejatega paljusid näiteid ja olukordi, mis tarnijate ja kettide vaheliste läbirääkimiste käigus ette tuleb. Samal ajal õpime valima ülaltoodud vajadust väljendavate sõnade sünonüüme. Pärast seminare tuleb palju kirju, milles kuulajad avaldavad mulle tänu ja üllatust, kui palju lihtsamaks on neil võrgustiku klientidega dialoogi pidamine muutunud. Nad on hämmastunud, et lihtne sõnavahetus aitab neil oluliselt muuta oma seisukohta läbirääkimistel, saavutada oma käitumises palju suuremat edu.

Aga vaja- see pole mitte ainult tarnija saatus, vajadus on omane kõigile inimestele ja inimesed töötavad kõigis organisatsioonides, sealhulgas jaekettides, mis tähendab, et mitte ainult tarnijad, vaid ka nende vastased - ostjad võivad sattuda nendesse nippidesse ja manipuleerimistesse .

Sinu kui müüja ülesanne on ületada vajadus iseenda järele, vabaneda abivajaja kompleksist. Peate meeles pidama üht lihtsat tõde: teil pole tungivat vajadust võrkudega töötada, olete lihtsalt huvitatud ja soovite ka selle võrguga töötada.

Sinu järgmine ülesanne on keerulisem - äratada oma kliendis vajadust. Teisest küljest töötavad teiesugused inimesed ja peate oma kõne ja läbirääkimised üles ehitama nii, et nad hakkaksid teie ettevõtte teenuseid vajama. Ja kui teil õnnestub, on iga kliendiga töötamisel palju vähem probleeme ja rohkem meeldivaid hetki.

Mulle öeldakse väga sageli, et see on võimatu, võrgud ei vaja midagi ja kui neil on midagi vaja, siis konkurendid annavad selle neile kiiresti. Olen nõus, see on võimatu inimesele, kes on juba nii otsustanud. Kui inimene on veendunud, et tal ei õnnestu, siis isegi tema jaoks üllatavalt õnnestunud asjaolude kogumi korral kukub ta juhtumist läbi. Ja probleem ei ole siin klientides, vaid peas.

INIMENE teie tugevaim vastane ja võitlus iseendaga on kõige raskem. Selle jaoks on isegi spetsiaalne termin – enesesabotaaž. Seda on kirjanduses üksikasjalikult kirjeldatud. Mõned ettevõtted püüavad müüjaid valides end kaitsta sarnaste tunnetega inimeste eest. Nad korraldavad spetsiaalse võistluse. See on lihtne: taotlejate juurde tuleb esindaja ja ütleb suurt arvet näidates, et see rahatäht saab selle omanduseks, kes selle esimesena võtab. Kümnest kandidaadist ei torma rahatähe juurde rohkem kui kolm. Ja ülejäänud jäävad istuma, igaüks neist selgitab seejärel oma käitumist erineval viisil: sõnadest "et ma olen nagu loll ..." kuni "nad oleksid nagunii petnud". Teisisõnu keelab inimene endal selles või teises ettevõttes edu saavutada.

Enesepiiramise mehhanism töötab pidevalt, inimesed keelavad endale palju, ainult ühe ebaõnnestumise hirmu tõttu. Selguse huvides võin tuua näite. Üheks infoallikaks kliendi kohta võivad olla teie konkurendid: kas olete proovinud nendega kliendist rääkida või kardate, et teid lükatakse tagasi? Esitan seda küsimust igal konverentsil, kus esinen, ja alati on keegi, enamasti üks publikust, kes on proovinud ja nii – talle vastati alati. Seega, niipea kui hääl sees ütleb, et sa ei saa ostjale enda vajadust peale suruda, ära usu seda. Parem proovi!

Kuidas siis äratada vajadus oma teenuste järele ostjas või parem kohe kogu võrgus tervikuna?

Muidugi, kõigepealt ainulaadne müügipakkumine, mis vastab teie klientide kõikidele põhihuvidele. Kuid see ei ole ühe tunni ja mitte ühe töötaja küsimus. Kui teie ettevõte ei ole veel loonud ainulaadset kommertspakkumist, mis teie potentsiaalsetele klientidele suurt huvi pakub, siis ühe nädala või isegi kuu jooksul pole teil aega midagi tõsiselt muuta, nii et sel juhul peate juba mõtlema tehnoloogiale. läbirääkimistel.

Selline ettevalmistus algab nagu tavaliselt teie kliendi uurimisega, teid huvitava võrgustiku otsustusmaatriksiga, selle võrgustiku vajadustega, osakondade ja töötajate vajadustega isiklikult. Selle uuringu raames saate teada, kuidas kõik toimib, kes lõpuks vastutab otsuse eest, kuidas ja mille eest inimestele, kellega suhtlete, raha makstakse. Kui teete seda kogu aeg, siis pole teil probleeme, kui te seda veel ei tee, on aeg alustada. Kogu müük põhineb teie klientide ja nende vajaduste mõistmisel erinevatel tasanditel.

Mul oli võimalus selleteemaline koolitus ühe tarnijafirma töötajatega kuidagi läbi viia. Minu ettepanekule tekitada vajadus klientide järele, vastasid nad: "Noh, see on vähemalt võrkude jaoks võimatu, kuna võrgud on megasuured, võivad nad meist kergesti keelduda. Võib-olla on võimalik äratada vajadus väikeklientide järele, kuid mitte võrkude, eriti suurte, mitte.

Mõni kuu pärast koolitust helistas mulle selle ettevõtte ühe osakonna juhataja: „Tahaksin teiega kohtuda. Mul on sulle midagi öelda." Siin on see, mida ta mulle ütles. Pärast koolitust oma osakonnas hakkas ta looma kliendiinfo kogumise ja analüüsimise süsteemi. Erinevate vahendite, sealhulgas ostjate käitumise uurimise abil arvutas ta välja Venemaa ühe suurima föderaalketi ostja motivatsioonisüsteemi. Ta mõistis, et tema ostja sai boonust tarnijate kvartali turunduseelarve kogumise eest. Saanud sellest teada, sisestas ta selle kliendikaardile ja jätkas tööd.

Ja juuni alguses ja see on teise kvartali viimane kuu, helistab talle just see ostja ja ütleb: "Teie ettevõttel on hea võimalus saada meie maatriksisse kaks positsiooni vaid 40 tuhande dollari eest." Summa tarnijafirmale oli vastuvõetav, aga sellegipoolest, isegi kui hind oli normaalne, oli kahju niisama ilma võitluseta raha anda. Minu vestluskaaslane leppis ettevõtte juhtkonnaga kokku määratud summa eraldamises, et see saaks igal ajal võrgu kontole saata ning ostja vastas järgmise vastuse: „Jah, loomulikult oleme sellest huvitatud. Mõtleme selle üle ja anname teile oma otsusest teada paari päeva pärast." Mõni aeg hiljem saatis ta kirja, milles kinnitas oma huvi pakkumise vastu, kuid samas märkas ta, et rahateema firmas lahenes suure tõenäosusega positiivselt, kuid nõustumine võtab aega. Saanud ülemustelt loa ja reserveerinud raha, katkestas ta kaheks nädalaks kõik kontaktid ostjaga. Peale seda helises kell, ostja ilmus ise loomulikult kohale, et tasumise kuupäeva täpsustada. Osakonnajuhataja ütles talle, et on praegu puhkusel ja hakkab rahaküsimusega tegelema 22. päeval, pärast tööle naasmist. Baer oli loomulikult nördinud: “Kas sa oled endast väljas? Oled bürokraatlik amet, ajad dokumente vähemalt nädala! Aga ta ei saanud midagi teha. Järgneva 8 päeva jooksul kuni kuu lõpuni toimusid telefoniläbirääkimised iga kahe päeva tagant, helistas nii ostja, sest tema boonuse saatus sõltus tarnijast, kui ka tarnija ise, et säilitada ostja huvi ostu vastu. õige kraad. Viimastel päevadel toimusid kontaktid sõna otseses mõttes mitu korda päevas, sest ostjal oli juba abi vaja, ta sai aru, et need nelikümmend tuhat on tema jaoks väga olulised ja mõne päevaga ei jõua teiste tarnijatega kokku leppida.

Selle tulemusena sõlmiti lõppläbirääkimistel täiendavad kokkulepped, mis parandasid oluliselt ettevõtte positsiooni võrgustikus: ette nähti vajalik promograafik, täiendav väljapanek ja muud tarnijale meeldivad boonused ning see kõik jääb nende 40 tuhande piiresse. dollarit. Tarnijafirma juht on tänu oma talendile saavutanud jaemüügistruktuuris ainulaadsed tingimused, millest ma pole teiste selle võrgustiku tarnijate puhul kuulnudki. Selle 40 tuhande eest sai ta võrgust kõik, mis võimalik. Jah, ta maksis raha, jah, ta astus ainult kahele kohale. Kuid nende kahe positsiooniga kaasas olnud pakett oli palju enamat, rääkimata sellest, et üks oli üldse. Kui sellel juhil poleks õnnestunud varjata oma vajadust võrgu järele, kui ta poleks suutnud oma vastase vajadust äratada, oleks ta pidanud kõigi boonuste eest, mis talle nüüd maksma ei läinud, veel kakskümmend tuhat dollarit välja maksma. senti lisaraha.

Müüja ülesanne on välja selgitada oma partneri vajadus ja see talle maha müüa, et tal oleks vaja rohkem lepingut sõlmida kui müüjal.

Üks näide veel. Tänapäeval areneb DIY turg kiiresti. Selle moodustavad peamiselt suured rahvusvahelised võrgustikud nagu Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama ning tarnijate turgu paljudes selle sektori sektorites pole veel kujunenud. Üldiselt on olukord FMCG sektoris praegu 1990. aastate lõpu tasemel. Paljude tarnijate jaoks on vöötkoodiga märgistamine võrgu loomise peamine eelis. Sellel turul on palju näiteid, kuidas müüjad äratavad võrguklientide vajaduse.

Võtke puitmaterjalide või tsemendi müük. Need turud on osaliselt napid ja seetõttu vajavad võrgud tarnijaid, kes on valmis täiendavaid järeleandmisi tegema. Tihti sõlmivad nad tootmismahtude kokkuleppeid kasvõi ettemaksuga, et oma kaup garantiiga kätte saada, sest muidu võivad suvel, hooaja kõrgajal, tühjaks jääda.

Tehke omad järeldused, vajadust kujundada ja vastasele maha müüa pole lihtne, üldse mitte lihtne, aga kui see õnnestub, siis muutub tasudest tehtud töö teie ettevõtte jaoks tavaliseks tulusaks äriks ja läbirääkimisteks omandab veidi teistsuguse, meeldivama värvuse.

Kõike eelnevat kokku võttes tahan rõhutada: ei vaja, soovi, aga ei vaja. Vabane abivajajate kompleksist! Jaeketid ei saa elada ilma tarnijateta ja ilma kettideta müüjad saavad seda praegu teha, ärge andke liiga vara alla.

Reeglid tarnijaga läbirääkimistele jaeketi ostjale

Hiljem selles peatükis tahan juhtida teie tähelepanu tehnikatele, mida ostjad kasutavad tarnijatega läbirääkimistel. Sageli kasutatakse enamikku neist suhtlemise algfaasis, kui luuakse kogu läbirääkimisprotsessi taust. Sel perioodil toimub positsioonivõitlus, kehtestatakse domineerimine ja otsustatakse küsija ehk teisisõnu otsustatakse, kes kui palju saab ja kes selle kõige eest maksab.

Mis on läbirääkimised jaemüügivõrguga? Tänapäeva turg on tarbijaturg, mitte müüja turg, see on pakkumistest küllastunud ja ostjal on juba võimalik valida sorti, mida ta enam ei vaja. Kui see üle kanda suhetesse võrguga, siis näeme sama: ühele riiulimeetrile on palju rohkem pretendeerijaid, kui see füüsiliselt mahutab. Seetõttu on ostja positsioon esialgu tugevam kui tarnija positsioon, tema on ostja – ioon valib. Kui võrrelda läbirääkimisi malega, siis mitme nupu puudumisel mängib tarnija alati mustaga, ostja valgega reeglina 2-3 käigu händikäpiga. Viimaste ülesanne läbirääkimistel on esimeses etapis vaenlane segadusse ajada, sundida teda järgima võrgustiku seatud rada ja koheselt leppima pealesunnitud käitumistaktikaga. Bayer teeb selleks kõik endast oleneva, kasutab kõiki talle kuuluvaid nippe. Läbirääkimistel, nagu ka võitluskunstides, annab üllatus ja esimese löögi jõud pool võitu. Seetõttu soovitan kaaluda läbirääkimiste protsessi läbiviimist ostja seisukohast, et mõista tema meetodite vaheldumist, näha nende tähendust ja võimalikke tagajärgi. Omal ajal mul vedas ja sain täieliku arusaamise läbirääkimiste kontseptsioonidest ja ostjate koolitamise süsteemist.

Tänu sellele oli mul võimalus analüüsida, kuidas nad läbi räägivad, milliseid meetodeid ja miks kasutavad.

Järgmisena tahan juhtida teie tähelepanu läbirääkimiste kontseptsioonile ostja tarnijaga, samal ajal pange tähele, et see ei kuulu ühte võrku, see on kombineeritud "hodgepodge", turustusvõrgu ostja üldine käitumisjoon tarnijatega läbirääkimistel. Lühidalt öeldes on kontseptsioon järgmine: pakkudes nii vähe kui võimalik, nõuda võimatut. Siiski on mitmeid reegleid, mis selgitavad selgelt tarnijate mõjutamise teatud tehnikaid ja viise.

Reegel number 1.Ärge kunagi olge tarnijast entusiastlik. Ärge kunagi näidake välja mingeid emotsioone, ainult skeptitsismi. Ära tee otsuseid.

Tihti istub võrku tulles sinu ees erapooletu näoga inimene, mis ei väljenda mingeid emotsioone. Carnegie õpetas meid ka naeratama ja näitama maksimaalset tähelepanu inimesele, kellele tahame midagi müüa. Ja näete ostjat, kes teile ei naerata, on ebasõbralik, külm ja näitab isegi ausalt välja oma põlgust. Samal ajal suhtub ta kõigisse teie ettepanekutesse jahedalt ja pidevalt "dünamiidiga", öeldes umbes nii: "Ma pean mõtlema ... ma ei tea, kas meil on seda vaja ..." jne.

Sel hetkel hakkad mõistma, et olukord pole sinu kasuks. Üritad olukorda kuidagi rahustada ja teed aina rohkem vigu, mida vastane parandab ja üritab sind juhtida vajalike otsusteni. Samal ajal, mida rohkem pingutab tarnija, püüdes olukorda leevendada, seda madalamale ja madalamale ta oma staatust langetab ja seda rohkem vigu teeb. See tehnika on lihtne ja selle eesmärk on samuti lihtne: viia vastane tasakaalust välja, panna ta pabistama, tegema vigu ja lõpuks kaotada.

Selle tehnika vastumeede on selle tundmine. Piisab, kui mõistad, et see külmus ei ole suunatud sinu vastu isiklikult, vaid sinu ettevõttele tema töökohustuste raames. Kui koged sellist käitumist, ei pea sa olukorra leevendamiseks pingutama, sa pole palgatud kloun. Püüdke mitte tajuda emotsionaalset tausta, reageerige sellele neutraalselt, see toimib nagu aikido puhul: teie vastane, alustades sellise käiguga läbirääkimisi, on juba kavandanud teie vastu agressiooni, ta on juba selles, te lihtsalt ei pea teda takistama. lahkub, aga sul pole ka vaja aidata. Laske tal toime tulla, teie ülesanne, arvestades tema käitumist, on oma eesmärgid saavutada.

Reegel number 2.Esimesele lausele reageeri alati negatiivselt. Väljendage oma keeldumist valjusti. Olge üllatunud: "Kas sa naerad?" Väljendage võimalikult palju negatiivseid emotsioone. Ärge kunagi võtke vastu esimest pakkumist, isegi kui see on suurepärane.

Ostja ülesanne on sind kahtlema panna, tasakaalust välja viia. Ta saab seda saavutada, väljendades väga negatiivselt oma protesti teie esimese ja võib-olla ka teie teise ettepaneku vastu. Seda on lihtne seletada – esimese pakkumise vastuvõtmine valmistab mõlemale poolele pettumuse. Ostja tunneb, et oleks võinud rohkem nõuda, müüja kahetseb, et ei pakkunud vähem. Ostja ülesanne on sel juhul panna tarnija oma pakkumises kahtlema, tundma ebamugavust, et see nii “halb” osutus. Ostja töötab selle nimel, et hävitada müüja positsioon ja tema isetehtud ettevalmistused, ta püüab pidada läbirääkimisi oma stsenaariumi järgi, milles vastasele on määratud kaugeltki kangelaslik roll. Olukorras, kus isetehtud kommertspakkumised on hävinud, peab tarnija liikvel olles uusi tingimusi välja mõtlema. Igasugune improvisatsioon on hea ainult siis, kui see on hästi ette valmistatud, igal muul juhul toob see kaasa lisavigu.

Vastuseis sellele tehnikale on ikka seesama emotsionaalne vaoshoitus, eelnevalt ettevalmistatud valikute hoolikas väljatöötamine, millest me selle peatüki alguses rääkisime. Oluline on mitte alluda emotsioonidele, vaid töötada spetsiifikaga, et selgitada välja, mis sulle täpselt ei sobi, mida sooviksid ettepanekus näha.

Kui olete koostanud mitu stsenaariumi, hästi uurinud kliendi vajadusi ja konkurentide võimalusi, siis see tehnika ei üllata teid.

Reegel number 3.Küsige alati võimatut. See annab ruumi edasisteks manöövriteks. Võimalik, et teie kõrge taotlus langeb kokku sellega, mida tarnija on nõus pakkuma. Nõudke väga suurt varu ja piisab, kui seda pisut vähendada, et vastane nõustuks, olles kindel, et ta on osav läbirääkija.

Oma praktikas kohtan sageli ettevõtteid, kes ütlevad: „Vau! Meie tegime need! Lepingut lugema hakates saad aru, et tekkinud olukorda võib kirjeldada nii: "Kaubelsime - oli lõbus, arvutasime - valasime pisaraid." Kordan: ostja ülesanne on alati nõuda võimatut. Mida rohkem ta nõuab, seda lihtsam on tal edaspidi läbirääkimisi pidada.

Siin nn üks reegel kuuest: kui ostja soovib saada ühe rubla allahindlust, peab ta nõudma allahindlust kuus rubla; ja võib-olla lepivad nad müüjaga kokku kolmes rublas. Kolmele! Vaatamata sellele, et esialgu tahtis ta vaid rubla. Läbirääkimistel selliste klientidega jagan kõik nende tingimused kuueks, mitte vähemaks.

Minu praktikas oli selline juhtum: koos kliendi - ettevõtte peadirektoriga analüüsisin võrguosakonna tööd. Direktor lükkas arutelu käigus lepingut ühe suure Saksa jaeketiga edasi sõnadega: "Siin on kõik korras, kontrollisin ise, väänasime seal oma tingimused välja." Sellest hoolimata hakkasin ma dokumenti suure huviga uurima ja palusin kirjeldada dialoogiprotsessi ennast. Kui me mälestustes läbisime kolmanda läbirääkimiste vooru, ütles direktor lepingut lõpetades kurvalt: "Sain aru, kus me vea tegime!"

Kõik oli stsenaariumi järgi: tema ettevõttelt nõuti 110 tuhat USD. e.lepingu jaoks õnnestus kolm kuud kestnud läbirääkimiste tulemusel hind langetada 95 tuhande peale, kuid nagu hiljem selgus, oli nende ettevõttele jaevõrgus planeeritud summa 70 tuhat c.u. e) Tarnijate läbirääkijad kartsid, et võrgustik ei jätka koostööd ning ettevõte jäi kahe tule vahele: võrgusurvet tugevdas ettevõtte töötajate surve, kes vajaduse mõjul kartsid läbirääkimistel oma huve kaitsta.

Kui teilt nõutakse ebareaalseid tingimusi, võite nendega nõustuda või keelduda, paludes edendada nii suuri summasid, ja kui kaitsete oma huve, siis on tõenäoline, et te neid ka säilitate.

Reegel number 4.Öelge tarnijale, et ta mõtleks oma pakkumise peale. Las ta lahkub ja naaseb paremate tingimustega.

Mis on selle lähenemisviisi eesmärk? Jällegi, nagu eelmine, on see mõeldud müüja rahutuks muutmiseks. Pärast seda, kui ostja keeldub edasistest läbirääkimistest, pärast tema tungivat palvet oma kommertspakkumine uuesti läbi mõelda, naaseb tarnija oma ettevõtte juurde ja hakkab uuesti oma pakkumist läbi vaatama, mida ta juba tegi, võttes arvesse turgu ja üldtuntud nõudeid. jaekettidest. Millest ta sel juhul mõtleb? Hinnast, lepingutingimustest: hilinemisest, boonustest, lisateenustest. Sel hetkel astub ta lahingusse oma kõige kohutavama vastasega, keda on peaaegu võimatu võita - iseendaga. Ta tegutseb enda jaoks ostjana, "lõikab" ennast.

Ja kui ta hiljem proovib analüüsida, kes teda nii väikeseks ajas kasumlikud tingimused, teeb ta pettumust valmistava järelduse: ta tegi seda ise. Ükski ostja ega keegi teine ​​ei saanud teda niimoodi “pigistada”. Sest kui tarnija "langes" reeglile number 4, astub ta võitlusesse sisemise "minaga", alustab ühe ajupoolkera võitlust teisega.

Kas olete kunagi proovinud endaga raha pärast malet mängida? Proovi seda. Mõnikord teen seda - ma ei pea vastu rohkem kui kümme liigutust, siis on isiksuse lõhenemise oht. Võtke ise risk ja saate aru, mis juhtub tarnijaga, kui ta unustab selle ostja reegli.

Kuidas selle tehnikaga toime tulla? Mida saab talle vastu panna? Esiteks ei tasu kohe tormata oma ettepanekut ümber tegema, seda sündmuste käiku oleks tulnud läbirääkimistestsenaariumide koostamisel ja väljatöötamisel arvestada.

Teiseks on soovitav selgitada, mis konkreetselt ostjale teie ettepanekus ei sobi. Küsige julgelt küsimusi, kui neile vastuseid pole, siis pole ka midagi arutada. Näiteks käitusime sellistel puhkudel nii: saatsime oma pakkumise posti teel, olles eelnevalt vesimärkidega paberile kirjutanud või mustriga värvinud, lisanud ostjale juba nähtud tekstile kaunistusi. Meie mänedžeridelt küsiti: "Mis tsirkus see on?" Nad vastasid: "Teil ei olnud meie kommertspakkumisele, selles pakutud tingimustele mingeid konkreetseid pretensioone. Otsustasime, et te ei ole dokumendi kujundusega rahul, mistõttu muutsime seda. Loomulikult kulgesid edasised läbirääkimised enamikul juhtudel tavapäraselt, sest mõlemad pooled said sellest aru seda meetodit surve ei ole möödas ja peate proovima uut.

Kui teile ei ole kommertspakkumises konkreetselt öeldud, mis ja miks teile ei meeldi, ei pea te oma tingimusi muutma. Ärge mängige enda vastu, sest sellistel tingimustel kaotate alati.

Reegel number 5.Kasutage julgelt ebaloogilisi argumente. See on väga tugev tehnika, mis ajab vaenlase segadusse.

Ebaloogiline argumentatsioon on väga huvitav ja kohati põnev vahend. Kujutage ette olukorda: peate inimesega läbirääkimisi, müüte talle näiteks viina. Ja nad ütlevad teile: "Teate, see aasta on kõige rikkalikum kohvisaak, maailmaturu hinnad on lihtsalt kokku kukkunud ja te ei taha meile viina allahindlust teha! Kohvifirmad annavad meile 45% allahindlust ja te ei taha meile 4% allahindlust teha." Kui täiesti erinevad asjad püüavad niimoodi ühendada, on väga raske aru saada, kes on teie ees: inimene, kes üritab teie aju "häkkida" või lihtsalt väike kummaline härrasmees.

KOMMUNIKATSIOON reegli number 5 kasutamisel meenutab see väga nalja:

«Tüdruk juhib autot, millel on punane tuli. Liikluspolitsei inspektor peatab ta ja ütleb:

Tüdruk, sa sõitsid punase tulega!

– Noormees, vaata, mis värvi mu auto on?

- Punane.

- Mis värvi mu kleit on?

- Punane.

Mis värvi mu kott on?

- Punane.

"Ja kuidas ma selles kõiges ja rohelises olen?!"

Kui puutute ostjaga läbirääkimiste käigus kokku sellise argumendiga, on võib-olla kõige tõhusam nõustuda tema mängutingimustega ja leida sama absurdne vastus tema ebaloogilisele argumendile.

Nagu öeldakse, löövad nad kiiluga välja ja manipulaatori jaoks on see vähemalt ootamatu. Tema märkusele kohvifirma hinnalanguse kohta võib vastata: "Aga Coca-Cola ei anna isegi kahte protsenti allahindlust." Edasi on vestlus nagu vestlus kahe hullu inimese vahel, kui üks ütleb üht ja teine ​​vastab talle täiesti erinevalt, ühendades vestluse osad omavahel halvasti.

Ostjale tema enda mündiga makstes hakkate tema ajaeelarvet raiskama. Reeglina pole ta selleks valmis ja vajalikke ressursse tal seda tõenäoliselt pole, tema rollipositsioon ei tähenda, et kasutate täpselt sama tehnikat.

Ükskõik, kuidas see taktika teie suhtes muutub, peate meeles pidama ja mõistma, et see on lihtsalt trikk, mille eesmärk on teid segadusse ajada. Ja iga trikk on tõhus ainult siis, kui see on ootamatu, seda õpetatakse kõigis võitluskunstides. Kui ma kooliajal kreeka-rooma maadlust tegin, oli meil rühmas üks mees Juri, kes oskas suurepäraselt üle puusa heita ja keerutada. Ja võistlustel võitis ta kaks esimest võitlust, kuid siis suutis ta seda teha üha raskemini ja kohtunikud hoiatasid teda passiivse võitluse eest, andes mõista, et ta kasutab samu tehnikaid. Vastased tundsid juba tema stiili ja ehitasid oma kaitse üles nii, et tema tugevaid liigutusi vältida. Järk-järgult lõpetas Juri võitluste võitmise ainult oma lemmiktrikkide tõttu: ta ei teinud neid hullemaks, lihtsalt vastased olid nendeks juba valmis. Seetõttu piisab läbirääkimisteks valmistumisel sageli levinumate dialoogitehnikate harjamisest, selline kordamine muudab nende mõjude suhtes vähem haavatavaks. Lugege seda raamatu peatükki enne mis tahes võrgukontorisse minekut ja tunnete end paremini.

Meil kõigil on halb komme teadmised unustada, seega soovitan tungivalt kõik läbirääkimistehnikad ühte märkmikku panna ja neid kindlasti enne iga ärikohtumist korrata. Pidage meeles: ette hoiatatud on ette valmistatud. Vastuvõtul, mida olete märganud ja mille kohta teate, on teid peaaegu võimatu tabada.

Reegel number 6.Rikutud rekordi reegel.

Järgmine tehnika on nn purustatud rekord. Selle kasutamise ajal kordab ostja sama vastulauset, nagu oleks ta ummikus: „Teil on kõrged hinnad! Teie hinnad on kõrged! Teie hinnad on kõrged! - noh, või midagi sellist. See tehnika on eriti tõhus kombinatsioonis ebaloogilise argumentatsiooniga. Igaüks meist tutvus selle tehnikaga lapsepõlves, kui keegi palus osta elevanti. Mäletad?

Osta mulle elevant!

- Tulge maha!

- Kõik ütlevad: "Jätke mind rahule!" Ja sa ostad elevandi!

Ja nii edasi lõpmatuseni. Peaaegu ainus väljapääs oli vait olla ja "elevandikummardajat" ignoreerida või minna "vastupidavusmaratonile" lootuses, et tal hakkab varem igav.

Peaaegu sama on ka äris, läbirääkimistel. Ja kuigi me arvame, et nüüd on igaüks meist palju soliidsem ja targem, proovige siiski eemale saada lapsest, kes teid selle vana elevandi naljaga spetsiaalselt tabab. Vaatamata vanusevahele ei saa see nii lihtne olema.

Kui näete, et seda tehnikat teie peal kasutatakse, võite kasutada "purustatud rekordit" vastuvõttena või ignoreerida monotoonseid väiteid, püüdes esitada neid kui vastase naeruväärset möödalaskmist.

Vaikimine on ka üsna tõhus. Paus on üldiselt väga võimas tööriist, palju võimsam kui paljud teised läbirääkija arsenalis. Peaaegu alati võidab inimene, kes teab, kuidas peatada ja pikka aega. Selle kohta saate rohkem lugeda minu raamatust "Tõhusad müügitehnikad". Vastuseks "katkisele plaadile" ei saa te mitte ainult midagi öelda või kõrvadest mööda lasta, nagu te ei kuuleks, vaid, vastupidi, teha olulise pausi, pannes sellise rõhu kordumisele. väita, et teie vastane ei oodanud, ja seejärel töötage selle "rumala vastulausega", nagu see oleks tõeline, ajades ostja usinalt tema väljamõeldud loogilisse lõksu.

Reegel number 6 tabab eelkõige vastase enesekindlust, tema ajaeelarvet ja kõiki esialgseid loogilisi konstruktsioone.

Kui tarnija läheb läbirääkimisi pidama, eeldab ta, et ta peab temaga dialoogi samal viisil, nagu ta ise seda läbi viiks. Kuid siin on väike, kuid oluline puudus. Ta kujutab ette, kuidas ta peaks OMA äri asjus läbirääkimisi ehk eeldades, et tema ja tema toode on kliendile vajalikud ja see ei vasta sageli tõele. Seetõttu proovige ärikohtumiseks valmistudes mõelda nagu inimene, kellele makstakse lisatasu teiesugustelt inimestelt lisaraha kogumise eest ja võimalikud läbirääkimiste stsenaariumid löövad särama uutes värvides.

Reegel number 7.Ole tark, teeskle, et oled rumal.

Paluge tarnijal pakkumist selgitada, öelge, et te lihtsalt ei saa aru.

Vana hea nipp, millest me kirjandusest nii palju teame ja naerame alati nende lihtlabaste üle, kes selle peale kukuvad. Filmides ja raamatutes kasutavad seda tehnikat sageli kaunid tüdrukud, kes teesklevad, et on rumalad; ja ka volinik Colombo, kes, kuigi ta ei näe välja nagu ilus tüdruk, valdab seda oma uurimistes meisterlikult.

Reegli olemus on selgelt ja koheselt vastasele eelis anda, näidata, et ta on siin kõige targem, panna ta tundma end erilisena, väljavalituna, nagu Harry Potter. Niipea, kui inimene pidas enda sees vestluspartnerit nõrgemaks või vähem intelligentseks, oli ta juba astunud esimese sammu oma lüüasaamise poole. Tegelikult ei saa te vaenlast alahinnata ega ka ülehinnata.

Kuidas see lähenemine läbirääkimistel väljendub? Teil võidakse paluda meile rohkem rääkida oma toote valmistamisest, tehnoloogia spetsiifikast, oma kommertspakkumise üksikasjadest. Samas sageli uuesti küsides kõige lihtsamate asjade kohta, mis lapselegi ilmselged on, iga kord paludes seda “arusaamatut kohta” “rumalale mulle” selgitada. Sellises olukorras võib tarnija tunda end üleolevana, hakata oma pakkumist edasi paljastama, pakkudes uusi ja uusi viise teabe edastamiseks oma "vähem targale vastasele". Idiooti teeseldes võid vastase kannatuse pikaks ajaks proovile panna. Tarnija, korrates sama asja mitu korda, satub seatud lõksu ja annab palju rohkem teavet, kui ta algselt plaanis. See võimaldab eelkõige ostjal kasutada müüja ressursse tema vastu. Olles saanud Lisainformatsioon, on tal juba suurem manööverdamisvabadus ja võimalus survestada tingimusi uutelt, varem ligipääsmatutelt positsioonidelt.

Kuidas selle tehnikaga toime tulla? Pole vaja liiga palju rääkida! Ärge arvake, et koosolekuruum on koht, kus saate paabulinnu saba laiali ajada ja kevadlaule laulda. See on teie eelarve jaoks kõrge riskiga piirkond. Peate aru saama, et teie vastas ei istu nõrganärviline või lihtsalt rumal töötaja, sellist inimest ei pane keegi vastutusrikkale kohale, mängus on liiga palju. Iga ostja tunneb läbirääkimiste pidamise võtteid ja tema ülesandeks on saada teile võimalikult soodsad lepingutingimused. Ja kuidas ta seda teeb, sõltub tema ettevalmistusest, plaanist ja sellest, kui palju sa teda selles aitad.

Ärge haletsege oma vastast, kui "tunnete, et ta aeglustab", austa teda, pidades samal ajal meeles, et tema, nagu sina, on professionaal. Ja sellepärast peate olema maksimaalselt ettevaatlik.

Reegel number 8.Olge alati valmis arutelu katkestama.

Proovige avaldada survet vastaspoolele, sest tarnija seisab alati dilemma ees: tehke teile järeleandmisi või kaotate teiega äritegevuse. Vaatamata sellele, et viisite läbirääkimised konfliktini, tunneb ka teine ​​pool selle eest vastutust.

Kuidas seda mõista? See on lihtne: kui ostja viib konfliktini, siis tõenäoliselt satub ta sellesse ja koos temaga loomulikult ka teie. Esmapilgul on teil väike valik, sest kui sind tõmmati sellisesse olukorda, siis oled ise süüdi ja kui sa rünnakutele ei reageerinud, siis kaotasid või tunnistasid oma süüd, mis on põhimõtteliselt sama asi.

Ja juhtumi rahumeelseks lahendamiseks on vähe võimalusi, liitute - kaotate, ei liitu - kaotate ka. Reegli number 8 vältimiseks on mitu võimalust.

Valik 1. Kui näete, et asjad liiguvad konflikti poole, võite sellesse kõigepealt julgelt siseneda. Sind tehakse ikka süüdi, vastasel juhul oled tõesti algataja ja võib-olla oskuslikult mängides panete ostja enda ees kasvõi natukenegi süüdi tundma. Esimesena silmitsi seistes demonstreerite, et te ei vaja seda klienti, et temaga töötamine pole teile nii väärtuslik kui teie väärikus. Kui jätkate edasiste läbirääkimiste üritamist, vältides konflikti, proovite seda kustutada, selgitada välja vastasele vastuvõetavad tingimused, teha talle järeleandmisi, siis suurendate seda tehes oma vajaduse nähtavust. Kui näete, et vastasseis tekkis juhuslikult, võite loomulikult proovida seda kustutada. Kui olukord loodi meelega, tahtlikult, manipuleerimistehnikana, siis kõik katsed seda siluda ainult halvendavad teie olukorda.

2. variant.Ära aita ostjat. Konfliktis osalevad alati mõlemad pooled, millest igaüks vajab vaenlase reaktsiooni, eriti aga agressor. Ta vajab, et "ohver" hakkaks kõrvale hiilima, vastupanu osutama või oma nõrkust näitama. Kui vaadelda seda inimese sisemise energia seisukohalt, siis vajab ründavat poolt toitmist “ohvri” nõrkus või tema vastupanu. Aga kuna enamasti on tagasilöök äärmiselt loid, pigem nõrkus, siis just selline kaitsja asend suurendab talle survet. Nii et ilma teisest küljest täiendamiseta kukub agressor välja.

Tõenäoliselt olete näinud või isegi osalenud skandaale ja konflikte nii tööl kui ka kodus. See kehtib eriti viimaste kohta: kauplustes, transpordis, teedel ja mujal. ühine kasutamine. Keegi, kes kas suhtleb elus vähe või on lihtsalt vihane maailm palju, algab skandaal ja kui teda ignoreeritakse, taandub ta piisavalt kiiresti, aga kui nad hakkavad vastama, avaneb tõeline Waterloo.

Kuidas vältida konflikti eskaleerumist? kindlasti, parim variant jõuga oleks lihtne vaigistada, aga võrgu puhul on harva pakkujal selline ressurss. Iga inimene ja veel enam läbirääkija otsustab ise, millist dialoogi stiili järgida, kuid vajadusel on konflikti silumiseks parem minu arvates juhinduda samast reeglist, mis tulekahju kustutamisel. - toorainebaasi likvideerimiseks. Tulekahju korral on tooraine aluseks kas põlev aine või hapnik. Konflikt on seotud inimeste emotsioonide ja reaktsioonidega. Niipea kui need kõrvaldatakse, kaob konflikti leek.

Seda on korraga nii raske kui ka lihtne teha.

Raskus seisneb selles, et peate emotsionaalsest komponendist abstraheerima ja mitte andma vastasele võimalust kasutada oma emotsioone ja tegevusi konflikti eskaleerimiseks.

Pole vaja välja vabandada, pole vaja rahustada, ei midagi isiklikku – lihtsalt äri. Konfliktis avalduvad täielikult "vaimse aikido" põhimõtted - kasuta vaenlase jõudu ja energiat tema vastu, ära takista tal takerdumist.

Ja lihtsus on see, et "ära tee seda, mis sulle ei meeldi." Kui sulle ei meeldi vanduda, siis ära vandu, ära vaidle – naerata ja ole maailmale avatud. Nagu see.

On veel üks võimalus, milleks on püüda tõlkida vestlus numbriteks, faktideks, arutledes ainult reaalsuse, mitte emotsioonide üle.

Elus kasutatakse muidugi kõiki võimalusi mitmesugustes kombinatsioonides, sest õnneks pole üheselt õigeid meetodeid ja käitumisstiile, neid on lõpmatult palju ja see oleneb igaühest endast.

Kõike eelnevat kokku võttes tahan öelda järgmist: kui satute konflikti, siis peate valima tegutsemisviisi ainult oma sisetunde ja läbirääkimisstiili järgi. Vaadake ise, mida teha ja mida kasutada: Hiina kaupmehe kauge naeratus või kättemaksuagressioon.

Reegel number 9.Läbirääkimisteks püüdke alati kohtuda tarnija tippjuhtkonnaga.

Paljud jaeketid kutsuvad esimestele läbirääkimistele tarnija osakondade juhid, mitte ainult tema juhid.

Mida ostjad täpselt otsivad? Miks nad seda teevad ja milleni see viib?

Sellel nõudel on üks lihtne eesmärk – asetada tarnija ettevõte haavatavamasse olukorda. Juurdepääs otsustajaga, et saada tõsist mõju müügijuhile ja ettevõttele tervikuna. Peate meeles pidama, et ostja on liinitöötaja, ta ei jõua ettevõtte kommerts- ega peadirektori auastmeni, ta ei seisa isegi nendega samal tasemel. Nii et kui läbirääkimisi vaadelda hierarhia seisukohalt, siis lihtostujuhile kommerts- või tegevdirektor ei tohiks kunagi minna. Kui see juhtub, kui ostjal on otsene kontakt tarnija tippjuhtkonnaga, on tal võimalus töötada läbi müüja juhi, tasandades kõik tema katsed ja jõupingutused.

Tihti kohtasin sarnaseid olukordi, kus müügijuht on väga karm oma ettevõtte seisukohtade kaitsmisel ja ostja üritab tarnijafirma juhtkonda läbirääkimistele kutsuda. Samas öeldakse juhile umbes nii: “Missuguse juhi sa meile saatsid? Tundub, et ta ei taha meiega koostööd teha. Kõigepealt saate oma ettevõttes aru, kas soovite meiega koostööd teha või mitte, ja seejärel tulete läbirääkimistele. See viib sageli selleni, et direktor noomib omaenda töötajat ja sõlmib võrgutingimustes kokkuleppe. See tehnika võimaldab ostjal saada soodsamaid lisatingimusi, sest kahjuks on läbirääkimiste nõrgim lüli alati juhtkond.

Veelgi enam, mida kõrgem positsioon, seda hukatuslikumad on läbirääkimised, välja arvatud juhud, kui neis osalevad "mängivad ülemused". See juhtub seetõttu, et mis tahes juhtkonnal on oma positsioonile ja võimalustele omane puudus.

Esimene miinus- juhid peavad harva läbirääkimisi, kuna see pole nende põhitegevus, nende ülesanne on ettevõtte sees äri ajada, selle tööd ümber ehitades ning oma struktuuris on konfliktides ja aruteludes alati tugevam positsioon kui enamikul töötajatel. Igapäevaste läbirääkimisoskuste puudumine viib selleni, et inimestel kaob nn närvikoorik, mis võimaldab end kaitsta trikkide ja negatiivsete löökide eest oma egole.

Teine miinus Nad on harjunud oma ettevõttes käskima ja otsuseid vastu võtma. See on hea ettevõtte juhtimisel, kuid see on halb läbirääkimistel. Neid on lihtne panna valikusituatsiooni: kas teeme otsuse kohe või ei tee otsust üldse. Sel juhul on parem otsustav kohtumine edasi lükata, mida tavaliselt teeb läbirääkimiskunsti kogenud inimene, kuid mitte juht, kellel sellist kogemust pole, ja sageli ka lisaambitsioonidest ajendatud.

Kolmas miinus- neil on ressursside ja võimete osas rohkem vastureaktsiooni. Kui müügijuhil on allahindluskoridor 3–10%, siis iga direktori jaoks on see 10–20% ja vastavalt sellele on 10% tema jaoks vaid pool võimalikust, samas kui müügijuhi jaoks on 5% juba rohkem. kui pool. Seetõttu püüab ostja alati luua kontakti tarnija juhtkonnaga, mis võimaldab tal saada oma ettevõttele kõige soodsamad tingimused.

Kuidas sellega toime tulla? Peate lihtsalt takistama ostjal otsest dialoogi teie ettevõtte tippjuhtidega, kuid kui see juhtub, on juhtkonnal soovitatav järgida mõnda reeglit.

¦ Ärge kunagi külastage kliente ilma neid teenindava haldurita, välja arvatud tšekkide puhul.

¦ Ärge asetage oma müüjat ebasoodsasse olukorda, ärge kustutage kõiki tema lepinguid ühe hoobiga.

¦ Juhi ja kliendi vahelise konflikti korral kaaluge konflikti erinevate nurkade alt, uurige selle tegelikke põhjuseid ja alles seejärel tehke otsuseid.

¦ Vaadake kliendi tegevust tema äri ja huvide seisukohalt.

Nende lihtsate reeglite järgimine võib teie ettevõtte elu oluliselt hõlbustada. Need on lihtsad, kuid sageli, nagu kõike lihtsat, on neid keeruline täita. Just nemad aitavad teil end selle peatüki viimase reegli eest kaitsta.

Niisiis oleme teiega läbi vaadanud võrguga läbirääkimiste põhipunktid ja mõned levinumad võimalused tarnijale läbirääkimistel survestamiseks.

Tuleb märkida, et nii keerulist teemat nagu läbirääkimised jaekettidega ei saa selle peatüki raames ammendada, päevaleht seda teha püüdis. Püüdsin kajastada oma seisukohta antud teemal, näidata neid võtteid ja põhiprintsiipe, mida tuleb rakendada läbirääkimistel selliste keerukate klientidega nagu jaeketid. Loodan, et see õnnestus. Keeruliste klientidega läbirääkimiste pidamise kohta on mitmeid raamatuid, mida saate alati kasutada. Äridialoogi pidamise, vastuväidetega tegelemise, vajaduste tuvastamise ja hinnaläbirääkimiste kohta saate lugeda ka minu raamatust. "Tõhusa müügi tehnikad ja meetodid", mida müüakse täna üsna aktiivselt riigi raamatupoodides.

Loodan, et pärast selle väljaande lugemist vaatavad paljud juhid teistsuguse pilguga läbirääkimistele, mida neil oli võimalus pidada, ning lähenevad neile, mis alles ees ootavad, teistmoodi ning suurendavad seeläbi mitte ainult oma ettevõtte kasumit, vaid loomulikult parandavad nad ka nende isiklikku heaolu.

Neljandat peatükki kokku võttes tahaksin öelda järgmist: ei vaja, vaid soovin. Ja iga kord valmistuge hoolikalt läbirääkimisteks, isegi kui teile tundub, et võidate need niikuinii.

Võitle tulemuse nimel lõpuni, proovi kõiki viise, sest me räägime oma raha osas ära anna alla enne, kui visadus hakkab maksma rohkem kui taganemine. Oluline on meeles pidada, et 80% häid ettepanekuid tehakse viimases etapis, kui mõlemad pooled on juba kõik oma nipid ära kasutanud. Pea vastu ja ära vaja seda!

Töö korraldamine jaemüügivõrkudega. Mida on vaja oma kasumlikkuse suurendamiseks

Läbirääkimised, kaubandusvõrguga lepingu sõlmimine, vajaliku sortimendi tutvustamine - see kõik pole veel lugu. Veel on vara higi laubalt pühkida ja üksteist šampanjakorkidega "sügava rahulolutundega" tulistada. Lepingu sõlmimine ei ole selle lõpp, vaid alles algus raske töö, mis eksisteerib ainult koostöös võrgustikega. Nüüd seisate silmitsi tarnesuhte täitmise küsimustega, otsite nõutav summa kaubad, tarne õigeaegsus, müügijärgse teeninduse pakkumine ja palju muud, millest peamine jääb pulseerima nagu valutav hammas - "tootluse tagamine jaevõrguga töötamisel".

Hinnapoliitika võrkudega töötamisel

Isegi lepingu sõlmimise etapis deklareerivad paljud ettevõtted asjatult hoolimatult: me peame iga hinna eest võrku sisenema. Nagu me juba teame, on see vajadusfaktori ilming, mille arendamiseks võrgustikud ise palju vaeva näevad. Paljud tarnijad on oma toodete võrgumaatriksisse toomiseks valmis tegema palju järeleandmisi. Seetõttu nõustuvad nad enamiku ostjate tingimustega ja on pikkadest läbirääkimistest väsinud, kuid õnnelikud, sest nad on maatriksis, on nad selle üle isegi uhked.

Möödub paar kuud või isegi veerand, eufooria kaob ja tekib küsimus: "Kas see on nii hea, et nad "sisse astusid", mis meie pangakontoga praegu toimub?" Ja pärast väikseid rahalisi kalkulatsioone hakkavad silmad märjaks jooksma ja käed värisevad ettevõtte juhtkonnale või omanikele aru andes kunagise auhinna saanud läbimurde majandustulemustest.

Sageli on olukord, kus võrku tarnitavate kaupade hinnad on ettevõtte jaoks otseselt kahjumlikud, st mida rohkem müüki selles võrgus, seda rohkem kahjusid need toovad. Ja kahjuks pole need üksikjuhtumid. Tean palju näiteid, kui Auchani või METRO ketis tõi mõnele alkoholitarnijale iga müüdud pudel 1,5-15 rubla kahjumit ning see asjaolu avaldas negatiivset mõju nende omanike ja juhtide meeleolule, kes sellega koostööd tegid. need võrgud.

Nii selgubki paradoks: ettevõte tahab iga hinna eest siseneda, siseneb ja siis küsib endalt: "Mida me oleme teinud, kuidas me sellest kõigest nüüd välja tuleme." Fakt on see, et "iga hinna eest - see on alati kallis." Juhtub ju nii, et mis tahes suure võrgustikuga lepingut sõlmides nõuab see allahindlusi, meelitades poodide arvu ja hinnangulist müügimahtu. Samal ajal survestavad ostjad tarnijat kõigi olemasolevate vahenditega ja pealegi räägitakse pea igas äriväljaandes jaekettide domineerimisest, võrgustike diktatuurist ja kõigi tootjate riiulipinna nappusest. Seetõttu liituvad kaupmehed sageli võrgutingimustega, mis ei ole nende finantshuvides.

Kujutagem ette, et teatud tootmisettevõte tuleb turule ja strateegiliselt vajalik arvestab oma toodete olemasolu kõigis piirkonna võrgustikes. Oletame, et esimene kett, kellega sõlmiti leping (ja mida sageli "jäneste" peal koolitatakse), on üsna väike ja see nõuab lihtsalt allahindlust ja turunduseelarvet tagasihoidliku sissepääsupileti ja väikese nimekirja reklaamidest, mida meie tarnija peavad osalema. Ja hea, kui läbirääkimiste käigus on võimalik soodustust mõistlikes piirides hoida, sest näiteid, kui baashind oli 20% või rohkem madalam, on palju. Lähme tagasi oma tootja juurde, meil on kokkulepe suure hulga kauplustega korraga, küll lisaallahindlusega, aga siiski on tegemist üsna tulusa projektiga.

Edust inspireerituna lähevad müüjad järgmisse võrgustikku, mis on juba suurem. Selle jaemüüjaga peetakse läbirääkimisi: tal on juba suuremad müügimahud ja rohkem poode ning sellest tulenevalt on see muidugi huvitavam. Jah, see on halb õnn, tema lepingus on praegu moekas klausel hindadest, mis ei ole kõrgemad kui konkurentidel, vastasel juhul ei saa vältida probleeme mittelapselike trahvide näol. Ja kõik oleks hästi, aga temal on ka retroboonus 8-12%. Ja siin tulebki häda sisse: annad talle sama hinna mis eelmistel võrkudel ja lisaks veel allahindlust ning lisakulud igasse poodi kohaletoimetamise näol, mis nagu juba mainisime , tal on palju.

Meie ettevõte on halvas olukorras – kasumlikkus langeb ja langeb palju. Ja siis on juba ahelreaktsioon, turundusosakonnad toimivad võrgustikes hästi, jälgivad hoolega hindu ja iga läbirääkimine on võitlus allahindluse nimel. Seega, kui ettevõte siseneb võrku väikseimast suurimani, siis tõenäoliselt "pigistatakse" selle hind üha enam välja. Mida suurem on klient, seda halvemad on tema tingimused.

Aga see on vaid osa probleemist, kui ettevõte tegutseb ka regioonides, tekivad täiendavad raskused võrkude regionaalse laienemisega. Pole saladus, et näiteks Auchani hüpermarketite ketis on täna enamiku kaupade hinnad madalad ning see kett plaanib kogu Venemaal kiiresti areneda ning nende hinnad on kõikides kauplustes ühesugused. Kuidas siis olla koos piirkondlike partneritega? Paljude ettevõtete jaoks muutub Auchani laienemine piirkondadesse oluliseks probleemiks ja nad peavad tegema valiku. Kuna selles võrgus on äärmiselt raske hindu tõsta. Sama olukord on ka teiste suurte jaekaubanduskonglomeraatide - METRO, Perekrestok jt puhul ning valik tuleb teha, kuna ketid nõuavad pidevat hinnaalandust, aga ka ühtsust kogu riigis. Paljud teevad otsuse lõpetada töötamine võrkudega, mis on hinnaklassist väljas. Teised ettevõtted püüavad seda probleemi lahendada teisiti, keegi lihtsalt vähendab toodete kvaliteeti, püüdes vähendada kulusid, keegi vähendab toote suurust või võimsust, keegi töötab selle nimel, et kulusid minimeerida, protsessi efektiivsust tõsta. Milline neist õige saab, näitab aeg, kuid minu arvates on see juba ilmne. Mõned kuludega hädas olevad ettevõtted vähendavad seda võrgustikku teenindavat personali, vähendavad müügikulusid, kuid kõik need viisid ei ole tõhusad, kuna need põhjustavad turustuskanali kitsenemist või isegi müügi vähenemist kvaliteedi ja toote kadumise tõttu. maine.

Kust tuli hinnaprobleem? Miks on see paljudele ettevõtetele nii valus ja miks sõlmivad tarnijad endale ebasoodsatel tingimustel lepingud ette?

Vastus neile küsimustele peitub sajandite sügavuses, postsovetliku aja ülesehitamise ajaloos jaekaubandus. Väga pikka aega peamine tööriist turunduse edendamine ja konkurentide vastu võitlemine oli allahindlus. Mida suurem on mööndus, seda konkurentsivõimelisem olete. Ja seda ei põhjustanud mitte niivõrd turu nõudlus, kuivõrd enamiku ettevõtete suutmatus müüa teisiti, kasutades muid arenenumaid tehnoloogiaid. Siis polnud veel sadu tuhandeid dollareid turunduseelarveid ja retroboonuseid, mis allahindlusega müügimajandusele kõvasti koormasid.

Kui mäletate, kuidas varem ettepanekuid tehti, saab palju selgeks. Saadeti hinnakirjad hindadega olenevalt valitud mahust. Ja kui võrkudest said tõsised tegijad, andis enamik ettevõtteid lepingu üksikasjadesse süvenemata neile hinnad samal põhimõttel, suure mahuga - suure allahindlusega, nagu hulgimüüjal. Aga jaemüügivõrk ei ole hulgimüüja, kes ekspordib, reklaamib ja müüb ennast, küsides oma töö eest mitte midagi, peale allahindluse; jaemüügivõrk üritab müüa kõiki oma tegevusi teenusena, nihutades kõik oma sisekulud, alates toodete tarnimisest ja väljapanekust teenusele teabebaasid, nende tarnijate kohta. Suured jaeketid viitavad oma seisukohta põhjendades, et nende tegevus on kompleksne kaupade müügitehnoloogia, mis on terviklik logistika- ja turunduskompleks kauba liikumiseks kauba tootjalt lõppostja ostukorvi. Kõik see muudab oluliselt majandust ja selle kliendiga tehingute lõplikku kasumlikkust. Seetõttu peaksid jaekettide pakutavad hinnad olema hulgihindadest oluliselt kõrgemad, need peaksid arvestama kõigi lisakuludega, mis tarnijal tuleb tasuda.

Ettevõtted, kes on suutnud sellest aru saada, ei kannata enam hinnalõksude all, mille teised on endale seadnud, vaid loovad poliitika, mis lähtub mitte võrkude, vaid lõpptarbijate huvidest ja strateegilistest eesmärkidest kogu territooriumil. turule korraga, kus nad plaanivad töötada, olgu selleks Venemaa või SRÜ.

Nüüd on väga oluline ehitada tootele hinnastrateegia, see on brändi ja isegi kogu ettevõtte ellujäämise kriteerium, ilma läbimõeldud kulupoliitikata on ettevõttel väga raske säilitada mitte ainult selle kasumlikkus, vaid ka maine. Moodustades hinnapakkumine jaekettide puhul on vaja arvestada toote maksumusega, kui palju raha kulub selle reklaamimiseks ja arendamiseks, milliseid kulutusi on vaja selle müügijärgseks teeninduseks ja ainult kõiki neid andmeid, arvutage lõplik arv. Mis puutub hinda endasse, siis nagu enamikul juhtudel, on oluline, et see jääks turu poolt määratud koridori sisse, kuid teie otsustada on selle alumises või ülaosas, olenevalt sellest, mida müüte - teiega töötamise eelised või odavus. Pole vaja uhkeldada madalate kuludega, madal hind - halb konkurentsieelis kui see ei ole varustatud ülitõhusate tehnoloogiatega.

Pidage meeles, et kui pakute läbirääkimiste ajal allahindlusi, vähendate lihtsalt oma kasumit. Dilemas “mida teha” – anda allahindlus või suur turunduseelarve – võidab alati päris raha.

SEE TÄHENDAB mida allahindluse vormis annate, ei pea keegi toote reklaamimise kuluks; isegi kui pakud maksimumi madal hind, siis loid turundustegevusega on teie hinnang ostjate silmis madal! Nad vajavad päris raha, neil on vaja müügimahtu ja parem on seda kõike koos teha.

Ma küsin tuttavatelt ostjatelt sageli, milliste kriteeriumide alusel nad oma tarnijaid valivad, ja enamasti on hind tähtsuselt kolmandal või neljandal kohal, eeldusel, et see jääb koridori piiresse. Hinnakonkurents, hinnasõjad - see on tarnija jaoks halb viis, võrk nõuab alati madalat hinda, palju madalamat, kui see reaalselt võimalik on, seega pole vaja teda "röövimisel" aidata. Selles, nagu öeldakse, on basaar basaar, üks tahab odavamalt osta, teine ​​kallimalt müüa ja nad on igal juhul nõus. Seetõttu tuleb täna hinda lõpuni kaitsta ja kõikidele võrguklientidele oleks kõige pädevam lahendus anna üks hind– jaemüügi hind selles piirkonnas, kliendi staatuse tagasivõitmine turunduseelarvete ja allahindlustega. Kõigile ühtne hind kõrvaldab klientide jaoks toote maksumuse võrdsuse küsimused ja ühtlustab ka allahindlusi, sest kui ettevõte esitab kõigile ühe hinna, muutub see tööriist tarbetuks. Sel juhul on teil ressursse oma kaubamärgi positsiooni tugevdamiseks, saate oma tooteid reklaamides täita oma klientide reklaamieelarveid, teie müük kasvab ja olete alati ihaldusväärne tarnija! Oluline on, et turundusaktiivsust näidates tugevdate oma brändi ja see annab omakorda täiendavaid trumpe läbirääkimistel järgmine aasta: mida tugevam bränd, seda leplikumad kliendid ja lühem läbirääkimiste tsükkel.

Kordan, põhimõtteliselt ei ole täna ostja jaoks hind peamine parameeter, selle väärtus on märkimisväärne. Kulude olulisust näidatakse vaid siis, kui on olemas võrdlusvõimalus ja ühtsed hinnad selle võimaluse praktiliselt kõrvaldavad.

Ettevõte peab keskenduma oma toote ja pakkumise arendamisele ja väärtuse tõstmisele nii lõpptarbijale kui ka äripartneritele. Ja sellisel juhul pääsete pikkadest ja tüütutest hinnaläbirääkimistest üsna kergesti, sest väärtust ei arvutata valemi “Kulu + juurdehindlus” järgi, see on keerulisem mitmetasandiline kontseptsioon. Toote väärtust tõstab brändi tugevdamine läbi turundustegevuste, läbi reklaamikampaania ja PR. Seetõttu on raha, mida saab allahindluse vormis anda, kulutada paremini reklaamimiseks.

Tuleb meeles pidada, et pärast seda, kui olete oma kauba poe riiulitele asetanud, pole töö veel lõppenud. Toodet tuleb veelgi reklaamida, selleks on vaja raha ja kui suured allahindlused neid pole kuskilt võtta. Pidage seda hinnapoliitika väljatöötamisel meeles, eriti kui suhtlete suured võrgud.

Kuidas tulla toime trahvidega võrkudes

Üks sagedasemaid küsimusi, mida mulle kui konsultandile ja seminari "Tõhus töö ketipoodidega" autorile esitatakse, on: kuidas vähendada trahve kettidega töötamisel? Nii keeruline kui see küsimus on, nii lihtne on ka vastus. Kuid proovime aru saada, mida see tähendab.

Kuidas vabaneda oma äripartneri karistustest? Vastus on lihtne: et mitte maksta trahvi – ära riku lepingutingimusi. Nagu öeldakse: "Kui sa sõna ei anna, siis ole tugev, aga kui annad, siis pea vastu!" Siin on kaks võimalust: kas jätate koormavate tingimustega lepingu sõlmimata ja võitlete viimseni, mõnikord selle kliendi endaga koostöö arvelt, või kui tehing on juba sõlmitud, täidate tingimused nii, et mitte. anda põhjust teile karistusi kohaldada.

„Kuidas sa saad seda jälgida! ütlevad paljud. "Seal on sellised tingimused, et iga süüteo eest määratakse kohe karistus, mis sageli ei ole rikkumisega proportsionaalne."

Näiteks ühe tuntud jaeketi lepingut oma alkoholitarnijaga tutvudes puutusin kokku trahvidega alatarnete eest. Selle lepingu tingimuste kohaselt, kui transportimisel purunes 1-2 pudelit ja selle tagajärjel tekkis alatarne, määrati sadadesse tuhandetesse rubladesse ulatuv trahv. Seal oli palju selliseid "armsaid" esemeid loetletud. Sellised "fenomenaalsed" lepingud on tingitud vajadused, ja tarnija väga suur vajadus.

Kuid enne selle jaotise peateema juurde asumist proovime sügavamalt mõista, millised on võrgulepingute trahvid. Selleks tasub veidi süveneda Venemaa jaekaubanduse ajalukku.

Kui poeketid esimest korda ilmusid, olid nad veel nõrgad ja paljud hulgimüüjad ja tootmisettevõtted ei tahtnud nendega koostööd teha. See oli osaliselt õigustatud – väike arv müügikohad, väikesed müügimahud ja samas keerulised lepingud, milles ka siis olid ette nähtud sissepääsupiletid, kuigi algul väikesed, ja trahvid tarnete rikkumise eest, siis ka veel tühised. Trahvide maksmine lepingutingimuste täitmata jätmise eest, eriti nende sissenõudmise katse, oli 1990. aastate lõpu ja 2000. aastate alguse turu jaoks üllatav. Sel ajal mõtlesid vähesed inimesed sellistele "pisiasjadele", paljud töötasid ettemaksu või kohaletoimetamise kallal, sest müüdud kauba eest raha tagastamine ei olnud mõnikord vähem keeruline kui selle toote enda müük. Enamik tarnijaid ei vaevunud oma klientide eest hoolitsema ja lepingutingimustest kinni pidama, seda enam, et peaaegu kõik dokumendid koostasid tarnijate juristid. Loomulikult, kuna oma kohustusi pole vaja rangelt täita, ei saa te neid üldse täita. Lugu jaekaubandus teab palju juhtumeid, kui hooajaline kaup müüvad hulgimüüjad, jättes tähelepanuta jaemüüki. Ilmekas näide on šampanja, kui mõni rahakotiga külla tulnud klient soovis sularaha eest autot osta, saadeti see talle, mõtlemata, mis all on. Uus aasta kõik jaekliendid jäävad traditsioonilisest joogist ilma. Siis polnud enam vaja jaekettidele mõelda, turul valitses edasimüüja ajastu.

Ketid seevastu pakkusid välja uue lähenemise koostööle, kuulutati välja uus jaekaubanduse diktatuuri ajastu ja asuti selleks kõiki ette valmistama, nõudes lepingute allkirjastamist ja sanktsioonide kehtestamist kohustuste täitmata jätmise eest. Kui mäletate, siis tol ajal oli see just nimelt “harjumine”, lepingutes oli palju mittetöötavaid trahve, mida ei kasutatud, aga tarnijad harjusid nendega tasapisi, leppisid sellega, et võiksid ikka olla.

Mõned ettevõtted on alustanud tööd võrkudega ja saanud selles turusektoris nii trahve kui ka madalamat kasumlikkust. Need tegurid on hakanud sundima tarnijaid oma protsesse parandama ja äritegevust parandama. Aga kui võrgud olid väikesed ja müügimahud samuti väikesed, siis osad ettevõtted sellistele pisiasjadele ei mõelnud, märkides, et võrgud pole tulu, vaid kuvand. Ja täna tormab kauplusekettide riiulitele palju rohkem ettevõtteid, sest nende arvates tõstab see nende toote reitingut.

Aja jooksul on jaeketid muutunud üha kasumlikumaks ja muutunud üha olulisemaks turustuskanaliks. Ning nende tähtsuse kasvades asuti aktiivselt võitlema oma äri jätkusuutlikkuse eest, nõudes tarnijatelt lepinguliste kohustuste täitmist, mille aluseks on tänaseni oma piirkonna tarnete stabiilsus ja tootjate hinnavõrdsus. Ja kui hinnaga on veel võimalik töötada, siis käib kompromissitu võitlus sortimendi stabiilsuse ja likviidsuse tingimuste pärast, kuna iga võrgu tegevuse aluseks on käive ja see on võimalik ainult katkematute tarnete korral. on tagatud. Trahvid hakkasid kasvama ja see ajendas ettevõtteid arenema.

Kui töötasin alkoholifirmas müügidirektorina, sõlmisime Auchaniga lepingu populaarse vene konjaki tarnimiseks. Sel perioodil töötas piirkondlike aktsiisimärkide süsteem, mille kättesaamiseks ja toodete pealekleepimiseks kulus meie ettevõttes iga partii kohta 25-35 päeva. Saadetiste ebastabiilsust süvendas asjaolu, et meie pool ostis seda konjakit minimaalsetes nõutavates kogustes, mistõttu oli sellest pidevalt puudus.

Pärast järjekordset lühikest tarnet trahvis Auchan meid üsna seaduslikel põhjustel mitme tuhande dollari suuruse trahviga. e., muidugi rublades. Juhtkond oli üllatunud, maksis arve, aga ei muutnud midagi. Möödusid vaid mõned päevad ja seesama võrk tegi meile uusaastatellimuse, mitmekordse varasemate tarnete. Nad andsid selle meile üle pea kuu ajaga, kuid see meid ei päästnud, sest ostuhetkest kuni kleepimise ja müüki tulekuni kulus parimal juhul vähemalt 45 päeva. Kohustuste täitmata jätmise trahv ulatuks sel juhul juba kümnetesse tuhandetesse dollaritesse. e.

See kogus tegi juhtkonnale tuju ja kogu vajalik kogus konjakit oli müügiks valmis vaid 15 päevaga. Ettevõte on ehitanud uus tehnoloogia töö riigiasutuste, tarnija ja sortimendiga, mis võimaldas lühikese aja jooksul tegevusi läbi viia.

Ütlematagi selge, et ilma kliendi trahvita oleks vaevalt uus tööskeem sündinud. Meie turg teab selliseid näiteid palju, ma arvan, et neid on igas võrguga töötavas ettevõttes.

Nüüd hakkab turg tasapisi täituma, võrgud hakkavad omavahel konkureerima, muidugi mitte igal pool, kuid trend on juba ilmne, mis tähendab, et peagi hakatakse lõppkliendi pärast võitlema. See toob kaasa karmimad nõuded tarnijate töö kvaliteedile: alates tarnete stabiilsusest kuni müügieelse ettevalmistuse ja müügijärgse teeninduse tasemeni. Mis omakorda viitab sellele, et trahvid suurenevad ja neid hakatakse aina tihedamini võtma. Kui tänapäeval tuleb sageli ette olukordi, kus võrgustikud ei nõua oma partneritelt trahvi, vaid osutavad sellisele võimalusele ja üritavad seeläbi partnerite tööd korrigeerida, siis võrgustike vahelise konkurentsi tihenedes hakkavad jaemüüjad iga päev oma “koolitama”. tarnijaid tugevamalt.

On ainult üks väljapääs – täita kõiki lepingutingimusi. Seda on muidugi lihtsam öelda kui teha ja lugejad ei jää selle jaotise sellise järeldusega rahule. Kui trahv tehakse, ei saa midagi teha, välja arvatud "nutta ja paluda andestust". Kuid võite töötada selle nimel, et teie suhtes karistusmeetmeid üldse ei kohaldataks. Mida teha, milliste tehnoloogiatega saab sunniraha ikkagi vähendada, kui neid täielikult vältida ei õnnestu.

Selleks teen ettepaneku võimalikult hästi välja töötada järgmised koostöö aspektid võrgustikuga.

1. Kokkulepe. Leping ise on hea tööriist, ning võimalusi konstruktiivseks tööks võrgustiku esindajatega ja nende huvide kaitsmiseks on küllaga. Neid kasutades toimivad paljud ettevõtted üsna rahulikult, ilma liigse stressi ja kahjudeta.

Aga kuidas saate sellest dokumendist kasu saada?

Esimene reegel on see, et pead lepingut väga hästi tundma. Kui olin müügidirektor, panin võrgujuhid lepingu teksti pähe õppima, nüüd soovitan seda klientidele. Kõigi punktide hea tundmine võimaldab töötajal läbirääkimistel hõlpsasti käesolevas dokumendis sätestatut rakendada.

Ma ei eksi palju, kui ütlen, et valdav enamus kauplusekettidega töötavaid juhte on lepingute ja nende lisade tekstiga väga halvasti kursis. Peaaegu sama tõsi on see väide ka ostjate puhul, nemadki teavad oma lepingut mitte peast. Enamasti teavad mõlemad üsna pealiskaudselt asja koostöötingimuste kohta ja seda ka kõige “huvitavamates” kohtades. Vestluses lepingusätetega “žongleerimine” äratab tahes-tahtmata lugupidamist, näitab läbirääkimisteks valmistumise tõsidust ja vähendab soovi “ära rebida” ettevõtet, mille juhid olukorrast aru saavad. Seda on ju palju lihtsam teha nendega, kes peale müügiplaani muid dokumente ei loe.

Lepinguliste kohustuste õppimine pole just kõige põnevam, kuid selle teksti mõistmisele kulutatud 3-4 tundi võib ettevõttele säästa sadu tuhandeid rublasid.

2. Lisalepingute sõlmimine. Nagu iga lepingulise töö puhul, sünnivad täiendavad kokkulepped läbirääkimiste käigus. Kui dialoogi esimeses etapis ei olnud võimalik karistusi täielikult eemaldada ega nende suurust vähendada, siis selleks, et kaitsta end järsu müügikasvu ja kaubapuuduse eest, sõlmitakse tarnemahu kokkulepped, mis näitavad müügimaht ja tarnete hind, samuti kõik võimalikud üksikasjad nende muudatuste kohta.

Sageli on sellised kokkulepped suulised, võrgustikud ei taha neid vormistada, kuid need ei muutu seetõttu vähem tõhusaks ja vaidlusi tekitavate juhtumite analüüsimisel saate alati nende poole pöörduda. Samas ei tasu sellistesse lepingutesse panna oma tehnilisi puudujääke, partnerid ei lepi ja see ei aita ka sind - tuleb võidelda ebaefektiivsuse vastu.

3. Partnerluslepingute sõlmimine kliendiga. Olen juba rääkinud sidusprogrammidest ja nende tähtsusest suhtlemise arendamisel klientidega, näiteks jaekettidega, raamatu eelmistes peatükkides. Private label ja paljud teised ühised programmid võivad olla ühisprojektid. Nende valikul piisab, kui juhinduda kliendi teadmistest ja tervest mõistusest, et mitte muuta ennast oma kliendi lisandiks. Selliste kokkulepete olemasolu ja ühisaktsioonide pidamine ei anna teile puutumatust tagavat "kuldset silti", küll aga manööverdamisvabadust.

4. Töö planeerimine võrguga. See punkt on otseselt seotud ettevõtte efektiivsusega ja annab suurema võimaluse vältida sellist ebameeldivat protseduuri nagu trahvi maksmine. Selle olemus seisneb lihtsas tegevuses – koostöö planeerimine ja prognoosimine kauplusekettidega.

Pärast vastamist küsimusele "miks teil seda võrku vaja on?" näete juba selgelt selle koostöö eesmärke ja oodatavaid tulemusi. Enne lepingu sõlmimist tuleks põhjalikult uurida oma klienti (ketti), tema protsesse, müüki ja selle võrgustiku ostjaid, välja selgitada, kui palju inimesi päevas läbib igast võrgustiku kauplusest, kellega koostööd plaanite teha. Selle kõige uurimise tulemusena saate juba aru, millist sortimenti on selle võrgu kaudu parem müüa. Ja loomulikult peate arvutama, kui palju saate müüa, milliseid ressursse vajate vajaliku kaubavoo tagamiseks. Seda analüüsi tehes näete peaaegu kohe nõrkusi, mis võivad teid karistada, ja vastavalt sellele saate eelnevalt välja mõelda riskide maandamise meetmed. Selle ettevalmistustöö juures on väga oluline olla kriitiline mitte ainult kliendi, vaid suuremal määral iseenda suhtes, sest tõrked teie protsessides on enamasti trahvide põhjuseks. Selline sihipärane planeerimine säästab teid paljudest probleemidest: trahvide maksmisest, maine kaotusest, vabandustele aja raiskamisest jne.

Illustreerimiseks toon näite, taaskord alkoholiärist. Üks meie riiki Hispaania veine importiv Venemaa ettevõte ootas pärast Hispaania-reisi, kus nad said hea vastuvõtu osaliseks, oma partneritelt vastuvisiiti ning et koostööläbirääkimiste teine ​​voor õnnestuks, juhtkond otsustas oma kolleegidele heameelt teha - käivitada oma tooted Auchanis, millega neil varem oli hea suhe.

Kaup pandi riiulitele, hispaanlased olid rahul, aga siis algasid probleemid. Võrku toodud kauba laost piisas 4 müüginädalaks ning tarnetsükkel Hispaaniast oli 2,5 kuud peale tellimust. Teisisõnu, juba selle nimega koostöö alguses tekkis toodete puudus. Pisarad hõrenesid ja hispaanlased lükkasid saadetise 2 nädalat edasi. Selle tulemusena, kui ettevõtte ladudesse jõudis 20 000 pudelit veini, sai partii suure hüpermarketite keti müüki arvesse võttes tarnijale trahvi ning kaup võeti sortimendist välja. Nii sai alguse selle ettevõtte lahknemise ajalugu Auchani võrgust.

Pädeva planeerimise puudumine minu toodud näites tõi kaasa suuri kahjusid, eelkõige mainekaotusi - austuse kaotus võrgustikus, välispartnerite üllatus, kes ei saanud aru, miks kaubatellimused hüpermarketitele peatusid, rahalised - trahvid ja kahjud "külmutatud" selle toote raha. Kogu seda kahju oleks saanud vältida, kui ettevõtte juhtkond oleks võtnud vaevaks oma napisõnalisuse ja selle positsiooni sortimendimaatriksisse toomise tagajärjed välja arvutada.

Müük võrkudes peale lepingu sõlmimist

Mis saab pärast lepingu sõlmimist?

Juhid, põledes rõõmust, esitavad tellimuse, mis saadetakse võrgu ladudesse. Ja kõik näib olevat hästi ja ees ootab ainult helge tulevik. Paljud ettevõtted usuvad endiselt tõsiselt, et pärast jaemüügivõrku kaupade tarnimise lepingu sõlmimist on nad teinud müügi ja nüüd on neilt vaja ainult tarnida. See pole täiesti tõsi, õigemini, mitte üldse.

Olles kauba võrku pannud ja arvestades robotite protsessi lõppenud, saab paari kuu pärast ninaga püsida ja müügipunktidest välja lennata. Ostjaga selle jaeketti toodete tarnimise kokkuleppimine on alles esimene etapp. Järgmine algab pärast toodete tarnimist poe maandumisfaasi. Tänapäeval pole paljudes kettides logistika kaugeltki täiuslik ja mõnikord võib teie toode mitu päeva supermarketi kõhus lebada, enne kui see jõuab riiulile, kust ostja selle viia saab. Kuid isegi pärast letti jõudmist ei pruugita toodet müüa. Pärast seda, kui käed on temani jõudnud, torkavad nad ta riiulile, torkavad tõesti, kus on koht ja kauplustes pole häid kohti tühjaks jäänud. Sellest lähtuvalt algab kaupade müügijärgse teeninduse etapp - kaubavahetuse ja BTL-ürituste läbiviimine.

Ettevõtetel, kellel on oma müügiteenus ja kes tegelevad aktiivselt kaubandusturundustegevusega, on tugev eelis nende ees, kes jätavad selle võrguhaldurite meelevalda. Meie statistika järgi sõltub vähemalt 40% müügimahust sellest, kes ja kuidas teie tooteid poes eksponeerib. Töö kaubaga kliendi juures ei tohiks päevakski peatuda. Ainult nii on võimalik saavutada jaemüügipunktides suur müük.

Tänapäeval muutub võrgustikes üha aktuaalsemaks nn tootereiting, mille tippudel olemiseks tuleb müüa rohkem ja paremini. Lisaks on keti ostjatel koostööotsuste tegemisel olemas tarnijate sisemine tabel vastavalt turundustegevuse parameetrile ja mitmetele muudele kriteeriumidele (suured ettevõtted kasutavad sageli spetsiaalseid tarnijate hindamiskaarte. Vaata alljärgnevat tabelit). Kuna sissepääsupileti maksmisest ei piisa, ei piisa ainult sortimendi riiulitele panemisest, edukaks tööks tuleb läbi viia ka tutvustusi ja jälgida oma toodete väljapanekut.

Tänaseks on võrguoperaatorite domineerimine Moskva piirkonna turul muutunud ilmseks, nende nõuded tarnijatele oma toote toetuseks reklaamiürituste korraldamiseks on muutunud mitte niivõrd püsivaks kui ultimaatumiks. Ja kõik ettevõtted, kes nendele klientidele oma tooteid tarnivad, peavad kulutama tõsist raha dirigeerimisele erinevaid üritusi. Veelgi enam, nende korraldamine ja pidamine muutub koostöölepingu sõlmimisel läbirääkimiste objektiks. Tootjal on valida oma toote toetuseks erinevate turunduskampaaniate iseseisva läbiviimise või suure rahasumma banaalse ülekandmise vahel jaemüügivõrgu kontole. Igal juhul langeb osa sellise koostöö korralduslikest küsimustest, aga ka rahalistest kuludest tarnija õlgadele.

Kõige sagedamini kasutab tootja standardset meetmete komplekti, mis kunagi olid edukad. Populaarsetest: kingitus ostuks, degustatsioonid, ketivoldikus osalemine või harvem teie müügiassistent. Lääne ettevõtete jaoks on see protsess enam-vähem välja kujunenud, kuid kuna nad kasutavad Venemaa turundus- ja müügiedendusagentuuride teenuseid, siis ka neil ei lähe kõik libedalt.

Paljudes Venemaa ettevõtted on juba ammu aru saanud, et reklaam on kaubanduse mootor ja mootoris peaks alati olema kütust. Edendamise reklaamieelarved kasvavad aasta-aastalt, kuid kas raha kulutatakse tõhusalt? Teoreetiliselt vähendab brändi süstimine, selle positsiooni ja atraktiivsuse tugevdamine klientide silmis selle turustuskanalites liikumise kulusid. Suured ja väikesed edasimüüjad peaksid seda agaramalt vastu võtma, ka poed peaksid sellist atraktiivset toodet oma riiulitel tervitama. Kuid tänapäeval suured investeeringud brändi edendamisse otseselt sellise tulemuseni ei vii. Paljud ettevõtted kulutavad oma tootele sadu tuhandeid dollareid, nihutavad oma piire ja täiustused on kuludega ebaproportsionaalsed. Ja okei, kui see puudutaks ainult rahalisi kaotusi, peamine ressurss, mis selle käigus kaotsi läheb, on aeg, mille kadumine on asendamatu.

Analüüsime selle põhjuseid ja mõtleme, kuidas selliseid valearvestusi vältida. Selles jaotises ei räägi ma brändi loomise põhitõdedest, sihtrühma valimisest, teie ostja portree uurimisest, kanalite valimisest temaga kõige mugavamaks ja kiiremaks suhtlemiseks. Siin tahaksin rääkida kaubanduse turundus: erinevate tegevuste läbiviimine, mille eesmärk on stimuleerida kõiki turustuskanaleid ja suurendada neid läbivate kaupade liikumiskiirust.

Kui lähete ükskõik millisesse kaupluseketi peaaegu igal ajal, näeme mitmeid ettevõtteid, kes viivad läbi erinevaid tutvustusi. Iga jaemüügipunktis korraldatav üritus, kus osalevad promootorid, on iseenesest üsna kulukas tegevus. Promootori hind algab Moskva turul 7 dollarist tunnis, millele lisandub tasu võrgustiku enda reklaami korraldamise eest, mille tulemusena võib ürituse kulude summa olla muljetavaldav.

Kampaaniate lõppeesmärk on müügi suurendamine ning ettevõtte ja kaubamärgi positsiooni tugevdamine võrgustikus. Tootja loodab, et kõik sellesse aktsiooni tehtud investeeringud tasuvad end ära: toode saab uue ostja, müük kasvab, mis omakorda mõjutab positiivselt toote reitingut poes ja muid tarnijale huvi pakkuvaid kriteeriume. muutub. Kuid praktikas kasutab enamik ergutusmeetmeid oma potentsiaalist mitte poolegi, vaid palju vähem, ilma oodatud tulemusi toomata. See kehtib peaaegu kõigi kampaaniate kohta, mida ettevõtted tänapäeval oma toote reklaamimiseks kasutavad. Asi pole isegi otseselt kaupluses toimuvate sündmustega seotud inimestes ja mitte nende töö kvaliteedis, kuigi see on loomulikult ka nii, nagu tavaliselt, jutt on nende vahendite kasutamise praktikast ja nende korraldusest.

Tänapäeva FMCG turu turundajate ja nende müügiosakondade kolleegide peamine viga on see, et peaaegu kõik aastaringselt peetavad tutvustused, isegi kui need on planeeritud vähemalt pooleks aastaks, mis kaugeltki nii ei ole, on äärmiselt harva kooskõlastatud. üksteisega. Pean silmas monoliitse infovoo ja omavahel seotud tegevuste puudumist oma toote reklaamimiseks, mida võiks märgata nii klient kui ka lõppostja.

Enamikul Venemaa ettevõtetel ei ole mitme miljoni dollarilist turunduseelarvet ja nad on sunnitud raha kokku hoidma, kuid paraku põhjustavad sellised kärped ja iga rubla kokkulugemine sageli veelgi suuremat ebaefektiivsust raha kulutamisel. Üks levinumaid vigu on sel juhul ostja mittemõistmine: kes ta on, kui vana ta on, milline on tema sugu, sissetulek, millised on tema huvid ja kired, milliseid ajakirju ta loeb ja kas ta loeb kõik. Teadmatus kõigest eelnevast viib selleni, et sihipärase töö asemel oma sihtrühmaga pihustatakse ettevõtteid koheselt kogu meie riigi elanikkonnale. Tihti tekib ettevõtte tippjuhtide lauakoosolekul ostja portree ning selline kuvand haigutab alati lünki ja ebatäpsusi, kui üldse reaalsusega kuidagi korreleerub.

Enamik tootjaid siseneb turule, motiveerituna järgmisest strateegiast: “... pane toode riiulitele, “raputab”, läheb ja kui hakkame kasumit tootma, siis vaatame, mida uurida ja miks." Ja oleks hea, kui seda tehtaks alles uue toote turule toomisel, kuigi see on juba iseenesest absurdne. Sama juhtub juba turul oleva toote reklaamimiseks tegevuskava väljatöötamisel. Selline viga on täis mõttetut raha kulutamist, mis on arenguks nii vajalik. Selle globaalse veaga valearvestuste jada aga ei lõpe.

Teine suurem valearvestus toote reklaamimisel jaemüügivõrkudes ja seda toetava reklaamifirma loomisel on “pöördfinantseerimine”, st kogu aastaks planeeritud vahendite mitte eraldamine turundustoetuseks, vaid nende väljastamine sõltuvalt jooksvast. finantsnäitajad. Toimingute loogika on selge, vähem raha tuleb, nii et peate vähem kulutama. See pole mõttetu, kuid selle tee järgimine viib toote arendamise ummikusse. Rahastuse vähendamisega müügistiimulid vähenevad, need vähenevad, kasum langeb, seetõttu kärbitakse taas reklaamieelarvet ja nii edasi, kuni toode konkurentide survel välja sureb. See viga, nagu ka esimene, on süsteemne, see toob kaasa tsüklilise reaktsiooni kogu turundusplaanis, kui see muidugi on olemas. Kui brändi või kaubamärgi arendusplaan on kavandatud aastaks, siis kulude vähendamine kas vähendab efekti või tasandab selle täielikult keskpäraseks.

Kolmas süsteemne viga toote turunduse toetamisel on tegevuste ja sündmuste omavaheline ebajärjekindlus ja koordineerimatus. Väga sageli võib kaubanduskettide näitel jälgida, kuidas tootmisettevõtted loobivad raha lihtsalt minema.

Toon näite: teatud toidupood osaleb maikuus infolehes, teeb augustis degusteerimisi ja novembris kaubaaluseid. Isegi kui need sündmused langevad kokku hooajaliste kõikumistega, on selline vahe aktsiate vahel suur viga. Ostjale ei teki tootest ühtset kuvandit, tema teadvus ei ole kuidagi mõjutatud, kui ta ostis täna selle firma kaubad, alistudes voldikul allahindlusele, siis pole sugugi tõsiasi, et ta ostab selle hiljem ära, aga degusteerimise ajal ei pruugi see üldse letti mahtuda. Kuid kui sama ettevõte korraldaks kõik kolm reklaami koos, tugevdades üht teise abiga, oleks mõju rahalise väärtuse ja bränditeadlikkuse osas mitu korda erinev.

Arutan seda teemat sageli erinevate spetsialistidega, kes toetavad erinevate kampaaniate järkjärgulist läbiviimist, harjutades ostjaid aeglaselt oma tootega. Ja argumendina toon sageli näite valimiskampaaniatest, mil laiemalt tuntuks saavad kellelegi tundmatud erakonnad. Seda ei tehta järk-järgult, sageli lähevad nad ilmselgelt mitte oma tasemele valimistel ettemääratud läbikukkumisele, investeerides oma reklaamidesse, et iga elanik neile ühel või teisel viisil olulises piirkonnas saaks nende olemasolust teada, oma positsiooni jne. Ja pärast seda, kasutades seda omandatud populaarsust, lähevad nad teise ringi ja sel otsustaval hetkel vajavad nad oma edutamiseks palju vähem raha. Kui nad paljude tootjate eeskujul sellele järk-järgult läheneksid, siis sama tulemuse saavutamiseks kuluks kümmekond aastat ja mitu korda rohkem ressurssi.

Harva juhtub, et tootel on lõpmatu ajaressurss, tänapäeval antakse meie kiirustel tootele maksimaalselt kaks, kolm aastat ja siis peab see kaduma või oluliselt muutuma. Ja kõrgtehnoloogiliste kaupade sektoris on aasta kogu nimele määratud eluperiood. Seetõttu annab koordineeritud tegevuste kompleks palju suurema efekti nii ühtses võrgustikus kui ka piirkondlikus mastaabis käitumises. Piiratud eelarvega on minu meelest parem suunata see mingis strateegiliselt olulises võrgustikus toote arendusse, mitte õhukese kihina üle linna laiali laotada, see on nn vaarikamoosi reegel, tuntud erinevates variatsioonides: mida suurem on leivatükk, seda õhem kiht ummistused igas selle sektsioonis.

Vaatleme sellise kampaania näitena järgmist plaani toote arendamiseks ja reklaamimiseks ühtses võrgustikus. Sündmused on jagatud kahte põhiplokki vastavalt brändi edendamise olulisuse põhimõttele (joonis 3 ja 4).

Riis. 3. Brändi edendamise tegevuste esimese ploki skeem võrgus

Selles plokis - kaupade viimine turustusvõrku, ostjate tutvumine sellega, potentsiaalsete tarbijate tähelepanu suunamine sellele tootele.

Nende kampaaniate eesmärk on potentsiaalsete tarbijate tähelepanu pööramine võrgus positsiooni paigutamisel. Nende peamine eesmärk on vähendada tarbija sõltuvust uuest tootest ja julgustada inimest esmaostma. Ja pöörake tähelepanu ka sellele, et seda toodet saab nüüd siit poest osta. Kõige tõhusamad meetmed, see etapp on järgmised.

1. Võrgulehes osalemine. Peate püüdma tagada, et infoleht ei sisaldaks mitte ainult teie toote kujutist, vaid ka Lühike kirjeldus tema parimad omadused. See pole alati võimalik, ütlus "vähem on parem" on antud juhul ebaoluline: on mõttekas osta suur ala.

2. Degusteerimised ja konsultandid. Degustatsioonide (demonstratsioonide) läbiviimine ja konsultantide töö kaupluses on iseenesest väga tõhusad käigud ja toovad nii müügi kasvu kui ka potentsiaalsete klientide tähelepanu äratamist Sinu tootele. Kuid kahjuks taandub sellise tegevuse elluviimine sageli lihtsalt ilusate tüdrukute leidmisele poest. Nii et ma annan teile mõned põhinõuded ja reeglid nende sündmuste korraldamine.

Konsultandid peavad olema kaubamärgiga riietes, kaubamärgiga varustatud varustusega. Nende promootori koolituse tase peab olema kõrge, nad peavad suutma vastata kõikidele toote kohta käivatele küsimustele. Need tuleks koostada ka vastavalt müügitehnikale, et kui klient kahtleb, saaks elluviija need asjatundlikult lahendada ja dialoogi ostuga lõpule viia. Promootor ei ole lihtsalt ilus noormees või tüdruk, ta on eelkõige müüja. Kui potentsiaalne klient on huvitatud, peab ta lihtsalt saama seda toodet talle müüa.

Veel üks oluline reegel, mida demonstratsioonide ja degusteerimiste läbiviimisel järgida, on luua voog reklaamitava toote väljapanekualade suunas. See tähendab, et promootor ei ole staatiline kujund, mis on kinnitatud punktile kaubanduspõrand. Kui üks seisab leti taga, peab teine ​​igal juhul sellele voolu tekitama, et toodet lühikese aja jooksul proovida maksimaalne summa poodi külastavad kliendid. Tihti juhtub tegelikult vastupidi, ostjad astusid ligi, küsisid, noh, raviti või näidati. Sel juhul ei kasutata aktsiate potentsiaali poole võrragi. Ja kahjuks enamik neist lähebki nii. Ja see kehtib nii väikeettevõtete kui ka riiklike ürituste läbiviimise kohta.

Toote reklaamimisel võrgus pärast selle turule toomist on kampaania "ostmiseks kingitus" tõhus.

3. Kingitus ostmiseks. Selles kontekstis kasutatakse seda ergutusvahendit potentsiaalse tarbija esmakordse ostu motiveerimiseks. Enamik inimesi on konservatiivid, statistika järgi on tarbimises uuendustele altid vaid veidi üle 5% elanikkonnast. Seetõttu läbivad paljud enne uue toote ostmist sisemise võitluse: "Kas mul on seda vaja ja kas ma ei kaota?" Tihtipeale jääb inimesel lihtsalt väikesest tõukejõust puudu, et otsust langetada. Ja kui teda ostu eest kuidagi “premeeritakse”, näiteks väikese suveniiriga, siis võib tema ettevaatlikkus selles sisemises võitluses kaotada. Mõnda väärtuslikku auhinda pole vaja teha ergutuseks, selleks võib olla pastakas, tulemasin või auto õhuvärskendaja. Peaasi, et see kingitus oleks see "sulg", mis kallutab valiku teie toote kasuks.

Esimese ploki sündmuste iseloomulik tunnus on see, et neid peetakse enne mis tahes müügiajaloo ilmumist, nad loovad selle ise. Seetõttu on nende sündmuste tõhusust üsna raske arvutada, selleks peate läbi viima uuringud, mille eesmärk on määrata kindlaks teie toote tunnustamise tase enne reklaamide algust, samuti müügi tase külgnevates jaemüügipunktides, kuna väga sageli suureneb kaupade aktiivne reklaamimine supermarketites ka selle müük selle poe naabruses.

Seega on selle ploki aktsiate efektiivsuse hindamine küllaltki raske, suure vea all kannatav teema. Seetõttu on siin peamiseks analüüsivahendiks müügi jälgimine, reaalsete näitajate ja oodatava müügi suhe.

Riis. 4. Brändi edendamise tegevuste teise ploki skeem võrgus

Selle ploki tegevusel on üsna selge ja käegakatsutav eesmärk - suurendada müüki. Nende eesmärk on suurendada kaupade müüki jaemüügipunktides, kasutades selleks täiendavaid väljapanekualasid, pakkumisi, mis stimuleerivad ostude arvu suurenemist, keskmise tšekisumma suurendamist jne. Tegevuse tõhususe otsene näitaja on müüdud kaubaühikute kvantitatiivne näitaja. Selle tulemusel suureneb selle kliendiga kaubavahetus, ettevõtte ja toote reiting selles võrgus. Nende sündmuste läbiviimisel kasutatakse peaaegu samu tööriistu, mis kaupade võrku paigutamisel, kuid on mõningaid erinevusi.

1. Tööriistad muutuvad oluliseks meedia tugi: osalemine trükitooted võrgud, heli- ja videoklippide paigutus jne.

Flaieril osalemine ei tohiks olla eraldi reklaam, nagu tavaliselt, see peaks eelnema suuremahulisele müügiedendusele, et suurendada müüki. See tähendab, et reklaamimoodul peab sisaldama mingit tähendust ja teavitama ostjat millestki, tekitades temas soovi sooritada ost või vähemalt külastada seda poodi määratud aja jooksul. Sel viisil teabe paigutamine peaks algama kuu aega enne massilist aktsiooni ja jätkuma ka selle ajal. Heaks täienduseks voldikule on võrgustikuga ühised kampaaniad nagu marginaali vähendamine, päeva hinna väljakuulutamine, kampaaniaperioodi parimates kohtades täiendav väljapanek jne.

Raadio laigud. Neid keritakse paljudes võrkudes. Need ei ole alati tõhusad, kuid neil võib siiski olla märkimisväärne toetav mõju.

Videomaterjalide paigutus. Viimasel ajal on poes kaupade reklaamitoe teiseks platvormiks saanud videod, mida näidatakse kassas monitoridel. Kui võrgul on selline võimalus olemas, tuleb seda kasutada.

Lisaks on vaja võrguhaldusega kokku leppida täiendavate paigutamise osas POS materjalid nii teie enda kui ka tavavõrku, mis näitab teie toodet. Kampaania ajaks pead olema kindel, et ostja kindlasti sinu toodet näeb ning selleks saad kasutada kõiki võimalusi, mida partner pakub: kaubaalus, otsavitriin, nagid. Leppige kokku ristpaigutus toimingu ajaks. Näiteks veinid juustudega, õlu kala või kreekeritega jne.

2. Degusteerimised tuleks kasutada mitte gastronoomilise eksperimendina, vaid müügivahendina, see tähendab, et antud juhul ei ole edendajate peamine ülesanne mitte ainult "misjonihariduslik tegevus", vaid ka enamasti müügi suurendamine. Need peaksid harmooniliselt täiendama ja täiustama kampaaniat "ostmiseks kingitus".

Kordan ennast ja tuletan meelde, et kõik konsultandid-promootorid peavad omama heal tasemel müügitehnikate väljaõpet, et klientidega asjatundlikult ja tõhusalt suhelda ning mitte ainult lõpetatud müügiga tegeleda, vaid ka ise seda aktiivselt provotseerida. See tähendab, et mitte ainult teenindada klienti, kes on juba otsustanud osta, vaid ka tuua aktiivselt selle juurde kõik, kes tootele tähelepanu pöörasid.

3. Kingitus ostmiseks. Sellega seoses peaks see tegevus olema suunatud müügi suurendamisele ja korduvate ostude motiveerimisele. Kui esimeses plokis olid need lihtsalt suveniirid ükskõik millise kaubakoguse ostmiseks, siis siin peaksid need motiveerima tavapärasest rohkem tooteid tarbima. See tähendab, et tavapärase kaubamahuga võrreldes kahe- või kolmekordse ostu eest saab ostja märkimisväärse auhinna. Need on kulukad aktsiad. Kingitus võib olla erinev - lisatoode või mõni väärtuslik suveniir. Igal juhul peaks see olema selline ese, mis võib ostu pikka aega meelde tuletada. Näiteks T-särgid, head võtmehoidjad. Seega te mitte ainult ei reklaami toodet, vaid suurendate ka müüki.

Huvitav samm on kohaletoimetamine ostusertifikaat või kupong oluliseks allahindlust sama kauba hilisemate ostude puhul. 90% juhtudest realiseerub õigus tasuta tootele allahindlusele või sertifikaadile. Selle tehnika abil te mitte ainult ei suurenda müüki, vaid loote klientide lojaalsuse oma tootele.

Toon näite alkoholitööstusest, üks ettevõte oma toodete reklaamimisel - üsna kallis viski mark, hinnaga üle 2500 rubla pudeli kohta, rakendas järgmise kampaania: kahe pudeli ostmisel viis ostja. sai tunnistuse kolmanda eest, kuid ühe tingimusega - tunnistuse kehtivusaeg ei alanud varem kui 30 päeva, see tähendab, et kingituse saite kätte alles kuu aja pärast.

Selle tulemusena kasseeriti tegevusperioodi lõpuks 98% sertifikaatidest. Aga põhiline on hoopis teine, seda viskit tavaliselt klaasidesse ei joota, vaid seda tarbitakse vähehaaval, maitset nautides. Sellise tarbimise juures piisab 2 pudelist 1–1,5 kuuks, inimene hakkab selle tootega juba harjuma ja talle antakse kolmas pudel “parandada”, et täielikult ahvatleda, saades nii püsikliendi.

Selle ploki osad peavad olema kuluefektiivsed. Nende majanduslik tasuvus Seda on palju lihtsam arvutada, kuna need põhinevad juba olemasoleval müügiajaloos ning müügimahu kasv promotsiooni ajal ja jätkuv kõrge müük pärast selle lõppu peaks kulutatud raha õigustama. See tähendab, et kui esimeses plokis investeeritakse raha tulevikku ja kuna toode on uus, siis oodatakse tootlust tulevikus, siis teises plokis peaks müük oluliselt kasvama. Ja saadud täiendava kasumi summa ei tohiks olla väiksem kui kulutatud vahendid.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata kõikide ürituste kvaliteedile, sest need kõik on toimingud, mis tõstavad kauba maksumust. Tuleb hoolitseda selle eest, et iga kulutatud rubla tuleks tagasi ja tooks endaga kaasa veel kümmekond oma venda.

Ketipoode külastades vaatan alati kampaaniaid ning kaks aastat tagasi ja täna teevad ettevõtted samu vigu, hoolimata artiklitest ja sõnavõttudest, räägivad minu ja mu kolleegid, kuidas vältida saatuslikke valearvestusi. Kui lähete müügikohta ja vaatate promootoreid lähemalt, märkate peaaegu alati kümmekond-kaks viga, mille tõttu raha lihtsalt välja visatakse. Konsultantide valearvestusi saate loetleda pikalt, kuid see on teise raamatu teema, mis on pühendatud kaubandusturundusele, mitte võrgustikele.

Reklaamürituste läbiviimisel ei mängi tegevuste planeerimine vähem rolli kui muudes jaekettidega töötamise aspektides. See tegevus, nagu ükski teine, peaks põhinema süvatehnoloogial ja olema keskendunud tulemustele, mitte tänapäeval moes olevale “loovusele”. IN kaasaegne maailm vea hind töötamisel kaubandusvõrgud, kui nendega igakülgselt suhelda, kasvab see sõna otseses mõttes tundide kaupa.

Kõike selles osas öeldut kokku võttes tahan öelda, et ülalloetletud üritusi viivad ühel või teisel kujul läbi paljud erineva tasemega ettevõtted, alates väikeettevõtetest kuni riiklike hiiglasteni. Kuid selles artiklis loetletud vigu teevad peaaegu kõik. Kui jälgite kampaaniate läbiviimist suurtes kauplustes ja kettides, on peaaegu kõiki loetletud puudusi näha isegi pealiskaudsel uurimisel. Samad ettevõtted, kes on sellised vead juba välistanud, arendavad edukalt oma müüki palju madalama kasumirubriigi kuluga. Ja mida suurem on efektiivsus, seda suurem on kasum ja kasumlikkuse tase klientidega töötamisel.

Kuidas korraldada kaubavahetust

Viimasel kümnendil on "kaubastamise" mõiste kindlalt meie igapäevaellu sisenenud. Sõna otseses mõttes tähendab see "oskust müüa". Täpsemalt ehk kaubavahetus tuleks defineerida kui kauplemisplatsil toimuvate sündmuste kogumit, mille eesmärk on suurendada nii ühe toote kui ka kaubagrupi müüki, või teisisõnu, see on kaupluses peetav sündmuste süsteem, mille eesmärk on ostjale mugav, meeldiv ja tulus oste sooritada.

Poeomanikud mõtlevad tarbija mugavusele juba projekti etapis. Kaupluse sisseseade asukoht, valgustus, kaubagruppide paigutus – kõik need on kaubavahetuse kõige olulisemad komponendid.

Neid on mitu seadmete paigutused kauplemisplatsil. Minu arvates on kõige optimaalsem see, kui kauplust moodustavad kaubad asuvad piki väljalaskeava perimeetrit, keskel - kassaliiniga risti olevad riiulid; Samas tuleks ridadevahelised vahekäigud jätta piisavalt laiaks, et ostjad kitsastes koridorides ei tungleks. Ostupaviljonis liikumise ebamugavus võib panna teid valima mugavama poe.

Tänapäeval leidub veel tarnijaid, kes on kindlad, et nende töö on valmis kohe, kui sortiment on poeketi ukseni toimetatud. Kuid koos turu küllastumisega kaupade ja teenustega muutub iga tootja jaoks oluliseks võimalus müüa toodet ka pärast jaemüügitehingu sõlmimist. Käesoleva kümnendi jooksul oleme kogenud mitut turustamise etappi:

¦ spontaanne, millal tooteid eksponeeriti, igal pool ja igal pool;

¦ "tarnija etapp", kui poeriiulid tarniti välja (just seda perioodi võib kirjeldada ka kui "kaubasõdade" etappi);

¦ üleminekuperiood, kui toimus järkjärguline üleminek kategooria kaubandusele;

¦ kategooria kaubavahetus- kui sortimendi haldamine tuleb süsteemi ja võrgu sortimenti ei käsitleta eraldi kaubamärgid, vaid ühtse kategooriana, mille tulemusi arvestatakse.

KATEGOORIA JUHTIMINE- see on selline sortimendihaldusprotsess, kus tootekategooriat käsitletakse kui eraldiseisvat äriüksust, millel on vastavad nõuded efektiivsusele, kasumlikkusele jne. Tänapäeval püüdlevad selle poole enamik jaekette, ehitades vastavalt oma ja tarnijate protsesse. Juba praegu vastutab enamikus jaekettides oma grupi sortimendi eest kategooriajuht, kuigi mitte igal pool ei ole tal võimalust tegeleda ainult ühe kategooriaga, hallates korraga kahte, vahel ka kolme kaubagruppi, mis on vaid osaliselt sarnased. üksteist.

Merchandising on suur sügav teema, tegelikult omaette turunduse suund ja selle raamatu formaat ei tähenda pikemat arutelu sellel teemal, on ka teisi autoreid, kellel on head artiklid ja selleteemalisi raamatuid. Ma ei võta arvesse kaubavahetuse reegleid, vaid selle korraldamise reegleid.

Nüüd toimub kauplustes kauplemine peamiselt kolmel viisil, mida loomulikult segatakse erinevates kombinatsioonides.

Meetod üks- omaenda müügiteenistuse töö, kui ettevõte soovib teenindada iga müügikohta, kuhu tema kaupu tarnitakse. Seda lähenemist kasutavad paljud rahvusvahelised ja suured Venemaa ettevõtted.

Teine meetod- arvutuse rakendamine spetsiaalsete agentuuride jõudude poolt, kes võtavad vastutuse toodete reklaamimise eest võrkudes, teatud, sageli tunnitasu eest.

Kolmas meetod- kõigi kaubaga kaasasolevate funktsioonide väljapaneku ja täitmist teostab jaemüügivõrk ise või õigemini selle spetsiaalne osakond.

Igal meetodil on oma eelised ja puudused, esimene on väga kulukas finantsplaan ning haldamise aja- ja halduskulude järgi. Teine on väga ebausaldusväärne, kuna peate pidevalt jälgima täitmise taset ja pealegi on see üsna kallis. Minu koostöökogemus spetsialiseerunud ettevõtetega näitab, et ilma piisava kontrollita on üsna raske oma raha eest mingit väärt tulemust saada. Kolmandal meetodil on üldiselt ettearvamatu tulemus, heast selliseni, et teie toode kogub kuude kaupa laos tolmu. Ühel mu kliendil oli tuntud suure Venemaa keti laos kolm kuud kaubaalus ja seetõttu jäi kehva müügi tõttu tellimusi tegemata. Laost müüakse tavaliselt kõik halvasti.

Kauplemine, mis parandab müüki, aidates tootel läbi turustuskanalite liikuda, on endiselt väga kulukas äri, kuna see nõuab märkimisväärseid ressursse. Seetõttu on selle korraldamisel väga oluline selle protsesside efektiivsus, kui palju iga kulutatud rubla suurendab üldist käivet.

Kaupade müügi mõju kogu müügimahule on üsna keeruline selgelt ja vahetult välja arvutada, alati tuleb arvestada subjektiivsete hindavate teguritega. Kuid alati saate ja peaksite proovima protsesse võimalikult tõhusaks muuta. On lihtne viis, mida on kohutavalt raske teostada ja mis kõlab järgmiselt: püüdke tõhususe poole, täiustage pidevalt. Ma arvan, et kõik teavad, kui raske on seda rakendada.

Kust algab tee tõhusate protsesside poole? Tavalistest matemaatilistest arvutustest tuleb aga lugeda mitte kaevajaid, vaid oma raha.

¦ Kui palju maksab teie ettevõttele üks kaubamüüja?

Ja võttes arvesse halduskulusid: maksud, UST ja muud; kontorirendi aktsiad; juhtide palgad, mobiilside, reisimine jne, tead?

¦ Kas teate, kui palju maksab teie ettevõte kõikidele jaekettide segmendi klientidele müügiteenuseid? Ja võttes arvesse halduskulusid: maksud, UST ja muud; kontorirendi aktsiad; kulud juhtide palkadele, mobiilsidele, reisidele jne, teate?

¦ Kui palju maksab teile iga konkreetse keti müügiteenus? Ja üks selle võrgu pood?

¦ Kui palju aega kulutab kaupmees ühe SKU teenindamiseks? Kui palju aega ta keskmiselt poe kohta kulutab? Kui palju nende vahel liikuda?

¦ Kui palju maksab teile ühe SKU hooldus?

¦ Kas teil on iga võrguvormingu jaoks välja töötatud müügikontseptsioon? Kas see võtab arvesse konkurentide positsiooni ja teie strateegilisi eesmärke brändi ja turustuskanali enda arendamiseks?

Vastates erinevatele küsimustele konkreetsete numbrite ja fraasidega, saate ise aru, kas olete korraldanud kaubavahetuse või on see lihtsalt teie toodete tugi, millel on efektiivsusega vähe pistmist ja mis loomulikult ei paranda teie kasumlikkus.

Kõiki kastis küsitud küsimusi pakun konverentsidel, seminaridel ja foorumitel osalejatele, kus arutatakse kaubanduskettidega töötamise probleeme. Vaid vähesed vastavad vähemalt mõnele neist positiivselt. Mida see ütleb? Asjaolu, et teie ettevõttel on endiselt palju ressursse ja "vaba raha", kuna te ei arvesta neid ikka veel. Kuid selliste näitajate arvutamisega algab tõhusa müügiosakonna korraldamine.

Paar sõna organisatsiooni põhitõdedest. Alustan peamisest - kaubavahetuse kontseptsioonist - need on teie eesmärgid ja nende saavutamiseks vajalike tööriistade kirjeldus toote väljapaneku valdkonnas. Hiina vanasõna ütleb: "Kui teil pole eesmärki, kahekordistate oma jõupingutusi." Ja jõupingutused on alati ressursid: rahalised, ajutised, inimlikud. Eesmärgi täpseid parameetreid määratlemata muutub töö ringijooksuks, ettevõte ei saa määrata oma töö ja töötajate töö tulemuslikkust. Et ettevõtte jõudu mitte raisata, on vaja selgelt ette kirjutada tulemuse kriteeriumid. Kaubanduses on need kriteeriumid tema kontseptsioon ja standardid, loodud ja formuleeritud konkreetsete toote- ja turutingimuste jaoks.

Kaubanduskontseptsioon näeb ette soovitud koha riiulil, orienteerituna kaupluse ruumile, soovitud lisaväljapaneku kohad ja asukoha, eelistatud naabruskonna kirjelduse koos teiste teie grupi kaubamärkidega ja muud tegurid, mis peaksid olema tulemuseks kaubandusteenistuse kompetentne ja intensiivne töö. Ilma sellise kontseptsioonita pole kaupmeeste tööl peaaegu mõtet, kuna nende jaoks on alumine riiul vastuvõetav tulemus; töötajate tööd on võimatu kontrollida - tooted jäävad ikka seisma, poe töötajad panevad need kuidagi üles, aga siis müüakse ka kuidagi. Ilma kohalolekuta eesmärgid, kõik tegevused ja kulud muutuvad sihituks, see tähendab, et teie raha põleb lihtsalt läbi!

Tänapäeval on ettevõttes kaupmeeste juhtimisel mitu peamist võimalust nende kontrollimiseks ja tegevuse stimuleerimiseks. Auditi küsimus on üsna keeruline, eriti kui paljudele finantskulusid puudutavatele küsimustele polnud selgeid vastuseid: seda on raske kontrollida, kui ei tea, mida saada tahad. Tõhusa kontrolli korraldamiseks peate vastama kõigile küsimustele ja teil on suur soov asjad ära teha.

Minu praktikas oli juhus, kui "leidsin" oma kliendi ettevõttest 12 kauplejat. Enne võrguhaldurite koolitust tegin diagnostikat ja intervjueerisin neid ükshaaval. Tegelikult viin alati läbi uuringuid, et saaksin koolitusprogrammi ettevõtte ülesannetele vastavaks kohandada. Nii et esimesel intervjuul küsisin juhatajalt:

– Kui palju kauplejaid teie kontrolli all on?

"Kolm," veidi mõtlikkust, "tegelikult viis," vastas ta mulle.

Noh, ma arvan, et see juhtub, siis rääkisin veel mitme juhiga, kellest igaüks eksis oma kauplejate arvuga vahemikus kaks kuni kolm inimest. Mind üllatas väga METRO võrgu juht, kes eksis kuue (!!!) töötaja poolt.

Kui küsisin, mitu korda nädalas tulevad kaupmehed aruannet küsima, vastasid nad mulle: "Kaks korda kuus." Ma isegi ei küsinud, mis kuupäevad, arvan, et arvasite juba ära - palkade ja ettemaksete maksmise päeval. Selles ettevõttes puudus kaubastamise kontseptsioon ja loomulikult polnud ka võimalust oma töötajaid kontrollida.

Tööde kontrollimise küsimus on alati tehniline. Kui olete välja arvutanud kõik selle spetsialisti tööd kirjeldavad parameetrid - tööpäeva ajakava, iga tunni tööülesannete väljastamine -, pole kontrolli kehtestamine keeruline, selleks saate kasutada nii haldus- kui ka tehnilisi meetodeid. Administratiivne - aruannete süsteem, tšekkide kogumine ja "kontrollijate" eriteenistuse korraldamine, kes kontrollivad kaupmeeste tööd otse kaupluses. Tehnilised on esitatud pihuarvutite eriprogrammidest koos fotoreportaaži võimalusega mobiilsideoperaatorite MegaFon ja MTS töötajate asukoha määramise teenustele.

Nagu öeldakse, soov oleks ja alati saab välja mõelda, kuidas töötajate eest hoolitseda. Tahan märkida, et kontrolli pole vaja mitte niivõrd kontrolli enda pärast, vaid töö efektiivsuse tõstmiseks ja selleks pole totaalne jälgimine üldse vajalik, see on liiga kallis, võtab palju aega. Juhi põhiülesanne on luua illusioon põhjalikust kontrollist, kui kõik usuvad, et juhtkond teab igast töötajast, tema tegemistest ja tegevusetusest rohkem, kui ta ise soovib. Tavaliselt on see enam kui piisav ja see osutub üsna tõhusaks.

Kaubandus ei ole teenus, see on protsess ja nagu iga protsess, ei vaja keegi seda iseenesest. Ta vajab ainult head tulemust. Töötage selle tegevuse kvaliteedi parandamiseks pidevalt, iga päev ja edu ei lase kaua oodata.

Kuidas vältida värbamisvigu

Tõenäoliselt on Venemaal täna rohkem kui kunagi varem viimastel aastatel personalipuudus, eriti müüjate, eriti heade müüjate osas. Ettevõtted kulutavad tohutult raha õigete töötajate leidmiseks ja koolitamiseks, kuid sageli ei ole nad tulemustega rahul. Peaaegu iga müügiteema konverentsidel on küsimus: “Kust saada head müüjad? Mis puudutab juhtide valikut kauplusekettidega töötamiseks, siis selline küsimus ei kõla, ta lihtsalt karjub enda pärast. Ja ma tahaksin rääkida mitte niivõrd koolitusest, vaid värbamise korraldamisest võrguosakonnas.

Minu hinnangul on personaliküsimus võrguosakonna eduka korralduse ja selle edasise töö seisukohalt määrav. Just selle personali valikul tehtud vigades peitubki hiljem nende divisjonide jaekettidega töötamisel tekkivate probleemide ja raskuste mass. Praegu on personaliotsingu ajakirjanduses sageli vabu kohti võrgujuhi ametikohale. Hea hüvitispaketi korral on see sageli tunduvalt üle 2000 dollari.

Ja alati on ametijuhendis ka üks tingimus, mida juba varem mainisin: "vajalik on kogemus võrkudega, samuti on soovitav isiklikud sidemed." Eksperimendi huvides külastasime kolleegiga sellele ametikohale kandideerijana mitmeid ettevõtteid; Kõikjal oli intervjuu üllatavalt sama. Iga kord, kui meilt küsiti võrkudega töötamise perioodi kohta, paluti meil nimetada võrgustikud, millega koostööd tegime – see on arusaadav ja normaalne. Edukat müüjat ei määra aga teadmised võrgustikust ega sellega seotud kogemused! Ka pankrotistunud ettevõtete juhid tunnevad ostjaid ja omavad korralikku kogemust nendega töötamisel, nad rakendavad kogu oma kogemuse uues ettevõttes, aga kas seda on vaja?

Kust jaekettidega töötamise kogemus pärineb ja kuhu kauplejad lähevad, saab näha joonise fig. 5.

Igas ettevõttes on üks või kaks töötajat, kes sõlmivad lepinguid, parandavad tingimusi kauplusekettidega ehk siis peamised müüjad, keda ettevõtted hindavad, ja maksavad neile head palka, ulatudes 5-10 tuhande USD-ni. e) Pärast lepingu sõlmimist jaemüügikonglomeraatidega teevad koostööd tavaliselt võrguhaldurid, kelle ülesannete hulka kuulub tellimuste kogumine ja võrgu korrashoid; nende kompensatsioonipakett on 1,5–2 tuhat USD. e) Siis on müügiesindajad, kes koguvad kauplustest tellimusi, teostavad paigutust ja kontrollivad kaupmeeste tööd, need on madalapalgalised töötajad, nende pakett on kuni 1200 USD. Kaupmehed lähevad veelgi madalamale, nad tegelevad küljendamisega, töötavad mitme võrguga ja nende pakett on kuni 1000 USD.

Paljud selles püramiidis tahavad kõrgemale tõusta ja see soov on mõistetav. Kui lähtuda ettevõtete poolt poekettide juhtide ametikohale kandideerijatele seatud nõuetest, siis on igal sellel püramiidil nõutud omadused: nad kõik tunnevad võrgustikku ja omavad sellega töötamise kogemust. Ainus, mis enamikul puudub, on müügikogemus, läbirääkimisoskus. Ja see ei tööta nädalaga.

Riis. 5. Jaemüügivõrkudega töötamise osakonna skeem

Väga sageli kutsuvad ettevõtted inimesi hoidma ja arendama juba sõlmitud lepinguid. See toimub ligikaudu järgmiselt: esmalt kutsutakse mõni tugev juht, kellel on ulatuslikud kogemused lepingute sõlmimisel, teatud perioodiks "avab" mitu võrgustikku, seejärel läheb kiiresti kasvav töömaht üle jõu ning kutsutakse vähemtähtsaid võrgustikke. uus töötaja. Tavaliselt otsitakse teda kõrvalt, kellel on selliste klientidega töötamise kogemus. Juba eespool kirjeldatud meetodil. Sageli on need endised kaubamüüjad erinevad tasemed või juhid, kes tegelesid juba toimivate võrkude hooldamisega. Selle tulemusena moodustatakse osakond, kuid töötajate kvaliteet jätab soovida. Tõepoolest, mõnikord juhtub, et üksuses pole peaaegu ühtegi head müügi- ja läbirääkimiskogemusega töötajat. Mida see ähvardab? Asjaolu, et läbirääkimistel ostjatega kaotavad sellised müüjad sageli, teevad järeleandmisi, nõustudes võrkude tingimustega. Ja see on täis ettevõtte kasumlikkuse vähenemist. See on suuresti tingitud asjaolust, et "kogemusega juht", kes teab juba hästi, et võrgud on domineeriv segment, pigistab välja oma juhtkonna ja kogenud müügimees - oma kliente.

Mis puutub ostjatega tutvumisse, siis neil on omajagu mõju, kuid väga sageli ainult aja pikkusele esimesest kõnest esimese kohtumiseni. Kui juhataja tunneb ostjat, saab ta lihtsalt kiiremini kohtumise kokku leppida. Selleks, et tema suhe temaga mõjutaks töö tulemust, peab ta olema temaga peaaegu sugulane, siis peaksid vastavalt kuulutused olema veidi teist laadi: "... võtame võrguostjate sugulasi." Tänapäeval on paljud ostjad piisavalt hästi koolitatud ja kogenud, et mitte segada isiklikke suhteid tööga.

Nii et see pole seda liiga palju väärt suur tähtsus Uue töötaja palkamisel tutvumisfaktorit arvesse võttes ei ole tema sidemete tase alati seda raha väärt, mida ta küsib.

Omal ajal oli mul huvitav võimalus viia läbi väike eksperiment. Kui olin müügidirektor, töötasid minu juhendamisel võrguosakonnas kaks töötajat, kelle ülesandeks oli töö tol ajal päris korralike võrkudega, mis tõid sisse suure müügimahu. Loomulikult võtsid nad sellise tulemuse ainult oma au sees ja osaliselt oli see staarihaiguse põhjuseks, kutid keeldusid õppimast jne. Meie ettevõttes oli olukord, kus tuli teha muudatusi klientide koosseisus ja juhtide vastutust ümber jaotada ning need töötajad jäid üheks kuuks ilma suurema tööta. Nende edevusega mängides soovitasin neil selleks ajaks minna jaemüügiosakonda, et näidata kõigile selle töötajatele, kuidas töötada. Selleks anti neile "salaja" õigus täiendavale allahindlusele. Sel ajal oli jaemüügiosakonna keskmine müük 450 tuhat rubla. Niisiis, andsin neile tasuta territooriumid, kogu dokumentide paketi jne.

Mis sa arvad, mis tulemus oli?

Mõlema kumulatiivne müük oli 78 tuhat rubla kahe kohta. See tähendab, et alla 40 tuhande inimese kohta, mis oli kümme korda vähem kui osakonna keskmine näitaja ja 2 korda vähem kui keskmine müük uutele klientidele müüja kohta. Pärast sellist "jahutavat hinge" lendas tähetolm minema ja poisid asusid aktiivselt õppima, sest nad said kuidagi kiiresti aru oma tegelikest võimalustest.

Töötan palju ettevõtetega erinevatest tarbekaupade tööstuse sektoritest, ehitustööd kommertsteenused, ja kahjuks kohtan võrguosakondades harva häid läbirääkijaid. Ma ei taha nende kuttide kohta üldse midagi halba öelda, kuid ärivestluste pidamise eriväljaõppe puudumine takistab neil rohkem raha teenida.

Samas on igas ettevõttes jaemüügiosakonnad, aga sealt võetakse inimesi äärmise vastumeelsusega - neil puudub võrgustikega töötamise kogemus, pole tutvusi. Võrgukliendi algoritmi õppimiseks kulub mitu päeva, suhtlemise keerukuse mõistmiseks - paar nädalat. Müümise õppimiseks kulub mitu kuud.

Läbirääkimiste kogemus ei tule ootamatult raamatu lugemisest või koolituse kuulamisest. Sellised teadmised saadakse tohutul hulgal tehtud tööga, läbi paljude vigade ja ebaõnnestumiste, igapäevase kordamise käigus. Selline kogemus on müügiesindajad jaemüügipunktidega töötades on need kvaliteetsed personalireserv kaubandusvõrgu juhi vabade ametikohtade täitmiseks. Just nemad oma kogemuste ja konarustega on see kuldne ressurss, mida enamik võrkudega töötavaid ettevõtteid mingil põhjusel ignoreerib. Olles läbinud sadu ärikohtumisi, esimeses, teises ja edasises ringis, töötades juhtkonna poolt kitsalt piiritletud raamistikus, omades minimaalseid tööriistu müügi arendamiseks, eriti viimasel ajal, kui enamik ettevõtteid on langenud "võrgupalaviku" mõju alla. " ja kõik ressursid on suunatud võrgustike arendamisele, tehes kõik mõeldamatud ja mõeldamatud vead, saavad nad hindamatu müügikogemuse, mis on vajalik läbirääkimistel. Kauplejad ja isegi juhid, kes on seotud võrgustike hooldamisega, millega ettevõte töötab, ei sobi selle töö jaoks kuigi hästi, hoolimata sellise väite absurdsusest.

Kõike eelnevat kokku võttes leian, et võrgustikega töötava personali värbamisel tuleks rohkem tähelepanu pöörata müügitehnikate koolituse tasemele ja läbirääkimisoskusele, mitte lihtsalt võrgustike ostjate tundmisele.

Võrku sisenemine, nagu läbirääkimised iga ettevõttega, algab läbirääkimistest. Mis omakorda algab kliendi vajaduste väljaselgitamisest.

Klientide vajadusi on kahte tüüpi:

Seega on igal läbirääkijal kahte tüüpi vajadusi, mida ta peab rahuldama – enda ja osakonna vajadused. Enne läbirääkimiste alustamist peate neist aru saama, see kehtib tegelikult iga müügi kohta. Iga võrgustiku puhul on need muidugi erinevad, mille määrab läbirääkija isiksus ja võrgustiku eesmärgid.

Kuid igal ostjal on vajadus pädevate koostööpartnerite ja tööaja säästmise järele.

Iga päev saab ostja kaubanduslikud pakkumised koostöö kohta. Paljud ettevõtted soovivad oma tooteid poelettidele panna, uskudes õigustatult, et need peaksid seal olema. Nende ettepanekute kujundus jätab palju soovida. Need võivad olla põhihinnakirjad, kus on märgitud 1 ühiku hind. tooteid, 10 ühikut jne, see tähendab, et ostjal palutakse ise määrata maht ja valida hind.

Samuti on pakkumised, kus on märgitud sait, kus toodet kirjeldatakse, ja hind, mille eest ollakse valmis seda müüma.

Loomulikult on need ka ettepanekud, kuid need ei ole väga informatiivsed ega aita võrgustiku partneril valikut teha.

Teisalt on 5 leheküljel ettepanekud, mis kirjeldavad ettevõtte ajalugu perestroika koidikust ja lõpus paar sõna sellest, kuidas ettevõte oma koostööd võrgustikuga näeb.

Kuid on ka teistsuguse plaaniga ettepanekuid, mis lähtuvad klientide vajadustest, võttes arvesse nende äriprotsesse.

Näiteks:

• Toode.
• Selle eelised.
• Arvutustabel.
• Ühise koostöö väljavaated.

Tabeli näide.

Seega on koostatud ettepanek suurema tõenäosusega läbimõeldud, kuna see vastab olulisele nõudele - tööaja kokkuhoid ja kliendi vajadustega arvestamine. Pealegi pakub see peaaegu võtmed kätte lahendus ja ei nõua mõtlemiseks lisapingutust.

Loomulikult tuleb ettepanekus näidata ka, millised on teie tootega töötamise eelised, mille poolest see erineb konkurentidest ja kuidas see vastab võrgustiku eesmärkidele.

Edasine töö marsruut võrgus sõltub sellest, milliseid kliendi vajadusi suudate rahuldada. Ja selleks, et seda teada saada, peate oma klienti üksikasjalikult tundma.

Peate välja selgitama järgmised punktid:

• Määrake võrgustiku peamised eesmärgid ja selgitage välja sellest lähtuvalt strateegilised vajadused.
• Tuvastage kasumlikud protsessid, sest on selge, et allahindlusel ja butiigil on erinevad tegevused.
• Tehke kindlaks võimalused oma rühma riiulitõhususe parandamiseks.
• Määrata võrgustiku struktuur ning võtmetöötajate ja osakondade kontaktid.
• Tehke kindlaks nende osakondade vajadused.
• Määrake oma toote jaoks selles võrgus otsustusmehhanism.
• Tuvastage oma kliendi kliendid ja nende vajadused.
• Määrake ostja sõltuvus teistest osakondadest ja selle sõltuvuse tase.

Põhimõtteliselt uurige oma kliendi kohta kõike, mida saate. Mida rohkem sa temast tead, seda lihtsam on sul läbirääkimisi pidada.

Teabeallikad:

• Kliendi ettevõtte töötajad.
• Ettevõtte enda koduleht ja infoteenus.
• Ettevõtted, kes juba töötavad selle võrguga.
• Jne.

Kogutud klienditeave on vähendatud protsent teie potentsiaalsest allahindlusest.

Kuid see teave ei ole ainult andmed, mida töötaja peaks teadma, see on kliendiga töötamise plaan.

Iga ettevõtte kõikidel osakondadel on oma sisesuhted, mis mängivad olulist rolli ka võrgustikes. Legendaarseim, linna "rusikas hoidev" ostja peab pidama arvestust mitte ainult oma juhtkonna, vaid ka raamatupidamise, logistika, turunduse jne horisontaalsete allüksuste üle.

Analüüsides nende osakondade vajadusi, eriti koosmõjus ettevõtte kui terviku ja eelkõige ostuosakonna vajadustega, saab palju aru ettevõtte otsustusmehhanismist. Nende vajadustega töötades on soovitud tulemust palju lihtsam saavutada.

Hinnapoliitika võrkudega töötamisel.

Ketid avaldavad tarnijatele üha suuremat survet, nõudes madalaid hindu ja turunduseelarveid ning suuri sissepääsutasusid.

Paljud ettevõtted on oma toodete võrgumaatriksisse toomiseks valmis tegema palju järeleandmisi. Seetõttu nõustuvad nad enamiku võrgustike tingimustega ja on pikkadest läbirääkimistest väsinud, kuid õnnelikud, sest nad on maatriksis, on nad selle üle isegi uhked.

Möödub paar kuud või isegi veerand ja eufooria lahkub ning tekib küsimus, kas on nii hea, et sisse astuti.

Levinud on olukord, kus võrku tarnitud kaupade hinnad on ettevõttele hukatuslikud. See tähendab, et mida rohkem müüki selles võrgus, seda rohkem kahjusid see toob. Ja kahjuks pole need üksikjuhtumid.

Nii kujunebki paradoks, ettevõte tahab iga hinna eest siseneda, siseneb ja siis küsib endalt, et mida me oleme teinud, kuidas me sellest kõigest nüüd välja saame.

Ju mis toimub - mingi suure võrgustikuga sõlmitakse leping, see nõuab allahindlusi, poodide arvu ja eeldatava müügimahu peibutamist. Samal ajal survestavad ostjad tarnijat kõigi olemasolevate vahenditega ja pealegi räägitakse peaaegu igas äriväljaandes jaekettide domineerimisest, kettide diktaadist ja sellest tulenevalt kõikide tootjate riiulipinna nappusest. , sõlmivad müüjad sageli keti tingimuste osas kokkuleppe.

Kujutagem ette, et turule tuleb teatud tootmisettevõte, kes peab strateegiliselt oluliseks oma toodete olemasolu kõigis piirkonna võrgustikes. Oletame, et esimene võrk, millega sõlmisime lepingu, nõuab lihtsalt allahindlust ja turunduseelarvet sissepääsupileti ja väikese nimekirja reklaamidest, milles meie tarnija peab osalema. Ja hea, kui läbirääkimistel õnnestub soodustust mõistlikes piirides hoida, sest on palju näiteid, kui baashinnast tehti allahindlust 20% või rohkem.

Lähme tagasi oma tootja juurde, meil on kokkulepe suure hulga kauplustega korraga, küll mõnevõrra suure allahindlusega, kuid siiski üsna tulus projekt. Läbirääkimised käivad järgmise jaemüüjaga, aga temal on müügimahud juba suuremad ja ta ise on huvitavam. Jah, see on halb õnn, tema lepingus on praegu moes moeröögatus, et hinnad ei ole kõrgemad kui konkurentidel, vastasel juhul ei saa probleeme vältida, laste trahvide näol. Ja kõik oleks hästi, aga siin on tal ka retroboonus veel 8-12%. Ja siin tulebki häda sisse, annad talle sama hinna, mis eelmisele, aga lisaks veel ka retroboonust. Ja ettevõte satub halba olukorda - kasumlikkus väheneb ja palju muud. Ja siis toimub ahelreaktsioon, turundusosakonnad toimivad võrgustikes hästi ja jälgivad hoolikalt hindu ning iga läbirääkimine on võitlus allahindluse nimel. Seega, kui sisestate võrke väiksematest suurematesse, siis on väga tõenäoline, et teid pigistatakse alla. Ja mida suurem on klient, seda halvemad on tingimused teile.

Aga see pole kogu probleem, kui ettevõte tegutseb ka regioonides, tekib lisaprobleem võrkude regionaalse laienemisega. Pole saladus, et näiteks Auchanis on täna enamiku kaupade hinnad madalad ja see võrk kavatseb piirkondades kiiresti areneda ja seal on hinnad Moskvas. Kuidas siis olla koos piirkondlike partneritega? Paljude ettevõtete jaoks on Auchani laienemine piirkondadesse märkimisväärne probleem ja nad peavad tegema valiku. Kuna selles võrgus on äärmiselt raske hindu tõsta. Sama olukord on ka teiste suurte võrkude puhul - Metro, Perekrestok jne. Ja valik tuleb teha, kuna võrgud nõuavad pidevat hinnaalandust, aga ka ühtseid hindu kogu Venemaal.

Ja paljud teevad sellise otsuse, lõpetavad töö hinnaklassist välja jäävate võrkudega. Paljud ettevõtted üritavad seda probleemi lahendada, keegi lihtsalt vähendab toodete kvaliteeti, püüdes kulusid vähendada. Teised töötavad kulude vähendamise nimel. Keegi kärbib seda võrku teenindavat personali, vähendab müügikulusid, kuid kõik need viisid on ebaefektiivsed, kuna need toovad kaasa turustuskanali kaotuse või isegi müügi kadumise toote kvaliteedi ja maine languse tõttu.

Kust see probleem üldse tuli? Miks on see paljudele ettevõtetele nii valus?

Venemaa turu ajaloost! Väga pikka aega oli turunduse edendamise ja konkurentide vastu võitlemise peamine vahend allahindlus. Mida suurem on allahindlus, seda konkurentsivõimelisem olete. Siis polnud saja tuhande dollari suuruse võrgustiku jaoks turunduseelarveid, mis sellise allahindlusega panevad müügimajandusele talumatu koormuse.

Ja need ettevõtted, kes sellest aru said, ei kannata enam nende hinnalõksude all, mille nad endale seadsid.

Nüüd on väga oluline ehitada tootele hinnastrateegia, see on brändi ja isegi ettevõtte ellujäämise kriteerium. Selleks on vaja toote maksumuses arvestada, kui palju raha kulub selle turule reklaamimiseks ja arendamiseks ning sellest lähtuvalt määrata miinimumhind.

Ja pole vaja uhkeldada madalate hindadega, madal hind - kehv konkurentsieelis. Raha, mille annate allahindluse vormis, ei pea keegi turunduseelarveks! Ja isegi kui annate madalaima võimaliku hinna, siis madala turundusaktiivsuse korral on teie hinnang ostjate silmis madal! Nad tahavad päris raha.

Seetõttu tuleb täna hinda lõpuni kaitsta, kõige pädevam oleks anda kõigile võrguklientidele üldiselt üks hind - piirkonna jaehind, turunduseelarvete ja retroboonustega kliendi staatuse tagasivõitmine. Ühtne hind kõrvaldab klientide jaoks hinnavõrdsuse küsimused ja kaotab ka allahindluste küsimuse, sest kui ettevõte esitab kõigile ühe hinna, on sellega kõik nõus.

Sel juhul on teil ressursid kaubamärgi tugevdamiseks ja olete alati oodatud tarnija! Ja mis kõige tähtsam, turundusaktiivsust näidates tugevdate oma brändi ning see annab omakorda täiendavaid trumpe läbirääkimistel järgmiseks aastaks. Mida tugevam bränd, seda vastutulelikumad kliendid.

Põhimõtteliselt ei ole täna ostja jaoks hind peamine parameeter, väärtus on oluline. Seetõttu peate selle kallal töötama, suurendades oma toote väärtust tarbija jaoks. Ja sellisel juhul pääsete pikkadest hinnaläbirääkimistest kergesti. Sest väärtust ei arvutata: kulu + juurdehindlus.

Toote väärtust tõstab brändi tugevdamine läbi turundustegevuste, läbi reklaamikampaania ja PR. Seetõttu on raha, mida saab allahindluse vormis anda, kulutada paremini reklaamimiseks.

Tuleb meeles pidada, et pärast seda, kui olete oma toote poe riiulitele asetanud, pole see veel lõppenud, seda tuleb veelgi reklaamida ja see nõuab raha ning suurte allahindluste korral pole neid enam kuskilt võtta.

Võtke seda hinnapoliitika väljatöötamisel arvesse, eriti kui töötate suurte kettidega.

Kuidas võrkudes trahvidega toime tulla.

Üks levinumaid küsimusi on "Kuidas vähendada trahve võrkudega töötamisel?".

See küsimus on sama keeruline kui lihtne vastata.

Kuidas vabaneda oma äripartneri karistustest? Vastus on lihtne – ära riku lepingutingimusi. Nagu öeldakse: "Kui sa ei anna sõna, ole tugev, aga kui sa annad, siis pea vastu!"

Siin on kaks võimalust, kas te ei sõlmi koormavate tingimustega lepingut ja võitlete viimseni, mõnikord selle kliendiga koostöö hinnaga või täidate juba lepingu sõlminud lepingu tingimused sellisel viisil et mitte anda põhjust teile karistusi kohaldada.

"Kuidas sa saad seda hoida!" - paljud ütlevad, et seal on sellised tingimused, et igasugune üleastumine määratakse kohe, sanktsioonid ei ole sageli rikkumisega proportsionaalsed.

Kuid enne selle jaotise peateema juurde asumist proovime sügavamalt mõista, millised on võrgulepingute trahvid.

Selleks tasub minna veidi sügavamale Venemaa jaekaubanduse ajalukku.

Kui kaupluseketid esimest korda ilmuma hakkasid, olid need veel nõrgad ning paljud hulgimüüjad ja tootmisettevõtted ei tahtnud nendega koostööd teha. See oli osaliselt õigustatud - väike kaupluste arv, väikesed müügimahud ja samas keerulised lepingud, mis juba siis nägid ette sissepääsupiletid, kuigi algul väikesed, ja trahvid tarnete rikkumise eest, siis ka veel naeruväärsed.

Mõned ettevõtted hakkasid sellegipoolest võrkudega töötama ja seisid selles turusektoris silmitsi nii trahvidega kui ka madalama kasumlikkusega. Need tegurid hakkasid sunniviisiliselt sundima ettevõtteid oma protsessidega töötama ja neid täiustama. Kuid kuigi võrgud olid väikesed ja nende müügimahud olid samuti väikesed, ei mõelnud mõned ettevõtted sellistele pisiasjadele, märkides, et võrgud pole tulu, vaid kuvand. Ja täna tormab kauplusekettide riiulitele palju rohkem ettevõtteid, sest nende arvates tõstab see nende toote reitingut.

Aja jooksul hakkasid võrgud andma üha rohkem hoogu ja muutuma järjest olulisemaks turustuskanaliks. Ja nende tähtsuse kasvades hakati järjest jõulisemalt võitlema oma äritegevuse stabiilsuse eest, nõudes tarnijatelt lepinguliste kohustuste täitmist, mille aluseks on tänaseni oma piirkonna tarnete stabiilsus ja tarnijate hinnavõrdsus. Ja kui ikkagi on võimalik hinnaga töötada, siis käib sortimendi stabiilsuse ja likviidsuse tingimustes kompromissitu võitlus, kuna iga võrgu tegevuse aluseks on käive ja see on võimalik ainult stabiilse tarne korral.

Seega trahvid suurenevad ja neid võetakse üha sagedamini. Kui tänapäeval tuleb sageli ette olukordi, kus võrgustikud ei nõua oma partneritelt trahve, vaid osutavad oma kohalolekule ja sellise töö ebaväärilisusele, siis iga päevaga see olukord süveneb ja jaemüüjad “koolitavad” oma tarnijaid rohkem välja.

Mida teha, milliste tehnoloogiatega saab sunniraha ikkagi vähendada, kui neid täielikult vältida ei õnnestu.

Selleks soovitan kasutada järgmisi tehnikaid:

1. Leping. Leping ise on hea tööriist ning selles on palju käike ja võimalusi koostööks võrgustiku esindajatega.

Neid kasutades töötavad paljud ettevõtted üsna rahulikult, ilma liigse stressi ja kahjudeta. Aga kuidas saab lepingut kasutada? Esimene reegel on seda väga hästi teada. Kui olin müügidirektor, panin võrgujuhid lepingu teksti pähe õppima. See võimaldas töötajal läbirääkimistel hõlpsasti selle dokumendi sätetega tegutseda.

Ma ei eksi palju, kui ütlen, et valdav enamus kauplusekettide juhte on nende dokumentidega väga halvasti kursis. Peaaegu sama tõsi on see väide ka ostjate puhul, nemadki teavad oma lepingut mitte peast. Ja lepingu sätetega tahtmatult “žongleerimine” äratab austust läbirääkimisteks valmistumise tõsiduse vastu ning vähendab soovi “ära rebida” ettevõtet, mille juhid olukorrast aru saavad, seda on palju lihtsam teha nendega, kes peale oma müügiplaani, ei loe muid dokumente.

2.Lisalepingute sõlmimine. Nagu iga Lepinguline töö, kõik täiendavad kokkulepped sünnivad läbirääkimiste käigus. Kui läbirääkimiste esimeses etapis ei olnud võimalik karistusi täielikult eemaldada või nende suurust vähendada. Ja nende ilmumine on täiesti võimalik, näiteks kaubapuuduse tõttu või võrgu müügi plahvatusliku kasvu korral. Tarnemahu osas sõlmitakse lepingud, kus on märgitud müügimaht ja tarnete hind ning kõik võimalikud nüansid nende muutmisel. Sageli on need suukaudsed, kuid mitte vähem tõhusad. Selge on see, et oma tehnilisi puudujääke sellistesse lepingutesse panna ei tasu ja partnerid ei lepi ja see ei aita ka sind - tuleb võidelda ebaefektiivsuse vastu.

Toote reklaami ja turunduse tugi ketikauplustes.

Tänapäeval peavad kõik nendele klientidele oma toodet tarnivad ettevõtted erinevatele üritustele tõsiselt raha kulutama. Veelgi enam, nende korraldamine ja pidamine muutub koostöölepingu sõlmimisel läbirääkimiste objektiks. Tootjal on valida, kas teha iseseisvalt erinevaid turundustegevusi oma toote toetuseks või kanda lihtsalt suurem rahasumma ostja kontole.

Paljud Venemaa ettevõtted on juba ammu aru saanud, et reklaam on kaubanduse mootor ja mootoril peab alati olema kütust, reklaamieelarved reklaamimiseks kasvavad aasta-aastalt, kuid kas see parandab üldist olukorda?

Teoreetiliselt vähendab brändi sissetoomine, selle positsiooni ja atraktiivsuse tugevdamine klientide silmis selle turustuskanalite kaudu liikumise kulusid. Suured ja väikesed edasimüüjad peaksid seda agaramalt vastu võtma, ka poed peaksid sellist atraktiivset toodet oma riiulitel tervitama. Kuid mingil põhjusel ei juhtu seda kõigil suurte reklaamiinvesteeringute puhul.

Paljud ettevõtted kulutavad oma tootele sadu tuhandeid dollareid, nihutavad oma piire ja täiustused on kuludega ebaproportsionaalsed. Ja okei, kui see puudutaks ainult rahalisi kaotusi, siis peamine ressurss, mis selle käigus kaotsi läheb, on aeg, selle kaotused on asendamatud.

Asi pole isegi otseselt kauplusega seotud inimestes ja mitte nende töö kvaliteedis, vaid nagu ikka, tehnoloogias.

Peamine viga seisneb selles, et peaaegu kõik aasta jooksul toimuvad promotsioonid, isegi kui need on õigeaegselt planeeritud vähemalt pooleks aastaks, mis on üliharuldane, on peaaegu alati omavahel halvasti kooskõlastatud.

Pean silmas monoliitse infovoo ja kooskõlastatud tegevuste puudumist teie toote reklaamimiseks.

Enamikul Venemaa ettevõtetel pole piisavalt ressursse ja nad on sunnitud kokku hoidma. Kuid paraku põhjustab see kokkuhoid sageli veelgi suuremat ebaefektiivsust raha kulutamisel. Üks levinumaid vigu on arusaamatus oma ostjast – kes ta on, kui vana ta on, tema sugu, sissetulek, milliseid ajakirju ta loeb jne. Tihti tekib ettevõtte tippjuhtide lauakoosolekul ostja portree ning selline kuvand haigutab alati lünki ja ebatäpsusi.

See viib selleni, et ettevõtted töötavad oma sihtrühmaga sihipärase töö asemel kogu meie riigi elanikkonnaga.

Enamik tootjaid toovad toote turule, ajendatuna järgmisest strateegiast: “... pane riiulitele, “raputab”, läheb ja kui hakkame kasumit tootma, siis vaatame, mis uurida ja miks.

Kuid valearvestuste jada ei lõpe selle globaalse veaga.

Teiseks suuremaks veaks brändi ja reklaamifirma ülesehitamisel on “pöördfinantseerimine” ehk see, et turundustoetuseks ei eraldata kõiki aastaks planeeritud vahendeid, vaid väljastatakse need sõltuvalt hetke majandustulemustest. Selliste toimingute loogika on selge, raha tuleb vähem, seega peate vähem kulutama. See loogika ei ole mõttetu, kuid seda teed mööda minnes viib toote arendus tupikusse, rahastamise vähenemisega väheneb müük, seetõttu väheneb toetus ja nii edasi ringiga kuni toode sureb surve all välja. võistlejad. See viga, nagu ka esimene, on süsteemne, see toob kaasa tsüklilise reaktsiooni kogu turundusplaanis, kui see muidugi on olemas.

Kolmas süsteemne viga toote turundus- ja reklaamitoe teostamisel on tegevuste ja sündmuste omavaheline ebajärjekindlus ja koordineerimatus. Väga sageli on võrgustikes näha, kuidas tootmisettevõtted loobivad raha lihtsalt ära.

Näiteks osaleb teatud toidupood maikuus infolehes, teeb augustis degusteerimisi ja novembris kaubaaluseid. Isegi kui need sündmused langevad kokku hooajaliste kõikumistega, on selline vahe aktsiate vahel suur viga. Ostjale ei teki tootest ühtset kuvandit, see ei mõjuta kuidagi tema teadvust, kui ta ostis täna selle firma kaubad, alistudes voldikul allahindlusele, siis pole see sugugi tõsi, et ta ostab selle hiljem ära, aga degusteerimisel ei pruugi see üldse letti mahtuda. Kuid kui sama ettevõte korraldaks kõiki kolme kampaaniat koos, tugevdades üksteist, oleks mõju rahalise väärtuse ja bränditeadlikkuse osas oluliselt erinev.

Vaatleme näiteks järgmist plaani toote arendamiseks ja reklaamimiseks ühes võrgus,

Sündmused on jagatud kolme põhiplokki vastavalt brändi edendamise olulisuse põhimõttele.

blokeerin.

Kauba tutvustamine turustusvõrku, ostjate kaubaga tutvumine, potentsiaalsete tarbijate tähelepanu suunamine sellele tootele.

Nende reklaamide eesmärk on muuta potentsiaalsete tarbijate tähelepanu kaupade võrgustikus tutvustamisel. Nende ürituste peamine eesmärk on lühendada tarbija sõltuvust uuest tootest ja julgustada teda esmaostma. Ja pöörake tähelepanu ka sellele, et seda toodet saab nüüd siit poest osta. Selles etapis on kõige tõhusamad meetmed järgmised:

• Osalemine võrgustiku infolehes. Lisaks peate püüdma tagada, et infoleht ei sisaldaks ainult teie toote kujutist, vaid ka lühikirjeldust selle parimatest omadustest.
• Degusteerimine või konsultandid.

Degustatsioonide läbiviimine ja konsultantide töö kaupluses on iseenesest väga tõhusad tegevused ning toovad nii müügi kasvu kui ka potentsiaalsete klientide tähelepanu äratamist Sinu tootele. Kuid kahjuks taandub nende rakendamine sageli lihtsalt ilusate tüdrukute leidmisele poest. Kuigi nii promootori kui konsultandi jaoks esmane välimus, vaid müügioskus, müügitehnika. Kas teie promootorid on väärt müüjad?

• Ostke kingitus. Selles kontekstis kasutatakse kingitust ostu eest potentsiaalse ostja esmaostu motiveerimiseks.

Selle ploki sündmuste iseloomulik tunnus on see, et neid peetakse enne mis tahes müügiajaloo ilmumist, nad loovad selle ise. Seetõttu on nende sündmuste tõhusust üsna raske arvutada, selleks peate läbi viima uuringud, mille eesmärk on välja selgitada teie toote tuntuse tase enne reklaamide algust ja müügi tase külgnevates jaemüügipunktides.

II plokk

Selle ploki tegevusel on üsna selge ja käegakatsutav eesmärk - suurendada müüki.

Need on kaubandusturundustegevused, mille eesmärk on suurendada müüki jaemüügikohtades läbi täiendavate väljapanekualade kasutamise, ostude arvu kasvu stimuleerivad tutvustused, keskmise tšekisumma suurendamine jne. Aktsiate efektiivsuse otsene näitaja on müüdud kaubaühikute kvantitatiivne näitaja. Selle tulemusel suureneb selle kliendiga kaubavahetus, ettevõtte ja toote reiting selles võrgus. Nende sündmuste läbiviimisel kasutatakse peaaegu samu tööriistu, mis kaupade võrku paigutamisel, kuid on mõningaid erinevusi.

• Flaieril osalemine ei tohiks olla eraldi toiming, nagu tavaliselt. Müügi suurendamiseks peaks flaier eelnema suuremahulisele reklaamile. Need. see peab sisaldama mingit tähendust ja midagi, millest ostjat teavitada. Luues temas soovi sooritada ost või vähemalt külastada seda poodi määratud ajavahemikul. Infolehes osalemine peab algama üks kuu enne suuraktsiooni ja jätkuma ka aktsiooni ajal. Heaks täienduseks voldikule on võrgustikuga ühised kampaaniad nagu ühine juurdehindluse alandamine, päeva hinna väljakuulutamine, kampaaniaperioodi parimates kohtades täiendav väljapanek jne.
• Video ja raadio. Kampaania meediatoetuse teiseks osaks võivad olla raadiolõigud, mida mängitakse paljudes võrkudes. Need ei ole alati tõhusad, kuid neil võib siiski olla märkimisväärne toetav mõju. Teine oluline meediatoe omadus on kassade juures olevad monitorid – kui on, siis tuleb neid kasutada. Samuti on vaja võrgu administratsiooniga kokku leppida täiendavate POS materjalide, nii enda kui ka tavaliste võrgumaterjalide paigutamine, märkides ära oma toote.
• Täiendav ekraan. Kampaania toimumise ajal pead olema kindel, et ostja näeb Sinu toodet kindlasti, selleks saad kasutada kõiki partneri poolt pakutavaid võimalusi ning alust, otsaväljapanekut. Riiulid. Leppige kokku ristpaigutus toimingu ajaks. Näiteks juustude veinid jne.
• Degusteerimised tuleks kasutada mitte gastronoomilise eksperimendi, vaid müügivahendina, see tähendab, et antud juhul ei ole promootorite põhiülesanne mitte ainult "misjonitegevus", vaid enamasti ka müügi suurendamine. Need peaksid harmooniliselt täiendama ja täiustama kampaaniat "ostmiseks kingitus".

Kordan ennast ja tuletan meelde, et kõikidel promootoritel peab olema müügitehnikate heal tasemel koolitus, et klientidega asjatundlikult ja tõhusalt suhelda ning lisaks lõpetatud müügiga tegelema hakata, vaid ka ise seda aktiivselt provotseerida. See tähendab, et mitte ainult teenindada klienti, kes on juba otsustanud osta, vaid ka tuua aktiivselt selle juurde kõik, kes tootele tähelepanu pöörasid.

• Ostke kingitus. Sellega seoses peaks see tegevus olema suunatud müügi suurendamisele ja korduvate ostude motiveerimisele. Kui esimeses plokis olid need lihtsalt suveniirid ükskõik millise kaubakoguse ostmiseks, siis siin peaksid need motiveerima tavapärasest rohkem ostma. See tähendab, et tavapärase kaubamahuga võrreldes kahe- või kolmekordse ostu eest saab ostja märkimisväärse auhinna. Need on kulukad aktsiad. Auhind võib olla erinev, kuid igal juhul peaks see olema ese, mis peaks ostu pikalt meelde tuletama. Näiteks T-särgid, head võtmehoidjad.

III plokk

Pikaajalised strateegilised tegevused, mille eesmärk on brändi ülesehitamine ja selle tuntuse tõstmine. Otsene tulemus on brändi suurtähtede kasutamine.

Sellise plaani üritused on planeeritud ja arvutatud nii, et kataks maksimaalselt sihtrühma. Nende kestus peaks olema vähemalt 1,5 kvartalit. Seda perioodi tuleb arvestada eluring ja toote tarbimise sagedust, aga ka suurema osa publiku inertsust. 3-5 kuu jooksul on suur tõenäosus, et jõuate kogu oma vaatajaskonnani ja tuletate oma klientidele toodet rohkem kui korra meelde.

Tänapäeval on sellised pikaajalised tutvustused suuremal määral esindatud mitmesuguste loosimiste ja loteriidega.

Nende tegevuste kavandamine tuleks läbi viia ammu enne nende algust ning neid tuleks toetada ja eelneda kõigi ülaltoodud kahe ploki tegevusega. Sel juhul on iga ploki ja iga sündmuse mõju võrreldamatult suurem kui standardse aktsepteeritud skeemi puhul.

Kõiki ülalnimetatud üritusi ühel või teisel kujul korraldavad paljud erineva tasemega ettevõtted alates väikestest kuni riiklike hiiglasteni. Kuid selles artiklis loetletud vigu teevad peaaegu kõik.

Samad ettevõtted, kes on selliseid vigu juba hoolikalt uurinud, oma või teiste inimeste vigade põhjal, arendavad edukalt oma kaubamärke palju madalama kasumi rubla eest. Kuigi esmapilgul mastaabist ja integreeritud rakendamine reklaamitegevused jätavad mulje mitme miljoni dollari suurusest eelarvest. Nii see aga on, sest oskus oma tööd õigesti planeerida ja arvutada maksab palju miljoneid.

Kokkuvõtteid tehes see artikkel, tahan märkida, et kõik siin loetletud nüansid, mis puudutavad võrguoperaatoreid ja nendega töötamist, on sama spetsiifilised kui iga teise kliendiga töötamine, siin tuleb samuti tuvastada ja arvestada kliendi vajadused, samuti peab olema kõrge tase sise- ja klienditehnoloogiad.

Töötades kõigi oma tehnoloogiate tõhususe parandamise nimel, lihtsustab iga ettevõte suhtlemist igat tüüpi klientidega, nii võrgu kui ka muude klientidega.

Jaeketid on tänapäeval üks edukamaid turustuskanaleid, seega dikteerivad nad jätkuvalt oma reeglid tarnijatele, eriti kui nad ei toeta reklaami mitme miljoni dollari suuruse reklaamieelarvega. Et sillutada teed oma toodetele riiulile, peate võrgustikule selgitama teiega koostöö eeliseid.

Sellest artiklist saate lugeda:

• Kuidas valmistuda koostööks jaekettidega
• Kuidas veenduda jaevõrguga tehtava koostöö vastastikuses kasus

Koostöö jaekettidega on üks tõhusamaid müügikanaleid jaekaubanduses, kuid tugevaid ja tulusaid suhteid on üsna keeruline luua. Isegi meile, enam kui 20-aastase turukogemusega ettevõttele, polnud jaekettidesse sisenemine lihtne. Nüüd on meie kaubad esitletud enamiku jaemüügiettevõtjate riiulitel ja saame juba kokku võtta senise koostöökogemuse jaekettidega.

Kuu parim artikkel

Oleme koostanud artikli, mis:

✩näita, kuidas jälgimisprogrammid aitavad ettevõtet varguse eest kaitsta;

✩ räägivad, mida juhid tööajal tegelikult teevad;

✩selgitada, kuidas korraldada töötajate jälgimist, et mitte seadust rikkuda.

Pakutud tööriistade abil saate juhte kontrollida ilma motivatsiooni vähendamata.

Peamine asi, mida soovin jaekettidega koostööd tegema valmistuvate ettevõtete kommertsjuhtidele öelda, on see, et turustuskanalite otsimisel koguge hoolikalt kogu saadaolev teave ja analüüsige seda enne otsuste tegemist. Kauplemisvõrku sisenemine avab tootjale uusi võimalusi. Enne riiulivõitlusesse asumist peate aga tõsiselt hindama, kas teie ettevõte suudab pikka aega stabiilset kaubavarustust säilitada, ja mõistma, mida võimalik risk võrguga töötamisel.

1. Otsige turustuskanaleid: valige usaldusväärne

Toiduainete jaekaubandus ei ole Venemaal veel nii tugevalt konsolideerunud kui USAs või Euroopas. Seetõttu sisse suuremad linnad, miljonärid ja poolmiljonärid, saab tootja ise valida, millisesse võrku on tulusam siseneda. Sel juhul soovitaksin algajatel valida koostööks kauplemisvõrgustikuga tarnijate maksevõime ja usaldusväärsuse alusel.

2. Suur või väike

Jaeketiga tulevase koostöö hindamisel võtsime arvesse ka selliseid tegureid nagu keti suurus, geograafilise kohaloleku ulatus ja kaupluste pindala, sest püüame esitada oma positsioonide maksimaalset arvu. sortiment. Suured föderaalvõrgustikud annavad põhiosa ettevõtte brutotulust ning just nende tellimused ja koostöö nendega toovad meile põhitulu.

Kuid need ähvardavad tootjaid ka suure riskiga: võrgul on igal ajal õigus vähese nõudluse tõttu kaupade tellimine lõpetada ja täisvõimsusel tootmise käivitanud tootja jääb distributsiooni kaotamise tõttu kahjumisse. kanal. See kehtib eriti kiiresti riknevate toodete (piima-, liha- või meie puhul biskviit-koor) tootjate kohta, kuid pika säilivusajaga kaupadega kauplemisel on seda mõttekas arvestada. Vabasta rohkem üksusi kui jaemüügi kaudu müüa, et tekitada märkimisväärset kahju.

Kindlasti ei pea kõik tootjad kohe suure võrgu riiulite poole püüdlema. Võib-olla oleks parem leida oma tootele koht riiulitel kohalikud võrgud mis, nagu näitab praktika, on tarnijatega suhtlemisel vastutulelikumad ja sellise koostöö rahaliste ootuste osas etteaimatavad.

Kaubandusvõrgu koostöönõuded

Jelena Asanova, Moskva Reali PR-osakonna juhataja

Koostöö jaemüügivõrguga on tarnijale kasulik mitmel põhjusel. Anname võimaluse äri skaleerida, stabiliseerida, tagada käibe kasv ja kõrvaldada paljud organisatsioonilised probleemid. Jaemüügivõrk on nn ühekordne teenus, kui tarnija lahendab tööprobleeme ühe või mitme suure võrguga, mitte aga kümnete väikeste tegijatega.

Peamine kriteerium Reali kaupluste tarnijate valikul on ostjate nõudlus toodete järele. Kui nende kaup ei ole riiulil seisma jäänud, siis need pakuvad meile huvi. See võib olla populaarne, hästi tunnustatud kaubamärk, sealhulgas kohalikul turul, või kvaliteetne uudsus. Kogume teavet tarnija usaldusväärsuse kohta, kellega soovime lepingut sõlmida. Kõige ebameeldivam on olukord, kui tootja eemaldab ootamatult teatud positsioonid sortimendist ja muudab drastiliselt oma toote hindu ilma meid hoiatamata.

Lepingu sõlmimise oluliseks tingimuseks on lojaalsus ja kompromissivalmidus. Näiteks kriisi ajal oli meie jaoks oluline klientide toetamine, otsustasime pakkuda neile esmatarbekaupu alandatud hindadega. Meil õnnestus enamiku tarnijatega läbi rääkida ja lõpphinda oluliselt alandada. Mõnega - ei, me vähendasime oma kuludega kauba maksumust.

Eduka lepingu tagatiseks on ka see, kui tarnija toodab tooteid võrgustiku oma kaubamärgi all. Selleks tootmisprotsess lõpptoode peab vastama meie kvaliteedinõuetele.

3. Lisatasu või ökonoomne

Ketid on loodud erinevate sissetulekute ja tarbimisstandarditega ostjate huvides, mistõttu praktiseeritakse erinevaid lähenemisi sortimendi haldamisel. Ja tootja ülesanne on leida kauplused, kus tema toote järele on kõige suurem nõudlus. Nüüd töötame kolme kategooria võrgustikega - hüpermarketid, supermarketid ja allahindlused. Nende kaubandustingimused meile, tootjatele, on sarnased, erinevus on meie tarnevahemikus: premium kettides - esmaklassilised tooted, allahindlustes - massturg.

• Ettevõtte käibevara: kontseptsioon, juhtimine ja analüüs

Pealegi ei tohiks turustuskanalite otsimisel valikut kallite ja odavate poekettide vahel teha ettevõtte kommertsdirektor ja isegi mitte selle juht ega omanik. Valik peaks määrama toote. Kui reklaamite seda tugevalt kui esmaklassilist toodet, näiteks oliiviõli 3000 rubla eest. 0,5-liitrise pudeli eest, sobiva pakendi, hinna ja selgelt arusaadava ostjate sihtrühmaga, pole mõtet püüda seda turistiklassi kaupluste riiulitele tõsta. Selle koht on vähemalt "maitse ABC-s" või " punased purjed". Kuid kindlasti on selle toote tarnijal sortimendis ka odavaid kaupu, mis sobivad ökonoomsete supermarketite pakkumiseks.

Sortimendiga töötamise teine ​​oluline komponent võrku sisenemise ettevalmistamise etapis on maksimeerida positsioonide loendit, mida saate regulaarsete tarnete jaoks pakkuda. Rõhutan: peate olema veendunud, et teie tootmistsükkel ja logistika tagavad vastaspoolele populaarse toote laias ja püsivas valikus. Võrk sisestab teie positsiooni terminoloogias - SKU alles pärast seda, kui olete veendunud, et selle pidev kohalolek riiulitel on tagatud, ja kasumliku jaekaubanduse jaoks peate saavutama võimalikult paljude nende SKUde kasutuselevõtu oma sortimenti. Näiteks on meil erinevates võrkudes minimaalselt 12 positsiooni ja maksimaalselt 50–60. Meie jaoks on oluline, et kogu tootesari jõuaks lettidele, kuid see sõltub läbirääkimiste õnnestumisest.

4. Otsustage, mida pakkuda

Igasugune, isegi väiketootja on parim toode. Peate temaga võrku minema. Infot oma toodete populaarsuse kohta saate jaekaupluste müügi dünaamika aastaandmetest, samuti kasutades erinevaid turuuuring.

Testime alati uut toodet enne suurklientidele pakkumist. Teeme seda piirkondlikes jaekauplustes. On mitmeid müügikohti, kus kanname kõige vähem riski, need on meile kõige lojaalsemad kliendid. Tarnime neile uue toote, analüüsime kolme kuu jooksul müüki ja otsustame, kas saame seda toodet jaekettidele soovitada. Seejuures võtame arvesse võtmeindikaator- teatud positsiooni tehingute maht.

• Koostööettepanek: kirjuta õigesti

Samas olge valmis pakkuma võrgustikule sortimenti uusi tooteid kohe, kui see juba testitud tooteid vastu võtab ja heaks kiidab! Olles alustanud koostööd võrgustikuga, ühendame järk-järgult teisi vähem populaarseid ametikohti, mille edendamine tundub meile kõige sobivam. Tarnija jaoks on optimaalne suhe, kui 60% võrku saadetud toodetest on suure müügikiirusega ja 40% - müügikiirus on alla keskmise. 40% on reeglina uudsed ja sortimenti hoidvad tooted. Näiteks on meil klassikaline meekook - see on müügi poolest üks parimaid positsioone, see on 60%. Ja meekook halvaaga ja meekook šokolaadiga on positsioonid sortimendi hoidmiseks.

5. Valmistame läbi argumendid läbirääkimisteks

Üks peamisi argumente läbirääkimistel on toote enda omadused ja selle seos turusuundumustega. Võimalusel keskendume sellele, et nõudlus toote järele ei muutuks hooajaliselt ja see tagab kliendile stabiilse kasumi. Pikaajalise ladustamise toodete puhul paneme rõhku transpordi ja ladustamise mugavusele, tagastuse ja kulude puudumisele, paindliku varude planeerimise võimalusele.

Tarbijad eelistavad looduslikud tooted? Meie tooted vastavad neile nõuetele ja suudame seda võrgule tõestada. Kasvav ingveri populaarsus? Muidugi teeme piparkooke ja need saavad kindlasti hitiks. Kas kliendid valivad odavamaid kaubamärke? Meil on suur grupp soodsaid tooteid.

• Edasimüüja kokkulepe: 4 kriitilist viga

Andmete kinnitamiseks, millega töötate (teie kaubamärkide kõrge tuntus, statistika selle kategooria toodete ostude sageduse kohta), peate lisama turundusuuringute tulemused. Sinu oma, kui võimalik. Spetsiaalselt teie tellimuse järgi valmistatud. Või võõrad, kui leiate selle avalikult ja allikas on usaldusväärne.

Täiendava argumendina teiega koostööks võib võrgustik kaaluda ka võimalust müüa teie toodet oma kaubamärgi all. Enamik jaekette on nüüdseks sellised kaubamärgid loonud ja sellised tooted saavad neilt suuri eelistusi.

6. Läbirääkijad

Kui te hoolimata võrgustikuga kontakti hoolikast ettevalmistamisest pole kindel, et teid märgatakse, otsige võimalust kaasata vahendaja, kes teie huvide võrgustikus lobitööd teeks. See kehtib eriti ettevõtete kohta, mis on huvi tekitamiseks tõesti liiga väikesed, kuid nende toodete nõudluse prognoos Internetis on hea. See võib olla absoluutselt uus toode, edukalt testitud 1 tarbijast koosnevates fookusgruppides või vastupidi, odavam analoog kauaaegsetele toodetele, mille populaarsus veebijaemüügis on tõestatud.

1 Ostjate motivatsiooni väljaselgitamiseks viiakse läbi kvalitatiivne uuring testfookusgruppide meetodil. Kõige tõhusamaks grupiks peetakse kuuest kuni üheksaliikmelist rühma, kes on kutsutud pikale ja proovilepanevale arutelule. Arutelu juhib ja suunab õiges suunas professionaalne moderaator, kasutades eelnevalt koostatud stsenaariumi. Heli- või videosalvestist säilitatakse kogu aeg, mis võimaldab hiljem vestlust täielikult dešifreerida ja analüüsida.

Läbirääkimisi koostöö alustamise üle peetakse erinevatel tasanditel, alates kommertsdirektor võrgustik, kategooriahaldur ja ostja. Muidugi oleks ideaalis hea võimalike läbirääkijate nimekirja ette teada. Proovige esmalt lihtsalt helistada võrgu halduskeskusesse, seejärel koguge teavet jaemüüja tarnijate kohta, kes teiega ei konkureeri.

See, mida peaksite tegema teie poolt ja mis ei sõltu kellestki peale teie, on teie enda töötajate ja võrgustikukaaslaste volituste selge regulatsioon. Kõik läbirääkimiste käigus esile kerkivad küsimused tuleks jagada olulisuse astme järgi (kohalik tasand, lepingutasand, hinnaläbirääkimised, sortimendi haldamine jne) ning iga tase määrata vastavale pädevale juhile.

7. Arvuta kulud

Kaupade maksumus võrgu jaoks määratakse kindlaks läbirääkimiste viimases etapis ja vastupidiselt valitsevale seisukohale ei ole see mingil juhul nende põhiteema, kuna võrgustikuga suhete loomisel on oluline arvestada tervikuga. tehingu kõigist finantstingimustest.

• Juhi enesejuhtimine: põhiprintsiibid, ülesanded ja funktsioonid

Enne lepingu sõlmimist tehakse tingimata arvutus ja läbirääkimiste käigus võib see mitu korda muutuda. See määrab selliste tegurite mõju eeldatava kasumi suurusele nagu allahindlus, edasilükatud makse, tarnetingimused, turundus ja reklaamiteenused, teenused kaupade kõige tõhusamaks väljapanekuks, toodete kohaletoimetamise maksumus.

Arvutuse tulemusel saadud piirtootlust võrreldakse vajalik tase kasumlikkus (vt tabelit). Investeeringute soovitav tasuvusaeg on kolm kuni neli kuud. Kahjuks mõnikord prognoosid müügimaht ei ole põhjendatud, millega kaasneb võrgu piirkasumlikkuse vähenemine ja sisendkulude tasuvusaja pikenemine.

Tarnija: organisatsioon tõhus töö veebipoodidega. Vene praktika Ofitserov Petr

Jaemüügivõrkudega töötamise eripära

Oma seminaridel küsin sageli konkreetsete spetsiifilisuse ilmingute kohta nende klientidega töötamisel. Vastused on peaaegu alati ebamäärased, tundub, et kõik teavad seda, kuid nad ei oska seda selgelt sõnastada. Olukord on täpselt sama, mis ettevõtte erinevused konkurentidest, tundub, et kõik saavad aru, milles erinevused seisnevad, kuid vahel ei tule välja üldistada ja sõnadega väljendada.

Kuid just teadmatuse või õigemini poekettidega töötamise iseärasuste ähmase mõistmise tõttu kannavad paljud tarnijad suuri kahjusid.

Meie ettevõte "Real Work Management" viis läbi uuringu FMCG sektori jaekettidega töötamise eripäradest. Sellest võtsid osa sajad organisatsioonid erinevatest tarbijaturu sektoritest. Nende hulgas oli lastekaupu, majapidamistarbeid ja erinevaid tooteid tarnivaid ettevõtteid. See analüüs tõi kaasa palju huvitavaid järeldusi ja andis mõtlemisainet. Lisateavet leiate meie veebisaidilt. www.real-management.ru, jaotises Uuringud.

Arvestades oma uurimistöö tulemusi ja praktilist kogemust, tegime järgmise järelduse: võrkudega töötamise keerukus avaldub peamiselt neljas punktis, mis asuvad pinnal, isegi osaliselt ristuvad üksteisega.

Esimene omadus -keerulised lepingud.

Kui tarnijaettevõte, eriti suur föderaalettevõte, töötab väikeste kaupluste või väikeste hulgimüüjatega, töötavad lepingud alati välja müüja enda juristid. Väga harva sõlmitakse ostja koostatud lepinguid. Kui töötame võrgustikuga, siis loomulikult peame allkirjastama dokumendid, mille on koostanud selle võrgustiku spetsialistid, kellega koostööd teeme. Raskus seisneb selles, et oleme sunnitud nõustuma lepinguga, mis on välja töötatud mitte meie, vaid meie partneri ettevõtte jaoks ja lepingus arvestati tema huve sageli tarnija huve riivamise arvelt. st meie oma. Kuid sellega tuleb leppida, sest võrk keeldub tarnijalepinguid sõlmimast. Ainus, mida sel juhul teha saab, on lahkarvamuste protokolli koostamine. Ja see on tööpõld mitte ainult juristidele, vaid ka müüjatele.

Võrgustikuga koostööd alustades tuleb hoolikalt uurida kavandatud dokumente, uurida kõiki sätteid, artikleid ja lõike. Kahjuks ei tea kõik müügijuhid, kuidas seda teha. Enamiku jaoks on leping tume juriidiline dokument, milles ümber paigutatud koma või punkt muudab lause kogu tähendust. Seda muljet tugevdavad paljud erinevad erialased õigusterminid, millel pole tavaeluga vähe pistmist. Seetõttu visatakse leping tihtipeale kohe juristidele ning siis tekib poolte vahel vaidlus sõnastuse üle ning silmist läheb täiesti ära põhiline: kogu kokkuleppe olemus ja mõte.

Lepingutega tuleb hoolikalt töötada isegi nende eeluuringu etapis. Nad näevad ette suure hulga punkte, mis mõjutavad oluliselt nende kahe vastaspoole vahelisi suhteid:

Tarne aeg;

Makseperiood;

Võrguga seotud hinnapoliitika kujundamine;

Tarnija ja töötajate suhe, nn korruptsioonivastased meetmed.

Ja palju muid punkte, mida tarnija tavalepingutes kunagi mainitud.

Oluline komponent on lepingu punkt võrgu toimimistingimuste kohta, samuti karistusmeetmed tarnija suhtes, kui ta ei täida oma kohustusi. Tähelepanu tuleb pöörata sellele väikesele lepingupunktile, mis raskendab oluliselt tarnija tööd juba läbirääkimiste ettevalmistamise etapis.

Kuid lepinguga töötamine ei ole ainult juriidilise dokumendiga töötamine, see on ka esikülg äritehnoloogidele, kes hindavad ettevõtte suutlikkust oma kohustusi täita. Ettevalmistus dokumendi allkirjastamiseks peaks toimuma eri suundades, mille käigus kaalutakse nii kohustuste täitmise võimalusi kui ka viise nendest õiguspäraselt vältida. See on keeruline ja huvitav töö võimalike valikute analüüsimiseks.

Peamine asi, mida meeles pidada: enne selle või selle lepingu allkirjastamist peate mõistma, millise vastutuse selle allkirjastanud ettevõte võtab.

Funktsioon kaks- tuletatud eelmisest - tarnija kõrge vastutuse tase võetud kohustuste eest.

Siinkohal tahan tsiteerida Wal-Marti ühe endise tarnija, köögikaupu müüva ettevõtte juhatuse liikme John Marriotti sõnu: „Nad nõuavad, et teeksite seda, mida te ütlete, et kavatsete teha. .”

Pole saladus, et tarnijaettevõte reeglina ei kanna ketiväliste kaupluste või väikeste hulgimüüjatega töötades mõne toote puudumise või tarnete, kvaliteedi või teenindustasemega seotud kohustuste täitmata jätmise korral. mis tahes vastutus oma partnerite ees, nagu nad ütlevad, "probleemid Sheriffi indiaanlased ei hooli."

Kui sõlmime võrguga lepingu, sisaldab see punkt kauba lühikese tarne kohta, nn tarnekoefitsient, mida müüja peab järgima trahvide ja mõnikord ka lepingu lõpetamise ähvardusel. Ja igas lepingus on palju sarnaseid klausleid. Seega töötades koos võrguga, tarnijaga peab tagada kaupade katkematu kättesaadavus selles ja võrgus.

Hinnad on teine ​​​​kohustuse aspekt. Mis juhtub nendega, kui tarnija töötab väikeste kaupluste või väikeste hulgimüüjatega? Kui tarnijafirma soovib hindu tõsta, tõstab ta neid lihtsalt, vaevumata partnereid eelseisvast hinnapoliitika muudatusest ette hoiatama. Enamiku turusektorite jaekettidega töötades on tarnetingimuste muutmine sel viisil lihtsalt võimatu.

Näiteks alkoholitööstuses saab hindu vastavalt kokkulepetele muuta kord kvartalis või isegi harvemini. Ainus erand sellest reeglist on suure hinnakõikumisega kiiresti liikuvate kaupade sektoris tegutsevad ettevõtted. Näiteks nn kaubad. Kodukaupade turul on need vooder, vineer ja palju muud, mida müüakse otse "ratastelt".

Toiduainesektoris puu- ja juurviljad, millel on samuti börsihinnad, kuna neid kaupu ostetakse iga päev.

Seega on need ja muud tingimused lepingus kirjas ja tarnija ei saa neid rikkuda. Ta vastutab iga võetud kohustuse eest. Igal juhul sunnivad teda oma lubadusi täitma võrkudega sõlmitud lepingus määratud trahvid, mis reguleerivad rangelt tarnija mõjumeetmeid iga tema ebaõige tegevuse eest. See muidugi raskendab ettevõtte tööd, vähendab oluliselt selle kasumlikkust, sest täna ei saa kahjuks enamus tarnijatest ettevõtteid hästi, tehnoloogiliselt, ilma tõsiste riketeta töötada. Väga väike kogus Vene organisatsioonid sellistel tegevustel on väljakujunenud äriprotsessid, sealhulgas klienditeenindusprotsessid. Kohustuste täitmata jätmine sisemiste rikete tõttu: kaubapuudus, ebakorrektne dokumentatsioon, kehv tarne jne toovad kaasa karistused.

See “koolitab” ettevõtteid, aga ka arendab neid. Nagu öeldakse: "...mis meid ei tapa, teeb meid tugevamaks." Jaeketid sunnivad tarnijaid lubadusi ja kohustusi täitma ning see on kahtlemata nende eripära.

funktsioon kolm- teise orgaaniline jätk: aeglane muutus koostöö osas.

Väikeklientidega töötades saab tarnija koostöötingimusi muuta talle sobiva kiirusega ja vajalikus perspektiivis, kuid suurkliendi puhul, milleks on võrgustik, on seda peaaegu võimatu teha. Tarnijafirma peab hinnatõusust teavitama võrku 2-3 kuud ette ja siis pikalt-pikalt läbi rääkima just selle tõusu suuruse üle, sest reeglina on harva keegi kohe summaga nõus. algselt deklareeritud. Sama juhtub kaupade tarne- või väljapanekutingimuste muutmisel ja peaaegu kõigi lepingutingimuste muutmisel.

Ettevõte ei saa ebaõnnestunud sortimenti lihtsalt ja kiiresti muuta, kui ta on selle juba võrku toonud. Selle üle peetavate läbirääkimiste alguses saab tarnija tõenäolisemalt vastupakkumise, et see poekettide valikust eemaldada.

Tootevaliku muutmine võrgus on eraldi rida läbirääkimised, ma isegi ütleks, terve eepos. Tavalistes kauplustes on seda palju lihtsam teha, tarnija impordib lihtsalt erineva sortimendi, veendes kaupluse kauplejat maksimaalselt tund aega. Ja võrguga suheldes peab ta oma sortimenti ja edasist tööd planeerima pikaks perioodiks, sest jaevõrkudele endile ei meeldi eriti, kui nad korraldavad mitmesuguste mittelikviidsete varade äravoolukanalit.

Funktsioon Neljas- väga tähtis: erinevat rollistruktuuri.

Mis on rollistruktuur?

Kujutage ette, kuidas föderaalse mastaabiga suurtootja käitub väikeste või isegi suurte hulgimüüjate suhtes, tavapoodidest rääkimata. Peaaegu alati dikteerib ta tingimused. Praegu on ta rollipositsioonil "tugev - nõrk", astudes "tugeva" läbirääkija asemele, sest iga hulgimüüja, iga pood vajab selliste võimsate ettevõtete tooteid nagu Wimm Bill Dan, Mikoyan, Cherkizovsky lihakombinaat. ”, “Crystal” jne. Seetõttu ajavad suured ettevõtted hulgi- ja jaekaupluste suhtes üsna karmi poliitikat. Nad saavad seda endale lubada, kuna nende väikestel partneritel on hiiglaslike ettevõtete toodeteta raske hakkama saada, on neil vaja sortimenti hästi reklaamitud toodet. Ja loomulikult ei saa see mõjutada nende klientide vahelisi suhteid. Suur riiklike kaubamärkide tootja dikteerib oma väikestele partneritele lihtsalt tingimusi.

Mis saab aga siis, kui see suurtootja pakub oma toodet kauplusekettidele, mis pole temast väiksemad ja mõnikord isegi suuremad, mõjukamad?

Kui ta üritab tegutseda samas rollis, domineeriva tarnija rollis, nagu ta tegi väikeklientide puhul, siis ta kaotab kohe. Sest ei parem viis"lõhkuda" tarnija kui lasta tal takerduda oma domineerivasse staatusesse. Jaemüügivõrkudega töötades muutub tarnija rollipositsioon, siin ei ole ta enam "tugeva" positsioonil.

Olles teadlane ühes võrgustikust, mis pidas läbirääkimisi ühe Kesk-Föderaalringkonna suurtootjaga, olin tunnistajaks huvitavale juhtumile. Varustajaks oli suur piiritusetehas - piirkondliku turu liider, mis määrab alkoholipoliitika oma ja isegi lähiregioonides, neljakümneaastase ajalooga piiritusetehas, mis moodustab olulise osa linna ja piirkonna eelarvest.

Selle asutuse juht, ootamata oma juhtidelt tehase tingimustel sõlmitud lepingut, otsustas ise kohale minna ja näidata, kuidas läbirääkimisi pidada.

Kujutage ette olukorda: direktor, kes on linna ja piirkonna üks olulisemaid inimesi, kes määrab olulise osa oma piirkonna kaubanduspoliitikast, on juba üle 45-aastane väljakujunenud isik, ta ei saa töötada ühelgi teisel ametikohal. kui domineeriv. Ja nüüd, läbirääkimistel, istub tema ees umbes 30-aastane sihvaka välimusega noormees, kes on lihtne mänedžer ja definitsiooni järgi ei peaks sellise “suure mehega” vaidlema. Praktikas selgub kõik täiesti erinevalt.

See noor juht, vastupidi, käitub piisavalt agressiivselt, et teha selgeks, kes siin kauba saatuse üle otsustab. Korraldab oma vastasele tõelise pressi ja selle tulemusena lahkub lavastaja ilma millegita. Kõik läbirääkimised ei kestnud üle 20 minuti. Mis juhtus?

Ostja, olles lasknud direktoril oma domineerivasse rolli takerduda, hakkas muutma vastase positsiooni nõudlikust küsijaks, näidates üles täielikku huvitust selle tarnija kauba vastu ja seades tingimusi, mis olid direktorile algselt vastuvõetamatud ja kahjumlikud. , ja lõpetas vestluse täpselt selles kohas ja täpselt nii, nagu tal seda vaja oli.

Läbirääkimistelt lahkudes ei õpetanud direktor oma juhtidele enam vähemalt eeskuju järgi läbirääkimisi.

Ma arvan, et paljud juhid suured ettevõtted Olnud külgribal kirjeldatud olukorras, on see rollipositsiooni lõks. Siin peituvadki võrgustiku probleemsed läbirääkimised tarnijatega. Ja tüsistused pole mitte niivõrd võrgustikes ja nende esindajates, vaid müüjates endis. Rollide positsioonid peavad olema omavahel seotud, isegi suurim piirkondlik tehas on sageli võrgust palju väiksem ja seetõttu on jõulised meetodid sel juhul ebaefektiivsed. Nagu öeldakse, "praagi vastu ei ole vastuvõttu", käega blokki pannes võite selle lihtsalt kaotada. Siiski on palju võimalusi võita ilma sama jäägita. Sellest räägime lähemalt raamatu järgmistes peatükkides, mis on täielikult pühendatud ketipoodidega läbirääkimistele.

Niisiis oleme kaalunud mitmeid punkte, milles avalduvad jaekettidega töötamise "spetsiifilised omadused".

ESIMENE funktsioon– keerukad lepingud, mis nõuavad põhjalikku, tõsist ettevalmistust ja heal tasemel tehnoloogilisi protsesse.

Teine omadus- kõrge vastutuse tase võetud kohustuste eest, millele tuleb vastata, mis nõuab ka kindlustunnet enda äriprotsesside vastu.

Kolmas omadus- suhtlemistingimuste ja lepingute aeglane muutumine. See nõuab tarnijalt iga liigutuse sügavat läbimõtlemist ja tarnijalt, et ta viiks oma pakkumised alati ideaalsele tasemele.

Neljas funktsioon- erinev rollistruktuur, mille tulemusena on tarnijal äärmiselt raske võtta võrgu suhtes turgu valitsevat seisundit, kuna võrk ise üritab samale positsioonile asuda.

Kus peituvad teie arvates nende funktsioonide juured? Mil moel need kõige enam avalduvad: kas võrgustiku suhtumises tarnijasse või tarnija enda tegevuses?

Minu arvates peituvad spetsiifika põhjused just tarnija enda tegevuses, tema sisemises efektiivsuses, selles, kui hästi ta suudab oma klientidega koostööd teha. Ja pole vahet, kas see on kett või väike pood. Siin on oluline ainult tehnoloogia tase, tarnija vastutuse aste, turule ja kliendile orienteerituse fookus. Kui võtame maailma kuulsaimad ettevõtted, mis on suutnud edeneda ja areneda, saades majanduses maksimaalset tulu või seninägematuid tulemusi, siis näeme, et nende edu pole sugugi seotud domineeriva positsiooni, mitte tugevusega. neist kõigist. kuulsad kaubamärgid. See asub teisel tasandil, tuginedes tõhusatele tehnoloogiatele, nende töö kvaliteedile ja uuenduste kasutamisele.

Selliseid lähenemisi tööle, edasiminekut tehnoloogia pideva täiustamise kaudu, võib näha mitte ainult Wal-Marti või Toyota näidetes, vaid need väljenduvad selgelt ka kõigis juhtivates ettevõtetes. Ja need on sama olulised igale ettevõttele, kes soovib turul tugevat positsiooni võtta.

Niipea, kui hakkate tehnoloogiaid üles ehitama, keskendudes nende maksimaalsele efektiivsusele, et nende tulemused teie klienti kõige rohkem rahuldaksid, hakkavad järk-järgult kaduma ja kaduma jaemüügivõrkudega töötamise "spetsiifilised omadused". Kui lõppkliendid soovivad osta teie toodet ja kui iga piirkonna pood teab, et olete usaldusväärne tarnija, ei teki teil lihtsalt probleeme.

Raamatust Tarnija: tõhusa töö korraldamine kauplusekettidega. Vene praktika autor Ofitserov Peeter

2. peatükk Jaemüügivõrkudega töötamise tunnused. Poekettide tüübid ja formaadid Jaekettide fenomeni seletatakse sageli nende töö keerulise spetsiifikaga, funktsioonidega, mis on täis igapäevast nendega suhtlemist. Sellest räägitakse täna Venemaa ettevõtetes palju.

Raamatust Intellectual Property in Business: leiutis, kaubamärk, oskusteave, ettevõtte bränd... autor Dashyan Mikael

Jaemüüjate vead Kui tegime ülalmainitud FMCG jaemüüja uuringut, intervjueerisime paljusid erineva suurusega ettevõtteid erinevatest sektoritest, püüdes välja selgitada, milliseid vigu tehakse.

Raamatust Oma vastuluure [Praktiline juhend] autor Zemljanov Valeri Mihhailovitš

5. peatükk Töökorraldus jaemüügivõrkudega. Mida on vaja töö tasuvuse tõstmiseks Läbirääkimised, lepingu sõlmimine jaemüügivõrguga, vajaliku sortimendi tutvustamine - see kõik pole veel lugu. Higi maha pühkida on veel vara

Raamatust Tulus reisibüroo [Nõuanded omanikele ja juhtidele] autor Vatutin Sergei

Hinnapoliitika võrkudega töötamisel Juba lepingu sõlmimise etapis ütlevad paljud ettevõtted asjatult hoolimatult: me peame iga hinna eest võrku sisenema. Nagu me juba teame, on see vajadusfaktori ilming, mille arendamiseks võrgustikud ise palju vaeva näevad. Paljud tarnijad

Raamatust Lillesalong: kust alustada, kuidas edu saavutada autor Krutov Dmitri Valerievich

Raamatust Toitlustusrestoran (Catering): Millest alustada, kuidas edu saavutada autor Pogodin Kirill

Luureohvitseri töö spetsiifika 1936. aastal andis Punaarmee luuredirektoraat (RKKA) välja Ameerika luureohvitseri Charles Rosseli raamatu "Luure ja vastuluure" tiraažis 600 eksemplari. See ütleb: "Inimesed, kellel on

Raamatust Ärikoolitus: kust alustada, kuidas edu saavutada. Näpunäiteid juhtidele ja treeneritele autor Prokofjeva Nadežda Iljinitšna

Raamatust Infoäri ühe päevaga autor Ushanov Azamat

Raamatust kuulen, mida sa tegelikult arvad [fragment] autor Ivanova Svetlana Vladimirovna

Raamatust Kuidas müüa raske valiku tooteid autor Repiev Aleksander Pavlovitš

Suurte või väikestega töötamise spetsiifika, erineva staatusega või erineva vanusega, samasooliste või segarühmadega Ütleme nii, et gruppi kogunes 12 noort "glamuurset" naist, kes suhtuvad koolitusse kui mingisse PR-üritusse. Nende jaoks on oluline, kuidas nad välja näevad, seega sisse

Raamatust Organisatsioon turismiäri: tehnoloogia turismitoote loomiseks autor Mišina Larisa Aleksandrovna

Raamatust Ela tundega. Kuidas seada eesmärke, mille nimel hing peitub autor Laporte Daniella

Autori raamatust

Autori raamatust

2.5. Äriplaneerimise põhialused ja selle elluviimise eripärad reisifirmades Iga ettevõtte, äriettevõtte eduka arengu ja eksisteerimise üks peamisi tingimusi on äriplaani koostamine ja elluviimine. Planeerimine as