Strateegilise analüüsi põhisuunad ja käsitlused. Strateegiline analüüs

VENEMAA MFA DIPLOMAATIAKADEEMIA
Riigihalduse osakond
ja riiklik julgeolek
Kaasaegne
strateegiline analüüs
Surma I.V.
Dotsent, Ph.D., ekspertnõukogu liige
Vene Föderatsiooni Riigiduuma finantsturukomitee
Moskva
2013

Strateegiline planeerimine:
peamised etapid ja tööriistad
"Teadmised mõnest
põhimõtted kergesti kompenseerivad
teatud faktide teadmatus.
Claude Helvetius

Peamised etapid:
1. Organisatsiooni globaalse eesmärgi kindlaksmääramine
(missioonid);
2. Organisatsiooni eesmärkide määratlemine;
3. Organisatsiooni väliskeskkonna hindamine ja analüüs;
4. Tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine
organisatsioonid;
5. Strateegiliste alternatiivide analüüs;
6. Strateegia valik;
7. Strateegia elluviimine;
8. Rakendamise tulemuste hindamine
strateegiad.

Samm #1. Määratlege globaalne
organisatsiooni eesmärgid (missioonid)
Organisatsiooni (asutuse) missioon on avaldus
filosoofia, selle olemasolu tähenduse määratlus, vajadused,
mida ta püüab rahuldada, niši ja turusegmendi valik,
tarbijate tuvastamine, nende rahuldamise viisid
vajadused, st sõnastatud globaalne eesmärk,
selgitades, miks ja mis põhjusel see loodi ning toimib
see organisatsioon (asutus).
Täpselt määratletud missioon peaks
olla meeskonna ühtsuse allikas,
juhis juhtimisele, olla juhendiks
võrdluseesmärkide valik ja strateegiline
alternatiivid, link eesmärgid
ühte sihtpuusse.

Sihtpuu lagunemismeetod (valik nr 1)
Eesmärgi tase
Iseloomulik
Sihttase "0"
globaalne eesmärk
organisatsioonid
Sihttase "1"
Peamiste allsüsteemide eesmärk ja
kontrollsüsteem
Sihttase "2"
Eesmärgid määratletud
igaühe ametisse nimetamine
allsüsteemid
Sihttase "3"
Eesmärgid algatatud
ärivaldkond
Sihttase "4"
Rakendustegevused
eesmärgid
Näide

2. samm: organisatsiooni eesmärkide kindlaksmääramine
Sihtpuu lagunemismeetod (valik nr 2)
Organisatsiooni (asutuse) missioon
Organisatsiooni (asutuse) keskkonna poolt algatatud eesmärgid
makrokeskkond
Mikrokeskkond
Sisekeskkond
Organisatsiooni (asutuse) juhtkonna tegevussuunad
Kõige asjakohasem
makrokeskkonna tegurid
Kõige asjakohasem
mikrokeskkonna tegurid
Kõige asjakohasem
sisekeskkonna tegurid
Organisatsiooni (asutuse) juhtkonna poolt kavandatavad tegevused
suunas
suunas
suunas
makrokeskkond
mikrokeskkonnad
sisekeskkond
Organisatsiooni (asutuse) juhtkonna poolt ellu viidud ülesanded
Iga sündmuse jaoks
Iga sündmuse jaoks
Iga sündmuse jaoks

Makrokeskkonna PEST-analüüs
PEST-analüüs - ingliskeelsete sõnade algustähtede järgi: Poliitiline - poliitiline ja õiguslik aspekt; majanduslik -
majanduslik aspekt; Sotsiokultuuriline - sotsiokultuuriline; Tehnoloogiline – tehnoloogiline aspekt.
Positiivsed aspektid
Negatiivsed aspektid
Poliitilised ja juriidilised tegurid: poliitiline stabiilsus, haridusalased õigusaktid,
ametiühingutegevus jne.
Majanduslikud tegurid: maksupoliitika, inflatsioonimäär, tase palgad V
haridus, palgasüsteem jne.
Sotsiaal-kultuurilised tegurid: demograafiline olukord, rahvastiku liikuvus, elustiil.
Tehnoloogilised tegurid: uuenduslikud tehnoloogiad, intellektuaalomandi kaitse.

Etapp number 3. Organisatsiooni väliskeskkonna hindamine ja analüüs
Võimaluste ja ohtude maatriks
Tõenäosus
kasutada
võimalusi
Mõju organisatsiooni (asutuse) strateegiale
tugev
Mõõdukas
väike
kõrge
väli "Päike"
Väli "VU"
Väli "VM"
Keskmine
Väli "SS"
Väli "SU"
Väli "SM"
Madal
Väli "NS"
Väli "NU"
Väli "HM"

Etapp number 4. Tugevuste ja
organisatsiooni nõrkused
SWOT-analüüs
Sisekeskkond
organisatsioonid
(asutused).
Potentsiaalne hinnang
Jõud ("S"):
1. _______________
2. _______________
Nõrkused ("W"):
1. _______________
2. _______________
Organisatsiooni (asutuse) väliskeskkond
Omadused ("O"):
1. ______________
2. ______________
Ohud ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. SO väli
II. Väli "ST"
IV. WO väli
III. Väli "WT"

SWOT – strateegia analüüsimeetod
planeerimine, mis seisneb jagamises
tegurid ja nähtused nelja kategooriasse: Tugevused
(Tugevad küljed), Nõrkused (Nõrgad küljed),
Võimalused (Opportunities) ja Threats (Threats).
SWOT võeti esmakordselt kasutusele 1963. aastal Harvardis
konverentsid äripoliitika probleemidest professori poolt
K. Andrews. Algne SWOT-analüüs põhines
hetkeolukorra kohta teadmiste häälestamine ja struktureerimine ning
suundumusi.
IN
1965
aastal
neli
professorid
Harvard
Ülikool – Leraned, Christensen, Andrews, Guth
pakkus välja tehnoloogia SWOT-mudeli kasutamiseks
ettevõtte käitumise strateegia väljatöötamine. Tehti ettepanek
LCAG-skeem (autorite perekonnanime algustähtedega),
mis
asutatud
peal
järjestused
sammud
mis viib strateegia valikuni.
Kuna SWOT-analüüs üldiselt ei sisalda
majanduskategooriaid, saab seda rakendada mis tahes
organisatsioonid üksikud inimesed ja riigid, mida ehitada
strateegiad erinevates tegevusvaldkondades.

SNW analüüs on nõrkade ja
organisatsiooni tugevaid külgi, hinnatakse
sisekeskkond kolme väärtuse järgi:
Tugevus (tugev pool),
Neutraalne (neutraalne külg),
Nõrkus (nõrk pool).
Nagu praktika on näidanud, olukorras
sisekeskkonna strateegiline analüüs
organisatsioon neutraalse positsioonina on parem
lihtsalt fikseerige keskmine turuolukord
see konkreetne olukord.
Tavaliselt kasutatakse SNW analüüsi rohkem
ettevõtte sisekeskkonna süvendatud uurimine pärast
SWOT analüüsi läbiviimine.

SNW analüüsi näide
N
p/p
Ametikoha kvalitatiivne hindamine
strateegiline positsioon
1.
Korporatiivne
strateegia
2.
Äristrateegia (või
äriüksuse strateegia), sealhulgas
kaasa arvatud:
Äri 1
Äri 2
3.
organisatsiooniline struktuur
4.
Rahandus kui kindral
finantsseisund,
kaasa arvatud:
Rahandus kui riik
kontojääk
Finants kui finantsstruktuur
Finantseerimine kui investeering
ressursse
S
N
W
tugev
Neutraalne
Nõrk

Strateegiline SWOT-analüüsi maatriks

Soodne
Strateegiline maatriks
SWOT-analüüs
VÕIMALUSED – võimalused
Peamised edutegurid
(KFU)
ebasoodne
HINNED
TUGEVUSED – jõud
Konkurentsi eelised
(Põhipädevused)
Strateegiline
alternatiive
OHUD – ähvardused
(Ohud väliskeskkonnast)
NÕRKUSED – Nõrkused
(kindlad nõrkused)

TUGEDUSED – konkurentsieelised
Ettevõtte usaldusväärsus
Madal teenuste hind
Väga professionaalne juhtimissüsteem
Kogemus klientide meelitamisel ja hoidmisel
Kontsentreerumine teatud toodetele ja teenustele
Individuaalne klienditeenindus
Juurdepääs rahalistele ressurssidele (eelistatavalt "pikk")
Täpsemalt infotehnoloogia
Professionaalne personal
Dünaamiline reageerimine turumuutustele
Kvaliteetne teenus
Tõhus suhtlus kohalike omavalitsustega
Brändi kuulsus
hea asukoht

NÕRKUSED – nõrkused
Ei oma professionaalset süsteemi
juhtimine
Pole ajendatud klientide vajadustest
Ei jälgi konkurente
Ei saa aru, milliseid kliente ta sihib
Ei uuenda äri
Ei tee turu-uuringuid
Ei tõsta esile ega täiusta äriprotsesse
Ei tee piisavalt arendustegevust
bränd
Ei kasuta uusi tehnoloogiaid
Ei koolita personali
Ei tuvasta ega ennusta riske jne.

VÕIMALUSED - edu võtmetegurid (KSF) soodsad asjaolud, kasutamine
mis loob eelise
Investeerimiskliima parandamine aastal
riik
Konkurentide positsiooni halvenemine
Inflatsiooni vähendamine
Rubla tugevdamine vastu
dollarit
Vähearenenud liigid
teenust
Teatud tüüpide nõudluse järsk kasv
tooteid ja teenuseid
Rahvastiku sissetulekute kasv jne.

TRETS – ähvardused
(tegurid, mis võivad halveneda
positsioon)
kapitali puudus
Piiratud ressursibaas
Uute turule sisenemine
võistlejad
Eelistuste muutmine
kliendid
Maksude tõstmine jne.

SWOT-analüüs

Et konkretiseerida
strateegiline
SWOT-analüüs on valikuline
koostage veel kaks maatriksit:
Võimaluste maatriks
Ohu maatriks

Võimaluste maatriks
Mõjutamine
tugev
Keskmine
Nõrk
Tõenäosus
kõrge
1
2
3
Keskmine
4
5
6
Madal
7
8
9

Ohu maatriks
Mõju kokkuvarisemine
raske
olek
Keskmine
gravitatsiooni
Kops
Tõenäosus
kõrge
1
2
3
4
Keskmine
5
6
7
8
Madal
9
10
11
12

SWOT-analüüsi läbiviimisel kasutatakse erinevaid meetodeid:

olukorra analüüs kasutades
laua- ja väliuuringud
Analüütiliste kaartide väljatöötamine lähtuvalt
eksperthinnangud ("ajurünnak" või
vaba assotsiatsiooni meetod, Delphi meetod,
sünektika jne)
Tugevuste ja nõrkuste hindamine võrreldes
peamised konkurendid.
Positsioneerimine fookusgruppide, küsimustike jms kaudu.

Strateegiliste eesmärkide ja strateegiliste alternatiivide sõnastamine

Strateegilised alternatiivid ja eesmärgid
ettevõtted määratakse pärast
missiooni, visiooni ja elluviimise sõnastamine
SWOT-analüüs.
Eesmärgid näitavad, mille poole ettevõte püüdleb
ja mida ta saavutada tahab.
Ettevõtte eesmärgid on hoolikalt seatud
analüüsid ja jagunevad pikaajaliseks,
keskmise ja lühiajalise ning tavaliselt
esitatakse tellimuse vormis
eesmärgi puu.

SMART – põhimõte Eesmärgid peavad vastama mitmele eeltingimusele

Need peaksid olema:
spetsiifiline
mõõdetud (mõõdetav)
kokku lepitud (nõustav või kooskõlas):
- ettevõtte visiooni ja missiooniga,
- omavahel,
- nendega, kes peavad neid täitma;
saavutatav (realistlik)
ajas määratletud (ajapiirang)

alternatiive
G.N. äriekraan Konstantinov
Selle atraktiivsus
strateegiad
kõrge
Selle alternatiivi konkurentsipositsioon
tugev
Keskmine
Nõrk
"Star"
"Metsik kass"
"Piim
lehm"
"koer"
Keskmine
Madal
"Star" - strateegia, mis on võimalikult atraktiivne ja konkurentsivõimeline;
"Metsik kass" - strateegia on atraktiivne, kuid mitte enam konkurentsivõimeline;
"Cash cow" - strateegia ei ole enam atraktiivne, kuid siiski konkurentsivõimeline;
"Koer" on strateegia, millest tuleb võimalikult kiiresti loobuda, kuna see
ei ole enam atraktiivne ja konkurentsivõimeline.

5. etapp. Strateegiline analüüs
alternatiive
Abeli ​​3D diagramm
WHO???
Turusegmendid
Mida???
Omadused
vajadustele
Kuidas???
Tehnoloogiad

Etapp number 6. Organisatsiooni strateegia valimine
Komisjoni meetod
Komisjonide meetod seisneb avatud arutelus teemal
konsensuse saavutamiseks
meeskonnad, meeskonnad, meeskonnad. kollektiivne arvamus
määratud tulemusena avalik või salajane
hääletamine.
Positiivne kõrvalmõju on kasv
meeskonna teadlikkus organisatsiooni asjade seisust
(asutused).
Negatiivsed kõrvalmõjud - ilming
vastavus, arutelu on sageli ainult juhtivad eksperdid.

Valitud strateegiavariandi rakendamine võib
läbi viia mitmesuguste vahenditega, sealhulgas
traditsiooniline:
arenguprogramm,
iga-aastane tegevuskava,
taktikaliste ülesannete süsteem,
juhtimine
protseduurid ja reeglid
määruste väljatöötamine ja rakendamine,
töökirjeldus,
võrgu töögraafikud,
juhised jne.

Etapp number 7. Strateegia elluviimine
Maatriks "Põhiosaliste kaart"
Mõju määr
projekt (toetus
antud inimene, rühm)
Eluline
vaja
Kahtlemata
soovitav
Soovitav
Suhtumine projekti
Entusiast
Neutraalne
Vastane
Rahaline
direktor
Raamatupidaja
Vanemlik
Komisjon
Valikuline
Erinevad peamised sidusrühmad võivad projekti eesmärke mõista erinevalt. Peaks
leppida kokku eesmärkide mõistmine "enne", "protsessis" ja "pärast" projekti elluviimist.

strateegiad


Samm number 1. – määravate juhtivate parameetrite valik
asutuse olek. Valige iga parameetri jaoks
kontrollitav indikaator.
Võimalusena - "Avaliku aruande" põhijaotised
haridusasutus", millel on kvantitatiivsed parameetrid.
Näiteks - "Õpilaste arv".
Samm number 2. – igaühe tegeliku saavutamise fikseerimine
kontrollitud tulemus. See arv on võetud
baasjoone jaoks.
"Õpilaste arv" - 450 inimest.

8. etapp. Rakendamise tulemuste hindamine
strateegiad
Saavutuste kvantifitseerimise maatriks
strateegilised eesmärgid" - "CODE SC"
Samm number 3. - Limiidi määramine eksperdi poolt
iga näitaja võimalik tulemus.
Neid väärtusi hinnatakse diskreetsel skaalal (kuni 10 punkti).
"Õpilaste arv" - algtase - 450 inimest.
Kogus
õpilased
(isikud)
400
420
440
460
480
500
Diskreetne
punktid
1
2
3
4
6
10

8. etapp. Rakendamise tulemuste hindamine
strateegiad
Saavutuste kvantifitseerimise maatriks
strateegilised eesmärgid" - "CODE SC"
Samm number 4. Maksimaalse võimaliku (vastuvõetava) määramine
iga parameetri olukorra halvenemise näitaja.
Näiteks - "Õpilaste arv" - vähemalt 400.
Samm number 5. - Iga parameetri kaalu määramine punktides.
1. "Õpilaste arv"
5 punkti
2. "Kvalifitseeritud alaliste töötajate arv"
4 punkti
3. "Saadaolevate arvutite arv"
1 punkt
4. "Eksami edukalt sooritanud keskkooliõpilaste arv"
2 punkti
5. jne.

8. etapp. Rakendamise tulemuste hindamine
strateegiad
Saavutuste kvantifitseerimise maatriks
strateegilised eesmärgid" - "CODE SC"
Samm number 6. - Kontrollitavate indikaatorite indeksi määramine
(iga parameetri kohta) = skoor (samm #3) x skoor (samm #5).
Näiteks 4 punkti (õpilaste arvu näitaja -
460 inimest) x 5 punkti (parameetri "Õpilaste arv" kaal) =
20 punkti.
Just see indeks on võrdlusaluseks.
kõigi põhiparameetrite kavandatud näitajad
haridusasutuse arendamise strateegiline plaan, in
sealhulgas võrdlused selle varem saavutatud tulemustega
tegevustest eelmistel aastatel.

Sissejuhatava osa lõpetamise asemel:
"Palju väikseid õnnestumisi
on suure võidu tagatis.
Meil on süsteemi vaja!"
W. Schwebel

Joonise ülaosas on kogutarbimise kõver
traditsioonilised ressursid maailmas, mis läheneb punktile
vastab XXI sajandi 20-30-ndatele, kuni piirjooneni. Seeläbi
rõhutab, et inimeste kiiresti kasvavad vajadused
tarbimisühiskonnas osalenud ja selles osalenud, liiga palju
inimkonna ja selle ressursibaasi võimalusi.
Jõutakse järeldusele, et „maailmamajanduse piiramatu kasv koos
piiratud ressursibaas on võimatu. Kaasaegne majandus
või tuleb radikaalselt ümber korraldada (ja seda igal juhul
seotud suurte vapustuste ja vähemalt ajutise langusega) või
jõuda oma arengu piirini ning siseneda kriisi ja kokkuvarisemise perioodi
ülemaailmsed majandussuhted".
Joonisel on kujutatud kaks võimalikku varianti lääneriikide arenguks aastal
traditsiooniliste põhimõtete raames. Samal ajal "sotsiaalliberaalina"
ja strateegiate "neokonservatiivsed" variandid osutuvad
ei suuda ületada SKP kasvu piiri. Seda enam
piir ei saavutata, prognoosi kohaselt ei "uus tööstus
ühiskond”, ega Hiina.

Maailma riikide tegelik ja prognoositav areng teise lõpus ja
kolmanda aastatuhande alguses

Venemaaga seoses on kolm võimalikku
valikud:
1) võimalus järgida lääne strateegiaid,
millest saab Venemaa jaoks "ajaloo lõpp";
2) "suurte murrangute" variant, mida saab
aastal uue sotsiaalse revolutsiooni korral kuju võtma
riik;
3) aastal ilmuva "alternatiivse strateegia" variant
Vene ühiskonna konsolideerimise juhtum ümber
uuenduslik sotsiaalprogrammid, moodustatud
lähtudes riigi tõelistest huvidest.

See (kolmas) strateegia versioon eeldab riigi teadlikku orientatsiooni
(selle juhtkond, "eliit" ja kogu ühiskond) uuenduslikule arengutüübile. Lihtsalt peal
Selle strateegia alusel on riik täielikult varustatud, et astuda eeldatavale uuele teadus- ja tehnoloogiarevolutsioonile. Kuigi uue teadusliku ja tehnoloogilise revolutsiooni piirjooned jäävad suures osas ebamääraseks,
ainult tema - kõigi maailma riikide huvitatud ja kooskõlastatud tegevusega -
võib anda inimkonnale võimaluse ületada tänaseks visandatud piirid
traditsiooniline majanduskasv.
Tuginedes ettenägelikkuse teooriale N.D. Kondratjev ja integraali metoodika
makroprognoos, globaalne prognoos "Tsivilisatsiooni tulevik" perioodi kohta
aastani 2050, mille töötasid välja Venemaa ja Kasahstani teadlased aastatel 2007–2009,
avaldati 10 osas ja esitati 64. aasta ümarlaua koosolekul
ÜRO Peaassamblee istungjärk 27. oktoober 2009 Prognoos hindab klastrit
globaalsed kriisid (tsivilisatsioonilised, energiaökoloogilised, geopoliitilised ja
sotsiaal-demograafiline) 21. sajandi esimese veerandi.

Ettenägemisprojektid riiklikul tasandil
Riik, nimi Klient (sponsorid), Ajutine
projekt
rakendamise aasta
horisont
Jaapan
Suurbritannia,
"Partnerlus
edusammud"
USA,
ministeerium
haridus, kultuur,
sport, teadus ja
tehnoloogiaid iga viie järel
aastat alates 1971. aastast;
viimane -2005
Teadusbüroo ja
tehnoloogiad, 1995
meetod
Peamine
tulemused
30 aastat
paneelid,
Delfi
Aruanded, nimekirjad
arendussoovitusi
teemavaldkonnad,
soovitused teaduslikuks
poliitika
10-20 aastat
paneelid,
Delfi
Soovitused meetmeteks
teaduslik ja tehniline
poliitikud
kriitiline
tehnoloogiaid
Kriitiliste nimekiri
Tehnoloogiad
Paneelid
Kriitiliste nimekiri
Tehnoloogiad
meetod
kriitiline
tehnoloogia,
RK küsitlused
Kriitiliste nimekirjad
Tehnoloogiad
Teadusbüroo ja
tehnoloogiad, 1995
5-10 aastat
Holland,
ministeerium
majandus, 1998
10 aastat
USA,
Teadusbüroo ja
tehnoloogiad, 1998
"Rahvuslik
kriitiline
tehnoloogiad"
"Tehnoloogiline
radar"
"Uued jõud sisse
tegevus"
Rootsi,
"rootslane
tehnoloogilised
Ettenägelikkus"
Prantsusmaa,
"Kriitiline
tehnoloogiad, 2005"
1999. aasta
2004
2000
5-10 aastat
Aruanded juhiste järgi
10-20 aastat
Paneelid
5-10 aastat
kriitiline
tehnoloogiad,
asjatundja
rühmad, küsitlused
Võtmete loend
tehnoloogiaid

Riik,
Projekti nimi
Klient (sponsorid),
rakendamise aasta
Saksamaa,
"Tulevik"
ministeerium
haridus ja teadus, koos
1999. aasta
Suurbritannia,
Teadusbüroo ja
tehnoloogiaid, mitu
ministeeriumid,
1999-2002
"Programm
Forsyth",
2. ring
Teadusbüroo ja
tehnoloogiaid, mitu
"Programm
ministeeriumid alates 2002. aastast
Forsythe, 3. voor
Tšehhi Vabariik,
ministeerium
"Soovitused
haridus ja teadus,
rahvuslik
uurimine
2002. aasta
Ajaline
horisont
meetod
Peamine
tulemused
20 aastat
Paneelid, skriptid
10-20 aastat
paneelid, seminarid,
avatud arutelud,
Interneti-platvorm
Strateegiline
arengusuunad,
prioriteedid
uurimine
programmid
Suurbritannia,
10-20 aastat
10 aastat
ekspertrühmad,
skriptid,
skaneerimine
tehnoloogiaid
kriitiline
tehnoloogiaid
programmid"
Pakkumised eest
toetus
rahvuslik
uuenduslik
süsteemid
Pakkumised eest
uuenduslik
arengut
Soovitused jaoks
rahvuslik
uurimine
programmid
Korea
Teadusministeerium ja
tehnoloogiad, 2003
25 aastat
Analüüs
vajadused,
Delphi, skriptid,
võrdlusuuringud
Aruanded, stsenaariumid,
ettepanekud 3. teaduslik-tehnilise plaani kohta
Venemaa
ministeerium
haridus ja teadus
RF, 2005
10 aastat
kriitiline
tehnoloogiad,
ekspertrühmad,
ekspertuuringud
Kerige
prioriteet
juhised ja
kriitiline
tehnoloogiaid

LOOVUS
forsyth teemant
TÕEND

Tänapäeval kasutatakse Foresight metoodikat aktiivselt
riiklikud, riigiülesed, valdkondlikud, piirkondlikud ja
ettevõtte tasemed. Peamine eelis siiski
seda metoodikat võrreldes traditsiooniliste lähenemisviisidega
keskendub kõigi sidusrühmade kaasamisele
külgedel, mis võimaldab mitte ainult kõiki täielikult arvesse võtta
vaadeldavate probleemide olulisi aspekte, vaid ka pinnase leidmist
kooskõlastada seisukohti vastastikku vastuvõetavate leidmisel
viise nende lahendamiseks.
Foresighti rakendusvaldkonnad ja sellega lahendatud ülesannete ring
abi on väga mitmekesine. Sai juba palju kogemusi
projektide elluviimine riiklikul, valdkondlikul,
piirkondlikul ja ettevõtte tasandil. Viimastel aastatel kõik
rohkem projekte viiakse ellu kahe või enama koostöös
riikide raames moodustatakse eriprogramme
rahvusvahelised organisatsioonid on projektid nn
riigiülene tasand. Igal neist tasemetest saate
leida näiteid projektide kohta, mis hõlmavad erinevaid teemasid
– valdavalt teaduslikust ja tehnoloogilisest kuni tööstuslikuni,
haridus-, sotsiaal-, keskkonna- jne.

■ Sotsiaalprogrammide arendamine (vananemine
rahvastik, tervishoid, haridus):
Saksamaa, Jaapan, Austria, Holland
2008
■ Uuendustegevuse strateegilised programmid
riigi areng:
Jaapan, Iirimaa, Austraalia
■ Prognoosid, stsenaariumid, tehnoloogilised kaardid
majandussektorite areng:
Ühendkuningriik, Itaalia, Kanada
■ teaduse ja hariduse lõimimise tugevdamine:
EL
■ Riiklike (rahvusvaheliste) teadus- ja tehnikaprogrammide väljatöötamine:
Tšehhi Vabariik, Hiina, EL
■ Kriitiliste tehnoloogiate loendite koostamine:
USA, Prantsusmaa, Holland
■ Riigi positsioneerimine ülemaailmses teadus- ja tehnoloogiaruumis (benchmarking):
Jaapan, Suurbritannia, Saksamaa
1970. aasta

Kontrollküsimused ja ülesanded
1. Millised on prognoosimise funktsioonid riikliku regulatsiooni süsteemis
sotsiaalmajanduslik areng? Näidake konkreetsete näidetega, kuidas need
funktsioone täidetakse.
2. Millised on N.D. Kondratjev. Mil määral
neid sätteid võetakse arvesse kaasaegne praktika prognoosimine Venemaal ja mujal
välismaal?
3. Mis on integraalse makroprognoosimise metoodika olemus? Mis ta on
eelised tavapäraste meetodite ees (ekstrapoleerimine,
ettenägelikkus jne)?
4. Millist tüüpi tsükleid tuleb pikemas ja keskmises perspektiivis arvestada
sotsiaal-majandusliku ja innovatsiooni-tehnoloogilise arengu prognoosimine?
5. Millised on Foresight meetodi kasutamise omadused, eelised ja piirangud
ennustamine?
6. Joonistage makroprognoosimise koondnäitajate ja saldode diagramm ning
näidata nendevahelist suhet.
7. Mis põhjustas 21. sajandi alguse ülemaailmsed energiaökoloogilised, toidu-, finants- ja majanduskriisid? Tehke kindlaks võimalikud stsenaariumid nende ületamiseks
kriisid. Milline on Venemaa roll nende stsenaariumide väljatöötamisel ja elluviimisel? Kas on võimalik
kriisi ette näha?

Majanduslikud ja matemaatilised meetodid ja mudelid

UDK 65.012.123

TEMA. Abushova, S.B. Suloeva

KAASAEGSE STRATEEGILISE ANALÜÜSI MEETODID JA MUDELID

E.E. Abushova, S.B. Suloeva KAASAEGSE STRATEEGILISE ANALÜÜSI MEETODID JA MUDELID

Vaadeldakse peamisi definitsioone ning pakutakse välja meetodid ja mudelid, mida saab kasutada tänapäevase strateegilise analüüsi süsteemis.

KESKKONNAANALÜÜS; MAKROKESKKOND; MIKROKESKKOND; SISEKESKKOND; STRATEEGILISED OTSUSED; PORTER MUDEL.

Käesolevas artiklis käsitletakse põhidefinitsioone ning pakutakse välja meetodid ja mudelid, mida saab kasutada tänapäevase strateegilise analüüsi süsteemis.

KESKKONNA ANALÜÜS; MAKROKESKKOND; MIKROKESKKOND; SISEKESKKOND; STRATEEGILINE OTSUS; PORTERI MUDEL.

Tänapäevastes dünaamiliselt muutuva keskkonna, karmi konkurentsi ja turusuhete subjektide majandustegevuse ettearvamatuse tingimustes muutub ainult aktuaalsete probleemide lahendamine ettevõtte jaoks ebaefektiivseks. Üha aktuaalsemad on sellega seotud küsimused strateegiline areng ettevõtetele ja strateegiliste juhtimisotsuste langetamisele. Sest õige valik ning strateegiliste juhtimisotsuste tegemisel, tõhusa ettevõtte strateegia väljatöötamisel ja keskkonnategurite negatiivse mõju tasandamisel on vajalik piisava hulga “õige info õigel ajal” olemasolu. Sellega seoses muutub strateegilise analüüsi läbiviimine nüüd lihtsalt vajalikuks.

Milliste meetodite ja mudelitega on eelistatav teha strateegilist analüüsi, et hinnata igakülgselt ettevõtte tegevust mõjutavaid välis- ja sisekeskkonna tegureid, selgitada välja peamised edutegurid ja võtta kasutusele tõhusad

juhtimisotsused strateegia valiku kohta - nende probleemide lahendus ja küsige endalt selles artiklis.

Kaasaegsete meetodite ülevaade. Strateegiline keskkonnaanalüüs on strateegilise juhtimise esialgne protsess, mis annab aluse ettevõtte missiooni, eesmärkide määratlemiseks ja strateegia väljatöötamiseks. Keskkonna analüüs hõlmab selle kolme komponendi uurimist: makrokeskkond, mikrokeskkond ja organisatsiooni sisekeskkond. Makro- ja mikrokeskkonna analüüs on suunatud väliskeskkonna võimaluste ja ohtude väljaselgitamisele. Analüüsi tulemuseks on peamiste edutegurite väljaselgitamine.

Edukuse võtmetegurid (KSF) on kõikidele valdkonna ettevõtetele ühised kontrollitavad muutujad, mille rakendamine võimaldab parandada ettevõtte konkurentsipositsiooni selles valdkonnas. Peamisteks eduteguriteks võivad olla toote tarbijaomadused, kogemused ja teadmised, konkurentsivõimalused, edu turul, aga ka konkreetsed ettevõtte valdkonnad, mis võimaldavad tal

võistelda edukalt konkurentidega ja saavutada edu. Strateegilise analüüsi käigus tehakse esmalt kindlaks selle valdkonna KFU, mille järel töötatakse välja meetmed, et omandada neist kõige olulisemad, et selles tegevusvaldkonnas edu saavutada.

Sisekeskkonna analüüs toob välja nii need võimalused, potentsiaal, millele ettevõte saab oma eesmärkide saavutamisel konkurentsis loota, kui ka organisatsiooni nõrkused. Sellest tulenevalt tuleks välja selgitada ettevõtte põhitegevuse võimalused või põhipädevused.

Pädevus - omadused, mis on kõigil või enamikul selle valdkonna ettevõtetel ja mis on vajalikud selles osalemiseks või ellujäämiseks. Pädevused hõlmavad oskusi, tehnoloogiat, oskusteavet jne.

Põhipädevus – konkreetsele ettevõttele omased võtmeomadused, ainulaadsed või vähemalt haruldased, raskesti kopeeritavad, mis on konkurentsieelise peamiseks põhjuseks. Erinevalt füüsilistest varadest ei hävine põhipädevused kasutamisel või jagamisel, vaid neid arendatakse.

Tänu põhikompetentsidele on ettevõttel võime toota tooteid, mida kliendid hindavad rohkem kui konkurentide tooteid. See saavutatakse parimate teadmiste, teabe omamise, konkurentide omadest ületavate oskuste olemasolu, uusimate tehnoloogiate kasutamise ja asjakohaste suhete olemasolu kaudu. struktuurijaotused, ettevõtte loodud ja tuntust kogunud võrgustikud.

Strateegiline analüüs väljendub strateegiliste alternatiivide otsimise ja valimise protseduuris. Vastavalt valitsevatele ideedele on strateegilise analüüsi eesmärk leida igas protsessis kõige stabiilsemad mustrid ja trendid, mis võivad tulevikus rolli mängida, ning prognoosida nende põhjal tootmise ja majandustegevuse näitajaid. Strateegilise analüüsi kõige olulisemad ülesanded on selle põhjendamine

strateegilised plaanid, nende eeldatava elluviimise hindamine, samuti teabe andmine strateegiliste juhtimisotsuste tegemiseks.

Tegevuse analüüsi tulemusena peab ettevõte välja selgitama, millisel positsioonil ta on ning kui saavutatavad on strateegilised eesmärgid. Kuna me räägime strateegiliste eesmärkide osas keskendutakse tegevuse välistele tingimustele, nimelt analüüsitakse ennekõike väliskeskkonna atraktiivsust, konkurentide ja tarbijate käitumist.

Välisülevaatus tuleks läbi viia organisatsiooni kui terviku tasandil. Sellise diagnostika läbiviimine ettevõtte kõrgeimal tasemel mitte ainult ei väldi töö dubleerimist, vaid aitab kaasa ka sellele, et strateegilisi otsuseid organisatsiooni kõigil tasanditel aktsepteeritakse välismaailmast sama nägemuse alusel.

Sisemine strateegiline analüüs tuleks läbi viia tasemel, kus teostatakse kontrolli ettevõtte ressursside üle ja kus tegelikult tehakse otsuseid nende efektiivse kasutamise kohta.

Praeguse olukorra diagnoosimise põhieesmärk on välja selgitada piirangud ja võimalused, millega tuleb tulevikku planeerides arvestada. Sel eesmärgil on mineviku olukorra analüüsil vähe väärtust. Vaja on teavet praeguse hetke ja võimalike muutuste kohta planeerimishorisondil näidatud perioodil. Samuti on oluline, et olukorda hinnatakse konkurentsisuhete kontekstis.

Väliskeskkond on väliste subjektide ja tegurite kogum, mis mõjutavad aktiivselt organisatsiooni positsiooni, väljavaateid ja efektiivsust. Ettevõtte väliskeskkond jaguneb tavaliselt makro- ja mikrokeskkonnaks.

Makrokeskkond hõlmab sotsiaal-demograafilisi, tehnoloogilisi, majanduslikke ja poliitilisi tegureid. Nende tegurite olemus on selline, et ettevõtted ei saa neid mõjutada. Pole vaja analüüsida makrokeskkonna kõiki tahke.

Pealegi on seda võimatu täielikult teha. Seetõttu kitseneb reaalses elus organisatsioonide huviala "tähenduslikuks väliseks makrokeskkonnaks". Mõtestatud makrokeskkond määrab üldise keskkonna piirid analüütiliste eesmärkide seisukohalt. Need põhinevad võtmeaspektid, mis mõjutavad oluliselt konkreetne organisatsioon. Seetõttu peame makrokeskkonna all silmas selle olulist osa.

Mikrokeskkond on ettevõtet vahetult ümbritsev keskkond ehk valdkonnad, millega organisatsioon suhtleb või mida ta ise mõjutab. Mikrokeskkond sisaldab nii ettevõtte konkurente, tarnijaid, kliente kui ka organisatsioonide edukaks toimimiseks vajalikke ressursse.

Ettevõtte sisekeskkond - organisatsiooni ja sisemiste osalejate omaduste kogum, mis mõjutab ettevõtte positsiooni ja väljavaateid.

Makrokeskkonna arengu analüüsimiseks ja prognoosimiseks soovitame kasutada PEST (STEP) - analüüsi, mille eesmärk on jälgida (jälgida) makrokeskkonna muutusi neljas võtmevaldkonnas: P - Poliitiline (poliitiline ja juriidiline), E – majanduslik (majanduslik), S – sotsiaalkultuuriline (sotsiaal-kultuuriline), T – tehnoloogilised jõud (tehnoloogilised) ja suundumuste, sündmuste tuvastamine, mitte ettevõtte kontrolli all, vaid mõjutades tehtud strateegiliste otsuste tulemusi.

Makrokeskkonna analüüsimisel tuleks olla ettevaatlik, kuna makrokeskkond on oma olemuselt väga keeruline nähtus. Muutuste toimumise kiirus selles kasvab pidevalt ning muutused on turbulentsed ja sageli ettearvamatud. Seetõttu soovitame makrokeskkonna analüüsimisel:

Võtke arvesse analüüsi piiranguid ja ebatäpsusi;

Regulaarselt analüüsida;

Teabeallikate pidev uuendamine ja analüüsitehnikate täiustamine;

Kasutage teavet koos muude andmetega.

Mikrokeskkonna analüüsiks kasutatakse kõige sagedamini Porteri viiefaktorilist mudelit või ressursimudelit.

Samas tuleb silmas pidada, et ressursimudel on keerulisem kui Porteri mudel, kuid võimaldab saada analüüsist terviklikuma pildi, mõista tööstusharu ja turgude sisese konkurentsi olemust, hinnata ressursside mudelit. teistes tööstusharudes tegutsevate konkurentide ohust, hinnake oma potentsiaali uutele tööstusharudele ja turgudele.

Porteri mudeli puudused on järgmised:

Sise- ja välisanalüüs interaktsioonis;

Eeldatakse, et ettevõtted on konkurentsivõimelised ja koostöövalmid;

Rohkem tähelepanu pööratakse kaupade ja teenuste turgudele kui neile turgudele, millelt ettevõte ressursse omandab;

Ei teadvustata, et ettevõtted saavad oma tegevuse tulemusena oma pädevusi tugevdades ja uusi luues muuta oma konkurentsikeskkonda;

See ei võta arvesse asjaolu, et väljaspool vaadeldava organisatsiooni tegevusala ja turgu tegutsevad ettevõtted võivad kujutada endast olulist konkurentsiohtu, kui neil on sarnased põhipädevused ja eristavad tunnused;

Ei arvestata, et olemasolevate pädevuste tugevdamine ja uute pädevuste loomine võib võimaldada ettevõttel muutuda konkurentsivõimeliseks väljaspool olemasolevaid turge;

Eeldatakse, et neil viiel teguril on sama mõju kõikidele konkurentidele selles valdkonnas. Tegelikult on tegurite tugevus erinevate ettevõtete puhul erinev. Mudel viitab sellele, et kui näiteks tarnijate võimalused on suured, siis see olukord kehtib kõigi valdkonna ettevõtete puhul. Tegelikult võivad tarnijate võimalused selles valdkonnas tegutsevate ettevõtete puhul erineda. Suured ettevõtted puutuvad kokku väiksema tarnijariskiga kui väiksemad ettevõtted. Tuntud kaubamärkidega ettevõtteid mõjutavad ostjad ja asendajad vähem kui vähemate kaubamärkidega ettevõtteid kuulsad kaubamärgid;

Kauba- ja ressursiturge kirjeldatakse ebapiisavalt. Ostujõud ja tarnija jõud viitavad turgudele, kus ettevõtted müüvad

oma kaupu ja saada ressursse. Mõlema turutüübi tingimused on siiski mõnevõrra keerulisemad, kui Porteri mudel eeldab.

Soovitame teha siseanalüüsi, kasutades väärtusahelat M. Porteri järgi. Väärtusahel on organisatsiooni põhi- ja abitegevuste ühtne süsteem, mille eesmärk on tõsta toote tarbijaväärtust ja samal ajal vähendada oma kulusid, mis tulenevad parim organisatsioon kõik protsessid ja sisemised tegevused ettevõtte juures. Lisaks keskendub väärtusahel ka väljaspool ettevõtet toimuvatele protsessidele, st iga ettevõtet käsitletakse ühise väärtust (väärtust) loova tegevusahela kontekstis.

1. Tootmis- ja majandustegevuse analüüs.

2. Analüüs kinnisvara kompleks ettevõtetele

3. Ettevõtte finantsanalüüs.

Lisaks saab ettevõtte sisekeskkonna analüüsimisel kasutada järgmisi meetodeid:

olukorra analüüs;

Töölaua uurimine (töö raamatupidamisdokumentide, statistilise ja muu ettevõttesisese teabega);

Ettevõtte töötajate vaatlused ja küsitlused spetsiaalsete meetoditega (diagnostilised intervjuud);

Meeskonnatöö meetodid (“ajurünnak”, konverentsid jne);

Eksperthinnangud;

Matemaatilised meetodid (trendianalüüs, faktoranalüüs, keskmiste arvutamine, erikoefitsientide arvutamine).

Üks peamisi keskkonna uurimisel kasutatavaid ja strateegiliseks analüüsiks soovitatud meetodeid on SWOT-analüüs. SWOT-analüüsi tulemuste informatiivne väärtus sõltub eelkõige analüütikute oskusest anda hinnatud kriteeriumitele õigeid hinnanguid ning planeerimismeeskonna loovusest.

Konkurentsipositsioonide hindamiseks soovitame koostada strateegiliste gruppide kaardid. Konkurentide strateegiline rühm on teatud tööstusharu konkureerivate ettevõtete kogum, millel on ühised tunnused. Sellisteks tunnusteks võivad olla sarnased konkurentsistrateegiad, identsed turupositsioonid, sarnased tooted, turustuskanalid, teenus ja muud turunduse elemendid.

Makro- ja mikrokeskkonna strateegiliste tegurite analüüsi töö tulemuste kokkuvõtmiseks on soovitatav kasutada spetsiaalset vormi "Väliste strateegiliste tegurite analüüsi kokkuvõte" (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS). See vorm võimaldab mitte ainult paljastada ohte ja võimalusi, vaid hinnata neid selle järgi, kui oluline on organisatsiooni jaoks võtta arvesse iga tuvastatud ohtu ja võimalust oma käitumisstrateegias.

Seega selgitatakse probleemi lahendamise tulemusena välja need ettevõtte ja selle väliskeskkonna valdkonnad, mis on organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide elluviimiseks kriitilise tähtsusega. Lisaks selgitatakse saadud teabe põhjal välja ettevõtte peamised edutegurid ja põhipädevused, kuna nende järgi toimub strateegia valik tulevikus.

Kõik eelnev võimaldab teil saada üsna selge ettekujutuse ettevõtte tugevatest ja nõrkadest külgedest, väliskeskkonna võimalustest ja ohtudest. Kuid lisaks sellele on ettevõtte tegevuse analüüsist täieliku pildi saamiseks ja strateegia edasiseks väljatöötamiseks vaja kindlaks määrata mitte ainult tuvastatud "sümptomid", vaid ka nende allikad ja allikad. konkreetsed põhjused. Selleks soovitame kasutada "Ishikawa" diagrammi kombinatsioonis "miks-analüüs" ja "kuidas-analüüs".

Selle tööriista efektiivseks kasutamiseks teeme ettepaneku luua ajurünnaku käigus toimuvaks omavaheliseks infovahetuseks töörühm, kuhu kuuluvad nii strateegia väljatöötamisega seotud juhid kui ka strateegilise juhtimise raamatupidamisarvestuse spetsialistid. Kala luustikku meenutava diagrammiga töötamine taandub järgmisele: lahendatav probleem on kirjutatud paremale ja okste otstele -

konkreetsed tagajärjed, millega organisatsioon silmitsi seisab. Vasakul eristatakse peamised põhjuste rühmad ja veelgi kaugemal - põhjused ise, mis põhjustavad uuritavaid probleeme (joonis 1). Mõju ilmnemise põhjuste tuvastamiseks kasutame tehnikat "miks - analüüs". Selle olemus seisneb selles, et igal etapil on vaja tõstatada küsimus "miks?" igale tegurile, kuni põhjuste seos on selgitatud. Sarnaselt “miks-analüüsiga” viiakse läbi “kuidas-analüüs”, et saada sobiv vastus küsimusele planeeritud olukorra saavutamisest, millest võib saada konkreetne tegevussoovitus. Seejärel tuuakse kõigi probleemide hulgast välja peamised, mille lahendamine võib olla väljatöötatud strateegia aluseks.

Kavandatud tööriista rakendamisel on võimatu sõnastada, millist teavet on vaja, sest igal juhul on erinevad probleemid, nende põhjused ja vastavalt ka erinevad soovitused. Meie hinnangul piisab aga ettevõtte tegevuskeskkonna strateegilise analüüsi läbiviimisel saadud teabest nende tööriistade komplekti kasutamiseks.

Lisaks teeme ettepaneku muuta klassikalist Porteri mudelit seitsme konkurentsijõu mudeliks (joonis 2), mida on modifitseeritud nii, et see kirjeldaks maksimaalselt ettevõttele pikemas perspektiivis mõjutavaid parameetreid, et kajastada pakkumise ja nõudluse vahelist suhet.

Skeemi elemendid on järgmised:

1. Võitlus otseste konkurentide (või konkurentsi keskse ringi) vastu, mille olemuse määrab intensiivsus, konkreetsed konkurentsivormid ja rivaalide vastastikuse sõltuvuse määr.

2. Nõudluse parameetrid. Nõudlust iseloomustavad ostjad, kellel on eelised ja vajadused. Ettevõte saavutab nõudluses konkurentsieelise, kui ta suudab teenindada suurimat osa turu absoluutsest potentsiaalist.

3. Tootmistegurid - tööjõuressursse(tööjõu kogus, kvalifikatsioon ja maksumus), füüsilised ressursid (kogus, kvaliteet, maa olemasolu ja maksumus, metsaressursid jne), kliimaressursid, geograafiline asukoht, finantsilised vahendid, teadmiste ressurss (teadusliku, tehnilise ja turuteabe summa), infrastruktuur (olemasoleva infrastruktuuri tüüp, kvaliteet ja selle kasutamise tasud).

4. Tehnoloogiad ja tootmisvahendid. Tehnoloogilised muutused on seitsmest konkurentsijõust kõige dünaamilisemad, kuna aja jooksul parem tehnoloogia asendab domineeriva tehnoloogia. Sel hetkel, ning see on aluseks toote elutsükli ja konkurentsieelise olemasolu kinnitamiseks tuletisinstrumentide vajaduse tekkimisest, kasvust, järkjärgulisest küllastumisest ja tehnoloogia muutumisest tingitud vähenemisest.

Tagajärg Tagajärg

Riis. 1. Ishikawa diagramm

Tarbijate puuduse oht

Kahjuliku mõju oht

Mõjurühmad

Tehnoloogia ja tootmisvahendid

Uute tehnoloogiate oht

Konkurendid ärivaldkonnas

Rivaalitsemine otseste konkurentide vahel

Asendustoodete tekkimise oht;

täiendavate kaupade puudumise oht

Seotud ja toetavad SP-d

Riis. 2. Seitsme konkurentsijõu mudel

5. Potentsiaalsed konkurendid ja nende strateegiad. See on oht, mida ettevõte peab püüdma vähendada ja mille eest ta peab end kaitsma, luues turule sisenemise tõkkeid.

6. Mõjugrupid (GV) - kontaktauditooriumid, mis võivad avaldada organisatsioonile survet nii tegevuste laiendamise kui ka muutmise suunas ning isegi sundida sellest loobuma.

7. Seotud ja toetavad äritsoonid (ZX) – tsoonid, kus ettevõtted saavad väärtusahela moodustamise käigus üksteisega suhelda, samuti tsoonid, mis tegelevad täiendavate toodetega.

8. Juhuslikud sündmused - protsessid, mida ettevõtte juhtkond ei suuda ette näha ja juhtida. Need on loomulikud muutused, vääramatu jõu asjaolud,

inimfaktori roll, ettearvamatud muutused nõudluses ja pakkumises jne.

Selline skeem on meie arvates kõige vastuvõetavam, kuna see võtab arvesse kõiki tegureid, mis toimivad nii lühi- kui ka pikemas perspektiivis, ega ole vastuolus üldtunnustatud konkurentsisätetega. Lühiajalises perspektiivis taandub see otseste konkurentide vahelisele konkurentsile tarnevaldkonnas, kuna toetavate ja nendega seotud tööstusharude roll on taandatud asendustoodete ja kaubamärkide mõju ohule; tootmistegurite roll on taandatud tarnijate kaotamise või tarnitavate ressursside hindade tõstmise ohule; organisatsiooni mõju nõudlusele taandub ainult hinnapoliitikale, tehnoloogiale ja tootmisvahenditele, valitsuse ja GW roll jääb konstantseks; võitlus potentsiaalsete konkurentidega

tami taandub ainult SZH-sse sisenemise tõkete kehtestamisele. Seega taandatakse konkurentsivõitluse mudel Porteri lihtsale tööstuse konkurentsi skeemile. Kui arvestada riikidevahelist konkurentsi, siis jõuame makromajanduslikule tasemele, kus valitsuse roll on ainult mõjutav, mitte määrav, kuna riikidevaheline konkurents sõltub eelkõige nende majandusarengust. Tehnoloogia ja tootmisvahendite rolli võib omistada juhuslikele teguritele, kuna neid ei loo mitte riik, vaid selles tegutsevad subjektid. Muude determinantide (nõudlus, tootmistegurid, seotud ja toetavad majandusharud, konkurendid ja nende strateegiad) tunnustena võetakse arvesse agregeeritud makromajanduslikke muutujaid. Arvestades ettevõtte seitsme konkurentsijõu skeemi, mõistab teadlane konkurentsiteooriate konstrueerimise peamist raskust, eriti pikas perspektiivis - kõigi komponentide tihedat omavahelist seost ja sõltuvust. Seitsme jõu skeem on süsteem, mille komponendid on arvukates seostes, osaliselt määratud, osaliselt stohhastilised.

Strateegia valik on üsna keeruline otsus, millest sõltub suuresti kogu ettevõtte edasine töö. Seetõttu peame strateegilise analüüsi tulemusena hankima informatsiooni, mis on selge, objektiivne, õigeaegne ja võimaldab mitte ainult strateegilist alternatiivi valida, vaid ka seda edaspidi korrigeerida. Teeme ettepaneku kasutada mitte ainult eraldi olemasolevaid tööriistu, mudeleid ja meetodeid, vaid ka nende kombinatsioone. Seega soovitame kasutada tööriistakomplekti, mida nimetame "maatrikskomplektiks".

"Maatriksikomplekti" kasutamise algoritm on näidatud joonisel fig. 3.

Ettevõtte tegevuse strateegilise analüüsi käigus saadud info põhjal koostame traditsioonilise BCG maatriksi. Selleks on vaja andmeid turu kasvumäära (GRTav) ja iga majanduse strateegilise valdkonna suhtelise turuosa (RSH) kohta.

vovanie (SZH). Mugavuse huvides kujutame iga SZH-d ringina, mille läbimõõt on võrdeline näiteks tuluga. Saate hajusdiagrammi, mis võimaldab teil saada üsna täieliku pildi ettevõtte positsioonist.

Teises etapis koostame modifitseeritud BCG maatriksi, mis võimaldab ühelt poolt säilitada traditsioonilise mudeli peamised eelised, sh visuaalse taju lihtsus ja tuttav terminoloogia, ning teisest küljest kasutada kvantitatiivset informatsiooni selle konstruktsioon, mis on absoluutselt alati kättesaadav, täpne, töökindel ja minimaalne maksumuse, st ettevõtte siseteabe järgi.

Iga tooterühma tunnusena (muudetud maatriksi horisontaaltelg) pakutakse välja parameeter K - "SZH osakaal ettevõtte kogumüügis" baasperioodil (tüüpilisem periood on 1 aasta).

Tooterühma teise tunnusena (maatriksi vertikaaltelg) on ​​välja pakutud parameeter T - "SZH osakaal ettevõtte müügimahu muutumise kiiruses" baasperioodil mööda lineaarset või mis tahes muu trend.

Järgmine samm on suhtelise turuosa suundumuste tuvastamine. See on vajalik selleks, et hinnata vaadeldavate SBA-de puhul, millises suunas need mööda BCG maatriksit “liiguvad”, et strateegiat valida täpsemalt. Teeme ettepaneku jagada see samm kaheks osaks ja koostada kaks maatriksit, mis keskenduvad erinevatele teguritele. Seega on Growth / Growth maatriks keskendunud turule ja nõudlusele, väärtuskaardil pööratakse aga rohkem tähelepanu ostjate ja konkurentide analüüsile. Lisaks võimaldab maatriks "Kasv / kasv" tuvastada ODR-i muutumise trendi praegusel ajal ja väärtuskaarti tulevikus.

Growth/Growth maatriks võrdleb turul tervikuna täheldatavaid kasvutrende ettevõtte kasvudünaamikaga, ettevõtte teatud toote toodangu kasvuga või teatud SBA-ga.

STRATEEGILISE ANALÜÜSI TEABEBAAS

I. Traditsiooniline WSO maatria

II. Muudetud matria BSO

SNF, - >7)

[k,™) (kg ]

III.I. Matria "Kasv / Kasv-

1dr - DRsch / Ei), kui

III, II. väärtuskaart

VI Kompleksmaatriks BCv

Eesmärgid, ülesanded

Strateegilise alternatiivi valimine

SZH y * 3 * kaevatud ODR

V. Tseesiumi peegeldus, ülesanded

Praegune prognoos

SZH SNF ODR

IV. Prognoos ttdeniy......

Riis. 3. Maatrikskomplekti kasutamise algoritm

Maatriksi koostamiseks on vaja teavet turu kasvutempo, tulude kasvutempo kohta (arvutatakse K-parameeter nagu modifitseeritud BCG maatriksi koostamisel), SZH ala suuruse kohta (mis arvutati ka BCG koostamisel maatriksid). Tulemuseks on pilt, mida analüüsides saame teha järgmised järeldused:

Kui äri kasvas rohkem suur kiirus kui turg, viimastel aastatel on see ring, mis asub diagonaaljoone all paremal;

Kui äri kasvaks turuga samas tempos, oleks ringi keskpunkt diagonaalil;

Kui äri kasvas aeglasemalt kui turg tervikuna, asuvad ringid diagonaali kohal vasakul.

kus 1dr r on turuosa muutuse indeks,

turumõju arvestamine; GRTg – turu kasvumäär z-nda SZH-l.

Kui indeksi väärtus on suurem kui 1, siis SBA suurendab turuosa, kui indeks on väiksem kui 1, siis SBA kaotab turuosa, kui indeks on 1, siis SBA säilitab turuosa.

Nagu juba mainitud, oleme ODR-i edaspidiste muutuste trendi ennustamiseks välja töötanud meetodi, mis peaks aitama kindlaks teha, kas agressiivse strateegia abil tasub turuosa suurendada või on antud turuosa saavutatud. toodet tuleks peatada ja laiendada ainult modifitseeritud toodete valmistamise kaudu. Teisisõnu, kas meie turuosa on "teenitud" või on meie osa palju väiksem?

Esiteks koostatakse väärtuskaart, et määrata „õiglane” turuosa, mis põhineb andmetel iga z-nda SBA konkurentsieelise kohta hinna (^CPP) ja iga z-nda SBA konkurentsieelise andmete põhjal.

kvaliteedi järgi). Viimane võib olla

leitud kliendirahulolu indeksi (1a k) väärtuste põhjal. Erinevalt strateegilise analüüsi etapis kasutatavast sarnasest indikaatorist tuleks aga indeksit tõlgendada esiteks iga z-nda SBA, mitte ettevõtte kui terviku kohta ning teiseks tuleks hindamistegurite valikul rõhku panna. kvaliteedi kohta.

Maatriksi koostamiseks valiti hinna- ja kvaliteedikriteeriumid, kuna need on toote ostmisel peamised. Seetõttu peame õiglase turuosa kindlaksmääramiseks vaatama ostjate arvamust, et hinnang oleks objektiivne ja kajastaks kõike, mis selle toote ostmist mõjutab.

Iga SZH jaoks koostatakse väärtuskaart eraldi. Arvestada tuleb kõigi suuremate konkurentidega. Kõigi konkureerivate ettevõtete hinna (Pc) ja kvaliteedi (QC) näitajaid hinnatakse kümnepallisel skaalal. Lisaks kantakse graafiku koordinaatide ruudustikule kõigi ettevõtete SZH (joonis 4). Diagonaaljoon joonisel on hinna ja kvaliteedi vastavusjoon.

Valitavat niši piirab tarbija sissetulek, graafikul vastab see kauba hinna hinnangule. Ostja, keda otsime, ei osta kindlasti odavat madala kvaliteediga või ülehinnatud kaupa. Seetõttu ei peeta kõiki tooteid, mis jäävad nišist välja, konkurentidena, kuna meie tarbija neid nagunii ei osta. Joonisel on need kaubad B ja 0.

Lisaks võiks nišši piirata tehnoloogia rida, kuna kvaliteedi aluse määrab tootmistehnoloogia ja see on peaaegu sama ka meie ettevõtete sarnaste toodete puhul. Firmad, millel on väga kõrgtehnoloogia müüa tooteid kõrge hinnaga, mis ei vasta meie tarbijate sissetulekutele.

Kuid selles mudelis on tingimus, et väga kõrge kvaliteediga tooted võivad olla odavad ja seetõttu pole kvaliteedipiiranguid ning kõik konkurendid püüdlevad maksimaalse kliendirahulolu ja minimaalsete hindade poole. Nad kipuvad tabama mõnda ideaalset ala vasakus ülanurgas.

Kvaliteet (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 in 7 6 5 4

Riis. 4. Väärtuskaart

Kõik kaubad, mis langevad diagonaaliga paralleelselt samale joonele, on võrdselt konkurentsivõimelised.

"Õiglase" turuosa määramiseks nummerdame x-telje vastupidises järjekorras vahemikus 10 kuni 1:

Osh \u003d 11 - Ots,

DRsp IC = DGg

DR£ DRReal

kus Оц on toote hinna muudetud hinnang

1. ettevõtte SZH;

Ots; - ettevõtte SZH toote hinna hindamine.

Iga punkti asukoht (П,) on määratletud abstsiss- ja ordinaattelgede summana:

P \u003d Ok, + ots, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)

kus P on ettevõtte SZH asukoht; Ok, - toote kvaliteedi hindamine SZH, th ettevõte.

Määrame valemi abil iga SZH “õiglase” turuosa

kus DR^pr on SZH, kolmanda ettevõtte "õiglane" turuosa.

kus IdPr on turuosa muutumise indeks, võttes arvesse klientide ja konkurentide mõju; DR™r – "õiglane" turuosa £th

SZH ettevõtted; DRreal – tõeline aktsia

turg z-th SZH ettevõtted.

Kui indeksi väärtus on suurem kui 1, on ettevõte edukas, suurendades oma turuosa. Ja vastupidi, kui näitaja on alla 1, siis ilma sihipäraste meetmeteta kipub selle SBA turuosa vähenema.

Järgmine samm on arengusuundade prognoosimine. Teisisõnu, tuvastatud suundumuste ja olukorra analüüsi põhjal tuleb hinnata, kuidas SBA praegune olukord muutub ilma ettevõtte sihipäraste pingutusteta. Turu kasvumäärade muutuse prognoos (OKTau) on juba saadud strateegilise analüüsi käigus

Strateegilise analüüsi analüütiline mudel

Strateegilise analüüsi etapp Teabe esitamise vormid Kasutatavad vahendid

Makrokeskkonna info kogumine, arvestus ja analüüs Graafikud, tabelid STER-analüüs

Mikrokeskkonna kohta teabe kogumine, arvestus ja analüüs Graafikud, tabelid Ressursi mudel, viie konkurentsijõu mudel, seitsme konkurentsijõu täiustatud mudel, "maatrikskomplekt"

Teabe kogumine, arvestus ja analüüs sisekeskkond Graafikud, tabelid Väärtusahel, olukorra analüüs, lauauuringud jne.

Analüüsiinfo üldistamine ja igakülgne esitamine Ettevõtluskeskkonna profiil, muudetud profiil, strateegiliste gruppide kaart, EBAZ-i vorm, võimaluste ja ohtude maatriksid SWOT-analüüs, benchmarking, strateegiliste gruppide kaardistamine

Eelmises etapis tuvastatud sündmuste põhjuste tuvastamine Ishikawa diagramm Ishikawa diagrammi koostamine

ettevõtlik tegevus. Samuti määrati kindlaks SZH turuosa muutmise trend täna (1DRg) ja tulevikus (ICRg). Edasi prognoosi põhjal

me kujutame graafiliselt BSO maatriksil SZH "nihet".

Ülesannetes kvantifitseeritud teave eesmärkide kohta, mis saadakse tavaliselt eesmärgi seadmise etapis, kajastub SSR-maatriksis, et visualiseerida iga SBA jaoks seda, mida me tahame saavutada.

Kombineerides kõik eelmainitu ühte keerukasse SSR-maatriksisse, edastame saadud andmed juhtidele iga SBA jaoks strateegiliste alternatiivide esialgseks valikuks.

Pakutud strateegiliste analüüsimeetodite komplekti kasutamine võimaldab teil valida esialgsed strateegiad.

Kokkuvõtteks pakume kõike eelnevat kokku võttes tabelina välja strateegilise analüüsi analüütilise mudeli, mis sisaldab võimalikke infoesitluse vorme ning tööriistade komplekti, mis reguleerivad, millistel strateegilise analüüsi etappidel milliseid olemasolevaid või täiustatud mudeleid kasutada. soovitatav kasutada.

Niisiis oleme kaalunud ja teinud ettepaneku kasutada strateegilise analüüsi süsteemis erinevaid meetodeid ja mudelid, nii olemasolevad kui ka meie poolt täiustatud ja välja töötatud, mis vastavad ettevõtete tegevuse kaasaegsete tingimuste nõuetele, mis on suunatud konkreetsete strateegilise juhtimise ülesannete lahendamisele, pakkudes võimalust kohandada ettevõtet välis- ja sisetingimuste muutustega. keskkond.

BIBLIOGRAAFIA

1. Aaker D. Strateegiline turujuhtimine: Per. inglise keelest. / toim. S.G. Bozhuk. 7. väljaanne Peterburi: Piter, 2007. 496 lk.

2. Bogdanova T.A. Majandusstrateegia firmad: õpik. toetust. Peterburi: SPbSPU Press, 2006. 130 lk.

3. Bowman K. Strateegia praktikas. Peterburi: Piter, 2003. 251 lk.

4. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: õpik. 2. väljaanne M.: Majandusteadlane, 2004. 296 lk.

5. MBA kursus strateegilises juhtimises: per. inglise keelest. / toim. L. Faeya, R. Randell. Moskva: Alpina Business Books, 2004. 608 lk.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateegiline juhtimine: õpik: Per. inglise keelest. M.: Prospekt, 2003. 336 lk.

7. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strateegiline juhtimine. Moskva: Infra-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2006. 288 lk.

8. Strateegia. Kuidas luua ja kasutada tõhus strateegia/ R. Kohh. 2. väljaanne Peterburi: Piter, 2003. 320 lk.

9. Thompson A., Strickland A. Strateegiline juhtimine: kontseptsioonid ja olukorrad analüüsiks: Per. inglise keelest. 12. väljaanne M.: Toim. maja "Williams", 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strateegiline analüüs: õpik. toetust. M.: Eksmo, 2006. 288 lk.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s ingl. Punase all. S.G. Bozhuk. 7. väljaanne SPb.: Piter, 2007. 496 s. (vene)

2. Bogdanova T.A. Majandusstrateegia firma: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (vene)

3. Bowmen K. Praktika strateegiad. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (vene)

4. Vikhanskii O.S. Strateegiline lähenemine: uchebnik. 2. väljaanne M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)

5. Kurs MVA strateegiliseks juhtimiseks: per. s ingl. Punase all. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al "pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (vene)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.

Strateegiline juhtimine: uchebnik: per. s ingl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (vene)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. strateegiline juhtimine. Moskva: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (vene)

8. Strateegia. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strateegiline juhtimine: kontseptsii i situatsii dlia analüüs: per. s ingl. 12. väljaanne M.: Izd. dom "Vil" iams", 2007. 928 lk (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strateegilised analüüsid: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (vene)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Sankt-Peterburi Riikliku Polütehnilise Ülikooli majandusteaduse ja juhtimise mehaanikaosakonna dotsent, majandusteaduste kandidaat, dotsent.

195251, st. Politehnitšeskaja, 29, Peterburi, Venemaa. E-post: [e-postiga kaitstud]

ABUSHOVA Ekaterina E. – St. Peterburi Riiklik Polütehniline Ülikool.

195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Peterburi. Venemaa. E-post: [e-postiga kaitstud]

SULOEVA Svetlana Borisovna - Peterburi Riikliku Polütehnilise Ülikooli majandusteaduse ja juhtimise masinaehituse osakonna professor, majandusdoktor, professor.

195251, st. Politehnitšeskaja, 29, Peterburi, Venemaa. E-post: [e-postiga kaitstud]

SULOEVA Svetlana B. – St. Peterburi Riiklik Polütehniline Ülikool.

195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Peterburi. Venemaa. E-post: [e-postiga kaitstud]

© Peterburi Riiklik Polütehniline Ülikool, 2014

Uus majandus

Majanduslikud ja tehnoloogilised muutused 1990. ja 2000. aastatel olid kolossaalsed. Need on pannud mõned majandusteadlased nimetama neid muutusi "kolmandaks tööstusrevolutsiooniks". Muidugi on "kolmas tööstusrevolutsioon" pettekujutelm. Revolutsiooni võib seostada 1980. aastatega, pealegi ei saa seda nimetada "tööstuslikuks". Pigem on see "postindustriaalne" revolutsioon. See tähistas üleminekut infomajandusele, teadmistepõhisele majandusele, uuele majandusele.

Digitehnoloogiad ja uued sidevahendid, Internet, traadita telefon ja lõpuks ka uus traadita telefoniühendus, mis ei vaja mobiilsidevõrke, on muutunud "uue majanduse" oluliseks edasiviivaks jõuks. Uue majanduse võidukäik on aga rohkem kui korra asendunud kollapsiga. Uus majandus, nagu ka eelmised majandussüsteemid, on altid kriisidele, mis on põhjustatud perioodilisest pessimismi ilmnemisest ja äritegevuse langusest.

Uues majanduses on väärtuse allikaks eelkõige informatsioon, näiteks tarkvara, mitte materiaalsed väärtused. P. Romer toob välja, et uue väärtuse põhijooneks on film, raamat, arvutiprogramm või ärisüsteemid - on see, et selle loomise esialgne maksumus on väga kõrge, kuid järgnevad koopiad maksavad mitu korda vähem.

Majandus taastootmise kaudu koos täiendavate suhetega erinevat tüüpi teadmised aitavad kaasa tootlikkuse taseme enneolematule tõusule. Digitehnoloogiad vähendavad väärtuse taastootmise kulud peaaegu nullini ja hõlbustavad kohest ülemaailmset levitamist.

Haldusprotsesside ja ettevõtete otsuste tegemise viiside muutmisel kardinaalsed muutused, kuna ettevõtted peavad üle minema kiiretele elektroonilistele sideprotsessidele ja otsustama reaalajas.

Konkurents ja suurenenud keskkonna muutlikkus

Uued infotehnoloogiad, selle asemel, et olla erakordse rikkuse allikaks, mida paljud ootasid, suurendasid konkurentsi ja vähendasid kasumlikkust kõigis tööstusharudes. E-kaubandus alandas turule sisenemise tõkkeid ja laiendas turgude geograafilist katvust, suurendas hindade läbipaistvust. Digitehnoloogiad koos võrguefektidega on loonud võitjad võtavad kõik turud, kus hinnakonkurents on tihenenud.

Konkurentsi tihenemine pole kaugeltki ainus ärikeskkonna volatiilsuse suurenemise allikas. Tehnoloogiliste muutuste kiirenemine on muutunud peamiseks ettearvamatuse põhjuseks. Ronida Nokia ja langus Motorola mobiiltelefonitööstuses annab ilmeka tõendi loomingulise hävitamise jõudude halastamatusest, millest kirjutas J. Schumpeter. Majanduslik ebakindlus ja volatiilsus väljenduvad hindade volatiilsuses mitmel turul.

Sotsiaalsete rühmade mõju

2000. aastate sündmused aitas kaasa nende ideede kinnitamisele ja diskrediteeris 1990. aastatel domineerinud ettevõtte väärtuse maksimeerimise doktriini. Märkimisväärne on see, et mõned 1990. aastatel enim kiidetud ettevõtted, mis näitavad aktsionäride väärtuse maksimeerimist, on olnud uue kümnendi iseloomulikud ohvrid.

Seetõttu hakati üha valjemini kõlama nõuded ettevõtete sotsiaalse vastutuse suurendamise järele. Kõige karmim kriitika oli suunatud tippjuhtide maksete süsteemile, mida hakati pidama roppuseni heldeks. Ühiskonnas on levinud ootused, et ettevõtted peaksid laiendama oma kohustusi, võttes arvesse töötajate, kohalike kogukondade, looduskeskkonna ja kolmanda maailma majandusarengu huve. S. Hart ja K. Prahalad väidavad, et sellised algatused võivad sillutada teed innovatsioonile, kasvule ja lõpuks aktsionäride väärtusele, selle asemel, et saada lisakuluallikaks.

Ootused ettevõtete sotsiaalse rolli suhtes on olulised töötajate ja nende ettevõtete vaheliste suhete jaoks. Varem peeti tööhõivet eelkõige majandusliku kindlustunde ja materiaalse tasu allikaks. Kuid inimesed otsivad üha enam tähendust, identiteeti ja kaaslust peale rahalise kasu. Sellel "paradigma muutusel" on oluline mõju mitte ainult personalijuhtimisele, vaid ka strateegiale, juhtimise rollile ja ettevõtte identiteedile.

Strateegilist analüüsi saab teha nii organisatsiooni enda kui ka teiste ettevõtete suhtes. Nende tegevust saab analüüsida kasu ja kahju osas, nende võimeid saab hinnata täielikkuse ja tühjuse osas, nende plaane saab uurida strateegia ja taktika osas.

Sellele visioonile tuginedes saame oma strateegiat adekvaatsemalt üles ehitada. Seega ei ole strateegiline analüüs mitte ainult nähtuse lammutamine eraldi komponentideks, vaid ka nende mõistmine, mõistmine teatud nurga alt.

Vaatleme ja analüüsime strateegilise analüüsi peamisi lähenemisi ja suundi majandusprotsesside muutuste ja transformatsioonide kontekstis.

Üks populaarsemaid strateegilise analüüsi meetodeid on Boston Consulting Groupi meetod, kasvu turuosa maatriks, mis on välja töötatud selleks, et aidata mitme toote, mitme turu ja rahvusvaheliste ettevõtete juhte ettevõtte strateegia diagnoosimisel, pakkudes analüütilist analüüsi. raamistik optimaalse toote- või äriportfelli arvutamiseks. Paljud teised haldustööriistad ei suuda ühes kokkuvõtlikus dokumendis kombineerida teabe sügavust ja laiust nii, nagu seda teeb turuosa kasvu maatriks. See lihtsus võimaldab portfelli maatriksit lihtsalt ja kiiresti kasutada, et tuvastada valdkonnad edasiseks süvaanalüüsiks.

Riis. 1.1

Hoolimata asjaolust, et maatriks "kasv – turukäibe osakaal" on kontseptuaalne tööriist, mis võimaldab hõlpsalt ja kiiresti tuvastada valdkonnad edasiseks võrdlevaks analüüsiks, on selle peamiseks puuduseks see, et suhteline turuosa ei võimalda turuosa õigesti hinnata. ettevõtte konkurentsipositsioon (st turuosa ja ettevõtte tulutaseme vahel puudub selge ja kindel seos või see on tervikuna kasvanud).

Teine strateegilise analüüsi meetod on General Electricu äriekraani maatriks (joonis 1.4) – kirjeldav meetod, mis kasutab hindamis- ja reguleerimisstrateegiat.

See koosneb maatriksist, mis ühendab organisatsiooni sisemise tugevuste analüüsi valdkonna väliskeskkonna analüüsiga, et kirjeldada erinevate strateegiliste organisatsiooniüksuste konkurentsiolukorda ja suunata ressursside jaotamist strateegiliste organisatsiooniüksuste vahel.

Äriekraani mudel pakub suuremat paindlikkust kui kasvu ja turu suhte maatriks. Seda kahel põhjusel: esiteks saab ettevõtte stabiilsuse ja valdkonna atraktiivsuse definitsioonidesse kaasata erinevaid muutujaid, mis võimaldab detailsemat analüüsi, ning teiseks saab valitud muutujatele määrata erineva kaalu, mis muudab äriekraani kasulikumaks iga strateegilise organisatsiooniüksuse iga kordumatu olukord. Selle meetodi puuduseks on ettevõtte stabiilsuse ja tööstuse atraktiivsuse määramiseks valitud vaadeldavate muutujate ammenduvus. Peale selle sõltub iga muutuja olulisuse valik kallutatusest ja vigadest. Investeeritud kapitali tasuvuse kasutamine ainsa võrdlusalusena ei kajasta täielikult teiste majandusüksustega turul konkureeriva ettevõtte tulemusi.

Levinud on tööstusharu analüüsi meetod ("viie jõu" mudel), mis pakub struktureeritud analüüsi ja ülevaadet mis tahes tööstusharust (joonis 1.2)

Riis. 1.2

Selle meetodi eesmärk on tuvastada tööstuse arengupotentsiaal. Konkurentsijõudude analüüsi abil selgitatakse välja peamised konkurentsijõudude allikad ja nende mõjude vastav tugevus. "Viie jõu" mudeli kasutamine parandab oluliselt keskkonnakomponendi analüüsi strateegia koostamisel ja selle praktilisel rakendamisel. Viie jõu mudeli peamine nõrkus on eeldus, et majandusharude majandusstruktuur juhib konkurentsi. Lisaks on see raamistik välja töötatud ainult üksikute organisatsiooniüksuste strateegiate analüüsimiseks, kuna arvesse ei võeta kogu ettevõtte tasandi portfelli sünergiat ja vastastikust sõltuvust.

Kõige populaarsem strateegilise analüüsi meetod on SWOT-analüüs või TOWS-analüüs - see on lühend, mis koosneb sõnadest: " tugevused”, „nõrkused”, „võimalused” ja „ohud”. SWOT-analüüs on üksikasjalikuma olukorra analüüsi analoog, mida kasutatakse organisatsiooni strateegia, selle sisemiste võimete (nimelt tugevused ja nõrkused) ja välistingimuste (st selle võimaluste ja ohtude) võrdlemise hindamiseks.

SWOT-analüüsi üks olulisemaid eeliseid on selle laialdane rakendatavus. Seda saab rakendada paljudele organisatsiooniüksustele, sealhulgas üksikjuhtidele või otsustajatele, meeskondadele, projektidele, toodetele/teenustele, organisatsiooni funktsionaalsetele valdkondadele (nt raamatupidamine, turundus, tootmine ja müük), tootmisüksused, ettevõtted, konglomeraadid ja tooteturgudel. SWOT-analüüs ei nõua erilisi rahalisi ega arvutiressursse, seda saab teha kiiresti ja suure efektiivsusega, ilma et oleks vaja koguda palju andmeid. SWOT-mudel on selgelt kirjeldav mudel, mis ei anna analüütikule selgeid ja hästi sõnastatud strateegilisi soovitusi. SWOT-analüüs ei anna otsustajale konkreetseid vastuseid. Vastupidi, meetod on teabe korrastamise viis ja määrab potentsiaalsete sündmuste - nii positiivsete kui ka negatiivsete - tõenäosused äristrateegia ja tegevusplaanide väljatöötamise aluseks. Tavaliselt pakutakse analüüsi tulemusena liiga üldistatud, selgelt väljendunud soovitusi: kaitsta ettevõtet ohtude eest, viia ettevõtte tugevused vastavusse tema võimalustega või kaitsta ettevõtet meetodite ja meetoditega nõrkuste eest. vara kaitsmisest, ettevõtte personali loomingulise tegevuse stimuleerimisest, arendamisest uuendustegevus.

Seega usume, et teoorias ja praktikas strateegiline planeerimine puudub selge strateegilise analüüsi meetodite klassifikatsioon ja pole ka kõige optimaalsemat. Pealegi on konkreetse meetodi omistamine strateegilisele analüüsile või strateegilisele valikule enamasti väga tingimuslik, kuna meetodid (mudelid) ise on üsna universaalsed. Nagu eespool märgitud, on strateegilises analüüsis keskendutud kvalitatiivsetele, sisulistele aspektidele.

See on vahend keskkonna analüüsi tulemusel saadud andmebaasi muutmiseks organisatsiooni strateegiliseks plaaniks. Strateegilise analüüsi tööriistad hõlmavad formaalseid mudeleid, kvantitatiivseid meetodeid, organisatsiooni eripärasid arvestavat analüüsi.

Strateegilise analüüsi võib jagada kaheks põhietapiks:

1. Börsi seatud võrdlusnäitajate ja keskkonna poolt pakutavate reaalsete võimaluste võrdlus, nendevahelise lõhe analüüs;

2. ettevõtte tuleviku võimalike variantide analüüs, strateegiliste alternatiivide väljaselgitamine.

Kui strateegilised alternatiivid on välja selgitatud, liigub ettevõte strateegia väljatöötamise lõppfaasi – konkreetse strateegiavariandi valikusse ja strateegilise plaani koostamisse.

Lünkade analüüs

Lünkade analüüs – lihtne, aga tõhus meetod ja analüüs. Selle eesmärk on kindlaks teha, kas ettevõtte eesmärkide ja võimete vahel on lünk ning kui jah, siis kuidas seda "täita".

Lünkade analüüsi algoritm:

Ettevõtte peamise huvi kindlaksmääramine, mis väljendub strateegilises planeerimises (näiteks müüginumbrite suurendamises);

Ettevõtte tegelike võimaluste väljaselgitamine seoses praegune olek keskkond ja eeldatav tulevikuseisund (3,5 aasta pärast);

Ettevõtte põhihuvile vastavate strateegilise plaani konkreetsete näitajate määramine;

Strateegilise plaani näitajate ja ettevõtte reaalsest olukorrast tulenevate võimaluste erinevuse väljaselgitamine;

Lünkade täitmiseks vajalike eriprogrammide ja tegevusmeetodite väljatöötamine.

Teine võimalus lõheanalüüsi rakendamiseks on teha kindlaks erinevus kõrgeimate ootuste ja kõige tagasihoidlikumate prognooside vahel. Näiteks kui tippjuhtkond eeldab, et kasutatud kapitali reaalne tootlus on 20%, kuid analüüs näitab, et 15% on kõige realistlikum, on vaja arutelu ja tegutseda, et kaotada 5% lõhe.

Täitmist saab teha mitmel viisil, näiteks:

Suurendades tootlikkust ja saavutades soovitud 20%;

Loobudes ambitsioonikamatest plaanidest 15% kasuks;

Strateegiliste alternatiivide, strateegilise plaani võimalike variantide väljaselgitamiseks kasutatakse tavaliselt järgmisi strateegilise analüüsi meetodeid.

Kuludünaamika analüüs ja kogemuste kõver

Üks klassikalisi strateegiamudeleid töötati välja 1926. aastal. See seob strateegia määratlemise kulueeliste saavutamisega.

Kulude vähenemine tootmismahu suurenemisega on tingitud järgmiste tegurite kombinatsioonist:

1. eelised tehnoloogias, mis tekivad tootmise laienemisega;

2. kogemuse kaudu kõige tõhusama tootmiskorralduse viisi õppimine;

3. mastaabisäästu efekt.

Kogemuskõvera järgi peaks ettevõtte strateegia põhisuund olema suurima turuosa võitmine, kuna just sellel on konkurentidest suurim, kellel on võimalus saavutada madalaimad ühikukulud ja seega ka suurim kasum.

Kogemuskõvera rakendamine on võimalik materjalitootmise harudes.

IN kaasaegsed tingimused kululiidri saavutamine ei pruugi olla seotud tootmismahu suurenemisega. Praegused kõrgtehnoloogilised seadmed on mõeldud mitte ainult suured lavastused, aga ka väike. Tänapäeval saavad isegi väikesed ettevõtted kasutada arvuteid, moodulseadmeid, mis tagavad suure jõudluse ja võimaluse erinevate spetsiifiliste probleemide lahendamiseks ümber seadistada. Mudeli peamiseks puuduseks on see, et see võtab arvesse ainult üht organisatsiooni sisemist probleemi ja ei pööra sellele tähelepanu väliskeskkond(eeskätt klientide vajadustele).

Turudünaamika analüüs, elutsükli mudel

Antud toote turu dünaamika analüüsimisel lähtutakse tuntud toote elutsükli mudelist, mis on bioloogilise olendi elutsükli analoogia.

Toote eluiga turul on jagatud mitmeks põhietapiks, millest igaühel on oma müügitase ja muud turunduslikud omadused:

• sünd ja turule toomine - väike müük ja kasvule suunatud strateegia;
• kasvuetapp - müügi märgatav kasv ja kiire kasvu strateegia;
• küpsusaste – jätkusuutlik müük ja stabiilsusele orienteeritud strateegia;
• turu küllastumise ja languse etapp – müügi vähenemise ja vähendamise strateegia.

Elutsükli mudeli eesmärk on õigesti määrata äristrateegia toote eluea iga etapi jaoks turul. Olenevalt kaubaliikidest on suur hulk elutsükli muudatusi. Siiski ei tohiks strateegiat elutsükli mudeliga liiga tihedalt siduda.

"Kogemuskõvera" ja "elutsükli" mudelid on kõige lihtsamad strateegilise analüüsi meetodid, kuna need seostavad strateegia väljatöötamist ainult ühe ettevõtte tegevuse teguriga. Allpool kirjeldatud meetodid on keerukamad ja järgivad organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna erinevate komponentide sidumise rada.

Mudel "toode turg"

Soovitanud A.J. Steiner aastal 1975. See on maatriks, mis sisaldab turgude klassifitseerimist ja toodete klassifitseerimist olemasolevateks, uuteks, kuid olemasolevateks ja täiesti uuteks toodeteks.

Riis. 1. Maatriks "turutoode"

Maatriks näitab erinevate turu-toote kombinatsioonide riskitaset ja vastavalt ka edukuse tõenäosust. Mudelit kasutatakse:

1. eduka tegevuse tõenäosuse kindlaksmääramine teatud äriliigi valikul;

2. valik erinevate äriliikide vahel, sh erinevate äriüksuste investeeringute suhte määramisel ehk ettevõtte väärtpaberiportfelli moodustamisel.

Portfellistrateegia analüüsi mudelid

Portfellimudelid määravad ettevõtte praeguse ja tulevase positsiooni turu atraktiivsuse ja ettevõtte suutlikkuse osas sellel konkureerida. Algne klassikaline portfelli mudel on BCG (Boston Consulting Group) maatriks.

Maatriks näitab nelja peamist äripositsiooni:

1. väga konkurentsivõimeline äri kiiresti kasvavad turud- ideaalne asend "täht";

2. Konkurentsivõimeline äri küpsetel, küllastunud, seisvatel turgudel (mis toodavad püsivat kasumit, "rahalehmad" või "rahakotid") on ettevõttele hea rahaallikas;

3. ei oma häid konkurentsipositsioone, kuid tegutseb paljutõotavatel turgudel "küsimärkidel", mille tulevik on ebakindel;

Nõrkade konkurentsipositsioonide kombineerimisest stagnatsiooniseisundis olevate turgudega - "koerad" - ärimaailma heidikud.

BCG mudelit kasutatakse:

Teha omavahel seotud järeldusi organisatsiooni osaks oleva äriüksuse (ettevõtte) positsiooni ja selle strateegiliste väljavaadete kohta;

BCG maatriksi abil moodustab ettevõte oma portfelli koostise (st määrab kapitaliinvesteeringute kombinatsiooni erinevatesse tööstusharudesse, erinevatesse äriüksustesse).

BCG maatriksi raames saab välja pakkuda strateegiavalikud:

1. Turuosa kasv ja suurenemine – "küsimärgi" muutumine "täheks" (agressiivseid "küsimärke" nimetatakse mõnikord "metsikuteks kassiks").

2. Turuosa säilitamine on strateegia sularahalehmadele, kelle tulud on olulised kasvavate ettevõtete ja finantsinnovatsiooni jaoks.

3. "Koristus", see tähendab lühiajalise kasumiosa saamine nii palju kui võimalik, isegi turuosa vähendamise arvelt - strateegia nõrkadele "lehmadele", kes on ilma jäänud tulevikust, õnnetud "küsimärgid" ja "koerad".

4. Ettevõtte likvideerimine või loobumine ja sellest tulenevate vahendite kasutamine teistes tööstusharudes - strateegia "koertele" ja "küsimärkidele", kellel pole rohkem võimalusi oma positsioonide parandamiseks investeerida.

BCG mudelil on järgmised eelised ja puudused:

Eelised:

Mudelit kasutatakse organisatsiooni moodustavate äriüksuste omavaheliste suhete ja nende pikaajaliste eesmärkide uurimiseks;

Mudel võib olla aluseks äriüksuse (äri) erinevate arenguetappide analüüsimisel;

See on lihtne, arusaadav lähenemine organisatsiooni äriportfelli (turvaportfelli) korraldamiseks.

Puudused:

Ei hinda alati õigesti ärivõimalusi. Üksuse puhul, mis on määratletud kui "koer", võib see soovitada turult lahkumist, samas kui välised ja sisemised muutused võivad muuta ettevõtte positsiooni. Niisiis võis 70ndatel köögiviljatooteid tarninud väiketalu hinnata "koeraks", kuid 90ndateks lõi keskkonnaseisundi halvenemine ja eriline suhtumine "puhastesse" toodetesse sellele ärile uued väljavaated;

Liiga keskendunud rahavoogudele, samas kui investeeringute tulemuslikkus on organisatsiooni jaoks sama oluline. Suunatud superkasvule ja eirab ettevõtte taastumise võimalust, parimate juhtimismeetodite rakendamist.

Portfelli mudeli keerulisem versioon on seda General Electricu tellimusel välja töötava ettevõtte McKinsey mitmefaktoriline maatriks.

Mitme profiiliga portfelli mudeli hinnang:

Selle eelis lihtsa portfellimudeli ees on see, et see võtab arvesse suurimat arvu ettevõtte sise- ja väliskeskkonna olulisi tegureid;

Selle mudeli rakendamisel on piiranguid, mille hulka kuuluvad konkreetsete soovituste puudumine konkreetsel turul käitumise kohta, aga ka võimalus anda ettevõtte subjektiivne, moonutatud hinnang oma positsioonile.

Allikas - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKINI STRATEEGILINE PLANEERIMINE Õpik. - Ulan-Ude: ESGTU kirjastus, 2005. - 55 lk.