Sissejuhatav kõne uuele meeskonnale. Kuidas uue meeskonnaga liituda

See artikkel on kasulikum ettevõtete juhtidele ja neile struktuurijaotused, organisatsioonide ja ettevõtete juhid, samuti personaliosakonna töötajad. Pärast materjali lugemist saate teada, kuidas uut töötajat õigesti tutvustada ja tutvustada talle organisatsiooni ning miks uue töötaja tutvustamine meeskonda nii tähtis.

Reeglina sisse esimene tööpäev uustulnuk seisab uues kohas silmitsi paljude raskustega, millest enamik tuleneb teabe puudumisest ettevõtte töökorralduse, töötajate juhtimispoliitika, meeskonna omaduste, töötajatele esitatavate nõuete jms kohta.

Spetsiaalne protseduur uue töötaja tutvustamiseks ja tutvustamiseks organisatsioonis aitab eemaldada palju küsimusi ja suure hulga probleeme, mis võivad töö alguses tekkida. See protsess määrab suuresti ära, kas uutel töötajatel on sellele ettevõttele pühendumustunne või kujuneb neil sellest negatiivne kuvand, samuti kas nad aktsepteerivad selles heaks kiidetud hoiakuid ja väärtushinnanguid. Lisaks aitab uue töötaja juurutamine parandada uue töötaja ja meeskonna kui terviku psühho-emotsionaalset seisundit ning tõsta tootlikkust algaja. Seetõttu on väga oluline uue töötaja meeskonda tutvustamise ja temaga kursis viimise protsess.

Kuidas uut töötajat kolleegidele tutvustada

Reeglina usaldatakse uue töötaja meeskonda toomine personaliosakonna töötaja või tema otsese juhi hooleks. Kui vahetu juht uue töötaja vastuvõtmisel ei osalenud, siis kõigepealt tuleb neid omavahel tutvustada. See võimaldab esialgu määrata ühiseks tööks positiivse suuna. Saate uustulnukat ametivõimudele tagaselja tutvustada, nimetades juhtide perekonnanimesid, nimesid ja isanimesid ning näidates nende fotosid, nii et töötaja saab nendega kohtudes juba teada nende inimeste staatusest.

Väga oluline on koheselt välistada kolleegide negatiivse suhtumise võimalus. Tutvustage uut töötajat, on vaja märkida mitte ainult täisnimi, ametikoht, vaid ka mõned tema eluloo andmed. Hea, kui esindaja loetleb ametikohad ja ettevõtted, kus uustulnuk varem töötas. Need on kõrge kvalifikatsiooni ja professionaalsuse kinnituseks. See loob tulevased kolleegid positiivne suhtumine ja inspireerida neid austust uustulnuka vastu.

Uut töötajat on kõige parem tutvustada siis, kui kogu meeskond on kokku pandud. Seda saab teha näiteks spetsiaalselt kokku kutsutud koosolekul või viieminutilisel koosolekul. Esitluse ajal rääkige sellest ametlikud kohustused ja täidetavate funktsioonide kohta uus töötaja, kirjeldage talle ülesandeid, mida tema kolleegid täidavad. Nimetage võtmepositsioonidel olevad kolleegid, need, kelle poole ta peab nõu saamiseks pöörduma.

Võite anda uuele tulijale sõna, lasta tal enda kohta paar sõna rääkida ja vastata kolleegide võimalikele küsimustele. Tehke talle ringkäik seotud osakondades, tutvustage uut töötajat kui liitlasi.

Näita uut töökoht, juhtida tema tähelepanu töönüanssidele, näiteks varustuse jagamisele mitme kolleegiga, sest vahel juhtub, et ühe arvuti või telefoniga saab töötada mitu inimest. Näidake talle puhkekohti, rääkige köögi kasutamise korrast, kelle poole saab pöörduda, kui kirjatarbed otsa saavad.

Uue töötaja tutvustamisel organisatsioonis peaks lisaks meeskonna tutvustamisele ning ülesannete ja kohustustega tutvumisele olema eesmärk saavutada temalt pühendumus ja lojaalsus ettevõttele. Juhi taktika peaks algajat huvitama ja köitma. Tasub rääkida, millise panuse annab uue töötaja tegevus ettevõtte üldisesse edusse. Juht peab hoolikalt kaaluma meetmeid, mis aitavad uustulnajal seda teha enesekindluse saamine ja soov töötada ettevõtte hüvanguks. Üks neist võtetest võib olla lugu sellest, millised karjäärivõimalused ettevõttes avanevad.

Kindlasti soovige uustulnukale edu uues kohas. Väljendage kindlustunnet, et temast saavad kiiresti tema kolleegid ning ta töötab mõnuga ja tundega, et on õiges kohas.

Ettevõtte juhtkond peaks meeles pidama, et 90% esimese aasta jooksul lahkunud töötajatest tegi selle otsuse esimesel tööpäeval.

Kui leiate vea, tõstke esile mõni tekstiosa ja klõpsake Ctrl+Enter.

Uue meeskonnaga liitudes võib kommertsdirektoril olla väga raske luua mugavaid suhteid enda alluvatega ning samal ajal tõestada oma juhi autoriteeti ja tõsta äri efektiivsust. Sest ka parimad isikuomadused pole kunagi olnud kellegi jaoks vabanduseks laiskusele ja ebaefektiivsusele.

Sellest artiklist saate lugeda:

Kuidas saab ülem uue meeskonnaga kohaneda

Kuidas mitte käituda uue juhina

Juhi peamised käitumisreeglid uues meeskonnas

Kohanemine uues meeskonnas juht erineb samast keskastmejuhtide protsessist. Esimene ülesanne, millega algaja juht silmitsi seisab, on selgelt mõista oma isikliku vastutuse valdkonda, saada tuge ja realiseerida oma potentsiaali ilma negatiivsust esile kutsumata.

Kuu parim artikkel

Marshall Goldsmith, Forbesi parim äritreener, paljastab tehnika, mis aitas Fordil, Walmartil ja Pfizeri juhtidel ronida karjääriredel. Saate säästa 5000 dollarit tasuta konsultatsiooni.

Artiklil on boonus: töötajatele mõeldud juhiste kirja näidis, mida iga juht peaks tootlikkuse tõstmiseks kirjutama.

Lisaks on uue meeskonnaga kohanemisel äärmiselt oluline, et algaja juht määraks kindlaks töötajate ringi, kellega tuleb tööprotsessides suhelda ja luua nendega sõbralik kontakt. Ja mitte ainult vahetute ülemuste tasemel, vaid ka naaberosakondade ja -jaoskondade otseste juhtide ja võtmekontaktide hulgas.

Optimaalne on korraldada koosolek maksimaalse arvu töötajate osavõtul, mille käigus on vaja välja selgitada Sel hetkel osakondadevahelise suhtluse mudelit, probleemsete kohtade leidmist ja oma tähelepanekute salvestamist edasiseks analüüsiks ja võimalikuks optimeerimiseks.

Selles etapis on teie ülesandeks abi saamiseks pöörduda.

• Pea kohanemine: kuidas kiiresti uue ettevõtte asjadesse süveneda

Kuidas luua positiivset suhtumist

Siin on kaks peamist reeglit. Esiteks ei tohiks uue meeskonna juht tulla positsiooniga "Ma üksi tean, kuidas töötada, ja ehitan kõik kiiresti omal moel ümber, kuna olete varem valesti töötanud." Kummalisel kombel räägib see enamasti ainult ülimadalast professionaalsusest või uhkusest, mis inimest ei maali. Teiseks ei tohiks te mingil juhul kohe hakata kellegagi väga sõbralik olema ja kellegagi vaen. Esimene arvamus teatud töötajate kohta võib olla ekslik. Võib-olla püüavad nad teid meelitada mõnda juba olemasolevasse koalitsiooni. Uue meeskonnaga kohanemisel proovige võtta kõige neutraalsem positsioon. Ütle oma praegustele kolleegidele ausalt ja avameelselt, et sa uus töötaja ja ei tahaks pooli asuda.

Ära kiirusta

Ärge kiirustage oma ideede esitamisega. Oodake kuu – vajate seda ringi vaatamiseks, meeskonnaga kohanemiseks, ettevõtte põhimõtete mõistmiseks. Tõenäoliselt osutub algselt geniaalsena tundunud idee kuu ajaga selle firma tingimustes täiesti pööraseks. Kui jääte siiski oma uuendusele truuks, arutage seda esmalt mitte oma otsese ülemusega, vaid kellegagi, kes on meeskonna sõnatu, kuid üldtunnustatud juht. Jah, on oht, et ta omastab teie idee endale, kuid võite temalt nõu küsida ja tema tuge kohanemisperioodiks uues meeskonnas kaasata.

Lisainformatsioon

Enne kui alustate müügirevolutsiooni uues ettevõttes, uurige olukorda võimalikult hoolikalt, et mitte teha ennatlikke järeldusi. Lõppude lõpuks võib selguda, et müügimeetodid, mille rakendamine tundub teile ebaloogiline, töötavad selles äris ideaalselt.

• Personali arendamine kaasaegsetes äritingimustes

Ärge kartke muutuda

Aleksander Simanovski,

iConTexti äridirektor

Kui ärisüsteem on uues ettevõttes üles ehitatud tõesti ebaloogiliselt ja mittefunktsionaalselt, tuleb seda muuta. Kui sina seda ei muuda, teeb seda keegi teine ​​– ebaefektiivset müügimeeskonda ei sallita üheski äris.

Isegi värvilise juuresolekul tööraamat ja terve annus enesekindlust, uue meeskonnaga kohanemine polegi nii lihtne. Müügiosakonna juhi, kommertsdirektori jaoks muutub ülesanne keerulisemaks: pole aega end üles ehitada, peate peaaegu kohe tööga liituma, vastasel juhul ei saa te positiivset tulemust saavutada. Ja loomulikult on selles küsimuses vaja maksimaalset abi ja tuge nii juhilt kui ka kolleegidelt osakonnast. Meil on iConTextis tavaks tutvustada meeskonda algajat juhti: tutvustame teda kindlasti kõigile teistele töötajatele, räägime tema hobidest ja hobidest.

Algaja ei pea kartma olla proff. Kui satute kollektiivi, kus inimesed on keskendunud probleemide lahendamisele, mitte ainult kohaloleku eest palka saamisele, siis on see ainus viis töötajate lugupidamise võitmiseks ja realiseerimiseks.

Kui tulete nõrka meeskonda ja kolleegid istuvad lihtsalt püksis, siis ei saa te siin negatiivsust vältida. Sellises osakonnas tuleb teha revolutsioonilisi muudatusi. Samas tuleb igas konkreetses olukorras aru saada oma eesmärkide saavutamise viisidest – kas minna edasi, hüpates üle pea või rakendada algatust hoolikamalt, evolutsioonilisemalt, ennekõike organiseerides. enda tööd ja alles seejärel esitledes süsteemi sobivana kogu osakonnale.

Oluline on mitte unustada: vastuseks piisavale algatusele uues meeskonnas kohanemisel võidakse teile pakkuda mitte ainult selle rakendamise tagamist osakonnas, vaid ka vastutamist võimalike tagajärgede eest. Ja kui te kardate seda koormat enda peale võtta, siis on parem kohe põgeneda. Kardan, et teil kui juhil ja juhil pole selle ettevõtte jaoks piisavalt kompetentse.

• Kuidas ettevõtte meeskonda koondada: 3 suurepärast viisi

Annaks jumal, et te nende nimesid segaksite!

Inessa Saukh,

Business Oceani tegevjuht

Inimene, kes on kindel oma kolleegide heas tahtmises, jõuab uutesse kõrgustesse kiiremini kui hirmunud algaja. Karjäärikasvu on kergem saavutada, kui oled rahulikus ja positiivses olekus ning kui sinu ümber on tuju aidata ja koostööd teha, mitte konkureerida ja võistelda.

Uues meeskonnas on juhi jaoks kõige olulisem ja raskem olla loomulik. Mõnikord pole see lihtne, sest ümberringi on võõrad inimesed, kelle eest tahad end kaitsta. Ja peas töötavad mu ema nõuanded "ole vait, saad targast mööda", "rääkige vähem, tee rohkem" jne. Jah, su alateadvus annab endast välja. erinevaid meetodeid kaitset võõra meeskonna eest, kuid ärge andke järele tema trikkidele. Naerata, hea tuju ja siiras huvi selle vastu, kuidas elu meeskonnas toimib, aitab teil kõiki tundma õppida ja enda omaks saada.

Uurige, kuidas on elu kontoris korraldatud, kes ja kus lõunatab, mida vastu võetakse ja mida mitte, kuidas pühi tähistatakse – ja nüüd on pool teed sõpruse poole kolleegidega juba seljataga. Noh, keegi ei tühistanud professionaalseid saavutusi: kõigil on hea meel näha pädevat inimest. Kuulake rohkem, kirjutage üles, olge täpne ja täpne.

Kujutage ette, et teie uued kolleegid on head sõbrad. Kujutlege oma sõbraliku suhtluse olukorda võimalikult üksikasjalikult, üksikasjalikult ja täpselt. Kerige seda pilti oma mõtetes perioodiliselt ja te ei märka, kuidas see muutub reaalsuse osaks. Samal ajal ärge unustage kombeid. Kui meeskond koosneb peamiselt töötajatest, pöörake kontoririietusele suurt tähelepanu – ja hoidku jumal, et te nende nimesid segamini ajage!

Ära karda teene

Usun, et alati, kui on võimalus oma professionaalsust näidata, tuleb tegutseda, aga seda tuleb teha asjatundlikult ja targalt. Näidake oma ideid ja saavutusi algul ainult sellele, kes teile ülesande andis. Tee seda rahulikult ja ilma bravuurita. Kuulujutudel on suur kiirus - kõik saavad kiiresti teada, et saate palju ära teha, ja te ei pea oma saavutustest kolleege isiklikult teavitama, tekitades tarbetuid tundeid, nagu kadedus ja rivaalitsemine. Liiga ilmne tegevus uues kohas võib põhjustada selliseid kommentaare nagu "kureeritud" ja kolleegide vaenulikkust. Seetõttu proovige neid oma ülemustega peetud vestlustest võimalikult kaua teadmatuses. Ja kui teave teie saavutuste kohta siiski kontoris levib, hoiduge uhkusest (isegi kui see on õigustatud) ja teeskle, et teil lihtsalt vedas. Selline tagasihoidlikkus teeb au igale professionaalile.

häälestama

Minu arvates tuleks uues meeskonnas paremaks kohanemiseks palju tähelepanu pöörata kolleegidega suhtlemisele, unustamata muidugi ka vahetut ametialased kohustused. Ideaalis, kui meeskonnas on personaliosakonnast spetsiaalne inimene, kes tutvustab uustulnukat meeskonda ja annab vajalikud soovitused. Inimene, kes on kindel oma kolleegide heas tahtmises, jõuab uutesse kõrgustesse kiiremini kui hirmunud algaja.

Kui ettevõttes sellist töötajat pole, siis tuleb hoobi kätte võtta ja kolleegidega iseseisvalt tuttavaks saada. Siin tulevad kasuks ülaltoodud soovitused, isiklik võlu ja kogemus. Väga õige – võimaluste üle arutada karjääri areng intervjuul, et kohe aru saada, kuidas ja kuhu selles ettevõttes areneda saad. Kuid isegi kui te seda pole teinud, pole kõik veel kadunud. Kui olete meeskonnas omaks saanud ja mängureeglitest aru saanud, tehke enda eest tasa umbkaudne plaan toiminguid ja otsustada, milline positsioon võiks olla teie saavutustes järgmine. Ärge kartke seada pikaajalisi eesmärke: mida kõrgem on latt, seda parem on tulemus. Kuid ärge laske end kõrgetest hüpetest meelitada - mõnikord on rahulik suhtlus meeskonnas ja tunne, et olete omal kohal, kallim kui mis tahes edutamine.

Lisainformatsioon

Erinõuanne õrnema soo algajatele juhtidele: isegi kui olete erakordne inimene, jääge uue meeskonnaga kohanemisel pisut nagu kõik teised, see on kasulik. Lemmik punane kleit või peen pluus Salvatore Ferragamolt ei ole parim variant meeskonnaga tutvumiseks, samuti räbalad teksad või kampsun. Klassikaline äristiil, minimaalselt tarvikuid, korralik soeng ja maniküür. Ja hoidku jumal uue kontori naisosa nimesid segamini ajama!

Tere kolleegid! Vaatasin üle eelmise kvartali kliendipäringud ja avastasin, et teema kerkis tavapärasest sagedamini üles kuidas end uues meeskonnas juhile tutvustada. Mul on kahtlus, et selline statistika pole juhuslik – kriisiprotsesse majanduses seostatakse alati kaadri rändega. Eriti populaarne on palgata noori, kogemusteta juhte. Nimelt seisab neil ees kirjeldatud ülesanne.

Selles artiklis selgitame välja, kuidas meeskonda õigesti tundma õppida, nii et esialgu, kuidas kohtumisel käituda, mida saab ja mida mitte.

Püüan teema võimalikult sisuliselt välja tuua - ja saate kohe mõned nipid teenistusse võtta.

Uues meeskonnas

Inimese psüühika on kujundatud nii, et pürgid alati tasakaaluseisundi poole. Bioloogid nimetavad seda homöostaasiks. See väljendub kõiges:

• Näiteks kui sa juba oled, siis kui sa seda ei kasuta, siis kerid kiiresti tagasi eelmisele tasemele
• kui sa ei sõida pikka aega autoga, kaob omandatud oskus
• tehes 60 väljaminevat külma kõnet, enne ei tundnud sa mingeid ebamugavusi ja pärast poolt aastat helistamata tunned juba, et pead end sundima

Täpselt sama ka avalik esinemine. Kogenud läbirääkijad ja äritreenerid tunnevad end avalikus kohas nagu kala vees. Need, kes räägivad harva, hakkavad muretsema, higistama, räägivad liiga kiiresti või ajavad sõnu segadusse. Ja kui see on näiteks juhi esimene sõnavõtt uues meeskonnas, peaksite seda veelgi tõsisemalt võtma. Meie ülesanne on mõista kahte algoritmi – kuidas rahustada füsioloogiat ja kuidas käituda inimese vaatenurgast. ärietikett.

Kuidas end meeskonnale tutvustada? Psühhofüsioloogia

Kui kavatsete veeta esimese päeva uute alluvatega häbenemata, piisab, kui mõistate avaliku esinemise ettevalmistamise standardpõhimõtteid:

1. Isiklikud rituaalid . Paljudel on need olemas – riietuge rõõmsasse ülikonda, pange jalga kõige kallim kell või kingad, võtke kaasa rahapatak (jah, see jäi praktikast meelde). Peamine on enesekindluse tõstmine mustri tasandil.
2. Dirigent . See on lihtsam, kui teile on esimesel päeval määratud assistent, kes teile räägib ja näitab, viib teid õigetesse kohtadesse ja täidab tühimiku, kui te ei tea, mida öelda. Kogemusest võin öelda, et parem on giid-bossist loobuda sekretäri või büroojuhi kasuks.
3. Hingake õigesti . Et süda rinnust välja ei hüppaks ja peopesad ei higistaks, proovi hingata 4/7/8 mustri või Buteyko meetodi järgi. Siin on link Wikipediale >>> See töötab.

Teine oluline suund on ärietiketi mõistmine. Esimesel päeval pead enda õigust tõestama. Toon välja kõige olulisemad, kuid mis ununevad, kui on vaja end meeskonnale tutvustada, reeglid:

• Ei mingit tuttavat ja selliseid sõnu . Sina oled juht ja sa peaksid ka käituma vastavalt.
• Räägi vähem . Pole vaja olla papagoi, isegi esimesel päeval tehtud väiksemat nalja ei pruugi alluvad õigesti tajuda. Parem on esimesel korral unustada andmed oma perekonna, endise tööandja jms kohta.
• Esitada küsimusi . Kui meeskonnas on kuni 20 inimest, nõustuge helistama alluvatele kontorisse / koosolekuruumi ja rääkima äriasjadest. Oluline on mitte liikuda edasi selliste teemade juurde nagu “mida sa muudaksid”.
• Esimese 100 päeva reegel . Sel perioodil tasub muudatustest hoiduda. Vähemalt mitte deklareerida töötajatele, et "me muudame seda ja teist ning päästame maailma". Hirmuta ja vihasta.

Pidage meeles, et mis tahes universaalne lahendus ei ole imerohi! Minu artikkel põhineb erinevate juhtide kogemusel, kelle ülesandeks oli ka end tutvustada uuele meeskonnale erinevates ärivaldkondades. Peate tegema järeldused ja arendama oma visiooni.

Darina Kataeva

Töökoha vahetamine ja uue meeskonnaga tutvumine on tõsine ja üsna vastutusrikas protsess. Teil ei ole kindlasti enam võimalust esmamuljet jätta, seega on teie peamine ülesanne teha kõik endast oleneva, et meeskond teid mäletaks. parim pool. Aga kuidas ennast tutvustada? Millised on mõned praktilised näpunäited, mis aitavad teil end enesekindlalt tunda?

Kust peaksite alustama?

Et ennast inimesena soodsas valguses esitleda, on sinu põhiülesanne hoolikalt valmistuda. Isegi tööandjaga vesteldes pöörake tähelepanu meeskonnale, töötajatevahelise suhtluse tingimustele. Pöörake tähelepanu sellele, kes teiega töösuhte korral vastu tulevad ja kelle poole saate erinevate olukordade korral pöörduda.

1. Hinnake oma välimust.

Kuigi töötajad hindavad teid hiljem teie professionaalse ja isikuomadused, esimene asi, mis neile meelde jääb, on välimus, mis tähendab, et see peab olema täiuslik! Samal ajal vali mugavad riided, mis ei tekitaks Sulle täiendavat ebamugavust.

1. Ärge kunagi jääge oma esimesel tööpäeval hiljaks.

Mõelge ette marsruudile, mille läbite. Kui on regulaarsed ummikud, siis lahkuge varakult, et mitte mingil juhul hiljaks jääda ja mitte esitleda end ebatäpse inimesena.

1. Koguge kõik kokku Vajalikud dokumendid. Kõik peaks olema eelseisvaks tööks valmis.
2. Värskendage oma teadmisi ettevõttest ja võimalusel uurige töötajate kohta. Kui tutvud meeskonna kutseoskustega, nende isikuomadustega, on sul lihtsam olla uues meeskonnas, justkui tunneksid juba uusi töötajaid!
3. Lõdvestu ja maga kuni esimese tööpäevani. Kuna esimene tööpäev on raske ja mõjutab palju teie jõudu, peate tegema pausi. Mine vara magama, et piisavalt magada.

Sellise hoolika ettevalmistusega jätab Sinu esimene tööpäev Sinu südamesse vaid meeldivad mälestused!

Sinu käitumisest välimus ja oskused sõltuvad uue meeskonna suhtumisest sinusse. Sel juhul mängib olulist rolli teie ametikoht ja inimene, kelle asemel teid sellele tööle võeti.

1. Kui olete tööandja.

Juba väljakujunenud meeskonna uuel juhil on see üsna raske. Psühholoogiline surve on vältimatu, samas kui terve meeskond hakkab kindlasti uusi ülemusi “kontrollima”. Uurige kindlasti personaliosakonnast, milline on töökeskkond, kes on arvamusliider ja kes suudab teisi mõjutada.

Ärge andke endast välja, et oma meeskonnaliikmetele muljet avaldada! Ole sina ise, aga ole otsuste tegemisel kindel!

Heatahtlikkus ja siirus on peamised tegurid, mis on uuel töökohal heade suhete loomisel eriti olulised! Ärge püüdke kõigile meeldida, see on põhimõtteliselt võimatu! Ärge mingil juhul jätkake meeskonnaga, hoidke oma arvamust ja olge otsustes kindel.

1. Kui oled meeskonnaliige.

Mis tahes töökoha reeglite kohaselt tutvustab ülemus uustulnukat kogu meeskonnale. Tegelikult aga teab tööandja ise sinust vähe. Seetõttu sõltub see, kuidas teid tajutakse, ainult teist! Oluline on hoolikalt valmistuda, et töötajatega vesteldes ei tekiks ebameeldivaid pause.

Rakendage neid näpunäiteid:

• Rääkige meile paar naljakat ja naljakat seika endast ja oma elust. Naljakad faktid. See toob meeskonna sulle lähemale ja leevendab pingeid.
• Nimetage oma hobid ja huvid. See võimaldab teil leida meeskonna hulgast sarnaste huvidega inimese.
• Pöörake tähelepanu meeskonna reaktsioonile. Vajadusel muutke vestluse teemat.
• Rääkige meile oma isiklikust, perekonnast, asjaoludest ja töökoha vahetamise põhjustest. Ära aga lasku detailidesse, jäta enda kohta midagi salapärast ja salapärast, et töötajatel tekiks huvi sinu isiksuse vastu.
• Ole hea kuulaja ja ära sega vahele, kui teine ​​inimene räägib.
• Ole teistest huvitatud. Pidage meeles, et inimestele meeldib endast rääkida, seega laske ka teistel oma elust või hobidest rääkida.
• Kui teete tööülesannete täitmisel vea, siis ärge kõhelge andestust palumast! See jätab hea mulje ja näitab teie uhkuse puudumist.
• Küsige julgelt abi. Soovitav on valida üks või mitu inimest, kellega tunnete end juba mugavalt. Selline abi küsimine lähendab teid meeskonnale.

Mõnele töötajale meeldib kohtuda ja suhelda väljaspool töökohta. Ärge jätke seda võimalust kasutamata, kui teile on tehtud ettepanek koos minna. Samas ära sunni ennast peale, tee kõik endast oleneva, et meeskond ise tahaks sinuga suhelda!

Mitteametliku suhtluse ajal ärge arutage kedagi meeskonnaliikmetest negatiivses valguses. Olete seal alles algaja, mis tähendab, et paljud proovivad teid proovile panna. Samuti ei tasu salaja rääkida sulle võõraste inimestega. Teave teie kohta edastatakse kiiresti! Jääge rahulikuks ja vestelge juhuslikult. Pidage meeles, et edaspidi jääb esimene tööpäev meelde huumoriga, nii et ärge muretsege ja ärge ilma erilise põhjuseta närvitsege!

15. jaanuar 2014, 11:18

"Personaliohvitser. Personalijuhtimine(personalijuhtimine)", 2012, N 11

JUHTIMISE VAHETUSE JA MEESKONNAGA SUHTE EHITAMISE PROBLEEMID

Ärge muretsege selle pärast, et inimesed teid ei tunne

aga muretsege inimeste mittetundmise pärast.

Konfutsius

Artiklis käsitletakse probleeme, millega uued juhid võivad kokku puutuda. Pakutakse soovitusi uue juhi edukaks kohanemiseks meeskonnas. Analüüsitakse tüüpilisi vigu.

Juhtkonna vahetus on ettevõttele võimalus saavutada paremaid tulemusi. Samas on erinevatel tasanditel juhivahetus alati stressirohke olukord nii meeskonnale kui ka uuele juhile endale, täis peaaegu vältimatuid konflikte.

Milleks valmistuda?

Loomulikult sõltuvad nii juhi kui meeskonna antud juhul ees seisvate olukordade eripärad ning seega ka konfliktide konkreetsed põhjused ja raskusaste suuresti paljudest juhivahetusele eelnevatest ja kaasnevatest asjaoludest. Samas on mitmed juhivahetusega seotud probleemid kõigil juhtimistasanditel ühesugused. Kas "uustulnuk" suudab kiiresti strateegia välja töötada? Kas tal on samad organiseerimisoskused nagu tema eelkäijal? Kuidas ta tuleb toime oodatavate turbulentsete muutustega turul? Kas ta suudab töötajaid motiveerida ja panna nad uskuma üldise strateegia õigsusesse? Need küsimused kipuvad ühel või teisel kujul kerkima iga juhtkonna muutusega.

Võib välja tuua üsna tüüpilised olukorrad (ja konfliktid), millega uus juht kokku puutub, nimelt:

Olukord 1. Enne uue juhi tulekut valitses meeskonnas "stagnatsioon". Kui mitte kõik, siis paljud jäid sellega rahule. Uus juht, kirjaoskaja, pädev, tõstis järsult nõudeid peaaegu iga meeskonnaliikme jaoks, mis põhjustas paljudes negatiivse reaktsiooni, varjatud ja ilmse vastupanu kavandatavatele muudatustele.

Olukord 2. Meeskonna arengutase on tasemest palju kõrgem professionaalsed omadusedäsja ametisse nimetatud juht. Värskelt ametisse nimetatud juht esitab oma "programmi", kuid meeskond, tuginedes meeskonnas väljakujunenud traditsioonidele ja hoiakutele, ei aktsepteeri seda, vaid pakub välja oma arenguprogrammi, mis ei kattu juhi positsiooniga. . Selle tulemusena väheneb töötajate motivatsioon ja nende tegevuse tulemuslikkus.

Olukord 3. Meeskonnal on oma ametialaselt piisavalt autoriteetne juht. Uue juhi määramine oli paljudele üllatus. Selle tulemusena üritab meeskond uut juhti igal juhul tagasi lükata, mitte aktsepteerida, eriti kuna tema töö stiil ei sobi paljudele. Olukord on ohtlik meeskonna võimaliku "lõhestumisega", mis suunab meeskonna jõupingutused konfliktsele suhtlemisele.

Olukord 4. Meeskond võttis äsja ametisse nimetatud juhi hästi vastu. Enamik meeskonnaliikmeid hindas kõrgelt tema organisatsioonilisi, professionaalseid ja isikuomadusi. Kuid juba päris oma töö alguses puutus juht kokku ühe meeskonnaliikmega, kes kandideeris ka juhikohale. See "ebaõnnestunud juht" seab pidevalt kahtluse alla kõik juhi uuendused ja seab meeskonna vastu nende juurutamisele, aitab kaasa meeskonna sotsiaal-psühholoogilise kliima halvenemisele.

Olukord 5. Saabub uus juht, kes hakkab tooma oma inimesi – usaldusväärseid, end tõestanud, keda ta tööl tunneb. Meeskonnas võib tekkida pingeline vastasseis kahe meeskonna vahel. Kõige sagedamini on "vana" meeskonna esindajate jaoks vallandamine aja küsimus ja aasta jooksul pärast juhi vahetust lahkuvad nad ikkagi.

Olukord 6. Endine juht lahkub uuele tööle ja võtab oma meeskonna kaasa. Sellisel juhul ei toimu sageli mitte ainult "ajude äravoolu", vaid ka konfidentsiaalset teavet, valmisarendusi, klientide kaotust. Kui endine juht lahkub solvunult, siis võimalus ära võtta võtmespetsialistid on viis kätte maksta. See on ettevõtte jaoks kõige ohtlikum olukord: see on ilmselge, et pensionile jäävatele töötajatele see juht on juht, kes tähendab neile rohkem kui ettevõte ise oma toodete, turu kuvandi, ettevõtte kultuuriga.

Uue juhi edu määravad tegurid

Konservatiivse hinnangu kohaselt kukub umbes kolmandik kõigist uuele ametikohale määratud inimestest esimese aasta jooksul läbi. Ettevõtetele, kus see on juhtunud, on sellised juhivahetused väga kulukad. Ja juhi jaoks võib ebaõnnestunud katse kõrgele ametikohale asuda karjääri kokkuvarisemise alguseks.

Tekib küsimus: miks ühel juhul viib juhi vahetus olukorra paranemiseni, teisel juhul aga äsja ametisse nimetatud juhid ebaõnnestuvad? Harvardi ärikooli inimressursside professor John Gabarrow analüüsis üleminekuprotsessi kõrgel tasemel juhtkond, jõudis huvitavatele järeldustele.

Esimene järeldus oli klassika kinnitus personalipoliitika. Inimesed, kes olid varem samas tööstuses töötanud, olid õnnelikumad kui inimesed väljastpoolt. Nad suutsid kiiresti kohaneda uus olukord ja teha vahet olulisel ja ebaolulisel. Nende lähenemine probleemide lahendamisele oli mõnevõrra ühekülgne, kuid kiire tegutsemisvõime kaalus selle puudujäägi üles.

Teine järeldus kummutab müüdi kiirest juhtimisvahetusest. Ametikoha üleviimise protsess, millega tavaliselt kaasnevad struktuuri- ja personalimuudatused, venib sageli üle 1–2 aasta. Samal ajal iseloomustab seda perioodi tüüpiline tegevuste ja vaatluste kogum. Enamik juhte alustab oma esimest olulist ümberkujundamist 3–6 kuu pärast. Sellele järgneb intensiivse vaatluse faas koos sügavamate organisatsioonialaste teadmiste omandamisega. Umbes 12-18 kuu pärast algab transformatsioonide teine ​​faas.

Kolmas järeldus: määrav tegur, mis eristab edukaid juhte uutel ametikohtadel vähem edukatest juhtidest, on suhted võtmeisikutega. Kolmel neljast uuest juhist olid 12 kuu pärast kehvad ärisuhted oma lähimate kolleegidega. Nende vahel tekkisid konfliktid eesmärkide seadmise, juhtimisstiili ja tulemusliku töö kriteeriumide osas.

IN mitte vähesel määral tulemuse määravad omavad omadused edukad juhid(tabel). Edukalt ametisse astunud juhid mõistavad hea tähtsust ärisuhted võtmeisikutega ja neid suhteid arendada. Nad saavad osavalt läbi eelkäijate ja salasoovijatega ametikohale, loovad vajalikud sidemed ning saavutavad oluliselt suuremat edu plaanide elluviimisel.

Juhtide omaduste võrdlevad omadused

Juhid, kes on edukad uus positsioon

Juhid astuvad uude vähem edukas töö

Haritumad ja rohkem sügavad teadmised; eralda kiiresti oluline tähtsusetu. Tuvastab võtmenäitajad ja arendada nendega suhteid. Oskuslikult suhelda saladusega samale ametikohale kandideerijaid eelkäijatega; kehtestada vajalikud ühendused ja juhitakse sisse meeskond. Saage aru, kuidas siduda paljusid probleemid üheks ülesandeks ja inspireerida meeskonda seda lahendama. Leia nendega mõistmist otsesed ülemused strateegia ja stiili osas juhendid. Oman üleminekukogemust juhendid; sisendada usaldust alluvad, nagu nad suudavad olukorda õigesti hinnata

Sageli uus tööstus; neid tuleb esmalt orienteeruda olukorras, kuid see vajab liiga palju aega. Liiga palju keskendumist lahendatavad ülesanded ja ei pööra piisavalt tähelepanu usalduslike suhete arendamine meeskond, mistõttu sageli on üksikud maadlejad. Töötamine paljudes valdkondades samas veenmata strateegiad; keskendu nõrkuste kõrvaldamine, keskendudes olulisele. Ei selgita ebamääraseid ootusi nende otsesed ülemused. Ootamatuteks ette valmistamata; keskenduda tootmisele teisendusi, andes liiga palju vähe tähelepanu vajadustele alluvad

Edukalt ametisse astunud juhtidel on mitmeid muid omadusi, mis eristavad neid vähem edukatest juhtidest. Nad suudavad siduda palju erinevaid teemasid, probleeme ja ootusi selgeks ja nähtavaks kontseptsiooniks. Nad suudavad inspireerida töötajaid tulevikuvisiooniga ja motiveerida neid olema oma töös eriti hoolas.

Teine omadus, mis eristab edukalt uuele ametikohale asunud juhte vähem õnnelikest juhtidest, on nende vastupidavus kriisiolukordades. Nad ei satu paanikasse ja tekitavad töötajates kindlustunnet, et seatud eesmärgid saavutatakse. Enamasti on see tingitud sellest, et nad on pidanud rohkem kui korra juhtpositsiooni vahetama ja teavad, mida see endaga kaasa toob.

Valdkonna tundmine, heade suhete loomine võtmeisikutega, ühise vaatenurga arendamine ja enesekindluse äratamine on mõned tegurid, mis eristavad edukaid juhte vähem edukatest juhtidest. Need ei ole kaasasündinud omadused, vaid praktilise kogemuse tulemusena omandatud omadused.

Mida tuleb teha

1. Täida aktiivselt ootusi. Kõige püsivam, mis juhivahetusega kaasneb, on ootused ("Vaatame, kas ta suudab meie mainet parandada?", "Kõigepealt vajame paremat materiaalset tuge"; "Oleks tore, kui me lõpuks saaksime hästi koordineeritud meeskond" jne. d.). Ootuste, sealhulgas ülehinnatud, kainelt tajumine on uut ametikohta edukalt vastu võtta sooviva juhi peamine ülesanne.

Tippjuhtkonna ootused on uutele juhtidele sageli teadmata. Vastupidiselt eesmärgi selguse nõuetele sellisel otsustaval sündmusel nagu amet uus positsioon, juhid eelistavad keelduda ootusi täpsustamast. Kui sellest rääkida, siis on jutt kvantitatiivsetest näitajatest ja kuna olulised ootused on välja toodud käibe kasv, soodsam vahe planeeritud tulude ja tulude vahel. muutuvkulud, kulude vähendamine. Kuna uued juhid kalduvad hoiduma ootuste selgitamisest, et nad ei paistaks "ebausaldusväärsed", muutuvad arusaamatused ette programmeeritud. Paljud juhid ei küsi sageli kõige rohkem lihtsad asjad näiteks uuel ametikohal edu saavutamiseks vajalik ajavahemik. Olukord muutub veelgi keerulisemaks, kui juhid tulevad teisest osakonnast või teisest ettevõttest. Sel juhul kipuvad nad keskenduma lepingutingimustele ja oma väljavaadetele. Sageli keelduvad nad iseloomustamast olukorda, millest nende edasine edu sõltub, omamata selget ettekujutust sellest, millised tagajärjed see neile toob.

Võtta teadmiseks. Millistele küsimustele peaks uus juht vastused leidma?

Millised on kõrgemate juhtide kolm peamist eesmärki esimese kuue kuu jooksul?

Mida on viimase kahe aasta jooksul nende eesmärkide saavutamiseks tehtud?

Kuidas kõrgemad juhid selgitavad, et seatud eesmärke pole veel saavutatud?

Kuivõrd erinevad alluvate selgitused ülemuste hinnangutest?

Millised ootused on kõrgematel juhtidel uustulnuka alluvatele, klientidele ja tarnijatele?

Mis on tippjuhtide arvates edu saavutamiseks olulisem: töötajate usaldus, suhted klientide ja tarnijatega?

Millised isiklikud ja ametialased muudatused on juhivahetuse raames juba toimunud?

Kes kõrgemate juhtide arvates tunneb end kõrvalejäetuna?

Kes on seni aktiivselt osalenud üleminekuraskuste ületamisel?

Kes on seni oluliste otsuste tegemisel kaasa löönud?

Ootused alluvatele tunduvad esmapilgul selgemad (“Lõpuks ometi olete siin. Kõigepealt peaksite meie üksuse mehitama”; “Me vajame kiiresti uut personaalarvutid"; "Teil on välise teenindusgrupiga hea kontakt, võib-olla saate panna nad meiega paremini suhtlema" jne). Alluvad väljendavad aga avalikult vaid osa ootustest. Esiteks sõnastavad nad selgelt need ootused, mis on seotud vanade probleemide lahendamisega. Alluvad on oma isiklike ootuste väljendamisel vaoshoitumad. Alluvaid huvitab ka see, kas uus ülemus suudab meeskonnas psühholoogilist kliimat parandada, kas neil on võimalusi professionaalne areng, kas uus juht suudab neid kõrval paremini esindada? Need on probleemid, mis neile muret valmistavad, kuid neist alati ei räägita.

Võtta teadmiseks. Väljaütlemata ootused juhtimisvahetuses

Tippjuhtkonnalt:

Tee seda nii, nagu ma teeksin.

Tegutsege nii kiiresti kui võimalik.

Ole lojaalne.

Palun toetage mind minu positsioonil.

Alluvatelt:

Lahendage meie probleemid madalate kuludega.

Näita, et sa ei saa kõike teha.

Ärge püüdke meid sundida oma seisukohti muutma.

Näidake üles muret meie arengu pärast.

Kolleegidelt:

Andke meile uusi ideid, aga nii, et meie tööd ikka hinnataks.

Austa meie saavutusi.

Ärge astuge meie vastu suunatud "liitudesse".

Tutvu meie "mängureeglitega".

Juhi ülesanne on selgeks teha koos avatud ootustega ka väljaütlemata ootused, mõistes, et ootused on soovid, ideed, lootused, ettepanekud probleemide lahendamiseks ja motivatsioonid, kuid mitte programm ja mitte ülesanded. ebaõnnestumata tuleks otsustada. Need on segu emotsionaalsetest soovidest ja ärilistest ettepanekutest probleemide lahendamiseks, mis on sageli üksteisega vastuolus.

Tüüpilised vead ootustega töötamisel:

Suhtumine ootustesse tööülesannete suhtes, mida tuleks kohe täita;

Hoolimatu suhtumine austust ja tunnustust soovivate kolleegide ootustesse;

Kõrgema juhtkonna väljaütlemata ootuste ignoreerimine;

Tähelepanu puudumine töötajate ootustele nende stabiilsuse ja enesekindluse osas.

2. Arendage suhteid võtmeisikutega. Suhted aktsionäride, ülemuste ja alluvatega, aga ka klientide ja kolleegidega on paljudel juhtudel kriitilise tähtsusega edukaks juhivahetuseks. Sest olulist rolli mängivad arusaamatused suhetes viivad kergesti läbikukkumisteni, mida ametisseastumise keerulises algstaadiumis vaevalt parandatakse. Ja kui uue juhi tegemisi takistavad ka teised pettunud sellele kohale kandideerijad või salakonkurendid, siis läheb olukord veelgi keerulisemaks.

Juhi vahetamisel oleks viga jätta sellele ametikohale salajane taotleja tähelepanuta. Näidake talle, et mõistate tema pettumusi, ja arutage üksikasjalikult võimalusi. äriline koostöö. Samal ajal peate aga mõistma, et see pole teie süü, et ta on pettunud. Sellistes olukordades tehakse sageli vigu. Pettunud taotlejatele antakse lubadusi ja avaldatakse lootust tulevikuväljavaadete suhtes. Sellises olukorras on toeks kohtuda pettunud taotlejaga mõistvalt ja esitada talle äriline küsimus: kuidas ta edaspidist koostööd ette kujutab? Tema ülesanne on pettumus üle elada. Sinu panus on pakkuda talle õiglast valikut ja seeläbi suhtesse "sildu ehitada".

Võtta teadmiseks. Kuidas luua suhteid pettunud taotlejate ja salakonkurentidega

1. Kui teie ametikohale kandideerija on teie uues meeskonnas, proovige temaga nõu saamiseks ühendust võtta.

2. Väljendage tema pettumuste mõistmist ja arutage ärikoostöö võimalust. Oluline punkt V: Te ei saa pettumust kõrvaldada.

3. Kui taotleja on väga pettunud, proovige "sildu ehitada".

4. Pöörake tema tähelepanu teie pakutava suhte olemusele: tema frustratsiooni mõistmine ja asjalik arutelu konstruktiivse koostöö üle.

Eriliseks teemaks juhivahetuses on suhe eelkäijaga. Siin ei mängi rolli mitte ainult suhe uue inimese ja eelkäija vahel, vaid ka töötajad temaga. Nad võrdlevad paratamatult mõlemat võtmefiguuri ja loovad üldise varjatud võistlusmeeleolu. Peaaegu kõike, mida uus juht teeb, võrreldakse tema endise juhi tegemistega ja seega amortiseeritakse mingil määral. Kõik nüüd päevavalgele tulnud vead projitseeritakse "uustulnukale", et kaitsta nii kaua hinnatud juhti.

Sel juhul mängib suurt rolli see, millisel positsioonil eelkäija oli. Kui läksite ametikõrgendusele, siis on see tavaliselt lihtsam. Kui ettevõtte juhtkond kohtles teda töötajate seisukohast ebaadekvaatselt, siis on töötajate lojaalsus tema suhtes tagatud ja "uustulnuk" peab seisma silmitsi keerulise olukorraga. Üks võimalus edutamisele läinud eelkäijaga suhteks on see, kui temast saab kõrgem juht. Siis peate tegelema mitte ainult tema volituste üleandmisega seotud raskustega, vaid ka töötajate pideva võrdlemisega temaga.

Võtta teadmiseks. Mõned küsimused, millele peate teadma vastust, et vältida konkurentsi eelkäijaga

1. Mille poolest erined oma eelkäijast?

2. Mis vahe on sinu jaoks oluline?

3. Kuidas saate seda erinevust õigustada peale selle, et ütlete, et teie eelkäija tegi vea?

4. Mis alal oli sinu eelkäija ehk sinust parem?

5. Oletame, et teie eelkäija töötab endiselt osakonnas – millega ta kindlasti ei nõustuks?

3. "Kutsed", mida on parem mitte vastu võtta. "Kas sina või mina" või "Kõigepealt peate meile näitama, kas saate sellega hakkama..." või "Sest sa saad sellega palju paremini hakkama kui teie eelkäija" või "Lõpuks ometi oskab keegi öelda, kuidas meil parem oleks organiseeritud" on "kutsed", mis kaasnevad paljude juhimuutustega. Need on enam-vähem avalikult sõnastatud soovitused "algajale", mis siis, kui ta need vastu võtab, toob kaasa tõsiseid raskusi. Probleem on selles, et hetkel, kui nõustute pakutud seisukohaga, peitudes nende "kutsete" varjus, vastate oma vestluskaaslase negatiivsetele ootustele. Seega muutuvad sellised olukorrad kergesti "nõiaringideks", mis viivad juba ette ennustatud tulemuseni. Sellised "nõiaringid" ei teki ainult seoses pettunud töötajatega. Sageli ilmnevad need ka meeskonna ja uue juhi suhetes ning eelkõige olukorras, kus meeskond on väga edukalt (võib-olla isegi pikka aega) töötanud ilma juhita.

Kogenud juhid näitavad sellistes olukordades kannatlikkust. Nad teavad, et võtab aega, enne kui töötajad harjuvad sellega, et nad ei ole enam üksi ja paratamatult peavad nad seni omal käel täitnud tööülesannetest loobuma. Samuti teavad nad, et on vaid aja küsimus, millal igapäevase töö pidevad katsumused neile võimaluse aktiivseks saada annavad.

Üleminekuperioodil piirduvad juhid info kogumise, kontaktide loomise ja tüüpiliste jooksvate ülesannete lahendamisega. Nad paluvad töötajatel osaleda klientide vastuvõttudel ja koosolekutel. Kuid kõigepealt tutvutakse edukalt toimivaga, et meeskonnal ei jääks muljet, et tahetakse hävitada tõhusaid struktuure.

Mitte vähem problemaatiline on klassikaline päästja olukord. Kui meeskond on ammu oodanud "uustulnukat", kes näitaks mänedžeri annet, siis selle "kutse" järgimine oleks üks suurimaid vigu, mida juhid teha saavad. Kui "uustulnuk" sageli veel ei tea, kus ta üldse tuge pakkuda saab, siis meeskond tunneb end järjest võimetumalt tõhusalt töötama. Pärast üsna pikka aega imestab juht, miks ta seisab silmitsi üha suureneva vastupanuga. Meeskond ei tunnista ühepoolset lüüasaamist ja püüab tagada, et ka juhi soovitused ei töötaks.

4. Suhete võrgustiku kujunemine. Meeskonnas suhete loomisel on vaja lisaks võtmenäitajate väljaselgitamisele arvestada ka selliste teguritega nagu lojaalsus, konkurents ja frustratsioon. Vajalikud on kontaktid alluvatega, kes võimaldavad hinnata erinevaid arvamusi ja pakuvad tegevuste läbiviimiseks vajalikku tuge. See kehtib seda enam, et enamik praegu elluviidavaid projekte nõuavad rohkemat kui lihtsalt otsearuannete toetust.

Ekspertarvamus. Anton Kalabin, äritreener, koolitusfirma "Karismaatiliste juhtide kool" asutaja:

Kui juht tuleb ettevõttesse väljastpoolt, teeb ta tavaliselt ühe kahest veast: ta püüab kiiresti muuta töösüsteemi, ilma et oleks aega selle spetsiifikast aru saada, või vastupidi, tal kulub palju aega, et süveneda ettevõtte olemusse. asja. Esimesel juhul, kui ta ei selgita alluvatele, miks uus süsteem paremini kui vana, saboteerivad nad tema ettevõtmisi. Teises, kui inimesel kulub liiga kaua aega, et aru saada, mis on mis, ta kardab teha järske liigutusi, muutub ta ise süsteemi osaks ja muutusi ei toimu. Väljapääs: esimese kahe päeva jooksul peaks uustulnuk tutvuma ettevõttega, uurima kehtivat dokumentatsiooni, küsitlema alluvaid ja paluma neil kirjutada lühidalt nimekiri tööülesannetest, mida nad täidavad. Kolmas päev pühenda muudatuste kavandamisele ja neljas või viies päev "revolutsiooni" alustamiseks. Muudatused tuleb sisse viia järk-järgult, vastasel juhul ei anna uued tehnoloogiad soovitud efekti. Igal juhul, olgu ülemus väljastpoolt tulnud või ettevõtte sees üles kasvanud, peab ta olema juht ega kartma vastutust võtta. Ole professionaalne juht- see on tõeline kunst, mida kõik ei oma!

Võtta teadmiseks. Mõned küsimused võimu ja mõjuvõimu saavutamise kohta

1. Kellega ma pean koostööd tegema, et saavutada seda, mida ma tahan?

2. Millise seisukoha nad võtavad ja mida nad minu kavatsustest arvavad?

3. Kes võib mu kavatsust takistada või mind eksiteele viia? Keda mõjutab see, mille poole ma püüan, nii, et see võib minu kavatsusi segada?

4. Mis on minu võimu ja mõju alus? Kuidas saan oma mõjuvõimu veelgi laiendada, et oma otsusele tuge leida?

5. Milliseid suhteid pean looma, et saada piisavalt kiiresti infot ettevõttes toimuvate sündmuste kohta?

Enamik probleeme tekib ülemuse ja alluvate vahelise suhtluse puudumise tõttu. Uus juht on kohustatud üksikasjalikult selgitama astutavate sammude olulisust. Iga töötaja peab aru saama, miks on vaja uutmoodi tööd teha. Juht saab rääkida oma tulevikuvaadetest koosolekul, mis tuleks korraldada esimesel võimalusel. Tihti tuleb juht juba väljakujunenud meeskonda, millel on oma struktuur ja traditsioonid, sidemed ja suhted. Ja tema tööstiili ei pruugita aktsepteerida. Enne vana süsteemi murdmist peate seda uurima ja alles siis otsuseid langetama.

Kuidas uut juhti aidata

Kohanemisprotsess juhtiv positsioon võib jagada kolme etappi:

1. Kuulake ja häälestage. Aktiivselt ja võimalikult kiiresti mõista üksuse eesmärke ja üldisi ülesandeid. Mõista, mida iga alluv teeb ja milleks ta võimeline on. Tehke kindlaks "pudelikaelad" üksuse tegevuses, mille kõrvaldamine tagab suurima tööviljakuse ja meeskonna töö kvaliteedi tõusu. Endise juhi ja alluvate abiga tuleks hoolega läbi mõelda, mida tehti või mida tuli ette võtta, et tuvastatud "pudelikaelad" likvideerida.

2. Määrake vahetud eesmärgid. Kirjeldage projekte "pudelikaelade" kõrvaldamiseks. Valige pakutavate projektide hulgast mitte rohkem kui üks või kaks järgmiste kriteeriumide alusel:

tähtsust ja ajakohasust. Projekt peaks olema suunatud probleemide lahendamisele, mis on selle üksuse jaoks eluliselt olulised ja on kaua oodanud nende lahendust;

Mõõdetavus. Kui projekti elluviimise tulemused ei ole ilmsed ja mõõdetavad, siis ei saa esinejad hinnata, kas neil õnnestus teie juhtimisel midagi saavutada ja kas neil tasus nii palju pingutada;

Lühiajaline. Teie valitud projektide elluviimine peaks tooma käegakatsutavaid tulemusi hiljemalt 4–6 nädala jooksul, vastasel juhul hakkab alluvate entusiasm hääbuma, mis tähendab, et nad töötavad vähem usinalt;

Autonoomia. Algul on vaja ette võtta vaid need projektid, mida saab uue juhi volituste piires ja olemasolevate vahenditega ellu viia. Kõik projektid, mis nõuavad täiendavat ülevalt heakskiitu või lisaressursside eraldamist, tuleks lükata hilisemasse aega;

Veenvus. Valitud projektide elluviimine peaks kinnitama uue juhi võimet edukalt kasutada progressiivseid meetodeid, mida selles üksuses varem kasutatud ei ole, või võimet üksuses oluliselt tõsta tööviljakust.

3. Korraldage ja viige töö ära. Kavandatud eesmärkide saavutamiseks on vaja projekti elluviimisega seotud tööd hoolikalt planeerida. Samuti aitab see uue juhi stiili omastada liikvel olevate alluvatega ja valmistuda edaspidiseks keerulisemateks ülesanneteks.

Eesmärkide saavutamise harjumuse kujundamisel on kõigepealt soovitatav järgida järgmisi soovitusi:

Seadke igale töötajale selged, äärmiselt konkreetsed eesmärgid;

Kinnitada iga töötaja tööplaan, kus on selgelt märgitud, mida ja millal ta on kohustatud tegema;

Jälgige pidevalt projekti edenemist iganädalaste lühikeste kirjalike aruannete või iganädalaste töötubade kaudu.

Ettevõtte personaliosakonnal on juhtkonna vahetamisel kaks peamist ülesannet:

Esimene on edendada uue juhi (juhtide) kiiret kohanemist ja tema (nende) poolt meeskonna vastu usalduse saavutamist;

Teiseks on teha tööd ettevõtte võtmespetsialistide hoidmiseks ja nende abistamiseks suhete loomisel uue juhiga (juhtidega).

N. Saltõkova toob näite terviklikust programmist, mis andis lahenduse juhtkonna muutmise probleemile ettevõttes ja sisaldas: meetmeid uue kommertsdirektori kohandamiseks; meetmed motivatsiooni väljaselgitamiseks, lojaalsuse tagamiseks ja võtmetöötajate hoidmiseks; meetmed töötajate professionaalseks arenguks; korporatiivsed üritused, mille eesmärk on säilitada ettevõtte vaim.

Vastavalt väljatöötatud programmile toimus uue juhi saabumise päeval kontoris üldkoosolek, kus teda tutvustati meeskonnale. Ettevõtte sisevõrgus - siseveebis ja ettevõtte ajalehes postitati tema kohta teave eelnevalt: lühike elulugu, teave selle kohta professionaalsed saavutused ja tema juhtimisel läbiviidud huvitavamaid projekte. Vestlusele uutega olid kutsutud kõik talituste juhid (sh filiaalide direktorid). kommertsdirektor arutada saavutatud tulemusi ja edasise arengu plaane.

Personaliteenistus töötas välja kahte tüüpi ankeete: 1) spetsiaalsed anonüümsed ankeedid, mille abil loodeti välja selgitada töötajate meeleolu, mured, suhtumine uude juhti ning ettevõttes toimuvad sündmused; 2) küsimustikud, et selgitada välja iga töötaja motiveerivad tegurid, tema soovid edasise ametialase ja karjääri kasvu osas. Kõiki saadud andmeid töödeldi ja kasutati edasise strateegia väljatöötamiseks: erinevate töötajate gruppide motivatsiooniskeemide ja tasustamisskeemide läbivaatamine, täiendõppeprogrammid, praktikad, personali rotatsioon, loomine personalireserv et õppida edasi liikuma.

Personaliosakond koostas nimekirjad võtmetöötajatest, kelle vastu ettevõte kõige enam huvi tundis: osakonnajuhatajad, edukamad müügijuhid, kvalifitseeritumad spetsialistid. Eraldi märgiti ära mitteametlikud juhid - just neil oli meeskonnale suurim mõju. Iga selle nimekirja töötajaga peeti vestlusi, millest võtsid osa ettevõtte juhid ja personaliteenistuse esindajad, et selgitada välja meeleolud, probleemid, karjääri- ja ametihuvid, isiklik huvi edasise koostöö vastu, suhtumine toimuvasse. Dialoogi tulemusena tundis iga töötaja ettevõtte huvi tema vastu ja nägi enda jaoks uusi väljavaateid.

Selle töö tulemusena saadud infot kasutati võtmetöötajate ametialase arengukava koostamisel: loodi personalireservrühm, määrati hulk töötajaid koolitusele eesmärgiga edasine edutamine ning personali rotatsiooniskeem. arenenud.

Müügiosakonnale korraldati lisakoolitusi, hulk töötajaid said võimaluse minna välispraktikale, lisaks hakkasid ettevõttes toimima korporatiivkursused inglise keeles. Kõik need muudatused võeti väga positiivselt vastu: avanenud uued võimalused peegeldasid ka töötajate endi soove.

Töötati välja ja kinnitati kaubandusosakonna uus tasustamisskeem. See suurendas huvi kõrgemate isiklike müügitulemuste saavutamise vastu.

Ettevõte on läbi viinud mitmeid firmaüritused: bankett firma asutamise puhul, köieõpe, pandi ellu uus traditsioon üldkoosolek auhindade jagamise eest parimate tulemuste saavutamise eest.

Juhtkonna ja personaliteenistuse läbimõeldud ja koordineeritud tegevuse tulemusena õnnestus ettevõttel püstitatud ülesanded lahendada: päästa mitte ainult meeskond, vaid ka kliendid ning samal ajal ka nende positsioonid ettevõttes. turule.

Ekspertarvamus. Kui noor juht tuleks ettevõttesse, kus alluvad on temast palju vanemad ja kogenumad?

Inna Mozhayskaya, personaliettevõtte Mozhayskaya ja partnerid peadirektor:

Bioloogiline vanus on suhteline mõiste. Selles olukorras on palju olulisem psühholoogiline vanus, mis peegeldab taset isiklik areng mees, tema psühholoogiline küpsus. Noorte, ambitsioonikate ja ebaküpsete juhtide peamine viga on kompenseerida oma noorust ja sotsiaalsete kogemuste puudumist karmi, autoritaarse ja mõnikord tõrjuva käitumisega.

Mida teha:

Proovige ennast võimalikult objektiivselt hinnata. Nõustuge sellega, et kogemus on alluvatega võrreldes tõesti väike, nähes samas teie plusse.

Respekt professionaalne kogemus kõrgemad alluvad. Pidage nendega nõu ka siis, kui olete sunnitud tegema ainuotsuse.

Suuda tunnistada oma puudusi ja vigu. Ainult tugev mees võib öelda "ma ei tea".

Jaga vastutust, ole meeskonnaliige.

Mida mitte teha:

On kunstlik "kardinaid enda vastu vahetada": oma kontseptsioone ja organisatsioonilisi korraldusi küpses meeskonnas tuleb juurutada järk-järgult. Kui teete seda kohe, mõistmata, võivad alluvad otsustada, et juht pole kuigi tark ja kiirustav ning eduka osakonnajuhataja kuvandi jaoks see ei tööta.

Põlguse demonstreerimine eelkäija vastu või tema töö üle arutlemine: ohvitseridel pole kombeks sõdurite juuresolekul üksteisest rääkida. Pealegi võisid eelmist juhti oma alluvad vääriliselt armastada.

- "Keerake kruvid kinni" - lävest on uus juht endiselt külaline, see tundub ebaviisakas. Avatud uksest sisenedes peate tungima, mõistma. Muidu läheb usalduse uks kinni, paraku, igaveseks.

Julia Lutšajeva, agentuuri arendusdirektor strateegiline areng"ASTRAR":

Uus juht, olenemata vanusest, seisab reeglina silmitsi kahtlustega: kas ta peaks vana meeskonna laiali saatma, kogudes endale uut meeskonda või proovima vanaga "sõbraks saada"? Sammude õigsusest sõltuvad nii sinu enda karjäär kui ka töö, mis usaldatakse. Selge on see, et kõik osakonnas ei ela juhtkonnavahetust üle, kuid ettevõttele väärtuslike hoidmine, inimkapitali säilitamine on juhi põhiülesanne. Nooremas eas juht teeb sotsioloogide sõnul tõenäolisemalt tormakaid otsuseid, hindab vähem püsivust ja professionaalset autoriteeti. Seetõttu on oluline rohkem kaaluda ja usaldada teiste professionaalsust ning kiirustada ja kõike ise teha on vähem. Osakonda on võimalik laiali saata ja uusi töötajaid palgata, kuid ühe vallandamise, teiste palkamise ja koolitamise kulud on nii suured, et sageli ei tõuse ettevõte pärast sellist massilist väljarännet kunagi oma töötajate kaotatud professionaalsuse tasemele.

Mida teha:

Otsige ühisosa oma nägemuse osakonna tööst ja vana kaardiväe ideede vahel selle kohta.

Näidake üles austust meeskonnas tunnustatud töötajate ametialase autoriteedi vastu: konsulteerige, olge tähelepanelik, püüdke oma alluvate tegevusele ja tööle erapooletut hinnangut.

Püüdke suhetes alluvatega siiruse poole: pingelised naeratused teevad rohkem haiget kui avatud rahulolematus millegagi.

Tundke huvi nende inimeste elude vastu, kellega peate nüüd mägesid liigutama. Täpselt nii – inimestega, osakonna töötajatega saab mägesid üles veereda – plaani täitmiseks vaid tükk-tükki.

Mida mitte teha:

Ärge võtke "lapse" positsiooni, olles eelnevalt solvunud kõigi nende poolt, kes on temast mingil moel paremad.

Ära võistle alluvatega, vaid juhi.

Ärge otsige endale vabandusi, ärge peitke end "halva meeskonna" taha, kui midagi ei õnnestu.

Valmistage oma meeskond ette uue juhi tulekuks.

Soovitage töötajatele isiklikult uut juhti (juba juba enne uue töötaja tööleasumist, rääkige meeskonnale tema saavutustest, varasemast töökogemusest ja tööülesannetest uues kohas, tutvustage uustulnukat meeskonnale esimesel tööpäeval, näidake üles, et olete huvitatud teda vastuvõtvas meeskonnas).

Öelge uuele töötajale, et ta astuks katseaeg ta ei kõhelnud teiega ühelgi teemal ühendust võtmast, kuna see on tema ja kogu meeskonna jaoks kõige raskem periood.

Ärge seadke algajale raskeid eesmärke.

Valmistage meeskond ette muutusteks, mis algavad uue juhi tulekuga.

Bibliograafiline loetelu

1. Mida teha, kui tekib uus juht ja tekib konflikt [ Elektrooniline ressurss]. URL: ehow. com.

2. Fisher P. Uustulnuk pealiku toolil. M: Interekspert, 2001.

3. Shibalin Yu. A. Esimesed enesekindlad sammud uuel ametikohal. [Elektrooniline ressurss]. URL: elitaarium. ru.

4. Salnikova N. Juhtkonna vahetus. Kuidas hoida võtmetöötajaid // Personalijuhtimine. 2008. N N 1-2.

5. Barmakova N. Kuidas juhtida konflikte vanade ja uute töötajate vahel // tegevdirektor. 2008. N 9.

6. Konovalova VG Personali vastupanu ületamine // Kadrovik. Personali juhtimine. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Juhtimispreemiad ja tunnustus. [Elektrooniline ressurss]. URL: inimressursid. umbes. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. Juhtimisoskuste loetelu näide: 10 suurepärast juhiomadust. [Elektrooniline ressurss]. URL: millised-on-head-juhtimisoskused. com/example-leadership-skills. html.

9. ametnik. ru, põhitöö. ru, km-ajakiri. ru, delovoymir. biz/en.

V. Konovalova

osakonnajuhataja asetäitja

personali juhtimine

Riiklik Ülikool

juhtimine,

Vene Föderatsiooni valitsuse laureaat

hariduses

Allkirjastatud trükkimiseks

• Ärikultuuri

1 -1