Ettevõtte konkurentsivõimeline strateegia. Ettevõtte põhistrateegiad konkurentsis

1) Kulude juhtimine (domineeriv uute toodete puhul)

2) Asendusained (kaubad-asendajad)

3) tarbija väsimus standardtoodetest

Diferentseerimise strateegiad:

1) Vahemiku laiendamine

2) kaubavahetus

3) Aktiivne turundus (kallis, sõltub ettearvamatust loovusest)

4) Innovatsioon

5) Turu segmenteerimise strateegia (arvutus konkreetse kliendi konkreetsete vajaduste rahuldamiseks)

6) kohene reageerimine turu nõudmistele

Turukeskkonnale väljakutseid esitav ettevõte peab olema piisavalt tugev, kuid mitte juhtpositsioonil. Selliste ettevõtete kasvu peamine strateegiline eesmärk on hõivata täiendavaid turuosi, võites need teistelt ettevõtetelt. Üleminekul selle eesmärgi elluviimisele peab ettevõte enda jaoks selgelt kindlaks määrama, kellelt ta turuosa võidab. Valikuid on kaks:

rünnak juhi vastu;

rünnak nõrgema ja väiksema konkurendi vastu.

Ettevõte saab alustada rünnakut juhi vastu ainult siis, kui tal on selged konkurentsieelised ja juhil on puudusi, mida ettevõte saab konkurentsis ära kasutada. Sel juhul ei pea firma tingimata valima juhile avatud frontaalset rünnakut, võib kasutada erinevaid ümbersõite. Rünnaku läbiviimiseks juhi vastu on viis võimalikku lähenemist.

Esimene lähenemine on see, et ettevõte ründab juhi vastu otse. Sel juhul toimub võistlus põhimõttel<сила на силу>. Firma ründab mitte juhi nõrkuste, vaid tugevuste suunas, et teda purustada seal, kus teda peetakse tugevaks ja kuhu ta juhib. eelised võidavad tavaliselt.

Teisel lähenemisel sooritab firma liidrile küljerünnaku. Sel juhul läheb rünnak nendesse suundadesse, milles juhil on nõrkusi. Tavaliselt on nendeks valdkondadeks kas piirkond, milles juhil puudub tugev positsioon, või vajadus, mida juhi toode ei kata.

Kolmandat lähenemist iseloomustab asjaolu, et ettevõte võtab rünnaku igas suunas. Sel juhul peab juht kaitsma nii oma esipositsioone kui ka taga- ja külgi. Seda tüüpi rünnak nõuab edukaks lõpuleviimiseks ründavalt ettevõttelt palju rohkem ressursse, kuna see hõlmab selle reklaamimist kõikidele turgudele, kus liider on kohal, ja igat tüüpi juhi toodetud toodete puhul.

Neljas lähenemine on möödaviigurünnak. Sel juhul ei ründa firma juhti otseselt, vaid loob uus turg, mis siis liidri välja meelitab ja sellel turul eeliseid omades alistab ta. Kõige levinumad kõrvalehoidmisrünnakud on asendustoote loomine või uute geograafiliste turgude avamine. Möödasõidurünnakut kasutatakse laialdaselt toote tootmiseks uute tehnoloogiate väljatöötamise ja juurutamise näol.

Viies lähenemine konkurentsivõimelisele juhtimisele on sissisõda. Tavaliselt kasutavad seda tüüpi võitlust väikesed ettevõtted, kes ei saa endale lubada muid juhi ründamise meetodeid. Sissisõjas valib firma turud, kus juht on kõige nõrgem, ja alustab talle kiireid rünnakuid, et saada mingit eelist. Sissisõda hõlmab ettevõtte ootamatute liigutuste kasutamist ja väga kiirete toimingute rakendamist, mis üllatavad rünnatavat. Samas on ettevõtte jaoks väga oluline pidev valmisolek nii rünnaku alustamiseks kui ka selle peatamiseks.

Pärast 7. peatüki läbimist peaks õpilane:

tea

• konkurentsistrateegia kontseptsioon;
• ettevõtte konkurentsistrateegiate klassifikatsioon;
• metoodilised lähenemisviisid ettevõtte konkurentsistrateegiate kujundamiseks;

suutma

• määrab kindlaks ettevõtte konkurentsistrateegia rolli ja tähtsuse tema tegevuses;
• analüüsida konkurentsistrateegia rakendamise võimalust ettevõtte funktsionaalsetes strateegiates;

oma

• ettevõtte funktsionaalsete strateegiate väljatöötamise oskused;
• mehhanism ettevõtte konkurentsistrateegia rakendamiseks.

Konkurentsistrateegia: kontseptsioon ja klassifikatsioon

Strateegia on vajalik, sest tulevik on ettearvamatu.

R. Waterman

Konkurentsivõimeline strateegia on üldistatud tegevusmudel ja reeglistik, millest ettevõte peaks pikaajalise konkurentsivõime saavutamiseks ja säilitamiseks otsuseid tehes juhinduma.

Strateegia seab teatud raamistiku, et tuvastada ja hinnata muutusi välis- ja sisetingimused süsteemi areng ja nendest muudatustest tingitud vajadus selle täiustamiseks.

Strateegia kui vahend pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks keskendub väliskeskkonna käitumise prognoosimisele ning sellega seoses ettevõtte toimimise ja arengu võimaluste analüüsile. Strateegia on kohanemisvõimeline väliskeskkonna muutustega ja mobiliseerib ettevõtte ressursse, suunates neid eesmärkide saavutamisele.

Praegu on palju erinevaid strateegiaid, mida saab esitada joonisel fig. 7.1.

Vastavalt ülaltoodud klassifikatsiooni tunnustele eristatakse järgmist.

Kõrval kasutusvõimalusi tuvastada strateegiad tüüpiline Ja originaal.

Sõltuvalt sellest, juhtimistasand On olemas strateegiad: korporatiivne, äriline, funktsionaalne ja operatiivne.

Korporatiivne strateegia on ettevõtte kui terviku üldine strateegia.

Äri strateegia eesmärk on luua ja tugevdada ettevõtte pikaajalist konkurentsivõimet turul.

funktsionaalne strateegiat rakendatakse kogu ettevõttes valitud funktsionaalsetes valdkondades: turundus, personal, finants jne.

Operatsiooni ruum strateegiat rakendatakse ettevõtte üksikute osakondade skaalal: reklaam, kulukeskused jne.

Riis. 7.1.

Sõltuvalt toimimise tüübist eristatakse pendeldajate, patsientide, vägivallatsejate, eksplerentide, litalentide konkurentsistrateegiaid, mis peegeldavad ettevõtte spetsiifilist bioloogilise käitumise tüüpi ja omavad vastavat analoogiat bioloogiliste süsteemide käitumisega.

kommutaatorid, või "Hallid hiired"- väikesed, paindlikud ettevõtted, mis kohanevad kergesti muutuva turunõudlusega. Sageli pakuvad nad kaupu (teenuseid) - jäljendajaid, kaupu (teenuseid) - võltsinguid, ei ole kindlalt seotud konkreetse tegevusvaldkonnaga, liiguvad kergesti ühelt turult teisele. Neil on turul madal stabiilsus. Paindlikkus ja kohanemisvõime on selle konkurentsistrateegia aluseks.

Kommutaatorid võivad olla keskmised või väikesed ettevõtted, kes on kogenud oma efektiivsuse haripunkti, keskendudes rohkem stabiilsele piiratud nõudlusele ja teenustele kui innovatsioonile ja individuaalsele lähenemisele klientidele.

Patsiendid või "Kavalad rebased"- kõrgelt spetsialiseerunud kvantitatiivse kasvuga ettevõtted (personal, side, divisjonid), mis on hästi omandanud ühe turunišši (vajaduse valdkonna). Mitte väga suured ettevõtted, kes on aastaid tootnud teatud tüüpi kaupu ja teenuseid. Konkurentsistrateegia põhineb kitsal spetsialiseerumisel, madalatel kuludel ja kaupade (teenuste) kõrgel kvaliteedil.

Vägivaldne, või "Elevandid", "Lõvid",- hiiglaslikud ettevõtted, kes on saavutanud turul kõige stabiilsema positsiooni ja omavad märkimisväärset turuosa. Konkurentsivõimeline strateegia – madalad kulud tänu tegevuste suurele ulatusele ja klientide massilise nõudluse rahuldamisele.

Eksplendid, või "Koid",- alustavad, tekkivad ettevõtted, kelle konkurentsieeliseks on innovatsioon, uued tehnoloogiad ja kaubad (teenused). Nad on turuga nõrgalt seotud, neil pole selle arendamiseks piisavalt vahendeid, laiad turundustegevused. Töötage tõhusalt riskikapitali üksustena suurettevõtted või nende tütarettevõtted. Tegevuse aluseks on uued ideed, väline rahaline toetus.

Litalentsus, või "Surejad",- need on liiga keerulise, ebaefektiivse struktuuriga ettevõtted, mille finantstulemused on languses. Nad vajavad kiiret ümberprofiili uueks ettevõtteks, uusi tehnoloogiaid, uusi turge, keskendumist destruktureerimisele ja refinantseerimisele.

Tehke kindlaks strateegiad, mis põhinevad ettevõtte positsioon konkursil: ründav, kaitsev.

solvav strateegia on tüüpiline ettevõtetele, kes lähtuvad oma tegevuses ettevõtluse põhimõtetest. Disainitakse ja juurutatakse põhimõtteliselt uus konkurentsieeliseid toov toode (teenus) või tehnoloogia.

kaitsev strateegia on suunatud ettevõtte konkurentsipositsiooni säilitamisele juba väljakujunenud müügiturgudel. Strateegia põhifunktsiooniks on tasuvussuhte aktiveerimine omakasu ja kasu ostjatele. Konkurentsivõitlus sellise strateegiaga ei põhine mitte toote (teenuse) või tehnoloogia originaalsusel, vaid nende hinnal, tarnemahtudel ja kvaliteedil.

Peal põhineb konkurentsijõudude analüüsil Michael Porter tõi välja kolm universaalset rakendatavusega põhilist konkurentsistrateegiat, mille abil saab organisatsioon endale konkurentsieelised: kulujuhtimine, diferentseerimine, keskendumine.

• 1. Kulude juhtimine loob kaitse kõigi viie konkurentsijõu tegevuse eest:
  • ettevõte suudab toota kasumit konkurentide jaoks võimalikult madala hinnaga;
  • madalad kulud loovad takistuse uutele konkurentidele ja asendustoodetele;
  • madalad kulud kaitsevad ettevõtet tugevate tarnijate tegevuse eest, pakkudes suuremat paindlikkust nendepoolse hinnatõusu korral;
  • tugevad tarbijad ei suuda saavutada hinnaalandust alla tugevaima konkurendi vastuvõetava taseme.

Madala hinnaga juhtimine on tõhus järgmistel tingimustel:

• hind on domineeriv konkurentsijõud;
• tööstustoode - standardiseeritud, kergesti valmistatav;
• diferentseerumisvõimaluste puudumine;
• "suurtel" ostjatel on märkimisväärne kauplemisjõud.

Madala hinnaga juhtimisel on järgmised riskid:

• tehnoloogilised muutused, mis devalveerivad varasemaid kogemusi ja investeeringuid;
• võime kopeerida konkureerivate ettevõtete juhtimise konkurentsieeliseid kulude osas;
• suutmatus teha õigeaegselt tootes muudatusi kuludele liialdatud tähelepanu tõttu.
• 2. Toodete eristamine on suunatud ostjatele, kes on nõus maksma rohkem, kuid toote (teenuse) kõrgema kvaliteedi või laiema valiku eest tarbijaomadusi.

Diferentseerimine võib olla horisontaalne (erinevused kaupade või teenuste individuaalsete omaduste poolest, hind on ligikaudu sama) ja vertikaalne (kauba või teenuse pakutavad omadused, nende hinnad ja tarbijate keskmine maksejõuline sissetuleku tase on erinevad).

Diferentseerimine kaitseb ettevõtet ka viie konkurentsijõu eest, kuid erineval viisil:

• võrreldes konkurentidega vähendab diferentseerimine toote väljavahetamise võimalust, suurendab tarbija kaubamärgilojaalsust, vähendab hinnatundlikkust ja suurendab seeläbi kasumlikkust;
• kauba eristavad omadused ja klientide võidetud lojaalsus kaitsevad ettevõtet kaupade asendajate eest;
• suurenenud kasumlikkus suurendab vastupidavust tugeva tarnija võimalikule hinnatõusule.

Eristumine on atraktiivne järgmistel tingimustel:

• toote eristamiseks on palju võimalusi;
• organisatsioonil on oskusteave tootmise või turunduse valdkonnas;
• potentsiaalsete tarbijate vajadused on erinevad;
• vähesed konkurendid selles valdkonnas järgivad sarnast eristumise teed;
• nõudlus on hinna suhtes ebaelastne;
• tööstusturul on keeruline struktuur.

Eristamine võib hõlmata järgmist:

• diferentseeritud toote (teenuse) hinnavahe võrreldes madalate kuludega konkurentidega on nii suur, et kaubamärgilojaalsust pole võimalik säilitada;
• toote (teenuse) tuttavaks saades diferentseerimisteguri roll väheneb;
• võltsingute ja imitatsioonide mõjul väheneb eristumise taju.
• 3. Keskendumine- jõupingutuste suunamine mis tahes turusegmendile, tarbijanišile, mida iseloomustavad erivajadused, et neid konkurentidest paremini rahuldada. See strateegia võib põhineda kulude juhtimisel või diferentseerimisel või mõlemal, kuid sihtturusegmendi piires.

Keskendumine on atraktiivne, kui:

• enamiku konkurentide jaoks on selle niši valdamine liiga kallis või keeruline;
• ettevõttel ei ole piisavalt ressursse laiaulatuslike turusegmentide arendamiseks;
• tööstussegmendid erinevad oluliselt suuruse, kasvumäärade ja konkurentide surve intensiivsuse poolest;
• ebastandardsete vajadustega klientide rühmi on suhteliselt väikesed, kes ei ole täielikult rahuldatud.

Keskendumise riskide hulka kuuluvad:

• hinnavahe võrreldes konkurentide spetsialiseerimata toodetega muutub väga suureks;
• vähenevad erinevused sihtturusegmendi tarbijate ja turu kui terviku kaupadele esitatavates nõuetes;
• konkurendid sisenevad sihtsegmendi sees veelgi kitsamatesse alamsegmentidesse.

Sõltuvalt sellest, toote (teenuse) või ettevõtte arendamise elutsükkel eristada järgmisi strateegiaid: kontsentreeritud kasv, integreeritud kasv, mitmekesine kasv, sihipärane vähendamine.

Kontsentreeritud kasvustrateegiad. See strateegiate rühm sisaldab:

• strateegia tootepositsiooni tugevdamiseks juba omandatud teenusega (või teenuste paketiga) juba omandatud turul, näiteks täiendavate turundus- või reklaamitegevuste kaudu;
• strateegia juba toodetud teenusele (teenusepaketile) uute turgude leidmiseks;
• strateegia uue teenuse (teenusepaketi) arendamiseks juba väljakujunenud turul.

Integreeritud kasvustrateegiad. See strateegiate rühm sisaldab:

• tagasiside strateegia vertikaalne integratsioon(integratsioon teenuste tootmiseks vajalike ressursside tarnijatega);
• edasine integratsioonistrateegia (integratsioon turustajate, edasimüüjate ja kaubandusorganisatsioonidega).

Mitmekesised kasvustrateegiad. Siin eristatakse järgmist tüüpi mitmekesistamise strateegiaid:

• kontsentrilise mitmekesistamise strateegia (täiendavate võimaluste otsimine uute teenuste tootmiseks ja müügiks olemasoleval ettevõtte baasil; see jääb ettevõtte keskmesse);
• horisontaalne hajutamise strateegia (uute teenustepakettide tootmine ja müük, mis erinevad juba väljakujunenud müügiturul kasutatavatest);
• konglomeraadi mitmekesistamise strateegia (organisatsioon laieneb uute teenustepakettide tootmise ja müügi kaudu, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud juba toodetud teenusega; uusi teenuseid müüakse uutel turgudel).

Sihipärased vähendamise strateegiad. Neid strateegiaid kasutatakse siis, kui organisatsioonil on pärast pikka kasvuperioodi vaja jõud ümber koondada, kuna turu languse ja majanduse dramaatiliste muutuste ajal on vaja tõhusust suurendada. Nende kasutamine ei ole ettevõtte jaoks valutu. Samal ajal käsitletakse nende strateegiate üksikuid variante äri uuendamise strateegiatena. Eristada oluliselt:

• saagikoristuse strateegia (hanke- ja tööjõukulude vähendamine, olemasolevate teenuste müügist saadava lühiajalise tulu maksimeerimine);
• vähendamise strateegia (divisjonide või ettevõtete sulgemine või müümine, mis ülejäänud osadega hästi ei sobi);
• kulude vähendamise strateegia (rea kulude vähendamise meetmete väljatöötamine);
• ettevõtte likvideerimise strateegia.

"Selleks, et ettevõte saaks stabiilselt kasvavat tulu, peab ta saavutama juhtpositsiooni ühes kolmest valdkonnast: tootes, hinnas või kitsas turunišis," ütles Michael Porter oma tõhusa konkurentsi teooriat tutvustades. Kogu maailm. Artiklis käsitleme ettevõtte põhilisi konkurentsistrateegiaid Porteri järgi ja pakume välja tegevuskava ettevõttele, kes pole veel kindlaks teinud. strateegiline suund ettevõtluse arendamine. Igat tüüpi konkurentsistrateegiaid, mida oleme kaalunud, kasutatakse aktiivselt turunduses kogu maailmas. Esitatud võistlusstrateegiate klassifikatsioon on väga mugav ja sobib igas suuruses ettevõttele.

Juhtiv professionaal konkurentsistrateegia valdkonnas on Michael Porter. Kogu selle jooksul ametialane tegevus ta tegeles kõigi konkurentsimudelite süstematiseerimisega ja selgete reeglite väljatöötamisega turul konkurentsi läbiviimiseks. Alloleval joonisel on Porteri järgi tänapäevane konkurentsistrateegiate klassifikatsioon.

Mõistame ettevõtluse konkurentsistrateegia kontseptsiooni ja olemust. Konkurentsistrateegia on tegevuste loetelu, mida ettevõte võtab ette, et saada konkurentidest suuremat kasumit. Tänu tõhusale konkurentsistrateegiale meelitab ettevõte tarbijaid kiiremini, teeb väiksemaid kulutusi klientide meelitamiseks ja hoidmiseks ning saab müügilt suuremat kasumlikkust (marginaalsust).

Porter eristas tööstuses 4 tüüpi põhilisi konkurentsistrateegiaid. Konkurentsistrateegia tüübi valik sõltub ettevõtte võimalustest, ressurssidest ja ambitsioonidest turul.

Porteri konkurentsistrateegiate maatriks põhineb kahel parameetril: turu suurus ja konkurentsieelise tüüp. Turutüübid võivad olla laiad (suur segment, terve tootekategooria, terve tööstusharu) või kitsad (väike turunišš, mis akumuleerib väga kitsa või konkreetse sihtrühma vajadusi). Konkurentsieelisi on kahte tüüpi: odav kaubad (või toodete kõrge kasumlikkus) või lai valik sortimenti.

Sellise maatriksi põhjal tuvastab Michael Porter 3 peamist strateegiat ettevõtte konkurentsikäitumiseks selles valdkonnas: kulude juhtimine, diferentseerimine ja spetsialiseerumine:

Konkurentsivõimeline tootejuhtimine või eristamise strateegia tähendab ainulaadse toote loomist tööstuses;
Konkurentsivõimeline kulujuhtimise strateegia ehk hinnaliider tähendab ettevõtte suutlikkust saavutada madalaim kulutase;
Konkurentsivõimeline fookusstrateegia ehk nišijuhtimine tähendab kogu ettevõtte jõupingutuste suunamist teatud kitsale tarbijarühmale.

See Porteri konkurentsistrateegiate klassifikatsioon on väga üldine ja viitab sellele, et ettevõtted valivad konkurentsitüübi, mis on aluseks otsuste tegemisel sortimendi, hindade, pakendamise, reklaamimise ja kaupade turustamise valdkonnas. Pärast konkurentsistrateegia võtmesuuna valimist on vaja välja töötada strateegia põhimõtted.

Ettevõte, kes ei vali oma konkurentsistrateegia jaoks selget suunda, on "keskel kinni", ei tegutse efektiivselt ja tegutseb äärmiselt ebasoodsas konkurentsiolukorras. Ilma selge konkurentsistrateegiata ettevõte kaotab turuosa, juhib investeeringuid halvasti ja teenib madalat tulumäära. Selline ettevõte kaotab ostjad, kes on huvitatud madalast hinnast, mistõttu ei suuda ta pakkuda neile vastuvõetavat hinda ilma kasumit kaotamata; ja teisest küljest ei saa see tekitada ostjates huvi konkreetsete tooteomaduste vastu, kuna see ei keskendu eristumise või spetsialiseerumise arendamisele.

Kui teie ettevõte ei ole veel konkurentsistrateegia vektori üle otsustanud, siis on aeg ümber mõelda ettevõtte peamised eesmärgid, hinnata ettevõtte ressursse ja võimalusi ning läbida 3 järjestikust sammu:

1. Tehke põhimõtteline otsus ja valige toote võimalustest, tugevustest ja nõrkustest lähtuvalt üks strateegia suundadest.
2. Arendage jätkusuutlikku konkurentsieelis või toote USP, mis rõhutab valitud konkurentsisuunda.
3. Selgitada välja peamised konkurendid, kellelt on plaanis turuosa võtta, ja konkurendid, kes kujutavad endast ohtu ettevõttele; ning koostama taktikalise tegevuskava ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks.

Konkurentsieelise strateegia

Konkurentsistrateegiad on turu edu võti. Seetõttu tuleks parema turupositsiooni võitmiseks, kaubamärgi rajamiseks ja turul konkurentidega võrreldes eeliste saavutamiseks võtta strateegia aluseks konkurentsieelise eeliste saamisel.

Konkurentsieeliste loomiseks on järgmised strateegiad.

Kulude juhtimise strateegia. Kulud on sel juhul tähelepanu keskpunktis toote arendamine ja tootmine. Seda strateegiat tuntakse ka kui Price Leadership.

See on sisemisel konkurentsieelisel põhinev strateegia, mis põhineb peamiselt ettevõtte organisatsioonilisel ja tootmisalasel oskusteabel.

Hinnaeeliste loomiseks tehke järgmist.

Ühikukulude vähendamine tootmismahtude suurendamise kaudu, saavutades seeläbi mastaabisäästu.
Ratsionaalne ärijuhtimine, ettevõtetevahelise suhtluse optimeerimine.
Kokkuhoid erinevate toodete tootmise mitmekesisuselt.
Jaotusvõrkude integreerimine ja varustussüsteemide optimeerimine.
Filiaalivõrk, mis tänu ettevõtte mugavale geograafilisele asukohale võimaldab vähendada tootmiskulusid läbi kohalike eripärade kasutamise.

Kulujuhtimise strateegia, selle eelised ja puudused: Seda strateegiat saavad kasutada suured ettevõtted, millel on suur turuosa.

Selle tee valinud ettevõte peab saavutama juhtpositsiooni ühel järgmistest viisidest:

Luua kulutõhusad tootmisrajatised;
omandatud kogemuste põhjal kulusid vähendada;
karmistada kontrolli tootmis- ja üldkulude üle * vältida väiketehinguid klientidega;
saada erilised juurdepääsuõigused tooraineallikatele;
minimeerida kulusid sellistes valdkondades nagu teadus- ja arendustegevus, teenindus, turustussüsteem, reklaam ja muu turunduskommunikatsioon.

See strateegia annab ettevõttele järgmised eelised:

Kaitse tarnijate eest;
kaitse toodete ostjate eest (need võivad hindu langetada ainult konkurentide hindade tasemele);
takistus konkurentide turule sisenemisel;
asendustoodetega võrreldes.

Strateegia puuduseks on tõsine probleem edasise hinnatõusuga, säilitades samal ajal hõivatud turu suuruse. Samuti on oht, et konkurendid kasutavad ära liidri tehnoloogia või kulujuhtimise meetodeid ja väljuvad võitjana. Strateegia võib olla tõhus vastus konkurentide tegevusele, kuid see ei anna garantiid lüüasaamise vastu.

Diferentseerimisstrateegiad. Kui nad püüavad anda tootele teatud eripära, ebatavalisi funktsionaalseid omadusi, ainulaadseid omadusi, mis võivad ostjale meeldida, omada nõudlust, väärtust tarbija jaoks ja selle eest, mille eest ta on nõus maksma, isegi kui konkurentide sarnased tooted maksavad rohkem.

Need on strateegiad, mis tulenevad välisest konkurentsieelisest, selle paremusest olemasolevate toodetega rahulolematute ostjate ootuste tuvastamisel ja nende ootuste täitmisel. Teisisõnu, nende eesmärk on tuua turule kaupu või teenuseid, mis on tarbijate silmis atraktiivsemad kui konkureerivad tooted.

Ainuüksi hinnastrateegia abil on konkurentsieelist võimatu luua. Rahalise kahju vältimiseks ja kasumlikkuse säilitamiseks peaks olema teatud hinnapiir, millest allapoole ei saa langeda. Kuigi toote kvaliteeti saab lõputult parandada, kui see vaid oleks sarnaste toodete kvaliteedilt soodsam.

Siiski tuleb mõista, et kulujuhtimise strateegia ja diferentseerimisstrateegia tuleks läbi viia üksteisest sõltumatult, neid ei ole vaja üheaegselt rakendada. Kõige sagedamini kasutavad ettevõtted hindade tõstmiseks diferentseerimisstrateegiat, kuna diferentseerimine toob kaasa kõrgemad tootmiskulud. Selle tulemusena kasum veidi suureneb, kuid mitte tingimata.

Kusjuures hinda säilitav diferentseerimine suurendab müüki alati läbi müüdud toodete arvu või stabiliseerumise tarbijate nõudlus.

Diferentseerimisstrateegia, selle eelised ja puudused. Diferentseerimist saab läbi viia erinevates vormides või nende kombinatsioonides:

Disaini või kaubamärgi prestiiž;
spetsiaalne tehnoloogia;
funktsionaalsus;
teenusetingimused tarbijatele;
edasimüüjate võrgustik;
muud võimalused.

Sellises olukorras kujuneb tarbijates välja lojaalsus konkreetsele kaubamärgile ja eristamisstrateegiat järgivate ettevõtete pakutavatele toodetele ei ole lihtne asendust leida. Samuti on tekkimas finantsreservid alternatiivsete sisendite allikate otsimiseks.

Kuid vaatamata selle strateegia atraktiivsusele on sellel mitmeid puudusi. Diferentseerimine eeldab teatud kulude suurenemist, mis tekib järgmistel põhjustel:

Suurenenud investeeringud teadus- ja arendustegevusse;
suurenenud kulud projekteerimisele ja klienditeenindusele;
ostetakse kallimat toorainet;
klientide maitsed ja eelistused võivad aja jooksul muutuda.

Keskenduge strateegiatele või keskenduge konkreetsete tarbijate huvidele. See on strateegia, mille puhul ettevõte keskendub sihikindlalt teatud tarbijate rühmale või piiratud osale tootevalikust või konkreetsele geograafilisele turule.

See strateegia on asjakohane, kui eesmärk on rahuldada teatud inimrühma ebatavaline vajadus spetsiaalse toote loomise ja turustamise kaudu. Samuti on võimalik luua konkreetne süsteem tootele ligipääsemiseks, näiteks uuenduslik süsteem toote müümiseks või kohaletoimetamiseks ja seeläbi luua konkurentsieelist.

Samamoodi saab seda strateegiat "tugevdada" hinnastrateegia ja diferentseerimisstrateegiaga, kuid mitte seostada.

Tootmise mitmekesistamine. See strateegia sisaldab:

üksteisega mitteseotud tootmisliikide samaaegne laiendamine,
- ühes ettevõttes toodetavate toodete valiku laiendamine,
- ettevõtte turutegevuse laiendamine,
- kasutades oma finantsilised vahendid mitte ainult põhitegevuse hoidmiseks ja arendamiseks, vaid ka uute tegevuste arendamiseks, uute tööstusharude loomiseks.

Tootmise mitmekesistamine aitab kaasa ettevõtte muutumisele keerukaks multifunktsionaalseks kompleksiks, mille tulemusena omandab ettevõte suurema vastupidavuse turukõikumistele, täiustab ja kohandab oma tooteid muutuvate tingimuste ja nõudlusega, pakub nõutav tase kasumlikkus.

Pioneeristrateegia. Selle konkurentsieelise olemus seisneb selles, et konkreetne ettevõtja on esimene ja ainus kaupade või teenuste tootja või tarnija konkreetsel turul, piirkonnas või piirkonnas.

"Pioneeriks" saamiseks ei ole vaja uut toodet "nullist" luua. Vana toote puhul on täiesti võimalik arendada ja juurutada uusi tehnoloogiaid, uuendada olemasolevaid tööriistu või mehhanisme või kiiresti mõista ja vastata klientide uutele vajadustele ja nõudmistele.

Keskmises asendis kinni. Ettevõte saab valida ükskõik millise strateegia. Porter usub, et igaüks neist on suurepärane võimalus konkurentidele vastu astuda, kuid soovitab peatuda vaid ühel. Vastasel juhul on ettevõttel oht jääda keskele, mis toob paratamatult kaasa turuosa kaotuse, madala kasumi, vastuolulised organisatsioonistruktuurid ja nõrga motivatsiooni.

Ettevõtete konkurentsistrateegiad

Konkurentsistrateegia on üldistatud tegevusmudel ja reeglite kogum, millest ettevõte peaks otsuste tegemisel juhinduma, et saavutada ja säilitada konkurentsivõimet pikemas perspektiivis.

Strateegia seab kindla raamistiku, mis võimaldab tuvastada ja hinnata muutusi süsteemi arengu välis- ja sisetingimustes ning nendest muutustest tulenevat vajadust selle täiustamiseks.

Strateegia kui vahend pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks keskendub väliskeskkonna käitumise prognoosimisele ning sellega seoses ettevõtte toimimise ja arengu võimaluste analüüsile. Strateegia on kohanemisvõimeline väliskeskkonna muutustega ja mobiliseerib ettevõtte ressursse, suunates neid eesmärkide saavutamisele.

Vastavalt ülaltoodud klassifikatsiooni tunnustele eristatakse järgmist.

Võimaluse korral eristatakse strateegiaid – tüüpilisi ja originaalseid.

Sõltuvalt juhtimistasemest eristatakse strateegiaid: korporatiivne, äriline, funktsionaalne ja operatiivne.

Ettevõtte strateegia on ettevõtte kui terviku üldine strateegia.

Äristrateegia eesmärk on luua ja tugevdada ettevõtte pikaajalist konkurentsivõimet turul.

Funktsionaalne strateegia viiakse ellu kogu ettevõttes valitud funktsionaalsetes valdkondades: turundus, personal, rahandus jne.

Tegevusstrateegiat rakendatakse ettevõtte üksikute osakondade skaalal: reklaam, kulukeskused jne.

Sõltuvalt toimimise tüübist eristatakse pendeldajate, patsientide, vägivallatsejate, eksplerentide, litalentide konkurentsistrateegiaid, mis peegeldavad ettevõtte spetsiifilist bioloogilise käitumise tüüpi ja omavad vastavat analoogiat bioloogiliste süsteemide käitumisega.

Kommutaatorid ehk "hallid hiired" on väikesed paindlikud ettevõtted, mis kohanevad kergesti muutuva turunõudlusega. Sageli pakuvad nad kaupu (teenuseid) - jäljendajaid, kaupu (teenuseid) - võltsinguid, ei ole kindlalt seotud konkreetse tegevusvaldkonnaga, liiguvad kergesti ühelt turult teisele. Neil on turul madal stabiilsus. Paindlikkus ja kohanemisvõime on selle konkurentsistrateegia aluseks.

Kommutaatorid võivad olla keskmised või väikesed ettevõtted, kes on kogenud oma efektiivsuse haripunkti, keskendudes rohkem stabiilsele piiratud nõudlusele ja teenustele kui innovatsioonile ja individuaalsele lähenemisele klientidele.

Patsiendid ehk "Kavalad rebased" on kvantitatiivse kasvuga (personal, side, divisjonid) kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted, mis on hästi omandanud ühe turunišši (vajadusvaldkonnad). Mitte väga suured ettevõtted, kes on aastaid tootnud teatud tüüpi kaupu ja teenuseid. Konkurentsistrateegia põhineb kitsal spetsialiseerumisel, madalatel kuludel ja kaupade (teenuste) kõrgel kvaliteedil.

Violenti ehk “Elevandid”, “Lõvid” on turul kõige stabiilsema positsiooni saavutanud hiiglaslikud ettevõtted, mis omavad märkimisväärset turuosa. Konkurentsivõimeline strateegia – madalad kulud tänu tegevuste suurele ulatusele ja klientide massilise nõudluse rahuldamisele.

Eksplendid ehk "Koid" on idufirmad, tekkivad ettevõtted, mille konkurentsieeliseks on innovatsioon, uued tehnoloogiad ja kaubad (teenused). Nad on turuga halvasti seotud, neil pole piisavalt raha selle arendamiseks, ulatuslik turundustegevus. Tõhusalt tegutseda suurettevõtete või nende tütarettevõtete riskikapitali osakondadena. Tegevuse aluseks on uued ideed, väline rahaline toetus.

Litalentsus ehk "Dying" on liiga keerulise, ebaefektiivse struktuuriga ettevõtted, mille finantstulemused on languses. Nad vajavad kiiret ümberprofiili uueks ettevõtteks, uusi tehnoloogiaid, uusi turge, keskendumist destruktureerimisele ja refinantseerimisele.

On olemas strateegiad, mille määrab ettevõtte positsioon konkurentsivõitluses: ründav, kaitsev.

Ründav strateegia on tüüpiline ettevõtetele, kes lähtuvad oma tegevuses ettevõtluse põhimõtetest. Disainitakse ja juurutatakse põhimõtteliselt uus konkurentsieeliseid toov toode (teenus) või tehnoloogia.

Kaitsestrateegia eesmärk on säilitada ettevõtte konkurentsipositsioon juba arenenud müügiturgudel. Strateegia põhifunktsiooniks on tasuvussuhte aktiveerimine omakasu ja kasu ostjatele. Konkurentsivõitlus sellise strateegiaga ei põhine mitte toote (teenuse) või tehnoloogia originaalsusel, vaid nende hinnal, tarnemahtudel ja kvaliteedil.

Michael Porter tuvastas konkurentsijõudude analüüsi põhjal kolm universaalset rakendatavusega põhilist konkurentsistrateegiat, mille abil saab organisatsioon endale konkurentsieelised: kulujuhtimine, diferentseerimine ja keskendumine.

1. Kulude juhtimine pakub kaitset kõigi viie konkurentsijõu eest:
ettevõte suudab toota kasumit konkurentide jaoks võimalikult madala hinnaga;
madalad kulud loovad takistuse uutele konkurentidele ja asendustoodetele;
madalad kulud kaitsevad ettevõtet tugevate tarnijate tegevuse eest, pakkudes suuremat paindlikkust nendepoolse hinnatõusu korral;
tugevad tarbijad ei suuda saavutada hinnaalandust alla tugevaima konkurendi vastuvõetava taseme.

Madala hinnaga juhtimine on tõhus järgmistel tingimustel:

Hind on domineeriv konkurentsijõud;
tööstustoode - standardiseeritud, kergesti valmistatav;
diferentseerumisvõimaluste puudumine;
"suurtel" ostjatel on märkimisväärne kauplemisjõud.

Madala hinnaga juhtimisel on järgmised riskid:

Tehnoloogilised muutused, mis devalveerivad varasemaid kogemusi ja investeeringuid;
võime kopeerida konkureerivate ettevõtete juhtimise konkurentsieeliseid kulude osas;
suutmatus teha õigeaegselt tootes muudatusi kuludele liialdatud tähelepanu tõttu.

2. Toodete eristamine on suunatud ostjatele, kes on nõus maksma rohkem, kuid kõrgema kvaliteedi või toote (teenuse) tarbijaomaduste laiema valiku eest.

Diferentseerimine võib olla horisontaalne (erinevused kaupade või teenuste individuaalsete omaduste poolest, hind on ligikaudu sama) ja vertikaalne (kauba või teenuse pakutavad omadused, nende hinnad ja tarbijate keskmine maksejõuline sissetuleku tase on erinevad).

Diferentseerimine kaitseb ettevõtet ka viie konkurentsijõu eest, kuid erineval viisil:

Konkurentidega võrreldes vähendab eristumine toote väljavahetamise võimalust, suurendab tarbija kaubamärgilojaalsust, vähendab hinnatundlikkust ja suurendab seeläbi kasumlikkust;
kauba eristavad omadused ja klientide võidetud lojaalsus kaitsevad ettevõtet kaupade asendajate eest;
suurenenud kasumlikkus suurendab vastupidavust tugeva tarnija võimalikule hinnatõusule.

Eristumine on atraktiivne järgmistel tingimustel:

Toote eristamiseks on palju viise;
organisatsioonil on oskusteave tootmise või turunduse valdkonnas;
potentsiaalsete tarbijate vajadused on erinevad;
vähesed konkurendid selles valdkonnas järgivad sarnast eristumise teed;
nõudlus on hinna suhtes ebaelastne;
tööstusturul on keeruline struktuur.

Eristamine võib hõlmata järgmist:

Diferentseeritud toote (teenuse) hinnavahe võrreldes madalate kuludega konkurentidega on nii suur, et kaubamärgilojaalsust pole võimalik säilitada;
toote (teenuse) tuttavaks saades diferentseerimisteguri roll väheneb;
võltsingute ja imitatsioonide mõjul väheneb eristumise taju.

3. Fokuseerimine – jõupingutuste suunamine mis tahes turusegmendile, tarbijanišile, mida iseloomustavad erivajadused, et neid konkurentidest paremini rahuldada. See strateegia võib põhineda kulude juhtimisel või diferentseerimisel või mõlemal, kuid sihtturusegmendi piires.

Keskendumine on atraktiivne, kui:

Enamiku konkurentide jaoks on selle niši valdamine liiga kallis või keeruline;
ettevõttel ei ole piisavalt ressursse laiaulatuslike turusegmentide arendamiseks;
tööstussegmendid erinevad oluliselt suuruse, kasvumäärade ja konkurentide surve intensiivsuse poolest;
ebastandardsete vajadustega klientide rühmi on suhteliselt väikesed, kes ei ole täielikult rahuldatud.

Keskendumise riskide hulka kuuluvad:

Hinnavahe võrreldes konkurentide mittespetsialiseerunud toodetega muutub väga suureks;
vähenevad erinevused sihtturusegmendi tarbijate ja turu kui terviku kaupadele esitatavates nõuetes;
konkurendid sisenevad sihtsegmendi sees veelgi kitsamatesse alamsegmentidesse.

Sõltuvalt toote (teenuse) või ettevõtte arendamise elutsüklist eristatakse järgmisi strateegiaid: kontsentreeritud kasv, integreeritud kasv, mitmekesine kasv, sihipärane vähendamine.

Kontsentreeritud kasvustrateegiad. See strateegiate rühm sisaldab:

Strateegia tootepositsiooni tugevdamiseks juba omandatud teenusega (või teenuste paketiga) juba omandatud turul, näiteks täiendavate turundus- või reklaamitegevuste kaudu;
strateegia juba toodetud teenusele (teenusepaketile) uute turgude leidmiseks;
strateegia uue teenuse (teenusepaketi) arendamiseks juba väljakujunenud turul.

Integreeritud kasvustrateegiad. See strateegiate rühm sisaldab:

Pöördvertikaalse integratsiooni strateegia (integratsioon teenuste tootmiseks vajalike ressursside tarnijatega);
edasine integratsioonistrateegia (integratsioon turustajate, edasimüüjate ja kaubandusorganisatsioonidega).

Mitmekesised kasvustrateegiad. Siin eristatakse järgmist tüüpi mitmekesistamise strateegiaid:

Kontsentrilise mitmekesistamise strateegia (lisavõimaluste otsimine uute teenuste tootmiseks ja müügiks olemasoleval ettevõtte baasil; see jääb äri keskmesse);
horisontaalne hajutamise strateegia (uute teenustepakettide tootmine ja müük, mis erinevad juba väljakujunenud müügiturul kasutatavatest);
konglomeraadi mitmekesistamise strateegia (organisatsioon laieneb uute teenustepakettide tootmise ja müügi kaudu, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud juba toodetud teenusega; uusi teenuseid müüakse uutel turgudel).

Sihipärased vähendamise strateegiad. Neid strateegiaid kasutatakse siis, kui organisatsioonil on pärast pikka kasvuperioodi vaja jõud ümber koondada, kuna turu languse ja majanduse dramaatiliste muutuste ajal on vaja tõhusust suurendada. Nende kasutamine ei ole ettevõtte jaoks valutu. Samal ajal käsitletakse nende strateegiate üksikuid variante äri uuendamise strateegiatena.

"Saagi" strateegia (hanke- ja tööjõukulude vähendamine, olemasolevate teenuste müügist saadava tulu lühiajaline maksimeerimine);
vähendamise strateegia (divisjonide või ettevõtete sulgemine või müümine, mis ülejäänud osadega hästi ei sobi);
kulude vähendamise strateegia (rea kulude vähendamise meetmete väljatöötamine);
ettevõtte likvideerimise strateegia.

Ettevõtte konkurentsistrateegia

Vastavalt nn bioloogilisele lähenemisele, mille pakkus välja vene teadlane L.G. Ramensky, organisatsiooni konkurentsivõime tagamiseks on olemas strateegiad: violetne, kannatlik, kommutatiivne, eksplerent (tabel allpool).

Violetne strateegia eeldab masstoodang ja tarbijatele vastuvõetava kvaliteediga toodete pakkumine turule madalate tootmiskuludega, mis võimaldab tootjatel kehtestada madalad hinnad, lähtudes olulisest nõudlusest. Violetne strateegia on tüüpiline suurettevõtetele, kes domineerivad turgu ja edestavad konkurente tänu madalatele tootmiskuludele (ja sellest tulenevalt madalatele hindadele) ja kõrgele tööviljakusele, mis on võimalik, kui korraldada kaupade masstootmist (suurehulgaline) keskmine ostja. Vägivaldset strateegiat võivad järgida suured stabiilse mainega organisatsioonid, mis on järk-järgult omandanud olulised turusegmendid.

Võistlustüüpide omadused L.G. Ramensky järgi:

Strateegia omadused	Strateegiad
	violetne	patsient	kommutatiivne	ilmekas
Vajadustele orienteeritud	massistandard	suhteliselt piiratud, spetsiifiline	kohalik piiratud	uuenduslik
Tootmise tüüp	massiline, suuremahuline	spetsialiseerunud, sari	universaalne, väikesemahuline	eksperimentaalne
Ettevõtte suurus		suur, keskmine, väike		keskmine, väike
Konkurentsi tase
Ettevõtte stabiilsus turukeskkonnas
Suhteline osa teadus- ja arendustegevusest			puudub või on väike	kõrge, domineeriv
Konkurentsieelise tegurid	kõrge tootlikkus, madalad ühikukulud	kasu toodete eristamisest	paindlikkus	uuenduste vallas
Arengu dünaamika	kõrge, keskmine
Innovatsiooni tüüp	parandamine	kohanemisvõimeline	puudub	läbimurre, kardinal
Vahemik				puudub

Patendistrateegia eesmärk on teenindada kitsaid spetsiifiliste vajadustega turusegmente, mis põhinevad ainulaadsete omadustega toodete spetsialiseeritud tootmise korraldamisel, mille eesmärk on vallutada ja säilitada suhteliselt kitsaid turunišše, mille raames müüakse väga kõrge kvaliteediga eksklusiivseid eriotstarbelisi kaupu. Selliste kaupade tootjad ja müüjad müüvad neid turul jõukatele ostjatele kõrgete hindadega, mis võimaldab väikeste müügimahtude juures saada märkimisväärset kasumit.

Konkurentsivõime saavutatakse toote keerukusega, mis rahuldab õrna maitset ja taotlusi, kvaliteedinäitajad, mis ületavad konkurentide sarnaste toodete kvaliteeti. Vahetusstrateegia eesmärk on rahuldada mitte haruldasi, kuid kiiresti muutuvaid tarbijate lühiajalisi vajadusi kaupade ja teenuste osas. Vahetusstrateegia on suunatud kohaliku turu piiratud nõudlusega kohanemisele, kiiresti muutuvate vajaduste rahuldamisele ja uute toodete imiteerimisele. Seetõttu iseloomustab kommutatsioonistrateegiat eelkõige suur paindlikkus, mis seab perioodiliselt uuendatavate toodete tootmiseks erinõuded tootmise ümberstruktureerimisele. Tavaliselt järgivad sellist strateegiat spetsialiseerimata organisatsioonid, millel on üsna mitmekülgsed tehnoloogiad ja piiratud tootmismahud, kui selle strateegia elluviimisel ei ole eesmärgiks kõrge kvaliteedi saavutamine ja kõrgete hindadega müük.

Suurepärane strateegia on keskendunud radikaalsele innovatsioonile ja uue tootega turule sisenemisele. Uurimisstrateegia põhineb organisatsiooni konkurentsieeliste saavutamisel konstruktiivsete ja tehnoloogiliste uuenduste rakendamise kaudu, mis võimaldavad neil põhimõtteliselt uut tüüpi toodete tootmisel ja turule toomisel konkurentidest ees püsida, investeerides paljulubavatesse, kuid riskantsed uuenduslikud projektid. Sellised projektid võimaldavad eduka elluviimise korral mitte ainult ületada konkurente turul pakutavate toodete kvaliteedi osas, vaid ka luua uusi turge, kus nad ei pruugi teatud aja jooksul konkurentsi karta, kuna nad on ainsad tootjad. ainulaadsest tootest. Sellise strateegia elluviimiseks on vaja märkimisväärset algkapitali, teadus- ja tootmispotentsiaali ning kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid. Uuenduste juurutamine on üks radikaalsetest konkurentsieeliste saamise vahenditest, mis aitab kaasa turu monopoliseerimisele. Avastused, leiutised ja muud uuendused loovad uue turu, millel on tulevik kiire kasv ja ettevõttele suurepäraseid võimalusi. Valdav enamus kaasaegseid turuliidreid tekkis just uuenduste väljatöötamise ja kasutamise tulemusena, mis viivad turuolukorras revolutsiooniliste muutusteni. Näitena võib tuua lennundus-, auto-, elektri-, arvuti- ja tarkvaratööstuse liidrid, mis kerkisid esile väikestest teerajajatest ettevõtetest, kelle uuendused omal ajal sõna otseses mõttes olemasolevad turud õhku lõid.

Innovatsioonistrateegia peamiseks eeliseks on konkurentide sektorisse sisenemise blokeerimine (teatud ajaks) ja garanteeritud kõrge kasum. Asendustoodete puudumine ja suur potentsiaalne nõudlus innovatsiooni järele loovad uuendusettevõttele soodsad turutingimused.

Kuid nagu kogemus näitab, kukub 80% nendest ettevõtetest suurte riskide tõttu, mis on põhjustatud turu soovimatusest uuendusi vastu võtta, ning mõnel juhul ka tehnilistest ja tehnoloogilistest ebatäiuslikkusest ning replikatsioonikogemuse puudumisest ja muudest põhjustest. Kuid väljavaated saada liidriks tööstuses, turul ja sellega seotud majanduslik kasu loovad stiimuli arenguks uuendustegevus.

Ettevõtetel, kes rakendavad uurimuslikku strateegiat, on tavaliselt kõrgelt kvalifitseeritud töötajad, projekt juhtimisstruktuur, riskiettevõtete korraldamine innovatsiooniprotsessi algfaasis.

Sellise strateegia rakendamise eeldused: analoogide (tooted, tehnoloogiad jne) puudumine; potentsiaalse nõudluse olemasolu kavandatavate uuenduste järele.

Uurimisstrateegia eelised:

Tööstusse sisenemise blokeerimine innovatsiooniõiguste kehtivuse ajal;
suurte müügimahtude ja ülekasumi saamise võimalus. Uurimisstrateegia riskid:
suur ebakindlus uuenduse kommertsialiseerimisel;
jäljendamise oht, konkurentide sarnaste toodete kiire arendamine;
turu soovimatus uuendusi vastu võtta;
uute toodete turustuskanalite puudumine;
disaini, tehnoloogilised ja muud vead uuenduses.

Konkurentsistrateegia väljatöötamine

Konkurentsivõimeline strateegia on ettevõtte juhtide käes olev tööriist kavandatud eesmärgi saavutamiseks. Võistlusvõitluse tahtlikuks läbiviimiseks on vaja välja töötada konkurentsistrateegia, koostada selle elluviimise plaan ja analüüsida plaani elluviimise tulemusi. Väljatöötatud konkurentsistrateegia elluviimise plaan aitab kõigil organisatsiooni töötajatel selgelt mõista, millist funktsiooni nad peaksid iga turusegmendiga töötades täitma ja kuidas käituda konkurentide teatud tegude korral. Teisisõnu loob see tingimused erinevate osakondade juhtide koordineeritud tööks ühiste ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Ja turul muutuvad ettevõtte tegevused omavahel seotuks ja eesmärgipäraseks.

Konkurentsistrateegia väljatöötamise üldine idee on tegevusprogramm, mis võimaldab teil saada positiivset majanduslik mõju tänu sellele, et ettevõte on tugevamas konkurentsipositsioonis.

Konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise funktsioon ettevõttes toimub, kasutades põhiprintsiipe, see tähendab turul strateegia kujundamise ja rakendamise reegleid:

Pärimine ja kuhjumine;
sooritatavate sammude (etappide) järjestus;
tsüklilisus.

Konkurentsistrateegia järjepidevus seisneb selles, et ettevõte peab juba enne strateegia väljatöötamist analüüsima varasemat kogemust, selgitama välja, millised tegevused olid konkursil kasulikud ja kontrollima nende asjakohasust hetkel. Lisaks võimaldab varasemate kogemuste uurimine ettevõttel uue strateegia väljatöötamisel vältida vanu vigu.

Järjestus on tingitud järgmise etapi sõltuvusest eelmises etapis saadud tulemustest. See aitab vältida konkurentsistrateegia ja turutingimuste ebakõla, minevikus juba tehtud vigu ning hinnata strateegia elluviimisel saadud tulemusi.

Konkurentsistrateegia on oluline tööriist juhtide käes, kuna see on suunatud mitmete ettevõtte ees seisvate ülesannete ja probleemide lahendamisele:

Esiteks, olemasolev analüütiline materjal, mis on saadud ja struktureeritud strateegia kujundamise käigus, võimaldab nii juhtkonnal kui ka täitjatel selgelt näha olukorda turul, ettevõtte positsiooni sellel, eesmärkide reaalsust ja viise nende saavutamiseks.
- Teiseks, ettevõtte juhtkonna poolt heaks kiidetud konkurentsistrateegia omandab organisatsioonilise ja haldusdokumendi jõu, see tähendab, et see võimaldab koondada jõud vajalikus suunas.
- Ja lõpuks, kolmandaks, analüüsides oma tegevust möödunud perioodidel, saab ettevõte oma tegevust pidevalt täiustada ja laiendada, adekvaatselt reageerida turumuutustele, tugevdada oma turupositsiooni ja vallutada uusi turge.

Praegu peavad praktikud sageli tegelema olukorraga, kus konkurentsistrateegiate teooria ja selle ettevõttes rakendamise praktika vahel on lõhe.

Pakutud algoritmi kohaselt viiakse konkurentsistrateegia väljatöötamine ja sellele järgnev rakendamine läbi kaheksa põhietapi järjestikuse täitmisega:

1. Ettevõtte missioon ja ettevõtte arengustrateegia.
2. Ülesannete sõnastamine konkurentsivõitluses turul.
3. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna kohta teabe kogumine ja analüüs.
4. Ettevõtte konkurentsistrateegia valik turul.
5. Valitud strateegia analüüs.
6. Konkurentsistrateegia elluviimine läbi väljatöötatud kava.
7. Strateegia elluviimise tulemuste analüüs.
8. Olemasoleva strateegia korrigeerimine või uue tõhusama strateegia väljatöötamine, mis suudab ellu viia ettevõtte üldise korporatiivse strateegiaga seatud ülesandeid.

Oluline on märkida, et kuna konkurentsistrateegia on strateegilise planeerimise hierarhias madalamal kui ettevõtte üldine korporatiivse arengu strateegia, on konkurentsistrateegia väljatöötamist mõttekas alustada pärast ettevõtte üldise korporatiivse arengustrateegia töö lõpetamist. .

Kuna konkurentsistrateegia väljatöötamine ja rakendamine mõjutab erinevaid teenuseid ja funktsionaalüksusi, on loogiline algoritm jagada faasideks.

Kõik kaheksa etappi on jagatud kolme faasi:

Ettevalmistusfaas (1. ja 2. etapp).
Arendusfaas (etapid 3, 4, 5).
Rakendusfaas (6., 7., 8. etapid).

Ettevalmistusfaasi eest vastutab strateegilise planeerimise ja ettevõtte arendamise osakond või nende valdkondade eest vastutav funktsionaalne üksus (1. etapp). Ettevõtte väljatöötatud üldine korporatiivne strateegia allutatakse ettevõtte juhtkonna ja omanike kaitsele, kes tervikuna määravad lõplikult kindlaks prioriteetsed ülesanded konkurentsivõitluses ettevõtte pärast (2. etapp). Eelülesanded turul konkurentsis on sõnastatud vastavalt ettevõtte eesmärkidele ja ettevõtte arengusuundadele.

Selles etapis on vaja kindlaks teha konkurentsi olemus (näiteks ründav või kaitsev), keda täpselt tuleb turult välja pigistada, kellele (näiteks konkurent "A") sundida suunama. oma ressursid turult "a", suunates selle sellele turule ja nõrgendades selle positsiooni strateegiliselt olulisel turul "b"). Selline lähenemine võimaldab konkureerida globaalselt kohalike kokkupõrgete kaudu konkreetsete konkurentidega. Samal ajal tuleb meeles pidada, et ainult ettevõtte strateegilise planeerimise hierarhia (üldine ettevõtte strateegia - konkurentsistrateegia turul) võimaldab teil tõhusalt läbi viia ülemaailmset konkurentsi. See lähenemine on muutunud eriti aktuaalseks just praegu – on tekkinud globaalne turg ning riikidevahelised piirid on muutunud praktiliselt läbipaistvaks nii kapitali, kaupade kui ka tööjõuressursside jaoks. Selle tulemusena võib olukorra muutumine ühel turul mõjutada teist turgu ja vastavalt ka selle osalejaid.

Arendusfaasis edastatakse ettevõtte juhtkonna poolt sõnastatud ülesanded turunduse ja müügi eest vastutavale funktsionaalüksusele. Edaspidi analüüsivad selle divisjoni analüütikud turgu, kusjuures analüüsi võtmepositsioonideks on konkurentsi intensiivsus turul ja ettevõtte konkurentsipositsioon (3. etapp). Analüüsi põhjal valitakse välja sobiv konkurentsistrateegia (4. etapp). Lisaks analüüsitakse seda strateegiat nii juhtkonna poolt sõnastatud ettevõtte eesmärkidele vastavuse kui ka ettevõtte võimekuse seisukohast. Turunduse konkurentsistrateegia, nagu eespool märgitud, määratakse väliste tegurite (keskkonnatingimuste analüüs) ja sisemised tegurid(ettevõtte saadaolevad ressursid). Ettevõtte sisemise võimekuse ja turuolukorra kohta selge hinnangu saamiseks võite kasutada SWOT-analüüsi.

SWOT-analüüsi kasutamine on vajalik olemasoleva teabe ja hilisemate juhtimisotsuste süstematiseerimiseks. Seetõttu võib SWOT-analüüsi nimetada vahelüliks ettevõtte konkurentsistrateegia koostamise ja konkurentsiplaani väljatöötamise vahel (5. etapp).

Kõik toimub järgmises järjekorras:

1. Ettevõtte peamise konkurentsistrateegia kindlaksmääramine planeerimisperioodil.
2. Ettevõtte sisemiste jõudude ja turuolukorra võrdlus, et saada aru, kas ettevõte suudab valitud konkurentsistrateegiat ellu viia ja kuidas seda teha (SWOT-analüüs).
3. Eesmärkide ja kohalike ülesannete sõnastamine, arvestades ettevõtte tegelikke võimeid (konkurentsiplaani väljatöötamine).

Teise kriteeriumina valitud konkurentsistrateegia hindamisel ja kohandamisel peavad juhid arvestama ettevõtte korporatiivseid eesmärke, mis põhinevad missioonil ja üldisel arengustrateegial. Selline kooskõlastamine on vajalik tagamaks, et valitud konkurentsistrateegia konkreetsel turul ei avaldaks negatiivset mõju ettevõtte kui terviku arengule. Näiteks konkurentide rünnak (selleks, et neid turult välja sundida) või osade omastamine võib ettevõtte turuosa oluliselt suurendada, kuid samas ületada monopolidevastaseid seadusi või tekkivad kulud ei suuda ära tasuma.

Kui konkurentsistrateegia vastab kõigile nõuetele, liigub konkurentsistrateegia väljatöötamise protsess rakendusfaasi. Selles etapis viiakse väljatöötatud strateegia ellu – ettevõtte turundus- ja müügispetsialistid tegutsevad turul vastavalt kinnitatud strateegiale (6. etapp). Peamine raskus selles etapis on see, et on vaja väljatöötatud strateegiat asjatundlikult rakendada ja seejärel hinnata selle tõhusust.

Selle ülesande elluviimisele aitab kaasa konkurentsistrateegia elluviimise plaan, mille struktuur on välja pakutud allpool:

1. Kokkuvõte. See võistlusplaani osa on viimane, mis koostatakse ja kui see on täidetud, peaks see algama eesmärkide sõnastamisega, strateegia kirjeldusega ja lühike plaan tegevused seatud eesmärgi saavutamiseks ja strateegia elluviimiseks. Kokkuvõte, mis aitab juhtkonnal kiiresti mõista plaani põhipunkte.
2. Turu hetkeolukorra kirjeldus ja analüüs. Lühike piirkonna/riigi turu poliitiline ja majanduslik olukord. Turu ja kaupade tarbijate analüüs antud piirkonnas/riigis.
3. Turu konkurentsi kirjeldus ja analüüs. Konkurentide tegevuse analüüs. Ettevõtte konkurentsipositsiooni analüüs turul. Konkurentsi intensiivsuse hindamine turul.
4. Möödunud perioodi tulemused. Eelmise perioodi tegelikud ja planeeritud tulemused. Möödunud perioodi tulemuste analüüs. Plaani mittetäitmise või ületäitmise põhjuste kirjeldus.
5. Eesmärkide seadmine ja valitud strateegia kirjeldamine. Konkurentsistrateegia määratakse kindlaks konkurentsikeskkonna ja ettevõtte turupositsiooni uuringu tulemuste põhjal.
6. Valitud konkurentsistrateegia hindamine. Valitud strateegia hindamine põhineb ettevõtte väliskeskkonna ja sisemiste võimete analüüsil (SWOT-analüüs). Lisaks tuleb kaaluda valitud konkurentsistrateegia vastavust ettevõtte eesmärkidele. Siin tuleks ka iseloomustada valitud võistlusstrateegiat, anda kirjeldus vajalikud tingimused konkursiplaani edukas elluviimine ja võimalikud põhjused mis võib selle rakendamist segada.
7. Valitud konkurentsistrateegia elluviimise plaan.

Selles jaotises tuleks märkida:

A. Kvantitatiivsed eesmärgid, mis määravad absoluutse müügimahu ja suhtelise kasvumäära. Samas tuleb neid näitajaid väljendada nii kaubaühikute arvus (meelitatud uusi kliente) kui ka rahaliselt. Teine oluline planeerimisperioodi baasnäitaja on ettevõtte turuosa, mis on plaanis võtta perioodi lõpuks.
B. Meetmete ja tegevuste kogum eesmärkide saavutamiseks. Konkurentsistrateegiat käsitletakse vastavalt turundusmiksile (neli "mina" - toode, hind, levitamine, reklaam). See asjaolu võimaldab seda edukalt rakendada, jaotades täpselt ülesanded ja funktsioonid ettevõtte erinevate osakondade vahel, samuti analüüsides seejärel konkurentsistrateegia tõhusust pärast kavandatud perioodi. Tegevustes on vaja arvestada selliste punktidega nagu testimise vajadus, standardimine, esitlused, spetsialistide komandeeringud konkreetsel eesmärgil (turu-uuringud, läbirääkimised, näitustel osalemine, müügijärgse teeninduse pakkumine ja arendamine jne. .). Igale üritusele on määratud tähtajad, samuti konkreetsed esinejad.

8. Planeerimisperioodi eelarve.

Analüüsitakse konkurentsistrateegia elluviimiseks eraldatud vajalikku rahasummat.

On hästi teada, et iga tegevus peab algama planeerimisest, ammu enne esimese sammu tegemist valitud suunas. Võistlusplaani põhiülesanne pole mitte ainult suuna märkimine, vaid ka marsruudi kirjeldamine, seatud eesmärkide saavutamise kord - konkurentide kohta uuringute läbiviimine, reageerimisaktsioonide ettevalmistamine ja nende elluviimine. Seega on eelpool käsitletud konkurentsiplaan rakendatav vahend konkurentsistrateegiate väljatöötamiseks ja rakendamiseks ettevõttes.

Aruandeperioodi lõpus analüüsitakse konkurentsistrateegia rakendamisel saadud tulemusi ja määratakse saadud mõju (7. etapp). Selles etapis mängib peamist rolli konkurentsiplaan, mis tegelikult on ettevõtte kogemuste kogumise allikas. Möödunud perioodide tegevust analüüsides saab ettevõte oma tegevusalasid pidevalt täiustada ja laiendada, adekvaatselt reageerida turumuutustele, tugevdada oma turupositsiooni ja vallutada uusi turge.

Põhiküsimused, millele tuleb vastata:

Valitud strateegia õigsus?
konkurendi reaktsioon?
kavandatud tegevuste õigsust ning saadud ja kavandatud tulemuste korrelatsiooni?
ülesannete tõhusus?
tõsta esile edukaid ja ebaõnnestunud lähenemisi, meetodeid, ideid?

Kui konkurentsistrateegia osutus tõhusaks ja sellel on ettevõtte jaoks positiivseid tulemusi, siis selle kohandamise ja asjakohasuse küsimusi käsitletakse alljärgnevas aruandlusperiood. Pärast seda töötatakse välja uuendatud võistlusplaan uute eesmärkidega (8. etapp). Kui konkurentsistrateegia ei avaldanud positiivset mõju või avaldas negatiivseid tagajärgi, selgitatakse välja põhjused ja töötatakse välja uus konkurentsistrateegia.

Tihti on konkurentsistrateegia ettevõtte strateegilises planeerimises midagi eraldiseisvat, samas on see sellesse otseselt integreeritud ja selle lahutamatu osa. Esitatud konkurentsivõimelise strateegia väljatöötamise samm-sammult algoritm ja väljatöötatud strateegia elluviimise plaan võimaldavad luua konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise suletud tsükli.

Konkurentsistrateegiad

Konkurents on iseenesestmõistetav, millega iga ettevõte peab arvestama. Konkurents lõppkliendi pärast turul käib pidevalt, see kasutab kõiki võimalikke ettevõtte tööriistu ja ressursse. Ettevõte, kes ei konkureeri, ei vastandu konkurentidele, on määratud turuosa kaotama. Artiklis analüüsime üksikasjalikult mõistet "konkurents" ja räägime turul levinuimatest konkurentsistrateegiatest ja -meetoditest. Kaaluge nii hinnalisi kui ka mittehinnalisi konkurentsimeetodeid tööstuses.

Konkurents on tegevused, mis on suunatud ettevõtte turuosa hoidmisele ja suurendamisele. Konkurentsi minimaalne eesmärk on hoida praeguseid kliente ja vältida nende üleminekut konkurentide juurde. Konkurentsi maksimaalne eesmärk on valida ostjad ettevõtte peamiste konkurentide seast.

Selleks, et konkurentidele tõhusalt vastu seista, on vaja järjepidevalt läbida kõik võistlusetapid:

Määrake sihtrühm ja peamised konkurendid;
Konkurentsieelise kindlaksmääramine ning selle tugevdamise ja arendamise strateegia väljatöötamine;
Kinnitada tööstuse peamine konkurentsistrateegia;
Töötage välja taktika suurte konkurentide vastu võitlemiseks.

Põhilised konkurentsireeglid on 3 lauses: ära kahjusta turgu, ära kahjusta ennast, tööta seaduse piires. Kõik konkurentide vastu suunatud tegevused ei tohiks kaasa tuua selle turu kokkuvarisemist ja mahu vähenemist, kus teie ettevõte tegutseb. Kõik konkurentide vastu suunatud tegevused ei tohiks pikemas perspektiivis kaasa tuua teie ettevõtte kasumlikkuse langust. Peate kasutama seaduslikke konkurentsivahendeid ja järgima neid õiguslik regulatsioon riigid.

Niisiis, liigume edasi kõigi võimalike konkurentsivahendite kirjelduse juurde. Võistlusvõitlus ei tähenda alati agressiivseid töövõtteid ja karmi vastasseisu. Võistlus võib olla kas aktiivne või passiivne. Konkurentidega võrreldes saab ettevõte kasutada 2 peamist konkurentsivõitluse taktikat: ennetavad (ründavad) või passiivsed tegevused.

Konkurentsistrateegiate tüübid	Strateegiate kirjeldus
ründavad strateegiad	Tegevused, mille eesmärk on turuosa hõivamiseks peamise konkurendiga aktiivselt vastu astuda. Valides sellise võistlemisviisi, keskendub ettevõte vastandumisele teatud grupp konkurendid ja võtab kõik meetmed, et meelitada konkurentide ostjaid oma toote juurde.
Passiivsed strateegiad	Tegevused, mis on suunatud rahulikule turul eksisteerimisele ja ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele koos turuosa mõningase suurendamisega. Valides seda tüüpi konkurentsi, hakkab ettevõte otsima võimalusi rahumeelseks eksisteerimiseks suurte konkurentidega ja keskendub väikestele vabadele niššidele turul.

See, kuidas ettevõte otsustab konkurentidele vastu astuda, sõltub ettevõtte suurusest ja ettevõtte ressursivõimalustest. Artiklis käsitleme peamisi konkurentsitüüpe, millega iga ettevõte võib võita isegi tööstuse kõige ägedamas konkurentsis.

Nagu oleme öelnud, on ennetavate või ründavate konkurentsistrateegiate eesmärk turuliidri väljakutse esitamine ja seejärel tema turuosa hõivamine. Ülemaailmses praktikas on võistlusvõitluses 5 ründavat strateegiat: frontaalrünnak, küljerünnak, ümberpiiramine, keskendumine niššidele ja möödasõit. Vaatleme igaüks neist üksikasjalikumalt.

Frontaalne rünnak. Frontaalne ründestrateegia tähendab võtmekonkurendi vastu sama vahendi kasutamist, mida ta kasutab ennast oma toote väljatöötamisel, kuid suurema intensiivsusega. Kõrgem intensiivsus võimaldab saavutada üleolekut konkurentidest (hinnas, tootes, reklaamis), mis tuleks hiljem teisendada konkurentsieeliseks. Ei kasutata frontaalrünnakute jaoks. nõrgad küljed konkurent.

Teisisõnu, kui teie konkurent meelitab reklaami kaudu enamuse uusi kliente, hakkate kasutama sama suhtluskanalit, et muuta ta selles kanalis vähem nähtavaks või täiesti nähtamatuks. Kui teie konkurent laseb välja uue toote, annate välja alternatiivse pakkumise, mis on konkurendi tootest parem.

Külje rünnak. Külje rünnakustrateegia - juhi ühe nõrkuse kasutamine konkurentsieeliste saavutamiseks. Näiteks suurenenud aktiivsus konkreetses piirkonnas, jaotusvõrgus, kus konkurendil on nõrgem positsioon. Levinud külgrünnaku näide on liidriga võrreldava toote pakkumine, kuid madalama hinnaga. Keskkond. Keskkonnastrateegia hõlmab eeliste järkjärgulist kogumist, uurides peamise konkurendi nõrkusi. See on ajaliselt väga pikk, kuid ideaalne väikestele ettevõtetele. Ümberpiiramine on väga võrreldav küljerünnakuga, kuid seda tehakse järjekindlamalt ja diskreetsemalt.

Jõudude koondumine eraldi segmentidele. Selline strateegia eeldab kõigi jõupingutuste suunamist segmentidele, mis ei ole võtmeisikutele atraktiivsed. Tavaliselt on suurtel juhtidel põhiosa kaotamise tõttu kahjumlik keskenduda oma jõupingutustele sellistele segmentidele.

Möödasõit. Möödasõidustrateegia tähendab konkurentsi vältimist, lastes välja tooteid, mis ei konkureeri peamiste konkurentide omadega.

Passiivsete strateegiate eesmärk on rahumeelne turul eksisteerimine ja teadlik turu jagamine. Passiivsete strateegiate tegevus ei tohiks põhjustada peamiste turuosaliste vastulööki.

Väikeettevõtted kasutavad väga sageli passiivseid strateegiaid ja neil on mitmeid funktsioone:

Nad keskenduvad ainult teatud turusegmentidele ega ole kunagi võtnud eesmärgiks kogu turgu katta;
peaks keskenduma tehnoloogiate arendamisele ainult kulude ja põhikulude vähendamise suunas;
keskenduda pigem kasumile kui müügile ja turuosale.

Edukate toodete kopeerimise strateegia. Tuntud ka kui valeseene strateegia. See seisneb eduka toote "täieliku koopia" loomises ja selle müümises atraktiivne hind. Kasutatakse siis, kui ettevõte suudab luua konkurendi toote täieliku koopia.

väikese turu strateegia. Strateegia tähendab originaalse/unikaalse toote loomist kitsale turusegmendile (võrreldav nišijuhtimise strateegiaga Michael Porteri konkurentsimudelites) Väikese turu strateegia on kõige sagedamini kasutatav passiivne strateegia. Positsioonide salvestamine. Strateegia on säilitada järjepidev turutegevus ilma suuremate konkurentide tähelepanu äratamata.

osalusstrateegia. Osalusstrateegia tähendab ettevõtte kaasamist põhiettevõtte – konkurendi – toote tootmisse. Näiteks ettevõtted, mis toodavad autofirmadele katteid.

Frantsiisimine. Strateegia seisneb selles, et väikefirma loob suure ettevõtte tootega sarnase toote ja sõlmib suure ettevõttega frantsiisilepingu, säilitades samal ajal võime turul eksisteerida.

Konkurentsistrateegiate tüübid

Iga äristrateegia, et olla edukas, peab põhinema ettevõtte saavutatud konkurentsieelisel. Ettevõttel on konkurentsieelis, kui tema positsiooni iseloomustab konkurentidega võrreldes parem positsioon konkurentsis ja klientide meelitamine. Erinevaid konkurentsieeliseid on palju: eeliseks on kvaliteetsemad tooted, klientidele laiema teenustevaliku pakkumine, kaupade suhteliselt madalate hindadega müük, soodsam geograafiline asukoht, võrdväärsete toodete tootmine, töökindlamate ja vastupidavamate toodete tootmine, pakkudes rohkem teenuseid ostu kohta (kombinatsioon kõrgest kvaliteedist, heast teenindusest ja mõistlikust hinnast). Ükskõik millise strateegia valib ettevõte, kui ta soovib saavutada konkurentsieelist, peab ta juhtima tarbijate tähelepanu oma toodetele, pakkudes rohkem "väärtust", kui ostja eeldab. Täiendav "väärtus" luuakse kahel viisil: kas pakkudes klientidele kvaliteetseid tooteid madalamate hindadega või pakkudes "parema kvaliteediga" tooteid, kui kliendi hinnangud näitavad, isegi lisatasu juurdehindlusega.

See teema räägib sellest, kuidas ettevõte saab konkurentsieelise saavutada ja säilitada. Esiteks vaadeldakse konkurentsistrateegiate peamisi tüüpe ja seda, kuidas need viivad turueelise positsioonideni.

Konkurentsistrateegia on konkreetsete sammude ja lähenemisviiside kogum, mida ettevõte võtab või kavatseb võtta, et konkreetses tööstusharus edukalt konkureerida. Või sama, aga rohkem lihtsas mõttes, näitab ettevõtte konkurentsistrateegia, kuidas ettevõtte juhtkond püüab pehmendada konkurentide lööke ja seeläbi taluda viie konkurentsijõu hävitavat tegevust. Olenevalt olukorrast võib strateegia olla valdavalt kaitsev või valdavalt ründav.

Ettevõtted üle maailma on relvastatud tõeliselt fantastiliselt läbimõeldud kõigi mõeldavate ja mõeldamatute viisidega turueelise saavutamiseks. Selles mõttes on konkurentsistrateegiaid sama palju kui konkureerivaid ettevõtteid.

Kuid kui jätta kõrvale kõik nüansid, on võistluse läbiviimisel kolm peamist strateegilist lähenemisviisi:

1. Soov omada tööstuse madalaimaid tootmiskulusid (juhtstrateegia tootmiskulude vallas).
2. Otsige viise, kuidas eristada valmistatud tooteid konkurentide toodetest (eristamisstrateegia).
3. Keskendumine kitsale osale, mitte kogu turule (fookusstrateegia ehk nišš).

Stiimul omada tööstuse madalaimaid tootmiskulusid on suure hulga hinnatundlike ostjate olemasolu turul. Idee on saada konkurentide ees jätkusuutlik eelis tootmiskulude osas ning kasutada seda hinnadumpingu ja turuosa suurendamise alusena või teenida kõrgemat tulu, müües kaupu valitsevate turuhindadega. Kulueelis võib väljenduda kõrgemates kasumimarginaalides ainult siis, kui seda ei raisata konkurentide hindade allalöömisele, et vastavalt müüki suurendada. Juhtpositsiooni võitmine tootmiskulude vallas tähendab kulude vähendamise eesmärgi muutmist ettevõtte üldise strateegia juhtmotiiviks – kuigi see ei vähenda teiste edutegurite tähtsust.

Kulueelise saamiseks peab ettevõte saavutama madalaima tootmise kogumaksumuse.

Konkurentsieelise saamiseks selles valdkonnas on kaks peamist viisi:

Sihikindel töö kulude vähendamiseks ja tootmise efektiivsuse tõstmiseks;
üldise kulustruktuuri läbivaatamine ning kõige kallimate ja kõige vähem tõhusate tehnoloogiliste toimingute tagasilükkamine.

Mõlemad lähenemisviisid tuleks läbi viia samaaegselt. Reeglina püüavad odavtootjad kasutada kõiki võimalusi kulude vähendamiseks. Nende tegevus sobib konkreetsesse halduskultuuri: spartalikud seadmed, kasinad jootrahad, madalad preemiad juhtidele, nulltolerants raiskamisele, organisatsiooni eelarve hoolikas läbivaatamine, töötajate laialdase kaasamise süsteemi rakendamine tootmiskulude vähendamisel. Kuid kuigi nad on oma kulutustega äärmiselt kokkuhoidlikud, ei hoia seda tüüpi ettevõtted ressursse säästvatesse tehnoloogiatesse investeerimisega kokku.

Ettevõte, mis väidab end olevat odavtootja, peab hoolikalt analüüsima iga kulukasvu etappi.

Seejärel peaks ta kasutama kulude kasvu põhjuste kohta õpitut ja leidma võimalusi nende vähendamiseks loominguliselt. Võimaluse korral tuleks loobuda tootmistoimingutest, mis põhjustavad järsu kulude kasvu. Selliste meetmete rakendamise tulemusena võib ettevõte saavutada tohutut edu tootmiskulude vähendamisel. Illustreeriv kast 10 sisaldab lugu kahest ettevõttest, kes saavutavad tugeva konkurentsipositsiooni traditsioonilise tööstuse kulustruktuuri ümberdefineerimise kaudu.

Näited ettevõtetest, kes järgivad edukalt kulude vähendamise strateegiaid, on näiteks Lincoln Electric kaarkeevitusseadmete jaoks, Briggs ja Stratton väikeste sisepõlemismootorite jaoks, NIR pastapliiatsite jaoks, Black ja Decker tööriistade jaoks, Manufecchurin Design nõudepesumasinate jaoks (turul tuntud kaubamärgi CIARS KENMORE all ), Beard - Pulan - kettsaed, Ford - raskeveokid, General Electric - mitmesugused kodumasinad, VOL-MART - jaekaubandus kaubad, Southwest Airline - kommertslennutransport.

Odavate kuludega tootja positsioon tööstuses pakub kaitset viie konkurentsijõu eest:

Võrreldes konkurentidega on madalate tootmiskuludega ettevõte parimal positsioonil, et konkureerida hinnaga, kaitsta end hinnasõdade eest, kasutada madalama müügihinna eelist vahendina konkurendi turu hõivamiseks, teenida keskmisest suuremat kasumit (tänu kõrgem kasumlikkus või suurem müügimaht) turgudel, kus valitseb hinnakonkurents. Tööstusharu toodete hinnataseme kujundamisel on otsustav hääl madalate tootmiskuludega tootjal;
ostjate suhtes on tööstuses madalate tootmiskuludega ettevõte kaitstud tugevate klientide tegevuse eest, kuna tõenäoliselt ei vii ostjad hinda edetabelis järgmiste müüjate ellujäämistasemele;
tarnijate osas on odavtootja võimsate tarnijate tegevuse eest konkurentidest paremini kaitstud, kui tema enda toodangu kõrge efektiivsus on peamine tootmiskulude eelise allikas;
Potentsiaalsete uustulnukate puhul võib odavtootja kasutada hinnaalandamise taktikat, et uutel konkurentidel oleks raskem klientide võitmist, odavtootja hinnajõud takistab potentsiaalseid uustulnukaid;
Asendustoodete osas on odavtootja konkurentidest paremas olukorras, kuna kasutab madalat hinda asendustoodetega turule sisenemise katsete vastu.

Kui hinnakonkurents muutub turul domineerivaks jõuks, on suhteliselt madalate tootmiskuludega ettevõtetel märkimisväärne eelis meelitada ligi ostjaid, kelle ostuotsus põhineb peamiselt hinnal.

Kulude-tulude konkurentsistrateegia on eriti tõhus järgmistel juhtudel:

1. Müüjatevaheline hinnakonkurents on peamine konkurentsijõud.
2. Tööstuses toodetud toode - enamasti standardne, kergesti saadav erinevatelt müüjatelt (tingimused, mis julgustavad ostjaid ostma madalamate hindadega).
3. Väga vähe võimalusi toodete eristamiseks ehk teisisõnu, ostjad hoolivad brändierinevusest vähe.
4. Valdav enamus ostjaid kasutab toodet ühtemoodi, selle tulemusena kujuneb seda tüüpi toodetele standardne ostja nõuete kogum.
5. Ostjatele ei maksa peaaegu midagi vahetada ühelt müüjalt teisele; see suurendab ostjate käitumise paindlikkust, julgustab neid ostma tooteid madalaima hinnaga.
6. Ostjad on enamasti suured ja märkimisväärse ostujõuga.

Ometi on odav strateegia riskantne ja sellel on mitmeid nõrkusi. Tehnoloogia läbimurre võib viia konkurentide kulude vähenemiseni ja seeläbi devalveerida ettevõtte investeeringuid tootmiskulude alandamisesse, kaotades tootmise efektiivsuse parandamiseks tehtavate jõupingutuste väärtuse. Konkureerivad ettevõtted võivad suhteliselt lihtsalt ja odavalt dubleerida kulusid kärpiva tootja teed, muutes sellega kõik eelised selles valdkonnas lühiajaliseks. Tootmiskulude vähendamisele keskenduv ettevõte kinnistub kulude vähendamise ülesandele nii, et sageli ei reageeri ta korralikult mõnele esilekerkivale olulisele muutusele – näiteks tarbijate kasvav nõudlus lisateenuste ja kvaliteediparameetrite järele, peened nihked toote kasutamise olemuses. , vähendab ostjate tundlikkust hinnataseme suhtes ja on seega kaotamas, kuna tarbijate nõudlus lülitub muudele eristavatele tunnustele.

Seega võib valdava osa kapitaliinvesteeringute suunamine tootmiskulude vähendamiseks lukustada ettevõtte olemasolevasse tehnoloogiasse ja strateegiasse, nõrgendades immuunsust uute suhtes. kõrgtehnoloogia ja tarbijate kasvav huvi millegi muu vastu peale madala hinna.

Eristamisstrateegiad on asjakohased, kui klientide vajadused ja maitsed on klientide lõikes liiga erinevad ja seetõttu ei saa neid standardtoote tootmisega rahuldada. Edukalt eristamise põhimõtet rakendav tootja uurib hoolikalt klientide käitumist ja vajadusi, et selgitada välja klientide arvamus teatud omaduste väärtuse ja olulisuse kohta. Seejärel diferentseerib ettevõte oma tooteid ühe või võib-olla mitme tunnuse järgi, stimuleerides seeläbi ostjaid eelistama ettevõtte pakutavaid tooteid. Konkurentsieelis tuleneb ettevõtte ainulaadsest (konkurentidega võrreldes) võimest rahuldada ostjate vajadusi, kes eelistavad oma toodete üht või teist omadust.

Edukas diferentseerimine võimaldab ettevõttel:

Määrake oma toodetele lisatasu;
müüa rohkem tooteid (sest meelitatakse rohkem ostjaid);
muuta ettevõtte kaubamärk ostjate seas populaarsemaks (kuna teatud hulk ostjaid on tugevalt seotud eristavate tunnustega).

Diferentseerimine lubab täiendavat kasumit, kui lisatasu marginaal suudab absorbeerida eristamisega seotud lisakulusid. Diferentseerimine ei anna soovitud tulemusi, kui ostjad ei hinda toodete eristamise aluseks olevaid tunnuseid nii kõrgelt, et see hüvitaks ettevõtte eristamise lisakulud.

Võimalusi ettevõtte tooteid konkurentide omadest eristada võib olla mitut moodi: erinevad maitsed (Dr. Pepper ja Listerine), eripärad (Jan Ears - sisseehitatud grilliga pardapliidid), superteenindus (üheöö post kohaletoimetamine Federal Expressiga), varuosade tarnimine (Caterpillar garanteerib varuosade kohaletoimetamise 48 tunni jooksul kõikjal maailmas või rikke korral tasuta), kõik tarbijale (McDonald's), super disain ja teostus (Mercedes autotööstuses), prestiiž ja originaalsus (Rolex kellade valmistamisel), toote usaldusväärsus (Johnson ja Johnson laste mänguasjades), tootmiskvaliteet (rõivaste Karastan ja autotööstuses Honda), tehnoloogilise jõudluse tase (ZM Corporation). liimimis- ja vooderdustoodetes), täisteenus (Merrill Lynch), kõik tooted (Campbell seebitööstuses), suurepärane maine ja maine (Brooks Brothers ja Ralph Lauren meesterõivad, Kitchen Aid - nõudepesumasinad, Cross - kirjutusvahend.

Kõik ettevõtte tegevused ostjate tähelepanu tõmbamiseks oma toodetele on potentsiaalne alus eristamiseks. Kui hinnatõusu tegurid on tuvastatud, hakatakse (mõistliku kuluga) välja töötama funktsioone, mis võivad tootele väärtust lisada. Ettevõte võib välja töötada ka funktsioone, mis suurendavad oma toodete tootlikkust ja tõhusust. Lisaks on võimalik arendada omadusi, mis tekitavad ostjas rahulolu tunde ettenähtud toote kasutamisel. Eristumisvõimalused võivad tekkida kõikjal tootmisahelas. Näiteks McDonaldsil on kõrge reiting friikartulite osas, mis on osaliselt tingitud ettevõtte rangest kohustusest osta teatud sorti kartuleid. Jaapani autode kvaliteet tuleneb peamiselt jaapanlaste võimest töötada väljakujunenud kvaliteedikontrollisüsteemi järgi. IBM tõstab oma toodete väärtust klientide silmis, pakkudes oma klientidele laia valikut teenuseid ja tehnilist tuge. Kliendid L.L. Bin tunneb end turvaliselt posti teel kaupa tellides, kuna ettevõte võtab endale täieliku vastutuse kauba saajatele kohaletoimetamise eest: "Garanteerime, et kõik meie tooted pakuvad teile sajaprotsendilist rahulolu. Toote, mis teile ei meeldinud, saate tagastada igal ajal . Asendame selle, tagastame teie makstud hinna, soovi korral krediteerime teie krediitkaarti." Kommertslennufirmad kasutavad vabu kohti harjunud reiside ajal (st lisamahutamisega), et premeerida oma püsikliente (tasuta lennud).

Diferentseerimine toimib konkureerivate ettevõtete strateegiate amortisaatorina, sest kliendid kiinduvad kaubamärgisse või mudelisse ja on nõus maksma natuke rohkem (ja mõnikord palju rohkem!) toote eest, mida nad armastavad.

Lisaks on edukalt läbi viidud diferentseerimine:

1. seab turule sisenemise tõkked klientide seotuse näol toote ainulaadse olemusega, mida uutel tulijatel on väga raske ületada;
2. nõrgestab suurklientide ostujõudu, kuna alternatiivsete müüjate tooted on nende jaoks vähem atraktiivsed;
3. Annab ettevõttele parema positsiooni, et tõrjuda asendustootjate rünnakuid, kuna kliendid on ettevõtte kaubamärgile lojaalsed.

Sel määral, mil diferentseerimine võimaldab kõrgemaid hindu ja marginaale, on tootjal tugevam majanduslik positsioon, et taluda kõrgematest toorainehindadest tulenevat tarnijate survet. Seega, nagu ka kulude kärpimise strateegia puhul, loob edukas eristamine tugeva kaitseliini viie konkurentsijõu vastu.

Edukamateks eristamisstrateegiatüüpideks peetakse neid, mille jäljendamine konkurentide poolt nõuab märkimisväärset aja- ja rahainvesteeringut. Siin mängib suurt rolli erakordse täiuslikkuse olemasolu.

Kui ettevõttel on meisterlikkus ja kompetents mis tahes tegevusvaldkonnas ning konkurentidel on seda saavutust väga raske korrata, saab seda tegurit edukalt eristada.

Eristamine põhineb:

tehnoloogiline paremus;
kõrge kvaliteediga tooted;
tarbijatele suurema hulga seotud teenuste pakkumine;
pakkudes tarbijatele sama hinna eest rohkem "väärtust".

Üldiselt on eristamisstrateegiaid kõige parem rakendada, kui:

1. toodete või teenuste eristamiseks on palju võimalikke viise ja märkimisväärne osa ostjatest tajub, et nendel erinevustel on teatud hind,
2. klientide vajadused selle toote järele on erinevad ja toodet ennast saab kasutada erineval viisil,
3. Väike hulk konkureerivaid ettevõtteid tugineb sarnasele eristamise lähenemisviisile.

Ostjad maksavad väga harva hinda, mis on vastuolus nende subjektiivse hinnanguga tootele või teenusele. Antud juhul on lisakulude põhjendatus absoluutselt ebaoluline. Seetõttu ei ole eristamisstrateegia rakendamise tulemusena tekkinud lisatasu marginaal midagi muud kui pakutavate toodete tegeliku väärtuse ja ostja subjektiivse hinnangu peegeldus. Erinevus tegeliku maksumuse ja subjektiivse hinnangu vahel tekib siis, kui ostjal puudub võimalus pakutavale tootele eelhinnangut anda. Ostjate adekvaatse teabe puudumine sunnib neid sageli tegema otsuseid saabuvate signaalide põhjal, milleks on: müüja suuline soovitus, pakendi atraktiivsus, reklaami intensiivsus, reklaami sisu ja loodud reklaampilt, teabe esitamise vormid brošüürides ja jaotusmaterjalides, müüja nimega seotud seos, müüja klientide ring, toodet pakkuva ettevõtte turuosa, ettevõtte turuloleku kestus, hind tasuline (kus hinna väärtus näitab "kvaliteeti"), professionaalsus, müüja väline tüüp ja isiksus.

Need hinnasignaalid võivad olla sama olulised kui tegelik väärtus, kui:

1. eristamise olemus on subjektiivne ja seda on raske kvantifitseerida,
2. ostjad ostavad toodet esimest korda,
3. selle toote korduv ostmine on ebatõenäoline,
4. Ostjaid ei koormata kogemustega.

Väga tagasihoidliku tegeliku väärtuse eristamise strateegiaga, kuid tugevate hinnasignaalidega müüja müüb sageli edukalt kõrgemate hindadega kui konkurent, kellel on kõrgem sisemine väärtus, kuid nõrgad hinnasignaalid.

Diferentseerimise katsed toovad reeglina kaasa lisakulusid. Selleks, et diferentseerimine oleks kasumlik, on vaja kas hoida lisakulude tase alla lisatasu marginaali (selle tulemusel tõuseb toodangu tasuvus tervikuna) või kompenseerida tariifimäära vähenemine. tootlus saadud kasumi summa suurendamise kaudu (suurem kasum on saavutatav ka tootlusmäära langusega).kui diferentseerimise tulemusena on müügimaht oluliselt suurenenud).

Eristades peab ettevõte rangelt kontrollima tootmiskulude taset, mitte lubama sellel ületada konkurentide kulude taset. Vastasel juhul on lisakulude juurdehindlus ostjate jaoks liiga kõrge. Kulude seisukohalt on eristamisstrateegia õigustatud, kui selle rakendamise tulemusena saavutab ettevõte tootmiskulude vallas konkurentsieelise või kehtestab lisatasu, mis katab rohkem kui lisakulud.

Tõhus võib olla ka eristamise lisafunktsioonide kasutamine, kui see pole sellega seotud kõrged kulud, kuid aitab kaasa täielikumale kliendirahulolule – näiteks esmaklassilised restoranid pakuvad reeglina lisateenuseid nagu sidruniviil veeklaasis, auto parkimine jne.

Loomulikult ei ole mingit garantiid, et diferentseerimine toob kaasa käegakatsutava turueelise. Kui ostjad ei hinda korralikult pakutava toote unikaalsust (st standardtoode rahuldab täielikult nende vajadusi), võib kulude vähendamise strateegia diferentseerimisstrateegia kergesti ümber lükata.

Lisaks ei anna eristusstrateegia oodatud tulemusi, kui konkurendid saavad eristumiskogemusest kergesti õppida. Kiire jäljendamise võime näitab tõelise eristamise puudumist, kuna konkureerivad ettevõtted teevad sarnaseid muudatusi, tühistades kõik tootja katsed unikaalsust saavutada. Seega, et eristamine oleks edukas, peab ettevõte leidma usaldusväärse ainulaadsuse teguri, mida ei saa lihtsalt ja kiiresti jäljendada.

Lisaks nendele punktidele saab eristada järgmisi diferentseerimisstrateegia nõrkusi:

Katse eristuda tunnuste alusel, mis ei vähenda kulusid ega tõsta kliendi rahulolu ootuspäraselt;
liiga kõrge diferentseerituse tase, mille tulemusena on hind liiga kõrge võrreldes konkurentide pakutavate toodetega või toodete ja teenuste kvaliteedi tase ületab klientide nõudluse taset;
katse kehtestada liiga kõrge lisatasu juurdehindlus (mida kõrgem on juurdehindlus, seda rohkem võib ostjaid ahvatleda konkurendi odavama tootega);
hinnasignaalide tähenduse ignoreerimine ja ainult tegeliku väärtuse tähenduse rõhutamine;
ostjate arusaamatus toote väärtuslikest omadustest.

Kontsentreerimine algab turuniši valikust, mida iseloomustavad teatud nõuded ja ostjate eelistused. Niši saab tuvastada geograafilise asukoha, toodete kasutamise erinõuete või spetsiifiliste tooteomaduste tõttu, mis rahuldavad nišitarbijaid. Eduka konkurentsi aluseks niši teenindamisele keskendumise strateegia rakendamisel on kas konkurentidest madalamad kulud või võimalus pakkuda nišitarbijatele konkurentide toodetest erinevat. Kuludega vähendatud kontsentratsioonistrateegia edu sõltub sihtturusegmendi olemasolust, mille vajadusi saab rahuldada väiksemate kuludega kui ülejäänud turg. Diferentseerimisel põhineva koondumisstrateegia edukus sõltub sihtturusegmendi olemasolust, mis nõuab toodetel teatud eriomadusi.

Kontsentratsioonistrateegiat kasutatakse väga laialdaselt kulude oluliseks vähendamiseks. Soodusmaaklermajad on oma kulusid vähendanud, keskendudes klientidele, kes on eelkõige huvitatud ostust ja müügist ning ei soovi kasutada selliseid teenuseid nagu investeerimisuuringud, investeerimisnõustamine ja muud täisteenusfirmade pakutavad finantsteenused. Kulusid on tulus vähendada koondumise strateegiat rakendades, kui ettevõte leiab võimalusi kulusid oluliselt vähendada, piirates oma kliendibaasi rangelt määratletud klientide segmendiga.

Kontsentratsioonistrateegia kasutamiseks soodsatel turusegmentidel peaks olema üks või mitu järgmistest omadustest:

Segment on kasumi teenimiseks piisavalt suur.
Segmendil on suur arengupotentsiaal.
Segment ei too edu enamikule konkurentidele.
Segmendile keskendunud ettevõttel on oskused ja ressursid segmendi tõhusaks teenindamiseks.
Segmendile keskendunud ettevõte saab end konkurentide eest kaitsta end väljakujunenud kaudu head suhted klientidega ja segmendi parimate klienditeenindusvõimalustega.

Kontsentratsiooni erimeetodite kasutamine sihtturu niši teenindamisel on kaitse viie konkureeriva jõu eest aluseks. Konkurentidel ei ole võrdne võimalus koondumise strateegiat kasutades ettevõtte sihtklientide teenindamine. Kontsentratsioonistrateegiat kasutava ettevõtte eritehnikad annavad talle konkurentsieelise, mis takistab sisenemist tema turunišši. Tema erilised liigutused takistavad ka neid, kes soovivad teda asendada. Mingil määral sõltub võimsate klientide suutmatus äritehinguid sõlmida nende vastumeelsusest alustada äritegevust ettevõtetega, mis ei suuda nende vajadusi rahuldada.

Keskendumine toimib hästi, kui:

1. sihtturu niši teenindamine nõuab märkimisväärseid kulusid ja jõupingutusi suurelt konkurentide massilt;
2. kui ükski konkurent ei püüa spetsialiseeruda sama sihtturu niši teenindamiseks;
3. kui ettevõtte ressursid ei võimalda suurt turuosa edukalt teenindada;
4. kui tööstusharudel (segmentidel) on suured erinevused viie konkureeriva jõu suuruses, arengutasemes, kasumlikkuses ja intensiivsuses, mis muudavad mõned segmendid teistest atraktiivsemaks.

Kontsentratsioonistrateegia kasutamine on mõnikord riskantne. See tunnistab esiteks võimalust, et laiad konkurentide massid leiavad tõhusaid viise ja suudavad end kitsa sihtturu teenindamisel koonduvale ettevõttele vastandada. Teisel juhul on võimalik, et nišiostjate vajadused ja eelistused nihkuvad järk-järgult nende tootekvaliteedi suunas, mida turg tervikuna nõuab; see erisuste hägustumine erinevate segmentide ostjate vahel avab paljudele konkurentidele võimaluse tungida sellele keskenduva ettevõtte sihtturule. Kolmandal juhul muutub segmendi atraktiivsus nii ilmseks, et segment on konkurentidest üle ujutatud ja kasum jagatakse paljude ettevõtete vahel. Enne kui arugi saad, on hinnatundlikel rahatarbijatel valida tohutu hulga ettevõtete vahel, mis lõpetab teie võimaluse küsida kõrgemat hinda.

Lisaks maksude hinnasurvele on veel üks kulude tasemega seotud probleem. Huvi ülekandmine laialt turult piiratud segmendile tähendab tavaliselt tootmismahtude järsku vähenemist. See võib kaasa tuua äärmiselt kõrged ühikukulud, kui te ei vähenda üldkulusid, mis peavad vastama väiksemale toodangule, mis on tingitud kitsamast kliendibaasist. Nii saate oma tegevuse lõpetada. Nii hindade kui ka kulude surve all.

Konkurentsistrateegia kujundamine

Konkurentsistrateegia väljatöötamise käigus tuleks meeles pidada planeerimishierarhiat - strateegia peaks paljastama ettevõtte püstitatud eesmärgid ja eesmärgid. Selleks tuleb strateegia koostamist alustada turu hetkeolukorra ja enda positsiooni analüüsist selles. Pärast turu ja konkurentide kohta teabe kogumist ja analüüsimist töötatakse välja reageerimismeetmed - strateegiad. Kuid väärib märkimist, et valmis strateegia ise ei ole konkurentsistrateegia väljatöötamise tulemus ja lõppeesmärk, väga oluline on analüüsida selle rakendamist ja saadud kogemusi. Järgnevalt see analüüs olla tulevase strateegia väljatöötamise lähtepunkt.

Paljudest põhimõtetest, nagu tootmise proportsionaalsus, ratsionaalsus, teaduslik iseloom jne. Autor näitab, et konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise funktsioon ettevõttes, tuginedes ülaltoodud skeemile, toimub konkreetsete põhimõtete järgi, st reeglid konkurentsistrateegia kujundamiseks turul.

Konkurentsistrateegia järjepidevus seisneb selles, et ettevõte peab juba enne strateegia väljatöötamist analüüsima varasemat kogemust, välja selgitama, millised tegevused konkurentsis positiivselt mõjusid ning kontrollima nende asjakohasust käesoleval hetkel. Lisaks võimaldab varasemate kogemuste uurimine ettevõttel uue strateegia väljatöötamisel vältida vanu vigu.

Järjestus on tingitud järgmise etapi sõltuvusest eelmises etapis saadud tulemustest. Mille alusel on vaja strateegia väljatöötamiseks tehtavate sammude algoritmi, mis võimaldab vältida konkurentsistrateegia ja turutingimuste ebakõla, minevikus juba esinenud vigu ning hinnata juurutamise käigus saadud tulemusi. strateegiast.

Konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise tsüklilisus väljendub selles, et konkurentsistrateegia elluviimise tulemusi tuleb analüüsida ja strateegiate hilisemal väljatöötamisel arvesse võtta, kuna konkurentsistrateegia kohandub pidevalt konkurentsikeskkonnaga.

Konkurentsivõimeline strateegia; ja selle koostisosad on hea tööriist juhtide käes, sest see võimaldab lahendada mitmeid ettevõtte ees seisvaid ülesandeid ja probleeme. Esiteks, olemasolev analüütiline materjal, mis on saadud ja struktureeritud strateegia kujundamise käigus, võimaldab nii juhtkonnal kui ka täitjatel selgelt näha olukorda turul, ettevõtte positsiooni sellel, eesmärkide reaalsust ja viise nende saavutamiseks. Teiseks, ettevõtte juhtkonna (peadirektori) poolt kinnitatud konkurentsistrateegia omandab organisatsioonilise ja haldusdokumendi jõu. Ja lõpuks, kolmandaks, analüüsides oma tegevust möödunud perioodidel, saab ettevõte pidevalt täiustada ja laiendada oma tegevusala, adekvaatselt reageerida turumuutustele, tugevdada oma turupositsiooni ja vallutada uusi turge.

Rakendatava konkurentsistrateegia peamised etapid on:

Ettevõtte juhtimise strateegilise valdkonna määratlemine - ettevõtte missioon ja strateegia;
Esialgsed eesmärgid – lähtudes varasemast kogemusest ja ettevõtte strateegiast.

Nad määravad konkurentsivõitluses tegevussuuna:

Info kogumine välis- ja sisekeskkonna kohta;
Info struktureerimine ja sellele järgnev analüüs;
Konkurentsistrateegia väljatöötamine ja strateegiliste alternatiivide valik;
Väljatöötatud strateegia ja esialgsete eesmärkide võrdlus ning valitud strateegilise alternatiivi analüüs;
Konkurentsistrateegia elluviimine - konkurentsivõimeline tegevuskava;
Eesmärkide saavutamise ja plaani täitmise jälgimine;
Saadud kogemuse ja rakendatud strateegia analüüs – kogemuste kogumine.

Süsteemsete toimingute jada võib aidata määrata strateegiaid, kui panused on suured ja ettevõtte ressursikulud märkimisväärsed. See vähendab oluliste teemade vahelejätmise ohtu ja paljastab eeldused, millele strateegia tugineb ja ressursse eraldatakse. Kavandatav konkurentsivõimelise strateegilise planeerimise põhimõtete kirjeldus on uudne lähenemine konkurentsistrateegiate väljatöötamisele ning avab autori seisukohast analüütikutele uusi horisonte. Uus lähenemine seisneb selles, et algselt nii ettevõtte missiooni kui ka korporatiivsete eesmärkidega kokku lepitud lõplik konkurentsistrateegia on suunatud konkurentsivõime tõstmisele ega lähe vastuollu ettevõtte turuideoloogiaga.

Konkurentsivõimelise käitumise strateegiad

Olenevalt asjaoludest võib ettevõte kasutada mis tahes tüüpi konkurentsikäitumist:

1. Loominguline. Konkurentide tegevussüsteem koosneb tegevustest, mille eesmärk on luua uut turusuhted pakkudes üleolekut konkurentidest.
2. Kohanduv. See seisneb uuenduslike muutuste arvestamises ja katses ennetada konkurentide tegevust tootmise moderniseerimisega. Ettevõtja kopeerib oma rivaalide saavutusi niipea kui võimalik.
3. Pakkumine (garantii). Selline konkurentsikäitumine põhineb ettevõtjate soovil säilitada ja stabiliseerida oma positsioone turul tulevikus, parandades tarbijaid köitvate toodete kvaliteeti, muutes sortimenti, pakkudes. lisateenused seotud garantiiteenindusega.

Kogu ettevõtte tegevus allub konkurentsistrateegiale. Sellele kontseptsioonile on allutatud ettevõtte tegevussüsteem, mille eesmärk on saavutada lõplikud eesmärgid. Iga ettevõte kasutab kahte strateegilist seadet - turu monopoliseerimise (monopoliseerimise strateegia) paigaldamine ja oma tegevuse sisenemine ühtsesse turu toimimise protsessi (integratsioonistrateegia). Esimese seadistuse kohaselt on tegevused suunatud konkurentide arvu vähendamisele, teise puhul on tegemist enda positsiooni stabiliseerimisega riskiastme vähendamise teel läbi pikaajalise ja lühiajalise koostöö teiste ettevõtetega korporatsiooni vormis. Strateegia valik tehakse sõltuvalt ettevõtte rollist ja sisulistest funktsioonidest konkureeriva suhtluse protsessis.

Kui see on umbes rollifunktsioon ettevõtete puhul eristatakse järgmist tüüpi konkurente:

1. Juhid. Nad on sunnitud tõrjuma teiste juhtide rünnakuid ja kasutama sarnaseid frontaalseid, kompleksseid, st mitmes suunas korraga (reklaam, hinnad jne) ja küljevõitluse (ühes suunas) meetodeid.
2. Juhiks kandideerijad. Tuvastage märkimisväärne ründepotentsiaal. Rünnak juhtide positsioonidele võib olla olemuselt eesmine või külgmine.
3. "Tiivamehed". Nad ei võistle 1. ja 2. grupiga, minnakse liidrite poolt läbi löödud rada.
4. Algajad. Nende eesmärk on leida turunišš ja selles konsolideeruda.

Vastavalt sisufunktsioonile eristatakse järgmist tüüpi konkurente:

1. Suured väga jätkusuutlikud masstootmisettevõtted.
2. Spetsialiseerunud ettevõtted fikseeritud teatud niššides.
3. Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis teostavad masstootmist, tänu millele on nad konkurentidest ees.
4. Väikesed universaalsed ettevõtted, mis kasutavad teiste ettevõtetega konkurentsis paindlikkuse ja suure manööverdusvõime efekti.

Konkurentsistrateegia eesmärk

Konkurentsistrateegia eesmärk on saavutada paremus konkurentide ees tarbijatele nõudlusega toodete ja teenuste pakkumisel ning seeläbi saavutada konkurentsieelis ja turuliider. Lisaks hõlmab konkurentsistrateegia ründe- ja kaitsetegevust, ressursside jaotamist ja ümberjaotamist pikaajaliste konkurentsivõimaluste ja soodsa konkurentsipositsiooni säilitamiseks, samuti taktikalisi tegevusi turutingimuste muutumisel. Ettevõtted üle maailma püüavad välja töötada ebatavalisi konkurentsistrateegiaid. Kuna ettevõtte konkurentsitegevused on kohandatud vastavalt tema turupositsiooni omadustele ja valdkonna üldisele olukorrale, on konkurentsistrateegiate jaoks lugematu arv võimalusi – konkurentsistrateegiaid on sama palju kui konkurente. Kuid üldiselt määravad strateegiate erinevused kaks tegurit: eesmärgid, mida organisatsioon turul taotleb, ja konkurentsieelise alus - madalad kulud või eristumine.

Konkurentsistrateegia on tavade ja algatuste kogum, mille eesmärk on meelitada ligi ja rahuldada kliente, seista vastu konkurentidele ja tugevdada turupositsiooni. Konkurentsistrateegia mõiste on kitsam kui äristrateegia mõiste, kuna viimane sisaldab lisaks konkurentsi metoodikale tegevus- ja juhtimisplaane terve hulga strateegiliste ülesannete lahendamiseks.

Konkurentsistrateegia põhieesmärk on kujundada teatud ettevõtte konkurentsivõime tase. Sõltuvalt konkreetse ettevõtte hetke turupositsioonist ning tema ees seisvatest tootmis- ja majandusülesannetest võib strateegilise eesmärgi taandada kas konkurentsivõime tõstmisele või praegusel tasemel hoidmisele. Sellest sõltub tulevikus konkreetsete juhtimisvõtete ja meetodite arendamise suund. Igal juhul peab konkurentsistrateegia eesmärk olema sellega kooskõlas ühine süsteem ettevõttes kasutatav juhtimine.

Põllumajandusettevõtte konkurentsistrateegia kujundamise organisatsiooniline mudel hõlmab selle konkurentsivõime hindamist seda otseselt mõjutavate tegurite põhirühmade kontekstis: välised ja sisemised.

Konkurentsistrateegia koostamise algoritmi järgmine etapp hõlmab strateegiliste alternatiivide moodustamist, mis on stsenaariumid ettevõtte konkurentsivõime tagamiseks koos konkurentsivõime näitajate vastavate prognoositavate väärtustega.

Ettevõtte arendamise võimaluste väljatöötamine ja prognoosimine põhinäitajad võimaldab teil teha võimaliku liikumisvektori valiku. Üks ettevõtte arendamise võimalustest on majandusüksuse hetkeseisu pikendamine koos prognoosiperioodi põhinäitajate olemasoleva dünaamika vastava ülekandmisega. Seega on esimene stsenaarium oma olemuselt passiivne ega hõlma olulisi muudatusi üksuse majandustegevuses. Alternatiivne arendusvariant näeb ette prognoositavate näitajate kasvu strateegilise eesmärgi saavutamisele suunatud meetmete rakendamise tulemusena. Selline arengustsenaarium põhineb omakorda strateegilisel eesmärgipüstitusel, on keskendunud asjakohaste näitajate parandamisele ning sisaldab konkreetseid soovitusi lähtuvalt ettevõtte olemasolevatest “nõrkadest kohtadest” või olemasolevatest konkurentsieelistest.

Strateegia väljatöötamisel on vaja arvutada põhinäitajate prognoositavad väärtused. Samal ajal võetakse strateegilise stsenaariumi järgi saadud väärtusi konkurentsivõime sihtindikaatoritena.

Konkurentsistrateegia koostamise algoritm näeb ette selle rakendamiseks seiresüsteemi loomise viimases etapis. Strateegia elluviimise monitooringu eesmärk on jälgida edusamme seatud eesmärgi saavutamisel läbi ettevõtte konkurentsivõime taseme muutuste.

Meetmete rakendamise jälgimine seisneb strateegia elluviimise näitajate tegelike väärtuste analüüsis ja nende võrdlemises sihtväärtustega.

Seega näeb põllumajandusettevõtte konkurentsistrateegia koostamise algoritm ette tegevuste järjekindla elluviimise ettevõtte arendamiseks selle konkurentsivõime suurendamise suunas.

Konkurentsivõimeline eristamise strateegia

Diferentseerimisstrateegiad on välistest konkurentsieelistest tulenevad strateegiad, mis tuginevad ettevõtte turundusteadmistele, selle paremusele olemasolevate toodetega rahulolematute klientide tuvastamisel ja nende ootuste täitmisel. Nende eesmärk on tuua turule kaupu või teenuseid, mis on tarbijate silmis atraktiivsemad kui konkureerivad tooted.

M. Porteri kanoonilise teooria kohaselt tekib konkurentsieelis turul tarbijatele sama kulu eest suuremat väärtust pakkuvate toodete pakkumisel (diferentseerimine) või võrdse väärtuse pakkumisel, kuid madalamate kuludega (madalad kulud). ).

Eristamisel on põhirõhk toote loomisel (materiaalsete ja mittemateriaalsete atribuutide kogum), mida tarbija tajub kui “midagi ainulaadset”. See võib olla disainifunktsioonid või toote jõudlus, suurepärane teeninduse hooldus, prestiižne kaubamärk jne.

Iga tootja otsustab ise, kuidas oma toodet odavamaks või kasulikumaks, originaalsemaks, kvaliteetsemaks positsioneerida. Nende kahe strateegia ühendamine üheks tervikuks on peaaegu võimatu.

Turundajate seas on isegi selline väljend "Mida suurem on erinevus toote ja selle konkurentide vahel, seda õigustatud on iga lisanull selle hinnasildis."

Eristamisel keskendutakse toote unikaalsusele. Kuid toodet on vaja eristada mitte ainult selle eripärase kvaliteedi abil. Nendel eesmärkidel tuleb kasutada ka muid strateegiaid, et ostja oleks toote omadustes niivõrd veendunud, et oleks valmis selle eest maksma kõrgemat hinda kui konkurentide sarnaste toodete puhul.

"Eristusstrateegia põhiolemus on leida viise, kuidas olla ainus, kes pakub klientidele soovitud lisafunktsioone, ja säilitada see eelis kogu aeg."

Nagu eespool märgitud, ei seisne toote eristamine ainult selle eristav kvaliteet. Toote ainulaadsuse ja eripära määravad mitut tüüpi eristamist.

Toote eristamine – kui pakutava toote omadused ja/või disain on paremad kui konkurentidel. Seda tüüpi eristamist on raske rakendada, kui me räägime mis tahes standardtoodete kohta (vajalikud toiduained, naftatooted, metall). Kuid diferentseeritud toodete (kosmeetika, rõivad) reklaamimisel on selle strateegia järgimine tavaline.

Teenuse eristamine on pakutava tootega kaasnevate lisateenuste pakkumine, mida ostja ühel või teisel viisil enne või pärast ostmist vajab. See võib olla koolitus ja nõustamine, tarnete kiirus ja usaldusväärsus, paigaldus, teenindus. Teenuste edukaks eristamiseks peavad seotud teenused olema kas tasuta, odavamad või konkurentidest paremad.

Personali eristamine – kui rõhk on töötajatel, kes täidavad oma ülesandeid tõhusamalt kui konkurentide personal. Tavaliselt kasutatakse personali eristamist teenindussektoris.

Loomulikult ei ole lihtne saada usaldust tekitavat personali, kes on usaldusväärsed, vastutustundlikud ja suhtlemisaldised ning oma tööülesannete alal kompetentsed inimesed. Selle väljaõppesse tuleb investeerida piisavalt aega, raha ja vaeva.

Pildi eristamine on organisatsioonist või selle toodetest teatud kuvandi loomine, mis eristab neid konkurentidest paremuse poole. See strateegia, mida tuntakse ka kui brändingut, saavutatakse ainult tõhusa reklaamimise kaudu.

Olenevalt konkreetsete toodete omadustest ja ettevõtte võimalustest saab korraga rakendada ühte kuni mitut eristusvaldkonda.

Pädev diferentseerimine aja jooksul annab järgmised tulemused:

Kasumi kasv isegi siis, kui turuosa jääb samaks.
Turuosa kasv, mis tagab ka tulude kasvu, isegi kui hinnad on võrreldavad konkurentide omadega.
Turuosa kasvu ja tulude kasvu kombinatsioon.
Saadud tulu katab investeerimiskulud ja eristamisstrateegia loomisega kaasnevad kulud.

Kui ühtegi tulemust ei saavutatud, tuleb tunnistada, et diferentseerimisstrateegia on ebaõnnestunud ja investeering osutus kahjumlikuks.

Ettevõttel (või mitmekesise ettevõtte strateegilisel äriüksusel) on konkreetsel kaupade/teenuste turul konkurentsieelis, kui tema tegevusest pidevalt saadav majanduslik kasum ületab keskmiselt samal turul tegutsevate konkureerivate ettevõtete majanduslikku kasumit. (arvestatakse, et samal turul konkureerivad mitu ettevõtet, kui ühe ettevõtte tootmis-, hinna- või turundusotsused mõjutavad oluliselt teiste ettevõtete teenitava majanduskasumi taset).

Põhilised konkurentsistrateegiad

Üksikettevõtte strateegiaid on kolme tüüpi:

Hindade juhtimine;
- diferentseerimine;
- keskendumine.

Neid strateegiaid nimetatakse põhilisteks, kuna neid järgivad kõik tüüpi ettevõtted või tööstusharud, olgu need siis tootmis-, teenindus- või mittetulunduslikud ettevõtted.

Põhistrateegiate iseloomulikud tunnused on kajastatud tabelis:

	Hinna juhtimine	Eristumine	Keskendumine
Toidukaubad eristamist	Madal (peamiselt hinna pärast)	kõrge (peamiselt omaduste järgi)	Madal kuni kõrge (hinnad või omadused)
Segmenteerimine turul	Madal (massiturg)	kõrge (paljud turusegmendid)	Madal (üks või mitu segmenti)
Iseloomulik pädevus	Tootmine ja materjalihaldus	Teadus- ja arendustegevus, müük ja turundus	Igat liiki eristav pädevus

Põhistrateegiate peamised eelised ja ohud.

Madala hinna eestvedamise strateegia eelisteks on juhi võime pakkuda konkurentidest madalamat hinda samal kasumitasemel ning hinnasõjas paremate starditingimuste tõttu konkurentsis püsimine. Hinnaliider valib toodete madala eristamise taseme ja eirab turu segmenteeritust. Hinnaliidrit kaitseb tulevaste konkurentide eest oma hinnaeelis, töötab tavatarbijale, pakkudes alandatud hinda. Hinnaliidri eeliseks on sisenemisbarjääride olemasolu, kuna teised ettevõtted ei saa liidri hindu kasutades tööstusesse siseneda. Seega on hinnaliider suhteliselt turvaline seni, kuni ta säilitab hinnaeelise.

Eristamisstrateegia eesmärk on saavutada konkurentsieelis, luues tooteid või teenuseid, mida tarbijad tajuvad unikaalsetena. Samal ajal saavad ettevõtted kasutada kõrgendatud (lisatasu) hinda. Eristumisstrateegia eeliseks on ettevõtte turvalisus konkurentide ees seni, kuni tarbijad säilitavad oma toodetele stabiilse lojaalsuse. See annab talle konkurentsieelise. Ettevõttel pole loomulikult probleeme ka tugevate klientidega: eristumine ja lai klientide lojaalsus loovad sisenemisbarjäärid teistele ettevõtetele, kes peavad selleks konkurentsivõimelist arendust tegema. Lõpuks võivad asendustooted kujutada endast ohtu ainult siis, kui konkurendid suudavad toota tarbijaid samal määral rahuldavaid tooteid ja suudavad murda stabiilse lojaalsuse eristuva ettevõtte suhtes. Sellise ettevõtte põhiprobleemiks on tarbijate silmis unikaalsuse säilitamine, eriti imiteerimise ja kopeerimise osas. Oht võib tekkida ka tarbijate muutuvatest nõudmistest ja maitsetest.

Tootmistehnoloogia muutused muudavad hinnaliidri ja eristamisstrateegiate erinevuse vähem märgatavaks. Ettevõtted saavad diferentseerimispoliitikat rakendada madalate kuludega. Teine võimalus eristamise ajal kulusid vähendada on standardsete sõlmede ja osade laialdane kasutamine, mudelite arvu piiramine ja "õigel ajal" tarneahela kasutamine. Seda silmas pidades püüavad mõned ettevõtted kombineerida hinnaliidri ja diferentseerimise eeliseid: nad nõuavad oma toodete eest kõrgemat hinda võrreldes puhta hinnaliidri hinnaga, kuid mis on madalam kui puhtal hinnaliidri hinnal. võivad pakkuda neile suuremat kasumit kui puhtaid hindu kasutavad ettevõtted.põhistrateegiad.

Fookusstrateegia valib piiratud rühma segmente. Turundusnišši saab eristada geograafiliselt, tarbija tüübi või tootevaliku segmendi järgi. Valinud segmendi, kasutab ettevõte selles kas diferentseerimist või madala hinnaga lähenemist. Kui ta kasutab madala hinnaga lähenemist, siis konkureerib ta hinnaliidriga turusegmendis, kus viimasel pole eelist. Kui ettevõte kasutab eristamist, siis tuleb kasuks see, et eristamine toimub ühes või mõnes segmendis. Sel juhul kasutatakse kõige sagedamini eristavat eelist kitsa valdkonna pädevusel põhineva kvaliteedi näol.

Fookusstrateegiat järgiva ettevõtte konkurentsieelis tuleneb selle erilisest eelisest, mis annab talle ostjate ees hea konkurentsijõu, kuna nad ei saa sama toodet mujalt. Tugevate tarnijate suhtes on aga fokuseeriv ettevõte halvemas seisus, kuna ostab suhteliselt väikestes mahtudes. Kuid seni, kuni see võib püsiklientide jaoks hindu tõsta, pole see puudus nii märkimisväärne. Paindlikud tootmissüsteemid loovad uusi eeliseid fokusseerivatele ettevõtetele: väikeseid partiisid saab toota väiksemate kuludega. Kuid üldiselt on nende tootmisel mastaabisäästu võimalus väiksem.

Nende teine ​​mure on see, et nišš, milles ettevõte tegutseb, võib ootamatult kaduda tehnoloogia või tarbija maitse muutumise tõttu. Kuna on oht, et eristajad loovad sarnaseid tooteid ja hinnaliider meelitab ostjaid madala hinnaga, peab fookusstrateegiaga ettevõte olema oma niši pidevas kaitses.
Üles

PEAPITAL HUMANITAARINSTITUUT

Õppejõud: avalik teenistus ja juhtimine

Eriala: organisatsioonide juhtimine

ABSTRAKTNE

TEEMA: Strateegiline juhtimine.

TEEMAL: Põhilised konkurentsistrateegiad.

Õpilane: Pavlyuk Natalja Sergeevna

Leping nr 2M4005

Kontrollis: Viktor Aleksandrovitš Melnichuk

_____________________________

(allkiri)

"_____" _______________ 200___

Omsk - 2005

Sissejuhatus ……………………………………………………………………………………3

Ettevõtte konkurentsistrateegia………………………………………….………3

Viis konkurentsijõudu M. Porteri järgi……………………………………………………….5

Põhilise võistlusstrateegia valimine……………………………………………….10

Mudel M. Porter…………………………………………………………………….….12

Toode => turumudel………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………

Innovatsioonistrateegia…………………………………………….………..17

Turu vajadustele viivitamatu reageerimise strateegia……………….…..19

Järeldus……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Viited……………………………………………………………..22

Sissejuhatus

Ükski ettevõte ei suuda saavutada konkurentidest paremust toote kõigi kaubanduslike omaduste ja selle turul reklaamimise vahendite osas. Tuleb valida prioriteedid ja välja töötada strateegia, mis on kõige paremini kooskõlas turuolukorra arengusuundadega ja parimal viisil kasutades tugevused ettevõtlik tegevus. Erinevalt taktikalistest tegevustest turul peaks konkurentsistrateegia olema suunatud konkurentide ees eeliste andmisele pikas perspektiivis, hinnanguliselt 3-5 aasta pärast.

Konkurentsianalüüs sisaldab kahte peamist etappi:

Tööstuse peamiste konkurentsijõudude väljaselgitamine;

Konkurentsistrateegiate peamiste võimaluste sõnastamine.

Konkurentsianalüüsi arendamise tunnustatud liider on Harvard Business Schooli professor M. Porter, peamiste konkurentsijõudude ja konkurentsistrateegiate valikute määramise mudelite autor.

Konkurentsivõimeline strateegia ettevõtetele

Samuti tuleb märkida, et paljude väikeettevõtete jaoks on konkurentsi tähendus olla nagu nende suuremad (võimsad) konkurendid. See annab neile enesekindlust. Teiste jäljendamine tähendab aga igasuguse eelise kaotamist. Konkurentsieelise puudumine on kindel tee pankrotti. Mõned ettevõtted, kellel on teatud konkurentsieelis, ei pinguta, et neid mitte kaotada. Konkurentsieelise olemasolu tuleb tajuda fait accompli, saavutatud eesmärgina ja see ei tohiks takistada edasist otsingut.

Viis konkurentsijõudu M. Porteri järgi

Turuosa, ettevõtte kasumi taseme määrab see, kui tõhusalt ettevõte neutraliseerib järgmisi konkurentsijõude

Uute konkurentide tungimine tööstusharusse, kes toodavad sarnaseid tooteid;

asenduskaubast (asendajatest) tulenev oht;

Konkurentsivõimelised ettevõtted, kes on end tööstusturul juba sisse seadnud;

müüjate (tarnijate) mõju;

ostjate (klientide) mõju.

1. Uued konkurendid. Nende ilmumist tööstusesse saab takistada järgmiste sisenemistõketega:

o Sektoris juba väljakujunenud ettevõtete mastaabisääst ja tootmiskogemused aitavad hoida kulusid tasemel, mis pole potentsiaalsetele konkurentidele kättesaamatu;

o toodete ja teenuste diferentseerimine, st toetumine kaubamärkidele, mis rõhutavad toote unikaalsust ja selle klientide tuntust (näiteks on raske konkureerida käsitöö ainulaadsete omadustega - Palekh, Gzhel. Paljude toodete välimus). võltsitud kaubad, mis rõhutab nende kaubamärkide praktilist ületamatust);

o kapitalivajadus. Väga sageli nõuab tõhus konkurents suuri alginvesteeringuid. See barjäär kombineeritud

o kogemuse ja mastaabisäästuga loob eelkõige tõsiseid takistusi uutele investeeringutele Venemaa autotööstusesse;

o tarnijate vahetamisega kaasnevad ümberorienteerimiskulud, personali ümberõpe, teadus- ja disaini arengud uus toode jne;

o vajadus luua uus süsteem turustuskanalid. Seega ei õnnestunud Apple’i ettevõttel väljakujunenud turustuskanalite puudumise tõttu oma personaalarvutitega laialdaselt Venemaa turule imbuda;

o Riigi (valitsuse) poliitika, mis pärsib turule sisenemist, näiteks kehtestab välismaistele konkurentidele kõrged tollimaksud või uutele tulijatele valitsuse soodustoetuste puudumine.

2. Asendustooted. Konkurentsi võib süvendada selliste toodete ilmumine, mis rahuldavad tõhusalt samu vajadusi, kuid veidi erineval viisil. Näiteks võivad võitootjad konkureerida margariini tootvate ettevõtetega, millel on oma konkurentsieelised: see on madala kolesteroolisisaldusega dieettoode.

Takistused asenduskaupade teel võivad olla:

hinnakonkurentsi läbiviimine, mis suunab ostja tähelepanu kvaliteediprobleemilt hinna alandamisele;

tarbijate vastu suunatud reklaamirünnakud. Seega võtavad šokolaadi- ja tahvlitootjad, kes tunnevad end ohustatuna asendajate – kuivsegude – kerge hommikusöögi jaoks, kasutusele agressiivse reklaamikampaania nende tooted;

ja uute atraktiivsete toodete tootmine. Näiteks tootjate konkurentsi tunnetamine vorstitooted, juustutootjad hakkavad tootma uusi, originaalseid sorte erinevate lisanditega;

Teenuse kvaliteedi tõstmine kaupade müügil ja turustamisel .

3. Tööstusesisene konkurents ja selle intensiivsus.

Konkurentsi intensiivsus võib ulatuda rahumeelsest kooseksisteerimisest kuni raskete ja karmide viisideni tööstuse ellujäämiseks. Konkurents on kõige tihedam tööstusharudes, mida iseloomustavad:

o suur konkurentide arv;

o tööstuskaupade homogeensus;

o kulude vähendamise takistused, näiteks püsivalt kõrged püsikulud;

o kõrged väljumisbarjäärid (kui ettevõte ei saa tööstusest väljuda ilma märkimisväärset kahju kandmata);

o küpsus, turgude küllastumine (see olukord on tüüpiline globaalsele arvutiturg silmitsi ostjate vajaduste küllastumisega).

Üks viis tööstusharusisese konkurentsi surve vähendamiseks on kasutada ettevõtte suhtelist eelist.

* Suhtelise eelise meetodi ühe variandi pakkus välja Vene majandusteadlane A. Judanov. Ta jagas kõik samal turul tegutsevate ettevõtete konkurentsistrateegiad nelja tüüpi, mis erinesid oma konkurentsistrateegia olemuse poolest: pendeldajad, patsiendid, kannikesed, eksplendid. Igaüks neist on taandatud teatud tüüpi bioloogilisele käitumisele ja sellel on vastav analoogia.

Kommutaatorid (hallid hiired) - väikesed, paindlikud, kergesti kohanduvad ettevõtte turunõudluse muutustega. Paku sageli imitatsioonkaupu, võltskaupu. Need ei ole kindla tegevusvaldkonnaga kindlalt seotud, imbuvad kergesti ühelt turult teisele. Neil on madal stabiilsus.

Paindlikkus ja kohanemisvõime on konkurentsistrateegia aluseks. Venemaa turule väga tüüpiline tüüp. Paljud vene kommutaatorid ei nimeta meedias reklaamikampaaniat tehes isegi oma tegevuse olemust (mis on aga üha harvem), sest nad on valmis kasutama iga uut võimalust kasumi teenimiseks.

Patsiendid (kavalad rebased) - kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted, kes on hästi omandanud ühe turunišši (erivajadustega valdkonna). Reeglina ei ole tegemist väga suurte organisatsioonidega, kes on teatud profiiliga tooteid tootnud juba mitu aastat. Konkurentsistrateegia – põhineb kitsal spetsialiseerumisel, madalatel kuludel ja kaupade kõrgel kvaliteedil. Venemaa turg on erastatud kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtete tõttu rikastatud patenditüübiga.

Vägivaldne (elevandid, lõvid - sõltuvalt liikuvusest) - hiiglased, kelle võim võimaldab neil kontrollida turgu või õigemini selle märkimisväärset osa. Konkurentsivõimeline strateegia – madalad kulud tänu mastaabisäästule ja rahuldavad ostjate massinõudluse. IN Venemaa olud haavatav välismaiste konkurentide esilekerkimise suhtes. Valitsuse protektsionistlik poliitika, kaitstes kodumaiseid ettevõtteid, pärsib samal ajal stiimuleid kvaliteedi parandamiseks ja Venemaa tootjate kulude vähendamiseks.

Eksplendid (tõenäoliselt on ööliblikad peaaegu põgusad olendid) - ettevõtted, mille konkurentsieeliseks on innovatsioon, uued tehnoloogiad ja tooted. Sageli nõrgalt seotud turuga, ei ole piisavalt raha selle arendamiseks, ulatuslik turundustegevus. Nad tegutsevad tõhusamalt suurte ettevõtete või nende tütarettevõtete riskiosakondadena. *

4. Tarnijate mõju tugevus. Ettevõte konkureerib, see tähendab, et ta peab majanduslikku võitlust mitte ainult oma sarnaste tootjatega, vaid ka oma töövõtjate-tarnijate, konkurentidega.

Tugevad tarnijad saavad:

Tõstke oma kauba hinda

Vähendage tarnitavate toodete ja teenuste kvaliteeti.

Tarnijate tugevuse määrab:

suurte tarnijaettevõtete olemasolu;

tarnitud kauba asendajate puudumine;

· olukord, kus tööstus, kuhu tarnitakse, on üks mittepeamistest klientidest;

· tarnitava kauba määrav tähtsus vajalike majandusressursside hulgas;

· võimalus ühendada firma ja ostja vertikaalse integratsiooni kaudu.

5. Ostja mõju tugevus. Ostjate konkurentsi väljendavad:

o surve hindadele neid langetada;

o kõrgemates kvaliteedinõuetes;

o parema teeninduse nõudmistes;

o tööstusharusiseste konkurentide üksteise vastu surumises.

Ostja võimsus sõltub:

Tarbijarühma sidusus ja kontsentratsioon;

Toodete tähtsuse astmed ostjate jaoks;

selle rakendusala;

toote homogeensuse astmed;

tarbijate teadlikkuse tase;

muud tegurid.

Võistluse põhistrateegia valik.

Konkurentsi põhistrateegia, mis on ettevõtte konkurentsikäitumise aluseks turul ja kirjeldab konkurentide ees eeliste andmise skeemi, on ettevõtte strateegilise orientatsiooni keskne punkt. Kõik ettevõtte edasised turundustegevused sõltuvad selle õigest valikust. See asjaolu määrab selle menetluse põhjaliku põhjendamise vajaduse. Mõned äriringkondades viimasel ajal kujunenud stereotüübid selle kohta, kuidas on vaja Venemaa turul konkureerida, takistavad aga suurel määral süstemaatilist lähenemist selle probleemi lahendamisele. Enne põhilise võistlusstrateegia valikuga jätkamist on vaja vabaneda kahjulikest stereotüüpidest, klišeedest ja vigadest.

Esiteks viitab see väärarusaamale selle kohta, milline turg on konkurentsi seisukohalt kõige lootustandvam. Ettevõtjad usuvad sageli, et atraktiivsed turud on need, mis arenevad kõige kiiremini või kasutavad täiuslikku tehnoloogiat. See on vale.

Nagu praktika näitab, on edukatel ja paljutõotavatel turgudel kõrged sisenemisbarjäärid, riigi patroon, tagasihoidlikud tarbijad, odav tarneahel ja väikseim arv alternatiivseid tööstusharusid, mis neid asendada suudavad. Uusima tehnoloogia ja kõrge efektiivsusega ettevõte on konkurentide rünnakutele kõige vastuvõtlikum, pankroti tõenäosus sellistel turgudel on väga suur.

Samuti tuleb märkida, et paljude väikeettevõtete jaoks on konkurentsi tähendus olla nagu nende suuremad (võimsad) konkurendid. See annab neile enesekindlust. Teiste jäljendamine tähendab aga igasuguse eelise kaotamist. Konkurentsieelise puudumine on kindel tee pankrotti. Mõned ettevõtted, kellel on teatud konkurentsieelis, ei pinguta, et neid mitte kaotada. Konkurentsieelise olemasolu tuleb tajuda fait accompli, saavutatud eesmärgina ja see ei tohiks takistada edasist otsingut.

Teisalt sunnib soov olla kõigis konkurentsivaldkondades esimene, aga ka hetkekasumi püüdlus, sageli sunnib ettevõtteid loobuma varem väljatöötatud konkurentsistrateegiast, mis toob ettevõttesse kaose ega lase keskenduda. konkurentsivaldkonna pikaajaliste eesmärkide kohta.

Küsimus, kus konkureerida, millisel turul kasumit teenida, on alati üks ettevõtte turundusorientatsiooni võtmeküsimusi. Kuid nagu praktika näitab, põhjustab liigne keskendumine sellele konkurentsistrateegia muude oluliste parameetrite arvelt sageli negatiivseid tagajärgi. Arvutiseadmeid müüvate Moskva ettevõtete töötajate küsitlused on näidanud, et müügijuhid kaotavad sihtturu valimise probleemi lahendamisel sageli silmist, kuidas ja milliste vahenditega on võimalik edu saavutada. Vanade, muudeks tingimusteks kasutatavate konkurentsimeetodite, tehnikate ja meetodite ülekandmine uutele turgudele ei too soovitud tulemusi. Küsimus: kuidas võistelda, on sama oluline ja kriitiline ning selle ignoreerimine tähendab täielik puudumine orienteerumine võistlusel.

Samuti ei pöörata piisavalt tähelepanu väljatöötatud konkurentsistrateegia kasutamise perioodi alguse ja lõpu määramisele. Üldine tendents toote elutsükli lühendamisele, kiiresti üksteist asendavaid tehnoloogilisi lahendusi kasutavate toodete arvu suurenemine, turu demograafiliste omaduste muutused, poliitiline olukord riigis ja muud dünaamilised tegurid raskendavad õiget lahendust. uue konkurentsistrateegia juurutamise alguse ja turul kasutamise perioodi valik.

Konkurentsistrateegia väljatöötamise protsessi üldine puudus on nõrk isiklik orienteeritus. Sageli on strateegia keskendunud konkureerivate ettevõtete vastu võitlemisele ja võtab vähemal määral arvesse nende ettevõtete juhtimise iseärasusi, eriti selle juhtide käitumist. Samas määravad juhtide haridus, lähenemised äritegevusele, kogemused, võimed ja muud isikuomadused suuresti ära võimalikud reaktsioonid turumuutustele. See tähendab, et konkurentsistrateegias tuleks pidada rivaalitsemise objektiks mitte ainult ettevõtet, vaid ka. tema juhtimisaparaat talle iseloomuliku juhtimisstiiliga, mis võimaldab tal võimalikele vastumeetmetele täpsemalt ja adekvaatsemalt reageerida. Lisaks tuleb meeles pidada, et konkurentide vastu võitlemine käib lõppkokkuvõttes tarbijate eelarve nimel. Ja seetõttu pole konkurentsi tähendus mitte niivõrd konkureerivate ettevõtete vastu suunatud hagides, vaid konkreetsete tarbijate vallutamises, kasutades konkurentide teenuseid.

Modell M. Porter.

M. Porteri lähenemine alternatiivsete strateegiate genereerimisele põhineb järgmisel väitel. Ettevõtte positsiooni stabiilsuse turul määravad: kulud, millega tooteid toodetakse ja müüakse; toote asendamatus; konkurentsi ulatus (st turutöötluse maht).

Ettevõte saab saavutada konkurentsieeliseid ja tugevdada oma positsiooni: tagades madalamad kulud kaupade tootmisele ja müügile. Madalad kulud viitavad ettevõtte võimele arendada, toota ja müüa võrreldavate omadustega toodet, kuid konkurentidest madalamate kuludega. Müües oma toodet turul valitseva (või isegi madalama) hinnaga, saab ettevõte lisakasumit; toote asendamatuse tagamine diferentseerimise kaudu. Eristumine tähendab ettevõtte võimet pakkuda ostjale suurema väärtusega toodet, s.o. suurem kasutusväärtus. Diferentseerimine võimaldab teil määrata kõrgemaid hindu, mis annab teile rohkem kasumit.

Lisaks seisab ettevõte valiku ees, millisel "laial ees" turul konkureerida: kas kogu turul või selle mis tahes osas (segmendis). Selle valiku saab teha kasutades turuosa ja ettevõtte kasumlikkuse vahelist suhet, mille on välja pakkunud M. Porter.

Ettevõtted, kellel ei ole võimet saavutada turuliidri rolli, peaksid koondama oma jõupingutused teatud segmendile ja püüdma suurendada oma eeliseid sealsete konkurentide ees.

Edu saavutavad nii suurema turuosaga suurettevõtted kui ka suhteliselt väikesed kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted. Väikeettevõtete soov dubleerida suurettevõtete käitumist, olenemata nende tegelikest võimalustest, toob kaasa konkurentsipositsioonide kaotuse kriitilises valdkonnas.

Selliste ettevõtete puhul tuleks edu saavutamiseks järgida reeglit: "Segmenteerige turg. Kitsendage tootmisprogrammi. Saavutada ja säilitada maksimaalne osakaal minimaalsel turul.

Sellest lähtuvalt soovitab M. Porter ettevõtte positsiooni tugevdamiseks kasutada ühte kolmest strateegiast.

1. Juhtimine kulude kokkuhoiu kaudu:

Ettevõtted, kes otsustavad seda strateegiat kasutada, suunavad kõik oma tegevused kulusid igal võimalikul viisil vähendama. Näiteks võib tuua puistlastilaevade ehitamise ettevõtte "British Ukraine Shipbuilders" (B-U-ES). Laevakerede valmistamisega hakkavad tegelema Ukraina laevatehaste madalapalgalised töötajad. Laevade tootmisel hakatakse kasutama odavat Ukraina terast. Laevade täitmisega tegelevad peamiselt Briti ettevõtted. Seetõttu eeldatakse, et uute laevade maksumus on oluliselt madalam kui Euroopa ja Aasia laevaehitajate sarnaste toodete hind. Nii hinnatakse 70 000 tonnise veeväljasurvega PANAMAX-klassi kuivlastilaeva hinnaks 25-26 miljonit dollarit, samas kui samasugune Jaapanis ehitatud laev maksab 36 miljonit dollarit.

Eeltingimused: suur turuosa, konkurentsieeliste olemasolu (juurdepääs odavale toorainele, madalad kulud kaupade tarnimisel ja müügil jne), range kulude kontroll, võimalus säästa kulusid teadusuuringutele, reklaamile, teenindusele

Strateegia eelised: ettevõtted on kasumlikud isegi tugeva konkurentsi tingimustes, kui teised konkurendid kannavad kahju; madalad kulud loovad turule sisenemisel kõrged tõkked; kulude kokkuhoiu liidril on asendustoodete ilmumisel rohkem tegutsemisruumi kui konkurentidel; madalad kulud vähendavad tarnijate mõju

Strateegia riskid: konkurendid võivad kasutusele võtta kulude vähendamise tehnikad; tõsised tehnoloogilised uuendused võivad kaotada olemasolevad konkurentsieelised ja muuta kogutud kogemused vähe kasutuks; kuludele keskendumine muudab turunõudluse muutuste õigeaegse tuvastamise keeruliseks, kulusid suurendavate tegurite ettenägematud mõjud võivad viia hinnalõhe vähenemiseni võrreldes konkurentidega.

2. Diferentseerimisstrateegia

Ettevõtted, kes otsustavad seda strateegiat kasutada, suunavad kõik oma tegevused sellise toote loomisele, millest on tarbijatele rohkem kasu võrreldes konkurentide tootega. Kulud ei ole aga esmatähtis. Eristamisstrateegia näiteks võivad olla Mercedese, Sony, Browni jne strateegiad.

Eeltingimused: ettevõtte eriline prestiiž; suur teadus- ja arendustegevuse potentsiaal; täiuslik disain; kõrgeima kvaliteediga materjalide tootmine ja kasutamine; on võimalik täielikult arvestada tarbijate nõudmistega;

Strateegia eelised: tarbijad eelistavad selle ettevõtte toodet; Tarbija eelistused ja toote ainulaadsus loovad turule sisenemisel kõrged tõkked; Toote omadused vähendavad tarbijate mõju; Kõrged marginaalid hõlbustavad tarnijasuhteid.

Strateegia riskid: toote hind võib olla nii märkimisväärne, et tarbijad, vaatamata margilojaalsusele, eelistavad teiste firmade toodet; võimalik on teiste firmade jäljendamine, mis toob kaasa eristamisega kaasnevate eeliste vähenemise; väärtussüsteemi muutus tarbijad võivad põhjustada eristatud toote omaduste vähenemise või tähtsuse kadumise.

3. Segmendi koondumise strateegia

Ettevõtted, kes otsustavad seda strateegiat kasutada, suunavad kõik oma tegevused konkreetsele turusegmendile. Samal ajal võib ettevõte püüda kulude kokkuhoiu kaudu liidripositsiooni või toote eristamist või üht või teist kombineerimist.

Eeltingimused: ettevõte peab tarbijate nõudmisi rahuldama konkurentidest tõhusamalt.

Strateegia eelised: varem märgitud.

Strateegia riskid: spetsialiseeritud ettevõtete ja kogu turgu teenindavate ettevõtete toodete hinnaerinevused ei pruugi tarbijate silmis vastata sellele segmendile omaste toodete eelistele, konkurendid saavad oma toodet veelgi enam spetsialiseerida, tuues esile segmendisisesed alasegmendid.

M. Porteri soovitused strateegia väljatöötamiseks põhinevad sellel, et ettevõttel on juba teatud konkurentsieelised, kuid pole selge, kuidas ja milliste vahenditega need saavutatakse. Mudelit kasutatakse majanduskasvu aeglustumise ja majandusharude stagnatsiooni korral.

Toode => turumudel

Kasvava turu jaoks kasutatakse Igor Ansoffi pakutud lähenemist.

1. Horisontaalne mitmekesistamise strateegia- uute toodete tootmine, mis nõuavad uue tehnoloogia kasutamist. Uus toode on keskendunud valmistatava toote tarbijale ja käib sellega kaasas. Näiteks võib tuua mootorrataste tootmise strateegia autotööstuses.

2. Keskne mitmekesistamise strateegia- uute toodete tootmine olemasoleva tehnoloogia abil. Ettevõte hakkab tootma uusi tooteid, mis sisalduvad tootmisprotsess vana toote valmistamine etapis enne või pärast seda.

Näide - linaste kangaste tootja korraldab nendest kangastest riiete tootmist.

3. Konglomeraatide mitmekesistamise strateegia- uute toodete tootmine, mis ei ole tehnoloogiliselt seotud juba valmistatud toodetega. Seda strateegiat on kõige raskem rakendada, sest on vähe ühist varasemate tegevusvaldkondadega.

Näiteks võib tuua külmikute tootmise korraldamise metallurgiatehases.

Praegu on enamik väliskontserte (JBM, Coca-cola ja DR) väga mitmekesised ettevõtted.

Mitmekesistamise strateegia peamine oht on jõudude hajutamine, nii et neid strateegiaid saavad ellu viia suured suure potentsiaaliga organisatsioonid.

Selle alternatiivsete strateegiate loomise lähenemisviisi peamine puudus on see, et need määratakse sõltuvalt kahe (kuigi olulise) elemendi seisundist: turg ja toode. Arvesse ei võeta muid olulisi elemente, näiteks tehnoloogiat, ettevõtte positsiooni tööstuses.

Innovatsioonistrateegia.

Kaasaegne maailma konkurentsikogemus tõestab vaieldamatult, et valdav enamus viimasel ajal tekkinud monopolidest on tekkinud avastuste, leiutiste ja muude uuenduste toel, mis on võimaldanud luua uut senitundmatut turgu, millel on laialdased võimalused ja väljavaade kiiremaks muutuda. kasvu. Tänapäeva liidrid auto-, lennundus-, elektri- ja elektroonikatööstuses kasvasid välja väikestest "pioneer" ettevõtetest. Viimased aastakümned on seda mustrit kinnitanud nii arvutitehnoloogia tootmise, tarkvaraarenduse kui ka erirelvade loomise vallas. Ja hoolimata asjaolust, et enamik teadusuuringuid tehakse suurtes ettevõtetes, on enamik teadaolevatest kaasaegsetest avastustest väikeste ja reeglina tundmatute ettevõtete tegevuse tulemus.

Eelised.

Ülekasumi saamine monopoolsete hindade arvelt;

sisenemise blokeerimine. tootmisharu toodete, tehnoloogia, teenuste jne ainuõiguste monopoolse omandi kaudu;

Garanteeritud kasum ainuõiguste kehtivuse ajal;

Asendustoodete puudumine

· kuvandi loomine uuendajast, kes kasutab enda saavutusi teaduse ja tehnoloogia vallas oma potentsiaali täielikuks realiseerimiseks.

o toodete analoogide puudumine,

o potentsiaalse nõudluse olemasolu kavandatavate uuenduste järele ja suurettevõtted, kes on valmis uuendusi toetama.

personali kõrge teaduslik ja tehniline kvalifikatsioon,

projekti (maatriksi) juhtimisstruktuur,

ettevõtmise ärikorraldus innovatsiooni algfaasis.

Destabiliseerivad tegurid

o suured rahastamissummad,

o suured kulud algstaadiumis,

o turu vastupanu uuenduste kasutuselevõtule,

o uuenduste ebaseaduslik jäljendamine (kopeerimine) teiste ettevõtete poolt,

o suur pankrotioht.

Innovatsioonistrateegiast kinni pidavad ettevõtted ei seo end vajadusega vähendada oma toodete maksumust, eristada neid või arendada konkreetset turusegmenti, vaid suunavad oma jõupingutused põhimõtteliselt uute tõhusate tehnoloogiate leidmisele, vajalike, kuid seni tundmatute tehnoloogiate väljatöötamisele. tooteliigid, tootmise korraldamise meetodid, müügiedenduse tehnikad jne. peamine eesmärk- jõuda konkurentidest ette ja hõivata üksinda turunišš, kus konkurents puudub või on tühine. Arusaadavatel põhjustel on selline turu revolutsioon suurte müügimahtude ja superkasumi allikas, kuid enamikul juhtudel (80 100-st) lõpeb see pankrotiga turu soovimatuse tõttu võtta vastu tehnilisi või tehnoloogilisi uuendusi. uue toote vähearendamine, turustuskanalite hõivatus, uuenduste paljundamise kogemuste puudumine ja muud põhjused.

Selle strateegia järgimise kõrge risk, mis on seletatav selle tulemuste suure ebakindlusega, on võrreldav riskikapitali riskiga, mis heidutab paljusid ettevõtteid sellele äritegevusele spetsialiseerumisest. Ja sellegipoolest ei takista ahvatlevad väljavaated turuliidriks saada paljudel ettevõtetel sedalaadi projekte rahastamast ja materiaalselt toetamast.

Turu vajadustele viivitamatu reageerimise strateegia.

Tõhusa nõudluse olemasolu teatud tüüpi toote järele loob selle pakkumise automaatselt ainult teoreetiliselt. Praktikas ei ole enamikul ettevõtetel võimalik tegeleda tegevustega, mis ei vasta nende profiilile. Erinevalt sellistest ettevõtetest on turuvajadustele viivitamatu reageerimise strateegiat rakendavad ettevõtted suunatud erinevate ärivaldkondade tekkivate vajaduste võimalikult kiirele rahuldamisele. Peamine käitumispõhimõte on praegustes turutingimustes kõige kasumlikumate projektide valimine ja elluviimine. Kiirele reageerimisele tuginevad ettevõtted on valmis tootmise viivitamatuks ümberorienteerimiseks, muutes selle ulatust, et saada lühikese aja jooksul maksimaalne kasum, hoolimata kõrgetest ühikukuludest, mis on tingitud nende tootmise spetsialiseerumise puudumisest.

Eelnevat kokku võttes tuleb märkida, et ettevõtte omadustele ja turuolukorra arengusuundadele kõige sobivama strateegia valik hõlmab mitmeid protseduure:

strateegia kasulikkuse ja sellega kaasnevate riskide hindamine;

vastavusanalüüs turutingimused strateegia elluviimiseks vajalik, tegelik olukord turul;

ettevõtte tootmis- ja juhtimiskorralduse tunnuste nõuetele vastavuse analüüs.

Ettevõte, millel on selgelt määratletud põhitegevus, rakendab seda tavaliselt ühe ülaltoodud põhilise konkurentsistrateegia abil. See aga ei tähenda, et kahe või enama strateegia järgimine oleks võimatu või ohtlik. Veelgi enam, praktika analüüs näitab, et enamik kaasaegseid ettevõtteid, millel on lai tootevalik ja/või erinevad ärivaldkonnad, kasutavad erinevate kaubagruppide, piirkondade või nende arenguperioodide jaoks samaaegselt mitut lähenemisviisi. Strateegia valiku peamine kriteerium on selle võimaluste kohandamine konkreetsete turutingimustega. Ja selles mõttes on konkurentsi põhistrateegiad fundamentaalne, üldine majanduslik alus, millele ehitatakse üles konkurentide praktiline tegevus.

Eelised.

Ülemäärase kasumi saamine tõttu kõrge hind väheste toodete jaoks;

tarbijate suur huvi kaupade ostmise vastu;

väike arv asendustooteid;

· Ettevõtte kuvandi loomine, mis on valmis ohverdama kõik klientide tekkivate vajaduste koheseks rahuldamiseks.

Vajalikud turutingimused.

o nõudlus toodete järele on mitteelastne;

o tööstusesse "sisenemine" ja sealt "väljumine" pole keeruline;

o väike arv võistlejaid;

o turu ebastabiilsus.

Nõuded tootmise ja juhtimise korraldamisele.

väike, paindlik spetsialiseerimata ettevõte, millel on kõrge diferentseerumisaste;

projekti struktuur;

töötajate kõrge liikuvus;

· turundusteenus, mis keskendub ainult väga tulusatele lühiajalistele projektidele.

destabiliseerivad tegurid.

o kõrged ühikukulud;

o pikaajaliste väljavaadete puudumine konkreetses ettevõttes;

o suur hulk destabiliseerivaid keskkonnategureid;

o garantiide puudumine kasumi teenimisel;

o suur pankrotioht .

Järeldus.

Konkurentsi põhistrateegia, mis on ettevõtte konkurentsikäitumise aluseks turul ja kirjeldab konkurentide ees eeliste andmise skeemi, on ettevõtte strateegilise orientatsiooni keskne punkt. Kõik ettevõtte edasised turundustegevused sõltuvad selle õigest valikust. See asjaolu määrab selle menetluse põhjaliku põhjendamise vajaduse. Enne põhilise võistlusstrateegia valikuga jätkamist on vaja vabaneda kahjulikest stereotüüpidest, klišeedest ja vigadest.

Konkurentsistrateegia väljatöötamise protsessi üldine puudus on nõrk isiklik orienteeritus. Sageli on strateegia keskendunud konkureerivate ettevõtete vastu võitlemisele ja võtab vähemal määral arvesse nende ettevõtete juhtimise iseärasusi, eriti selle juhtide käitumist. Samas määravad juhtide haridus, lähenemised äritegevusele, kogemused, võimed ja muud isikuomadused suuresti ära võimalikud reaktsioonid turumuutustele. See tähendab, et konkurentsistrateegias tuleks pidada rivaalitsemise objektiks mitte ainult ettevõtet, vaid ka. tema juhtimisaparaat talle iseloomuliku juhtimisstiiliga, mis võimaldab tal võimalikele vastumeetmetele täpsemalt ja adekvaatsemalt reageerida. Lisaks tuleb meeles pidada, et konkurentide vastu võitlemine käib lõppkokkuvõttes tarbijate eelarve nimel. Ja seetõttu pole konkurentsi tähendus mitte niivõrd konkureerivate ettevõtete vastu suunatud hagides, vaid konkreetsete tarbijate vallutamises, kasutades konkurentide teenuseid.

Bibliograafia

1. I.N. Gerchikova, Juhtimine - õpik, "UNITI", Moskva, 1995.

On viis põhilist konkurentsistrateegiat:
1. Kulude juhtimise strateegia - klientide meelitamine tootmiskulude minimeerimise kaudu. See näeb ette toote või teenuse tootmise kogukulude vähendamise, mis meelitab ligi palju ostjaid. Kulueelise saavutamiseks on kaks võimalust:
- teha paremini tööd kui konkurendid, tegutsedes efektiivselt sisemises väärtusahelas ja hallates väärtusahela kulude taset määravaid tegureid.
- ettevõtte väärtusahela täiustamine kuni tegevuse konsolideerimiseni või kallite tegevuste tagasilükkamiseni väärtusahelas (moderniseerimine, rekonstrueerimine, tootearenduse lihtsustamine, tootmisruumide viimine tarbijale lähemale, vähem kapitalimahuka ratsionaalse kasutamine tehnoloogia, leida viise, kuidas kaotada kallite materjalide ja komponentide kasutamine). Näide – erinevate osakondade ühised tegevused võivad pakkuda mastaabisäästu, lühendada uue tehnoloogia loomiseks kuluvat aega ja/või saavutada võimsuse täielikku rakendamist; ostetud materjalide spetsifikatsioonide vähendamine; panustades vähem silmapaistvad omadused konkurentsikaupade osas.
Eduka kulujuhtimise strateegia tingimused:
- müüjate vaheline hinnakonkurents on eriti tugev;
- valmistatud tootel on tarbijate nõudmistele vastavad standardsed omadused.
- enamik ostjaid kasutab toodet ühtemoodi;
- ostjate kulud ühelt tootelt teisele üleminekul on üsna madalad;
- on suur hulk ostjaid, kellel on tõsine jõud hinda alandada.
Kaks võimalust kululiidri jaoks märkimisväärse lisakasumi teenimiseks:
- vähendada toodete hindu kulude vähendamise kaudu ja meelitada ligi rohkem ostjaid,
- hinda muutmata.
Strateegia puudused:
- strateegia on täis pikaleveninud hinnasõda,
- kulude vähendamine ei ole alati ettevõtte ainuomand ja konkurendid võivad seda kergesti korrata,
- kulude vähendamine, on vaja pöörata tähelepanu muudele teguritele: toote täiustamine.

2. Lai diferentseerimisstrateegia - klientide meelitamine, maksimeerides erinevust ettevõtte toodete ja konkurentide sarnaste toodete vahel. See muutub atraktiivseks, kui tarbijate nõudmised ja eelistused muutuvad mitmekesisemaks ning standardtoodetega ei saa enam rahule jääda. Selleks, et eristamisstrateegia oleks edukas, peab ettevõte uurima klientide vajadusi ja käitumist, teadma, mida kliendid eelistavad, mida nad arvavad toote väärtusest ja mille eest on nõus maksma.
Edukas diferentseerimine võimaldab ettevõttel:
- määrata tootele/toodetele kõrgendatud hind;
- suurendada müügimahtu (kuna suuremat osa tarbijatest köidavad toote eripärased omadused);
- võita klientide lojaalsust oma kaubamärgile (mõned kliendid kiinduvad väga toote lisaomadustesse). Näitena võib tuua varuosade tarnimise üle maailma vähem kui 48 tunniga, tähtaegade rikkumisel on kohaletoimetamine Caterpillari poolt tasuta.
Eristamisstrateegia toimib kõige paremini turgudel, kus:
1. Aasta kohta tooteid saab muuta mitmel viisil ja enamik ostjaid tunnistab, et need erinevused on väärtuslikud,
2. Ostjate vajadused ja/või viisid toote kasutamiseks on erinevad,
3. Väike arv võistlejaid läheneb eristamisel sarnaselt.
Reeglina annab diferentseerimine pikemaajalise konkurentsieelise, kui see põhineb:
- tehniline täiuslikkus;
- toodete kvaliteet;
- suurepärane klienditeenindus.
Selliseid eripäraseid omadusi tajuvad ja hindavad kliendid ning pealegi on nende funktsioonide tootmiseks vajalikke oskusi ja kogemusi konkurentidel raske kopeerida ja neist kasu saada.
Tootele eristatavate tarbijaomaduste andmise viisid:
- tarbijate kaupade kasutamise kulude vähendamine,
- suurendada toote kasutamise efektiivsust tarbija poolt,
- anda tarbijatele immateriaalseid eeliseid pakkuvaid omadusi,
- täiendava tarbijaväärtuse loomine tänu konkurentsivõimalustele, mida konkurentidel ei ole ega saa olla.
Strateegia puudused:
- ei ole garantiid, et diferentseerimine toob konkurentsieelise,
- edukaid eristavaid tunnuseid on võimalik kiiresti kopeerida.

3. Parim kulustrateegia - klientide väärtuse tõus tänu kõrgemale kvaliteedile konkurentide tasemel ja madalamal tasemel. Seda strateegiat valides peab ettevõte vähendama kulusid ja vastavalt ka hindu, säilitades või parandades samal ajal toote kvaliteeti. See eeldab keskendumist madalatele kuludele, pakkudes samal ajal klientidele toote minimaalset vastuvõetavat kvaliteeti, teenust, omadusi ja atraktiivsust. Konkurentsieelis seisneb parameetrite "kvaliteet - teenus - omadused - atraktiivsus" läheduses ja kulude paremuses konkurentide ees.
Optimaalsete kulude strateegiat edukalt rakendavate ettevõtete eripära on:
- oskus välja töötada ja rakendada täiendavaid tooteatribuute madalamate kuludega;
- pakkuda tooteid, mis erinevad konkurentide analoogidest ostjale vastuvõetavate hindadega.
Strateegia on kõige atraktiivsem konkurentsi manööverdamise võimaluse osas. See annab võimaluse luua erakordset kliendiväärtust, tasakaalustades madalate kulude ja eristamisstrateegiaid. Seetõttu võimaldab see ettevõttel ära kasutada nii ühe kui ka teise strateegia konkurentsieelist, luues parema ostuväärtuse.
Strateegia puudused:
On oht olla kahe sama strateegiaga ettevõtete vahel,
- kululiidrid võivad sundida ettevõtte hinnatundlike ostjate segmendist välja minema,
- need, kes kasutavad laia diferentseerumist, suruvad ettevõtte segmendist välja, hindavad kõrgelt kvaliteeti ja kohandatud disaini.

4. Madalatel kuludel põhinev fokusseeritud (niši)strateegia - Ettevõtte orienteerumine kitsale klientide segmendile ja konkurentide väljatõrjumine madalamate tootmiskulude tõttu.
5. Toodete eristamisel põhinev fokusseeritud (niši)strateegia - keskendumine kitsale klientide segmendile ja konkurentide väljatõrjumine, pakkudes klientide vajadustele paremini vastavaid tooteid.
Nende erinevus seisneb selles, et nad on keskendunud kitsale turuosale. Sihtsegmendi või -niši saab määratleda geograafilise unikaalsuse, konkreetsete tootekasutuse nõuete või konkreetsete tooteomaduste alusel, mis on ainult selle segmendi jaoks atraktiivsed. Selles strateegias saate eelise saavutada, kui:
1) nende kulud on > madalamad kui konkurentidel,
2) oskama pakkuda tarbijatele konkurentidest erinevat.
Kulukeskne strateegia eeldab, et ettevõte on konkurentidest ees > madalate tootmiskulude tõttu.
Fokuseeritud eristamisstrateegia sõltub kliendisegmendist, mis nõuab ainulaadseid tooteomadusi ja -atribuute (üldiselt suunatud kõrgekvaliteedilistele ostjatele, kes soovivad esmaklassiliste omadustega tooteid).
Fokuseeritud strateegiad on atraktiivsed järgmistel tingimustel:
1. segmendil on hea kasvupotentsiaal;
2. Spetsialiseerunud niši ostjate nõuete täitmine on erinevates segmentides tegutsejatele üsna kulukas ja keeruline;
3. ettevõttel ei ole piisavalt ressursse laiema turuosa teenindamiseks;
4. Tööstuses on palju erinevaid segmente, mis võimaldab ettevõttel valida oma niši vastavalt oma tugevustele ja võimetele.
Puudused:
- on võimalus, et konkurendid sunnivad nad segmendist välja,
- tarbijate vajadused ja eelistused võivad muutuda enamuse vajadusteks ja eelistusteks,
- segment võib olla atraktiivne, mis toob kaasa kasumi vähenemise.