Mittemateriaalse motivatsiooni programm. Personali tööjõu aktiivsuse mittemateriaalne stimuleerimine

Sellest artiklist saate teada:

• Mida ei ole materiaalne motivatsioon töötajad
• Mis vahe on töötajate mittemateriaalsel motivatsioonil ja materiaalsel
• Milliseid mittemateriaalse motiveerimise meetodeid saab ettevõttes rakendada
• Kuidas rakendub töötajate mittemateriaalne motiveerimine
• Kuidas võib organisatsiooni töötajate mittemateriaalne motivatsioon olla kahjulik
• Mida tuleb teha, et töötajate mittemateriaalne motivatsioon töötaks ettevõtte kasuks

Statistika järgi lahkub üle poole inimestest enda hinnangul ebapiisava palga tõttu. Ligi 40%, mis on samuti oluline, lahkub aga muudel põhjustel. See on murettekitav signaal ja viitab sellele, et töötajate motivatsioon mittemateriaalsete vahenditega töös häid tulemusi saavutada on madal või puudub täielikult. Seetõttu vaatame, mis on mittemateriaalne motivatsioon ja selle toimimise põhimõtted.

Personali stiimulite materiaalsed ja mittemateriaalsed aspektid: mis vahe on?

Paraku alahinnatakse kõige sagedamini alluvate huvi määra tähtsust nende tegevuse tulemuste vastu. Dean Spitzer viitab oma raamatus "Supermotivatsioon" järgmistele näitajatele:

• 50% inimestest teeb täpselt sellise töömahu, mis on ametikoha pidamiseks vajalik;
• 80% saab soovi korral palju efektiivsemalt töötada.

1996. aastal konsultatsioonifirma Hay Group on ajakirja Fortune toel käivitanud projekti, mille käigus reastatakse igal aastal "Maailma edukaimad ettevõtted". Uuringu kohaselt hakkavad maailma edukaimad ettevõtted, kes soovivad töötajaid teatud tulemuste saavutamiseks suruda, maksma keskmiselt 5% vähem kui turg ja kasutavad motivatsiooni tõstmiseks aktiivsemalt muid meetodeid. Kas tead, et töötajate materiaalne motivatsioon alati ei toimi? Ja et mõnikord tekib olukord, kus konkreetse töötaja motiveerimiseks on vaja mittemateriaalset motivatsiooni. Täitke koolitusprogramm "Tõeline motivatsioon" ja luua oma ettevõttele töötajate motivatsioonisüsteem.
Iga organisatsioon on võimeline kiiresti arenema, kui see loob tingimused töötajate püsivalt kõrgeks motivatsiooniks eesmärkide saavutamiseks. Kuidas seda saavutada? Tuntud meetodeid on palju. Need jagunevad tinglikult personali materiaalseks ja mittemateriaalseks motivatsiooniks.
Millised on nende liikide erinevused? Mõelge A. Maslow püramiidile. Tema teooria järgi on vajadused inimese käitumise aluseks. Need võib laias laastus jagada viieks tasandiks (alt üles): füsioloogilised, ohutusnõuded, sotsiaalsed vajadused, austuse ja tunnustuse vajadus ning huvi loomingulise eneseväljenduse vastu. Madalamate tasemete vajadused rahuldatakse üsna sageli kaasaegne maailm Samal ajal suudavad ainult hästi arenenud moraalsed stiimulid rahuldada soove, mis moodustavad püramiidi tipu.

materiaalne motivatsioon(tavaliselt on see kõige kallim) rakendatakse püramiidi aluse esimestel tasanditel. Millised on selle sordid? Vaatleme neid.

• Palgatõus. Kahjuks on see meetod kõige ebaefektiivsem motivatsioonimeetod. Statistika kohaselt kehtib see meetod mitte rohkem kui kolm kuud. Lisaks ei saa seda liiga sageli kasutada.
• Auhinnad ja boonused. Kasulikumaks vahendiks osutub palga jagamine põhi-, alaliseks, osaks ja preemiateks, olenevalt tulemustest. Sageli tehakse seda kaubanduse valdkonnas või töötajatega, kes on kliendiga vahetult kokku puutunud. Töötaja näeb selgelt palga sõltuvust näitajate tasemest, mis innustab teda veelgi energilisemalt töötama. Spetsialistide materiaalse motivatsiooni mahu saab määrata olenevalt hetkel eksisteerivatest äriülesannetest. Raha saab määrata plaani elluviimise, klientide leidmise ja meelitamise eest, hea müügitaseme eest.
• Sotsiaalne pakett. See tehnika võimaldab teil lahendada kaks probleemi korraga: meelitada ligi kõige kvalifitseeritud spetsialiste ja hoida neid oma organisatsioonis. Mõnikord sisaldab tasuta hüvitiste komplekt töötajate ja nende lähedaste vabatahtlikku tervisekindlustust, lisakindlustus pensionid, soodustused jõusaalide külastamisel jne.

Laos peaks igal juhil olema ideid, kuidas julgustada alluvaid töötama vastavalt nende vajadustele minimaalne kulu. Pange tähele, et paljud teist juba juhivad oma meeskonda, nüüd on oluline viia see protsess süstemaatilisele alusele. See võimaldab teil hõlpsasti säästa raha, mis tavaliselt kulub boonustele.
Peamine asi moraalse motivatsiooni süsteemis- Tähelepanu oma töötajatele. Ta peab mõistma, et sina juhina oled talle tänulik. Selleks, et nad seda hindaksid, peavad nad tegema maksimumi. Esiteks peate saavutama selle, et inimesed hakkaksid oma huve ja plaane korreleerima ettevõtte omadega. Ja teiseks tajusid nad end ettevõtte olulise ja väärtusliku osana. See saab olema nende peamine motivatsioon. Kaasake meeskonda aktiivsemalt organisatsiooni ellu – see tõstab tulemusnäitajaid.
Pidage meeles, et julgustust ja kiitust peaksid kuulma kõik töötajad. Kuid mittemateriaalsed stiimulid peaksid olema suunatud eelkõige parimatele: need, kes kulutasid kõige rohkem suur asi saavutanud kõrgeid punkte ja nii edasi. See suurendab nende soovi saavutada taas suurepäraseid tulemusi.
Õppige, kuidas oma töötajatest võimalikult vähe koolitust tehes maksimumi võtta.

Töötajate mittemateriaalse motivatsiooni tegurid

• • Organisatsiooni tugevus ja konkurentsivõime. Hea maine kogu ettevõttest on lihtne ergutada töötajaid enesearengule ja suurendada nende tegevuse efektiivsust.
  • Kompetentne juhtimismeeskond kogu firma. Olge eriti ettevaatlik ettevõtte kõigi osakondade juhtide valimisel. Vaid kogenud ja nõudlik juht suudab oma eeskujuga innustada töötajaid üliproduktiivsetele tegevustele ja tekitada seeläbi täiendavat töötahte. Juhtub, et osakonnajuhatajaks määratakse suurte kogemuste või märkimisväärse staažiga inimesed. Samas ei pruugi nad olla suutelised juhtima ja olla teadmiste poolest võrdväärsed alluvatega või olla madalamal tasemel. Sellise juhi palkamisega seisate silmitsi tugevate töötajate täieliku demotiveerimisega. See võib põhjustada nende ettevõttest lahkumise või töö kvaliteedi halvenemise.

• Tööseadustiku järgimine. Selle punkti järgimine võimaldab iseloomustada organisatsiooni kui stabiilset ja usaldusväärset, annab mõista, et see suudab kaitsta oma inimeste huve. Siin on suurepärane põhjus ettevõttes edasiseks tegevuseks läbipaistvad töötasu arvutamise, puhkusetasude ja haiguspuhkuse väljastamise tingimused. Samuti võimaldavad need boonused teie alluvatel unustada võimaluse liikuda konkureerivatesse organisatsioonidesse. Seaduse mittetäitmise korral käsitletakse ettevõtet meeskonna poolt kui ajutist peavarju. Kuna töötajate huvid unustanud ettevõttes pole mõtet pürgida karjäärikõrguste poole.
• Praegune ettevõtte kultuur. Teie põhireegel kõlab sel juhul järgmiselt: "Iga töötaja on minu ettevõtte oluline liige ja tema kätes on kogu ettevõtte edu." See aksioom kujundab inimese pühendumuse ühisele eesmärgile ja vastutuse ettevõtte ees.

Kõik ülaltoodud tegurid on hädavajalikud, et suurendada töötajate usaldust teie vastu, samuti austust ja armastust ettevõtte kui terviku vastu. Need on moraalse stimuleerimise jaoks olulised.
Sotsiaalne psühholoogilised omadused ka teie alluvad saavad aidata teil välja selgitada teile sobivad motivatsioonimeetodid.

Psühhotüüp	Funktsioonid	Autojuhid	Demotivatsiooni põhjused
Kriitik	Suhtlemine kolleegidega põhineb kriitikal ja iroonial. Vestluses kasutab ta keerulisi fraase: "Sisuliselt ...", "objektiivselt ...", "abstraheerides ...". Toimib hästi kontrolöri ja audiitorina.	mugav, rahulik psühholoogiline kliima meeskonnas; ülemuse heakskiit; kontrollifunktsioonide täitmine.	töötajate vastuväited; sõbraliku õhkkonna puudumine.
Idealist	See on "kriitika" täpne vastand. Lahke, mittevastandav ja teiste suhtes tähelepanelik. Et vältida jõukatsumist, olen valmis kolleegidega kokku leppima.	eetika ja inimlikkus ettevõttes; tema töö kasulikkuse tunnustamine; seltskondlikel üritustel osalemine.	ebasõbralik; moraalsete juhiste puudumine organisatsiooni arendamiseks.
Analüütik	Sobib kõige paremini eksperdi ametikohale. Mõtlik ja tähelepanelik, kuulab koosolekutel esinejaid, teeb märkmeid.	lugupidamine, töökoha mugavus; realistlikud kasvuväljavaated; võimalus oskusi täiendada; osalemine erialastel üritustel.	ülemäärane segadus organisatsioonis; ettekirjutav kontroll; juhtimise emotsionaalsus otsuste tegemisel.
Realist	Enamasti tegeleb organisatsiooniliste küsimustega, suudab teha otsuseid. Põhineb enda kogemustel ja olemasolevatel retseptidel.	perekonna põhimõte; meelitamine juhtimistoimingute vastu; tähelepanu töötajate füüsilisele seisundile.	kõrge kvalifikatsiooniga kolleegide puudumine; ebaoluliste funktsioonide täitmine.
Pragmaatik	Osaleb aktiivselt ettevõtte elus toimuvates muutustes. See on analüütiku antipood, seda iseloomustab suur liikuvus ja talumatus pikkade koosolekute suhtes. Oskab olukorra järsu muutusega probleemi kiiresti lahendada.	tulemuste saavutamine lühikese aja jooksul; uute projektide elluviimine või filiaalide avamine; volituste delegeerimine tulemuste saavutamiseks raskuste vastu võitlemisel.	monotoonne tegevus; pikaleveninud projektid.

Kuidas organisatsioonis juurutatakse mittemateriaalset motivatsiooni

Pidage meeles: erinevad motiveerimisviisid on erinevate inimeste jaoks tõhusad. Motiveeritud ja noorte töötajate jaoks on tõenäoliselt materiaalsest osast olulisem võimalus karjääri areng. Eaka spetsialisti jaoks on eriti meeldiv teda austada, tunnustada tema rolli kogu ettevõtte edus. Seetõttu peate mõnikord kontrollima, mis täpselt on kõige tõhusam.

Siiski märgime, et sel juhul tekib loogiline küsimus: kuidas kontrollida? Ärge mingil juhul proovige otse küsida, sest kuulete palju pealesunnitud ja samu vastuseid. Lisaks sisendavad sellised küsimused pingetunnet: “Kas nad tahavad mind motiveerida? Kas ma ei tööta piisavalt kõvasti? Kus ma valesti läksin?"
Kui soovite saada kõige täpsemat vastust parem viis mittemateriaalsed stiimulid alluvatele, küsige neilt: "Mis teie arvates motiveerib inimesi tegutsema maksimaalse mõjuga?". Kõik kirjeldavad kõhklemata oma peamisi stiimuleid. Tehke lühike küsimustik, kuhu saate ka selle küsimuse sisestada – seal tundub see kõige lihtsam.
Küsimustik võib välja näha selline.

1. Kirjeldage mõne sõnaga oma ideaalset ülemust.
2. Mis motiveerib inimesi tegema oma parimat tööd?
3. Mida peate oma töös kõige atraktiivsemaks?
4. Mida on vaja osakonnas muuta?
5. Mis vahe on lillel ja tellisel?

Andke oma alluvatele enne koosolekut välja küsimustik ja paluge neil ühe minuti jooksul küsimustele vastata. Nüüd teate, kuidas saate neid kõiki motiveerida. Kasutage seda teavet ülesannete määramisel ja osakonna tegevuste korraldamisel.
Kui vastuseks küsimusele, mis puudutab personali moraalset huvi, on loomingulised ülesanded, paindlikud graafikud ja tööalase kasvu võimalus, ei suuda selline inimene tõenäoliselt pikka aega rutiinsete asjadega toime tulla. Kõige kasulikum on see üle kanda PR valdkonda. Ja kui vastaja märkis stabiilsust, mugav töökoht ja mugavat õhkkonda meeskonnas – ta suudab kvaliteetselt teha rutiinset tööd.
Meeldivatel emotsioonidel ja meeskonnavaimul põhinev stiimul aitab hästi kaasa teie ettevõtte kasvule. Ja mis kõige tähtsam, see praktiliselt ei nõua rahalisi kulutusi. Tõsi, peate pöörama tähelepanu oma töötajate vajadustele ja olema valmis neid julgustama.

Kõige tõhusamad klassikalised meetodid töötajate mittemateriaalseks motiveerimiseks

1. Koosolekud, koosolekud, koosolekud. Need võtmeinstrumendid saate kasutada töötajate omandiõiguse loomiseks. Kohtumised võimaldavad inimestel end kursis hoida, uudiseid vahetada ja tunda end organisatsiooni elus kaasatuna, sest iga inimene on uudishimulik tema ümber toimuvast.
2. Õnnitleme oluliste sündmuste puhul. Tähtsateks kuupäevadeks võivad olla esimese tööaasta läbimine, kokkusaamine uus positsioon või isiklikud pühad isik, näiteks aastapäev, sünnipäev ja teised. Siin on ruumi oma fantaasiale, kingitused võivad olla täiesti erinevad: auhinnast kuni käsitsi joonistatud plakatini. Privaatselt ära anna, kutsu kõiki vaatama ja ühine soovidega.
3. Haridus. Julgustage oma alluvaid, saates neid erinevatele koolitustele, praktikale ja teaduskonverentsidele. Sihikindlatele töötajatele, kes suudavad tulu teenida, meeldib tavaliselt areneda.
4. Õigus valida. Konsulteerige töötajatega, kus ja kuidas ettevõttepidu pidada, milline julgustamisviis valida: telefonikulude tasumine, bensiin või midagi muud - valikuid on palju. Laske oma meeskonna parimatel liikmetel esimesena puhkuseajad valida.
5. Võimalus tagasisidet . Andke ekspertidele võimalus sõna võtta. Nad saavad seda teha, jättes oma soovitused ja kommentaarid erakorralisse kirjakasti, tahvlitele või koosolekutel valjusti rääkides. Ärge unustage, et inimestel on oluline mõista, et nad on valmis oma arvamust kuulama. Samuti saate premeerida ebatavalisi pakkumisi. Maailmapraktikas nimetatakse seda premeerimisalgatusteks.
6. Varustage puhkekohad. Kõigepealt hoolitsege köögiosa ja ülerõivaste koha eest. Einestada tuleks alati mitte töölaual, vaid selleks ettenähtud ruumis, kus keegi ei sega ja kus saab ümber lülitada. See meetod mõjutab positiivselt meeskonna tööd ja emotsionaalset seisundit.
7. Teatis saavutuste ja hindamise kohta eristuvad. Mittemateriaalset motivatsiooni saab väljendada väljateenitud kiituse vormis. Pidage meeles, et kõik armastavad häid sõnu. Töötajat saab kiita nii ettevõtte ajalehes kui ka siseveebis.
8. Võistlused ja võistlused. Nagu näitab Venemaa ja välismaiste organisatsioonide kogemus, stimuleerib alluvaid suuresti osalemine sellistes nominatsioonides nagu "Kvartali parim juht", "Kõige täpsem töötaja" või "Härra Positiivne". On oluline, et see motivatsioonimeetod suudaks iseseisvalt toimida.
9. Isiklik või isiklik tööala. Kõigil on hea meel, kui teda silma järgi tuntakse ja nimepidi pöördutakse. Seetõttu võib lihtne tähistus uksel, lauasilt ja isegi visiitkaardid olla teie vahend töötajate mitterahaliseks motiveerimiseks.
10. Soodustused ettevõtte teenustele või toodetele. Hinnaalandus võib olla üsna väike. Väärtus seisneb selles, et on vaid kitsas ring inimesi, kes seda kasutada saavad – see tõstab ettevõtte ja juhtkonna usaldusväärsust.
11. Ergutavad siseüritused. Looge ja tugevdage ettevõtte vaimu, kasutades selliseid motivatsioonivorme nagu pidulikud banketid, grillreisid, jalgpall või teatrireisid. Isegi subbotnik teie kontoris või selle ümbruses tuleb kasuks, eriti kui nendesse tutvustatakse meeskonna loomise mänge.

Alluvate mittemateriaalne motivatsioon: näited Venemaa ettevõtetest

• Eriliste volituste andmine. Määrake töötaja ühe valdkonna juhiks, see võimaldab tal vastu võtta uus kogemus ja kasvada kolleegide silmis. Ta õpib meeskonda juhtima ja oskab seejärel oma CV-s selle pädevuse ära märkida. Teda jälgides otsustate, kas usaldate teda tõsisemate probleemide lahendamisel. Proovige panustada juhtiv positsioon kõigepealt üks, siis teine ​​spetsialist - see on tõhus, nagu paljud ärimehed juba teevad. Seega võib töö vastu huvi tunda pea kogu ettevõtte meeskond.
• Tähtsatel koosolekutel osalemine. Kutsuge oma alluvad koosolekutele kõrge tase nad võtavad seda kui märki teie usaldusest. Juba ainuüksi inimese sellisel koosolekul osalemise fakt garanteerib talle kolleegide lugupidamise, isegi kui ta oli lihtsalt läbirääkimistel kohal. Tõsi, töötaja võib kaotada lojaalsuse juhtkonnale konkureeriva ettevõtte esindajatega vesteldes. Hädade vältimiseks likvideerige ebasoodne kliima ja püüdke tagada, et iga inimene oleks materiaalselt rahul.
• Palun nõusta. Küsige nõu ekspertidelt, kellel on mõnes valdkonnas põhjalikud teadmised. Nii tunneb inimene, et teda austatakse ja arvamust peetakse oluliseks.
• avalik tänuavaldus. Kiida avalikult ja kui tahad noomida, siis tee seda privaatselt.
• Psühholoogilise kliima parandamine meeskonnas. Püüdke luua mugav õhkkond, nii on teil lihtsam inimesi juhtida.

Mõelge hoolikalt töötajate motiveerimise viisidele ja need loovad aluse ettevõtte heale progressiivsele kasvule: oma ergutusprogrammi välja töötades ja seda rakendades näete, et alluvad on muutunud sihikindlamaks ja lojaalsemaks.

Turuliidri originaalsed mittemateriaalse motivatsiooni viisid

• Lahkuge südamevalu tõttu. Hime & Company on ainult naissoost turundusettevõte, nii et selle asutaja lisas oma ergutusprogrammi "südamevalu" puhkuse. See uuendus võeti kasutusele pärast töötajate küsitlust. Selgus, et mõni oli oma "poolikutega" pausi pärast väga mures, mistõttu ei osanud tööle mõelda. Nüüd on lähedasega lahku minnes alla 24-aastastel naistöötajatel õigus ühele puhkusepäevale, 25–29-aastastele naistele - kaks ja 30 aasta pärast on neil õigus kolm puhkepäeva.
• Ebatavalised ametinimetused. Walt Disney, samanimelise ettevõtte kuulus asutaja, sai meeskonda juhtida. Ta uskus, et tööga rahulolu tase ei sõltu ainult saadavast palgast, vaid ka ametikoha ja osakonna prestiižist. Näiteks tema ajal nimetati hotellipesulad ümber tekstiiliteenusteks. Sellest ajast alates on need divisjonid võrdsustatud turunduse ja klienditeenindusega. Nendesse on aga palju lihtsam sisse saada, mis tähendab, et nad on populaarsed noorte seas, kes unistavad organisatsioonis karjääri alustamisest. A Steve Jobs andis oma New Yorgis asuva Apple'i kontori konsultantidele "geeniuse" positsiooni ja koondamiste arv langes mitu korda.
• Loterii palgatõus. Idee on väga ebatavaline, kuigi loomulikult saab seda meetodit vaevalt seostada töötajate mittemateriaalse motivatsiooniga. Jaapani suure internetiteenuseid pakkuva ettevõtte juhtkond on iga-aastasest palgatõusust räägitud lihtsate täringutega nurjanud. Töötajad veeretavad täringuid ja nende palk tõuseb olenevalt visatud punktide arvust 1-6%.
• Töötajatevaheliste abielude soodustamine. Tooteid valmistav ettevõte Nihon Shoken on juba mitu aastat meeskonnas abieluliitu positiivselt kohelnud, andes noorpaaridele igakuist boonust.
• Pausid müügi ajal. Turundusfirma Hime & Company võimaldab professionaalidel müügihooajal pool päeva puhkust võtta.
• Hüvitis lemmiklooma pidajatele. "Kyoritsu Seiyaku Corp" tegeleb veterinaarseadmetega. Seetõttu teeb ta vastavalt oma tegevusele kingitusi kassi- või koeraomanikele.
• Algaja kingitus. Commerce Sciencesis on tavaks kinkida kõigile uutele tulijatele teretulnud meene. Pealegi valmistab selle ette viimane palgatu. Piiranguid pole, kingituseks võib olla kõike: soliidsest teenindusest šokolaaditahvlini. Uustulnukatel on hea meel, kui nende teenistus sellise üllatusega algab ja see loob täiendava stiimuli noorte töötajate produktiivseks tegevuseks.
• Bell kontoris. Riputa üles kell või gong – seda meetodit kasutavad paljud ettevõtted. Selle heliga antakse teada olulistest sündmustest, näiteks suure summa lepingu sõlmimisest. Expertcityl on reegel: kella võib helistada ainult tööasjus. Kui töötaja kasutas seda ilma mõjuva põhjuseta, peab ta järgmisel hommikul kõiki hommikusöögiga kostitama. Näiteks aeg-ajalt helistab keegi kella, et teatada, et tal on laps.
• Töökoha vahetus. HubSpotil on huvitav komme: iga kolme kuu tagant vahetavad spetsialistid kontorisiseselt oma töökohta. Milleks see mõeldud on? Keegi ei solvu, et ta kõige rohkem ei saanud parim koht, side luuakse, kuna perioodiliselt ilmuvad uued naabrid. Ja ka see traditsioon aitab kaasa korra järgimisele oma tsoonis.
• Perede sõprus. Islandi firma OZ julgustab peredega suhtlemist. Mõnikord lubatakse alluvatel kutsuda oma vanemad kontorisse ühisele lõunale. See meetod toob meeskonna liikmed kokku. Juhtkond on veendunud, et nii on võimalik tõsta tööviljakust.

Mittemateriaalne motivatsioon on töötaja jaoks mõnikord olulisem ja tõhusam kui rahalised stiimulid. Ainult boonuste abil on võimatu personali pühendumust pikka aega hoida. Ettevõtte juhtkond peab juurutama muid meetodeid.

• Ettevõtte prioriteetsemate valdkondade arendamine.
• Organisatsiooni kõigi töötajate kaasamine.
• Motivatsiooniprogrammide uuendamine. Ühtsus ei anna enam tulemusi.
• Erinevate tööriistade kasutamine. Et stimuleerida tõhus töö kogu ettevõtet tervikuna, on vaja välja selgitada kõigi töötajate vajadused.

Töötajate mittemateriaalse motivatsiooni süsteem

Maslow vajaduste püramiid

Ülesande hõlbustamiseks võite kasutada Maslow püramiidi. See võimaldab teil seada prioriteediks töötajate vajadused. Neid teades on juhtkonnal lihtsam motivatsioonisüsteemi välja töötada:

• Füsioloogilised vajadused. Tööriist – materiaalsed stiimulid.
• Kaitse ja turvalisus. Meeskonnas on vajalik soodne emotsionaalne õhkkond. Teave ettevõtte vähendamise või lõpetamise võimaluse kohta mõjutab negatiivselt selliste töötajate töö tõhusust.
• sotsiaalsed vajadused. Suhtlemine ja tugi meeskonnas, peast.
• Respekt. Sellised töötajad vajavad tähelepanu, neid stimuleerib teadvus, et tööd hinnatakse.
• Eneseteostus. Võite usaldada mittestandardsete ja keerukate ülesannete lahendamise.

mõistab, et kõigil töötajate kategooriatel on soovid ja vajadused. Pärast mõne rahuldamist ilmuvad uued, kõrgemad.

Personali mittemateriaalse motivatsiooni vahendid

1. Koosolekute korraldamine, kus arutatakse ettevõtte uudiseid ja arenguplaane. See meetod võimaldab töötajatel olla kursis.
2. Võistluste, võistluste läbiviimine.
3. Õnnitleme töötajaid pühade puhul. Põhjused - isiklikud sündmused ja tootmine: staaž ettevõttes, uuele ametikohale määramine, sünnipäev. Õnnitlused peavad olema avalikud, meeskonna juuresolekul.
4. Haridus, koolitused, seminarid. Saate saata perspektiivikaid töötajaid konverentsidele, täienduskursustele.
5. Töötajate teavitamine kolleegide saavutustest. Teenete saab trükkida kohalikus ajalehes, ettevõtte kodulehel.
6. Tagasiside. Kasutatakse anonüümselt või avatud teed ettepanekute ja soovide esitamisel tahvlile või planeerimiskoosolekutel arutamiseks. Töötajatel tekib arusaam, et nende arvamust arvestatakse. Ratsionaalseid ja huvitavaid ettepanekuid saab tutvustada ja julgustada.
7. Ürituste korraldamine: bankett või ühine vaba aja veetmine, kinoskäik. Tööriist tugevdab suhteid meeskonnas, moodustab ühtse meeskonna. Võimalik ka territooriumi ja kontori koristamine.

Muud meetodid hõlmavad puhkekohtade korraldamist. Tänu sisustatud köögile ja riietusruumile saavad töötajad einestada mugavas keskkonnas, mitte oma töölaua taga.

6 mittemateriaalse motivatsiooni meetodit

1. Tervitage töötajaid nimepidi.
2. Mõnikord on lubatud töölt varem lahkuda, võtta lisapuhkepäevi.
3. Ergutusüritused meeskonna "nähtamatutele" töötajatele.
4. Korraldage teeõhtuid maiustuste, koogi või puuviljadega.
5. Igale töökohale pane üles ametikohta tähistavad sildid – autoriteeti on tore tunda.
6. Konsulteerige meeskonnaga. Tõsisest ülesandest või probleemist on vaja teada anda, olles ära kuulanud personali ettepanekud selle lahendamiseks.

Mõned tööriistad töötavad välja organisatsioonid ise. Paindliku ajakava kujundamine võimaldab alustada tööpäeva varem ja tegeleda isiklikumate asjadega õhtul.

Teine võimalus motiveerimiseks võib olla valikuõigus. Tunnustatud töötajale antakse võimalus ise määrata eelistatud puhkuseaeg või töö, mida ta teha tahaks. Ülejäänud võimaluste hulgast peavad valima teised töötajad.

Mõnel juhul võib avaliku tänu avaldamine kõige positiivsemalt mõjutada töötajate töö efektiivsust, ärgitades neid initsiatiivi haarama.

"Tellis on tööliste peamine relv" - täpselt nii ütles saksa filosoof Karl Marx. Ja tundub, et vanaraua vastu vastuvõttu pole, aga juhtidel on ikka relv ka ja seda nimetatakse “motivatsiooniks”.

Muidugi ei tundu see nii ähvardav. Kuid õige kasutamise korral pole veel selge, kumb on ohtlikum.

Ja pealegi pole õige kasutamine mitte ainult raha, vaid ka mittemateriaalne motivatsioon, millest me täna räägime.

See on lihtne

Omanike suurim pettumus on tõdemus, et inimesi ei motiveeri raha.

Ma nägin seda fraasi hääldades kümneid kurbi ja kukkuvaid silmi. Ja ka kümneid nördinud hüüatusi: “Miks mitte raha? Siis pole mul selliseid töötajaid vaja. Mul pole siin huviringi.»

Et mitte sel teemal filosofeerida, leppige sellega, et mitte ainult raha ei motiveeri.

See ei tähenda, et neid ei tohiks üldse eksisteerida või võite oma palga alandada ja enesekindla häälega öelda, et teil on palju muud head.

Siin räägime pigem mittemateriaalsete motivatsioonimeetodite ja materiaalsete meetodite tasakaalust. Nagu hea ja kurja vahel.

Kõik peaks olema mõõdukas. Kui teil on kõrge palk, kuid see ei tähenda, et teil on parimad töötajad.

Näiteks minu ettevõttes kuuluvad testide järgi umbes pooled töötajatest nende hulka, kes on valmis meie hulgast kergesti lahkuma, kui peale raha pole muud tuge.

Hmm .. sa lihtsalt ei võta mind rahaga kaasa

Ja nagu ma juba ütlesin, et mitte filosofeerida, vaid minna otse võtmed kätte lahendused, neile, kes on just seda teemat uurima hakanud, soovitan tungivalt lugeda meie teisi artikleid töötajate motivatsiooni kohta:

Meetodid, palju meetodeid

Ja ma ei julge sind kauem kinni pidada ja liigume edasi võistlustehnikate juurde (manipuleeriv ja stimuleeriv).

Ma ainult palun, tutvustage vähemalt paari, muidu miks ma siin end teie ees risti löön. Nõus? Olgu, jätkan.

1. Tähendus

Miski ei motiveeri nii nagu ühine eesmärk. Inimesi ei saa isegi toiduga toita, kui neid ühendab üks globaalne eesmärk.

Seda võib nimetada mitmeti, kuid äris on kombeks öelda. Mulle meeldib sõna "tähendus" rohkem. Sõelumisküsimus: "Miks te äri teete?".

Vastused võivad erineda. Keegi panustab "Me tõestame, et Venemaa suudab toota maailma parimat toodet."

Keegi loob väärtust hea "Teeme selle maailma paremaks paigaks" tasemel. Ja keegi kannab läbi okaste spordiala "Pikendame inimeste eluiga 2 aasta võrra" tähendust.

Pole tähtis, mis teil täpselt on, peaasi, et inimesed usuksid ideesse ja oleksid valmis andma endast parima.

See on kogu töötajate mittemateriaalse motivatsiooni juur. Siit soovitangi selle lähenemisega tegelema hakata, isegi kui see tundub asjakohane ainult suurettevõtetele.

2. Mentorlus

Seda eset ei saa nimetada otseseks töötajate mittemateriaalseks motiveerimise viisiks, kuid see on selline.

Kui töötajal on mentor, saab ta aru, et tema eest hoolitsetakse. Nii-öelda meeskonna sees on kujunemas lapsevanem (ta on ka sõber), kelle juurde saab alati tulla nõu küsima või niisama vestis nutta.

Vaikimisi on mentor kõrgem juht, kuid siin ei räägita mitte alluvusest, vaid suhtumisest.

Olenemata sellest, kas tegemist on ülemusega või kogemustega kolleegiga, peab ta töötama selle nimel, et inimesel oleks lähikonnas arusaam tugevast õlast, võib-olla isegi isiklikes asjades.

Tule siia, ma olen sinu mentor

Ja sama toimib tagurpidi. Kui inimesest tehakse kellegi mentor, siis hakkab ta tunnetama oma tähtsust, mis väljendub võimus (nimelt tahavad seda paljud).

Tulemuseks on motivatsiooni tõus ilma kuludeta. Noh, sa said sellest juba ilma minuta aru.

3. Võistlus

Minu lemmikmeetod mittemateriaalseks motivatsiooniks. Muidugi saab seda teha ka materjalist, kõik oleneb lõppauhinnast.

Kuid globaalselt loote tingimused, mille keskmes on võimalus ennast näidata ja vastast alistada.

Kõik on nagu tuntud lauses: "Peaasi pole võit, vaid osalemine." Kuigi ka siin võidul on oma roll.

Kirjutasin võistlusest juba terve artikli. Nii et ärge olge laisk ja lugege, seal on kõik üksikasjalik ja selge.

Lühidalt öeldes on võistluse ideaalne kestvus 2 nädalat, auhind peaks huvi pakkuma kõigile ning võistluse optimaalne eesmärk on tõsta ettevõttes longust. Lugege ülejäänu ülaltoodud artiklist.

4. Lisavastutus

See võib tunduda paradoksaalne, kuid mida rohkem on inimesel vastutust, seda paremini ta töötab. See ei ole aksioom, kuid teatud tüüpi inimeste puhul see toimib.

Loogika on lihtne: mida rohkem vastutust, seda rohkem tunneb inimene end ettevõttes suure hooga.

Eriti kui tegemist on lisa andmisega. tavalise töötaja vastutus.

Ärge võtke seda sõna-sõnalt, et peate homme kõik laadima nii palju, kui ma ei saa, ja selle tulemusena paluma neid.

Peate lihtsalt lisama üsna palju oskust ise otsuseid teha.

Kuid samal ajal on oluline, et te ei teeskleks selle võimaluse andmist, vaid tõesti usaldaksite ja praktiliselt ei kontrolli.

5. Laiuse kasv

Tahan veelkord kirjutada, et see on minu lemmiknäide mittemateriaalsest motivatsioonist, kuid et ennast mitte korrata, ütlen, et see on iga ettevõtte jaoks põhiline.

Asi on selles, et sa ei tõsta töötaja asendit mööda vertikaaltelge (juhataja -> osakonnajuhataja -> direktor -> jne), vaid teete seda laiuses.

Enamik klassikaline näide: juht -> vanemjuht -> grupi vanem. Sõltuvalt kategooriast on töötajal kõigi teistega võrreldes täiendavad privileegid.

Ja süsteemi arendamisel panustaksin immateriaalsele varale.

Näiteks pehmem tool, pikendatud lõunasöögi ajapilu või võimalus valida puhkusekuupäevad esimesena.

6. Ruum

Pärast pehme nurga tekkimist ettevõttes hakkasid töötajad sagedamini tööle hiljaks jääma. Ma ei saa öelda, et see on keskkonna seisukohalt hea uudis.

Kuid teisest küljest, kuna nad jäävad kauemaks, tähendab see, et nad tahavad ja neile meeldib seda teha. Pehme nurk on vaid täiendav stiimul.

See on ka umbes tööruum. Ja ma märkasin seda selgelt, kui üks meie klientidest ei leidnud ettevõttesse uusi töötajaid enne, kui varustas kaasaegse kontori kõigi mugavustega müügijuhtide jaoks.

Ei, see ei olnud Google. Aga võrreldes eelmise toaga ei tekitanud see vähemalt vastikust.

7. Kingitused

Minu elukaaslasel on selline personali mittemateriaalne motivatsioon sünnist saati.

Kui ta tööle läheb, saab ta kaasa osta paar kooki, paar pitsat või muid kingitusi kogu seltskonnale. Aga kui ta on nii harjunud seda tegema, siis saad seda teadlikult teha, et kolleegide moraali tõsta.

Pealegi saab kingitusi teha nii põhjuseta kui ka põhjusega. Banaalsest küljest on see sünnipäev Uus aasta, 8. märts, 23. veebruar.

8. Koolitus

Nii tapate kaks kärbest ühe hoobiga: koolitage oma töötajaid ja suurendate müüki.

Koolitust saab läbi viia nii ettevõttesiseselt kui ka väljapaistvate koolitajate juurde õppima.

Loomulikult mõjutab teine ​​variant teie suunal austustaset mitu korda paremini kui kohalik haridus.

Kui soovid saada maksimumi personali mittemateriaalse motivatsiooni näol, siis saada ka perioodiliselt koolitusele, aga juba töötaja hobiks.

Uskuge mind, te näete oma inimeste silmis meeldivat šokki sellest, et ettevõte hoolitseb nende eest mitte ainult kui meeskonnaliikme, vaid ka kui tavainimese eest.

9. Töötingimused

Jagan selle punkti mitmeks, kuna seda saab vaadelda erinevate nurkade alt.

Kontseptuaalselt: peate looma tingimused, mis on tööle kandideerimisel lisaväärtuseks. Kõige silmatorkavamatest ja mitte alati ilmsematest kasutusjuhtudest tõstan esile:

1. Toitumine
2. Juhised
3. Ravi
4. Kindlustus
5. rakuline
6. Lõunasöök

Loogiliselt võttes hõlmab see ka ruumi, aga ma võtsin selle eraldi välja, sest arvan, et meie ajal nõuab see erilist tähelepanu.

Aga samas võid siia julgelt lisada ka töögraafiku, ametliku töötamise, palga maksmise kuupäeva. Üldiselt on juhi jaoks juba kõik arusaadavam.

10. Sündmused

See on siis, kui saate meeskonnaks kokku ja lõbutsete. Tavalise korporatiivpeo raames võib pidusöögi vormis kõike juhtuda.

14. Tänu emale

Kas olete kunagi öelnud "aitäh" oma töötaja vanematele?! Suure tõenäosusega ei. See on normaalne, kuna praktika pole ilmne, kuid see on väga tõhus.

Ülesanne: võtta ja anda ükskõik mida (jah, isegi raha) oma töötaja emale. Nii et teete heateo, näitate oma parimat külge ja mis kõige tähtsam, kutsute oma vanemad enda kõrvale (ja nende arvamus on lastele väga oluline).

Kuid pange tähele, et me räägime emast. Testisime issi kiitust, aga nad reageerivad kuidagi vaoshoitult ega anna vau-efekti.

Emade puhul toimub kõik väga eredalt ja efektselt. Seda kõike hinnati töötajate endi tagasiside põhjal pärast seda, kui vanemad neile kingitusest rääkisid.

15. Isiklik

See on midagi, mida me päevast päeva teeme, kuid sageli ei pane seda tähele. Ja kuna see on ka mittemateriaalne personali motiveerimise meetod, siis on parem seda teadlikult kasutada.

See puudutab isiklikku ja inimlikku suhtlust. Saate seda väljendada kümnetel erinevatel viisidel, mõistmiseks näitan mõnda:

1. Kiitus pärast tööpäeva.
2. Korraldage isiklik kohtumine "elu jaoks"
3. Öelge käele tere
4. Istub avatud kontoris
5. Helista ja vaata kuidas läheb

Veelgi enam, mida tihedamalt ülemus töötaja alluvaga suhtleb, seda parem teisele.

Nii hävib teatud klaassein postide vahel. Ja loomulikult ei saa te isiklikule suhtlusele täielikult üle minna, kuna alluvust rikutakse. Kuid natuke sellist käitumist annab igale töötajale rohkem elu.

Lühidalt peamisest

Kui vaadata globaalselt, siis kogu personali mittemateriaalne motivatsioon keerleb tavapärase inimliku lähenemise ümber.

See on 15. mittemateriaalse motivatsiooni näide, mis kirjeldab seda lähenemist suurepäraselt.

Kui aga arvestada iga punktiga, siis kogu personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteem põhineb inimlikul lähenemisel.

Erandiks on mittemateriaalse motivatsiooni stimuleerivad vahendid. Kuid reeglina nad ei tööta pikka aega.

Neid tuleb pidevalt uuendada või välja vahetada. Ja see on okei. Seetõttu on minu isiklik soovitus ehitada meeskond mitte ainult rahale, vaid ka väärtustele, mis aitavad teil kriisidest ja finantsaukudest üle saada.

Müügigeneraator

Lugemisaeg: 14 minutit

Saadame materjali teile:

Sellest artiklist saate teada:

• Millised on selle eelised ja puudused
• Kuidas arendada mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi
• Millises dokumendis seda süsteemi parandada
• Millised mittemateriaalsete stiimulite meetodid on olemas
• Kuidas teha nii, et selline motivatsioon meeskonda negatiivselt ei mõjutaks

Tööturul on praegu väga konkurents. Selle tulemusena korralik palk Kvalifitseeritud spetsialiste ei saa meelitada ja eriti hoida. Lisaks rahalise tasu saamisele on oluline, et inimene mõistaks, et teda hinnatakse meeskonnas ja tunnustatakse tema professionaalset taset. See tähendab, et tänapäeval on spetsialistid huvitatud meeskonnatööst ja eneseteostuse võimalusest. Ja pean ütlema, et töötajate mittemateriaalne motivatsioon pole vähem tõhus kui materiaalne. Oluline on ainult probleemile õigesti läheneda. Kuidas? Lugege selle kohta meie artiklist.

Mida tähendab "personali mittemateriaalne motivatsioon"?

Igas ettevõttes, sõltumata suunast, kasutavad nad motivatsioonisüsteemi. See on vajalik selleks, et kujundada töötajatele sisemine stiimul tõhusaks ja viljakaks tööks konkurentidest arvestamata.

Kahjuks ei saa juhid sageli täielikult aru, kui oluline on töötajate huvi töö vastu. Dean Spitzer räägib raamatus Super Motivation järgmistest asjadest:

• 50% inimestest teeb täpselt nii palju tööd, et oma ametikohal püsida;
• 80% saavad soovi korral palju tõhusamalt töötada.

Esineb personali materiaalne ja mittemateriaalne motivatsioon.

Rahaline stiimul- see on mitmesuguste materiaalsete hüvede kogum, mida töötajad saavad isikliku või kollektiivse panuse eest ettevõtte tulemuste saavutamisse oma eesmärkide rakendamise kaudu. ametialased kohustused. Siin me räägime boonuste, kasumiosaluse, lisatasude, edasilükatud maksete, aktsiakapitalis osalemise kohta.

1996. aastal käivitas konsultatsioonifirma Hay Group ajakirja Fortune toel projekti, mille käigus reastab igal aastal maailma edukaimad ettevõtted. Uuringud näitavad, et kui maailma kuulsaimad ettevõtted tahavad töötajaid teatud eesmärke saavutada, vähendavad nad makseid keskmiselt 5% võrreldes turu keskmiste palkadega ja hakkavad töötajaid muul viisil aktiivselt motiveerima.

See on töötajatele stiimul töötada produktiivsemalt erinevatel viisidel, mis ei ole seotud rahandusega.

Töötajate mittemateriaalne motivatsioon on väga oluline ühine süsteem stimuleerimine. Ja kuigi üldtunnustatud arvamuse kohaselt töötab inimene raha teenimise nimel ja seetõttu tõhus motivatsioon on korralik palk, näitab praktika, et selles küsimuses mängib võtmerolli töötajate mittemateriaalne motivatsioon.

Täiendavad stiimulid muutuvad vajalikuks, kui:

• rikutakse töölepingu tingimusi;
• personali töökoormus on suurem kui standardid nõuavad;
• tööpäev ei ole standardiseeritud;
• töötingimused on ebamugavad jne.

Personali mittemateriaalse motivatsiooni eesmärgid on sarnased juhtkonna poolt kasutusele võetud rahaliste stiimulite eesmärkidega. Siin räägime eelkõige töötajate ja organisatsiooni kui terviku efektiivsuse tõstmisest. Muud mittemateriaalsete stiimulite eesmärgid on:

• ettevõtte kasumlikkuse kasv;
• meeskonnas soodsa õhkkonna loomine koos tervisliku konkurentsi elementidega; uute teadmiste ja oskuste kujundamine töötajate seas;
• töötajate professionaalsuse tõstmine, nende loomingulise potentsiaali arendamine.

Võrreldes materiaalsete motivatsiooniliikidega, mittemateriaalsed stiimulid meeskonda lõhestavad (“Ivanov sai boonuseid, aga nad ei andnud mulle, kuigi meie tulemusnäitajad on samad”, “Petrov on madalamal positsioonil, kuid tema palk on suurem”), kuid ühendab. Töötajad osalevad pidevalt ühisüritustel, käivad koolitustel ja koosolekutel. Tänu sellele tunnevad kõik end meeskonna lahutamatu osana, mis kajastub soodsalt ka seal valitsevas õhkkonnas.

Personali mittemateriaalse motivatsiooni peamised liigid

sotsiaalne motivatsioon

Seda mittemateriaalset stiimuli vormi seostatakse töötaja sooviga luua karjääri, töötada kõrgetel ametikohtadel ja areneda professionaalselt. Töötajat sellises kontekstis motiveerides väljastab juhtkond talle ravikindlustuse, annab võimaluse õppida ja areneda ning näitab karjääriväljavaateid.

Kuidas stimuleerida töötajaid, kes soovivad võtta ühiskonnas tugevat positsiooni? Usaldage neile olulisi sotsiaalseid ülesandeid, siduge nad juhtimisega, laske neil teha ettevõtte tegevuse jaoks olulisi otsuseid. Sotsiaalne motivatsioon eeldab, et töötaja hakkab sobivaid toiminguid sooritades tunnetama oma tähtsust vastutustundlike küsimuste lahendamisel, meeskonna juhtimisel ja oluliste volituste delegeerimisel.

Psühholoogiline motivatsioon

See lähtub iga inimese vajadusest suhtlemise ja ühiskonna järele. Psühholoogilisest motivatsioonist peaks saama esimene ja peamine töötajate mitterahaliste stiimulite vorm. Meeskonnas tuleks kujundada soodne õhkkond kõigi töötajate huve arvestades. Pean ütlema, et selle stimuleerimisvormi puhul on väga oluline ülemuse eeskuju ja autoriteet, samuti pidev korporatiivürituste pidamine.

Soodsa heatahtliku õhkkonnaga meeskonnas muidugi eneseteostussoov suureneb.

moraalne motivatsioon

See töötajate mittemateriaalne motivatsioon tähendab, et igaüks vajab austust ja oma tööteenete tunnustamist nii juhtkonna kui ka kolleegide poolt.

Kui juhtkond tunnustab kvaliteetset tööd ja tulemusi, annab see töötajatele:

• tipptaseme märgid;
• aukirjad;
• kiidab suuliselt silmapaistvaid töötajaid;
• paneb oma fotod kuulsuste halli.

Parim on seda teha meeskonna juuresolekul.

Organisatsiooniline motivatsioon

See väljendub töötaja eest hoolitsemises, tema töökoha nõuetekohase korraldamise tagamises, et ta sööks ja puhkab tööpauside ajal. Selline personali mittemateriaalne motivatsioon väljendub:

• töötajate töökohtadele uue kontoritehnika ostmisel;
• söögitoa avauses;
• spordisaalide ja puhkeruumide korraldamisel.

Ülaltoodud mittemateriaalsete stiimulite vormide abil saab moodustada terviklikke ülitõhusaid mitterahalise motivatsiooni süsteeme, mis võtavad tingimata arvesse õiguslikke, majanduslikke, sotsiaalseid välistingimusi, milles ettevõte tegutseb.

Personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteemi moodustamise põhimõtted

Selleks, et personali mittemateriaalne motiveerimine annaks häid tulemusi, tuleks selle loomisele ja rakendamisele läheneda süsteemselt. Ideaalile viidud mitterahaliste stiimulite süsteem peaks saama ettevõtte kultuuri osaks. Samas on oluline, et süsteem oleks väga läbipaistev, et iga töötaja teaks täpselt, kuidas ettevõte lojaalset personali toetab.

Mittemateriaalse motivatsioonisüsteemi moodustamisel peaks juhtkond võtma arvesse mitmeid punkte, nimelt:

1. Motivatsioonisüsteem peaks olema suunatud ettevõtte võtmevaldkondade arendamisele.
2. Kõik töötajad peaksid olema kaasatud motivatsioonisüsteemi.
3. Motivatsioonisüsteem vajab aeg-ajalt ülevaatamist ja uuendamist.
4. Selleks, et motivatsioonisüsteem annaks suurepäraseid tulemusi, on oluline teada, mida konkreetne töötaja vajab ning personali vajadusi arvestades “kohandada” lähenemised ja motivatsioonivahendid kõikidele gruppidele.

Samuti on väga oluline, et motivatsioonisüsteem oleks dokumenteeritud. Nii muutub see palju läbipaistvamaks ja iga töötaja saab sellega tutvuda. Personalispetsialistid ja otsejuhid peaksid osalema mittemateriaalse motivatsiooniprojekti loomises. Nii saate tõelisi suure jõudlusega tööriistu, mis võimaldavad teil mõjutada oma töötajate tootlikkust.

Töötajate mitterahaliste soodustuste süsteemi moodustamisel tuleb järgida viit reeglit:

1. Mitterahalised stiimulid peaks lahendama teie ettevõtte taktikalised probleemid.

Kasutatavad stiimulid peaksid olema suunatud eelkõige konkreetsete äriprobleemide lahendamisele. Oletame, et arendate filiaalivõrku. Sel juhul on vaja moodustada meeskonnad, kes saaksid tegutseda vastavalt emaettevõtte standarditele. Seetõttu peaks teie mitterahalise stiimuli eesmärk olema personali koolitamine. Näiteks saavad töötajad osaleda tõhusa suhtluse ja meeskonna loomise koolitustel.

2. Mittemateriaalsed stiimulid peaksid eranditult mõjutama kõiki töötajaid.

Reeglina keskendume motivatsioonist rääkides ettevõtte või osakondade nendele spetsialistidele, kes teenivad tulu. Kuid ärge unustage, et lisaks neile on ka raamatupidajad, sekretärid, tootmistöötajad. Selliseid spetsialiste ei saa mitte ainult motiveerida, vaid lihtsalt tunnustada ja kiita nende teenete eest.

Väikeettevõtete segmentides, kus ülemused tunnevad iga töötajat seest ja väljast, on personali motiveerimine üsna lihtne. Aga sisse suured ettevõtted kõik on keerulisem.

3. Mittemateriaalsete stiimulite puhul tuleks arvesse võtta ettevõtte arenguetappi.

Kui see on väike pereettevõte, siis töötavad kõik selles osalejad oma entusiasmist. See on peamine motivatsioon. Kui ettevõte liigub järgmisse arenguetappi, töötajate arv kasvab ja teatud äriprotsessid vormistatakse, peaksid motivatsiooniprogrammid olema suunatud iga töötaja saavutuste tunnustamisele. Kuid oluline on märgata ka näiteks ettevõtte konkreetse osakonna või üksuse kollektiivseid eeliseid.

4. Mittemateriaalsete stiimulite meetodid tuleb valida õigesti.

Me arvame sageli, et see, mis meid stimuleerib, stimuleerib ka teisi. Kuid see arvamus on vale. Õigete motivatsioonivormide valimiseks tuleb esmalt välja selgitada, mida töötajad tegelikult tahavad. Siin saab heaks abimeheks Abraham Maslow vajaduste püramiid, tänu millele saab motivatsioonisüsteem selge ja arusaadava vormi.

Seega on meie ülesandeks välja selgitada teie töötajate põhivajadused ja kujundada sobivad motivatsioonitegurid. Peamised vajadused on järgmised:

• füsioloogilised vajadused. Kui see kategooria on töötaja jaoks oluline, siis peaksite hoolitsema tema jaoks mugava palga eest.
• Vajadus kaitse ja turvalisuse järele. Sellised töötajad soovivad, et meeskonnas valitseks rahulik ja sõbralik õhkkond. Seetõttu on vaja minimeerida teavet ebasoodsate tööhetkede kohta: pankrot ja koondamised.
• Sotsiaalsed vajadused. Selle kategooria töötajad on huvitatud teiste meeskonnaliikmete ja ülemuste toetusest. Samuti on nende jaoks oluline, et nad oleksid alati inimestega ümbritsetud.
• Vajadus austuse ja eneseaustuse järele. Need töötajad vajavad pidevat tähelepanu, et näha, et nende teeneid hinnatakse.
• Vajadus eneseteostuse järele. Kui töötaja on loominguline, siis on see vajadus tema jaoks peamine. Selliste inimeste jaoks on oluline olla loominguline. Isegi keerukate ja ebastandardsete ülesannete lahendamine pole nende jaoks probleem. Ja pidage meeles, et igal teie töötajal on kogu aeg midagi vaja. Ja kui üks soov on rahuldatud, tekib teine, kuid kõrgemal tasemel.

5. Uudsuse efekt.

Töötajad ei tohiks harjuda pidevate tasudega, kuna inimesed väsivad samadest motivatsiooniprogrammidest. Seetõttu on iga poole aasta tagant mõttekas moodustada uus motivatsioonisüsteem.

Personali mittemateriaalse motivatsiooni programm on kuidagi seotud ettevõtte teatud kulutustega. Aga üldiselt on siin tulemused preemiate otsemaksmise kuludega võrreldes ebaproportsionaalselt paremad. Täiendav edutegur on sisemise stiimuliga personali valik. Selliste töötajatega on lihtne töötada, neid häälestada saavutama kõrgeid tulemusi ja pühendumust ettevõttele. Tänu energilistele, aktiivsetele, motiveeritud töötajatele ettevõte õitseb ning seetõttu on hästi üles ehitatud motivatsioonisüsteem üks personalipoliitika tähtsamaid ülesandeid.

Mitterahaliste stiimulite süsteemi loomine ja heakskiitmine on alles pika tee algus. Pidev süsteemi efektiivsuse jälgimine, kohandused ja täiendused, töötajate tagasiside väljaselgitamine on muutumas jooksvateks ja mitte vähem olulisteks ülesanneteks ettevõtte personaliosakonna spetsialistide jaoks.

Mitterahaliste soodustuste süsteemi täiustamisega tuleb seda pidevalt lihtsustada. See peaks olema lihtne, selge ja hõlpsasti kasutatav tegelikud tingimused. Personali mittemateriaalset motivatsiooni saab ehk kõige paremini parandada tagasiside korraldamise kaudu.

Kuidas välja töötada säte personali mittemateriaalse motivatsiooni kohta

Mitterahaliste soodustuste säte luuakse selleks, et tõhustada ja süstematiseerida kasutatavaid personali mittemateriaalse motiveerimise vahendeid. Pealik töötab välja sellise dokumendi personaliteenus, mille on heaks kiitnud ettevõtte juht. Samas saab sellesse protsessi kaasata ka osakonnajuhatajaid.

Määrusest võib saada pelgalt formaalsus, tarbetu dokument või tegelik personali stimuleerimise aluseks. Kõik sõltub teie ettevalmistuse kvaliteedist dokumendi väljatöötamiseks ja põhipunktide olemasolust selles.

Niisiis, enne positsiooni kirjutamist vajate:

1. Mõistke selgelt, et te ei ole seotud ametiühinguorganisatsiooniga ja motivatsiooniprogrammi eesmärk ei ole lihtsalt täita töötajate nõudmisi, vaid motiveerida töötajaid saavutama ettevõtte tegelikke eesmärke.
2. Tehke kindlaks, mida mitterahalised stiimulid teie jaoks tähendavad. Mõnede personalispetsialistide sõnul hõlmab mõiste "materiaalne motivatsioon" kõiki stiimuleid, kuna nendega kaasnevad ettevõtte teatud kulud. Seetõttu ei ole täiesti õige seostada neid mitterahaliste stiimulitega. Isegi paindliku ajakava kasutuselevõtt stiimulina on ettevõtte jaoks seotud teatud kuludega.
3. Analüüsige organisatsioonis juba olemasolevat motivatsioonisüsteemi. Uurige oma hüvitiste süsteeme, hinnake nende tõhusust. Uurige iga töötaja motivatsiooniprofiili. Loomulikult nõuab nende probleemide lahendamine märkimisväärseid jõupingutusi. Lisaks on suurettevõttes peaaegu võimatu neid tegevusi üksi läbi viia, välja arvatud juhul, kui teabe kogumine ja hindamine toimub loomulikult automaatselt. Kui sellist süsteemi pole, on parem usaldada analüüs allhankijatele. Tõeliselt tõhusa mitterahalise ergutusprogrammi väljatöötamiseks peate järgima neid samme.

Pärast positsiooni struktureerimise alustamist määrake, millistest osadest see dokument koosneb. Saate selle määratleda oma äranägemise järgi, võttes arvesse ettevõtte eripära ja selle väärtusi.

Sageli koosneb ametikoht järgmistest alajaotistest:

1. Üldsätted.

Nendega määratakse sätte eesmärk, kus seda rakendatakse, millised mõisted on peamised, märgitakse heakskiitmise tingimused, kohandused jne.

2. Terminoloogia.

Siin avaldate iga dokumendis kasutatud termini tähenduse. Oletame, et peate selgelt märkima, mida ettevõte mõtleb mõistete "mittemateriaalne motivatsioon", "stiimul", "stiimulid" jne.

3. Ettevõtte poliitika mittemateriaalse motivatsiooni valdkonnas.

Võib märkida, kuidas ettevõte kohtleb töötajaid, et selline suhtumine lähtub kõigi ergutussüsteemis osalejate võrdsuse ja mittemateriaalsete hüvede, soodustuste jms õiglase jagamise põhimõtetest.

4. Eesmärgid.

Siin näitavad nad, mille poole ettevõte püüdleb, moodustades motivatsioonisüsteemi. Vaja määrata lõpptulemus mille saavutamiseks ta töötab. Tavaliselt on selleks äriarendus ja töötajate vajaduste rahuldamine.

Seega võivad personali mittemateriaalse motivatsiooni eesmärgid olla järgmised:

• töötajate tööga rahulolu suurendamine.
• kõikide osakondade töötajate tõrgeteta töö tagamine;
• jätkusuutlike töötulemuste saavutamine pikas perspektiivis;
• sotsiaalsete garantiide andmine töötajate lojaalsuse suurendamiseks;
• ergutada personali tõhusalt töötama;
• strateegiliste ärieesmärkide saavutamisele suunatud personalitegevuse soodustamine.

5. Mittemateriaalse motivatsiooni efektiivsuse näitajad.

Sättes saab kajastada ka tulemusnäitajaid, et hinnata nende põhjal töö kvaliteeti ja artiklis varem märgitud eesmärkide saavutamist. Võib rääkida mittemateriaalsete stiimulite süsteemi rakendamise arvestuslikest (oodatavatest) tulemustest.

Näiteks mitterahalise motivatsioonisüsteemi kvaliteedinäitajad:

• hinne majandustulemusi mitterahaliste soodustuste programmi meetmete rakendamisest.
• tööviljakuse tõus;
• personali rahulolu hindamine;
• määr, millega ettevõte kaotab oma töötajad, väljendatuna protsentides, jooksval perioodil mitterahalise ergutusprogrammi algusest kuni majandusaasta lõpuni.

6. Motivatsiooniprogrammide koostamise ja läbiviimise põhimõtted.

Dokumendi võtmepeatükk, mis kirjeldab motivatsioonisüsteemi rakendamise etappe. Kuna selles süsteemis on mitu osa, on loogiline jagada peatükk punktideks, näiteks järgmisteks:

• Motivatsioonisüsteemi struktuur.

See näitab, millised töötajate kategooriad rakendavad motivatsioonisüsteemi (subjektid), töötajate kategooriad, kelle jaoks see süsteem töötab (objektid), personali mõjutamise vahendid, motivatsioonimehhanism (süsteemis osalejate suhtlus).

• Mitterahalise motivatsiooni pakett.

Siin näitavad need sotsiaaltoetusi või teisisõnu teie ettevõttes toimivaid ülekandeid, näiteks mitterahalist motivatsiooni kujul:

• stiimulid: näiteks lisapuhkepäevad;
• auhinnad: tunnistuste, diplomite, medalite kätteandmine;
• väärtuslikud kingitused: meeldivad pisiasjad, piletid kontserdile, teatrisse, puhkusetalongid ettevõtte kulul jne;
• muutused töötaja staatuses: karjääriredel või muu tema jaoks soovitav töömuutus;
• koolitused, praktikad ettevõtte kulul.
• Personali premeerimise põhjused.

Need näitavad, mille alusel hüvitisi ja muud liiki soodustusi töötajate vahel jaotatakse. Selleks, et personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteem tooks soovitud tulemusi, on oluline paika panna, keda ja mille eest premeerida.

7. Personalijuhtimise osakonna töö reglement mittemateriaalse motiveerimise eeskirjaga.

Mitterahaliste soodustuste süsteemi juurutamise tulemused sõltuvad osakonnajuhatajate ja personaliteenistuse spetsialistide tööst. Seetõttu on oluline paika panna, mille eest igaüks neist töötajatest vastutab ja kuidas süsteemi juurutamisel tegutseda.

Tuleb märkida, kes täpselt vastutab programmi raames tegevuste läbiviimise eest, jälgib protsessi, hindab tagasisidet ja milliseid tulemusi süsteemi rakendamine toob jne.

8. Nõuded mittemateriaalse motiveerimise määruse norme kohaldavatele osakonnajuhatajatele.

Kõige sagedamini otsustavad otsesed juhid, keda ja kuidas töötajatest motiveerida. Seetõttu soovitame ametikohale märkida, millest peaksid ülemused töötajate valikul juhinduma ja kuidas täpselt nende tööd julgustada.

Näide. Nõuded osakonnajuhatajale:

• ta peab märkima kõiki töötajate professionaalseid eeliseid ja kasutama kõiki määruses sätestatud motivatsioonivorme;
• tal on õigus kasutada olemasolevaid motivatsioonivahendeid, arvestades ettevõtte poolt kasutusele võetud süsteemi;
• koostab koos personalijuhtimise osakonna juhatajaga plaani ja viib läbi ergutustegevusi;
• töötab välja aruande mittemateriaalsete soodustuste süsteemi rakendamiseks eraldatud raha kulutamise kohta…

9. Ressursside planeerimise protseduur.

Hoolimata sellest, et me räägime mittemateriaalsest motivatsioonist, pole see siiski ettevõttele tasuta. Nii või teisiti on vaja raha eraldada ning seetõttu on oluline määrata ürituste planeerimise ja elluviimise kulude jaotamise eest vastutav isik.

Mitterahalise soodustuse süsteemi rakendamise tööplaanide alusel viib personaliosakonna vastutav töötaja (enamasti personalidirektor) läbi mitterahaliste soodustuste kulude eel- ja lõppplaneerimise. Võttes arvesse selleks eraldatud summat ja heakskiidetud tegevusi, planeerivad nad kulusid ja täpsustavad pakkujad turul olevate pakkumiste põhjal.

10. Vastutus ja kontroll.

Osakondade juhid ja personalispetsialistid vastutavad selle eest, et mitterahaliste ergutusmeetmete rakendamine oleks õigeaegne. Personalijuhtimise osakonna vastavate volitustega töötaja säilitab ja uuendab pidevalt andmeid läbiviidud tegevuste kohta, viib läbi töötajate seas küsitlusi, et selgitada välja inimeste rahulolu programmiga ning analüüsib rakendatud programmide tulemuslikkust. Personaliosakond jälgib katseperioodi läbimist ja koostab aruande viimase aasta personali voolavuse kohta.

Tähtis: mitterahaliste soodustuste programmi rakendatakse kiiremini kui rahaliste soodustuste programmi. Seetõttu on mitterahalise motivatsiooniprogrammi tulemuslikkuse hindamisel ja personali arvamust selle kohta analüüsides vaja seda aeg-ajalt uuendada või välja vahetada. teatud elemendid. Lisaks tasub motiveerivate stiimulite valikul ja jagamisel arvestada personali vanuseliste iseärasustega. Seega esindajad seenior vanuserühm on oluline, et nende teeneid tunnustataks. Noored spetsialistid on huvitatud huvitavatest ja mitmekesistest vaba aja tegevustest. Täiendavad vabad päevad rõõmustavad noori peresid ja vautšerid - üksikud töötajad.

Kõige populaarsemad personali motiveerimise mittemateriaalsed meetodid

• Isiklik avalik kiitus.

Personali mittemateriaalses motivatsioonis on kiitusel väga oluline koht. Paraku unustab ettevõtte juhtkond selle sageli, kuid asjata! Kui töötaja sai oma ülesandega suurepäraselt hakkama, kulutas sellele oma jõudu, aega, energiat, teadmisi, tuleb teda kiita. Vastasel juhul arvab ta, et tema tööd pole kellelegi vaja. Sellest tulenevalt ei taha ta enam kõike parimat täies mahus anda.

Avalik kiitus ei ole motivatsioon, vaid eluterve algatusvõime ja tegutsemishimu hoidmine.

• Võistlused ja võistlused.

Suurepärane meetod tervisliku konkurentsi õhkkonna soojendamiseks meeskonnas on töötajate mittemateriaalne motiveerimine mängu vormis, näiteks võistlused kuu parima töötaja tiitlile, aga ka võistlused, ülesanded jne. Mängusüsteemi tõhusus on selgelt näha, kui töötajad mõistavad, mille nimel nad võitlevad. lihtne foto auplaadil, nagu NSV Liidus, on nüüd vähe. Vajame võimsat motivatsiooni superauhinna näol!

Ühes reisibüroos konkureerisid müügijuhid õiguse eest saada ettevõtte programmi raames oma ülemusega ärireisile Euroopasse. Võitja sai õiguse osaleda mainekal rahvusvahelisel turismikonverentsil, samuti seitsmepäevasel ringreisil Euroopa linnades. Kõigil juhtidel oli võiduvõimalus ühesugune. Selle tulemusena valis organisatsioon parima reisikorraldaja ning reiside müük kasvas 23%.

• Karjääriredel ja tulevikuväljavaated.

Milline sõdur ei unistaks saada kindraliks? Kui teie ettevõte ei suuda pakkuda töötajatele karjäärivõimalusi, on ebatõenäoline, et suurte ambitsioonidega spetsialistid soovivad selles töötada. Karjääri loomine ei ole iseenesest stiimul. Pigem on see motivatsioonitööriist, mille kaudu inimene soovib erialaselt areneda. Tema jaoks on siin stiimuliks väärtuslikud kasud, mis kaasnevad tõusuga, kujul isiklik konto, kõrged palgad, tunnustus ja autoriteet.

• Koolitus, täiendõpe.

Tõhusate mittemateriaalsete ergutusmeetodite analüüsimisel ei saa tähelepanu pöörata koolitusele - ühele hädavajalikud tööriistad motivatsiooni. Kui lähenete probleemile õigesti, saate selle meetodi muuta peamiseks teguriks tööviljakuse stimuleerimisel ja suurendamisel. Lisaks võimaldab see edukalt lahendada spetsialistide ebapiisava väljaõppe probleemi, koondada meeskonda, hoida ja meelitada väärtuslikku personali.

Rõhutame, et koolitust saab läbi viia nii ettevõtte kui ka töötaja enda kulul. Mentorina võib õpetaja olla spetsiaalselt kutsutud esineja või ettevõtte kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist. Kõik määrab ettevõtte rahalised võimalused, sisepoliitika ja valitud õppesuund.

• Õnnitleme tähtsate kuupäevade puhul.

Kõige lihtsam viis inimese poolehoidu võita on teda nimepidi kutsudes. Kui õnnitlete töötajat tähtsate kuupäevade puhul isiklikult, saate temaga luua emotsionaalse kontakti. Väikesed kingitused sünnipäevaks, pulma-aastapäevaks, juubeliks või uusaastaks võivad aidata juhtkonnal luua töötajatega häid suhteid.

Sellise mittemateriaalse motivatsiooni rakendamise näitel on näha, et tänu võimude sõbralikkusele ja elementaarsele tähelepanuavaldusele oma töötajate suhtes on võimalik nende lojaalsust ettevõttele mitmekordselt tõsta. läbi.

• Mugavus ja atmosfäär.

IT-sfääri säravaimad esindajad nagu Google, Apple, Facebook olid esimeste seas maailmas, kes hoolitsesid oma töötajatele väga mugavate töötingimuste loomise eest. Firma kontorid meenutavad pigem täiskasvanute Disneylandi kui traditsioonilisi igavaid kontoreid. Tänu hubastele salongidele, erinevatele mänguväljakutele, jõusaalidele, tasuta kohvik ja kontori territooriumil palju poode, personalil ei esine probleeme maitsva hea toitumise, puhkuse, sportimise, suhtlemise ja aju "laadimisega".

Google'i kontorite interjöörid on kujundanud maailma juhtivad disainerid. Erinevate osakondade interjööri väljatöötamisel arvestatakse töötajate psühholoogilisi iseärasusi, soove ja harjumusi. Ärge unustage rahvuslikke eelistusi.

Muidugi on mugavate tingimuste loomiseks vaja suuri rahalisi investeeringuid. Kuid kontori õhkkonna parandamiseks piisab sageli väikesest, kuid meeldivast detailist lauatenniselaua, väikese pehme ala või tasuta maitsva kohvi näol.

• Ettevõtte vaimu säilitamine.

Traditsiooniliselt kulutavad paljud organisatsioonid, püüdes töötajaid mittemateriaalselt motiveerida firmapeod, spordivõistlusi, korraldada ringreise. Tuleb öelda, et sellised tegevused annavad nähtava tulemuse.

Näiteks ühes reklaamiagentuuris sai ettevõtte paintballi mängust omamoodi lepitusvahend. Varem olid juhtide ja tootmispersonali vahel pidevad konfliktid, mis pidurdasid oluliselt tellimuste täitmist.

Korporatiivmängu paintballi ajal jagati töötajad loosi teel kahte võistkonda – see tähendab, et ühes meeskonnas olid nii juhid kui ka tootmispersonal. Nad olid sunnitud ühinema ühise võidu nimel, unustades erimeelsused. Pärast mitmeid selliseid mänge on õhkkond meeskondades märgatavalt paranenud ja osakonnad ettevõttes lakanud konfliktimast.

• Paindlik ajakava.

Kindlasti on teie organisatsioonis, nagu igas teises, töötajaid, kelle pidev kontoris viibimine pole nii vajalik. Sellised töötajad veedavad paar tundi oma tööülesannete lahendamisel ja ülejäänud aja on jõude, mis loomulikult hajutab ja demotiveerib ülejäänud. See kehtib eriti töötajate kohta, kelle tegevus on seotud loovuse, loomingu, ideede genereerimisega. Sellises olukorras ei ole neid 9.00-18.00 graafikus vaja.

Paindlik ajakava on ebastandardne motivatsioon, mis julgustab töötajaid ülesandeid kiiremini ja paremini täitma, et ennetähtaegselt vabaneda.

• Täiendavad puhkepäevad.

Kuidas väljendada tänulikkust töötajale hästi tehtud töö eest ilma rahaliste kuludeta? Andke talle üks lisapuhkepäev, säästes oma sissetulekuid! See on kriisiolukorras personali mittemateriaalne motivatsioon.

• Tegevusvabadus.

Andke töötajale tema tööülesannete täitmisel rohkem tegutsemisvabadust, välja arvatud juhul, kui see on loomulikult vastuolus ohutusreeglite ja ettevõtte poliitikaga. Andke talle võimalus lahendada probleem tema äranägemise järgi – nii, nagu talle meeldib.

Pidage meeles, et keegi töötab võimalikult produktiivselt rahulikus keskkonnas, vaikses kauges nurgas ja keegi - ainult hädaolukorras lakkamatu telefonihelina ja kolleegide karjete saatel. Võtke arvesse töötajate individuaalseid omadusi ja lubage neil aeg-ajalt tegutseda nii, nagu nad õigeks peavad. Hinda tulemust, mitte ülesande edenemist.

Vene ettevõtete personali mittemateriaalne motiveerimine

Eraldi tahaksin kaaluda personali mittemateriaalse motivatsiooni vahendeid, mida Venemaa suured ettevõtted on juba pikka aega kasutanud.

• Eriliste volituste andmine.

Pange töötaja kindla suuna juhi kohale. Nii saab ta uusi teadmisi ja kogemusi ning muutub meeskonna silmis olulisemaks. Ta saab aru, mida tähendab pädev personalijuhtimine, ja siis oskab ta seda oskust oma CV-s ära märkida. Kontrollides, kuidas ta oma kohustustega toime tuleb, saad aru, kas talle võib usaldada tõsisemaid ülesandeid. Proovige määrata üks või teine ​​töötaja juhi kohale. See annab suurepäraseid tulemusi ja paljud ettevõtted juba teevad seda. Ehk siis võib-olla võib iga ettevõtte töötaja äratada huvi tööprobleemide lahendamise vastu.

• Esimese valiku õigus.

Kui soovite premeerida konkreetset töötajat, saate näiteks anda talle võimaluse valida esimesena puhkuseperiood või näitus, kus ta tahaks töötada (kõige põnevam, mugavam asukoht, sobiva tööajaga ) või klient, kellega ta tahaks suhelda ( kõik teavad, et kliendid võivad olla nii lihtsad kui ka keerulised). Ülejäänu valivad teised töötajad.

• Tähtsatel koosolekutel osalemine.

Teine mittemateriaalse motivatsiooni vahend on töötajate kutsumine kõige olulisematele koosolekutele. Töötaja jaoks on see teie enesekindluse näitaja. Juba see, et töötaja sellisel üritusel osaleb, suurendab tema autoriteeti teiste töötajate silmis, isegi kui ta just seal viibis. Kuid inimene võib pärast konkureeriva ettevõtte töötajatega suhtlemist ülemustele vähem lojaalseks jääda. Probleemide vältimiseks kõrvaldage negatiivne õhkkond ja töötage selle nimel, et kõik oleksid rahaliselt rahul.

• Palun nõusta.

Küsige nõu töötajatelt, kes näitavad üles probleemi sügavat mõistmist. Nii et lasete sellel või teisel spetsialistil mõista, et temast peetakse ettevõttes lugu ja tema arvamusega arvestatakse.

• Psühholoogilise kliima parandamine meeskonnas.

Püüdke luua oma ettevõttes soodne kliima. Näete – personali haldamine muutub palju lihtsamaks.

• tervitades kutsuda töötajaid nimepidi;
• kirjalikus ja suulises suhtluses kindlasti tänada;
• anda töötajatele lisapuhkepäevi või lubada neil varem töölt lahkuda;
• kord kuus kostitage oma töötajaid kontoris millegi maitsvaga: puuviljad, kook, pitsa, küpsised;
• riputage iga töölaua kõrvale sildid töötaja nimega. Inimestele meeldib tunda end tähtsana;
• veenduge, et saate inimest kuulata, mitte ainult talle teavet anda;
• tulla välja eripreemiaga neile, kelle töö kipub märkamatuks jääma.

Näited personali mittemateriaalsest motivatsioonist turuliidritelt

• Lahkuge südamevalu tõttu

Personal turundusettevõte Hime & Company on eranditult naised ja seetõttu täiendas selle omanik oma motivatsioonisüsteemi puhkusega "murtud südame" tõttu. See uuendus tuli pärast töötajate küsitlust. Nagu selgus, oli paljudel naistel raskusi oma kihlatu ja abikaasaga lahkuminekul ning seetõttu ei saanud nad keskenduda töökohustustele. Kui nüüd alla 24-aastane daam oma "poolikuga" lahku läheb, siis on tal õigus ühele vabale päevale. 25–29-aastastele naistele antakse kaks päeva, üle 30-aastastele naistele kolm päeva.

• Ebatavalised ametinimetused

Suurepäraseid tulemusi personalijuhtimises näitas Walt Disney, samanimelise korporatsiooni kuulus asutaja. Tööga rahulolu määra ei määra tema hinnangul mitte ainult palga suurus, vaid ka ametikoha ja osakonna prestiiž. Nii hakati tema juhtimisel hotellides pesu pesemist nimetama tekstiiliteenusteks ning võrdsustama turundus- ja kliendiosakondadega. Kuid nendesse tööle saamine oli palju lihtsam. Sellest tulenevalt muutusid nad väga populaarseks noorte seas, kes soovisid ettevõttes karjääri alustada.

Ja kuulus Steve Jobs määras "geeniuse" positsiooni oma Apple'i kontori New Yorgis konsultantidele. Koondamisi on palju vähem.

• Loterii palgatõus

Idee on ebastandardne, kuigi loomulikult saab sellist vahendit vaevalt seostada mittemateriaalsete stiimulitega. Ülemused suur Jaapani firma Internetiteenuste amet on lõpetanud jutud iga-aastasest palgalisast, kasutades tavalist täringut. Lõpptulemus on lihtne: töötajad veeretavad täringut ja palgad tõusevad 1–6%, olenevalt sellest, mitu punkti veeretatakse.

• Töötajatevaheliste abielude soodustamine

Tootefirma Nihon Shoken on juba mitu aastat julgustanud tööliste vahel abielluma, pakkudes igakuist preemiat noorpaaridele.

• Müügihooajal pühad

Turundusfirmas Hime & Company saavad töötajad müügi ajal pool päeva puhkust võtta.

• Hüvitis lemmiklooma pidajatele

Kyoritsu Seiyaku Corp on spetsialiseerunud veterinaarseadmetele. Oma tegevuse spetsiifikast tulenevalt soodustusi koerte ja kasside omanikele.

• Algaja kingitus

Commerce Sciencesis on tavaks, et kõik uustulnukad saavad tervituskingituse, mille valmistab ette viimane palgatud inimene. Piiranguid ei ole. Kingituseks võib olla absoluutselt kõike: soliidne nõudekomplekt või lihtne šokolaaditahvel. Uutel spetsialistidel on väga hea meel, et nende töötegevus just selliselt alguse saab ning lisaks motiveerib see neid ka tulemuslikult töötama.

• Bell kontoris

Riputage oma kontorisse gong või kelluke – see tehnika on levinud paljudes organisatsioonides. Selle heli annab teada olulistest sündmustest, näiteks sellest, et soliidne leping on sõlmitud. Expertcityl on reegel: kella saab helistada ainult äriasjades. Kui töötaja niisama helistas, siis järgmise päeva hommikul kostitab ta kogu personali hommikusöögiga. Nii et aeg-ajalt annab mõni töötajatest sellise signaali, et räägi kolleegidele lapse sünnist.

• Töökoha vahetus

HubSpotil on ebastandardne reegel: iga kolme kuu tagant vahetavad töötajad oma kontoris töökohta. Milleks? Keegi ei väljenda rahulolematust selle üle, et nad ei võtnud parimat kohta, side luuakse, kuna aeg-ajalt ilmub uusi naabreid. Tänu sellele traditsioonile on võimalik nende territooriumil korda hoida.

• Sõpruspered

OZ (Island) julgustab suhtlemist peredega. Aeg-ajalt võivad töötajad kutsuda oma vanemad kontorisse ühisele lõunale. See toob töötajad kokku. Ja juhtkonna sõnul suurendab see mittemateriaalse motivatsiooni meetod tööviljakust.

Kaaluge hoolikalt töötajate mittemateriaalse motivatsiooni vahendeid ja see saab ettevõtte tõhusa järkjärgulise kasvu aluseks. Olles kujundanud ja rakendanud oma motivatsioonisüsteemi, näete, et töötajate eesmärgikindlus ja lojaalsus on kasvanud.

Kuidas muuta töötajate mittemateriaalne motivatsioon tõhusaks

Mitterahaliste ergutusmeetodite juurutamisel teeb enamik juhte vigu. Personali mittemateriaalse motivatsiooni probleemide vältimiseks soovitame järgida teatud reegleid:

1. Pidage meeles: see, mis sobib ametivõimudele, ei kehti alati personali jaoks.
2. Ärge mängige karmi ja kompromissitu juhti - töötajal on hiljem raske teilt boonust vastu võtta.
3. Proovige valida need personali mittemateriaalse motivatsiooni vahendid, mis teie ettevõttes tõhusad on. Sageli see, mis sobib suurettevõte ei kehti väikeettevõttes.
4. Pidage alati meeles peamine eesmärk ettevõtted. Mööblifirmale välja töötatud motivatsioonisüsteem ei pruugi IT-ettevõttele sobida.
5. Stimuleerige kõiki töötajaid, mitte ainult sissetulekuid teenivaid töötajaid.
6. Preemiasüsteemi väljatöötamisel võta arvesse töötajate isikuomadusi, eelkõige vanust ja soove.
7. Liiga palju boonuseid ei ole alati kasulikud.

Hea efekti saavutamiseks tuleb järgida mitmeid tingimusi, et mitte üle pingutada ja millestki olulisest ilma jääda.

Lõpetage tuttavlikkus meeskonnas ja ärge laske töötajatel end täiesti vabalt tunda. Mittemateriaalne motivatsioon ei tähenda sellist olukorda, kui näiteks spetsialist, kes on kvaliteetse projekti üle andnud, ei järgi juhiga alluvust ja hakkab oma asju ajama.

Pidage meeles distsipliini tähtsust ja ettevõtte eetika- vastasel juhul hävitatakse kõik teie reeglid.

Ülemus peaks meeles pidama, et te ei saa samade töötajate saavutusi avalikult kiita ja tähistada. Seega võivad levida jutud, et juhtkonnal on "lemmikud". Samas on mõnel meeskonnaliikmel võimude silmis iga hinna eest karm võistlusvaim ja soov tõusta. Teistel, vastupidi, kaob igasugune motivatsioon töötada. See muidugi mõjutab negatiivselt meeskonna õhkkonda ja tootlikkust.

Seetõttu proovige leida see kesktee ja luua meeldiv töökliima, kõrvaldada ebatervislik konkurents. Kuid seda tuleks teha ettevaatlikult, et töötajad teid ei kardaks, vaid saaksid probleemide korral toetuda.

"Tellis on tööliste peamine relv" - täpselt nii ütles saksa filosoof Karl Marx. Ja tundub, et vanaraua vastu vastuvõttu pole, aga juhtidel on ikka relv ka ja seda nimetatakse “motivatsiooniks”.

Muidugi ei tundu see nii ähvardav. Kuid õige kasutamise korral pole veel selge, kumb on ohtlikum.

Ja pealegi pole õige kasutamine mitte ainult raha, vaid ka mittemateriaalne motivatsioon, millest me täna räägime.

See on lihtne

Omanike suurim pettumus on tõdemus, et inimesi ei motiveeri raha.

Ma nägin seda fraasi hääldades kümneid kurbi ja kukkuvaid silmi. Ja ka kümneid nördinud hüüatusi: “Miks mitte raha? Siis pole mul selliseid töötajaid vaja. Mul pole siin huviringi.»

Et mitte sel teemal filosofeerida, leppige sellega, et mitte ainult raha ei motiveeri.

See ei tähenda, et neid ei tohiks üldse eksisteerida või võite oma palga alandada ja enesekindla häälega öelda, et teil on palju muud head.

Siin räägime pigem mittemateriaalsete motivatsioonimeetodite ja materiaalsete meetodite tasakaalust. Nagu hea ja kurja vahel.

Kõik peaks olema mõõdukas. Kui teil on kõrge palk, kuid see ei tähenda, et teil on parimad töötajad.

Näiteks minu ettevõttes kuuluvad testide järgi umbes pooled töötajatest nende hulka, kes on valmis meie hulgast kergesti lahkuma, kui peale raha pole muud tuge.

Hmm .. sa lihtsalt ei võta mind rahaga kaasa

Ja nagu ma juba ütlesin, et mitte filosofeerida, vaid minna kohe valmislahenduste juurde, soovitan neil, kes on just seda teemat uurima hakanud, lugeda meie teisi artikleid töötajate motivatsiooni kohta:

Meetodid, palju meetodeid

Ja ma ei julge sind kauem kinni pidada ja liigume edasi võistlustehnikate juurde (manipuleeriv ja stimuleeriv).

Ma ainult palun, tutvustage vähemalt paari, muidu miks ma siin end teie ees risti löön. Nõus? Olgu, jätkan.

1. Tähendus

Miski ei motiveeri nii nagu ühine eesmärk. Inimesi ei saa isegi toiduga toita, kui neid ühendab üks globaalne eesmärk.

Seda võib nimetada mitmeti, kuid äris on kombeks öelda. Mulle meeldib sõna "tähendus" rohkem. Sõelumisküsimus: "Miks te äri teete?".

Vastused võivad erineda. Keegi panustab "Me tõestame, et Venemaa suudab toota maailma parimat toodet."

Keegi loob väärtust hea "Teeme selle maailma paremaks paigaks" tasemel. Ja keegi kannab läbi okaste spordiala "Pikendame inimeste eluiga 2 aasta võrra" tähendust.

Pole tähtis, mis teil täpselt on, peaasi, et inimesed usuksid ideesse ja oleksid valmis andma endast parima.

See on kogu töötajate mittemateriaalse motivatsiooni juur. Siit soovitangi selle lähenemisega tegelema hakata, isegi kui see tundub asjakohane ainult suurettevõtetele.

2. Mentorlus

Seda eset ei saa nimetada otseseks töötajate mittemateriaalseks motiveerimise viisiks, kuid see on selline.

Kui töötajal on mentor, saab ta aru, et tema eest hoolitsetakse. Nii-öelda meeskonna sees on kujunemas lapsevanem (ta on ka sõber), kelle juurde saab alati tulla nõu küsima või niisama vestis nutta.

Vaikimisi on mentor kõrgem juht, kuid siin ei räägita mitte alluvusest, vaid suhtumisest.

Olenemata sellest, kas tegemist on ülemusega või kogemustega kolleegiga, peab ta töötama selle nimel, et inimesel oleks lähikonnas arusaam tugevast õlast, võib-olla isegi isiklikes asjades.

Tule siia, ma olen sinu mentor

Ja sama toimib tagurpidi. Kui inimesest tehakse kellegi mentor, siis hakkab ta tunnetama oma tähtsust, mis väljendub võimus (nimelt tahavad seda paljud).

Tulemuseks on motivatsiooni tõus ilma kuludeta. Noh, sa said sellest juba ilma minuta aru.

3. Võistlus

Minu lemmikmeetod mittemateriaalseks motivatsiooniks. Muidugi saab seda teha ka materjalist, kõik oleneb lõppauhinnast.

Kuid globaalselt loote tingimused, mille keskmes on võimalus ennast näidata ja vastast alistada.

Kõik on nagu tuntud lauses: "Peaasi pole võit, vaid osalemine." Kuigi ka siin võidul on oma roll.

Kirjutasin võistlusest juba terve artikli. Nii et ärge olge laisk ja lugege, seal on kõik üksikasjalik ja selge.

Lühidalt öeldes on võistluse ideaalne kestvus 2 nädalat, auhind peaks huvi pakkuma kõigile ning võistluse optimaalne eesmärk on tõsta ettevõttes longust. Lugege ülejäänu ülaltoodud artiklist.

4. Lisavastutus

See võib tunduda paradoksaalne, kuid mida rohkem on inimesel vastutust, seda paremini ta töötab. See ei ole aksioom, kuid teatud tüüpi inimeste puhul see toimib.

Loogika on lihtne: mida rohkem vastutust, seda rohkem tunneb inimene end ettevõttes suure hooga.

Eriti kui tegemist on lisa andmisega. tavalise töötaja vastutus.

Ärge võtke seda sõna-sõnalt, et peate homme kõik laadima nii palju, kui ma ei saa, ja selle tulemusena paluma neid.

Peate lihtsalt lisama üsna palju oskust ise otsuseid teha.

Kuid samal ajal on oluline, et te ei teeskleks selle võimaluse andmist, vaid tõesti usaldaksite ja praktiliselt ei kontrolli.

5. Laiuse kasv

Tahan veelkord kirjutada, et see on minu lemmiknäide mittemateriaalsest motivatsioonist, kuid et ennast mitte korrata, ütlen, et see on iga ettevõtte jaoks põhiline.

Asi on selles, et sa ei tõsta töötaja asendit mööda vertikaaltelge (juhataja -> osakonnajuhataja -> direktor -> jne), vaid teete seda laiuses.

Kõige klassikalisem näide: juht -> tippjuht -> rühmajuht. Sõltuvalt kategooriast on töötajal kõigi teistega võrreldes täiendavad privileegid.

Ja süsteemi arendamisel panustaksin immateriaalsele varale.

Näiteks pehmem tool, pikendatud lõunasöögi ajapilu või võimalus valida puhkusekuupäevad esimesena.

6. Ruum

Pärast pehme nurga tekkimist ettevõttes hakkasid töötajad sagedamini tööle hiljaks jääma. Ma ei saa öelda, et see on keskkonna seisukohalt hea uudis.

Kuid teisest küljest, kuna nad jäävad kauemaks, tähendab see, et nad tahavad ja neile meeldib seda teha. Pehme nurk on vaid täiendav stiimul.

See puudutab ka tööruumi. Ja ma märkasin seda selgelt, kui üks meie klientidest ei leidnud ettevõttesse uusi töötajaid enne, kui varustas kaasaegse kontori kõigi mugavustega müügijuhtide jaoks.

Ei, see ei olnud Google. Aga võrreldes eelmise toaga ei tekitanud see vähemalt vastikust.

7. Kingitused

Minu elukaaslasel on selline personali mittemateriaalne motivatsioon sünnist saati.

Kui ta tööle läheb, saab ta kaasa osta paar kooki, paar pitsat või muid kingitusi kogu seltskonnale. Aga kui ta on nii harjunud seda tegema, siis saad seda teadlikult teha, et kolleegide moraali tõsta.

Pealegi saab kingitusi teha nii põhjuseta kui ka põhjusega. Banaalsest küljest on see sünnipäev, uus aasta, 8. märts, 23. veebruar.

8. Koolitus

Nii tapate kaks kärbest ühe hoobiga: koolitage oma töötajaid ja suurendate müüki.

Koolitust saab läbi viia nii ettevõttesiseselt kui ka väljapaistvate koolitajate juurde õppima.

Loomulikult mõjutab teine ​​variant teie suunal austustaset mitu korda paremini kui kohalik haridus.

Kui soovid saada maksimumi personali mittemateriaalse motivatsiooni näol, siis saada ka perioodiliselt koolitusele, aga juba töötaja hobiks.

Uskuge mind, te näete oma inimeste silmis meeldivat šokki sellest, et ettevõte hoolitseb nende eest mitte ainult kui meeskonnaliikme, vaid ka kui tavainimese eest.

9. Töötingimused

Jagan selle punkti mitmeks, kuna seda saab vaadelda erinevate nurkade alt.

Kontseptuaalselt: peate looma tingimused, mis on tööle kandideerimisel lisaväärtuseks. Kõige silmatorkavamatest ja mitte alati ilmsematest kasutusjuhtudest tõstan esile:

1. Toitumine
2. Juhised
3. Ravi
4. Kindlustus
5. rakuline
6. Lõunasöök

Loogiliselt võttes hõlmab see ka ruumi, aga ma võtsin selle eraldi välja, sest arvan, et meie ajal nõuab see erilist tähelepanu.

Aga samas võid siia julgelt lisada ka töögraafiku, ametliku töötamise, palga maksmise kuupäeva. Üldiselt on juhi jaoks juba kõik arusaadavam.

10. Sündmused

See on siis, kui saate meeskonnaks kokku ja lõbutsete. Tavalise korporatiivpeo raames võib pidusöögi vormis kõike juhtuda.

14. Tänu emale

Kas olete kunagi öelnud "aitäh" oma töötaja vanematele?! Suure tõenäosusega ei. See on normaalne, kuna praktika pole ilmne, kuid see on väga tõhus.

Ülesanne: võtta ja anda ükskõik mida (jah, isegi raha) oma töötaja emale. Nii et teete heateo, näitate oma parimat külge ja mis kõige tähtsam, kutsute oma vanemad enda kõrvale (ja nende arvamus on lastele väga oluline).

Kuid pange tähele, et me räägime emast. Testisime issi kiitust, aga nad reageerivad kuidagi vaoshoitult ega anna vau-efekti.

Emade puhul toimub kõik väga eredalt ja efektselt. Seda kõike hinnati töötajate endi tagasiside põhjal pärast seda, kui vanemad neile kingitusest rääkisid.

15. Isiklik

See on midagi, mida me päevast päeva teeme, kuid sageli ei pane seda tähele. Ja kuna see on ka mittemateriaalne personali motiveerimise meetod, siis on parem seda teadlikult kasutada.

See puudutab isiklikku ja inimlikku suhtlust. Saate seda väljendada kümnetel erinevatel viisidel, mõistmiseks näitan mõnda:

1. Kiitus pärast tööpäeva.
2. Korraldage isiklik kohtumine "elu jaoks"
3. Öelge käele tere
4. Istub avatud kontoris
5. Helista ja vaata kuidas läheb

Veelgi enam, mida tihedamalt ülemus töötaja alluvaga suhtleb, seda parem teisele.

Nii hävib teatud klaassein postide vahel. Ja loomulikult ei saa te isiklikule suhtlusele täielikult üle minna, kuna alluvust rikutakse. Kuid natuke sellist käitumist annab igale töötajale rohkem elu.

Lühidalt peamisest

Kui vaadata globaalselt, siis kogu personali mittemateriaalne motivatsioon keerleb tavapärase inimliku lähenemise ümber.

See on 15. mittemateriaalse motivatsiooni näide, mis kirjeldab seda lähenemist suurepäraselt.

Kui aga arvestada iga punktiga, siis kogu personali mittemateriaalse motivatsiooni süsteem põhineb inimlikul lähenemisel.

Erandiks on mittemateriaalse motivatsiooni stimuleerivad vahendid. Kuid reeglina nad ei tööta pikka aega.

Neid tuleb pidevalt uuendada või välja vahetada. Ja see on okei. Seetõttu on minu isiklik soovitus ehitada meeskond mitte ainult rahale, vaid ka väärtustele, mis aitavad teil kriisidest ja finantsaukudest üle saada.