Kodu » Personal » Vaikne juhtimisrevolutsioon. "Vaikne juhtimisrevolutsioon või uus juhtimisparadigma"

Vaikne juhtimisrevolutsioon. "Vaikne juhtimisrevolutsioon või uus juhtimisparadigma"

Juhtimismõtte ajalugu seostatakse mitu sajandit tagasi tekkinud organisatsioonide olemasoluga. Meieni on jõudnud kolmandasse aastatuhandesse eKr dateeritud iidse Sumeri savitahvlid, millel on kirjas seadused ja teave tehingute kohta. Suurte organisatsioonide saavutused antiikajal näitavad, et nendes osariikides loodi üsna arenenud valitsussüsteemid. Näiteks võib tuua Rooma impeeriumi, mis eksisteeris sadu aastaid.

Kaasaegse juhtimise avaldumisvormid on jälgitavad antiikaja õitsenud organisatsioonides. Näide organisatsioonist, mida on juhitud tänapäeval samamoodi nagu organisatsioone, on kirik. Praegusel ajal toimib edukalt lihtne struktuur, mille on määratlenud kristluse rajajad (katoliiklus – paavst, kardinal, peapiiskop, piiskop, praost). Kaasaegsed sõjalised organisatsioonid on paljuski sarnased Vana-Rooma omadega.

Kuid valitsemise olemus ja struktuur oli tol ajal teistsugune kui praegu. Keskastme juhte, keda sageli juhtis üks inimene, oli vähem. Need olid peamiselt avaliku halduse soovitused. Inimesi huvitas, kuidas organisatsioonide abil saavutada suurt poliitilist võimu, teenida rohkem raha selle asemel, kuidas neid hallata.

Teoreetiliste käsitluste otsimine algas kapitalismi kujunemise ajastul. Juhtimishuvi peamine jõud oli Inglismaal alanud tööstusrevolutsioon. Siis sündis Ameerikas esimest korda idee, et juhtkond ise võiks panustada märkimisväärne panus organisatsioonide edukas arengus.

Põhiküsimus oli: mis inimesi ajendab, tegutsema innustab? Inglased Thomas Hobbes 1651. aastal ja James Stuart 1767. aastal väitsid, et inimeste käitumise peamiseks motiiviks on võimuiha.

Inglise majandusteadlane Adam Smith sõnastas oma töös “Uurimine rahvaste rikkuse olemuse ja põhjuste kohta” (1776) põhimõtte “ majandusmees”, peamine eesmärk mis on soov rikastada ja rahuldada isiklikke vajadusi. Kuid edasised uuringud on näidanud, et ainult umbes 12% inimestest püüdlevad eranditult rikastumise poole, samas kui peaaegu 40% - kuulsuse poole.

Arengu alguspunkt kaasaegne juhtimine 1886. aastat tuleks pidada aastaks, mil ärimees Henry Town esines Ameerika Mehaanikainseneride Seltsi koosolekul raportiga "Insener kui ökonomist". Selles aruandes tõstatati esmakordselt probleem juhtimise kui erialase eriala ja teadusdistsipliini vajalikkusest.

Juhtimise sünnikoht on Ameerika Ühendriigid. Sellele aitasid kaasa järgmised tingimused:

1. Päritolu ja kodakondsusega seotud eelarvamuste puudumine.

2. Teenimisvõime soodustamine.

3. "Ajude äravool" Euroopast.

4. Haridus kõigile.

5. Riik ei sekkunud ettevõtlusse ja ettevõtlusse.

6. Maksustamise süsteem.

7. Ameerika kahekümnenda sajandi lävel – kõige rohkem suur turg(raudtee põhiliinide ehitus on lõpetatud).

8. Tehnoloogiline progress ja masinatootmine nõudsid kõige standardiseerimist ja ühtlustamist tootmisprotsess, selle igakülgset ratsionaliseerimist, säästes aega ja ressursse.

Areng teaduslik juhtimine ei olnud järjestikuste sammude jada. See oli mitu lähenemisviisi, mis sageli kattusid. Juhtimisteooria ja -praktika arengusse on oluliselt kaasa aidanud neli peamist lähenemist (joonis 3.1).

1930. aastatel lõid lääne sotsioloogid ja majandusteadlased juhtimisrevolutsiooni teooria. Selle teooria kohaselt läks kapitalistlike omanike võim pankade ja korporatsioonide üle laialdase üleminekuga aktsiaseltsile spetsialistide - juhtide, tehnokraatide (kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide - teadlaste, inseneri- ja tehnilise intelligentsi) kätte. tootmisjuhtimises osalevad juhid) ja bürokraadid (kõrgeima bürokraatliku administratsiooni kiht, kes ajab sageli oma, isekaid huve). Nii väitis professor J. Galbraith: „Seitsekümmend aastat tagasi oli korporatsioon oma omanike tööriist ja nende individuaalsuse peegeldus. Nende magnaatide nimed – Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford – olid teada kogu riigis... Need, kes praegu suurkorporatsioone juhivad, on teadmata... Inimesed, kes juhivad suurkorporatsioone, ei ole vähimalgi määral omanikud. märkimisväärne osa ettevõttest. Neid ei vali aktsionärid, vaid reeglina juhatus.

Juhtimispraktika on oma arengus läbi teinud märkimisväärseid muutusi. Mõnikord on juhtimine nii radikaalselt muutunud, et võib rääkida juhtimisrevolutsioonidest, mil toimub üleminek juhtimise ühest kvalitatiivsest seisundist teise. Kõik juhtimisrevolutsioonid on näited uute tegevuste eraldamisest ja nende eraldamisest.

Ajaliselt kõige värskem juhtimisrevolutsioon, mis langeb kahekümnendale sajandile – juhtide muutumine esmalt professionaalseks kihiks ja seejärel sotsiaalne klass. Iseseisva tegevuse liigina paistavad silma administreerimine ja juhtimine ning juhtidest saavad olulisemad osalised majandusprotsessides. Juhtimine on muutumas sotsiaalse praktika spetsiifiliseks haruks, teadmisteks ja oskusteks, mida on vaja koguda, paljundada ja üle kanda neid vajavatele töötajatele.

1941. aastal väljendas J. Bernheim oma raamatus The Managerial Revolution ideed, et kapitalistide klass on praktiliselt tõrjutud juhtide klassiga. Kapitalist-omanik on lakanud olemast vajalik eeltingimus tootmise normaalne toimimine ja juhid on muutunud samaks avalik klass nagu kodanlus või bürokraatia. Tootmise juhtimises võtmepositsioonidele asunud juhid-juhid survestasid ettevõtete omanikke ja aktsionäre kontrollifunktsioonide täitmisel. Tootmiskontrolli juhtkonnale üleandmise idee töötasid välja sotsioloogid P. Sorokin, T. Parsons, P. Drucker. Bürokraatia kasv avalikus ja erasektoris aastal moodsad ajad oli tingitud äriklassi suutmatusest juhtida väga keerulisi tehnoloogilisi, majanduslikke ja sotsiaalseid protsesse.

Kahekümnenda sajandi keskel saavutas huvi juhtimise vastu haripunkti. Juhtimisrevolutsiooni idee on hõlmanud mitte ainult teadusliku, vaid ka igapäevase mõtlemise sfääri. 1959. aastal väitis kuulus sotsioloog R. Dahrendorf, et legaalne vara ja formaalne kontroll lõpuks jagunes ja seega kaotas traditsiooniline klassiteooria igasuguse sisulise väärtuse.

Sajandi ja aastatuhande vahetusel astus inimkond kvalitatiivselt uude arenguperioodi. Igasuguste probleemide lahendamisel tuleb üha enam arvestada planeedi "välispiiridega" ja inimese enda "sisemiste piiridega" (A. Peccei). Kätte on jõudnud informatiseerumise ja globaliseerumise ajastu, kiirete muutuste aeg, mil kõik protsessid arenevad kiiresti ja samal ajal vastuoluliselt. Maailmakorra globaalne transformatsioon, planeedil toimuvate muutuste süsteemsus sunnib mõtlema ajaloo üldistele seaduspärasustele, ajastute vahetumise sügavale loogikale. Minevik ja tulevik ei eksisteeri iseseisvalt täiesti autonoomsete ruumidena; need osutuvad sulandunuks ühtseks ajavooluks, mida tõmbavad kokku ajaloo kaldad, olles ühendatud ainult ajaloolise tegevuse subjektiga – inimene.

Kardinaalsed muutused maailmapildis, sotsiaalpsühholoogias ja mentaliteedis ei tundu olevat vähem tähtsad kui muutused ühiskonna materiaalses, sündmusterohkes elus, sest just need on esimesed, mis on peamine tegur sotsiaalsetes revolutsioonides, mis põhjustavad majanduse grandioosseid muutusi. ja maailma poliitiline staatus. Infotehnoloogiate arendamine ja suhtlusvõimalused, kogu võimas tsivilisatsiooni arsenal nõrgendas 20. sajandil oluliselt geograafiliste ruumide rolli ja nendest tulenevaid piiranguid. Globaalsele arengule on kujunenud varasemast erinev perspektiiv, tsivilisatsiooniliste vastuolude konfiguratsioon on läbinud teatud metamorfoose. Maailma uus kvaliteet - selle globaliseerumine - avaldus ka selles, et tänapäeval on peaaegu kogu planeet kaetud üht tüüpi majanduspraktikaga. Samuti on tekkinud uued, riikidevahelised tegutsejad, kes on lõdvalt seotud rahvusriikidega, mille territooriumil nad tegutsevad. Sellest lähtuvalt on muutunud ka ehituspõhimõtted rahvusvahelised süsteemid juhtkond ja nende ülesanded.

Samal ajal ei tähenda globaalne valitsemine sugugi planeedi sotsiaalse ja majandusliku elu ühendamist. Juhtimise fenomen loob juhi mõtteviisi. Kuid nagu paljud teadlased usuvad, on juhtimisteooria ja -praktika oma evolutsiooni käigus jõudnud nii kaugele, et on vaja integreerida õppeaine erinevad mudelid. On vaja üles ehitada terviklikul kontseptsioonil põhinev juhtimise metateooria, mis ühendab endas sotsioloogia, majanduse, psühholoogia, kultuuriuuringute, filosoofia ja juhtimise meetodeid ja ideid. Peamine probleem, mis justkui takistab juhtimise muutumist teaduseks, on inimene ise. Tema käitumine on ettearvamatu, sest selle määravad paljud tegurid ja asjaolud - väärtused, vajadused, maailmavaade, hoiakud, tahtejõu tase, s.t. mida ei saa ette näha ja arvesse võtta.

Kaasaegne sotsiaaljuhtimine ei vasta veel kaugeltki ajanõuetele. Vaja on selle uuendamist, põhjapanevaid muudatusi, mis võimaldavad mõjutada juhtimise üldise kriisi peamist põhjust - kasvavat vastuolu juhtimissubjekti ja -objekti vahel. Nende probleemide lahendamise kõige olulisem tingimus on kultuuriliste ja sotsiaalpsühholoogiliste tegurite rolli kasv. Juhtimiskultuuris on eriti oluline ratsionaalne põhimõte, teadmised, kaasaegsed kontseptsioonid, kõrgtehnoloogiad. On üsna ilmne, et spetsiaalne juhtimistegevus algab käimasolevate protsesside olemuse tundmisest, uute ideede propageerimisest, mis iseloomustab ennekõike juhtimise sisu, juhi mõtlemise taset. Ilma võimaluseta püstitada uuenduslikke eesmärke ja eesmärke ning seejärel leida nende lahendamiseks sobivaid meetodeid, ei saa olla tõhusat juhtimist. Juhtimisideed mängivad sama olulist rolli.

Tänapäeval on juhtide prioriteediks inimkäitumise uurimine ühiskondlik organisatsioon, ühiskonnas iga töötaja loomingulise potentsiaali avalikustamise seaduspärasuste mõistmine, inimsuhtlemise kultuur ja psühholoogia. Ühesõnaga, teadmised ja arusaamine inimesest, tema käitumise vormidest ühiskondlikus organisatsioonis on juhtimiskultuuri kõige olulisem element ja maailmas toimuva juhtimisrevolutsiooni olemus. Ja juhtimisintellektist saab inimkonna kõige olulisem ressurss ja nii ühiskonna kui ka üksikisiku üldise kultuuri osa.

Kaasaegsetes juhtimissüsteemides on teadmiste ja intellekti kandjatena tegutsevad isikud organiseeritud ja suhtlevad, lisaks täiustavad nad pidevalt oma intellektuaalseid võimeid, mistõttu on ebaseaduslik ignoreerida intelligentsust kui inimese omadust, ei vaatenurgast. teaduse ega ka organisatsioonipraktika seisukohast. juhtimistegevused; Lõppude lõpuks ei vii organisatsioon läbi mitte ainult vahendite, oskuste, suhtlemismeetodite ja organisatsioonilised struktuurid aga ka isiksused.

Uue juhtimis- ja organisatsioonikultuuri kandjad on nii ühiskond tervikuna kui ka selle üksikud sotsiaalsed grupid, eelkõige haritud kihid, ja lõpuks üksikisikud. Ja tänapäeval on eriti paljutõotav idee moodustada kaasaegne poliitiline ja juhtimiseliit, mis suudab avalikku elu otsekui ennetavalt mõjutada, tuginedes professionaalsetele teadmistele, loovale kujutlusvõimele, ebatraditsioonilisele tajule ja innovatsioonile.

Kuid "haldusrevolutsioon" ei kõrvaldanud vastuolusid majandus- ja haldusvõimude vahel. See vastuolu ei anna tunda, kui korporatsioonide haldusaparaat saavutab aktsiahinna kõrge ja stabiilse tõusu ning seeläbi kapitali - vara eduka akumulatsiooni (nagu 50ndatel ja 60ndatel). Aga kui aktsiahinnad langevad (see oli nii 70ndatel), väljendavad suurinvestorid (pangad, firmad, fondid) oma juhtide kaudu rahulolematust juhtide tegevusega, muutuvad personal ettevõtete tippjuhtkonda ja dikteerivad paljusid juhtimisotsuseid.

Juhtimisrevolutsiooni üks olulisi tagajärgi on otsustav muutus suhetes suur äri väljastpoolt turukeskkond mikroökonoomika. Teame, et väiketalud ei saa turuhinda mõjutada. Seetõttu allub ta oma regulatiivsele rollile. Suured ettevõtted teevad teisiti. Nad püüavad turgu monopoliseerida ja määrata kindlaks oma toodete hinnad. Masstoodang peal suurettevõtted, mis on varustatud suure jõudlusega masinate süsteemiga, eeldab toodete vabastamist ja müüki pikka aega, välistades õnnetused turutingimused. Sellepärast majanduslik tegevus suur äri – erinevalt spontaansest turust – on plaanis.

Pealegi omandab kaasaegse suuremahulise masinatootmise juhtimine mitte ainult plaanipärase, vaid ka teadusliku iseloomu. Pole juhus, et juhtimispersonalisse on kaasatud suur hulk teadusliku ettevalmistusega spetsialiste. Kirjeldades juhtivtöötajad korporatsioonist järeldas J. Galbraith: „Selle tulemusel ei saa ettevõtte tegevust määravaks mõtlemiskeskuseks mitte üksikisik, vaid terve hulk teadlasi, insenere ja tehnikuid, müügi-, reklaami- ja kaubandusoperatsioonide spetsialiste ning asjatundjaid. avalike suhete valdkond, lobistid, juristid ja Washingtoni bürokraatia ja selle tegevuse iseärasusi hästi tundvad inimesed, aga ka vahendajad, juhid, administraatorid.

Selline märkimisväärne muutus juhtimistegevuse rollis ja olemuses on viinud teaduslike teadmiste ja oskuste eriharu – juhtimise – tekkeni.

Mõisteid "juhtimine", "juhtimine" tunneb tänapäeval peaaegu iga haritud inimene. Eriti selgelt teadvustati nende tähtsust 1920.–1930. aastatel. Juhtimistegevusest on saanud elukutse, teadmiste valdkonnast - iseseisev distsipliin. Tänapäeval on ilmne, et kaasaegse maailma kõrge arengutase on enamasti tingitud edukatest juhtimismeetoditest. Igas valdkonnas nõutakse pädevaid juhte, nende sotsiaalne kiht on muutunud väga mõjukaks sotsiaalne jõud, A ametialane tegevus on sageli edu kõige olulisem võti.

Ideed strateegiline juhtimine on 80. aastate vahetusel Ameerika majanduses alguse saanud "vaikse juhtimisrevolutsiooni" elav ilming. Olles avastanud oma juhtide suutmatuse tulla toime kasvavate raskustega väliskeskkond kogu sõjajärgse perioodi pikima majanduskriisi ajal seisid Ameerika korporatsioonid silmitsi kriisiga oma süsteemide juhitavuse osas. majandussüsteemid. Sellest väljapääsu otsimine toimus mitte ainult juhtivtöötajate oskuste parandamise kaudu, vaid ka ülemineku kaudu uuele "juhtimisparadigmale", mida mõistetakse kui vaadete süsteemi, mis tuleneb teaduse fundamentaalsetest ideedest. mitmete silmapaistvate teadlaste tulemused ja määravad suurema osa teadlaste ja juhtide mõtteviisi.

Järgmised viis komponenti määratlevad strateegilise juhtimise mõiste:

*liigi määratlus äritegevus ja selle arendamiseks strateegiliste suundade kujundamine, s.o. on vaja välja selgitada eesmärgid ja pikaajalised arenguväljavaated;

* ühiste eesmärkide muutmine konkreetseteks töövaldkondadeks;

*valitud plaani oskuslik elluviimine soovitud soorituse saavutamiseks.

* valitud strateegia efektiivne rakendamine;

* tehtud töö hindamine, turuolukorra analüüs, pikaajalistes põhitegevussuundades, eesmärkides, strateegias või selle elluviimises korrektiivide tegemine saadud kogemuste, muutunud tingimuste, uute ideede või uute võimaluste valguses.

Strateegia elluviimise ülesandeks on aru saada, mida on vaja teha strateegia toimimiseks ja selle elluviimiseks kavandatud tähtaegadest kinnipidamiseks. Töö strateegia elluviimisega kuulub esialgu haldusülesannete valdkonda, mis hõlmab järgmisi põhipunkte:

*organisatsiooni võimekuse loomine strateegia edukaks elluviimiseks;

* eelarve haldamine tulusa vahendite eraldamise eesmärgil;

*ettevõtte poliitika kindlaksmääramine, mis tagab strateegia elluviimise;

* töötajate motivatsioon enamaks tõhus töö; vajadusel oma kohustuste ja töö iseloomu muutmine, et saavutada strateegia elluviimisel parimad tulemused;

* töötasu suuruse sidumine kavandatud tulemuste saavutamisega;

* ettevõttesiseselt soodsa õhkkonna loomine kavandatud eesmärgi edukaks elluviimiseks;

* sisetingimuste loomine, mis tagavad ettevõtte personalile igapäevaseks tingimused tõhus täitmine nende strateegiline roll;

* kõige arenenuma kogemuse kasutamine töö pidevaks täiustamiseks;

*strateegia elluviimisega edasi liikumiseks ja strateegia elluviimise jälgimiseks vajalike sisemiste juhiste pakkumine.

Seega koosneb ettevõtte strateegia planeeritud tegevustest (kavandatud strateegia) ja vajalikest kohandustest ebakindlate asjaolude korral (planeerimata strateegilisi otsuseid). Seetõttu tuleks strateegiat vaadelda kui kombinatsiooni kavandatud tegevustest ja kiiretest otsustest, et kohaneda uute tööstusharude arengute ja uute tegevusvaldkondadega. konkurentsi. Strateegia väljatöötamise ülesanne hõlmab tegevusplaani või kavandatud strateegia väljatöötamist ja selle kohandamist muutuva olukorraga. Ettevõtte senise strateegia koostab juht, võttes arvesse nii ettevõtte sees kui ka väljaspool toimuvaid sündmusi.

Innovatsioonijuhtimise potentsiaal põhineb põhiliselt järgmiste funktsioonide täitmisel:

¦ sünergiline funktsioon, mis peegeldab otsingut, uurimist, heuristlikku olemust;

¦ valeoloogiline funktsioon, mis iseloomustab kriisivastast ja ennetavat sisu;

¦ sotsiokraatlik funktsioon, mis väljendub solidaarsuses, isikukeskses orientatsioonis;

¦ kommunikatiivne funktsioon, mis on seotud teabe, sotsiaalsete, kultuuriliste muutujatega.

Vajaduse juhtimises juhtimismudelilt koordineerimismudelile, tehnokraatlikult juhtimisstiililt sotsiokraatlikule juhtimisstiilile üleminekuks tingib sotsiaalsete probleemide äärmine süvenemine Venemaa ühiskonnas.

Juhtimise sotsiaalne sisu uus kontseptsioon juhtkonnal on arenenud, revolutsiooniline iseloom. Selle protsessi progressiivsuse ja revolutsioonilisuse määrab Venemaa tingimuste eripära.

Venemaa ühiskonna ja majanduse viimaste aastakümnete arengulugu ei ole kaasa aidanud uue juhtimismentaliteedi tekkele ja levikule. Massi saab luua ainult haridussüsteem uus klass Venemaa juhid, et toota uuenduslikke juhte, kellel on uus juhtimiskultuur, tootmis- ja töökorraldus. Seetõttu seab Venemaa praktika tegelikkuses hariduse kui ainsaks võimaluseks muuta juhtimismentaliteeti, millel on omakorda ka tõsiseid puudusi: praktilise orientatsiooni puudumine, märkimisväärne lõhe teoreetiliste teadmiste ja tegelike kogemuste vahel ning vähearenenud. kraadiõppe tase. Selline kahetsusväärne süsteemi olukord kutseharidus tugevdab negatiivseid hinnanguid Venemaa ühiskonna arenguväljavaadetele.

Vaatamata probleemide suurele keerukusele ei kuulu haridus praegu riigi poliitika prioriteetsete valdkondade hulka. Ka kodumaist ettevõtlust ei huvita tööhõive andmine, tööjõu kvalifikatsioonibaasi tõstmine, kutseõppe doteerimine. Vene suurärimeeste uus eliitkiht on kaugel rahvuse majandusliku ja sotsiaalse taaselustamise, Venemaa majandusliku ja poliitilise staatuse taastamise probleemidest aastal. kaasaegne maailm, ei mõista kaugeltki vajadust personali hariduse, koolituse, ümberõppe ja täiendõppe süsteemi subsideerimise järele. Selle tulemusena vähene erialane ettevalmistus, väljatöötamine, vastuvõtmine ja rakendamine oskusteta juhtimisotsused vähendab paratamatult juhtimise kvaliteeti.

Paljude spetsialistide uue juhtimismentaliteedi kujundamise probleemi teravus ja keerukus taandub turutingimuste puudumisele: nõudlus puudub ja seega ka ettevalmistus puudub. Kuid tegelikult ei sõltu see protsess turuseadustest, vaid on otseselt seotud ainult strateegilise sotsiaalse juhtimise kvaliteediga.

Presidendi juhtimise koolitusprogramm organisatsioonidele Rahvamajandus Vene Föderatsiooni kutsutakse oma idees üles lahendama mitmeid probleeme, mis on seotud prioriteetide ümberjagamisega tootmis- ja tööjõujuhtimise süsteemis, mis on korraldatud põhimõttel. kaasaegsed põhimõtted. Programmis deklareeritud eesmärgid ja eesmärgid ning tippjuhtide koolituse plaanid, sh vajaliku komponendina, arvestavad uue juhimentaliteedi tootmist. Programmi elluviimise tulemuste hindamine ja prognoosimine ülesehituse loogika ja koolituse (koolituse) tulemuslikkuse osas viib aga loogilise järelduseni: kõrgeid kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid tulemusi on praktiliselt võimatu saavutada. Projekti tulemuslikkuse negatiivse hinnangu peamiseks põhjuseks on ettevalmistamise massi ja mastaabi puudumine. Uute, edumeelsete, revolutsiooniliste ideede levitamine ühe töötaja kaudu organisatsioonis on võimatu nende blokeerimise ja barjääride püstitamise tõttu töötajate poolt, kellel puudub vastav teadmiste ja oskuste süsteem. Sisuliselt hakkab kehtima uue tagasilükkamise ja uuendustele vastupanu seadus.

Lisaks näitas mitmete juhtide osalemine programmis, et üliõpilaste põhikontingendiks on spetsialistid ja madalama või keskastme juhtimistasandi juhid. Paljudes organisatsioonides ei osale need tasandid organisatsiooni üldiste eesmärkide, arengustrateegiate ja poliitika kujundamisel ja väljatöötamisel. Sellest tulenevalt ei saa omandatud teadmised ja oskused kaasa tuua kvalitatiivseid muutusi nende organisatsioonide juhtimissüsteemis. Selliste üliõpilaste programmis osalemine toimub enamasti ainult nende omal algatusel, et laiendada võimalusi edasiseks. karjääri areng, ning koolituse edukas läbimine teeb neist praeguse juhtkonna silmis konkurendid ning nõuab seetõttu nende algatuste ja uuenduste neutraliseerimist. Selle tulemusena on nende haridus ja koolitus, sealhulgas välispraktika korraldamise kaudu osalevate riikide ettevõtetes ja ettevõtetes see projekt, viivad professionaalse ja sotsiaal-psühholoogilise kohanemise protsesside komplikatsioonini, kui juba uuendatud spetsialist siseneb uuesti oma organisatsiooni. Samas ei ole juhtimiskoolituse programmi raames ette nähtud meetmeid organisatsiooni kohanemisprotsesside soodustamiseks ja leevendamiseks. Kogu tuvastatud probleemide kompleks, nii kontseptuaalses kui ka praktilises mõttes, ei luba loota edukas rakendamine projekti eesmärgid ja eesmärgid.

Seega võib väljatoodud sätteid, mõtteid ja hinnanguid kokku võttes teha mõistliku järelduse, et olemasolev süsteem juhtimine on tohutu takistus Venemaa ühiskonna võimaluste realiseerimisel ning hädasti on vaja uut sotsiokraatlikku juhtimisfilosoofiat, mis on suunatud stabiilsuse ja arengu riiklike huvide realiseerimisele ning tippjuhtkonna uue juhtimismentaliteedi kujundamisele.

Kaasaegne juhtimine seab tarbija tootmisprotsessi algusesse, tuginedes individuaalsele, mitte isikupäratule massinõudlusele. Selle arusaama korral ilmneb kasum ettevõtte tegevuse tulemusena disaini, turunduse, innovatsiooni, tööviljakuse, müügijärgse teeninduse kvaliteedi ja olulise kontrollivahendi valdkonnas. tagasisidet tarbijaga.

Viimastel aastatel on huvi selle vastu järsult kasvanud professionaalne areng. See ei tulene mitte ainult professionaalsuse ja selle arengu igavesest tähtsusest, vaid ka konkreetsetest mustritest, kuidas läbida tee inimese kõrgeimate saavutusteni nii tööelu raames kui ka elu terviklikkuse piires, teadustöö loomisel. meeskonnad, järjest suurem arv väitekirjade arendusi, mis on pühendatud selliste mustrite tuvastamisele. Sedalaadi uuringute ühiskorraldust soodustas tervikliku teaduslike teadmiste valdkonna - "akmeoloogia" ja vastavate loominguliste rühmade tekkimine, nende katedraal, institutsionaalne kujundus (B.G. Ananiev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, E. A. Klimov, A. K. Markova ja teised).

Esiteks on vaja eeldada inimese, sealhulgas spetsialisti, sisemiste omaduste "arengu redeli" tasemevormi ja elu trajektoori, millel on teatud kriteeriumide ja näitajate järgi tõusud ja mõõnad. Tõusud näitavad tippudele jõudmist (“acme”) ja mõõnad näitavad neist lahkumist, samuti ettevalmistust uueks tõusuks ja kõrgemale tipule jõudmist. Pärast materjalide kvantitatiivsete näitajate dünaamika "graafikut". elutee inimene on juba ehitatud, on võimalik kindlaks teha tema kõrgeim tipp, tema elu acme. Terve inimese, kellel on oma eluväljavaade, dünaamika jälgimisel on võimalik koostada akmeoloogilist tüüpi hüpoteetilisi prognoose ja luua tingimused tema peamise tipu tõstmiseks või langetamiseks. Pedagoogilisele psühholoogile, akmeoloogile - korrektor ja konsultant, akmeoloogiateenistuse, personaliarendusteenistuse esindajale, strateegile ja personalipoliitikaäärmiselt oluline on teada arengudünaamika mustreid, väliste ja sisemiste tegurite mõju kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate muutustele. See võimaldab teil võtta meetmeid, mis aitavad kaasa inimese maksimaalsele eneseväljendusele tema eluteel tema enda ja ühiskonna jaoks kasulikkuse raames.

Kanti, Fichte, Schellingi, Hegeli ajast peale on hästi teada, et igat tüüpi ilmingud on ette määratud inimese võimete, tema struktuuri ja potentsiaaliga, millele toetudes avaldab inimene mingil moel seda, mis on talle omane, sisemine ja välised. Erijuhtudel on tal võime muuta oma "olemuse" kõigi väliste ja sisemiste ilmingute potentsiaali ja olemust. Hegel eristas olemist "iseeneses" kui struktuuri säilitamise, "teise jaoks" kui täieliku sõltuvuse ilmingust välistegurist, "enese jaoks" kui ilmingust, mis arvestab mitte ainult välist, vaid ka struktuuri. iseendast ja "iseenesest"" vastusena omaduste muutmise suunas, oma "iseeneses" olemise kiirendamine. Järelikult sõltub kõrgeim väljendus, inimese eneseavaldamine sellest, milline on tema olemine "iseeneses", mis on tema "mina" aluseks ja alles siis - avaldumise välistest tingimustest. Kui inimesel on endas loomulikult tingitud muutus, näiteks küpsemises, siis tuleb “acme” fenomeni jälgimiseks vaid oodata sisemise struktuuri nihkumist kõige arenenumasse olekusse. Kui sotsiaalkultuurilistes tingimustes on võimalusi tõsiselt mõjutada inimese sisemisi omadusi, mehhanismi, tema vaimset tervikut, "mina" jne, siis tuleks analüüsida vaid mehhanismi sisemise dünaamika ja omaduste suhet. väliskeskkonnast, mis stimuleerib selle muutusi. Niisiis, sotsialiseerumisel on mõned võimalused inimese transformatsioonis ja okkulturatsioonil, oletataval universaalsete omaduste juurutamisel, on teised, ulatuslikumad võimalused. Üldine nihkejoon sisemine mehhanism inimesest on suurejooneliselt näidatud Hegeli "Vaimufilosoofias" ja sellega kaasnevates detailides ("Õigusfilosoofia", "Religioonifilosoofia", "Esteetika", "Vaimufenomenoloogia" jne).

energiat andev juhtimismõtlemispea

Hiljem viidi läbi mitmeid sarnaseid inimarengu analüüse arengupsühholoogias ja teistes teadmiste valdkondades (näiteks L. S. Võgotski, A. N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen jt).

Akmeoloogilise analüüsi eripära seisneb rõhuasetuses "iseenesele" olemisele, kuna selles olemises on tipptulemuste saavutamise juhtivad eeldused. Kuni inimene ei ole otsustanud enesearengu ja -arengu, "iseenese eest" olemise kasuks, pole tal suuri väljavaateid, isegi kõiges viibides. soodsad tingimused. Seega on juhil, kes lahendab strateegilisi ülesandeid ja probleeme, töötab välja strateegiaid, parandab neid, objektiivsed tegevustingimused kiire areng ja eneseareng, kuna tegevuse olemus eeldab mõtlemise, refleksiooni, intellektuaalse eneseorganiseerumise, teadvuse, eneseteadlikkuse, enesemääramise jms kvalitatiivselt kõrgemat arengutaset kui enne selle tegevuse algust. Kui juht aga ei tunnista nende nõuete objektiivsust, ei pööra oma enesemääramist nõuete täitmise suunas, ei keskendu enesekorraldusele, et ületada sisemisi takistusi nõuete täitmisel, siis see objektiivset võimalust subjektiivselt ei kasutata. Tegelikult täheldame just selliste võimaluste kasutamata jätmist valdava enamuse otsese avaliku haldusega seotud riigiteenistujate seas. Sellist mitteteostamist soodustab akmeoloogiliste teenuste puudumine, mis on mõeldud nende võimaluste kiireks tuvastamiseks ja nende rakendamise tingimuste kujundamiseks, võttes aluseks juhtide ja analüütiliste assistentide tegeliku potentsiaali maksimeerimise juhtimises. Akmeoloogiateadus ise aga psühhokorrektsiooni vallas kasutab tegevusstruktuurides ja sotsiaalkultuurilistes keskkondades endiselt väga vähe teadmisi inimese arengust ning seda iseloomustab sageli märkimisväärne empiirilisus, ei kasutata filosoofia ja metodoloogia mentaalse kultuuri saavutusi. See on osaliselt põhjendatud sellise arenguliini algfaasiga.

Meie jaoks on oluline iseorganiseerumise terviklikkuse taustal välja tuua spetsialist, juht, analüütik, teadlane, õpetaja jne. enesemääramise konkreetne seos ja selle tüüp, kui ühe või teise „eluviisi” ettepanek mõjub enesemääramise põhjusena. Kui rääkida elustiilist, siis esmalt ei rõhutata olustikulist eneseväljendust, vaid iseloomuomadused iseliikumine, sellega kaasnev iseorganiseerumine, püsiv pikka aega kalduvusega püsima kogu elu jooksul. Elustiili muutus põhineb uuesti enesemääramisel ja elutee olukorraülesel kavandamisel. On hästi näha, et iga kvalitatiivne samm enda muutmisel, arengus, iga üleminek erinevasse arengufaasi muudab käitumise korraldamise vajadusi ja motivatsioonilisi eeldusi. Elustiilis on rohkem või vähem märgatavaid muutusi.

Me näeme järgmisi aluseid, mille alusel korraldada püüdlusi olla „enese eest” kõigis vanuseetappides. Need tulenevad tegevusmaailma ontoloogia käsitlemisest, maailmade - elulise, sotsiodünaamilise, sotsiokultuurilise, kultuurilise - eelaktiivsusest, aga ka abstraktsest arengujoonest koos üleminekutega madalamalt maailmatüübilt kõrgemale. . Ülim tüüp maailm on "vaimne". Usume, et iga inimene peaks omandama kogemusi olemise järjepidevas arendamises igas maailmatüübis, madalaimast kõrgeimani, millel on positiivne mõju, “edu”. Tegelikkuses on kõik paigutatud korraga kõikidesse või peaaegu igat tüüpi maailmadesse. Seetõttu on vaja "pseudo-looduslikku" teed mööda arenguredelit, mida tavaliselt haridussüsteemis, ehkki erineva spontaansusega, läbi viiakse. Väljaspool haridust asendub õpetajate professionaalsus amatöörliku võimalusega lahendada pedagoogiline ülesanne “teiste poolt”. Tegelikkuses sarnaneb haridussüsteem enamasti suures osas etteantud installatsiooni ja funktsiooni rakendamise hariduseelsele vormile. Selle põhjuseks on äärmiselt halvasti arenenud haridusliku ja pedagoogilise enesemääramise süsteem ja professionaalne areng, õpetajate ja neid teenindavate isikute - metoodikud, juhid jne - professionaalne areng. Enesemääramise ja seejärel eneseorganiseerumise õigsuse kriteerium, väline organisatsioon tegevused on funktsionaalne vastavus. Kui funktsionaalne analüüs tugineb eelkõige mõtlemise korraldamise kõrgeimatele vormidele ja vahenditele, “minast” kujundite loomisele, kõige abstraktsemate mõistete, kategooriate kasutamisele ja järelikult ka mõtlemiskultuurile, siis see kultuur on just see, mis puudulik pedagoogilises tegevuses ja pedagoogilise hariduse süsteemis. Funktsionaalne analüüs on olukorraanalüüsi vastand ega saa kokku langeda selliste analüüsiliikidega nagu analüüs probleemide ja probleemide püstitamise ja lahendamise raames, metodoloogiline analüüs jne. Teisisõnu, isegi haridussüsteemis puuduvad meil adekvaatsed arengutee läbimise vormid ja meetodid võime kujundamiseks sisuliselt oluliseks enesearengu korraldamiseks. Samal ajal tekkisid Venemaal ja varem NSV Liidus, 70ndate lõpus, arendusmängud, mis olid suunatud eelkõige nendes osalejate arendustsüklite läbimisele. Olles algul välissüsteemide – aktiivsus- ja sotsiaal-kultuuriliste – arengu modelleerimise kohaks hõlmasid need paratamatult ümberorienteerumist täiskasvanute, spetsialistide võimete arendamisele. Väljaspool nende arendamist, sisemiste vundamentide väljavahetamist ei olnud võimalik teostada välissüsteemide väljatöötamist ega kvalitatiivselt erinevat tüüpi väljatöötatud projektide elluviimist. Mängude arendamise vahend sisaldas endas nii mängija tegevust, tegevuse peegeldamist kui ka kriteeriumipõhist refleksiooni toetamist metoodiliste konsultatsioonide ja paranduste näol. Kuna mõtlemise kvaliteet, refleksioon, enesemääramine jne. põhines kriteeriumitoetusel, refleksiooni metoodilisel teenusel, ilma metoodikata oleksid sellised varem eksisteerinud “ärimängude” komplikatsioonid olnud võimatud.

Selliste mängude puhul oli kõige tähelepanuväärsem "tavaliste" spetsialistide suhtlus metoodikutega. Vastupidiselt tavapärasele tegelasansambli ja fikseeritud süžee raames toimuvale diskussiooniinteraktsioonile nõudsid metoodikud spetsialistilt juurutatud mõtte põhjenduseks kontseptuaalselt ja kategooriliselt olulisi põhjendusi, protseduuride abstraktseid vorme, meetodeid, konstruktsioone. Kuna põhi- ja vundament olid erinevatel abstraktsioonitasanditel, ei osanud spetsialistid sellistele küsimustele enam-vähem organiseeritult vastata ning jätkasid sama kindluse, kvaliteediga jne vastuste variatsioonide tutvustamist. Küsimuste rõhuasetus ja suund jäid ebakontseptuaalseks ja tekitasid negatiivse reaktsiooni. Samas ja harjumuspärase mõtlemise säilimise tõttu ei suudetud tuvastada, üles ehitada mõtte olemuslikkust ja sügavust või selle tühjust. Seoses selle sisuga muutusid metoodikute "sügavad" väited formaalseks ja isegi formalistlikuks. Nii taastoodeti empiirilise sisu kandjate ja metodoloogilise kultuuri vastasmõju mängudes Kanti paljastatud probleemne olukord.

Sisu mõistmise kvalitatiivseks kasvuks, neis "sügavuste" ja "pindade" avastamiseks, kvalitatiivseks muutuseks mõtlemises ja seejärel teadvuses, eneseteadvuses, et jõuda probleemide ja probleemide lahendamise erinevale tasemele, tuli tunnistada uut tüüpi sisu, meetodite tegevuste, kogu metoodikute töö vajalikkust, fundamentaalset kasulikkust ja paratamatust ning seejärel - nende endi ideede keerukust sellel teemal, sealhulgas nii vanu kui ka "uusi" ideid. , seoste loomine, kombinatsioonid, pööratav uuesti rõhutamine. Teisisõnu, vana "maailm" on täiendatud uuega, eristades sisemiselt kasulikke ja neutraalseid omadusi sellel, mis sisaldub mõtlemise, refleksiooni ja seejärel mõtlemise ja refleksiooni vormis.

Positiivne suhtumine teise ja selle lõimimine eeldab omakorda mitte ainult suhtumist sisusse, vaid ka sisu kandjasse ning seejärel funktsionaalsesse kohta, kus kandja elab ja mille nimel ta teostab vaimne tegevus, refleksioon.

Seega, alates väline interaktsioon koos metoodikuga jõuab spetsialist vajaduseni partneriga funktsionaalse-positsioonilise, organisatsioonilis-positsioonilise ja alles seejärel morfoloogilis-positsioonilise samastumise järele, mis võimaldab teda mõista ja temaga arvestada, tema positiivseid omadusi enda huvides kasutada. töö” läbiviimine, mänguülesannete ja mänguülesannete lahendamine.

Tegevuste tuvastamine ja kooskõlastamine metoodikuga, tema eriliste eeliste kasutamine mängu ajal tagas kogu temaga suhete tsükli edasikandumise mänguruumist väljapoole. Samas sai juht kui põhiisik nendes mängudes, millest jutt käib, metoodikuga edukalt samastuda vaid läbi enesekorrektsiooni ja selle organiseerimise, muutes selle vundamenti. Nii identifitseerimine kui ka eneseparandus said mängutehniliselt organiseeritud mängulise interaktsiooni spetsiifilistes tingimustes enesemuutuse põhiprotsessiks. Esialgu tuleb põhiline algatus enesemuutuse käivitamiseks ja elluviimiseks mänguinseneri-metoodiku ametikohalt. Sellel perioodil iseloomustas juhi enesemääramist inertsus ja see oli suunatud kaitsetööle. Kuid sellega, et haldaja moodustas sellised aluste killud, subjektiivsed hoiakud, vajadused, suunad, mis arvestasid partneriga, tekitasid justkui tema esituse endises teadvuses, eneseteadvuses jne, sai inerts ületatud. ning kiire kvalitatiivne kasv viidi läbi endise positsiooni piires. Tasapisi see konsolideerus ja juht hakkas enda ja teiste sama kvaliteediga tegusid “ei ära tundma” ja muul viisil hindama.

Nagu mis tahes vahendite või meetodite valdamisel, mis eeldavad subjektiivsete omaduste erinevat arengutaset, kaasneb arenguetapiga energia, püüdluste ja soovide aluste muutus. Kuid metoodika vahendite ja meetodite valdamisel ei toimu mitte ainult kvalitatiivne nihe võimete olemises, nende transformatsioonis - muutuste põhimõttelised juhised ja toed. Metodoloogilise positsiooniga, sellele omaste intellektuaalsete ja motiveerivate alustega samastumine ei muutu mõnikord mitte ainult eelnevate ülesannete ja probleemide eduka lahendamise, endise tüüptegevuse funktsiooni rakendamise tingimuseks, vaid ka iseseisvaks tähenduseks, mis on olulisem kui endine tüüp-tegevusolend. Toimub kvalitatiivne muutus "mina" tegevuses ja endise tüüp-tegevuse "I" ümberhindamine spetsialistide "mina" terviklikkusele. Juba endine tüüp-tegevus "mina" muutub uue tüübi-tegevuse "I" teenuseks, kuigi võib esineda ka endise "mina" lihtne tagasilükkamine, mis viib disharmooniani. Eluliini, sealhulgas professionaalse komponendi kavandamiseks peab inimene ära tundma oma "mina", isegi kui see on läbinud kvalitatiivse muutuse. Siis tegevuste planeerimine, viis olla väljaspool konkreetse olukorra piiranguid ja allumine oma uuele "minale" viib uue eluviisi loomiseni. Omades kogemusi selle ehitamisel, saab inimene mõtiskleda selle paranduste üle ja asuda "elustiili" fenomeni analüüsi erivormi, andes mõiste, kontseptsiooni ja isegi "elustiili" kategooria. Selle võimaluse realiseerimiseks vajame keskkonda, kus on need, kes regulaarselt kontseptualiseerivad, mõistavad, kategoriseerivad. Enamasti teevad seda teoreetilised teadlased või metoodikud, kes on huvitatud tegevusteooria sõnavara mõistmisest. Koos metoodikutele omase tuvastamise ja isegi tavatööle tulekuga uurib spetsialist YAT-i (tegevuseteooria keelt) ning kasutab perifeerse ja psühholoogilisele komplektile lähedasena kõiki vajalikke kategooriaid, mõisteid, sealhulgas "eluviis". kategooriad ja mõisted.

Selliste analüüsivahendite nagu "mina", "enesemääratlemine", "eneseteadvus", "eluviis" jne juurutamine refleksiivse eneseorganiseerumise praktikasse loob eeldused seda tüüpi elustiili leidmiseks. et see ei vasta kõige enam mitte ainult väidetele, vaid ka konkreetse isiku omadustele. Iseenesest on vaimsed eneseleidmise katsed ebapiisavad ja tavalise elukogemuse kasutamine on seotud nende testide tarbetute negatiivsete jälgede saamise ohuga, eneseleidmise protsessi lõputu pikenemisega. Seetõttu on arendavad mängud oma elutee leidmisel kõige soodsamad vormid, kuna valikute genereerimine ja nende valik toimub kiirendatud ja organiseeritult, juurutades palju refleksiooni ja iseenda kogemuse aluseid.

Kui pöördume tagasi juhtide professionaalsuse ümberkujundamise, selle sisemise subjektiivse mehhanismi ümberkujundamise ja seejärel uute seisundite ja tasemete ilmingute jälgimise juurde, loob metoodikuga suhtlemine juhi jaoks järk-järgult valikulise olukorra:

1) ignoreerida, sulguda teiste omaduste mõju eest, jääda tavapärasele eluviisile või

2) muuta eluviisi, liikuda edasi uutele alustele ja parandada neid vanast eluviisist lahkudes või

3) muuta korraks elukorraldust, et piisavalt omandada metoodika võimalused ja naasta muutunud, kuid endise eluviisi juurde, kasutades uusi võimalusi või

4) pidada uue kvaliteedi omandamise tingimuseks ajutist teispoolsust, kuid "vanal" olemisel või

5) kehastuda ümber teistsuguses olemisviisis, säilitades samal ajal võimaluse ajutiseks ja adekvaatseks, kuid kvaliteetsemaks jäämiseks endisele olemisviisile. Tegelikkuses toimub valik siis, kui juht või muu spetsialist on tegevuste ja võimete metoodikasse kaasatud olles suutnud kõik variandid juba läbi käia ning suudab neid eristada ja seostada. Algul liigub juht ühest tüübist teise, märgates alles järgmist üleminekut, nähes teistsuguse eksistentsi väljavaadet ohu või õnnistusena. Kuna eristamise põhikriteeriumiks on vastandus “eelmetoodilis-metoodiline”, siis on nihked elukorralduses suunatud üha suuremale kõrvalekaldumisele situatsioonilisest, hetkelisest, ootamatusest, ootamatusest ärevusest, ettearvamatusest üle-situatsioonilisele, igavesti tähenduslik ja igavesti kujutlusvõimeline, rahulik ja kaalutletud olemine mõtlemises, analüütikas.

Igal korrelatsioonipositsioonil on oma olemise tüpoloogia ja vastavad subjektiivsed ilmingud. Juhtimises eristatakse kultuurieelseid ja kultuuriliselt sobivaid olemise vorme. Metoodikas eristatakse tegelikke kultuurilisi, fundamentaalseid ja rakenduslikke, kultuuri mõjutavaid olemise vorme. Juhi kõrgeim tase on kultuuriliste vahendite ja meetodite õige kasutamine juhtimiseesmärkide edukaks saavutamiseks ning erialaste probleemide ja probleemide lahendamiseks.

SM läbis oma arendamisel järgmised põhietapid:

Esimene aste. 1950.-1960. aastad Strateegiline planeerimine oli tootmise ja turu arengu pikaajaline planeerimine. Umbes sel ajal said organisatsiooni strateegilise käitumise kujundamisel tähelepanu keskpunktiks pikaajalised plaanid. Võistluses on eesmärkide saavutamisel uued lähenemised;

Teine faas. 70ndad Oluliselt on muutunud strateegilise valiku tähendus, mis ei olnud enam tootmisplaanide pikaajaline fikseerimine, vaid oli vastus küsimusele: „Mida teha seni eduka, kuid oma kaotada võinud äriga. atraktiivsus tarbijate prioriteetide muutumise tõttu?”;

Kolmas etapp. 1980-1990ndad Väliskeskkonna dünaamilisus on muutnud kõigis avaliku elu sfäärides toimuvate muutustega õigeaegse kohanemise ülesande nii keeruliseks, et organisatsiooni "strateegilise käitumise" olemuseks on saanud organisatsiooni võime sellisele keskkonnaprobleemile õigesti reageerida. Strateegiliste otsuste aluseks osutus nüüd sellise käitumise valik praegusel hetkel, mis tagaks organisatsiooni õitsengu ka tulevikus;

Neljas etapp. 21. sajandi esimene kümnend - keskkonnateguri järsk tõus. Teadlikkus vajadusest välja töötada väliskeskkonna muutustele keskendunud strateegia, mille elementideks on mitmekesistamine, integratsioon, uute turgude arendamine.

D. Campbell ja D. Stonehouse kalduvad uskuma, et juhtimisteaduse arengu järgmine etapp on "teadmiste juhtimine". Selle juhtimissuuna peamised ülesanded:

Uute teadmiste loomine, mis on eelkõige ärilise väärtusega;

Teadmiste koolitus;

Teadmiste juurutamine tootmis- ja juhtimisprotsessidesse;

Teadmiste säilitamine ja kaitsmine.

1980. aastate alguse "vaikne juhtimisrevolutsioon".

Mõiste "strateegiline juhtimine" lasti käibele 60-70ndate vahetusel. 20. sajandil näidata erinevust tootmis- ja majandussüsteemi juhtimisel tootmistasandil ("praegune") ja selle juhtimisel, mida teostatakse kõrgeim tase. Sellise erinevuse parandamise vajadus on tingitud äritingimuste muutumisest, olulisusest suunata tähelepanu konkreetses ettevõttes olukorrale selle keskkonnas, et selles toimuvatele muutustele kiiresti ja asjakohaselt reageerida. Strateegilise juhtimise ideede areng kajastus Frankenhofsi, Grantgeri, Apsoffi, Shenbedi ja Hattei, Irwini jt töödes.

SM-i ideed on Ameerika majanduses aastatel 1970–1980 alanud "vaikse juhtimisrevolutsiooni" elav ilming. Olles avastanud kogu sõjajärgse perioodi (1973–1981) kõige pikemaajalisema majanduskriisi ajal oma juhtide suutmatuse toime tulla väliskeskkonna kasvavate raskustega, seisid Ameerika ettevõtted silmitsi oma majandussüsteemide juhitavuse kriisiga. Sellest väljapääsu otsimine toimus mitte ainult juhtivtöötajate oskuste parandamise kaudu, vaid ka üleminekuga uuele "juhtimisparadigmale", mille olemus on teatud eemaldumine juhtimisratsionalismist, esialgsest veendumusest. et ettevõtte edu määrab ratsionaalne tootmise korraldamine, kulude vähendamine tootmissiseste reservide väljaselgitamise kaudu, tööviljakuse tõstmine ja igat liiki ressursside efektiivne kasutamine.

Uus paradigma põhineb:

Juhtimise süsteemse ja situatsioonilise lähenemise alusel: ettevõtet käsitletakse avatud süsteemina; peamised eeldused ettevõtte edukaks toimimiseks leitakse mitte ainult sees, vaid ka väljaspool seda, s.o. edu seostatakse sellega, kui hästi ettevõte kohaneb väliskeskkonnaga – teaduslik-tehniline, majanduslik, sotsiaalne, poliitiline jne;

Ettevõtte kontseptsioonist kui sotsiaalne süsteem. Ehitamisel tuleb pidevalt analüüsida ja täiustada mitte ainult strateegiate olemust, organisatsioonistruktuuride tüüpi, planeerimis- ja kontrolliprotseduure, vaid ka juhtimisstiili, inimeste kvalifikatsiooni, käitumist, reaktsiooni uuendustele ja muutustele. organisatsioonilised süsteemid juhtimine.

"Uue paradigma" raames pööratakse erilist tähelepanu organisatsioonikultuuri teguritele - organisatsioonis kehtestatud väärtustele, individuaalsetele ja rühmalistele käitumisnormidele, hoiakutele, interaktsioonide liikidele jne.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

FGBOU VPO "Uurali Riiklik Majandusülikool"

Kaugõppekeskus

Test

distsipliini järgi: juhtimine.

Teostaja:õpilane

Knitel. V.A.

Jekaterinburg 2015

1. harjutus. Vastake küsimustele kirjalikult

Kaasaegsed juhtimiskontseptsioonid.

Inimsuhete koolkond- tekkis 1920. aastate lõpus, mil töötajate füüsilise pingutuse kasutamise intensiivistamise tase saavutas maksimumi. Sellega kaasnesid massilised streigid.

Inimsuhete kool taandus mõnele põhipunktile:

Töötajate seas on vaja arendada mitte ainult individuaalse, vaid ka kollektiivse vastutuse tunnet töötulemuste eest;

Kogu töötajate meeskonnale on vaja kujundada ühised eesmärgid ja huvid;

Inimsuhete koolkonna järgi võib iga organisatsiooni käsitleda sotsiaalse süsteemina, milles töötajale on määratud roll. sotsiaaltöötaja:

1. Mary Follet- uuris konfliktide põhjuseid ja lahendusviise, erinevaid juhtimisstiile ja nende efektiivsust. Ta käsitles juhtimist kui oskust teha tööd teiste inimeste abiga ning pidas vajalikuks valida meetod sõltuvalt konkreetsest olukorrast meeskonnas.

2. Hugo Münsterberg- töötas välja teadusliku lähenemise elukutse valikule. Tuntud aastatel 1927–1929 läbi viidud Hawthorne’i (Hawthorne – linn Chicago lähedal) katsete seeria poolest. Eksperimendi olemus: tema jaoks valiti välja rühm noori töötajaid, kes võimaldasid neile eraldi ruumi ja lihtsat tööd toodete kokkupanemisel. Samal ajal muutusid pidevalt töötingimused: režiim, vaheaegade kestus, palgasüsteem, aeg, pühitsemine. See võimaldas tõsta tunnitöö tootlikkust 2,5 aastaga 40%. Seejärel loodi esialgsed töötingimused, kuid tootlikkus ei langenud. See võimaldas järeldada, et tekkisid mitteametlikud suhted, mis aitasid kaasa vastastikusele abistamisele, vastastikusele mõistmisele. Seetõttu on töötulemuste ja vastutuse suurendamiseks vaja luua töötajatest meeskonnad.

3. Elton Mayo. Ta rajas oma juhtimissotsioloogilise teooria kahele peamisele ideele. Esimene on see, et inimesed on oma olemuselt sunnitud otsima üksteisega sotsiaalset liitu ja tootlikku koostööd. Tema teine idee puudutab vajadust reguleerida inimsuhteid läbi sotsiaalsete koostööoskuste juurutamise. Koostöö ilmneb Mayos universaalse, põhilise suhtetüübina nii organisatsiooni kui ka ühiskonna kui terviku tasandil. Selle valem on positiivne ühiskonnateooria"põhines inimkomponendil. Ühiskondliku progressi mõõdupuuks pidas ta sotsiaalsete sidemete ja suhete iseloomu ja arengutaset, koostöö kasvu inimestevahelistes suhetes.

5. Inimsuhete koolkonna jätkamisel tekkis käitumiskontseptsioonide rühm.

6. Idee autor Friedrich Herzberg(kahefaktoriline mudel). Ta pidas vajalikuks loobuda töötajate kitsastest toimingute tegemisest, tegi ettepaneku konveier tühistada. Ta pidas vajalikuks määrata töötajate rühmale kogu toodete valmistamise tööde kompleks; roteerida töötajaid (viia nad ühest töökohast teise). Ta arvas, et juhid peaksid töötajatega nõu pidama, kuna see tõstab nende tootlust. Selle põhjal töötas ta välja kahefaktorilise motivatsioonimudeli.

7. Douglas McGregori kontseptsioon(ettevõtete inimlik pool). Soovitatav on 2 stiili juhendid:

1. Teooria juht "X" - usub, et inimene on loomult laisk, mistõttu tuleb teda sundida tööle ja kontrollima. Töötaja on ambitsioonitu, ei taha vastutust võtta ja otsib turvalisust.

2. Teooria "U" juht – usub, et kõigi jaoks on töö samasugune loomulik tegevus nagu puhkamine. Iga inimene püüab saavutada teatud eesmärke, on valmis võtma vastutust sobiva tasuga, mistõttu on vaja stimuleerida algatusvõimet ja leidlikkust.

3. Peter Druckeri juhtimine eesmärkide järgi(50ndad) - peate esmalt sõnastama ettevõtte eesmärgid ja seejärel määrama funktsioonid ja looma suhete süsteemi organisatsiooni lülide vahel.

4. Peter Druckeri kontseptsioon isejuhtivast kollektiivist- ettevõttes on soovitatav luua kollektiivne juhtorgan, kuhu peaksid kuuluma erinevate töötajate rühmade esindajad. Juht peab lahendama meeskonna tootmis- ja sotsiaalseid probleeme, millega võib kaasneda organisatsiooni efektiivsuse tõus.

5. Peter Druckeri juhtimiseliidi kontseptsioon- Organisatsiooni juhtimine määrab suuresti mitte ainult selle organisatsiooni, vaid kogu ühiskonna arengu dünaamika. Seetõttu peab juhtkond enda peale võtma mitmete sotsiaalsete probleemide lahendamise piirkonna, riigi tasandil.

Teooriad "2", "7 C".

1980. aastatel sai see laialt levinud seitsme "C" mõiste Peters ja Waterman, kes tuvastasid ettevõtte peamised edutegurid:

Süsteem "7C"

Praegu on 7C süsteem saanud läänes suure arengu, sest see sisaldab põhilisi juhtelemente, näiteks:

strateegia,

süsteemid ja protseduurid,

Personali oskuste summa,

juhtimisstiil,

Personali koosseis,

struktuur,

Ühised väärtused.

Süsteemi kõvad elemendid hõlmavad järgmist:

1. Strateegia, s.o. suund piiratud ressursside jagamisele kavandatud eesmärkide saavutamiseks;

2. Struktuur – osakondadevahelise suhtluse orgaanilise skeemi kirjeldus. kontseptsiooni juhtimise juhtimisrevolutsioon

3. Töösüsteemid ja protseduurid – vastavates juhendites sätestatud protsesside ja suuliste protseduuride kirjeldus.

Süsteemi pehmete elementide hulka kuuluvad:

1. Personali koosseis, s.o. ettevõtte kõige olulisemate personalikategooriate omadused.

2. Stiil - juhtivate juhtide tegevuse olemus ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

3. Personali oskuste summa – võimed, professionaalsus, mis eristavad ettevõtet ja personali tervikuna.

4. Ühised väärtused on kõige olulisemad väärtused, mida ettevõtte töötajatele teadvusse tuuakse.

"Vaikse juhtimisrevolutsiooni" olemus.

Enamiku teadlaste arvates on tänaseks tekkinud uus juhtimisparadigma. Seda nimetatakse "vaikseks juhtimisrevolutsiooniks" ja selle põhijooned on järgmised.

1. Klassikaliste juhtimiskoolkondade juhtimisratsionalismi tagasilükkamine, mis seisneb veendumuses, et juhtimise edu võti peitub õiges mõjus sisemised tegurid organisatsioonid. Selle asemel tõuseb esile paindlikkuse ja kohanemise probleem väliskeskkonna pidevate muutustega. Viimane dikteerib juhtimise strateegia ja taktika, määrab organisatsiooni struktuuri ja selle juhtimise vormid.

2. Süsteemiteooria kasutamine juhtimises võimaldas mitte ainult sõnastada uut vaadet organisatsioonist kui "orgaanilisest tervikust", millel on oma loogika ja seadused, vaid ka identifitseerida terve rida mis tahes süsteemi universaalseid muutujaid, mille kontroll on efektiivse juhtimise aluseks.

Organisatsioon as avatud süsteem

Omadused ja omadused	Omadused, põhjendus
Komponendid	Süsteem koosneb mitmest osast, mida nimetatakse elementideks.
	Süsteemi komponendid on omavahel ühendatud
Struktuur	Suhtlemise vorm on struktuuris organisatsiooniliselt fikseeritud
Interaktsioon	Komponendid mõjutavad üksteist süsteemis viibides ja sealt lahkudes, mis on vastastikuse mõju ja keskkonnaga suhtlemise tulemus
	Interaktsioonide tulemusena toimuvaid muutusi nimetatakse protsessideks.
Holism ja esilekerkivad omadused	Süsteem - terviklikkus (holism - inglise holos - kreeka: tervik), mis näitab omadusi, mis tekivad ainult selle komponentide koostoime tulemusena
Identifitseerimine	Süsteemi omadused, mille alusel saab seda tuvastada ja eristada teistest süsteemi mittekuuluvatest nähtustest
Keskkond	Seda esindavad nähtused, moodustised, mis ei ole süsteemi osa, kuid mõjutavad seda oluliselt. See on süsteemikeskkond
Kontseptualism	Süsteem on kontseptsioon, mille konkreetne vorm peegeldab kontseptsiooni välja töötanud üksikisiku või rühma eesmärke ja väärtusi.

3. Situatsioonipõhine lähenemine juhtimisele, mis on domineeriv kaasaegne teooria ja juhtimistavad. Tema põhitees on, et kogu ettevõttesisene organisatsioon pole midagi muud kui vastus oma olemuselt erinevale välismõjudele.

4. Juhtkonna sotsiaalse vastutuse tunnustamine nii ühiskonna kui terviku kui ka organisatsioonides töötava üksikisiku ees. Juhtimise kõige olulisem omadus praeguses etapis on orienteeritus uuele sotsiaalne rühm organisatsioonides - kognitiaar. Seda ei saa enam pidada ainult üheks majandusteguriks, vaid seda käsitletakse peamise ressursina, tõhus kasutamine ja ehitamine, millest saab juhtimise kõige olulisem ülesanne. Need ja teised sätted on kaasaegse kontrolliteooria aluspõhimõtted.

2. ülesanne. Tõmmake õigetele vastustele alla

Millises vormis saab kontrollitoimingut kontrolliprotsessis rakendada?

A) käsk, käsk, käsk;

b) plaan, ülesanne;

d) kontrollandmed.

Millised elemendid moodustavad otsese mõju keskkonna?

a) poliitiline olukord;

b) võistlejad;

V) tarnijad;

d) tehnika ja tehnoloogia arendamine.

Mis iseloomustab juhtimise organisatsioonilise struktuuri horisontaalseid seoseid?

A) üksuste ühiselt lahendatavate ülesannete olemasolu;

b) alluvus ja vastutus kõigis küsimustes;

c) alluvus teatud funktsiooni piires.

Millised psühholoogilised tegurid mõjutavad organisatsiooni töötajat?

A) kodune;

b) välised;

c) tootmine;

d) mittetootlik.

Mis on F. Herzbergi teooria järgi motiveeriv tegur?

a) töötasu;

c) töökoha tingimused;

d) juhtimisstiil.

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Juhtimise kui protsessi olemus. Personalijuhtimise üldküsimused. McGregori juhtimismudeli põhisätted (teooria "X" ja "Y"). Juhtimisstiilide kujunemise põhimõtted McGregori juhtimisteooria kontekstis, nende võrdlev analüüs.

kursusetöö, lisatud 08.11.2009

Juhtimismõtte arengulugu. Juhtimisteooria miinused ja eelised pädeva juhtimistegevuse elluviimiseks. Kaasaegsete juhtimissuundade põhisätted, põhimõtted ja ideed. "Lean tootmise" kontseptsioon.

abstraktne, lisatud 01.04.2016

Majandusüksuse efektiivse juhtimise leidmise probleem. Juhtimisstiilide ja juhtimismeetodite olemus ja tunnused organisatsioonis. Juhtimisstiilide ümberkujundamise tegurite ja tingimuste hindamine. Coaching kui uus juhtimisstiil ettevõttes.

lõputöö, lisatud 14.03.2011

Demokraatliku juhtimisstiili tunnused ja eripärad, selle liigid ja eristavad tunnused. "Mitmemõõtmeliste" juhtimisstiilide tüübid. Olukorra juhtimise mõistete olemus ja nende kasutamine juhtimistegevuses.

abstraktne, lisatud 16.10.2009

"Artan" LLC juhtimise organisatsioonilise struktuuri skeem, selle tüübi määratlus. Organisatsiooni kommunikatsiooni peamised jaotused ja liigid. Ettepanekud juhtimistegevuse ratsionaliseerimiseks ja ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri optimeerimiseks.

abstraktne, lisatud 21.03.2014

Juhtimisstiilide klassifikatsioon, "ühemõõtmeliste" ja "mitmemõõtmeliste" stiilide olemus. Haldusvõrgustiku sisu R. Blake ja Mouton. F. Fiedleri efektiivse juhtimismudeli tunnused. Järeldused ja soovitused tõhusa juhtimisstiili valikul.

kursusetöö, lisatud 01.04.2013

Õpilasrühma organisatsioonilise struktuuri analüüs. Hierarhiliste vajaduste teooria, McClellandi ja Herzbergi kontseptsioonide rakendamine meeskonna motivatsioonikliima hindamiseks. Erinevate testide kasutamine juhi juhtimisstiili tuvastamiseks.

abstraktne, lisatud 03.06.2011

Motivatsiooni olemus ja tähendus juhtimistegevuses. Kaasaegsed küsimused töötajate motivatsioon. Motivatsiooni teaduslikud mõisted: sisu- ja protsessiteooriad. Motivatsioon piiratud vastutusega äriühingus" Kaasaegsed süsteemidühendused".

kursusetöö, lisatud 24.06.2011

Juhi eriala üldised omadused, temale omased iseloomuomadused ja omadused efektiivseks juhtimiseks. Erinevad juhtimisstiilid ja nende kujunemist mõjutavad tegurid. Juhtimisstiilide klassifikatsioon, eeliste ja puuduste hindamine.

kursusetöö, lisatud 28.03.2010

Inimese vajaduste tasemed A. Maslow järgi. Herzbergi kahe teguri teooria. Inimvajaduste rühmad K. Alderferi teooria järgi. Uuendusvajaduste järjekord. Ühised punktid Maslow ja Herzbergi teooriates. Olemise, ühenduse ja kasvamise vajadused.

Mõiste "strateegiline juhtimine" lasti käibele 60-70ndate vahetusel. 20. sajandil näidata erinevust tootmis- ja majandussüsteemi juhtimisel tootmistasandil (“praegune”) ja selle kõrgeimal tasemel teostatava juhtimise vahel. Sellise erinevuse parandamise vajadus on tingitud äritingimuste muutumisest, olulisusest suunata tähelepanu konkreetses ettevõttes olukorrale selle keskkonnas, et selles toimuvatele muutustele kiiresti ja asjakohaselt reageerida. Idee arendamine strateegiline juhtimine kajastus Frankenhofsi, Grantgeri, Apsoffi, Shenbedi ja Hattei, Irwini jt töödes.

Uus paradigma põhineb:

> põhineb juhtimissüsteemil ja situatsioonil: ettevõtet vaadeldakse avatud süsteemina; peamised eeldused ettevõtte edukaks toimimiseks leitakse mitte ainult sees, vaid ka väljaspool seda, s.o. edu seostatakse sellega, kui hästi ettevõte kohaneb väliskeskkonnaga – teaduslik-tehniline, majanduslik, sotsiaalne, poliitiline jne;

> ettevõtte kui sotsiaalse süsteemi kontseptsioonist. Organisatsiooni juhtimissüsteemide ülesehitamisel tuleb pidevalt analüüsida ja täiustada mitte ainult strateegiate olemust, organisatsioonistruktuuride tüüpi, planeerimis- ja kontrolliprotseduure, vaid ka juhtimisstiili, inimeste kvalifikatsiooni, käitumist, reageerimist uuendustele ja muutustele. .

Vaikne juhtimisrevolutsioon. "Vaikne juhtimisrevolutsioon või uus juhtimisparadigma"

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

1. harjutus. Vastake küsimustele kirjalikult

Sarnased dokumendid

Populaarne