Kodu » Arvutus » Personalipoliitika organisatsioonis. Personalipoliitika olemus, eesmärgid ja eesmärgid organisatsioonis Mis on personalipoliitika põhieesmärk

Personalipoliitika organisatsioonis. Personalipoliitika olemus, eesmärgid ja eesmärgid organisatsioonis Mis on personalipoliitika põhieesmärk

Organisatsiooni personalipoliitika kontseptsioon eeldab konkurentsivõime ja kasumlikkuse taseme tõstmist, mis põhineb olemasoleva personalipotentsiaali stabiliseerimisel ja ratsionaliseerimisel organisatsioonikultuuri ümberkujundamise, personalijuhtimise töö süstematiseerimise, töötajate materiaalsete stiimulite ja töötajate sotsiaalse kaitse optimeerimise ning tagamise kaudu. kõrgelt kvalifitseeritud töötajate teadmiste ja kogemuste täielik kasutamine, meelitades ligi noori spetsialiste.

Personalipoliitika põhieesmärk- peamiselt majanduslikel meetoditel ja sotsiaalsetel garantiidel põhineva personalijuhtimissüsteemi loomine, mis on keskendunud töötaja ja organisatsiooni huvide lähendamisele, kõrge tööviljakuse saavutamisele, tootmise efektiivsuse tõstmisele, organisatsiooni jaoks parimate majandustulemuste saavutamisele. Personalipoliitika põhieesmärgi komponendid on majanduslikud ja sotsiaalsed eesmärgid. Majanduslikud eesmärgid on tuletatud prioriteetsetest tootmispõhimõtetest, milleks on organisatsiooni konkurentsivõime säilitamine ja kasumi maksimeerimine. Kulude ja tulemuste optimaalse suhte saavutamine on personalipoliitika oluline saavutus. Praegustes majandustingimustes on personaliotsused harva suunatud personalikulude absoluutsele vähendamisele, sagedamini on need mõeldud ühelt poolt nende kulude ja teiselt poolt tööviljakuse suhte optimeerimiseks.

Arendamisel ja rakendamisel sotsiaalsed eesmärgid organisatsioonid peavad ennekõike arvestama selliste teguritega nagu töötasu, sotsiaalkulud, tööaja optimeerimine, töökohtade varustamine, suurema tegevusvabaduse ja otsuste tegemisel osalemise õiguse tagamine jne. Kaasaegsetes tingimustes on personalipoliitika peaks olema suunatud sotsiaalsetele väärtustele, sotsiaalpoliitikale ja iga inimese heaolule.

Personalipoliitika põhieesmärk on suunatud järgneva lahendamisele ülesandeid.

1. Tööseadusandlusega sätestatud kodanike õiguste ja kohustuste rakendamise tingimuste tagamine.
2. Ametiühinguid käsitlevate sätete, sisekorra näidiseeskirjade ja muude riigi personalipoliitika raames vastuvõetud dokumentide järgimine organisatsioonide ja töötajate poolt.
3. Organisatsiooni arvulise ja kvalitatiivse personali uuendamise ja säilitamise protsessides optimaalse tasakaalu tagamine, selle arendamine vastavalt organisatsiooni enda vajadustele ja tööturu olukorrale.
4. Kogu personaliga tehtava töö allutamine põhimajandustegevuse katkematu ja kvaliteetse tagamise ülesannetele vajaliku arvu nõutava kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisuga töötajatega.
5. Organisatsiooni käsutuses oleva inimressursi ratsionaalne kasutamine.
6. Töökollektiivide tulemusliku töö kujundamine ja säilitamine, tööstussisese demokraatia arendamine.
7. Tööprotsessi korraldamise põhimõtete väljatöötamine.
8. Personali valiku, koolituse ja täiendõppe kriteeriumide ja meetodite väljatöötamine, nende tasustamine.
9. Personalijuhtimissüsteemi kuuluvate meetmete sotsiaalse ja majandusliku mõju määramise põhimõtete väljatöötamine.
10. Ettevõtte peamiste struktuuriüksuste personali moodustamine, optimeerimine ja stabiliseerimine.
11. Ettevõtte töötajate tõhusa motivatsioonisüsteemi loomine.
12. Spetsialistide ja juhtide koolituse ja täiendõppe süsteemi loomine ja arendamine.
13. Ettevõtte ärikultuuri kujundamine ja tugevdamine.

Täpsemalt on personalipoliitika eesmärkide ja eesmärkide hierarhia toodud joonisel fig. 1.5.

Tuleb märkida, et ettevõtted määravad personalipoliitika eesmärgid ja eesmärgid olenevalt oma elukaare etapist ja sellega kooskõlas valitud arengustrateegiast. Näiteks Rosneft on oma personalipoliitikas määratlenud järgmised peamised eesmärgid:

töötajate ja nende perekondade vajaliku sotsiaalse kaitse taseme säilitamine;
töötajatele võimaluse pakkumine väärilise tasu eest oma võimeid ettevõtte äritegevuse hüvanguks realiseerida;
töökogemuse säilimise ja täiendamise tagamine, selle ülekandmine silmapaistvatelt ekspertidelt noortele spetsialistidele mentorlussüsteemi kaudu;
õiglase ja läbipaistva tulemusega seotud tasustamissüsteemi kujundamine;
andekate noorte otsimine ja ettevõttesse meelitamine, nende koolituse soodustamine erialaülikoolides ja tööl;
noorte spetsialistide professionaalse arengu korraldamine;
suure potentsiaaliga noorte spetsialistide edasise arengu tagamine nende võimalikuks nimetamiseks juhtivatele kohtadele;
"sisemise kasvu" strateegia kasutamine - edutamine ettevõtte töötajate seast parimate juhtide ja spetsialistide võtmepositsioonidele.

Teine näide personalipoliitikast on AvtoVAZ OJSC poliitika (tabel 1.2).

Riis. 1.5.

Tabel 1.2

JSC "AvtoVAZ" personalipoliitika omadused

Personaliprotsess	Poliitika funktsioonid
Värbamine	Tööjõu kättesaadavus ja madal konkurents tööturul
Personali kohanemine	Tõhus kohanemine tänu mentorite ("eestkostjate") institutsioonile, meeskonna kõrgele ühtekuuluvusele
Personali koolitus ja arendamine	Seda viiakse läbi ettevõttesisestes keskustes, see aitab kaasa ühtse vaate, ühiste tehnoloogiate kujundamisele, mis on kohandatud organisatsiooni tööle.
Personali edutamine	Kõrgematele ametikohtadele määramist eelistavad alati ettevõtte töötajad, tegeletakse karjääriplaneerimisega
Motivatsioon ja stimulatsioon	Eelistatakse motivatsiooniküsimusi (stabiilsuse, turvalisuse, eneseteostuse vajaduse rahuldamine)
Uuenduste rakendamine	Vajadus konkreetselt algatada uuenduste arendamise protsess, kõrge omanikutunne, muutus läbi inimese ja ettevõtte ühtsuse teadvustamise

Näitena võib tuua Cheboksary Aggregate Plant OJSC (edaspidi ChAZ OJSC) kogemused, mis pärast oma personalijuhtimissüsteemi reformimist seadis oma uue personalipoliitika keskmesse järgmised eesmärgid.

1. Ettevõtte vajadustele vastava kvalifitseeritud personali juhtide, spetsialistide, töötajate ja töötajate meeskonna loomine.
2. Motivatsioonikeskkonna ja sobiva infrastruktuuri loomine töötajate pidevaks professionaalseks arenguks.

Nende eesmärkide saavutamiseks määrati kindlaks mitmed operatiivülesanded (joonis 1.6).

Eeltoodud ülesannete lahendamise vajadus tõi kaasa personaliosakonna ümberkujundamise personaliosakonnaks, mis koosnes kahest osakonnast: personalijuhtimise osakond ja personaliarendusosakond (joonis 1.7). Pädeva personali puuduse probleemi lahendamiseks võeti vastu Ministrite Nõukogu - Vene Föderatsiooni Valitsuse 4. novembri 1993. a resolutsioon nr 1137 "Personali väljaõppe valdkonna töökorralduse kohta".

Riis. 1.6. JSC "CHAZ" personalipoliitika eesmärgid ja eesmärgid

Määruse nr 796 eesmärgiks oli moodustada majandusreformi ametkondadevaheline personalikomisjon, mille juhtkond peaks kahe kuu jooksul esitama ametkondadevahelise majandusreformi personalikomisjoni määruse eelnõu ja ettepanekud selle personali kohta. Vastavalt käesolevale otsusele soovitatakse personaliosakonnad jms personaliteenistused ümber kujundada personalijuhtimise osakondadeks (teenusteks), mille ülesandeks on personalivajaduse prognoosimine ja planeerimine, personalireservi hindamise ja moodustamise tööde korraldamine, väljaõpe sertifitseerimine, personali ratsionaalne kasutamine. Nende tegevus peaks põhinema teaduslike meetodite, info- ja pedagoogiliste tehnoloogiate laialdasel kasutamisel, tihedal suhtlusel riikliku tööhõiveteenistusega.

Vajalik on korraldada personalijuhtimise osakondade (teenistuste) juhtide ja töötajate ümberõpe ja täiendõpe, samuti turundus- ja vahetusäri, majanduse ja töösotsioloogia spetsialistide koolitus kõrg- ja keskkoolides spetsialiseerunud erialadele. personalijuhtimise valdkond ning majanduslike, sotsiaalsete - juhtimis-, sotsioloogiliste, psühholoogiliste, juriidiliste, pedagoogiliste, kultuuriliste distsipliinide süvaõpe.

Personalijuhtimise teenistus selle traditsioonilises tähenduses ei olnud suuteline täitma talle pandud ülesandeid, kuna tal ei olnud planeerimise, korraldamise, koordineerimise, stimuleerimise, kontrollimise ülesandeid ning ta ei osalenud personalipoliitika väljatöötamises. See piirdus ainult personalidokumentide haldamisega seotud dokumentide tehnilise täitmisega.

Personaliteenistus on muutunud mitte ainult organisatsiooniliseks ja metoodiliseks keskuseks, mis kujundab ja arendab personalistrateegiat ning kontrollib personalijuhtimise funktsiooni elluviimist ettevõttes, vaid ka pideva arengu idee kandjaks.

Personalipoliitika tüübid personalitegevuse skaalal.

Esimene põhjus võib olla seotud personalimeetmete aluseks olevate reeglite ja normide teadlikkuse tasemega ning sellega seotud juhtimisaparaadi otsese mõju tasemega personali olukorrale organisatsioonis. Selle põhjal saab eristada järgmisi personalipoliitika tüüpe:

· passiivne;
reaktiivne;
· ennetav;
aktiivne.

Passiivne personalipoliitika.

Juba ettekujutus passiivsest poliitikast tundub ebaloogiline. Küll aga võime kokku puutuda olukorraga, kus organisatsiooni juhtkonnal puudub personali osas väljendunud tegevusprogramm ning personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduste prognoosi, tööjõu ja personali hindamise vahendite ning personali olukorra kui terviku diagnoosimise puudumine. Sellise personalipoliitika olukorras töötab juhtkond hädaolukorras reageerimise režiimis tekkivatele konfliktsituatsioonidele, mida ta püüab mis tahes vahenditega kustutada, püüdmata sageli mõista põhjuseid ja võimalikke tagajärgi.

Reaktiivne personalipoliitika.

Selle poliitika kohaselt jälgib ettevõtte juhtkond negatiivse seisundi sümptomeid personaliga töötamisel, kriisi põhjuseid ja arengut: konfliktsituatsioonide tekkimist, väljakutsete lahendamiseks piisavalt kvalifitseeritud tööjõu puudumist, motivatsiooni puudumine väga tootlikuks tööks. Ettevõtte juhtkond võtab meetmeid kriisi lokaliseerimiseks, keskendudes personaliprobleemide tekkimiseni viinud põhjuste mõistmisele. Selliste ettevõtete personaliteenistustel on reeglina olemas vahendid olemasoleva olukorra diagnoosimiseks ja piisav hädaabi. Kuigi personaliprobleemid tuuakse välja ja käsitletakse konkreetselt ettevõtete arendamise programmides, tekivad peamised raskused keskpika perioodi prognoosimisel.

Ennetav personalipoliitika.

Selle sõna otseses mõttes tekib poliitika alles siis, kui ettevõtte (ettevõtte) juhtkonnal on olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Kuid organisatsioonil, mida iseloomustab ennetava personalipoliitika olemasolu, puuduvad vahendid selle mõjutamiseks. Selliste ettevõtete personaliosakonna käsutuses on mitte ainult personali diagnoosimise vahendid, vaid ka personali olukorra prognoosimine keskpikaks perioodiks. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad lühi- ja keskpika perioodi personalivajaduse prognoose, nii kvalitatiivseid kui kvantitatiivseid, ning sõnastatakse ülesanded personali arendamiseks. Selliste organisatsioonide peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.

Aktiivne personalipoliitika.

Kui juhtkonnal on mitte ainult prognoos, vaid ka vahendid olukorra mõjutamiseks ning personaliosakond suudab välja töötada kriisivastaseid personaliprogramme, jälgida pidevalt olukorda ja kohandada programmide elluviimist vastavalt välis- ja siseolukorda, siis saame rääkida tõeliselt aktiivsest poliitikast.

Kuid mehhanismid, mida juhtkond saab olukorra analüüsimisel kasutada, viivad selleni, et prognooside ja programmide alused võivad olla nii ratsionaalsed (teadlikud) kui ka irratsionaalsed (vaevalt algoritmiseeritavad ja kirjeldatavad).

Selle järgi võib eristada kahte aktiivse personalipoliitika alamliiki: ratsionaalne ja seiklushimuline.

Ratsionaalse personalipoliitika korral on ettevõtte juhtkonnal nii kvalitatiivne diagnoos kui ka mõistlik prognoos olukorra arengule ning vahendid selle mõjutamiseks. Ettevõtte personaliosakonna käsutuses on mitte ainult personali diagnoosimise vahendid, vaid ka personali olukorra prognoosimine keskpikas ja pikas perspektiivis. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personalivajaduse lühi-, kesk- ja pikaajalisi prognoose (kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid). Lisaks on plaani lahutamatuks osaks personalitöö programm koos selle rakendamise võimalustega.

Seiklusliku personalipoliitikaga ei oma ettevõtte juhtkond kvaliteetset diagnoosi, mõistlikku prognoosi olukorra arengu kohta, vaid püüab seda mõjutada. Ettevõtte personaliosakonnal ei ole reeglina vahendeid personaliolukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, kuid ettevõtte arenguprogrammides on personalitöö plaanid, mis on sageli suunatud arengu jaoks oluliste eesmärkide saavutamisele. ettevõttest, kuid ei ole analüüsitud olukorra muutmise seisukohast. Sel juhul põhineb personaliga töötamise plaan üsna emotsionaalsel, vähe argumenteeritud, kuid võib-olla õigel ettekujutusel personaliga töötamise eesmärkidest.

Sellise personalipoliitika elluviimisel võivad tekkida probleemid, kui suureneb tegurite mõju, mida varem ei arvestatud, mis toob kaasa olukorra järsu muutumise, näiteks turu olulise muutumise korral uus toode, mis võib asendada ettevõtte senise toote. Personali seisukohast on personali ümberõpe vajalik, kuid kiire ja tulemuslik ümberõpe saab edukalt läbi viia näiteks üsna noore personaliga ettevõttes kui väga kvalifitseeritud, hästi spetsialiseerunud ettevõttes. eakas personal. Seega hõlmab mõiste "personali kvaliteet" veel üht parameetrit, mida suure tõenäosusega seda tüüpi personalipoliitika raames personalitööplaani koostamisel arvesse ei võetud.

Personalipoliitika liigid vastavalt avatuse astmele.

Personalipoliitika eristamise teiseks aluseks võib olla põhimõtteline orienteeritus oma personalile või välispersonalile, avatuse aste väliskeskkonna suhtes personali kujundamisel. Selle põhjal eristatakse traditsiooniliselt kahte tüüpi personalipoliitikat:

1. avatud;
2. suletud.

Avatud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on läbipaistev potentsiaalsetele töötajatele igal tasandil, tööle saab tulla nii madalaimalt kui ka tippjuhi tasandi ametikohalt. Organisatsioon on valmis palkama iga spetsialisti, kui tal on vastav kvalifikatsioon, olenemata töökogemusest selles organisatsioonis.

Selline personalipoliitika on tüüpiline kaasaegsetele telekommunikatsiooniettevõtetele või autokontsernidele, kes on valmis inimesi "ostma" igale tasemele, olenemata sellest, kas nad on varem sellistes organisatsioonides töötanud. Seda tüüpi personalipoliitika on omane ka uutele organisatsioonidele, mis ajavad agressiivset turuvallutuspoliitikat, mis on keskendunud kiirele kasvule ja kiirele sisenemisele oma valdkonna esirinnas.

Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning väljavahetamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Seda tüüpi personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud korporatiivse õhkkonna loomisele, erilise kaasamisvaimu kujundamisele ja võimalusel ka töötamiseks inimressursside nappuse tingimustes.

Tabel 2. Avatud ja suletud personalipoliitika tüüpide võrdlustunnused

Personaliprotsess	Avatud personalipoliitika	Suletud personalipoliitika
Värbamine	Kõrge konkurentsi olukord tööturul	Tööjõupuuduse olukord, uute töötajate vähesus
Personali kohanemine	Võimalus kiiresti konkurentsisuhetesse astuda, uute tulijate pakutud organisatsiooni jaoks uute lähenemisviiside juurutamine	Tõhus kohanemine tänu mentorite ("eestkostjate") institutsioonile, meeskonna kõrgele ühtekuuluvusele, traditsioonilistesse lähenemisviisidesse kaasamisel
Personali koolitus ja arendamine	Sageli hoitakse väliskeskustes, soodustab uute laenamist	Sageli peetakse ettevõttesisestes keskustes, soodustab ühtse vaate, ühiste tehnoloogiate kujunemist, mis on kohandatud organisatsiooni tööga.
Personali edutamine	Raske kasvada, kuna valitseb värbamistrend	Kõrgematele ametikohtadele määramist eelistavad alati ettevõtte töötajad, tegeletakse karjääriplaneerimisega
Motivatsioon	Eelistatakse stimuleerimise küsimusi (väline motivatsioon)	Eelistatakse motivatsiooniküsimusi (stabiilsuse, turvalisuse, sotsiaalse aktsepteerimise vajaduse rahuldamine)
Uuenduste rakendamine	Pidev uuenduslik mõju uute töötajate poolt, innovatsiooni peamiseks mehhanismiks on leping, mis määrab töötaja ja organisatsiooni vastutuse	Innovatsiooni arendamise protsessi konkreetse algatamise vajadus, kõrge omanikutunne, vastutus muutuste eest läbi inimese ja ettevõtte ühise saatuse teadvustamise

Praegune majandusarengu etapp enamikus maailma riikides tekitab personalipoliitika valdkonna organisatsioonidele mitmesuguseid probleeme. Pealegi kasvab nende lahenduse asjakohasus pidevalt.

Seetõttu pööratakse erilist tähelepanu tööjõuressurssidega töötamise tasemele ja selle ülesande ülekandmisele teaduslikule tasemele.

Mõiste "personalipoliitika"

Iga ettevõte seisab silmitsi personalijuhtimise ülesandega. Selle edukas rakendamine on võimalik ainult siis, kui rakendatakse organisatsiooni õigeid personalipoliitikaid. See on strateegiline joon töös personaliga. Selle peamised põhimõtted, mida personaliteenistus peab rakendama, on järgmised:

iga töötaja arendamine tema maksimaalse tootlikkuse ja kõrgeima heaoluni;
personali valik, väljaõpe ja paigutamine sellistele töökohtadele, kus inimressurss võib tuua kõige rohkem kasu.

Organisatsiooni personalipoliitika on sihikindel ja teadlik tegevus, mille eesmärk on luua selline töökollektiivi, mis ühendaks maksimaalselt ettevõtte eesmärgid ja prioriteedid. Loomulikult sunnivad majandusreformide pöördumatus ja konkurentsi tekkimine ettevõtete juhte personalijuhtimise küsimustes erilist tähelepanu pöörama pikaajalistele aspektidele, mis näevad ette tõenduspõhist planeerimist.

Personalipoliitika on ettevõtte poolt teatud viisil loodud ja sõnastatud normide ja reeglite süsteem, mis viivad olemasoleva inimressursi kooskõlla ettevõtte arengusuunaga. Samas on personali valik ning nende väljaõpe, sertifitseerimine ja komplekteerimine planeeritav. Kõik need ülesanded lahendatakse organisatsiooni eesmärkide ühtse arusaamise alusel.

Personalipoliitika valdkond

Edukas töö töötajatega on võimalik ainult meid ümbritseva maailma erinevate aspektide mõju pideva analüüsiga, süstemaatilise raamatupidamisega, samuti ettevõtte õigeaegse kohandamisega välismõjudele. Samal ajal on eriti oluline personalijuhtimise strateegia ja selle muutmine juhtkonna poolt ühtseks süsteemiks.

Personalipoliitika valdkonnas on selliseid aspekte nagu:

personali turundus (tööhõive);
personalikontroll;
töötajate kvalitatiivne ja kvantitatiivne planeerimine;
vähendamine;
teave, sotsiaalpoliitika;
abistamine ettevõtte töös majandus- ja avalikus sfääris;
juhiste ja stiimulite poliitika.

Personalijuhtimise alase töö eesmärgid

Iga organisatsiooni personalipoliitika peab vaieldamatult järgima Vene Föderatsiooni põhiseaduses sätestatud kodanike töövaldkonnaga seotud õigusi ja kohustusi. Samas võib tööseadustiku, sisekorraeeskirja ja muude kohalike dokumentide sätete rikkumise eest kohaldada teatud liiki karistust.

Personalipoliitika eesmärgid saavutatakse organisatsioonis või ühingus olemasoleva tööpotentsiaali ratsionaalses kasutamises. Samal ajal tuleks lahendada probleem, et majandusüksus varustab pidevalt kvalifitseeritud töötajaid ettevõttele vajalikus koguses.

Personalipoliitika eesmärkideks on säilitada sõbralik ja tulemuslik meeskond, mille suhted on üles ehitatud sisedemokraatia põhimõtetele. Lisaks on pädev personalijuhtimine võimatu ilma töötajate valiku, koolituse, valiku ja paigutamise teatud meetodite ja kriteeriumide väljatöötamiseta.

Personalipoliitika, mille saavutamine võimaldab majandusüksusel oma tegevust edukalt läbi viia, eesmärk on tõsta kõigi töötajate oskuste taset. Kõigi olemasolevate ülesannete edukas lahendamine võimaldab saada teostatavatest tegevustest maksimaalset mitte ainult majanduslikku, vaid ka sotsiaalset mõju.

Seega võib kõik organisatsiooni eesmärgid personalipoliitika läbiviimisel jagada majanduslikeks ja sotsiaalseteks. Neist esimese saavutamine on ettevõtte jaoks vajalik maksimaalse kasumi saamiseks. See on võimalik personalikulude ja tööviljakuse suhte optimeerimisega.

Kõik sotsiaalsed eesmärgid personalijuhtimises on töötajate materiaalse ja mittemateriaalse positsiooni parandamine. See on võimalik palkade ja sotsiaalkulude tõusuga, tagades töötajatele rohkem õigusi, vabadusi jne.

Personalijuhtimise töö põhimõtted

Personalipoliitika läbiviimine on ettevõtte eduka toimimise oluline aspekt. Seetõttu on oluline valida personalijuhtimise töös põhiprintsiip, mis on konkreetse äriüksuse tingimustes kõige tõhusam. See võib olla:

Teaduslik. See eeldab personalijuhtimise valdkonna uusimate arengute kasutamist, mille rakendamine toob kaasa maksimaalse sotsiaalse ja majandusliku efekti.
Keerukus. Seda põhimõtet kasutades katavad personaliametnikud oma tööga kõiki töötajate kategooriaid.
Järjepidevus. See tähendab kõigi töö komponentide omavahelist seotust ja vastastikust sõltuvust personaliga.
Tõhusus. Selle põhimõtte rakendamist peetakse tõhusaks ettevõtte mis tahes personalivaldkonna kulude tagasimaksmise korral.
metoodiline. See seisneb konkreetse lahenduse jaoks valitud võimaluste kvalitatiivses analüüsis mitmete üksteist välistavate meetodite olemasolul.

Organisatsioon peaks arvestama kõigi olemasolevate personalipoliitika põhimõtetega ja valima endale ainult ühe, fikseerides selle ametijuhendites, väljatöötatud eeskirjades, värbamismeetodites jne.

Personalipoliitika praeguses etapis

Turusuhete arengust tingitud muutused mõjutasid ka personalijuhtimise sfääri. Tänapäeval vajavad ettevõtted uute tingimustega kohanenud kvalifitseeritud tööjõudu. Seetõttu on personalipoliitika läbi teinud teatud muudatusi. Personaliteenistus ei saa täna töötada endise, administratiivse tüübi järgi. Selle eesmärk on tagada selliste meetmete ühtsus nagu:

töötajate motivatsiooni loomine efektiivseks ja kõrge tootlikkusega tööks;
töötajatest sõltuvate tootmisprotsesside efektiivsuse tagamine.

Personalipoliitika eesmärkide ja olemasolevate ülesannete elluviimisega tegelevad nüüdsest ettevõtte kõikide juhtimistasandite ametnikud. See on administratsioon ja kõigi osakondade ja osakondade juhid ning loomulikult personaliteenistus. Samal ajal on nad kõik kohustatud järgima mitte ainult ettevõtte normatiivakte, vaid ka tööseadusandluse üldsätteid.

Iga ettevõtte personalipoliitika peab järgima ka neid põhiseaduse artikleid, mis tagavad Vene Föderatsiooni kodanikele vabaduse oma isiksuse arendamiseks ja omandigarantiid. Nende dokumentide kohaselt on tööandjal keelatud omavoliline tegevus seoses palgatud töötajaga. See kehtib ka koondamiste kohta. Kuid tööle võtmine on ainult ettevõtete ja firmade pädevus.

Organisatsioonipoliitika strateegia personaliküsimustes

Kaasaegsetes turutingimustes on ettevõtted sunnitud kasutama oma töös uusi, täiustatud tööriistu. Üks neist on personalijuhtimise strateegia, mis põhineb:

teaduse ja tehnika arengu saavutuste kasutamine;
kvalifitseeritud töötajate valik.

Praeguseks on kolm kontseptsiooni, mille alusel töötatakse välja personalipoliitika strateegiat. Esimene neist on mõeldud teenindusfunktsiooni täitmiseks. Samal ajal määrab selle põhisuunad ettevõtte üldine strateegia. Seda tüüpi personalipoliitika varustab organisatsiooni vajaliku personaliga ja hoiab selle tulemuslikkust.

Personalijuhtimise strateegia teine kontseptsioon eeldab selle sõltumatust ja sõltumatust ettevõtte edasise arendamise plaanidest. Ettevõtte kollektiivi kaasatud töötajaid käsitletakse kui ressurssi, mis võimaldab lahendada turul tekkivaid probleeme.

Kolmas kontseptsioon sünteesis kaks eelmist. See põhineb olemasolevate ja potentsiaalsete tööjõuressursside võrdlusel. Sellise analüüsi tulemusena määratakse kindlaks ettevõtte tegevuse põhisuund.

Personalipoliitika klassifikatsioon

Analüüsides organisatsioonis olemasolevaid personalijuhtimise tingimusi, võib nende rühmadesse jaotamiseks välja tuua kaks põhjust. Esimene neist on seotud personalimeetmete aluseks olevate normide ja reeglite teadvustamise astmega, samuti ettevõtte juhtkonna mõju tasemega tööjõuressursside olukorrale. See alus võimaldab meil eristada järgmisi personalipoliitika tüüpe:

passiivne;
aktiivne;
ennetav;
reaktiivne.

Milliseid teisi personalipoliitika liike eristatakse? Ettevõtte olukorra analüüsimisel saab selle juhtkond kasutada erinevaid meetodeid. Selle tulemusena võivad programmide ja prognooside alused olla teadlikud või raskesti kirjeldatavad ja algoritmiseeritavad. Samal ajal tekivad sellised personalipoliitika tüübid nagu ratsionaalne (esimesel juhul) ja seiklushimuline (teisel juhul). Need on aktiivse personalijuhtimise alamliigid.

Teine eristamise aluseks olev alus on fundamentaalne orienteeritus omale või välisele personalile ning näitab ka väliskeskkonnale viitamise astet ettevõtte värbamisprotsessis. Sellest lähtuvalt eristatakse selliseid personalipoliitika liike nagu suletud ja avatud. Mõelge ülaltoodud tüüpidele üksikasjalikumalt.

Passiivne poliitika

See termin personalijuhtimise küsimustes tundub juba iseenesest väga kummaline. Siiski on olukordi, kus ettevõttes puudub personalipoliitika suund. Ettevõtte juhtkond tegeleb ainult tööjõuressurssidega töötamise negatiivsete tagajärgede kõrvaldamisega. Sellistes organisatsioonides reeglina personalivajaduse prognoosi ei tehta. Samuti ei teosta nad inimressursiga olukorra diagnostikat. Selliste ettevõtete juhtkond töötab pideva hädaolukorra lahendamise režiimis tekkivatele probleemolukordadele. Samal ajal püüab see konflikte mis tahes vahenditega kustutada, püüdmata mõista nende põhjuseid ja võimalikke tagajärgi.

Aktiivne poliitika

Organisatsiooni juhtkonnal võivad olla mitte ainult prognoosid, vaid ka vahendid probleemsituatsioonide mõjutamiseks. Sel juhul on aktiivne personalijuhtimissüsteem. Selle olemasolust saame rääkida ka siis, kui personaliosakond on võimeline läbi viima pidevat olukordade jälgimist, töötama välja kriisivastaseid personaliprogramme ning kohandama neid vastavalt hetke sise- ja välisolukorrale.

Ennetav poliitika

Seda tüüpi personalijuhtimise olemasolust ettevõttes saab öelda ainult siis, kui juhtkonnal on olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Kuid tuleb meeles pidada, et ennetavat personalipoliitikat kasutaval organisatsioonil ei ole vahendeid seda kuidagi mõjutada. Nendes ettevõtetes tehakse personalidiagnostikat ja ennustatakse edasist olukorda tööjõuressurssidega. Organisatsioonil pole aga võimalust sihtprogramme välja töötada.

Reaktiivne poliitika

Sellest saame rääkida juhul, kui ettevõtte juhtkond suudab ohjata negatiivse olukorra sümptomeid personalijuhtimise küsimustes. Ta uurib kriisi kujunemise olukorda ja selle põhjuseid ning võtab meetmeid selle kõrvaldamiseks. Sellistel ettevõtetel on vahendid probleemide diagnoosimiseks ja osutatakse piisavat hädaabi. Vaatamata arenguprogrammide olemasolule on sellistel ettevõtetel aga raskusi keskpika perioodi prognoosimisega.

Ratsionaalne poliitika

See toimub nendes ettevõtetes, kus personaliteenistused suudavad mõistlikult prognoosida personali olukorra edasist arengut, teostada kvalitatiivset diagnostikat ja mõjutada tekkinud probleeme. Samas tehakse prognoose mitte ainult keskpikaks, vaid ka pikaks ajaks. Üks plaani elemente usaldusväärse personalijuhtimise poliitika läbiviimisel on tööprogramm. Lisaks on selle rakendamiseks erinevaid võimalusi.

Seikluslik poliitika

Mõne ettevõtte puhul puudub juhtkonnal mõistlik ja kvaliteetne prognoos olukorra arengu kohta. Kõrgemad ametnikud püüavad aga esilekerkivaid probleeme kuidagi mõjutada. Sellistel puhkudel puuduvad personaliosakonnal prognoosimisvahendid, kuid kindlasti on ettevõtte arenguprogrammis tööjõuressursi juhtimise plaanid. Kõik koostatud dokumendid põhinevad emotsionaalsel olukorratajul ja neil puudub põhjendatud põhjendus.

Selline personalijuhtimissüsteem ei ole võimeline vastu pidama koostatud dokumentide arvesse võtmata tegurite suurenenud mõju katsele. Näiteks uue toote ilmumisel või olulisel turul toimuval muutusel.

Avatud poliitika

Selle rakendamisel on organisatsioon läbipaistev inimeste jaoks, kes soovivad selles vabasid töökohti täita. Selles saate tööd mitte ainult madalaimal, vaid ka juhtival positsioonil. Sellise organisatsiooni personalipoliitika põhimõtted võimaldavad teil oma personali vastu võtta iga vajaliku kvalifikatsiooniga spetsialisti. Siin ei võeta arvesse potentsiaalse töötaja varasemat töökogemust selles või sarnases organisatsioonis.

Seda tüüpi personalipoliitika kujundamine on soovitav vastloodud organisatsioonidele, mis on loodud agressiivseks võitluseks, mille eesmärk on kiire kasv ja kiire turuvallutus. Tõepoolest, suurejooneliste plaanide elluviimiseks on vaja palju tööjõuressursse.

Suletud poliitika

Seda tüüpi personalijuhtimine on tüüpiline neile ettevõtetele, kes soovivad säilitada teatud ettevõtte õhkkonda või töötavad tööjõupuuduse tingimustes. Suletud personalipoliitika korral määrab organisatsioon nende asemele ainult oma töötajad ning madalama astme töötajad paigutatakse tippjuhtide ametikohtadele.

Riigi personalipoliitika

Tõhusa ja tulemusliku riigiteenistujate meeskonna loomiseks tehakse erilist tööd. Juhtorganite ja ametiasutuste riiklik personalipoliitika toimub teadusliku lähenemise ja tehnoloogilisuse alusel, millega kaasneb ametnike kvalitatiivse koosseisu ning professionaalsuse ja vastutustunde analüüs. See on juhtide ja personaliametnike tegevus, mis on suunatud personali leidmisele ja valikule, nende stimuleerimisele ja motiveerimisele oma ülesannete täitmiseks.

Riigi personalipoliitika eesmärk on:

töötada välja avaliku teenistuse arengu strateegilised suunad, arvestades üksikisiku huve ning ühiskonna ja riigi kui terviku arenguväljavaateid;
varustada juhtkonda ja ametiasutusi professionaalsete ja usaldusväärsete spetsialistidega;
loob personali tegevuseks vajalikud materiaalsed ja sotsiaalsed tingimused, samuti teostab kontrolli ametiülesannete täitmise üle;
säilitada selline moraalne ja psühholoogiline kliima, mis hõlbustaks riigiteenistujate meeskonnal nende ametiülesannete täitmist kõrgel tasemel;
luua ja tagada riigiaparaadi personali täiendõppe ja väljaõppe süsteemi õigel tasemel toimimine;
luua tingimused, mis võimaldavad töötajatel loovat kasvu;
töötada välja noorte erialase orientatsiooni süsteem eliidi taastootmiseks riigiteenistusse.

Kõigi nende, aga ka paljude muude Venemaa valitsuse ülesannete lahendamisega tegeleb personalipoliitika osakond. Ta on osa Vene Föderatsiooni presidendi kantseleist. Sarnased teenused on saadaval erinevates riigiorganite struktuurides.

Kuidas parandada personalipoliitikat?

Iga ettevõte püüab oma tööd tõhustada. Selleks tuleb personalipoliitika juhtimist pidevalt täiustada. Milliseid tegevusi selle probleemi lahendamiseks tehakse? Esiteks on need seotud personalivaliku süsteemi tugevdamisega. See töö hõlmab kogu tegevuste spektrit – alates palkamisest kuni töötaja vallandamiseni. Lisaks tähendab personalipoliitika täiustamine vabadest töökohtadest ja kandidaatidest teavitamise, arutelude ja kohtumiste protseduuri parandamist. Igaüks neist hetkedest eraldi tundub tähtsusetu. Nende valdkondade tervik on aga oluliseks kriteeriumiks personalipoliitika täiustamisel organisatsioonis.

Enamikus ettevõtetes tegelevad personalijuhtimise eest vastutavad osakonnad vaid töötajate arvu planeerimisega. See on aga vale lähenemine. Ettevõtte efektiivsemaks toimimiseks on vajalik tööturu erinevate tegurite analüüs. See võimaldab täiendada personali kõrgelt kvalifitseeritud töötajatega ja teha töötajate õige paigutuse.

Personalipoliitika kaudu toimub personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine, mistõttu seda peetakse personalijuhtimissüsteemi tuumaks. Personalipoliitika kujundab organisatsiooni juhtkond, mida rakendab personaliteenistus oma töötajate poolt oma ülesannete täitmisel. See kajastub järgmistes regulatiivdokumentides:

sisemised eeskirjad
kollektiivleping.

Mõistel "personalipoliitika" on lai ja kitsas tõlgendus:

reeglite ja normide süsteem (mida tuleb teatud viisil mõista ja sõnastada), mis viivad inimressursi kooskõlla ettevõtte strateegiaga (siit järeldub, et kõik tegevused personaliga töötamiseks: valik, personali komplekteerimine, sertifitseerimine, koolitus, edutamine - on eelnevalt planeeritud ja on kooskõlas organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide üldise arusaamaga);
konkreetsete reeglite, soovide ja piirangute kogum inimeste ja organisatsiooni suhetes. Selles mõttes näiteks sõnad: "Meie ettevõtte personalipoliitika on võtta tööle kõrgharidusega inimesi" - võib argumendina kasutada konkreetse personaliküsimuse lahendamisel.

Personalipoliitika tüübid

Esimene sihtasutus võib olla seotud personalimeetmete aluseks olevate reeglite ja normide teadlikkuse tasemega ning selle tasemega seoses haldusaparaadi otsese mõjuga personali olukorrale organisatsioonis. Selle põhjal saab eristada järgmisi personalipoliitika tüüpe:

Passiivne personalipoliitika. Juhtkonnal puudub personaliga seotud tegevusprogramm ning personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede likvideerimisele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduste prognoosi, tööjõu ja personali hindamise vahendite, personaliolukorra diagnoosimise jms puudumine.
Reaktiivne personalipoliitika. Ettevõtte juhtkond jälgib negatiivse seisundi sümptomeid personaliga töötamisel, kriisi kujunemise põhjuseid ja olukorda: konfliktide tekkimine, kvalifitseeritud tööjõu puudus, töömotivatsiooni puudumine. välja töötatud, kuid puudub terviklik programm personali arengu ennustamiseks.
Ennetav personalipoliitika. Juhtkonnal on personali olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Organisatsioonil pole aga vahendeid selle mõjutamiseks. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad personalivajaduse lühi- ja keskpika perioodi prognoose, sõnastatakse ülesanded personali arendamiseks. Peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.
Aktiivne personalipoliitika. See jaguneb ratsionaalseks ja seikluslikuks.

Teine põhjus Personalipoliitika kujundamisel on personali kujundamisel põhiline orienteeritus oma töötajatele või välispersonalile, avatuse määr väliskeskkonna suhtes.

Avatud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon on läbipaistev potentsiaalsetele töötajatele igal tasandil, organisatsioon on valmis võtma tööle mistahes vastava kvalifikatsiooniga spetsialisti, arvestamata töökogemust teistes organisatsioonides. Selline personalipoliitika võib olla adekvaatne uutele organisatsioonidele, mis ajavad agressiivset turuvallutuspoliitikat, mis on keskendunud kiirele kasvule ja kiirele sisenemisele oma valdkonna esirinnas.
Suletud personalipoliitikat iseloomustab asjaolu, et organisatsioon keskendub uute töötajate kaasamisele ainult kõige madalamalt ametlikult tasemelt ning väljavahetamine toimub ainult organisatsiooni töötajate hulgast. Selline personalipoliitika on tüüpiline ettevõtetele, mis on keskendunud teatud ettevõtte õhkkonna loomisele, erilise kaasamisvaimu kujundamisele.

Korrelatsioon mõistete "personalipoliitika" ja "personalijuhtimine" vahel

Personalipoliitikast rääkides ei saa seda samastada personalijuhtimisega. Mõisted "personalijuhtimine" ja "poliitika" ei ole sugugi identsed. "Juhtimine" on palju laiem mõiste, mille üheks komponendiks on poliitika, antud juhul personalipoliitika.

Personalipoliitika põhisisu

kvaliteetse tööjõu tagamine, sh planeerimine, valik ja tööle võtmine, vabastamine (pensionile jäämine, koondamine), personali voolavuse analüüs jne;
töötajate arendamine, karjäärinõustamine ja ümberõpe, kvalifikatsiooni taseme atesteerimine ja hindamine, karjääri edendamise korraldamine;
tööjõu organiseerimise ja stimuleerimise parandamine, ohutuse tagamine, sotsiaaltoetused. Personalijuhtimise allüksused osalevad aktiivselt läbirääkimistel ametiühingutega kollektiivlepingute sõlmimisel, kaebuste, pretensioonide analüüsimisel ning teostavad kontrolli töödistsipliini üle.

Personalipoliitika eesmärgid

põhiseaduses sätestatud kodanike õiguste ja kohustuste tingimusteta täitmine töövaldkonnas; kõik organisatsioonid ja üksikkodanikud järgivad töö- ja ametiühinguseadusi, töökoodeksit, standardseid siseeeskirju ja muid kõrgeimate asutuste poolt selles küsimuses vastu võetud dokumente;
kogu personaliga tehtava töö allutamine põhimajandustegevuse katkematu ja kvaliteetse tagamise ülesannetele vajaliku arvu nõutava kutse- ja kvalifikatsioonikoosseisuga töötajatega;
ettevõtte, organisatsiooni, ühingu käsutuses oleva personalipotentsiaali ratsionaalne kasutamine;
tõhusate, sõbralike tootmismeeskondade moodustamine ja ülalpidamine, tööprotsessi korraldamise põhimõtete väljatöötamine; tööstussisese demokraatia arendamine;
kvalifitseeritud personali valiku, valiku, koolitamise ja paigutamise kriteeriumide ja metoodika väljatöötamine;
ülejäänud töötajate koolitus ja täiendõpe;
personalijuhtimise teooria arendamine, sellesse kompleksi kuuluvate tegevuste sotsiaalse ja majandusliku mõju määramise põhimõtted.

Personalipoliitika kujundamise aluspõhimõtted

teaduslikku iseloomu, kõigi selle valdkonna kaasaegsete teaduslike arengute kasutamist, mis võiksid anda maksimaalse majandusliku ja sotsiaalse mõju;
keerukus, kui tuleks hõlmata kõik personali tegevusvaldkonnad;
järjepidevus, s.t. võttes arvesse selle töö üksikute komponentide vastastikust sõltuvust ja omavahelist seotust;
vajadus võtta arvesse nii majanduslikke kui sotsiaalseid mõjusid, nii sündmuse positiivset kui ka negatiivset mõju lõpptulemusele;
tõhusus: kõik selle valdkonna tegevusega seotud kulud tuleks tagasi maksta majandustegevuse tulemuste kaudu.

Personalipoliitika peamised omadused ettevõttes

Link strateegiale.

Orienteeritus pikaajalisele planeerimisele.

Personali rolli tähtsus.

Ettevõtte filosoofia seoses töötajatega.

Mitmed omavahel seotud funktsioonid ja protseduurid personaliga töötamiseks.

Kõiki neid viit "ideaalse" personalipoliitika tunnust ei leidu tõenäoliselt üheski konkreetses ettevõttes.

Personalipoliitika etapid

1. etapp. Ratings. Eesmärk on ühtlustada personaliga töötamise põhimõtted ja eesmärgid, organisatsiooni kui terviku põhimõtete ja eesmärkidega, strateegia ja arenguetapiga. Vajalik on analüüsida organisatsiooni ettevõttekultuuri, strateegiat ja arenguetappi, prognoosida võimalikke muutusi, täpsustada soovitava töötaja kuvandit, selle kujunemise viise ja personaliga töötamise eesmärke. Näiteks on soovitav kirjeldada nõudeid organisatsiooni töötajale, tema olemasolu põhimõtteid organisatsioonis, kasvuvõimalusi, nõudeid teatud võimete arendamiseks jne.
Etapp 2. Programmeerimine. Eesmärgiks on välja töötada programmid, viisid personalitöö eesmärkide saavutamiseks, mis on täpsustatud arvestades hetke tingimusi ja võimalikke olukorra muutusi. Eesmärkide saavutamiseks on vaja üles ehitada protseduuride ja meetmete süsteem, omamoodi personalitehnoloogiad, fikseeritud dokumentides, blankettides ja alati arvestades nii hetkeseisu kui ka muutuste võimalusi. Oluline parameeter, mis selliste programmide väljatöötamist mõjutab, on idee vastuvõetavatest mõjutusvahenditest ja -meetoditest, nende vastavusse viimisest organisatsiooni väärtustega.
3. etapp. Personali jälgimine. Eesmärk on töötada välja protseduurid personali olukorra diagnoosimiseks ja prognoosimiseks. Personali teadmiste, oskuste ja võimete arendamiseks ja kasutamiseks on vaja välja selgitada inimressursi seisundi näitajad, välja töötada jooksva diagnostika programm ja mehhanism konkreetsete meetmete väljatöötamiseks. Otstarbekas on hinnata personaliprogrammide tulemuslikkust ja välja töötada metoodika nende hindamiseks. Pidevalt personali jälgivate ettevõtete jaoks on paljud individuaalsed personaliprogrammid (hindamine ja sertifitseerimine, karjääriplaneerimine, tõhusa töökliima säilitamine, planeerimine jne) koondatud ühtsesse sisemiselt seotud ülesannete, diagnoosimis- ja mõjumeetodite ning aktsepteerimismeetodite süsteemi. ja rakenduslahendusi. Sel juhul saame rääkida personalipoliitika kui ettevõtte juhtimise tööriista olemasolust.

Personalipoliitika hindamise kriteeriumid

Personali kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis. Analüüsi hõlbustamiseks jagatakse organisatsiooni kvantitatiivne koosseis tavaliselt kolme kategooriasse: kõrgemad, juhtivtöötajad ja teenistujad, mehed ja naised, pensionärid ja alla 18-aastased, töötavad ja puhkusel olevad isikud (näiteks lapse eest hoolitsemiseks). , ilma hoolduseta jne), samuti keskkontoris või filiaalides töötavatele jne. Organisatsiooni kvalitatiivne koosseis jaguneb omakorda tavaliselt kõrg-, keskeri-, kesk- jne haridusega töötajateks ning hõlmab ka töökogemust, töötajate täiendkoolitust ja muid tegureid.
Personali voolavuse tase on ettevõtte personalipoliitika üks paljastavamaid kriteeriume. Loomulikult võib kaadri voolavust vaadelda nii positiivse kui ka negatiivse nähtusena. Esiteks avarduvad töötaja võimalused ja suureneb tema kohanemisvõime. Teiseks on ettevõtte personal “värskendav”, lisandub uusi inimesi ja sellest tulenevalt ka uusi ideid.
Ajastatud poliitika paindlikkust hinnatakse selle tunnuste järgi: stabiilsus või dünaamilisus. Personalipoliitikat tuleks muutuvate tingimuste ja olude mõjul dünaamiliselt ümber ehitada.
Töötaja/tootmise huvide arvestamise määr jne. Töötaja huvide arvestamise määra võrreldakse tootmishuvide arvestamise astmega. Uurib individuaalse lähenemise olemasolu või puudumist ettevõtte töötajatele.

Vaata ka

Kirjandus

Personalijuhtimine: õpik keskkoolidele / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M: UNITI, 2002. -560 lk. ISBN 5-238-00290-4

Wikimedia sihtasutus. 2010 .

Vaadake, mis on "Personalipoliitika" teistes sõnaraamatutes:

Kust saada õige inimene, et teada saada, kas õige inimene on tõesti õiges kohas? Wiesław Brudziński Kui kaks töötajat on alati üksteisega nõus, on üks neist üleliigne. David Mahone Kui kaks sama ametiga inimest alati ...... Aforismide koondentsüklopeedia

Personalitöö üldine suund; põhimõtete, meetodite, vormide kogum, organisatsiooniline mehhanism eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamiseks, mille eesmärk on: inimressursi säilitamine, tugevdamine ja arendamine; luua suure jõudlusega, ...... Äriterminite sõnastik

Personalipoliitika- õigusalaste teadmiste, vaadete, nendest tulenevate põhimõtete ja kriteeriumide süsteem, tegevusvormid ja -meetodid tõhusalt ja professionaalselt tegutseva, seaduskuuleka, isamaaliselt koolitatud ja sotsiaalselt kaitstud ... ... Piirisõnastik

PERSONALIPOLIITIKA- terviklik ja objektiivselt kindlaks määratud strateegia personaliga töötamiseks, mis ühendab erinevaid personalitöö vorme, meetodeid ja mudeleid ning mille eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik ja kõrge tootlikkusega personal, kes on võimeline ... ... Karjäärinõustamise ja psühholoogilise toe sõnastik

Personalipoliitika... Kriisijuhtimisterminite sõnastik

Riiklik strateegia riigi tööjõupotentsiaali kujundamiseks, arendamiseks ja ratsionaalseks kasutamiseks. Vaata ka: Sotsiaalpoliitika Personalipoliitika Finami finantssõnastik ... Finantssõnavara

riiklik personalipoliitika- seaduslik vabariiklike ja kohalike omavalitsuste tegevust tööjõuressursside kujundamise ja efektiivse kasutamise tervikliku süsteemi loomiseks, riigihalduse ja omavalitsusorganite inimressursi arendamiseks, erinevate … Universaalne täiendav praktiline selgitav sõnastik, autor I. Mostitsky

Personalipoliitika- meetmete kogum inimressursi kooskõlla viimiseks organisatsiooni eesmärkide ja arengustrateegiaga, prognoositud muutustega organisatsiooni struktuuris, institutsionaalses keskkonnas ning käimasolevate teaduslike ja tehniliste uuendustega ... Seletav sõnaraamat "Uuenduslik tegevus". Innovatsioonijuhtimise ja sellega seotud valdkondade tingimused

POLIITIKA PERSONAL- (kaadrid / personali / personalipoliitika) riigi-, sõjaväe-, majandus- ja muu personali väljaõppe üldine käik ja põhisuunad, võttes arvesse sotsiaalse arengu seisu ja väljavaateid, kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid prognoose ... Võimsus. poliitika. Avalik teenistus. Sõnastik

Osa personalipoliitikast, mis hõlmab kõiki ettevõtte vabatahtlike sotsiaalteenustega seotud eesmärke ja tegevusi. Vaata ka: Personalipoliitika Sotsiaalpoliitika Finam finantssõnastik ... Finantssõnavara

Raamatud

Personalipoliitika ja organisatsiooni personaliaudit. Õpik magistrantidele, Znamensky D.Yu...

Organisatsiooni poliitika all mõistetakse reeglina reeglite süsteemi, mille järgi organisatsioonis tegutsevad inimesed tegutsevad. Organisatsiooni strateegiliselt orienteeritud poliitika olulisim komponent on personalipoliitika, mis määratleb juhtkonna poolt rakendatava filosoofia ja põhimõtted seoses inimressurssidega. Personalipoliitika eesmärk on tagada personali arvulise ja kvalitatiivse koosseisu uuendamise ja säilitamise protsesside optimaalne tasakaal vastavalt organisatsiooni enda vajadustele, kehtivate õigusaktide nõuetele ja tööturu olukorrale.

Samuti toimub personalijuhtimise eesmärkide ja eesmärkide elluviimine läbi personalipoliitika. Personalipoliitika on personaliga töötamise põhisuund, aluspõhimõtete kogum, mida ettevõtte personaliosakond rakendab. Personalipoliitika kui juhtimisvahend on organiseeriv tegevus, mille eesmärk on ühendada kõigi ettevõtte töötajate jõupingutused püstitatud ülesannete lahendamiseks. Ettevõtte personalipoliitika on terviklik personalistrateegia, mis ühendab endas erinevad personalitöö vormid, selle rakendamise stiili organisatsioonis ja tööjõu kasutamise plaanid.

Mõistel "personalipoliitika" võib olla lai ja kitsas tõlgendus.

Laias laastus on tegemist reeglite ja normide süsteemiga (mis tuleb teadlikult ja teatud viisil sõnastada), mis viivad inimressursi kooskõlla ettevõtte strateegiaga (siit järeldub, et kõik personalitegevused – valik, personali komplekteerimine, sertifitseerimine, personali pakkumine). koolitus, edutamine – on eelnevalt planeeritud ja kokku lepitud ühise arusaamaga organisatsiooni eesmärkidest ja eesmärkidest).

Kitsas tähenduses on see konkreetsete reeglite, soovide ja piirangute kogum (sageli teadvustamata) inimeste ja organisatsiooni suhetes: selles mõttes on näiteks sõnad “meie ettevõtte personalipoliitika on võtta tööle kõrgharidusega inimesi. ainult” saab kasutada argumendina konkreetse personaliküsimuse lahendamisel.

Eduka personalipoliitika aluseks on ennekõike välismaailma mõju süstemaatiline arvestus ja analüüs, tootmise kohandamine välismõjudega.

Personalipoliitika peaks suurendama ettevõtte võimekust, reageerima lähitulevikus muutuvatele turunõuetele. Organisatsiooni personalipoliitika põhitunnused: seos organisatsiooni arengustrateegiaga; keskenduda pikaajalisele planeerimisele; personali rolli olulisus; organisatsiooni filosoofia seoses töötajatega; omavahel seotud funktsioonide ja protseduuride süsteem personaliga töötamiseks.

Ettevõtte personalipoliitika põhiobjekt on - personal (personal). Ettevõtte personal on selle töötajate põhiline (regulaarne) koosseis. Personal on peamine ja otsustav tootmistegur, ühiskonna esimene tootlik jõud. Tootmise efektiivsus sõltub suuresti töötajate kvalifikatsioonist, nende erialasest ettevalmistusest ja ärilistest omadustest.

Personalipoliitika kujundamisel lähtutakse personali struktuuri analüüsist, tööaja kasutamise efektiivsusest ning prognoosidest tootmise ja tööhõive arengu kohta.

Personalistrateegia ülesannete hulka kuuluvad:

Ettevõtte prestiiži tõstmine;

Ettevõttesisese atmosfääri uurimine;

Tööjõupotentsiaali arendamise väljavaadete analüüs;

Töölt vallandamise põhjuste üldistamine ja ennetamine.

Personalistrateegia igapäevane rakendamine, aga ka juhtkonna abistamine ettevõtte juhtimise ülesannete täitmisel, on personalijuhtimise tegevusvaldkond.

Organisatsioonile kvaliteetse tööjõu tagamine, sh planeerimine, valik ja värbamine;

Vabastamine (pensionile jäämine, vallandamine);

Personali voolavuse analüüs;

Tööjõu organiseerimise ja stimuleerimise parandamine;

Ohutuse tagamine;

Sotsiaalmaksed.

Organisatsiooni personalipoliitika eesmärk on pakkuda:

Töö kõrge kvaliteet ja selle tulemused, töötingimused, aga ka tööjõud ise;

Personali struktuurne kohanemine pidevate organisatsiooniliste muutustega, sotsiaalsete ja kultuuriliste uuendustega – inimressursi paindlikkus.

Traditsioonilise, range piirangu erinevate tööliikide vahel tagasilükkamine, samuti erinevate paindlike tööprotsesside korraldamise vormide laialdane kasutamine: täis-, osalise tööajaga ja renditöö;

Organisatsiooni integratsioon, kui organisatsiooni tippjuhtkond ja otsejuhid võtavad väljatöötatud ja hästi koordineeritud personalijuhtimise strateegiat „omana“ ning rakendavad seda oma operatiivtegevuses.

Organisatsiooni kõigi töötajate kõrge vastutuse tase, mis eeldab nii organisatsiooni põhiväärtustega samastumist kui ka nende eesmärkide järjekindlat, proaktiivset elluviimist, millega nad igapäevases praktilises töös silmitsi seisavad. Töö sisu uus kvaliteet ja sellega rahulolu kõrge tase uute töösisu rikastavate vormide kasutamise kaudu.

Turutingimustes on personalipoliitika teadlik sihipärane tegevus sellise tööjõu loomiseks, mis aitab kaasa ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide ja prioriteetide ühendamisele.

Personalipoliitika valimisel võetakse arvesse järgmisi tegureid:

Tootmisnõuded, ettevõtte arengustrateegia;

Ettevõtte rahalised võimalused, selle poolt määratud personalijuhtimise kulude lubatud tase.

Olemasoleva personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ning nende muutumise suund tulevikus jne;

Olukord tööturul (tööjõu pakkumise kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused ettevõtte ametite lõikes, pakkumise tingimused).

Nõudlus konkurentide tööjõu järele, tõusev palgatase;

Ametiühingute mõju, jäikus töötajate huvide kaitsmisel;

Tööseadusandluse nõuded, palgatud töötajatega töötamise aktsepteeritud kultuur jne.

Personalipoliitika sisu ei piirdu ainult palkamisega, vaid puudutab ettevõtte põhipositsioone seoses koolituse, personali arendamise, töötaja ja organisatsiooni vahelise suhtluse tagamisega. Kui personalipoliitika on seotud tulevikueesmärkide valikuga, siis praegune personalitöö on suunatud personaliküsimuste kiirele lahendamisele. Nende vahel peaks loomulikult olema suhe, mis tavaliselt juhtub eesmärgi saavutamise strateegia ja taktika vahel.

Personalipoliitika on oma olemuselt nii üldine, kui see puudutab ettevõtte personali tervikuna, kui ka privaatne, valikuline, kui see keskendub konkreetsete probleemide lahendamisele (üksikute struktuuriüksuste, töötajate funktsionaalsete või kutserühmade, personalikategooriate piires). See võtab arvesse:

Nõuded tööjõule tema töölevõtmise staadiumis (haridus, sugu, vanus, tööstaaž, eriväljaõppe tase jne);

Suhtumine tööjõusse investeerimisse, sihipärasesse mõjusse hõivatud tööjõu teatud aspektide arengule;

Suhtumine meeskonna (kogu või selle teatud osa) stabiliseerimisse;

Suhtumine ettevõttes uute töötajate väljaõppe olemusse, samuti personali ümberõppesse; suhtumine personali sisemisse liikumisse jne.

Ettevõtte personalipoliitika on terviklik personalistrateegia, mis ühendab endas erinevad personalitöö vormid, selle rakendamise stiili organisatsioonis ja tööjõu kasutamise plaanid.

Mis tahes ettevõtte personalipoliitika täielikuks analüüsiks on vaja esile tõsta hindamiskriteeriumid:

Personali kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis;

Personali voolavus;

poliitika paindlikkus;

Töötaja huvide arvestamise määr.

Analüüsi mugavuse huvides on organisatsiooni kvantitatiivne koosseis tavaliselt jagatud kolme kategooriasse: tippjuhid, keskastme juhid ja teenindajad meesteks ja naisteks, pensionärid ja alla 18-aastased, töötavad ja puhkusel olevad isikud (näiteks lapse hooldamiseks, elatiseta jne), samuti emaettevõttes või filiaalides töötavatele jne.

Personali kvalitatiivne koosseis jaotatakse tavaliselt kõrg-, keskeri-, keskeri- ja põhikutseharidusega töötajateks, võttes arvesse töökogemust, personali arengut ja muid tegureid.

Personali voolavuse tase on ettevõtte personalipoliitika üks paljastavamaid kriteeriume. Loomulikult võib kaadri voolavust vaadelda nii positiivse kui ka negatiivse nähtusena. Esiteks avarduvad töötaja võimalused ja suureneb tema kohanemisvõime. Teiseks on ettevõtte personal “värskendav”, lisandub uusi inimesi ja sellest tulenevalt ka uusi ideid.

Personalipoliitika paindlikkust hinnatakse selle tunnuste järgi: stabiilsus või dünaamilisus. Personalipoliitikat tuleks muutuvate tingimuste ja olude mõjul dünaamiliselt ümber ehitada.

Töötaja huvide arvestamise määra võrreldakse tootmishuvide arvestamise astmega. Uurib individuaalse lähenemise olemasolu või puudumist ettevõtte töötajatele. Kaasaegsetes tingimustes peaks personalipoliitika olema suunatud sotsiaalsete väärtuste prioriteedile, sotsiaalpoliitikale, kuna käimasolevate reformide lõppeesmärk ei ole turg kui selline, vaid iga inimese heaolu.

Personalipoliitika põhieesmärk on personalijuhtimissüsteemi loomine, mis ei põhine peamiselt mitte administratiivsetel meetoditel, vaid majanduslikel stiimulitel ja sotsiaalsetel garantiidel, mis on keskendunud töötaja ja organisatsiooni huvide lähendamisele, kõrge tööviljakuse saavutamisele, tootmise efektiivsuse tõstmisele. ja organisatsiooni jaoks parimate majandustulemuste saavutamine.

Peamine eesmärk on määratletud järgmistes ülesannetes:

Valgevene Vabariigi põhiseaduses, tööseadusandluses sätestatud kodanike õiguste ja kohustuste rakendamise tingimuste tagamine;

Kõik organisatsioonid ja üksikkodanikud peavad järgima ametiühinguid käsitlevaid sätteid, standardseid sisemisi eeskirju ja muid riikliku personalipoliitika raames vastu võetud dokumente;

Optimaalse tasakaalu tagamine personali arvulise ja kvalitatiivse koosseisu ajakohastamise ja säilitamise protsessides, selle arendamine vastavalt organisatsiooni enda vajadustele ja tööturu olukorrale;

Kogu personaliga tehtava töö allutamine põhimajandustegevuse katkematu ja kvaliteetse tagamise ülesannetele vajaliku professionaalse kvalifitseeritud töötajate arvuga;

Organisatsiooni käsutuses oleva inimressursi ratsionaalne kasutamine;

Töökollektiivide tulemusliku töö kujundamine ja säilitamine, tootmissisese demokraatia arendamine;

Tööprotsessi korraldamise põhimõtete väljatöötamine;

Töötajate valiku, koolituse ja täiendõppe kriteeriumide ja metoodika väljatöötamine;

Personali töötasu;

Personalijuhtimissüsteemi kuuluvate tegevuste sotsiaalmajandusliku mõju määramise põhimõtete väljatöötamine.

Kõik personalipoliitika eesmärgid võib jagada majanduslikeks ja sotsiaalseteks. Majanduslikud eesmärgid tulenevad tootmise prioriteetsetest põhimõtetest, milleks on organisatsiooni konkurentsivõime säilitamine ja kasumi maksimeerimine. Kulude ja tulemuste optimaalse suhte saavutamine on personalipoliitika oluline saavutus. Praegustes majandustingimustes on personaliotsused harva suunatud personalikulude absoluutsele vähendamisele, sagedamini on need mõeldud ühelt poolt nende kulude ja teiselt poolt tööviljakuse suhte optimeerimiseks.

Sotsiaalsed eesmärgid on ettevõtte töötajate materiaalse ja mittemateriaalse olukorra parandamine.

Eelkõige puudutab see palkasid, sotsiaalkulutusi, tööaja lühendamist, aga ka töökohtade varustust, suuremat tegevusvabadust ja õigust otsustamisel osaleda.

Personalipoliitika enda eesmärgid määratakse kindlaks, võttes arvesse organisatsiooni arengu kõigi komponentide põhisätteid.

1. Ettevõtte välistingimustega (tööturg, suhted riigi- ja kohalike omavalitsustega) seotud eesmärgid.

2. Sisetingimustega määratud eesmärgid, mille elluviimine on suunatud ettevõtte suhete parandamisele oma töötajatega (nende osalemine ettevõtte juhtimises, erialaste teadmiste süvendamine jne).

Personalipoliitika kujundamise aluspõhimõtted on toodud tabelis 1.1.

Tabel 1.1 – Personalipoliitika kujundamise aluspõhimõtted

Põhimõtte nimi	Põhimõtteline omadus
Teaduslik	kasutada kõiki selle valdkonna kaasaegseid teaduslikke arenguid, mis võiksid anda maksimaalse majandusliku ja sotsiaalse mõju
Keerukus	hõlmab kõiki personali tegevusvaldkondi ja kõiki töötajate kategooriaid
Järjepidevus	võttes arvesse selle töö üksikute komponentide vastastikust sõltuvust ja omavahelist seotust; vajadus võtta arvesse majanduslikku ja sotsiaalset mõju (nii positiivset kui negatiivset), konkreetse sündmuse mõju lõpptulemusele
Tõhusus	kõik selle valdkonna tegevusega seotud kulud tuleks tagasi maksta majandustegevuse tulemuste kaudu
metoodiline	valitud lahenduste kvalitatiivne analüüs, eriti juhtudel, kui on mitmeid üksteist välistavaid meetodeid

Pakutud põhimõtete mitmest variandist seoses antud organisatsiooni tingimustega tuleb valida üks. Sellised materjalid hõlmavad ametijuhendite, äsja palgatud töötajate palkamise ja paigutamise metoodika jms väljatöötamist.

Analüüsides olemasolevaid personalipoliitikaid konkreetsetes organisatsioonides, saame nende rühmitamiseks välja tuua kaks põhjust.

Esimene põhjus võib olla seotud personalimeetmete aluseks olevate reeglite ja normide teadlikkuse tasemega ning sellega seonduvalt juhtimisaparaadi otsese mõjuga organisatsiooni personaliolukorrale organisatsioonis. Selle põhjal saab eristada järgmisi personalipoliitika tüüpe:

Passiivne;

Reaktiivne;

ennetav;

Aktiivne.

Passiivne personalipoliitika. Juba ettekujutus passiivsest poliitikast tundub ebaloogiline. Küll aga on võimalik kohata olukorda, kus organisatsiooni juhtkonnal puudub personali suhtes väljaütletud tegevusprogramm ning personalitöö taandub negatiivsete tagajärgede likvideerimisele. Sellist organisatsiooni iseloomustab personalivajaduste prognoosi, tööjõu ja personali hindamise vahendite ning personali olukorra kui terviku diagnoosimise puudumine. Sellise personalipoliitika olukorras tegutseb juhtkond hädaolukorras reageerimise režiimis tekkivatele konfliktsituatsioonidele, mida ta püüab mis tahes vahenditega kustutada, püüdmata sageli mõista põhjuseid ja võimalikke tagajärgi.

Reaktiivne personalipoliitika. Selle poliitika kohaselt jälgib ettevõtte juhtkond negatiivse seisundi sümptomeid personaliga töötamisel, kriisi tekkepõhjuseid ja -olukorda: konfliktsituatsioonide tekkimist, piisavalt kvalifitseeritud tööjõu puudumist probleemide lahendamiseks. väljakutsed, motivatsiooni puudumine väga tootlikuks tööks. Ettevõtte juhtkond võtab meetmeid kriisi lokaliseerimiseks, keskendudes personaliprobleemide tekkimiseni viinud põhjuste mõistmisele. Selliste ettevõtete personaliteenistustel on reeglina olemas vahendid olemasoleva olukorra diagnoosimiseks ja piisav hädaabi. Kuigi personaliprobleemid tuuakse välja ja käsitletakse konkreetselt ettevõtete arendamise programmides, tekivad peamised raskused keskpika perioodi prognoosimisel.

Ennetav personalipoliitika. Selle sõna otseses mõttes tekib poliitika alles siis, kui ettevõtte (ettevõtte) juhtkonnal on olukorra arengu kohta mõistlikud prognoosid. Kuid organisatsioonil, mida iseloomustab ennetava personalipoliitika olemasolu, puuduvad vahendid selle mõjutamiseks. Selliste ettevõtete personaliosakonna käsutuses on mitte ainult personali diagnoosimise vahendid, vaid ka personali olukorra prognoosimine keskpikaks perioodiks. Organisatsiooni arenguprogrammid sisaldavad lühi- ja keskpika perioodi personalivajaduse prognoose, nii kvalitatiivseid kui kvantitatiivseid, ning sõnastatakse ülesanded personali arendamiseks. Selliste organisatsioonide peamine probleem on suunatud personaliprogrammide väljatöötamine.

Aktiivne personalipoliitika. Kui juhtkonnal on mitte ainult prognoos, vaid ka vahendid olukorra mõjutamiseks ning personaliosakond suudab välja töötada kriisivastaseid personaliprogramme, jälgida pidevalt olukorda ja kohandada programmide elluviimist vastavalt välis- ja siseolukorda, siis saame rääkida tõeliselt aktiivsest poliitikast.

Selle järgi võib eristada kahte aktiivse personalipoliitika alamliiki: ratsionaalne ja seiklushimuline.

Seiklusliku personalipoliitikaga ei oma ettevõtte juhtkond kvaliteetset diagnoosi, mõistlikku prognoosi olukorra arengu kohta, vaid püüab seda mõjutada. Ettevõtte personaliosakonnal ei ole reeglina vahendeid personaliolukorra prognoosimiseks ja personali diagnoosimiseks, kuid ettevõtte arenguprogrammides on personalitööplaanid, mis on sageli keskendunud ettevõtte arengu seisukohalt oluliste eesmärkide saavutamisele. ettevõtet, kuid seda ei analüüsita olukorra muutmise seisukohast.

Sel juhul põhineb personaliga töötamise plaan üsna emotsionaalsel, vähe argumenteeritud, kuid võib-olla õigel ettekujutusel personaliga töötamise eesmärkidest. Sellise personalipoliitika elluviimisel võivad tekkida probleemid, kui suureneb tegurite mõju, mida varem ei arvestatud, mis toob kaasa olukorra järsu muutumise, näiteks turu olulise muutumise korral uus toode, mis võib asendada ettevõtte senise toote. Personali seisukohast on personali ümberõpe vajalik, kuid kiiret ja tõhusat ümberõpet saab edukalt läbi viia näiteks pigem noore personaliga ettevõttes kui väga kvalifitseeritud personaliga ettevõttes.

Organisatsioon on valmis palkama iga spetsialisti, kui tal on vastav kvalifikatsioon, võtmata arvesse töökogemust selles või sellega seotud organisatsioonides. Seega iseloomustab personalipoliitika tüüp tänapäevaseid telekommunikatsiooniettevõtteid või autokontserne, kes on valmis inimesi "ostma" igale tasemele, olenemata sellest, kas nad on varem sellistes organisatsioonides töötanud. Seda tüüpi personalipoliitika võib sobida uutele organisatsioonidele, kes järgivad agressiivset turuvallutamispoliitikat, mis on keskendunud kiirele kasvule ja kiirele oma valdkonna esirinnas saavutamisele.

Tabel 1.2

Kahe personalipoliitika tüübi võrdlevad tunnused

Personaliprotsess	Personalipoliitika tüüp
avatud	Suletud
Värbamine	Kõrge konkurentsi olukord tööturul	Tööjõupuuduse olukord, uute töötajate vähesus.
Personali kohanemine	Võistlussuhetesse kiire kaasamise võimalus, uustulnukate pakutud organisatsiooni jaoks uute lähenemisviiside juurutamine.	Tõhus kohanemine tänu mentorite (“eestkostjate”) institutsioonile, kõrgele meeskonna sidususele, kaasamisele traditsioonilistesse lähenemistesse.
Personali koolitus ja arendamine	Sageli hoitakse väliskeskustes, see soodustab uue laenamist.	Sageli peetakse seda ettevõtte sisekeskustes, see aitab kaasa ühtse vaate, ühiste tehnoloogiate kujundamisele ja organisatsiooni tööga kohanemisele.
Personali edutamine	Kasvuvõimalus on keeruline, kuna valitseb värbamistrend.	Kõrgematele ametikohtadele määramist eelistavad alati ettevõtte töötajad, tegeletakse karjääriplaneerimisega.
Motivatsioon ja stimulatsioon	Eelistatakse stimuleerimise küsimusi (väline motivatsioon)	Eelistatakse motivatsiooniküsimusi (stabiilsuse, turvalisuse, sotsiaalse aktsepteerimise vajaduse rahuldamine)

Väliste või sisemiste allikate eelistamine personalivajaduse rahuldamiseks sõltub tavaliselt olukorra iseärasustest. Kuid igal neist on oma puudused.

Väljastpoolt palkamise puudused hõlmavad järgmist:

Suured kulud;

Moraalse ja psühholoogilise kliima halvenemine konfliktide tõttu uustulnukate ja vanade inimeste vahel;

Suur risk tundmatu isiku tõttu;

Kehvad teadmised organisatsioonist ja vajadus pika kohanemisperioodi järele.

Kuigi üldiselt peetakse sisemist värbamist eelistatavamaks, on sellel siiski ka puudusi:

Seda iseloomustab väike vabade töökohtade arv, piirab tööjõu taotlemise koha valikut;

Nõuab lisakulusid ümberõppeks;

Viib meeskonnas sisemise konkurentsi tõttu pingeteni; võimaldab reklaamida "õigeid" inimesi;

Vähendab ülejäänud "üle parda" aktiivsust;

Säilitab üldist tööjõupuudust.

Personalitegevused - tegevused, mille eesmärk on saavutada personali vastavus organisatsiooni tööülesannetele ja mis viiakse läbi, võttes arvesse organisatsiooni arenguetapi spetsiifilisi ülesandeid.

Kaaluge peamisi personalitegevusi sõltuvalt organisatsiooni strateegia tüübist ja planeerimise tasemest. Avatud ja suletud personalipoliitika jaoks piisab erinevat tüüpi meetmetest sisuliselt samade personalivajaduste rahuldamiseks.

Eksperdid leiavad, et ideaalset juhtimismudelit pole olemas ja universaalset personalipoliitikat on võimatu valida. Reaalpoliitika on loominguline protsess, kuid sellegipoolest sõltub see suuresti ettevõtte toimimise välistest ja sisemistest tingimustest. Sellest tulenevalt võetakse arvesse täiendavaid väliseid ja sisemisi tegureid, mis mõjutavad personalipoliitikat.

Personalipoliitikat üldiselt, konkreetsete programmide ja personalitegevuse sisu ja spetsiifikat mõjutavad kahte tüüpi tegurid - organisatsiooni välised ja sisemised.

Keskkonnategurid võib jagada kahte rühma:

1. Regulatiivsed piirangud.

2. Olukord tööturul.

Näiteks sunnib mõne riigi normides kehtiv keelud töölevõtmisel testide kasutamise kohta personalijuhtimise teenuste töötajad olema väga leidlikud personali valiku ja orienteerimise programmide väljatöötamisel.

Keskendudes tööturu olukorra arvestamisele, on vaja analüüsida konkurentsi olemasolu, värbamisallikaid, struktuurseid ja erialaseid ning vaba tööjõu koosseisu. Oluline on saada ettekujutus kutse- ja avalik-õiguslikest ühendustest, millesse töötajad või tööle kandideerijad kuidagi kaasatud on. Tõhusate personaliprogrammide koostamiseks ja elluviimiseks tuleb arvestada selliste ühenduste strateegiat, traditsioone ja prioriteete võitlusvahendites.

Sisekeskkonna tegurid. Järgmised tegurid tunduvad olevat kõige olulisemad.

1. Ettevõtte eesmärgid, nende ajaline perspektiiv ja arenguaste. Nii näiteks nõuab kiirele kasumile ja seejärel töö kärpimisele orienteeritud organisatsioon hoopis teistsuguseid spetsialiste kui suure ja mitme haruga tootmise järkjärgulisele arendamisele keskendunud ettevõte.

2. Juhtimisstiil, fikseeritud, sh organisatsiooni struktuuris. Jäigalt tsentraliseeritud viisil üles ehitatud organisatsiooni võrdlus detsentraliseerimise põhimõtet eelistava organisatsiooniga näitab, et need ettevõtted nõuavad teistsugust spetsialistide koosseisu.

3. Töötingimused. Töökohtadel on mõned kõige olulisemad omadused, mis inimesi meelitavad või tõrjuvad:

nõutava füüsilise ja vaimse pingutuse määr;

Töö tervisele kahjulikkuse aste;

Töökohtade asukoht;

Kestus ja struktureeritud töö;

Suhtlemine teiste inimestega töö ajal;

Vabadusaste probleemide lahendamisel;

Organisatsiooni eesmärgi mõistmine ja aktsepteerimine.

Reeglina nõuab isegi väikese arvu töötajate jaoks ebaatraktiivsete ülesannete olemasolu personalijuhilt spetsiaalsete programmide loomist töötajate meelitamiseks ja hoidmiseks organisatsioonis.

4. Tööjõu kvalitatiivsed omadused. Seega võib edukas meeskonnas töötamine olla lisastiimuliks, mis aitab kaasa stabiilsele produktiivsele tööle ja tööga rahulolule.

5. Juhtimisstiil. Sõltumata konkreetse juhi eelistatud juhtimisstiilist on olulised järgmised eesmärgid:

Iga töötaja oskuste ja kogemuste maksimaalne kaasamine;

Grupiliikmete konstruktiivse suhtlemise tagamine;

Adekvaatse teabe saamine töötajate kohta, kaasaaitamine eesmärkide, personalipoliitika eesmärkide sõnastamisele organisatsiooni programmides.