Personali tööjõu kohandamine ettevõttes on oluline protsess uue töötaja integreerimiseks töökohale, mis hõlmab tema tutvustamist töökohustuste, meeskonna ja ettevõttes üldtunnustatud standarditega. Töötajate kohandamisel on palju erinevaid rakendusviise ja -meetodeid ning iga professionaalne personalispetsialist või lihtsalt tööandja, kes soovib tööjõuressursside kasutamise efektiivsust maksimeerida, peaks teadma, kuidas töötajat töötingimustega õigesti kohandada.

Mis on personali tööjõu kohandamine - põhimõisted

Professionaalne kohanemine tähendab protsesside kogumit, mille kaudu töötaja kaasatakse organisatsiooni tegevusse oma kutse- ja töökohustuste raames. Kohanemine hõlmab paljusid aspekte, millega töötaja kohaneb mitte ainult professionaalsed omadused tööjõule, aga ka meeskonnale, ettevõtte kultuurile, konkreetsetele tegevuspõhimõtetele ja muudele ühe äriüksuse töö tunnustele.

Organisatsiooni töötajate kohandamise korda tööseadusandlus praktiliselt ei arvesta. Ainus eriperioodi seadusandlik konsolideerimine on Vene Föderatsiooni tööseadustiku artiklites 70 ja 71 töötamise katseaja mainimine, mis lihtsustab uute tööle võetud töötajate ja tööandjate vahelisi suhteid.

Üldiselt on organisatsiooni personali kohandamise eesmärgid saavutada järgmised tulemused:

• Uue töötaja palkamisega seotud kulude vähendamine. Olenemata professionaalsuse tasemest peab töötaja uuel töökohal kohanema konkreetse organisatsiooni töötingimustega. Seetõttu ei avalda kohanemata töötaja oma täielikult tööjõupotentsiaal, millega kaasnevad ettevõttele kaudsed kulud.
• Töötajate psühholoogilise mugavuse parandamine. Uued töötajad seisavad sageli silmitsi suurema töösuhtejärgse stressiga. Ja tõhusa personali kohandamisprotsessi läbiviimine ettevõttes võimaldab teil aidata töötajal kiiresti tunda end nõutud spetsialistina ja vähendada stressi.
• Personali voolavuse vähenemine. Tõhusalt korraldatud kohanemisprotsess võimaldab esialgu investeerida töötajatesse ettevõtte eetika ja reeglid ning suurendavad oluliselt nende lojaalsust ettevõttele, kuna just suhte algfaasis on kõige parem saavutada töötaja meelest soovitud ettevõtte kuvandi kujunemine. Sellest tulenevalt on sellised töötajad hiljem vähem valmis töökohta vahetama.
• Tööprotsessi efektiivsuse maksimeerimine. Üldiselt võimaldab töötaja tööjõukohane kohanemine organisatsioonis vähendada meeskonna ja juhtide poolt uue spetsialisti koolitamisele kuluvat aega ning võimaldab luua väljakujunenud protsessi uute töötajate tutvustamiseks, ilma et see vähendaks. üldine kvaliteet töö.

Suurettevõtetes saavad uute töötajate kohandamisega tegeleda üksikud töötajad, väikeettevõtete puhul aga delegeerida sellised tegevused töötajate vahetutele ülemustele, HR spetsialistid kas tööandjale endale või tema otsestele esindajatele.

Organisatsiooni personali kohanemise viisid ja meetodid

Uute töötajate töökoha kohandamise meetodeid on üsna palju. Nende otsesel praktilisel rakendamisel tuleks arvesse võtta konkreetse töötaja ja ettevõtte kui terviku tegevuse kõiki iseärasusi. Sellest lähtuvalt tuleks iga kohanemisprogramm välja töötada eraldi. Kuid üldised põhimõtted selle ehitamine võib hõlmata järgmiste meetodite kasutamist:

• Kandidaatide valiku etapis uute töötajate või kandideerijatega tutvustavate seminaride ja loengute läbiviimine. See toob tulevased töötajad esialgu kursis ja määrab nende põhiülesanded ning tutvustab neile organisatsiooni töö põhiprintsiipe, mis võimaldab esiteks vabaneda töötajatest, kes esialgu selliseks tööks ei sobi. ja teiseks vähendada uute töötajate psühholoogilist koormust.
• Vahetu juhi ja töötaja vahetu kontakti korraldamine kohanemisspetsialisti osalusel. Eraldi kolmepoolsed vestlused tagavad kohanemisprotsessi maksimaalse mugavuse, juhtkonna ja esinejate vaheliste lahkarvamuste puudumise ning annavad võimaluse tõhusalt ja pidevalt jälgida ettevõtte üksikute osakondade või töötajate tegevust.
• Koolituskursuste läbiviimine. Erikursused sisenevatele töötajatele uus positsioon või esimest korda tööle võetud noortele spetsialistidele on need suurepärane võimalus viia läbi töötajate kõige tõhusam töökohakohane kohandamine töökohal.
• Paindlik ja järkjärguline koormuse suurendamine. Kõige tõhusam viis kaasamiseks töötegevus on uutele töötajatele lihtsate ja lihtsate ülesannete määramine, et töötaja tunneks end nende järkjärgulise komplitseerimisega enesekindlamalt ja mugavamalt. Kuid hetkel võivad osad kohanemisspetsialistid stressitestide näol praktiseerida ka täpselt vastupidist lähenemist – anda uutele töötajatele maksimaalne võimalik koormus kuni ülesanneteni, mis esialgu on võimatud, et hinnata nende potentsiaali ja leida kõige tõhusam. lahendusi. Selline lähenemine võib olla asjakohane eelkõige loomingulistele ametikohtadele ja töötajatele, kelle jaoks stressitaluvus on ettevõtte peamine kvaliteet.
• Tööväliste ürituste, firmaürituste, väliürituste korraldamine. Sageli on töötajate organisatsiooniga kohandamise protsessi üheks keerulisemaks probleemiks nende suhe meeskonnaga. Võimalus tutvuda kolleegidega lähemalt mänguliselt ja väljaspool otseseid tööülesandeid on hea meetod, mis lihtsustab töötajate kohanemist ettevõttes ja üldiselt tõstab meeskonna töö üldist efektiivsust.

Tööandja võib ette näha erinevate kohanemisvõtete kasutamise. Samas ei saa kõik need olla kohustuslikud ja mitte igaüks ei sobi teatud ametikohtade või kindlate meeskondade töötajatele.

Kohustuslikud osalejad uue töötaja kohanemisprotsessis peaksid olema:

• Tööandja või tema otsene esindaja. Enamasti on selleks personaliosakonna töötaja või töötajate kohandamise spetsialist. Selle olemasolu võimaldab teil tasandada meeskonnas tekkida võivaid konflikte ja kõrvaldada raskes töökeskkonnas "hägustamise" ilmingud, samuti toetada töötajat tõhusalt ja töötada välja individuaalne plaan tema ettevõttega kohanemiseks.
• Töölise pea. Just töötaja vahetu juht saab kõige paremini aru oma osakonna spetsiifikast ja tööst, mida uus töötaja tegema hakkab. Seetõttu peaks ta igal juhul olema otseselt kaasatud uute töötajate kohanemisprotsessi.

Miks on organisatsiooni töötajate kohanemine vajalik ja kas ilma selleta saab hakkama

Iga töösuhte osapool taotleb oma rangelt määratletud eesmärke ja esitab teisele poolele teatud nõuded. Seega ootab töötaja võimalust töötada enda jaoks valitud suunas, areneda ja saada oma jõupingutustele adekvaatset sissetulekut, samas kui tööandja on huvitatud tööjõuressursside võimalikult tõhusast kasutamisest ja enda kulude vähendamisest personalipoliitikale. Sellest lähtuvalt on personali kohandamise protseduur mõeldud selleks, et aidata mõlemal poolel saavutada oma eesmärgid, millest on juba varem juttu olnud.

Kuid iseenesest ilmus ettevõtte personali kohandamise kontseptsioon Venemaa töösegmendis töösuhete elemendina suhteliselt hiljuti.

Hoolimata asjaolust, et personali kohandamine toimub tegelikult igas töötaja ja tööandja vahelises suhtes, ei pööra tööandjad alati selle rakendamisele ja ettevalmistamisele sihipärast tähelepanu, pannes sageli nii uued töötajad kui ka nende vahetud juhid ja kolleegid ebamugavasse olukorda. . Selle kõigega kaasnevad teatud riskid – kui teete ilma töötajate kohanemiseta, võib see kaasa tuua:

Organisatsiooni personali kohanemise tüübid

Tuleb märkida, et organisatsiooni personali kohandamise võib jagada mitmeks tüübiks, olenevalt aspektidest, millega töötaja kohaneb, tema isikuomadustest ja muudest kriteeriumidest. Seega võib uute töötajate kohanemise vormide ja valdkondade seisukohast jagada personali kohanemise tüübid:

• Sotsiaalne. Töötaja sotsiaalne kohanemine on tema kohanemine uue ühiskonnaga, milleks on meeskond. Samal ajal peaks sotsiaalne kohanemine hõlmama sisemiste normide omaksvõtmist töötaja poolt, jõulist tegevust ja oma koha otsimist organisatsioonis välja kujunenud ühiskonnas.
• Professionaalne. See hõlmab töötaja kujunemist tema valitud tegevusala spetsialistiks, koolitust selles töötamise uusimate meetodite ja isiklik areng töötaja kui teatud kutseala üks esindajatest, kes on kohandunud selle iseloomulike tunnustega, olemata seotud konkreetse ettevõtte tunnustega.
• Tootmine. Tootmise kohandamise all mõeldakse protsessi, mille käigus tegelikult õpetatakse töötajale konkreetse tootmise töö iseärasusi, luuakse seos töö subjekti ja selle objektide vahel ning mõistetakse ettevõtte tööprotsessi iseärasusi.
• Psühholoogiline. Psühholoogilise kohanemise all mõeldakse seda, et töötaja võtab omaks spetsiaalsed sügavad hoiakud ja organisatsiooni tegevuse vormingud psüühika tasandil, samuti kohanemine töögraafiku, sisemiste eeskirjade ja muude tööandja ja meeskonna nõuetega.
• Organisatsiooniline. See kohanemine hõlmab ettevõtte juhtimis- ja korraldusmehhanismide tundmist, aktsepteerimist ja integreerimist. Töötaja peab tutvuma ettevõtte hierarhilise struktuuriga ning teadvustama oma rolli, õigusi, kohustusi ja võimalusi ettevõtte sees.
• Majanduslik. Paljud töötingimused uuel töökohal võivad otsese töötasu osas erineda töötaja ootustest. Tõhusa majandusliku kohanemise tagamine ettevõtte tegelike tööoludega annab töötajale võimaluse stressiga kiiresti toime tulla ja tööandjal - õigesti kasutada motivatsioonivahendeid töötajate mõjutamiseks.

Kohanemise olemuse järgi saab jagada olenevalt sellest, millised kogemused töötajal on. Selle kriteeriumi järgi jaguneb see järgmisteks osadeks:

• Esmane kohanemine. Personali esmase kohanemise all mõeldakse kohanemisprotsessi töötingimused töötajad, kes alles alustavad oma karjääri ja kellel pole töökogemust. Sellest tulenevalt näeb selline kohandamine ette erilise lähenemise töötajatele ja nõuab tööandjalt konkreetseid otsuseid.
• sekundaarne kohanemine. Seda tüüpi personali kohandamine hõlmab nende spetsialistide integreerimise protsessi, kellel on juba töökogemus, kuid kellel pole täielikku arusaamist konkreetses organisatsioonis töötamise kõigist nüanssidest. Sellest lähtuvalt peaks kohanemisprotsess hõlmama eelkõige üksiku ettevõtte, mitte elukutse kui terviku töö eripäraga tutvumist.

Töötajate kohanemise etapid ja perioodid

Sõltumata sellest, millist tüüpi töötajad kohanevad ettevõtte töötingimustega, läbib see mitu põhiperioodi ja etappi. Nende töötajate kohanemise perioodide ja etappide mõistmine võimaldab tööandjal rakendada kõige tõhusamaid meetodeid personali juhtimine. Üldiselt näevad erinevad kohanemisperioodid välja järgmised:

Müügigeneraator

Lugemisaeg: 18 minutit

Saadame materjali teile:

Sellest artiklist saate teada:

• Millised on ettevõtte ja personalijuhi ülesanded ja eesmärgid personali kohandamisel
• Millised on personali kohandamise liigid
• Kuidas Venemaa ettevõtted lahendavad personali kohandamise probleemi
• Milliseid personali kohandamise meetodeid praktikas kasutatakse? Millised on liitumisjuhi kohustused?
• Kuidas juhtida töötajate kaasamise protsessi
• Milliseid vigu teevad juhid personali kohandamise protsessis

Algajad töötavad alati vähem tõhusalt, kui nad sooviksid. Miks? Põhjuseid on palju. Iga inimene peaks süvenema töö spetsiifikasse, mõistma oma kohustusi, uurima organisatsioonilisi sidemeid ettevõttes. Seetõttu peaks ettevõte kasutama personali kohandamist, et uued tulijad saaksid kiiresti rütmiga liituda. Selles artiklis käsitleme peamisi vorme, töötajate kohandamise viise ja anname nõu selle protsessi tõhusaks korraldamiseks.

Miks on organisatsioonis vaja personali kohandamise süsteemi?

Personali kohandamise süsteem on ettevõtte üldise personalijuhtimissüsteemi kõige olulisem element. Kohanemissüsteem on meetmete komplekt, mis võimaldab töötajatel end mugavalt tunda, ületada stressi, mis tuleneb uuest keskkonnast, töötingimustest, uuest meeskonnast ja lisafunktsioonidest. Kohanemine selleks töökollektiivi kestab tavaliselt 4-8 nädalat. Kui aga puudub piisav kohanemissüsteem, on uued töötajad sunnitud toime tulema stressiga, looma kontakti meeskonnaga ja harjuma uue keskkonnaga, mitte keskenduma oma tööülesannetele. Sel juhul on ettevõttel oht saada kahju. Sellepärast sisse kaasaegsed ettevõtted personali kohanemissüsteemi arendamisele pööratakse suuremat tähelepanu.

Kohanemissüsteemil on keeruline struktuur ja see hõlmab sotsiaalpsühholoogilise, organisatsioonilise, tehnoloogilise, professionaalse, psühhofüsioloogilise kohanemise meetmeid. Samal ajal kui töötaja kohaneb, õpib ta oma tööülesandeid, uus meeskond, töötingimused, ajalugu, traditsioonid, ettevõtte kultuur, sisereeglid, loob kontakti teiste töötajatega, saades osa meeskonnast.

Erinevates ettevõtetes moodustatakse kohanemissüsteem erineval viisil ning see võib koosneda erinevatest vahenditest ja meetoditest. Tavaliselt räägivad nad uute tulijatega, viivad neile läbi koolitusi, valivad neile mentorid, kes aitavad neil tööprotsessis kaasa lüüa, väljastavad viiteid ja infomaterjalid, viia läbi ringkäike ettevõttes, kaasata firmaüritused.

Täielik kohanemissüsteem on kasulik nii organisatsioonile kui ka töötajatele. Ettevõtte jaoks on see kasulik, kuna see vähendab töötaja kohanemisperioodi, aidates tal saavutada vajalikku tootlikkuse taset. Lisaks vähendab kohanemissüsteem uute töötajate vigadega seotud tõsiste probleemide tõenäosust miinimumini. See säästab kogenud töötajate aega, kuna neil pole vaja uustulnukat patroneerida. Lisaks vähendab personali kohandamise süsteem kaadri voolavust.

Töötajate jaoks on oluline ka kohanemissüsteem. Personali kohanemismeetmed aitavad uustulnajal kiiresti meeskonnaga harjuda, omandada tööks vajalikud teadmised ja oskused, üle saada stressist, tulla toime suurenenud ärevusega, tunda ettevõtte tuge, olla kindlad oma võimetes ja olulisuses meeskonnas saavutamisel. ühised eesmärgid.

Millised on ettevõtte ja personali kohandamise juhi ülesanded ja eesmärgid

Personali väljaõppe ja kohandamise eesmärgid on järgmised:

1. Esialgsete kulude vähendamine. Uuel töötajal võib olla raske sisse sobida. Seoses sellega, et ta ei tööta nii tõhusalt kui teised, jääb ettevõttel tulu saamata. Edukas sisseelamine lahendab selle probleemi, sest see võimaldab uustulnajal kiiresti aru saada aktsepteeritud tööstandarditest.
2. Uue töötaja ärevuse ja ebakindluse vähendamine. Algajad kardavad alati eksida, mitte orienteeruda olukorras, kui seda nõutakse. Psühholoogiline tugi aitab neil end enesekindlamalt tunda.
3. Personali voolavuse vähendamine. Personali vahetumine on vältimatu protsess. Kuid on arvamus, et kui ettevõttest lahkub rohkem töötajaid kui tipp- ja keskjuhte, pole see tõsine probleem ega too kaasa suuri personaliraskusi. See on vale. Usume, et kvantitatiivseid näitajaid ei saa siin nimetada määravaks. Kuna juhid täidavad keerulisi ja mitmetahulisi ülesandeid ning sellest tulenevalt vajavad uued tulijad kohanemiseks rohkem aega, on vaja selliseid spetsialiste eriti kompetentselt koondada. Seetõttu on kesk- ja kõrgema personali valik ja kohandamine kõrgendatud tähelepanu nõudev teema.
4. Hoides kokku vahetu juhi ja kolleegide aega. Algajat tuleb selle tegemisel otse aidata. tööfunktsioonid.
5. Uues töötajas oma tegevusega rahulolu tunde kujunemine, positiivne suhtumine Talle. Selleks, et töötaja demonstreeriks suurepäraseid professionaalseid tulemusi, peab ta olema ettevõttele lojaalne. Kui professionaalne kohanemissüsteem on õigesti rakendatud, tajuvad uustulnukad ettevõtet positiivselt. Kui inimene tuleb tööle, saab ta juba aru, kuidas ta meeskonnas kohaneb ja meisterdab tööruum. Ettevõte on moodustatud grupp inimesi, kellel on oma eesmärgid, eesmärgid, väärtussüsteem ja suhete loomise viisid. Kohanemise raames peavad uus töötaja ja ettevõte võimalikult palju üksteisega kohanema.

Võttes arvesse kohanemisprotsessi konkreetseid eesmärke, määratleme ülesanded, mida ettevõte ja uustulnuk peavad lahendama.

Ettevõte peab:

• tagama kõik vajaliku, et töötaja jõuaks kiiresti soovitud produktiivsuse ja töökvaliteedi tasemeni;
• luua meeskonnas soodne emotsionaalne keskkond;
• pakkuda nii töötajale kui ka kohanemisprotsessis osalejatele (mentorid, koolitajad jne) täielikku infotuge.

Töötaja omakorda peab kohanemise raames probleeme vastutustundlikult lahendama ja oma otseseid tööülesandeid kvaliteetselt täitma.

Sisseastumise juht peab:

• korraldada seminare ja kursusi erinevatel kohanemise teemadel;
• viia läbi juhi ja mentori individuaalseid vestlusi uustulnukaga;
• viia läbi intensiivseid lühikursusi uutele juhtidele;
• läbi viia spetsiaalseid koolituskursusi mentoritele;
• rakendada algajatele ülesannete järkjärgulise keerulisemaks muutmise meetodit;
• täitma ühekordseid avalikke ülesandeid kontakti loomiseks uue töötaja ja personali vahel;
• valmistada ette asendus personali rotatsiooni ajal, viia meeskonnas läbi rollimänge töötajate koondamiseks;
• juhtida projekte kohanemismeetmete ja -vahendite väljatöötamiseks;
• aeg-ajalt jälgida kohanemissüsteemi, hinnata kohanemisvahendite ja süsteemi kui terviku efektiivsust;
• osaleda funktsionaalse kohanemise tegevustes, näiteks viia läbi sissejuhatav briifing sisemiste eeskirjade, ohutusstandardite kohta, rääkida ettevõtte positsioonist, ärisaladustest jms;
• emotsionaalselt toetada uustulnukat kogu kohanemisperioodi jooksul;
• saada temalt selle perioodi lõpus tagasisidet.

Personali kohandamise peamised liigid

Personali kohandamine ettevõttes on kahte tüüpi:

• Esmane. Algajad tutvuvad ettevõttega, hindavad, kuidas tegelikkus vastab nende ootustele ja eesmärkidele. Pärast esmast kohanemist otsustab töötaja, kas jääda ettevõttesse või mitte, kas ta tuleb oma tööülesannetega toime, kas ta on üldiselt tööga rahul.
• Sekundaarne. Selle läbivad uuele ametikohale üle viidud töötajad. Sel juhul harjub spetsialist uute kohustustega, püüab saavutada edukaks tegevuseks vajalikke konkreetseid tulemusi.

Personali esmane ja sekundaarne kohandamine jaguneb veel nelja tüüpi:

1. Psühhofüsioloogiline kohanemine. Töötaja harjub oma ametikohal uue keskkonna, töögraafiku, töö- ja puhkegraafikuga. Selline kohanemine ei kesta kaua ja selle määrab enamasti tervislik seisund ja töötaja keha loomulikud reaktsioonid. Kuid õnnetused esimestel tööpäevadel juhtuvad reeglina just sellise kohanemise puudumise tõttu.
2. Sotsiaal-psühholoogiline. Inimene kohaneb meeskonnas, õpib tundma ettevõtte väärtusi. Selles etapis võivad tal tekkida tõsised probleemid (näiteks ootas ta kiiret edu, kuid tema ootused ei täitunud, sest ta alahindas takistusi; ta hindas üle teooria ja juhiste tähtsust, kuid vastupidi, ei tähtsustanud praktiliste oskuste ja elava suhtluse tähtsusele jne).
3. Ühiskondlik-organisatsiooniline. Töötaja harjub uue keskkonnaga, eelkõige administratiivse, juriidilise, sotsiaalmajandusliku ja juhtimisaspektiga.
4. Professionaalne. Töötaja valdab aktiivselt toiminguid, liigutusi vastavalt ametijuhendile, tehnoloogiline protsess ja tööstandardid.

Inimese kohanemisvõime määrab võime ette näha võimalikke probleeme ja võime neile kiiresti reageerida.

Uute töötajate kohandamine liigitatakse järgmiselt:

Vastavalt subjekti-objekti suhtele:

• aktiivne - kui inimene püüab muuta väliskeskkonda (sealhulgas neid norme, väärtusi, suhtlemismeetodeid ja tegevusi, mida ta peab valdama);
• passiivne – kui ta ei püüa midagi muuta ja midagi mõjutada.

Mõju töötajale:

• järkjärguline kohanemine - kasulik mõju töötajale;
• regressiivne - inimene kohaneb passiivselt negatiivse keskkonnaga (näiteks meeskonnaga, kus töödistsipliin on madal).

Samuti võime eristada veel kahte tüüpi kohanemist: uuele ametikohale ja alandamisele.

Personali kohanemisprotsess

Pärast seda, kui uustulnuk on intervjuu mitmes etapis edukalt läbinud ja praktikandina tööle asunud, kinnitatakse tema juurde mentor. Kuraatori rolli täidab alati kogenud töötaja (osakonnajuhataja, ekspert), kes viib koos temaga läbi peamised kohanemismeetmed. Kuna mentorlus on protsess, mis arendab ja motiveerib nii praktikante kui ka mentoreid, saab mentoriks iga töötaja, keda peetakse eksperdiks ja kellel on kõik vajalikud oskused praktikantidega töötamiseks. Ettevõte peaks regulaarselt läbi viima kuraatorite koolitusi, välja andma eri õppejuhendid algajate kvaliteetseks ja kiireks kohanemiseks.

Personali kohanemise etapid (vastavalt kohanemistüüpide nimetustele) on järgmised: sotsiaalpsühholoogiline, organisatsioonilis-majanduslik ja professionaalne. Ettevõttes saab neid samme rakendada järgmiselt:

• sotsiaalpsühholoogiline kohanemine. Algaja õpib tundma ettevõtte eesmärke ja missiooni, harjub kontoriga, harjub töökohaga, kolleegidega osakonnas, õpib tundma ettevõtte traditsioone, käitumisnorme, ettevõttesiseseid eeskirju, töötajate omavahelisi suhteid, organisatsioonilisi suhteid ettevõttes;
• organisatsiooniline ja majanduslik kohanemine. Töötaja tutvub ettevõttega, selle teenustega, süveneb organisatsiooni struktuuri, asutamis- ja kujunemislugu. Siinse ettevõtte ülesanne on teha kõik endast oleneva, et uustulnuk saaks selgelt aru, mis koht tema ja tema osakond selles hõivavad;
• professionaalne kohanemine- inimene läheb omadesse töökohustused. See on personali professionaalne kohanemine. Kogemused näitavad, et see on kõige pikem ja raskem. Iga töötajate rühma jaoks töötatakse välja individuaalne kohanemisprogramm, mis põhineb kogenud töötajate uute ja täiendkoolituste koolitamisel.

Kõigi tasandite töötajate jaoks tuleks välja töötada sisseelamisplaanid, mis koosnevad läbimõeldud tegevustest, mis võimaldavad uutel tulijatel kõik ülaltoodud etapid kiiresti ja lihtsalt läbida.

Standardne kohanemisplaan sisaldab:

1. ettevõttes läbiviidavate kohanemistegevuste loetelu (näiteks kontoriga tutvumine, õppimine töökirjeldus, töösuhete registreerimine jne);
2. selliste sündmuste periood (päev, kestus jne). Juhtkond kooskõlastab kestuse ja järjekorra kõigi vastutavate isikutega;
3. kohanemistegevuste eest vastutavate töötajate nimekiri (mentorid, osakonnajuhatajad (otsene ülemus), personalijuht jne);
4. kohanemistegevuste vorm (vestlused, ametijuhendite väljastamine jne).

Kohanemisplaan on uue tulija kohanemismeetmete aluseks töö algfaasis. Selle koostab kas personalijuht või otse kohapeal (struktuuriosakondades) uute spetsialistide kohandamise eest vastutav töötaja. Vastutavad töötajad võivad olla näiteks tootmisosakondade büroojuhid.

Saate kujundada spetsiaalse dokumendi, kausta üksikasjalikud juhised kohanemisprotsessi kaudu. Kaust sisaldab kogu teavet, mida uus töötaja vajab kiireks kohandamiseks. See võib olla teave ettevõtte loomise ja arengu, pakutavate teenuste, organisatsiooniliste sidemete, osakonna kohta, kuhu uustulnuk tuli, aga ka juhtkonna autobiograafia kohta. Samuti peaksid dokumendid sisaldama töötajatega suhtlemise põhiaspekte:

• seisukoht personali kohandamise kohta;
• sisereeglid töögraafik;
• Riietumisstiil;
• palgamäärused;
• teave koolitusprogrammide kohta;
• registreerimiseks vajalike dokumentide loetelu ja näidised.

Kohanemisprogrammid kestavad 3 kuni 6 kuud. Algajaid on vaja toetada ja koolitada, kuni nad on täielikult omandatud.

Dokumendi "Personali kohandamise eeskirjad" näidise saate alla laadida siit.

Näited personali kohandamisest Venemaa ettevõtete praktikast

Näide 1. Kaspersky Lab. Kui firma tuleb uus töötaja talle kingitusi andes. Esimesel päeval tööle jõudes näeb uustulnuk oma töölaual üllatusi ettevõtte logoga päeviku, kruusi, pastaka ja meene näol.

Näide 2. PricewaterhouseCoopers. Ülemus kutsub uustulnuka firma kulul lõunale.

Näide 3. Philipsi elektroonika. Uue spetsialisti saabumisest teavitatakse töötajaid meili teel. Sama teade on infotahvlitel.

Näide 4. "Radisson-Slavjanskaja". Ettevõtte traditsiooni kohaselt alustavad uustulnukad tööd alati neljapäeviti. Selgub, et neljapäeval ja reedel harjub uus spetsialist võõra keskkonnaga, sukeldub tööprotsessi ning alates esmaspäevast asub oma tööülesandeid täitma.

Personali kohandamise töömeetodid organisatsioonis

1. Mitteformaliseeritud jälgimismeetod.

Sel viisil personali kohandamise juurutamine on kõige tõhusam, kuid ainult siis, kui viiakse läbi tegevusi, mis on suunatud konkreetse probleemi lahendamisele. See meetod hõlmab algaja juhtimist, mis võtab muidugi aega.

Personalijuht peab töötajatele kohanemisplaani koostades selgelt välja arvutama, kui palju aega selle elluviimiseks kulub. Samas arvestatakse rahalise soodustuste süsteemi raames iga aspekti uue spetsialisti juurutamisel. Personalijuht peaks tutvustama uustulnukat meeskonda ja rääkima töö peamistest nüanssidest.

1. Sündmuse meetod.

Värbamisjuhi ülesanne on korraldada üritusi, kus uustulnuk saaks isiklikult tutvuda teiste töötajatega. Selline lähenemine parandab meeskonnasuhteid. Teatud aja möödudes pärast uue spetsialisti saabumist korraldavad nad reeglina plaanivälise restoranikülastuse või sünnipäeva tähistamise. Suured ettevõtted korraldavad sageli miniüritusi konkreetsetele osakondadele.

Juhataja ülesanne on uustulnuk korporatiivpeoks ette valmistada ja teatud nõu anda:

• kuidas paremini riietuda, kas üritusel oleks paslik nalja visata;
• kuidas valida teemat ja alustada vestlust;
• Kas ma pean firmapeol toooste tegema?

Kui ettevõtmise traditsioon hõlmab eneseesitlust, tuleks aidata tulijal seda ette valmistada, samuti soovitada, kellega üritusel rääkida.

Saate uue töötaja ettevõttepeo raames kohandada kvartali eduka läbimise või eelmisel kuul planeeritud eesmärkide saavutamise auks. Pidage meeles, et enne üritust on parem töötajat meeskonnale eelnevalt tutvustada. Vastasel juhul ei paku puhkus talle rõõmu, vaid ajab ainult närvi.

1. Ettevõtte suhtekorralduse meetod.

Selle kohaselt koostatakse spetsiaalne nimekiri käitumisnõuetest ettevõttes. Iga organisatsioon moodustab oma nimekirja, mis lähtub töö spetsiifikast ja aktsepteeritud personali käitumismudelist. Nimekirjas võib öelda ka riietuskoodi kohta, töögraafik ja puhkepäevad, töökoha korraldamise reeglid jne.

1. Meeskonnakoolitus.

Erinevalt teistest kasutatakse meetodit harva. Näiteks kui personal on väga kokkuhoidev ja sõbralik, siis uue inimese – oma ala professionaali – ilmumine tekitab negatiivset. Tänu meeskonnakoolitusele pinged maanduvad ning uus juht saab paremini aru, milline suhete süsteem on meeskonnas kujunenud.

Meeskonnakoolitusel saab iga töötaja uuele tulijale pretensioone avaldada. Enne koolitust tuleb töötajaid reeglitest ja määrustest teavitada. Kui kõik läheb hästi, paranevad ka inimestevahelised suhted meeskonnas.

Meeskonnakoolitus viiakse läbi ärimängude või juhtumiuuringute vormis. Enamasti kutsuvad ettevõtted selleks kogenud treenereid.

1. Organisatsiooni kohandamise meetodid.

Uustulnuk peab aru saama, mida ta oma ametikohal tegema peab. Kui ta õpib ära põhireeglid ja suudab personaliga asjatundlikult suhteid luua, kohaneb ta kiiresti ja lihtsalt. Oletame, et töötaja läheb töölähetusse. Sel juhul peab ta välja selgitama, kuidas piletit osta, kust raha saada, milliseid dokumente vaja on. Pärast kolleegidega kohtumist selliseid küsimusi ei teki.

1. Õpetamine osakondades.

Uuele spetsialistile antakse kogu info iga divisjoni nõuete kohta. Igal osakonnal on oma reeglid, mida kõik töötajad peavad järgima.

Kõik nõuded tuleb fikseerida paberil ja struktureerida nii, et iga töötaja saaks neid õppida. Kui töötaja reeglitega ei nõustu, kulub tal tõenäoliselt palju aega töö nüansside väljaselgitamiseks. Seetõttu peaksid reeglid olema kõigile selged. Soovitav on nende arendamisse kaasata töötajad ise.

Parem on uuele töötajale põhinõuetest rääkida esmasel instruktaažil. Seejärel õpib ta ise selgeks ülejäänud tööreeglid konkreetses üksuses.

Lisateavet personali kohanemismeetodite kohta saate videost.

Milliseid meetodeid kohanemisjuht kasutab?

Kõik juhid ja personalijuhid kasutavad personali kohandamisel erinevaid valdkondi. Reeglina jõuab juht või juht enda jaoks parimate meetoditeni katse-eksituse meetodil, millest õppides enda kogemus. Oluline on arvestada ettevõtte ja meeskonna eripäradega. Meeskonnaga suhtlemise meetodite lähenemine peaks olema konstruktiivne. Vaja on kombineerida vanu meetodeid uutega ja vajadusel muuta.

Üks töötajate kohandamise ja nendega suhtlemise viise ühises töös on psühholoogiline mõju vestluste, uskumuste, arutelude, isikliku eeskuju, tõendite näol.

Samal ajal tagab personalijuht suhtluse personali ja uustulnuka vahel, kogub nende arvamusi üksteise kohta, edastab delikaatselt kummagi osapoole arvamust, püüab suhteid parandada ja aitab kohaneda.

Algaja kohanemise määravad tema välised ja sisemisi eesmärke ja viise nende saavutamiseks. Meeskond on suletud grupp inimesi, kes usaldavad üksteist ja tegutsevad vastavalt väljakujunenud reeglitele üldreeglid seltskonnas. Meeskonnas tunneb uustulnuk end hästi ainult siis, kui ta võetakse vastu kui "põliselanik". Sel juhul on personali käitumine etteaimatav ja konkreetne. Kui on “võõrad” ja “meie omad”, siis töötajad kasutavad erireeglid kaitse ja suhtlemine uustulnukate ja kogu ümbritseva maailmaga.

Paraku hinnatakse täna inimesi nii ettevõtete asutamisel kui ka neis sidet luues sagedamini "sõbra või vaenlase" positsioonilt. Selleks, et töötajad uustulnukat usaldaksid, peavad nad teda tajuma kui "oma". Selleks, et uus töötaja saaks sada protsenti “meie omaks”, tuleb teda tundma õppida, temaga koos tulest ja veest läbi käia ning sellega kaasneb pikaajaline kokkupuude ühise töö raames.

Ettevõttes pikka aega töötanud töötajate jaoks on uustulnuk uus, arusaamatu, võõras nägu. See on potentsiaalne oht ja seetõttu peaksite sellega ettevaatlikult suhtlema. Teda tuleb kontrollida ja, näidates üles maksimaalset sõbralikkust, mitte avaldada oma saladusi.

Arvestades personali iseärasusi, peaks juht aitama uustulnajal vähendada distantsi "sõprade ja vaenlaste" vahel, asuma nende kohale, osalema ettevõtte tegevuses ja arengus.

Sel juhul saate kasutada sotsiaal-psühholoogilise koolituse meetodeid:

• Mängumeetodid. ajal rollimäng modelleeritakse harjumuspärasele inimtegevusele omast olukorda. Selline olukord sunnib teda oma hoiakuid muutma. Kujunevad tingimused uue soetamiseks, veelgi enam tõhusad meetodid side.
• tundlik meetod. Seda tüüpi koolitus on suunatud eelkõige töötajate üksteise kuulmisoskuse arendamisele.

Personalijuht jälgib uusi tulijaid kogu katseaja jooksul ning aitab lahendada personali kohanemise probleeme. Samuti oskab ta tabada ja analüüsida keerukusi töötajate vahel ja organisatsiooni protsessis, et täpsemalt esindada töötaja poolt organisatsioonimudelites rakendatud alateadlikke käitumisstereotüüpe.

Probleemi sõnastus:

1. Uurige välja, miks on töötajate vahel käitumis- ja suhtlusprobleemid.
2. Iseloomustada positiivseid ja negatiivseid aspekte probleemi lahendamise ühe või teise variandi valimisel.
3. Kehtestage kriteeriumid, mille alusel määratakse selle probleemi lahendamiseks kõige vastuvõetavamad võimalused.

Uustulnuka käitumise hindamine ja tema suhtluse analüüsimine teiste töötajatega võimaldab juhil koostada juhtkonnale aruande, kus on märgitud, kuidas kohanemine kulges, uustulnuka prooviperiood, otsustada, kas temaga edasi töötada või mitte, ning näidata, et katseaeg. on läbi.

Personali kohanemisprogramm: 4 arenguetappi

Personali kohanemise parandamine saavutatakse spetsiaalse programmi väljatöötamise kaudu.

Programm koosneb mitmest etapist.

1. etapp. Algaja õpib tundma tootmise põhijooni, suhtlusvõrgustikke, lööb neis kaasa, tutvub personali ja töötajate suhtluse iseärasustega, uurib ettevõtte eetikat, ettevõtte reegleid ja standardeid.

2. etapp. Uus töötaja õpib vahetult tundma oma funktsioone ja kohustusi.

Juht räägib uutele tulijatele ettevõtte ajaloost, personalipoliitikast ja põhireeglitest, sealhulgas töötingimustest. Uuele töötajale selgitatakse tema põhiülesandeid.

Algajatel aitavad paremini kohaneda miniloengud, ekskursioonid, töötoad (eraldi töökohtadel või spetsiifilise varustusega töötamine). Peab toimuma töötervishoiu ja tööohutuse instruktaaž.

Personali kohanemisprogramm peaks kajastama järgmisi põhiküsimusi:

1. Üldmulje ettevõttest (peamised eesmärgid, prioriteetsed valdkonnad, raskusi tekitavad küsimused, traditsioonid ja standardid, tooted ja selle peamised tarbijad, tegevused, ettevõtte struktuur, teave juhtimise kohta).
2. Ettevõtte poliitika (personalipoliitika, personali valik ja kohandamine, erialase koolituse ja täiendõppe valdkonnad, tööaja jaotamise reeglid, turvalisuse spetsiifika ärisaladus ja olulised tehnilised dokumendid).
3. Palga- ja tasustamismehhanismid (maksestandardid ja -vormid, tasustamine nädalavahetustel ja pühadel tehtud töö eest, ületunnitöö).
4. Lisasoodustused (staažitasu, kindlustus, hüvitised erinevatel põhjustel, koolitusvõimalus, töötajatele spetsiaalselt ette nähtud kohvik ja muud meeldivad hetked personalile).
5. Töötervishoid ja tööohutus (esmaabipunkt, põhilised ettevaatusabinõud, töökoha ohuhoiatused, tuleohutus ja käitumine hädaolukorras).
6. Töötaja ja tema suhe ametiühinguga (kui kauaks ja millistel tingimustel ta tööle võetakse, kui kaua kestab katseaeg, millised õigused ja kohustused on töötajal, kuidas tehtud tööd hinnatakse, kes seda teeb, peamised suhtluskanalid, distsipliini ja distsiplinaarkaristus, ametiühingumäärused jne).
7. Majanduslikud tegurid (seadmete ja tööjõu hind, tegematajätmiste, hilinemiste ja tööõnnetuste kahju).

Niisiis läbis uustulnuk üldise orienteerumisprogrammi. Seejärel saate läbi viia spetsiaalse programmi, mis sisaldab vastuseid spetsiifilisematele ja kitsamatele küsimustele.

• Üksuse ülesanded (mille poole ta püüdleb, millised on prioriteedid, organisatsiooniline struktuur, peamised töövaldkonnad, kuidas see suhtleb teiste osakondadega jne).
• Tööülesanded ja vastutus (vajalik on üksikasjalikult kirjeldada tegevusi ja oodatavaid tulemusi, kas need on olulised, nende seos teiste tööliikidega ettevõttes, millised kriteeriumid määravad töö kvaliteedi, mille alusel näitajat hinnatakse, kui kaua tööpäev kestab, töögraafik organisatsioonis, lisaootused).
• Nõutav aruandlus (abi ja selle peamised vormid, kuidas ja millistel juhtudel saab seda taotleda, suhted kohalike ja riigi õigusasutustega).
• Üldised protseduurid, reeglid ja eeskirjad (teatud tüüpi tööde spetsiifilised reeglid, õnnetusjuhtumitega tegelemise protseduurid, ohutusprotseduuride järgimine ja tööõnnetustest teatamine, hügieenistandardid, varguse ja turvalisusega seotud haavatavused, suhtlemine teiste osakondade töötajatega, võti käitumisreeglid töökohal, puhkepauside aeg, seadmete kasutamise reeglid, telefonikõned isiklikul eesmärgil, rikkumiste jälgimine jne).

3. etapp. Tõhus kohanemine.

Selleks, et algaja tööjõukohane kohanemine õnnestuks, on tema külge kinnitatud mentor. See meetod on väga tõhus, sest uuel töötajal on lihtsam meeskonda liituda. Selline lähenemine motiveerib ka mentoreid endid. Kuraatorina võib tegutseda nii üksuse vahetu juht kui ka kogenud töötaja. See mitte ainult ei aita töötajal paremini uue keskkonnaga harjuda ja tutvuda ettevõtte kultuuriga, vaid mõistab ka oma põhifunktsioone uuel ametikohal. Mentoreid saate motiveerida uute tulijatega töötama boonustega (seda fikseerides mentorlust käsitlevas erisättes).

4. etapp. Toimimine.

See etapp on algaja kohanemisprotsessi viimane. Siin lahendab ta aeglaselt, kuid kindlalt suhtlusprobleemid ja alustab stabiilset tegevust.

Spetsialist, kellele on usaldatud onboardingu ülesanded, peab hästi tundma ettevõtte organisatsioonilist struktuuri, tööjõu- ja eetikanõudeid. Lisaks peaks ta teadma personali esmase ja sekundaarse kohanemise psühholoogilisi nüansse.

See töötaja peab olema hästi kursis protsessi psühholoogiliste alustega, tal peab olema soovitus ja veenmine, ta peab suutma ära tunda probleemsed küsimused personali kohandamise protsessis. Samuti on oluline osata kiiresti tuvastada ja lahendada kõik konfliktid, enne kui selle alusel tekib kriis, mille tagajärjel töötaja vallandatakse või töödistsipliini rikutakse.

Lisaks on spetsialist kohustatud pidevalt jälgima kohanemisprotsessi, pidama töötajatega selgitavaid vestlusi, nõustama neid esilekerkivates küsimustes ja pidama loenguid.

Personali kohanemisprotsessi juhtimine

Töötajate kohanemise juhtimiseks tasub alustuseks välja töötada kolm organisatsioonilist elementi: fikseerida ettevõtte struktuuris uustulnukate kohanemise juhtimise funktsioon, mõelda läbi selle juhtimise etapid ja hoolitseda selle infotoe eest. probleem.

Personali edukaks kohanemise suurendamiseks saab ettevõte kasutada järgmisi meetodeid:

1. Määrata, milline struktuuriosakond hakkab juhtima töötajate kohanemist. Reeglina lahendab selle küsimuse personali väljaõppe osakond.
2. Määrake iga osakonna, töökoja või allüksuste rühma jaoks kohandamise eest vastutavad spetsialistid. See tähendab, et personalijuhist saab teatud osakondade kuraator. Kohanemist saab juhtida kas personalijuhtimise osakonna töötaja või mõne muu osakonna esindaja, kes on valmis kuraatori rolliks.
3. Arendada ettevõttes kuraatoritööd, mis on viimastel aastatel teenimatult viimasesse plaani jäänud. Välismaistes ettevõtetes praktiseeritakse mentorlust laialdaselt. Kui töötajast tehakse mentor, tähendab see, et teda usaldatakse, tema kogemust tunnustatakse ja professionaalsed saavutused ja ka julgustada karjääri kasvu. Samas toetatakse kuraatoreid rahaliselt. Kes saavad tegutseda mentoritena? Kogenud töötajad, ülemused, noored spetsialistid, kes liitusid ettevõttega mitu aastat tagasi ja on end tõestanud edukate spetsialistidena. Huvitaval kombel ilmus mentorlus kui tegevusvorm Jaapanis ja viimastel aastatel on Euroopa ettevõtted seda aktiivselt kasutama hakanud.
4. Luua personalijuhtimissüsteemi (eelkõige kohanemisjuhtimise osakonna) suhe juhtimiskorraldusteenistusega. Paljudes välismaistes ettevõtetes on personali kohandamise teenus kontrollisüsteemi struktuurne osa.
5. Kohanemisjuhtimise osakond ja juhtimiskorralduse osakond suhtlevad omavahel peamiselt optimaalse töökorralduse teemal, samuti millisel kujul ja milliste põhimõtete järgi uusi tööriistu töösse sisse viia jne.

Personali kohandamise tehnoloogiat puudutavate organisatsiooniliste otsuste hulgas on järgmised:

• personali kohandamise teemadele pühendatud ürituste korraldamine (näiteks seminarid, kursused jne);
• ülemuse või kuraatori individuaalsed vestlused uustulnukaga;
• lühiajaliste kursuste läbiviimine mentori ametikohale astuvatele juhtidele;
• korraldus- ja ettevalmistustööd uute lahenduste juurutamisel töös;
• spetsiaalsed kuraatorite koolitused;
• ülesannete järkjärgulise keerulisemaks muutmise meetod algajale. Paralleelselt on vaja kontrollida selle tegevust, analüüsida tööülesannete täitmisel tehtud vigu. Samuti on võimalik uuele töötajale pakkuda täiendavat julgustust kvaliteetseks probleemide lahendamiseks;
• ühekordsete avalike ülesannete täitmine, mis võimaldab luua kontakti uue tulija ja teiste töötajate vahel;
• juhtorgani tegevuse korraldamiseks ühekordsete juhiste täitmine (tootmiskoosolek, juhatus jne);
• personali asendamise ettevalmistamine nende rotatsiooni ajal;
• osakonna meeskonnas spetsiaalsed rollimängud, mille eesmärk on personali koondamine ja rühmadünaamika arendamine.

Samuti on vaja hinnata töökorraldust ettevõttes, mõista, kas vastuvõetud süsteem motiveerib töötajaid rohkem produktiivne töö kas töötajatel on lihtsam kohaneda. Ettevõtte töökorralduse osana:

1. vormi sihtmärk probleemsed rühmad, määratakse kindlaks loomingulised meeskonnad, nende koosseis, aeg, tööprobleemid;
2. korraldada ettevõtmisi;
3. määrake kindlaks töögraafiku optimaalne vabadusaste, kasutage laialdaselt akordi tööpõhimõtet;
4. dubleerida asjatundlikult osakondade ülesandeid, kasutada osakondade, projektide jms konkurentsivõime ja konkurentsi elemente;
5. kuulutada välja nii rühma- kui ka individuaalsed tulemused;
6. meelitada töötajaid juhtimistegevused(kasutavad grupiotsuste tegemise meetodit, osalevad kollektiivselt strateegiate kujundamisel, delegeerivad volitusi ja vastutust jne);
7. pidada koosolekuid teatud sageduse ja optimaalse kestusega;
8. kasutada asjatundlikult tekkivaid võrdlusrühmi;
9. arendada lahendusi, kasutades loovat lähenemist;
10. anda administratsioonile ja kolleegidele tagasisidet töös saavutatud eesmärkide ja nende hinnangu adekvaatsuse kohta.

3 lähenemist ettevõtte personali kohanemise hindamiseks

Tabelis on toodud kohanemissüsteemi tulemusnäitajad:

Indeks

Valem

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

• Sissejuhatus
• 1. Teoreetilised aspektid töötajate kohanemine tööjõuga
• 1.1 Personali kohandamise kontseptsioon
• 1.2 Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid
• 1.3 Personali kohandamise tüübid ja meetodid
• 2. Töötajate kohanemise analüüs tööjõus restorani näitel
• 2.1 Ettevõtte organisatsioonilised omadused restorani "Tatarstan" näitel
• 2.2 Restorani "Tatarstan" uute töötajate kohanemismeetodite analüüs
• 3. Võimalused töötajate kohanemissüsteemi parandamiseks restoranis "Tatarstan"
• 3.1 Arendus kaasaegsed tehnoloogiad personali professionaalne ja organisatsiooniline kohandamine
• 3.2 Peamised tegevused kavandatavate töötajate kohanemise meetmete rakendamiseks
• Järeldus
• Kasutatud kirjanduse loetelu
• Lisa 1. Kohanemisprotsessi põhimõtted
• Lisa 2. Kohanemisprotsessi etapid
• Lisa 3. Küsimustik

Sissejuhatus

Personali kohandamine on praegu üks võtmeelemendid personalijuhtimissüsteemis. Kaasaegset ärikeskkonda iseloomustab suur dünaamilisus ja ebakindlus. Pidevalt muutuvas majandusolukorras on üha enam töötajaid organisatsioonides uustulnukid: üle 25% kõigist Lääne-Euroopa töötajatest töötab nende ettevõtetes alla aasta ja üle 33% ? alla 2 aasta vana. Keskmiselt vahetavad eurooplased vanuses 18–37 töökohta 10 korda, st liikuvus inimressursid väga kõrge. Sellega seoses on tööandjal raskem saavutada uustulnukatelt võimalikult lühikese ajaga tõhusat tööd ja ettevõtte jaoks tulemuslikkust. Personali kohandamise süsteem on loodud selle probleemi lahendamiseks.

Töö inimesega kui ettevõtte ressursiga algab kohanemise etapist. Sellest, kui tõhusalt see protsess on korraldatud, sõltub edasise töö tulemuslikkus ja võimalus realiseerida nii töötaja enda võimeid kui ka kogu organisatsiooni eesmärke saavutada. Arvatakse, et töötajad on organisatsiooni väärtuslik ressurss. Ilma personali kui ressursi kompetentse juhtimiseta võib ettevõte aga sellest ilma jääda. Uute töötajate kohanemise juhtimine meeskonnas on üks olulisemaid ülesandeid, mida personaliteenistus peab lahendama. Personaliosakonna ebapiisav tähelepanu töötajate kohanemise tõhusa mehhanismi loomisele võib kaasa tuua töötajate rahulolematuse organisatsiooniga, tööviljakuse languse ja ettevõttest lahkumise. Sel juhul väheneb organisatsiooni personalitegevuse efektiivsus, mis toob kaasa asjaolu, et organisatsiooni kui terviku efektiivsus võib langeda.

Kui kohanemisprotsessi tulemusena saab organisatsioon lühikese aja jooksul motiveeritud töötajaid, töötades mitte ainult vastavalt oma isiklikele eesmärkidele (näiteks rahaline tegur), vaid ka organisatsiooniliste ülesannetega, siis võime öelda, et selle organisatsiooni kohanemismehhanism on õigesti kavandatud, rakendatud, juhitud ja seetõttu tõhus. Seega saab uuest töötajast juba töö algfaasis ettevõtte ressurss ning tema tegevus hakkab positiivselt mõjutama organisatsiooni konkurentsieeliseid. Puudumine paljudel Vene organisatsioonid Uute töötajate kohanemisprotsessi mudelid juhtimisvahendina, mis võimaldab mõjutada ettevõtte konkurentsivõimet, muudab selle väitekirja uurimistöö oluliseks ja asjakohaseks.

On mitmeid kodumaiseid teadlasi, kelle töödes võib näha kaasaegsed tendentsid kohanemisprotsessi juhtimine. Kaasaegsete teadlaste töödest paistavad silma järgmised tööd: Belaya A.V., Vesnin V.R., Volina V., Terentyeva T.A., Yagunova N.

Õppeaineks on kohanemisprotsess organisatsioonis.

Uuringu objektiks on restoran "Tatarstan".

Töö eesmärgiks on uurida töötajate tööjõus kohanemise teoreetilisi ja praktilisi aspekte.

Ülaltoodud eesmärgi saavutamiseks seatakse järgmised ülesanded:

• - määratleda personali kohanemise mõiste, kohanemise eesmärgid ja eesmärgid, kohanemise liigid ja meetodid;
• - analüüsida töötajate kohanemist tööjõus restorani "Tatarstan" näitel;
• - teha kindlaks võimalused töötajate kohanemissüsteemi täiustamiseks restoranis "Tatarstan".
• Struktuur referaat sisaldab sissejuhatust, kolme peatükki, järeldust, kirjanduse loetelu ja lisasid.

1. Töötajate tööjõus kohanemise teoreetilised aspektid

1.1 Personali kohandamise kontseptsioon

Kohanemissüsteemi moodustamise vajadus tekib ettevõtte aktiivse arengu etapis või suure kaadri voolavuse tingimustes. Ühel hetkel ei saa juhid enam isiklikult uute töötajatega tegeleda, mis on väikeettevõtetes tavaline. Sellest hetkest alates on vaja standardida uute töötajatega suhtlemise protseduure ja seetõttu luua kohanemissüsteem.

Kohanemine (ladina keelest adaptio - kohanema) on protsess, mille käigus tutvustatakse töötajat uue organisatsiooniga ja muudetakse tema käitumist vastavalt uue ettevõtte ärikultuuri nõuetele ja reeglitele.

Nagu on märgitud Vesnin V.R. kohanemine on uue töötaja kohanemine sisu ja töötingimustega, sotsiaalse keskkonnaga Vesnin V.R. Personali juhtimine. Teooria ja praktika. - M.: Prospekt, 2009. - Lk 210. . Selle raames toimub detailne tutvumine meeskonna ja uute kohustustega; käitumise stereotüüpide assimilatsioon; assimilatsioon - täielik kohanemine keskkonnaga ja lõpuks identifitseerimine - isiklike huvide ja eesmärkide tuvastamine ühistega.

Välismaises psühholoogias on laialt levinud neo-biheivioristlik kohanemise definitsioon, mida kasutatakse näiteks G. Eysencki ja tema järgijate töödes. Nad määratlevad kohanemist kahel viisil: a) kui seisundit, kus ühelt poolt on indiviidi vajadused ja teiselt poolt keskkonna nõuded täielikult rahuldatud. See on harmoonia seisund indiviidi ja looduse või sotsiaalse keskkonna vahel; b) protsess, mille abil see harmooniline seisund saavutatakse.

Personalijuhtimise õpiku autorid Bazarova T.Yu. ja Eremina B.L. arvestama, et kohanemine on protsess, mille käigus muudetakse töötaja tutvust tegevuse ja organisatsiooniga ning muudetakse enda käitumist vastavalt keskkonna nõuetele Personalijuhtimine: Õpik ülikoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: UNITI, 2009. - Lk 178. .

Kibanovi töös A.Ya. antakse järgmine personali kohanemise definitsioon - see on meeskonna kohandamise protsess muutuvate välis- ja välistingimustega sisekeskkond organisatsioon Personalijuhtimise organisatsioon / toim. JA MINA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - Lk 284. . Töötaja kohanemine on inimese kohanemine töökoha ja tööjõuga.

Paljud autorid räägivad oma definitsioonides ainult töötajate kohanemisest organisatsiooniga, kuigi töötaja ja organisatsiooni vahelise suhtluse käigus kohanevad nad vastastikku, mille aluseks on töötajate järkjärguline sisenemine uude professionaalsesse ja sotsiaal-majanduslikku. töötingimused Belaya A.V. Noorte spetsialistide professionaalne kohanemine tööturuga // Sots.-inimene. teadmisi. - 2010. - nr 1. - Lk.104-110. . Töödefinitsiooniks võtame definitsiooni „Kohanemine on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel arenemisel uutes ametialastes, sotsiaalsetes, organisatsioonilistes ja majanduslikes töötingimustes, ületades võimalikud negatiivsed aspektid, mis tekivad nii läbi töötamise kui ka töökeskkonnas. ettevõtte ja töötaja süü."

Tihti võrdsustatakse katse- ja kohanemisaeg üksteisega, kuid me peame meeles pidama, et need ei ole sugugi identsed mõisted.

Kogemused Venemaa ettevõtted näitab, et uute töötajate kohanemisperiood võib sõltuvalt nende ametikohast ulatuda ühest kuust kuni kuue kuuni, samas kui Vene Föderatsiooni töökoodeks määrab katseaja maksimaalseks pikkuseks kolm kuud. Kohanemisperiood on objektiivselt vajalik iga uue (ümberpaigutatud) töötaja jaoks – ja see on peamine erinevus kohanemise ja testimise vahel töölevõtmisel. Testimisprotsessi käigus on rõhk uue töötaja professionaalsusel, samas kui kohanemine on valdaval enamusel juhtudel kahekomponendiline – s.t. hõlmab koos personaliseerimisega ja sotsialiseerumisega. Samas ei tohiks rääkida kohanemise ja testimise täielikust kokkusobimatusest. Veelgi enam, juhtudel, kui äsja palgatud või ümberpaigutatud töötaja töölepingu kohaselt on selle üheks tingimuseks test, rakendatakse neid protseduure paralleelselt.

Värskelt tööle võetud töötaja on kaasatud organisatsioonisiseste suhete süsteemi, täites selles korraga mitut ametikohta. Iga ametikoht vastab nõuete, normide, käitumisreeglite kogumile, mis määrab inimese sotsiaalse rolli meeskonnas töötaja, kolleegi, alluva, juhi, kollektiivse juhtimisorgani liikmena, avalik organisatsioon ja nii edasi. Kõigil neil ametikohtadel olevalt inimeselt oodatakse sellele vastavat käitumist. Konkreetses organisatsioonis tööle asudes on inimesel teatud eesmärgid, vajadused, käitumisnormid. Nende kohaselt esitab töötaja organisatsioonile teatud nõuded: töötingimustele ja oma motivatsioonile Volina V.. Personali kohandamise meetodid // Personalijuhtimine. - 2009. - nr 13. - Lk.43-57. .

Mida edukam on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemis- ehk kohanemisprotsess, mida rohkem on meeskonna normid ja väärtused konkreetse töötaja normid ja väärtused või muutuvad nendeks, seda kiirem ja parem. ta võtab omaks, assimileerib oma sotsiaalsed rollid meeskond.

On ilmne, et kohanemisprotsessid eksisteerivad igas ettevõttes, mis võtab oma ridadesse uusi töötajaid, kuid ilma kohanemissüsteemi formaliseeritud kirjelduseta on need protsessid kaootilised ja personaliosakonna poolt kontrollimatud. Ja kohanemissüsteem eksisteerib parimal juhul üksikute osakondade raames ja seda reguleerivad eranditult nende juhid isikliku arusaama raames, mis võib olla tõhus ainult väikestes ettevõtetes ja kui kohanemisprotsesside korraldamisele pööratakse piisavalt tähelepanu. uute töötajate juhtide osa.

Kohanemissüsteemi loomine on keeruline ülesanne, mille lahendamine nõuab ühtne süsteem kohanemisvahendid, nende rakendamise tingimused, kohanemise eesmärgid ja viisid nende saavutamiseks. Töötajate kohanemissüsteem peaks moodustama töötaja tutvustamise protsessi uue organisatsiooniga ja algatama muutusi tema käitumises, arengus vajalikke teadmisi ja oskused, mis vastavad ettevõtte kultuuri funktsionaalsetele kohustustele, nõuetele ja reeglitele.

Uue töötaja kohanemisprotsess koosneb kohanemistegevuste korraldamisest ja kohanemisvahendite kasutamisest ning toimub mitmes suunas:

- kohanemine töökeskkonna ja ettevõtte meeskonnaga;

- kohandamine ettevõttesiseselt kasutatavate regulatsioonidega;

- kohanemine oma tööüksuses ja funktsionaalsed kohustused Volina V.. Personali kohanemise meetodid // Personalijuhtimine. - 2009. - nr 13. - Lk.43-57. .

Iga kohanemissuund eeldab vastavate vahendite kasutamist, mis muudab uue töötaja kohanemisprotsessid ainulaadseks ning nende kujundamise põhimõtted nõuavad süsteemset lähenemist.

Kohanemisprotsessi juhtimisel on vaja arvestada mitmete põhimõtetega (lisa 1). Lisaks eeltoodud põhimõtetele eeldab töötajate kohanemissüsteemi kujundamine ühtse metoodilise baasi olemasolu selle täiustamiseks vajalike tööde tegemiseks, tüüppaberimajandust.

Töötaja kohanemine ettevõttes nõuab palju organiseerimistööd. Oluline on tähele panna, et uuele ametikohale või teise divisjoni siirdumisel nihkub kohanemise fookus ettevõtte enda ja sisemiste protseduuride tundmaõppimiselt uute erialaste teadmiste ja oskuste, uute töökohustuste täitmiseks vajalike äriprotsesside omandamisele.

1.2 Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid

Kohanemissüsteemi eesmärk on vähendada organisatsiooni kulusid, mis tekivad järgmiste tegurite tõttu:

1. Uue töötaja ametikohale sisenemise protsessi kiirendamine:

- töö vajaliku efektiivsuse saavutamine võimalikult lühikese ajaga;

- arvu vähenemine võimalikud vead seotud funktsionaalsete kohustuste arendamisega.

2. Tööga rahulolu tunde kujunemine uues meeskonnaliikmes, ärevuse ja ebakindluse vähendamine.

Algajale oleks kohanemine lihtsam, kui kolleegid selgitaksid töö põhipunkte, näitaksid üles mõistmist, koolitaksid ja järk-järgult kaasataks iseseisvasse töösse, tema töös oleks vähem vigu ning rohkem rahulolu enda ja tööga Gonova A. Personali prioriteetsed valdkonnad poliitika kaasaegsetes tingimustes // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2009. - nr 7. - Lk.45-53. .

3. Personali voolavuse taseme vähendamine:

- katseaega mitteläbinud töötajate arvu vähendamine;

- esimesel tööaastal ettevõttest lahkunud töötajate arvu vähendamine.

Hüvitised, mida töötaja saab pärast kohanemist, on järgmised:

- tõhusaks tööks vajaliku täieliku teabe omamine;

- ebakindluse ja ärevuse taseme vähendamine;

- tööga rahulolu suurendamine ja positiivse suhtumise kujundamine ettevõttesse tervikuna;

- ettevõttekultuuri põhinormide ja käitumisreeglite valdamine;

- suhtlemisskeemide loomine kolleegidega;

- tagasiside saamine mentorilt ja otsejuhilt pärast katseaja tulemusi Vetchanov O.V. Personali pädev valik ja paigutamine organisatsiooni tulemusliku töö tagatiseks // Kultuuriasutuse juhi käsiraamat. - 2011. - nr 7. - Lk.36-49. .

Sisseehitatud kohanemissüsteemiga ettevõtte eelised on järgmised:

- mehhanismi loomine, mille abil hinnata esimeste kuude töötulemuste põhjal töötaja kutse- ja juhtimispädevusi ning tema potentsiaali;

- ettevõttes olemasoleva valikusüsteemi puuduste väljaselgitamine;

- võimalus planeerida uue töötaja karjääri perioodiks üks kuni kaks aastat;

- mentorite ja otsejuhtide juhtimispädevuste arendamine;

- personaliotsuste põhjendamine nii algajate kui ka mentorite osas pärast kohanemisperioodi lõppu;

- töötajate lojaalsuse suurendamine organisatsiooni kui tööandja vastu.

Kohanemisperioodi konkreetsetest eesmärkidest lähtuvalt on vaja kindlaks määrata ettevõtte ja uue töötaja ees seisvad ülesanded:

Organisatsioon on kohustatud:

- tagama kõik vajaliku töötaja kiirendatud saavutusprotsessiks nõutav tase töö tootlikkus ja kvaliteet;

- luua meeskonnas soodne psühholoogiline kliima;

- täieliku informatiivse toe pakkumine nii uuele töötajale kui ka kohanemisprotsessis osalejatele (mentorid, koolitajad);

Töötaja poolt peaks eeldama kohanemismeetmete vastutustundlikku rakendamist ja talle pandud ülesannete täitmist.

Kohanemisprotsesside korraldamise eest vastutava üksuse või spetsialisti ülesanded on:

- seminaride, kursuste korraldamine erinevatel kohanemise teemadel;

- juhi, mentori individuaalsete vestluste läbiviimine uue töötajaga;

- Intensiivsed lühiajalised kursused uutele ametisse astuvatele juhtidele;

- spetsiaalsed koolituskursused mentoritele;

- algaja sooritatud ülesannete järkjärgulise keerulisemaks muutmise meetodi kasutamine;

- ühekordsete avalike ülesannete elluviimine kontaktide loomiseks uue töötaja ja meeskonna vahel;

- asendusliikme ettevalmistamine personali rotatsiooni ajal; spetsiaalsete rollimängude läbiviimine meeskonnas töötajate rallitamiseks;

- kohanemisprotseduuride ja -vahendite väljatöötamise projektijuhtimine;

- kohanemissüsteemi perioodiline monitooring, kohanemisvahendite ja süsteemi kui terviku tõhususe hindamine;

- emotsionaalne tugi algajale kogu kohanemisperioodi vältel;

- tagasiside saamine uustulnukalt pärast kohanemisperioodi lõppu Belaya A.V. Noorte spetsialistide professionaalne kohanemine tööturuga // Sots.-inimene. teadmisi. - 2010. - nr 1. - Lk.104-110. .

1.3 Personali kohandamise tüübid ja meetodid

Personalijuhtimise valdkonna spetsialistid eristavad kohanemisprotsessi mitmeid aspekte:

- korralduslik - või ettevõtte tutvustus;

- sotsiaalpsühholoogiline - ehk tutvustus meeskonnaga;

- erialane või eriala tutvustus;

- psühhofüsioloogiline.

Organisatsiooniline kohanemine

Efektiivseks tööle asumiseks peab inimene saama vastused ettevõttes tegevuse korraldusega seotud küsimustele: millised on ettevõtte strateegilised eesmärgid ja prioriteedid? milline on selle struktuur? kuidas seda juhitakse? kes teeb otsuseid? mida saab teha ja mida mitte? kuidas ärireisi broneerida? kus IT osakond asub? kuidas lahendada majapidamisprobleeme?

Organisatsiooniline kohanemine on ettevõttes töötaja valdamise üks keerulisemaid etappe, kuna see hõlmab suure hulga teabe hankimist ja analüüsimist.

Kahjuks suudavad vähesed ettevõtted töötajaid pakkuda vajalikku teavet struktureeritud viisil, kuna puuduvad ettenähtud reeglid ja protseduurid, nii et algaja peab kõik peensused ise välja nuputama.

Sotsiaal-psühholoogiline kohanemine

Tööle tulles aktsepteerib inimene neid käitumis- ja suhtlusnorme, mis on meeskonnas olemas, kaasatakse kolleegidega suhete süsteemi. Selles etapis tutvub ta "ettevõtte atmosfääriga" - ettevõtte kultuuriga. Sageli juhtub, et hea kandidaat lükatakse valikuetapis tagasi, kuna ta ei sobi käitumisstiiliga ja tõenäosus, et ta ei aktsepteeri organisatsiooni väärtusi, on väga suur.

Väga oluline on teha kõik selleks, et valikuprotsessi käigus välja valitud kandidaat tunneks end meeskonnas mugavalt. Siin peaks ettevõte üldiselt püüdma talle meeldida.

Professionaalne kohanemine Volina V. Personali kohanemise meetodid // Personalijuhtimine. - 2009. - nr 13. - Lk.43-57.

Seda kohanemise aspekti võib nimetada "lisakoolituseks". See on otseselt seotud puuduvate teadmiste ja oskuste omandamisega uue töötaja poolt professionaalne valdkond. Professionaalne kohandamine on vajalik järgmistel juhtudel:

1. Kui uustulnajal on ilmselgelt madalamad erialased kompetentsid, kui on vajalik tema tööülesannete tulemuslikuks täitmiseks. Sel juhul on see välja töötatud lisaplaan arengut ja ta on esimestel töökuudel koolitatud.

2. Ettevõte on võtnud kasutusele oma tööstandardid (professionaalsed või tehnoloogilised). Näiteks turustusettevõtetes käib müügiosakonna juhendajaks palgatud spetsialist olenemata varasemast kogemusest koolitusel "Müügitehnikad". See on vajalik mitte niivõrd otseselt müügioskuste arendamiseks, kuivõrd ettevõttes olemasolevatega tutvumiseks. kutsestandardid selles piirkonnas.

Psühhofüsioloogiline kohanemine

See aspekt hõlmab eelkõige kohanemist teatud, sageli tavapärasest erineva töö- ja puhkerežiimiga.

Loetleme personali kohandamise tüübid:

1) Keeldumine. Uus töötaja ei aktsepteeri organisatsiooni väärtusi, tema ootused ei kattu täielikult tegelikkusega. Enamasti lahkuvad sellised töötajad esimestel töökuudel.

2) Kohanemine. Sellised töötajad aktsepteerivad täielikult kõiki organisatsiooni reegleid ja määrusi. Seda tüüpi töötajad moodustavad enamiku mis tahes organisatsiooni töötajatest.

3) Maskeerumine. Sel juhul näitab töötaja organisatsioonis kehtestatud teiseste normide ja reeglite aktsepteerimist, samal ajal "eitades" peamisi paigaldusi. Selline käitumisviis on omane riskirühma töötajatele, kes võivad töölepingu igal ajal üles öelda.

4) Adaptiivne individualism. Selline kohanemine eeldab organisatsiooni põhireeglite ja -normide aktsepteerimist täieliku "lahkarvamusega" teiseste väärtustega. See annab töötajale võimaluse säilitada oma individuaalsus ja tulla suurepäraselt oma ametiülesannetega toime.

Sisseelamisprotsess algab töötajale andmisest Üldine informatsioon organisatsiooni ja osakonna kohta, kus ta töötab. Selle tulemusena saab töötaja organisatsiooni kohta põhiteavet, ametlikud kohustused, juhtide nimed. Personali kohandamine võib toimuda juhi otsese järelevalve all, kasutades nii traditsioonilisi meetodeid kui ka arvutitööriistade võimalusi.

Kohanemise kestus - kuni 3 kuud.

Kohanemisperioodi algus – allkirjastamise hetk tööleping. Töötajatele, kellel puudub kindel kogemus praktiline tegevus, näiteks õppeasutuste lõpetajatele, juhataja struktuuriüksus oskab "kinnitada" kogenud töötajat.

Uue töötaja kohanemisprotsessi võib jagada mitmeks etapiks, millest igaüks hõlmab teatud kohanemismeetmete rakendamist ja spetsiifiliste kohanemisvahendite kasutamist (lisa 2) Yagunova N. Personalijuhtimine ettevõttes: motivatsioon, kohanemine, mentorlus // Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2010. - nr 4. - Lk.37-44. .

Enne kohanemise alustamist on vaja mõista algaja valmisoleku taset, kuna sellest sõltub individuaalne kohanemismeetmete komplekt. Kui on võimalik eristada, siis on kõige parem muuta kohanemisprogrammi sisu teistsuguseks.

Igas ettevõttes on kasulik omada statistikat ametikohtade kohta kohanemisperioodi keskmise kestuse kohta, see tähendab, et peaks olema võimalik ette kujutada, kui kaua pärast tööle asumist töötaja hakkab tööle. täisjõud. Kõrgemate ametikohtade kohta on selliseid andmeid üsna keeruline koguda, aga kui me räägime levinumate ametikohtade kohta (näiteks teeninduspersonal, müügijuhid, tehnilised spetsialistid), siis on vaja sellist teavet koguda. Vastasel juhul võivad paljud värbamis- ja kohanemistegevused osutuda rahalisest seisukohast täiesti kahjumlikuks.

Seega on kohanemisprotsess töötaja kohandamise protsess ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tingimustega. Personali kohandamise protsess viiakse läbi selleks, et: kiirendada uue töötaja "sisenemist" ametikohale; töötaja integratsiooniprotsessiga kaasnevate võimalike puuduste arvu vähendamine; objektiivne hindamine professionaalsed omadused töötaja ja nende kvalifikatsioon.

Kohanemisprotsessi saab jagada etappideks: uustulnuka valmisoleku taseme hindamine, uue töötaja praktiline tutvustamine tema tööülesannete ja nõuetega, uustulnuka kohandamine tema staatusega ning tootmis- ja inimestevaheliste probleemide ületamise staadium ning üleminek stabiilsele tööle. tööd.

Kohanemise edukus sõltub töökeskkonna omadustest ja töötajast endast. Mida keerulisem on keskkond, seda enam erineb see tavapärasest tootmiskeskkonnast eelmises töökohas, mida rohkem muudatusi sellega kaasneb, seda keerulisem on kohanemisprotsess.

Tegelikus elus võib töötaja kohanemise lugeda lõppenuks, kui ta lakkab olemast meeskonna uus töötaja.

2. Töötajate kohanemise analüüs tööjõus restorani näitel

2.1 Ettevõtte organisatsioonilised omadused restorani "Tatarstan" näitel

Uurimistöö objekt - restoran "Tatarstan", Kaasan, st. Peterburgskaya tn 2 20.

Restoranis Tatarstan on kaks banketisaali - sinine 15-kohaline ja roosa (VIP-saal) 10-kohaline. Restoran on avatud 07.00-23.00.

Restorani menüüs on tatari köögi road, tohutu valik salateid ja eelroogasid, kõikvõimalikke magustoite ja kokteile.

Ettevõtmise missiooniks on levitada tatari kööki kõigile, kes soovivad nautida maitsvaid roogasid ja inimestele, kes soovivad Tatarstani lähemalt tundma õppida.

Restorani "Tatarstan" tegevusteema on:

- korraldus Toitlustamine, toitlustusettevõtete põhiliikide loomine, hooldamine ja tegevus;

- tegevus toitlustustoodete, lõunatoodete, soojade, külmade, magustoidu, suupistete ja jookide tootmiseks, tootmiseks, müügiks ja tarbimise korraldamiseks;

- pagari- ja muude jahu- ja kondiitritoodete küpsetamine ja müük;

- laste vaba aja korraldamine, puhkuste pidamine, aga ka töö muudes meelelahutustööstuse valdkondades;

- Uute toiduvalmistamistehnoloogiate juurutamine, valiku laiendamine ja toitlustustoodete kvaliteedi parandamine.

Ettevõte loodi ja tegutseb klientidele kvaliteetsete teenuste osutamise kaudu kasumi teenimiseks.

Restorani "Tatarstan" juhtimisstruktuuri saab esindada järgmiselt:

Riis. 2.1. Restorani "Tatarstan" juhtimisstruktuur

Ülaltoodud personalijuhtimise struktuuri võib omistada lineaarsele. See võimaldab direktoril ettevõtte tööd kiiresti juhtida ja sündmustega kursis olla.

Järgmisena kaaluge ettevõtte juhtivtöötajate kohustusi.

Direktor: juhib restorani finantstegevust: kontrollib raamatupidamise tööd (arveldamine, palgaarvestus, kassajääk jne); allkirjastab arveid; juhib voolu Raha ja müügi tase; kontrollib palgamakseid; kontrollib ettevõtte kulusid.

Läbiviimised administratiivne töö: koostab jooksvaid kaubandus- ja haldusplaane; töötab välja ja korraldab aruandlussüsteeme planeeritud elluviimiseks majandusnäitajad; koostab vajalikud kirjalikud aruanded; aruanded asutajatele (investoritele); analüüsib alluvatelt esitatud aruandeid; peab kirjavahetust äripartneritega.

Juhib tööd personaliga: viib läbi personali tööle värbamist ja vallandamist; - viib läbi personalimuudatusi; kinnitab ettevõtte sisekorraeeskirja; täiustab stiimulite süsteemi – materiaalseid ja moraalseid stiimuleid; korraldab töötajate koosolekuid; määrab personalile haldus- ja materiaalsed karistused.

Asedirektor: sõlmib lepinguid; materjalide tarnijate otsimine; turunduspoliitika; rakendab ergutusmeetmeid ja määrab karistused ettevõtte töötajatele; võtab osa planeerimisest; töötab välja meetmeid kulude vähendamiseks ja ettevõtte kasumlikkuse tõstmiseks, kasutamise parandamiseks tootmisvarad, reservide tuvastamine ja kasutamine ettevõttes; areneb kalendrigraafikud tööd.

Raamatupidaja: viib läbi raamatupidamist ja aruandlust; teeb arveldustöid, vormistab vajaliku dokumentatsiooni; jälgib tarbijate, tarnijate ja maksukontrolliasutustega arvelduste õigsust ja õigeaegsust; koostab maksuhaldurile esitamiseks eelarve lõpparuanded; võtab aktiivselt osa maksuvaldkonna planeerimisest ja hinnapoliitika ettevõtted; toodab finantsarvutused juurutamisega seotud klientide ja tarnijatega valmistooted, vajaliku tooraine soetamine, selle ülesannete hulka kuulub ka pangast laenude saamine, laenude õigeaegne tagasimaksmine. kohanemine töötaja personali motivatsioon

Ostujuht: Ostmine vajalik kaup(tooted); korraldab kontrolli ettevõttesse sisenevate toorainete, pooltoodete jms kvaliteedi üle, kuna töökollektiivi töö tulemuste üldhinnangus on määrav toodete kvaliteet.

Administraator-tehnoloog: tagab kontrolli seadmete ohutuse üle; ennustab seadmete ja varuosade väljavahetamist, samuti seadmete õigeaegset remonti; jälgib remondi ja ennetava hoolduse kvaliteeti; teostab laoseisu kontrolli; jälgib korralik töö seadmed ja personal; kontrollib kehtestatud tehnoloogia järgimist; teostab operatiivkontrolli tootmise käigus; kontrollib valmistoodete keerukust ja kvaliteeti.

Personali värbamine restoranis "Tatarstan" toimub, võttes arvesse teatud funktsioonide täitmiseks vajalikku haridustaset, praktilisi kogemusi, professionaalseid, ärilisi, isiklikke ja moraalseid ja eetilisi omadusi.

Restorani numbri struktuur on toodud tabelis 2.1.

Tabel 2.1 Restorani töötajate arvu dünaamika kategooriate, haridus- ja vanuseastmete lõikes

Hariduslik tase

Personal

Olulised töötajad

Spetsialiseerunud sekundaarne

Abitöölised

Töötajad

Spetsialiseerunud sekundaarne

Spetsialistid

Teise astme tehniline/professionaalne

Juhid

Rahvastiku struktuuri järgi võime öelda järgmist:

- võtmetöötajad (kokad, pagarid, konditustajad);

- abitöölised (lõikurid, pakkijad, külmutusseadmete reguleerija, elektrik, laadur);

- spetsialistid - tehnoloog, raamatupidaja, raamatupidaja-kalkulaator;

- juhid - direktor, tootmisjuht.

Kokkuvõttes kasvas kahe aastaga töötajate arv 3 inimese võrra. Töötajate arvu kasv toimus peaaegu kõigis kategooriates, välja arvatud juhtkonnas.

Spetsialistid töötavad tavagraafiku alusel - 8 tundi nädalas kahe puhkepäevaga, põhitöölised ja abipersonal töötavad vahetustega graafiku alusel, meeskondades, igal teisel nädalal 11-12 tundi päevas. Keset tööpäeva on puhkepaus.

Restoranitöötajate tööviljakuse analüüsi tulemused on toodud tabelis 2.2.

Tabel 2.2 Restoranitöötajate arvu, tööviljakuse analüüs

Näitajad			Kõrvalekalded
			Absoluutne
Jaemüügikäive, tuhat rubla
Kõigi töötajate, isikute keskmine töötajate arv, sealhulgas:
Keskmine võtmetöötajate arv, tk.
Võtmetöötajate osakaal ettevõttes kogu tugevus personal, %
1. põhitöötaja väljund, tuhat rubla
Kõigi töötajate tööviljakus, tuhat rubla
1 töötaja keskmine kuupalk, hõõruda.

Restoranitöötajate tööviljakus tõusis 2010. aastal võrreldes 2009. aastaga 69%, sh. töötajate koguarvu kasvu tõttu 11%.

Ettevõtte töötajate tööviljakuse muutust mõjutasid sisemised tegurid(täielikkus, kindlus ja objektiivsus turuuuring, kaubanduse korralduse parandamine, töötajate tööjõu tehnilise varustuse parandamine, elanikkonnale sobivate teenindusvormide kasutamine).

Tööjõu efektiivsuse tõstmist soodustavad: reaalselt töötatud aja range arvestus ning töötajatele ratsionaalse töö- ja puhkerežiimi juurutamine; kohustuslik kohalolek igal töökohal tööle mineku graafikute ja tegelikult töötatud tundide ajatabeli kohta; õigeaegne läbivaatamine tariifimäärad, töötajate kategooriad; töötajate kategooriate heakskiidetud töökohustuste olemasolu ettevõttes jne.

Peamine personali töötasustamist reguleeriv dokument on „Restorani töötajate töötasustamise eeskiri.

Kõik ettevõtte töötajad tutvuvad tööle lubamisel töösisekorraeeskirjaga, mida säilitab direktor. Tööülesannete (tööde) loetelu, mida iga töötaja oma ametikohal, erialal, kutsealal täidab, määratakse ametijuhenditega.

Isiklikud toetused ja lisatasud ei kehti. Üksikjuhtudel rakendatakse ühekordset lisatasu.

2.2 Restorani "Tatarstan" uute töötajate kohanemismeetodite analüüs

Selle tegevuse edukas elluviimine sõltub restoranis töötavast personalist ning iga ametikoht aitab kaasa nii restorani toimimisele kui ka restorani "Tatarstan" kuvandi tajumisele külastajate silmis. Seda saab selgitada artiklis lihtsaid näiteid: kui koristaja teeb oma tööd pahauskselt, on restoran ebasobivas seisukorras, mis viib kliendist eemale. Kui garderoobitöötaja on oma tegudes ebaviisakas, jätab see külastajate riietusega hirmuäratava mulje juba külaliste restorani saabumise alguses. Kui kokk on aeglane, laisk või ei tunne muret pakutava toote kvaliteedi pärast, võib see kaasa tuua nii lihtsa rahulolematuse külastajaga kui ka palju tõsisemaid tagajärgi, sealhulgas kahju kliendi tervisele. Kui külastajaid teenindav kelner on ebasõbralik, ebaviisakas, aeglane ja ei arvesta külaliste soovidega, võib see kaasa tuua klientide kaotuse ja jätta negatiivse jälje kogu restorani. Kui administraator ei suuda elementaarset konflikti siluda ja muutub isiklikuks, toob see kaasa ka klientuuri. Kui raamatupidaja ei tee palgaarvestusi õigel ajal, võib tulemuseks olla huvi kadumine restoranitöötajate töö vastu. Kui direktor ei suuda kõiki töid korrektselt korraldada, siis läheb kogu restorani juhtimissüsteem üles. Kõik need näited näitavad, et on vaja hoolikalt valida personal, mis omakorda toimub restoranis "Tatarstan".

Seoses personaliotsingu allikatega kasutab peadirektor siseotsingut üsna harva ja peamiselt puudutab see seotud ametikohtadele kolimist, näiteks kui on vaja uut baarmenit, siis tehakse esmalt valik kelnerite hulgast, kui vaja uut nõudepesumasinat, siis saab valiku teha koristajate hulgast. Mõnikord võib mõne alluva puudumisel, näiteks administraatori kohusetäitja, teda asendada ettekandjate või garderoobiteenijate seas kõige vastutustundlikum töötaja, kuna neil on idee, kuidas restorani klientidega otse suhelda, konfliktiolukordi siluda.

Välise värbamise vahendite osas toimub otsing järgmiselt: kuulutuste avaldamine ajalehtedes ja erialaajakirjades, kuulutuste avaldamine internetilehekülgedel, teistes sedalaadi asutustes töötavate töötajate otsimine, töövahendusfirmadega kontakteerumine. Lubatud on ka võimalus otsida läbi juba töötava personali, kaasates nende tuttavaid.

Kohanemisprotseduuri eesmärk on tagada uue töötaja kiirem sisenemine ametikohale, vähendada töösse kaasamisega seotud võimalike vigade arvu, luua restoranist "Tatarstan" positiivne kuvand, vähendada esimeste päevade ebamugavustunnet. töö, samuti töötaja kvalifikatsioonitaseme ja potentsiaali hindamine nende katseaja jooksul.

Uute töötajate kohanemisprogramm on üles ehitatud kahest põhiosast – üldisest ja individuaalsest – ning on mõeldud kogu katseajaks.

Üldosa hõlmab üldise idee kujundamist restoranist "Tatarstan", selle põhitegevusest, organisatsioonilistest iseärasustest, restorani ja töötaja vaheliste suhete tunnustest (värbamise ja vallandamise kord, palgad, hüvitised), töötingimustest, jne. Sõltuvalt aktsepteeritud spetsialisti kategooriast võib üldosa olla enam-vähem täielik. See viiakse läbi töötaja esimesel töönädalal ja koosneb neljast etapist:

Sissejuhatav orientatsiooniintervjuu. Selle protseduuri põhieesmärk on anda uuele töötajale teavet restorani, seal pakutavate teenuste ning restorani ja töötaja vahelise töösuhte eripärade kohta. Orienteerumisvestlus viiakse läbi pärast lõpliku tööpakkumise vormistamist ja vabastamise kuupäeva kinnitamist. Võimalik käes hoida ka esimesel tööpäeval. Režissöör intervjueerib. Võtmekohtadele vastuvõetud kandidaatidel on see intervjuu võimalik läbi viia suuna juhi, peadirektoriga.

Põhiküsimused, mida orienteerumisintervjuul esitada

- restoran "Tatarstan" turul:

a) peamised teenuste liigid;

b) tugevused võrreldes konkurentidega peamine klientide ring;

c) töö vormid ja meetodid;

d) turupositsiooni üldine hinnang, vahetud ja pikaajalised arengueesmärgid.

- restoran "Tatarstan" seestpoolt:

a) arengulugu;

b) peamised allüksused ja nende tegevuse sisu;

c) ettevõtte juhtimine, volituste jaotus, otsuste tegemise kord;

d) ettevõtte sisekommunikatsioon.

Isiklik tutvumine restorani ja selle töötajatega.

Peale kõigi töökohale kandideerimisel vajalike dokumentide täitmist tutvustatakse töötajale restorani personali ning näidatakse ära põhiruumid. Olenevalt töötaja kategooriast võib selle ümbersõidu teostada töötaja vahetu juht või muu isik tema nimel.

Töökoha tutvustus. Üldine tutvustus. Briifing. Viib läbi vahetu juhendaja.

Individuaalne kohanemisprogramm on koostatud katseperioodiks ja jaguneb kaheks osaks:

a) ametisse asumine

b) töötada kontoris.

Sisenemisplaan. Mõeldud esimeseks töökuuks alates sisseastumiskuupäevast. Selle koostab töötaja esimese töönädala lõpus vahetu juht, lepib kokku direktoriga ja toob töötajale allkirja vastu. See etapp hõlmab uue töötaja täielikku sisenemist ametikohale, see tähendab tema tööülesannete täielikku väljatöötamist, head orienteerumist ettevõttes, selle tegevuses ja struktuuris.

Töö hindamise plaan. Arvestatakse katseaja järelejäänud aja eest. Selles osas hinnatakse töötaja vastavust ametikohale, tema erialaseid teadmisi, tulemusdistsipliini taset, potentsiaali ja võimalusi edasiseks kasvuks.

Katseaja edukal läbimisel teavitab vahetu juht töötajat suuliselt töösuhte jätkamisest.

Kui katseajal selgub töötaja ametikohale mittevastavus, koostab vahetu juht suunajuhile adresseeritud märgukirja töötaja mittevastavuse kohta. Memo kooskõlastatakse personaliosakonna juhatajaga ja kinnitab peadirektor. Katseaja ebarahuldavast tulemusest ja soovimatusest jätkata töösuhted töötajat teavitatakse enne katseaja lõppu kirjalikult allkirja vastu. Pärast seda toimub töötaja vallandamise protsess.

Viisime läbi kohanemismeetodite uuringu, mille abil töötajad hakkasid tundma end restorani "Tatarstan" meeskonnaliikmena.

Uuring viidi läbi 15 inimese seas, kellel on erinev staatus organisatsioonis, vanuses, hariduses.

Uuringu jaoks koostati küsimustik. Ankeedi küsimused on toodud lisas 3.

Küsimustike abil kogutud informatsioon vajab täiendavat erianalüüsi kvantitatiivse ja kvalitatiivse töötluse abil.

Küsitluse tulemused:

1. Küsimusele "Kas sulle meeldib su töö?" vastas:

a) meeldib väga - 11,72%;

b) ilmselt meeldib - 68,52%;

c) töö on minu jaoks ükskõikne - 19,13%.

2. Küsimusele "Kas soovite liikuda teisele tööle?" vastas:

a) jah - 31,48%;

b) ei -39,5%;

c) Ei tea – 30,86%.

3. Küsimusele "Kui te esimesel päeval sellesse organisatsiooni tulite, siis mis oli teie jaoks kõige raskem?" vastas:

a) suhtlus uue meeskonnaga - 19,13%;

b) suhtlus restorani direktoriga - 9,25%;

c) uue töökohaga harjumine - 69,13%.

4. Küsimusele „Esimestel tööpäevadel sulle selgitati Üldnõuded tööle tagasi?" vastas:

a) jah - 93,82%;

b) ei - 6,17%.

5. Küsimusele "Kes aitas teil uusi töökohustusi omandada?" vastas:

a) restorani direktor - 19%;

b) meeskonnaliikmed - 75,3%;

c) keegi ei aidanud - 7,4%.

6. Küsimusele "Kui kaua võttis aega, et omandada uus ametlikud kohustused?" vastas:

a) kuni 1 kuu - 82,71%;

b) kuni 3 kuud - 14,81%;

c) üle kuue kuu - 1,2%.

7. Küsimusele "Kas teil oli raske uue töökohaga harjuda?" vastas:

a) jah - 18,51%;

b) ei - 82,71%.

8. Küsimusele „Esimestel töökuudel oli sinu jaoks oluline kõrgeim väärtus?" vastas:

a) liituda meeskonnaga - 41,97%;

b) töötama tõhusalt - 41,35%;

c) kuulata ära juhtkonna kinnitus - 8,64%;

d) oma versioon vastusest – enamus vastanutest märkis selles valikus: "palk" - 6,17%.

9. Küsimusele "Kui teil oli esimestel töökuudel probleem, siis kelle poole pöördusite?" vastas:

a) restorani direktorile - 35,18%;

b) oma ülemustele - 35,18%;

c) meeskonna töötajale - 14,81%;

d) mitte kellelegi - 1,23%.

10. Küsimusele "Kas teie arvamus organisatsioonist muutus pärast selles tööle asumist?" vastas:

a) jah, paremuse poole - 10,49%;

b) jah, halvemal juhul - 37,65%;

c) ei, see ei ole muutunud - 50%.

11. Küsimusele "Kui hästi on teie arvates teie töö korraldatud?" vastas:

a) minu arvates on meie töö väga hästi korraldatud - 5,5%;

b) üldiselt pole paha, kuigi arenguruumi on - 48,14%;

c) raske öelda - 24,07%;

d) töö on ebarahuldavalt korraldatud, palju aega raisatakse - 20,98%.

12. Küsimusele "Mis on teie arvates ettevõttest töötajate vallandamise põhjus?" vastas:

a) raske psühholoogiline kliima - 13,58%;

b) halb töökorraldus - 10,49%;

c) töötasu - 72,83%;

d) oma versioon - 3,08%.

Uuringu põhjal võime järeldada, et kõige edukamad meetodid töötajate kohanemiseks ettevõttes on:

- personali kohanemise planeerimine. Sel juhul on ettevõttes personali valiku ja paigutamise süsteem. Olemas on personali koolitussüsteem;

- personali kohanemise kontroll. Ettevõte viib töötajatega läbi vestlusi, konsultatsioone, küsimustikke sotsiaal-majanduslikel teemadel;

- personali kohanemise motivatsioon. Selles suunas tuleks rõhku panna psühholoogilised meetodid peal majanduslikud meetodid, kuna suurem osa töötajaid lahkub ettevõttest palgaga rahulolematult;

- personali kohandamise korraldamine. Selles suunas viiakse läbi koolitusi töötajatega 2 korda nädalas 1 tund, noorele töötajale määratakse mentor, äsja saabunud töötajad täidavad sotsiaalseid kohustusi.

Läbiviidud uuringud töötajate kohanemise kohta restoranis "Tatarstan" näitasid järgmisi mustreid: mitteametlike suhete ülekaal töötajate vahel; isegi mentorite tegevust reguleerivate ametlike protseduuride puudumisel on tingimata olemas mitteformaalsed mentorid: meistrid, meeskonnaliikmed, kes on tavaliselt mitteformaalsed juhid; kohanemisprotsessi negatiivselt mõjutavate põhjuste hulgas on halb töökorraldus ja madal palk; kõrgelt kvalifitseeritud keskastmejuhtide puudumine; töötajate kohanemisperiood on üks kuu.

Seega võib järeldada, et üldiselt kulgeb kohanemisprotsess ettevõttes rahuldavalt. Kuid tuleb märkida, et ettevõttel on probleeme uute töötajate kohanemisega, millega tuleb tegeleda.

3. Võimalused töötajate kohanemissüsteemi parandamiseks restoranis "Tatarstan"

3.1 Kaasaegsete tehnoloogiate arendamine personali professionaalseks ja organisatsiooniliseks kohandamiseks

Varasemalt on kodumaistel ettevõtetel kogunenud palju positiivseid kogemusi ülikoolilõpetajate praktika korraldamisel ja läbiviimisel, mentorlusel. Lääne ettevõtetes toetavad mentorlust materiaalsed ja moraalsed stiimulid ning seda peetakse teatud sammuks karjääris. Vaja on ka mentorite erikoolitust.

Töötajate kohanemise käigus tuleks vältida järgmisi ettevõttele omaseid tüüpilisi vigu:

a) mõne töötingimuste ülehindamine tööandja poolt. Sageli juhtub see alateadlikult soovi tõttu ettevõtet näidata parimad küljed(olukorra kaunistamine);

b) nõutavast kõrgema kvalifikatsiooniga töötaja palkamine. Loomulikult on täna tööturg väga spetsialistide poolest rikas, valikuvõimalusi on, seetõttu eelistatakse kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, kelle nõudmised on tavaliselt liiga kõrged;

c) palgates spetsialiste, kes on valmis kiiresti liikuma, teades, et sellised võimalused ettevõttel on piiratud;

d) korrelatsioonivõimetus ärilised omadused uus töötaja tootmisolukorra objektiivsete nõuetega.

Kui töölevõtmisel õnnestus kaalutletud vigu vältida, siis tuleks juba esimestest ametikohale asumise sammudest peale mõelda, kuidas aidata uustulnajal edukalt kohaneda. Märkimisväärne on nende ettevõtete kogemus, kes on välja töötanud "Memo uuele töötajale", mis annab lühiteavet ettevõtte ajaloost, selle "kangelastest" ehk töötajatest, kes on ettevõtte heaks palju ära teinud ja silmapaistvaid tulemusi saavutanud. ; organisatsiooni struktuur on esitatud lihtsustatud kujul; märgitud, kelle poole pöörduda isiklike ja muude küsimuste korral, vastuvõtuajad; antakse teavet tegutsevate mitteformaalsete organisatsioonide, loomerühmade kohta.

Uue töötaja jaoks on väga oluline, kuidas läheb tema esimene tööpäev. Osakonnajuhataja peaks uut töötajat kolleegidele tutvustama, tööpäeva lõpus talle tähelepanu pöörama, ütlema, et töötaja saab loota juhi abile ja toetusele. Järk-järgult tuleks mitteformaalsete suhete süsteemi sisse viia uus töötaja, määrata ühekordseid avalikke ülesandeid, mis aitab kaasa inimestevaheliste kontaktide loomisele ja aitab tal kohaneda uues ühiskonnas.

Kohanemise edukus sõltub ka tööjõu motivatsioonisüsteemist, töötajate töö objektiivsest hinnangust ja nende töökarjääri juhtimisest ettevõttes.

Uuring võimaldas tuvastada ettevõttes järgmised kohanemisprotsessi probleemid:

a) spetsiifilise ja sihipärase abi puudumine uutele töötajatele ettevõtte esmasel kohanemisprotsessil;

b) suurenenud konflikt ettevõttes;

c) ühtsuse puudumine meeskonnas.

d) enamiku töötajate soov tõusta edasi vaatamata ettevõtte piiratud võimalustele.

a) vastava üksuse määramine personalijuhtimise teenistusse või töötaja määramine, kes peaks vastutama kõigi kohanemisprotsessi funktsioonide eest;

b) teostama regulaarset töötajate kohanemistaseme jälgimist, teavitades tulemustest osakonnajuhatajaid, kus kohandujad töötavad;

c) töötada välja meetmed töötajate rahulolu suurendamiseks tööga üldiselt ja tootmisolukorra üksikute aspektidega;

d) töötajad, kes tegelevad kohanemisprobleemiga, peaksid saama erialase koolituse spetsiaalsetel kursustel ja seminaridel;

e) arendada mentorlust, see tähendab kiindumust noor spetsialist kogenud töötaja, kes on ennast positiivselt tõestanud;

f) juurutada töömotivatsiooni süsteemi, töötajate töö objektiivset hindamist, nende töökarjääri juhtimist ettevõttes;

g) on ​​vaja välja töötada ja kinnitada ühekordne juhend viia ettevõttes läbi kohanemisprotsess;

h) juurutada mentorlussüsteem ettevõtte kohanemissüsteemi;

i) töötama välja "Memo uuele töötajale", mis annab lühikest teavet ettevõtte ajaloo, selle "kangelaste" ehk töötajate kohta, kes on ettevõtte heaks palju ära teinud ja silmapaistvaid tulemusi saavutanud; organisatsiooni struktuur on esitatud lihtsustatud kujul; märgitud, kelle poole pöörduda isiklike ja muude küsimuste korral, vastuvõtuajad; antakse teavet tegutsevate mitteformaalsete organisatsioonide, loomerühmade kohta.

Üldiselt on töötajate kohanemise probleem väga asjakohane, selle edukas lahendus on lahutamatult seotud integreeritud lähenemisviisiga personalipoliitika kujundamisele ettevõttes.

3.2 Peamised tegevused kavandatavate töötajate kohanemise meetmete rakendamiseks

Kui töötaja tuleb uude töökohta, peab ta ise kohanema uute tootmistingimustega. Nii restorani personalijuht kui ka tema juhitud personaliosakond pingutavad selle nimel, et kohanemine toimuks võimalikult kiiresti, sest kuni uue töötaja kohanemiseni ei saa ta töötada 100-protsendilise efektiivsusega.

Kohanemine on füüsiline (kohandumiseks suure füüsilise koormusega), see on väga aktuaalne köögitöötajatele ja kolijatele; psühholoogiline (uue meeskonna ja uute ülemustega harjumine), korporatiivne (selle kohanemise eesmärk on, et töötaja sobituks ideaalselt restorani haldusstruktuuri ja mõistaks selgelt oma kohustusi) professionaalne (professionaalsete oskuste omandamine ja lihvimine).

Ja tuleb meeles pidada, et tähelepanu tuleks pöörata kohe igat tüüpi kohanemisele, sest üksikult pole need nii tõhusad. Näiteks palgatud koka jaoks on füüsiline kohanemine asjakohane (lõppude lõpuks on selle elukutse esindajate füüsiline aktiivsus väga kõrge). Kui kokk pole veel sellisteks koormusteks valmis, võib ta alustuseks panna vähem keerulisele alale ja seejärel üle viia tõsisemale. Kelneri jaoks on oluline ka füüsiline kohanemine (harjumusest on raske tervet vahetust jalgadel taluda), kuid veelgi olulisem on psühholoogiline kohanemine: ebaviisakate klientidega suhtlemist tuleb ikkagi õppida. Seetõttu saadetakse noored kelnerid sarnaselt noorele kokale esmalt tööle ajal, mil külastajate juurdevool ei ole suur ja olukord külalistele mõeldud banketisaalis on suhteliselt rahulik.

Professionaalne kohanemine jaguneb esmaseks ja sekundaarseks. Primaar on suunatud inimestele, kellel ei ole prof. koolitusi ja sisaldab erinevaid kursusi restoraniäri, mentorlus (kui kogenud töötaja jagab oma oskusi noore töötajaga). Sekundaarne kohandamine on suunatud olemasolevate erialaste oskuste arendamisele ja hõlmab täiendkoolitusi, erinevaid loenguid, erialakirjanduse ja erialase perioodika iseseisvat õppimist töötajate poolt.

Üldiselt kohanemistehnoloogia optimeerimiseks jällegi vastu võetud töölisi Restoran pakub järgmisi üritusi:

- keskastme juhtide juhtimiskultuuri parandamine;

- kogu kohanemisprotsessi vältel on vajalik jälgida töötaja käekäiku, selleks korraldada sisseelamisprogrammi elluviimise tulemustest lähtuvalt perioodilisi koosolekuid.

- kohanemisprotsess lõppeb sertifitseerimisvestlusega, mille käigus võetakse kokku ja planeeritakse kohanemisperioodi tulemused.

...

Sarnased dokumendid

Organisatsiooni personali kohanemisprotsessi juhtimise teoreetilised aspektid, selle peamised eesmärgid ja eesmärgid. Kohanemise tüüpide tunnused. Võrdlev analüüs personali professionaalse kohandamise meetodid. Kohanemisprotsessi korraldus organisatsioonis.

kursusetöö, lisatud 22.04.2014


Tööjõuga kohanemise olemus ja struktuur. Esimesed päevad uues meeskonnas. Tööjõuga kohanemise tegurid. Kontroll reisifirma OÜ "Päikeselised reisid" Ettevõtluse edendamine ja edu kindlustamine. Töötajate kohanemise juhtimine ettevõttes.

kursusetöö, lisatud 16.03.2015


Töötaja professionaalne orientatsioon ja kohanemine meeskonnas. Tööjõuga kohanemise olemus ja eesmärgid. Töötajate kohanemise programm ja probleemid. Kohanemisprotsess välis- ja Ukraina ettevõtted firma "Ernest & Young" ja OÜ "Foriss" näitel.

kursusetöö, lisatud 03.01.2012


Motivatsiooni mõiste psühholoogias töötamiseks. Psühholoogilised omadused kohanemine töökohal. Töötajate motiveerimine kohanemise etapis. Soovitused personalijuhile töötajate sisemise motivatsiooni korrigeerimiseks tööks kohanemise etapis.

lõputöö, lisatud 16.12.2010


Analüüsi teoreetilised aspektid ja meetodid, personali professionaalse ja organisatsioonilise kohandamise süsteemi täiustamise põhisuunad. Avtovazi organisatsiooni töötajate omadused, noorte spetsialistide kohanemise stsenaariumi väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 25.02.2011


Personali kohanemine: olemus ja põhitüübid. Uute töötajate efektiivne kohanemine, selle tähtsus organisatsioonile. Töötajate kohanemisprotsessi planeerimine (programm) ja korraldus. Kohanemise etapid; personalijuhi tegevuste algoritm.

kursusetöö, lisatud 13.04.2012


Inimestevahelised suhted tööjõus. Töötajate arvu optimeerimine. Personali motiveerimise peamiste meetodite, selle struktuuri, oskuste täiendamise vajaduse ja võimaluste hindamine ja iseloomustus. Konfliktide põhjused ja dünaamika meeskonnas.

test, lisatud 01.07.2011


Organisatsiooni personali kohanemise olemus, eesmärgid ja liigid. Noorte töötajate kohanemisprotsessi juhtimise tunnused. Ettevõtte "Ukrstavinvest" tegevuse analüüs. Hinnang sellel olevale juhtimissüsteemile ja suunad töötajate kohanemistaseme tõstmiseks.

lõputöö, lisatud 19.04.2011


Personalijuhtimise funktsioonid, mõisted, eesmärgid ja meetodid. Ilusalongi "Marina" töötajate motivatsioonitase. Tööjõu kasutamine ja töötingimused. Meeskonnas uue töötaja ametialase orientatsiooni ja sotsiaalse kohanemise programm.

lõputöö, lisatud 20.10.2011


Personalijuhtimise tegevuste ja kohanemise tunnuste analüüs ettevõttes. Personalijuhtimise tehnoloogiate täiustamine. Pangandussektori personali sotsiaalne kohanemine. Uute töötajate kvalifikatsiooni ja erialase ettevalmistuse tõstmine.

Igasugune muutus inimese elus on alati väljapääs mugavustsoonist, mugavatest ja tuttavatest oludest. Isegi positiivsete muutustega kaasneb tõsine stress, mis loomulikult mõjutab tegevuse efektiivsust ja iga inimese psühholoogilist meeleolu. Täiendavad stressitegurid on hirmud, hirmud, ebakindlus või teadmiste ja oskuste puudumine uute sündmuste lävel.

Seda kõike kogeb täiel rinnal töötaja, kes asub esmalt tööle mõnes teises organisatsioonis või teisel ametikohal. Ja kuna tema tegevusest ei sõltu mitte ainult tema isiklik edu, vaid ka ettevõtte enda efektiivsus, on juhtkond huvitatud tema kiirest ja edukast kohanemisest uues kohas.

Tööjõuga kohanemise küsimus võtab tänapäevases üha tõsisema koha personalipoliitika. Selle probleemi käsitlused muutuvad pidevalt muutuva turu nõuete tõttu. Kaaluge kaasaegsed lähenemised personali tööjõu kohandamise protsessi.

Kohanemine on tõhus mehhanism

Tuli mõiste "kohanemine". personali juhtimine bioloogiast, kus see tähendas sõna-sõnalt "kohanemist". Kohanemist mõistetakse kui keskkonna ja organismi vastastikust “sobitamist”.

Rakendatud ametialane tegevus saame määratleda tööjõu kohanemine kui organisatsiooni mõju selles ilmunud töötaja käitumisele, et olla kaasatud selle toimimisse kõige tõhusama suhtlusega. See hõlmab ka pöördprotsessi: töötaja kohandab endaga ka mõnda hetke organisatsiooni tegevuses.

Kohanemise tüübid

Kuna inimese eksisteerimise tingimused on mitmetahulised, peab ta kohanema paljude erinevate teguritega. Seega saab eristada erinevaid kohanemistüüpe. Mõelge neile, mis on seotud tema ametialase tegevusega.

Olenevalt eelnevast kogemusest on neid kaks kohanemisvormid:

• esmane- isik omandas esmakordselt uue töötaja staatuse, olles äsja lõpetanud õppeasutuse või asunud esimest korda elus tööle;
• teisejärguline- inimesel on töökogemus, kuid tegevustingimused on muutunud (teine ​​ametikoht, kõrgem auaste, uus meeskond, võib-olla erinev eriala).

Olenevalt sellest, millise sfääri tingimustest on inimene sunnitud neid enda jaoks rakendama või proovima “painutada”, näiteks kohanemise tüübid:

• professionaalne- töötaja "integreerub" uude oskuste ja võimete valdkonda, omandab võimalused, hindab oma professionaalset "pagasit" vastavuse osas uus töökoht;
• tootmine- tööline sisse uus organisatsioon osaleb ebatavalises tegevuskorralduses, õpib uusi reegleid ja orienteerub töökohal, leiab " vastastikune keel» tööriistade, dokumentide, mehhanismide ja muude tootmisteguritega;
• sotsiaalne- saades endale uue psühholoogilise "rolli", nimelt meeskonnaliikme, kolleegi, aga ka alluva, peab inimene selle "mängu" uued reeglid ise õppima, leppima uute väärtustega. keskkonda ja omakorda hakata seda ka mõjutama (igapäevaelus nimetatakse seda "omaks saama");
• rahaline- uute kohustustega muutub ka inimelu majanduslik komponent, lisaks tuleb arvestada mitte ainult palgateguriga (selle suurus ja õigeaegsus) ja muude eelarvetõusudega, vaid ka lisakuludega, näiteks reisimisega töökoht;
• psühhofüsioloogiline- ümber ei ehitata mitte ainult inimese psüühika, vaid ka tema bioloogilise toimimise tunnused uues keskkonnas, kus ta veedab olulise osa oma ajast. Enda jaoks peate lahendama palju füüsilise olemasoluga seotud küsimusi. Peate kohanema uue režiimi ja funktsioonidega, näiteks tõusmise ja magamamineku ajakava, söömise aja ja tingimustega, harjuma tunkede kandmisega (kui see on olemas) ja isegi nüanssidega harjuma. loomulike vajaduste rahuldamine.

Miks on organisatsioonis personali kohandamine vajalik?

Kuna kohanemine on inimesesse “sisseehitatud” bioloogiline ja psühholoogiline mehhanism, siis enamasti toimub see iseenesest. Võib tekkida küsimus, miks sel juhul keskenduda kohanemise probleemile, arendada selle programme, püüda suurendada selle tõhusust?

Tõepoolest, enamasti, varem või hiljem, ühel või teisel viisil kohaneb inimene mis tahes tingimustega või kohandab neid endale sobivaks. Selleks on tal vaja mitmeid tegureid: piisavalt aega, motivatsiooni, tahtmist muutuda ja nende loomulikke võimalusi. Kuid kutsetegevuse käigus võivad kõik need tegurid tööandjale liiga palju maksta, mistõttu püüab ta seda keerulist protsessi võimalikult palju minimeerida ja hõlbustada.

VIIDE! Uuringud näitavad, et 9 inimest 10-st, kes lahkusid enne aastast tööstaaži, tegid selle otsuse esimestel tööpäevadel.

Algajate peamised probleemid

Mis võib inimese elu esimestel päevadel uuel töökohal keeruliseks teha? Millele peaksid personali kohanemise probleemidega tegelevad spetsialistid ennekõike tähelepanu pöörama? Uuringud näitavad, et valdavad negatiivsed küljed, mis ei lase äsja saabunud töötajatel end "oma kohal" tunda, on järgmised:

• organisatsioonialaste teadmiste puudumine;
• suutmatus uues keskkonnas navigeerida;
• jäikus juhtkonna ja kolleegide ees;
• praktilise kogemuse puudumine.

Nendele objektiivsed tegurid lisanduvad subjektiivsed kogemused, mis muudavad kohanemise veelgi keerulisemaks, näiteks:

• hirm näida ebakompetentne ja mitte tulla toime oma kohustustega;
• hirm töökoha kaotamise ees (või kirglik soov võimalikult kiiresti "edasi saada");
• hirm mitte saada meeskonnas lugupeetud;
• kontakti puudumine ülemustega (antipaatne juht või, vastupidi, hirm mitte meeldida);
• suutmatus meeskonda "sobida" (hirm tõrjumise ees või soovimatus omal algatusel lähedasemaks saada) jne.

Personali kohandamise meetodid

IN erinevad organisatsioonid personali kohanemise probleemile kasutatakse erinevaid lähenemisi. Kõige sagedamini valitseb üks kolmest teest.

1. "Ujuge, kui ujute." Juhtkond annab kohanemismehhanismi töötaja enda "armust", jättes tema enda kanda uus olukord. Seda lähenemist lubatakse kasutada peamiselt juhtidel tööturu üleküllastumise tingimustes, kui nad ei ole sellest nii huvitatud. see töötaja või kui tema positsioon pole liiga prestiižne ja kergesti asendatav. Mõnikord süvendavad seda lähenemist sellised lahkuminekud nagu: "Hakka tööle ja me vaatame, milles sa hea oled, siis räägime teie töötasust ja väljavaadetest."
2. "Kõige tugevam jääb ellu". Kui organisatsiooni eesmärk on valida välja ainult parimad, siis pakub see võimalust liituda oma ridadega teatud privileegina, mis tuleb välja teenida raske töö ja raskete katsumustega. Just sellistes ettevõtetes antakse uusi tulijaid katseajad rangete tingimuste ja keeruliste ülesannetega. Meeskond ei võta uut liiget pikka aega vastu, vaadates teda tähelepanelikult ja mõnikord isegi diskrimineerides. Juhtkond on karm, mõnikord isegi ülemeelik. Kui töötaja läbib sellise "drakoonilise" valiku, võtab ta organisatsioonis "oma" koha.
3. "Tere partner." Kõige demokraatlikum ja tõhusam lähenemine, mis aga nõuab juhtkonnalt kõige suuremaid pingutusi. Kui organisatsioon vajab palju erinevaid töötajaid ja ta soovib end ka heade töötajatega varustada, läheneb ta kohanemise teemale vastutustundlikult. Selle lähenemise kohaselt on parem investeerida oma töötaja “harimisse”, kui pidevalt raamide liiva “ümber külvata” lootuses midagi väärt leida ja vea korral alustada protsessiga. jälle. Uute töötajate leidmine, palkamine ja pidev koolitamine maksab kokkuvõttes rohkem aega, vaeva ja raha kui kompetentne personalipoliitika korraldus.

Tööjõuga kohanemise eesmärgid

Kui teie organisatsioon on seadnud endale ülesandeks rakendada kompetentne töötajate kohanemisprogramm, peate esmalt selgelt mõistma selle eesmärke. Reeglina on need:

• efektiivsuskadude vähendamine "alguses" (sel ajal kui töötaja on oma tööülesannete täitmiseks halvasti ette valmistatud, on tema töö kvaliteet palju madalam, peate kulutama talle lisaaega ja mõnikord ka raha);
• ärevuse ja psühholoogilise ebamugavuse vähendamine (see mitte ainult ei aita vähendada personali voolavust, vaid mõjutab oluliselt ka töö kvaliteeti);
• ajaressursi kokkuhoid (kui organisatsioonis on hästi toimiv kohanemisprogramm, ei pea juht ja kolleegid uue töötajaga segamatutele selgitustele aega raiskama);
• arengut hea suhe uude töökohta (kui töötajad tunnevad, et temast hoolitakse, töötavad nad tõhusamalt).

Kohanemise peamised "sammud".

Vastastikusel kohanemisel kutsekeskkonnaga läbib töötaja 4 järjestikust etappi. Abi mis tahes etapis vähendab oluliselt kohanemisaega ja hõlbustab seda, vähendades organisatsiooni kulusid.

1. Teabeetapp. Inimese abistamiseks tuleb esmalt välja selgitada, milles ta täpselt abi vajab. Esimeses etapis on vaja koguda teavet töötaja enda kogemuste, tema teadmiste taseme, valmisoleku kohta. Isegi nende näitajate kõrge väärtuse korral ilmnevad ühes või teises valdkonnas ebaharilikud tegurid, mis aitavad tuvastada kõige "probleemsemad" punktid, mida tuleks kohanemise ajal eelistada. See võib olla nagu tootmisprotsess ja suhtlemishetked.
2. Kursuse valik. See on töötaja esmane orientatsioon uues kohas. Ta vajab justkui "faarvaatri rajamist" uute asjaolude võõras kanalis. Selles etapis vajab töötaja juhendamist, praktilist tutvumist uute tööülesannete, nõuete ja normidega. Praktikas kasutatakse praktikat, mentorlust, supervisiooni või lihtsalt juhtkonna ja kolleegide vahetut osalust. Enamik kohanemisprogramme toimub selles etapis.
3. Kaasamine tegevusse. Pärast esialgse kohanemiskomplekti kättesaamist hakkab töötaja seda "sisse jooksma". tegelikud tingimused, mis on otseselt seotud tootmistegevus ja inimestevaheline suhtlus. Alguses kaasnevad protsessiga pinged ja võib-olla ka vead, kuid edenedes kohanemine hoogustub. Täpselt peal see etapp kohanemisel on "pöördepunkt" - töötaja suudab uute tingimustega kohaneda või otsustab ta neist katsetest loobuda.
4. "Saage omaks omade seas - või lahkuge". Näide edukast kohanemisest, kui töötaja sulandub täielikult organisatsioonisisesesse ellu ja suhtlemisse, esinedes tootmisfunktsioonid ja suhtlemine kolleegidega. Praktikas saavutab töötaja spontaanse kohanemisega 4. taseme esimese tööaasta lõpuks, professionaalse abiga on võimalik selleni jõuda mõne kuu pärast. Kui kohanemine ei õnnestu, võib viimane samm olla vallandamine.

Erinevad kohandatud töötajad

Kohanemine tähendab organisatsiooni peamiste väärtuste, normide, reeglite ja nõuete edukat aktsepteerimist:

• peamised - tootmisprotsesse puudutavad;
• sekundaarne – seotud ettevõttesisese suhtluse ja käitumisega.

Sõltuvalt sellest, milliseid norme ja kui palju neid aktsepteeritakse, võib eristada 4 tüüpi kohandatud personali.

1. "See pole minu". Nii peamised kui ka sekundaarsed väärtused on keelatud. Töötaja ei tule oma tööülesannetega hästi toime ja õpib vaevaliselt, temaga on raske suhelda, samuti on tal endal ebamugav. Mõlema poole ootused osutusid tegelikkusest kaugel. Kohanemist tegelikult ei toimunud. Vallandamine vahetult pärast tööle asumist.
2. "Hea kaevandus halvas mängus." Töötaja aktsepteeris peamisi, kuid eitab teiseseid väärtusi. Hea töötaja kellel on raske gruppi mahtuda. See on üksik individualist, kes võib teatud tingimustel olla suurepärane spetsialist. Kell pädev organisatsioon võimalik viljakas koostöö.
3. "Hea inimene ei ole elukutse." Väiksemate nõuete täielik eraldamine, kuid raskused põhinõuetega. Suhtlemisel meeldiv, distsipliini ja ettevõttekultuuri nõudmisteta, kuid nõrk professionaalselt töötaja. Kohanemise keerukas vorm, mille puhul edusammude puudumine võib olla täis töölepingu lõpetamist või kaotusi. Soovitav on korraldada koolitus.
4. "Kohandatud". Parim variant, milles töötajad tervikuna tajusid adekvaatselt nii ettevõtte põhi- kui ka kõrvalnorme. Reeglina on selle sordi esindajad mis tahes organisatsioonis ülekaalus ja on kohanemisprotsessi lõppeesmärk.

Orienteerumisprogramm

Kõige tõhusamad abinõud, mis aitavad töötajal kohaneda, saab kasutusele võtta kursuse valiku või uues kohas orienteerumise etapis. See tegevus on uue töötaja otsese juhtkonna pädevuses. Tal on õigus määrata see personalijuhile või usaldada see teistele spetsialistidele, kuid vastutus lasub siiski lähima ülemuse õlul. Paljud piirduvad kohustuslikega Töökoodeks esmane juhendamine. Kohanemisprogrammi tõhususe suurendamiseks võib aga ette näha arenenumaid viise selle rakendamiseks. Kohanemisabi protsessis on tõhusad järgmised tegevused.

1. Ettevõtte üldine tutvustus. Seda võib läbi viia ülemus või töötaja tunnis, loengus, vestluse või ekskursiooni ajal. Õppekava peaks sisaldama järgmisi küsimusi:
   • ettevõtte eesmärk ja peamised püüdlused;
   • nõuded, normid ja aktsepteeritud traditsioonid;
   • sihtrühm (ettevõtte toodete tarbijad);
   • ettevõtte tegevussuunad;
   • selle struktuursed alajaotused ja nendevahelised seosed;
   • hierarhia (juhtimine "redel").
2. Juhtimispoliitika organisatsioonis. Töötaja peab täpselt aru saama, kuidas toimib struktuur, millesse ta sattus. Selleks peab ta selgitama:
   • värbamise põhimõtted;
   • distsiplinaarmomendid;
   • Kuidas on korraldatud töötajate professionaalne areng ja koolitus?
   • Töörežiim;
   • dokumentatsiooniga töötamise omadused ja muud nüansid.
3. Finantsküsimused. Iga töötaja tunneb muret oma tegevuse motiveeriva komponendi pärast. Seetõttu on parem, kui ta ei jääks kahemõtteliseks:
   • tema töötasu suurus;
   • töötasu komponendid (palk, lisatasud, maksud, mahaarvamised jne);
   • tegurid, mis võivad mõjutada rahalist tasu (boonuse mahaarvamine, võimalik palgatõus jne);
   • tasu ületundide, töölähetuste, nädalavahetustel ja pühade ajal töötamise jms eest.
4. Hüvitiste pakett. Töötaja peab selgitama, millistele sotsiaalsetele väljavaadetele tal selles organisatsioonis töötades on õigus, näiteks:
   • tasu erikoolituse eest;
   • arstiabi (mõnikord pereliikmetele);
   • hüvitised ja abi vigastuse, haiguse, pensionile jäämise jms korral;
   • suhtumine võimalikku emadusse;
   • muud punktid, näiteks töölesõit, toitlustus, lisateenused.
5. Ohutus- töökaitsemeetmete ja selle ohutute tingimuste tagamise kohustuslik režiimihetk. Isegi kui kõik muud punktid on välja jäetud, keelab seadus seda tähelepanuta jätta.
6. Üksuse tundmaõppimine. Sügavam kohanemise etapp, aidates töötajal vahetult oma struktuuriüksuse eluga kaasa lüüa. Selle protsessi läbiviimisele saab kaasa aidata struktuuriüksuse juht või tema määratud kuraator-mentor ning praktikaperiood soodustab seda. Selles etapis tasub puudutada järgmisi punkte:
   • üksikasjalik juhend nende vahetute ülesannete täitmiseks;
   • ootuste ja nõutud tulemuste väljendamine;
   • töö jälgimise ja/või aruandluse kord;
   • osakonna töörežiim;
   • kõikvõimalikud otsese tegevusega seotud standardid, nõuded, määrused, keelud;
   • esitlus struktuuriüksuse meeskonnale.

Oluline on eraldada primaarse ja sekundaarse kohanemise lähenemisviisid: kulutatud aeg, probleemide ulatus ja nende hõlmatuse määr, kasutatavad meetodid on erinevad.

Kuidas planeerida kohanemisprogrammi

Kui juhtkond otsustas mõjutada töötaja meeskonda tutvustamise tulemuslikkust, tuleks protsess planeerida – koostada nimekiri tegevustest, mida selleks tuleb järjepidevalt teha. Seda saab teha juba enne valiku- ja värbamisprotsessi.

Samas tasub koostada umbkaudne plaan kohanemine, mis sõltub:

• organisatsiooni eripärad;
• tulevase töötaja ametikohad;
• temalt nõutavad esmatähtsad omadused.

Eraldi peate kavandama tegevused esmaseks ja sekundaarseks kohanemiseks.

Juhtkonna tegevusprogramm kohanemismudeli planeerimiseks

1. Looge osakond, ametikoht või määrake konkreetsele isikule vastutus personali kohandamise ja nende väljaõppe eest. See võib olla personalijuht, personaliametnik jne.
2. Määrake kogenud töötajate hulgast "õpetajad"-mentorid, kes on seotud uute tulijate juhendamisega erinevates osakondades (või usaldage see ülesanne osakondade juhatajatele).
3. levitada konkreetsed ülesanded volitatud töötajate seas.
4. Kommunikatsioonisüsteemi ja hierarhia loomine, näiteks: mentor vastutab töötaja kohanemise eest osakonnajuhatajaks, need - vastutava personalijuhiga, ta viib info kokku ja annab juhtkonnale aru.
5. Kõigi töötajate teavitamine selle organisatsiooni kohanemise omadustest.
6. Tagasiside saamine: uustulnuk peaks saama igal ajal nõu ja abi küsida.