ressursside lähenemisviis. Teaduse ja hariduse kaasaegsed probleemid

Strateegilise juhtimise eesmärk on tagada ettevõttele pikaajaline püsimine turul. Selle eelduseks on stabiilne konkurentsieelis. Küsimus on selles, kuidas neid saavutada ja hoida.

Paljud erinevad (või erinevalt esitletud) teoreetilised käsitlused majandusreaalsuse tõlgendamisel ei vasta siiani juhtimisvahendite praktika vajadustele.

Võtmeprobleem strateegiline juhtimine selles, et spetsiifilised põhihüpoteesid on viimistletud spekulatiivsete raamkonstruktsioonide tasemele, mis iseenesest on küll veenvad ja selgitavad majanduslikku reaalsust, kuid kitsa vaatenurga tõttu ei saa olla kindla alusena soovitustele praktilises valdkonnas. tegevused. Selle taustal tõstatub küsimus stabiilsete konkurentsieeliste tõlgendamise (või loomise ja kasutamise) teoreetilise raamistiku õige piiritlemise kohta.

Sellised raamistikud on täiendava kaalumise objektiks. See turu lähenemisviis ettevõttevälise keskkonna analüüsiga. See lähenemine on täielikult kooskõlas Michael Porteri töödega ettevõtte strateegia kohta, millel on järgijaid ja mis on väga populaarsed. JA ressursside lähenemisviis ettevõtte sisemiste tugevate ja nõrkade külgede analüüsiga, kasutades selle ainulaadseid saavutusi, ressursse ja võtmepädevusi.

Näiteks oma turusegmendi hõivamiseks ja säilitamiseks kasutab Honda konkurentsieelisena oma saavutusi mootorrataste, autode, muruniidukite ja muude seadmete kvaliteetsete mootorite väljatöötamisel ja tootmisel, samas kui Canon kasutab oma võimalusi selles valdkonnas. optika ja miniaturiseerimine (algselt kaameratele). ) For koopiamasinad ja printerid.

Ettevõtted, kes ehitavad oma strateegia üles põhikompetentside või ainulaadsete saavutuste ümber, võivad soovida alustada nende määratlemisest sisemise äriprotsessi komponendi jaoks ja alles seejärel kliendi komponendi jaoks, valides ostja ja turusegmendi, milles need kompetentsid ja saavutused on määravad.

Nende lähenemisviiside mitmesuunalisus oli aluseks, et pidada neid antipoodideks, uskudes, et ühe kasutamine välistab teise kasutamise. Sellist vastuseisu pole vaja. Atraktiivsem on väljavaade integreerida mõlemad kontseptsioonid ühte raamistikku, et võtta arvesse konkurentsivõime erinevaid aspekte ja kasutada ära tasakaalustatud vaatenurka ettevõtte strateegilisel juhtimisel. Selle tulemusel oleks ühelt poolt võimalik selgitada ettevõtte arengut (tõlgendusliku lähenemise mõttes) algseid ressursse ja spetsiifilisi konkurentsitingimusi kasutades, teiselt poolt aga teatud kombinatsiooni alusel areneda. ressursside ja turutingimuste kohta, praktilisi soovitusi strateegiliseks juhtimiseks.

Turu lähenemisviis

Turule orienteerituse eripäraks on see, et ettevõtte tulemuslikkuse määravad kindlaks müügiturud. Sellest lähtuvalt pööratakse erilist tähelepanu ettevõtluskeskkonna atraktiivsust turu kasvu, võimsuse ja kvaliteedi näitajana, samuti kaubaturu positsioneerimine võrreldes konkurentidega.

Turupõhise lähenemisviisi tuumaks on teadmised, mida saab tuletada turustruktuuri ja ettevõtte tulemuslikkuse vahelisest seosest. Vastavalt “struktuur – käitumine – tulemus” paradigmale määrab turu struktuur selle käitumise ja seega ka konkreetsed tulemused (joonis 1.17).

Kuna see on lubatud teguriturud on pühendunud, siis on turul tegutsevate ettevõtete tegurivarustuse erinevused täiesti võimalikud, kuid neid saab kergesti siluda. Seega lähtuvad vaadeldava lähenemisviisi järgijad tegelikult sellest, et kõigis tööstusharudes tegutsevad kvaasihomogeensed ettevõtted. Selline globaalse turu determinism on tegelikkusest väga kaugel.

Joonis 1.17 – Turu struktuuri, turu käitumise, ressursside ja tulemuste seos.

Strateegiliste soovituste väljatöötamiseks eeldatakse ka, et ainult ettevõtted sama tööstusharu tingimustes tegutseda sama olukord. Turukäsitluse klassikalisteks tööriistadeks on näiteks toote elutsükli kontseptsioon, kogemuskõvera kontseptsioon, PIMS programm ning võimaluste ja riskide sidumise portfell.

Empiirilistes uuringutes ilmnevad väidetavad seosed tööstuse struktuuri ja turukäitumise vahel vaid ajutiselt. Turule orienteeritud lähenemise raames jääb vaieldavaks küsimus, millised tegurid viisid ettevõtte turul soodsale positsioonile ning kuidas neid positsioone säilitada või tugevdada. Just need küsimused on ressursile orienteeritud lähenemise objektiks.

ressursside lähenemisviis

Selline lähenemine põhineb asjaolul, et turule mõeldud tooted on turu fundamentaalse käitumise tulemus, mis omakorda peegeldab ettevõtte ressursse ja pädevusi. Ressursidest ja tootest saavad ühe mündi kaks külge. Vastavalt sellele esitatakse paradigma "ressursid - käitumine - tulemus". Poliitikasoovituste väljatöötamisel on aga turutingimuste ebapiisava arvestamise tõttu oht asendada üks ühekülgsus teisega.

Kuna ettevõtet mõistetakse kui algsete ressursside kogumit, on loogiline eeldada, et ressursibaasi mitmekesisus on ressursside lähenemisviisi põhiomadus. Ettevõte püüab asjakohaste konkurentsiressursside abil võita ja tugevdada konkurentide jaoks strateegiliselt soodsaid ja ligipääsmatuid turupositsioone. Jätkusuutlike konkurentsieeliste loomiseks seab vaadeldav lähenemisviis ressurssidele teatud nõuded.

Mitte-imitatsioon. Iga ressurssi peetakse strateegiliselt oluliseks potentsiaaliks, kui see on kaitstud konkurentide jäljendamise eest. Turvalisuse aste sõltub paljudest teguritest. Niisiis, arengu ajalugu Iga ettevõtmine on alati originaalne ja konkurendi katse seda lühikese aja jooksul suurte investeeringutega korrata ei vii sageli üldse eesmärgini või viib selleni väga ebasoodsa tasuvussuhtega. Võimalik ka läbipaistmatus seosed ressursside ja konkurentsieelise vahel. Näiteks on hästi teada, et selle ettevõtte tooted on suurepärase kvaliteediga, kuid konkurendile pole selge, millise ressursiga see on seotud. Sarnane on olukord ressursside seotusega, kui ainult nende teatud kombinatsioon toob kaasa stabiilsete konkurentsieeliste tekkimise.

Ettevõtte eripära. Ressursi organisatsioonilise eripära kasvades suurenevad selle ülekandmisega seotud kulud.

Teisest küljest ähvardab konkreetsele ettevõttele omaste ressursside arvu suurenemine paindlikkuse kaotamise ohtu. Seetõttu on oluline pidevalt jälgida seost mis tahes ressursi kvaasi-rendipotentsiaali (kui erinevust selle optimaalse kasutamise vahel ettevõttes ja mitteoptimaalse kasutamise vahel alternatiivsetel eesmärkidel ja/või teistel turuosalistel) ning võimaliku paindlikkuse kaotuse vahel.

Asendamatus. Ettevõttest sõltumatu, kuid ressursi väärtuse seisukohalt ülioluline on selle asendamise oht. Väikeste imitatsioonitõketega on võimalik luua asendatavaga sarnane ressurss. Suured tõkked sunnivad kasutama alternatiivseid arendusvorme, mille puhul on võimalik pakkuda samaväärset valikut teenuseid ainult täiesti erinevate või erinevalt paigutatud ressursside abil.

Võimalus turul kasumit suurendada. Strateegiline tähtsus on vaid neil ressurssidel, mis aitavad kaasa väärtuse (väärtuse) loomisele müügiturul. Ainult siis, kui tarbija on valmis kasutatud ressursist saadava lisakasu eest tasuma, saab tagada edu ja seeläbi ressurssi investeeritud kapitali amortisatsiooni.

Pärast asjakohaste konkurentsiressursside väljaselgitamist ettevõttes on vaja täpsustada eeldused, mis tagavad nende kasutamise pikaajalise edu. Selleks on vaja läbi viia ressursside edasine diferentseerimine teises suunas.

Turu ja ressursi lähenemisviiside integreerimine

Strateegiliseks juhtimiseks pakutavad tööriistad on mõeldud eelkõige väljakujunenud turustruktuuridele ja olemasolevatele kõrge kasvumäära ja madala riskiga turgudele. See kätkeb endas ohtu, et ettevõtte konkurentsipositsiooni arendamise võimalikkust hinnatakse liiga optimistlikult. Seda ohtu saab oluliselt vähendada turu- ja ressursipõhiste lähenemisviiside integreerimisega.

Mitte ainult toote, vaid ka seda genereerivate ressursside arvestamine võimaldab juhil saada detailsemaid teadmisi rakendatavast strateegiast.

Kontseptsioon, mis võrdleb konkurentsieeliseid pakkuvaid ressursse (ja seega ka toodetavaid tooteid) ja ettevõtte majandusvaldkondi (turge), on ressursi-turu portfell.

Portfelli kontseptsioonis eristatakse olemasolevaid ja äsja arendatud ressursse ja turge. Selle kahemõõtmelise lähenemise tulemusena moodustub neli segmenti (joonis 1.18), mille jaoks saab moodustada kaks põhistrateegiat.

Nii et ühest küljest saate kasutada ressurssidel põhinevad olemasolevad konkurentsieelised ja laiendada suunata neid uutele turgudele. Teisalt näeb ettevõtte juhtkond ette, milline on turgude nõudlus ressursi järele tulevikus.

Selle ettenägelikkuse põhjal tehakse otsus, milliseid ressursse ja kuidas arendada. Selle taustal on üksikutes portfelli segmentides soovitatav kasutada erastrateegiaid.

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et turu ja ressursi lähenemisviiside integreerimist tuleks tajuda vaid esimese sammuna tervikliku strateegilise juhtimise teooria loomise suunas. Lõimumise oluline eelis seisneb eraldiseisvate teadmiste suhteliselt korduvas ja üksteise otsustest sõltumatus kokkuviimises. Seega võimaldab üleliigsete ressursside ja nende vajaduste võrdlemine täpsemalt analüüsida ettevõtte tegelikku strateegilist positsiooni. Integreeritud lähenemisviisi abil saab poliitikasoovitusi põhjendada mitmest vaatenurgast.

Joonis 1.18 – Ressursi- ja turuportfell.

Turu ja ressursi lähenemisviiside integreerimise tingimus on planeerimise kulude ja tulude soodne suhe. Lihtsalt kasutatava integreeritud lähenemisviisi väljatöötamine on edasiste uuringute objektiks. Millised sisemise ja välise orientatsiooni suhte kriteeriumid on määravad, saab määrata ainult igal konkreetsel juhul, sõltuvalt olukorrast väljaspool ja ettevõtte sees.

Nizhalskaya N.I.

majandusteaduste kandidaat, dotsent,

Novosibirski Riiklik Arhitektuuri- ja Ehitusülikool

RESSURSSI LÄHENEMINE ORGANISATSIOONI STRATEEGILISES ARENGUS: TEOREETILISED JA PRAKTILISED ASPEKTID

annotatsioon

Tuuakse läbi ressursikäsitluse tekkelugu ning uuritakse ressursikäsitluse põhikontseptsioone ja ideid. Antud on erinevate autorite ressursside klassifikatsioonid. Selgitatakse välja need ressursid ja pädevused, mis on tuvastatud võimalusi ja ohte arvesse võttes kõige olulisemad jätkusuutliku arengu saavutamisel. konkurentsieelis. Viidi läbi ettevõtte arengu funktsionaalsete strateegiate hindamine: turundus, finants ja tootmine. Pakutud arengusuunad turundusstrateegia, samuti lahendada ettevõtte finants- ja majandustegevuse analüüsi etapis tuvastatud probleeme.

Märksõnad: ressursiline lähenemine, ressursid, konkurentsieelised, strateegiline areng.

Nizhalskaya N.I.

majandusdoktor, dotsent,

Novosibirski Riiklik Arhitektuuri- ja Ehitusülikool

RESSURSSI LÄHENEMINE ORGANISATSIOONI STRATEEGILISES ARENGUS: TEOREETILISED JA PRAKTILISED ASPEKTID

Abstraktne

Läbi viiakse ressursikäsitluse tekkelugu ning uuritakse ressursikäsitluse põhimõisteid ja ideid. Viidatud on erinevate autorite allikad. Ressursid ja pädevused määratakse kindlaks tuvastatud võimaluste ja ohtude alusel. Need on jätkusuutliku konkurentsieelise saavutamiseks kõige olulisemad. Hinnatakse ettevõtte arendamise funktsionaalseid strateegiaid, sealhulgas turundust, finants- ja tootmist. Pakutakse välja turundusstrateegia arengusuunad, samas kui probleemid ilmnevad ettevõtte finants- ja majandustegevuse analüüsi etapis.

märksõnad: ressursiline lähenemine, ressursid, konkurentsieelised, strateegiline areng.

Strateegilise arengu tähtsus on erinevate organisatsioonide jaoks vaieldamatu. võimaldab ellu jääda konkurentsi pikas perspektiivis. Ettevõtte strateegia täiustamine on lahutamatu osa selle olemasolust ja arengust, aitab kaasa kõrgetel positsioonidel püsimisele konkurentsis ning aitab saavutada ettevõtte eesmärke. Kõige tõhusam viis on ettevõtte strateegiline arendamine ressursipõhisel lähenemisel.

Järgides edasiste teoreetiliste konstruktsioonide konstrueerimiseks kasutatavate ressursside standardmääratlust, märgime ära K. Hoferi ja D. Schendela, R. Granti, J. Ruusi, S. Pike'i ja L. Fernströmi, aga ka S. Montgomery juba olemasolevad klassifikatsioonid. ja D. Collins.

Kõigis vaadeldavates klassifikatsioonides on mõningaid erinevusi, kuid kõik autorid püüavad esile tõsta neid ressursse, mis on kõrgete finantstulemuste saavutamiseks strateegiliselt väärtuslikud.

Kaasaegsetes kõrge väliskeskkonna dünaamikaga tingimustes annab ressursiline lähenemine organisatsioonile vabaduse langetada otsus strateegia kohta, mille valiku määrab konkreetsete ressursside ja kompetentside omandamine ning sihipärane arendamine tema tegevusperioodi jooksul. .

Organisatsiooni strateegilises arengus ressursikäsitluse teoreetiliste aspektide arvestamise tulemuste põhjal saab teha järgmised järeldused:

- ressursikäsitluse kontseptsioonis selgitatakse konkurentsieeliste teket, mille kujunemise mehhanismiks on organisatsiooni strateegiliselt väärtuslike ressursside tuvastamine, loomine ja efektiivne juhtimine;

- Konkurentsieeliste saavutamine on võimalik tänu ettevõtte strateegilistele ressurssidele, milleks on juurdepääs prioriteetsetele ja piiratud turustuskanalitele, kõrge tootekvaliteet, lai valik ning maine tarnijate ja ostjate seas.

Tootmisstrateegia elluviimine on võimatu ilma finantsressurssideta, mis sõltuvad turundus- ja finantsstrateegiate elluviimisest.

Tootmiseesmärkide saavutamiseks soodsate tingimuste loomiseks on vaja keskenduda turundus- ja finantsstrateegiate väljatöötamisele, arvestades olemasolevaid ressursse.

Organisatsioonis olemasolevate ressursside hindamise olulisust kinnitab TD Techno LLC näide. Ettevõte LLC TD Techno asutati 1997. aastal Novosibirski linnas.

OÜ "TD Techno" toodab vanni- ja küttekoldeid, kaminaid, metallist seinakinnitusi mitmesugused tehnika, AV mööbel.

Põhiosa ettevõtte 2016. aasta tuludest pärineb AV-seadmete müügist - 458 265 tuhat rubla, mis moodustab 73% tulude koguosast, ahjuseadmete - 87 000 tuhat rubla, mis on 14% ja kommertsseadmete - 80 000 tuhat rubla. hõõruda., mis on - 13%. TD Techno LLC põhiklientide tulude üksikasjalikum struktuur on esitatud tabelis 1.

Nagu tabelist näha, toob AV-seadmete suunal põhiosa tuludest jaeketid M.Video ja Eldorado - 63%, CSN moodustab 18% ja muu 18%.

Ahjuseadmete suunal on peamised ostjad piirkondade edasimüüjad, kes moodustavad 56%.

Kaubandusseadmete suunal on peamine tarbija Eldorado - 81%, M.Video - 10% ja teised (apteegid, toidupoed Novosibirskis) - 9%.

Tabel 1 – tulude struktuur põhiklientide lõikes

Suund	Ostjad	Jagage tulu selles suunas, 2016	Osakaal kogutulust, 2016
AV tehnika	El Dorado	27 %	73% (458265 tuhat rubla)
	M Video	36 %
	CSN	19 %
	muud	18 %
Ahjuseadmed	Siberi meister	15 %	14% (87 000 tuhat rubla)
	Pechnik	11 %
	Ahjud ja kaminad	18 %
	muud	56 %
Jaekaupluse seadmed	El Dorado	81 %	13% (80 000 tuhat rubla)
	M Video	10 %
	muud	9 %

Kaubandus- ja ahjuseadmete valdkonnad on tohutu arengupotentsiaaliga, mis pole veel väga arenenud. Praktiliselt vaid ühele suurele ostjale keskendunud kommertsseadmed nõuavad uute turusegmentide ja turustuskanalite otsimise arendamist. Selle suuna arengule aitavad kaasa ettevõtte ressursid ja võimed.

Mahu kasv kaubanduslikud seadmed vaja on toetada sisenedes nn DIY segmentide (tee ise - tee ise) ja HouseHold (kodu, pere, majapidamine) turgudele.

Isetegemise segment hõlmab ehituspoode, mis müüvad kodu- ja aiatooteid. Viimasel ajal on nõudlus selle kaubagrupi järele märgatavalt kasvanud tänu aktiivsele suvilate ehitusele ja remondile.

HouseHold on formaat jaekaubandus kaup koju ja aeda.

Lisaks olemasolevale kaubandustehnika valikule on vaja arendada aia- ja maamööbli tootmist.

Veel üks paljutõotav segment on FMCG (kiiresti liikuvad tarbekaubad) segment.

Nendele turgudele saate siseneda toodetega omatoodang, mis on esitatud tabelis 2.

Tabel 2 – Tootevalik kaubandusseadmete suunas

Toote tüüp	Vahemik
Kaubanduslik mööbel	Kassaterminalid, terminalid müüjale, poodiumid, vitriinid, metallriiulid
aiamööbel	Pingid, toolid, lauad, taburetid, lehtlad, lillepeenrad, aiad, kiiged, lastekaupade kastid jne.
Sisemööbel	Lauad, kapid, kummutid, moodultooted (köögid, seinad jne), vannitoamööbel jne.
Hoiumööbel	Lao- ja arhiiviriiulid jne.

Pakutakse välja esialgne tööplaan DIY, HouseHold ja FMCG segmentide turgudele sisenemiseks:

1. Moodustage Venemaa suuremate DIY, HouseHoldi ja FMCG jaemüüjate baas (kontaktid, nimed, aadressid, veebisaidid, sortiment jne)
2. Ettevalmistus kaubanduslikud pakkumised, hinnakirjad, tootekataloogid ja positsioneerimine, esitlused, reklaammaterjalid.
3. Külmkõned, koosolekute ajaplaneerimine.
4. Koosolekute/lähetuste ajakava koostamine.
5. Koosolekud ja toodete esitlus.
6. Tarnetingimuste, hindade, müügi kooskõlastamine.
7. Lepingute sõlmimine.

Ahju suunal on ka lai tootevalik, kuid kodumaiste katelde tootmine on siin väga halvasti arenenud. Kodumajapidamises kasutatavaid katlaid kasutatakse elu- ja tööruumide soojusvarustuseks. Ettevõttes toodetud kateldel on turul madalam hind ja need ei ole isegi disaini poolest kodumaistest ja välismaistest kolleegidest madalamad. Seda suunda on vaja arendada, kuna katelde turul on märkimisväärne kasvupotentsiaal.

Uus müügikanal ja hooldusteenuste arendamine, peamised ideed katelde müügi edendamiseks ja suurendamiseks poolt Venemaa turg, mille olemus on järgmine:

1. Partnerlussuhete arendamine ehitusettevõtetega, kes tegelevad madalhoonega ehitusega, samuti inseneriettevõtetega, kes teostavad katelde paigaldust ja müügijärgset teenindust. Majade soojusvarustussüsteemi integreeritavate katelde "kohe majja" müügi rakendamine võimaldab konkurentidest mööda minna ja edasimüüjate kaudu toodete müügist mööda minna. Seega saab kodumajapidamises kasutatavatele kateldele uue müügikanali.
2. Kodumajapidamiskatelde müük Interneti kaudu otse klientidele. See turustuskanal on viimasel ajal väga populaarne, sest. omab laia sihtrühma.
3. Kodumajapidamiskatelde platvormil on tulevikus võimalik arendada tööstuskatelde suunda, mida kasutatakse väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes ruumide kütmiseks.

Finantsstrateegia parandamiseks on ette nähtud järgmised meetmed:

1. Arendada uusi turustuskanaleid kaubandus- ja ahjuseadmete müügiks, pakkuda klientidele boonussoodustusi, mis võivad esile kutsuda pikaajalise ja vastastikku kasuliku partnerluse.
2. Sularahapuudujääkide kõrvaldamiseks tehke tootmisvajaduste materjalide ja komponentide tarnijatega koostööd 100% maksega pärast tarnimist ja faktooringut.

Jaemüügiseadmete uute müügikanalite arendamine läbi sisenemise DIY, HouseHold ja FMGG turusegmentidesse annab sellele suunale uue tõuke: tootevaliku laiendamine, tehnoloogiate arendamine ning müügi suurendamine ja kasumi suurendamine. Nendele turusegmentidele sisenemise edu määrab nende endi kasv: geograafia areng, kaupluste avamine, ruumi suurenemine, tootevaliku laienemine jne.

Koduküttekatelde müük tuleb teha koostöös väikeelamute arendajatega. Nüüd pööravad arendajad nõudlust järgides rohkem tähelepanu insenerisüsteemidele, mis arenevad energiasäästlike ja keskkonnasõbralike kütteseadmete kasutamise suunas.

Pädev ettepanek ja partnerluslepingud võimaldavad moodustada uus formaat koostööd ja seeläbi suurendada nõudlust katlaseadmete järele, mis toob kaasa ettevõtte kasumi kasvu.

Ostjate boonuste rakendamine eeldab teatud boonuste kogumist ostja kontole, sõltuvalt lepingutingimustest ja ettevõtte toodete tarnemahtudest. Boonuste kogunemine sõltub ka ostja tellimuste tasumise tingimustest ja see tuleb läbi viia järgmiste ligikaudsete skeemide kohaselt:

• 100% tellimuse ettemaks - igakuised boonused;
• 50% tellimuse ettemaks - kvartalipreemiad;
• 100% makse kohe pärast tarnimist - poolaasta boonused.

See skeem toob turunduse seisukohast kaasa positiivse heakskiidu, kui ostja valib ettevõtte kasuks tarnija, ning suurendab klientide arvu ja mainet. Rahalisest aspektist vaadatuna laekumiste arvu kasv ja kasumi kasv. 100% ettemaksuga tekivad kiireloomulised vahendid materjalide ja komponentide ostmiseks. Boonus on keskendunud pikaajalistele partnerlustele suurostjatega. Toodete lühiajaliste tarnete korral ei ole see skeem tõhus.

Kavandatavad tegevused loovad tingimused ettevõtte strateegiate väljatöötamiseks: maksimaalse võimaliku kasumi saamiseks, müügi suurendamiseks, klientide arvu suurendamiseks, turuosa suurendamiseks ja finantsprobleemide lahendamiseks.

Uuringu raames leiab kinnitust, et organisatsiooni arendamine peaks toimuma vastavalt strateegiatele, keskendudes samas olemasolevatele ressurssidele. Tänu sellele saab ettevõte konkurentsieelise toote loomisel, mis on turul nõutud ja toob ettevõttele kasumit.

Viited/viited

1. Afanasiev, M. P. Turundus: ettevõtte strateegia ja praktika / M. P. Afanasjev. – M.: Finstat, 2012. – 85 lk.
2. Demidov, A. V. Ettevõtete strateegiline konkurentsivõime ja uuenduste taseme hindamine / A. V. Demidov, G. A. Smirnova, M. N. Titova // Innovatsioonid. - 2013. - nr 2. - S. 102-106.
3. Endovitsky, D. A. Ressursile orienteeritud majandusanalüüs: teooria, metoodika, praktika / D. A. Endovitsky, N. P. Lyubushin, N. E. Babicheva // Majandusanalüüs: teooria ja praktika. - 2013. - nr 38. - Lk 2-8.
4. Lapõgin, Yu. N. Organisatsiooni strateegiline areng: õpik / Yu. N. Lapygin, D. Yu Lapygin, T. A. Lachinina; toim. Yu N. Lapygina. - 2. väljaanne - M: Knorus, 2016. - 284 lk.
5. Nazarkina V. A. Turismiorganisatsioonide arengustrateegiad / V. A. Nazarkina // Sotsiaal- ja kultuuriteenuste ning turismi kaasaegsed probleemid: rahvusvahelise teadus- ja praktilise konverentsi materjalid. - Habarovsk: Kaug-Ida Riikliku Transpordiülikooli kirjastus, 2008. - S. 93-96.
6. Nizhalskaya N.I. Kaubandusorganisatsiooni konkurentsivõime hindamise ja tagamise metoodilised alused: dis. …kann. majandust Teadused: 08.00.05: kaitstud 05.24.07: kinnitatud.
7. Ruus, J. Intellektuaalne kapital: juhtimispraktika: per. inglise keelest. / J. Ruus, S. Pike, L. Fernstrom; toim. VC. Dermanova – 3. väljaanne - Peterburi: Kõrgem Juhtimiskool, 2010. - 135 lk.
8. Sitnikova Ya. V. Majandussüsteemi riskitaluvus: teoreetiline aspekt. // Kaasaegne ühiskond, haridus ja teadus. Teadustööde kogumik rahvusvahelise teadus- ja praktilise konverentsi materjalide põhjal.-Novosibirsk, 2015. Lk 126-129.
9. Sitnikova Ya.V., Nadgrebelnaja V.S. Ettevõtte konkurentsivõime rahvusvahelisel turul ja kaasaegse majanduse väljakutsed.// Kaasaegne teadus: teoreetiline ja praktiline vaade. Rahvusvahelise teadus- ja praktilise konverentsi artiklite kogumik - Ufa, 2015. Lk 144-148.
10. Fleischer, K. Strateegiline ja konkurentsianalüüs. Konkurentsianalüüsi meetodid ja vahendid ettevõtluses. / K. Fleischer, B. Bensussan; toim. e. n., prof. I. M. Stepnova ja Yu. A. Kovaltšuk: – M.: Binom. Teadmiste labor, 2012. - 541 lk.

Viited inglise keeles/Viited sisse Inglise

1. Afanas'ev, M. P. Turundus: strategija i praktika firma / M. P. Afanas'ev. - M.: Finstat, 2012. - 85 lk.
2. Demidov, A. V. Strategicheskaja konkurentosposobnost’ predprijatij i ocenka urovnja novovvedenij / A. V. Demidov, G. A. Smirnova, M. N. Titova // Innovacii . - 2013. - nr 2. - Lk 102-106.
3. D. A. Endovickij, N. P. Ljubushin, N. Je. Babitševa // Jekonomicheskij analiz: teorija i praktika. - 2013. - nr 38. – Lk 2-8.
4. Lapõgin, Ju. N. Strategicheskoe razvitie organizacii: uchebnoe posobie / Ju. N. Lapõgin, D. Ju. Lapõgin, T. A. Lachinina; toimetanud Ju. N. Lapygina. – 2. trükk. - M: Knorus, 2016. - 284 lk.
5. Nazarkina V. A. Strategii razvitija organizacij sfery turizma / V. A. Nazarkina // Sovremennye problemy social’no-kul’turnogo servisa i turizma: Materialy mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. - Habarovsk: Izd-vo DVGUPS, 2008. - Lk 93-96.
6. Nizhal'skaja N.I. Metodicheskie osnovy ocenki i obespechenija konkurentosposobnosti torgovoj organizacii : dis. …. PhD majandusteaduses: 08.00.05: lõputöö kaitsmine 05.24.07: kinnitatud 01.25.08/Nizhal'skaja Natal'ja Ivanovna.- Novosibirsk, 2007.- 183lk.
7. Ruus, J. Intellektual'nyj kapital: praktika upravlenija : per. s ingl. / J. Ruus, S. Pajk, L. Fernstrjom; toimetanud V.K. Dermanova .– 3. trükk.– Sankt-Peterburg: Vysshaja shkola menedzhmenta, 2010. – 135 lk.
8. Sitnikova Ja. V. Riskoustojchivost'hozjajstvennoj sistemy: teoreetiline aspekt. // Sovremennoe obshhestvo, obrazovanie i nauka. Sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .-Novosibirsk, 2015. Lk 126-129.
9. Sitnikova Ja.V., Nadgrebel’naja V.S. Konkurentosposobnost' predprijatija na mezhdunarodnom rynke i vyzovy sovremennoj jekonomiki .// Sovremenna nauka: teoreticheskij i prakticheskij vzgljad. Sbornik statej Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .- Ufa, 2015. Lk 144-148.
10. Fljajsher, K. Strategicheskij i konkurentnyj analiz. Meetod i sredstva konkurentnogo analiza v biznese. / K. Fljajsher, B. Bensussan; toimetanudI. M. Stepnova, i Ju. A. Kovalchuk: – M.: Binom. Laboratorija znanij, 2012. - 541 lk.

Iga organisatsiooni ja eelkõige tootmisarengu strateegia peab tagama väliskeskkonnas avanevate võimaluste efektiivse rakendamise olemasolevate organisatsiooniressursside parimal kasutamisel. Organisatsiooni väliskeskkonnast lähtuvate võimaluste, aga ka reeglina ohtude tuvastamine toimub organisatsiooni väliskeskkonna analüüsimise käigus. Ettevõtte ressursside olemasolu ja vastavus keskkonnas tekkivatele võimalustele, mis on tema jaoks strateegiliselt olulised, tuleks kindlaks teha selle analüüsi käigus. sisekeskkond. Sellist lähenemist organisatsiooni arengustrateegia kujundamisel nimetati ressursikäsitluseks (joonis 4.1).

Ressursipõhise lähenemisviisi raames käsitletakse ettevõtet kui olemasolevate ressursside kogumit ja potentsiaalset võimet kasutada neid eesmärkide tõhusaks saavutamiseks. organisatsiooni arendamine.

Seega on vajalike organisatsiooniliste ressursside olemasolu arengustrateegia elluviimisel kohustuslik, kuid mitte piisav tingimus. On vajalik, et organisatsioonil oleks võimekus neid ratsionaalselt kasutada, s.t. organisatsioonilised võimed. Teatud lihtsustusastmega eeldame, et ettevõtte ressursid on tema tootmisvarad, ja võimed on rakendatud võime kasutada ressursse kommertstoodete (teenuste) loomisel. Organisatsiooni potentsiaali hindamine strateegilise juhtimise seisukohalt taandub selliste tootmissüsteemi elementide eraldamisele, mille kasutamine võimaldab saavutada selle strateegilisi eesmärke. Selles määratluses märksõna on sõna "võimalus", st. organisatsiooni strateegilised ressursid ei ole materiaalsed tootmisvahendid, tööobjektid või teatud töötajate kategooriad (tööjõud), vaid need võimalusi mis tekivad nende kasutamisel.

Seega on ettevõtte strateegilise arengu korraldamine seotud tema strateegiliste ressursside süsteemi arendamise ratsionaalse juhtimisega. Iga tootmissüsteemi (PS) strateegiliste ressursside loend sisaldab traditsiooniliselt:

1. Tehnilised ressursid(tootmisseadmete omadused, inventar, põhi- ja abimaterjalid jne);

2. Tehnoloogilised ressursid(tehnoloogiliste meetodite dünaamilisus, konkurentsivõimeliste ideede kättesaadavus, teaduslik eeltöö jne);

3. Inimressursid(töötajate kvalifikatsioon, demograafiline koosseis, kohanemisvõime organisatsiooni muutuvate eesmärkidega);

4. Ruumilised ressursid(tootmisruumide iseloom, ettevõtte territoorium, kommunikatsioonid, laienemisvõimalus jne);

5. Juhtimissüsteemi organisatsioonilise struktuuri ressursid(iseloom, tüüp, paindlikkus kontrollsüsteem, juhtimistoimingute läbimise kiirus jne);

6. Teabeallikad(organisatsiooni enda ja selle väliskeskkonna kohta saadaoleva teabe iseloom, saadava teabe laiendamise ja usaldusväärsuse parandamise võimalus jne);

7. Finantsilised vahendid(varade seis, likviidsus, krediidiliinide olemasolu jne).

Iga selline ressursitüüp kujutab endast võimaluste kogumit organisatsiooni strateegilise arengu eesmärkide saavutamiseks. See tähendab, et tema käsutuses on teatud tootmisvahendid (masinad, abiseadmed, tooraine, tööriistad ja inventar jne), personal (vastavate kategooriate töötajad, vastava kvalifikatsiooniga insenerid, teadlased jne), tööstusruumid teatud omaduste, teede, rajatiste ja muude ressurssidega suudab PS ühel või teisel määral rahuldada potentsiaalsete ostjate muutuvaid vajadusi, nõudeid ja nõudmisi.

Strateegiliste ressursside süsteemi efektiivne juhtimine on võimalik, kui ettevõttel on piisavalt kõrge strateegiline potentsiaal. Strateegilise potentsiaali põhielementide kohta määrab väliskeskkonna dünaamika, sisaldab:

PS võime makromajanduslikult analüüsida olukorda riigis ja välismaal;

Võimalus õigeaegselt tuvastada potentsiaalsete ostjate tegelikud vajadused, vajadused ja soovid;

Võimalus analüüsida majanduslikku olukorda kaupade ja teenuste turgudel, võimaldades teil tõhusalt, õigeaegselt ja tõhusalt täita tuvastatud vajadusi, vajadusi ja taotlusi;

Oskus analüüsida majanduslikku olukorda tootmistegurite turgudel (strateegiliste ressursside tsoonid), samuti analüüsida strateegiliste mõjurühmade tegevust;

Võime esitada konkurentsivõimelisi ideid kaubaturgudel nõutavate kaupade ja teenuste disaini, tehnoloogia ja tootmise korraldamise vallas;

Oskus rakendada konkurentsivõimelisi ideid kaupade ja teenuste tootmisel, turule viimisel, müügijärgse teeninduse korraldamisel;

PS välisest paindlikkusest tingitud võime tagada ettevõtte sõltumatus kaupade turutingimuste, tootmistegurite, finantsturgude muutustest;

Võimalus säilitada ettevõtte konkurentsieelis strateegiliste äritsoonide haldamise kaudu.

Ettevõtte strateegilise potentsiaali elementidele, määrab selle sisemised võimalused sisaldab:

Võimalus tagada PS-i sisemine paindlikkus, varustades tootmisprotsessi adaptiivsete tehnoloogiliste vahendite ja paindlike tehnosüsteemidega;

Võimalus tagada PS-i sisemine paindlikkus viljaka tehnoloogia kasutamise kaudu tootmises;

Oskus tagada PS sisemine paindlikkus läbi PS eesmärkide muutmiseks adekvaatse inimressursi kujundamise;

Oskus ellu viia arhitektuuri- ja planeeringulahendustes muudatusi, mis on adekvaatsed muutustele PS eesmärkides;

Võimalus tagada kaupade ja teenuste konkurentsivõime tase, mis on vajalik teenindatavates ja paljutõotavates turusegmentides juhtpositsiooni saavutamiseks;

Suutlikkus tagada kaupade ja teenuste väljastamine mahus, mis vastab nende potentsiaalsele nõudlusele vastavates turusegmentides, võttes arvesse ettevõtte konkurentsiseisundit ja kavandatavat turuosa;

Oskus tagada ettevõtte toimimise kõrge efektiivsus tänu ettevõtte investeerimisvõimaluste kõige ratsionaalsemale kasutamisele;

Oskus tagada ettevõtte tehnilise ja sotsiaalse arengu strateegilise programmi tõhus väljatöötamine ja elluviimine.

Loetletud tingimused ei pretendeeri täielikkusele. Neid tuleb iga konkreetse juhtumi puhul täiendada ja täpsustada. Meile aga tundub, et isegi see puudulik nimekiri oskustest ja võimetest, mis ettevõttel peaks olema, näitab, kui raske on ellujäämise, ettevõtte turul positsiooni säilitamise probleem.

Need tingimused võib kokku võtta omamoodi maatriksis, milles on realiseeritud PS ressursikontseptsioon (tabel 4.1). Nimetagem seda "ettevõtte strateegiliste ressursside maatriksiks". Maatriks ei iseloomusta mitte ainult ettevõtte hetkeseisu analüüsi hetkel, vaid võimaldab täpsustada ka suundi strateegiliste arengueesmärkide väljatöötamiseks. Maatriksi 3-9 veergudes saab esitada vastavaid verbaalseid tunnuseid, kuid võib kasutada ka erinevaid kvantitatiivseid näitajaid. See võimaldab kas kvalitatiivsel või kvantitatiivsel kujul hinnata nii ettevõtte olemasolevat kui ka strateegilist potentsiaali, mis on vajalik ellujäämiseks pikemas perspektiivis.

Tabel 4.1

Ettevõtte strateegiline ressursimaatriks

Kauba nr	Ettevõtte strateegilise potentsiaali komponendid	Ressursi nimi
Tehniline	Tehnoloogiline	Personal	Ruumiline	Organisatsiooniline struktuur juhtimine	Informatiivne	Rahaline
	To
	Võimalus realiseerida konkurentsivõimelisi ideid kaupade ja teenuste tootmisel, turule viimisel, müügijärgse teeninduse korraldamisel
	PS välisest paindlikkusest tingitud võime tagada ettevõtte sõltumatus kauba-, finants- ja tootmisteguriturgude konjunktuuri muutustest.
	Võimalus säilitada ettevõtte konkurentsivõimet strateegiliste äritsoonide haldamise kaudu
	Võimalus pakkuda PS-i sisemist paindlikkust, varustades tootmist tehnoloogiliste seadmete ja muude seadmetega kohandatavate vahenditega
	Võimalus pakkuda PS-ile sisemist paindlikkust, kasutades tootmises viljakat tehnoloogiat
	Võimalus tagada PS sisemine paindlikkus personalipotentsiaali eesmärkide adekvaatse muutuse kujundamise kaudu
	Oskus teostada arhitektuuri- ja planeeringulahendustes muudatusi, mis on adekvaatsed PS eesmärkide muutustele
	Võimalus tagada kaupade ja teenuste konkurentsivõime tase, mis on vajalik teenindatavates ja paljutõotavates turusegmentides juhtpositsiooni saavutamiseks
	Võimalus tagada kaupade ja teenuste väljastamine mahus, mis vastab nende potentsiaalsele nõudlusele vastavates turusegmentides, võttes arvesse ettevõtte konkurentsiseisundit ja kavandatavat turuosa
	Võimalus tagada ettevõtte toimimise kõrge efektiivsus tänu ettevõtte investeerimisvõimaluste kõige ratsionaalsemale kasutamisele
	Oskus tagada ettevõtte tehnilise ja sotsiaalse arengu strateegilise programmi efektiivne väljatöötamine ja elluviimine

Samal ajal on seda tüüpi kvalitatiivsete või kvantitatiivsete hinnangute jaoks vaja välja töötada võrdluskriteeriumid, mille alusel on võimalik määrata iga maatriksi rea jaoks ettevõtte teatud ressursside vastavust tema strateegilistele eesmärkidele. Üks lähenemisviis selliste hinnangute kujundamisel on saada organisatsiooni kõige olulisematele parameetritele võrdlevaid hinnanguid peamise konkurendi sarnaste parameetritega. Selle tulemusena on võimalik saada organisatsiooni nn strateegiline profiil (tabel 4.2).

Profiili koostamise meetod on põhimõtteliselt lihtne. Ekspertide poolt või kvantitatiivse analüüsi põhjal (mis on eelistatavam) ettevõtte positsioon hinnanguliste parameetrite valdkonnas, on hinnangud reeglina skoorimine. Sarnased hinnangud tuleks saada ka peamise konkurendi kohta. Loomulikult ei ole selliste hinnangute saamine lihtne ülesanne, kuid osa teabest on avalikult kättesaadav ja osa tuleks kujundada kogemuste, intuitsiooni ja individuaalsete teadmiste põhjal. Tegelikult räägime võrdlusuuringust. Kuigi viimane hõlmab vabatahtlikku koostööd ja teabevahetust kahe või enama partnerorganisatsiooni vahel. Hinnangud nii ettevõtte kui ka peamise konkurendi kohta tuleks koostada ühe skaala abil (näiteks vahemikus -1 kuni 0 kuni +1). Saadud hinnangud pannakse punktide kujul üles profiilimaatriksi vastavasse lahtrisse. Ühendades saadud punktid sirgjooneliste segmentidega, saame ettevõtte ja peamise konkurendi strateegilise profiili. Ehitamise tulemusena on visuaalne esitus organisatsioonisüsteemi tugevatest ja nõrkadest parameetritest konkurendi suhtes. Ettevõtte eeliste ja puuduste tundmine võimaldab õigeaegselt välja töötada meetmete süsteemi, et kasutada ära organisatsiooni tugevaid külgi ja neutraliseerida selle nõrkusi.

Tabel 4.2

Organisatsiooni suhtelise strateegilise profiili maatriks

Ei p.p.	Ettevõtte strateegilise potentsiaali komponendid	Tehnilised ressursid
Organisatsioon	Peamine konkurent
-1 0 +1	-1 0 +1
	Oskus makromajanduslikult analüüsida olukorda riigis ja välismaal
	Võimalus õigeaegselt tuvastada potentsiaalsete ostjate tegelikud vajadused, vajadused ja taotlused
	Võimalus analüüsida majanduslikku olukorda kaupade ja teenuste turgudel, mis võimaldab teil tõhusalt, õigeaegselt ja tõhusalt täita tuvastatud vajadusi, vajadusi ja taotlusi
	Võimalus analüüsida majanduslikku olukorda tootmistegurite turgudel, samuti To strateegiliste mõjugruppide tegevuse analüüs
	Võimalus esitada konkurentsivõimelisi ideid kaubaturgudel nõutud kaupade ja teenuste disaini, tehnoloogia ja tootmise korraldamise vallas

Saadud andmete analüüs võib välja näha selline (näitena vt tabel 4.2). Ettevõttel on väga kvaliteetsed tehnilised ressursid, mis tagavad kõrge võimekuse makromajanduslikuks analüüsiks, turu majandusolukorra analüüsiks, mis on kindlasti ka ettevõtte tugevused. Küll aga kaotab see konkurendi ees suutlikkuses õigeaegselt tuvastada tekkivaid turuvõimalusi, elanikkonna või sihtrühmade uusi vajadusi. Ettevõttel on teadus- ja arendustegevuses nõrk lüli, mis ei võimalda tal kiiresti realiseerida tekkivaid võimalusi uutes toodetes, mis vastavad potentsiaalsete klientide uutele vajadustele. Need on väga häirivad trendid, mida ettevõte peab kiiresti ja tõhusalt ümber pöörama, tugevdades oma teadus- ja arendusbaasi ning turundusosakonna tehnilist varustust.

Organisatsiooni ressursid moodustavad süsteemi, ainult ta suudab selle põhjal luua organisatsioonilist võimekust ja konkurentsieelist. Ei ole mõtet omada kulueelist vananenud toodete valmistamisel, turueelise loob ainult selle uuenduslikkus madalate kuludega.

Ressursipõhine lähenemine annab ettevõtte arengus suurema kindlustunde, sellise arengu fookus on nihkumas sisekeskkonnale. Selle põhjal võtsid strateegilise juhtimise valdkonna silmapaistvad teadlased Prahalad ja Hamel kasutusele ja kasutasid juhtimispraktikas edukalt sellist mõistet nagu “organisatsiooni võtmepädevused”. Organisatsiooni põhipädevusi iseloomustab see, et nad panustavad märkimisväärne panus toote kasutusväärtuse või selle loomise efektiivsuse kujunemisel ning on ka unikaalsusest tulenevalt potentsiaalseks aluseks ettevõtte konkurentsieelise omandamiseks. Nende teadlaste pakutud ressursipõhise lähenemisviisi tõlgenduse olemus seisneb selles, et ettevõte peab tuvastama ja juhtima oma põhipädevuste arendamist ning otsima turge nende parimaks kasutamiseks. Nad toetavad oma järeldusi rea näidetega tuntud ettevõtete arengu ajaloost, näiteks Sony ja RCA strateegiad Koduelektroonika. Mõlemad ettevõtted hõivasid riiklikul turul vähetähtsaid positsioone ja püüdsid oma uuenduslikke tooteid reklaamida ilma suurema eduta. RCA tutvustas videoplaatide süsteemi ja Sony videosalvestussüsteemi. Mõlemad ettevõtted ebaõnnestusid nende toodetega. Erinevalt RCA-st, mis lahkus järk-järgult olmeelektroonika turult (hiljem võttis ettevõtte üle GE ja müüdi edasi Prantsuse ettevõttele Thomson), jätkas Sony oma põhivõimaluste arendamist, mis lõpuks viis edukate toodeteni – alates videost. ja digikaamerad, mängukonsoolidele "PlayStation" ning muutis selle sellel turul liidriks.

Selline lähenemine ettevõtte arengustrateegia kujundamisele, nagu näitab organisatsiooni praktika, on seda vastuvõetavam, seda kõrgem on ettevõtte väliskeskkonna dünaamika. Just dünaamiliselt kasvavates tööstusharudes tegutsevate edukate organisatsioonide ainulaadsed tehnoloogilised võimed annavad neile turul jätkusuutliku konkurentsieelise. Küll aga on ilmselge, et tehnoloogiad, nende abil valmistatud ettevõtte tooted ja nende toodetega rahuldatud vajadused, läbides nende elutsükli, vananevad ja tuleb välja vahetada. Sellest järeldub ilmselge järeldus, et nii tooted ja tehnoloogiad kui ka nendega seotud personali kvalifikatsioon, s.o. tuleb arendada organisatsiooni põhipädevusi. Selline areng on reeglina evolutsiooniline. Näitena võib tuua ettevõtte Medtronics arenguloo, mis, olles välja selgitanud ja arendanud oma pädevusi meditsiiniseadmete loomisel, on jõudnud elementaarsete füsioteraapiaseadmete remondist kaasaegse südamestimulaatori tootmiseni, mis on implanteeritud nahk. Nagu näitab maailma juhtivate ettevõtete arengukogemus, on juba organisatsiooni arendamise alguses vajalik osa kasumist (10-20%) reinvesteerida oma võtmepädevuste süvendamiseks ja nende baasil uute tegevusvaldkondade loomiseks. See on konkurentsieelise olemasolu, mis põhineb atraktiivses tööstusharus asuva organisatsiooni põhipädevustel, mis võimaldab teenida majandusharu keskmisest suuremat kasumit. Ressursipõhise lähenemise aluseks organisatsiooni arengustrateegia kujundamisel on iga ettevõtte unikaalsuse säte, tema võime kasutada oma erinevusi konkurentsieelise saavutamiseks. Selline unikaalsus tekitab konkurentidele tõsiseid (mõnikord ületamatuid) raskusi nende kopeerimisel, kuna organisatsioonis ajalooliselt välja kujunenud ressursside kombinatsioon, sellele vastav organisatsioonikultuur on suure tõenäosusega ainulaadne.

Nagu eespool märgitud, kujunevad organisatsiooni võimed ainult olemasolevate ressursside süstemaatilise kasutamise alusel. Patsiendile kliinikus osutatava arstiabi tulemuslikkus on suhteliselt madalam, kui kliinikus puudub vajalik infrastruktuur: röntgenlabor, mikrobioloogialabor, füsioteraapia seadmed, noorem abi. meditsiinipersonal jne. Organisatsioonilise võime "inimest ravida" praktikas rakendamine hõlmab kõigi nende ressursside koordineeritud kasutamist. Seega hõlmab organisatsiooniline võime kõigi ettevõtte strateegiliste ressursside koosmõju korraldamist, mis moodustavad tema konkurentsieelise turul.

Reeglina tuvastatakse ettevõtte organisatsioonilised võimalused kahe lähenemisviisi abil: võime funktsionaalne seotus või selle koht väärtusahelas.

Esimene lähenemisviis seob ettevõtte võimalused funktsionaalsete tegevusvaldkondadega. Näiteks teadus- ja arendustegevuses on see organisatsiooni võime tulla välja uuenduslike ideedega, uurida ja arendada uut toodet, uut tehnoloogiat, vähendada arendusaega jne. Tootmise valdkonnas - võime alandada tootmiskulusid nii põhi- kui ka abitootmisprotsesside ratsionaliseerimise kaudu, võime vähendada tootmistsükli kestust, võime tõsta tööviljakust, kohandada tootmissüsteemi kiiresti muutustega. väliskeskkond jne.

Teine lähenemisviis on oma olemuselt üldisem ja on seotud ettevõtte võimekuse tuvastamisega tegevuste kaupa väärtusahelas. M. Porter tõstis esile põhilised tegevused, mis on seotud sisendite muutmisega kommertstoodeteks (sisendlogistika, tootmistoimingud, logistika protsessi väljundis, turundus ja müük, klienditeenindus) ja abistav peamist tagavad tegevused (ettevõtte infrastruktuur, personalijuhtimine, tehnoloogia ja nende arendamine, logistika). Ettevõtte integreeritud võimeid saab analüüsida elementide kaupa. Selline analüüs võimaldab tuvastada võimete nõrgad elemendid ja töötada välja strateegiad nende tugevdamiseks.

Ettevõtte võimalused võib jagada kahte põhimõtteliselt erinevasse rühma – võimed as rutiin Ja spetsialiseerunud organisatoorsetesse võimetesse integreeritud võimed.

TO rutiinsed võimed viidata "regulaarsetele ja prognoositavatele käitumismustritele, mis on inimeste kooskõlastatud tegevuste teatud jada". Organisatsiooni varem kehtestatud töökorraldus rakendab rutiinsete võimete süsteemi. See järjekord on sarnane üksikisiku oskustega. Rutiinide rakendamine on kõigi organisatsiooni liikmete kaudsete teadmiste ja vastastikuse mõistmise tasemel. Rutiinide säästvaks kasutamiseks tuleb neid aga kogu aeg rakendada. Rutiinide mittekasutamine toob kaasa nende kadumise. Nii et pärast seda, kui konveier 1998. aastal KAMAZis peatus, polnud seda lihtne uuesti käivitada, keegi ei teadnud, kuidas seda teha.

Ettevõtte terviklik võime, mis moodustab selle konkurentsieelise, on keeruline ja seda saab kirjeldada järjestikku spetsiifilised võimed määratletud kas nende funktsionaalse kuuluvuse või väärtusahela etapi järgi. Igal juhul on näiteks masina valmistamise oskus seotud oskusega hankida vajalikke sisendressursse, organiseerimisoskusega tootmisprotsess, võimalus seda turul reklaamida jne. Kõik need võimed (loetelu pole kaugeltki täielik) on konkreetne võime, mille eesmärk on konkreetse probleemi lahendamine. Nende võimete süsteemne kombinatsioon moodustab kõrge hierarhia taseme tervikliku võime, millel on oluline mõju ettevõtte konkurentsivõimele. Ja kuigi teoreetiliselt tundub tervikliku võime kujunemise probleemi lahendamine triviaalne, siis praktikas on selle lahendust väga raske rakendada. Näiteks uue toote väljatöötamine nõuab erinevate spetsiifiliste teadmiste, oskuste ja võimete integreerimist. Nende ühendamine terviklikuks võimeks toimub mitmekülgsetest spetsialistidest koosneva funktsionaalse meeskonna moodustamise kaudu. Sellise meeskonna tõhusa toimimise korraldamine osutub aga väga keeruliseks ülesandeks. Ilmselt on sellega seletatav tõsiasi, et seni on vähestel inimestel õnnestunud edestada Jaapani tööstuskorporatsioone, kes on selliste ühenduste töö koordineerimisel kõrgeimale tasemele jõudnud. Toyota, Sony, Canon, kes on moodustanud süsteemid ristfunktsionaalsete meeskondade tegevuse koordineerimiseks, demonstreerivad lühimat arendustsüklit ja uue toote turule toomist.

Strateegilisest vaatenurgast on inimressurss organisatsiooni kõige olulisem ressurss. Inimressursi all mõistetakse inimese võimet kasutada oma kvalifikatsiooni, teadmisi, oskusi, intelligentsust juhtimisotsuste tegemiseks, vajaliku kvaliteedi, ulatuse ja mahuga tootmis- ja äritegevuste tegemiseks. See ressurss, nagu kõik teisedki, peab vastama organisatsiooni arengueesmärkidele, vastuvõetud strateegiatele ja põhipädevustele. Selle tõhus rakendamine on võimalik ainult ettevõtte kontekstis, s.o. täielikult kooskõlas organisatsioonis aktsepteeritud väärtuste ja traditsioonidega, s.o. selle kultuur, mis määrab ettevõtte juhtimise viisi.

Kaasaegsetes tingimustes muutub ettevõtte immateriaalne vara turul konkurentsieelise kujunemisel üha olulisemaks. Immateriaalsed ressursid mõjutavad sageli ettevõtte varade koguväärtust rohkem kui materiaalsed. Kahjuks on immateriaalne vara halvasti kajastatud aruandlusdokumentatsioon ettevõtetele. Just sel põhjusel on ettevõtte bilansilises väärtuses ja turuhinnas väga oluline erinevus (vt tabel 4.3).

Ettevõtte immateriaalse vara hulka kuuluvad sellised ressursid nagu kõrgtehnoloogia kättesaadavus, patendid ja oskusteave, tunnustatud kaubamärk või kaubamärk ja nii edasi.

Tabel 4.3

Suhe turuväärtus aktsiad teatud varade bilansilise väärtuseni suurkorporatsioonid

Nr p / lk	Ettevõtte nimi	Aktsiate turuväärtuse ja varade bilansilise väärtuse suhe	Tööstus	Kodumaa
	Accenture	27,6	Konsulteerimine	USA
	Gillette	17,9	Kehahooldus	USA
	Delli arvuti	15,9	Arvutid	USA
	Oraakel	12,2	Tarkvara	USA
	SAP	10,1	Tarkvara	Saksamaa
	Pfizer	9,9	Ravimid	USA
	Coca Cola	9,3	Karastusjoogid	USA
	Pepsico	8,0	Karastusjoogid	USA
	Medtronic	7,9	Meditsiiniseadmed	USA
	Procter & Gamble	7,8	Tarbekaubad	USA

Viimastel aastatel on märkimisväärset tähelepanu pööratud suurtele ja suurimad ettevõtted mille eesmärk on kaubamärgi ülesehitamine ja tugevdamine. Selle väärtuse (või brändikapitali) saab arvutada, korrutades hinnalisa, mida kaubamärgiga toote tarbija on nõus maksma nende toodete aastamüügiga. Mõne kaubamärgi väärtus on esitatud tabelis. 4.4.

Tabel 4.4

Maailma juhtivate ettevõtete kaubamärkide hind

Ettevõte nagu Harley-Davidson, mis toodab vananenud mootorrattaid, kuid on suutnud luua "tugeva" kaubamärgi, müüb oma tooteid 40% rohkem kui sarnased mudelid ning selle nime kasutatakse litsentside alusel rõivaste, sigarettide valmistamisel. , kruusid jne.

Kõrge innovatsioonipotentsiaaliga ettevõtted arendavad patendiportfelli haldust, mille eesmärk on maksimeerida litsentsitulu. Selliste ettevõtete hulka kuuluvad Texas Instruments, Qualcomm (juhtmevaba telefoniside), Unisystem (digitaalse teabe pakkimine LZW-vormingus).

Seega:

Organisatsioon peaks selgelt määratlema olemasolevad ressursid;

Organisatsioon peab selgelt identifitseerima olemasolevate ressursside vastavusse viimise konkurentsi eduteguritega;

Organisatsioon peab arendama oma ressursse ja oskust neid efektiivselt kasutada.

Kõigi kolme ettevõtte ressursside ja võimalustega juhtimise komponendi puhul on oluline osata hinnata nende potentsiaalset kasumlikkust.

Nagu on märgitud, sõltub kasum, mida ettevõte saab oma ressursse ja võimeid kasutades teenida, kolmest peamisest tegurist:

Võimetus saavutada konkurentsieelist;

Suutlikkus säilitada jätkusuutlik konkurentsieelis;

Võime saavutada konkurentsieelise kujundatud tulemusi.

Iga tegur on keeruline ja sõltub teatud ressursi omaduste loendist (vt joonis 4.2).

To luua konkurentsieelist olemasoleva ressursi või võime põhjal on vajalikud kaks tingimust: ressursi ainulaadsus ja selle seos peamiste eduteguritega. Tööstuses kergesti kättesaadav standardressurss ei suuda tõenäoliselt luua ettevõttele jätkusuutlikku konkurentsieelist, kuna see on konkurentidele kättesaadav. Ainult raskesti ligipääsetav ainulaadne ressursil on potentsiaali konkurentsieelise kujunemiseks ja suhteliselt pikaajaliseks säilitamiseks. Sel juhul peab ressurss või võime olema seos peamiste eduteguritega. Pole mõtet omada haiglas metallilõikamisseadmete parki, sest. seda potentsiaali ei saa kasutada põhiteenuse – elanikkonna arstiabi – kvaliteedi parandamiseks. Ja vastupidi, diagnostikaseadmete kättesaadavus võib potentsiaalselt kaasa tuua patsiendi ravi kvaliteedi tõusu ja luua kliinikule konkurentsieelise seda tüüpi teenuste turul. Seega peaksid ressursid ja võimed aitama organisatsioonil luua väärtust oma turustatavate toodete või teenuste tarbijatele, s.t. vastama ühele või mitmele tööstuse edutegurile.

Varustama jätkusuutlik konkurentsieelis olemasoleva ressursi või võimekuse alusel peavad olema täidetud kolm tingimust: ressursi olemasolu kestus, selle ülekandmise võimalus, taastootmise võimalus.

Mida pikem on ettevõtte strateegilise ressursi elutsükkel, seda kauem "töötab" see konkurentsieelise kujundamisel ja säilitamisel. Kuid aja jooksul selle väärtus väheneb ja see juhtub, mida kiiremini, seda dünaamilisemalt tööstus areneb. Eastman Kodaki võtmeressursi, kvaliteetse fotofilmi tootmise võime elutsükkel on digikaamerate ja videokaamerate turule toomisega lõppfaasis. Aja jooksul tugevdatakse ainult ühte ressurssi - see on ettevõtte kaubamärk. Mida kauem see eksisteerib, seda kõrgem on reeglina tema maine ja tuntus turul.

Mida lihtsam on ettevõtte konkurentsivõimet tagavat ressurssi konkurendi poolt kopeerida, sealhulgas turult omandada, seda väiksem on selle väärtus konkurentsieelise säilitamiseks. Arengustrateegia simuleerimiseks ressursi soetamise võimaluse määrab ressursi mobiilsus. Mida suurem on selle liikuvus, seda halvem on tema konkurentsivõime kaitsefunktsioon. Ressursi liikuvus väheneb, kui:

Ressursil on geograafiline liikumatus (soolakaevandused Poolas, mida kasutatakse kopsuhaiguste raviks), ressursi suured mõõtmed (teatud tüüpi metallitöötlemisseadmed);

Ressursi omaduste kohta teabe salastatus, mis suurendab selle kasumlikkuse ebaõige hindamise ohtu omandamisel;

Ressursside vastastikune täiendavus (st nende täiendavus), mis näitab, et ressurss toimib tõhusalt koos teiste ressurssidega. Selle ressursi eemaldamine organisatsioonilisest kontekstist toob kaasa selle ressursi väärtuse järsu languse.

Organisatsioonivõimed on vähese liikuvusega, kuna need on oma olemuselt keerulised, keerulised, täiendavad.

Ressursi või võime replitseeritavus on võime seda kopeerida uutes keskkondades, uutes toodetes või geograafilistes piirkondades. Kiirtoidutehnoloogia juurutamise võime kordamine paljudes restoranides üle maailma on andnud McDonaldsi restoranisüsteemile ülemaailmse konkurentsieelise. Selline reprodutseerimine nõuab kogutud teadmiste süstematiseerimist, standardsete protsessioperatsioonide selget struktureerimist, mille tegi Ray Kroc, kes ostis kiirtoidutehnoloogia idee vendadelt McDonaldidelt.

Kui ressursil või võimel on selgelt määratletud omadused, siis on konkureerivatel ettevõtetel seda suhteliselt lihtne taastoota. Nagu juba mainitud, on raske reprodutseerida organisatsioonilisi võimeid, mis põhinevad halvasti tuvastatavatel organisatsioonilistel rutiinidel. Kui rutiinsed protseduurid töötatakse välja “tegemise teel õppimise” põhimõttel ning teadmised, millel need põhinevad, jäävad justkui “kulisside taha”, on kaudsed ja hajutatud, siis on konkurendil väga raske. sellist võimet taastoota.

Konkurentsieelise tulemuste määramiseks ettevõte peab tagama, et on täidetud järgmised kolm tingimust: - määratlema ressursside ja võimete omamise piirid, tagama tugeva turujõud ettevõte seoses ressursside ja võimetega, fikseerida teadmised ressursi või võime osalemisest ettevõtte konkurentsieelise kujunemises.

Organisatsioonis on mõnikord keeruline eristada ressursi või võime omandiõigust töötajale kuuluva inimkapitali ja ettevõtte oskusteabe vahel. Juhul, kui põhimõju konkurentsieelise kujunemisel kujuneb tänu töötaja teadmistele, oskustele, kutseoskustele, läheb ressursi või võime omandiõigus üle töötajale. Kui oskusteave, oluline osa rakendatavatest individuaalsetest oskustest ja teadmistest sisaldub rakendatavas organisatsioonis, siis seda suurem on konkurentsieelise kujunemise edukuse sõltuvus ettevõtte süsteemid ja maine, seda väiksem on sõltuvus konkreetsest töötajast ning ressursi või võime omandiõigus kolib organisatsiooni.

Juhtimise tulemuslikkuse mõõtmine ja hindamine on vajalik kõikidele organisatsioonidele, kuna see võimaldab aktiivselt mõjutada nende hetkeseisu ja arengutrende, määrata muutuste suurust ja suunda, selgitada välja olulisemad kasvufaktorid, jälgida ja korrigeerida juhimata protsesse, teha otsuseid. muudatuste kohta ja prognoosida nende mõju põhiparameetritele, samuti kavandada organisatsiooni ja selle osakondade edasist täiustamist.

Organisatsiooni juhtimise efektiivsuse mõõtmiseks on mitmeid lähenemisviise, need on situatsioonipõhised lähenemised tulemuslikkuse mõõtmiseks (contingency effectivity approaches), mis lähtuvad sellest, millist osa oma organisatsiooni juhid peavad sobivate mõõtmiste läbiviimisel kõige olulisemaks.

Juhtimise tõhususe mõõtmise situatsioonipõhised lähenemisviisid hõlmavad: a) traditsioonilisi lähenemisviise; b) aktsionäride hoiakud.

Osana traditsioonilisi lähenemisviise Eraldi on tavaks välja tuua: siht-, ressursi- ja sisemiste protsesside lähenemine.

Sihipärane lähenemine (eesmärgilähenemine) juhtimise efektiivsuse mõõtmine on seotud väljundandmetega, kuna hinnatakse, kuidas organisatsioon saavutab oma eesmärgid väljundi soovitud seisu osas.

Eesmärgipõhine lähenemine tulemuslikkuse mõõtmisele on organisatsiooni eesmärkide tuvastamine ja hindamine, kui hästi organisatsioon neid eesmärke saavutab. Eesmärgi lähenemine mõõdab, kui lähedal on organisatsioon nende eesmärkide saavutamisele.

Tulemusnäitajad on üles ehitatud eelkõige tegevuseesmärkidele, mis on produktiivsemad (peegeldavad, mida organisatsioon tegelikult teeb) kui pikaajalistel eesmärkidel põhinevad näitajad, kuna need on pigem abstraktsed ja raskesti mõõdetavad.

Praktikas on organisatsioonidel palju eesmärke (kasumlikkus (kasumlikkus), kasv, turuosa, sotsiaalne vastutus, töötajate heaolu, kaupade ja teenuste kvaliteet, teadus- ja arendustegevus, kuluefektiivsus, finantsstabiilsus, keskkonnasõbralikkus jne), mida ei saa lihtsalt saavutada. saavutatakse samaaegselt, nii et need moodustavad organisatsiooni soovitud tulemuste kogumi.

Ettevõtlusorganisatsioonides kasutatakse sageli eesmärgipõhist lähenemist, kuna tulemuseesmärgid on tavaliselt mõõdetavad. Kaubandusettevõtted hindavad tavaliselt oma tööd kasumlikkuse, kasvu, turuosa või investeeringutasuvuse alusel.

ressursside lähenemisviis (ressursipõhine lähenemine): efektiivsuse määrab juhtimisprotsessi alguse jälgimine ja organisatsiooni võimekuse hindamine edukaks toimimiseks vajalike ressursside efektiivseks hankimiseks.

Seega ressursikäsitluse puhul arvestatakse ja hinnatakse organisatsiooni juhtimissüsteemi "sisendit", kuna eeldatakse, et efektiivseks toimimiseks peab organisatsioon suutma ammutada ja hallata väärtuslikke ressursse. Ressursikäsitluse seisukohalt defineeritakse organisatsiooni efektiivsust kui selle absoluutset või suhtelist võimet haruldasi ja väärtuslikke ressursse ammutada, neid edukalt integreerida ja hallata.

Laiemas mõttes hõlmavad tulemusnäitajad vastavalt ressursipõhisele lähenemisviisile järgmisi tunnuseid:

• - ostupositsioon - organisatsiooni võime ammutada keskkonnast haruldasi ja väärtuslikke ressursse, sealhulgas rahalisi ressursse, toorainet, inimressursse, teadmisi ja tehnoloogiat;
• - organisatsioonis otsuste langetajate oskus näha ja õigesti tõlgendada keskkonna omadusi;
• - juhtide oskus kasutada materiaalseid (näiteks toorainevarud, inimesed) ja mittemateriaalseid (näiteks teadmised, ettevõtte kultuur) ressursse organisatsiooni igapäevategevuses parimate tulemuste saavutamiseks;
• – organisatsiooni võime reageerida keskkonnamuutustele.

Ressursipõhist lähenemist kasutatakse siis, kui muid juhtimise tulemuslikkuse hindamise lähenemisviise ei saa rakendada vajaliku arvu näitajate puudumise tõttu (mittetulundus- ja ühiskondlikel organisatsioonidel võib olla keeruline mõõta eesmärkide saavutamise taset või sisemist efektiivsust ).

Ressursipõhisel lähenemisel on vaieldamatud eelised, kui teised tõhususe mõõtmise meetodid ei ole kättesaadavad, kuid sellel on ka vaieldamatu puudus: see ei võta arvesse organisatsiooni tegevuse ja tarbijate vajaduste vahelist seost.

Seega on ressursipõhine lähenemine kõige väärtuslikum siis, kui eesmärkide saavutamise indikaatoreid on raske hankida ja mõõta (s.t. juhtimise efektiivsuse hindamisel ja mõõtmisel on võimatu rakendada sihtlähenemist).

Siseprotsessi lähenemisviis (siseprotsessi lähenemine): efektiivsust hinnatakse lähtuvalt organisatsiooni sisemisest tegevusest ja selle efektiivsusest (efektiivsusest).

Sisemiste protsesside käsitluses hinnatakse efektiivsust tootmiskorralduse järjepidevuse, ratsionaalsuse, sünkroonsuse ja ökonoomsuse seisukohalt. Selle lähenemisviisi tõhususe oluline element on see, kuidas organisatsioon oma ressursse ja võimalusi kasutab ning kuidas see kajastub majanduses.

Juhtimise peamised tulemusnäitajad sisemiste protsesside lähenemisviisi seisukohast:

• - ettevõttekultuuri, sh sotsiaalpsühholoogilise kliima hindamine;
• - vastastikust abistamist, grupilojaalsust ja tööd ühtse meeskonnana;
• - töötajate ja juhtkonna vastastikune usaldus ja suhtlus;
• - juhtimisotsuste tegemise meetodid selles organisatsioonis;
• - horisontaalse ja vertikaalse kommunikatsiooni korraldamine;
• - juhtide töötasu;
• - organisatsiooni osakondade suhtlemine.

Siseprotsessi lähenemine on oluline, sest ressursside tõhus kasutamine ja organisatsiooni ühtne sisemine toimimine on juhtimise üldise efektiivsuse üks pool. Sellel lähenemisel on ka omad miinused: see ei võta arvesse väljundi üldtulemust ja organisatsiooni suhet väliskeskkonnaga. Ainult sisemiste protsesside lähenemisviisi kasutamine ei anna täielikku pilti juhtimise efektiivsusest.

Lähenemisviisid juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks aktsionäride seisukohast on järgmised.

Aktsionäri lähenemine (huvigruppide lähenemine), mida mõnikord nimetatakse ka huvitatud osapoolte lähenemiseks (valijalähenemine), põhineb väitel, et iga organisatsiooni jaoks on palju inimrühmi, kes on selle tegevuse tulemustest omal moel huvitatud. Sellise juhtimise tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise lähenemisviisi puhul on peamine tulemusnäitaja nende huvitatud rühmade rahulolu.

Aktsionäri lähenemisviisis koondatakse organisatsiooni tegevuse erinevad aspektid, nihutades fookuse organisatsioonilt endalt nendele, kes on selle töö vastu huvi tundnud. Aktsionär (huvirühm) on antud juhul mis tahes isikute rühm organisatsiooni sees või väljaspool seda, kes on huvitatud organisatsiooni tulemustest. Selle lähenemisviisi kohaselt on ettevõtte laenuandjad, tarnijad, töötajad ja omanikud aktsionärid. Igal aktsionäril on oma kriteeriumid organisatsiooni efektiivsuse hindamiseks, kuna nende suhtumine organisatsiooni ja huvid on erinevad. Otsustamaks, kas organisatsioon toimib hästi, tuleb seda vaadelda iga sidusrühma vaatenurgast.

Juhtimise tulemuslikkuse hindamine aktsionäride käsitluses on rakendatud VBM (Value Based Management) kontseptsioonis - nn väärtuspõhise juhtimise kontseptsioonis, mis soodustab Kompleksne lähenemine organisatsiooni juhtimisele, mille eesmärk on tõsta ettevõtte väärtust omanike (aktsionäride) jaoks. Väärtustele orienteeritud juhtimise põhiprintsiip on strateegiliste ja operatiivsete otsuste kvalitatiivne täiustamine hierarhia kõigil tasanditel, koondades kõigi otsustajate jõupingutused peamistele kuluteguritele.

Aktsionäride lähenemisviisi eeliseks juhtimise tõhususe hindamisel on see, et see lähenemisviis võimaldab teil määrata juhtimise üldise efektiivsuse, kuna efektiivsuse mõiste on siin laiem kui traditsiooniliste meetodite puhul (sihtpõhine lähenemine, ressursi lähenemisviis, sisemiste protsesside lähenemisviis), ja et see lähenemisviis võtab arvesse nii keskkonna- kui ka organisatsioonisiseseid tegureid. Lisaks arvestab aktsionäride lähenemine ühiskonna jaoks olulise ettevõtte sotsiaalse vastutuse (CSR) faktoriga, mida ei mõõdeta formaalselt pi-ga siht-, ressursi- ega sisemiste protsesside käsitluses.

Seoses kasvava arusaamaga, et tootlus on keeruline, mitmemõõtmeline mõiste, mida ei saa hinnata ühel viisil, muutub aktsionäride lähenemine üha nõudlikumaks.

Personalijuhtimissüsteem on alamsüsteem organisatsiooni juhtimissüsteemis, mistõttu ühelt poolt peavad personalijuhtimissüsteemi eesmärgid olema seotud toimimise eesmärkidega ja. organisatsiooni arendamine; teisalt peaksid personalijuhtimissüsteemi eesmärgid olema seotud organisatsiooni töötajate vajadustega.

Eesmärkide sidumise protsess personalijuhtimissüsteemis on nii keeruline, et nõuab strateegilist lähenemist, kontrollitud personalipoliitika kaasamist personalijuhtimissüsteemi.

Poliitika üldiselt on põhireeglid ja põhimõtted, mis määravad konkreetsed tegevused.

Personalipoliitika on organisatsioonis personaliga suhteid reguleerivad põhireeglid ja põhimõtted, mis on loogiline ja loomulik jätk organisatsiooni tootmis-, turundus-, investeerimis- ja muudele poliitikatele.

Kuni viimase ajani valitses personali suhtumine tootmiskuludesse ja kulusid, nagu teate, tuleb minimeerida. Sellest lähtuvalt vähendati ka personalijuhtimise funktsioone. Viimasel ajal on levinud arusaam, et personal on väärtuslik ressurss, organisatsiooni rikkuse, kapitali allikas ja seda tuleb suurendada, sellesse tuleb investeerida, et saada lisaväärtust. Lähenemine personalile kui ressursile tähendab:

• 1) selle personaliseerimine ja individuaalne lähenemine kõigile töötajatele, mis viiakse läbi organisatsiooni ja töötaja huvide kombineerimise piires (huvide lahknemise korral aktiveeritakse isikut stimuleerivad ja motiveerivad mõjuhoovad, et siduma oma tegevust organisatsiooni huvidega);
• 2) kvalifitseeritud ja kõrgelt kvalifitseeritud personali nappuse probleemi teadvustamine, mis toob kaasa spetsiifilise võitluse teadmiste, oskuste, võimete pärast tööturul;
• 3) üleminek inimressurssidele tähendab kõrvalekaldumist personali kui kingikapitali mõistest, mille arendamine ei nõua juhtkonnalt rahalisi, tööjõu-, korraldus-, aja- ega muid kulutusi.

Inimressursi kontseptsioon tunnistab vajadust investeerida nende moodustamisse, kasutamisse ja arendamisse, lähtudes majanduslikust otstarbekusest. Investeerimise eesmärk on meelitada ligi paremat kvaliteeti professionaalselt töötajaid, nende koolitamist ja kõrge töövõimega seisundis hoidmist, tingimuste loomist nende loominguliseks ja professionaalne areng, millega kaasneb vajadus organisatsiooni liikmete teadmiste, oskuste, võimete täielikumaks kasutamiseks. Siit on muutumas ka personaliga töötamise aktsendid, eelkõige püütakse arendada ja paljastada töötaja “varjatud” võimeid.

Kirjanduses eristatakse järgmisi personalijuhtimise mõisteid:

• 1. Tööjõuressursside kasutamine (tööjõuressursside kasutamine) alates 19. sajandi lõpust. kuni 60ndateni. 20. sajandil Tootmises oleva inimese asemel arvestati vaid tema funktsiooni – tööjõudu, mõõdetuna tööaja kulu ja töötasuga. Läänes kajastus see kontseptsioon marksismis ja taylorismis ning NSV Liidus riigipoolses tööjõu ekspluateerimises.
• 2. Personalijuhtimine. teaduslik alus See 30. aastatest kujunenud kontseptsioon oli bürokraatlike organisatsioonide teooria, kus inimest käsitleti formaalse rolli – ametikoha – kaudu ja juhtimine toimus haldusmehhanismide (põhimõtted, meetodid, volitused, funktsioonid) kaudu.
• 3. Personalijuhtimine. Inimest hakati pidama mitte positsiooniks (struktuuri elemendiks), vaid taastumatuks ressursiks - sotsiaalse organisatsiooni elemendiks kolme põhikomponendi ühtsuses ( tööfunktsioon, sotsiaalsed suhted, töötaja seisund). Venemaa praktikas on seda mõistet kasutatud fragmentaarselt üle 30 aasta ja perestroika aastatel sai see laialt levinud “inimfaktori aktiviseerimisel”.
• 4. Inimese juhtimine. Selle kontseptsiooni kohaselt on inimene organisatsiooni põhisubjekt ja eriline juhtimisobjekt, mida ei saa käsitleda kui "ressurssi". Inimese soovidest ja võimetest lähtuvalt tuleks üles ehitada organisatsiooni strateegia ja struktuur. Selle kontseptsiooni asutajad on Jaapani juhtimise juhid K. Matsushita, A. Morita. See on aga tihedalt seotud vene filosoofide loodud isiksuse igakülgse arengu kontseptsiooniga.